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Durante las siguientes páginas encontrará componentes teóricos, y empíricos que a través de razonamientos permiten determinar a la capacitación como una herramienta de gestión que aumenta la Productividad-desempeño-en los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil. El presente trabajo se basa en el supuesto que es fundamental, desarrollar un conocimiento teórico sobre la capacitación, si lo que se pretende es que ésta aumente la productividad en los empleados.
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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS EMPLEADOS DE LA
UNIDAD DE EMERGENCIAS 9-1-1 SERVICIO DE AMBULANCIAS
DE LA POLICÍA NACIONAL CIVIL, SAN SALVADOR 2010 – 2011.
TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRESENTADO POR:
ALFREDO ALEXANDER MORALES RIVAS FRANCISCO ANTONIO RAMÍREZ MEJÍA
ASESOR: PROFESOR Y LICENCIADO
CARLOS ALFREDO HERNÁNDEZ RAMÍREZ
SAN SALVADOR, DICIEMBRE 2011
Í N D I C E
Concepto Página
Capítulo I
Marco Conceptual
1.1 Introducción 1
1.2 Objetivos de la investigación 6
1.3 Antecedentes del problema 7
1.3.1 Sentido teórico e Histórico 7
1.3.2 Sentido Empírico 12
1.3.3 La capacitación y su relación con la productividad 20
1.4 Justificación de la investigación 22
1.5 Planteamiento del problema 29
1.6 Alcances y Limitaciones 32
1.7 Recuento de Conceptos y Categorías 36
Capítulo II
Marco Teórico
2.1 Fundamentación Teorico-Metódologíco 40
2.1.1 La organización basada en la información 40
2.1.2 Los requerimientos en la sociedad de la información 42
2.1.3 La base cambiante del conocimiento y su relación con la 43
capacitación.
2.1.4 La capacitación como fuente de conocimiento 45
2.1.5 Gestión de personal y su correlación con la productividad 47
2.1.6 La capacitación y la productividad en las organizaciones 51
2.1.7 La capacitación 54
2.1.7.1 Definiciones de capacitación 54
2.1.7.2 La responsabilidad de la capacitación 56
2.1.7.3 La capacitación de las personas 59
2.1.7.4 Técnicas de capacitación 61
2.1.7.4.1 El aprendizaje 62
2.1.8 La capacitación y el contexto organizativo 63
2.1.8.1 Problemas de interacción entre la capacitación y 64
la organización
2.1.9 La capacitación en la actualidad 68
2.1.9.1 Aula corporativa 69
2.1.10 El diseño de las capacitaciones 69
2.1.10.1 Las capacitaciones más solicitadas 70
2.1.10.2 Desarrollo personal 70
2.1.11 Las responsabilidades y el rol del instructor en el proceso de 73
enseñanza-aprendizaje
2.1.11.1 Etapas del proceso de enseñanza-aprendizaje 74
2.1.11.2 El rol del instructor en el proceso de enseñanza-aprendizaje 77
2.1.11.3 El liderazgo en el proceso de capacitación 78
2.1.12 La capacitación y el desempeño 84
2.1.13 Desarrollo del Modelo Sistemático de Capacitación 85
2.1.13.1 Marco de referencia: enfoque de sistema 85
2.1.13.2 Estructura del Modelo Sistemático de Capacitación 86
2.1.13.3 Objetivos del modelo 89
2.1.13.3.1Medioambiente del modelo 89
2.1.13.3.2 Recursos del modelo 90
2.1.13.3.3 Administración del modelo 90
2.2 Construcción del Marco Empírico 95
2.2.1 Metodología 105
2.2.2 Construcción del instrumento 107
2.2.3 Instrumentos utilizados 108
2.2.4 Formulario de encuesta utilizada 108
2.2.5 Formulario utilizado para la entrevista 112
2.2.6 Resultados 115
2.2.6.1 Consideraciones de la Entrevista 118
2.2.7 Resultados de la encuesta 119
2.3 formulación Teórico-Metodológico de lo investigado 128
2.4 Desarrollo y definición teórica 132
(Posterior a la contraposición de autores)
Capítulo III
Marco Operativo
3.1 Descripción de los sujetos de investigación 142
3.2 Procedimiento para la recolección de datos 143
3.3 Especificación de la técnica para el análisis de datos 143
3.4 Cronograma 145
3.5 Recursos 149
3.6 Índice preliminar sobre informe final 150
4. Bibliografía 155
Anexo I
Espina de pescado
1
CAPÍTULO I
MARCO CONCEPTUAL
1.1 INTRODUCCIÓN
Durante las siguientes páginas encontrará componentes teóricos, y empíricos
que a través de razonamientos permiten determinar a la capacitación como una
herramienta de gestión que aumenta la Productividad-desempeño-en los
empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la
Policía Nacional Civil. El presente trabajo se basa en el supuesto que es
fundamental, desarrollar un conocimiento teórico sobre la capacitación, si lo
que se pretende es que ésta aumente la productividad en los empleados.
A partir de las teorizaciones vinculadas a la capacitación, se desarrolla una
estructura conceptual, para que permita comprender: la importancia de
identificar cuales habilidades y destrezas dan como resultado el aumento de la
Productividad, cuando se imparten capacitaciones en el cargo al personal de la
Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional
Civil. ¿Cuál es la función principal de la capacitación?, ¿Qué variables afectan
negativamente a la capacitación?
El trabajo tiene por fin identificar aquellos elementos que favorecen el
desarrollo de habilidades y destrezas, que dan como resultado el aumento de
la productividad cuando se imparten capacitaciones en el cargo. Frente a los
numerosos desafíos del porvenir, la capacitación constituye un instrumento
indispensable, para aumentar y mejorar el desempeño de las personas y
ayudarlas a desarrollar las actitudes y habilidades apropiadas para las tareas
que le son asignadas, mientras las ejecutan.
Quizá no sea necesario recalcarlo, pero el siglo XXI exigirá una mayor
autonomía y capacidad de juicio junto con el fortalecimiento de la
responsabilidad personal; por todas estas razones, parece que una de las
claves del éxito organizacional es cómo la empresa administra a su gente.
2
El documento en su primer capítulo está estructurado de la siguiente manera:
Antecedentes del problema, se desarrolló a partir de una descripción que
incluye en su acepción más amplia antecedentes históricos del problema,
planteados desde una perspectiva histórica y teórica, en función de la
capacitación y la productividad en las labores de conocimientos y servicios.
A través de un marco histórico, se describe cómo ha evolucionado la
capacitación y las posiciones de diferentes autores que han estudiado el
fenómeno-análisis histórico-.Los objetivos de la investigación, están
pdivididos en un objetivo general, inherente al problema y un específico que
resuelve lo planteado en el general. Ambos formulados bajo un planteamiento
bibliográfico sobre la capacitación y productividad. La justificación de la
investigación, hace foco en la importancia teórica y técnica justificando bajo
éstos pilares la importancia del estudio sobre el fenómeno y está orientada a
explicar la importancia de la capacitación por medio de teorías vinculadas al
proceso de enseñanza-aprendizaje. El planteamiento del problema, gira
alrededor de la situación problemática que implica el contexto del objeto de
estudio, de sus posibles causas y efectos, concluyendo este apartado con el
enunciado del problema. En los alcances y limitaciones, se tiene por objetivo
alcanzar una mejor comprensión a partir de un orden teórico respecto al
fenómeno el cual tiene diferentes posiciones conceptuales de diversos
especialistas en el tema. Finalmente, el recuento de Conceptos y
Categorías conlleva la creación de definiciones operacionales con los
elementos teóricos a fin de reducir los niveles de abstracción del objeto
estudiado.
Los investigadores de este trabajo consideran que ésta investigación ayudará
a la reflexión y estimulará la búsqueda de nuevos conocimientos, intentando
con ello una ruptura epistemológica que implique enfrentarse a la capacitación
no como un hecho abstracto, sino como una práctica social concreta, una
práctica educativa y empresarial, en el trabajo de servicios, en una
sociedad instruida.
3
El segundo capítulo se ha estructurado de la siguiente forma: La
fundamentación teórica que realizan diferentes autores especialistas que
estudian la capacitación desde una óptica empresarial al enfocarla a la
productividad pero a la vez desde una óptica pedagógica al dirigirla como
procesos sistemáticos que buscan formar a los empleados por medio de las
capacitaciones, a través de Practicas Educativas que en definitiva buscan un
aumento de la productividad. En la sociedad instruida las empresas y
organizaciones estarán basadas en la información, en los conocimientos y
estarán compuestas por especialistas.
Los requerimientos en la sociedad de la información; toda organización
debe estructurarse en torno a objetivos que especifiquen claramente las
expectativas del Management.
La base cambiante del conocimiento y su relación con la capacitación,
definitivamente el conocimiento ha llegado a ser el verdadero capital y el primer
recurso productor de riquezas, asi de igual manera lo están haciendo los
métodos de enseñanza y aprendizaje.
La capacitación como fuente de conocimiento; debe mantener un desarrollo
de recompensas, una visión unificada de especialistas y seguridad en el
reclutamiento de personal.
La gestión de personal y su correlación con la productividad; la forma de
gestionar al personal, las relaciones entre estos y la empresa.
La capacitación y la productividad en las organizaciones; los logros de sus
empleados. La capacitación; proporcionando al empleado los elementos
esenciales para el ejercicio de su cargo, definiciones de capacitación, la
capacitación de las personas, técnicas de capacitación y el aprendizaje.
La capacitación en el contexto organizativo; la competitividad de las
empresas en el mundo globalizado, los problemas de interacción entre la
4
capacitación y la organización, la capacitación en la actualidad, una opción
para articular la capacitación del personal con las estrategias corporativas:
aula corporativa, el diseño de las capacitaciones, las capacitaciones más
solicitadas, desarrollo de personal, las responsabilidades y el rol del instructor
en el proceso de Enseñanza-Aprendizaje. La capacitación y el desempeño;
información, compensación, capacitación y desarrollo.
Desarrollo del Modelo Sistemático de Capacitación (MSC): Promueve y
sustenta la utilización de métodos y procedimientos para administrar acciones,
en función de la capacitación: su estructura, objetivos, medio ambiente,
recursos y administración.
El Marco Empírico: hace referencia al objeto de estudio: identificación
geográfica, datos de reconocimiento, actividades a las que se dedica,
organización y funcionamiento; organización administrativa y nivel operativo.
Metodología: definir el problema y objeto de la investigación, recabar la
información, análisis de la misma y presentación de hallazgos. De igual manera
se detallan los instrumentos utilizados: formularios de encuesta y entrevista
utilizados, asi como sus análisis y consideraciones.
Posterior a esta etapa del proceso de investigación se utiliza la información
final en el trabajo de campo, para obtener una contraposición sobre las
categorías en estudio, concluyendo el segundo capítulo de la investigación con
el desarrollo y definiciones teóricas, en la cual el grupo de investigación
realiza aportes conceptuales sobre dicha investigación en lo referente al tema y
establece un planteamiento sobre el análisis del fenómeno estudiado.
El tercer capítulo, estriba primeramente en la descripción de aspectos socio
demográficos de los objetos de investigación, se describe el proceso para la
recolección de datos, así como las técnicas utilizadas para el análisis y
presentación de los mismos.
5
Se establece cronológicamente las actividades realizadas por el equipo de
investigadores en el desarrollo del presente trabajo investigativo, así como se
detallan los recursos utilizados para el desarrollo de la misma.
Concluyendo dicho capitulo con los principales autores incluidos en el presente
trabajo investigativo que permita fundamentalmente entender el propósito del
trabajo realizado, lo cual se encuentra detallado en el índice preliminar sobre
informe final.
6
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General:
Determinar como la Capacitación basada en el conocimiento didáctico,
aumenta la Productividad-desempeño-mediante el desarrollo cognitivo y el
aprendizaje, favoreciendo el desarrollo de habilidades, destrezas y
competencias en los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio
de Ambulancias de la Policía Nacional Civil1.
Objetivo Especifico:
Desarrollar un contenido teórico identificando de forma precisa aquellos
elementos que favorecen el desarrollo de habilidades y destrezas, cuando se
imparten capacitaciones en el cargo, para mejorar y optimizar recursos y
procesos, tomando como punto de partida enfoques de enseñanza y las
actuaciones en la práctica del personal de la Unidad de Emergencias 9-1-1
Servicio de Ambulancias.
1 Que en adelante se denominará empleados de la Unidad de Emergencias o simplemente Servicio de
Ambulancias, considerándose como sinónimos.
7
1.3 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
1.3.1 Sentido Teórico e Histórico
Las circunstancias tecnológicas, sociales y culturales del entorno general de la
sociedad que están motivando transformaciones profundas en el seno de las
organizaciones, contribuyen de igual manera a que el concepto mismo de
educación se transforme y amplíe, afectando por lo tanto no solo los sistemas
pedagógicos de las instituciones destinadas a la educación formal sino también
planteando retos a la calidad y pertinencia de la capacitación efectiva del
personal que labora en las organizaciones y más específicamente de los
empleados de conocimientos y servicios, que es la labor que realizan los
empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la
Policía Nacional Civil.
Debido a las nuevas formas de organización que las empresas necesitan
adoptar para cumplir mejor su misión, a la cual corresponden nuevos sistemas
de desarrollo del personal es necesario buscar nuevos conocimientos de
acuerdo con los nuevos principios organizacionales, con el fin de propiciar una
mejor preparación de los empleados para el adecuado desempeño laboral, su
satisfacción en el trabajo, su nivel de compromiso y creciente aporte a la
empresa, para enfrentar con una nueva óptica la tarea del mejoramiento
continuo de los empleados. Ello implica diseñar estrategias de formación y
capacitación cualitativamente diferentes de las tradicionales lo cual conlleva no
solo idearse una nueva correspondencia entre la situación educativa y las
necesidades reales del contexto laboral, sino también abrir espacios de
participación, lo cual forma parte en estas acciones de mejoramiento continuo,
un redimensionamiento en la valoración del ser humano que plantea la
necesidad de reinventar la institución educativa y reinventar también las
organizaciones. Este proceso se ha iniciado desde la óptica de las nuevas
teorías del desarrollo organizacional en donde las personas dejan de ser
consideradas como simples recursos y se convierten en el activo más valioso
del que disponen las organizaciones, expresado en términos de experiencia,
8
capacidad, compromiso y productividad, factores relacionados con la
capacitación. El capital humano se convierte así en factor cada vez más
decisivo del desarrollo lo cual lleva a los expertos en capacitación a reflexionar
sobre el carácter promisorio de los recursos de la inteligencia en un mundo
globalizado cuya principal característica es la competitividad y la excelencia en
el servicio, que se logra de manera más efectiva a través de la capacitación.
Desde el origen de los tiempos el hombre desarrolló la habilidad para cazar, y
este conocimiento era transmitido por experiencia a las personas de su tribu o
clan, en esta etapa conocida como de las cavernas, el hombre enseñaba a los
demás cómo debían cazar.
Con la evolución de la humanidad llegamos a la etapa agrícola, el hombre
aprende a sembrar a través de lo que se llamó ensayo-acierto- error, en esta
época se enseñaba cómo, cuándo, dónde y qué plantas se debían sembrar
para obtener alimentos.
En los siglos XV y XVI se empieza a desarrollar más el enfoque ensayo-
acierto-error y a través de experimentos que llevan al descubrimiento de la
rueda y otro aún más importante, donde se descubre que la tierra no es plana;
esto produce una gran evolución en el conocimiento que permite darle otro
sentido a los planetas, al sol, a la luna y las estrellas, consideradas en ese
tiempo como dioses. A través del ensayo, acierto-error se descubre el motor de
explosión y se inicia la época pre-industrial; en cada época el conocimiento se
fue mejorando y luego transmitiendo a nuevas generaciones a través del
proceso de enseñanza y aprendizaje.
En el siglo XVIII nacen las primeras industrias, se descubre que las cosas
pueden trasladarse de un punto a otro, y luego en el siglo XIX en Europa y
Estados Unidos, se desarrolla la industrialización, las personas empiezan a
abandonar sus oficios artesanales y se desarrollan procesos industriales para
elaborar productos que antes se hacían de forma manual.
9
Las primeras explosiones mecanicistas hacen que las personas a través de la
división de tareas se especialicen, aparecen con ello los telares que producían
ropa2. Durante la revolución industrial apareció un producto, que ha venido
innovándose, se trata del vehículo automotor y su motor de explosión, luego se
fabricaron las motos, en esta etapa se empieza a trabajar en líneas de
producción y con ello se van mejorando los procesos productivos, para fabricar
grandes cantidades de productos y satisfacer con ello las necesidades de los
mercados, aparecen también escuelas industriales con el objeto de lograr el
mayor conocimiento de métodos y procedimientos de trabajo.
Es así como los sistemas de trabajo y la estructura de la sociedad, es el
resultado del crecimiento de la humanidad desde sus orígenes, donde la
revolución del conocimiento generó pasar del mundo rural a las ciudades, del
trabajo manual al de las máquinas, y surge una nueva clase de profesionales.
Karl Marx en el siglo XIX, sostenía que la producción de un trabajador, sólo se
podía aumentar trabajando con más ahínco o durante más tiempo. Pero,
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) refutó ese axioma empezando a trabajar
en productividad, a comienzos de los años 80, del siglo antes mencionado.
Taylor no empleó el término de productividad, cuyo uso se generalizó hasta la
segunda guerra mundial. Hoy es común decir que la productividad, es la
verdadera ventaja competitiva.
Puede sostenerse que la explosión de la productividad, fue el acontecimiento
social más importante de los últimos cien años, y no ha tenido precedentes en
la historia. Sin embargo la revolución de la productividad, se inició en los
Estados Unidos durante 1870 ó 1880.
2 Extracto de entrevista al Dr. Ceferí Soler, Catedrático en la Maestría de Administración de Empresas de
la UCA, y Doctor en Comportamiento Organizacional; entrevista obtenida en formato DVD, proporcionado por el Dr. Soler.
10
Cuando Frederick W. Taylor, inició lo que después se conoció como
administración científica, estudiando el movimiento de la arena con palas,
nunca se le ocurrió preguntar: ¿Cuál es la tarea? ¿Por qué lo hacemos? .Lo
único que preguntó fue: ¿Cómo se hace?
Casi 50 años después, Elton Mayo (1880-1949) de Harvard, se propuso
demoler la administración científica y reemplazarla por lo que más tarde se
llamó relaciones humanas. Pero, al igual que Taylor, tampoco se preguntó:
¿Cuál es la tarea? ¿Por qué lo hacemos? En sus famosos experimentos en la
fábrica de la Western Electric en Hawthorne, sólo se preguntó: ¿Cómo se
pueden hacer mejor las conexiones del equipo telefónico?
Al hacer y mover cosas, la tarea siempre se da por sentada. Pero la primera
pregunta, para aumentar la productividad en labores de conocimientos y
servicios tiene que ser: ¿Cuál es la tarea? ¿Qué tratamos de lograr? ¿Por qué
lo hacemos?, los aumentos más fáciles – y quizá los mayores - de
productividad, en ese trabajo provienen de redefinir la tarea, y especialmente
de eliminar lo que no es necesario hacer. Pese al enorme impacto que
produjeron en el mundo entero, Frederick Taylor y la administración científica,
sus aportes han sido cuestionados debido entre otras cosas a que los
sindicatos de 1911, no se oponían a Taylor porque lo creyeran pro
administración y anti laboral (que no lo era), su pecado imperdonable fue
afirmar que las tareas de hacer y mover cosas, no eran trabajo calificado.
Sostenía él que todos esos trabajos eran iguales, que todos se podían analizar
paso a paso, como una serie de operaciones no calificadas, susceptibles de
combinarse en cualquier clase de empleo. En el siglo XX surge una sociedad
informacional, la cual se genera en la década de 1970 a raíz de una revolución
tecnológica sin precedentes.
11
En la sociedad industrial se da un predominio del sector secundario (industrial)
y un crecimiento del terciario (servicios) en detrimento del sector primario
(agricultura, pesca y minería)3.
Actualmente, se está desarrollando un nuevo sector (cuaternario o
informacional), donde la información es la materia prima y donde el
procesamiento de esta es la base del sistema económico.
En el desarrollo del sector cuaternario, se dan dos tendencias: el cambio en el
proceso de producción y la aparición de nuevas actividades profesionales.
Colateralmente se produce un cambio en la organización empresarial, que se
gestiona a través de métodos menos jerárquicos, priorizando la participación de
los trabajadores y promoviendo una producción flexible desde modelos
basados en las franquicias y la subcontratación4.
En la sociedad de la información, la educación se concreta como el dominio de
ciertas habilidades. Las personas que no poseen las competencias para crear y
tratar la información, quedan excluidas, en otras palabras la educación, al
proporcionar el acceso a los medios de información y de producción, se
convierte en un elemento clave, que dota de oportunidades o agudiza
situaciones de exclusión.
3 Ramón Flecha y Lolanda Torjada, Retos y salidas educativas en la entrada del siglo, Universidad de
Barcelona, La educación en el siglo XXI, 3ª. Edic. Barcelona 1999, pág. 14 4 El proceso de subcontratación es también denominado outsourcing y/o terciarización y se produce,
cuando una organización declina administrar cierto proceso de negocio, entregándoselo a una tercera parte para su realización.
12
1.3.2 Sentido Empírico
El trabajo que realiza la Unidad de Emergencias 9-1-1 de la Policía Nacional
Civil, describiendo el trabajo que realiza desde dos ópticas: la primera, la
recepción de llamadas, y la segunda el trabajo operativo que realiza el personal
policial, en diferentes zonas del área metropolitana de San Salvador.
Con la visión de brindar una respuesta oportuna a la población salvadoreña, se
crea un número telefónico al servicio de todo ciudadano que necesite la rápida
intervención de la Policía Nacional Civil, en un inicio, no se contaba con el
capital humano, ni con una infraestructura adecuada, para soportar la
implementación de un Sistema de Emergencias, situación que paulatinamente
es superada con el pasar del tiempo, y que hoy por hoy, está a cargo de la
Policía Nacional Civil.
La Unidad de Emergencias 9-1-1 de la Policía Nacional Civil, se creó en el año
de 1994, con el número 1-2-1, como un dial que permitía a todo ciudadano
solventar la necesidad de ayuda ante una emergencia de cualquier tipo, en el
año 1999 a través de un proceso de modernización pasa a conocerse como
Sistema de Emergencias 9-1-1, teniendo su base de operación en el edificio
del ex-local del Teatro Monserrat, Colonia Monserrat, en la ciudad de San
Salvador, actualmente se encuentra ubicado en final 4ª. Calle Poniente y 49
Av. Sur, Colonia Flor Blanca, San Salvador.
La implementación de dicho sistema requiere de gran inversión por ello sólo lo
utiliza países que cuentan con los recursos necesarios. El Salvador con la
cooperación de países como Israel y Estados Unidos, ha logrado establecer
este sistema, tomando en cuenta la necesidad de atención pre-hospitalaria,
mejorando de esta forma su desempeño al servicio de la sociedad salvadoreña.
Actualmente el Servicio de Ambulancias se limitada a la atención en el area
Metropolitana de San Salvador, Es decir no existen ambulancias destinadas a
atender emergencias de la población en los diferentes departamentos del país.
13
Al señalarse el desempeño-productividad-de la Unidad de Emergencias 9-1-1
se evidencia parte de su trabajo realizado durante el periodo comprendido de
Septiembre de 2010 a Agosto de 2011, a saber:
En la actualidad las capacitaciones que se imparten en la Unidad de
Emergencias 9-1-1 obedecen a un plan estratégico, se mencionan a
continuación las capacitaciones impartidas al personal del Servicio de
Ambulancias durante el periodo comprendido entre Septiembre de 2010 a
Agosto de 2011: Violencia Intrafamiliar, Derechos Humanos, Equidad de
género, Salud mental y prevención del VIH, Asistente de Primeros Auxilios
Avanzados (APAA), Soporte Básico de Vida (SBV), Policía Comunitaria,
Atención y toma de denuncias.
El desempeño del Servicio de Ambulancias se refleja en las siguientes
estadísticas que abarcan un periodo desde Septiembre de 2010 a Agosto de
2011.
Casos Atendidos
Septiembre 2010
Octubre 2010
Noviembre
2010
Diciembre
2010
Enero
2011
Febrero
2011
Marzo
2011
Abril
2011
Mayo
2011
Junio
2011
Julio
2011
Agosto
2011
Septiembre
2011
Traumatismos
80
95
90
88
95
105
76
88
79
107
89
79
93
Heridas
48
51
44
56
51
44
38
40
46
53
36
33
39
Fracturas
19
12
15
21
10
8
9
18
10
15
17
14
16
Intoxicados
3
6
3
11
9
3
5
4
4
6
3
5
4
Vapuleados
2
1
2
5
2
1
1
0
3
2
2
0
2
Enfermedad
36
33
44
65
55
46
32
49
37
26
31
33
48
Servicios
Sociales
16
9
7
16
19
10
9
8
9
11
15
18
20
Embarazos
12
8
6
10
11
8
14
16
9
6
12
8
10
Pacientes
Psiquiátricos
5
3
4
8
6
4
0
4
3
1
3
5
5
Otros Casos
19
15
11
21
20
12
15
6
8
8
11
10
15
Total de casos
Atendidos
240
233
227
299
278
241
203
221
188
235
219
211
255
14
A continuación, se detallan datos estadísticos del desempeño del personal del
Servicio de Ambulancias de la Unidad de Emergencias 9-1-1 durante el periodo
antes mencionado, los cuales han sido distribuidos de acuerdo a las causas
que generan la prestación de dicho servicio en; lesiones de Causa externa y
Emergencias Medicas, además se distribuyeron los mismos datos en cuatro
trimestres.
Para una mejor observación y comparación de los datos representativos
durante dicho periodo, de igual forma se representa el desempeño comparativo
de los trimestres en las causas de lesiones Externas y Emergencias Medicas.
15
16
Total de casos atendidos Lesiones de Causa externa Periodo comprendido de
Septiembre 2010 a Agosto 2011 Expresados en trimestres
Comparativo de Casos Atendidos Lesiones de Causa externa
Septiembre 2010 a Agosto 2011
Casos Atendidos
Trimestre 1
Trimestre 2
Trimestre 3
Trimestre 4
Intoxicados 12 23 13 14
Vapuleados 5 8 4 4
Traumatismos 265 288 245 275
Heridas 143 151 124 122
Fracturas 46 39 27 46
17
18
Total de casos atendidos Emergencias Médicas
Periodo comprendido de Septiembre 2010 a Agosto 2011
Expresados en trimestres
Casos Atendidos
Trimestre 1
Trimestre 2
Trimestre 3
Trimestre 4
Enfermedad
113
118
166
90
Servicios Sociales
32
45
26
44
Embarazos
26
29
39
26
Pacientes
Psiquiátricos
12
18
7
9
Otros Casos
45
53
29
29
19
Comparativo de Casos Atendidos Emergencias Médicas
Septiembre 2010 a Agosto 2011
Las instituciones encargadas de brindar asistencia Pre-hospitalaria reconocidas
por el Sistema Nacional de Protección Civil: Cruz Roja Salvadoreña, Comandos
de Salvamento, Cuerpo de Bomberos, Fuerza Armada Y Policía Nacional Civil,
poseen un amplio portafolio de capacitaciones, sin embargo se hace referencia
a aquellas capacitaciones vinculadas, similares o que tienen incidencia en el
desempeño de los empleados de dichas instituciones en la prestación de
servicios de atención Pre-hospitalaria:
Cruz Roja Salvadoreña, Comandos de Salvamento, Fuerza Armada y Policía
Nacional Civil Poseen similares portafolios de capacitaciones:
Curso Elemental de Primeros Auxilios (ELPA)
Asistente de Primeros Auxilios Avanzados (APAA)
Técnicas de rescate vertical y vehicular
No asi el Cuerpo de Bomberos (CB), quienes agregan además de las
capacitaciones antes mencionadas:
Curso Básico de Bomberos
Primera Respuesta a Materiales Peligrosos (MATPEL)
Búsqueda y Rescate en Estructuras Colapsadas (BREC)
20
Las instituciones antes mencionadas realizan los procesos de capacitación
indudablemente con el propósito de dotar a sus empleados de los
conocimientos y las herramientas necesarias para el desempeño de su trabajo,
sin embargo identificar las capacitaciones que realizan es producto del
conocimiento empírico sobre dichos procesos, el grupo de investigación
determina que los manuales que describen y organizan los procesos de
capacitaciones, asi como los documentos que reflejen el impacto que tienen en
el desempeño de sus labores, no son de dominio público, es decir no existe
una fuente de información o de consulta a disposición de profesionales o
estudiantes interesados en dichas temáticas, por lo tanto no existen –al menos
a disposición de personas ajenas a las instituciones- las herramientas
gerenciales que midan el desempeño de los empleados y el impacto de las
capacitaciones recibidas.
