UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

KRIZNI MANAGEMENT IN OBVLADOVANJE KRIZE V PODJETJU

CRISIS MANAGEMENT

Kandidatka: ANJA BIZJAK Študentka rednega študija Številka indeksa: 81613502 Študijski program: ekonomija UNI/96 Študijska smer: splošni management Mentor: prof. dr.: Duško Uršič

Žalec,november,2010

2

PREDGOVOR Trenutno se celotno svetovno gospodarstvo ukvarja z globalno gospodarsko krizo, ki pa se po dveh letih počasi umirja. Slovensko gospodarstvo je kriza v največji meri zajela šele letošnje leto, in sicer propadla so številna velika podjetja ter tako se je posledično zelo povečala brezposelnost. Nekatera podjetja so še vedno na robu obstoja, druga pa so krizo prestala brez večjih težav. Tako v tujih, kot tudi v slovenskih podjetjih je pojav kriznega stanja posledica delovanja zunanjih in notranjih dejavnikov ter sprememb v okolju, na katere se mora podjetje odzvati pravočasno in pravilno. Vendar pa se vsa podjetja nastalim spremembam ne uspejo prilagoditi in tako zaidejo v krizo. Zato je vodenje podjetja v krizi drugačno kot v običajnih razmeram in zahteva izrazito hitro ter pravilno sprejemanje poslovnih odločitev. Krizni managerji so strokovnjaki, ki prej niso delovali v podjetju. To so najeti managerji, ki v podjetju delujejo samo v času krize in sicer dokler ga ne rešijo iz krize. Pri reševanju podjetja iz krize je potrebno sprejeti hitre in učinkovite ukrepe in sicer predvsem na področju financ, kadrovskem področju ter na področju celotnega managementa. Pri reševanju pa se podjetja srečujejo z omejenimi sredstvi in omejenim časom, zato je potrebno uporabiti vsa razpoložljiva sredstva ter pri nadaljnjem poslovanju sprejeti ukrepe, ki bodo podjetju omogočili uspešno poslovanje v prihodnosti. Ker je gospodarska kriza že nekaj časa aktualna tema na vsakem koraku, sem se odločila, da v diplomski nalogi na kratko predstavim ključne značilnosti gospodarske krize ter ustrezne načine reševanja podjetja iz kriznega položaja. Celotna diplomska naloga je usmerjena v obvladovanje in reševanje gospodarske krize njen namen pa je prispevati učinkovit in zanesljiv pristop zgodnjega načina obvladovanja kriznih situacij v poslovanju posameznega podjetja. V diplomski nalogi se nisem odločila predstaviti konkreten primer določenega podjetja, ki je zašlo v krizo ampak sem na splošno opredelila splošne značilnosti krize ter podjetij, ki se znajdejo v krizni situaciji. Najprej sem navedla nekaj osnovnih pojmov v zvezi s krizo podjetja, nato pa vzroke in simptome za nastanek krize. V nadaljevanju sem se osredotočila na spremembe v okolju, spremembe znotraj podjetja ter na faze razvoja krize. V drugem delu diplomske naloge pa so predstavljeni ukrepi za reševanje krize v podjetju ter izhod podjetja iz krize, kot bistvo celotnega diplomskega dela.

3

KAZALO VSEBINE 1 UVOD.............................................................................................................................. 6

1.1 Opredelitev problema, ki je predmet raziskovanja ............................................. 6

1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela .............................................................. 6

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ...................................................................... 7

1.4 Predvidene metode raziskovanja........................................................................... 7

2 OPREDELITEV POJMOV KRIZA, KRIZNI MANAGEMENT IN KRIZNI MANAGER ....................................................................................................................... 8 3 KRIZA PODJETJA..................................................................................................... 10

3.1 Značilnosti in vrste kriz....................................................................................... 10

3.1.1 Kriza z vidika razvoja ................................................................................... 12 3.1.2 Kriza z vidika stopnje intenzivnosti ............................................................. 14 3.1.3 Kriza z vidika ogroženosti ciljev podjetja ................................................... 16 3.1.4 Kriza z vidika hitrosti nastopa...................................................................... 17 3.1.5 Kriza z vidika vzrokov nastanka. ................................................................. 17

3.2 Simptomi krize ...................................................................................................... 18

3.3 Vzroki za nastanek krize ...................................................................................... 22

3.3.1 Zunanji vzroki ................................................................................................ 22 3.3.2 Notranji vzroki ............................................................................................... 23

3.4 Faze razvoja krize v podjetju............................................................................... 25

3.5 Vedenje udeležencev v krizi podjetja .................................................................. 28

3.5.1 Vedenje lastnikov in managementa podjetja .............................................. 28 3.5.2 Vedenje zaposlenih in sindikata ................................................................... 29 3.5.3 Vedenje dobaviteljev in odjemalcev ............................................................. 30 3.5.4 Vedenje konkurentov..................................................................................... 30 3.5.5 Vedenje bank in drugih finančnih institucij................................................ 31 3.5.6 Vedenje državnih institucij in javnosti ........................................................ 31

4

4 KRIZNI MANAGEMENT IN OBVLADOVANJE KRIZE................................... 32

4.1 Opredelitev značilnosti in vrste kriznega managementa ................................. 32

4.2 Faze kriznega managementa............................................................................... 33

4.3 Modeli kriznega managementa............................................................................ 33

4.4 Vodenje podjetja v krizi ....................................................................................... 35

4.4.1 Vloga kriznega managerja ............................................................................ 35 4.4.2 Reševanje problemov poslovanja ................................................................. 36 4.4.3 Potrebno znanje in motivacija za vodenje ................................................... 36 4.4.4 Sodelovanje z zunanjimi strokovnjaki ......................................................... 37

4.5 Naloge kriznega managementa ............................................................................ 38

5 UKREPI REŠEVANJA KRIZE PODJETJA ........................................................... 40

5.1 Ukrepi na področju managementa in organizacije............................................ 40

5.1.1 Zamenjava managementa ............................................................................. 40 5.1.2 Centralizirano poslovanje ............................................................................. 40 5.1.3 Vzpostavitev učinkovitega komuniciranja .................................................. 41 5.1.4 Spremembe v organiziranosti ....................................................................... 42

5.2 Povečanje prihodkov ........................................................................................... 42

5.3 Ukrepi na področju financ ................................................................................... 43

5.4 Ukrepi na področju odhodkov ............................................................................. 44

5.5 Ukrepi na področju kadrov.................................................................................. 45

6 IZHOD PODJETJA IZ KRIZE ................................................................................. 47 7 VLOGA SLOVENSKIH KRIZNIH MANAGERJEV ............................................. 48 8 SKLEP .......................................................................................................................... 49 9 POVZETEK ................................................................................................................. 50 10 ABSTRACT................................................................................................................ 51 LITERATURA ................................................................................................................ 52 VIRI.................................................................................................................................. 54

5

KAZALO SLIK Slika 1: Porušitev ravnovesja kot možnost novih priložnosti ali krize ..................... 11 Slika 2: Vrste razvojnih kriz in njihove značilnosti.................................................... 13 Slika 3: Načrtovanje strategij in načini ukrepanja..................................................... 14 Slika 4: Vrste kriz glede na stopnjo intenzivnosti....................................................... 15 Slika 5:Primer simptomov krize................................................................................... 21 Slika 6: Razvojne faze krize .......................................................................................... 27 Slika 7: Štirje modeli managementa z vidika njegove sestave in odločanja............. 34

6

1 UVOD 1.1 Opredelitev problema, ki je predmet raziskovanja Krizni management je precej aktualna veda in pomeni upravljanje podjetja v okoliščinah, ko se je zaradi nepričakovanega večjega dogodka pojavila grožnja, ki lahko oškoduje in prizadene podjetje, zaposlene, lastnike ter ostale deležnike, vključno s širšo družbeno skupnostjo. Značilnosti kriznega managementa je hitro proaktivno sprejemanje odločitev in ukrepanje. Obstaja več modelov, po katerih naj bi delovali v krizi, ki pa po večini upoštevajo, da ima podjetje krizo že predvideno, pozna krizo, ima razdelan plan kriznega in po-kriznega ukrepanja. Tako v Sloveniji, kot tudi drugod po svetu se mnoga podjetja srečujejo s krizami ali pa s svetovanjem podjetij da do krize ne bi prišlo. Srečevanjem podjetij s krizami se je nemogoče izogniti. To pa je seveda razlog stalno spreminjajočega se okolja socialnih, tehnično-tehnoloških ekonomskih kot tudi političnih vplivov. Vsem tem spremembam se mora podjetje skozi celoten obstoj prilagajati, saj je zaradi tega podjetje v stalni krizni situaciji, ki pa jo je s ustreznimi ukrepi mogoče obvladovati. Podjetja, ki se pravočasno odzovejo na zunanje in notranje spremembe okolja nimajo večjih težav. Podjetja ki pa niso pripravljena na korenite in nepredvidljive spremembe okolja pa imajo veliko možnost,da zapadejo v krizo in katere nemalokrat tudi ne najdejo izhoda. Predmet raziskovanja diplomskega dela je torej vloga kriznega managementa obvladovanje krize v podjetju. 1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela Namen diplomskega dela je predstavitev kriznega managementa in obvladovanja krize v podjetju, ter našteti modele kriznega managementa in možne rešitve podjetja iz krize ter vzroke ki podjetje privedejo do krize. Cilj diplomske naloge je opisati postopek reševanja podjetja iz krize ter vzpostavitev ponovnega ravnotežja v poslovanju podjetja. Cilj je tudi predstaviti različne modele kriznega managementa in sprememb, ki jih mora podjetje obvladovati, da bi se izognilo oziroma rešilo iz krize. Osnovna trditev diplomskega dela je, da je za nastanek krize v podjetju krivo delovanje različnih dejavnikov in sprememb iz notranjosti podjetja ter njihovega okolja. Te spremembe pa ne bi povzročale krize v podjetju, če bi jih le- to pravočasno odkrilo ter ustrezno ukrepalo ter se prilagajalo novostim in spremembam, ki so nastale in povzročile krizo v podjetju.

7

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Najpogostejši vzrok za krizo v podjetju je predvsem neustrezna ocena poslovnega tveganja s strani vodstva ter neustrezno poslovodenje, ki se nanaša predvsem na napačne poslovne odločitve ter nezmožnost podjetja, da bi se lahko odzvalo na hitre spremembe v zunanjem okolju. Pri diplomskem delu se bom omejila predvsem na obravnavanje in reševanje krize podjetja, ne pa tudi na obnovo podjetja oziroma reorganizacijo po koncu krize, ter na to da je ključni dejavnik podjetja v krizi dobro organiziran krizni management, ki lahko podjetje reši težav. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Pri diplomski nalogi gre predvsem za raziskavo funkcije kriznega managementa, metode raziskovanja pa temeljijo na teoretični podlagi, kjer je opredeljen pojav krize v podjetju in reševanje le te s pomočjo različnih pristopov kriznega managementa. S pomočjo različnih avtorjev bom opredelila različne faze pojava krize v podjetju in reševanje problemov v času nastanka krize, oziroma preprečevanje le-te. Podatke bom zbirala s pomočjo domače in tuje literature,internetnih virov,kjer so opisani razni članki v zvezi s krizami v podjetjih.

8

2 OPREDELITEV POJMOV KRIZA, KRIZNI MANAGEMENT IN KRIZNI MANAGER

KRIZA PODJETJA

Beseda kriza izhaja iz grške besede » krinein,« ki je prvotno pomenila »odločitev, preobrat«. To torej pomeni, da je podjetje, ki je v krizi, v položaju, v katerem se odloča o tem, ali bo propadlo ali preživelo oziroma morda celo uspešno poslovalo naprej ( Prezelj, 2005, 22). Tako je kriza kratkotrajno neugodno, nezaželeno in kritično stanje v podjetju, nastalo tako zaradi zunanjih kakor tudi notranjih vzrokov, ki neposredno ogroža nadaljnji obstoj in razvoj podjetja ( Dubrovski 2004, 20 ). Krizam se ne moremo izogniti, saj število različnih kriz narašča z zapletenostjo tehnologije in družbe, v kateri živimo. Narašča tudi število opazovalcev, predvsem medijev, ki pozorno sledijo dogajanju v svojem okolju, s tem pa tudi zmanjšujejo število medijsko neodmevnih kriz. Najboljši način za spopad s krizo je njeno preprečevanje in nadziranje, vendar pa je nepričakovane krize težko zaustaviti, lahko pa jih obvladujemo oziroma poskrbimo, da so njihove posledice manjše. Vsaka organizacija lahko tako z natančnim opazovanjem, določanjem in analiziranjem potencialnih problemov v predkriznem obdobju krizo prepreči oziroma ublaži njen udarec ter tako delno ali v celoti prepreči škodo, ki bi jo kriza prizadela organizaciji ( Malešič, Hrvatin in Polič 2006, 11). Glede na obseg lahko kriza ogroža dele sistema ali obstoj celotnega sistema ( Pumpin in Prange, 1995, 200). Pod pojmom kriza razumemo nenavaden položaj, ki najpogosteje nastopi presenetljivo in ki po eni strani dolgotrajno moti oziroma celo ogroža obstoj podjetja, po drugi strani pa ga je treba obvladati v časovni stiski ( Kropfberger, 2003, 142). Končina in Mirtič ( 1999, 21) opredeljujeta krizo podjetja kot najpogostejšo dolgoročno rezultanto napačnih poslovnih odločitev in škodljivih vplivov dejavnikov okolja, ki postopoma zastrupljajo sistem, rušijo poslovni smoter in cilje podjetja ter povzročajo njegovo notranjo entropijo. Malešič ( 2003,8) je mnenja, da s krizo razumemo resno grožnjo temeljnim vrednotam in normam družbenega sistema ali njegovih podsistemov. Za krize so značilni velik časovni pritisk in negotove okoliščine, ki zahtevajo hitro odločanje pristojnih posameznikov, organov in ustanov, pri čemer sprejemanje in izvajanje odločitev pogosto zahtevata drugačne institucionalne poti in povezave, kot so običajne in predpisane za normalne, nekrizne razmere, oziroma zahtevajo aktiviranje vnaprej načrtovanih mehanizmov kriznega upravljanja oziroma t.i. »stand by« mehanizmov.

