Kundeorientering

- Aktuelle trends de kommende 24 måneder

Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere

Vækst i toplinjen er igen kommet kraftigere på dagsordenen. Virksomhederne er dog stadig

meget alerte omkring den økonomiske udvikling, og at der skal være en stram omkostnings-

styring, ligesom virksomhedernes strategiplaner indeholder både ”What if–scenarier” og

masser af ”Go/No-go” kriterier i budgetterne. Men når alt dette så er sagt, så vendes blikket

nu i stort omfang udad mod kunderne, hvor væksten i toplinjen skal komme fra. Det er der-

for naturligt at se lidt nærmere på, hvilke aktuelle trends der omkring kundeorientering, og

hvorfor så mange virksomheder sætter fokus på Customer Experience Management.

I denne artikel vil jeg fremhæve følgende aktuelle trends om kundeorientering:

1. Markant øget synlighed af kundetilfredshed på nettet: Social Filtering Services

2. Paradigmeskifte: Vi skal ikke overgå kundernes forventninger!

3. CEM: Emotionelle elementer og Customer Journey Mapping – det nye

4. Kundefokuseret LEAN: LEAN versus Customer Experience Management

5. Kundeetik og -moral – at opføre sig ordentligt.

1. Markant øget synlighed af kundetilfredshed på nettet:

Social Filtering Services

Fremtidens nye ”Social Filtering Services” software vil betyde endnu mere transparens i virk-

somheders evne til at skabe tilfredse kunder og dermed markant øget kundemagt, dvs. at

kundernes udtalelser og anmeldelser bliver den mest afgørende ”markedsføringskanal”.

Hvad er Social Filtering Services?

Lad mig illustrere det ved hjælp af Tripadvisor. Jeg kender efterhånden rigtig mange, der

lige tjekker bl.a. hoteller via Tripadvisor og de kommentarer, der måtte være der. Jeg ken-

der dog også en del, der fortsat er lidt skeptiske over for Tripadvisor, fordi de tror, at det er

virksomheden (f.eks. hotellet) selv, der har lagt vurderingerne ind. Teknologi muliggør nu,

at der kan laves software, som kan gå ind og søge på, hvem i DIT netværk (f.eks. hvem

blandt dem du er koblet op med på Facebook og Linkedin) der har været inde at anmelde

det pågældende hotel på Tripadvisor, og som du gerne vil undersøge nærmere. Det vil sige,

at der ”filtreres” og sorteres i dit ”sociale” netværk (deraf navnet ”Social Filtering”). Man må

antage, at når du ser, hvem i DIT netværk der har anmeldt det pågældende hotel, så vil det

have en meget stor betydning for din beslutningsproces. Du vil endda have mulighed for

efterfølgende at skrive eller ringe til nogle af dem, du kender bedst, og som har været på

det pågældende hotel.

Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

+45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk

2

Social Filtering software fungerer således: Du går ind på f.eks. for at se vurderingen på det produkt eller den ser-viceydelse, du overvejer at købe. Der er måske 800, som har vurderet. Herefter trykker på du på ”Social Filtering”, og så sammenholdes de, som har vurderet på Trustpilot, med dine personlige kontakter på de sociale medier f.eks. Facebook og Linkedin. Eksempelvis findes der så frem til, at ud af de 800 personer, der har vurderet, er de 12 i dit

netværk, og dem får du navnene på.

Ingen nåde til virksomheder der ikke leverer varen

De sociale medier har i forvejen i de senere år øget gennemsigtigheden i markedet med de

mange ting, man efterhånden kan finde på nettet om virksomheder og deres produkter og

serviceydelser, herunder findes også al den presseomtale som kommer frem, når man

googler en virksomhed eller nogle produkter/serviceydelser. Med fremtidens anvendelse af

Social Filtering Services vil troværdigheden og betydningen af de likes og anmeldelser, ens

venner og netværk har lagt ud, have en markant indflydelse på ens købsbeslutninger. Og

hvis en virksomhed ikke evner at levere ”varen”, så vil konsekvenserne være nådesløse.