1.3.3 La Capacitación y su relación con la Productividad
La capacitación, desde una perspectiva formadora de conocimientos
habilidades y destrezas, y desde una dimensión instructiva proporciona a los
empleados de servicios, conocimientos y habilidades para hacer mejor sus
tareas, aumentando o mejorando así la productividad de la organización. Por lo
tanto dentro de las labores de conocimientos y servicios que son los que brinda
el personal del Servicio de Ambulancias de la Unidad de Emergencias 9-1-1 la
capacitación esta intrínseca dentro de la productividad.
En la fabricación y distribución de bienes, el capital y la tecnología son factores
de producción, en la tarea de los servicios y de conocimientos, son
herramientas de producción. La diferencia es que un factor puede reemplazar
a la mano de obra, mientras que una herramienta puede o no sustituirla. El
hecho de que las herramientas contribuyan o dificulten la productividad
depende de lo que la gente haga con ellas.
21
Para Taylor, productividad significa trabajar más productivamente sin trabajar
con más intensidad ni durante más tiempo; los economistas consideran la
inversión de capital como la clave para la productividad; los tecnólogos dan
prioridad a las nuevas máquinas.
Sin embargo, la fuerza principal detrás de la explosión de la productividad ha
sido el trabajo más ingenioso, pero para ser ingenioso, las personas necesitan
capacitarse a través de un proceso de formación donde se aprenda no solo a
comprender contenidos sino a comprender la realidad de su trabajo y cómo
transformarlo para volverlo más eficiente y eficaz. En los servicios y la labor
basada en el conocimiento, como es el caso del trabajo que realiza la Unidad
de Emergencias 9-1-1, el trabajo más ingenioso es la única clave.
Terminado el presente ítem, todo convida entonces a abordar la justificación
de la investigación, por supuesto sin olvidar que la capacitación no es un hecho
abstracto, sino una práctica social concreta, una práctica educativa5 y
empresarial, en el trabajo de servicios, en una sociedad instruida.
5 Al mencionar el término de práctica educativa, también debe considerarse la óptica académica, es decir,
los formadores y los estudiantes necesitan formación adicional en áreas curriculares, de aprendizaje y de comunicación entre otras, en tal contexto la capacitación proporciona contenidos teóricos y prácticos que mejoran la profesionalidad de ambos.
22
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La productividad es el problema más difícil a que tendrán que hacer frente los
administradores del siglo XXI, entendiendo la productividad como hacer y
mover cosas6. Actualmente, la inversión en equipos de procesamiento de la
información rivaliza con la inversión en tecnología de procesamiento de
materiales (en maquinaria convencional) y la mayor parte de ella está en
servicios, para aumentar la productividad en hacer y mover cosas hay que
concentrarse en el trabajo. En conocimientos y servicios se debe concentrar la
atención, en el desempeño. Así en algunos empleos7, en trabajo de
conocimientos y servicios, desempeño significa calidad. En oficios o empleos
de conocimiento y servicios, el rendimiento es en cantidad y calidad. Por tanto,
para aumentar la productividad, en estos oficios es necesario trabajar en
ambas cosas. La meta tiene que ser incorporar la responsabilidad de la
productividad, y del desempeño en todo empleo de conocimientos o servicios,
cualquiera que sea el nivel, la dificultad o la habilidad.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), creía que tanto los gerentes como los
trabajadores eran bueyes mudos. Cuarenta años después, Elton Mayo mostró
mucho respeto por los gerentes, pero a los trabajadores los consideraba faltos
de madurez, y desadaptados, que necesitaban de la guía experta del
psicólogo.
Actualmente, aunque todavía no se práctica ampliamente, por lo menos en
teoría, se acepta que el conocimiento que los trabajadores tienen de sus oficios
es el punto de partida para mejorar la productividad, la calidad y el desempeño
en general. El aumento de la productividad, requiere aprendizaje continuo. No
basta con rediseñar el empleo y luego capacitar al trabajador en la nueva
manera de desempeñarlo, que era lo que hacia y ensañaba Taylor.
6 Peter Drucker, Gerencia para el Futuro, traducida del idioma inglés al español por Editorial Norma,
Colombia, 1ª. Edic. Editorial Norma, 1993, pág. 93. 7 Como es el caso de la Unidad de Emergencias 9-1-1 donde se hacen tareas de servicios.
23
Por tal razón, la capacitación permite tener mejores oportunidades de empleo y
a la vez contribuye en la productividad organizacional; esto señala que la clave
son los conocimientos, porque el mundo se está haciendo de uso intensivo del
mismo. Hoy en día, hay serias discusiones sobre el propósito social de la
educación escolar, y universitaria en el ambiente de la sociedad de la
información, porque son estas instituciones las encargadas de formar al
Recurso Humano de un país; es necesario reconocer que las empresas son
también llamadas a cumplir con esta misión, ya que el centro del aprendizaje
pasa a ser de la escuela a la empresa y el jefe o supervisor se convierte en el
docente; de aquí la importancia de identificar los elementos que favorecen el
desarrollo de habilidades y destrezas para el aumento de la productividad
cuando se imparten capacitaciones en el cargo.
Aumentar la productividad en el trabajo de servicios, no es cosa que se pueda
lograr por acción del gobierno ni por la política, es tarea de los gerentes, y de
los ejecutivos de negocios y de organizaciones sin ánimo de lucro. En realidad,
es la primera responsabilidad social de la administración, en la sociedad
instruida. La Globalización, los tratados de libre comercio y el desarrollo
tecnológico, son aspectos que exigen a las organizaciones mejor calidad en
sus productos y servicios; esto es posible lograrlo a través de la mano de obra
calificada, ya que es el recurso humano quien desarrolla las tareas que luego
se transforman en el producto terminado. Una de las herramientas para el
desarrollo del recurso humano es la capacitación; que permite la formación y
adiestramiento en cada una de las áreas de la organización, donde se fabrican
bienes y servicios.
La capacitación contribuye a mejorar la productividad de los empleados,
porque fomenta prácticas encaminadas al uso eficiente de los recursos y
materiales utilizados en un proceso productivo.
24
El capital humano de las organizaciones sin duda es un factor determinante
para asegurar el éxito de una empresa8. El éxito dependerá de la calidad de
mano de obra con que disponen las empresas y que tan continuos y
planificados son sus procesos de capacitación, ya que provee a los empleados
de habilidades y destrezas que contribuyen, luego a mejorar el desempeño
laboral. Identificada la relación que tiene la capacitación y Productividad lo cual
conlleva a las siguientes interrogantes: ¿Qué tipo de capacitaciones es
necesario impartir? , ¿Cuáles son los aportes a la investigación?
Está demostrado entonces, que la capacitación como un proceso planificado y
continuo, brinda enormes beneficios a las organizaciones generando mayor
productividad9. Ante este panorama, el objeto de la capacitación es aumentar y
mejorar el desempeño de las personas y ayudarlas a desarrollar las actitudes
y habilidades apropiadas para las tareas que le son asignadas, mientras la
ejecutan.
Dentro de los principales beneficios de la capacitación se encuentran:
-Aumentar la motivación y el compromiso.
-Mejora la cantidad y calidad del desempeño.
-Permite a los empleados aprender a través de la experiencia y continuar el
proceso de aprendizaje en forma independiente10.
Queda por mencionar que en El Salvador se reconoce la importancia que tiene
la capacitación del recurso humano, con la creación de instituciones dedicadas
a la formación; como INSAFORP y CONAMYPE11 entre otras.
En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es una posible
respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con
un personal calificado y productivo, debido a los constantes cambios en los
8 Claudia Delgado, et al. “Diagnostico sobre la Capacitación en el Área de Mercadeo de la Gran Empresa
Salvadoreña Sector Industria”, Tesis presentada al jurado calificador parta obtener el grado de licenciada en Administración de Empresas, Facultad de Ciencias Económicas. UCA. Pág. 37. 9 Entendiendo el concepto de productividad como la suma de eficiencia más eficacia.
10 Trish Nicholson, Como Mejorar su equipo de Trabajo, 52 Claves para ser un jefe ideal, traducido del
idioma inglés al español por Anita Pérez de Rubio , 1ª. Edic.; Bogotá, editorial Transversal, 1988, pág. 46. 11
El Instituto Salvadoreño de Formación Profesional (INSAFORP) fue creado por medio de la Ley de Formación Profesional, el 2 de junio de 1993 a través de Decreto Legislativo No. 554. La Comisión Nacional de la Micro y Pequeña empresa (CONAMYPE) fue creada mediante Decreto Ejecutivo No. 48, en mayo de 1996.
25
procesos y conocimientos; también es necesario señalar que a través de la
capacitación, la empresa aprovecha los recursos humanos, financieros y
materiales a su alcance, para lograr sus objetivos, incrementando la
productividad de la firma. Es preciso contar cada vez más con una fuerza de
trabajo capacitada y especializada, que sea capaz de asimilar los sucesivos
cambios en los procesos de trabajo, que son ocasionados cada vez más por la
innovación tecnológica.
Para tener una idea más clara, en una sociedad de la información el criterio
que se ha impuesto en forma masiva ha sido el de las formaciones
profesionales académicas, de modo que el paso por el sistema educativo y el
nivel alcanzado, es hoy la medida más universalmente utilizada para valorar a
las personas en el momento de su incorporación al mercado de trabajo y para
determinar el tipo de empleo en el que pueden insertarse.
Esto no significa que la mano de obra calificada que no tiene un título
universitario, no tendrá acceso a un empleo, sin embargo probablemente sus
oportunidades serán limitadas, dentro de una sociedad instruida. En el siglo
XXI el acceso a los buenos empleos, ya no depende de una tarjeta de afiliación
al sindicato, sino del certificado de estudios (habilidades, conocimientos y
competencias certificadas). De ahora en adelante la clave son los
conocimientos.
Una de las mentes, más lúcidas en áreas de gerenciamiento, Jack Welch y
autor del best-séller Hablando Claro, menciona en su libro Winning: “… que
ni las estrategias más astutas ni la tecnología más avanzada pueden ser
eficaces si no hay personas capacitadas para ponerlas en práctica…”.
Esta posición entre otras ya citadas lleva a justificar aún más la
importancia del estudio.
De hecho, la capacitación en la empresa tiende a poner énfasis y a fortalecer
habilidades, razón por la cual la capacitación, es un elemento fundamental en
la productividad de una empresa, ya que mejora el desempeño del personal, la
26
capacitación de forma intrínseca debe llevar a los empleados a la zona de
desarrollo próximo12. Ésta es el área en donde la capacitación puede ser
exitosa, porque el aprendizaje real es posible.
Con el objeto de justificar aún más la presente investigación, con la convicción
de que una de las claves del éxito organizacional es cómo la empresa
administra a su gente, se desarrolla este apartado inicialmente desde un
enfoque epistemológico, tomando como punto de partida las teorías vinculadas
con el proceso de enseñanza-aprendizaje13, se estudia la capacitación como
una herramienta que contribuye al desarrollo de los empleados; en su
acepción psicológica más general, el desarrollo se refiere a ciertos cambios
que experimentan los seres humanos, desde la concepción hasta la muerte.
La educación es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social,
durante toda su existencia, existen distintos tipos de educación: Religiosa,
Política, Profesional, etc.
Dentro de la educación profesional se encuentran tres etapas14.
1. Formación Profesional.
2. Desarrollo Profesional, y
3. Capacitación.
El desarrollo profesional, es la educación profesional que perfecciona al
hombre para una carrera dentro de una profesión, por otra parte, el desarrollo
humano se divide en diversos aspectos, a saber: desarrollo físico, desarrollo
personal, desarrollo social y el desarrollo cognoscitivo, éste último será
abordado con mayor esmero por considerar que tiene una correlación muy
fuerte con el fenómeno estudiado.
12
Zona de desarrollo próximo: es el área donde el empleado no es capaz de resolver un problema por sí solo, es decir, el empleado podrá dominar una tarea si recibe la ayuda y el apoyo adecuado. 13
Hacemos hincapié que el presente trabajo se basa en el supuesto que es fundamental un conocimiento didáctico en el desarrollo de una capacitación, para que esta mejore el desempeño. 14
Georgina N. Bolig, Carolina Alzugaray, Recursos Humanos, impreso en Buenos Aires, Argentina: Omicron System, 2008. Pág. No. 109
27
Es necesario considerar los principios generales del desarrollo y
específicamente aquellos que se refieren a que las personas se desarrollan a
diferente ritmo, que los seres humanos desarrollan sus habilidades en un orden
lógico y finalmente que el desarrollo sucede de manera gradual, principios que
debe considerar la empresa a la hora de ejecutar sus capacitaciones.
La cantidad de información que las personas aprenden de la transmisión social
varía de acuerdo con la etapa del desarrollo cognoscitivo15 en que se
encuentren.
A partir de los anteriores aportes, se enfatiza que la importancia del estudio
sobre el fenómeno, consiste en identificar aquellos elementos que favorecen el
desarrollo de habilidades y destrezas que procuren un aumento de la
productividad cuando se imparten capacitaciones en el cargo, por lo tanto el
mayor desafío de la empresa consiste en fomentar capacitaciones en el cargo,
que ayuden a los empleados a lograr conocimientos y habilidades importantes,
sin alejarse de los enfoques antes citados.
Para finalizar este apartado, se cita a Peter Drucker16- experto escritor en
administración – cuando dice: “…el aumento de la productividad, requiere
aprendizaje continuo. No basta con rediseñar el empleo y luego capacitar al
trabajador en la nueva manera de desempeñarlo. Ahí es donde empieza el
aprendizaje, que nunca termina.
En realidad, el mayor beneficio de la capacitación no está en aprender lo
nuevo, sino en hacer mejor lo que ya hacemos bien…”. Se ha dicho que en la
era de la informática, toda empresa tiene que convertirse en una institución de
aprendizaje. También tiene que convertirse en una institución docente. El
hecho de saber que dos variables (capacitación-productividad) están
relacionadas (correlacionadas) no indica que una esté causando la otra.
15
Diremos que el desarrollo cognoscitivo implica cambios ordenados graduales, mediante los cuales los procesos mentales se vuelven más complejos. 16 Idem # 6
28
En una sociedad instruida la productividad depende entre otras cosas de la
efectividad de las capacitaciones, en tal sentido, se justifica la importancia del
estudio al considerar que la capacitación es un elemento fundamental dentro
del desarrollo de los Recursos Humanos, para un mejor desempeño y logro de
objetivos dentro de la Unidad de Emergencias 9-1-1 de la Policía Nacional
Civil, y a la vez como recurso indispensable para el ser humano, debido a su
necesaria existencia para poder vivir en el mundo actual y cambiante.
Además, la importancia del estudio desde una perspectiva académica17 en la
que se señalan los aportes teóricos y los hallazgos encontrados y el análisis
crítico del mismo, sirvan para reflexionar y provoque el interés por ampliar y
desarrollar otras investigaciones relacionadas con el tema, debido en gran
medida a que actualmente los centros de educación superior carecen de
bibliografía o trabajos de tesis donde se involucren las categorías de
capacitación y productividad, y de cómo la interacción de estas produce un
aumento en la productividad, particularmente al referirnos a instituciones
públicas.
Por lo que una vez concluido el presente trabajo de investigación, este trabajo
aportará y contribuirá a entender mejor el sujeto de estudio, lo cual permite dar
respuesta a la siguiente interrogante: ¿Cuál es la trascendencia o utilidad del
trabajo de investigación?, la respuesta a dicha interrogante queda plasmada en
el desarrollo de las etapas de la Pre-capacitación y Capacitación18.
17 Hay que tener presente que la justificación de la investigación responde al fenómeno y no al
investigador, por lo tanto la justificación debe hacerse en función del fenómeno a investigar, tal y como lo plantea la Guía Metodológica en la página No. 31 18 El desarrollo contextual de las etapas de pre-capacitación y capacitación son el producto final
propuesto por el Equipo de investigación sugerido para impartir capacitaciones efectivas en el cargo
29
1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En El Salvador, el Servicio de Ambulancias de la Unidad de Emergencias
9-1-1 de la Policía Nacional Civil19, fue creado con un solo propósito, brindar
atención pre-hospitalaria a todo ciudadano que sufre de una enfermedad
repentina o eventos antrópicos20, que pudieran poner en peligro la vida de las
personas.
En ese contexto, como resultado del acercamiento e interacción del grupo de
investigación al objeto de estudio se identifican a continuación posibles
causas21que afectan negativamente el aprovechamiento de las capacitaciones
en el cargo lo que impiden un aumento de la productividad en las actividades
propias del personal que presta el servicio de ambulancias, en otras palabras,
se hace referencia a la percepción que sobre la capacitación tienen dentro las
cuales se enumeran las siguientes:
1. No existe un espacio22exclusivo para impartir capacitaciones.
2. No se cuenta con los recursos necesarios para desarrollar procesos
efectivos de capacitación23
3. Existe una inadecuada orientación de las capacitaciones de acuerdo a las
necesidades24 actuales del personal.
4. Falta de continuidad en los procesos de capacitación25
5. Bajos niveles de desempeño26.
6. Deficiencia en la medición de la calidad del servicio pre-hospitalario.
19 En la página 95 se muestra el organigrama de la Unidad de Emergencias 9-1-1. 20
Antrópicos: situaciones de desastre o enfermedad creados por el hombre. 21 Tal y como lo plantea la Guía Metodológica en la página No. 32, la situación problemática consiste en
describir las experiencias empíricas, en tal sentido es prudente identificar algunas situaciones que pueden ser posibles causas del problema y efectos del mismo, a la luz de los referentes empíricos. 22 El espacio donde se realizan prácticas de enseñanza, puede denominarse aula y es allí donde se
construye el conocimiento, un espacio de autodeterminación donde se corran riesgos, rompan esquemas y se generen opciones novedosas e innovadoras. 23
Según Alexis Serrano es imprescindible la creación de áreas destinadas a la formación del recurso humano, como expresa en su libro Administración de Personas. Pág. 108. 24
Para lograr efectividad en la capacitaciones, estas deben ser una respuesta al diagnostico de necesidades de la firma, tal y como lo plantea Alexis Serrano, experto investigador. 25 Un elemento importante de la capacitación es que debe ser un proceso continuo como lo expresa
Adalberto Chiavenato, en su libro “El Capital Humano de las Organizaciones”, 8ª. Ed. , México, 2007 26
El desempeño se refiere al cumplimiento de las obligaciones inherentes, a un cargo, oficio u profesión.
30
7. Bajos niveles de motivación27.
8. Uso inadecuado de los recursos existentes.
Todo lo anterior lleva a formularse las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la función principal de la capacitación? ¿Qué variables afectan
negativamente a la capacitación?
En función de todas estas interrogantes y razonamientos, se señala el
enunciado del problema28. La importancia de identificar cuales habilidades y
destrezas da como resultado el aumento de la productividad cuando se
imparten capacitaciones en el cargo en los empleados de la Unidad de
Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil.
Puntualmente, el planteamiento del problema29 responde a una pregunta
imaginaria, tal y como se ha determinado en el párrafo anterior, sin embargo en
relación a la situación problemática de la Unidad en estudio: los empleados de
la Unidad de Emergencias tienen la sensación de que el contenido de las
capacitaciones recibidas en su mayoría de veces, es poco beneficioso para
sus prácticas o que no emplean, o no pueden emplear, el contenido de una
forma suficientemente útil, por otra , el hecho que se apliquen con poco éxito
los planteamientos teóricos a su trabajo30. La conexión de esa práctica con las
capacitaciones recibidas y lo que los empleados quieren aprender, cómo lo
quieren aprender y cuándo es que realmente aprenden, es la esencia de este
trabajo.
Una vez comprendido lo anterior, se hace hincapié que el presente trabajo se
basa en el supuesto que es el desarrollo de una capacitación, si lo que se
pretende es aumentar la productividad en los empleados.
27
Por motivación extrínseca se entiende todo aquel incentivo externo a la persona y que contribuye al sostenimiento del nivel de motivación. La motivación intrínseca proviene del interior de la persona y sus orígenes pueden ser diferentes. 28
En la elaboración del enunciado del problema se utilizaron ciertas herramientas gerenciales para el planteamiento de problemas, que se detallan en el anexo I. 29
Muchas veces las investigaciones están en función de analizar las relaciones que ciertos eventos tienen con relación a otros, tal y como lo señala la Guía Metodológica, donde explica el enfoque correlacional, para discernir mejor ver la página No. 27 de la guía anteriormente citada. 30 Estos datos son productos de referentes empíricos.
31
El supuesto medular antes señalado, conlleva además plantear la relación
entre lo que se necesita y lo que se enseña en una capacitación, es decir, que
lo que se enseñe debe partir de un método de trabajo didáctico-formativo,
basado en las experiencias prácticas, estas apreciaciones e ideas determinan
el planteamiento del problema y los objetivos de la investigación.
32
1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES
Posición conceptual respecto a:
LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
El presente apartado tiene por objeto alcanzar una mejor comprensión a partir
de un orden teórico respecto al fenómeno estudiado, tomando en cuenta
diferentes posiciones conceptuales de diversos especialistas en el tema, lo que
permite entender sus aportes respecto a la Capacitación y Productividad.
Alcances
Peter Drucker31, plantea los alcances en relación a los albores de la sociedad
del conocimiento actual, identifica que las personas no brindan valor a esta
sociedad, muchos ni siquiera son consientes de su existencia.
De acuerdo a Jack Welch32 las empresas deben gestionar bien a su personal,
debe empoderárseles en el cargo brindándoles las herramientas necesarias
para realizarlo de una manera eficiente y eficaz.
Idalberto Chiavenato33 propone la forma de cómo las personas adquieren
conocimientos lo que permite proporcionar las herramientas necesarias para
realizar su trabajo.
En este contexto la capacitación busca ser una herramienta de gestión,
necesaria para lograr objetivos que le son propios; desarrollar habilidades,
destrezas y conocimientos en los empleados.
31 Peter Drucker, Gerencia para el Futuro, traducida del idioma inglés al español por Editorial Norma,
Colombia, 1ª. Edic. Editorial Norma, 1993 32 Jack Welch, Ganar, traducido del idioma inglés al español por Magdalena Palmer, 1ª. Edic., Uruguay,
ediciones B, S.A., 2005 33 Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos; Capital Humano de las Organizaciones,
1a. Edic., Editorial Mc Grew Hill, México, 2007.
33
Es necesario identificar por medio de teorizaciones sobre esta categoría los
alcances que se deben incorporar en todo proceso de capacitación-efectiva-
cuando se tiene el desafío de provocar un aumento en la productividad.
De acuerdo a Peter Drucker el principal beneficio de la capacitación no está en
aprender lo nuevo, sino en hacer mejor lo que ya hacemos bien. Las personas
y los empleados poseen de alguna manera conocimientos a priori sobre algún
aspecto o situación, por lo tanto es este principio el que determina las
fortalezas o reforzar por medio de las capacitaciones.
Según Jack Welch, la capacitación es una forma de motivar y retener al
personal, mostrándole el camino a seguir. Al gestionar bien al personal, no
basta solo con contar con un equipo de trabajo: Colaboradores, subalternos y
auxiliares, es necesario buscar que trabajen juntos, su rendimiento mejore
progresivamente, estén motivados, quieran permanecer en la empresa y se
desarrollen como líderes.
Idalberto Chiavenato, propone que la capacitación es un proceso educativo de
corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual
las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias
en función de objetivos establecidos.
Los empleados, a diferencia de los niños, aprenden de diferente manera,
dándole prioridad a los conocimientos que les son útiles, diferencian la
información, por lo que es necesario tener una idea clara de los contenidos a
impartir.
Las empresas vanguardistas querrán hacer llegar más personas capacitadas a
su plantilla de empleados, este es un factor negativo que afecta a las personas,
especialmente a aquellas que demandan una oportunidad laboral, puesto que
las empresas buscan ahorrar costos en capacitar, sin embargo buscan
mantener sus niveles de productividad contratando empleados ya capacitados,
muchas veces con conocimientos actualizados o nuevas maneras de hacer las
34
cosas, por lo tanto se puede considerar a la capacitación como la mejor
manera de aumentar la productividad en los empleados.
En relación a la productividad, Peter Drucker define la productividad como
hacer y mover cosas. Como una filosofía de trabajo para mejorar la
productividad en estos aspectos se necesita algo más que definir la tarea,
concentrarse en ella y definir el desempeño.
Idalberto Chiavenato identifica la productividad como resultado de los procesos
de capacitación que influyen en el comportamiento, relacionándolo con las
habilidades y competencias que deben orientarse hacia los objetivos
definidos.34
Jack Welch determina que la base de la productividad es la diferenciación de
los empleados a quienes distribuye en tres categorías; 20% superior, 70% la
media y 10% inferior.35
Limitaciones
Peter Drucker evidencia limitantes al hablar de las capacitaciones que buscan
reforzar las vivencias empíricas que el empleado posee, sin embargo esto no
es suficiente para producir cambios significativos, no se debe enseñar lo ya
aprendido es necesario impartir y cultivar nuevos conocimientos, sin dejar de
vista que en la sociedad del conocimiento estos cambian constantemente.
Jack Welch en su aporte sobre la capacitación la identifica como una manera
de motivar y retener al personal36, sin embargo la limita y dirige solo asía un
sector en particular, excluyendo de dichos procesos a otros empleados, sin
embargo, los procesos de capacitación deben dirigirse a todos los sectores y
34 Jack Welch, Ganar, traducido del idioma inglés al español por Magdalena Palmer, 1ª. Edic., Uruguay,
ediciones B, S.A., 2005 35 Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos; Capital Humano de las Organizaciones,
1a. Edic., Editorial Mc Grew Hill, México, 2007. 36 Jack Welch, Ganar, traducido del idioma inglés al español por Magdalena Palmer, 1ª. Edic., Uruguay,
ediciones B, S.A., 2005
35
niveles de las empresas, por lo tanto no se puede excluir a nadie pues todos
los empleados constituyen el Recurso Humano de las empresas y no deben
verse como extraños.
Idalberto Chiavenato agrega que todos los procesos de capacitación deben ser
sistemáticos y organizados, pero no toma en cuenta que el empleado al que se
propone capacitar debe también percibir dicho proceso como una forma de
motivación y permanencia en su puesto de trabajo, lo que abona cada vez más
su sentido de responsabilidad al sentirse empoderado en su cargo.
El planteamiento de Drucker identifica la productividad en relación a las
habilidades y destrezas que posee el empleado para hacer y mover cosas o la
capacidad de resolver problemas en las tareas asignadas.
Jack Welch, sostiene que la base de la Productividad es la diferenciación que
plantea a través de su fórmula: 20% superior, 70% la media y 10% inferior
(dentro de esta se incluyen a aquellos empleados conflictivos) sin embargo se
debe incluir a aquellos sectores, que Welch considera superiores o inferiores,
puesto que aunque posean razones justificables o no, son parte de la empresa
y no deben ser vistos como extraños, sus niveles de productividad también son
necesarios para la empresa, es mejor buscar y reforzar sus debilidades
Chiavenato por su parte limita la productividad a las habilidades de un
empleado, a su relación de habilidades y competencias que adquiere a través
de los procesos de capacitación y que dicha relación obedece a un propósito
organizativo de la empresa. A pesar de este planteamiento no toma en cuenta
los factores que producen un aumento de las habilidades y competencias como
la motivación y en que vía deben dirigirse los procesos de capacitación.
36
1.7 RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS
A través de definiciones operacionales con elementos teóricos, se pretende
disminuir los niveles de abstracción respecto del objeto de estudio. Sabemos que
los conocimientos cambian con una rapidez extraordinaria, pero esto en sí no es
nada nuevo; los conocimientos siempre han cambiado rápidamente. Lo nuevo es
que los conocimientos tengan importancia.
