KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU … · 8 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” organizacyjnych, dobrze służących

KONFERENCJAPROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI

„Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym”

19–20 czerwca 2017 r.Uniwersytet Warszawski

Organizacja

Minister Nauki i Szkolnictwa Wyższego

Partnerzy merytoryczni

Partnerzy medialni

Konferencja programowa

Organizacja

Partner:

www.nkn.gov.pl

SPIS TREŚCI

Słowo wstępne · · · 5

Wybrane dane statystyczne dotyczące ustroju

i zarządzania uczelniami · · · 17

Stanowiska zespołów przygotowujących

konkursowe projekty założeń do Ustawy 2.0 · · · 29

Wystąpienia tematyczne · · · 41

Tematyka paneli · · · 47

Seminaria · · · 59

Narodowy Kongres Nauki · · · 73

KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym”

SŁOWO WSTĘPNE

6


Jest to ostatnie, lecz

bardzo ważne spotkanie,

poświęcone ustrojowi

i zarządzaniu w szkolnictwie

wyższym. To kluczowy dla

reformy temat, dlatego też

dyskusje nad nim toczą się

już od pierwszej konferencji

w Rzeszowie.

7

Szanowni Państwo,

po raz ostatni spotykamy się na konferencji programowej poprzedzającej

wrześniowy Narodowy Kongres Nauki – tym razem w gościnnych murach

Uniwersytetu Warszawskiego. Jest to ostatnie, lecz bardzo ważne spotka-

nie, poświęcone ustrojowi i zarządzaniu w szkolnictwie wyższym. To klu-

czowy dla reformy temat, dlatego też dyskusje nad nim toczą się już od

pierwszej konferencji w Rzeszowie. Wśród wielu obaw, jakie środowisko

akademickie wypowiadało podczas naszych intensywnych dyskusji, pojawi-

ło się przekonanie, że celem reformy jest ograniczenie autonomii uczelni

i skrócenie kadencji ich organów oraz takich ciał przedstawicielskich, jak

Rada Główna Nauki i Szkolnictwa Wyższego czy Konferencja Rektorów Aka-

demickich Szkół Polskich. Wielokrotnie jako ministerstwo próbowaliśmy

rozwiewać te obawy, chcę jeszcze raz jednoznacznie podkreślić, że nowa

ustawa wejdzie w życie bez naruszenia kadencji organów uczelni i ciał

przedstawicielskich, a jej istotą jest przede wszystkim poszerzenie autono-

mii uczelni, a nie jej zawężanie.

Chcemy, by dzięki nowej ustawie dużo większą rolę odgrywały statuty

uczelni, które określą ich wewnętrzną organizację. Ustawa będzie odno-

sić się do uczelni, jednak nie będzie ingerować w to, na jakie jednostki or-

ganizacyjne mają się one dzielić i jak powinno wyglądać zarządzanie nimi.

Takie rozwiązanie stworzy przestrzeń do twórczego – dopasowanego do

potencjału, charakterystyki i strategii uczelni – kształtowania struktur

Jarosław Gowin Wiceprezes Rady Ministrów Minister Nauki i Szkolnictwa Wyższego

8


organizacyjnych, dobrze służących wysokiej jakości kształcenia i badań

naukowych.

Uczynienie uczelni faktycznym podmiotem w ustawie będzie miało po-

ważne konsekwencje. To uczelnia będzie oceniana w procesie ewaluacji ja-

kości nauki i kształcenia, a nie jej „jednostki podstawowe” (czyli w praktyce

wydziały, jak to ma miejsce obecnie). Chcemy, by uczelnie były oceniane

w przekroju dyscyplin, zgodnie z nową ich klasyfikacją (najbardziej praw-

dopodobny jest wybór klasyfikacji dyscyplin OECD), także uprawnienia

do prowadzenia studiów i nadawania stopni naukowych będą przypisane

uczelniom, a nie ich jednostkom organizacyjnym. Znikną więc przypadki

powielania uprawnień w określonej dyscyplinie w obrębie jednej uczelni.

Uczelnie będą mogły realizować swoje uprawnienia zgodnie z wewnętrz-

nymi rozstrzygnięciami.

Takie przesunięcie akcentu na poziom uczelni (w powiązaniu z zasadą

uzyskiwania uprawnień do nadawania stopni w oparciu o kategorię nauko-

wą w dyscyplinie, a do prowadzenia kierunku — w oparciu o kadrę zatrud-

nioną na etacie) otworzy drogę do wewnętrznych zmian w uczelniach zo-

rientowanych na jakość nauczania i badań. Naturalną konsekwencją tych

zmian jest modyfikacja sposobu wyłaniania władz uczelni i kompetencji jej

organów.

W debacie prowadzonej w środowisku akademickim, a także na forum

Rady Narodowego Kongresu Nauki, ukształtowały się różne koncepcje

w zakresie wyłaniania władz uczelni i kompetencji jej organów. Rozpo-

czynająca się dzisiaj konferencja ma doprowadzić do wybrania optymal-

nego modelu. Kluczowym rozstrzygnięciem, które zapewni realizację

konstytucyjnej zasady autonomii uczelni, jest pozostawienie społeczno-

ści akademickiej kompetencji w zakresie wyboru władz uczelni. W celu

podniesienia jakości zarządzania uczelnią rozważamy wprowadzenie no-

wego organu kolegialnego – określanego roboczo jako „rada uczelni”.

Jej kompetencje będą przedmiotem dyskusji podczas aktualnej konfe-

rencji. Powinna ona ogrywać ważną rolę w wyborze rektora uczelni. Je-

stem przekonany, że wspólnie wypracujemy kompromisowe rozwiązanie,

9

łączące tradycję samorządności akademickiej z orientacją na poprawę za-

rządzania uczelniami.

Uporządkowania wymaga kwestia podziału kompetencji między po-

szczególne organy uczelni. Klarownie i współmiernie do odpowiedzialności

muszą być określone kompetencje rektora jako jednoosobowego organu

wykonawczego. Te kompetencje i odpowiedzialność powinny być dobrze

oddzielone od kompetencji senatu uczelni i powinny zapewniać spraw-

ne zarządzanie uczelniami i możliwość przeprowadzania w nich koniecz-

nych zmian. Ważne jest uwzględnienie wpływu kluczowych interesariuszy

na działalność uczelni, a wśród nich szczególnie studentów i doktorantów.

Kwestie ustrojowe mają znaczenie fundamentalne. Bardzo ważne jest

jednak także wypracowywanie i upowszechnianie wzorców dobrego za-

rządzania uczelniami. W tej dziedzinie jest wiele do zrobienia. Ustawa 2.0

to tylko pierwszy krok w kierunku poprawy jakości sektora akademickiego.

Potrzebne są wciąż dalsze pomysły i opracowania dotyczące zarządzania

uczelniami – wzorem dla formułowania rodzimych rozwiązań mogą być do-

bre praktyki z innych krajów. Bardzo istotna w tym kontekście jest również

współpraca między uczelniami, a także dyfuzja innowacji, które się w nich

pojawiają. Mam nadzieję, że obok kwestii ustrojowych w toku warszawskiej

konferencji podejmiemy debatę nad tym, jak poprawić zarządzanie w pol-

skich uczelniach. Pytania odnośnie do wzrostu jakości zarządzania w uczel-

niach zostały postawione już przez Radę Narodowego Kongresu Nauki.

Najważniejsze z nich to:

• Co można w tym zakresie uczynić przedmiotem polityki ministerstwa?

• Jakich zmian organizacyjnych należy dokonać w uczelniach, aby stały się

bardziej otwarte na otoczenie i konkurencyjne w pozyskiwaniu środków

z międzynarodowych funduszy badawczych?

• Jak poprawić jakość kadr wspomagających (w tym administracyjnych)

w nauce i szkolnictwie wyższym?

• Jakich ulepszeń wymagają informatyczne systemy służące zarówno we-

wnętrznemu zarządzaniu uczelniami, jak i prowadzeniu polityki nauki

i szkolnictwa wyższego?

10


• Jak korzystać z doświadczeń biznesu w zakresie profesjonalnego zarzą-

dzania?

Doświadczenie wynikające z uczestnictwa w dotychczasowych konfe-

rencjach programowych NKN pozwala mi oczekiwać bardzo żywej, twórczej

i owocnej debaty, a w konsekwencji – lepszego dopracowania rozwiązań

normatywnych i działań w obszarze polityki nauki i szkolnictwa wyższego.

Następne nasze spotkanie będzie zwieńczeniem dotychczasowych konfe-

rencji programowych, dlatego też już dzisiaj zapraszam Państwa do udziału

w Narodowym Kongresie Nauki, który odbędzie się 19–20 września w Cen-

trum Kongresowym ICE w Krakowie. Tam zaprezentujemy środowisku aka-

demickiemu projekt nowej ustawy i będziemy kontynuować dyskusję nad

jej konkretnymi przepisami.

11

Prof. UW dr hab. Marcin Pałys Rektor Uniwersytetu Warszawskiego

Szanowni Państwo,

odbywająca się na Uniwersytecie Warszawskim 9. konferencja tematyczna

Narodowego Kongresu Nauki jest ostatnią przed samym kongresem, który

zostanie zorganizowany we wrześniu w Krakowie.

Wtedy to – zgodnie z zapowiedziami Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa

Wyższego – zostanie przedstawiony projekt ustawy regulującej funkcjono-

wanie nauki i szkolnictwa wyższego w naszym kraju.

Konferencja na Uniwersytecie Warszawskim dotyczy ustroju i zarzą-

dzania uczelnią. Dyskutować będziemy m.in. o autonomii, relacjach we-

wnętrznych i kompetencjach poszczególnych organów uczelni, systemie

wyłaniania władz oraz roli ministerstwa w systemie szkolnictwa wyższego.

Porozmawiamy także o znaczeniu systemów informatycznych stosowa-

nych w zarządzaniu szkołami wyższymi oraz przeanalizujemy koncepcję

utworzenia Uniwersytetu Polskiej Akademii Nauk.

W naszych rozmowach wezmą udział przedstawiciele uczelni z całej Pol-

ski i z zagranicy. Cieszę się, że zaproszenie do uczestnictwa w konferencji

przyjęli rektorzy i szefowie zaprzyjaźnionych stowarzyszeń międzynarodo-

wych. Możliwość debaty z osobami reprezentującymi różne systemy euro-

pejskiego szkolnictwa wyższego, a tym samym porównanie ich doświad-

czeń, będzie dla nas z pewnością ważnym źródłem inspiracji.

Poprzednie konferencje tematyczne dotyczyły m.in. takich zagadnień,

jak jakość kształcenia, doskonałość naukowa, zróżnicowanie modeli uczel-

12


ni i instytucji badawczych, umiędzynarodowienie oraz finansowanie szkół

wyższych. Zagadnienia, o których będziemy dyskutować przez te dwa dni

w Bibliotece Uniwersyteckiej – zwłaszcza autonomia uczelni – w sposób

bardzo bezpośredni wiążą się z tematami, o których rozmawialiśmy wcześ-

niej. To od poziomu autonomii, jakim dysponują uczelnie, zależy, jak wie-

le potencjału intelektualnego mogą zaangażować do prowadzenia badań

i kształcenia studentów.

Jeśli zgodnie z zapowiedziami Wicepremiera Jarosława Gowina w nowej

ustawie – której projekt mamy poznać za cztery miesiące – znikną przepisy

drobiazgowo regulujące działanie szkół wyższych, będziemy mieli i szansę,

i obowiązek na nowo przemyśleć funkcjonowanie naszych uczelni.

Wzrost autonomii uczelni musi oznaczać także wzrost zainteresowania

samego środowiska naukowego, by tę autonomię najlepiej wykorzystać

w trosce o jakość kształcenia i prowadzenia badań w naszym kraju. Większa

autonomia to także większa odpowiedzialność. Wierzę, że tym kwestiom

również poświęcimy wiele uwagi w trakcie tych dwóch dni konferencji.

13

Prof. dr hab. inż. Jerzy Woźnicki Prezes Fundacji Rektorów Polskich, Przewodniczący Rady Głównej Nauki i Szkolnictwa Wyższego,Członek Rady Narodowego Kongresu NaukiKoordynator zespołu Rady NKN ds. ustroju i zarządzania w szkolnictwie wyższym

Szanowni Państwo,

Konferencja programowa Narodowego Kongresu Nauki „Ustrój i zarządza-

nie w szkolnictwie wyższym” jest ostatnią przed Narodowym Kongresem

Nauki we wrześniu debatą środowiska akademickiego na jeden z najważ-

niejszych tematów – ustroju uczelni, sposobu kształtowania jej władz, po-

szukiwania równowagi pomiędzy wymaganiami władztwa państwa i auto-

nomii uczelni, co manifestuje się w relacji minister – uczelnia. Standardy

europejskie to zasady good governance w szkolnictwie wyższym na pozio-

mie systemowym oraz na poziomie instytucjonalnym. Zespół nasz opra-

cował główne zasady rozwiązań ustrojowych i zarządzania w szkolnictwie

wyższym, które zostały opublikowane na stronie internetowej NKN, i które

warto brać pod uwagę w dalszych dyskusjach na temat Ustawy 2.0.