Købsbeslutningsprocessen har allerede ændret sig – Zero Moment of Truth

Købsbeslutningsprocessen har allerede ændret sig fra, at man tidligere havde trin 1, som var

markedsføring og ”stimulering” af kundens købsinteresse, og dernæst trin 2, hvor man kon-

taktede virksomheden på den ene eller anden måde – evt. direkte køb. Der er nu kommet et

ekstra trin ind, som ofte benævnes ”Zero Moment of Truth”, som er den mellemfase efter

markedsføringen, hvor man lige er inde at google for at se, hvad der findes af information

og anmeldelser om det produkt eller den serviceydelse, man vil købe. Dette kan oven i købet

ske realtime via mobiltelefonen, når man er ude at handle. Dvs. vi er efterhånden vænnet

til, at der er en søgefase på nettet, og Social Filtering Services vil blot gøre denne fase end-

nu mere betydningsfuld, fordi det er meget troværdige udtalelser, der møder os, når det er

vores netværk, vi bygger vores informationer på.

Markedsføring kan ikke kompensere for dårlige kundeoplevelser

Hidtil har dygtigt gennemført markedsføring kunnet gøre meget for salget, også der hvor

produkter og serviceydelser måske ikke helt har været i top. Men i fremtiden vil vi se, at den

gode kundeoplevelse og i særdeleshed den MEGET GODE kundeoplevelse vil sejre over dyg-

tig markedsføring forstærket af bl.a. en anvendelse i fremtiden af Social Filtering Services.

Markedsføring vil stadig have en vigtig rolle for at øge kendskabsgraden, men det er selvmål

at bruge markedsføringskroner på øget kendskabsgrad, hvis ikke man kan levere produkter

og serviceydelser i en ordentlig kvalitet med tilhørende god service. Markedsføring vil ikke

3

kunne kompensere for dårlige kundeoplevelser og måske endda snarere tværtimod, fordi

kunder, der har handlet med en virksomhed og haft en dårlig oplevelse, vil reagere på de

sociale medier, hvis en virksomhed over-markedsfører sig.

”De sociale medier har gjort forbrugerne mere krævende og mere

indsigtsfulde. Det betyder samtidig, at marketing skal til at spille

en ny rolle. Marketing kan ikke bruges til at skabe en kunstig ef-

terspørgsel. Kunderne lader sig ikke snyde, da de ved, hvad pro-

dukterne består af, og hvis der er nogle virksomheder, som ikke

lever op til det, vil det blive kommunikeret bredt gennem de soci-

ale medier.”

2. Paradigmeskifte: Vi skal ikke overgå kundernes forventninger!

Rigtig mange virksomheder er for tiden i gang med at opprioritere deres kundefokus, lave

nye strategier for øget kundeorientering og mobilisere medarbejderne til deres rolle i at ska-

be mere tilfredse og loyale kunder. Meget naturligt rejser sig spørgsmålet om, hvilken til-

gang til at skabe øget kundetilfredshed man skal vælge.

Virksomheder er forskellige, og der er selvfølgelig ikke facitlister på den tilgang til øget kun-

defokus, man skal vælge, men der er dog en række erfaringer, der måske kan være værd at

trække på. Når nogle virksomheder starter denne proces med at ville hæve deres kundetil-

fredshed, så ser jeg rundt omkring, at man så begynder at drøfte noget med: ”Hvordan kan

vi overgå kundernes forventninger? For så må de da blive mere tilfredse!”

Især mange amerikanske virksomheder er også meget fokuserede på ”Customer Delight”

tankegangen om at give kunderne lidt mere end forventet. Men er det nu også den rigtige

tilgang til at skabe øget kundetilfreds i en tid, hvor virksomhederne i særlig grad skal sikre,

at det bliver kundetilfredshed på et LØNSOMT grundlag? Svaret er NEJ, og at det er en

”Old School” tilgang til øget kundetilfredshed.