La capacitación en la empresa tiende a poner énfasis y a fortalecer los elementos
que la hacen más efectiva cuando estas se imparten en el cargo, es un elemento
fundamental que produce un aumento en la productividad de una empresa, y que
mejora el desempeño del personal. En este sentido capacitación es un proceso
de enseñanza-aprendizaje, que busca proporcionar conocimientos, desarrollar
habilidades y mejorar actitudes que permitan un mayor rendimiento y una mejora
en el desempeño laboral37. La capacitación es la educación profesional que
adapta al hombre para un cargo o una función Educación es toda influencia que
el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para
adaptarse a las normas y a los valores sociales aceptados.
Las Prácticas educativas son acciones relacionadas con el cuidado, la
enseñanza y la dirección de otros38, se configuran como saberes Sin olvidar, que
enseñar significa orientar y dirigir sistemáticamente y adecuadamente39 el
proceso de aprendizaje, es una actividad instructivo-formativa que posibilita al
aprendizaje, las situaciones y procesos creativos más adecuados a su estilo de
aprendizaje40.
37 Georgina N. Bolig, Carolina Alzugaray, Recursos Humanos, impreso en Buenos Aires, Argentina: Omicron
System, 2008. 38 Idem 39 Idem 40 Idem
37
En el presente trabajo capacitar será sinónimo de enseñar, educar, entrenar y
asesorar. Por lo tanto la capacitación debe darse durante una asignación
particularmente retadora o interesante, cuando se requiere de nuevos
conocimientos, o cuando se realice una tarea, de la cual los demás pueden
aprender algo.
La zona de desarrollo próximo consiste en una fase en que el individuo puede
dominar una tarea si recibe la ayuda y el apoyo adecuados41.La capacitación vista
como un proceso bidireccional y reciproco, en relación al desarrollo de habilidades
y destrezas, conlleva una retroalimentación, la cual tiene por objeto beneficiar a
quien la recibe, no desahogar los sentimientos de un gerente sobre el desempeño
de sus empleados.
Finalmente la retroalimentación debe estar en función del desempeño o de la
tarea que realizan los empleados, no en función de ellos como individuos, en
particular si la retroalimentación proporcionada es negativa. Para aclarar aún más
lo antes mencionado, se agrega: la retroalimentación deberá darse con relación
al desempeño de la persona en su trabajo y al efecto que éste tiene en las
personas que lo rodean. Un gerente concientiza a sus empleados de lo que están
haciendo y de cómo lo están haciendo, de tal manera que refuerza o crea la
conducta deseada por medio de retroalimentación positiva, elogios, y desanima la
conducta no deseada mediante la retroalimentación negativa. Aunque la
retroalimentación es esencial tanto en la administración, para generar el bienestar
laboral, como para mantener viva la motivación y mejorar el desempeño del
trabajo o de la tarea, es un elemento adicional del aprendizaje.
Para aumenta la productividad en hacer y mover cosas hay que concentrarse en
el trabajo. En conocimientos y servicios se debe concentrar la atención, en el
desempeño. Entendiendo la productividad como hacer y mover cosas42.
41
Vygostky y la formación social de la mente.congnición y desarrollo humano, traducción de Javier Zanón y Monserrat Cortez, publicado por Editorial.Paidós, España 1988 42
Peter Drucker, Gerencia para el Futuro, traducida del idioma inglés al español por Editorial Norma, Colombia, 1ª. Edic. Editorial Norma, 1993
38
Tal concepto incluye la eficiencia que significa la administración óptima de los
tiempos de procesos, los costos operativos y el manejo de los desperdicios43.
También productividad, abarca el término eficacia, y éste último se define como
calidad, satisfacción del cliente y resultados44.
Se ha dicho que en la era de la informática, toda empresa tiene que convertirse
en una institución de aprendizaje. También tiene que convertirse en una institución
docente. En nuestros días, aunque todavía no se práctica ampliamente, por lo
menos en teoría, se acepta que el conocimiento que los trabajadores tienen de
sus oficios, es decir, sus competencias y éstas definidas como características,
habilidades, o conductas de ellos mismos directamente relacionadas a su
efectividad en el trabajo45; es el punto de partida para mejorar la productividad, la
calidad y el desempeño en general.
Todo proceso de aprendizaje requiere de una permanente retroalimentación, tanto
para que el capacitador perciba cómo está realizando su tarea, como para que los
capacitandos conozcan sus avances respecto de lo que se espera de ellos. Los
capacitandos variarán en niveles de capacidad y en su disposición para aprender,
cada capacitador deberá desarrollar un estilo que se ajuste a los capacitandos y a
los objetivos de la capacitación. Lo anterior implica además un seguimiento que
se define como aquella tarea, que hace que la capacitación está completa hasta
que se aplica con éxito al trabajo46. El capacitador debe ayudar en la aplicación
de la capacitación en el puesto. Sin embargo ¿qué es el diagnóstico de
necesidades de capacitación?, es una serie de actividades que se realizan para
descubrir huecos entre desempeños adecuados e inadecuados en el trabajo47. Por
lo tanto, proporciona una base para definir necesidades organizacionales y
objetivos de capacitación derivados de ella. En tal sentido, el diseño de los
objetivos proviene de la observación del desempeño y se basan en la información
43
Jack Welch, Ganar, traducido del idioma inglés al español por Magdalena Palmer, 1ª. Edic., Uruguay, ediciones B, S.A., 2005 44
Idem 45
Idem 46
Idem 47
Georgina N. Bolig, Carolina Alzugaray, Recursos Humanos, impreso en Buenos Aires, Argentina: Omicron System, 2008.
39
obtenida a partir de un análisis de necesidades de capacitación. En el mismo
sentido, debe recordarse que el trabajo con adultos, involucra problemáticas
distintas a las que devienen del aprendizaje o capacitaciones con niños o jóvenes.
En las capacitaciones con adultos, se debe tener presente además que ellos son
profesionales, con saberes, experiencia e historias de vida, con mayores niveles
de desarrollo que las presentadas por los niños. No hay nada más frustrante que
trabajar mucho cumpliendo o superando las expectativas y descubrir que a la
empresa no le importa; no nos ofrece nada especial o nos da lo mismo que los
demás. El personal precisa reconocimiento y premios específicos para sentirse
motivados. En tal sentido el aprendizaje es un cambio del comportamiento; es
un factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta la manera en
que las personas piensan y sienten, además de sus creencias, valores y objetivos,
siempre que se impartan capacitaciones teniendo en cuenta crear un ambiente
educativo en que los participantes de las mismas deben estar: cómodos, seguros,
informados, capacitados, motivados y comprometidos
Por otra parte, el aprendizaje es un proceso que genera un cambio en la
conducta o en los conocimientos por medio de experiencias significativas, no es
una actividad divorciada del trabajo, es una actividad instructiva que posibilita al
capacitando las situaciones y procesos creativos más adecuados a su estilo de
aprendizaje. El desarrollo del potencial del empleado es parte de la realidad de la
administración, los cambios sociales y tecnológicos están empezando a exigir
nuevas estructuras: empresas más orgánicas y flexibles que no sólo puedan
adaptarse al cambio, sino que tengan la capacidad de promover activamente esos
cambios. Esto es posible únicamente en organizaciones capaces de aprender por
medio del proceso constante de preguntar y escuchar a los clientes y empleados.
En la empresa donde el aprendizaje es parte de su política, el entrenamiento y la
expansión no son opciones extras, sino parte de la vida laboral.
40
CAPÍTULO II
2. Marco Teórico
2.1 Fundamentación Teórico- Metodológico
En esta etapa de la investigación se recurre al abordaje del problema, apoyándose
en planteamientos teóricos de diferentes autores, para luego establecer la doctrina
que permitirá relaciones de variables y la construcción del marco empírico, no sin
antes incluir la posición crítica del grupo investigador al respecto.
2.1.1 La organización basada en la información.
Peter Drucker, planteó que ningún siglo
anterior al XX experimentó un cambio tan
radical y rápido; para todos los economistas
del siglo XIX, incluyendo a Marx, era
axiomático que los trabajadores sólo podrían
producir más trabajando más duro o trabajando
durante más horas. Fue un americano,
Frederick Taylor, quien hizo lo que nadie había
pensado antes: tratar el trabajo manual como
algo que puede ser estudiado y analizado.
Taylor demostró que la posibilidad real de aumentar los resultados dependía del
trabajo más inteligente. Fue Taylor quien derrotó a Marx y al marxismo. El
Management48 científico de Taylor no sólo aumentó el resultado de modo
impresionante: hizo posible aumentar los salarios de los trabajadores, al tiempo de
rebajar los precios de los productos, incrementando así su demanda. Taylor,
convirtió a los trabajadores en clase media y en burgueses, dados sus ingresos y
sus formas de vida.
48
Término que se refiere simplemente al gerenciamiento que se caracteriza por la delegación eficaz, con hacer el mejor uso posible del tiempo y del talento de la gente.
P
41
Se hicieron más conservadores en sus estilos de vida y en sus valores, en vez de
convertirse en los revolucionarios de Marx. El próximo paso en la utilización del
conocimiento- en marcha desde 1970- aplica el análisis y la sistematización al
proceso productivo mismo. Su esencia no es el mecanicismo. Los trabajadores del
conocimiento, irán viendo cada vez más a sus compañeros poco instruidos como
fracasados, extraños e incluso deficientes, como ciudadanos de segunda clase y
problemáticos, y en definitiva, como inferiores. La contracultura de la otra mitad
de la sociedad del conocimiento se refiere al estatus social y estilos de vida. Sin
embargo, pocas personas comprenden la dimensión, ni siquiera la importancia de
la sociedad del conocimiento. De hecho, poca gente es consciente incluso de que
existe.
En una sociedad de la información, las empresas estarán basadas en
conocimiento y estarán compuestas por especialistas que dirigen y disciplinan su
propia eficacia a través de un Feedback49 organizado desde sus colegas y
clientes. Serán organizaciones basadas en la información, es decir, las
organizaciones tienen que comprometerse en el análisis y en la diagnosis, es
decir, en la información.
Tan pronto, sin embargo, como una organización da los primeros pasos desde
los datos a la información, comienzan a verse transformados sus procesos de
decisión, su estructura de Management, y el modo como se lleva a cabo su
trabajo. La información son datos que tienen una relevancia y un propósito.
Convertir los datos en información requiere, por consiguiente, conocimiento. Y el
conocimiento es, por definición, especializado. De hecho, la gente
verdaderamente poseedora de conocimiento tiende a la superespecialización,
porque siempre hay mucho más que saber.
49
Un gerente concientiza a sus empelados de lo que están haciendo y de cómo lo están haciendo, de tal manera que refuerza o crea la conducta deseada por medio de retroalimentación positiva y elogios, y desanima la conducta no deseada mediante la retroalimentación negativa. Para otros autores el Feedback no es otra cosa que retroalimentarse.
42
2.1.2 Los requerimientos en la sociedad de la información.
La organización basada en la información requiere muchos más especialistas, es
decir, la organización operativa se convierte en una organización de especialistas
de todos los tipos. Las organizaciones basadas en la información necesitan más
que nunca funciones operativas centrales como asesoramiento legal, relaciones
públicas, recursos humanos y relaciones laborales. Pero la necesidad de servicios
de asesoría o staff, es decir, de gente sin responsabilidades operativas, que
aconseja, asesora o coordina, se reduce de modo espectacular. En su forma de
dirigir recursos y personas, lo que administrativamente se conoce con el nombre
de Management, la organización basada en la información necesita pocos, si es
que alguno, especialistas.
En la organización basada en la información, el conocimiento se vinculará
primariamente en la base, en las mentes de los especialistas que llevan a cabo
trabajos diferentes y se dirigen a sí mismos. En consecuencia, en la organización
basada en la información se hará de modo diferente gran cantidad de trabajo. Los
departamentos tradicionales servirán como guardianes de normas, como centros
de adiestramiento, desde esta perspectiva la capacitación se vuelve
indispensable; y para la asignación de especialistas.
El trabajo mismo se desarrolla sobre todo por equipos orientados a cada tarea,
este cambio se ha realizado ya en la más claramente definida de todas las áreas
de una empresa: la investigación. La organización a desarrollar, por consiguiente
irá más allá, sin embargo, la organización basada en la información, requiere
autodisciplina y énfasis en la responsabilidad individual para las relaciones y para
las comunicaciones. Una organización basa en la información debe en
consecuencia estructurarse en torno a objetivos que especifiquen claramente las
expectativas de eficacia del Management para la empresa y para cada parte y
para cada especialista. Debe organizarse en torno a una retroalimentación,
Feedback, que compare resultados y expectativas de modo que cada miembro
43
pueda ejercitar el autocontrol. Otro requerimiento basado en la información es que
cada uno se haga responsable de la información.
Todo el mundo, sin embargo, en una organización basada en la información
necesita pensar constantemente qué información requiere para su trabajo y para
prestar su cooperación. Los ejecutivos y los profesionales especialistas tienen en
consecuencia que pensar sobre lo que es para ellos información, es decir, qué
datos necesitan: en primer lugar, para saber lo que están haciendo; luego, para
poder decidir lo que deberían hacer; y finalmente, para evaluar cómo deberían
hacerlo. Hasta que esto ocurra, los ahora populares Departamentos de Recursos
Humanos, Departamentos de Sistemas de Información y Departamentos de
Capacitación, continuarán siendo centros de costo, más que llegar a ser centros
de resultados, como deberían ser.
2.1.3 La base cambiante del conocimiento y su relación con la capacitación.
La educación se transformará en las próximas décadas más de lo que lo ha hecho
desde que, hace más de trescientos años, fue creada la escuela moderna gracias
al libro impreso. Una economía en la que el conocimiento ha llegado a ser el
verdadero capital y el primer recurso productor de riqueza, formula a las
instituciones educativas nuevas y exigentes demandas de eficacia y
responsabilidad educativa.
La sociedad dominada por los trabajadores de conocimiento formula demandas de
eficacia y responsabilidad sociales todavía más nuevas e incluso más exigentes.
Sera necesario que redefinir el concepto de persona formada. Al propio tiempo,
están cambiando de modo espectacular y rápido los métodos de aprendizaje y de
enseñanza, en parte como resultado de nuevas teorías sobre el proceso de
comprender y aprender, y en parte por la nueva tecnología.
44
Finalmente, muchas de las disciplinas académicas tradicionales se están
convirtiendo en estériles, si no en obsoletas. Por tanto se deben enfrentar a
cambios en lo que aprendemos y enseñamos y, desde luego, en lo que se
entiende por conocimiento. Dado que el aprendizaje y la titulación académicos
condicionan de modo creciente el acceso a los puestos de trabajo, las formas de
vida y las carreras profesionales en la sociedad del conocimiento, todos los
miembros de la sociedad necesitan formación básica. Y no sólo en lectura,
escritura y aritmética. La cultura básica comprende ahora conocimientos
informáticos elementales. Requiere una considerable comprensión de la
tecnología, sus dimensiones y características, sus ritmos.
La sociedad del conocimiento requiere además de que todos sus miembros
aprendan cómo aprender Ni el mejor sistema educativo, con el mayor número de
cursos académicos, podría posiblemente preparar a los estudiantes para todas las
necesidades organizacionales. Todo lo que puede hacer es prepararlos para
aprender. La sociedad empresarial, la sociedad del conocimiento, es una sociedad
de continuo aprendizaje y segundas carreras.
El receptor de televisión y el internet, proporcionan seguramente al niño de hoy
tanta información, o probablemente más, que la escuela. Pero todavía, sólo a
través de la escuela, es decir, a través del aprendizaje organizado, sistemático y
con objetivos, esta información puede convertirse en conocimiento y llegar a ser
una posesión individual y una herramienta.
Considerando el contexto antes mencionado, se puede argumentar que la
capacitación será una herramienta de gestión, siempre que se caracterice por ser
un proceso donde la enseñanza y el aprendizaje, sea organizado, sistemático y
con objetivos. En la sociedad del conocimiento, la base de conocimiento es el
fundamento de la economía.
45
2.1.4 La Capacitación como fuente de conocimiento
La organización basada en la información plantea nuevos problemas de
Management, señalando como críticos los siguientes:
-Desarrollo de recompensas, reconocimiento y oportunidades de carrera para los
especialistas.
-Creación de una visión unificada en una organización de especialistas.
-Seguridad en el reclutamiento, preparación y evaluación del personal de alto
Management.
Cuando Carlos Marx empezaba su trabajo en El Capital, en los años cincuenta
del siglo XIX, la forma de conducir recursos materiales y humanos conocido del
vocablo anglosajón como Management era desconocido. Lo eran también las
empresas que los managers hoy dirigen. Cualquier organización existente, sea
una empresa, una iglesia, un sindicato o un hospital, entra en rápido declive si no
es innovadora. A la inversa, cualquier nueva organización, sea una empresa, una
iglesia, un sindicato o un hospital, se colapsa si carece de Management. No
innovar es la razón principal de la decadencia de las organizaciones existentes.
No saber cómo dirigir es la razón principal para el fracaso de las recién llegadas.
Y para poder innovar y dirigir, es necesario instruirse, formarse y desde luego,
capacitarse.
El Management se refiere al hombre. Su misión es hacer a la gente capaz de
producir eficacia conjunta, para hacer sus puntos fuertes eficaces y sus
debilidades irrelevantes. Cada empresa debe comprometerse con objetivos
comunes y valores compartidos. Sin este compromiso no hay empresa. La primera
función del Management es pensar, elaborar y dar el ejemplo respecto a los fines,
valores y objetivos. El Management debe ser asimismo capaz de desarrollar la
empresa y a cada uno de sus miembros a medida que cambian las necesidades y
las oportunidades. Cada empresa es una institución de aprendizaje y enseñanza,
la formación y el desarrollo deben llevarse a cabo en todos los niveles.
46
La formación y el desarrollo no terminan nunca. Cada empresa se compone de
personas con diferentes capacidades y conocimientos, que realiza diferentes tipos
de trabajo. Debe construirse sobre la comunicación y sobre la responsabilidad
individual. Todos los miembros necesitan conocer lo que deben llevar a cabo y
estar seguros de que sus compañeros conocen y comprenden su propósito. Todos
deben saber qué necesitan de los demás y estar seguros de que los otros, a su
vez, saben lo que se espera de ellos.
Los resultados obtenidos no son, por sí mismos, una medida adecuada de la
eficacia del Management y de la empresa. La innovación, la calidad, el desarrollo
del personal –su formación y capacitación- son factores cruciales para la eficacia
de la organización y para su supervivencia.
Finalmente, lo más importante a recordar sobre cada empresa es que los
resultados sólo se dan hacia el exterior. El resultado de una empresa es un cliente
satisfecho. El resultado de un hospital o unidad de Ambulancias es un paciente
curado o vivo. El resultado de una escuela es un estudiante que ha aprendido
alguna cosa y lo aplicará al trabajo diez años más tarde. Dentro de la empresa
solo hay costos. El Management es, en definitiva lo que tradicionalmente suele
llamarse arte liberal, porque se refiere a los fundamentos del saber, conocimiento
de uno mismo, prudencia y liderazgo, arte, porque es práctica y aplicación.
En función de lo planteado por Drucker, el grupo de investigación desarrolla un
análisis crítico, de la posición del autor respecto a sus postulados: Las personas
deben saber que son parte importante para la empresa, aunque algunos jefes ven
a los mejores empleados de una forma muy distinta en comparación a los
empleados con un desempeño inferior al de las personas antes mencionadas. En
este caso los jefes deben preocuparse en capacitar a los empleados,
especialmente a aquellos de bajo rendimiento, para que puedan desarrollar las
habilidades necesarias que les permitan desempeñarse con mayor eficiencia y
eficacia, y de esa forma ir superando los problemas de exclusión o marginación
dentro de la empresa.
47
El aprendizaje es un proceso constante y continuo porque las personas nunca
terminan de aprender. Toda organización basada en conocimientos y servicios
debe contar con personal idóneo y especializado en tales tareas. Dentro de la
empresa es necesario dividir las tareas, hacer un análisis muy profundo entre los
empleados, y se debe tener bien claros los objetivos que se pretenden alcanzar.
Toda persona que pertenezca a una organización basada en información y
servicios tiene que pensar y resolver constantemente, cual es el tipo de
información que ella necesita para hacer un aporte valioso a su propio trabajo.
Toda empresa requiere orientar a sus empleados para que obtengan el
conocimiento necesario para su desempeño, al personal debe capacitársele
constantemente con información actualizada de acuerdo a las nuevas
metodologías y técnicas de aprendizaje y enseñanza, y a la vez desarrollar nuevas
técnicas y habilidades, teniendo en cuenta que la tecnología está en un constante
avance, por lo tanto se requiere innovación.
2.1.5 Gestión de Personal y su correlación con la Productividad.
Jack Welch postula en su doctrina gerencial, contar
con un equipo de trabajo- colaboradores, subalternos
y auxiliares- no significa que todo está resuelto, es
necesario que trabajen juntos, su rendimiento
mejore progresivamente, estén motivados,
permanezcan en la empresa y se desarrollen como
líderes. Si la empresa gestiona bien al personal, debe
relacionar el buen rendimiento con premios. Cuanto
mejor se trabaja, más se consigue, y se da
satisfacción tanto al alma como al bolsillo. Nada hay más frustrante que trabajar
mucho, cumpliendo o superando las expectativas, y descubrir que a la empresa
no le importa; no nos ofrece nada especial, o nos da lo mismo que a los demás.
48
El personal precisa reconocimiento y premios específicos para sentirse motivado,
las empresas necesitan otorgar ambos para retener a sus empleados, así de
simple. Una empresa triunfadora no permite que sus buenos empleados se
marchen por falta de reconocimiento, sea financiero o de otro tipo.
Otra forma de retener y de motivar al personal es mediante la formación50. Si se
ha encontrado a las personas adecuadas, éstas querrán desarrollarse; estarán
deseosas de aprender y hacer más. Un buen empleado nunca considera que
haya alcanzado la cumbre de su carrera aunque se muere por llegar ahí. Una
empresa que dirige como es debido a su personal ayuda a su plantilla a
conseguirlo. Si puede permitírselo, tendrá cursos de formación interna que
impartirán sus propios ejecutivos, quienes servirán tanto de maestros como de
modelo. Una empresa con menos recursos puede facilitar la formación externa,
pues existen numerosos programas válidos.
En cualquier caso la empresa debe asegurarse que tal formación se interprete
como un premio por el rendimiento ofrecido, no como una compensación por los
servicios prestados.
No obstante, las empresas pueden ofrecer a sus empleados la posibilidad de
acceder a nuevos conocimientos, y ser así más competitivos en caso de que
deban buscar otro empleo. Como los premios y el reconocimiento, la formación
motiva al personal porque le muestra el camino para mejorar; les enseña que la
empresa se preocupa por ellos y que tienen futuro. Si se hace correctamente, los
empleados desearán labrarse ese futuro en su empresa.
50
Algunas personas se enredan mucho ante la definición de que capacitar es diferente a enseñar, entrenar, delegar, asesorar, formar o retroalimentar. Al igual que en toda actividad de desarrollo, es más efectivo llevarla a cabo que preocuparse por su definición.
49
Sin embargo, existe una relación que no puede pasarse por alto, es con los
empleados conflictivos. Son aquellas personas que causan problemas por
costumbre, incitando la oposición a la dirección por diferentes razones, la mayoría
de ellas triviales. Por lo general, estos empleados trabajan bien (ésa es su
defensa), de modo que se les soporta o se intenta contentarlos. Una compañía
con una buena gestión de personal se enfrentará a los empleados conflictivos sin
pensárselo dos veces. Primero con evaluaciones severas, en las que se describe
su mal comportamiento y se les pide que lo modifiquen. Por lo general, no lo
harán; ellos son así, es una cuestión de personalidad. Si éste es el caso, hay que
apartarlos de las personas que intentan hacer su trabajo. Son perniciosos.
En cualquier organización existe un núcleo de personas que no acepta el cambio,
al margen de que haya motivos que justifiquen llevarlo a cabo. Bien porque su
personalidad no tolera el cambio, bien porque se encuentran apegado-emocional,
intelectuales o políticamente- al estado actual de la empresa, son incapaces de
ver cómo mejorarla. Por lo general, estas personas tienen que irse. Las personas
que no aceptan el cambio, promueven una resistencia solapada y socavan la
moral51 de aquellos que apoyan el cambio. También ellas pierden el tiempo en una
empresa en la que no comparten la visión, por lo que debe exhortárseles a que
encuentren otra más afín.
Hay que identificar y apartar a los que se resisten al cambio, aunque su
rendimiento sea bueno. Los directores suelen conservar a los que se resisten al
cambio, debido a la eficacia que demuestran en un ámbito determinado o,
simplemente, porque llevan mucho tiempo en la empresa. Es un camino
equivocado. Los que se oponen al avance son cada vez más intransigentes y, sus
seguidores, cada vez pertinaces. Su presencia es nociva para el cambio y es
preferible librarse de ellos cuanto antes
51 Estado de ánimo individual o colectivo.
50
En función de lo planteado por Welch, el grupo de investigación desarrolla un
análisis crítico del autor respecto a sus postulados: En el ámbito empresarial
muchas veces sucede que las personas no son tratadas por igual, y esto es un
problema muy grave para la empresa porque de esa forma no se puede trabajar
en un ambiente cordial que permita alcanzar las metas de la empresa en una
forma eficiente y eficaz, ni de plena satisfacción para los gerentes que administran
la empresa. Los empleados se sienten desmotivados y su desempeño es
deficiente, muchas veces los empleados deciden retirarse de la empresa porque
se sienten excluidos, sienten que no hay nadie que se preocupe por ellos.
En algunos casos las empresas no ofrecen incentivos a sus empleados, para que
ellos se sientan motivados a desempeñar sus cargos de la mejor manera posible.
Los empleados deben competir entre ellos dentro de sus cargos para lograr un
mejor desempeño, pero para eso los gerentes deben motivar a sus empleados,
ofreciéndoles premios para que ellos se pongan metas a nivel personal, pero si
nadie les ofrece nada, los empleados no tienen ningún motivo para esforzarse
para lograr las metas de la empresa. A los empleados debe tratárseles muy bien,
de la mejor manera posible, aunque muchas veces, tienen un mal comportamiento
con el que causan problemas a la empresa; a este tipo de empleados se les hace
saber que su comportamiento, solo causa frustración en las demás personas, de
las cuales surgen descontentos y es necesario someterlos a un cambio de actitud
imponiéndoles un reglamento rígido el cual deberán cumplirlo, y si se resisten a
ese cambio y siguen causando problemas, por muy bueno que sea un empleado y
por mucha falta que haga su servicio en la empresa tiene que ser despedido,
porque no vamos a soportar el comportamiento de uno o varios empleados por
muy buenos que sean , si están causando problemas.
51
2.1.6 La Capacitación y la Productividad en las organizaciones.
Se parte del conjunto de conceptos que se
relacionan en el problema de investigación52
para la construcción del marco teórico, según
lo planteado por Georgina N. Bolig y
Carolina Alzugaray, en la obra titulada
“Recursos Humanos”53, a saber:
Las organizaciones existen como medio
destinado a que los miembros componentes
de la misma, alcancen objetivos que no
podrían lograr de manera aislada debido a las
restricciones individuales.
Los Recursos Humanos pertenecientes a una organización influyen
constantemente sobre ella mediante sus valores, creencias, convicciones,
maneras de sentir y pensar, experiencias anteriores y hasta la propia imagen que
se desprende de ellos. Todas estas variables que cada persona posee, hace de
las organizaciones un espacio de constante cambio y evolución. Una organización,
por más cerrada que parezca, nunca permanece estable, por lo contrario, muta
aunque no lo desee.
Hablando de las organizaciones, más allá de su orientación (producción de bienes
o servicios), estas pueden lograr crecimiento y con ello aumentar la cantidad de
personas necesarias para alcanzar los nuevos objetivos; volviéndose, de esta
forma, más compleja.
52
La importancia de identificar los elementos que favorecen el desarrollo de habilidades y destrezas para el aumento de la productividad cuando se imparten capacitaciones en el cargo en los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil 53
Georgina N. Bolig, Carolina Alzugaray, Recursos Humanos, impreso en Buenos Aires, Argentina: Omicron System, 2008.
52
Para lograr el desarrollo de una empresa es necesario conocer y conducir el
comportamiento del personal; debido a que es la gente, la que lleva a cabo las
tareas.
