삼정KPMG 경제연구원 · 성 장의 주요 요인으로는 2000년대 이후 고유가로 인한 제품가격 상승과 중국, 인도 등 등 신흥 수요시장 의 고성장이

SAMJONGInsight삼정KPMG 경제연구원

Issue 39·2015

Thought Leadership I변화에 직면한 글로벌 화학산업

Thought Leadership II화학기업의 미래를 보는 방법 "Discovery"

SAMJONGInsightIssue 39·2015 (통권 제 39호)

Contents

Executive Summary

Thought Leadership I변화에 직면한 글로벌 화학산업

Thought Leadership II화학기업의 미래를 보는 방법 "Discovery"

삼정KPMG는 Global Business의 주요 트렌드와 이슈를 신속하게 파악하고, 이에 대한

삼정KPMG를 포함한 전세계 KPMG 전문가들의 연구 결과를 SAMJONG Insight에 담고

있습니다. 본 자료에서 제공되는 내용을 보다 자세히 알고 싶은 분은 본문에 명시된

담당자에게 연락을 주시기 바랍니다.

ⓒ2015 Samjong KPMG ERI Inc., the Korea member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in Korea.본 자료는 일반적인 내용을 다루고 있으며, 어떤 기업이나 개인의 특정 문제에 대한 해답을 제공하는 것은 아닙니다. 본 자료의 내용과 관련하여 의사 결정이 필요한 경우에는 반드시 당 법인의 전문가와 상담하여 주시기 바랍니다.

Executive SummaryExecutive Summary

1883년 Robert Louis Stevenson에 의해 출판된 소설 '보물섬'은 빅토리아 여왕의 통치 아래 해양 제

국으로서의 대번영을 구가하던 당시의 영국을 배경으로 펼쳐지는 모험담이다. 소재산업으로서 전 산

업에 미치는 파급력이 폭발적으로 증대하고 있는 화학산업 입장에서 "미래라는 보물을 어떻게 발견하

는가"의 명제가 성공 열쇠로 여겨지고 있다. 삼정KPMG 경제연구원은 최근 대대적인 변화가 진행되고

있는 글로벌 화학산업을 조명하고 글로벌 선도 화학기업들의 성공 사례를 분석하여 "발견(discovery)"

이라는 전략적 비결을 제안한다.

Thought Leadership I 변화에 직면한 글로벌 화학산업

· 화학산업은 산업 경계, 시장과 경쟁구도, 지속가능성 등 3대 변화에 직면하고 있음

· 화학산업은 IT(Information Technology), BT(Bio Technology), NT(Nano Technology) 등 첨단기

술의 발달로 신소재 개발을 통해 사업 영역을 확장하며 타산업에 대한 생산 연계효과가 높아

지고 있음

· 수요 기반의 중국과 자원 기반의 중동 등 신흥국 세력의 부상으로 화학시장은 선진국에서 아시

아 중심으로 재편되는 등 시장 및 경쟁구도에 변화가 발생하고 있음

· 국제사회의 환경 보호에 대한 관심이 급증하며 국가별 환경규제가 강화되는 추세임. 화학업체

는 이를 위기로 인식할 수 있지만, 친환경 제품 생산 잠재력을 확보한다면 기회로 활용할 수

있음

Thought Leadership II 화학기업의 미래를 보는 방법 "발견(Discovery)"

· 글로벌 선도 화학기업의 사례를 분석한 결과, 미래 전략의 기반에는 사업 수익성과 사업 매력도

를 기준으로 사업단위를 판단하는 포트폴리오 재구축(portfolio realignment)이 있었음

· 전략적 의사결정의 프레임에서 향후 어떤 사업을 추진할지를 발견하는 것이 미래 전략의 핵심

이며, 이를 위해서는 조직 재설계와 Partnership & Collaboration, M&A라는 3가지 action plan

이 수립되어야 함

· 기존 사업은 유지하면서 신사업을 발굴하는 양손잡이 조직으로 혁신을 추진해야 함. 혁신 조

직에 있어서는 분석-전략-기술-투자의 분화된 형태로 조직을 설계하여, 기술 확보를 위한 선

순환 구조를 마련해야 함

· Partnership & Collaboration은 운영효율화를 위한 데이터 분석 역량 강화와 수요 시장의 확대

를 위한 적극적인 제품 개발, 지속가능 경영을 위한 생태계 구축이라는 방향으로 추진되고 있

음. 국제적인 수준에서, 이종 기업 간의, 무한한 기술이 접목되는, 다양한 형태의 협업이 가속

화될 전망임

· 중요한 전략실행 방식으로 활용되어 왔던 M&A는, 산업 사이클 상에서의 경영 수단이자 신소

재·신기술 확보 수단으로 활용되고 있음

2 SAMJONGInsight ISSUE 39 • 2015

Thought LeadershipⅠ

변화에 직면한 글로벌 화학산업

전 세계 화학산업을 무대로 신기술·신소재 확보를 위한 국가 및 기업 간 전쟁이 일어나고 있다. 첨단 제

품에 탑재 및 사용될 고도화되고 세분화된 화학 원자재의 수요가 폭발적으로 발생함에 따라 기존 영역뿐

만 아니라 첨단산업 분야에서 화학 제품의 활용도와 중요성이 커지고 있다.

먼저 기존 사업 영역에서 점차 영향력을 확대하고 있다. 화학산업은 자동차 산업에 전통적으로 오일류,

도료, 타이어, 플라스틱 소재 등의 소재를 공급해왔다. 그러나 미국, 유럽 중심으로 연비규제가 강화되

며 연비향상을 위한 차체 경량화에 대한 수요가 발생하면서 탄소 섬유 등 고도화된 제품을 개발 및 생산

하고 있다. 전자산업도 화학기술의 연구개발 성과가 소재기술의 경쟁력 확보에 달려있으며 섬유산업 역

시 유사한 상황이다.

첨단산업 분야에서도 영역을 확대하고 있다. 화학산업은 기존 화학기술의 응용단계를 넘어서 Information

Technology(IT), Nano Technology(NT), Bio Technology(BT), Manufacturing Technology(MT), ST(Space

Technology) 등과 접목하여 신개념의 제품을 생산하고 있다.

새로운 융합기술로 화학산업의 범위는 점차 세분화, 고도화 및 다양화되며 신성장 산업군과의 연계로 이

어지고 있으며, 미래 첨단산업의 구현을 위한 가교산업으로서 역할이 증대되고 있다.

세계투입산출데이터베이스(The World Input-Output Database, WIOD)를 이용한 산업별 생산유발계수

를 살펴보면 화학산업은 1995년 52.1에서 2011년 59.1로 증가, 전기전자(43.7), 석유정제(38.7), 금융

(26.7), 기계(23.2)보다 높게 나타났다. 선진국은 물론 개발도상국까지 모든 산업의 기반이 되는 화학산업

의 경쟁력 확보가 곧 주력산업의 경쟁력 강화라고 판단하면서 산업에 대한 투자 증가와 기술 개발 육성

프로그램 운영 등 산학연관의 협력을 강화 중이다.

이처럼 확장되는 화학산업은 크게 세 축에서 변화를 맞이하고 있다. 국가, 기업은 생존을 위해 변화를 정

확히 인식하고 전망할 수 있어야 한다.

첫째, 산업 경계의 변화이다. 제품에서의 역할과 시장 지배력 차원에서 영향력이 커지면서 전 산업의 성

장동력으로 자리매김하고 있다.

둘째, 시장과 경쟁구도의 변화가 일어나고 있다. 기술력과 노하우, 수요 시장으로의 접근성, 공급원료 보

유, 현금과 부채라는 경쟁우위는 지역별 차별화 포인트로 작용한다. 과거 미국, 독일, 일본 등의 선진국

중심에서 중국을 비롯한 아시아, 중동 국가들의 부상으로 힘의 균형이 전환되고 있다.