Der er flere gode begrundelser for, at selve STRATEGIEN ikke skal handle om, hvad vi nu

kan finde på for at overgå kundernes forventninger:

Uanset hvordan man vender og drejer det, så indebærer det oftest en ekstra omkostning

at skulle overgå kundernes forventninger – og dermed en mindre indtjening – og det er jo

ikke den ”luft”, der er i de fleste virksomheders budgetter.

Hvis man i mødet med kunden den ene dag overgår forventningerne, hvad gør man så

næste gang for yderligere at overgå kundernes forventninger? Det bliver nemt skruen

uden ende i kampen om at blive ved med at finde på noget ekstraordinært over for kun-

derne. Det er ligesom den gratis cognac til kaffen i sydens sol, som hurtigt bliver en vane

– og hvis de glemmer den endda en stor skuffelse.

Praktiske erfaringer viser i øvrigt også, at det er en svær strategi at få medarbejderne til

at forstå, hvad de i praksis i adfærd skal gøre, og hvilke rammer der reelt er for at måtte

overgå kundernes forventninger.

W. Chan Kim

Forfatter til

”Blue Ocean

Strategy”

4

Når man tillige ser på nogle af de mest succesfulde virksomheder, så er de ikke kende-

tegnet ved at overgå deres kunders forventninger. De er til gengæld blevet succesfulde,

fordi de forstår at sikre en meget stor KONSISTENS og ENSARTEDHED i måden, hvorpå

de formår at INDFRI kundernes forventninger dag ud og dag ind. Det gælder også uanset

hvilke af virksomhedens medarbejdere, man møder.

Det er ”Old School” at arbejde efter en kundeorienterings-strategi, der handler om, at man skal overgå kundernes forventninger. I stedet skal man være meget skarpere på både at kende kundernes forventninger og på at indfri

dem. Her handler det om, at kunderne ikke alene bliver tilfredse, men meget tilfredse.

Så vil man skabe en højere kundetilfredshed på et også lønsomt grundlag, så er det vigtigt:

At man sætter særlig fokus på begrebet AT INDFRI kundernes forventninger. Det afleder

øgede krav til, at man bliver ekstra skarp på at have indsigt i kundernes behov og forstå

de allervæsentligste drivere for kundetilfredshed som et strategisk og operationelt beslut-

ningsgrundlag.

At man lykkes med at få disse kundeforventninger ”pædagogiseret” og formidlet, så alle

medarbejderne nemt kan forstå kundernes vigtigste forventninger, og hvad det betyder

lige præcis i deres job.

At man ledelsesmæssigt i forhold til medarbejderne arbejder med at sikre, at kundernes

forventninger indfries, så kunderne bliver meget tilfredse, dvs. typisk på en kundetil-

fredshedsskala fra 0-10 scorer 9-10 frem for blot tilfredse (scorer 7-8).

At man ledelsesmæssigt lykkes med at sikre en HØJ KONSISTENS i, hvordan kunderne

oplever, at deres forventninger indfries, hvilket oftest er en af de sværest opgaver at lyk-

kes med. Det kræver nemlig, at der udøves LEDELSE.

At man også arbejder endnu mere målrettet med at styre og afstemme kundeforventnin-

gerne, hvilket en række virksomheder gør ved at arbejde med deres ”kundeløfter”, dvs.

hvad vi lover vores kunder på deres ”Customer Journey” hos os.

3. CEM: Emotionelle elementer og Customer Journey Mapping – det nye

I Customer Experience Management (CEM) er noget af det nye ekstra fokus på arbejdet med

de emotionelle elementers betydning for den samlede kundeoplevelse. Man taler ofte om at:

De funktionelle elementer er adgangskriterier

De emotionelle elementer er vinderkriterier.