9

KRIZNI MANAGEMENT

S kriznim managementom opredelimo management, ki izvaja dejavnost vodenja podjetja v akutni krizi. Giliotti in Ronald definirata krizni management kot zmožnost podjetja, da se v primeru krize odzove hitro, učinkovito in močno s ciljem zmanjšanja izgub in neugodnega vpliva na običajno poslovanje ( Low Sui, 1999,232). Krizni management pa se pogosto poimenuje tudi management preobrata, čeprav je v literaturi mogoče zaslediti tudi vsebinsko razlikovanje med obema nazivoma. Platt (1998,5) krizni management razlikuje od managementa preobrata po tem, da naj bi se pri prvem podjetje približevalo koncu obstoja, pri slednjem pa, da ima dovolj sredstev in časa za oblikovanje rešitev. Tavčar ( 1996,533) je mnenja, da za krizni management veljajo vsa spoznanja in modeli za snovanje in izvajanje politike podjetja, kajpak v skladu z možnostmi, s kritično časovno dimenzijo, z grozečimi stiskami. Vendar dober krizni management nikakor ni kratkovidno gašenje požarov.

KRIZNI MANAGER

Krizni manegerji so običajno osebe, ki so specializirane samo za vodenje podjetij v krizi in ponavadi podjetje zapustijo, ko ga rešijo iz krize. Iz večine literatur je mogoče razbrati, da je za reševanje podjetja iz krize najbolje najeti zunanjega svetovalca, se pravi kriznega managerja, ki je neobremenjen s podatki in odnosi v podjetju. Krizni manager, ki je bil v podjetju že od nastajanju akutne krize, težje najde vzroke in uvidi napake, ki so pripeljale do krize. Krizni manager mora imeti znanje o posebnostih kriznega managementa, imeti mora tudi veliko znanja s področja dejavnosti podjetja, ki je zašlo v krizo, poleg vsega znanja pa mora imeti tudi določene osebnostne lastnosti, in sicer:

o Usmerjenost k ciljem; o Samozavest; o Pozitiven pogled; o Zbujanje zaupanja pri drugih; o Inovativnost in ustvarjalnost; o Predvidevanje; o Visoke lastne potrebe.

Krizni manager je običajno osebnost, ki ima ostra pogajalska stališča, zato v svojem okolju ni priljubljen. Vendar je dejstvo, da mu le taka stališča lahko prinesejo uspeh, saj kriza ne omogoča nekega lagodnega iskanja rešitev in je edina možnost avtoritarno vedenje.

10

3 KRIZA PODJETJA 3.1 Značilnosti in vrste kriz Z vidika managementa podjetja oziroma nosilcev poslovnih odločitev prinaša kriza izredne razmere, ki zaradi kritičnosti trenutka zahtevajo zelo hitro sprejemanje poslovnih odločitev, te pa morajo biti po možnosti čim bolj pravilne, saj ponavadi popravki niso mogoči. Časovni in odločevalski pritisk je v kontrastu z vzroki in potekom nastajanja krize, kar je običajno dolgoročnejši proces. Management v podjetju je potemtakem neposredno soočen z posebnimi značilnostmi izrednih razmer, ki zahtevajo drugačen pristop v vodenju podjetja, kot pa je to v primeru normalnih razmer. Te značilnosti, ki jih navaja Dubrovski ( 2000,3) pa so naslednje:

� Močno omejen razpoložljiv čas za odločanje; � Odločanje v razmerah, ki so presenetile, ali celo šokirale; � Dopustnost napačnih odločitev je minimalna ali pa je ni; � Celotno dogajanje je pospešeno; � Stroški sredstev in časa so povečani; � Omejena materialna in nematerialna sredstva, na katere se je mogoče pri izbiri

ukrepov nasloniti; � Omejena uporabnost preteklih informacij o poslovanju za odločanje; � Omejena razpoložljivost primernih obstoječih informacijskih virov za odločanje; � Nenehno in nepričakovano pojavljanje vedno novih znakov in značilnosti krize; � Intenzivnejši notranji in zunanji nadzor nad odločitvami; � Možnost oviranja tistih, ki so za krizo odgovorni .

Iz omenjenih značilnosti torej izhaja, da je delovanje in vedenje organizacije v stanju krize drugačno od tistega, ki velja za obdobje načrtnega razvoja, zato pa morajo biti drugačne tudi metode in tehnike, ki jih management uporablja. Čeprav gre pri krizi za neugodno stanje, ki mu lahko sledi propad podjetja, takšne razmere vendarle lahko privedejo do pozitivnih učinkov, še posebej,če je bila kriza uspešno razrešena. Kriza ima tako na drugi strani tudi določene prednosti, predvsem pa odpira nove priložnosti, do katerih v drugačni situaciji ne bi prišlo. Zato kriza ni vedno tragična usoda podjetja,temveč je hkrati največja priložnost za njegovo prenovo. Ko se podrejo določena ravnovesja, značilna za normalno stanje, pride do izrednih razmer, ki imajo lahko značaj razvojih priložnosti ali krize, kot je prikazano na spodnji sliki.

11

Slika 1: Porušitev ravnovesja kot možnost novih priložnosti ali krize

Vir: Dubrovski 2000, 4

Krize je mogoče razvrstiti po več kriterijih, vendar pa med posameznimi vrstami kriz ni smiselno postavljati ostrih meja, saj se njihove značilnosti ponekod prepletajo ali pokrivajo. Pomembna je tudi ugotovitev, da kriza v enem podjetju ni enaka krizi v drugem podjetju,ter da je kriz približno toliko kolikor je različnih podjetij, v katerih poslujejo. Tako je Dubrovski ( 2004, 62) razvrstil krize po naslednjih merilih:

� Z vidika razvoja, � Z vidika verjetnosti in bližine v času ( stopnja intenzivnosti), � Z vidika ogroženosti ciljev, � Z vidika hitrosti nastopa, � Z vidika vzrokov nastanka.

Normalno stanje

- enakomernost priložnosti in tveganja - rast prometa, donosa in plačilne sposobnosti v nekritičnem obsegu

Izredno stanje(kriza)

Izredno stanje ( priložnost)

Razvoj podjetja

Prikrita kriza Prikrita priložnost

12

3.1.1 Kriza z vidika razvoja Z vidika razvoja podjetja, oziroma razvojnih stopenj delimo krize na razvojne, ter statične ( spontane, stagnantne,eksistenčne) krize. Prve predstavljajo določeno zaporedje faz tako opredeljenem življenjskem ciklusu podjetja, druge pa se pojavljajo v podjetjih, kjer zaradi njihovega nenačrtnega in impulzivnega delovanja ter tavanja v iskanju svojega sedanjega in bodočega položaja ni mogoče opredeliti zaporedne razvojne stopnje. Tako je reševanje prve skupine kriz veliko enostavnejše, saj jih je mogoče predvidevati. Do razvojnih kriz prihaja na določenih zaporednih točkah razvoja podjetja, pri čemer se te točke nahajajo na prehodu iz ene razvojne faze v drugo ali pri doseganju določenih velikostnih pragov. Poznavanje razvojih modelov omogoča managementu, da že vnaprej predvidi mogoče kritične točke razvoja, se na njih ustrezno pripravi in jih prepreči, ublaži ali odpravi, tako, da ni nujno da do krize dejansko pride. Pümpin in Prange ( 1995,78-81) sta pri proučevanju razvojnih kriz ugotovila naslednje skupne značilnosti:

o Razvoj podjetij je neenakomeren, za katerega so značilne stabilne faze z bolj ali manj stabilnimi stopnjami rasti in faze globokih kriz, povezane z večjimi preobrati, ki se lahko končajo tudi s propadom;

o Krize so vmesne in končne točke razvoja podjetja, ki imajo zaradi kakovostnih

sprememb tudi pozitivno vlogo in so zato »pomembna sila napredka«, čeprav so lahko na koncu zadnja faza obstoja podjetja;

o Podjetja zorijo, saj se gibljejo po določenih krivuljah svojega življenjskega cikla,

ko po stopnji zrelosti grozi nevarnost propada kot naslednja faza; o Obstajajo možnosti vrnitve z zgodnejšo razvojno fazo, kar se ob uspešni

preobrazbi zgodi s skokom nazaj na eno od prejšnjih razvojnih stopenj, s čimer lahko pride do novega razvojnega začetka.

13

Slika 2: Vrste razvojnih kriz in njihove značilnosti

Razvojne krize Značilnosti Krize v pionirski fazi Kriza nesposobnosti

-intuitivno finančno vodstvo pri ustanovitvi -napake vodenja -pomanjkljiva preglednost nad podjetjem -očitna preobremenjenost -usmerjenost v prosti čas

Kriza napačnega napredovanja

-odstopanja od načrtovanega prometa -prepozno nastopanje z novimi izdelki -povečana intenzivnost kapitala -veliko močnejši konkurenti -vera v tehnologijo

Kriza drobljenja

-zgrešeni projekti -preveličevanje novih projektov -črtanje izdelkov -relativni tržni delež

Kriza v fazi rasti Kriza prevelike ekspanzije -močno negativen prosti tok denarja

-dinamična stopnja zadolževanja -povečevanje zalog

Diverzifikacijska kriza -močna heterogenost -vzvišenost do drugih mnenj -problemi moči -spori na področju kulture

Krize v fazi zrelosti Kriza identitete -starostna struktura proizvodnega programa

in proizvodnih naprav -produktivnost raziskav in razvoja -upad naročil -odhodi sodelavcev

Kriza nasledstva -starostna struktura vodilnega moštva -želja po lastnem potrjevanju

Kriza oblasti in birokracije -rast štabov -povečevanje hierarhije -prepiri o pristojnosti -vse večje zaposlovanje

Kriza v fazi preobrata Kriza preobrata -zastarel proizvodni program

-težišče na racionalizaciji -veleprojekt -reklamacije

Vir: Pümpin in Prange, 1995, 219-225

14

3.1.2 Kriza z vidika stopnje intenzivnosti Glede na stopnjo intenzivnosti in časovne bližine ločimo po Krysteku ( 1987,29-32) med:

o Potencialno krizo o Latentno krizo o Akutno krizo

.

Slika 3: Načrtovanje strategij in načini ukrepanja

Načrtovanje ciljev

Načrtovanje strategij

Načrtovanje izvedbe

ANTICIPATIVNO KRIZNO VODENJE

OBRAMBNO KRIZNO VODENJE

LIKVIDACIJSKO KRIZNO VODENJE

PREVENTIVNO KRIZNO VODENJE

AKUTNA OBVLADLJIVA

KRIZA

LATENTNA KRIZA

POTENCIALNA KRIZA

AKUTNA NEOBVLADLJIVA

KRIZA

Vir: Tavčar 1996, 526

15

Slika 4: Vrste kriz glede na stopnjo intenzivnosti 1. FAZA 2. FAZA 3. FAZA 4. FAZA

POTENCIALNA LATENTNA OBVLADLJIVA NEOBVLADLJIVA KRIZA KRIZA KRIZA KRIZA

čas

v r e d n o s t

Vir: povzeto po Krystek 1987, 30

Možnost za obvladovanje

Zahtevnost preprečevanja

krize

Prag zaznavanja krize

Zahtevnost obvladovanja

krize

Rušilni učinki krize

Zahtevanost zgodnjega

prepoznavanja

16

Potencialna kriza predstavlja stanje, iz katerega se bo kriza zelo verjetno tudi razvila. Pojavljajo se že prvi znaki, ki pa jih je dokaj težko opaziti, saj pravih,zanjo značilnih znakov še ni. Vsako podjetje se nahaja v fazi potencialne krize, izkušeni opazovalci pa jo sicer lahko opazijo, saj so to prvi znaki opazljivega ali neopazljivega obolevanja. V fazi latentne krize se že pojavljajo značilni simptomi, toda podjetje ima še vedno dovolj možnosti, da prepreči pojav akutne krize. Latentna ali prikrita kriza je že prava kriza, ki se je izmaknila notranjemu nadzornemu in varovalnemu sistemu podjetja. To je torej kriza, ki jo management podjetja zaznava, ali pa tudi ne. Raven njene intenzivnosti še ni tako močna,da bi načela notranjo sinergijo podjetja in imela vpliv na zunanje okolje. Pojav akutne krize pa za razliko od prvih dveh že kaže vse značilnosti in posledice krize. Je torej povsem vidna in opazna, zato gre tukaj predvsem za njeno zdravljenje, in ne več za odkrivanje in preprečevanje. Ločimo akutno obvladljivo krizo,to je zrela kriza, kar pomeni, da je mogoče z diagnozo o obsegu in intenzivnosti krize ugotoviti prisotnost vseh ali večine znakov in vzrokov krize. Akutna neobvladljiva kriza, pa je kriza, kjer nam že samo ime pove, da je dosegla tak obseg in intenzivnost, da je prišlo do dezintegracije poslovnih funkcij, izgube trgov in takega odziva zunanjega okolja, ki ne daje podjetju nobenega upanja. 3.1.3 Kriza z vidika ogroženosti ciljev podjetja

Glede na to,kako, oziroma do katere meje so ogroženi cilji podjetja, razdelimo krize na ( Dubrovski 2000,31):

o Strateška kriza ( zanjo je značilno, da gre za napačno zaznavanje in predvidevanje sprememb v okolju ter tako posledično tudi za napačno zastavljene strateške usmeritve in njihovo uresničevanje. Gre torej za stanje, ko so dolgoročne možnosti podjetja za uspeh ogrožene ali že porabljene, medtem ko nove še niso bile ustvarjene).

o Kriza uspešnosti ( zanjo so značilna merila uspešnosti in učinkovitosti. Nerešena strateška kriza vodi do krize uspešnosti, pri kateri gre za ogroženost normativnih ciljev, ki zagotavljajo sposobnost preživetja in razvoja. Vendar pa se kriza zmanjšuje kljub ustvarjanju donosa, kar pa seveda povzroča pomanjkanje denarja iz poslovanja in posledično tudi zadolževanje. Upravljanje krize na tej stopnji je usmerjeno predvsem v operativne ukrepe za izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti, predvsem z nižanjem stroškov in povečevanjem prodaje).

17

o Kriza likvidnosti ( pri tej vrsti krize pa podjetje ni sposobno pravočasno poravnati zapadlih obveznosti, zato sledi insolventnost in likvidacija, torej prenehanje obstoja podjetja. Pojavi pa se zaradi poslabšane donosnosti, padanja cen in prometa ter podobno, njeno upravljanje pa je usmerjeno predvsem k finančnim ukrepom).