셋째, 지속가능성의 변화이다. 화학물질의 부정적 영향을 경감하려는 노력은 환경규제 방침의 형태로 선

진국에서 신흥국으로 확대되어 시행되는 중이다.

산업 경계의 변화과거 화학산업은 타 산업에 기초·중간 원자재 등의 핵심 소재를 공급하는 위치에 있었다.

그러나 정보기술, 자동차, 신재생 에너지, 제약 등의 분야에서 첨단기술이 개발됨에 따라 화학산업에서

적용되는 핵심소재에 대한 고도화가 요구되었다. 더 나아가 화학산업은 탄소섬유 등 신소재 등의 개발

로 새로운 사업 영역으로 확장하면서 그 위상이 달라졌을 뿐 아니라 타산업에 대한 생산 연계효과까지

무한히 확장되는 미래

화학산업의 3대 변화

화학산업은 미래 첨단산업의 구현을 위한 가교산업으로서 점차 역할이 증대

Thought leadership 3

높아지고 있다.

IT, BT, NT, MT, ST 등의 기술이 화학산업에 적용되면서 화학산업의 다각화, 세분화, 다양화가 이루어지

고 있다. 기술 융합은 기존 화학산업이 가졌던 기술적 한계를 극복하며 소재의 설계 및 제어 기술의 발전

으로 이어지며 신사업 발굴에 기여하고 있다.

화학산업은 기존 소재 공급 사업에서 가공 부문, 더 나아가 완제품 형태까지 생산이 가능해지는 등 가치

사슬이 확장되고, 동시에 기술 특허 등의 지식재산권 확보를 통해 시장 지배력을 넓힐 수 있게 되었다.

또한 친환경적이고 우수한 물리적·화학적 특성을 지닌 소재를 공급하여 자동차, 전자, 건설 등의 주력

산업에 성장의 씨앗을 부여한다. 미래 화학산업은 기술 고도화로 인해 산업과의 연관성이 더욱 확대되어,

새로운 성장동력을 창출하는 활로를 개척할 것이다.

《 화학산업의 경계 확장 개념도 》

기체 부품고정 테이프

센서, 레이더반도체 부품

탄소나노소재수처리

바이오 화학제품

3D 프린터 수력, 풍력 등무공해 발전설비

IT

BTNT

MT ET

ST

화학산업

IT: Information TechnologyBT: Bio TechnologyET: Environment Technology

MT: Manufacturing TechnologyNT: Nano TechnologyST: Space Technology

Source: 삼정KPMG 경제연구원

IT, BT, NT, MT, ST 등 첨단기술 개발로 타산업과의연계효과 상승


시장 및 경쟁구도의 변화전세계 화학산업은 수요 기반의 중국과 자원 기반의 중동 등 신흥국 세력이 부상함에 따라, 무게 중심은

유럽과 미국 등 선진국에서 아시아, 중동으로 이동되고 있다.

중국과 중동 화학기업은 막강한 자금력을 바탕으로 해외 기업과의 JV 등을 통해 해외 진출을 모색하고

기술 확보에도 적극적으로 투자하고 있다.

중국은 13억 인구를 기반으로 화학산업이 급성장하였다. CEIC에 따르면 2010년 중국의 에틸렌 생산 능

력이 연간 1,500만 톤으로 증설되었고 세계 시장의 10.4%까지 차지하기에 이르렀다.

그 이후에도 급증하는 수요를 뒷받침하기 위해서 중국 에틸렌 설비는 지속적으로 증설되어 2017년에는

세계 비중이 16%를 상회하여 중국은 주요 생산 지역으로 부상할 것으로 예상된다.

중동 국가는 2000년대 이전에는 원유 등 에너지 판매 중심의 사업을 영위했으나, 2000년대 이후 석유

화학산업을 적극적으로 육성 중이다. 중동은 원가 경쟁력을 기반으로 생산능력 확대에 집중했으며, 기초

석유화학 제품 부문에서 양적 성장을 이뤄냈다.

미국, 유럽, 일본 등 기존 화학기업은 범용 화학 제품 사업 부문의 수익 창출에 한계를 느끼고 정밀화학

과 특수화학 관련 기술 개발에 집중, 신흥국 화학기업 대비 기술력을 확보하며 고부가가치 사업 부문을

선점하고 있다.

《 지역별 경쟁 우위 》

북미

유럽

일본

중국

중동

브라질

인도

중국

인도

브라질

일본

중동

북미

유럽

중동

북미

브라질

유럽

일본

중국

인도

중국

중동

북미

인도

브라질

유럽

일본

성장

Gro

wth

수요 시장으로의 접근성

현금/부채공급원료 보유기술력/노하우

Source: KPMG International

무게 중심은 경쟁우위를 기반으로 유럽, 미국 등 선진국에서 중동, 중국 등의 신흥국으로 이동


중국을 비롯한 아시아, 연평균 두 자리 수 성장률로 글로벌 화학시장 성장에 기여

2013년 글로벌 화학시장 규모는 3조 1,560억 달러로 2003년 이후 연평균 9%라는 높은 성장세를 보

였다. 성장을 주도한 지역은 중국을 비롯한 아시아 지역으로 연평균 두 자리 수라는 경이로운 성장률을

기록했다.

미국, EU 등 주요 선진국의 화학시장은 경기 하강에도 불구하고 10년간 연평균 2~4% 수준으로 성장

하였다. 이는 중국, 인도 등 신흥 시장의 경제 고성장으로 석유화학 제품에 수요가 증가했기 때문이다.

또한 고유가는 석유화학제품의 마진 호조를 이끌게 되어 오히려 석유화학 경기 호황에 긍정적인 영향

을 미쳤다.

2013년 중국 화학시장 규모는 1조 470억 달러로 2003년 대비 약 10배 증가하였다. 중국 경제가 2000

년대에 연평균 9~10%의 고성장세를 보이며 전방산업인 자동차, 전자제품, 타이어, 화학섬유 등의 석유

화학제품 수요 증가에 견인했기 때문으로 분석된다.

2013년 한국 화학시장은 1,320억 달러 규모로 2003년의 460억 달러 이후 연평균 11% 성장하였다. 성

장의 주요 요인으로는 2000년대 이후 고유가로 인한 제품가격 상승과 중국, 인도 등 등 신흥 수요시장

의 고성장이 꼽힌다. 그러나 중동 등 자원보유국의 저가원료 설비가 증가함에 따라 한국 화학기업의 원

가경쟁력은 약화되고 있고, 석유화학에 의존도가 높은 만큼 고부가가치 사업부문에서는 선진 기업과의

기술 격차가 벌어지고 있다.

《 지역별 화학시장 규모 및 성장률(단위: 억 달러) 》

2003 2013 CAGR(%)

EU 4,130 5,270 2.5

NAFTA 3,440 5,280 4.4

일본 1,240 1,520 2.1

기타 유럽 460 1,030 8.4

라틴 아메리카 580 1,440 9.5

인도 260 720 10.7

한국 460 1,320 11.1

기타 아시아 1,220 4,080 12.8

중국 1,160 10,470 24.6

기타 국가 300 440 3.9

글로벌 13,260 31,560 9.1

Source: Cefic Chemdata International(2014)

중국 등의 신흥국 화학시장의 규모 증가로 국가별 경쟁구도에서 변화가 나타나고 있다. 1980년대 글로

벌 화학시장은 미국, 유럽 및 일본 화학업체가 과점적 지위를 누리며 성장을 주도했으나 1990년대 이

후 한국, 대만 등에서 석유화학산업이 급격히 성장, 범용제품에서 선진국 화학업체의 시장지위는 점차


약화되기 시작했다. 이후 2000년대 중국 등의 신흥국 경제 성장으로 글로벌 화학시장의 시장점유율 구

도가 바뀌었다.

