0

Kompagnichefen og det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet.

Vejleder: Cand. Merc. Michael Pingel Hansen Forsvarsakademiet Institut for Ledelse og Organisation

Skribent: KN Jan Drehn Forsvarsakademiet Stabskursus Speciale 2011-2012

1

Abstract: This thesis will identify how the mental working environment is affected by the company

commander, when Danish soldiers are deployed to countries like Afghanistan.

The analysis is based upon two different theories, which are able to identify how leaders

(company commanders) can influence their employees (soldiers).

The first theory is the “Demand- and Control model” by Robert Karasek. This theory

examines the lack of consensus between the demands to the soldiers, and the soldier’s

influence on these demands.

The other theory is transfer- and transaction management, described by Øyvind L.

Martinsen. This theory describes the company commander’s ability to be visionary, and

generally speaking a strategically thinking commander, who is able to motivate and

reward.

Combined with the interview of a psychologist and two former company commanders the

theories provide the overall conclusions. Some of the conclusions are, that the company

commanders need to give a lot of attention to the sense making of the company’s

missions, his/hers ability to be a role model, and the contact to the relatives of the soldiers.

The thesis provides 6 focus areas which are handy tools for future company commanders,

when they need to know how to affect the mental working environment.

2

Resume: Siden Danmark blev en krigsførende nation, har Forsvaret måttet tilpasse sig det faktum,

at mange soldater kommer hjem fra missionsområderne med psykiske problemer.

Indsatsen, til gavn for de soldater der har psykiske problemer, er blevet langt bedre med

årene, men den bærer meget præg af en heldbredende, frem for en forebyggende indsats.

Formålet med specialet er at identificere områder, der påvirker det psykiske arbejdsmiljø i

missionsområdet. En enkelt person i missionsområdet har meget stor indflydelse på

soldaterne og det psykiske arbejdsmiljø, nemlig kompagnichefen. Kompagnichefen har

fået et meget stort ansvar, hvor han/hun i det daglige tager beslutninger, der har stor

indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø og hermed soldaterne. Der kan identificeres

mange områder, som påvirker det psykiske arbejdsmiljø, men dette speciale vil

koncentrere sig om spændingsfeltet mellem kompagnichefen og hans/hendes soldater.

Problemstillingen analyseres gennem to teorier: ”Krav- og kontrol modellen” samt

”Transformations- og transaktionsledelse”

”Krav- og kontrolmodellen” beskæftiger sig med forholdet mellem lederens indflydelse på

et belastende arbejdsmiljø og medarbejderne og er formuleret af Robert Karasek.

Modellen behandler det problemfelt, som er relateret til manglende overensstemmelse

mellem de krav som medarbejderen er udsat for og den indflydelse, som medarbejderen

har.

Transformationsledelse er beskrevet af Øyvind L. Martinsen og betegnet som

visionsledelse, da en afgørende faktor er lederens evne til at være visionær, fremadrettet

og generelt tænke strategisk. Herudover har teorien fokus på lederens evne til at fremstå

som rollemodel for sine medarbejdere. Transaktionsledelse er mindre fremherskende i

specialet, men skal ses som et værktøj til at opnå transformationslederens mål.

Som empirisk grundlag er der bl.a. gennemført tre interview: Et interview med en

psykolog, der har stor erfaring fra missionsområdet og hermed soldaternes holdning til det

psykiske arbejdsmiljø og deres kompagnichefer. Derudover har jeg gennemført to

interview med to tidligere kompagnichefer, der har været udsendt til Afghanistan.

Specialet har to analysekapitler.

3

Analysen i kapitel 2 giver et samlet billede af områder, som både soldater, psykologen og

kompagnicheferne mener har indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet.

Efter denne analyse fremstod Arbejdsmiljørådets ”seks guldkorn” som operationaliserede

fokusområder, der giver det første indtryk af, hvad kompagnichefen har af indflydelse på

det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet.

Kapitel 3 er specialets andet analysekapitel, hvor de operationaliserede fokusområder blev

konfronteret med specialets hovedteorier.

Efter analysen mellem fokusområderne og ”Krav- og kontrolmodellen” fremstår der et

billede af, at hvis soldaten har meget begrænset indflydelse på en opgave, så skal

kompagnichefen bruge mere tid på, at redegøre for den pågældende opgave, for at give

den mening. Kompagnichefen skal forsøge at identificere de områder, hvor

kompagnichefen autonomt kan påvirke differencen mellem krav og indflydelse, det kan

bl.a. gøres ved at regulere på de kvantitative og kvalitative krav.

Den hårde belastning i missionsområdet bevirker, at soldaten kan variere meget i sin evne

til at honorere de krav, der bliver stillet. Det betyder, at kompagnichefen bliver nødt til at

forholde sig til, at krav, som soldateren kunne honorere i begyndelse af den 6 måneders

udsendelsesperiode, ikke altid kan honoreres efter f.eks. 2-4 måneder. Derfor skal

kompagnichefen konstant evaluere de krav, der stilles til soldaterne.