Nogle hævder endda, at de emotionelle elementer står for over 50 % af det, som afgør kun-

deoplevelsen, og dermed udgør en meget væsentlig differentieringsfaktor og konkurrencepa-

rameter. Man har stort set altid vidst, at de emotionelle elementer har stor betydning. Det

5

NYE er derfor, at flere og flere virksomheder arbejder dybt seriøst med, hvordan man i HELE

Customer Journey’en skal levere de emotionelle elementer i den samlede kundeoplevelse.

”Sense Guardians” - Six Senses luksus hotelkædens værktøj til systematisk at

arbejde med de emotionelle kundeoplevelser

Six Senses luksus hotelkæden har som deres måde at arbejde med de emotionelle elemen-

ter sat systematisk fokus på alle vores sanser. Blandt topledergruppen fordeles det overord-

nede ansvar for alle sanserne på hver sin direktør, som så har opgaven med at sikre, at man

i forbindelse med et ophold arbejder på tværs af hele Customer Journey’en omkring den

pågældende sans. Dvs. en direktør har ansvar for at arbejde med alt, hvad man kan føle

undervejs, lige fra den kuglepen, man skriver under med, når man ankommer, til hvordan

bestik, som man spiser med, føles, og UNDERSTØTTER på den rigtige måde den strategi,

som Six Senses hotel kæden har.

6

Dilemmaer i arbejdet med de emotionelle elementers betydning

Det følgende eksempel er særdeles udmærket til at illustrere, hvor dybt man kan arbejde

med de emotionelle elementers betydning for kundeoplevelsen, herunder også de dilemmaer

man kan komme ud for. På business class er det oplagt, at man arbejder med, hvilken kun-

deoplevelse de rejsende skal have, herunder hvordan man giver en oplevelse, som under-

støtter det høje prisniveau på business class. I den sammenhæng er det klassisk, at man

tilbyder et glas champagne. Samtidig arbejder luftfartsselskaberne også med deres brænd-

stofforbrug ud fra både en økonomisk betragtning

og en miljø/CO2-mæssig vinkel. Dilemmaet bliver

nu, om man skal servere et glas champagne i et

rigtigt champagneglas eller i et plastikglas. Der kan

næppe være tvivl om, at det er 2 forskellige kun-

deoplevelser.

4. Kundefokuseret LEAN: LEAN versus Customer Experience

Management

LEAN har vundet rigtig stor udbredelse i mange danske virksomheder, og der opnås generelt

også særdeles gode resultater med LEAN arbejdet. I mange virksomheder ser jeg dog, at

man har 2 udfordringer med LEAN arbejdet:

1. At LEAN ikke tager nok udgangspunkt i at tænke i kundernes totaloplevelse og tilfreds-

hed med virksomheden.

2. At LEAN har svært ved – efter den første introduktionsperiode – at blive til ”kontinuerli-

ge forbedringer”, som jo er en betydelig del af LEAN filosofien, men i stedet dør ud i me-

re end 2/3 af organisationen.

Trenden er nu, at de førende LEAN tænkende og arbejdende virksomheder begynder at ar-

bejde med ”Kundefokuseret LEAN” eller ”LEAN 2.0”, som nogle vælger at kalde det. Jeg vil

her alene se lidt nærmere på pkt. 1, nemlig om hvordan LEAN arbejdet kan blive mere kun-

defokuseret.

For at få et betydeligt større ”udefra og ind” kundefokus i LEAN arbejdet kan Customer Ex-

perience Management (CEM) supplere LEAN værktøjskassen, herunder med et stærkere fo-

kus på kundeoplevelsen i alle Touch Points på kundens vej igennem virksomheden.