2013년 기준 지역별 시장점유율을 살펴보면 유럽, 북미, 일본은 2003년 대비 시장점유율이 감소한 반면

아시아 지역은 증가했다. 특히 중국의 2013년 시장점유율은 33.2%로 2003년 대비 24.5% 포인트 증가

했다. 앞서 언급한 중국 석유화학산업의 폭발적인 수요 증가가 화학시장 규모의 급격한 증가로 이어지며

기존 북미와 유럽, 일본 화학시장 점유율을 차지했기 때문이다.

2013년 글로벌 화학시장에서 한국이 차지하는 비중은 4.2%로 2003년 3.5% 대비 0.7% 포인트 증가했

다. 한국에게 중국 화학시장은 제2의 내수시장이라고 할 만큼 의존도가 높으나 시노팩(Sinopec), 페트

로 차이나(Petro China) 등이 내수 시장에서 지배력을 높여감에 따라 한국은 중국시장 내 위치가 점차

약해지고 있다.

글로벌 화학시장은 중국 등의 부상으로 아시아 중심으로 재편됨에 따라 경쟁구도가 변화하고 있다.

《 지역별 화학시장 시장점유율(%) 》

31.2

25.9

9.4

3.5 4.42

3.5

9.2 8.7

2.2

16.7 16.7

4.83.3

4.62.3

4.2

12.9

33.2

1.3

0

5

10

15

20

25

30

35

EU NAFTA* 일본 기타유럽**

라틴아메리카

인도 한국 기타아시아***

중국 기타 국가

2003년 2013년

Source: Cefic Chemdata International(2014)

* 기타 유럽: 스위스, 노르웨이, 터키, 러시아, 우크라이나

** NAFTA: 북미자유무역협정(North American Free Trade Agreement)

*** 기타 아시아: 중국, 인도, 일본, 한국은 포함하지 않음

글로벌 기업 순위에서도 시장 트렌드가 반영되며 변화했다. Chemical & Engineering News(C&EN)에

서는 매년 글로벌 화학기업의 매출을 기준으로 'Global Top 50 Chemical Company'를 집계하고 있다.

2000년 상위 기업들을 살펴보면 미국과 유럽, 일본 등 선진국 화학기업들이 포진해 있지만, 2013년 중

국의 Sinopec 2위, 사우디 아라비아의 Saudi Arabia Basic Industries Crop.(SABIC) 4위, 대만의 Formosa

Plastics 7위 등의 기업이 상위 15위권에 진입했다


Sinopec은 석유 및 가스 개발, 정제, 판매와 화학제품의 생산 및 판매, 원유와 천연가스 저장 및 운송 등

의 사업을 영위하고 있는 중국 최대의 국영기업이다. 고부가가치 제품에서 경쟁력이 떨어지는 약점을

보완하기 위해 DuPont, BP, Mitsubishi Chemical과의 합작을 진행했다. Sinopec은 공공사업 수주와 자

금조달 등 정부 지원을 통해 자국 시장을 기반으로 한 양적성장과 해외 선진기업과의 제휴로 질적 성장

을 도모하였다.

사우디아라비아의 국영석유화학기업인 SABIC은 정부의 지원을 통해 폴리에틸렌, 폴리프로필렌 및 기

타 첨단 열가소성 수지, 메탄올 및 비료 분야에서 세계 시장을 주도하는 기업이다. 2007년 미국 GE 플

라스틱 사업을 인수하여 SABIC Innovative Plastics를 출범, 미국, 유럽 등으로 사업영역을 확장하는 발

판을 마련했다.

대만 Formosa Plastics는 초반에 내수 시장에 집중했으나, 1980년대 오일쇼크 이후 미국의 화학기업 12

곳을 인수했고 정유기업까지 인수하며 원자재 역량을 강화했다.

국내 기업으로는 LG화학이 2013년 상위 13위에 안착했다. LG화학은 석유화학사업에 집중된 매출구조

를 다변화하기 위해 1998년부터 전지사업에 뛰어들었다. 1998년 국내 최초 리튬이온 2차전지 대량생

산을 시작으로 2000년대 중대형 리튬이온 2차전지 자체개발, 2010년 에너지저장장치 배터리 시장 진출

등으로 전지 사업의 입지를 착실히 다져온 것이 매출 증대를 이끌었다.

《 Global Top 50 Chemical Companies 순위 동향 》

2000년 2004년 2009년 2013년

1 BASF(독일) Dow Chemical(미국) BASF(독일) BASF(독일)

2 DuPont(미국) BASF(독일) Dow Chemical(미국) Sinopec(중국)

3 Dow Chemical(미국) DuPont(미국) Sinopec(중국) Dow Chemical(미국)

4 ExxonMobil(미국)Royal Dutch/Shell(영국/네덜란드)

Ineos Group(영국) SABIC(사우디)*

5 Bayer(독일) ExxonMobil(미국) ExxonMobil(미국) Shell(네덜란드)

6 TotalFinaElf(프랑스) Total(프랑스) DuPont(미국) ExxonMobil(미국)

7 Degussa(독일) BP(영국)Formosa Plastics

Group(대만)Formosa Plastics

Group(대만)

8 Shell(영국/네덜란드) Bayer(독일)Royal Dutch/Shell(영국/네덜란드)

LyondellBasell(네덜란드)

9 ICI(영국) Sinopec(중국) SABIC(사우디)* DuPont(미국)

10 BP(영국) Mitsubishi Chemical(일본) Total(프랑스) Ineos Group(영국)

11 Akzo Nobel(네덜란드) SABIC(사우디)* LyondellBasell

(네덜란드)Mitsubishi Chemical(일본)

12 Sumitomo Chemical(일본) Degussa(독일) Bayer(독일) Bayer(독일)

13 Mitsubishi Chemical(일본)Formosa Plastics

Group(대만)Akzo Nobel(네덜란드) LG Chem(한국)

14 Mitsui Chemicals(일본) Akzo Nobel(네덜란드) Mitsubishi Chemical(일본) Akzo Nobel(네덜란드)

15 Huntsman Corp.(미국) Huntsman Corp.(미국) Air Liquide(프랑스) Air Liquide(프랑스)

Source: C&EN 2014

*SABIC: Saudi Arabia Basic Industries Corp.

글로벌 화학시장의 트렌드는 화학기업 순위에도 반영…중국 Sinopec 2위사우디 SABIC 4위대만 Formosa Plastics 7위


2000년대부터 시작된 국가별 환경규제 강화 움직임은 선진국에서 신흥국으로 확장

지속가능성의 변화산업혁명 이후 화석연료의 사용 급증에 따른 온실가스배출량 증가로 지구 온난화가 심화되고 있다.

2014년 세계기상기구(Intergovernmental Panel on Climate Change, IPCC)의 '제5차 평가보고서'에 따르

면 1901년부터 2012년까지 133년 동안 세계 평균 기온이 0.89℃ 상승하였다. 지구 온난화는 가뭄, 홍

수, 폭염 등 자연재해의 빈도와 정도를 악화시켰고, 생태계를 파괴하는 등 인류 생존에 막대한 위험요인

으로 인식되고 있다. UN과 선진국은 지구 온난화 문제를 해결하기 위해 기후변화협약을 체결하는 등 온

실가스 배출에 대한 규제를 강화하고 있는 추세다.

화학물질은 다양한 산업의 기본 원료인 동시에 환경오염 물질이라는 양면성을 가지고 있다. 의약품, 신

소재, 농약 등으로 활용되어 풍요롭고 편리한 생활을 가능하게 하는 반면, 환경 내 잔류성, 독성 등으로

심각한 환경 피해를 유발하고 있다. 이에 국제사회는 화학물질로 인한 위해성을 최소화하기 위해 법 제

정과 협약 체결을 통해 화학물질의 부정적 영향을 경감하려는 노력을 하고 있다.