NIEZBĘDNOŚĆ REGULACJI I ICH ROLA SYSTEMOWA W SZKOLNICTWIE WYŻSZYM

W polskim systemie szkolnictwa wyższego pożądana jest deregulacja

w pewnych obszarach, przy jednoczesnym utrzymaniu treści i zakresu re-

gulacji w innych1. Ważne jest wprowadzenie zasady, zgodnie z którą pod-

1 J. Woźnicki red., Deregulacja w systemie szkolnictwa wyższego. Program rozwoju szkolnictwa wyższego do 2020 r., Część V, FRP, KRASP, Warszawa 2015, s. 26.

14


mioty odpowiedzialne za działanie systemu nie mogą w sposób dowolny

powiększać zakresu niezbędnych ustawowych regulacji.

W ustawie należy wypełnić wymagania delegacji konstytucyjnych.

Wśród nich znajduje się zasada autonomii uczelni – jako szczególnie waż-

ny wymóg. Trzeba uregulować m.in. uprawnienia ministra, które są istot-

ne dla niezakłóconego działania i rozwoju szkolnictwa wyższego, zgodnie

z zasadą, że organ ten może to, co zostało napisane, że może. W szczegól-

ności, nadzorcze i planistyczne, w tym inicjatywne kompetencje ministra,

powinny być wykonywane z uwzględnieniem warunku przewidywalności

systemowej, bez czego uczelnie byłyby pozbawione realnych możliwości

planowania strategicznego.

W przyszłej ustawie należy określić podstawowe zadania, rodzaje uczelni

i ich organy, czyli zdefiniować podstawy ustrojowe szkolnictwa wyższego,

dalej zasady finansowania i nadzoru, gwarancje praw i wolności w różnym

rozumieniu, w tym status nauczycieli akademickich, pensum maksymalne

i sprawy pracownicze. Obejmuje to prawa związane z takimi wartościa-

mi, jak wolność badań naukowych i inne wolności konstytucyjne. Kolejno,

wskazania wymagają uwarunkowania międzynarodowe w niezbędnym za-

kresie. Dalej umocowanie instytucji partnerskich na szczeblu systemowym,

a w tym Rady Głównej Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Polskiej Komisji Akre-

dytacyjnej, Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich oraz Konfe-

rencji Rektorów Zawodowych Szkół Polskich, a także Narodowej Agencji

Wymiany Akademickiej (NAWA), której nie ma, Parlamentu Studentów RP

i Krajowej Reprezentacji Doktorantów. I wreszcie – kluczowe regulacje do-

tyczące spraw dyscyplinarnych i bezpieczeństwa. Elementy te (z wyjątkiem

NAWA) znajdują swoje miejsce w ustawie aktualnie obowiązującej, która

zawiera także ogromną liczbę innych, bardziej szczegółowych regulacji.

Statut uchwalany samodzielnie przez uczelnie powinien istotnie zys-

kać na znaczeniu w systemie źródeł prawa, z ustawowym domniemaniem

kompetencji regulacyjnych statutu jak obecnie, a zakres regulacyjny ustaw

i rozporządzeń w odniesieniu do szkół wyższych powinien zostać istotnie

ograniczony, a także respektować autonomicznie podejmowane decyzje

15

dotyczące struktury i organizacji uczelni. Właściwym miejscem dla wielu re-

gulacji dotyczących działania uczelni w zdywersyfikowanym systemie szkol-

nictwa wyższego powinny stać się ich statuty.

REGULACJE A AUTONOMIA UCZELNI

Autonomia uczelni ma charakter ustrojowy. Zakres autonomii instytucjo-

nalnej stanowi istotny wyznacznik charakteryzujący różne modele uczel-

ni. Potwierdza to fundamentalny charakter pojęcia autonomii na gruncie

szkolnictwa wyższego2.

Analizując ustawodawstwo polskie dotyczące szkolnictwa wyższego,

warto zwrócić uwagę na cztery aspekty, w których zakres kompetencji

ministra musi być szczególnie ograniczony. Z punktu widzenia autonomii,

uczelnia akademicka musi zachować prawo do powoływania władz uczelni

(rektora, prorektorów, dziekanów), tworzenia i likwidacji jednostek uczelni,

opracowywania planów studiów i programów nauczania/kształcenia, kon-

troli kosztów ponoszonych przez uczelnię (zatwierdzanie wydatków) oraz

polityki kadrowej (przyznawanie etatów, zatrudnianie i zwalnianie pracow-

ników).

Za kluczowe warto uznać stosowanie reguł, że uczelnia jest zarządzana

wyłącznie przez jej organy wewnętrzne, a autonomia obejmuje wszystkie

obszary wymienione w opracowaniach European University Association

i przyjętych przez środowisko akademickie w całej Europie3.

Podział kompetencji i właściwa równowaga pozycji organów jedno-

osobowych i kolegialnych w uczelni jest jednym z najbardziej aktualnych

wyzwań. Sztuka wprowadzenia nowych rozwiązań ustawowych polega na

tym, żeby skutecznie skonstruować nowy model dotyczący władz uczelni.

2 J. Woźnicki, red., Deregulacja w systemie szkolnictwa wyższego. Program rozwoju szkolnictwa wyższego do 2020 r., Część V, FRP, KRASP, Warszawa 2015, s. 23.

3 University Autonomy in Europe III. Country Profiles. EUA, Brussels, 2017, http://www.eua.be/Libraries/default-document-library/autonomy-scorecard-country-profiles.pdf?sfvrsn=0, oraz http://www.university-autonomy.eu/countries/poland/

16


Z jednej strony wzmocnić rektora jako lidera w uczelni, ale jednocześnie

zachować zasady samorządności środowiska akademickiego reprezento-

wanego przez senat. Dwudniowa debata w Warszawie jest świetną oka-

zją, aby wspólnie zająć się poszukiwaniem efektywnych rozwiązań w tym

zakresie, do czego zachęcam uczestników Konferencji. Życzę ciekawych

i owocnych dyskusji.

PODZIĘKOWANIE

Składam podziękowanie za aktywną pracę członkom Zespołu „Ustrój

i Zarządzanie w Szkolnictwie Wyższym” Rady NKN: prof. W. Banysiowi,

prof. K. Leji, prof. W. Nowakowi, prof. J. Szmidtowi, prof. M. Żyliczowi,

prof. M. Duszczykowi oraz Sekretarz Zespołu dr I. Degtyarovej, a także

prof. J. Górniakowi za udział w posiedzeniach Zespołu.

WYBRANE DANE STATYSTYCZNE DOTYCZĄCE USTROJU

I ZARZĄDZANIA UCZELNIAMI

18


19

Wybrane dane statystyczne dotyczące ustroju i zarządzania uczelniami

ORGANIZACJA UCZELNI

Obecnie w Polsce działa 400 uczelni (według stanu na dzień 6 czerwca

2017 r.), w tym 132 uczelnie publiczne i 268 uczelni niepublicznych. Pol-

ska znajduje się w czołówce państw Unii Europejskiej ze względu na liczbę

uczelni przypadających na milion mieszkańców. Pod tym względem wy-

przedzają nas jedynie Litwa i Portugalia. Wśród uczelni publicznych naj-

liczniejszą grupę stanowią państwowe wyższe szkoły zawodowe (35 uczel-

ni). W następnej kolejności są to także uniwersytety (19 uczelni), uczelnie

o profilu artystycznym (19 uczelni), politechniki (18 uczelni) oraz szkoły

wyższe o profilu medycznym (9 uczelni). Wśród uczelni niepublicznych zde-

cydowaną większość stanowią wyższe szkoły zawodowe.

W kontekście widocznego spadku liczby uczelni (najwięcej uczelni funk-

cjonowało w 2010 r. – 469 szkół wyższych; trend spadkowy odnosi się, poza

jednym wyjątkiem, do uczelni niepublicznych) oraz debaty nad potrzebą

konsolidacji w sektorze szkolnictwa wyższego, zwraca uwagę względnie

stabilna liczba wydziałów, a w przypadku uczelni publicznych – sukcesywny

wzrost tego wskaźnika.

20


Wykres 1. Liczba wydziałów uczelni publicznych i niepublicznych w latach 2013–

–2015

1600

1200

800

400

02013 r.

1328 1327 1323

2014 r. 2015 r.

liczb

a w

ydzi

ałó

w

wydziały uczelni niepublicznych

wydziały uczelni publicznych

640

683

649

678

656

672

Uwaga: w zestawieniu wykazano wszystkie wydziały istniejące na dzień 31 grudnia danego roku kalendarzowego, niezależnie od liczby zgłoszonych studentów.

Źródło: opracowanie OPI PIB na podstawie systemu POL-on, stan na 5.07.2016 r.

Interesujące z punktu widzenia analizy specyficznych procesów dosto-

sowań do zmian w systemie szkolnictwa wyższego są praktyki tworzenia

przez uczelnie nowych wydziałów zamiejscowych, mających uprawnienia

do nadawania stopnia doktora. Wywołują one zjawisko znacznych prze-

pływów studentów pomiędzy regionami. Przykładowo, uczelniom z wo-

jewództwa łódzkiego udało się pozyskać z województwa mazowieckiego

ponad 6 tys. studentów, co stanowi niemal całkowitą liczbę studentów

utraconych przez szkoły wyższe z tego województwa. W podobny sposób

województwo wielkopolskie „przejęło” znaczną liczbę studentów z woje-

wództw zachodniopomorskiego i śląskiego.

21


Wykres 2. Kierunki ekspansji przysparzające uczelniom największą liczbę

studentów w 2015 r.

ŁÓDZKIE MAZOWIECKIE

WIELKOPOLSKIE ŚLĄSKIE

WIELKOPOLSKIE ZACHODNIOPOMORSKIE

MAZOWIECKIE DOLNOŚLĄSKIE

DOLNOŚLĄSKIE OPOLSKIE

MAZOWIECKIE LUBELSKIE

MAZOWIECKIE ŚLĄSKIE

MAZOWIECKIE POMORSKIE

MAZOWIECKIE WIELKOPOLSKIE

ŚWIĘTOKRZYSKIE ŁÓDZKIE

LUBELSKIE PODKARPACKIE

0 2000 4000 6000

6265

2341

1697

5471

2242

1647

1430

2591

1810

1634

1020

liczba studentów studiujących na wydziałach

zamiejscowych

Źródło: opracowanie OPI PIB na podstawie systemu POL-on, stan na 5.07.2016 r.

ZARZĄDZANIE UCZELNIĄ W PERSPEKTYWIE EUROPEJSKIEJ1

Uczelniane organy zarządzające dzielą się zwykle na cztery podstawowe

typy2:

1) osoba kierująca uczelnią – organ jednoosobowy,

2) organ akademicki (rada albo senat),

3) organ decyzyjny (rada, senat albo inny organ zarządzający),

4) organ doradczy/nadzorczy (konwent, rada) – organy kolegialne. 1 Na podstawie http://www.university-autonomy.eu/ N=29 państw. 2 Europäische Kommission, ed., Higher Education Governance in Europe: Policies, Structures, Fun-

ding and Academic Staff (Brussels: Eurydice, 2008) s.34-35.

22


Autonomia uczelni jest rozumiana przez Europejskie Stowarzyszenie

Uniwersyteckie – EUA3 jako zdolność uniwersytetu do decydowania o we-

wnętrznej organizacji oraz kształtowaniu wewnętrznego procesu decyzyj-

nego. Jednakże od tej zasady istnieje sporo odstępstw, związanych m.in.

z określaniem w przepisach prawa powszechnie obowiązującego zasad

dotyczących liczby organów kolegialnych, ich składu, kompetencji oraz roli

interesariuszy zewnętrznych w nich zasiadających.

Osoba kierująca uczelnią zwykle ma tytuł rektora, prezydenta albo wi-

cekanclerza. W ostatnich latach reformy systemów szkolnictwa wyższego

w państwach europejskich wzmacniają pozycję rektora względem orga-

nów kolegialnych. Co do zasady rektor powoływany jest niezależnie przez

uczelnię (odpowiedni organ w ramach uczelni), w niektórych wariantach

wybór jest zatwierdzany przez organ ministerialny (HU, IT, LV, NL, ES, SE

czy CH4)5. W części przypadków prawo nie reguluje kryteriów selekcji (AT,

NL, NO, CH czy UK), natomiast w nieznacznej większości te kryteria są re-

gulowane i czasem odnoszą się do wymogów stopnia naukowego (dokto-

rat w FI, LT) czy afiliacji na danym uniwersytecie (PL czy ES). Zwykle prawo

nie przewiduje formalnych kryteriów odwołania, choć odrębne procedury

są regulowane na poziomie uczelni. W większości państw (18 spośród 29)

kadencja rektora jest określona.

3 Wszystkie dane za http://www.university-autonomy.eu/dimensions/organisational/, chyba że wskazano inaczej.

4 Lista państw (części federalnych) biorących udział w badaniu, po myślniku kod państwa, jeśli przykład został przytoczony w tekście: Austria - AT, Brandenburgia - BB, Bulgaria – BG, Croatia - HK, Denmark - DK, Estonia - EE, Finland - FI, Flanders, France - FR, Greece – GR, Hesse - HE, Hungary - HU, Iceland - IS, Ireland - IE, Italy - IT, Latvia - LV, Lithuania - LT, Luxembourg, The Netherlands - NL, North Rhine-Westphalia - NRW, Norway - NO, Poland - PL, Portugal - PT, Romania – RO, Serbia - RS, Slovakia - SK, Slovenia - SI, Spain - ES, Sweden - SE, Switzerland - CH, United Kingdom - UK, Wallonia - VLG.