Es por esta razón que los integrantes deben estar:
1. Cómodos: creando un buen ambiente de trabajo.
2. Seguros: brindando seguridad económica y laboral.
3. Informados: dando a conocer los futuros progresos o novedades en el ámbito
de sus funciones.
4. Capacitados: fortaleciendo el desarrollo de sus capacidades y aptitudes.
5. Motivados: generando, día a día, el interés especial por su tarea y ofreciendo
lugar a la creatividad sin restricciones.
6. Comprometidos: creando sentimientos indispensables para el desempeño de
las tareas, debido a que se puede tener la capacidad para afrontarlas, pero no el
compromiso para resolverlas. El compromiso es aquel sentimiento que nos
conduce a hacer que la tarea sea parte de nuestras responsabilidades y cumplirlas
con eficacia.
Tanto individuos como organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las
organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con
ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (producción, rentabilidad,
reducción de costos, ampliación de mercado, satisfacción de necesidades de
clientela, etcétera). Una vez reclutados y seleccionados, los individuos tienen
objetivos personales que luchan por alcanzar y, muchas veces, se valen de la
organización para lograrlo. La interacción entre personas y organizaciones es
compleja y dinámica.
Existe una diferenciación entre eficacia y eficiencia en cuanto a los resultados en
la interacción de las personas con la organización. El individuo debe ser eficaz
(alcanzar los objetivos organizacionales mediante su participación) y ser eficiente
(satisfacer sus necesidades individuales mediante su participación) para sobrevivir
dentro del sistema.
53
El ser humano vive en una constante interacción con su ambiente, desde el
nacimiento hasta sus últimos días. Se encuentra recibiendo y ejerciendo
influencias en sus relaciones con el medio
Educación es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social,
durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y a los valores sociales
aceptados. El hombre interactúa y recibe influencias, las cuales asimila de
acuerdo a sus inclinaciones y preferencias; y enriquece o modifica su
comportamiento dentro de sus propios principios personales.
Podemos nombrar distintos tipos de educación:
• Social.
• Religiosa.
• Cultural.
• Política.
• Moral.
• Profesional.
• Otras.
Dentro de la Educación Profesional encontramos 3 etapas:
1.- Formación Profesional: la educación profesional que prepara al hombre para
una profesión.
2.- Perfeccionamiento o Desarrollo Profesional: la educación profesional que
perfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesión.
3.- Capacitación: la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o
una función.
54
2.1.7 La Capacitación.
La Capacitación busca adaptar al hombre para una determinada empresa. Sus
objetivos son a corto plazo, ilimitados e inmediatos, tratando de dar al empleado
los elementos esenciales para el ejercicio de su cargo, preparándolo de una
manera adecuada. Además, la capacitación cumple un programa establecido y
atiende a una acción sistemática buscando la rápida adaptación del hombre al
trabajo. Puede aplicarse a todos los niveles o sectores de la organización.
Se debe considerar a la capacitación, un punto fundamental dentro del desarrollo
de los Recursos Humanos para un mejor desempeño y logro de objetivos dentro
de las organizaciones; y fuera de ellas, como recurso indispensable para el ser
humano, debido a su necesaria existencia para poder vivir en el mundo actual y
cambiante.
2.1.7.1 Definiciones de Capacitación.
La capacitación como toda actividad que se realiza en una determinada
organización respondiendo a sus propias necesidades, tendiendo a provocar un
cambio positivo en la actitud mental, los conocimientos y habilidades de su
personal. El objetivo es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo. La
transmisión de conocimientos y habilidades debe hacerse en forma uniforme, con
un procedimiento adecuado y planificado. Con la evolución de las tecnologías, ha
surgido la necesidad de la capacitación permanente. Mantener capacitado al
personal es mantener actualizado el capital intelectual de la empresa. Las mismas
deben ver a la capacitación como un proyecto de inversión.
La capacitación del personal no es responsabilidad del área de Recursos
Humanos; esta tiene la función de auxiliar y sugerir alternativas de
implementación, pero la responsabilidad por definir las necesidades de
capacitación y decidir el cubrimiento de estas, es responsabilidad de cada gerente
55
de línea. Además, la capacitación debe ser evaluable, sino la misma no tiene
sentido y pasa a ser un gasto para la empresa. Se espera que el trabajador
traslade el aprendizaje a su puesto de trabajo y que mejore su desempeño; a
través de las conductas en el puesto, es una forma de evaluar los resultados de la
capacitación.
La capacitación se refiere a los programas que facilitan el proceso de aprendizaje
y es, en su mayor parte, una actividad a corto plazo para que los empleados
realicen mejor sus trabajos. Los ejecutivos tienen la responsabilidad de
proporcionar capacitación y oportunidades de desarrollo a sus empleados para
que puedan desarrollar todo su potencial.
Los costos de la capacitación representan inversiones importantes, por lo que es
justificable que los ejecutivos se preocupen porque sea eficaz. La capacitación del
administrador se debe basar en un análisis de necesidades, derivado de la
comparación del desempeño; y la conducta real con el desempeño y la conducta
requerida. También pueden surgir necesidades de capacitación para un siguiente
empleo. En este caso se compara la competencia actual con la competencia que
requiere este último. Para el nuevo puesto se exige un enfoque más profesional
que la simple asignación de una persona no capacitada a una nueva situación de
trabajo.
Las organizaciones progresistas van un paso más allá en su manera de concebir
la capacitación, se preparan para un futuro más lejano. Esto requiere el
pronóstico de las nuevas aptitudes que se pretenderán debido a los cambios
tecnológicos y metodológicos. Estas nuevas demandas, creadas por el ambiente
externo, se deben integrar a los planes de capacitación de la empresa que se
centran en el presente y en el futuro.
56
Estos planes no solo dependen de las necesidades de capacitación, sino también
de los diversos enfoques del desarrollo administrativo de que se dispone54.
El personal en capacitación aprende mientras contribuye a los propósitos de la
empresa, y se requiere de administradores competentes, que puedan luego
enseñar y asesorar a los novatos. Asimismo, la capacitación es un proceso que
nunca termina. Para que un entrenamiento sea eficaz, se debe impartir en un
clima de seguridad y confianza entre el superior y el personal que se debe
entrenar. Es necesario que los superiores tengan paciencia y sensatez, que estén
dispuestos a delegar autoridad y dar reconocimiento y elogiar los trabajos bien
realizados. Los entrenadores eficaces desarrollarán los aspectos fuertes y los
potenciales de los subordinados y le ayudaran a superar sus debilidades.
El entrenamiento requiere tiempo, pero si se imparte correctamente ahorra tiempo
y dinero; y evita errores costosos de los subordinados. Por lo tanto, a largo plazo
beneficiará a todos: al superior, a los subordinados y a la empresa. Es difícil
determinar la eficacia de los programas de capacitación. Se requieren mediciones
con estándares y una identificación sistemática de las necesidades y objetivos de
capacitación. Es importante que los criterios expuestos en el salón de clases se
parezcan lo más posible a los criterios relevantes en el ambiente laboral.
2.1.7.2 La Responsabilidad de la Capacitación.
Para aproximarse al problema educativo dentro de las organizaciones es
necesario responder a la pregunta: ¿Cuál es el espacio de la gestión de una
organización dentro del cual la capacitación puede hacer aportes?
La responsabilidad del sistema de capacitación de una organización es poner a las
personas en condiciones de hacer lo que tienen que hacer.
54
Los planes de capacitación de toda organización deben tener correlación con la planeación estratégica de la misma.
57
Es necesario resolver un problema de capacitación, cuando se necesita que
alguien haga algo que no sabe hacer.
Las organizaciones le requieren al servicio de capacitación, que les asegure:
- Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización.
- Que lo que se enseñe sea aprendido.
- Que lo aprendido sea trasladado a la tarea.
- Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.
La relación entre lo que se necesita y lo que se enseña: Las organizaciones no
fueron hechas para capacitar a la gente (excepto las organizaciones educativas).
La capacitación es un medio para el logro de otros objetivos que si les son
propios. Por lo tanto, la capacitación siempre es un proceso intermedio que, en
forma más o menos directa, apunta a lograr que quienes trabajan lo hagan con la
excelencia que requiere el sistema.
La detección de necesidades fue uno de los grandes problemas que debieron
atacar los capacitadores, cuándo la actividad se instaló en las organizaciones.
Actualmente, ya se cuenta con herramientas bastante precisas para la detección
de necesidades que permiten identificar si una determinada situación contiene o
no un problema de capacitación.
En muchas ocasiones cuando existe una necesidad de capacitación también hay
otras necesidades, como necesidades de información, reestructuración, equipo,
abastecimiento, espacio, etcétera.
El análisis de las necesidades procura identificar todo el conjunto, de forma tal que
en su estudio resulte claro, que no se repetirá el error de capacitar a gente para
algo que no se podrá llevar a cabo por no haberse resuelto las otras necesidades
que lo acompañan.
58
El análisis de la necesidad debe detectar si es suficiente y resulta necesario un
trabajo de evaluación. Esta evaluación deberá determinar si el costo de capacitar,
guarda relación con el beneficio que se busca. Se debe que asegurar que lo que
se enseña sea adecuado a la necesidad. Muchas veces es fácil caer en el error de
enseñar contenidos incompatibles con la cultura de la organización o,
directamente, contradictorios con las características de la necesidad.
Relación entre lo que se enseña y lo que se aprende: No todas las personas
aprenden de igual modo, ni en igual tiempo, ni responden de idéntica manera a
diferentes técnicas. Sin embargo, todos deberán aprender todo y muchas veces
para un momento preciso; es por eso, que el diseñador educativo, que es un
técnico preparado para crear, a partir de la selección de las técnicas apropiadas y
sus combinaciones, las adecuará a las situaciones de aprendizaje según las
características de cada situación55.
El traslado del aprendizaje a la tarea: Esta es la más difícil de las tareas de
capacitación. Será necesario que se creen las condiciones de estimulo necesarias
en el puesto de trabajo, para que la modificación suceda. Aquí será fundamental el
grado de compromiso con que el supervisor de la persona capacitada, se ubica en
el proceso. Para asegurar que lo aprendido sea trasladado a la tarea, deberán
desarrollarse estrategias de transferencia, que tengan en cuenta los elementos
favorecedores e inhibidores que contienen la situación donde el aprendizaje será
aplicado.
El sostenimiento en el tiempo: En primer lugar se debe tomar en cuenta la
frecuencia del uso de lo aprendido. Si los contenidos aprendidos son de uso
cotidiano o permanente, es probable que el problema casi no exista, puesto que el
aprendizaje transferido se incorporará con características de hábito en la tarea,
sosteniéndose por sí mismo.
55
La gestión del capacitador, implica hacer interesante y relevante el conocimiento, adaptar los recursos didácticos a los objetivos organizacionales y finalmente hacer un uso adecuado de los instrumentos de evaluación.
59
En segundo lugar, si el uso de lo aprendido es de característica esporádica o
periódica, la dificultad será inversamente proporcional a la frecuencia de uso. Otra
faceta es el mantenimiento de la invalidez de lo aprendido. No todos los
conocimientos se renuevan o des actualizan con igual velocidad, pero no existe
disciplina que no esté expuesta a los cambios que, por reemplazo, produce el
avance del proceso tecnológico que la afecta o que, por incorporación de
novedades, no requiera de alguna forma de actualización.
2.1.7.3 La Capacitación de las Personas.
Los tres niveles de necesidad de aprendizaje son:
• Nivel funcional: Lo que debe ser enseñado como requerimiento de la función. No
importa de qué persona se trate o en qué condición trabajará. Es lo mismo para
todos.
• Nivel situacional: Condiciones en las que deberá desempeñarse. Se necesita
dotar al trabajador de una gran claridad sobre sí mismo y sobre la realidad que
deberá vivir en el entorno inmediato de su propio lugar de trabajo y en el mercado
en el que trabajará.
• Nivel personal: Las personas no somos iguales; llegamos a la función con
diferentes experiencias, actitudes, temores, estilos, etc. Y, por lo tanto, cada
persona plantea la necesidad de resolver ciertos aprendizajes, que provienen de
las características individuales de quien desempeña la función.
Una necesidad de capacitación se da cuando una función o tarea requerida por la
organización no se desempeña, o no se podría desempeñar con la calidad
necesaria, por carecer quienes deben efectuarla de los conocimientos o
habilidades y actitudes requeridas para su ejecución en dicho nivel56.
56
El grupo de investigación considera, que estas necesidades se deben considerar en la primera etapa de la capacitación, a la que se denomina Pre Capacitación, y para ser más preciso en la fase de Diagnostico Organizacional, en función de cada puesto de trabajo. Para discernir mejor en el tema se sugiere ver Mapa Conceptual incluido en el anexo denominado Etapas de la Capacitación.
60
Las necesidades de capacitación pueden agruparse en tres conjuntos:
1- Necesidades por discrepancia: cuando una tarea o función esta efectuándose
en forma insatisfactoria.
2- Necesidades por cambio: cuando una tarea o función es modificada en su
forma de realización.
3- Necesidad por incorporación: cuando se agrega una nueva tarea o función
desconocida para las personas que deben desempeñarlas.
El pedido de capacitación lo realiza el jefe o encargado del sector, quien tiene la
capacidad y responsabilidad de evaluar las necesidades según las evaluaciones
de desempeño y los objetivos a lograr, lo que se trata es de confeccionar una
planilla mensual o anual (según el gusto del usuario) que refleje aquellas
necesidades básicas o más urgentes y que son indispensables para la concreción
de los resultados esperados. Confeccionada la planilla, se envía al área de
RRHH, Departamento de capacitación y desarrollo.
¿Cómo determinamos las Necesidades de Capacitación?
Los medios más utilizados para detectar las necesidades de capacitación son:
1. Evaluación del desempeño: con esta herramienta es posible descubrir no solo a
los empleados que están desarrollando sus tareas por debajo del nivel esperado,
sino también averiguar qué sectores de la empresa demandan una atención
inmediata.
2. Observación: es otra de las herramientas más utilizadas para determinar
necesidades de capacitación. Es en el cargo mismo donde se detecta el trabajo
ineficiente, problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, pérdida de
negocios y otros. Mediante la observación, se verifican las fallas57.
3. Cuestionarios: se realizan investigaciones mediante cuestionarios que reflejen
las necesidades de entrenamiento.
57
La retroalimentación debe darse en la observación directa, no en deducciones ni en rumores, ello implica
además, una comunicación bilateral, permitiendo así al empleado y al gerente compartir ideas, sobre mejores formas de hacer las cosas e intercambiar información. Si un gerente toma la palabra y sencillamente dice a sus empleados, lo que den hacer, no aprenderán nada y el gerente se encontrará haciendo tanto su trabajo como el de ellos.
61
4. Examen de empleados: son las pruebas de conocimientos que se realizan al
personal en su puesto de trabajo.
5. Modificación del trabajo: en el caso de producirse una alteración en el
procedimiento de las tareas de un cargo o función es necesaria la correspondiente
enseñanza para el buen desarrollo de la nueva tarea.
6. Entrevistas: pueden realizarse con superiores o gerentes a los cuales se les
puede plantear la necesidad de entrenamiento y sus causas, para que ellos la
eleven al área de RRHH, Departamento de Capacitación y Desarrollo.
7. Reuniones interdepartamentales: discusiones entre distintos departamentos
acerca de asuntos concernientes a objetivos de la organización, problemas en el
nivel operativo, capacitaciones para lograr determinados objetivos y otros asuntos
que pueden ser de índole administrativa.
2.1.7.4 Técnicas de Capacitación58.
Una vez establecidas las necesidades por parte de los distintos sectores de la
organización y evaluados los pedidos dentro del área de RRHH, se programan los
turnos, horarios, lugar de capacitación y personal que va a participar del
entrenamiento. Pero no es solo este punto fundamental, también hace falta
determinar la manera en la que se va a llevar a cabo la capacitación.
Hay que elegir la técnica de capacitación que se va a utilizar en el programa de
entrenamiento con el fin de optimizar el aprendizaje.
Las técnicas de capacitación pueden clasificarse de la siguiente manera:
1. Técnicas orientadas al contenido: son aquellas en las cuales se utilizan
recursos audiovisuales, material de lectura, material de análisis, instrucción por
computador; estas técnicas transmiten conocimientos e información.
2. Técnicas orientadas al proceso: están diseñadas para cambiar actitudes,
comportamientos y desarrollar habilidades interpersonales.
58
Este punto ha sido incluido como una fase dentro de la etapa de Pre Capacitación. Para discernir mejor en el tema, se sugiere ver Mapa Conceptual denominado Etapas de la Capacitación.Pág.113
62
3. Técnicas mixtas: no solo se transmite información, también se trata de cambiar
actitudes y comportamientos. Como ejemplo nombramos las conferencias,
simulaciones y juegos.
4. Inducción: es un procedimiento que busca la adaptación del nuevo empleado a
la organización, a su cultura, sus valores, su fundación; sin olvidarnos que en la
inducción también intentamos que el nuevo integrante conozca a sus colegas y el
lugar de trabajo específico. Existen otros temas que tienen que ver con la
inducción como ser: normas y reglamentos internos, beneficios sociales, seguridad
laboral y los términos del contrato.
5. Capacitación en el cargo: es el entrenamiento que se dedica a ofrecerle al
empleado la manera de efectuar en forma eficiente sus tareas59.
6. Capacitación fuera del lugar de trabajo: existen programas de entrenamiento
que se dictan fuera del lugar de trabajo y que, en general, no están destinados
directamente con sus obligaciones. Esto posibilita dirigir toda su atención al
aprendizaje.
2.1.7.4.1 El Aprendizaje.
El aprendizaje es un cambio del comportamiento; es un factor fundamental del
comportamiento humano ya que afecta la manera en que las personas piensan y
sienten, además de sus creencias, valores y objetivos.
Los siguientes factores deben considerarse en el aprendizaje:
• Motivación e interés por aprender60.
• Conocimiento del desempeño correcto que debe lograrse.
• Conocimiento del progreso en el aprendizaje.
• Duración del aprendizaje.
59
Y es a este tipo de capacitaciones en el que se profundiza en la presente investigación. 60
Recordemos además que la motivación puede ser extrínseca o intrínseca.
63
• Cantidad y dificultad del material que se va a aprender.
• Organización adecuada del aprendizaje en general.
Como último punto a considerar hay que tener en cuenta el seguimiento del
aprendizaje; es así como lograr rescatar todo aquello que se logró trasmitir.
2.1.8 La Capacitación y el Contexto Organizativo.
Las empresas que deben competir globalmente necesitan detrás suyo,
instituciones educativas con estándares internacionales. El problema es que las
empresas y aún las comunidades, se resisten a afrontar aisladamente los costos
de la educación ya que las migraciones y la alta rotación laboral en el segmento
menos educado les lleva a sentir que están gastando dinero para que sea
aprovechado por otros.
Además de mejorar la educación primaria y secundaria, es necesario mejorar la
educación superior de aquellos que no asisten a la universidad y pasan al mundo
del trabajo. La necesidad de mejorar las escuelas es solo una parte del problema.
También es fundamental la colaboración de las organizaciones, las cuales
deberían invertir en la formación de sus fuerzas laborales, además de lo que ya
efectúan en el sector gerencial.
La experiencia suele mostrar que la capacitación, muchas veces, no funciona
como esperamos, los costos siempre son altos en términos de costos directos y,
aun más importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio,
suelen ser ambiguos, lentos y, en muchos casos, más que dudosos. La práctica
en auditoria de la capacitación es una buena escuela para apreciar errores en el
planteo y en la operación de la capacitación que inciden directamente sobre sus
resultados.
64
2.1.8.1 Problemas de interacción entre la Capacitación y la Organización.
Los problemas de interacción entre la capacitación y la organización son
básicamente cuatro, a saber:
1. Desestimar el poder educativo informal de la organización.
2. Mantener muchos obstáculos y pocas recompensas para la implementación de
los cambios.
3. No atender a la necesaria congruencia de la organización.
4. Carecer de planteos razonables sobre manejo de tiempos.
A continuación, se desarrollan cada uno de los problemas.
1 - Desestimar el poder educativo informal de la organización
Pocas organizaciones capacitan tanto a su personal como aquellas que ni se
ocupan del tema. Nos encontramos con la capacitación informal, aquella que
ocurre en los pasillos, los baños, los ascensores y los comedores de la empresa y
alrededor de ella; es mucho más efectiva que la que se da en las aulas y en el
puesto de trabajo debido a que coincide exactamente con la realidad. Es el poder
educativo informal de la organización, su cultura, sus mitos, su forma de ver el
mundo, todo ello reforzado con normas, procedimientos, organigramas y reglas de
juego formales.
Para entender por qué a veces la capacitación falla, es necesario tener en cuenta
que no se capacita en el vacío, sino dentro de una organización y contra la
corriente.
Las organizaciones tienden a ser solo más de lo que ya hacen, debido a que esto
genera menos costos y, por otro lado, los mecanismos que la llevan a hacer
siempre lo mismo, es su diseño y su cultura. La estructura y los objetivos
existentes en una empresa facilitan ciertos aprendizajes e inhiben otros:
• El organigrama intenta condicionar las interacciones.
• La división horizontal del trabajo tiende a orientar la atención, la memoria y el
esfuerzo.
65
• Los sistemas organizativos, los métodos y procedimientos, son conocimientos
acumulados que se proponen orientar los aprendizajes de los miembros.
• Las comunicaciones (quienes hablan, con quien y de qué) las recompensas y las
sanciones, y hasta la forma en que el edificio está construido, influyen para
condicionar el quehacer humano y volverlo predecible.
Por otra parte las culturas son hábitos de estrategias y diseños que existieron y
tuvieron sentido en algún momento del tiempo de la organización. Las culturas
pueden sobrevivir a las realidades que les dieron origen, es decir, sus hábitos
tienden a durar mucho más de lo que sería aconsejable. Trabajar en un proceso
de cambio es tomar conciencia que la mayor parte del grupo no se enteró del
problema. Una de las cuestiones importantes es incorporar más gente al proceso
hablando del mismo. Los programas de capacitación no tienen por objetivo
implementar cambios inmediatos, sino de a poco instalar temas de discusión,
preocupación, observación y aprendizaje en distintos niveles de la organización.
2- Mantener muchos obstáculos y pocas recompensas para la
implementación de los cambios
En circunstancias de cambio, la tradicional relación "mando-obediencia", parece
no funcionar. Varios son los factores, a saber:
• Los mensajes no son coherentes.
• Dado que se viven situaciones de ambigüedad y presión, el personal tiende a
refugiarse en lo que ya ha probado y le ha dado éxito en el pasado.
• Es raro que la relación sea normal entre jefe y subordinado, debido a que hace
falta mucha comprensión, acuerdo, iniciativa del subordinado para que las cosas
funcionen.
• Es probable que el subordinado se pierda, entre las órdenes contradictorias, la
situación general y, debido a esto, por más que quiera colaborar solo complicará
las cosas.
66
Los factores necesarios para motivar el cambio son fundamentales y para ello, se
puede citar la "Teoría de las expectativas" de Víctor Vroom61. Para este autor la
puesta en práctica de lo aprendido requiere:
- La convicción de que la tarea es posible y de que puede hacerse.
- La convicción de que hacer la tarea sirve para algo.
-El sentimiento de que ese "algo" que se puede lograr a través de la tarea es
valioso.
Para que una persona se mueva en el esfuerzo, no es necesario que los tres
factores sean igualmente altos. Cualquier actividad de capacitación se inserta, de
una u otra manera, en este equilibrio de factores.
3- No atender a la necesaria congruencia de la organización
Las organizaciones tienden a tomar las formas que su mercado les permite.
Aquellas que se mueven muy seguras en un mercado relativamente quieto o poco
desafiado, suelen tener una manera correcta de hacer las cosas.
No enfrentan mucha ambigüedad y lo que necesitan de su gente es su ayuda en
pos de mejorar la operación y reducir los costos, pero teniendo en cuenta que la
urgencia tiene que ver con aumentar las ganancias.
Por otro lado, las organizaciones que para subsistir deben crear continuamente
nuevos mercados, suelen necesitar que su gente sea más independiente, más
autónoma y tenga sus propias lecturas de la realidad para poder detectar
problemas, inventar soluciones e implementarlas.
Cuando se refiere a generar un cambio organizacional, el objetivo de este puede
ser totalmente acertado, pero antes de hacer nada será necesario revisar la lógica
organizativa de la propuesta. 61
Víctor Vroom es un profesor de la Escuela de Negocios de la Yale School of Management, que nació el 9 de
agosto de 1932, en Montreal, Canadá. Posee un doctorado de la Universidad de Michigan, y ha investigado sobre la teoría de la esperanza, de motivación, que intenta explicar por qué individuos eligen a seguir ciertos cursos de acción en las organizaciones, particularmente en la toma de decisiones y el liderazgo.
67
No se puede iniciar una capacitación para comunicarse mejor, trabajar en equipo
o descentralizar las decisiones, solamente porque a un gerente de capacitación se
le ocurra.
La legitimidad del cambio debe ser justificada y construida. Hacerlo es un largo
proceso de capacitación y comunicación de arriba hacia abajo y de abajo hacia
arriba. Poner en marcha un nuevo management sin darle un contexto, puede ser
muy bueno pero poco serio y con altas probabilidades de fracaso,
independientemente de su calidad técnica.
4- Carecer de planteos razonables sobre manejo de tiempos
Para que la gente pueda llevar la capacitación a la práctica, es necesario construir
la legitimidad de la capacitación. Esa construcción es un proceso de dialogo a
distintos niveles de la empresa sobre:
¿Dónde estamos?
¿Qué queremos hacer?
¿Cómo debemos organizarnos?
¿Qué necesitamos aprender para hacerlo?
Cuando un proyecto de capacitación dispone de la red de acuerdos necesarios,
los individuos comienzan a contar con el marco organizativo necesario para pasar
a la acción. El aprendizaje deja, entonces, de ser un fenómeno individual para
convertirse en organizacional.
La evaluación de los resultados es la etapa final del proceso de capacitación y
debe considerar dos aspectos: Determinar si produjo el aprendizaje deseado y
demostrar que los resultados están relacionados con las metas de la organización.
68
La correcta utilización de las técnicas de capacitación es otro de los temas a
considerar en el proceso de evaluación de la capacitación, debido a que no todas
las técnicas logran adaptarse al temario a desarrollar o no todos los participantes
pueden lograr el aprendizaje mediante ciertos métodos de transmisión de
conocimientos. Como en toda evaluación, es importante que el empleado haga su
propia crítica o devolución al entrenador responsable. El empleado es quien
participó y trató de aportar sus ganas, experiencias, conocimientos, expectativas,
ilusiones acerca del desarrollo del entrenamiento. Es por esta razón que se debe
incluir en este proceso de evaluación. No olvidando que los empleados son los
que viven la capacitación en sí misma, y los que tienen la enorme tarea de
aprender y poder trasladar lo aprendido a sus actividades diarias. Es este un gran
compromiso y para poder desarrollarlo la capacitación debe ser efectiva.
2.1.9 La Capacitación en la Actualidad.
La capacitación ejecutiva se ha convertido en el último año, en el generador de la
mitad de los ingresos para las universidades. Esto se debe al aumento de la
inversión en capacitación que la mayoría de las empresas está realizando en
virtud de los excelentes resultados que esta trae.
A la hora de explicar el crecimiento de los programas de capacitación y el secreto
de su encanto, los expertos no tardan en pronunciar una palabra clave: ACCION.
Es que estos programas, sean enfocados al desarrollo de las competencias
gerenciales o a cuestiones funcionales más técnicas, resultan muchas veces
perfectas para lograr un conocimiento que pueda ser más fácilmente trasladado al
día a día de la organización. Lo que las empresas precisan es conocimiento para
la acción. La capacitación forma parte de un proceso de cambio.
En los "In Company" (en la empresa) se incentiva al personal a que correlacione lo
que aprende con lo que pasa en la organización. Se busca bajar los conocimientos
a la realidad de la empresa y de cada área. El proceso de transferencia comienza
69
directamente en el aula y, de esta forma, se refleja en los resultados más
rápidamente que en los cursos abiertos, en los que la transferencia depende solo
del alumno.
2.1. 9.1 Aula Corporativa.