3.1.4 Kriza z vidika hitrosti nastopa Z vidika hitrosti nastopa je mogoče deliti krize na ( Boeckenfoerde,1993;Marinič,1997):

o Nenadno in nepričakovano krizo; o Postopno in spoznavno krizo.

Nenadne in nepričakovane krize ponavadi nastanejo oziroma se pojavijo zaradi enkratnega neugodnega dogodka, na katerega nimamo vpliva, torej ga ne moremo preprečiti. Na drugi strani pa se postopna in spoznavna kriza lahko pojavi povsem predvidljivo in preračunljivo.

3.1.5 Kriza z vidika vzrokov nastanka.

krize delimo glede na vzroke nastanka na:

� Endogene krize, kjer gre za vpliv notranjih vzrokov; � Eksogene krize, kjer pa gre za vpliv zunanjih vzrokov.

Poznamo pa podrobnejšo členitev, ki izhaja iz vzrokov krize, ki pa jo navaja Lerbinger (1997):

• Kriza naravnih nesreč; • Tehnološka kriza ( tehnologije so sestavljene iz različnih sklopov, postajajo

zahtevnejše. Ko en podsistem velikega sistema sproži dogajanje v drugem podsistemu na tak način, da včasih potem posledično ne deluje cel sistem).

• Konfrontacijska kriza ( tekmovanje posameznikov in skupin za zagotovitev

lastnih interesov, ki pa lahko privede tudi do radikalnih sprememb v sistemu); • Kriza zlonamernih dejanj ( gre za medsebojna obračunavanja, kjer so

uporabljena kriminalna sredstva in druga ekstremna taktika za izražanje sovražnosti ali pridobitnih namenov od podjetja ali države z namenom njihove destabilizacije ali celo uničenja).

18

3.2 Simptomi krize Simptomi so znaki, oziroma signali, ki v podjetju napovedujejo krizo, torej kažejo na to da se bo kriza v podjetju pojavila. Če je zaznavanje in upoštevanje pravočasno in če se jih lotijo s pravilnimi akcijami ter aktivnostmi lahko omili posledice že začete krize ali pa celo prepreči njen nastanek. Zato je zelo pomembno, da takšni signali v podjetju niso zanemarjeni in podcenjeni. Zaznavanje simptomov pa ni pomembno le za management podjetja, temveč tudi za njegovo okolje, ki pa ga predstavljajo lastniki, konkurenti, banke, odjemalci in dobavitelji, različna panožna združenja ter širša javnost. Da bi vodstvo podjetja simptome pravočasno zaznalo, je potrebna učinkovita in redna komunikacija z nižjim vodstvom ter zaposlenimi, saj so sodelavci na posameznih področjih bližje dejanskemu dogajanju v podjetju. Pomembno je torej, da poslovodstvo čim prej spozna in se zave obstoja težav ter na podlagi kakovostno in količinsko ovrednotenih znakov nastajajoče krize sprejme objektivno oceno njene razsežnosti. Končina ( 1997,29-34 ) navaja, da je znake kriz mogoče razvrstiti v devet temeljnih skupin:

• Padec donosnosti: trend upadanja dobička v absolutnem pogledu kaže na krizo v podjetju. Kazalniki donosnosti, gospodarnosti in dohodkovnosti so v podjetju negativni-izguba se povečuje.

• Upadanje obsega prodaje: ponavadi posledica napačnih odločitev tržnih pristopov oziroma napak pri trženju oziroma tržni usmeritvi ( tehnološko in tržno neustrezni izdelki oziroma storitve, neprimerna cenovna politika, pomanjkljiva ali nobena tržna strategija, napake pri distribuciji itd.).

• Povečanje zadolženosti: gre za večanje nesorazmerja med krediti in kapitalom. Neustrezna struktura virov zahteva financiranje s kratkoročnimi dolgovi, kar povzroči nesposobnost podjetja, da si zagotovi zadosten obseg sredstev za tekoče poslovanje v likvidni obliki.

• Padec plačilne sposobnosti: znak je v tesni povezanosti z prezadolženostjo in s predhodno neustreznim ravnanjem z lastnimi in tujimi viri. Nelikvidnost je posledica nepravočasnega ali nikakršnega preoblikovanja nedenarnih sredstev v denarna, kar se kaže v velikih zalogah neprodanega blaga ali v slabih terjatev do kupcev ali v prevelikih obveznostih do dobaviteljev, od katerih je podjetje eksistenčno odvisno.

• Padec tržnega deleža: izguba boja s konkurenco in zapravljanje prej pridobljenega tržnega položaja. Izgubljanje tržnega deleža je izraz kulminiranja notranjih neravnovesij v podjetju, na katera se odziva tudi tržišče. Vzrok padca tržnega deleža leži v izgubi konkurenčne prednosti ter v padcu ugleda v zunanjem okolju,kar poveča odklonilen odziv med obstoječimi in potencialnimi kupci.

• Pospešena fluktuacija dobrih kadrov: podjetje v krizi zapuščajo predvsem ključni udeleženci, ki nočejo imeti nič skupnega s propadom podjetja.

19

Strokovnjaki in pomembni udeleženci zapuščajo ladjo, ki tone in poiščejo delo drugje. Odhod zvestih in lojalnih delavcev je ponavadi začetek konca podjetja.

• Nestvarne računovodske informacije: za podjetje, ki zapada v finančno krizo, je značilno, da so računovodska poročila čedalje manj usmerjena k problemom finančne in poslovne politike, ki so eksistenčnega pomena za podjetje. Računovodski podatki pogosto poslovodstvu ne pomagajo sprejemati pravočasne in poslovno smotrne odločitve, kar pa je temeljna računovodska naloga. Pogostokrat pa tudi poslovodstvo podjetja, zaradi zapiranja oči pred krizo, potrebuje podatke, ki predstavljajo poslovni položaj podjetja boljši, kot je,da zaznajo notranje in zunanje okolje.

• Naraščajoči strah poslovodstva: strah in notranja stiska nastajata s spoznanjem, da so dogodki ubrali svojo pot in da poslovodstvo ne more več nadzorovati poslovnih dogodkov, in s tem podjetja v celoti. Strah, ki prerašča v pravi preplah in popolnoma ohromi poslovodstvo, je značilen za tiste direktorje, ki so že prepoznali znake zoreče krize, a so jih ignorirali in pred krizo bežali, tisti, ki pa so krizo prepoznali šele, ko je popolnoma dozorela, pa je pogosto tako, da je do trenutka njegove streznitve odšlo že veliko dobrih sodelavcev in je zaradi svojega pretvarjanja ostal sam v najtežjem trenutku. V takšnem trenutku poslovodstvo mrzlično išče strateške partnerje oziroma zunanje svetovalce, ki bi prevzeli reševanje podjetja v celoti, včasih pa jih strah nadvlada, da ne ukrene več popolnoma nič in samo čaka na rešitev problemov od zunaj.

• Odsotnost strateškega načrtovanja: diagnoze podjetij kažejo, da je v podjetjih v krizi ta znak venomer izražen in je eden izmed splošno sprejetih znakov krize. Poslovodstvo ni pripravljeno na nepredvidljive spremembe, kar pomeni, da podjetje nima pripravljenih strateških planov zato tudi krizno situacijo ne more obvladovati. Pomanjkanje strateškega načrtovanja, ki bi moralo biti prisotno pri vsakodnevnih odločitvah, je torej znak krize podjetja, hkrati pa tudi vzrok.

Za učinkovito in uspešno prepoznavanje signalov oziroma simptomov krizne situacije je smiselno razvrstiti in predeliti znake po poslovnih področjih saj na takšni osnovi lahko lažje pripravimo temelje za fazo analiziranja dogodkov in vzrokov, ki tej fazi sledi. Simptomi krize se pojavljajo na različnih področjih, ki pa jih je opredelil in opisal tudi Dubrovski( 2000,6-7). Komercialno in marketinško področje : tukaj gre predvsem za padanje tržnih deležev in zmanjšanje naložb v tržišče, pomanjkanje naročil za naslednja obdobja in nepričakovane odpovedi dolgoročnega sodelovanja s partnerji, poveča se nezadovoljstvo potrošnikov,novi konkurenti vstopajo na tržišča, podaljšanje plačilnih rokov in pa ostajanje izdelkov na zalogi. Finančno-računovodsko področje: poslabša se likvidnost in plačilna sposobnost ter denarni tok, vedno več je neporavnanih obveznosti in poveča se stopnja zadolžitve ter nenehno iskanje novih virov za pokrivanje starih, poraba amortizacije v druge namene, neredno vodenje knjigovodskih listin in težavno zagotavljanje potrebne dokumentacije.

20

Razvojno in proizvodno-tehnično področje: padajoča produktivnost in kakovost izdelkov in procesov, zmanjšanje naložb v tehnologijo in delovne procese ter neurejenost opreme in materiala, zmanjšanje razvojno-raziskovalnega dela, ter neuporabnost rezultatov razvojnega dela, povečanje, nepreglednost ter počasno obračanje zalog. Kadrovsko-managementsko področje: naraščanje nezadovoljstva zaposlenih, ter posledično tudi stavke in prekinitve dela, spremenjeno obnašanje managementa, stopnjevanje konfliktov med nosilci odločitev na najvišji ravni, prevladujoča pisna sporočila v notranjem komuniciranju. Organizacijsko-informacijsko področje: pomanjkljivo komuniciranje, pretirana uporaba pisnih sporočil v notranjem komuniciranju, neučinkoviti informacijski procesi in sistemi, prevladujoče delovanje po neformalni organizacijski strukturi ter izdelovanje različnih poročil, ki jih nihče ne spremlja ali potrebuje. Področje zunanjega okolja: zmanjšanje ali ukinitev kreditnih linij in zahtevana dodatnih zavarovanja pri bankah,poslabšanje nabavnih pogojev in ukinitev dobav brez plačilnih zavarovanj pri dobaviteljih, poostritev nadzora poslovanja in večja kritičnost pri lastnikih in upnikih, porast odškodninskih tožb in izvršilnih predlogov upnikov ter večja pozornost in zaskrbljenost v strokovnih in panožnih krogih. Povzamemo lahko torej, da je pravočasno zaznavanje in odkrivanje znakov oziroma simptomov krize v podjetju ena poglavitnih nalog managementa. Simptomi opozarjajo na krizo, in če ne ugotovimo kaj je krizo povzročilo in se sanacije podjetja ne lotimo pri vzroku, lahko podjetje kljub sanaciji propade. Simptomi torej samo kažejo na določeno krizo v podjetju, zdraviti pa moramo njene vzroke. Natančna analiza in preučevanje simptomov krize pa je osnova za pravilno razlaganje in odkrivanje vzrokov za nastanek krize in možnosti za njeno odpravo.

21

Slika 5:Primer simptomov krize

Vir: Dubrovski 2000,7

Zmanjšan obseg prodaje

Zmanjšanje tržnega deleža

Zaostajanje s plačili

Prekinjen poslovni odnos

Prekinitev dela, stavke

Kadrovske težave, pritisk sindikatov

Ne pokrivanje stroškov

izguba

Naraščanje izgube

Zmanjšanje kapitala

Prezadolženost v bilanci

Kasnitev plač

Likvidnostne težave

Zmanjšani prilivi

Porast zaloge

Najemanje premostitvenih kreditov

Nižji prihodki od prodaje

Plačilna nesposobnost

Nezmožnosti novih zadolževanj

22

3.3 Vzroki za nastanek krize Za razliko od simptomov, ki zgolj kažejo ali napovedujejo krizo oziroma krizno stanje, so vzroki dejanski »krivci« za nastali položaj. Pri opredeljevanju vzrokov krize moramo iskati več in ne le enega vzroka za njen nastanek, kajti kriza je navadno posledica sprememb na več področjih. Analiza pravilnih vzrokov za nastanek določenega stanja je izjemno pomembna, saj se z njo identificirajo tista področja, katerih učinke je treba omejiti ali odpraviti. Če se ukvarjamo z napačnimi vzroki, to privede do nekoristne izgube časa, denarja in naporov, kar pa seveda krizni položaj še zaostruje. Vzroke tako delimo na zunanje oziroma eksogene ter notranje oziroma endogene. 3.3.1 Zunanji vzroki Zunanji vzroki so običajno tisti, ki so nastali v okolju podjetja in vplivajo na podjetja, ki se niso odzvala in prilagodila nastalim spremembam. Poznamo več zunanjih vzrokov za krizo v podjetju, ti pa so naslednji:

o Tržne spremembe, ki se kažejo predvsem na področju ponudbe in povpraševanja.

o Spremembe znotraj panoge, ki predstavljajo neuspele prevzeme,panožno krizo ter prekinjene reprodukcijske in distribucijske verige.

o Ekonomske,gospodarske in politične spremembe, ki se kažejo na področju zakonskih sprememb, raznih sankcij, carinskih ukrepov, državnih in bilateralnih sporazumov. Vsem tem spremembam se morajo podjetja prilagajati, če želijo obdržati svoj položaj na trgu.

o Spremembe na osnovi splošnega napredka, kjer gre za zmanjšanje potreb po določenih materialih, izdelkih ali storitvah ter hkrati za nastanek novih. Podjetja, ki uspešno sledijo razvoju si s tem pridobijo konkurenčno prednost, medtem ko se druga, ki zaostajajo v napredku, lahko znajdejo v težavah.

o Spremembe konkurence, saj je v sodobnem tržnem gospodarstvu pojavljanje novih konkurentov vse večje. Za podjetje je zelo pomembno da sledi tem spremembam, se prilagaja ter si skuša pridobiti strateško prednost pred ostalimi na trgu.

o Naravne nesreče,so primeri ko na podjetje vpliva višja sila, kot so na primer potresi, poplave, onesnaževanje okolja. Te se pojavijo nenačrtovano in na njih podjetje nima nikakršnega vpliva, saj jih ne more naprej predvideti ali načrtovati.