5 W nawiasach podane są przykładowe (nie wszystkie) państwa.

23


Rysunek 1. Metoda wyboru rektora6,7

Źródło: Eurydice.

wybierany i powoływany przez uczelnię

wybierany przez uczelnię, powoływany przez instytucję zewnętrzną

wybierany i powoływany przez instytucję zewnętrzną

brak danych

BE de

CY

LU

MT

LI

6 Europäische Kommission, ed., Higher Education Governance in Europe: Policies, Structures, Fun-ding and Academic Staff (Brussels: Eurydice, 2008), s. 37.

7 Użyte skróty państw i części federalnych: BE de – Belgia (mniejszość niemiecka); CY – Cypr, LU – Luksemburg, MT – Malta, LI - Liechtenstein.

24


Organ akademicki tworzą głównie pracownicy akademiccy, ale też

zwykle przedstawiciele studentów czy administracji uczelni. Przykładowo,

we Francji obligatoryjnie 30% członków stanowią interesariusze zewnętrz-

ni. Silna reprezentacja studentów jest obecna w państwach nordyckich:

DK – studenci wchodzą w skład senatu, rady akademickiej czy komitetu ds.

studiów (w tym ostatnim po równo z kadrą dydaktyczną)8; SE – studenci

są obecni zarówno w Radzie (3 z 19 miejsc), jak i w zarządzie (2 reprezen-

tantów)9; FI – studenci mają 2 z 13 miejsc w Radzie, natomiast w Kolegium

uniwersyteckim, wybierającym m.in. kanclerza (prezydenta) studentom

przysługuje 15 z 50 miejsc (profesura ma 20 miejsc)10. W praktyce europej-

skiej organ ten jest odpowiedzialny za sprawy dotyczące dydaktyki i badań,

natomiast w połowie badanych państw nie odpowiada bezpośrednio za

politykę naukową, kierunki czy rozwój strategiczny uczelni. W tych krajach

istnieje odrębny organ decyzyjny w tym zakresie.

Organ decyzyjny odpowiada co do zasady za planowanie strategiczne,

ogólną politykę naukowo-dydaktyczną oraz rozwój uczelni. W CZ, DK, EE,

IT, LT, LV i HU organ ten jest tożsamy z organem akademickim, natomiast

w GR, LV, PL, RO, FI i IS jest tożsamy dodatkowo z organem nadzorującym.

W tylko niektórych przypadkach (FI, IS) w skład organu decyzyjnego wcho-

dzą interesariusze zewnętrzni, natomiast we FR ta praktyka powiązana jest

z obowiązkami nadzorczymi.

Organ doradczy lub nadzorczy – jego rola i pozycja w systemie wzra-

sta wraz z tendencją do szerszego włączania niezależnych i zewnętrznych

interesariuszy. W ostatnich latach m.in. EE, ES i HU wprowadziły organy

doradcze do systemu szkolnictwa wyższego. Najczęstszym celem organów

doradczych jest usprawnienie komunikacji z otoczeniem społeczno-eko-

nomicznym uczelni, w tym władzami krajowymi i regionalnymi. Natomiast

8 Uniwersytet Kopenhaski – http://introduction.ku.dk/organisation/8 Karolinska Institutet – http://ki.se/en/about/governance10 Uniwersytet Helsiński – https://www.helsinki.fi/en/university/strategy-and-management/uni-

versity-management

25


organy nadzorcze zwykle są odpowiedzialne za planowanie strategiczne

(w tym finansowe) oraz planowanie rozwoju uczelni (czasem te funkcje są

współdzielone z senatem – AT). W niektórych państwach (CZ, BG, NL, AT

czy SK) organy nadzorcze w całości są złożone z interesariuszy zewnętrz-

nych, natomiast w innych zwykle reprezentacja wewnętrzna i zewnętrzna

jest zbalansowana (LT, PT, SI czy NO).

Problematyka szerokiego włączania zewnętrznych interesariuszy do

organów kolegialnych uczelni jest silnie zróżnicowana w poszczególnych

systemach. W niektórych włączanie zewnętrznych interesariuszy jest wy-

łączone prawnie (LV, PL)11, natomiast w zdecydowanej większości przypad-

ków uczelnie nie mogą odmówić włączenia zewnętrznych interesariuszy

(w tym przedstawicieli administracji publicznej; AT, HK, DK, FI, FR, HU, IE, IT,

LT, NO, PT, SK, SI, ES, SE czy CH). W niektórych przypadkach uczelnie mogą

swobodnie decydować, kogo włączają (EE, UK, DK, FI, IT, LT, PT), rzadziej

jest to tylko zatwierdzane przez zewnętrzny organ (NO, SE) albo następuje

w procedurze współdecydowania (AT, HK, FR czy SI), albo stanowi proces

kontrolowany w całości przez instytucje zewnętrzne (HU, NL, ES czy CH).

Uczelnie co do zasady decydują o swojej wewnętrznej strukturze (w aż

20 systemach), stosunkowo rzadko obowiązują krajowe regulacje w tym

zakresie (FR, IT), tylko w kilku przypadkach narzucana jest prawem krajo-

wym struktura wydziałowa (HK, SK, SI).

Większość państw daje uczelniom swobodę kreowania nowych instytu-

cji i organizacji (19), w dwóch przypadkach jest to ograniczone do tworze-

nia uczelnianych instytucji non-profit (CH, SI), w ośmiu przypadkach wystę-

pują obostrzenia w tej swobodzie (DK, IE, LV, PL, PT czy SE).

11 Co do zasady, gdyż w PL funkcjonują organy zwane konwentami, które zrzeszają zewnętrznych interesariuszy.

26


ROLA INTERESARIUSZY W ZARZĄDZANIU UCZELNIĄ

Współczesny uniwersytet funkcjonuje w zróżnicowanym ekosystemie insty-

tucji, organizacji oraz interesariuszy usieciowanych w strukturach zarządza-

nia wielopoziomowego (ang. multi-level governance) oraz tzw. potrójnej he-

lisy (ang. triple helix).

Przemiany współczesnego uniwersytetu wymuszają wzrost stopnia re-

sponsywności tradycyjnej i relatywnie zamkniętej struktury akademii wobec

wyzwań społeczno-gospodarczych. Z jednej strony są to wymogi związane

z finansowaniem, zarówno tradycyjnymi transferami z budżetu państwa, jak

i rosnącym systemem grantów publicznych i prywatnych, które mają najczę-

ściej charakter kontraktowy. Te procesy w istotny sposób wymuszają nowe

praktyki komunikacji z różnymi interesariuszami, która może być ujęta np.

w poniższym schemacie (dotyczącym w tym przypadku uczelni fińskich):

Rysunek 2. Mapa interesariuszy w zarządzaniu uczelnią12

HEIPersonnelStudents

Communities and private

people

Funding bodies

Teacher training Universities

Research institutes

Consultants

Students' union Alumni

Communities and private

people

Customership

Media

Region

HEIs

CARPE

Ministry

Owner

Finheec

Advisory boards

Employers

Organisational learningFinance

External impact

Processes and collaboration

Partnership

Źródło: J. Kettunen, The Stakeholder Map in Higher Education, International Proceedings of Econo-mics Development and Research 78 (2014), 34.

12 J. Kettunen, The Stakeholder Map in Higher Education, International Proceedings of Economics Development and Research 78 (2014), 34.

27


Powyższy schemat odnosi się do tzw. interesariuszy zewnętrznych,

którzy funkcjonują obok interesariuszy wewnętrznych, wywodzących się

wprost z akademii: profesorów, studentów etc. Może on posłużyć jako

pomoc w rozumieniu roli różnych kategorii interesariuszy w otoczeniu

uniwersytetu oraz nadawaniu priorytetu relacji z poszczególnymi gru-

pami. Może być także przydatny w rozwijaniu trzeciej misji uniwersytetu

oraz jego społecznej odpowiedzialności. W praktyce jest wykorzystywany

np. przez Politechnikę w Turku (ang. University of Applied Science) w bu-

dowaniu relacji z klientami zewnętrznymi (ang. customer relationship ma-

nagement, CRM).

AUTONOMIA AKADEMICKA W POLSCE W PERSPEKTYWIE NARZĘDZIA MIERZĄCEGO POZIOM AUTONOMII UNIWERSYTECKIEJ W RAMACH EUA13

Polska plasuje się w środku stawki 29 państw i terytoriów federalnych

w zakresie autonomii akademickiej i organizacyjnej, nieco poniżej śred-

niej wypada przy okazji autonomii finansowej, natomiast nieco powyżej

średniej w wypadku autonomii w zakresie polityki kadrowej.

W przypadku autonomii organizacyjnej, najwyżej PL oceniana jest za

autonomię w zakresie wyboru rektora (z uwagi na brak zatwierdzania wy-

boru przez organ zewnętrzny w stosunku do uczelni), określania własnej

struktury organizacyjnej , a także w tworzeniu instytucji podległych.

Relatywnie niska ocena Polski w zakresie autonomii finansowej wy-

nika przede wszystkim z braku obowiązkowego czesnego na polskich

uczelniach, co w metodologii EUA postrzegane jest jako element ogra-

niczający (w swoiście pojmowany sposób) autonomię uczelni w zakre-

sie kształtowania swoich dochodów. EUA wysoko oceniło szeroką au-

tonomię polskich uczelni w zakresie prowadzonej polityki kadrowej.

W tym przypadku niska ocena odnosiła się tylko do funkcjonowania ze-

13 Dane za http://www.university-autonomy.eu/countries/poland/

28


wnętrznych regulacji, kształtujących warunki zwolnienia starszej kadry

akademickiej.

W kategorii „autonomii akademickiej” najwyższy poziom autonomii

dotyczy tworzenia programów studiów oraz procesów rekrutacji studen-

tów. Z drugiej strony, nisko został oceniony brak elastyczności co do wy-

boru mechanizmów zewnętrznej oceny jakości kształcenia oraz podmio-

tów dokonujących tej oceny. Natomiast w tym przypadku polski system

nie jest odosobniony – podobny brak elastyczności odnosi się do odpo-

wiednio 25 i 20 systemów.

STANOWISKA ZESPOŁÓW PRZYGOTOWUJĄCYCH KONKURSOWE PROJEKTY ZAŁOŻEŃ DO USTAWY 2.0

30


31

Stanowiska zespołów przygotowujących konkursowe projekty założeń do Ustawy 2.0

PROF. DR HAB. HUBERT IZDEBSKI PRZEWODNICZĄCY INTERDYSCYPLINARNEGO ZESPOŁU USTAWA 2.0

KWESTIE USTROJU SZKÓŁ WYŻSZYCH W PROJEKCIE ZAŁOŻEŃ DO „USTAWY 2.0”, PRZEDSTAWIONYCH PRZEZ INTERDYSCYPLINARNY ZESPÓŁ WYŁONIONY PRZEZ UNIWERSYTET SWPS, COLLEGIUM CIVITAS I WYŻSZĄ SZKOŁĘ INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA

W projekcie – podkreślając potrzebę ograniczenia przepisów ustawy do

niezbędnego minimum, a tym samym przeniesienia szerszego zakresu

spraw na poziom regulacji statutowej – zaproponowano, przy ogólnym

poszanowaniu utrwalonych tradycji, wiele nowych rozwiązań odnoszących

się do szkół publicznych. Jako ich podstawowe kierunki można wskazać:

1) wprowadzenie istotnych mechanizmów menedżerskich, a tym samym

ograniczenie obszaru działania rektora i senatu, jeżeli w danej uczelni

nie przyjęto menedżerskiego statusu rektora;

2) odstąpienie od obecnej faktycznej „federalizacji” autonomicznych

w znacznym stopniu podstawowych jednostek organizacyjnych (mają-

cych status jednostek naukowych w rozumieniu przepisów o zasadach

finansowania nauki i jednostek organizacyjnych, mogących uzyskać

uprawnienia do nadawania stopni naukowych);

3) wprowadzenie udziału przedstawicieli interesariuszy zewnętrznych

w rozstrzyganiu o odpowiednich sprawach uczelni.

32


Ad 1. Jeżeli nie przyjęto by menedżerskiego statusu rektora (wybierany

przez senat, gdy statut to przewiduje, spomiędzy kandydatów wyłonionych

w drodze konkursu; w uczelniach badawczych istniałby ustawowy obowią-

zek wyboru w tym trybie albo spomiędzy co najmniej dwóch kandydatów

przedstawionych przez komitet nominacyjny, powołany wspólnie przez se-

nat i kolegialny organ, reprezentujący interesariuszy zewnętrznych – vide 3.),

rola rektora, wybieranego przez senat, byłaby ograniczona do obszaru dy-

daktyki i badań naukowych oraz funkcji reprezentacyjnych. Za pozostałe ob-

szary działalności uczelni odpowiadałby kanclerz, o statusie drugiego jedno-

osobowego organu szkoły, powoływany w drodze konkursu; kanclerz byłby

kierownikiem jednostki w rozumieniu prawa finansowego oraz wykonywał-

by czynności pracodawcy w odniesieniu do wszystkich pracowników niebę-

dących nauczycielami akademickimi. Tę rolę kanclerza można by statutowo

ograniczyć jedynie na rzecz rektora o statusie menedżerskim.