I LEAN taler man godt nok i teorien en del om, at de processer, man skal optimere, skal ha-

ve fokus på, ’hvad der skaber værdi for kunden’. ’Hvad der skaber værdi for kunden’ ses i

LEAN som regel i forhold til det slutprodukt/den serviceydelse, kunden skal ende med at

modtage, og i forhold til, hvad kunden er villig til at betale for. Det er særdeles fornuftigt at

tage udgangspunkt i, hvad kunden er villig til at betale for, MEN man kan med fordel se lidt

bredere på, hvordan man skaber en totaloplevelse for kunderne, der medfører, at de bliver

så tilfredse, at de bliver både loyale og villige til at anbefale virksomheden til andre. Man

ved, at bl.a. de emotionelle elementer i kundeoplevelsen indgår som betydelige elementer i

den samlede kundetilfredshed, og den del fanger LEAN typisk ikke. Det er her, Customer

Experience Management (CEM) værktøjskassen kommer ind i billedet.

7

Eksempel:

LEAN arbejdet i et call center vil typisk have fokus på at nedbringe ventetid, kapacitetsud-

jævning og længden af de samtaler, medarbejderne har. Men LEAN arbejdet vil typisk aldrig

rigtig have fokus på en forståelse og indsigt i, hvordan f.eks. ”baggrundsstøj” fra mange

medarbejdere, der sidder sammen i et call center, kan genere kunderne, fordi det giver en

oplevet uro og ”stress” i samtalen. Dette er til gengæld et typisk fokusområde, når man i

Customer Experience Management (CEM) arbejder med Touch Point oplevelser, fordi man

bl.a. har fokus på, hvordan alle vores sanser påvirker totaloplevelsen. I CEM arbejder man

naturligvis også rigtig meget med kundernes oplevelse af medarbejdernes engagement, em-

pati etc. i kontakten med call centret.

Eksempel:

En dansk bank har ladet sig inspirere af Disney

og tænkt over, hvordan børn oplever deres

møde med banken, fra de er helt små. Derfor

har man placeret et ekstra dørhåndtag i børne-

højde i filialindgangsdørene. I LEAN arbejdet,

hvor hovedfokus mest er produktivitet igennem

procesoptimering, kvalitet (fejlreduktion) elimi-

nering af spild (unødige procestrin), vil man

typisk ikke nå frem til sådan en idé, som ban-

ken her har fået. Men i Customer Experience

Management, hvor man arbejder med Customer Journey Mapping og hele vejen igennem ser

med kundernes briller på alle Touch Points om, hvad de ser, hører, oplever og fornemmer,

så får man på den måde en bredere tilgang til, hvad der reelt samlet set skaber en tilfreds

og loyal kunde. I bankens tilfælde et ønske om at fremstå som en – også for børn – venlig

og imødekommende bank.

Selvom vi er i en periode, hvor rigtig mange virksomheder er ved at revitalisere deres kun-

defokus, så gør det økonomiske pres, som de senere års ”finanskrise” har givet mange virk-

somheder, at effektivisering helt ind til benet har topprioritet. Derfor kan mange virksomhe-

der risikere, at de rent faktisk får et mindsket kundefokus, hvor de måske reelt ønsker det

modsatte. Det nytter ikke at være effektiv, hvis man ikke også samtidig har meget tilfredse

kunder. Derfor giver det rigtig god mening, når en række førende virksomheder nu er ved at

sætte fokus på det, ”Kundeorienteret LEAN”/”LEAN 2.0”, som er kendetegnet ved, at LEAN

værktøjskassen suppleres med det kraftige kundeorienterings- mindset, som Customer Ex-

perience Management filosofien og værktøjskassen indeholder.

5. Kundeetik og -moral – at opføre sig ordentligt

Finanskrisen har skubbet på en trend, som sætter fokus på, hvordan vi som virksomhed op-

fører os over for vores kunder. Det vil være slut med ”går den, så går den”-moral i måden vi

laver forretning på med vores kunder og måden, hvorpå vi tjener penge på vores kunder.