Transformations- og transaktionsledelse underbygger den effekt, som en vision har for

soldaterne. Vision, formål og mål kan blive sammenblandede begreber, som

kompagnichefen ikke bare skal formulere, men skabe forståelse for, da de er med til at få

soldaten til at acceptere den risiko, der er forbundet med at løse de opgaver, som

kompagnichefen dikterer.

Udover den store effekt der kan måles i, at kompagnichefen fremstår som en rollemodel,

har kompagnichefens kontakt til de pårørende en stor indflydelse på soldaternes trivsel i

missionsområdet. Når soldaterne ikke oplever et acceptabelt psykisk arbejdsmiljø, kan det

være forbundet med, om det i kompagniet er acceptabelt at tale om sin angst. Denne

angst kan imødegås og dæmpes ved, at kompagnichefen tager individuelle hensyn, hvor

soldaterne, i missionsområdet, f.eks. kan få en pause.

4

Samlet set giver kombinationen af de seks fokusområder, formet af teorierne, nogle bud

på, hvilken indflydelse kompagnichefen har på det psykiske arbejdsmiljø og vil kunne

anvendes til at forbedre den modstandskraft en soldat skal besidde for at modstå den

psykiske belastning i missionsområdet. De seks fokusområder vil kunne anvendes af

kommende kompagnichefer, som ønsker et indblik i hvordan man påvirker det psykiske

arbejdsmiljø.

5

Indholdsfortegnelse Abstract: ............................................................................................................................... 1

Resume: .............................................................................................................................. 2

1 INDLEDNING: .............................................................................................................. 8

1.1 Motivation og relevans: ........................................................................................... 9

1.2 Opgaveanalyse ..................................................................................................... 11

1.3 Afgrænsning ......................................................................................................... 12

1.3.1 En psykisk reaktion ........................................................................................ 13

1.3.2 Arbejdspladsen .............................................................................................. 16

1.3.3 Samspillet mellem ledelsen og medarbejderen .............................................. 16

1.3.4 Ledelsen ......................................................................................................... 16

1.3.5 Medarbejderen ............................................................................................... 16

1.4 Problemformulering .............................................................................................. 17

1.5 Teori ..................................................................................................................... 17

1.5.1 Krav- og kontrolmodel .................................................................................... 18

1.5.2 Transformationsledelse og transaktionsledelse ............................................. 21

1.5.3 Kobling mellem valgte teorier ......................................................................... 23

1.5.4 Andre teorier .................................................................................................. 24

1.6 Metode .................................................................................................................. 24

1.6.1 Valg af empiri ................................................................................................. 24

1.6.2 Arbejdsklima måling (AKM) ............................................................................ 25

1.6.3 Formålet med interview af psykolog ............................................................... 25

1.6.4 Formålet med interview af respondenterne, KC ISAF Brian og Ronni ........... 26

1.6.5 Validitet .......................................................................................................... 28

1.6.6 Metode og analysemodel ............................................................................... 29

1.6.7 Operationalisering af teori .............................................................................. 30

6

2 ANALYSE AF DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ OG KC’s PÅVIRKNING AF DET

PSYKISKE ARBEJDSMILIJØ ............................................................................................ 32

2.1 Indledning ............................................................................................................. 32

2.2 Arbejdsmiljø og KC’s indflydelse ........................................................................... 33

2.2.1 Arbejdsmiljø og indflydelse ............................................................................. 33

2.2.2 Arbejdsmiljø og mening .................................................................................. 35

2.2.3 Arbejdsmiljø og forudsigelighed ..................................................................... 38

2.2.4 Arbejdsmiljø og støtte .................................................................................... 40

2.2.5 Arbejdsmiljø og belønning .............................................................................. 43

2.2.6 Arbejdsmiljø og krav ....................................................................................... 46

2.3 Delkonklusioner p.b.a af psykologs/soldats og KC’s syn på arbejdsmiljøet .......... 48

2.3.1 Indflydelse ...................................................................................................... 48

2.3.2 Mening ........................................................................................................... 48

2.3.3 Forudsigelighed .............................................................................................. 49

2.3.4 Social støtte ................................................................................................... 50

2.3.5 Belønning ....................................................................................................... 50

2.3.6 Krav ................................................................................................................ 51

3 ANALYSE AF EMPIRI MOD TEORIER ...................................................................... 51

3.1 Indledning ............................................................................................................. 51

3.2 Formål .................................................................................................................. 52

3.3 Fokusområder og ”krav- og kontrol model” ........................................................... 52

3.3.1 At tilpasse belastningen: (Høje krav og lille indflydelse/kontrol) ..................... 53

3.3.2 At modvirke passivitet: (Lave krav og lille indflydelse/kontrol) ........................ 54

3.3.3 At skabe nødvendig aktivitet: (Høje krav og stor indflydelse/kontrol) ............. 55

3.3.4 At skabe nødvendig afslapning: (Lave krav og stor indflydelse/kontrol) ......... 56

3.4 Delkonklusioner p.b.a. ”krav- og kontrolmodel” og fokusområderne ..................... 57

7

3.5 Transformationsledelse og transaktionsledelse .................................................... 57

3.5.1 Fokusområderne og transformationsledelse .................................................. 57

3.5.2 Fokusområderne og transaktionsledelse ....................................................... 62

3.6 Delkonklusioner p.b.a Transformations- og transaktionsledelse ........................... 63

4 KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING ................................................................... 63