23

3.3.2 Notranji vzroki Za podjetje je izredno pomembno prepoznavanje notranjih vzrokov. O notranjih vzrokih govorimo takrat, kadar ti izhajajo iz notranjega okolja podjetja torej iz njegove strukture in seveda tudi samega dogajanja v podjetju. Ti vzroki so povezani predvsem z poslovanjem in vodenjem podjetja. Notranji vzroki se nahajajo znotraj podjetja, saj je le-to samo vplivalo na njihov razvoj. Večina kriz je namreč posledica slabega ravnanja ali pa tveganosti pri poslovanju. Pri analizi vzrokov, če jo izvaja management podjetja, pa se notranji vzroki navadno podcenjujejo, saj le-ta noče priznati svojih napak in neuspelih poslovnih potez. V zgodnji fazi krize si management zatiska oči in skuša na vsak način prikazati, da gre zgolj za trenutne, prehodne motnje v poslovanju. Ko normalno poslovanje ni več mogoče in prihaja do zahtev po takojšnjih korenitih spremembah v podjetju, se management temu upira, saj se največkrat nanašajo na njegovo zamenjavo, če pa do nje pride, skuša na vsak način razvrednotiti dosežke novega poslovodstva. Ob vsaki priložnosti močno poudarja pomen zunanjih vzrokov za krizo,saj se tako skuša izogniti kritikam na račun slabega poslovodenja. Ker pa je objektivna in natančna analiza vzrokov za krizo nujna, je v veliko primerih najbolje angažirati za to usposobljene strokovnjake. Dubrovski ( 2004, 37 ) definira naslednje notranje vzroke podjetniške krize: Neustrezna usposobljenost managementa

• Zanemarjanje vizije, kar vodi do nejasno začrtanih smeri delovanja v sedanjosti in

prihodnosti. To pomeni predvsem zgrešene projekte in investicije, ki v veliki meri pripomorejo, da se podjetje znajde v krizi.

• Ne spremljanje signalov iz okolja ter zapoznele reakcije. • Nerealno ocenjevanje bodočih možnosti.

Neustrezen management sodelavcev

• Pomanjkanje kadrovske razvojne strategije. • Neustrezna kvalifikacijska in starostna struktura. • Neupoštevanje načel strokovnosti, usposobljenosti ter boljšega nasledstva. • Neučinkovito motiviranje in razvoj zaposlenih, osebni spori in konflikti.

Zavirajoča organiziranost

• Preveliko število hierarhičnih nivojev ter birokracija. • Neprimerna organizacijska oblika glede na prodajno proizvodni ali storitveni

program. • Neustrezni kadri na ključnih področjih organizacije.

24

Nekonkurenčen tržni položaj

• Zastarel ali neprimeren asortiment izdelkov ali storitev • Premajhna dodana vrednost, neobvladovanje storitvenega dela vrednostne verige • Pomanjkanje marketinškega raziskovanja, napačno oblikovanje marketinškega

spleta in prodajnih cen • Pomanjkljiv nabavni marketing in predragi viri.

Predraga proizvodnja

• Zastarela tehnologija in strojna oprema, pomanjkanje inovativnosti, razvoja, sodobnih tehnoloških in proizvodnih znanj

• Količinska ali vrednostna neproduktivnost in neprimerna struktura stroškov • Pogoste vrnitve ali reklamacije izdelkov

Neučinkovita finančna funkcija

• Zanemarjen nadzor likvidnosti • Neupoštevanje znanih načel in pravil financiranja • Neuspešno upravljanje finančnih virov • Premalo učinkovit opozorilni sistem, nerazvita funkcija kontrolinga

Neučinkovit informacijski sistem

• Pomanjkanje informacij, nujnih za tekoče poslovanje • Pretiravanje s količino neuporabnih podatkov in poročil • Neusklajenost informacijskega sistema z značilnostmi podjetja.

25

3.4 Faze razvoja krize v podjetju Številni avtorji v svojih strokovnih literaturah, tako domačih kot tujih različno opredeljujejo razvoj oziroma faze razvijanja krize. Naj navedem nekaj le teh, in sicer: Novak (2000, 163-164) faze razvoja krize opredeljuje kot ciklični proces,ki vsebuje:

• Izvor ali potencialno nevarnost, ki nastane zaradi zunanjih vplivov ali notranjih nesoglasij v podjetju in se z njimi v podjetju ne želijo spoprijeti. Vzrok za to je lahko zanikanje negativnih vplivov ali pa jih management ne uspe pravočasno zaznati.

• Okrepitev ali nastajajočo krizo, ki ima odločilen vpliv na to ali se bo nevarnost

razvila v krizno stanje ali ne. Pomembno vlogo na tej stopnji ima management, ki mora z aktivnim pristopom takoj oblikovati akcijske načrte, s katerimi lahko prepreči krizo. Podjetje mora v tej fazi razvoja krize imeti suveren nastop proti javnosti ter resnico posredovati tako, da javnost vidi prizadevnost za reševanje krize.

• Dejanska kriza nastopi, ko se prežeče nevarnosti dejansko spremenijo v krizo.

Kriza je na vrhu in management je prisiljen k hitremu ukrepanju. Pomembno je,da vodstvo krizo prizna in sprejme, saj šele takrat lahko začne z ukrepanjem. Je faza, ko je že potrebno krizo odpravljati ali omogočiti ustrezno komunikacijo z javnostjo.

• Razreševanje ali zaton krize pa nastopi, ko je kriza končana, pritisk javnosti se

umiri, naloga managementa pa je, da prepreči ponoven nastanek krize.

26

Prašnikar ( 1992,65) loči naslednje štiri faze razvoja krize:

• Inkubacija: krizni signali so neopazni, podjetja se še ne zavedajo, da vstopajo v krizni položaj,zato jo je skoraj nemogoče prepoznati. Imenujejo jo skrita kriza.

• Pojav kriznih signalov: znaki krize so že prepoznavni. Management se prične

zavedati, da prihaja do neskladij v podjetju, ki jih tolmači z zunanjim vplivom okolja.

• Poglabljanje krize: kljub očitnemu nastopu krize, management uporablja stare

metode vodenje. Zaradi napačnega ukrepanja in ne reagiranja ter ignoriranja kriznih signalov managementa v prvih dveh fazah, management privede podjetje v četrto fazo.

• Kolaps: management podjetja je sprejel napačne odločitve. Poslovni sistem

prične razpadati. Podjetje se nahaja na robu preživetja. Booth ( 1993,95) pa faze razvoja krize razdeli na :

o Faza zanikanja o Faza prikrivanja o Faza začetnega razkroja o Faza zloma podjetja

Faze razvoja krize so zelo odvisne od ukrepov kriznega managementa. Opredelitve razvoja krize so pri različnih avtorjih zelo podobne, razlikujejo se večinoma v zadnji fazi, kjer nekateri avtorji navajajo propad podjetja, drugi pa uspešno razrešitev krize podjetja. Če pa je management podjetja dobro pripravljen in ima pravočasen odziv, pa se lahko razvoj krize ustavi že v prvi fazi, ter se ne razvoje v resno krizo in propad podjetja.

27

Na spodnji sliki je prikazan Sllaterjev model razvoja krize v podjetju:

Slika 6: Razvojne faze krize

Vir: Sllater 1984, 64

Zanikanje krize

Skrivanje krize

Začetek dezintegraci

Propad

Podjetje se zruši

Rešitev krize

28

3.5 Vedenje udeležencev v krizi podjetja

V času ko nastane kriza, se udeleženci in prizadeti v njej začnejo obnašati drugače. Spremeni se tako odnos zaposlenih v podjetju, kot tudi odnos zunanjih udeležencev, kot so na primer dobavitelji, konkurenti ter državne oblasti. Nekateri od udeležencev se trudijo podjetju pomagati, spet drugi pa le opazujejo propad podjetja, oziroma se ne odzovejo pa pomoč pri reševanju podjetja iz krize. Za vedenje udeležencev podjetja v krizi, tako za zunanje kot notranje, je značilno, da se zaradi vloge in interesov, ki jih imajo ter jih želijo čim bolje uresničiti, mišljenja te-teh zelo zaostrijo, s tem pa se razmerja med njimi zelo poslabšajo. Krizni management v takšni situaciji izredno težko komunicira s tovrstnimi udeleženci, ki so običajno še »bojno« nastrojeni proti podjetju. Zato mora management pri tem uporabiti vse znanje in spretnosti v komuniciranju ter pogajanjih, da doseže ustrezen konsenz med udeleženci. ( Dubrovski 2004, 44-62). 3.5.1 Vedenje lastnikov in managementa podjetja Lastniki podjetja želijo s kapitalom, ki ga vložijo čim bolj optimizirati lastne kapitalske dobičke. Le-te pa dosegajo s stalnim nadzorom poslovanja podjetja, pregledom finančnih kazalcev ter zaznavanjem simptomov krize. Nadzorni sveti, ki predstavljajo lastnike podjetja delujejo na podlagi teh ciljev in pazijo na poslovanje podjetja. Delničarji družbe ščitijo svoje premoženje, kajti če stečajna masa ne bi pokrila vseh upnikov, bi ga ob možni likvidaciji lahko izgubili. Tako bi dobili povrnjen le minimalni del svojih vložkov, kar pa se le redko dogodi. Pri presojanju interesov lastnikov, moramo le te deliti na dve skupini. In sicer, prvi so tisti, ki imajo poseben interes za kapitalske dobičke in je to edini razlog, da so investirali v podjetje. Druga skupina pa so ostali delničarji, ki imajo drugačne interese za vlaganje v podjetje. To je potrebno razumeti, ko razlagamo različne vidike na finančne posledice krize, saj se lastniki razlikujejo v svojih bistvenih značilnostih. Ko se management končno sprijazni, da je podjetje resnično zašlo v krizo, se spremembe pričnejo nemudoma. Nekateri člani managementa odstopijo in se umaknejo, drugi pa se lahko celo vključijo v management ter pomagajo podjetju pri t.i. zdravljenju krize. Za podjetje so takšni člani dobrodošli, posebej še, če imajo ustrezna znanja. Vedenje managementa lahko proučujemo po modelu »proces propadanja«. Ta model vsebuje naslednjih pet faz:

29

• V fazi zaslepljenosti management ne sprejema nobenih odločitev,ki bi omogočale odpravo vzrokov za porušeno ravnotežje, saj ni pravočasno zaznal znakov sprememb.

• V fazi pasivnosti je bilo vodstvo opozorjeno na naraščanje razkoraka med dejanskim in želenim stanjem, ki pa bi ga bilo možno zmanjšati ali odpraviti s hitrimi in pravočasnimi ukrepi.

• V fazi napačnih odločitev neravnovesje tako naraste, da ga ni mogoče več prezreti

in zanemariti. Management ne upošteva mnenj tistih, ki so v dogodkih neposredni udeleženci,ampak centralizira poslovne odločitve, ki izhajajo zgolj in njihove zaznave razvoja dogodkov.

• Fazo krize zazna tudi okolje podjetja, ki se nanjo odzove v skladu s svojimi

interesi. Takšno stanje bo mogoče odpraviti zgolj z bistvenimi, revolucijskimi spremembami v strukturah, strategijah, vodenju in miselnosti.

• Faza propada pa predstavlja že tako poglobljen razkorak med dejanskim in

želenim stanjem, da ga ni več mogoče odpraviti. 3.5.2 Vedenje zaposlenih in sindikata V času krize se zaposleni nanjo odzovejo različno, torej jo različno sprejemajo. Nekateri se v krizi počutijo dobro in se z njo ne obremenjujejo preveč. Predvsem iščejo koristi, kot so recimo, možnost drugačnega zaslužka, manjšo produktivnost ali nelojalnost podjetju, nekateri si lojalni podjetju samo občasno in iščejo možnosti nove zaposlitve. Po drugi strani pa predvsem tisti, ki so s pojavom novih razmer izgubili svoj vpliv, nasprotujejo vsaki poslovni potezi vodstva in namesto sodelovanja dajejo nekoristne nasvete. Določeni zaposleni, ki niso člani managementa ne dobivajo zadostnih informacij, da bi si lahko ustvarili pravo sliko o dogodkih v podjetju. Podatke in informacije zbirajo iz večjih virov, kar pa na koncu tvori dezinformacijo, ki pa seveda dodatno ohromi proizvodnjo podjetja. Pomembno vlogo igrajo tudi sindikati, ki v sodelovanju z managementom poskušajo pojasniti dogajanje svojim članom. V praksi pa prihaja do primerov, ko zaradi neustrezne usposobljenosti sindikatov zaposlenim ni bila odsvetovana destruktivna aktivnost v podjetju. Neustrezno in nezaželeno vedenje zaposlenih lahko v celoti onemogoči sanacijska prizadevanja ali pa postavi pod vprašaj njihovo smiselnost. V zdravljenju krize bo temu občutljivemu področju moral ( krizni ) management nameniti primerno pozornost, čeprav se mnogi vodje projektov neopravičeno nadejajo, da se bo tem področjem pač ukvarjal nekdo drug ( Dubrovski, 2004, 56 ).

30

3.5.3 Vedenje dobaviteljev in odjemalcev Propad podjetja pomeni za dobavitelja trajno izgubo svojega poslovnega partnerja oziroma kupca, saj to pomeni, da bi podjetje postalo nesolventno in nelikvidno. Zato so dobavitelji zadnji izmed tistih, ki bi jim ne bilo mar za preživetje podjetja. Vendar pa je potrebno poudariti, da dobavitelji, ki poslujejo s podjetjem v času krize, za svoje usluge zahtevajo dodatna jamstva in zavarovanje terjatev , kajti negotovost poslovanja je takrat seveda večja. Z odjemalci označujemo kupce, potrošnike, uporabnike sredstev in posrednike. Odjemalec na krizo ne odreagira, v kolikor lahko v primeru propada podjetja hitro najde novega dobavitelja. V kolikor pa je odjemalec tesno povezan s podjetjem, ki se nahaja v krizi, ga podpira pri zdravljenju krize tako s predplačili ali pa celo z dodatnimi naročili. Po nastanku krize prihaja do povečane prodaje, to pa vodstvo vodi k predložitvi sprejemanja in izvajanja nujnih sanacijskih ukrepov. Do povečane prodaje prihaja iz treh razlogov:

� Nakup na zalogo zaradi pridobivanja časa pri iskanju nadomestnih nabavnih virov, kar za prodajalca, torej podjetje v krizi zaradi začetnega predčasnega odjema pomeni v naslednjih mesecih močan upad naročil;

� Poravnavanje obveznosti na manj običajen način ( na primer s pobotom

medsebojnih terjatev, s prevzemom izdelkov za nadaljnjo prodajo…) zaradi strahu pred stečajem ali prisilno poravnavo;

� Špekulativni nakupi ( če podjetje propade, ni potrebno poravnati obveznosti).