8

”Extreme Trust” – vær proaktiv over for jeres kunder

Der er skrevet en særdeles spændende bog, som bekræfter tren-

den med, hvordan og hvorfor det i fremtiden bliver endnu vigtige-

re at opføre sig ordentligt for at kunne opbygge langsigtet tillid og

loyalitet til sine kunder. Bogen hedder ”Extreme Trust – Honesty

as a Competitive Advantage”. Den er skrevet af to højt respekte-

rede og erfarne markedsførings”guruer”, nemlig Don Peppers og

Martha Rogers.

Et af bogens nøglebudskaber er følgende:

”Vær proaktiv og vær sikker på, at jeres kunder ikke kommer

til at træffe nogle for kunden uhensigtsmæssige beslutninger.”

Et par eksempler på kundeetik og -moral problemstillinger og dilemmaer

I rigtig mange banker er man for tiden i gang med at forholde sig til, hvad etik og moral

over for kunderne er i forhold til den rente, en kunde får. Hvis eksempelvis en pensionist

har 300.000 kr. stående på en anfordringskonto til stort set ingen rente, er det så kun-

dens eget problem, eller har banken en moralsk udfordring og derfor bør kontakte kunden

med rådgivning og vejledning, også selvom banken kommer til at tjene lidt mindre efter-

følgende.

En anden sektor, hvor dette tema med etik og moral over for kunderne også er på dags-

ordenen, er i telesektoren. Hvis eksempelvis en kunde har et abonnement, som i forhold

til kundens forbrugsmønster er åbenlyst forkert for kunden, men indtjeningsmæssigt fan-

tastisk for teleselskabet, skal teleselskabet da lukke øjnene og glæde sig over indtjenin-

gen eller kontakte kunden og rådgive om det rette abonnement, også selvom om telesel-

skabet så efterfølgende i alt fald på den korte bane tjener mindre på den pågældende

kunde?

Konsekvenserne af dårlig kundemoral er blevet større

Nu kan man stille sig selv spørgsmålet, om der er noget nyt i ovenstående problemstilling,

eller om ikke den næsten altid har eksisteret. Til det er svaret et delvist ja. Problemstillingen

med etik og moral har eksisteret altid, men det NYE er dels, at kunderne er blevet endnu

mere opmærksomme og fokuserede på disse problemstillinger, og frem for alt så er det

”nye” konsekvenserne af den nye digitale virksomhed, hvor kunderne i meget, meget stort

omfang deler deres kundeoplevelser på Facebook og de andre sociale medier. Det betyder,

at hvor en utilfreds kunde før i tiden måske fortalte det til 10-12 af de nærmeste venner og

arbejdskolleger, så spredes sådanne dårlige etik og moral kundeoplevelser nemt til f.eks.

5-700 Facebook venner. Masser af analyser de sidste par år har også vist, at kunderne tror

meget mere på nogen i deres sociale netværk og også på, hvad de finder af historier på net-

tet, end de tror på de såkaldte eksperter, sælgere og rådgivere. Og har man først selv opda-

get, at man er blevet snydt som i bank- eller teleeksemplet, så bliver man meget skuffet og

vred, og disse følelser skal ud på en eller anden måde, og det kommer de så også i stort,

stort omfang på de sociale medier.

9

Det er langsigtet det mest lønsomme at have en god kundeetik og -moral

Men er det nu også den rene indtjeningsmæssige tilsætning for virksomhederne at opføre

sig etisk og moralsk over for kunderne? Nej, det behøver det absolut ikke være, fordi ud

over at virksomhederne undgår den dårlige omtale og omdømme på nettet, så bør man som

virksomhed tænke lidt over den klassiske kundeloyalitets”teori” om livstidsværdien af en

kunde. Jeg er overbevist om, at hvis man som virksomhed selv er på forkant med at sikre,

at kunderne har nogle fair forretningsvilkår og selv proaktivt tager tingene op med kunder-

ne, så undgår man dels at miste kunden den dag, kunden selv måtte opdage det, (det gør

kunderne jo før eller siden), og dels kan man fastholde en kunde og indtjeningen fra denne i

rigtig mange år fremadrettet.