4.1 Konklusion ............................................................................................................ 63

4.2 Perspektivering ..................................................................................................... 66

4.2.1 Ny undren ....................................................................................................... 66

4.2.2 Hvordan omsættes teori til virkelighed? ......................................................... 66

4.2.3 Anbefaling ...................................................................................................... 67

5 LITTERATURLISTE .................................................................................................... 69

Bilag 1: Interviewguide og referat af interview med psykolog Anne Lillelund

Bilag 2: Interviewguide og transskription (tidligere kompagnichef Brian)

Bilag 3: Interviewguide og transskription (tidligere kompagnichef Ronnie)

8

1 INDLEDNING: Specialet er skrevet på baggrund af en undren over, hvordan den enkelte soldat, som er

udsendt i internationale operationer, kan modstå det psykiske pres, som soldaten

udsættes for.

Ledelsen har et stort ansvar for, hvordan den enkelte opgave bliver løst. Hvordan påvirker

ledelsen den enkelte soldat til at løse de pålagte opgaver, dag efter dag, og hvordan

påvirker ledelsens beslutninger den enkelte soldats evne til at håndtere, at der er en

overhængende risiko for at blive skadet eller i værste fald miste livet?

Danske officerer er uddannet til at føre soldater, en premierløjtnant kan føre en deling, en

kaptajn eller major kan føre et kompagni eller en eskadron, og oberstløjtnanten eller

obersten kan føre en bataljon eller en kampgruppe. En kaptajn eller major, som er

kompagnichef for et kompagni i Afghanistan, har et meget stort ansvar. Det skal ses i lyset

af, at kompagnichefen (KC) får tildelt militære ressourcer i et omfang, der tidligere kun var

tildelt militære chefer på langt højere niveau, f.eks. oberstniveauet.

Det hænger sammen med, at opgaverne på kamppladsen er blevet mere komplekse, men

bliver løst af langt mindre enheder end tidligere. Den højere kompleksitet hænger bl.a.

sammen med, at fjenden er langt sværere at definere end tidligere. Fjenden i de krige,

som Danmark har deltaget i de sidste 15 år, kæmper asymmetrisk1

Det kan betyde, at KC bliver den person, der står med det største ansvar og hermed også

indflydelse på, hvordan operationer skal løses i missionsområdet. Den enkelte KC’s ”span

og uniformerer sig ikke

i væsentlig grad, hvilket gør fjenden svær at lokalisere blandt lokalbefolkningen. Herudover

anvender fjenden midler som vejsidebomber. Et våben, som fjenden anvender, da fjenden

ved, at lande som f.eks. Danmark mister sin vilje til at kæmpe proportionalt med mængden

af døde og sårede soldater. Vejsidebomben har den indirekte effekt på nationens vilje til at

kæmpe og en direkte effekt på soldaterne, bl.a. i form af stress. Denne kompleksitet har

gjort, at danske enheder har måttet tilpasse sig, og den enkelte førers ”værktøjskasse”

med mulige værktøjer til at løse pålagte opgaver er blevet langt større.

1 Hvor krige tidligere var kendetegnet ved en front, er nutidens krige kendetegnet ved, at der bliver kæmpet mange forskellige steder. En metode, der foretrækkes af en militær underlegen fjende, da det giver fjenden en bedre mulighed for at kæmpe på sine egne præmisser.

9

of control2

KC’s indflydelse starter allerede den dag, hvor KC første gang møder sine soldater.

Allerede her har KC en stor indvirkning på, hvordan enheden bliver formet. KC har stor

indflydelse på sit kompagni. Det er både områder, hvor kompagniet kan vurderes og

sættes på en skala og bedømmes, hvor gode og parate enheden er, samt mindre målbare

områder som sammenhold, arbejdsglæde, og ”Esprit de Corps” i kompagniet.

Indledningsvis vil jeg i dette speciale sammenfatte disse ord under begrebet arbejdsmiljø.

” har aldrig været større, og på samme tid har KC et stort personelansvar, hvor

KC’s beslutninger i særlig grad kan have indflydelse på antallet af soldater, der bliver

såret, dør eller kommer hjem med ”ar på sjælen.” Men hvordan påvirker dette store ansvar

den enkelte soldat? Hvad er det for områder KC’en har indflydelse på, som gør, at 5 % af

de danske soldater vender hjem fra mission i Afghanistan med symptomer på PTSD og

depressioner (Bille Sterll, 2010) og ca. 15 % har stressreaktioner seks til syv måneder

efter hjemkomst? ((IMP), Institut for Militær Psykologi, 2012)

Med andre ord vil dette speciale have fokus på ledelsens påvirkning af arbejdsmiljøet og

hermed den enkelte soldats mentale trivsel i missionsområdet, samt i lyset af et

ledelsesperspektiv, hvad påvirker soldatens arbejdsmiljø, og hvordan har det indflydelse

på, om soldaten udvikler stress, traumer eller i værste tilfælde udvikler symptomer på Post

Traumatisk Stress Disorder (PTSD)?