La modalidad de aula corporativa es una opción para articular la capacitación del
personal con las estrategias corporativas, permitiendo un aprendizaje adaptado a
los objetivos organizacionales dentro de sus propias instalaciones y con el aval de
una institución de educación superior.
El aula corporativa genera un espacio casi universitario dentro de la empresa,
donde el conocimiento circula. No implica solo un programa curricular, también
incluye charlas, conferencias sobre nuevos productos o servicios y tendencias del
mercado. El objetivo es identificar y transferir internamente el conocimiento que ya
existe en toda la organización y complementarlo con el conocimiento académico
certificado por una universidad.
2.1.10 El Diseño de las Capacitaciones.
Desde el método del caso a simulaciones virtuales, role playings (juego de roles),
filmaciones y outdoors (puertas afuera), son algunas de las herramientas utilizadas
por las organizaciones, institutos y universidades para que los empleados logren
incorporar nuevos conocimientos y su posterior transferencia al mundo del trabajo.
Para asegurarnos de que este pasaje del aula a la oficina realmente se concrete,
el diseño del programa mismo es una etapa clave en el proceso de capacitación.
Los llamados "In Company", o programas cerrados, poseen la ventaja de poder
trabajar previamente en la detección de las necesidades corporativas y en el
posterior desarrollo de la grilla de contenidos, ideales para cubrir los baches de
conocimiento. Este tipo de diseño ayuda a trabajar junto con las organizaciones en
70
la identificación de las cuestiones actitudinales y de valores, sobre las que muchas
empresas quieren centrar gran parte del foco de los programas.
2.1.10.1. Las Capacitaciones más solicitadas.
Las capacitaciones más solicitadas son:
1. Desarrollo Gerencial: para desarrollar habilidades transversales, unificar
criterios y lenguaje de alta gerencia. La formación se realiza en diez días, que
pueden distribuirse en cuatro meses.
2. Máster Ejecutivo: su duración aproximada es de 400 horas, y se desarrolla
durante todo el año. Están enfocados a la alta gerencia.
3. Crecimiento Corporativo: con el constante progreso y crecimiento económico
estos programas de capacitación se especializan en el pensamiento estratégico y
en entrenar a los jóvenes profesionales en un contexto de incipiente guerra por el
talento. Su duración aproximada es de diez días.
2.1.10.2 Desarrollo del Personal.
El desarrollo del personal que compone una organización no solo está vinculado
con aquellas capacitaciones que logran efectuarse para el desempeño adecuado
de las tareas diarias, sino también que es indispensable la identificación, como
empresa, del potencial de nuestros empleados a través de determinadas
herramientas que permiten detectar las motivaciones, los intereses, las
capacidades innatas y desarrolladas de nuestros Recursos Humanos.
Es indiscutible lo difícil que es estar presentes en cada uno de nuestros
empleados, aprovechando de ellos sus habilidades más destacadas; pero es un
desafío que debemos asumir a la hora de conducir personas debido a que los
resultados de colocar a las personas donde deben estar, son realmente
asombrosos.
71
En función de lo planteado por Georgina Bolig y Alzugaray, el grupo de
investigación desarrolla un análisis crítico de la posición de las autoras respecto a
sus postulados: Para las personas muchas veces es difícil lograr los objetivos de
forma individual, por lo que se requiere de la ayuda de la organización para hacer
un diagnostico de necesidades de capacitación y en base a los resultados del
diagnostico, planear qué tipo de capacitación es necesario implementar para
lograr los objetivos. La forma de actuar y de pensar de las personas es guiada por
los valores que ellos poseen, si las personas no han sido educadas para poner en
práctica valores que les servirán a ellos para ser personas que se adapten a los
cambios de forma flexible, se les hará más difícil aceptar los cambios, y lo único
que causa la resistencia, son problemas que distorsionan a las demás personas
que quieren hacer bien su trabajo.
La educación influye en el comportamiento del personal, por lo que es necesario
conocer a los empleados de la empresa para determinar qué tipo de
comportamiento tienen y de acuerdo a ello educarlos, inculcándoles valores que
tienen que poner en práctica y así será, más flexible lograr los objetivos de la
organización. Los empleados deben estar, cómodos, motivados, seguros,
capacitados y comprometidos. Toda persona necesita vivir en un ambiente
agradable para hacer sus actividades de forma cómoda. Nadie deseara estar en
un ambiente frustrante, porque ese es un problema muy grave que no permite a
los empleados desempeñarse con comodidad y si nadie se preocupa por
solucionar este problema, después los problemas serán más graves porque las
personas se retiran de la empresa sin pensarlo.
Por esa razón es muy importante que los empleados estén en un ambiente
agradable, cómodo y seguro, que les permita desempeñarse de una forma más
eficaz. La capacitación busca adaptar a las personas a una determinada empresa,
pero además a un puesto específico dentro de la organización, a los empleados se
les capacita desarrollando sus conocimientos, actitudes y habilidades en funciones
que tienen que ver con su trabajo, por lo que las capacitaciones deben ir
72
orientadas de acuerdo a las necesidades del personal, las cuales se determinan a
través de un diagnostico preliminar.
La capacitación es un proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos
definidos. La capacitación, es la educación profesional para la adaptación de las
personas a un puesto o función. La capacitación entraña la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y
competencias.
La detección de las necesidades de capacitación es responsabilidad de los
gerentes de cada línea. A todas las capacitaciones es necesario darles
seguimiento y evaluar los resultados obtenidos, los cuales se ven reflejados en el
desempeño de las personas.
Muchas personas ven la capacitación como un gasto, pero en realidad la
capacitación es una inversión y un beneficio para las empresas, aunque dicho
beneficio se ve reflejado en el largo plazo. Toda empresa que capacita a su
personal se está garantizando el éxito.
Enseñanza significa orientar y dirigir sistemáticamente y adecuadamente el
proceso de aprendizaje, es una actividad instructiva y formativa que posibilita al
capacitando, las situaciones y procesos creativos más adecuados a su estilo de
aprendizaje. El aprendizaje es un proceso que genera un cambio en la conducta,
así como también en los conocimientos por medio de experiencias significativas,
no es una actividad divorciada del trabajo. El desarrollo del potencial de los
empleados es parte de la realidad de la administración, los cambios sociales y
tecnológicos están empezando a exigir nuevas estructuras: empresas organizadas
y más flexibles que puedan no solo adaptarse a los cambios que surgen a través
73
del tiempo, sino que tengan la capacidad de promover de forma activa esos
cambios. Esto es posible únicamente en organizaciones capaces de aprender por
medio del proceso constante de preguntar y escuchar a los clientes y empleados.
En la empresa donde el aprendizaje es parte de su política, el entrenamiento y la
expansión no son opciones extras, sino parte de la vida laboral.
2.1.11 Las Responsabilidades y Rol del
Instructor en el Proceso Enseñanza -
Aprendizaje62.
Aspectos generales del proceso enseñanza-
aprendizaje:
1. El aprendizaje es la modificación más o
menos estable de pautas de conducta.
2. Una de las fuentes del aprendizaje es precisamente la enseñanza, tarea que es
asumida por un docente, (profesor, instructor o facilitador) cuyo principal rol es
propiciar el aprendizaje de los alumnos o participantes.
3. El proceso inicia cuando se detectan necesidades de aprendizaje, en quienes
serán los alumnos y existe una intención de satisfacerlas.
4. Dichas necesidades se transmiten a un instructor en forma de requerimientos a
los que da respuesta mediante una acción formativa.
5. Se definen claramente objetivos y contenidos y se procede al diseño o revisión
de las actividades de aprendizaje.
6. Posteriormente se ejecutan las actividades con una determinada secuencia, se
utilizan medios y técnicas didácticas.
7. Se evalúa continuamente tanto el proceso de aprendizaje como los resultados
que se van obteniendo.
8. Al final se realiza una evaluación de seguimiento, en la que se verifica que los
objetivos de aprendizaje se cumplieron de acuerdo a necesidades y expectativas
planteadas.
62 Proyecto denominado: “Fortalecimiento de los Centros de Capacitación…Miembros del Banco Interamericano de Desarrollo y del Centro Interamericano Administraciones Tributarias”, op cit.
74
2.1.11.1 Etapas del proceso Enseñanza - Aprendizaje.
Se denomina proceso enseñanza-aprendizaje a los pasos o tareas que se realizan
desde la planeación didáctica hasta la evaluación del aprendizaje y que si se
siguen adecuadamente, se obtienen resultados exitosos.
Estas fases son:
a) Planeación didáctica
b) Ejecución del proceso de instrucciones
c) Evaluación del aprendizaje
Primera Etapa: Planeación Didáctica
La planeación didáctica es la previsión de las acciones que es preciso realizar
para llevar a cabo una unidad de instrucción, es decir:
Definir los objetivos de aprendizaje
Estructurar el contenido
Seleccionar la metodología didáctica
Definir las técnicas didácticas
Organizar las actividades didácticas y de aprendizaje
Preparar los materiales y medios didácticos
Definir las formas de evaluación.
Cuando a un instructor le asignan iniciar una acción formativa, una de las primeras
acciones que debe realizar es identificar el nombre, los objetivos, los contenidos y
las características de las personas que van a participar en el mismo, pues es
información relevante para la planeación de la experiencia educativa.
Algunos datos que le van a servir para la planeación son:
Número de personas: Para definir el tipo de metodología y actividades de
aprendizaje idóneas para el número de personas.
75
Conformación del grupo: Para identificar el nivel de homogeneidad y/o
heterogeneidad de los participantes en relación con los contenidos de aprendizaje.
Escolaridad: Para evaluar el perfil de entrada de las personas y compararlo con el
tipo de contenidos a impartir. Experiencia en relación a la materia de estudio para
identificar la profundidad de involucramiento de las personas en la materia de
estudio e identificar el punto de partida. Áreas débiles y fuertes de los participantes
respecto a las tareas laborales, que tienen interrelación con la materia de estudio.
Tiempo asignado para el evento educativo, para verificar si los objetivos de
aprendizaje se podrán cumplir considerando las características de los
participantes y el tiempo asignado.
Es importante que el instructor recabe los datos anteriores y verifique que hay
concordancia entre la metodología escogida, los objetivos y necesidades de los
participantes. En muchas ocasiones el instructor investiga hasta el tipo de
personalidad de los participantes para prever las facilidades o problemas que se
presentaran en el momento de la instrucción.
Las funciones y responsabilidades que el Instructor tiene en esta etapa son:
Asegurar que el diseño del seminario, curso o taller responda a las necesidades
de aprendizaje de los participantes, y que todos los recursos didácticos estén
listos para el momento de la ejecución de la instrucción.
Informarse de las características y necesidades de los participantes.
Verificar que los objetivos de aprendizaje correspondan a las necesidades de
desarrollo de los participantes y en su caso, adecuar el diseño.
Preparar los recursos necesarios para la ejecución de la instrucción
76
Segunda Etapa: Ejecución de la instrucción
La ejecución de la instrucción se refiere a todas las actividades de facilitación que
el instructor lleva a cabo en el proceso de Enseñanza-Aprendizaje, conforme a la
planeación o los ajustes que realiza para promover el aprendizaje en los
participantes.
- El instructor en esta etapa tiene las responsabilidades y funciones siguientes:
Conducir a los participantes hacia el logro de los objetivos de aprendizaje.
- Facilitar el proceso grupal.
- Manejar adecuadamente la metodología didáctica.
- Transmitir los contenidos del área de estudio a que se refiere el evento.
- Liderar / guiar / facilitar el proceso enseñanza – aprendizaje.
- Comunicar adecuadamente.
- Facilitar el proceso grupal.
Tercera Etapa: La evaluación del aprendizaje
En la etapa de evaluación, el instructor mide el impacto de la instrucción aplicando
herramientas de evaluación del aprendizaje. La evaluación es el elemento que
permite constatar, tanto al instructor como al participante, hasta qué grado, y de
qué manera están alcanzando sus metas.
En esta acción se infieren juicios a partir de la información desprendida directa e
indirectamente de la realidad evaluada. La evaluación indica el progreso del
aprendizaje, permitiendo verificar desde el inicio, si las acciones ejecutadas son
las adecuadas para facilitar el cambio de conducta del sujeto que aprende y hacer
ajustes o modificaciones oportunamente.
Mediante la evaluación se hace posible:
- Vincular los resultados del aprendizaje con la metodología de enseñanza.
- Retroalimentar el mecanismo de aprendizaje.
77
- Mantener consciente al participante de su grado de avance o nivel de logro en el
aprendizaje.
- Reforzar oportunamente las áreas de estudio en el que el aprendizaje ha sido
insuficiente.
- Asignar calificaciones justas, objetivas y representativas del aprendizaje de los
participantes.
- Planear las subsiguientes experiencias de aprendizaje atendiendo tanto a la
secuencia lógica de los temas como a la coherencia estructural del proceso.
El instructor diseña y/o aplica exámenes de conocimientos, pruebas de
habilidades, observación de conductas, etcétera, para medir el grado de
cumplimiento de los objetivos.
Por último, ¿Qué pasa después de la evaluación?
En un proceso de mejora, la evaluación no es más que una retroalimentación que
da pauta a mantener los sistemas, modificarlos o cambiarlos, dependiendo de la
efectividad evidenciada mediante dicha medición.
Las responsabilidades y funciones del instructor en la etapa de evaluación son:
Medir el nivel de aprendizaje de los participantes,
Observar el comportamiento,
Aplicar pruebas,
Retroalimentar el comportamiento y el grado de aprendizaje.
2.1.11.2 El rol del instructor en el proceso de enseñanza-aprendizaje
Además de las responsabilidades que asumen el Instructor y las funciones que
debe realizar para que el proceso de aprendizaje se lleve a cabo con eficiencia y
efectividad, el instructor también juega un importante rol como líder de un grupo.
78
2.1.11.3 El Liderazgo en el proceso de capacitación
Un rol importante del instructor es guiar o liderar el proceso para asegurar que se
consiguen los resultados planeados. Se entenderá por liderazgo al proceso de
inducir a la acción voluntaria a otros en la persecución de una meta común.
En este proceso el instructor cumple el rol de guía que promueve
comportamientos que van a permitir a los participantes, lograr los objetivos de
aprendizaje. En este sentido un instructor que desarrolla liderazgo en el proceso
de Enseñanza- Aprendizaje es aquel que influye para que los participantes
realicen las actividades de aprendizaje con dedicación y entusiasmo.
Un líder exitoso reúne dos requisitos principales:
• Logra resultados exitosos a partir de dirigir a las personas que hacen la tarea.
Las personas están entusiasmadas de ser guiados por él.
• Por su parte, para que una persona pueda lograr los puntos anteriores
necesita mostrar determinados comportamientos o prácticas.
Las prácticas básicas de liderazgo son las siguientes:
• El líder inspira una visión compartida.
• Desafía lo establecido.
• Potencia las acciones de los demás (Empowerment).
• Modela con el ejemplo.
• Alienta el espíritu.
Para compartir la visión el instructor necesita:
• Identificar las expectativas de los participantes, que desean y esperan para
ellos y para la institución.
• Apelar a sus emociones y a sus necesidades de realización y trascendencia.
• Comunicar el futuro con entusiasmo, mostrar alegría por lo que va a pasar
como si ya lo estuviera viendo en la realidad.
79
Ayudas para compartir la visión:
• Usar metáforas, analogías, ejemplos.
• Utilizar anécdotas y frases repetidas.
• Usar palabras dirigidas a todos los sentidos (como se ve, como se oye, como se
siente, como sabe, como huele) de tal manera que el participante la viva como
real y presente.
• Descripción de imágenes vividas y coloridas.
• Las palabras del instructor deben expresar reto, desafío, cambio, progreso,
valores, nuevos paradigmas, atracción, beneficios, trascendencia, optimismo,
etcétera
El capacitador desafía lo establecido:
El instructor experimenta nuevas cosas, le da vida a los nuevos paradigmas de
cómo hacer las cosas, busca oportunidades de hacer las cosas con más
creatividad y efectividad, pone a prueba sus capacidades mediante la toma de
riesgos, invita a todos a mejorar, a innovar, a dejar de hacer las cosas de la misma
forma. Propone soluciones creativas, intenta maneras diferentes y novedosas para
hacer frente a los problemas y a las oportunidades.
El instructor debe ser un inconforme de como se hacen las cosas porque sabe que
siempre existe una mejor forma de hacerlas. Esta característica de liderazgo, es
implementada de manera especial en el diseño y en la planeación didáctica al
estar buscando formas más efectivas para el logro del aprendizaje.
Para lo anterior se requiere que el instructor sea abierto, sensible, cuestionador,
que tenga gusto por la investigación y que posea una buena escolaridad.
Sugerencias para desafiar lo establecido:
• Tomar cada evento, cada actividad de instrucción o de aprendizaje como una
aventura.
• Establecer retos progresivos, liberarse de las rutinas, desarrollar su propia
creatividad realizando ejercicios deliberadamente para tal efecto, intentar cosas
80
poco comunes, descubrir y seguir enfoques diferentes, explorar nuevos
conceptos, aprender algo nuevo cada día, reconocer y premiar a los
participantes que tomen riesgos.
Potenciar y facultar a los demás (Empowerment):
Esta práctica surge del reconocimiento de que el aprendizaje no se logra sin el
compromiso de los participantes y de que estos son los actores principales del
proceso ya que ellos son los que van a experimentar las transformaciones
conductuales. Potenciar a los demás es apoyar el desarrollo de las personas,
garantizar que al final del evento educativo serán diferentes y mucho mejores que
al inicio del mismo. Potenciar significa proporcionarles toda la información que
necesiten para el aprendizaje.
El instructor que acepta esta práctica de liderazgo se interesa genuinamente por
el crecimiento de los participantes y los reconoce como personas adultas, capaces
de interesarse por sí mismas. Confía plenamente en los participantes y se encarga
de que ellos lo experimenten así, les reconoce el poder para lograr los resultados
y se legitima como guía en el proceso. Concibe el poder no como la acción de
gobernar, dominar o tener mando en los participantes, sino como influir
positivamente en ellos para que las metas sean logradas. Sin embargo, confiar en
los participantes no quiere decir dejarlos solos, sino lo contrario, hay que
acompañarlos pero de una forma distinta.
En vez de contestar todas las preguntas, hacer las preguntas y ayudarlos a que
encuentren las respuestas. Ayudarlos a aprender a aprender. Como dice el
proverbio chino: "No les des pescado, enséñales a pescar". Potenciar y facultar es
una práctica que el instructor desarrolla desde el proceso de planeación didáctica,
con el diseño de estrategias y actividades de aprendizajes centradas en el
participante y en el grupo. Fomenta aprendizajes significativos y usa al grupo
como herramienta para potenciar el aprendizaje a través de procesos como la
sinergia.
81
Sugerencias para potenciar a los participantes:
• Al inicio de un evento educativo presentar a los participantes los objetivos,
contenidos y metodología de forma que todos visualicen claramente el que, el
por qué, el cómo y el para qué de la capacitación.
• Escuchar sus expectativas, intereses y sugerencias de manera que se les
permita participar en la planeación.
• Hacer las modificaciones pertinentes en función de los intereses, expectativas y
propuestas de los participantes y lograr su compromiso con los objetivos.
• Definir y quedar de acuerdo en los roles de los involucrados en el proceso de
enseñanza - aprendizaje.
• Diseñar y ejecución de actividades con enfoque constructivista para que los
participantes construyan y descubran el conocimiento en vez de ser receptivo
pasivo.
• Promover la participación activa de los participantes solicitando opiniones,
comentarios, sugerencias de procedimiento, exposición de experiencias,
elaboración de resúmenes y construcción de conclusiones.
• Diseñar y ejecutar actividades de aprendizaje colaborativo.
• Retroalimentar periódicamente el desempeño individual y grupal.
• Apoyar a los participantes sin quitarles la responsabilidad que tienen en el
proceso.
• Informar oportunamente los cambios a realizarse, si fuera el caso.
• Mostrar accesibilidad y flexibilidad.
• Desarrollar sinergia, es el principio de dinámica de grupos, que dice que, el
grupo es más que la suma de los individuos y que el potencial del grupo es más
que el de cualquier individuo.
Modelar con el ejemplo:
• Todo líder necesita una filosofía, una serie de principios, creencias y valores
que le indiquen cual debe ser su comportamiento dentro de un entorno, además
de promover los valores, defenderlos y sobretodo, predicarlos con el ejemplo,
porque las palabras no bastan.
82
• Un líder cuyo comportamiento está alineado a sus principios y valores, es
autentico y goza de credibilidad de parte de sus seguidores, por lo tanto, se
convierte en un modelo a seguir.
• Esto no quiere decir que el instructor es una persona perfecta, pero si,
congruente y humilde para reconocer sus errores e incongruencias.
Sugerencias para modelar con el ejemplo:
• Decir siempre la verdad.
• Cumplir todas las promesas, los acuerdos.
• Poner el ejemplo en cuanto a los compromisos.
• Estar dispuesto a hacer el mismo, lo que pide a los participantes que hagan.
• Siempre, hablar bien de la institución, de sí mismo y de los demás.
• Identificar los valores de la institución como propios.
• Mostrar interés genuino en los participantes y en su desarrollo.
• Decir lo que piensa y hacer lo que dice.
• Alentar el espíritu:
• El líder reconoce las aportaciones de su gente, celebra con ellos los logros que
se van obteniendo y con estas acciones, el líder se convierte en una fuente de
energía. En el proceso de enseñanza-aprendizaje, el instructor reconoce las
contribuciones por pequeñas que estas sean. Aprovecha cualquier oportunidad
para incrementar la autoestima de los participantes. Se aprende sus nombres y
cada vez que se dirige a ellos aprovecha para nombrarlos. Escuchar su nombre
es algo que le encanta a casi todas las personas.
• Es empático en todo momento, escucha con atención y aprecio, responde con
respeto y trata a todos como personas adultas y lo hace con equidad.
Estrategias para dar reconocimiento:
• Hacer una nota de agradecimiento, por escrito.
• Dar una sonrisa.
• Proporcionar una felicitación en público.
• Dar un premio.
83
• Comunicar a los participantes lo importante que son para él.
• Dar retroalimentación sobre los esfuerzos y sobre los resultados.
• Celebra los logros personales de grupos e individuos.
La credibilidad es la base de la confianza y los participantes de un evento
educativo necesitan un guía que les genere confianza, cosa que se logra mediante
dos factores:
• Ser una persona competente, experta y efectiva en lo que hace.
• Actuar con autenticidad y transparencia.
En función de lo planteado anteriormente, el grupo de investigación desarrolla un
análisis crítico de la posición antes referida: La enseñanza-aprendizaje requiere de
un proceso continuo, no es algo que se da “de la noche a la mañana” sino que
debe haber una planeación donde se definan de forma muy clara qué es lo que se
quiere que aprendan los empleados hasta la evaluación de los resultados
obtenidos.
Todo instructor tiene la responsabilidad de guiar a las personas por un proceso de
enseñanza-aprendizaje, un buen capacitador nunca está conforme con lo que se
ha logrado, puede estar satisfecho de haber logrado las metas establecidas, pero
siempre hay algo que aprender.
84
2.1.12 La Capacitación y el Desempeño.
Stephen R. Covey, en su libro Liderazgo Centrado en
Principios, sostiene que hay seis sistemas que son
comunes a la mayoría de las empresas63, sin embrago
para fines de esta investigación únicamente se
mencionan los primeros tres, a saber:
1. Información. El cual implica un sistema de
información, el cual les permite a todos sus miembros saber que es lo que ocurre
dentro de la organización a través de datos que sirvan para emitir juicios y tomar
buenas decisiones.
2. Compensación. El dinero, el reconocimiento, la responsabilidad, las
oportunidades y otros alicientes en cuanto al puesto, y la jerarquía constituyen las
compensaciones.
3. Capacitación y Desarrollo. En este apartado Covey, plantea que los programas
eficaces de desarrollo, se basan en que el alumno es responsable del aprendizaje;
el instructor y la institución se consideran recursos para ayudar; la capacitación es
controlada por el alumno y no por un sistema, lo cual significa que aquél puede
avanzar a su propio ritmo y escoger los métodos para alcanzar los objetivos
establecidos de común acuerdo; también debe mostrar lo que aprende, porque
enseñar el material del curso a un tercero, refuerza mucho el compromiso y al
mismo tiempo mejora la retención.
En función de lo planteado por Covey, el grupo de investigación desarrolla un
análisis crítico de la posición del autor antes referido: Para que el empleado sea
responsable de su aprendizaje, se debe tener presente que aprender es hacer un
esfuerzo por instruirse, es tratar de saber.
63
Stephen R. Covey, El Liderazgo Centrado en Principios, traducido del idioma ingles al español por Orestes Pantelides, Barcelona España, Ediciones Paidós Ibérica,1993, pág. 250
85
Pero el saber que se busca no es el que ya se tiene. No se busca lo que se posee
ya. Eso que se busca no es, pues, lo que se sabe; pero tampoco es lo que no se
sabe.
De esto se deduce que si no se puede buscar lo que uno ya se sabe, uno no
puede, sin embrago, aprender nada que uno no conozca ya en cierto modo. Y esto
último aplica para cualquier empleado al que se pretenda capacitar.
2.1.13 Desarrollo del Modelo Sistémico de Capacitación.
Para sustentar aún más el desarrollo de la investigación, se estudia el tema bajo
una óptica conceptual basada en un Modelo Sistémico de Capacitación64(MSC).
2.1.13.1 Marco de referencia: enfoque de sistema.
Actualmente, aunque la capacitación es reconocida mundialmente como un factor
que da valor a los recursos humanos, en la práctica es una actividad que
regularmente se realiza de manera esporádica, sin técnicas, qué no requieren de
personal especializado, ni de infraestructura y presupuesto propios, y menos aún,
de planificación, control y evaluación de sus resultados.
Este concepto se ha venido sustituyendo paulatinamente por un enfoque conocido
como enfoque sistémico de la capacitación que sustenta y promueve la utilización
de métodos y procedimientos cientifico-tecnicos para administrar las acciones en
la función capacitación.
El Modelo Sistémico de Capacitación (MSC) está sustentado en la Teoría de
Sistemas, que considera que todas sus partes o combinación de ellas, se
complementan y relacionan entre sí de forma integrada e interrelacionada y que,
en su conjunto forma una totalidad como sistema.
64 Proyecto de Fortalecimiento de los Centros de Capacitación…Miembros del BID-CIAT, elaborado por 18 países Latinoamericanos, incluyendo El Salvador. Ministerio de Hacienda, Departamento de Capacitación.
86
El enfoque sistémico de capacitación, que fundamenta al Modelo, significa una
manera de ver y comprender la realidad o una parte importante de ella, en
términos de identificación de su estructura y componentes, características
relevantes, interacciones, objetivos y medio ambiente; elementos que resultan
vitales para comprender el Modelo Sistémico de Capacitación, cuya
instrumentación y desarrollo representa para las administraciones tributarias,
diferentes niveles de oportunidad para su desenvolvimiento organizacional.
El enfoque de sistema que sustenta el Modelo Sistémico de Capacitación intentará
mirar el todo en todas y cada una de sus partes interrelacionadas e
interdependientes en acción.
El enfoque no es por tanto un sistema reconstituido en el cual el todo es igual a la
suma de sus partes, sino en el que el todo es mayor que la suma de sus partes.
Desde este punto de vista es posible definir a la capacitación como un "sistema de
acciones formativas de diagnostico, planeación, ejecución, control y evaluación,
cuyo objetivo es transferir y perfeccionar los conocimientos, actitudes y
habilidades del personal en forma permanente y constante para lograr su
desarrollo profesional y humano, tanto como trabajador y como ser social y
contribuir con ello al incremento de la productividad".
2.1.13.2 Estructura del Modelo Sistémico de Capacitación
Puede identificarse la estructura del Modelo como el modelo establecido de
relaciones entre los niveles y sus respectivos subsistemas o componentes. Una de
la característica principal del Modelo Sistémico de Capacitación (MSC) es que
desde el punto de vista conceptual presenta una interrelación y agrupación de
aspectos con base en su función.
Bajo este enfoque se describe el modelo en sí como un sistema, para
posteriormente analizar el proceso de desarrollo de cada aspecto como
87
subsistema, que a su vez se trata como sistema, cuando sus componentes
(microsistemas) son subsistemas.