3.5.4 Vedenje konkurentov Že sama logika nam pove, da si konkurenti na trgu želijo propada drug drugega. Načela popolne konkurence so jasna v tem, da konkurenti delujejo v cenovni vojni in ko eden pridobi, drugi izgubi. Toda v praksi temu ni tako, saj si podjetja kljub navideznemu rivalstvu pomagajo, ko eno izmed njih zaide v krizo, če le imajo za to poslovni interes. S pojavom krize v enem izmed podjetij v panogi, bi obstajala velika možnost, da bi se kriza lahko preselila še na druga podjetja in organizacije v isti panogi,zato si podjetja v praksi priskočijo na pomoč.

31

3.5.5 Vedenje bank in drugih finančnih institucij Ker želijo banke in druge finančne institucije v prvi vrsti zaščititi svoje naložbe v podjetje v krizi, se torej največkrat pojavijo v vlogi upnika, vendar pa se na krizo v podjetju odzovejo drugače kot ostali upniki ( dobavitelj, kupci ), saj je njihov interes zaščititi dane kredite in seveda jih po najhitrejši možni poti dobiti nazaj povrnjene. Tekoča problematika in poslovanje podjetja je ne zanimata. Ker želijo banke čim hitreje priti do svojega denarja oziroma do vrnitve posojil, ki so jih dale podjetjem, se torej pogosto dogaja, da se zavzemajo za razglasitev stečaja, ker jim kot generalna izvršba omogoča hitrejšo in manj naporno realizacijo hipotekarno zavarovanih terjatev. Praksa je pokazala, da se banke najraje umaknejo od dogajanja v podjetju, tako umaknejo vse možne odobrene in le stremijo za poravnanimi krediti iz preteklosti. Kot smo že omenili, torej banke ne vidijo interesa za pomoč podjetju, kot ga za razliko od njih vidijo drugi upniki, in sicer dobavitelji, kupci ter konkurenti, saj zavzemajo povsem drugačno vlogo na trgu, ko podjetje zapade v krizo. 3.5.6 Vedenje državnih institucij in javnosti Tako kot druge se tudi državne institucije rade vmešajo v sanacijske probleme podjetij. To se dogaja še posebej takrat, ko gre za podjetje ki ima večji nacionalni pomen in je tako njegova obravnava še posebej pomembna in zaščita njegovega delovanja nujno potrebna. Država podjetju pomaga s svojimi pristopi, in sicer v obliki finančnih sredstev, izdanih garancij in poroštev, favoriziranja pri javnih razpisih ipd. Ker državna pomoč ni razporejena po ekonomskih merilih temveč pri razporejanju delujejo subjektivni pogledi in odločitve, pomoč ni vedno pravilno porazdeljena in tako prihaja do nelojalnega konkuriranja znotraj iste panoge. To v velikih primerih pomeni, da so na slabšem tista podjetja, ki so se v preteklosti znala s pravimi strateškimi ukrepi oddaljiti od krize. Pomoč države je koristna takrat, ko je dana hitro, oziroma ob pravem času, kar pa se seveda zgodi redko. Na propadanje organizacije ponavadi najprej opozori strokovna javnost, šele nato se vključijo državne institucije, predvsem zato da bi zadovoljile zainteresirano javnost. Javnost običajno zanima, kaj se dogaja v podjetju, ne glede na to, kako veliko je to podjetje, ki je v krizi. Kot sem že omenila, pogosto prav javnost pomaga pri odkrivanju in reševanju krize v podjetju, čeprav mora biti krizni management previden, katere informacije o podjetju bo tudi javno razkril.

32

4 KRIZNI MANAGEMENT IN OBVLADOVANJE KRIZE 4.1 Opredelitev značilnosti in vrste kriznega managementa Glede na to, da so krizni managerji običajno strokovnjaki,ki prej v podjetju niso delovali,je potrebno tudi sodelovanje z zunanjimi strokovnjaki. Običajno krizni manager, v podjetju v katerem deluje, ni zaposlen in deluje kot najet delavec. Običajno zna krizni manager takoj ob začetku delovanja v določenem podjetju oceniti stanje v podjetju in značilnosti managementa. Ko se v podjetju po zaslugi kriznega managerja zgodi preobrat je potrebno pristopiti k iskanju trajnega, dolgoročno usmerjenega managementa. Tudi najeti krizni manager ima svetovalno vlogo v podjetju, a se ta vloga razlikuje od sicer običajne svetovale vloge,saj te nasvete poskuša tudi dejansko uresničevati. Tavčar ( 1996, 530 ) razliko med najetim managementom in svetovanjem pojmuje tako:

o Najemni management izvaja dejavnosti namesto managementa v podjetju, o Odgovarja za rezultate, o Priskrbi izvršilni management za določen čas, o Dejavnosti se običajno opravljajo v podjetju,

medtem ko pa imajo svetovalci naslednje značilnosti, in sicer:

o Svetujejo managementu, ki samo izvaja ta navodila, o Odgovarjajo samo za strokovnost teh nasvetov, ne pa tudi za njihovo

uresničevanje, o Podjetju, kateremu svetujejo priskrbijo svetovalce različnih usposobljenosti.

Kot pa je bilo že omenjeno, pa mora kriznemu managementu kasneje slediti trajen, obstojen management, saj je krizni management le začasna rešitev. Delo kriznega managementa je drago in zato neekonomično za daljše obdobje. Člani kriznega tima niso nujno najboljši strokovnjaki za delo v normalnih pogojih poslovanja. Zato pa kriznemu managementu sledi nov normalen management, kateremu krizni management samo še pomaga in svetuje, na koncu pa se umakne. Ker ima krizni management samo kratkoročne cilje, je nujno, da mu sledi management z dolgoročno vizijo, v nasprotnem primeru pa je uspešnost poslovanja lahko ogrožena.

33

4.2 Faze kriznega managementa Krizni management je sestavljen iz dveh faz ( Belak 2003, 150): Reaktivni krizni management, ki služi obvladovanju že nastalih kriz, bo na stvarni ravni poskušal najprej ponovno doseči plačilno sposobnost ali pa kadar to ni več možno, izpeljati vsaj urejen postopek planske sanacije oz. likvidacije podjetja, ki bo minirala škodo. Nato je treba s strukturnimi posegi tako na strani resursov, kakor tudi v marketingu in prodaji rešiti problem uspeha. Takšni ukrepu so običajno boleči in koreniti in so učinkoviti le, če se zanje hitro odločimo in jih izpeljemo.

Proaktivni krizni management v podjetju preprečuje katastrofalne posledice krize in s tem dosežemo nadzor nad razvojem krize. S sistemom zgodnjega opozarjanja lahko v fazi preprečevanja krize predvidimo krizo in jo lahko preoblikujemo v priložnost če kriza ni ugotovljena v njeni kali, lahko postane kompleksna in dolgotrajna, njeno reševanje pa postane z vsakim korakom v njenem napredovanju dražje. Ob dobro pripravljenem kriznem planu je tudi pripravljenost podjetja na krizo boljša in posledično bolj blage negativne posledice. 4.3 Modeli kriznega managementa Krizni management zavzema različne organizacijske in vsebinske oblike,hkrati pa morajo imeti člani kriznega managementa sposobnosti, ki se tičejo upravljanja vseh vrst poslovnih funkcij, in sicer finančnih, kadrovskih, upravljalskih, informacijskih ter pravnih. Poznamo štiri različne modele kriznega managementa z vidika njegove sestave, torej glede na to iz koliko članov je krizni management sestavljen. Te modele v svoji literaturi navaja Müller (1986,521) in so naslednji:

� Model timsko usmerjene projektne skupine, � Model nudenja podpore managementu, � Model kriznega kolegija � Model posameznika.

Vse te modele pa lahko prikažemo tudi s sliko,vendar moramo pri tem upoštevati, da je pri oblikovanju kriznega štaba izredno veliko možnosti, pri čemer je končna izbira odvisna od veliko dejavnikov, med katerimi je na prvem mestu razpoložljivost ustreznih managerjev.

34

Slika 7: Štirje modeli managementa z vidika njegove sestave in odločanja

Vir: Müller 1986, 521

Iz zgornje slike je razvidna povezanost med velikostjo skupine in načinom sprejemanja odločitev. V dveh povsem različnih primerih, ko je v kriznem štabu prisoten en sam manager so vse odločitve sprejete centralizirano, to pomeni, da vse odloči sam, in velikost skupine je logično manjša. Povsem drugačen primer pa je, ko je skupina timsko procesna, kjer pa se vse odločitve prejemajo decentralizirano, to pomeni z določeno mero konsenza med managerji timu. Vmes pa sta še dva modela, ki pa sta nekakšen kompromis med že prej omenjenima dvema modeloma.

Decentralizacija odločitev

nizka

velika Velikost skupine majhna

2. model

1. model

3. model

4. model

velika

35

4.4 Vodenje podjetja v krizi Aktivnost vodenja v akutni krizi, katere osnovna naloga je zaustavitev negativnih gibanj in zagotovitev temeljev za ponoven razvoj, imenujemo krizni management, kar pa je hkrati tudi oznaka za nosilce te aktivnosti. Vodenje podjetja, ki je neposredno soočeno z možnostjo hitrega propada, zahteva drugačen pristop, kot pa ga dovoljujejo ali omogočajo normalne razmere poslovanja. Zaradi odločevalskega ter časovnega pritiska, omejenih razpoložljivih sredstev in naravnanosti h kratkoročnemu reševanju poslovnih problemov mora krizni manager uporabljati prilagojene metode tehnike poslovodenja podjetja in vodenja sodelavcev.

4.4.1 Vloga kriznega managerja Dobrovski ( 2000, 57 ) našteva naslednje naloge, ki se jih mora manager v podjetju v času krize lotiti:

o Pridobiti mora nadzor nad dogajanjem v podjetju, o Centralizirati mora finančno funkcijo,

o Izbrati si mora primeren krog sodelavcev, o Vzpostaviti mora minimalno likvidnost, o Pripraviti mora smernice sanacijskega načrta,

o Znati mora motivirati kadre v podjetju, o Sestati se mora s pomembnejšimi upniki in poslovnimi partnerji,

o Analizirati mora podjetje kot celoto, o Pripraviti mora podroben akcijski načrt za reševanje krize.

Krizni manager mora že takoj ob prevzemu naloge reševanja podjetja v krizi pridobiti kar se da pravilen občutek oziroma prvi vtis o možnosti razrešitve krize, kar se oblikuje v strategiji ukrepanja in simuliranih izidih.

36

4.4.2 Reševanje problemov poslovanja Reševanje problemov je spoznavanje in analiziranje problemov, ugotavljanje izidov, iskanje ustreznih alternativ za reševanje podjetja in doseganje rezultatov. V času krize je zelo pomembna temeljita kulturna preobrazba. Razmišljanja in usmeritve iz preteklosti morajo zamenjati nova, inovativna prepričanja in vrednote. Potreben je temeljit preobrat, s katerim podjetje določi novo poslanstvo, cilje in strategije za njihovo doseganje. Potreben je torej načrt, s katerim se določijo specifične naloge in izberejo kadri, ki jih podjetje resnično potrebuje, ugotoviti pa je potrebno tudi kakšna sredstva so potrebna v podjetju. Zaposlene je potrebno motivirati, da bodo pravilno izvrševali zaupane naloge ter jih pravilno usmeriti, hkrati pa poskrbeti, da se bo povečala njihova storilnost. Potrebno je narediti red a področju kadrov, ki je eden pomembnejših dejavnikov za uspešnost in učinkovitost podjetja. Krizni vodja mora odstraniti tiste zaposlene, ki delujejo negativno in v nasprotju s politiko preoblikovanja podjetja. Tu lahko gre tudi za osebo s strokovnim znanjem, ki v kolektivu in med zaposlenimi ustvarja konflikte in otežuje njihovo prilagajanje h spremembam, potrebnim za reševanje krize. Zaposleni so pogosto v negotovosti in pod stresom zaradi nastale situacije, zato je izrednega pomena, da jim management na čim bolj pozitiven način predstavi, kako rešiti podjetje in seveda tudi kaj se pri tem pričakuje od njih samih. 4.4.3 Potrebno znanje in motivacija za vodenje Pri vodenju podjetja je poleg osebnostnih lastnosti zelo pomembna zadostna mera znanja in izkušenj, ki vpliva na uspešnost in učinkovitost poslovanja podjetja. Znanje s področja stroke in razumevanja poslovnega procesa imenujemo tehnično znanje, na osnovi katerega lahko vodja postavi realne cilje in ima realna pričakovanja pri njegovem uresničevanju s strani sodelavcev. Kot drugo zelo pomembno pa je znanje o medsebojnih odnosih, ki za vodjo pomeni sposobnost za uspešno delo z ljudmi. To pomeni, da jih mora znati poslušati, se pogovarjati z njimi ter jih razumeti, poleg tega pa jih motivirati in jim vzbujati voljo do dela, ne glede na težave v podjetju. Pričakovanje osebnostne lastnosti kriznega managerja so odvisne od razmer v času krize,vendar pa vseeno lahko navedemo nekaj le teh:

o Tveganje, ki je vedno prisotno pri uvajanju sprememb in se mu je v dani situaciji skoraj nemogoče izogniti, če želimo doseči boljše in kakovostnejše poslovanje podjetja.

o Karizmatična osebnost vodje, ki zna zaposlene prepričati v nujnost sprememb

ter jih hkrati spodbujati in usmerjati pri njihovem uvajanju. S svojim načinom vodenja mora pridobiti podporo in pripravljenost zaposlenih, da pomagajo pri reševanju krize podjetja.

37

o Psihična stabilnost, ki poleg fleksibilnosti, vzdržljivosti ter umirjenosti omogoča odpornost kriznega vodje v stresnih situacijah, ki so značilne za krizo.

o Ustvarjalnost pa je potrebna, da se prekine vez s preteklostjo ter da se podjetje

pripravi na novosti in inovativnosti v poslovanju. Motivacija pomeni za uspešne vodje predvsem povezovanje in potrebo po doseganju ciljev. Najpogosteje so motivirani s potrebo po moči, ki ni usmerjena na lastne potrebe vodij, temveč na potrebe podjetja.