Senat, o ograniczonej liczbie członków, miałby uprawnienia stanowiące

oraz opiniodawcze i inicjatywne w obszarze dydaktyki i badań naukowych,

zajmując się konkretyzowaniem misji i określaniem strategii szkoły oraz

oceną ich realizacji. W jego skład nie wchodziliby dziekani, a rektor, mimo

że byłby przewodniczącym, i prorektorzy nie mieliby prawa głosu.

Ad 2. Żeby było możliwe kształtowanie i realizowanie jednolitej polityki

naukowej i dydaktycznej wraz z polityką finansową szkoły wyższej, jednost-

kami naukowymi i jednostkami uprawnionymi do nadawania stopni nauko-

wych, jak również jednostkami uprawnionymi do prowadzenia kształcenia

(z wyjątkiem kształcenia ustawicznego) powinny być nie podstawowe jed-

nostki organizacyjne, lecz całe szkoły wyższe.

Dziekan i rada wydziału powinny być – w odniesieniu do zakresu zadań

i kompetencji – odpowiednikami rektora i senatu na poziomie wydziału.

Oznaczałoby to w większych wydziałach wprowadzenie wyborów do rady

przedstawicieli wszystkich kategorii członków społeczności akademickiej.

Dziekan byłby nadal wybierany przez radę wydziału, ale rektorowi przysłu-

giwałoby prawo jednorazowego sprzeciwu wobec osoby wybranej przez

33


radę wydziału, a statut mógłby wprowadzić prawo powołania dziekana

przez rektora spośród kandydatów przedstawionych przez radę wydziału.

Kanclerz odpowiadałby za właściwe mu obszary działalności szkoły wyż-

szej, także w podstawowych jednostkach organizacyjnych.

Ad 3. Obligatoryjnie w każdej szkole wyższej powinien istnieć kolegial-

ny organ, reprezentujący interesariuszy zewnętrznych – o kompetencjach

inicjatywnych i opiniodawczych w zakresie oferty dydaktycznej i badaw-

czej uczelni, w zakresie transferu wyników badań naukowych i prac roz-

wojowych oraz działalności popularyzującej naukę, jak również w innych

sprawach z zakresu współpracy szkoły wyższej z otoczeniem zewnętrznym.

Statut szkoły wyższej mógłby przewidywać określone kompetencje sta-

nowiące. Ze względu na zróżnicowane zadania, jakie mają realizować po-

szczególne rodzaje szkół, skład organu winien być dostosowany do zadań

– poprzez odpowiednie postanowienia statutu, reglamentowane w od-

niesieniu do wyższych szkół zawodowych poprzez wskazanie rodzajów in-

teresariuszy uwzględnianych w składzie organu. W każdej szkole wyższej

powinno się zapewnić udział przedstawiciela odpowiedniej jednostki sa-

morządu województwa oraz samorządu lokalnego, właściwego ze wzglę-

du na siedzibę szkoły wyższej.

Nie zaproponowano natomiast zmian w odniesieniu do formuły związ-

ków uczelni jako instrumentu zapewnienia wspólnej obsługi administracyj-

nej, finansowej czy technicznej zrzeszonych szkół. Postulowano natomiast

istotne ustawowe rozszerzenie prawnych możliwości współdziałania szkół

wyższych w zakresie ich działalności merytorycznej – w szczególności two-

rzenia spółek kapitałowych oraz stowarzyszeń osób prawnych przez szkoły

zarówno publiczne, jak i niepubliczne.

34


PROF. MAREK KWIEK KIEROWNIK ZESPOŁU USTAWA 2.0 CENTRUM STUDIÓW NAD POLITYKĄ PUBLICZNĄ UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA W POZNANIU

USTRÓJ I ZARZĄDZANIE W SZKOLNICTWIE WYŻSZYM

Proponowane zmiany prowadzą do wzrostu autonomii uczelni, a z dru-

giej strony do wzmocnienia ich sterowności poprzez tworzenie postulo-

wanych tu zarządów uczelni (znajdujących się w stałej relacji z radami po-

wierniczymi i senatami uczelni). Kolegialny model zarządzania uczelnią,

z centralną rolą senatu, stopniowo ulega zmianie na bardziej korporacyj-

ny model zarządzania, który pozwoli na lepszą efektywność funkcjono-

wania uczelni, przy zachowaniu pełni wolności akademickiej w kwestiach

kształcenia i badań naukowych.

Model bardziej korporacyjny, rozumiany tu jako większa władza rek-

tora (i zarządu uczelni, obejmującego również kanclerza i kwestora), nie

prowadzi jednak do osłabienia tradycyjnej kultury akademickiej, tylko

pozwala na skuteczniejsze mierzenie się uczelni – jako instytucji z misją,

strategią i zdywersyfikowanym budżetem – z wyzwaniami, przed którymi

stoją wszystkie instytucje.

Proponowany model zarządzania szkołą wyższą powinien harmo-

nijnie łączyć zasady uczelnianej autonomii z nowoczesnymi zasadami

zarządzania, które w całej Europie w sektorze szkolnictwa wyższego

oznaczają rosnącą rolę elementów reguł korporacyjnych w sprawach

strategii organizacyjnych i finansowych oraz niezmienioną rolę reguł

35


kolegialnych, opartych na autonomii akademickiej – w sprawach strate-

gii w obszarze kształcenia i badań naukowych. Najważniejszym elemen-

tem modyfikacji systemu jest wzmocnienie zbyt dzisiaj słabej władzy

rektora (i zarządu uczelni).

Jednostką podstawową w ramach proponowanych rozwiązań staje się

uczelnia, a nie wydział; uprawnienia do nadawania stopnia naukowego

doktora i prowadzenia studiów doktoranckich również otrzymuje uczel-

nia. Trzy nowe typy uczelni (badawcze, badawczo-dydaktyczne oraz dy-

daktyczne) w różnym stopniu korzystają z trzech strumieni finansowania

– dotacyjnego, projektowego i strukturalnie stojącego między nimi (silnie

tu postulowanego) doskonałościowego.

Ustrój uczelni wymaga gruntownych reform, zapewniających uczel-

niom podmiotowość i sterowność. Podmiotem uczelni powinna pozostać

społeczność akademicka, natomiast wybór władz uczelni musi uwzględ-

niać również zdanie – wskazanych przez senat uczelni – przedstawicieli

interesariuszy zewnętrznych, których obecność mogłaby zmienić herme-

tyczną kulturę instytucji szkolnictwa wyższego. Wybór władz powinien

odbywać się w formie konkursu (w 2020 r.), a nie – jak ma to dotychczas

miejsce – w sposób zbyt kolegialny. Wybór rektora będzie realnym wybo-

rem kierunku rozwoju uczelni, ponieważ wyraźnie wzrośnie jego władza

(co może mieć również negatywne konsekwencje przy złym wyborze).

Fundamentalną kwestią jest przeniesienie ciężaru zarządczego na po-

ziom władz rektorskich (zarządu uczelni) kosztem ograniczenia central-

nych regulacji oraz rozproszonej na różnych poziomach uczelni władzy

organizacyjnej. Obecnie zbyt wiele kwestii regulowanych jest w drodze

legislacji na poziomie państwa, nakładając na uczelnie sztywne przepisy,

uniemożliwiające efektywne zarządzanie nimi, a jednocześnie szerokie

uprawnienia organów kolegialnych uniemożliwiają władzom rektorskim

(lub dziekańskim) podejmowanie odważnych, choć niekiedy trudnych de-

cyzji. Oznacza to wzmocnienie jednoosobowych organów (rektora i dzie-

kanów) oraz nadanie ciałom kolegialnym (senatom, radom wydziałów)

charakteru organów doradczych.

36


Uzyskanie większej sterowności mogłoby się odbywać poprzez mia-

nowanie kandydatów na kierowników podstawowych jednostek nauko-

wych przez rektora. W przeciwnym razie uczelnie mogą pozostać nieste-

rowalnymi organizacyjnie, hermetycznymi federacjami autonomicznych

wydziałów, z których każdy może realizować własną wizję rozwoju. W wy-

miarze personalnym zwiększenie autonomii oznacza odejście od usta-

wowego regulowania praw i obowiązków kadry akademickiej, większe

zróżnicowanie stanowisk uczelnianych, podlegających regularnie (raz

na 4 lata) indywidualnej ocenie w ramach uczelni. Władze uczelni zyskają

elastyczność w profilowaniu stanowisk uczelnianych, definiowaniu insty-

tucjonalnych oczekiwań oraz zakresu obowiązków wobec zatrudnianej

na uczelni kadry akademickiej oraz personelu pomocniczego.

Wiąże się to z odejściem od centralnego, szczegółowego katalogo-

wania stanowisk naukowych i naukowo-dydaktycznych oraz przekaza-

niem w kompetencje uczelni spraw związanych z ustalaniem wysokości

uposażenia (przy zachowaniu minimum ustalanego w ustawie) i pen-

sum dydaktycznego (przy zachowaniu maksymalnego limitu ustalanego

w ustawie). W wymiarze zarządczym konieczne jest wyraźne ogranicze-

nie liczby centralnych regulacji prawnych, które w sposób znaczący nie

tylko ingerują w autonomię uczelni, lecz także uniemożliwiają sprawne

kierowanie nimi.

W wymiarze finansowym zwiększona autonomia uczelni wiąże się

z odejściem od szczegółowego definiowania wydatkowania strumieni fi-

nansowych, obecnie regulowanych głównie na poziomie rozporządzeń.

Centralne, sztywne przepisy definiujące sposób wykorzystania funduszy

publicznych są pozostałością biurokratycznego porządku, który w istotny

sposób ogranicza funkcjonowanie uczelni.

Instytucjonalne formy rozliczalności powinny być uzależnione od pro-

filu uczelni, przy czym zakładamy, że władze uczelni badawczych i badaw-

czo-dydaktycznych powinny być przede wszystkim odpowiedzialne przed

radami powierniczymi, w których skład powinny wejść osoby ze środowi-

ska naukowego, ale również spoza niego. Rady powiernicze będą miały

37


wyłącznie funkcje strategiczne oraz nadzorcze. Żelazną zasadą byłoby

powołanie tych osób przez senat uczelni.

Podmiotem uczelni powinna pozostać społeczność akademicka, nato-

miast wybór władz uczelni musi uwzględniać również zdanie – wskaza-

nych przez senat uczelni – przedstawicieli interesariuszy zewnętrznych,

których obecność mogłaby zmienić hermetyczną kulturę instytucji szkol-

nictwa wyższego. Zakłada się, że organami zarządczymi uczelni będą rada

powiernicza z kompetencjami strategiczno-nadzorczymi oraz rektor,

stojący na czele całego pionu zarządczego, obejmującego również zarzą-

dzanie wydziałami. Ponadto organy kolegialne uczelni pozostaną ciałami

decyzyjnymi, jednak głównie w sprawach naukowych i dydaktycznych. Se-

nat, jako ciało reprezentujące całą społeczność akademicką, będzie doko-

nywał – kluczowego z punktu widzenia uczelni – wyboru członków rady

powierniczej.

Otwarty konkurs na stanowisko rektora (warunek: minimum dokto-

rat) będzie przeprowadzany przez radę powierniczą z pomocą komitetu

nominacyjnego. Jego zwycięzca będzie pełnił funkcje przez 4 lata. Zakła-

damy maksymalny limit dwóch następujących po sobie kadencji. Rektor

wybrany w formule konkursowej będzie miał prawo dobrać sobie prorek-

torów, którzy razem będą tworzyli zarząd uczelni.

38


DR HAB. ARKADIUSZ RADWAN KIEROWNIK ZESPOŁU USTAWA 2.0 INSTYTUT ALLERHANDA

CZY USTAWA 2.0 POWINNA OKREŚLIĆ NOWĄ STRUKTURĘ ORGANÓW UCZELNI? CZY POWINIEN ZMIENIĆ SIĘ ZAKRES KOMPETENCJI REKTORA I SPOSÓB JEGO WYBORU? JEŚLI TAK, TO JAKIE KONKRETNE ZMIANY PROPONUJĄ ZESPOŁY? CZY POWINIEN POWSTAĆ NOWY ORGAN W UCZELNI NAWIĄZUJĄCY DO FORMUŁY RADY POWIERNICZEJ?

Ustawa 2.0 powinna określić generalne założenia nowej struktury or-

ganów uczelni – tak, aby zapewnić adaptowalność i sterowność uczelni

połączoną z możliwością szybkiego dostosowywania się do zmieniają-

cego się rynku edukacji wyższej. Stąd ustawa powinna określać obliga-

toryjne organy uczelni, wymogi dotyczące ich składu oraz wzór relacji

między nimi. Zakres kompetencji rektora powinien zostać zmieniony –

stanie się on organem odpowiedzialnym za naukę oraz dydaktykę. Rek-

tora wybierać będzie senat, w stosunku do którego będzie także pełnił

funkcję doradczą. Kwestie strategiczne oraz finansowe powinny zo-

stać powierzone wybieranemu przez Radę Powierniczą Prezydentowi,

rekrutującemu się z osób o wysokich kompetencjach menedżerskich.

Właśnie Rada Powiernicza powinna stać w centrum reformy ustroju

uczelni. Po pierwsze, otworzy uczelnię na zewnątrz, dopuszczając do

wyznaczania kierunków rozwoju uczelni przedstawicieli OSG. Po drugie,

39


zrealizuje także postulat rozliczalności przez społeczeństwo uczelni, fi-

nansowanych przecież z pieniędzy podatników. Rada Powiernicza w pa-

rytetowym modelu proponowanym przez IA, zakładającym większość

członków zewnętrznych wobec akademii, wybieranych przez różne śro-

dowiska, pozwala zapewnić, że żadna z grup interesu nie będzie miała

dominującego wpływu na uczelnię. Jednocześnie propozycja Zespołu

IA przewiduje liczne mechanizmy zabezpieczające przed upolitycznie-

niem Rady Powierniczej.