La capacitación como sistema (y al igual que cualquier sistema) requiere un
esfuerzo de diagnóstico, diseño, construcción, aplicación y evaluación
permanente; una condición común es que en los sistemas el factor humano es
considerado terciario y no figura como un componente a pesar de tener misiones
propias ligadas a interfaces muy especificas.
Un sistema se integra por componentes, pero a la vez conjuntos más pequeños de
estos o un componente por si solo dentro de este universo constituye a la vez un
subsistema, que en sí mismo es un sistema.
Cada uno de ellos mantiene una relación directa e inmediata con uno o varios
sistemas o con el sistema original; a los puntos de contacto comúnmente se les
denominan interfaces.
Entropía es definida como desgaste y descomposición de un sistema, pero puede
ser inversa logrando los mayores estados de orden y organización cuando esto
último ocurre se habla de un incremento en la entropía negativa; y homeóstasis se
emplea como regreso a una posición estable, especialmente cuando el sistema
tiene una alta interacción con su medio ambiente y su operación fluctúa de la
estabilidad a la inestabilidad en una constante, por ejemplo los mercados de
valores buscan esta estabilidad todos los días con relación a sus principales
indicadores bursátiles.
El Modelo Sistémico de Capacitación (MSC), desde el enfoque de sistemas se
caracteriza por: Ser un sistema integrado en un todo que se forma por partes
(aspectos de la capacitación) interrelacionadas y a la vez interdependientes.
Ninguna de estas partes puede ser modificada sin afectar en alguna medida a las
otras. Así como ejemplos, se pueden citar: la falta de una estructura
88
organizacional adecuada y suficiente, dificultará la coordinación de las acciones
en capacitación; la carencia de políticas, normas y ordenamientos, impedirá
dimensionar el comportamiento y estructura de una empresa que busca
consolidarse.
De igual manera, el establecer planes y programas de capacitación sin base en un
diagnostico de necesidades reales, provocará que el aprendizaje esperado no
cumpla con los objetivos y expectativas de la organización.
• Permitir una visión de totalidad y evitar así el estudio aislado de elementos
dispersos que ha caracterizado desde siempre a las estrategias elegidas, para dar
solución a los múltiples requerimientos en materia de capacitación.
• Su subordinación, esto es, que el sistema o el todo (Modelo) existe para un
propósito o fin y está antes que las partes (aspectos y sus componentes) que lo
conforman. Cuando el todo pierde su fin u objetivo, las partes dejan de tener
sentido u orientación definida.
Se puede observar por ejemplo, que si no hay bases fundamentales que guíen o
controlen el proceso sistémico de capacitación, será muy difícil que los
procedimientos se lleven a cabo de manera ordenada y sistemática; si no existe
un plan estratégico bien definido de capacitación, las acciones estratégicas
realizadas dejaran de tener sustento y utilidad.
• Ser dependiente, en el sentido de que la naturaleza y función de sus partes
(aspectos y componentes), derivan de su posición dentro del todo (MSC) y su
comportamiento es regulado por la relación de ese todo, hacia cada una de las
partes.
Esta característica del Modelo se manifiesta cuando por ejemplo: la necesidad del
momento, la conformación de grupos funcionales, la urgencia de apoyar un
proyecto nuevo, hace que el todo se vea en la necesidad de adaptar las partes, ya
89
sea que se trate de la estructura, las políticas, los programas y/o procedimientos,
para poder cumplir con nuevos objetivos organizacionales.
• Estar basado en la estabilidad. Un plan de capacitación es posible que no se
lleve a cabo según lo previsto, sin embargo los cambios o ajustes que se hagan no
deben provocar cambios o ajustes en la identidad de todo el Modelo.
Es necesario considerar que la capacitación es un medio y no un fin en sí mismo,
acorde con las necesidades de cada situación y éstas eminentemente son
dinámicas.
2.1.13.3 Objetivos del Modelo
Con relación a los objetivos del sistema su formulación es compleja en tanto la
intervención de los componentes y los individuos involucrados tengan algo que
decir; pero invariablemente los objetivos deben enunciar una medida precisa y
especifica de actuación del sistema general; pero en ocasiones estas medidas de
actuación, un marcador de desempeño, o estándar de realización, pueden estar
ocultando los objetivos reales del sistema.
2.1.13.3.1 Medio ambiente del Modelo
Desde el enfoque de sistema, el medio ambiente es todo lo que se encuentra
afuera del sistema. Es necesario aclarar que no existen sistemas aislados, todos
ellos existen y conviven en un medio ambiente específico, que puede ser muy
limitado o muy abierto como sus propios objetivos lo exijan.
Otra característica del medio ambiente, es que está fuera del control del sistema y
a la vez determina cómo ha de operar el propio sistema, ya que este dicta sus
posibilidades de actuación del sistema.
90
El medio ambiente y su análisis son clave, de hecho infinidad de sistemas han
fracasado porque sus administradores renuncian a considerar elementos que
están fuera del sistema, simplemente por no poder controlarlos.
La síntesis en este caso no es controlarlo sino observarlo y ubicar al sistema con
las medidas de actuación que permitan una respuesta rápida y eficiente; la
observación del medio ambiente debe conducir a su predicción.
2.1.13.3.2 Recursos del Modelo
Los recursos son aquellos que están invariablemente dentro del sistema y
genéricamente nos referimos a ellos como, el dinero, horas-hombre y equipo; al
contrario del medio ambiente el sistema los puede cambiar y usar en su beneficio.
Este aspecto resulta importante para la administración del sistema, ya que obliga a
crear un sistema de información, que tendrá como función relevante, realizar el
registro de todos aquellos datos y su análisis para que contribuyan a la toma de
decisiones (la cual desde esta perspectiva es participativa y recae en el
departamento o individuo que afronta el problema y debe operar en función del
interés global) y por supuesto deberá indicar desde las oportunidades pérdidas,
hasta el mejor aprovechamiento de los recursos.
2.1.13.3.3 Administración del Modelo
La Administración es un referendo obligado a todo sistema, ya que lo regula, lo
moldea, genera los planes o considera todos los puntos anteriores. Creer que en
un sistema todos sus componentes caminan a un mismo ritmo, es falso.
La administración del sistema es una actividad obligada para un desempeño sano,
no es cierto que la medida de actuación de un componente deba avanzar en la
medida del desempeño global del sistema, ya que un componente por si mismo
puede recorrer todo el camino (con sus medidas de actuación), ignorando a los
91
demás componentes. El control desde el enfoque de sistemas se conserva, y
además se replantea en función a las exigencias de los componentes.
El Modelo Sistémico de Capacitación es un conjunto ordenado de elementos
(componentes), que formula objetivos para la formación de recursos humanos,
seleccionando para su logro una estructura especifica en la que interacción sus
componentes mediante la ejecución de acciones especificas y realimentando sus
procesos.
Por lo tanto, se reconoce entonces que:
1) La capacitación es un proceso.
2) Requiere insumos.
3) Persigue una misión (de educación e institucional)
4) Incluye diversos componentes
5) Está determinada por un medio ambiente (de las personas y de las
organizaciones)
6) Ofrece ciertos resultados y
7) Requiere ser administrado.
Además, un sistema de capacitación es un modelo educativo en tanto conserva y
transmite el saber de unas generaciones a otras y posibilita la creación de nuevos
conocimientos y la transformación de otros. Cuando pensemos en nuestro sistema
de capacitación hay que recordar que este debe estar al servicio de los objetivos,
que a su vez deben situar al hombre y su desarrollo como fin último.
Al administrador de un sistema de capacitación le toca distinguir, cuales
componentes constituyen su sistema, los respectivos componentes e interfaces y
de manera ineludible definir los grados de autonomía e interrelación unos con
otros, tal tarea es vital porque de su definición se puede construir la relación con
el medio ambiente. Todos somos participes en innumerables sistemas, pero no
todos lo hacemos de manera eficaz y no todos los sistemas logran sus objetivos.
92
El Estudio Diagnostico Organizacional (EDO) cuyo objetivo fue el de obtener
Información estratégica apoyada en tres grupos de análisis:
• La función de capacitación
• El impacto de la capacitación en el empleado
• El clima organizacional prevaleciente.
El Estudio Diagnóstico Organizacional, permite identificar once aspectos
relevantes de la función capacitación: Institucionalización, Planeación Estratégica,
Estructura Organizacional, Presupuesto, Proceso Diagnostico, Planes y
Programas de Capacitación, Formación de Instructores, Metodologías Didácticas,
Medios y Apoyos para la Capacitación, Evaluación y Seguimiento, Plan Integral de
Formación, así como el Sistema Automatizado de Consulta.
El Modelo Sistémico de Capacitación está sustentado en un enfoque sistémico de
la capacitación que intenta mirar el todo en todas y cada una de sus partes
interrelacionadas e interdependientes en acción, conceptualiza a la capacitación
como un "sistema de acciones formativas de diagnostico, planeación, ejecución,
control y evaluación cuyo objetivo es transferir y perfeccionar los conocimientos,
actitudes y habilidades del personal en forma permanente y constante para lograr
su desarrollo profesional y humano, tanto como trabajador y como ser social, y
contribuir con ello al incremento de la productividad.
En cuanto a su estructura, el Modelo Sistémico de Capacitación está conformado
por los elementos para la capacitación, que integran los siguientes aspectos:
Institucionalización, Planeación Estratégica, Estructura Organizacional y
Presupuesto, cuya función dentro del mismo es asignar y proveer al Centro de
capacitación los insumos e infraestructura que le permitan cumplir con las metas y
objetivos trazados en el plan estratégico. Funcionalmente están comprendidos
como elementos del quehacer administrativo de la organización y afectan la
estructura total, así como el comportamiento de los recursos humanos, materiales
y financieros que le dan vida a la empresa.
93
Otro grupo funcional de la estructura, lo conforma la administración de la función
capacitación que se caracteriza porque reúne seis aspectos: Proceso Diagnostico,
Planes y Programas de Capacitación, Formación de Instructores, Metodologías
Didácticas, Medios y Apoyos para la Capacitación y Evaluación y Seguimiento.
El producto de todo el Modelo Sistémico de Capacitación da lugar a la
conformación del Plan Integral de Formación y la forma en que se lleva a cabo la
retroalimentación de todo el proceso, para obtener información respecto al
resultado o desarrollo del mismo, lo constituye el Sistema Automatizado de
Consulta.
El Modelo Sistémico de Capacitación desde el enfoque de sistemas se caracteriza
por permitir una visión de totalidad, ser un sistema integrado en un todo, existir
para un propósito o un fin y estar antes que las partes, ser independiente y estar
basado en la estabilidad.
En función de lo planteado anteriormente, el grupo de investigación desarrolla un
análisis crítico de la posición antes referida: La estructura administrativa de las
empresas determina como quiere que sea la organización, creando un clima
organizacional adecuado para la toma de decisiones de acuerdo a los cambios
que se dan dentro de la empresa.
En la planeación estratégica debe hacerse un estudio minucioso de lo que se
quiere lograr en el futuro, y trazar la ruta para lograrlo. Debe haber un presupuesto
para la capacitación en el cual se defina, paso por paso el procedimiento de la
misma, así como el tipo de material a utilizar para determinar cuánto va a costar la
capacitación, y los resultados tienen que superar el costo de dicha capacitación,
los cuales se verán reflejados en el aumento de la cantidad y calidad de la
productividad.
94
La capacitación es un proceso muy amplio, por lo que requiere de bases muy
sólidas desde el diagnóstico de necesidades de la misma hasta la evaluación de
los resultados, la cual tiene que ser permanente porque se trata de un proceso,
evaluando los resultados que se van obteniendo en cada proceso.
Este modelo sistemático de capacitación está enfocado a la formación del
personal, lo cual se logra a través de una estructura de componentes mediante la
ejecución de acciones específicas y realimentando sus procesos. Un proceso de
capacitación también es un modelo educativo que genera nuevos conocimientos y
nuevas habilidades a las personas.
95
2.2 Construcción del Marco Empírico
I. IDENTIFICACIÓN GEOGRÁFICA.
Departamento: San Salvador.
Municipio: San Salvador.
Nombre de la institución: Unidad de Emergencias 9-1-1 de la Policía Nacional
Civil, Delegación San Salvador Centro.
Razón a la que se dedica: Seguridad Publica y atención ciudadana en situaciones
de emergencias, en el área de San Salvador.
Años de funcionamiento: 16 Años.
II. DATOS DE RECONOCIMIENTO
Físicamente se encuentra ubicado al final de la 4ª Calle Poniente y 49 Avenida
Sur, en la Colonia Flor Blanca, en San Salvador. Cuenta con dos oficinas que se
ubican en la entrada principal del local que ocupa dicha unidad, divididas de la
siguiente forma: Una oficina destinada para la Comandancia de Guardia , a
continuación de ésta se encuentra una oficina destinada para la recepción de
96
Denuncias Ciudadanas, la cual está dividida en su interior por tres cubículos, a un
costado de ambas oficinas se encuentra un acceso a la primera planta del local
que ocupa la Unidad paralela a esta se encuentra una rampla que permite el
acceso vehicular al parqueo interno de la misma, siendo en esta área en la que se
encuentra un cafetín de estructura metálica que mide aproximadamente 4x5
metros.
Al interior de la primera planta del local se encuentra dividida por dos áreas
destinadas para oficinas; una para el resguardo de armamento y otra destinada
para el Centro de Operaciones (análisis de información) y un área para reuniones
informativas la cual se encuentra frente al área de resguardo de armas, así como
áreas para el descanso del personal policial, un espacio para baños y un traspatio
donde se encuentra un cafetín adicional al mencionado anteriormente y de iguales
proporciones. En la segunda planta del edificio están las oficinas distribuidas de la
siguiente forma; una oficina para el área de Contabilidad, que colinda con la
oficina que ocupa la sección del Servicio de Ambulancias, el cual a la vez colinda
con la sección de Comunicaciones y Prevención, que tiene a su lado la oficina de
administración; frente a la oficina de la Sección de Ambulancias, se encuentra la
oficina que ocupa la jefatura y contiguo a está la oficina de asuntos disciplinarios
de la Unidad de Emergencias 9-1-1.Cada espacio en las secciones antes
mencionadas cuenta con una computadora, archivadores, libreras y escritorios.
Infraestructura básica: Es una construcción de tipo urbana, de la cual sobresale su
construcción propiamente dicha; ladrillos de obra, cemento, ventanas y piso
cerámico. Posee una distribución en áreas y sala de reuniones así como dos
cafetines internos.
Antecedentes Históricos: La Unidad de Emergencias 9-1-1 nace el 15 de Agosto
del año 1994, con el número 1-2-1 el cual tenía por finalidad proporcionar
asistencia a todo ciudadano que requiera la presencia policial o de otras
instituciones de primera respuesta ante un hecho natural.
97
Fue debido a los procesos de modernización y en busca de mejorar la respuesta a
la ciudadanía que lo demanda, lo que permitió renovar dicho sistema, actualizando
sus recursos, lo que dio paso a llamarse Sistema de Emergencias 9-1-1 , el cual a
su vez posee igual filosofía de trabajo que la de su antecesor.
Su Centro de Operaciones fue inicialmente en el antiguo local del teatro de la
Colonia Monserrat en la Colonia del mismo nombre y que actualmente se
encuentra ubicado al final de la 4ª Calle Poniente y 49 Avenida Sur en la Colonia
Flor Blanca, de esta ciudad.
III. SERVICIOS O ACTIVIDADES A LAS QUE SE DEDICA
Servicios que presta: Seguridad pública y atención ciudadana en situaciones de
emergencias, dando respuesta en un periodo no mayor a 5 minutos después de
recibido el evento adverso.
Zonas de cobertura: Área Metropolitana del municipio de San Salvador.
Requisitos de funcionamiento: Flota vehicular en óptimas condiciones, que
permitan el desplazamiento hacia las zonas requeridas.
IV. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO
Organización operativa de la institución. La Unidad de Emergencias 9-1-1 de la
Policía Nacional Civil tiene la siguiente estructura: un Inspector, quien es la
máxima autoridad jerárquica y ocho subinspectores, que están subordinados a
esté y que tienen la función de supervisores de zonas.
Niveles Jerárquicos: El nivel jerárquico en la Unidad de Emergencias 9-1-1 está
delegado actualmente al cargo de Inspector, quien tiene la responsabilidad de
elaborar las políticas de trabajo internas a la Unidad, orientadas a la eficiente
respuesta policial al ciudadano, así como de implementar medidas encaminadas a
la prevención del delito. Las órdenes emanadas de este nivel están supeditadas a
la Ley orgánica de la Policía Nacional Civil y su Reglamento Disciplinario.
98
Niveles Medios: Están formados por ocho Subinspectores, quienes dentro de sus
funciones se encuentran, coordinar y supervisar las labores que realizan el
personal policial en sus diferentes zonas de trabajo, así como gestionar recursos;
tienen además, la facultad de instruir diligencias disciplinarias ante faltas
realizadas al Reglamento Disciplinario Policial, por parte del personal operativo así
como administrativo, perteneciente a la Unidad de Emergencias 9-1-1.
V. CAPACITACIONES RECIBIDAS
El personal del Servicio de Ambulancias recibe capacitaciones en atención Pre-
hospitalarias, asi como otras que ayudan a mejorar su desempeño, recibidas en el
periodo comprendido de Septiembre de 2010 a Agosto de 2011, las cuales se
detallan a continuación: Violencia Intrafamiliar, Derechos Humanos, Equidad de
género, Salud mental y prevención del VIH, Asistente de Primeros Auxilios
Avanzados (APAA), Soporte Básico de Vida (SBV), Policía Comunitaria, Atención
y toma de denuncias.
VI. ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
Jefe de División: actualmente está ocupado por un Inspector ,quien dirige, controla
y orienta el desarrollo de las actividades tanto policiales como administrativas a
desarrollarse en la Unidad de Emergencias 9-1-1, en el área metropolitana de San
Salvador. Recibe además asesoría de las siguientes secciones:
Jurídico: Depende del Jefe de la División y su principal función es brindar
asesoría, sobre aspectos legales al momento de resolver problemas de asuntos
de trabajo.
Contador: Está supeditado al Jefe de División y es el encargado de llevar los
registros contables de la Unidad.
Área de Administración: Está compuesta por cuatro personas, sus funciones
principales son las de llevar el control de documentos, reportes e informes que
99
rinde el personal, tramitar asignación de recursos logísticos para el personal de la
Unidad de Emergencias y llevar el control de los recursos que posee la misma, sin
embargo del área de administración dependen los siguientes departamentos:
Activo Fijo: Es el encargado de mantener el control de los recursos materiales y
financieros que le son asignados a la Unidad.
Archivo: Lleva el control de la información interna como: libros de entradas y
salidas del personal operativo como administrativo, permisos, roles de trabajos,
así como resguardar en un lugar seguro aquella diligencias disciplinarias seguidas
al personal de la Unidad.
Logística: realiza las tareas de gestionar recursos como: reparaciones a la
infraestructura del edificio que ocupa el personal, así como aquellas gestiones de
recursos propios para la labor policial.
Personal: Posee un banco de datos actualizado del personal que labora en la
Unidad de Emergencias 9-1-1, así como de aquellos que pertenecieron a la
misma.
Armería: Su función es resguardar de forma segura el armamento y munición de la
Unidad, así como mantenerlas en condiciones seguras.
Transporte: Es el área destinada para la reparación de vehículos y su función es
mantener en optimas condiciones la flota vehicular. Esta área no está físicamente
en la División de Emergencias 9-1-1, se encuentra ubicada en el Barrio San
Esteban, de esta ciudad.
Operaciones: Depende directamente de las órdenes del Jefe de la División, esté
departamento está a cargo de llevar el control de los hechos relevantes suscitados
durante las 24 horas del día, ocurridos en el área de San Salvador, controla la
distribución de equipos de trabajo en las siete zonas de operación, al igual que los
sectores en los que estas se dividen.
100
Grupos A,B,C y D: Son aquellos grupos de trabajo que forman el personal
operativo de la Unidad de Emergencias 9-1-1, está formado por 60 personas, las
cuales son distribuidas en las zonas de patrullaje, las cuales para efectos de
ubicación se conocen como zonas 3,4,5,6,10,11 y 12.
C.O.S: Es el encargado de llevar el control estadístico de los diferentes hechos
ocurridos en las zonas de influencia Unidad de Emergencias 9-1-1, así como otros
datos de importancia policial.
Radar: Es el nombre con el que se denomina la función que realiza la persona que
está a cargo de la base de datos en la que se puede consultar, y saber a través de
un sistema informático, el estado legal de una persona, así como sus
antecedentes delincuenciales.
Comandancia de guardia: Controla la entrada y salida del personal policial y
administrativo, así como de los visitantes a la Unidad, la atención y orientación al
ciudadano.
Prevención: Es el departamento encargado de realizar charlas informativas,
proyectos de prevención del delito en escuelas, comunidades, etc.
Denuncias: Es la sección encargada de recibir todas las denuncias que realizan
los ciudadanos que han sido víctimas de la delincuencia.
Servicio de Ambulancias: Conocido operativamente como “RESCATE”, inicia sus
labores en el año de 1999, nace con la misión de brindar asistencia Pre-
hospitalaria a la comunidad ,es el encargado de acudir a las emergencias en las
que se ve involucrada cualquier persona que resulte con lesiones, o por
emergencia médica repentina que necesita traslado de urgencia a un centro
asistencial.
Inicialmente el personal que forma parte de la Sección de Ambulancias desarrolla
su trabajo sin el conocimiento técnico sobre la atención pre-hospitalaria,
únicamente de manera empírica a los conocimientos de su personal.
101
Actualmente está formado por 16 elementos, divididos en 4 grupos de trabajo,
debidamente certificados por la Oficina de Asistencia para Desastres del gobierno
de los Estados Unidos a través de la Agencia Internacional para el Desarrollo
(OFDA-AID),es necesario recalcar que las competencias que el personal del
Servicio de Ambulancias son las mínimas necesarias para poder tripular una
ambulancia y proporcionar asistencia Pre-hospitalaria, realizando procedimientos
apegados a guías de atención en las áreas de Trauma y Emergencias Medicas, lo
anterior tomando en cuenta el trabajo policial, ya que todos ellos tienen el grado
de Agentes graduados de la Academia Nacional de Seguridad Pública (ANSP).
Actualmente cuentan con una ambulancia que acude a las emergencias a nivel de
la zona Metropolitana de San Salvador, la forma de accesar a este tipo de servicio
es por medio de llamada telefónica al centro de recepción de llamadas 9-1-1.
Oficina de Asistencia Ciudadana (ODAC): Es la oficina destinada para la atención
al ciudadano, en lo que se refiere a la toma de denuncias sobre hechos delictivos,
violencia intrafamiliar entre otros, así como de orientación legal al ciudadano.
Dentro de las secciones que dependen directamente del Jefe de la Unidad de
Emergencias 9-1-1 tenemos:
Recepción de llamadas. Conocidas también como Sala Despacho Asistido por
Computadora (Sala DAC): Es el lugar donde se reciben las llamadas que realizan
los ciudadanos al marcar 9-1-1 y desde donde se despachan las emergencias a
los sectores que les corresponden geográficamente, para poder brindar una
respuesta de reacción en un tiempo no mayor a los 5 minutos, desde el momento
en que se despacha la emergencia, hasta el momento en que el personal llega al
lugar del incidente.
Apoyo técnico y administrativo: Comprende las funciones básicas de soporte
técnico para la óptima función del área informática de la sala de recepción de
llamadas, así como todo el apoyo administrativo que involucra todo un
departamento administrativamente establecido.
102
Supervisor de turno: Es la persona encargada de mantener coordinaciones con
otras unidades, para cumplir con esta función es necesario tener el grado de Cabo
o Sargento. Como parte de las funciones que dependen del supervisor se
encuentran la recopilación y la atención de llamadas.
Área de Seguimiento y Coordinación de la Emergencia: Es la función que se
realiza con el objetivo principal de verificar la atención ante una emergencia, así
como coordinar con otras instituciones en caso sea necesario y de acuerdo a las
necesidades de recursos.
103
Organigrama de la Unidad de Emergencias 9-1-1
104
VII. NIVEL OPERATIVO
Para efectos de la presente Monografía se entenderá por Personal Operativo todo
aquel graduado de la Academia Nacional de Seguridad Pública (ANSP)
indistintamente del rango o de la función que desempeñe y como Personal
Administrativo a aquellas personas que no poseen formación en la ANSP, pero
que realizan sus labores en muchos casos con horarios de trabajo iguales a los
del Personal Operativo.
Procesos Administrativos: Los procesos administrativos se realizan como
institución pública a través de la UACI.
Distribuciones y función del personal: Estas se encuentran detalladas en el Manual
de Funciones Operativas de la Institución, mismo que está disponible en la Unidad
de Planificación Institucional.
Seguridad e higiene: Las condiciones no son las óptimas, debido en gran parte a
la inadecuada infraestructura actual, ya que no es capaz de ofrecer áreas
destinadas para el descanso y la recreación del personal.
No tiene prevista un área para evacuación en caso de emergencias como
terremotos, incendios u otros eventos productos de la misma actividad en razón
del trabajo. Esto en gran medida obedece a que las instalaciones de la Unidad de
Emergencias 9-1-1 son arrendadas.
Análisis del personal: El personal que labora en la Unidad de Emergencias, sea
operativo como administrativo, posee edades entre:
Edad Máxima: 53 Años.
Edad Mínima: 27 Años.
Tipos de Contratos de Trabajo: Los contratos de trabajo del Personal Operativo
de la Unidad de Emergencias 9-1-1son por Ley de Salarios, no así el Personal
Administrativo, quienes gozan de contrato individual de trabajo.
105
Beneficios: Los miembros activos de la Policía Nacional Civil, destacados en la
Unidad de Emergencias 9-1-1 gozan de los beneficios contemplados en la Ley de
la Carrera Policial y el Código de Trabajo.
2.2.1 Metodología
La investigación de campo está apegada a una lógica científica, que implica un
proceso que suele dividirse en las siguientes etapas: Definir el problema y
objetivos de la investigación, recabar la información, análisis de la información y
presentación de hallazgos.
Como se indicó antes, se inicia a partir del problema estudiado, a saber: La
importancia de identificar cuales habilidades dan como resultado el aumento de la
productividad cuando se imparten capacitaciones en el cargo en los empleados de
la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional
Civil.
Los objetivos que se pretenden alcanzar son los planteados en el capítulo uno de
este trabajo, es decir, se ha recurrido a herramientas cualitativas para determinar
si lo planteado en los objetivos se alcanzó o no, dicha herramienta está formada
por el cuestionario y la entrevista.
La metodología utilizada depende sencillamente de los objetivos trazados, lo cual
conlleva a la vez la recolección de datos. Las fuentes de información utilizadas en
esta etapa fueron datos primarios, es decir, los empleados de la Unidad de
Emergencias, incluyendo el jefe de la misma.
La población está compuesta por el 100% de los empleados de la Unidad de
Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil.
106
Para el análisis de la información se ha recurrido a la estadística descriptiva, con
el objeto de revelar de manera técnica los resultados de la investigación
planteada.
Finalmente, los hallazgos o consideraciones están integrados por los cálculos
estadísticos, basados como ya se dijo en técnicas descriptivas simples
representadas por medio de gráficos de barras. Lo anterior facilita la
interpretación de los hallazgos, esta sección tiene un impacto considerable sobre
el análisis en relación al problema y objetivo estudiado.
La información recolectada es de naturaleza primaria, para la presente
investigación se recurrió a la encuesta, la cual fue destinada al personal del
Servicio de Ambulancias, qué pertenecen a la institución objeto de estudio.
Las variables identificadas han sido detalladas en el Cuadro de Análisis para
elaborar el instrumento de recolección de datos destinado a los empleados de
Servicio de Ambulancias de la Unidad de Emergencias 9-1-1 de la Policía
Nacional Civil detallados en el apartado correspondiente a continuación. Los datos
a recolectar son de razón, lo que mejora la utilidad y aplicación de las variables,
que permitan discernir mejor el cumplimiento del objetivo especifico.
107
2.2.2 CONSTRUCCIÓN DEL INSTRUMENTO Cuadro de análisis para elaborar el instrumento de recolección de datos para los
empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la
Policía Nacional Civil.