1.1 Motivation og relevans: Der foreligger en skærpet relevans og en højnet samfundsmæssig interesse for at

undersøge, hvad der har indflydelse på, om soldaten udvikler stress, traumer eller PTSD.

Institut for Militær Psykologi (IMP)3

• Der er ikke sammenhæng mellem de soldater, der før udsendelser havde symptomer

på PTSD og dem, der efterfølgende havde symptomer på PTSD.

og Center for Selvbiografisk Hukommelsesforskning

ved Aarhus Universitet (AU) IMP og AU har lavet en stor undersøgelse af International

Security Assistance Force (ISAF) hold 7. (IMP og Århus Universitet, 2010). På baggrund

af denne type undersøgelse konkluderes det:

2 Udtrykket dækker over den sammenhæng, der er mellem mængden af elementer, den enkelte har ansvaret for og på samme tid evnen til at bevare overblikket. 3 IMP eksisterer ikke længere, men er blevet en del af FSV veterancenter

10

• Der er ikke sammenhæng mellem, om man tidligere har været udsendt, og om man har

symptomer på PTSD.

• Symptomer på PTSD ses tilnærmelsesvis i lige stort omfang ved en enhed med

professionelle soldater4, som ved en enhed med Hærens Reaktionsstyrke Uddannelse

(HRU)5

• Symptomer på PTSD ses tilnærmelsesvis i lige stort omfang hos kampsoldater som

hos støttesoldater.

soldater.

6

Ovenstående understreger den kompleksitet, der er forbundet med at undersøge, hvad

der har indflydelse på, om soldaten udvikler stress og/eller i yderste konsekvens udvikler

PTSD. Det skal fremhæves, at psykolog Mette Berthelsen

7 understreger, at andre

konklusioner kunne være fremkommet med en anden type undersøgelse.8

Set i ovenstående lys er det relevant at kigge i anden retning, og det er her arbejdsmiljø og

ledelsesaspektet får sin relevans.

I Danmark er der generelt stor fokus på arbejdsmiljø og arbejdsklima. I 1996 gav

Folketinget en bred opbakning til et handlingsprogram for rent arbejdsmiljø år 2005. Det

overordnede formål var at reducere eller helt undgå helbredsskader på grund af

psykosociale risikofaktorer i arbejdsmiljøet. (Håndbog om psykisk arbejdsmiljø,

Arbejdstilsynet, 1998)

En så ambitiøs målsætning gælder nok ikke for vores soldater i internationale operationer,

men Forsvaret som en offentlig institution med ca. 1250 soldater udsendt halvårligt i

international operation (INTOPS) (FSV, Forsvarskommandoen, 2010) har også en

forpligtigelse til at undersøge de faktorer, der i rammen af arbejdsmiljøet har indflydelse på

den enkelte soldat. Et af de områder Forsvaret ønsker at påvirke arbejdsmiljøet med er

ved god ledelse, hvilket bl.a. afspejles i Forsvarets ledelsesgrundlag.

(Forsvarskommandoen, 2008)

4 Professionelle soldater skal i denne sammenhæng betragtes som soldater med en kontrakt med FSV til de er minimum 35 år. 5 HRU soldaterne gennemfører 4 mdr. værnepligt og derefter 8 mdr. HRU uddannelse rettet mod den mission, de skal udsendes til, i dette tilfælde ISAF i Afghanistan. 6 Kampsoldaten løser opgaver, hvor der er stor risiko for at komme i kamp med fjenden. Støttesoldaten har en mere indirekte rolle, hvor han/hun er med til at støtte den opgave kampsoldaten løser ”ved fronten”. 7 Mette Berthelsen er ansat ved Forsvarets Veterancenter og havde ansvaret for de nævnte undersøgelser. 8 Telefonsamtale mellem specialeskriver og Mette Berthelsen 28. november 2011.

11

På de fleste arbejdspladser oplever den enkelte medarbejder motivationen ved et godt

arbejdsmiljø, og desværre har mange også erfaringer med konsekvenserne af et dårligt

arbejdsmiljø. Det samme gælder for soldater i internationale operationer, her er det måske

i særlig grad vigtigt med et godt arbejdsmiljø, for udover at den enkelte soldat skal kunne

håndtere det faktum, at der er stor risiko for liv og lemmer, så skal soldaten også forholde

sig til det faktum, at arbejdsdagen ikke slutter rigtigt, før soldaten igen er tilbage i

Danmark. Den enkelte er måske ikke konstant på arbejde, men er konstant i beredskab,

lever, spiser og sover sammen med sine kollegaer, og kontakten til sine nærmeste

pårørende er begrænset til e-mails og telefonsamtaler, når disse kommunikationsmidler er

til rådighed.

Der er altså mange faktorer, der kan have indflydelse på, om den enkelte soldat kan blive

ramt af stress eller stresslignede symptomer i missionsområdet, som i yderste konsekvens

kan udvikle sig til PTSD. Set i ovenstående lys er det måske bemærkelsesværdigt, at ikke

flere soldater bliver ramt af PTSD. Hvis man sammenligner med amerikanske

undersøgelser ved man, at 60 procent af befolkningen udsættes for egentlige traumer i

løbet af deres liv, men temmelig få udvikler egentlig PTSD, mellem fem og ti procent

udvikler PTSD, alt efter om det er mænd eller kvinder. (Bille Sterll, 2010) Set i det lys er

det positivt, at kun 5 % af soldaterne fra det danske ISAF hold 7 i Afghanistan, 7 måneder

efter de er kommet hjem, har symptomer på PTSD.