JAKIE ZMIANY POWINNY NASTĄPIĆ W ZAKRESIE REGULACJI USTAWOWYCH DOTYCZĄCYCH POLITYKI KADROWEJ I FINANSOWEJ W RAMACH UCZELNI?

Profesjonalizacja zarządzania uczelniami powinna się wiązać z urynko-

wieniem zatrudnienia pracowników naukowych. Menedżerowie powin-

ni mieć swobodę kształtowania kadry uczelni oraz zarządzana jej finan-

sami w taki sposób, aby zrealizować cele strategiczne stawiane przez

radę powierniczą. Elementem powszechnym na uczelniach korzystają-

cych z publicznego finansowania powinny być powszechne i otwarte

konkursy połączone z zakazem zatrudniania doktorów wypromowanych

na własnej uczelni. Z punktu widzenia celów Ustawy 2.0 takie ogranicze-

nie swobody w kształtowaniu polityki kadrowej uczelni jest niezbędne.

Z wyjątkiem stanowiska profesora zwyczajnego standardową formą za-

trudnienia powinno być zatrudnienie na czas określony. Należy także

zrezygnować z tabelek zaszeregowania płacowego. Nierówność zarob-

ków przedstawicieli poszczególnych dyscyplin naukowych są rzeczą na-

turalną, tak jak różnice w zarobkach poszczególnych naukowców (nauka

z natury nie jest demokratyczna).

W przypadku zmiany ustroju uczelni powinno się umożliwić rozpo-

rządzanie przez kierownictwo uczelni tzw. wolnymi środkami, które nie

będą przypisane do poszczególnych miejsc w planie finansowym. Swo-

40


boda w działalności uczelni może się zwiększać wyłącznie wraz ze wzro-

stem jej rozliczalności wobec społeczeństwa. Zakres swobody trzeba

także powiązać z kategorią naukową (im większa doskonałość naukowa,

tym szersza autonomia).

CZY OBOWIĄZUJĄCA OBECNIE FORMUŁA ZWIĄZKU UCZELNI WYMAGA MODYFIKACJI? JEŚLI TAK, TO W JAKIM KIERUNKU?

Formuła związku uczelni, jako z założenia instytucji wspierającej jej dzia-

łanie, powinna zostać zmieniona. Związki uczelni powinny także umoż-

liwiać łączenie się jednostek w federacje uniwersytetów, które pod jed-

nym szyldem zrzeszałyby np. wiele kampusów położonych w różnych

miastach w Polsce. Takie jednostki, m.in. dzięki zmniejszeniu kosztów

zarządu (jedna Rada Powiernicza, która wyznacza Prezydentów po-

szczególnych jednostek), mogłyby np. z powodzeniem działać w mniej-

szych miastach, wypełniając niszę rynkową i zaspokajając lokalne po-

trzeby (w sposób podobny do m.in. Universidade Católica Portuguesa).

WYSTĄPIENIA TEMATYCZNE

42


Prof. Rolf Tarrach

President of the European University Association

University of Luxembourg, LU

Rolf Tarrach (*1948, Valencia) has been president of the Universi-

ty of Luxembourg (2005-2014). He got his PhD in Barcelona and was

postdoc at CERN, Geneva. He is professor of physics. He has received

awards and decorations in Spain, Russia, Portugal and Luxembourg. He

has been Vice-president at the University of Barcelona. He is a former

president of the CSIC (Spain), and a former member of EURAB, EURO-

HORCS, ESOF, former president of ACA (Brussels) and former Vice-chair

of the jury of the French “Initiatives d’excellence”. He chaired the com-

mittee of international experts EU2015 (Spain). He has been on the EUA

Council and is EUA’s president as of July 2015.

ABSTRACT

A SIMPLE AND MINIMAL AUTONOMY MODEL FOR EUROPEAN UNIVERSITIES.

The first goal of a public university is to serve (its) society by producing,

transmitting and explaining knowledge at the highest level. Society, i.e.

taxpayers, also provides most of its funding. Society is in a democracy

43

Wystąpienia tematyczne

mainly represented by the government and the parliament. But direct

management of universities by the government has never led sustainably

to first class universities, which is what we assume any government and

parliament wants.

It is very generally believed that a conditio sine qua non for properly ser-

ving society is a high degree of autonomy, i.e. of independence in deciding

academic, organizational, financial and staffing matters (see EUA score-

cards II, 2011 and III, 2017). Of course the government, representing socie-

ty, also has to play an important role in setting up a long term strategy for

its university system, passing the needed laws, which should be short and

flexible, not bylaws, and signing the four-year performance plans with the

universities, beyond providing the funds at the adequate level.

The best universities worldwide enjoy a high level of autonomy. Scho-

lars have proven that the correlation is causal. However autonomy is an

empty shell without the adequate governance. And of course autonomy

comes with accountability. A university basically ruled by the government

carries little responsibility; it will very likely not succeed, but nobody will

stand up and say: failure is my responsibility!

Efficient governance requires a mixed top-down bottom-up gover-

ning organization, giving more weight to the former. Only at absolutely

outstanding universities can one have a strong bottom-up governance

component. In other words, universities should be somewhat more meri-

tocratic and epistocratic than the politics of their country is.

Efficient governance means lean governance, and thus only two

boards: the governing one (GB), which wields power, is small and has to

have at least half of its members from outside the university, and the

academic one, or advising senate, where the members represent the dif-

ferent bodies of the university. The members of the GB should represent

society and their object of attention is only the university. Conflicts of

interest cannot be allowed. The challenges come from the appointment

procedure of the members of the GB and from the procedure by which

the GB appoints or nominates the rector.

44


Prof. Tomáš Zima, MD, DSc.

Rector of Charles University, CZ

Tomáš Zima graduated from the First Faculty of Medicine of Charles Uni-

versity in 1990, after which he worked at the Institute of Medical Chemis-

try and Biochemistry of the First Faculty of Medicine. In 1999, he switched

to the Institute of Medical Biochemistry and Laboratory Diagnostics, which

he led until recently. In 2001, Mr. Zima became professor of medical bio-

chemistry. He also specialises in clinical biochemistry, internal medicine and

nephrology. In September 2005 Prof. Zima became the Dean of the First

Faculty of Medicine, a position that he held for seven years. He is a member

of the Learned Society of the Czech Republic, the Czech Medical Academy,

and the President of the Czech Rectors’ Conference. He is author of more

than 400 articles and 7 books. On 1 February 2014 Prof. Zima became the

Rector of Charles University.

ABSTRACT

The purpose of the presentation is to introduce the role of the state in

higher education in the Czech Republic. It focuses on the distribution

of power within the higher education system on the example of the ol-

dest and largest higher education institution in the Czech Republic, the

Charles University.

45

Wystąpienia tematyczne

Firstly, the University itself is introduced, followed by the explana-

tion of its governance. There are several self-governing bodies (Rector,

Academic Senate, Scientific Board, Board of Internal Evaluation), as well

as other bodies (Board of Trustees, Bursar). It is explained how are these

bodies established, what are their tasks, how they cooperate and what

are their competences.

Secondly, this presentation points out the importance of procedures

such as approval of internal regulations, management of finances and

assets, approval of strategic plans, accreditation or appointment of asso-

ciate professors and professors.

Thirdly, there are state institutions, which have certain role in the

higher education system in the Czech Republic. These are the President,

the Ministry of Education, Youth and Sports, the Minister himself/herself

and the National Accreditation Authority. Authorities of the university

itself, creating the typical academic autonomy, are also described.

The presentation takes into consideration the newest Amendment

to the Czech Higher Education Act, which came into force in 2016. The

biggest changes have been made in the fields of accreditation and quali-

ty assurance and self-evaluation.

TEMATYKA PANELI

48


PANEL I:

RÓŻNE UCZELNIE, RÓŻNE MODELE ZARZĄDZANIA

MODERATOR: prof. UW dr hab. Marcin Pałys

Rektor Uniwersytetu Warszawskiego

PANELIŚCI: prof. Horst Hippler, President of the German Rectors´

Conference

prof. Rolf Tarrach, President EUA

prof. dr hab. Wiesław Banyś, Honorowy Przewodniczący

Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich

Dobór uczestników panelu – reprezentujących różne systemy szkolnictwa

wyższego – pozwala na spojrzenie z szerokiej perspektywy na zagadnienia

ustroju, organizacji i struktury uczelni.

ZAGADNIENIA DO DYSKUSJI

Różnorodność

Uczelnie różnią się misją, organizacją, profilem. Czy różnorodność szkół

wyższych jest pożyteczna? Czy władze publiczne powinny nią zarządzać?

Czy dla różnych typów uczelni powinny istnieć różne akty prawne regulują-

ce ich ustrój i zarządzanie?

Autonomia

Autonomia to jedno z najczęściej powtarzanych haseł w dyskusjach o uczel-

niach. Dlaczego autonomia jest tak istotna? Dlaczego uczelnie, niezależnie

od swojego profilu, przywiązują do niej dużą wagę?

W Polsce na tak postawione pytania często pada odpowiedź, że auto-

nomia jest dla środowiska akademickiego istotna, gdyż została zagwaran-

49

Tematyka paneli

towana w Konstytucji RP. Jednak ustawowy przepis nie jest ani źródłem

istnienia autonomii, ani uzasadnieniem jej znaczenia. Przeciwnie – zapis

dotyczący autonomii w Konstytucji RP jest potwierdzeniem jej fundamen-

talnej roli w funkcjonowaniu uczelni.

Odpowiedzialność i rola społeczna

Autonomia uczelni nie oznacza wolności od odpowiedzialności. Kto powi-

nien oceniać, czy szkoła wyższa dobrze pełni swoją funkcję? Kto – poza spo-

łecznością uczelni – powinien wpływać na jej działanie i jakimi narzędziami

powinien dysponować?

Struktura wewnętrzna i organy uczelni

Uczelnie to duże i złożone organizmy, dlatego muszą mieć swoje struk-

tury wewnętrzne. Relacje między tymi strukturami składają się na ustrój

uczelni. W jakiej proporcji ustrój oraz struktura powinny być określane – ze

względu na autonomię – w statutach uczelni, a w jakiej w przepisach ogól-

nie obowiązujących? Co powinno należeć do kompetencji rektora, a co do

kompetencji senatu i innych możliwych organów uczelni? Jaka może być

relacja organów uczelnianych do struktur wewnętrznych (dziekani, rady

wydziałów)?

Rektor

Czy osoba stojąca na czele uniwersytetu powinna być bardziej menedże-

rem czy przywódcą? Od odpowiedzi na tak postawione pytanie zależy,

w jaki sposób powinna być wyłaniana oraz kto ją powołuje i w jakim trybie.

Przed kim odpowiada rektor i w jaki sposób?

50


PANEL II:

UDZIAŁ STUDENTÓW, DOKTORANTÓW, ZWIĄZKÓW ZAWODOWYCH I PRACODAWCÓW W PROCESIE ZARZĄDZANIA UCZELNIĄ

MODERATOR: Piotr Müller

Dyrektor Biura Ministra, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa

Wyższego

PANELIŚCI: dr Beata Baran, Krajowa Reprezentacja Doktorantów

Cezary Kaźmierczak, Prezes Związku Przedsiębiorców i

Pracodawców

dr inż. Janusz Rak, Prezes Rady Szkolnictwa Wyższego i Nauki

Związku Nauczycielstwa Polskiego

Patrycja Piłat, Parlament Studentów Rzeczypospolitej Polskiej

ABSTRAKT

Dotychczasowy system zarządzania uczelniami przewiduje obligatoryjny

współudział studentów, doktorantów czy związków zawodowych w me-

chanizmach decyzyjnych. Również pracodawcy zaczęli ogrywać rolę we

współzarządzaniu uczelnią poprzez powstanie uczelnianych konwentów.

W środowisku pojawiają się różne opinie na temat obecnego modelu.

Z jednej strony są jego zwolennicy. Podkreślają oni, że kolegialny sposób

zarządzania uczelniami, w którym określone grupy mają zagwarantowa-

ne konkretne uprawnienia (w tym uprawnienia blokujące podejmowanie

niektórych decyzji, w tym personalnych), pozwala na zachowanie właści-

wej równowagi oraz zabezpiecza słuszne interesy poszczególnych grup.

Z drugiej strony, pojawiają się zarzuty, że obecny system jest w niektórych

miejscach dysfunkcjonalny, ponieważ utrudnia podejmowanie ważnych

51

Tematyka paneli

i trudnych decyzji oraz spowalnia proces decyzyjny. Dyskusja nad reformą

systemu szkolnictwa wyższego jest doskonałym momentem, aby zastano-

wić się nad modelem zarządzania w uczelniach.

Istotnej uwagi wymaga wypracowanie modelu podejmowania decyzji

m.in. w zakresie:

• szczegółowych zasad studiowania,

• zasad przyznawania stypendiów,

• sposobu ustalania wynagrodzeń dla pracowników, w tym przyznawania

nagród,

• wymogów związanych z zatrudnieniem na konkretnym stanowisku,

• tworzenia programów studiów,

• realizacji kluczowych inwestycji infrastrukturalnych w uczelni.