4.4.4 Sodelovanje z zunanjimi strokovnjaki Pri kriznem managementu se le redko kdaj kot vodilni manager postavi oseba, ki je bila v podjetju v obdobju, ki je privedlo do akutne krize. Zato je sodelovanje z zunanjimi managerji, strokovnjaki in svetovalci pri reševanju krize že kar pravilo. Res pa je, da krizni tim ponavadi zajema tako zunanje kakor tudi notranje člane. Prednost zunanjih strokovnjakov je v tem, da so neobremenjeni z napakami prejšnjega vodstva in se jim ni potrebno ozirati na osebne odnose do kolegov v vodstvu, hkrati pa je bolj primeren za drastične posege v podjetju in objektivno vrednotenje položaja. Obstaja pa tudi slabost, povezana predvsem z dejstvom, da ne poznajo dejanskega poslovanja in so odvisni od podatkov, ki jih dobijo v podjetju. Krizni management se v podjetju ne zaposli, ampak deluje po načelu najetega

managementa, ki pomeni angažiranje za določen čas posameznika ali pa celotnega tima. Tako najemni oziroma tako imenovani krizni management opravlja funkcijo svetovalne dejavnosti, saj svoje nasvete uporablja za reševanje krize in za svoje rezultate tudi odgovarja. Za razliko od najemnega managementa pa svetovalne organizacije ne prevzemajo funkcije poslovanja, ampak le z nasveti pomagajo managementu, da bi lažje rešili krizo v podjetju. Zunanji sodelavci so torej lahko v vlogi najemnega managementa , ki izvaja dejavnosti namesto managementa in je odgovoren za rezultate dejavnosti ter v vlogi svetovanja managementu, kar pomeni da, mu daje nasvete, ki jih potem management izvaja ter da je odgovoren le za strokovnost teh nasvetov.

38

Pri svetovanju reševanja podjetja iz krize se po Tavčarju ( 1996,540) poslužujemo naslednjih treh točk:

• Ugotovitev stanja: ocena splošnega stanja podjetja in revizija računovodskih izkazov z oceno delovanja informacijskega sistema;

• Ustavitev težav: sodelovanja z obstoječim managementom in uvedba

pogodbenega managementa za določen čas ( najmanj 6 mesecev), ureditev tekočih težav in priprava novega stalnega managementa;

• Usmeritev podjetja: izdelava razvojnega načrta podjetja z managementom. Ko so doseženi osnovni temelji za nadaljnji razvoj, je v podjetju treba postaviti kratkoročne cilje, kar pomeni doseganje kratkoročnih in ne dolgoročnih ciljev.

4.5 Naloge kriznega managementa Kritičen položaj od izvajalcev poslovnega preobrata, ki so prevzeli pooblastila, zahteva takojšnje in zanesljivo ter učinkovito ukrepanje. Če je podjetje v začetni fazi pojava krize, so ukrepi delni, vendar enako radikalni na vseh področjih. V takem primeru so včasih pomembne zamenjave v vodstvu podjetja, redkeje pa pride do zamenjave direktorja. V fazi zrele krize pa je zamenjava direktorja obvezna. Čeprav ni nujno,da je dosedanji direktor neposredno subjektivno odgovoren za nastali krizni položaj in čeprav ni nobenega zagotovila, da bo kriznemu timu preobrat uspel, je zamenjavo direktorja potrebno izvesti, saj je preobrat zelo odvisen od radikalne spremembe vrednot, navad in vzorcev vedenja v podjetju. V začetni fazi analize krizno poslovodstvo opredeli probleme, določi podroben načrt za izvedbo sanacijskih strategij in sproži njihovo izvajanje. Fazi analize sledi faza zaostrenega ukrepanja, ki je osrednjega pomena za stabilizacijo razmer v podjetju in za doseganje postopnega poslovnega preobrata. V tej fazi je potrebno natančno definirati ukrepe, ki naj bi omogočili preživetje podjetja, ter začeti uresničevati v fazi analize določene strategije sanacije. Cilj navedenih strategij je čim hitreje zmanjšati stroške, zagotoviti denarni priliv in povečati prihodke od prodaje, bodisi z večjim obsegom prodanih izdelkov ali pa z višjimi cenami. Krizno poslovodstvo mora vzpostaviti intenzivni finančni nadzor, divizionalizacijo podjetja ter decentralizacijo odločanja. Pogosto je v tej fazi potrebno sprejeti tudi zelo nepriljubljene ukrepe. Zaradi velike potrebe po denarnih prilivih naraste pomen dezinvestiranja, ki se manifestira v odpuščanju presežnih delavcev, zmanjševanju in razprodaji zalog ter podobno. V tej fazi je potrebno ustvariti nekaj zalog, ki bodo ublažile morebitne izgube v prihodnosti, ki lahko nastanejo zaradi zmanjševanja kapacitet. Faza zaostrenih ukrepov praviloma traja od šest do dvanajst mesecev.

39

Najpomembnejše naloge kriznega managementa v fazi zaostrenega ukrepanja pa so naslednje ( Končina 1999, 78 – 80 ):

� Pridobiti si celovit nadzor v podjetju; tu gre predvsem za vzpostavitev centralnega nadzora nad denarnimi tokovi, oblikovanje osrednjega računa, preko katerega je speljano finančno poslovanje podjetja, nadzor nad vsakdanjimi izdatki, nadzor nad zalogami ter nabavo novih virov, sortiranje terjatev in zagotavljanje zaščite pred krajami in poškodbami.

� Celovito analizirati poslovno dejavnost; cilj tovrstne analize je predvsem

opredeliti položaj podjetja v primerjavi s sorodnimi podjetji in ugotoviti temeljne vzroke, ki so povzročili krizo.

� Sestaviti akcijski načrt zaostrenega ukrepanja; akcijski načrt mora vsebovati

opredelitev ukrepov za ozdravitev podjetja, njihovo razvrstitev, seznam praktičnih nalog in njihovih nosilcev. Izrednega pomena je dobra komunikacija, saj morajo ljudje vedeti, kako se bo ukrepalo in kakšni sta njihova vloga in odgovornost v procesu sanacije.

� Zagotoviti si kredibilnost v razmerju s poslovnimi partnerji; ker se je boniteta

podjetja v zunanjem, predvsem finančnem okolju poslabšala, je poleg zamenjave članov dotedanjega poslovodstva potrebno takoj ukrepati tudi pri upnikih, potencialnih kreditodajalcih in dobaviteljih, zelo vplivni dejavniki zunanjega okolja pa so lahko tudi sindikati. Krizno poslovodstvo si namreč mora zagotoviti soglasje za osrednje ukrepe izvajanja poslovnega preobrata, poleg tega pa je postopna pridobitev zaupanja med zaposlenimi pogoj za kakršnekoli spremembe kulture in vzorcev vedenja.

� Izvesti potrebne organizacijske spremembe in ustrezno motivirati vse zaposlene;

organizacijske spremembe je potrebni uvesti v tolikšni meri, da skupaj z informiranjem in nadzorom omogočajo ustrezno podlago za sprejemanje poslovnih odločitev in hitro odzivnost nanje. Na motiviranost zaposlenih vplivajo predvsem ustrezen stil vodenja, dobro komuniciranje in vzpostavitev kriterijev, ki merijo njihov delež pri uresničevanju sanacijskih nalog. Poleg strokovne kredibilnosti si mora krizno poslovodstvo med zaposlenimi pridobiti tudi zaupanje, kar vodi k njihovi predanosti sanacijskim nalogam in identifikaciji s podjetjem.

40

5 UKREPI REŠEVANJA KRIZE PODJETJA 5.1 Ukrepi na področju managementa in organizacije 5.1.1 Zamenjava managementa Vse dejavnosti namenjene zamenjavi managementa morajo biti izpeljane z veliko mero previdnosti. Kljub temu je to eden izmed prvih korakov kriznega managementa in je tudi najbolj pogost. Namreč poslovodstvo, ki je podjetje vodilo do izbruha krize je v mnogih primerih tudi vzrok za izbruh krize, zato se mora umakniti. Tako vodstvo podjetja nima velikega vpliva v podjetju, saj se je izkazalo za nesposobno, kar pomeni povod po njegovem odstopu. Zato so nujo potrebne spremembe v najvišjem vodstvu podjetja z novim voditeljem, ki deluje po načelih kriznega managementa. To mora biti odločna, stroga in hitra osebnost, ki ponavadi takšno funkcijo opravlja le kratek čas trajanja krize in spreobrnitve negativnih gibanj ( Dubrovski 2000, 37 ). Pametno pa je v zamenjanem managementu obdržati enega ali dva člana prejšnjega poslovodstva, saj si s tem krizni manager prihrani čas pri pojasnjevanju dogodkov iz preteklosti. V začetnih fazah kriznega vodenja bo novo vodstvo deležno velike pozornosti zaposlenih in vsak nov korak bo budno spremljan. Zato mora krizni manager paziti kako vodi podjetje v prvem obdobju krize, saj je prvi vtis zelo pomemben. Ob tem razmišljanju je pomembno tudi vprašanje, kdo bo najprimernejši za rešitev krize. Je to nekdo z izkušnjami iz stroke ali pa nekdo, ki ima izkušnje iz kriznega managementa in je strokovnjak v tem pogledu. V praksi se je pokazalo, da je bolje izbrati nekoga, ki je na splošno strokovnjak s področja kriznega managementa in je že opravil nekaj preobratov v preteklosti. Taka odločitev je konkretno upravičena z dejstvom, da mora vsebovati novi direktor širino znanja z vseh področij ne samo ene panoge. Vodenje v dobi krize zahteva veliko mero kontaktov iz poslovnega sveta in drugih pomembnežev. Težava je seveda v tem, da takih ljudi močno primanjkuje, kar pa pomeni še dodaten problem pri reševanju krize podjetja. 5.1.2 Centralizirano poslovanje V obdobju krize morajo odločitve biti kar se da hitre, natančne in odločne, zato je široko razpravljanje o ključnih problemih nedopustno. Rezultati različnih raziskav kažejo, da je avtoritarno vodenje v kriznih razmerah veliko bolj učinkovito od kooperativnega načina. Krizni manager nase prevzame vso odgovornost poslovnih odločitev, kljub temu pa bo v mnogih primerih dobrodošlo, če bi imel možnost o nastajajočih dilemah posvetovati se z neodvisno zunanjo osebo. Centralizirano poslovanje ne pomeni, da vodilni krizni manager sam načrtuje in izvaja vse naloge, temveč se le-te porazdelijo med sodelavce z jasno opredeljeno odgovornostjo. Nejasno razporejene pristojnosti in odgovornosti so namreč pogosto bolj priljubljene kot natančno opredeljene, saj so tako v primeru, da podjetju gre slabo, vsi krivi za vse. Poleg

41

tega se krizni manager pri svojem odločanju redno posvetuje z omejenim številom izobraženih in razgledanih strokovnjakov. Najbolj pogost ukrep tekom zdravljenja krize je na tem področju centralizirano obvladovanje financ, kar pomeni, da bodo posameznikom začasno odvzeta pooblastila za upravljanje s finančnimi viri. Tako se vzpostavi nadzor nad stroški poslovanja, denarnimi tokovi, pa tudi naložbami. Za centralizirano vodenje je značilen strog nadzor nad varnostjo premoženja in občutljivo poslovno dokumentacijo. Zelo pomembna je zaščita pred krajami,zlorabami in poškodbami. 5.1.3 Vzpostavitev učinkovitega komuniciranja Če je za uspešno poslovanje podjetja v normalnih okoliščinah pomembno prisluhniti svojim zaposlenim, jih spodbuditi in jim dati možnost, da so ustvarjali ( Pegg 1996,108), je to v času krize še toliko bolj pomembno. Vsako nezadovoljstvo zaposlenih se lahko hitro odrazi v načinu reševanja kriznega stanja in takratnega komuniciranja. Da bi bilo komuniciranje v času krize lažje, so v nadaljevanju podani osnovni koraki, ki pomagajo podjetjem pri soočanju s kriznimi razmerami. Prvi korak je vzpostavitev kriznega tima za komuniciranje, ki naj ga sestavljajo predstavniki višjega managementa podjetja. V primeru, ko oddelek za odnose z javnostmi v podjetju nima dovolj izkušenj z ravnanjem v kriznih razmerah, je priporočljivo, da se poišče svetovalca oziroma strokovnjaka s tega področja od zunaj. Naslednji korak je določitev glavnega govorca, ki ni nujno direktor podjetja. Glavni govorec mora imeti dobre komunikacijske sposobnosti, da lahko učinkovito opravi svojo nalogo. Tretji korak vključuje pripravo oziroma urjenje uradnega govorca na opravljanje njegove funkcije, kar ga naredi pripravljenega in sposobnega na dogodke tako, da minimizira verjetnost, da bodo v javnost prišle napačne oziroma narobe razumljive novice o dogodku. V enem izmed korakov je poudarjena tudi določitev poteka komuniciranja, s čimer morajo biti seznanjeni vsi zaposleni. Tako ob morebitnem nastanku kriznega dogodka vedo, s kom morajo kontaktirati in katere osebe je potrebno obvestiti. Če v podjetju ni urejeno, lahko pride do veliko večje škode kot v nasprotnem primeru,saj je reakcija na krizo veliko počasnejša. Prav tako je potrebno že pred nastankom krize opredeliti ključne javnosti, ki so pomembne za podjetje in s katerimi je potrebno komunicirati o kriznem dogodku. Podjetje mora imeti v primeru krize že vnaprej vse podatke o ključnih javnostih, pomembno pa je tudi to, da posreduje vsaki javnosti le tiste podatke, ki so zanjo ključnega pomena in ne vseh. Velika prednost za podjetje je, če le-to krizo pričakuje in je nanjo tudi ustrezno pripravljeno. Tako obstaja možnost, da bo podjetje krizo preprečilo, poleg tega pa lahko o najhujših možnih scenarijih že vnaprej krizo tudi ocenijo. Ocena krize je prvi korak, ki ga podjetje lahko naredi vnaprej, pred samim nastankom krize.