Der kan naturligvis være rigtig mange grunde til, at soldaterne, i forhold til den psykiske

belastning, klarer sig godt igennem de 6 måneder i Afghanistan, men hvilke

ledelsesmæssige faktorer har indflydelse på, om den enkelte soldat oplever et godt eller

dårligt arbejdsmiljø?

1.2 Opgaveanalyse Udover ledelsesperspektivet, er det overordnede emne for dette speciale ”arbejdsmiljø” i f.

m. INTOPS. Ordet arbejdsmiljø rammer meget bredt, og derfor vil det, i lyset af det jeg vil

undersøge, være mere rammende at anvende begrebet ”Psykisk arbejdsmiljø”. Begrebet

psykisk arbejdsmiljø er defineret som ” en lang række forhold på arbejdspladsen. Det

gælder arbejdets organisatoriske og teknologiske betingelser, arbejdets indhold, og den

måde arbejdet er tilrettelagt på. Det gælder også samspillet mellem ledelse og medarbejdere, og mellem kolleger indbyrdes. De nævnte forhold har betydning for

12

medarbejdernes psykiske og fysiske helbred, for deres opfattelse af sig selv og for deres

sociale liv. Alt i alt kan man sige, at psykisk arbejdsmiljø spiller ind på medarbejderens

livskvalitet” (Håndbog om psykisk arbejdsmiljø, Arbejdstilsynet, 1998) En bred definition,

hvor jeg finder det nødvendig at afgrænse den yderligere.

1.3 Afgrænsning Det kan være svært at sige, om det er den stressede soldat, der er med til at udvikle et

dårligt arbejdsklima, eller det er det dårlige arbejdsklima, der skaber den stressede soldat.

Lidt ”hønen eller ægget”, men der er en sammenhæng mellem dårligt arbejdsklima og

stressede medarbejdere (soldater). (Ole Schultz Larsen, 2008, s. 404)

Jeg har allerede nu til dels fravalgt at have fokus på arbejdets organisatoriske og

teknologiske betingelser, måden arbejdet er tilrettelagt på, samt samspillet mellem

kollegaer. Disse forhold er også relevante, men organisatoriske og teknologiske

betingelser er ikke områder, hvor ledelsen normalt laver ændringer under internationale

operationer. Selve ansvaret for tilrettelæggelsen af det daglige arbejde i missionsområdet9

Det vil være relevant at undersøge samspillet mellem soldaterne. Soldaternes indbyrdes

forhold har uden tvivl stor indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø, og hermed evnen til at

modstå det psykiske pres ud fra devisen: ”Godt kammeratskab er lig med stærk enhed”.

Jeg ønsker dog i størst muligt omfang at have fokus på ledelsesperspektivet og ledelsens

indflydelse og derfor ikke undersøge samspillet mellem soldaterne. Dette fravalg har

naturligvis den indflydelse, at når jeg senere skal analysere og konkludere ledelsens

indflydelse på soldaterne, vil det blive svært at udelukke, at soldaternes indbyrdes forhold

ikke også har spillet en rolle. Derfor konkluderer jeg allerede nu, at soldaternes indbyrdes

forhold spiller en rolle, men det undersøges kun i det omfang, KC har indflydelse på det.

er naturligvis også et ledelsesansvar, men den daglige tjeneste er styret af mange ting.

Det kan være situationen i området, hvilke opgaver nærmeste forsatte mener, der skal

løses osv. Det vil derfor være svært at identificere, hvad der præcis påvirker

tilrettelæggelsen af det daglige arbejde.

Jeg har på baggrund af ovenstående valgt at arbejde videre med arbejdspladsen,

arbejdets indhold og samspillet mellem ledelse og medarbejder. De fravalgte områder er 9 Missionsområdet er det område, hvor soldaten løser sine opgaver, når han/hun er udsendt. I dette speciale er det kun missionsområde Afghanistan.

13

som skrevet kun fravalgt ”til dels”. Det betyder, at områderne bliver behandlet, såfremt det

identificeres som en væsentlig faktor i samspillet mellem ledelse, medarbejder og det

psykiske arbejdsmiljø.

1.3.1 En psykisk reaktion Den første afgrænsning ligger i at definere hvilke faktorer, der kan medføre en psykisk

reaktion i kampsoldatens arbejde, som hermed har negativ indflydelse på det psykiske

arbejdsmiljø. Af områder, som f.eks. håndbog om arbejdsmiljø beskriver, kan nævnes:

(Håndbog om psykisk arbejdsmiljø, Arbejdstilsynet, 1998)

• Udbrændthed.

• Ensidigt, gentaget arbejde (EGA) og monotont overvågningsarbejde.

• Skifteholdsarbejde.

• Mobning og seksuel chikane.