Przedmiotem dyskusji powinien być m.in. model partycypacji poszcze-

gólnych grup akademickich i grup wspierających uczelnię w wyżej wymie-

nionym zakresie.

PYTANIA DO DYSKUSJI

• Jak szczegółowo ustawa powinna regulować kompetencje poszczegól-

nych grup akademickich oraz grup współpracujących z uczelniami?

• Jaki udział studentów i doktorantów w organach kolegialnych uczelni

powinny przewidywać nowe regulacje ustawowe?

• W których obszarach rola związków zawodowych powinna mieć cha-

rakter opiniodawczy, a w których powinno być wymagane uzgodnienie

stanowisk?

• Jaki wpływ powinni mieć pracodawcy na tworzenie programów stu-

diów?

• Czy przedstawiciele pracodawców powinni mieć wpływ na proces za-

rządzania uczelniami?

52


PANEL III:

RELACJE WEWNĘTRZNE UCZELNI – ODPOWIEDZIALNOŚĆ I KOMPETENCJE POSZCZEGÓLNYCH ORGANÓW

MODERATOR: prof. dr hab. Arkadiusz Mężyk

Rektor Politechniki Śląskiej

PANELIŚCI: prof. nadzw. dr inż. Bolesław Ochodek, Prorektor-elekt Państwowej

Wyższej Szkoły Zawodowej w Pile

prof. dr hab. n. med. Bogusław Machaliński, Rektor Pomorskiego

Uniwersytetu Medycznego

prof. UW dr hab. Anna Giza-Poleszczuk, Prorektor Uniwersytetu

Warszawskiego

ABSTRAKT

Głęboka dyskusja na temat zmian w szkolnictwie wyższym dotyka wielu

aspektów istotnych dla funkcjonowania uczelni. Jednym z nich są bez wąt-

pienia relacje wewnętrzne szkół wyższych, w tym kompetencje i zakres od-

powiedzialności poszczególnych organów uczelnianych.

W obowiązującej ustawie organami uczelni są: rektor, senat, a także

rady i kierownicy podstawowych jednostek organizacyjnych. Rektor współ-

działa także z kanclerzem i kwestorem. Jednak jednoosobowo odpowie-

dzialnym za funkcjonowanie uczelni jest rektor, który podejmuje decyzje

we wszystkich sprawach dotyczących uczelni.

Ogłoszone projekty założeń Ustawy 2.0 wskazują, iż obecna struktu-

ra organów i sposób wyboru powodują rozmycie odpowiedzialności oraz

zbyt silne uzależnienie rektora od środowiska akademickiego. Postulują

zatem zmiany w tym zakresie. Dodatkowo stwierdzają, iż władze rektor-

53

Tematyka paneli

skie i dziekańskie powinny posiadać więcej narzędzi do zarządzania uczel-

nią i jednostkami. W środowisku akademickim trwa również dyskusja nad

sposobem włączenia do składu nowych organów uczelni przedstawicieli

otoczenia społeczno-gospodarczego lub utworzenia nowego organu kole-

gialnego z udziałem przedstawicieli interesariuszy zewnętrznych.

Niezwykle ważna jest nowa rola senatu, która określana będzie przez

statut uczelni. Wydaje się, że dla usprawnienia funkcjonowania uczelni ko-

rzystne jest przeniesienie szerszego zakresu uprawnień na poziom regula-

cji statutowychi przyznanie uczelniom autonomii działania i wyboru właści-

wych rozwiązań.

PYTANIA DO DYSKUSJI

Omówieniu powyższych zagadnień służyć ma dyskusja prowadzona

podczas panelu, do którego chciałbym zaproponować poniższe pytania:

• Jak szczegółowo relacje między organami uczelni powinna regulo-

wać ustawa, a jak statut, w zależności od rodzaju uczelni?

• Jaki wpływ na autonomię i kształtowanie relacji w uczelni mają szcze-

gółowe regulacje zawarte w innych aktach prawnych, którym podle-

ga uczelnia?

• Kompetencje których organów należy wzmocnić, a których osłabić?

Jak ścisła powinna być współpraca między organami? Jakimi narzę-

dziami powinny dysponować organy uczelni w zakresie zarządzania?

• Jaką rolę należy przypisać senatom? Jak powinny być reprezentowa-

ne poszczególne grupy społeczności akademickiej w organach kole-

gialnych?

• Jakie powinny być wymagania kwalifikacyjne dla kandydatów na rek-

tora oraz zasady i tryb wyboru m.in. w kontekście zmian zasad nada-

wania stopni naukowych?

• Przez kogo i w jakim zakresie powinien być sprawowany nadzór nad

rektorem (przez Senat czy radę powierniczą)?

54


PANEL IV:

POLITYKA KADROWA I FINANSOWA W UCZELNI

MODERATOR: prof. dr hab. inż. Sławomir Wiak

Politechnika Łódzka

PANELIŚCI: prof. dr hab. Jacek Kuźnicki, Dyrektor Międzynarodowego Instytutu

Biologii Molekularnej i Komórkowej

prof. dr hab. Roman Cieślak, Rektor Uniwersytetu SWPS

dr Bogusław Dołęga, Przewodniczący KSN NSZZ “Solidarność”

ABSTRAKT

Wysokiej jakości kadra naukowo-dydaktyczna to jeden z kluczowych ele-

mentów tworzących potencjał uczelni, mający decydujący wpływ na poziom

prowadzonych w uczelni badań naukowych oraz realizowany proces dydak-

tyczny. Tym samym o prestiżu szkoły wyższej mówi uznane w środowisku

akademickim krajowym i międzynarodowym grono naukowców i dydakty-

ków. Polityka kadrowo-płacowa uczelni podporządkowana jest przez władze

misji i wizji uczelni, np. w strategii rozwoju. Jej nadrzędnym celem winno być

wskazanie najważniejszych kierunków i sposobów działań w sferze HR, słu-

żących rozwojowi zawodowemu pracowników. Stworzenie profesjonalnego

zespołu kadry naukowo-dydaktycznej gwarantuje wzmocnienie kapitału in-

telektualnego oraz zapewnia najwyższą jakość kształcenia na prowadzonych

kierunkach studiów oraz realizowanych badaniach naukowych. Celem opty-

malnej polityki kadrowej powinno być także przeciwdziałanie negatywnym

zjawiskom obniżającym jakość szkolnictwa wyższego w Polsce.

W ramach polityki kadrowo-płacowej uczelni wyróżnić można między

innymi następujące obszary:

• planowanie zatrudnienia w powiązaniu ze strategią,

55

Tematyka paneli

• rekrutacja pracowników,

• ocena pracowników,

• wynagradzanie pracowników,

• system motywacji pracowników,

• szeroko rozumiany rozwój pracowników w połączeniu z realizowanymi

zadaniami.

Planowane regulacje prawne powinny zwiększyć możliwość bardziej

efektywnego kształtowania kadr. Za niezwykle cenną uznać należy propo-

zycję Komisji ds. Strategicznych Problemów Szkolnictwa Wyższego KRASP,

aby umożliwić szersze korzystanie z tworzenia stanowisk dydaktycznych

i naukowych (obok naukowo-dydaktycznych) przez finansowanie etatów

naukowych z dotacji statutowej (oprócz finansowania projektowego).

Przyczyniłoby się to do stworzenia dwóch ścieżek kariery zawodowej – na-

ukowej i dydaktycznej.

PYTANIA I TEZY DO DYSKUSJI:

• Regulowanie praw i obowiązków nauczycieli akademickich – w usta-

wie czy w ramach autonomii uczelni?

• Czy należy odejść od centralnego katalogu stanowisk naukowych,

naukowo-dydaktycznych i dydaktycznych na rzecz zwiększenia auto-

nomii uczelni?

• Wzrost kompetencji uczelni w zakresie ustalania wysokości uposa-

żenia i pensum dydaktycznego (obecnie regulowanych centralnie na

poziomie ustawowym albo w formie rozporządzeń).

• Czy powinna być jedna dotacja dla uczelni (jaki poziom finansowania

stałego, a jaki grantowego)?

• Elastyczność w profilowaniu stanowisk uczelnianych, definiowanie

oczekiwań oraz zakresu obowiązków wobec zatrudnianych naukowców

oraz personelu pomocniczego.

• Forma zatrudnienia – mianowanie czy umowa o pracę

56


• Jednoetatowość jako wymóg?

• Mobilność – przywilej czy obowiązek?

• Doktorant – pracownik czy student?

• Polityka kadrowa a tempo uzyskiwania samodzielności naukowej.

• Polityka płacowa a droga do doskonałości.

57

Tematyka paneli

PANEL V:

ROLA MNISW W SYSTEMIE SZKOLNICTWA WYŻSZEGO I NAUKI

MODERATOR: prof. dr hab. Aleksander Bobko

Sekretarz Stanu w Ministerstwie Nauki i Szkolnictwa Wyższego

PANELIŚCI: prof. dr hab. Michał Seweryński, Wicemarszałek Senatu

dr hab. Maciej Duszczyk, Prorektor Uniwersytetu Warszawskiego

prof dr hab. Piotr Gutowski, Katolicki Uniwersytet Lubelski

Jana Pawła II, Komitet Polityki Naukowej

TEZY

1. Podstawowa zasada: autonomia uczelni, pomocnicza rola MNiSW.

Czy w tych ramach jest miejsce na prowadzenie przez rząd „polityki

naukowej”?

2. Zakres nadzoru MNiSW nad uczelniami w kwestiach:

• jakości kształcenia i badań naukowych,

• dysponowania majątkiem,

• przestrzegania prawa.

3. Instrumenty skutecznego reagowania na nieprawidłowości:

• w sprawach pracowniczych,

• w zakresie rzetelności naukowej.

4. Nadzór MNiSW nad uczelniami prywatnymi.

58


SEMINARIA

60


SESJA 1:

UCZELNIA JAKO PODMIOT REALIZUJĄCY ZADANIA PUBLICZNE

PROWADZENIE: prof. dr hab. Andrzej Zybała

kierownik Katedry Polityki Publicznej

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

ABSTRAKT

Przedmiotem dyskusji podczas sesji ma być zagadnienie uczelni jako

podmiotu działania publicznego realizującego zadania publiczne. Inny-

mi słowy sesja dotyczy złożoności procesów, w ramach których uczelnie

wypracowują wartość dodaną w zamian za powierzone im środki i dobra

publiczne.

Zagadnienia do dyskusji:

• ocena potencjału polskich uczelni do realizacji wysokiej jakości zadań

publicznych,

• ocena istniejących warunków regulacyjno-finansowych, które określają

możliwość realizacji zadań publicznych,

• odpowiedzialność uczelni w granicach istniejącej autonomii za jakość

realizacji zadań publicznych,

• wyzwania stojące przez uczelniami w procesie doskonalenia wewnętrz-

nych mechanizmów dotyczących kultury organizacyjnej oraz kultury in-

telektualnej (umysłowej).

Rozwinięcie

Uczelnie realizują kluczowe – dla siebie i państwa – zadania publiczne,

wśród, których należy przede wszystkim wymienić:

• kształcenie,

61

Seminaria

• badania naukowe,

• misję upowszechniania wiedzy.

Z powyższym zagadnieniem wiąże się szereg pytań:

• o potencjał sektora uczelni do realizacji zadań publicznych w warunkach,

które były kształtowane przez ostatnie lata i kolejne ekipy rządzące,

• o sposób ukształtowania potencjału na najbliższe lata, aby uczenie mo-

gły realizować zadania publiczne na wyższym poziomie.

Potencjał polskich uczelni

Dyskutując kwestię potencjału, warto wyróżnić jego dwa typy:

1) potencjał, który został niejako nadany uczelniom w rezultacie odgór-

nych decyzji regulacyjnych i finansowych (poziom finansowania),

2) potencjał, który uczelnie same rozwijają na gruncie posiadanej autono-

mii oraz własnej wewnętrznej zdolności do kreatywnego działania i roz-

wijania tego, co im przekazano z zakresu różnych dóbr publicznych.

Rozumiejąc kwestię potencjału, środowisko akademickie ma przed

sobą dyskusję na temat sformułowania pewnej oceny na temat wypraco-

wywanej przez uczelnie wartości za udostępnione środki publiczne (value

for money).

Aby uzyskać tę ocenę, można sięgnąć do różnych zobiektywizowanych

wskaźników, np. miejsca polskich uczelni w różnych rankingach. Można

przeanalizować, na ile struktura absolwentów odpowiada potrzebom go-

spodarki i sektora publicznego. Istnieje dużo wskaźników i danych, które

można wykorzystać do diagnozy sytuacji. Należy tylko wybrać adekwatne

kryteria oceny.