CATEGORIAS
FACTORES
PREGUNTAS
Prácticas Educativas
Motivación
Solución de problemas
Cambios de conductas
¿En una capacitación el trabajo en grupo es importante para aprender, y aumentar conocimientos? ¿En una capacitación reforzar, recalcar y corroborar el contenido fundamental de esta es importante? ¿Los instructores se preocupan por crear un ambiente agradable en las capacitaciones? ¿El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar limpio? ¿El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar ventilado? ¿El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar libre de ruidos?
Productividad
Trabajo en equipo
Retroalimentación
Ambiente educativo
¿Las capacitaciones levantan la moral de los asistentes? ¿En las capacitaciones los temas vistos están fuertemente relacionados al trabajo que se realiza? ¿Las capacitaciones recibidas han resuelto problemas difíciles en su trabajo diario? ¿Su conducta en asuntos de trabajo ha cambiado a casusa de alguna capacitación recibida? ¿Las capacitaciones a las que asiste están en función de lo que necesita para mejorar su trabajo?
Zona de
Desarrollo Próximo
Andamiaje
Apoyo de compañeros
¿En alguna capacitación ha necesitado la ayuda de otros, para poder resolver algún problema planteado?
108
2.2.3 Instrumentos utilizados
En la recolección de datos se utilizará la encuesta y la entrevista. En la encuesta
se aplicará un formulario con enunciados producto de una planeación minuciosa
en el tipo de señalamiento y en el orden del mismo, y ésta se aplicará a los 16
empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias, además
se utilizará el tipo de entrevista personal, y fue aplicada únicamente al jefe de la
Unidad.
2.2.4 Formulario de Encuesta utilizada
El cuestionario tiene como objetivo Determinar como la Capacitación basada en el
conocimiento didáctico, aumenta la Productividad-desempeño-mediante el
desarrollo cognitivo y el aprendizaje, favoreciendo el desarrollo de habilidades,
destrezas y competencias en los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1
Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil y a la vez establecer a través
de sus respuestas sus puntos de vista que mejor describen sus conocimientos
que tienen acerca de cada afirmación.
El cuestionario consistirá en doce preguntas, y su diseño responde
estratégicamente para identificar las habilidades y destrezas a través de
conocimientos empíricos previos de los encuestados o incluso a generarlos
cuando no existan; preguntas que luego serán agrupadas en tres categorías para
fines de análisis.
109
Las posibles respuestas van en escala ascendente de menor a mayor y serán:
La primera categoría es denominada Prácticas Educativas (PE) y está formada
por las siguientes preguntas:
Pregunta
No.
Prácticas Educativas (PE) : Pregunta / Enunciado
1 En una capacitación el trabajo en grupo es importante para aprender, y aumentar
conocimientos.
2 En una capacitación reforzar, recalcar y corroborar el contenido fundamental de esta es
importante.
3 Los instructores se preocupan por crear un ambiente agradable en las capacitaciones.
4 El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar limpio.
5 El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar ventilado.
6 El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar libre de ruidos.
La segunda categoría es denominada Zona de Desarrollo Próximo (ZD) y está
compuesta por una sola pregunta:
Pregunta
No.
Zona de Desarrollo Próximo (ZD) : Pregunta
7
En alguna capacitación ha necesitado la ayuda de otro(s), para poder resolver algún
problema planteado.
110
La tercera y última categoría se denomina Productividad (P) está formada por las
siguientes preguntas:
Pregunta
No.
Productividad (P) : Pregunta / Enunciado
8 Las capacitaciones levantan la moral de los asistentes.
9
En las capacitaciones los temas vistos están fuertemente relacionados al trabajo que se realiza.
10
Las capacitaciones recibidas han resuelto problemas difíciles en su trabajo diario.
11
Su conducta en asuntos de trabajo ha cambiado a casusa de alguna capacitación recibida .
12
Las capacitaciones a las que asiste están en función de lo que necesita para mejorar su trabajo.
En el análisis se consideran las tres categorías antes señaladas y las preguntas
que forman cada una, para fines de análisis únicamente se señalan las categorías.
El propósito del análisis es identificar si hay diferencia entre las respuestas
obtenidas, y así medir el impacto de las mismas, para dar por aceptado o no el
objetivo general y específico. Las respuestas obtenidas por tipo de respuesta, será
una medida representativa de las opiniones recabadas.
111
CUESTIONARIO
No._____
Buenos días (buenas tardes/noches). Soy egresado en la Carrera Universitaria de Administración de Empresas, y
estamos realizando un estudio sobre LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LOS EMPLEADOS. ¿Sería usted tan amable en contestarme unas preguntas? Sus respuestas
serán estrictamente confidenciales de uso académico-científico. ¡Gracias!
No
. Preguntas
Totalmen
te en
Desacue
rdo
1
En
Desacuer
do
2
Ni
en
desacuerdo,
ni de
acuerdo
3
De
acuer
do
4
Totalmen
te de
acuerdo
5
1
¿En una capacitación el trabajo en grupo es
importante para aprender, y aumentar
conocimientos?
2
¿En una capacitación reforzar, recalcar y
corroborar el contenido fundamental de esta es
importante?
3 ¿Las capacitaciones levantan la moral de los
asistentes?
4
¿En las capacitaciones los temas vistos están
fuertemente relacionados al trabajo que se
realiza?
5 ¿Las capacitaciones recibidas han resuelto
problemas difíciles en su trabajo diario?
6
¿Su conducta en asuntos de trabajo ha
cambiado a casusa de alguna capacitación
recibida?
7
¿Las capacitaciones a las que asiste están en
función de lo que necesita para mejorar su
trabajo?
8 ¿Los instructores se preocupan por crear un
ambiente agradable en las capacitaciones?
9 ¿El lugar donde se reciben las capacitaciones
debe estar limpio?
10 ¿El lugar donde se reciben las capacitaciones
debe estar ventilado?
11 ¿El lugar donde se reciben las capacitaciones
debe estar libre de ruidos?
12
¿En alguna capacitación ha necesitado la ayuda
de otros, para poder resolver algún problema
planteado?
112
2.2.5 Formulario utilizado para la entrevista
FORMULARIO DE ENTREVISTA
Fecha _____________________ hora_________
Nombre del entrevistado_____________________________________________
Cargo____________________________________________________________
Buenos días (buenas tardes/noches). Somos egresados de la Carrera Universitaria de
Administración de Empresas, y estamos realizando un estudio sobre La capacitación
como herramienta de gestión para aumentar la productividad en los
empleados de la Unidad de Emergencias 91-1 Servicio de Ambulancias de la
Policía Nacional Civil Sus respuestas serán estrictamente confidenciales de uso
académico-científico. ¡Gracias!
1. ¿De qué manera se detectan las necesidades de capacitación en los
empleados?
2. ¿Ante un portafolio de capacitaciones, qué criterios deben prevalecer para la
selección de cursos de formación?
113
3. ¿En la ejecución de una capacitación impartida a los empleados, cuáles
considera usted son los factores que hacen que la capacitación sea eficaz?
4. ¿En la ejecución de una capacitación impartida a los empleados, cuáles
considera usted son los factores que más afectan negativamente a la
capacitación, restándole efectividad?
5. ¿Menciónenos a su criterio qué factores deben tomarse en cuenta para medir
el desempeño de los empleados?
114
6. ¿A su entender qué competencias deben desarrollarse en los empleados de
la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias, para aumentar su
productividad?
7. ¿Qué elementos considera usted aumentan o mejoran la productividad en
los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias?
Otros datos:
Entrevistador: _______________________________________
115
2.2.6 Resultados.
Tras un cuidadoso estudio de todos los aspectos relevantes, el equipo de trabajo
realiza el análisis estadístico de los datos obtenidos a través de la entrevista y
encuesta, y pone mayor énfasis en aquellas variables que se traducen en
hallazgos, a saber:
Resultados de la entrevista
1. ¿De qué manera se detectan las necesidades de capacitación en los
empleados?
En la búsqueda de factores que detecten la capacitación se consideran las
necesidades que el policía puede manifestar como también mediante la
intervención y esto es resultado de buscar la parte de motivación del personal, y
esto se puede notar en los procedimientos mediante un diagnóstico.
2. ¿Ante un portafolio de capacitaciones qué criterios deben prevalecer, para
la selección de la formación?
La capacitación debe ir orientada a la intervención; que resistencia hay en la
ciudadanía, es decir, materias orientadas a la atención ciudadana, como por
ejemplo fortalecer la atención al ciudadano en la intervención; eso requiere la
parte técnica que el policía debe saber leyes, servicio a la comunidad, primeros
auxilios, y eso sumado a la intervención propiamente táctica que el policía debe
realizar, como lo es la parte del manejo del arma de fuego, el manejo defensivo
(refiriéndose a la conducción de vehículos policiales) durante las persecuciones
policiales, el manejo de la crisis que produce la violencia entre otros.
116
3. ¿En la ejecución de una capacitación impartida a los empleados, cuáles
son los factores que hacen que la capacitación sea eficaz?
En primer lugar debe de haber una motivación institucional y personal, luego que
la capacitación tenga una base sólida en el diagnóstico de necesidad, si el policía
no siente necesidad de recibir algo, esto no valdría la pena. Otra fase seria la
clase de instructor y las condiciones ambientales donde se desarrolla la
capacitación, la clase de instructor (debe poseer al adiestramiento y habilidades
que contengan la parte de formación metodológica y pedagógica) así como
también la disposición para trabajar con adultos: la andragógica, es decir la
capacidad que debe tener el facilitador o instructor para trabajar con adultos y la
otra es el local que debe tener material autodidáctico y didáctico.
4. ¿En la ejecución de una capacitación impartida a los empleados, cuáles
considera que son los factores que más afectan negativamente a la
capacitación, restándole efectividad?
Una es que el policía esté desmotivado, la desmotivación puede salir de los
problemas personales que él tiene, como del poco interés que pueda mostrarle al
material que se le va a dar. Esto puede ser una parte desfavorable y que otra
parte que afecta es que no estemos brindando las condiciones adecuadas para el
aprendizaje.
5. ¿A su criterio qué factores deben tomarse en cuenta para medir el
desempeño de los empleados?
El rendimiento efectivo que se mide a través de la eficacia que se debe medir en
números, por ejemplo un policía estaba tratando un caso de primeros auxilios y no
lo estaba tratando bien, ahora debe hacerlo utilizando la técnica que recibió en la
capacitación de primeros auxilios, si es el servicio al ciudadano, que atienda más,
que reduzca el tiempo mínimo que debe llegar a cualquier ciudadano, esas cosas
son las que van a fortalecer, la parte sustraída de la capacitación por parte de los
empleados.
117
6. ¿Qué competencias deben desarrollarse en los empleados de la Unidad de
Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias para aumentar su
productividad?
En primer lugar debemos de tener en claro nosotros que el servicio de
ambulancias debería tener la atención al ciudadano en los casos de un homicidio,
si no que el servicio de ambulancias debe ser como una parte importante dentro
de la unidad ya que debe irradiar todo el conocimiento a toda la base, ya que
estamos hablando de 16 policías preparados en primeros auxilios , en atención
pre-hospitalaria pueden irradiar hacia 420 policías, obviamente no lo va a conocer
todo los conocimientos que posee la oficina de primeros auxilios o de Rescate
como nosotros le llamamos, no necesariamente todo pero si la parte más básica,
porque nosotros tenemos de las miles de emergencias que llegan al Sistema,
tenemos 300 que ingresan en nuestra zona de prioridad, y de esas unas 50
llamadas son de necesidad de una ambulancia.
7. ¿Qué elementos aumentan o mejoran la productividad en los empleados
del Sistema de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias?
Creo que una de las partes más importantes es la etapa motivacional, si el policía
está motivado puede rendir más y otra es si el policía tiene buenos jefes o buenos
conductores que lo traten bien va a mejorar la motivación, y lo otro es que debe de
tener compromisos un policía comprometido para con la sociedad para poder
brindar mejores resultados, no aquel policía que no tiene metas, que sale a
trabajar y que no tiene sentido, estos factores van a influir, por supuesto tienen
que ver las metas que nosotros perseguimos; que el policía lo haga de una forma
profesional, tenga una respuesta óptima, rápida en tiempo record, si se tiene claro
eso vamos a mejorar los servicios, pero si no se tiene claro eso vamos a
desmejorar la Unidad y dar un mal servicio a la comunidad.
118
2.2.6.1 Consideraciones de la entrevista
La entrevista realizada al jefe de la Unidad de Emergencias 9-1-1, de la Policía
Nacional Civil por parte del grupo de investigación, la cual consistía en siete
preguntas de carácter abiertas que tenían como propósito determinar qué es lo
que el jefe de dicha Unidad sabe sobre capacitación y como está al desarrollarse
de manera efectiva produce un aumento en la productividad de los empleados.
Por lo tanto ante el planteamiento de lo entrevistado se puede afirmar que, el jefe
de la Unidad de Emergencias 9-1-1, identifica que las capacitaciones impartidas a
los empleados serán efectivas en la medida que se tomen en cuenta elementos
como: las necesidades que el empleado manifiesta, lo que deberá orientar el tipo
de capacitación que se desea impartir para lo cual, debe haber una motivación
tanto institucional como personal, es decir que el empleado tenga el deseo de
asistir a las capacitaciones , creando las condiciones ambientales para impartir
una capacitación, así como incluso tener en cuenta la clase de instructor, solo en
la medida que estos elementos se encuentren presentes en las capacitaciones
estas proporcionan un aumento de las habilidades y destrezas de los empleados,
lo cual se refleja en su productividad.
119
2.2.7 Resultados de la encuesta
Los resultados están expresados en porcentaje y representan el consolidado de
las respuestas obtenidas, donde el criterio de aceptable se concretiza por los
valores que poseen un porcentaje mayor al 50% por tipo de respuesta y por
categoría, es decir, aquellos que obtienen un valor superior al 50% reflejan que los
factores ambientales de una capacitación, desde la precepción de los empleados
son adecuados para mejorar su desempeño. Los conceptos-las respuestas- se
evaluaron con base en una escala de cinco puntos, en donde 1 equivalía al nivel
más bajo y 5 al nivel más alto. Deberá notarse que el contenido de las preguntas
no es específico de algún tema o contexto particular, ya que la intensión es
evaluar la orientación general de los empleados para aumentar su productividad.
POSIBLES RESPUESTAS
1 TD Totalmente en Desacuerdo
2 D En Desacuerdo
3 ND / NA Ni en Desacuerdo, Ni de Acuerdo
4 A De Acuerdo
5 TA Totalmente de Acuerdo
120
PRÁCTICAS EDUCATIVAS
Respuestas obtenidas Frecuencia
TD 0
D 0
NA/ND 3
A 37
TA
TOTAL
55
95
Factores
Prácticas Educativas (PE) : Pregunta / Enunciado
En una capacitación el trabajo en grupo es importante para aprender,
y aumentar conocimientos.
En una capacitación reforzar, recalcar y corroborar el contenido
fundamental de ésta es importante.
Los instructores se preocupan por crear un ambiente agradable en las
capacitaciones.
El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar limpio.
El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar ventilado.
El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar libre de
ruidos.
121
Análisis Prácticas Educativas
De acuerdo con los empleados respecto a los resultados obtenidos en la categoría
de Prácticas Educativas, se puede concluir que la mayor parte de los empleados,
están de acuerdo que los factores que componen estas prácticas -entendidas
como el conjunto de actividades sociales mediante las cuales los grupos de
humanos ayudan a sus miembros a asimilar la experiencia culturalmente
organizada y a convertirse en agentes de creación cultural- les han ayudado a
tener un mejor aprendizaje, lo que a su vez, les ha permitido tener conocimientos
para aumentar sus habilidades a menudo llamadas destrezas-conductas
espontáneas e inconscientes.
De lo anterior se pude inferir que la capacitación, es un fenómeno de naturaleza
esencialmente social y que los capacitadores deben proporcionar a los
capacitandos las bases de entendimiento de por qué y cómo el nuevo
conocimiento se relaciona con lo que ya conocían anteriormente, y darles
seguridad afectiva de que tienen capacidad para usar estos nuevos conocimientos
en contextos diferentes. Estos resultados nos indican además, que en una
capacitación el capacitador debe aceptar, animar y estar dispuesto a reconocer
los preconceptos, las ideas propias y escuchar las opiniones en conflicto de los
capacitandos, lo anterior es vital para que los resultados de un programa de
capacitación, se traduzcan en aumentos en la productividad o mejoras en el
desempeño de los capacitandos.
122
Factores
Zona de Desarrollo Próximo (ZDP) : Pregunta / Enunciado
En alguna capacitación ha necesitado la ayuda de otro(s), para poder
resolver algún problema planteado.
ZONA DE DESARROLLO PRÓXIMO
RESPUESTAS OBTENIDAS FRECUENCIA
TD 0
D 1
NA/ND 3
A 6
TA
TOTAL
6
16
123
Análisis Zona de Desarrollo Próximo
Los datos recolectados de los empleados acerca de esta categoría, indican que
muchas veces no pueden desarrollar algunas actividades o resolver problemas de
trabajo por su propia cuenta, por lo que han necesitado la ayuda de otras
personas. De acuerdo con estas percepciones, se concluye que las
capacitaciones deben procurar un aprendizaje socialmente determinado y
conducido, teniendo presente que los procesos educativos consisten en llevar a la
persona más allá del desarrollo dado, es decir, en promover desarrollo a través
del aprendizaje.
Por lo tanto, la información recolectada de los empleados nos indica que si los
grupos en una capacitación se concentran en la solución de problemas de orden
superior o aprendizaje complejo: las funciones, los contenidos y las tareas
deberían fomentar la discusión reflexiva, compartir explicaciones y
descubrimientos, sondeos, lluvia de ideas y creatividad.
124
Factores
Productividad (P) : Pregunta / Enunciado
Las capacitaciones levantan la moral de los asistentes.
En las capacitaciones los temas vistos están fuertemente relacionados
al trabajo que se realiza.
Las capacitaciones recibidas han resuelto problemas difíciles en su
trabajo diario.
Su conducta en asuntos de trabajo ha cambiado a casusa de alguna
capacitación recibida.
Las capacitaciones a las que asiste están en función de lo que necesita
para mejorar su trabajo.
PRODUCTIVIDAD
RESPUESTAS OBTENIDAS FRECUENCIA
TD 0
D 0
NA/ND 3
A 23
TA
TOTAL
38
64
125
Análisis Productividad
En esta categoría se concluye que un 38% de las opiniones, nos dan a saber
que las capacitaciones a las que han asistido son muy importantes porque están
directamente relacionadas con las actividades que realizan, lo que les ha motivado
a asistir a dichas capacitaciones, y así obtener los conocimientos y habilidades
necesarias que les permitan mejorar su desempeño para resolver problemas en su
trabajo, y por lo tanto aumentar su productividad desarrollando sus tareas de una
forma eficiente y eficaz.
Además los datos obtenidos reflejan que las motivaciones que favorecen la
conducta social pueden basarse en la moral; no basta que el adulto tenga
competencia y constancia; es necesario, además, que el empleado esté motivado,
que tenga interés, que se sienta cómodo y confiado tanto en sus relaciones con
las personas-compañeros- con las que interactúa, como consigo mismo.
De acuerdo a los datos obtenidos en esta categoría se puede sostener que: en
los grupos que se concentran en la práctica o el dominio de destrezas, las
capacitaciones deben incluir tareas que se apoyen en la persistencia, el ánimo y la
participación. A la vez el capacitador deberá propiciar un aprendizaje significativo,
a través de relacionar información nueva con algún concepto ya existente en la
estructura cognitiva del capacitando.
126
2.2.8 Consideraciones
Los empleados, identifican aquellos elementos que favorecen el desarrollo de
habilidades y destrezas para el aumento de la productividad cuando se imparten
capacitaciones en el cargo, además hacen referencia al ambiente social/educativo
que conlleva una capacitación y de cómo los empleados dan significado a partir de
sus propias experiencias. Aún más, se produjo el descubrimiento de que, en
general, la conducta de una persona en el presente está determinada por la
manera en que ésta anticipa un hecho futuro y que para entender a la gente es
mucho más importante saber qué y cómo piensa de su situación actual: qué
conocen o en qué circunstancias ambientales se encuentran actualmente- lo
anterior es fundamental para que una capacitación sea una inversión en el capital
humano y no represente para la empresa un gasto operativo.
Por otra parte se establece la importancia del apoyo de los compañeros en una
capacitación a la hora de resolver una situación problemática derivada de un
contenido. Los hallazgos revelaron que las percepciones de los factores que
forman las Prácticas educativas, la Productividad y la Zona de Desarrollo Próximo
son predictores importantes para mejorar el desempeño laboral.
En tal sentido son las Prácticas Educativas, las que en una capacitación pueden
afectar la motivación intrínseca y extrínseca así como el autoestima de cada
capacitando, por lo que es básico definir como prácticas educativas lo relacionado
con el nivel de competencia, el énfasis que ponen los capacitadores en los
resultados del aprendizaje, control del instructor, complejidad con habilidad y
comparación social.
127
No obstante, existen otros factores que forman parte de las prácticas educativas, a
saber:
Actividades lúdicas
Ambientación
Comunicación
Valores
Trabajo en grupo
Planificación de la clase, etc.
En síntesis, los factores ambientales provocados por el capacitador establecen
una relación directamente proporcional entre la competencia percibida por los
discentes y su motivación intrínseca. De lo anterior se deduce que, el apoyo de los
compañeros, como el de los instructores son predictivos de la autoestima, la cual
determina el rendimiento del empleado en función de su desempeño.
128
2.3 Formulación Teórico - Metodológico de lo investigado
A esta altura del trabajo se utilizarán las conclusiones de los resultados
encontrados a través del trabajo de campo, estableciendo una contraposición
sobre el fenómeno estudiado.
COMPONENTES ESENCIALES
Elementos documentales registrados Elementos encontrados durante el
trabajo de campo
-La capacitación debe provocar un
cambio positivo en la actitud mental,
reflejada en los conocimientos y
habilidades de su personal. El objetivo es
perfeccionar al trabajador en su puesto de
trabajo.
-Los costos de la capacitación65
representan inversiones importantes, por
lo que es justificable que los ejecutivos se
preocupen porque sea eficaz. La
capacitación se debe basar en un análisis
de necesidades, derivado de la
comparación del desempeño; y la
- En primer lugar debe de haber una
motivación institucional y personal, luego
que la capacitación tenga una base sólida
en el diagnóstico de necesidad, si el
policía no siente necesidad de recibir
algo, esto no valdría la pena (opinión del
Jefe de la Unidad de Emergencias)66.
- En la búsqueda de factores que
detecten la necesidad de capacitación se
debe considerar las necesidades que el
policía tenga en sus labores, como
también la motivación que requiere el
personal, y esto se puede notar mediante
65
Georgina N. Bolig, Carolina Alzugaray, Recursos Humanos, impreso en Buenos Aires, Argentina: Omicron System, 2008. 66
Proyecto denominado: “Fortalecimiento de los Centros de Capacitación…Miembros del Banco
Interamericano de Desarrollo y del Centro Interamericano Administraciones Tributarias”, op cit.
129
COMPONENTES ESENCIALES
Elementos documentales registrados Elementos encontrados durante el
trabajo de campo
conducta real con el desempeño y la
conducta requerida.
-Asimismo, la capacitación es un proceso
que nunca termina. Para que un
entrenamiento sea eficaz, se debe
impartir en un clima de seguridad y
confianza entre el superior y el personal
que se debe entrenar. Es necesario que
los superiores tengan paciencia y
sensatez, que estén dispuestos a delegar
autoridad y dar reconocimiento y elogiar
los trabajos bien realizados.
-Los entrenadores eficaces desarrollaran
los aspectos fuertes y los potenciales de
los subordinados y le ayudaran a
superar sus debilidades.
-Relación entre lo que se enseña y lo que
se aprende: No todas las personas
aprenden de igual modo, ni en igual
tiempo, ni responden de idéntica manera
a diferentes técnicas. Sin embargo, todos
deberán aprender todo y muchas veces
un diagnóstico (opinión del Jefe de la
Unidad de Emergencias)67.
-En primer lugar debe de haber una
motivación institucional y personal, luego
que la capacitación tenga una base sólida
en el diagnóstico de necesidad, si el
policía no siente necesidad de recibir
algo, esto no valdría la pena. Otra fase
seria la clase de instructor y las
condiciones ambientales donde se
desarrolla la capacitación, la clase de
instructor, es decir, debe poseer al
adiestramiento y habilidades que
contengan la parte de formación
metodológica y pedagógica (Opinión del
Jefe de la Unidad de Emergencias).
-Creo que una de las partes más
importantes para aumentar la
productividad en empleados es la etapa
motivacional, si el policía está motivado
puede rendir más y otra es si el policía
tiene buenos jefes o buenos conductores
que lo traten bien va a mejorar la
67 Entrevista realizada al Jefe de la Unidad de Emergencias 9-1-1 detallada en pág.115.
130
COMPONENTES ESENCIALES
Elementos documentales registrados Elementos encontrados durante el
trabajo de campo
para un momento preciso; es por eso,
que el diseñador educativo, que es un
técnico preparado para crear, a partir de
la selección de las técnicas apropiadas y
sus combinaciones, las adecuará a las
situaciones de aprendizaje según las
características de cada situación.
- El traslado del aprendizaje a la tarea:
Esta es la más difícil de la tarea de
capacitación. Sera necesario que se
creen las condiciones de estimulo
necesarias en el puesto de trabajo, para
que la modificación suceda.
- El aprendizaje es un cambio del
comportamiento; es un factor fundamental
del comportamiento humano ya que
afecta la manera en que las personas
piensan y sienten, además de sus
creencias, valores y objetivos.
- Los siguientes factores deben
considerarse en el aprendizaje:
• Motivación e interés por aprender.
motivación, y lo otro es que debe de tener
compromisos un policía comprometido
para con la sociedad para poder brindar
mejores resultados.68
- Los empleados identifican aquellos
elementos que favorecen el desarrollo de
habilidades y destrezas, cuando se
imparten capacitaciones en el cargo;
resultado que es coherente si se
considera que todos los empleados
poseen conocimientos a priori que son
independientes de la experiencia y del
conocimiento teórico sobre el tema, y
que por supuesto, este no es igual para
todos.
- En las capacitaciones con adultos, se
debe tener presente además que ellos
son profesionales, con saberes,
experiencia e historias de vida, con
mayores niveles de desarrollo que las
presentadas por los niños.
68 Entrevista realizada al Jefe de la Unidad de Emergencias 9-1-1 detallada en pág.115.
131
COMPONENTES ESENCIALES
Elementos documentales registrados Elementos encontrados durante el
trabajo de campo
• Conocimiento del desempeño correcto
que debe lograrse.
• Conocimiento del progreso en el
aprendizaje.
• Duración del aprendizaje.
• Cantidad y dificultad del material que se
va a aprender.
• Organización adecuada del aprendizaje
en general.
- Se considera que los encuestados
tienen diferentes puntos de vista
respecto a los elementos que favorecen
el desarrollo de habilidades y destrezas,
cuando se imparten capacitaciones; de
ahí que los que
respondieron que no están en
desacuerdo ni en acuerdo respecto a los
elementos mencionados en las
categorías, poseen una variación
significativamente alta respecto a los que
respondieron que están en total acuerdo,
la mayoría de los encuestados reconocen
aquellos elementos que benefician la
productividad.
132
Considerando los datos anteriores se puede establecer que la fundamentación
teórica desarrollada y los datos recolectados en la investigación de campo, poseen
una correlación que sustenta el planteamiento del problema.
2.4 Desarrollo y definición teórica
(Posterior a la contraposición de autores)
En efecto a partir de esta fase, el grupo plantea sus propias definiciones teóricas
al problema de investigación, además establece un planteamiento (mapas
conceptuales) sobre cómo puede analizarse el sujeto de estudio, a saber:
En primer lugar existe una característica básica de la relación de causalidad, es
que entre el evento causa “C” (Capacitación) y el evento efecto “P” (Productividad)
se establece una relación asimétrica: la capacitación es causa de la productividad,
pero no que la productividad es causa de la capacitación.
