Kort oppsummering av fortolkningsrammer

Notater fra foredrag på BI NydalenEndringsledelse og ledelsesendring – Hennestand og RevangNytt perspektiv på organisasjon og ledelse – Bolman og Deal

Fortolkningsrammer

Det er vanskelig å observere en organisasjon og sette ord på det man ser. En organisasjon er stor og abstrakt, vanskelig å danne seg en konseptuell forståelse.

Fortolkningsrammer gir en linse å observere gjennom, begreper og mulighet til å sette ord på ting.

Modellene opptrer som verktøy, systematiserer og forenkler, et kognitivt hjelpemiddel

Bruk av flere linser og evne til å bytte mellom gir bedre innsikt og kan åpne for et større mulighetsrom ved utfordringer.

Det strukturelle perspektivet

Grunntanker• Organisasjoner eksisterer for å nå fastsatte

mål• Organisasjoner øker sin effektivitet og

yteevne gjennom spesialisering og arbeidsfordeling

• Samordning og kontroll sikrer at enkeltpersoner og enheter fungerer sammen

• Org fungerer best når personlige preferanser og press utenfra holdes under kontroll ved rasjonell styring

• Strukturer må utformes slik at de passer de forhold org agerer under

• Problemer og dårlig ytelse skyldes strukturelle mangler og kan rettes gjennom omstrukturering.

Klare, godt forståtte mål, roller og relasjoner, samt adekvat samordning er avgjørende for hvor prestasjonssterk en organisasjon blir.

• To grunnleggende prinsipper for struktur• Differensiering• Integrering• Vertikal og horisontal samordning

• En av de eldste rammene• Kommer fra scientific management og

baserer seg på at alt er rasjonelt

• Definere struktur basert på• Produkt, kunnskap, arbeidstid, sted,

prosess, kundesegment

Det symbolske perspektivet

Grunntanker• Det viktigste er ikke hva som skjer men hva det

betyr. • Aktiviteter og mening er løst forbundet. Samme

aktivitet kan tolkes ulikt av ulike in-divider. • Vi skaper symboler når vi står overfor usikkerhet

og flertydighet. For å fjerne forvirring, skape en retning og forankre våre forhåpninger og vår tro.

• Hendelser og prosesser er ofte viktigere på grunn av det de uttrykker, enn det de frambringer. Med sin systematisering skaper de en vev av sekulære myter, helter, heltinner, ritualer og seremonier og historier som hjelper oss å finne mening og lidenskap i livet.

• Kulturen er det superlimet som binder en organisasjon sammen, forener mennesker og hjelper en virksomhet til å nå sine mål

Dreier seg om symbolikkens rolle i organisasjonen, identiteten, sjel, kultur, manifistert gjennom • Myter

• Forankrer verdier og nåtid med historie• Seremonier og ritualer

• Skaper håp og trygghet gjennom rammer.• Være del av noe større

• Eventyr og fortellinger• Gir forklaringer og løser indre spenning

• Visjoner, verdier• Gir mål og mening. Solidaritet og

begeistring• Helter og heltinner

• Synliggjør verdier i ord og gjerning• Fundament for mytene

Det politiske perspektivetGrunntanker• Organisasjoner er koalisjoner av forskjellige

mennesker og interessegrupper• Det er varige motsetninger mellom

koalisjonsmedlemmene når det gjelder verdier, overbevisninger, kunnskaper, interesser og virkelighetsoppfatning

• De fleste viktige beslutninger angår fordeling av knappe ressurser

• Ressursknapphet og varige motsetninger gjør konflikter sentrale i organisasjoners daglige liv og gjør makt til en viktig ressurs

• Mål og beslutninger vokser fram gjennom kjøpslåing og forhandlinger mellom ulike interessegrupper

Man ser det slik at gjensidig avhengighet, forskjeller, ressursknapphet og maktforhold uunngåelig avføder politisk aktivitet. Sees ikke som negativt.

Motsetninger og ressursknapphet gjør makt til en vesentlig ressurs. Gjennom• Posisjonsmakt, myndighet• Kontroll over belønninger• Tvangsmidler• Informasjon og ekspertise• Renomme. Oppstår av ekspertise• Personlig makt. Attraktive og sosialt dyktige,

referansemakt: de vil være deg• Allianser og nettverk• Kontroll over agendaer• Fortolkningsmakt

Human resource perspektivetGrunntanker• Org eksisterer for å oppfylle menneskelige

behov, ikke omvendt• Enkeltmennesker og organisasjoner trenger

hverandre. Org trenger ideer, energi og talent• Når den enkelte og systemet er dårlig tilpasset

hverandre vil begge parter lide under det• En god tilpasning er til gagn for begge parter

Herzbergs motivasjonsfaktorer• Prestasjoner• Anerkjennelse• Ansvar• Forfremmelser• Læring

Menneskers ferdigheter, holdninger, energi og engasjement er viktige ressurser. Disse bør anvendes til noe positivt.• Teori X: De ansatte vil ikke egentlig jobbe, er

passive og lite ambisiøse• Teori Y: Antar at folk helst vil jobbe, utfolde

seg, bruke kreativitet og bidra• Om man tilrettelegger for det får man mer ut av

menneskene

Human resource strategier• Ansette riktige personer• Beholde de ansatte• Investere i de ansatte• De de ansatte myndighet/ansvar• Fremme mangfold• Skape trygge arbeidsplasser• Interne forfremmelser

Organisasjonsmodeller (mintzberg)• Enkel struktur

• De fleste begynner med noe så enkelt. Operativt og strategisk

• Når bedriften vokser vil strukturen få problemer med å takle kompleksiteten. Må utvikles videre

• Mest å si: sjefen

• Maskinbyråkrati• Viktige beslutninger blir tatt på det strategiske

toppunktet. Driften styres av ledere i henhold til prosedyrer

• Mest å si: teknostruktur, strategisk topp

• Fagbyråkrati• To linjer. Fag og admin• Den operative kjernen er stor. Flat og

desentralisert• Ofte fag linje og admin linje. Mislykkes ofte når

man forsøker å styre den operative kjernen, faglinja

• Mest å si: spenning mellom ledelse og fagfolk

• Divisjonalisert struktur• Hoveddelen av arbeidet i utføres i kvasi-selvstyrte

enheter• Skilt mellom ulike produkter og spesialområder• Gir stordriftsfordeler, ressurser og muligheter men

man holder kontroll på øk. Risiko• Minsker kompleksitet pr divisjon• Kan forårsake spenning mellom divisjon og

konsern

• Adhocrati• En løs og fleksibel selvfornyende organisk form

som holdes sammen vesentlig med horisontale virkemidler.

• Finnes ofte der man preges av turbulens og raske endringer

• Adhoccratiet nyttigjør seg ting strukturplanleggere ser på som negativt: uklare maktstrukturer, vage mål og mostridende ansvar. Dette sies å stimulere utforskning, egenvurdering og læring

• Mest å si: ulike nøkkelpersoner