Środowisko akademickie w trudnych realiach

Uczelnie funkcjonują w realiach kształtowanych przez politykę państwa

formułowaną przez kolejne rządy. Te warunki od lat nie są łatwe, jakkol-

wiek miały miejsce korzystne zmiany. Można mówić o szeregu problemach

systemowych, w tym:

• małe możliwości przyciągania najzdolniejszej młodzieży do pracy aka-

62


demickiej (niskie wynagrodzenia, co ogranicza konkurowanie o talenty

z sektorem prywatnym);

• etatystyczny model zarządzania polityką szkolnictwa wyższego (prze-

waga instrumentów odgórnej regulacji nad instrumentami „miękkimi”,

które katalizują ludzkie postawy);

• niezadowalający poziom, w jakim uczeni czują się „współwłaścicielami” re-

guł systemu szkolnictwa wyższego (np. deficyt konsultacji publicznych);

• wprowadzenie wybranych mechanizmów rynkowych do systemu szkol-

nictwa wyższego; sprawiły one, że uczelnie muszą polegać na wysokiej

liczbie rekrutowanych studentów; ziściło się ryzyko obniżania poziomu

kształcenia, zanikania elitarnego kształcenia do wykonywania przez ab-

solwentów kluczowych funkcji w państwie;

• deficyt mechanizmów ewaluacji programów realizowanych w systemie

nauki i szkolnictwa wyższego (niedostatek wiedzy o tym, które działa-

nia były efektywne);

• niedopasowanie programów badawczych do potrzeb rozwoju gospo-

darki i modernizacji sektora publicznego.

Odpowiedzialność środowiska akademickiego

Środowisko akademickie stoi także przed wyzwaniami, aby działać efek-

tywniej, wykorzystując posiadaną autonomię i dostępne zasoby. Chodzi

o zagadnienie potencjału kadr zarządzających uczelniami. Wyłania się tu

pytanie o sposoby doskonalenia na uczelniach mechanizmów, które po-

zwalają na lepszą realizację zadań publicznych. Wśród priorytetów działań

warto wymienić:

• złagodzenie biurokratycznego modelu działania uczelni (zniechęca

uczonych do aktywności naukowo-dydaktycznej),

• złagodzenie nadmiernej hierarchiczności (ogranicza możliwości rozwo-

ju najzdolniejszych),

• identyfikację „wąskich gardeł” w systemie zarządzania, np. słabość

działów zajmujących się obsługą badaczy startujących w konkursach

na granty (zniechęca do działalności badawczej),

63

Seminaria

• doskonalenie kultury zmiany (zdolność do stopniowego poprawiania

wewnętrznych mechanizmów funkcjonowania uczelni),

• doskonalenie kultury partnerstwa (wzmacnianie podmiotowości róż-

nych grup pracowniczych na uczelniach).

Osobna grupa zagadnień, to:

• kultura organizacyjna uczelni (tworzenie uczelni sprofilowanych na po-

zyskiwanie talentów, dociekanie prawdy, tworzenie coraz precyzyjniej-

szych modeli naukowych),

• kultura umysłowa na uczelniach (kultura krytycznego i kreatywnego

myślenia),

• kultura odpowiedzialności za powierzone zasoby publiczne i uzyskiwa-

nie z nich wartości dodanej (value for money).

64


SESJA 2:

ZWIĄZKI UCZELNI I UCZELNIE SIECIOWE

PROWADZENIE: prof. dr hab. inż. Jerzy Lis

Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica

w Krakowie

ABSTRAKT

To, że szkolnictwo wyższe w Polsce jest zbyt rozdrobnione, dostrzegają

wszyscy. Ten problem jest poruszany we wszystkich poważnych dyskusjach

na temat przyszłości środowiska akademickiego, także w debacie nad Usta-

wą 2.0.

Wiodącym tematem panelu są inne niż konsolidacja instytucjonalna for-

my współdziałania uczelni. Dotyczy to zwłaszcza proponowanego w obec-

nej Ustawie z dnia 27 lipca 2005 r. „związku uczelni”. Obowiązujące prze-

pisy Ustawy umożliwiają tworzenie związku uczelni, który ma osobowość

prawną i może kolejno zostać przekształcony w uczelnię.

Problemy konsolidacji i związków uczelni są w różnym stopniu omawia-

ne w przygotowanych propozycjach Ustawy 2.0. W opracowaniu Instytu-

tu Allerhanda, popiera się takie działania, jednak zwraca uwagę na to, że

związek nie może zastępować uczelni w wykonywaniu jej podstawowych

zadań. Opracowanie SWPS nie porusza tematu związków uczelni, nato-

miast w kilku miejscach odnosi się do potrzeby konsolidacji uczelni. Podob-

nie jest w trzeciej propozycji UAM.

Dyskusja i działania w kierunku konsolidacji, w tym tworzenie związków

uczelni, trwa w wielu ośrodkach akademickich w kraju. Dotychczas jednak

formalnie został zarejestrowany i działa jedynie jeden taki związek: Inno-

TechKrak, jednoczący uczelnie krakowskie: AGH, PK i UR. Równocześnie

rozwijają się także inne inicjatywy integracyjne w środowisku akademic-

65

Seminaria

kim, jak np. sieci jednoczące uczelnie, instytucje naukowe i przemysł, cze-

go przykładem jest Instytut Autostrada Technologii i Innowacji czy Polski

Instytut Technologii.

Do dyskusji w panelu zaproszone są osoby i instytucje zaangażowane

w różne działania integracyjne (związki, sieci, konsorcja i in.), tak istotnego

składnika reformy systemu akademickiego w kraju.

PYTANIA DO DYSKUSJI

• Czy związki uczelni są jedynie formą przejściową do konsolidacji uczel-

ni, czy mają stanowić rozwiązania trwałe?

• Jakie są obecnie doświadczenia uczelni, które utworzyły lub są zaawan-

sowane w tworzeniu związków: pozytywne i/lub negatywne?

• Jak rozumieć osobowość prawną powstałego związku w stosunku do

posiadających także taką osobowość uczelni składowych?

• Czy związek uczelni ma szanse być traktowany jako podmiot w rankin-

gach międzynarodowych lub krajowych?

• Czy powinna być dopuszczona możliwość bardziej elastycznego two-

rzenia związków między innymi podmiotami, jak np. uczelniami publicz-

nymi i niepublicznymi, uczelniami i instytutami naukowymi itp.?

• Czy związki powinny dotyczyć raczej uczelni w jednym mieście, czy tak-

że w regionie lub kraju (przykłady Kraków i Śląsk)?

• Jakie są doświadczenia z tworzeniem innych organizacji skupiających

uczelnie, jak np. „sieci” (networking). Czy takie formy powinny mieć pod-

stawy prawne umieszczone w Ustawie 2.0?

66


SESJA 3:

SYSTEMY INFORMATYCZNE W ZARZĄDZANIU UCZELNIAMI

PROWADZENIE: prof. dr hab. inż. Kazimierz Wiatr

Senator RP, Dyrektor Naczelny Akademickiego Centrum

Komputerowego CYFRONET AGH

ABSTRAKT

Zarządzanie uczelnią dotyczy licznych procesów, jakie w uczelni są reali-

zowane oraz ich obsługi organizacyjnej i finansowej. Realizowane procesy

obejmują przede wszystkim działalność dydaktyczną i badawczą, ale tak-

że liczne działania wspierające. Obejmują sprawy wszystkich pracowników

i studentów, a także absolwentów i osób zainteresowanych pracą uczelni.

Systemy informatyczne w istotny sposób ułatwiają zarządzanie uczelnią,

a w wielu obszarach wręcz umożliwiają realizację trudnego zadania zarzą-

dzania olbrzymią ilością danych. Dobrze wykorzystane technologie infor-

macyjne pomagają sprawniej funkcjonować i podejmować trafne decyzje.

Systemy informatyczne na uczelni obejmują m.in.:

• wspieranie badań i dostęp do literatury,

• e-learning i wspieranie dydaktyki,

• serwisy informacyjne i promocyjne,

• organizację procesu dydaktycznego,

• obsługę pracowników i studentów,

• obsługę realizowanych grantów i umów,

• finanse i sprawy administracyjne,

• pocztę elektroniczną i elektroniczny obieg dokumentów,

• wielofunkcyjną legitymację studencką i pracowniczą,

• współpracę z systemami informatycznymi poza uczelnią.

67

Seminaria

Infrastruktura informatyczna zapewnia dostęp do sieci komputero-

wych, mocy obliczeniowych i zasobów storage’owych oraz dedykowanych

serwerów obsługujących uczelnię, wyposażonych w wiele pakietów opro-

gramowania, często specjalizowanego i bardzo rozbudowanego.

Sukces maksymalnego efektu wykorzystania systemów informatycz-

nych w zarządzaniu uczelnią zależy od poziomu ich integracji – pomimo ich

czasem niezwykle odległych funkcjonalności – oraz od równoczesnego do-

stępu do wprowadzania informacji, a także skoordynowania architektury

tych systemów ze strukturą uczelni i realizowanych procesów.

PYTANIA DO DYSKUSJI

Przedmiotem sesji dyskusyjnej jest określenie kierunków dalszego rozwo-

ju informatycznego wsparcia uczelni.

• Jak integrować systemy obsługujące zróżnicowane działania uczelni –

funkcjonalnie czy strukturalnie?

• Czy ujednolicać stosowane przez uczelnie specjalizowane pakiety ob-

sługi uczelni?

• Czy uczelnia winna rozbudowywać własne serwerownie, czy też korzy-

stać z zasobów akademickich centrów superkomputerowych lub firm

komercyjnych?

• Jak zapewnić bezpieczeństwo i niezawodność systemom informatycz-

nym?

• Jaki mechanizm współpracy winien wspierać koordynację rozwoju sys-

temów informatycznych centralnych i lokalnych (OSF, Polon itp.)?

• Nowe wyzwania: cyfrowa tożsamość, zdalny dostęp, otwarte dane, zin-

tegrowana platforma obsługi uczelni…

68


SESJA 4:

ROLA STATUTU W AUTONOMII UCZELNI – DEREGULACJA I SUBSYDIARNOŚĆ W OBSZARZE SZKOLNICTWA WYŻSZEGO I NAUKI

PROWADZENIE: prof. dr hab. inż. Jerzy Woźnicki

Przewodniczący Rady Głównej Nauki i Szkolnictwa Wyższego

ABSTRAKT

Wśród rekomendacji, zaproponowanych przez Zespół NKN pn. Ustrój i zarzą-

dzanie w szkolnictwie wyższym, znalazły się następujące zalecenia poświęco-

ne znaczeniu i roli statutu jako swoistego znaku respektowania wymogów

subsydiarności i potwierdzenia konstytucyjnej zasady autonomii uczelni:

• Statut uchwalany samodzielnie przez uczelnie powinien istotnie zyskać

na znaczeniu w systemie źródeł prawa, z ustawowym domniemaniem

kompetencji regulacyjnych statutu (jak obecnie), a zakres regulacyjny

ustaw i rozporządzeń w odniesieniu do szkół wyższych powinien zostać

istotnie ograniczony, a także respektować autonomicznie podejmowa-

ne decyzje dotyczące struktury i organizacji uczelni.

• Statut musi wypełniać delegacje ustawowe, których na gruncie zdere-

gulowanej ustawy powinno być znacznie więcej. W niezbędnym zakre-

sie powinien regulować obszary nieuregulowane w ustawie oraz wiele

innych spraw.

• Konstytucyjna zasada autonomii uczelni powinna być rozumiana tak, że

ustawa może wskazywać jedynie opcje do wyboru w statucie uczelni,

dotyczące zasad i trybu powoływania rektora oraz roli wskazanych or-

ganów kolegialnych uczelni w tym procesie. Niedopuszczalne byłoby

powierzanie jakiejkolwiek roli jakiemukolwiek organowi zewnętrznemu

w tym procesie.

69

Seminaria

• Do uregulowania w statucie uczelni ustawa powinna pozostawiać –

jak to się dzieje obecnie – charakter jednostek podstawowych, w tym

ich nazwy oraz ich wewnętrzne organy, włączając w to sposób ich po-

woływania i zakres działania. Dla spójności rozwiązań organizacyjnych

w obszarze governance w uczelni, przyjęte w ustawie i w statucie relacje

kompetencyjne (podział obowiązków) pomiędzy rektorem a senatem

powinny zostać zachowane odpowiednio na szczeblu jednostek podsta-

wowych.

• Intencją ustawodawcy powinno być usunięcie nadregulacji w systemie

szkolnictwa wyższego poprzez:

- wyeliminowanie – w ramach selektywnej deregulacji w systemie

szkolnictwa wyższego – przepisów narzucających udział państwa

w mikrozarządzaniu w uczelniach;

- zróżnicowanie nakładanych na uczelnie rygorów ustawowych, doty-

czących dysponowania środkami finansowymi, w zależności od źró-

dła ich pochodzenia, umożliwiające racjonalizację działania uczelni.

• Autonomia uczelni ma charakter ustrojowy. Zakres autonomii instytu-

cjonalnej stanowi istotny wyznacznik charakteryzujący różne modele

uczelni. Potwierdza to fundamentalny charakter pojęcia autonomii

na gruncie szkolnictwa wyższego.

• Analizując ustawodawstwo polskie dotyczące szkolnictwa wyższego,

warto zwrócić uwagę na cztery aspekty, w których zakres kompetencji

ministra musi być szczególnie ograniczony. Z punktu widzenia autono-

mii, uczelnia akademicka musi zachować prawo do:

- powoływania władz uczelni (rektora, prorektorów, dziekanów),

- tworzenia i likwidacji jednostek uczelni,

- opracowywania planów studiów i programów nauczania/kształcenia,

- kontroli kosztów ponoszonych przez uczelnię (zatwierdzanie wy-

datków) oraz polityki kadrowej (przyznawanie etatów, zatrudnianie

i zwalnianie pracowników) jako lex specialis.

Rekomendacje te staną się punktem wyjścia do debaty zaplanowanej w ra-

mach Sesji 4.