환경규제 방침은 일본, 유럽, 미국 등 선진국에서 우선적으로 발표되었다. 폐전기전자 제품 회수 처리 규

제의 경우, 일본과 미국은 2000년대 초반, 유럽은 중반, 중국은 2011년에 들어서야 발효 되었다. 전기전

자 제품 내 유해물질 사용제한 규제와 화학물질 규제 또한 유럽, 미국, 일본 등 선진국에서 선제적으로

발효했고, 중국은 1년 후 같은 규제를 발효했다. 이같이 선진국 위주로 발효되었던 환경규제는 2000년

대 중·후반에 들어 중국 등 신흥국에서도 발효되었다.

《 주요 국가별 화학물질 환경규제 발효 시기 》

폐전기전자 제품회수 처리 규제

전기전자 제품 내유해물질

사용제한 규제

화학물질관리 규제

친환경제품설계 규제

2001가전

리사이클법

2003폐전자제품

재활용법

2005폐전기

전자제품처리 지침

2006전기·전자기기의

특정화학 물질함유 표시방법

2006전기전자제품 내유해 물질 사용

제한 지침

2007전자정보제품

오염 방지관리법

2007신화학물질관리제도

2008화학물질 평가 및

관리 프로그램

2009화학물질

심사규제법

2010신화학

물질환경관리법

2008에코디자인

지침

2011폐가전 및

전자제품 회수처리관련 규칙

2000년 2015년

Source: 한국생산기술연구원, 국제환경규제 기업지원센터


환경보호에 대한 국제사회의 관심이 고조되면서 환경규제는 환경 산업의 발전을 유발하는 동시에 자국

산업이익을 보호하기 위한 개별국가별 무역 장벽으로 작용하고 있다. 일례로 유럽에 수출하는 제품이 수

출국의 환경규제 기준에 부합하지 못해 적발되는 사례가 발생했다. 유럽은 2007년 REACH(Registration,

Evaluation, Authorization and Restriction of Chemicals) 발표 이후 2009년 총 1,693건의 제품을 제재했

다. 또한 선진국의 환경규제가 신흥국으로 확산됨에 따라 각국별 수출 여건은 악화되고 있다.

환경규제로 인해 화학기업이 직면하게 될 어려움은, 비용 상승과 특정 환경규제를 준수하지 못할 경우

시장에서 배제될 수 있는 위험으로 나누어 살펴볼 수 있다.

환경규제가 도입되거나 강화되면, 기업은 규제를 준수하기 위해 기술개발에 투자를 하거나 규제를 충족

시키는 고가 원자재를 구매해야 한다. 실제로 유럽화학물질청(European Chemicals Agency, ECHA)에

따르면, EU의 환경규제인 '신화학물질관리제도' 도입 후, 화학물질을 수출하는 화학업체는 화학물질 등

록을 위해 물질안전자료, 화학물질안정성 보고서, 화학물질의 상세정보를 기재한 기술서류 제출 등 많

은 비용의 발생을 예상했다.

두 번째, 제품이 환경규제 기준을 충족시키지 못한 경우, 제품을 생산하거나 판매 기업에 과징금 등의

범칙금이 부과되지만, 시장에서 배제될 수 있는 가능성도 존재한다. 비엔나협약은 납, 수은, 카드뮴, 크

롬, 폴리브롬화폐비닐, 폴리브롬화디페닐 등 6가지 유해물질이 포함된 전기전자제품에 대해 판매 금지

를 규정하고 있다.

물론 환경규제는 대처 방식에 따라 기업에게 성장 기회로 작용할 수도 있다. 환경규제의 강화 흐름 속에

서 투자를 통해 친환경 제품 생산 잠재력을 확보하고, 환경관련 전담부서를 통해 규제에 대한 정보수집

을 지속적으로 수행한다면 대응할 수 있는 여건을 갖출 수 있다.

국제사회의 환경보호에 대한 관심 증가와 규제의 범위가 넓어지고 강화되는 추세 속에서, 수출 비중이

높은 한국 경제는 이에 따른 대응책을 마련해야 한다. 한국 화학업체가 체계적인 환경경영으로 규제 수

준 이상으로 대응할 수 있는 여건을 갖춘다면, 비용경쟁력을 확보하고 지속가능경영의 가능성을 높일

수 있을 것이다.

도유석 선임연구원 [email protected]

환경규제는 화학기업에게 위기이자 성장의 기회


Thought Leadership II

화학기업의 미래를 보는 방법 "Discovery"

화학산업은 외부 환경의 빠른 변화를 경험하고 있다. IoT, 3D 프린팅, 클라우드 컴퓨팅, 빅 데이터 등 환

경을 뒤바꾸는 혁신적 기술이 등장하면서 사업기회는 무한히 확장되고 있다. 게다가 전통적인 수요 산업

과의 연결고리도 더 견고해지고 있다.

넓은 바다 속에서 과연 기업들의 기회는 어디 있을까. 보이는 현재와 보이지 않는 미래 속에서 '내 것'은

어디 있을까.

과거에는 공급망의 효율성이나 성장, 원가 절감이 경영 아젠다의 우선순위에 있었다면 이제 화학기업은

'미래'를 필수적으로 고민해야 한다. 막대한 원재료를 보유한 중동 기업의 부상과 수 많은 시장 참여자로

가격 인하 압박을 행사하는 중국까지, 현재의 사업으로는 경쟁력을 확보하기 어려운 상황이다.

특히 범용제품 중심의 국내 화학기업은 현재 산업구조적 어려움을 겪고 있다. 2014년 영업이익률이 10

년 전인 2004년 대비 ¼로 급감했다. 이제 한국 기업은 정체성과 역할을 재정의해야 할뿐 아니라 경쟁

자 대비 미래를 위한 전략을 한발 더 앞서 수립해야 하는 상황에 직면하였다.

그렇다면 글로벌 기업들은 어떻게 미래를 그려나가고 역량을 키워나갈까? 미래가 무엇인지 아는 것보

다 미래를 어떤 조직이 어떤 방법으로 '발견(discovery)'하는지, 즉 "what"보다 "how to"가 국내 기업에게

중요한 시사점이 될 수 있다.

《 글로벌 화학기업의 사업 다각화 》

석유 & 가스Oil & Gas

석유화학Petrochemical

범용화학Basic Chemical

특수화학Specialty Chemicals

정밀화학Fine Chemicals

기타Pharma/

Customer Industries

BayerMaterialScience

BayerCropscience

BASF

Invista

Ticona/Celanese/Clariant

BayerHealthcare

AstraZeneca

SanofiAventis

Abbott&

Knoll

Braskem

Sinochem

Reliance

SABIC

BASF

Lanxess

Akzo

Dow ChemicalDuPont

제약

Source: KPMG International, 삼정KPMG 경제연구원

경영 아젠다의 전환

전세계적으로 화학기업의 "미래" 전략 수립은 필수적 …"What" 보다 "How to"에 주목


현재와 미래를 고려한 포트폴리오 재구축 그리고 Action Plan삼정KPMG는 거시환경적 변화와 산업구조적 상황 속에서 C&EN 상위 10대 글로벌 선도 기업들의 다양

한 사례를 통해 발견의 미래 전략에 주목하였다.

먼저 그 기반에는 포트폴리오 재구축(portfolio realignment)이 있다. 포트폴리오 전략은 기업 입장에서 어

떤 사업으로 현금을 창출할지, 어떤 사업을 통해 미래 성장동력을 확보할지, 어떤 사업을 정리할지 등에

대한 전략적 의사결정을 수행하는 하나의 프레임워크이다.