42

5.1.4 Spremembe v organiziranosti Zaradi centraliziranega in koncentriranega vodenja, ki ga zahteva krizno in kritično stanje, se bo spremenila neformalna organiziranost podjetja. Namesto razločnih hierarhičnih povezav in ravni bo prevladovala mrežna kaotična organiziranost, ki bo temeljila na projektu razreševanja problemov. Krizni manager bo sodeloval s posamezniki,za katere ocenjuje, da so dovolj prizadevni, pripravljeni za izjemne napore in zanesljivi, da jim lahko zaupa pomembne naloge, pri čemer ne bo odločilen dosedanji položaj v podjetju. V prvem obdobju se tako vzpostavijo novi odnosi med udeleženci v podjetju, ki se formalizirajo šele v drugem delu, ko se podjetje že odmika od akutne krize. ( Dubrovski 2000, 39 ). 5.2 Povečanje prihodkov Pristop k povečanju prihodkov je usmerjen predvsem k povečanju prodaje, saj so učinki lahko vidno že v kratkem roku. Kljub temu pa morata biti načrt in selekcija prodajnih programov skrbno načrtovana, saj pomenita ključ za obstoj vsakega podjetja. Povečanje prodaje mora temeljiti na izbranem sortimentu izdelkov in/ali storitev, ki pokriva vse stroške oziroma mejne stroške poslovanja. Povečanje prodaje nedonosnih izdelkov ima le kratkotrajni likvidnostni učinek, vendar dolgotrajni negativni uspešnostni učinek. Prodaje praviloma ne bo mogoče izboljšati brez ustreznega marketinškega pristopa oziroma intenziviranega marketinga. Vsekakor je treba razlikovati med ukrepi, ki naj zagotovijo kratkoročne dobičke in tistimi, ki so naravnani dolgoročno, razvojno ( Dubrovski 2000, 40 ). Ko krizni management ugotovi ugoden sortiment in kvantiteto prodaje, ji mora prilagoditi stroške poslovanja. V primeru, da podjetje ni zmožno dodatno oklestiti stroškov rednega poslovanja in le ti še vedno presegajo prihodke iz prodaje je vprašljiv obstoj podjetja, saj tudi pogojno podjetje ne dosega dobička iz poslovanja. Krizni management se zato loti akcij v smeri prodaje nezaželenih izdelkov, kar zmanjša stroške in poveča prihodke. Tu gre za selekcijo proizvodno prodajnega programa. Da bi podjetje povečalo prodajo boljših in dražjih izdelkov, bi moralo veliko denarja vložiti v trženje in pridobitev novih kupcev oziroma odjemalcev, za kar pa v tem trenutku nima dovolj finančnih sredstev. Podjetje tako umakne tudi neprofitne izdelke iz trga in jih preneha proizvajati, saj podjetju ne pomenijo nobene koristi. Ohrani tiste proizvodne linije, ki so za podjetje najprimernejše z vidika profitabilnosti, ekonomičnosti in rentabilnosti.

43

Naslednja pomembna naloga pri povečevanju prihodkov pa je zvišanje in znižanje cen, ki pa ima podoben učinek kot povečan obseg prodaje,saj se neposredno odraža v dvigu prihodkov. Povišanje cen je v krizi dokaj težko izvesti, čeprav je normalno iz vidika inflacije in tržnih gibanj, ter zato lažje sprejemljivo iz strani odjemalcev in kupcev. Intenzivnost povišanja cen je predvsem odvisna od pogajalskih zmožnosti kriznega managerja, njegove neizprosnosti in trdih pogajalskih izhodišč. Nekatere izdelke pa kaže prodati po znižani ceni. Pri tem mora krizni manager pretehtati dejstvo, da se stroški materiala nahajajo tudi v zalogah, skladiščenju, zavarovanju in ohranjanju kakovosti. Po drugi strani pa bi po končani krizi lahko ti izdelki pomenili boljšo izhodiščno prednost in višji dobiček. Zato je odločitev o spreminjanju cen na strani kriznega managementa, ki mora pretehtati, kaj je za podjetje v tej fazi najbolje. 5.3 Ukrepi na področju financ Kot ukrepe na področju financ Repovž ( 1992, 113 ) navaja obvladovanje plačilne sposobnosti ob predhodnem prečiščenju in urejanju bilanc stanja, zagotovitev potrebne velikosti in strukture lastnega kapitala, zagotovitev potrebne velikosti in strukture tujega kapitala, zmanjšanje odhodkov financiranja, urejanje poslovanja z bankami ter drugimi večjimi upniki. Za podjetje, ki zaide v krizo, je zelo pomembno zagotoviti zadostne prilive in s tem ohranjati vsaj minimalno likvidnost, kar pomeni, da je sposobno poravnati svoje obveznosti ob njihovi dospelosti. Ko se podjetje giblje na robu obstoja, bo vsekakor ključno vlogo odigrala likvidnost sredstev ali širše likvidnost podjetja. Likvidnost v podjetju je možno zagotoviti s pridobitvijo dodatnih oziroma novih likvidnih sredstev od zunaj, z zmanjševanjem izdatkov, ki se nanašajo na osnovna in obratna sredstva izven uporabe, odprodajo zemljišč ter izdatkov za investicije. Ni pa mogoče pripisovati krivde nelikvidnosti vzrokom krivde, ampak nekim drugim delujočim procesom v podjetju, ki botrujejo, da podjetje postane plačilno nesposobno. V tem sklopu bi lahko obravnavali pazljivejše gospodarjenje z obratnimi sredstvi ( doslednejše in načrtno poslovanje z denarjem in vrednostnimi papirji, učinkovitejša izterjava terjatev, odprodaja gibljivih sredstev, hitrejše obračanje zalog ) in stalnimi sredstvi ( odprodaja nepotrebnih osnovnih sredstev, možnost najema nekaterih sredstev, zmanjšanje in selekcija predvidenih investicij ). Pridobljeni prilivi iz teh sanacijskih postopkov ne smejo biti namenjeni za porabo v podjetju, temveč predvsem za razvojne projekte podjetja. Odprava hipotek prav tako pomeni ukrep, ki lahko poveča likvidnost podjetja, saj se ob odpravi zmanjšajo odhodki iz financiranja in celotna zadolžitev podjetja. Banke bi soglašale z reprogramom posojila podjetja le, če je podjetje zmožno redno plačevati obrestne obveznosti. V zameno za to si lahko podjetje priskrbi lokalna ali državna nepovratna sredstva, ki bi pripomogla k manjši zadolženosti in večji likvidnosti podjetja.

44

Podjetje, ki ga prevzame krizni manager ima navadno blokiran transakcijski račun, kar pomeni še bolj oteženo poslovanje. Krizni manager se mora zato z upniki dogovoriti o deblokadi računa, kar pa je odvisno od pogajalske moči managerja. V mnogih primerih so upniki pripravljeni deblokirati račun, saj imajo tako še možnost priti do svojega terjanega zneska, v zameno pa zahtevajo večje zavarovanje transakcij in plačevanje vseh transakcij v naprej. Naslednji ukrep na področju financ je tudi zamenjava kratkoročnih posojil za dolgoročne, saj so za podjetje cenejši in ugodnejši z vidika obresti. Na drugi strani pa za banko in upnike pomeni slabše izhodišče in dražje financiranje upnika. Vsa pridobljena sredstva morajo biti namenjena za razvojne programe podjetja. Poleg reprogramiranja dolga banke se lahko banka odloči tudi za zamenjavo dolga v lastniški delež podjetja. Z zamenjavo terjatve v lastniški kapital upniki izgubijo status upnika in prevzamejo poslovno tveganje, kar pomeni, da gredo iz manj tvegane naložbe v bolj tvegano, s katero pa si pridobijo upravljavske pravice v višini zamenjanih terjatev ( Dubrovski 2000, 43 ). 5.4 Ukrepi na področju odhodkov Ukrepi na področju zmanjšanja odhodkov so usmerjeni predvsem na zmanjševanje stroškov poslovanja. Ni potrebno zmanjševati vseh stroškov, saj se vsi ne tičejo nastale krize. Nepravilen pristop in zaletavost pri delu, sta lahko usodni, saj se aktivnosti kriznega managementa osredotočijo na napačne aktivnosti. Zato je potrebna analiza in preudarno razmišljanje pri teh korakih. Cilj torej ni absolutno zniževanje stroškov na vseh ravneh, saj lahko nenadzorovano krčenje stroškov razvojno gledano ogrozi preživetje podjetja ali pa so poslovne dejavnosti tako skrčene, da bo nadaljnji razvoj zahteval bistveno večja vlaganja, kot bodo učinki. Zniževanje stroškov mora potekati skupaj s prizadevanji za povečevanje prihodkov. Skrbno je potrebno preučiti področja na katerih lahko zmanjšamo stroške. Znižamo pa jih lahko na več načinov:

• z zniževanjem stroškov surovin in materiala, • z zniževanjem stroškov dela, • z zniževanjem stroškov storitev, • z zniževanjem obresti pri bankah,z ugodnejšimi viri financiranja, • z odložitvijo plačila davkov, njihovega zmanjšanja ali dosego njihovega odpisa, • z ugodnejšimi pogoji plačila, • s povečevanjem oziroma izboljšanjem konkurenčnega položaja in • z rentabilno proizvodnjo.

45

Največja pozornost je namenjena zmanjšanju stroškov materiala, ki pa se jih je mogoče lotiti z izboljšanimi nabavnimi pogoji, izboljšano porabo oziroma izkoristki in uporabo novih materialov. Temelj prodajne cene proizvodnega izdelka se začne postavljati pri nabavi, zato, zato je nadzor nabave še kako pomemben. Velja prepričanje, da z nabavo ne bi smelo biti problemov, saj so dobavitelji dovolj agresivni v svoji prodajni funkciji, da podjetju ni potrebno skrbeti za nabavno funkcijo. Vendar pa temu le ni tako, saj odločitve v nabavni funkciji vodijo v nadaljnje odločitve v vseh ostalih funkcijah vse do prodaje, kjer pa podjetje pridobi prihodke. Stroške dela je absolutno mogoče zmanjšati z zniževanjem plač ter z zmanjšanjem števila zaposlenih, kjer pa je potrebno upoštevati zakonske omejitve,ter biti pazljiv, saj pretirano zmanjševanje lahko pomeni odpor pri zaposlenih. Skrb tem v tem smislu treba nameniti predvsem povečani produktivnosti, motivaciji in dodani vrednosti na zaposlenega. Večji del plače postane gibljiv, s tem pa bo spodbodena večja naravnanost zaposlenih k uspešnosti. Pomembno je tudi dejstvo, da morajo biti zaposleni korektno obveščeni o nagrajevanem sistemu v podjetju, saj drugače nivo negotovosti med zaposlenimi narašča. Pomembno je, da še stroški dela znižujejo glede na enoto izdelka, kar pomeni, da je potrebno povečati obseg prodaje ali pa povečati dodano vrednost izdelka. 5.5 Ukrepi na področju kadrov Upravljanje števila zaposlenih je eden značilnih korakov, ko krizni management ukrepa na področju kadrov. V obdobju zdravljenja krize se zaposleni pojavljajo tako v aktivni kot tudi v pasivni vlogi. Kadar se pojavljajo v aktivni vlogi to pomeni,da zaposleni dejansko pripomorejo k uspešni razrešitvi krize. Zaposleni s svojo dodano vrednostjo ustvarjajo konkurenčno prednost, ki jo podjetje potrebuje. Pripadnost zaposlenih podjetju, motiviranost in vdanost poslovnemu procesu je vzvod aktivnega delovanja zaposlenih in participacije. Kadar pa so zaposleni v pasivni vlogi, pa pomeni, da krizni management začne odpuščati presežno delovno silo. Tu gre za trd in nečloveški pristop, vendar pa je veliko bolj pogost v poslovni praksi in se ga malo da ne vsi krizni managerji poslužujejo.

46

Proces zmanjševanja zaposlenih nikakor ni enostaven in je potrebno spremljati tudi določene zahteve in dejavnike ( Dubrovski 2004,46):

� Potrebno je pripraviti postopek zmanjševanja zaposlenih, � Proučiti je potrebno zakonske ovire, � Izdelati je potrebno kratkoročno strategijo do zaposlenih in do sindikata, � Pripraviti je potrebno obrazložitev, zakaj je prišlo do odpuščanja, � Pripraviti je potrebno program komuniciranja z javnostmi.

Podjetje pa se lahko loti tudi pridobivanja novih sodelavcev iz razloga boljše kakovosti iz večjih zmogljivosti. Večino operacij opravlja srednji in nižji management in, če krizni management ni zadovoljen s katerim zaposlenim, ga bo želel tudi zamenjati. To bo storil bodisi z notranjimi kadri ali zunanjimi, pri čemer bo moral zaposliti nove strokovnjake. Ti lahko pridejo v podjetje zaradi zamenjav ali pa zaradi svetovalne vloge novemu vodstvu. Tu se management velikokrat znajde v začaranem krogu. Za zdravljenje krize bi potrebovali najboljše in najbolj izkušene sodelavce, ki pa jih na prostem trgu ni, saja so zasedeni ali pa se nahajajo na dobro plačanih delovnih mestih v dobro stoječih organizacijah. Te izkušene in uspešne delavce bi bilo mogoče pridobiti s pomočjo povečanih nagrad, ki pa si jih podjetje v krizi ne more privoščiti. Kot merila uspeha pri iskanju in izboru kadrov si večinoma postavljamo tri dejavnike:

• kakovost nabora kadrov ter kakovost izbranega kandidata, • stroške procesa iskanja in izbire kadra ter • hitrost tega procesa.

47

6 IZHOD PODJETJA IZ KRIZE Management, ki želi podjetje rešiti oziroma popeljati iz krize mora biti inovativen, predvsem pa se mora tudi zavedati potreb po kvaliteti, tako izdelka kot tudi dela. To je tudi zahteva za management, ki sledi kriznemu managementu. Podjetje in management se mora zavedati, da je prihodnost predvsem v kvaliteti in ne v količini proizvodov. Prihodnost podjetja je v rokah kupcev, zato je pri tem potrebno upoštevati naslednje ( skupina avtorjev 1998, 316 ):

o Poznati je potrebno želje potrošnikov in se jim znati prilagajati ter izpolnjevati z najmanjšimi stroški;

o Zagotavljati je potrebno dovolj kakovostne in zanesljive izdelke ali storitve; o Podjetje mora biti sposobno sodelovati v spremembah, tako tehničnih, političnih

kot tudi družbenih; o Podjetje mora biti sposobno predvidevati želje potrošnikov, to pomeni, da mora

biti vedno korak pred njimi. Tržni orientiranosti proizvodnje oziroma orientiranosti proti kupcu pa nasproti leži proizvodna orientiranost. Zanjo je značilno, da proizvodnja proizvaja, prodajni sektor pa je zadolžen za to, da proda vse kar se je proizvedlo. To je seveda dokaj zastarel model, ki običajno ni primeren za podjetje, ki si želi uspeha na trgu. Odločitev o poslovni strategiji je odvisna od kadrovskih vidikov, od materialnih virov, od stanja okolja in ciljev, ki bi jih naj dosegali. V prednosti je tisto podjetje, katero ima te vire večje, saj bo na ta način lažje uresničilo svoje zastavljene cilje. Podjetje mora biti sposobno v popolnosti izkoristiti svoje potenciale, sposobno mora biti pridobiti si nove kupce in nove tržne deleže. Za podjetje, ki se je soočilo s krizo in jo tudi prestalo, je pomembno, da so vse zaposleni od delavca pa do managerja, motivirani za delo. Zaposleni morajo cilje podjetja sprejeti za svoje. Sodelovati morajo vsi, pri čemer pa so želje in motivi posameznikov odvisni tudi od nivoja na katerem delujejo. Najvišji management ima druge motive kot npr: prodajalci, prav tako ima delavec druge motive od prodajalca. Vendar pa so nekateri motivacijski dejavniki kljub temu skupni, in sicer ( skupina avtorjev 1998, 409 ):

� Vsak zaposleni želi imeti pregled nad delom, � Zaposleni želijo priznanje za to delo, ki pa je različno glede na nivo zaposlenega, � Zaposlene motivira zadovoljstvo pri delu, � Prav tako jih motivira jasna odgovornost za lastno delo.