Eksempel på fremragende proaktiv kundeetik og -moral

Det er ikke uden grund, at Amazon.com betragtes som en af verdens bedste servicevirk-

somheder. Også i relation til kundeetik og -moral, så er Amazon.com dygtige. De har f.eks.

opbygget deres bestillingssystem således, at hvis man bestiller en bog, man tidligere har

købt, så gør de én opmærksom på dette og forhører sig om, om man dermed er ved at lave

en fejlbestilling, eller om man rent faktisk ønsker yderligere et eksemplar af bogen.

Stifteren af Amazon.com Jeff Bezos har skabt vel nok en af verdens ypperligste servicevirksomheder ved i et og alt at være kundeorienteret, herunder også i relation til kundeetik og -moral.

Denne øgede fokus på kundeetik og -moral kan i fremtiden ses som en yderligere udvidelse

af virksomhedernes CSR fokus og under paraplyen af bredt set ”at opføre sig ordentligt”.

Konklusion – input til virksomhedens ”Strategi for øget kundeorientering”

I artiklen er behandlet de 5 aktuelle trends, som jeg tror, vi kommer til at se meget mere til

de kommende 24 måneder:

1. Markant øget synlighed af kundetilfredshed på nettet: Social Filtering Services

2. Paradigmeskifte: Vi skal ikke overgå kundernes forventninger!

3. CEM: Emotionelle elementer og Customer Journey Mapping – det nye

4. Kundefokuseret LEAN: LEAN versus Customer Experience Management

5. Kundeetik og -moral – at opføre sig ordentligt.

Rigtig mange virksomheder lægger for tiden strategier for øget kundeorientering i en tid

med udsigt til igen at få vækst i toplinjen. Jeg håber, at de 5 aktuelle trends om kundeorien-

tering kan bidrage som et værdifuldt input i dette strategiarbejde.

10

Om artiklens forfatter

Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partne-

re og har mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a.

tidligere som stifter af og adm. direktør for ProMentor Manage-

ment A/S. Klaus Lund er endvidere medforfatter til otte mana-

gementbøger om bl.a. kundeorientering, Customer Relationship

Management, Kvalitet og Human Ressource Management.

Om Klaus Lund & Partnere

Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i

Strategiimplementering

Kundeorientering.

Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og

strategiimplementeringsforløb, som rammer ”rigtigt”, og med vores store engagement og

energi kan vi bidrage til, at virksomheden ”flytter sig” markant.

Se mere på www.klauslund.dk

Øget kundeorientering - Hvordan kommer man i gang?

Generelt kan Klaus Lund & Partnere inden for ”Kundeorientering” tilbyde konsulentassi-

stance med bl.a. følgende ydelser og kompetencer:

Tilrettelæggelse og gennemførelse af organisationsudviklingsforløb med henblik på

øget kundeorientering.

Kundekulturprocesser med særlig fokus på lederes og medarbejderes holdninger og

adfærd.

Customer Experience Management med fokus på udvikling af kundeoplevelserne i

alle Touch Points.

Masterclass i ”Kundeorientering i praksis”.

Kundefokuseret ledelse – workshops for ledere.

Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne i øget service og kundefokus.

Review af eksisterende kundeanalyse setup og udarbejdelse af ny strategi for gennem-

førelse af disse.

Klaus Lund & Partnere tilbyder også konsulentassistance inden for ”Strategiimplemente-

ring”.

Ønsker du en dialog om ovenstående, er du velkommen til at kontakte adm. direktør

Klaus Lund på kl@klauslund.dk eller direkte telefon 40 35 67 65.