일반적으로 사업 포트폴리오 전략은 X, Y 두 개의 축(axis)을 기준으로 한 매트릭스(matrix)에 개별 사업

단위(business unit, BU)를 배치하고 기준선 별로 평가된 segment에 따라 전략적 의사결정을 내리는 단

계로 진행된다.

삼정KPMG는 글로벌 화학기업들의 사례를 조사하여 포트폴리오 전략의 틀과 그에 따른 실행 방안을 도

출하였다. 포트폴리오 매트릭스는 전략적 사업단위의 사업 수익성(business profitability)이라는 가로 축

과 시장 매력도(market attractiveness)라는 세로 축으로 설정되었다.

기업의 사업별로 수익성이 확보되었느냐는 해당 사업단위의 운영이 효율적으로 이루어지는지와 재무

역량(재무 건전성, 현금흐름 확보 등)을 갖췄느냐를 기반으로 측정될 수 있다. 또한 시장의 매력도는 성

장이 지속가능하게 이루어질 것인지, 소비시장과 접점에 있는지, 타 산업으로의 확장이 이루어지는지

를 기준으로 선정된다.

이 포트폴리오 매트릭스의 가장 큰 특징은 현재를 기준으로 미래와 비교하여 사업의 포지션을 확인하고

그에 따른 의사결정을 수행할 수 있다는 점에 있다. 이 때 핵심은 바로 캄캄한 어둠을 손전등으로 비추

어 앞을 나아가는 것처럼 미래 기회를 발견해내는 것이다.

《 화학기업의 포트폴리오 재구축과 미래 발견 전략 》

미래 발견 전략의Action Plan

조직 재설계1

Partnership &Collaboration2

M&A3

Portfolio Alignment

지속가능한 성장sustainable growth

소비시장과의 접점align to growth market

시장

매력

도m

arke

t attr

activ

enes

s

사업 수익성business profitability현재 사업규모

미래 사업규모

Hig

hLo

w

HighLow

타 산업으로의 확장industry expansion

운영 효율성operation excellence

재무 역량financial strength

BU1BU2

BU1

BU3

BU2


미래 발견 전략

2X2 매트릭스 상에서 포트폴리오 재구축과미래 전략을 위한 3대 action plan 수립 필요


변화를 사전에 감지하고 이를 사업기회로 전환시키는 역량은 현 시대 기업에게 가장 핵심적으로 요구되

는 부분이라고 해도 과언이 아니다. 글로벌 선도 기업들은 기존 사업을 유지하면서 동시에 신사업을 발

굴하는 '양손잡이 조직(ambidextrous organization)'으로 혁신을 추진하고 있다. 물론 대부분의 기업은 두

가지 행동을 동시에 수행하기 어려워 기존 역량을 활용하는 선택을 하게 된다. 리스크 감수가 어렵기 때

문이다. 그 결과 기존 역량이 성공 요인으로 고정되기 쉽다.

삼정KPMG는 글로벌 선도 화학기업의 혁신 조직에 주목하여 조사한 결과, 혁신의 역할이 크게 네 부문

의 조직으로 분화되어 수행되고 있음을 발견했다.

첫 번째 조직은 분석 조직이다. 데이터 기반의 정확한 시장수요 전망과 시장의 변화를 감지한다. 두 번째

는 신사업을 전담하는 전략 조직이다. 외부 환경의 트렌드가 단·장기적으로 기업에게 미칠 영향을 파악

한 후 사업 전략을 수립하는 역할을 한다. 세 번째 조직은 기술 조직이다. 전략 조직을 통해 선정된 주요

기술을 공급망, 정보망, 구매망 등에 적용하는 방안에 대해 모색한다. 마지막으로는 투자 조직이다. 실제

투자를 통해 기업에 대한 정보와 더불어 지속적으로 기술적 역량을 확보한다.

《 글로벌 선도 화학기업의 혁신 조직 》

▶ 서비스 부서 및 사업단위에

시범적으로 데이터 분석 역량 적용

▶ 주요 기술을 공급망, 정보망,

구매망 등에 적용

▶ 외부 환경의 트렌드가

기업에게 미칠 영향 파악 후

사업 전략 수립

▶ 투자를 통해 정보 수집과

기술 역량 확보

분석조직

기술조직

투자조직

전략조직


분석 조직분기별 수익에 급급한 일부 기업이 있는 반면 5개년 계획과 같은 장기 계획을 수립하는 기업들이 있다.

36개국에 188개 제조 기반을 보유한 Dow Chemical은 10년 단위로 인구, 에너지, 환경 트렌드를 앞서

전망해 사업 계획을 수립하는 대표 기업이다. 기업의 비즈니스 모델이 범용화학 공급자에서 고부가가

치, 고수익의 특수화학기업으로 전환해나가는 과정에서 시장의 변화를 첨단으로 분석하는 역량은 혁신

의 기폭제가 되고 있다.

분석-전략-기술-투자의 선순환 구조를 갖춘조직 역량이 Key

Action Plan (1): 조직 재설계


Dow Chemical이 데이터의 힘을 인지한 것은 2005년이었다. 당시 CIO(Chief Information Officer, 최고 정

보 책임자)이자 비즈니스 서비스 부문의 부회장이었던 Dave Kepler는 서비스 부서와 사업단위 간에 분

석 역량을 시범적으로 공유했다. 역량은 점차 전사 공급망, 구매, 환경 분야로 확대되었다. 약 6명의 내부

Six Sigma 전문가와 외부 컨설턴트들, R&D 분석 전문가 2명이 한 팀으로 조직되었다.

나아가 Dow Chemical은 연간 280억 달러 절감으로 이어진 운송비 관리 모델과 연간 원재료 구매비용

중 40억 달러를 줄이는 모델을 개발했다. 이후 2010년 Dow Chemical은 데이터 분석 모델을 전사적으로

확대하면서 분석 프로젝트의 85% 가량을 사업 단위와 연계해 통계 기반의 수요 전망이 가능하도록 했다.

내부 정보와 더불어 거시 경제 정보, 산업 정보 등 외부 정보 간의 조합을 통해 분석팀은 6-9개월 전에

수요를 예측할 수 있었으며 이는 결국 산업, 세부 시장, 지역별 주문, 운반, 판매의 정보 관리로 이어졌다.

《 Dow Chemical의 정보분석 활용 단계 》

서비스 부서 및 사업단위에

시범적으로 데이터 분석 역량 적용

부서 단위전사 공급망, 구매, 환경 분야로 확대

전사 단위기업 내·외부 정보를 활용하여

데이터 분석 모델 구축, 수요 전망,

판매량 계획, 지역별 관리 수행

미래로의 확장

Source: Dow Chemical, 삼정KPMG 경제연구원 재구성

이와 같은 빅 데이터와 화학산업의 결합은 현금흐름 창출과 같은 재무적 이점뿐 아니라 비재무적 혜택

도 주었다. 지역 간, 부서부문 간 협력에 있어서 장벽이 되었던 구매 결정이 데이터 기반으로 이루어지

면서 효율성을 갖췄고 다양한 지역 내의 전문가들이 자산 관리에 참여함에 따라 이전에는 없던 교류가

발생했다.

결국 Dow Chemical은 생산시설별, 제품별, 국가별, 지역별 수 많은 정보를 자산으로 보유해 실시간 공정

관리와 더불어 중·장기 전략 수립에까지 활용하고 있다.

전략 조직분석된 정보를 가지고 사실상 앞으로의 기업 방향성을 정립하고 제시하는 역할이 수행되어야 한다. 그

것이 바로 '전략 조직'의 몫이다.

1865년 독일 루드빅스하펜에서 합성염료로 사업을 시작한 BASF는 합성비료를 위한 암모니아, 플라스

틱 개발로 사업을 다각화하면서 성장했다. 150년이 지난 현재 사업 부문은 화학, 전자소재, 농업 솔루션,

에너지 등으로 초반의 사업 영역에서 완전히 전환했다.