48

7 VLOGA SLOVENSKIH KRIZNIH MANAGERJEV Ker smo v času globalne gospodarske krize,ki je zajela tudi Slovensko gospodarstvo, se mi zdi nujno potrebno da spregovorim tudi nekaj besed o tem. Slovenija se v zadnjih petnajstih letih giblje v ciklu kriznih obdobij, v katerem so številna slovenska podjetja že propadla, mnoga izmed njih pa se v tem trenutku spopadajo z velikimi težavami. Na slovensko vodenje podjetij vpliva vrsto dejavnikov, ki so značilni samo za slovensko gospodarstvo. Ti dejavniki so predvsem odvisnost Slovenije od zunanjih držav zaradi majhnosti odprtega gospodarstva ter prestrukturiranje, saj se v vrsto podjetjih v Sloveniji dandanes spreminja lastniška struktura, kar tudi spreminja odnos managerjev do vodenja. Zelo pomemben in za Slovenijo prelomen dogodek pa je njen vstop v Evropsko unijo leta 2004. Vstop Slovenije v EU je slovenskim podjetjem prinesel številne spremembe, in sicer v smislu drugačnega vodenja ter različnih stilov in metod upravljanja. Rezultati ene izmed raziskav o odzivih slovenskih kriznih managerjev na gospodarsko krizo kažejo, da generalni direktorji, predsedniki in člani uprav slovenskih podjetij pripisujejo večji pomen dolgoročnejšim vidikom, kot so inovacije in zgraditev kompetenc na področju človeških virov. V primerjavi s tujimi poslovneži so slovenski managerji drznejši tudi pri prodiranju na obetavne vendar tvegane trge kot so na primer Indija, Kitajska ter vzhodna in srednja Evropa. Znana je ugotovitev, da slovenski managerji spremenjenih gospodarskih razmer ne ocenjujejo na način, ki bi zahteval le takojšen odziv, ampak pripisujejo velik pomen tudi strateškemu razmisleku. Večina slovenskih poslovnežev je v raziskavi omenila večstopenjske odzive na krizo: nekatere dejavnosti so se odvile takoj, ko so se pokazala prva znamenja spremenjenega poslovnega okolja, druge so sledile pozneje. To kaže, da želijo managerji usklajevati dolgoročne in kratkoročne prednostne naloge in da kratkoročne ne prevladujejo, kot je to običajno v času krize. Med najpomembnejše so se uvrstile upravljanje denarnega toka, nadzor nad stroški in njihovo zmanjševanje ter povečane prodajne aktivnosti, vlaganje časa in virov v izboljšanje odnosov s kupci ter prilagajanje novim tržnim priložnostim. Zanimivo je, da so slovenski poslovneži trge, ki jih njihovi evropski kolegi vidijo kot tvegane, označili kot tiste, na katerih je treba biti sicer provident, vendar pa so priložnosti veliko večje od tveganj. Med pomembnejšimi cilji so tudi povečanje tržnega deleža in inovacije ter dejavniki, povezani s človeškimi viri. Slednji so namreč po mnenju managerjev slovenskih podjetij ključni vir prihodnje konkurenčne prednosti, zato veliko časa in sredstev vlagajo v razvoj talentov ( Slovenski managerji so v krizi drznejši, 2009).

49

8 SKLEP V zadnjem obdobju, in sicer predvsem v zadnjih nekaj letih se je močno povečalo število podjetij, ki zaidejo iz normalnega stanja v krizo. To pa se dogaja predvsem zaradi velikih sprememb v gospodarskem okolju ter sprememb znotraj podjetij. Če se organizacija pravočasno in s pravilnimi ukrepi ne odzove na te spremembe, jo čaka tako imenovan »propad podjetja«, saj se pojavijo številne težave, ki onemogočajo doseganje zastavljenih ciljev podjetja. Tudi če kriza nima tako dramatičnih razsežnosti za obstoj podjetja, je njen negativni vpliv na podobo podjetja lahko tako velik, da to podjetje brez sprememb ne bo preživelo. Če hočejo podjetja v današnjem času uspeti na dolgi rok tudi s stališča konkuriranja svojim tekmecem, morajo kot obvezno sestavino doseganja uspeha v svoje poslovanje vključiti tudi krizni management ter se nanj ustrezno pripraviti. Pri kriznem managementu je potrebno dobro komuniciranje z vsemi, ki so vpleteni oziroma povezani s podjetjem, poleg tega pa je potrebno vsako odločitev dobro pretehtati, kar pa ni mogoče v vsakih okoliščinah. Samemu načinu komuniciranja mora podjetje posvetiti dovolj pozornosti in časa, pri čemer je pomemben tako čas pred nastopom krize kot tudi čas med samo krizo. Če komuniciranje ni dovolj kvalitetno, lahko pride do nesporazumov in posledično do napačnih odločitev, ki imajo pogosto veliko teži in močno vplivajo na nadaljnje poslovanje. Ko nastopijo v podjetju krizne razmere, za odločanje in izvajanje ključnih potez ni dovolj časa, zaradi česar se morajo vodilni v podjetju odločati pod velikim pritiskom, takrat pa se izkažejo tudi njihove sposobnosti hitrega ukrepanja in odločanja v nenormalnih okoliščinah. Če so le-ti dovolj sposobni in imajo izkušnje, ki pri tovrstnih odločitvah vsekakor igrajo pomembno vlogo, je možnosti, da pride do napačnih odločitev manj. Kriza lahko nastopi v različnih oblikah, zato splošno sprejete in ene same definicije krize ni. Večini definicijam je skupno to, da se zgodijo nenadno, vodstvo mora hitro in v negotovem okolju sprejemati odločitve, kar lahko povzroča nove težave in vodstvo mora obvladovati stres vseh udeležencev v krizi. Kriza lahko negativno vpliva na vse udeležence v podjetju. Tako na vodstvo, kakor na zaposlene in tudi na dobavitelje. Kriza pa lahko ima tudi pozitiven učinek, saj podjetje zaradi nujnih sprememb, inovacij in z zamenjavo starega vodstva z novim, ki je polno novih idej in zamisli lahko v prihodnosti doseže učinkovitejše in uspešnejše poslovanje, kot pa ga je imelo preden je zašlo v krizne razmere. V diplomski nalogi sem želela predstaviti dejansko stanje, ki podjetja pripelje do kriznih razmer. Opisala sem splošne značilnosti kriznega managementa ter obvladovanje krize v podjetjih na splošno. Samo reševanje podjetja iz krize je izredno zapleten proces, ki pa zahteva veliko znanja in izkušenj ter natančnosti pri njenem reševanju, zato je krizni management eden najpomembnejših členov podjetja v času krize in kriznih razmer.

50

9 POVZETEK Diplomsko delo obravnava splošne značilnosti kriznega managementa ter obvladovanje krize v podjetju. Naloga je v celoti sestavljena iz teoretičnega dela ter preučuje podroben proces od nastanka krize v podjetju pa vse do njene razrešitve. Za uspešno obvladovanje in preprečevanje kriz je potrebno široko znanje in strokovna usposobljenost vodstva podjetja in kriznega managementa. Reševanja krize se je potrebno lotiti sistematično in preudarno. Zelo pomembno pa je tudi, da podjetje krizo pravočasno zazna in se ustrezno odzove na spremembe v okolju in samem podjetju, s čimer so postavljeni cilji za uspešno delovanje podjetja. V uvodnem delu diplomske naloge so na kratko predstavljeni ključni pojmi ter značilnosti in vrste kriz. Nadalje so opisani vzroki za nastanek krize ter vedenje ključnih udeležencev v podjetju v času krize. V tretjem poglavju sem se osredotočila na opredelitev splošnih značilnosti kriznega managementa ter samega obvladovanja krize, na koncu pa so seveda navedeni še ukrepi reševanja podjetja iz krize, sam izhod podjetja iz kriznega stanja ter seveda sklepne misli in trditve, postavljene na začetku diplomske naloge. Ključne besede: kriza podjetja, krizni management, ukrepi reševanja krize, obvladovanje krize podjetja

51

10 ABSTRACT The diploma task deals with the general characteristics of crisis management and about commanding of crisis management in the company. The task is entirely composed of theoretical work and examines the detailed process of the emergence of the crisis in the company through to its resolution. For successful control and prevention of crises the broad knowledge is necessary and also skillful company leadership of management and crisis management. Resolving the crisis should be undertaken systematically and rationally. Very important also is that the company perceives a crisis in time and responds appropriately to the changes in the environment and in the company itself and those are the set targets for the successful operation of businesses. In the introductory part of the paper the key concepts, characteristics and the types of crises are briefly presented. Furthermore the reported causes of the crisis and behavior of key actors in the company in times of crisis are described. In the third chapter I have focused on defining the general characteristics of crisis management and about commanding crisis management and in the end the measures of rescuing a company in crisis are stated, how to get firms in crisis situation out of it and of course the final thoughts and arguments, presented at the beginning of this work. Keywords: business crisis, crisis management, crisis resolution measures, commanding of crisis management

52

LITERATURA

1. Barton, Laurence. 1993. Crisis in organizations. Cincinnati: South- Western College.

2. Booth, Simon A. 1993. Crisis Management Strategy: Competition and Change

in Modern Enterprises. Routledge. 3. Dubrovski, Drago.2000. Krizni management. Koper: Visoka šola za

management. 4. Dubrovski, Drago. 2004. Krizni management in prenova podjetja. Koper:

Fakulteta za management Koper. 5. Duh,Mojca in Kajzer,Štefan. 2002. Razvojno modeli podjetja in

managementa. Maribor:Založba MER Evrocenter.

6. Glas, Miroslav. 1997. Management v poslovnih težavah. Kako razviti uspešno

podjetje. Ljubljana: Gea College.

7. Gottschalk, Jack. 2002. Crisis management. Oxford ( UK): Capstone. 8. Hensen, Tobin, Kevin C. Desouza in George D. KRAFT. 2003. Games, Signal

Detection, and Processing in the Context of Crisis Management. Journal of

Contingenticies and Crisis Management.

9. Hurst, David K. 1995. Crisis & Renewal. Meeting the Challenge of

Organizational Change. Boston: Harvard Business school press.

10. Končina Miroslav, in Mirtič, Ksenija. 1999. Kako rešiti podjetje iz krize.

Ljubljana: Gospodarski vestnik.

11. Kovač, Jure. 1993. Organizacijski ukrepi pri kriznem managementu.

Organizacija, informatika in kadri.

53

12. Kralj, Janko 2001. Temelji managementa in naloge managerjev. Koper:

Visoka šola za management v Kopru. 13. Krajnc Pavlica, Milan. 2007. Reorganizacija poslovnih procesov in krizni

management: Kako zaznamo znake krize?. Sirius.si d.o.o..

14. Kropfberger, Diedrich. 1999. Od reaktivnega kriznega managementa k

proaktivnemu managementu priložnosti. MER

15. Lerbinger, Otto. 1997. The Crisis Manager: Facinf ris kand responsibility.

New Jersey: Boston University. 16. Litter, Craig R. 2000. Comparing the Downsizing Experiences of Three

Countries: A Restructuring Cycle? V The organization in crisis. Ronald J. Burke in Cary L. Cooper, EDS. Oxford: Blackwell.

17. Malešič, Marjan. 2004. Krizno upravljanje in vodenje v Sloveniji; Izzivi in priložnosti. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

18. Mitroff, I.Ian.2000. Managing Crisis before they happen: what every

executive and manager needs to know about crisis management. New York: Amacom.

19. Možina, Stane.1990. Vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

20. Nemec, Vilijem.2005. Kako do uspešnega menedžmenta. Ljubljana: Modrijan.

21. Novak Božidar s sodelavci. 2000. Krizno komuniciranje in upravljanje

nevarnosti. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 22. Prašnikar , Janez. 1992. Podjetje v krizi. V Slovensko podjetje jutri.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

54

23. Regester, Michael, Judy Larkin. 2005. Risk issues and crisis management: a

casebook of best practice. London: Kogan Page Limited.

24. Repovž, Leon. 1992. Finančna sanacija podjetja. V Slovensko podjetje jutri.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta, CISEF.

25. Tavčar, Mitja I. 1996. Razsežnosti managementa. Ljubljana: Tangram.

26. Tavčar, Mitja.1990. Sistemski pristop kriznega upravljanja in vodenja

podjetja. Organizacija in kadri. VIRI

1. Žagar, Luka ( 2009 ). Kako uspešno uvajati protikrizne ukrepe. Finance. [online]. Dostopno na: http://www.finance-akademija.si/?go=article&artid=236211 [13.03.2010].

2. Žagar, Luka ( 2008 ). Kako naj se podjetja pravilno odzovejo na finančno

krizo ali recesijo. Finance. [online]. Dostopno na: http://www.finance-akademija.si/index.php?go=article&artid=227345 [22.3.2010].

3. Kovač, Bogomir. 2008. Podjetniki bodo našli pot iz krize [online]. Dostopno na: http://www.podjetnik.si/default.asp?ClanekID=4311&KatID=487 [ 9.3.2010].

4. Augter, Steffi ( 2004). Risikomanagement nur bei Bedarf [online] Dostpno na: http://www.wiwo.de/unternehmer-maerkte/risikomanagement-nur-bei -bedarf-35635/ [10.3.2010].