• Chokerende begivenheder i arbejdet, (traumatisk hændelse)

Alle områder vil i større eller mindre grad kunne identificeres ved enheder i INTOPS.

Chokerende begivenheder og/eller en traumatisk hændelse kan i særlig grad være

forbundet med PTSD, her er det igen vigtigt at understrege, at det kun10 er 5 % af

soldaterne fra ISAF hold 7, som efterfølgende har decideret symptomer på PTSD. Til

gengæld viser de opfølgningsundersøgelser11

10 Når jeg tillader mig at skrive ”kun”, skal det ses i lyset af mængden af traumatiske hændelser i missionsområdet, og som tidligere beskrevet mængden af personer med PTSD i resten af samfundet.

, som Institut for Militær

Psykologi/Forsvarets veterancenter har lavet, at 14,9 % af personellet fra ISAF hold 7 og

15,6 % af personellet på ISAF hold 9 havde stressreaktioner 6-7 måneder efter, de var

kommet hjem fra Afghanistan.

11 ”Undersøgelsen består i, at personellet ca. et halvt år efter hjemkomst får tilsendt et spørgeskema, der består af spørgsmål vedr. selve udsendelsen, forhold efter hjemkomst og belastningsreaktioner. Sidstnævnte ofte omtalt som ”efterreaktioner”. Formålet med spørgeskemaet er primært at få kontakt med de soldater, der er løbet ind i problemer som følge af deres udsendelse og tilbyde dem bistand” ((IMP), Institut for Militær Psykologi, 2012)

14

((IMP), Institut for Militær Psykologi, 2012)

Det vil sige at, 14,9 % af soldatene fra ISAF hold 7 og 15,6 % af personellet på ISAF hold

11 har været udsat for en påvirkning, som efterfølgende har givet dem symptomer på

stress. Påvirkningerne kan naturligvis være andet end de ovenfor nævnte, men de fleste

påvirkninger relaterer sig til stress og ikke nødvendigvis direkte til PTSD. PTSD er

forbundet med en hændelse af særlig traumatiserende karakter, (bilag 1, pkt. 3), hvilket

jeg finder begrænsende, da jeg vil undersøge flere områder, der påvirker soldaten.

Når man har tidligere nævnte undersøgelser in mente, hvor årsagen til PTSD var meget

svær at identificere og ser på det lave antal af soldater med PTSD, giver det en indikation

på, hvor svært det er at afgøre relationerne mellem PTSD og det psykiske arbejdsmiljø.

Hvorimod stresspåvirkningerne er lettere at identificere og kategorisere og hermed også

nemmere at finde symptomer på. I det lys håber jeg også det er nemmere at finde de

områder i arbejdsmiljøet, som udøver en stresspåvirkning på soldaten.

PTSD er stadigt relevant, men da det er meget svært at lave en kobling mellem

arbejdsmiljø og PTSD udover den traumatiske hændelse, finder jeg det mere relevant at

kigge på stress som den reaktion, der hyppigst fremkommer hos soldater, der bliver

15

påvirket mentalt i missionsområdet. Derfor vil specialet herfra koncentrere sig om

stresspåvirkninger og ikke PTSD, eller symptomer på PTSD. Dette fravalg vurderes ikke at

have konsekvenser, da det, jeg vil undersøge, ikke påvirkes af, om vi taler stress eller

PTSD.

1.3.1.1 Hvad er psykisk belastning i missionsområdet? Stress, akut stress og PTSD bruges af lægmand oftest uden at skelne mellem, hvad der er

hvad. I missionsområdet har psykologerne ikke så stor fokus på PTSD, da der skal være

et vis antal symptomer observeret over minimum en måned, før man kan overveje en

diagnose som PTSD. Psykologerne koncentrerer sig mere om den stress, der er forbundet

med tjenesten i missionsområdet. Det kunne være den akutte stress, f.eks. reaktionen på

tab ved enheden, eller den akkumulerede stress som er resultatet af længere tids

stresspåvirkning. Stress kan vise sig ved forskellige symptomer, f.eks. angst og/eller

søvnforstyrrelser. (Bilag 1, pkt. 2).

Hvis man skal definere stress, så kan man jf. Anne Lillelund overordnet tale om ”Combat

stress”, hvor U.S. Department of Defence anvender følgende definition:

"…the expected, predictable, emotional, intellectual, physical, and/or behavioral reactions

of service members who have been exposed to stressful events in combat or military

operations other than war." (Kennedy, C.H & Zilmer, E.A, 2006, s. 216)

Efter interview med Anne Lillelund vil jeg i dette speciale definere og anvende to

forskellige stressformer, der kan udgøre en psykisk belastning for soldaterne i

missionsområdet.

Den akutte stres: Den opstår, når soldaten har været udsat for en hændelse, der påvirker

soldaten psykisk. Det vil ofte være hændelser, der indtræder, når enheden er på patrulje,

hvor patruljen evt. har ramt en vejsidebombe/Improvised Explosive Device (IED), eller

patruljen har været i kamp. (Bilag 1, pkt. 2)

Den akkumulerede stress: Det defineres som resultatet af en længere tids

stresspåvirkning. (Bilag 1, pkt. 2). Hvis f.eks. soldaten i den daglige tjeneste fortsætter

med at løse sine opgaver, selvom soldaten ikke løbende får bearbejdet den

stresspåvirkning, han/hun soldaten er udsat for.