Dow Chemical, 빅데이터 분석으로 미래 예측까지 …부서 단위에서 전사 전략으로 분석 역량 확장


그 기반에는 뛰어난 사업 포트폴리오 관리 능력이 있다. 포트폴리오 전략을 위한 개별 조직을 통해 총

13개의 사업부와 80개의 전략사업단위(SBU)별로 매년 성과와 시장 매력도를 판단한다. 이 중 성과와 시

장 매력도 두 가지를 모두 만족시키는 경우 지속적으로 개발하고 나머지의 경우 M&A 등을 통해 철수하

는 방법을 취한다.

여기서의 핵심은 BASF가 사업 포트폴리오 속에서 미래 사업을 발굴해내는 데 있다. '우리는 지속가능한

미래를 위해 화학을 창조한다(We create chemistry for a sustainable future)'라는 기업 이념 하에 새로운

화학 사업 부문을 개발하는데 전사적으로 유연하고 치밀하게 움직이고 있다.

《 BASF의 신사업 발굴 Matrix 》

기술

BASF PlantService

BASF Future BusinessBASF Venture Capital

시장

전사 차원에서 자금지원

사업단위에서 자금지원

시범 연구

마케팅

기술

플랫폼 신규

비즈니스 개발

BASF가시장 참여 중

BASF가시장에 참여하지 않음

BASF가 관련 기술 미비

BASF가 관련 기술 보유

Source: BASF, 삼정KPMG 경제연구원 재구성

그 역할을 수행하는 조직이 바로 BASF New Business GmbH이다. BASF SE의 100% 자회사인 BASF

New Business GmbH는 2001년 BASF Future Business GmbH로 설립된 후 사명이 전환되었다. 장기 트

렌드를 추적하여 산업이나 사회와 관련된 혁신적인 주제를 도출한 후 BASF의 신규 사업 아이디어로 전

환하는 과정으로 진행한다. 고객의 수요가 있는 운송, 빌딩 및 건설, 소비재, 건강과 영양, 전자기기, 농

업, 에너지 및 자원 부문에 집중하고 있으며 이 중 BASF에 적합하다고 판단되는 잠재성 있는 신사업을

발굴하는 데 목적을 둔다.

환경 변화 자체와 사업 기회가 연계된 환경 변화는 엄연히 다르다. BASF New Business GmbH는 조직

을 'Scouting and Incubation' 팀과 'Business Build Up' 팀으로 분리하여 트렌드를 분석하고 트렌드를 사

업 기회로 적용시키는 두 단계를 수행한다. Scouting and Incubation 팀은 먼저 신규 사업을 규명하고

평가한 후 개발하고 Business Build Up 팀은 신성장 분야에 대한 진행을 담당한다. 실제로 검토되는 아

이디어가 100개라면 5개가 시장에 출시되고 이 중 2개만이 수익 창출로 이어질 정도로 여러 차례의 시

행착오가 발생한다.

BASF, 신사업 조직을 통해 장·단기 트렌드 파악과 사업기회 발견


기술 조직전략 조직에서 수립된 사업전략은 기존의 기술 체계와 연계되어 세부 사업 단위까지 일관성 있게 연결

되어야 한다.

BASF는 특유의 노하우인 페어분트(Verbund)를 적용하여 BASF 연구 페어분트(Research Verbund)라는

기술의 틀을 짠다. 독일어로 통합, 연결, 네트워크 등의 의미를 가진 페어분트는 BASF만의 특유한 수직·

수평적 계열화를 통한 통합적 생산체계를 지칭한다.

연구 페어분트는 2003년 미국 버클리 대학의 Henry Chesbrough 교수가 소개한 오픈 이노베이션(open

innovation)과 유사한 맥락에 있다. 오픈 이노베이션이란 기업이 내부와 더불어 외부 아이디어를 이용하

여 기술을 발전시킬 수 있다는 개념이다.

물론 주요 기술과 시장을 평가하는 것은 BASF New Business GmbH와 더불어 독일 본사의 Advanced

Materials & Systems Research, Biological & Effect Systems Research, Process Research & Chemical

Engineering, Plant Science 등 BASF의 연구부서와 여러 사업부의 역할이다.

그러나 BASF는 전세계에 위치한 외부 연구기관, 대학, 스타트업, 산업계 파트너사들과의 협력을 통해 기

술 개발의 풀을 확장해나가고 있다.

《 BASF의 연구 페어분트 》

대 학 연구기관

산업 내

파트너사

조인트 벤처

(JV)

Process Research &Chemical Engineering

Biological & EffectSystems Research

Advanced Materials & Systems Research

Plant Science

Source: BASF, 삼정KPMG 경제연구원 재구성

투자 조직빠른 속도로 시장에 등장하는 기술 정보를 획득하고 그 기술을 확보하는 것은 글로벌 화학기업의 또 다

른 강점이다. 선도 기업들은 전사적 기술 역량과 수익성 확보를 위해 1990년대 초반부터 벤처 캐피털 자

회사를 그룹사의 투자 주체(investment arm)로서 활용해오고 있다.

BASF Venture Capital GmbH는 BASF New Business GmbH의 100% 자회사로 신생 기업에 자금 지원

생산체계인 페어분트를 연구에 적용 …기술 개발의 풀 확장


및 투자를 통해 잠재적 성장가능성을 모색하는데 목적을 두고 있다. 스타트업 기업들이 보유한 혁신적

신기술을 BASF에 연결하는 접점이라고 할 수 있다.

Dow Chemical의 투자를 담당하는 Dow Venture Capital 역시 1993년에 설립된 이후 포트폴리오 조정과

Dow 투자자의 수익 확보를 위해 스타트업 기술 기업들에게 투자하고 있다. 태양광 회사 Alta Devices, 터

빈 제조 기술을 보유한 Blade Dynamics, 수질 관리 기술을 보유한 Clean Filtration Technologies, 에너지

저장 기술 보유한 Cymbet 등 Dow가 분석한 4대 메가트렌드(농업, 소비자 & 라이프스타일, 에너지, 인프

라 & 교통) 부문에 걸친 혁신 기술을 보유한 기업을 대상으로 투자 중이다.

SABIC Ventures의 경우, 2011년 설립된 SABIC의 100% 자회사로 전세계적으로 초기 단계에 위치한 벤

처 기업들에게 투자함으로써 SABIC의 혁신과 성장 전략에 기여할 수 있도록 한다.

Seed stage의 경우 50만~500만 달러, early stage의 경우 200만~1,000만 달러, later stage의 경우

500만~2,000만 달러 규모로 투자하는 등 투자대상 기업의 단계별로 투자금의 차이가 있다. 폴리머-대

체 에너지(태양광, 에너지 저장 등)-대체 원료 부문에 있어 청정 기술을 보유한 신생기업을 투자 대상으

로 하며 특히 중동, 북미, 유럽, 인도, 중국 지역에 초점을 맞춘다.

'투자 여력 확보 → 투자 역량 활용 → 선진·신진·혁신 기술 확보'라는 투자의 선순환 구조를 마련하

기 위해서는 기업이 보유한 데이터를 분석하고 그에 따른 사업 전략을 마련하며 기술을 도입하는 조직

역시 함께 존재해야 한다.

이러한 혁신 조직 체계가 구축되기 위해서는 먼저 기업의 비전과 목표가 무엇인지, 기업이 가고자 하는

장기적인 방향은 무엇인지가 명확해야 한다.

또한 투자 대상 부문에 대한 인식을 기반으로 그룹사의 적극적인 투자 의지와 지원이 뒷받침되어야 한

다. 이 과정에서 직접적인 투자 구조와 지속가능한 조직 구성이 필요하다. 마지막으로 단기적 수익확보

보다는 그룹사의 장기적인 성장 전략과 연계된 사업 포트폴리오의 지속적인 검토가 이루어져야 한다.