70


SESJA 5:

UNIWERSYTET POLSKIEJ AKADEMII NAUK – SZANSE I WYZWANIA

PROWADZENIE: prof. dr hab. Jerzy Duszyński

Prezes Polskiej Akademii Nauk

ABSTRAKT

Po miesiącach pracy, 31 maja 2017 r. powołana przeze mnie komisja ds.

opracowania koncepcji Uniwersytetu PAN (UPAN) przyjęła projekt tej

koncepcji. Już następnego dnia został on rozesłany do wszystkich członkiń

i członków PAN oraz dyrektorów instytutów PAN. Rozpoczęła się tym sa-

mym konsultacja tego projektu w środowisku PAN. Sesja na temat koncep-

cji UPAN na warszawskiej konferencji NKN jest okazją do jeszcze szerszej

konsultacji tego projektu, obejmującej całe środowisko naukowe w Polsce.

W wyniku uwag i sugestii, których spodziewamy się w związku z konsul-

tacją, na pewno zyska on na doskonałości. Jednak 4 czerwca br., w dniu

w którym piszę te słowa, mogę oprzeć się jedynie na dokumencie wyjścio-

wym. We wprowadzeniu do sesji będę, mam nadzieję, mógł przedstawić

wynik trzech pierwszych tygodni konsultacji.

W naszych wyjściowych założeniach planujemy powstanie Uniwersytetu

głównie typu graduate. Podobnymi uczelniami są na przykład: Rockefeller

University, Caltech czy Okinawa Institute of Science and Technology Gra-

duate University (OIST). Uniwersytet PAN może stać się unikalną w Polsce

i jedną z nielicznych w Europie Środkowej i Wschodniej instytucją prowa-

dzącą badania naukowe i kształcenie na najwyższym poziomie, z wykorzy-

staniem potencjału badawczego i dydaktycznego instytutów PAN oraz

kompetencji i doświadczenia korporacji PAN.

71

Seminaria

UPAN ma być uczelnią o zdecentralizowanej strukturze, działającą na

podstawie instytutów naukowych PAN. UPAN będzie projakościowo wpły-

wał na instytuty PAN. Będzie ich wspólnym przedsięwzięciem i będzie pro-

mował ich konsolidację i reorganizację w dydaktyce. W naszym zamierzeniu

będzie to uczelnia z wykładowym językiem angielskim, silnie umiędzynaro-

dowiona, z intensywnymi programami wymian osobowych z innymi uczel-

niami w kraju i za granicą, wymian na poziomach: doktoranckim, podoktor-

skim i wizytujących profesorów. UPAN może być więc istotnym czynnikiem

zwiększenia mobilności kadry naukowej w Polsce. UPAN ma szansę uplaso-

wać się w międzynarodowych rankingach szkół wyższych na bardzo dobrej

pozycji i mógłby poprawić międzynarodowy wizerunek nauki i szkolnictwa

wyższego w Polsce.

Główne pytanie, które stoi przed nami, dotyczy tego, jak zapewnić tej

inicjatywie poparcie szerokiego środowiska akademickiego w Polsce, jak

przekonać to środowisko, że jest to projekt korzystny nie tylko dla PAN,

lecz także dla innych instytucji naukowo-dydaktycznych w Polsce.

72


NARODOWY KONGRES

NAUKI

74


„Umiędzynarodowienie

– szansa i wyzwanie

dla polskich uczelni”

20–21 października 2016 r.

„Rozwój humanistyki:

co i jak zmieniać w naukach

społecznych i humanistycznych

w Polsce”

24–25 listopada 2016 r.

KALENDARIUM

Konferencja programowa

„Ustrój i zarządzanie

w szkolnictwie wyższym”

19–20 czerwca 2017 r.

19–20 września 2017 r. Centrum Kongresowe ICE Kraków

PRZED NAMI:

VI

IX

ZREALIZOWANE KONFERENCJE PROGRAMOWE:

75

Narodowy Kongres Nauki

„Współpraca nauki

z gospodarką i administracją

dla rozwoju innowacyjności”

8–9 grudnia 2016 r.

„Ścieżki kariery akademickiej

i rozwój młodej kadry

naukowej”

26–27 stycznia 2017 r.

„Doskonałość naukowa –

jak równać do najlepszych”

23–24 lutego 2017 r.

„Doskonałość edukacji

akademickiej –

jak przeorientować uczelnie

na jakość kształcenia?”

29–30 marca 2017 r.

„Zróżnicowanie modeli uczelni

i instytucji badawczych –

kierunek i instrumenty zmian”

26–27 kwietnia 2017 r.

„Finansowanie nauki

i szkolnictwa wyższego”

25–26 maja 2017 r.

DODATKOWO:

Prezentacja trzech

konkursowych projektów

założeń do Ustawy 2.0

1 marca 2017 r.

76


Narodowy Kongres Nauki to jedno z najważniejszych wydarzeń w świecie

nauki ostatnich lat, które podejmuje kluczowe wyzwania, jakie stoją przed

polskim środowiskiem akademickim.

Narodowy Kongres Nauki obejmuje 9 konferencji programowych organizo-

wanych od października 2016 roku do czerwca 2017 roku i Kongres, który

odbędzie się w Krakowie w dniach 19–20 września 2017 roku.

MISJA NKN

Stworzenie warunków dla systematycznego zmniejszania dystansu pol-

skiej nauki i szkolnictwa wyższego do światowej czołówki oraz kreowanie

mechanizmów, dzięki którym polska nauka będzie akceleratorem rozwoju

rodzimej gospodarki.

DLACZEGO NKN?

1. Polska nauka i szkolnictwo wyższe w ostatnich latach nie spełniają ocze-

kiwań nie tylko środowiska akademickiego. Przeciętny poziom kształ-

cenia jest niski, podobnie jak poziom prac magisterskich i doktoratów.

Zbyt niski jest także poziom badań naukowych, a powiązania towarzy-

skie często odgrywają większą rolę niż doskonałość naukowa. Obecnie

obowiązujące Prawo o szkolnictwie wyższym wielokrotnie poprawiane

jest niejasne i niefunkcjonalne. Przekonanie o konieczności zmian jest

coraz bardziej powszechne.

77


2. Polskie uczelnie zajmują odległe miejsca w światowych rankingach,

a w związku z tym, że uczelnie w wielu innych krajach rozwijają się szyb-

ciej niż nasze, ta pozycja stale się pogarsza. Zbyt wolno rozwija się także

współpraca między nauką a gospodarką. Znacząca liczba najzdolniej-

szej polskiej młodzieży wybiera studia lub karierę naukową za granicą,

co często prowadzi do trwałej emigracji potrzebnych krajowi talentów.

3. Od początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku wzrostowi aspiracji edu-

kacyjnych towarzyszył wyż demograficzny, czego efektem było umaso-

wienie kształcenia. Kosztem umasowienia okazały się jednak znaczące

obniżenie poziomu studiów, dewaluacja dyplomów i obciążenie pracow-

ników nauki dydaktyką oraz pracą na kilku uczelniach, a tym samym ob-

niżenie poziomu dydaktyki i brak czasu na badania naukowe.

4. Na kondycji badań naukowych odcisnęły swoje piętno także lata niskich

nakładów finansowych. W ostatnim okresie to się zmieniło, powstała

nowa infrastruktura badawcza i dydaktyczna, ale wiele uczelni w innych

krajach rozwija się szybciej niż polskie. Widoczne są słabości w zakresie

zdolności do konkurowania o prestiżowe międzynarodowe granty ba-

dawcze czy nieodpowiadająca naszym aspiracjom i potencjałowi liczba

przełomowych osiągnięć w badaniach podstawowych, stosowanych

i wdrożeniach.

5. Dla uniknięcia przez Polskę tzw. pułapki średniego rozwoju fundamen-

talne znaczenie ma zdecydowane przyśpieszenie rozwoju szkolnictwa

wyższego, badań naukowych i ich gospodarczego wykorzystania w du-

chu doskonałości naukowej, wysokiej jakości kształcenia i przy zachowa-

niu fundamentalnych wartości akademickich, którymi są wolność badań

naukowych i wolność nauczania.

78


6. Odpowiedzią na wyzwania rozwojowe i wolę zmian muszą być reformy

instytucji życia akademickiego w Polsce, obejmujące:

a) regulacje prawne,

b) instrumenty finansowe,

c) instrumenty administracyjne polityki nauki i szkolnictwa wyższego.

7. Poważna reforma w duchu doskonałości naukowej i edukacyjnej może

przynieść zamierzone efekty tylko wtedy, gdy w jej przygotowanie

i przeprowadzenie szeroko zaangażuje się środowisko akademickie.

8. Forum umożliwiającym udział środowiska w tym przedsięwzięciu będzie

Narodowy Kongres Nauki w Krakowie we wrześniu 2017 roku, poprze-

dzony cyklem 9 konferencji programowych, od października 2016 roku

w kolejnych ośrodkach akademickich w kraju. W toku tych konferencji

dyskutowane są najważniejsze problemy i wyzwania, przed którymi stoi

nauka i szkolnictwo wyższe, w tym propozycje założeń do ustawy, opra-

cowywane przez trzy niezależne zespoły w ramach projektu Ustawa 2.0.

9. Narodowy Kongres Nauki będzie stanowił podsumowanie debaty toczo-

nej na konferencjach programowych. Podczas Kongresu zaprezentowa-

ny zostanie projekt założeń do nowej ustawy – Prawo o szkolnictwie

wyższym. Narodowy Kongres Nauki poza ustawą zajmie się też przeglą-

dem potencjału badawczego Polski oraz priorytetami i narzędziami poli-

tyki w zakresie nauki i szkolnictwa wyższego.

Włącz się do dyskusji

Więcej info: www.nkn.gov.pl

79


RADA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI

W kształtowaniu debaty nad nową konstytucją dla polskiej nauki Ministra

wspiera Rada Narodowego Kongresu Nauki – zespół doradczy składają-

cy się z wybitnych uczonych reprezentujących wszystkie dziedziny nauki

i ośrodki akademickie Polski. Funkcję przewodniczącego sprawuje prof.

dr hab. Jarosław Górniak.

SKŁAD RADY NARODOWEGO KONGRESU NAUKI

prof. dr hab. Halina Abramczyk

prof. dr hab. Wiesław Banyś

prof. dr hab. inż. Grzegorz Benysek

dr hab. Barbara Będowska-Sójka

prof. dr hab. Andrzej Białas

prof. dr hab. Włodzimierz Bolecki

ks. prof. dr hab. Paweł Bortkiewicz TChr

Prof. Sir Leszek Borysiewicz

prof. dr hab. Janusz Marek Bujnicki

s. prof. dr hab. Barbara Chyrowicz SSpS

prof. dr hab. Antoni Cygan

dr Marek Cygan

prof. dr hab. Piotr Czauderna

prof. dr hab. Tomasz Dietl

prof. dr hab. Krzysztof Diks

dr hab. Maciej Duszczyk

prof. dr hab. Jerzy Duszyński

prof. dr hab. inż. Mirosława El Fray

dr hab. n. med. Jakub Fichna, prof. nadzw. UM w Łodzi

Michał Gajda

dr hab. Natalia Garner (Letki)

80


prof. dr hab. Jarosław Górniak

prof. dr hab. Leon Gradoń

dr hab. Beata Hasiów-Jaroszewska, prof. nadzw. IOR-PIB

dr hab. n. med. Tomasz Hryniewiecki, prof. nadzw. IK

prof. dr hab. inż. Andrzej Jajszczyk

prof. dr hab. Janusz Janeczek

ks. bp dr hab. Michał Janocha, prof. nadzw. UW

dr hab. inż. Monika Kaczmarek, prof. nadzw. IRZiBŻ oraz prof. nadzw. SGGW

prof. dr hab. Andrzej Kisielewicz

prof. dr hab. inż. Michał Kleiber

prof. dr hab. Maria Korytowska

prof. dr hab. Adam Krętowski

dr hab. Michał Królikowski, prof. nadzw. UW

Prof. Jan Kubik

prof. dr hab. Krzysztof Kukuła

dr hab. inż. Krzysztof Leja, prof. nadzw. PG

prof. dr hab. n. med. Wojciech Maksymowicz

prof. dr hab. Stanisław Mikołajczak

dr hab. Filip Musiał, prof. Ignatianum

prof. dr hab. Karol Myśliwiec

prof. dr hab. Aleksander Nalaskowski

prof. dr hab. n. med. Wojciech Nowak

prof. dr hab. Wiesław Nowiński

dr hab. Aneta Pieniądz

prof. dr hab. Sylwester Porowski

prof. dr hab. Grzegorz Przebinda

dr hab. Grażyna Ptak, prof. IZPIB

dr hab. Anna Rogut, prof. SAN

prof. dr hab. inż. Jan Szmidt

prof. dr hab. inż. Artur Hugo Świergiel

Tomasz Tokarski

prof. dr hab. Andrzej Udalski

81

prof. dr hab. inż. Tadeusz Uhl

prof. dr hab. inż. Jerzy Woźnicki

prof. dr hab. Agnieszka Zalewska

dr hab. Przemysław Żurawski vel Grajewski, prof. nadzw. UŁ

prof. dr hab. Maciej Żylicz

Kontakt

Rada Narodowego Kongresu Nauki:

[email protected]

Zespół organizacyjny Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego:

[email protected]

Documents

KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU … · 8 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” organizacyjnych, dobrze służących