16

1.3.2 Arbejdspladsen Den næste afgrænsning omhandler arbejdspladsen. Forsvaret har mange typer

arbejdspladser. Jeg har valgt at kigge på internationale operationer i rammen af den

danske kampgruppe i Helmand, Afghanistan. Helt specifikt på to kampenheder på ISAF

hold 7 og ISAF hold 11, udsendt henholdsvis i perioden februar til august 2009 og februar

til august 2011. Når netop den type enheder vælges, skyldes det, at det er her, vi finder

den type hændelser, der hyppigst forbindes med en stresspåvirkning hos en kampsoldat,

samt at vi i disse enheder har chefer med tidligere beskrevet ansvarsområde.

1.3.3 Samspillet mellem ledelsen og medarbejderen Den tredje afgrænsning skal hjælpe med, at identificere hvilke subjekter der skal

undersøges. Det kunne være internt i ledelsen (staben), i kampgruppen, det kunne være

internt mellem medarbejderne, f.eks. mellem soldaterne (konstablerne). Ovenstående er

fravalgt, da jeg som tidligere beskrevet gerne vil undersøge den påvirkning ledelsen (KC),

med hans mange beføjelser, har på medarbejderne, altså resten af enheden

(kompagniet). Herved kommer mit fokus til at være på spændingsfeltet mellem ledelsen

(KC) og medarbejderne (soldaterne).

1.3.4 Ledelsen Ledelsen vil i dette speciale være afgrænset i form af KC fra to kampenheder ved ISAF-

missionen i Afghanistan i Helmand provinsen. Dette er velvidende, at ledelsen er meget

andet end KC, f.eks. hele staben12, næstkommanderende i kompagniet, delingsføreren og

gruppeføreren. Denne afgrænsning skal ses i lyset af den tid, der er til rådighed til dette

speciale, og at jeg, som tidligere beskrevet, finder det interessant og vigtigt at identificere,

hvor stor indflydelse/magt en enkelt person (KC)13

1.3.5 Medarbejderen

har på arbejdsmiljøet.

På baggrund af ovenstående begrænsning betragtes medarbejderen som resten af

kompagniet, altså alt fra yngste konstabel til næstkommanderende i kompagniet. Dette

skal hjælpe med at identificere hele kompagniets holdning til de påvirkninger af

arbejdsmiljøet, der kan tilskrives KC.

12 Den overordnede ledelse for styrken i Helmand, ca. 70 officerer og befalingsmænd. 13 KC er i dette speciale chef for en kampenhed på ca. 160 mand, er uddannet kaptajn fra hæren og har rangen major i missionsområdet.

17

1.4 Problemformulering På baggrund af opgaveanalysen har jeg identificeret et behov for at klarlægge KC’s

indflydelse på kompagniets arbejdsmiljø og hermed den enkelte soldats evne til at modstå

den psykisk hårde belastning, der er forbundet med at være kampsoldat i Afghanistan ved

en dansk kampenhed. Tidligere undersøgelser har ikke klart kunne beskrive, hvad det er,

der har indflydelse på, at nogle soldater udvikler symptomer på stress eller PTSD, og

andre ikke gør. Derfor vil jeg i dette speciale undersøge, hvordan en enkelt magtfuld

person på arbejdspladsen kan påvirke den enkelte medarbejders evne til at modstå særlig

hård psykisk belastning.

Hvilken indflydelse har kompagnichefen (KC) på soldatens evne til at modstå den psykiske belastning i missionsområdet.

Ovenstående lægger op til et empirisk studie, som skal underbygges af tidligere

undersøgelser, samt egne undersøgelser. Disse undersøgelser skal danne grundlag for en

identifikation af de tilsigtede og utilsigtede påvirkninger af arbejdsmiljøet, som

kompagnichefen udøver på enheden.

1.5 Teori I forbindelsen med udarbejdelsen af dette speciale har jeg søgt at finde teorier, der kan

koble ledelse med det stressende arbejdsmiljø. De bærende teorier i analysen er

ledelsesteorier, altså ledelsens indvirkning på det psykiske arbejdsmiljø og hermed evnen

til at modstå stress. Derfor har jeg i dette speciale lavet denne kobling:

Det psykiske arbejdsmiljø

18

For at forstå min model er det vigtigt igen at understrege, at det ikke er muligt at beskrive

hvilke entydige faktorer der fremprovokerer eller forhindrer symptomer på stress, derfor

laver jeg koblingen mellem ledelse (KC), arbejdsmiljø og evnen til at modstå en psykisk

belastning.