파트너십 또는 전략적 제휴는 비단 오늘날 만의 일은 아니다. 둘 이상의 기업들이 각자의 전략적 목표를

달성하기 위해 협력한다는 사전적 정의를 살펴보더라도 이미 기업의 역사에서 협력은 목적을 달성하기

위한 효율적인 방법으로 이용되어 왔다.

그러나 협력의 중요성은 더욱 커질 것으로 전망된다. 세계 경제의 글로벌화에 따른 생산 및 소비 지역의

분리로 생산공정 별 국제 분업이 가속되었고 디지털화로 기술이 첨단화되었으며 산업 간 융합으로 개별

단위에 대한 경계가 사라지고 있기 때문이다.

즉, 기존에는 한 기업의 가치사슬 상에서 부족한 역량이나 기능을 보완하는 차원에서 전략적 제휴가 이

루어졌다면 이제는 국제적인 수준에서, 이종 기업간의, 무한한 기술이 접목되는 다양한 형태의 협업이

가속화될 것으로 예상된다.

특히 화학기업의 경우 운영 효율화를 위한 데이터 분석 역량의 강화, 수요 시장의 확대를 위한 적극적인

제품 개발, 지속가능한 경영을 위한 생태계 구축을 목적으로 기업 간 협력이 나타나고 있다.

BASF, Dow Chemical, SABIC 등벤처 캐피털 자회사로 신기술 발굴의 통로 확보

Action Plan (2):Partnership &Collaboration


수요 시장의 확대를 위한 적극적인 제품 개발세계적인 스포츠 브랜드 Adidas는 2015년 NBA 올스타전을 기념해 Boost 농구화를 출시했다. Boost는

2010년 BASF와 Adidas의 협업을 통해 만들어진 InfinergyTM 기술이 적용된 제품라인이다. BASF가 세

계 최초로 개발한 발포된 열가소성 폴리우레탄수지(expanded thermoplastic polyurethane, E-TPU) 기

술인 InfinergyTM은 신발에 있어서 공존이 불가능하다고 여겨졌던 두 가지 특성인 연성과 반발력을 동시

에 달성한 혁신기술이다.

이 사례는 화학기업 입장에서 협력을 통해서 화학제품의 수요 기업과 최종소비자인 대중을 모두 충족시

키는 기술을 개발해냈다는 점에서 의의가 있다. 즉, B2B 협력이라는 통로를 통해 개인 소비자라는 최종

수요 시장에 접근했다는 것이다.

2015년 6월 발표된 DuPont과 미국의 잉크젯 설비 제조사인 Kateeva의 협력 역시 수요를 창출하는 또

다른 유형의 협업이다. 양사는 유기발광다이오드(Organic Light Emitting Diode, OLED) 디스플레이 기기

용으로 최적화된 잉크, 설비, 공정을 공동 개발하기로 결정했다. DuPont이 보유한 인쇄용 OLED 기기 솔

루션 원료의 기술 경쟁력과 Kateeva의 YIELDjet 잉크젯 프린트 플랫폼의 강점이 결합하여 낮은 소요비용

이라는 장점을 가진 대량 생산 설비 솔루션을 개발할 계획이다.

미래 전략을 위한 제휴는 단순한 제품 개발을 너머 제조 공정과 공급망, 나아가 산업의 생산 체계 자체

를 전환하는 방향으로 수립되어야 한다. 새로운 수요와 사업기회가 창출되는 파급효과로 이어질 수 있

도록 말이다.

지속가능한 경영을 위한 생태계 구축2013년 12월 글로벌 농기계업체 John Deere와 BASF는 상호협력을 통해 정밀농업 기법과 농장 관리 솔

루션을 개발하기로 발표했다. 두 기업이 보유한 농업 부문의 방대한 데이터를 해석하는 과정에서 농작 및

운영에 관한 정밀하고 효율적인 아이디어가 나올 수 있을 것으로 기대했기 때문이다.

이미 존재하는 기법을 결합하는 대신 양사의 R&D 역량과 강점을 활용하여 농작물 생산 가치사슬에 기

여할 수 있는 혁신적인 솔루션을 개발하는 데 목표를 두었다.

두 기업의 협력은 보험 영역으로 확장되었다. 2015년 1월, John Deere Insurance Company(JDIC)는 농

작물의 생산량 부족량을 보호하는 부가가치 보호(Added Value Protection) 보험 정책을 공개했다.

이는 생산자의 종합재해보험(Multi Peril Crop Insurance)과 유사한 정책으로, 생산자의 손해가 예상되는

경우 연간 생산량 중 일부를 보호하기 위해 추가량을 구매할 수 있도록 허용한다.

BASF와의 협력 관계 속에서 JDIC는 BASF 리스크 보호 선택 사항(BASF Risk Protection Optional En-

dorsement)이라는 추가 조항을 발표했다. BASF 사항은 부가가치 보호 정책 대상자에게 프리미엄은 낮

추되 보장되는 농지 면적을 확대해주는 혜택을 제공한다.

이러한 파트너십은 농부의 수익 확보나 리스크 관리에 그치지 않는다. 농업에 대한 지식과 전문성이라는

핵심 역량으로 그 이상을 바라보았다. 농작물 생태계의 지속가능한 성장에 기여하면서 두 기업의 사업이

꾸준히 유지될 수 있는 기반을 구축하는데 큰 역할을 했다고 평가된다.

B2B 협력을 통해 최종 수요 시장에 접근 …산업 생산 체계의 전환으로 이어져


2014년 10월, 다양한 산업에 종사하는 고위 마케팅 담당자들의 글로벌 네트워크인 The Chief Marketing

Officer(CMO) Council(최고 마케팅 책임자 협의회)이 실시한 설문조사에 따르면 응답자의 85%가 파트너

십과 제휴가 자사의 사업에서 매우 중요하다고 답했다.

그러나 설문대상자 중 60% 이상이 파트너십과 제휴에 실패했다. 결국 파트너십을 성공적으로 구축하

고 이에 따른 효과를 도출하기 위해서는 올바른 거버넌스(governance)가 갖춰줘야 한다는 것이 응답자

의 의견이었다.

따라서 파트너십에 참여하는 기업 내에서 이러한 협업 관계의 개발 역량은 누가 보유하고 있는지, 조직

내 어떤 기능이 관계에 참여하는지, 파트너십의 구조와 절차, 평가 체계 등 공식적인 형태가 갖추어진 전

략이 먼저 수립되어야 그를 통한 성과를 얻을 수 있을 것이다.

M&A는 글로벌 화학기업의 경영에서 일상적이면서 중요한 전략실행 방식으로 활용되어왔다. 그러나 화

학산업에서 이루어진 M&A를 살펴보면 시기별로 다른 특징을 보인다.

1990년대 후반의 M&A는 에너지, 화학, 제약으로 다각화된 화학기업들이 사업 전문화와 사업별 통합을

추진하는 일환으로 진행되었다. 2000년대 중반에는 중동기업들의 부상으로 범용화학 부문에서 글로벌

화학기업들이 주도권을 상실하면서 사업 구조조정이 집중 추진되었다. 이후 수요 시장 중심의 중동·중

국 기업과 공급 중심의 서구 통합기업 중심의 경쟁구도로 재편되었다.

한편 최근 보이는 M&A는 기업의 포트폴리오 재구축 차원에서 미래를 위한 선택과 집중의 일환으로 활

용되면서 산업 사이클에 따른 경영 전략적 수단이자 신소재·신기술 확보를 위한 전략이라는 특징을 보

인다.