La capacitación como una herramienta de gestión para aumentar la productividad
en una empresa, organización o institución independientemente del rubro a la que
esta se dedique, debe estar necesariamente unida a los procesos de enseñanza y
aprendizaje, ya que no se concibe iniciar un proceso de capacitación efectiva sin
poseer los conocimientos mínimos de prácticas educativas y pedagógicas. Por
otra parte, la capacitación puede analizarse a través de etapas, a saber:
Actualmente toda empresa independientemente del rubro al que se dedique,
necesita capacitar a su personal de los diferentes niveles jerárquicos, en
diferentes temáticas, áreas o procesos con el único objetivo de aumentar los
niveles de productividad.
Las capacitaciones en una empresa, se organizan tomando en cuenta las
necesidades del personal y los medios para proporcionarla van desde clases,
cursos (presenciales o virtuales), conferencias, a la vez puede recurrir a la
resolución de casos, mesas de trabajo, medios audiovisuales y otros que la
133
empresa puede utilizar al momento de impartir un proceso de capacitación, fijando
el conocimiento de una forma más práctica, que permitan empoderar al trabajador
en su puesto de trabajo, lo cual innegablemente aumenta su eficiencia y eficacia
sabiendo que la suma de ambos produce un aumento en la productividad.
134
135
137
La gestión del capacitador: Los procesos de capacitación no son actividades
que se realizan al azar o por capricho, involucran ciertas prácticas desde el
momento en que se identifica y se planea un proceso de capacitación. Por lo
tanto, es importante que su contenido incluya practicas educativas (PE), lo
que implica hacer interesantes los contenidos, lo cual se logra a través de
orientarlos a los desfases entre lo que se necesita y lo que tenemos, qué es lo
que se busca corregir actualizando la información o las técnicas y por ende el
proceso mismo de la capacitación, implica adaptar los recursos didácticos a los
objetivos de la capacitación, así como también implica hacer un uso adecuado
de los instrumentos de evaluación que tienen por objeto medir
cuantitativamente el grado de enseñanza y aprendizaje del capacitando, así
como mejorar las habilidades y destrezas adquiridas e incluso de aquellos
aspectos débiles que han sido reforzados a través del proceso de capacitación.
Los indicadores de evaluación se orientan no sólo a medir al capacitando, sino
a saber de la capacidad del capacitador para darse a entender y cumplir con
los objetivos que se platean al inicio de toda jornada de capacitación.
Las necesidades de los capacitandos: Dentro del mundo de la capacitación
los capacitandos, poseen sus propias necesidades que los motivan a buscar
desarrollarse en una organización, por lo que en el proceso de esta
investigación podemos mencionar como referente la teoría de las necesidades
de Abraham Maslow, en las que se refleja la búsqueda de las personas por
alcanzar objetivos e ideales, a través de una capacitación efectiva se puede
llegar a satisfacer una necesidad de realización.
Proceso de enseñanza y aprendizaje: Debe de tener un objetivo claro el cual
es la búsqueda de la formación del capacitando, tomando en cuenta en todo
momento la búsqueda y el logro de los objetivos previstos al momento de la
capacitación, y esto solo se logra dirigiendo los procesos de enseñanza y
aprendizaje a tres componentes; el cognitivo, afectivo y fisiológicos.
De igual forma adecuaremos los procesos a las necesidades de los
capacitandos, es decir identificar la forma más efectiva por la que ellos
aprenden y fijan su conocimiento.
138
El corazón de la capacitación: La forma como se desarrolla el proceso de
capacitación, es empoderar al capacitando de los recursos necesarios que le
sirvan para aumentar su productividad, si lo vemos a nivel de empresa. El
corazón de la capacitación se verá fortalecido en la medida que desarrollemos
las Prácticas Educativas: Que no son más que la forma en la qué el
capacitador desarrolla los contenidos en un proceso de enseñanza y
aprendizaje y cuyos componentes son:
a) Planificación de la Clase: todo capacitador debe poseer al menos los
conocimientos mínimos necesarios sobre pedagogía, para poder delimitar las
acciones a seguir en el desarrollo de los contenidos en una jornada de
capacitación. Los aspectos de Contenido deben ser actuales, vigentes y
acordes con las necesidades proyectadas en los objetivos de la capacitación,
es necesario tener en cuenta que impartir contenidos desactualizados pudiera
desilusionar a quienes están a la vanguardia con los contenidos, pues provoca
en el capacitando la sensación de pérdida de tiempo.Debemos tomar en cuenta
aquellos contenidos de orden conceptual, procedimental y actitudinal. La
Planificación de la clase conlleva también tomar en cuenta indicadores de
logro, es decir, la verificación de lo que se propuso el capacitador al inicio de la
clase.
b) El trabajo en Equipo: Dentro de las Prácticas Educativas debemos tomar
en cuenta aquellos elementos que contribuyan a que los capacitandos
socialicen entre ellos, definitivamente en la medida que este enfoque se
implemente, veremos un aumento en la sinergia de la capacitación, mayor
desarrollo en las actividades encomendadas, lo que producirá elevar más el
autoestima y la moral de los capacitandos.
c) Actividades Lúdicas: Para fijar el conocimiento es necesario realizar
juegos, canciones, dinámicas y resolución de problemas entre otras
actividades. En las que de una manera divertida puedan asimilarse aun más
los contenidos, apegándolos en muchos casos a situaciones reales a las que
se enfrentará el capacitando en el desarrollo de su trabajo cotidiano.
139
d) Ambientación: Implica factores como la iluminación, ventilación, limpieza,
nivel de ruido y material decorativo, que permitan en los participantes en los
procesos de capacitación, recibir y comprender así como retroalimentar el
mensaje que transmite el capacitador, sin ninguna interrupción o distracción
que afecten negativamente dicho proceso.
e) Comunicación: Implica los tipos de preguntas, modalidades de respuestas
y manejo del error.
f) Valores: En un proceso de capacitación los valores están orientados en
función de la disciplina y el rol de género. Recordemos que el principal
propósito de la capacitación es el cambio de conducta, tomando en cuenta para
esto los valores que los capacitandos poseen, como resultado de sus
experiencias adquiridas en el desarrollo de sus vidas, así como las inculcadas
en su desarrollo a través de la familia y escuela.
En opinión del grupo de trabajo existe un factor al que se le denomina Corazón
de la Capacitación, el cual implica también identificar cuatro variables que
Afectan Negativamente la Efectividad de los procesos de capacitación.
Paralelamente al desarrollo de las prácticas educativas, la empresa debe
conocer que las siguientes variables si no son consideradas pueden afectar
negativamente la efectividad de cualquier capacitación, a saber:
Sinceridad
En realidad, el mayor secreto de los negocios es la falta de sinceridad. Es un
problema grave. La falta de sinceridad impide que las ideas inteligentes, la
acción rápida y las buenas personas aporten todo el potencial que poseen. Es
letal.
Cuando se habla de falta de sinceridad, no nos referimos a una falta de
honradez malintencionada, sino a que demasiadas personas no se expresan
(con excesiva frecuencia y de forma instintiva) con franqueza. Hay que
olvidarse de la competencia externa. El peor enemigo del negocio es la forma
en que nos comunicamos con los demás en el ámbito interno.
140
El efecto de la sinceridad:
Primero y fundamental, la sinceridad hace que más personas participen en la
conversación; cuantas más personas participan, mayor es la riqueza de ideas.
En segundo lugar, la sinceridad genera rapidez. Cuando las ideas no se
ocultan sino que se exponen abiertamente, pueden debatirse con celeridad,
extenderse, mejorarse y convertirse en actos.
Tercero, la sinceridad reduce costos (muchos) aunque no será posible
establecer tal reducción en números precisos.
Dadas las ventajas de la sinceridad, cabe preguntarse:
¿Por qué no se observa más a menudo?
La sinceridad, implica liderazgo en el aula, conlleva un modelo mediacional
centrado en el instructor, implica también la Actitud del Alumno y del Instructor.
Es decir, superar las barreras de socializar y por el contrario crear empatía con
los capacitandos con el objetivo de reforzar la Zona de Desarrollo Próximo
(ZDP) y realizar un efectivo Feedback. Desde la infancia se nos enseña a
visualizar las malas noticias y a maquillar los temas inconvenientes. Con el
tiempo, acabamos de comprender que la gente no dice lo que piensa porque
es más fácil. Por consiguiente, justificamos nuestra falta de sinceridad con la
excusa que le ahorramos a la otra persona tristeza o dolor; contemplamos el
silencio o la mentira piadosa como la actuación más bondadosa y decente
posible. Para obtener sinceridad, hay que premiarla, alabarla y mencionarla.
Sobre todo, uno mismo debe mostrarla de forma opulenta e incluso exagerada
aunque no sea el jefe. La sinceridad funciona porque la sinceridad aclara
muchas situaciones. Lo bueno de la sinceridad es que es un acto in-natural de
un valor incalculable, a la vez la sinceridad implica el tipo de liderazgo que se
desarrolle en el aula y de las actitudes tanto de los capacitandos como del
capacitador.
Procesos de Socialización: En la medida que se realice el proceso de
socialización, la capacitación será más efectiva, no podemos concebir dicho
proceso en la que los capacitandos tengan una actitud independiente e
indistinta de los que le rodean.
141
Por lo cual el proceso de socialización es necesario en todo momento y este
puede darse entre pares y superiores.
Es decir entre personas que realizan la misma labor o están en la misma
escala jerárquica o entre aquellos con mayor conocimiento o mayor jerarquía
dentro de la organización.
Retroalimentación: Conocida también como Feedback, es en este punto
donde el capacitador conoce la efectividad del desarrollo de los contenidos.
Zona de Desarrollo Próximo: Incluye la motivación de los capacitandos la
cual puede ser extrínseca o intrínseca que es la que posee el capacitando y
que le impulsa a desarrollarse y buscar alternativas de capacitación, incluye
también el temperamento de los capacitandos el cual puede ser: melancólico,
sanguínea, flemático y colérico. Conlleva además, establecer contradicciones
que pueden ser teóricas, en las que los capacitandos reflejan sus experiencias
teóricas al respecto de la postura de ciertos autores, y prácticas en las que se
evidencian las diferencias ante un procedimiento o cualquier actividad que
involucre la habilidad en el hacer. El Corazón de la Capacitación Implica
además factores que intervienen en el aprendizaje como las actitudes que se
relacionan con el ser, las cuales son inherentes al ser humano; las aptitudes
que son las que desarrolla el ser humano en su vida y le permiten la toma de
decisiones, incluye la intelectiva donde se desarrollan las competencias; los
contenidos como parte del corazón de la capacitación, están vinculados al
saber.
142
3. MARCO OPERATIVO
3.1 Descripción de los sujetos de investigación
Los empleados de la sección del Servicio de Ambulancias de la Unidad de
Emergencias 9-1-1 de la Policía Nacional Civil, poseen un rango de edades
que oscila entre los 27 y 53 años, asi como experiencia laboral entre 4 y 10
años dentro de dicha sección, Además de conocimientos policiales previos
desarrollados en las diferentes zonas de cobertura de la Unidad de
Emergencias 9-1-1.
En relación al estado civil de los empleados del Servicio de Ambulancias,
todos los empleados están casados y residen con sus cónyuges, en diferentes
departamentos del país. Estás características promueven el sentido de
responsabilidad en las tareas asignadas, esto como resultado de las
experiencias en el campo laboral institucional previas a su asignación al
Servicio de Ambulancias.
La sección de Servicio de Ambulancias está formada por 16 empleados
quienes residen en diferentes departamentos del país, distribuidos de la
siguiente forma; 5 empleados residen en el departamento de Santa Ana, 2
empleados residen en el departamento de Ahuachapán, 1 empleado reside en
el departamento de la Libertad, 4 empleados residen en el departamento de
Cuscatlán, 1 empleado reside en el departamento de La Paz y 3 empleados
residen en el departamento de San Salvador. Cabe destacar que todos los
empleados del Servicio de Ambulancias 8 tienen una educación media, 4
tienen una educación media y tecnificada, y 4 poseen educación universitaria
en diferentes carreras.
Sin embargo todos los empleados están certificados como paramédicos a
través de la Oficina para Asistencia en Desastres para América Latina del
gobierno de los Estados Unidos de América, a través de la Agencia
Internacional para el Desarrollo (OFDA-AID) lo que certifica y avala sus
actuaciones ante los diferentes tipos de eventos que demandan asistencia pre-
hospitalaria.
143
3.2 Procedimiento para la recolección de datos.
El proceso de recolección de datos se generó a partir de la utilización de los
instrumentos diseñados para tales efectos, los cuales fueron la encuesta y la
entrevista, la primera dirigida a los empleados del Servicio de Ambulancias de
la Unidad de Emergencias 9-1-1 y la segunda que fue aplicada únicamente al
jefe de dicha Unidad.
El propósito de la entrevista y el cuestionario fue Determinar como la
Capacitación basada en el conocimiento didáctico, aumenta la Productividad-
desempeño-mediante el desarrollo cognitivo y el aprendizaje, favoreciendo el
desarrollo de habilidades, destrezas y competencias en los empleados de la
Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional
Civil. Para lograr este propósito el grupo de investigación estableció
previamente tres categorías a través de las cuales se identificaban las
respuestas de los encuestados, estas categorías son; Productividad, Practicas
Educativas y Zona de Desarrollo Próximo.
La entrevista pretendía identificar, lo que el jefe de la Unidad de Emergencias
9-1-1 sabe sobre, Determinar como la Capacitación basada en el conocimiento
didáctico, aumenta la Productividad-desempeño-mediante el desarrollo
cognitivo y el aprendizaje, favoreciendo el desarrollo de habilidades, destrezas
y competencias en los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio
de Ambulancias de la Policía Nacional Civil, las cuales fueron previstas en las
categorías descritas; Productividad, Prácticas Educativas y Zona de Desarrollo
Próximo como necesarios para impartir procesos efectivos de capacitación.
3.3 Especificación de la técnica para el análisis de datos.
Para el análisis de datos se recurrió a la interpretación por medio de estadística
descriptiva, con el objeto de revelar de manera técnica los resultados de la
investigación y el logro del objetivo especifico.
144
Para tales efectos se realizó el vaciado de la información recolectada a través
de la encuesta por medio de Office Excel. El total de datos recolectados se
representaron a través de gráficos de barras, los cuales se distribuyen en las
siguientes categorías: Productividad, Practicas Educativas y Zona de
Desarrollo Próximo. Esto con el propósito de facilitar de una manera simple la
interpretación de datos.
Este apartado es de mucha importancia, debido a que del correcto tratamiento
de la información recolectada, asi como de su análisis dependen las
consideraciones sobre los planteamientos de los objetivos general y especifico
propuestos al inicio del trabajo de investigación y que son la razón que da
origen al mismo, comprobar de una manera técnica con base en información
recolectada, que permita Determinar como la Capacitación basada en el
conocimiento didáctico, aumenta la Productividad -desempeño- mediante el
desarrollo cognitivo y el aprendizaje, favoreciendo el desarrollo de habilidades,
destrezas y competencias en los empleados de la Unidad de Emergencias
9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil y por lo tanto
permitan dar objetividad al tema de la investigación: la capacitación como
herramienta de gestión, para aumentar la productividad en los empleados de la
Unidad de Emergencias 911, Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional
Civil.
Lo anterior se alcanzó, a través de Desarrollar un contenido teórico
identificando de forma precisa aquellos elementos que favorecen el desarrollo
de habilidades y destrezas, cuando se imparten capacitaciones en el cargo,
para mejorar y optimizar recursos y procesos, tomando como punto de partida
enfoques de enseñanza y las actuaciones en la práctica del personal de la
Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias. Dicha investigación
fue realizada durante Septiembre de 2010 a Septiembre de 2011
145
3.4. Cronograma Asesoría de Tesis
Especialidad: Lic. Administración de empresas Ciclo 02-2011 Año 2011
Asesor: Lic. Carlos Alfredo Hernández
Tema: LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD ,EN LOS EMPLEADOS DE LA UNIDAD
DE EMERGENCIAS 911 ,SERVICIO DE AMBULANCIAS DE LA POLICIA NACIONAL CIVIL ,SAN SALVADOR 2010-2011.
Alumnos: Alfredo Alexander Morales Rivas y Francisco Antonio Ramírez Mejía
Firma de acuerdo: Asesor Estudiantes
Fecha: San Salvador, Septiembre de 2011
Actividades: Investigación Documental/
Investigación de Campo
Septiembre 2010
Octubre 2010
Noviembre 2010
Diciembre 2010
semanas semanas semanas semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Investigación Documental
1 Selección de bibliografía a utilizar
2 Lectura y selección de citas bibliográficas
3 Fichas bibliográficas y de resumen(fichas elaboradas en SI y actualizadas)
4 Fichas de conceptos/categorías
Marco Conceptual
1 Introducción
2 Antecedentes del problema
3 Justificación
4 Planteamiento del problema
5 Alcances y limitaciones
146
Cronograma Asesoría de Tesis
Especialidad: Lic. Administración de empresas Ciclo 02-2011 Año 2011
Asesor: Lic. Carlos Alfredo Hernández
Tema: LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, EN LOS EMPLEADOS DE LA UNIDAD
DE EMERGENCIAS 911 ,SERVICIO DE AMBULANCIAS DE LA POLICIA NACIONAL CIVIL ,SAN SALVADOR 2010-2011.
Alumnos: Alfredo Alexander Morales Rivas y Francisco Antonio Ramírez Mejía
Firma de acuerdo: Asesor Estudiantes
Fecha: San Salvador, Septiembre de 2011
Enero 2011
Febrero 2011
Marzo 2011
Abril 2011
semanas semanas semanas semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
6 Recuento de conceptos y categorías a utilizar
7 Entrega primer avance
8 Corrección primer avance
9 Entrega primer avance corregido
147
Cronograma Asesoría de Tesis
Especialidad: Lic. Administración de empresas Ciclo 02-2011 Año 2011
Asesor: Lic. Carlos Alfredo Hernández
Tema: LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD ,EN LOS EMPLEADOS DE LA UNIDAD
DE EMERGENCIAS 911 ,SERVICIO DE AMBULANCIAS DE LA POLICIA NACIONAL CIVIL ,SAN SALVADOR 2010-2011.
Alumnos: Alfredo Alexander Morales Rivas y Francisco Antonio Ramírez Mejía
Firma de acuerdo: Asesor Estudiantes
Fecha: San Salvador, Septiembre de 2011
Marco Teórico
Mayo 2011
Junio 2011
Julio 2011
Agosto 2011
semanas semanas semanas semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Diseño y validación de instrumentos de investigación
2 Levantamiento de la información
3 Procesamiento de la información
4 Análisis de la información obtenida
5 Redacción de resultados
6 Entrega segundo avance
7 Corrección del segundo avance
8 Entrega del segundo avance corregido
148
Cronograma Asesoría de Tesis
Especialidad: Lic. Administración de empresas Ciclo 02-2011 Año 2011
Asesor: Lic. Carlos Alfredo Hernández
Tema: LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD ,EN LOS EMPLEADOS DE LA UNIDAD
DE EMERGENCIAS 911 ,SERVICIO DE AMBULANCIAS DE LA POLICIA NACIONAL CIVIL ,SAN SALVADOR 2010-2011.
Alumnos: Alfredo Alexander Morales Rivas y Francisco Antonio Ramírez Mejía
Firma de acuerdo: Asesor Estudiantes
Fecha: San Salvador, Septiembre de 2011
Agosto 2011
Septiembre 2011
semanas semanas
Marco Operativo 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Descripción de los sujetos de investigación
2 Procedimiento para la recolección de datos
3 Especificación de la técnica para el análisis de datos
4 Cronograma
5 Recursos utilizados durante la investigación
6 Índice preliminar sobre informe final
7 Entrega del tercer avance
9 Defensa final
149
3.5 Recursos
Para la realización del presente trabajo de investigación se consideraron los siguientes recursos. Recursos Humanos
Recursos Logísticos
Cant.
01
16
01
Descripción
Equipo de investigación (Estudiantes egresados) Empleados de la sección del Servicio de Ambulancias ,quienes son el Objeto de Estudio Persona quien tiene el rango de Inspector y quien es el jefe de la Unidad de Emergencias 9-1-1
Cant.
01
02
02
01
02
01
04
01
01
01
02
01
Descripción
Vehículo, que constituyó el medio de transporte del grupo de investigadores hacia los lugares y fuentes de información. Libretas de papel Bond Memorias USB para el manejo de digital de la información Proyector Multimedia
Computadoras para el procesamiento de la información Impresora Cartuchos de tinta color negro Fotocopiadora Grabadora digital Cámara de video, formato 8 MM Teléfonos celulares Correo electrónico
150
3.6 Índice preliminar sobre informe final.
Peter Drucker plantea que los trabajadores del conocimiento irán viendo cada
vez más a sus compañeros poco instruidos como fracasados, extraños e
incluso deficientes, como ciudadanos de segunda clase, problemáticos y en
definitiva como inferiores. Al respecto el equipo de investigación considera que
Drucker busca promover el aumento de las habilidades y destrezas de los
empleados a través de la capacitación, teniendo en cuenta que es la única
forma como se pueden aumentar los niveles de productividad en una empresa,
indudablemente las empresas vanguardistas irán incorporando cada vez más
personas con habilidades y destrezas adquiridas de manera propia, es decir sin
buscar que las empresas les capaciten, lo que indudablemente los vuelve más
eficientes y eficaces, pues les ahorran a la empresa costos en capacitar al
nuevo empleado y esto es lo que las empresas demandan actualmente. Sin
embargo en contraposición a este planteamiento Idalberto Chiavenato quien
propuso que las formas de plantear la incorporación de nuevos conocimientos
deben ser por medio de un proceso sistemático y organizado, es decir por
medio de la capacitación. Sin dejar de tomar en cuenta las formas en que las
personas aprenden, puesto que esto da la pauta para buscar la forma en que el
capacitador abordará los contenidos y utilizará los medios para reforzarlos.
Por otra parte, Jack Welch identifica la capacitación como una herramienta de
motivación, de retener a los empleados, como una forma que abona a crear el
sentimiento de pertenencia del empleado para con la empresa. Es decir, los
procesos de capacitación no son eventos que se realizan al azar y de manera
antojadiza, la capacitación debe obedecer a una planeación estratégica con el
propósito de reforzar e identificar las habilidades de cada empleado, sin
embargo, esto es un proceso que debe seguir un orden lógico en los alcances
y progreso de las destrezas que permitan al empleado resolver problemas en el
puesto de trabajo.
151
Al identificar los elementos necesarios para realizar procesos efectivos de
capacitación, es necesario prepararse para observar los elementos que
resultan de aplicar tales procesos, es decir de la productividad.
Desde la óptica de la Productividad, Peter Drucker, se limitó en proponer que la
Productividad es el resultado de hacer y mover cosas, propone incorporar la
capacitación como un elemento generador de habilidades y destrezas, al
proponer que el mayor beneficio de la capacitación no está aprender lo nuevo,
sino en hacer mejor lo que ya hacemos bien.
Chiavenato por su parte propone que la productividad es el resultado de la
relación de habilidades y competencias que el empleado adquiere a través de
los procesos sistemáticos y organizados de capacitación.
Jack Welch, basa la productividad en la diferenciación de los empleados,
identifica y dirige los procesos de capacitación a un segmento del universo de
empleados de la empresa, parte de clasificar a los empleados por categorías
20% son empleados sobresalientes,70% son empleados mediocres, los cuales
constituyen la mayoría de los empleados y 10% son empleados deficientes,
proponiendo que los procesos de capacitación deben ir dirigidos al segmento
donde se encuentra el 70% de los empleados, sin tomar en cuenta a los demás
grupos que forman parte de la empresa y por lo tanto no pueden ni deben
verse como extraños a los procesos de capacitación, teniendo en cuenta que
esta práctica tiene por única finalidad el aumento en la productividad
independientemente del nivel al que se dirija.
Actualmente las empresas buscan aumentar sus niveles de productividad,
identificándola en cada empleado por medio de los resultados aportados, sin
embargo es necesario identificar las habilidades y destrezas que cada
empleado posee y de esta forma asignar las tareas acordes a esté, lo cual por
consiguiente busca el cumplimiento de los objetivos que persigue toda
empresa, aumentar sus niveles de productividad, es decir buscar la suma de la
eficiencia y eficacia de sus empleados.
152
De acuerdo a los datos recolectados y analizados en sus diferentes categorías,
se determina que los hallazgos de información ratifican y validan el logro del
objetivo específico propuesto al inicio del trabajo de investigación, puesto que
los empleados identificaron la forma mediante la cual las capacitaciones
recibidas se vuelven más efectivas, es decir logran un mejor aprendizaje en
ellos. Identifican que los procesos de capacitación dirigidos de esta manera les
permiten desarrollar actividades con el mínimo o ninguna supervisión, debido a
que se fomenta en ellos los conocimientos necesarios para empoderarse de
tales situaciones, en un principio con ayuda y luego tomando sus propias
decisiones, puesto que las capacitaciones recibidas están directamente
relacionadas a las actividades que ellos realizan.
La investigación de campo esta apegada a una lógica científica dividida en tres
etapas a saber; el planteamiento del problema, las fuentes de información
utilizadas y el análisis realizado a la información recolectada.
La capacitación como herramienta de gestión para aumentar la productividad
en una empresa, organización o institución indistintamente del rubro al que se
dedique debe estar necesariamente unida a los procesos de enseñanza y
aprendizaje, ya que no se concibe iniciar un proceso de capacitación efectiva
sin poseer conocimientos mínimos de prácticas educativas y pedagógicas .
Existe una característica básica de la relación de causalidad, entre el evento
causa “C” (capacitación) y el evento “P” (productividad), se establece una
relación asimétrica que permite afirmar que la capacitación es causa de la
productividad, pero no que la productividad es causa de la capacitación.
Es decir; al hablar de productividad y observar los niveles actuales en relación
a los niveles esperados, debe necesariamente buscar la manera de solventar
dicho desequilibrio, lo cual indica iniciar un proceso efectivo de capacitación,
partiendo de un análisis de necesidades a solventar, y teniendo como objetivo
adquirir las habilidades y destrezas que permitan corregir dicho desequilibrio,
se refleja entonces la necesidad de capacitación.
153
Contrario a ese planteamiento los niveles de productividad no indican la
práctica de capacitación, indican más bien una manera empírica de obtener
una producción esperada, sin tomar en cuenta que los procesos son dinámicos,
cambiantes y su tendencia es a reducir costos. Las capacitaciones en una
empresa se organizan tomando en cuenta las necesidades del personal, los
medios para proporcionarlas y satisfacer las necesidades estratégicas de las
empresas.
La capacitación como herramienta de gestión debe contemplar: La gestión del
capacitador, lo cual implica hacer interesante y relevante el conocimiento,
adaptar los recursos didácticos a los objetivos y hacer un uso adecuado de los
instrumentos de evaluación.
Las necesidades de los capacitandos debe contemplar; teorías sobre las
necesidades de capacitación, las necesidades subjetivas de los capacitandos
(pirámide de las necesidades de A. Maslow).
La forma como las capacitadores transmiten conocimientos y la manera como
los capacitandos asimilan los mismos es diferente entre cada uno de ellos, el
corazón de la capacitación implica, practicas educativas que comprenden:
Planificación de las clases, Trabajo en equipo (Actividades Lúdicas),
Ambientación, Comunicación y Valores.
El corazón de la capacitación también implica; identificar cuatro variables
(aunque pueden existir otras) que afectan negativamente la efectividad de la
capacitación, las cuales son: Sinceridad, Socialización, Retroalimentación y
Zona de Desarrollo Próximo la cual implica factores que intervienen en el
aprendizaje; actitudes que involucran el ser. Aptitudes intelectivas como pensar
y las competencias. Aptitudes Procedimentales que involucra el hacer y los
contenidos que involucran el saber.
154
La zona de Desarrollo Próximo conlleva contradicciones de índole teóricas y
prácticas asi como contradicciones primarias y secundarias.
Indiscutiblemente existen muchas otras formas contextuales de abordar los
procesos de capacitación ,sin embargo al hablar de capacitación efectiva se
debe buscar integrar todos los elementos antes mencionados, que hacen
efectivos dichos procesos ,en alusión no solo de las personas que las imparten
sino aun mejor, de la persona que recibe la capacitación, cuándo esta percibe
la integración de dichos elementos y lo demuestra en su puesto de trabajo a
través de sus habilidades y destrezas, en la solución de problemas en su
puesto de trabajo.
Sólo cuando se logra esto se puede afirmar que la capacitación es efectiva,
convirtiéndola en una inversión y no en un gasto.
155
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