산업 사이클 상에서의 경영 전략적 수단첫 번째 특징은 산업 사이클 상에서의 포지셔닝에 따라 경영 역량을 조정하는 방향으로 M&A가 이루어

진다는 것이다. 성장단계에 위치한 신흥국가 입장에서는 시장의 고점을 향해 발 빠르게 움직여야 한다.

성장과 수익성, 인재 확보, 현금 창출, 신규고객 확보 등의 과제와 더불어, 인수를 통해 규모나 사업 역량

을 확장시키는 선택을 할 수 있다. 서유럽과 같이 시장의 티핑 포인트(market tipping point)를 지나 매출

이 감소하기 시작하면 원가 절감과 더불어 사업 구조조정이 가속화된다.

이후 회복하는 단계에서는 리파이낸싱과 시장 내에서의 차별화, 혁신적 성장 전략 수립 등이 이루어진다.

일본이 이 단계에 있다. 마지막으로 재도약의 시기에서는 자본을 모집하고 기업을 인수하고 비핵심 사업

은 정리하는 활동이 발생할 수 있다. 미국에서 나타나고 있는 모습처럼 말이다.

기업이나 국가, 지역이 산업 사이클 상에서 시간이 지나면서 다음 단계로 이동한다는 전제 하에, 어떤 상

황을 직면하면 그 과정에서 M&A와 같은 의사결정이 어떤 양상으로 발생할지를 전망할 수 있다.

실제로 Bloomberg 정보에 근거하여 2014년 발생한 화학산업의 M&A를 살펴보면, 아시아·태평양은 신

흥국(188건, 27.5%)과 선진국(69건, 10.1%) 포함 257건으로 전체의 37.6%, 서유럽은 138건으로 20.2%

를 차지했으며 북미는 215건으로 31.5%를 기록했다.

거버넌스를 선제적으로 갖춘 후 생태계를 창출하는 협력관계를 모색해야

Action Plan (3): M&A

산업 사이클 상에서 이동하는 화학산업의 지역 시장, M&A 시장의 향후 트렌드를 전망할 수 있어


《 지역별 산업 사이클 상의 위치 》

시장 티핑 포인트성장

침체

매출 침체 또는 감소

고객 이탈

인재 확보의 어려움 강화

매출 감소에 따른 비용 수준 적용

이행의무의 위반

주주들의 압력 심화

원가 절감

신규 고객

인수

현금 창출

인재 유입

수익성

매출 성장

직원 회의

신속한 현금 창출

융자 고려

사업정리 가속화

파산 대비

실패

리파이낸싱

시장 차별화

혁신적 성장 전략 수립

비핵심 사업 정리

인수

시간

자본 모집

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매각

성장

폐업

미국

회복폐업

일본서유럽신흥국가

Source: KPMG International, 삼정KPMG 경제연구원

신소재·신기술 확보철강 업계에서는 자동차 소재 전쟁이, 섬유 산업에서는 新섬유 소재 전쟁이 벌어지고 있듯이 화학업계

도 플라스틱, 나일론 등 기존에 사용되던 소재를 대체할 수 있는 소재 개발에 주력하고 있다. 핵심 소재

는 산업 파급효과와 더불어 부가가치 창출효과, 수요산업의 구조 고도화로 이어지기 때문에 이를 확보하

기 위한 기업과 국가 간의 치열한 싸움이 일어나는 중이다.

특히 자사에 보유한 투자 부서를 통해 소규모 벤처에서부터 대형 기업까지 인수할 여력을 갖춘 글로벌

기업들을 중심으로 M&A를 통한 기술과 소재 역량 확보가 더 가속화될 전망이다.

DuPont은 2014년 8월 일본 Mitsui에 동 살균제인 코사이드와 만코사이드 관련 사업 자산을 매각한 데

이어 12월 일본 Sumitomo Chemical에 농업용 살충제인 아사나의 등록 및 판매권을 매각, 일본 Denka

Performance Elastomer에 네오프렌 폴리클로로프렌 매각을 결정했다.


DuPont, 유연한 M&A를 통한 신기술 확보…종합과학으로 도약

특히 네오프렌은 Dupont이 83년 동안 사업을 영위해온 대표 제품이었다. 단기간에 잇따른 매각 결정은

농업 및 영양, 산업용 바이오사이언스, 첨단소재 사업부문 등 신사업과 고수익 사업에 집중하는 기업 전

략을 반영한다.

DuPont는 인수에 있어서도 적극적인 행보를 보였다. 2011년 효소 기술 및 특수 식품 소재 업체인 덴마

크의 Genecor를 인수한 데 이어 2014년 모회사인 Danisco까지 인수했다. 맞춤형 효소 생산 기업으로서

는 유일하게 R&D에서부터 생산까지 전체 생산라인을 확보하게 되었다.

또한 2015년 4월에는 미국의 미생물 연구 기업인 Taxon Biosciences를 인수하면서 그 동안 집중해온

화학과 첨단 소재의 재료과학에 더불어 새로운 생물학 기술을 통합하는 '종합과학(Integrated Science)'

을 목표로 달려가는 중이다.

Joshua Sears 미국 조지아주립대 교수와 Glenn Hoetker 미국 애리조나주립대 교수가 2014년 전략 경

영 저널(Strategic Management Journal) 최근호에 발표한 '기술 인수 시의 기술 오버랩, 기술 역량, 자원

재결합(Technological overlap, technological capabilities, and resource recombination in technological

acquisitions)'이라는 논문에서 M&A를 통해 기술을 습득할 때 유념해야 할 사항을 제시하였다.

첫째, 인수 기업이 흡수 능력을 보유하고 있는지다. 흡수 능력이란, 특정 정보나 아이디어에 잠재된 가치

를 간파하고 이를 활용할 수 있는 역량을 의미한다. 우수한 기술을 지닌 기업을 인수했다고 하더라도 인

수 기업이 흡수 능력을 제대로 갖추고 있지 않다면 그 기술을 제대로 수용할 수 없다.

두 번째 요인은 지식의 중복이다. 피인수 기업의 기술력 수준이 높더라도 인수 기업이 이미 보유하고 있

던 기술이라면 이 기술은 중첩된다. M&A가 성사되기 전부터 인수 기업과 피인수 기업의 기술이 불필요

하게 겹치지는 않는지 파악해야 한다.

세 번째 요인은 인수 기업과 피인수 기업의 기술 보유 인력 간의 갈등이다. 갈등으로 인해 조직이 파괴

될 가능성이 있기 때문이다.

기술력으로 가치를 창출하는 화학기업의 미래 전략 글로벌 선도 화학기업들의 미래 전략은 '기술력 확보'라는 한 단어로 정리할 수 있다. 그러나 장기적인 목

표에 따라 어떤 기술을 어떤 수단을 통해 찾아내는지는 기업별로 판이하다.

그 과정에서 글로벌 기업들은 과거 핵심역량으로 여겼던 사업을 정리하면서 새로운 역량을 확보하거나

기존 역량을 새로운 영역으로 확장시키는 다양한, 다차원적인 모습을 보여주기도 한다.

국내 화학기업이 급변하는 환경 속에서 미래 전략을 수립하기 위해서는 포트폴리오 재구축이라는 사업

의 틀을 다시 짜는 작업이 수행되어야 한다. 유연하고 신속한 자세로 미래를 발견해나가는 노력 역시 수

반되어야 함은 당연하다. 이 때 유념해야 할 사항은 기술 보안이다. 수 많은 기술을 획득할 수 있는 경로

가 다양해진다는 것은 동시에 기술이 노출될 가능성도 함께 증가함을 의미하기 때문이다.

이파라 책임연구원 [email protected]

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삼정KPMG 경제연구원 · 성 장의 주요 요인으로는 2000년대 이후 고유가로 인한 제품가격 상승과 중국, 인도 등 등 신흥 수요시장 의 고성장이