Derfor skal mine teorier indirekte lave koblingen mellem KC’s og soldatens evne til at

modstå stress. På baggrund af ovenstående har jeg derfor valgt ledelsesteorier, hvor

ledelse har en indflydelse på arbejdsmiljøet. Der er flere teorier, der kobler ledelsens

indflydelse på medarbejderens evne til at modstå en psykisk belastning på arbejdspladsen

og det fremsættes, på linje med undersøgelser foretaget af van Dierendonck, (Van

Dierendonck, 2004, s. 9), at ledelsesstil har en indflydelse på, hvordan medarbejderne

perciperer deres arbejdsmiljø. Eller med andre ord, KC har, på godt og ondt, indflydelse på

hvordan soldaterne opfatter deres psykiske arbejdsmiljø.

1.5.1 Krav- og kontrolmodel En af de teoriretninger, der beskæftiger sig med forholdet mellem lederens indflydelse på

et belastende arbejdsmiljø og medarbejderne, er Robert Karasek ”Demand and Control

model”, som er udviklet i 60’erne. (Karasek, 1990) Teorien beskriver den balance, der skal

være mellem de krav, som lederen stiller til medarbejderen og den kontrol, som

medarbejderen har over udførelsen. (Karasek, 1990, s. 33)

1.5.1.1 Krav: Medarbejderen kan blive mødt af forskellige krav. Jeg vil koncentrere mig om de krav, som

KC har indflydelse på. Krav til medarbejderen er ikke i sig selv et problem, men kravene

skal afstemmes i forhold til den enkelte medarbejder. Kravene til medarbejderen bliver et

problem, når medarbejderen ikke føler, at han/hun har de rette værktøjer til at opfylde

disse krav. Krav kan både relateres til uoverensstemmelsen mellem f.eks. tid til rådighed

kontra opgavens omfang (kvantitativt krav), eller f.eks. opgavens kompleksitet kontra viden

til rådighed (kvalitativt krav). Manglende afpasning af kravene til medarbejderne vil normalt

ikke alene føre til stress, men kombineres de med mængden af indflydelse, er situationen

helt anderledes. (Arbejdsamiljørådet, 2010-handlingsplan.) I missionsområdet kunne det

f.eks. komme til udtryk, når KC befaler løsning af en opgave, hvor soldaterne ikke føler de

19

er ordentligt uddannede (kvalitativt krav), eller den tid, der er til rådighed, ikke er i

overensstemmelse med opgavens omfang. (Kvantitativt krav)

1.5.1.2 Indflydelse: Robert Karasek understreger, at mængden af indflydelse, som den enkelte medarbejder

har på sit arbejde, har stor indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø. Manglende indflydelse

på generelle forhold på arbejdspladsen kombineret med, at medarbejderen ikke selv er

med til at tilrettelægge og udvælge sine opgaver gør, at medarbejderen ikke automatisk

udvikler ansvarsfølelse og handlekraft. Oplever medarbejderen ikke denne medindflydelse

vil det modsatte opstå, en form for magtesløshed og ikke mindst en tilstand hvor

medarbejderen føler sig hjælpeløs. I missionsområdet vil dette kunne komme til udtryk, når

soldaten ikke føler, at hans/hendes viden og erfaring bliver anvendt.14 Danske soldater

bliver uddannet til at tænke selv, sammenlignet med f.eks. engelske og amerikanske

soldater, hvor der er en mere traditionel ”kæft, trit og retning”. Denne tendens gør, at

soldaterne i større omfang er konstruktivt kritiske overfor de opgaver, som de skal løse,

ikke at forveksle med lydighedsnægtelse eller manglende vilje til samarbejde15

1.5.1.3 Uoverensstemmelsen mellem krav og indflydelse.

. Denne

tendens er et unikt værktøj for den leder, der forstår at håndtere det, og det modsatte for

den leder, der ikke forstår at håndtere det, hvilket teorien er et godt eksempel på.

Når manglende afpassede krav kombineres med manglende afpasset indflydelse, kan der

udvikles et dårligt psykisk arbejdsmiljø, og hermed opstår mulighederne for stressede

medarbejdere. Forenklet kan det formuleres således:

• Oplever soldaten høje krav og stor indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen opfattes

som ”aktivitet” og genererer trivsel.

• Oplever soldaten høje krav og lille indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen opfattes

som ”belastning” og genererer stress.

• Oplever soldaten lave krav og stor indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen opfattes

som ”afslapning”.

14 Ofte har de fastansatte soldater større erfaring fra INTOPS end officererne, da mange fastansatte soldater (primært konstabler) har været udsendt flere gange til f.eks. Jugoslavien, Irak og Afghanistan. Officererne har ikke nået samme mængde udsendelser qua uddannelse på officersskolen. 15 Baseret på egen erfaring fra 20 år i Forsvaret herunder udsendelser til Bosnien og Afghanistan.

20

• Oplever soldaten lave krav og lille indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen opfattes

som ”passivitet”

Model: Ole Schultz Larsen. Psykologiens veje.

Modellen kan være med til at belyse to områder: Pilen diagonalt til højre kan være med til

at belyse områder, der kan medføre stress, og pilen diagonalt til venstre kan være med til

at belyse områder, der kan skabe trivsel. Sidstnævnte var Robert Karaseks oprindelige ide

med teorien. (Ole Schultz Larsen, 2008, s. 409)

Det vil sige, at med afsæt i ”krav og kontrol” teorien er der god mulighed for justering, så

stress ikke fremprovokeres. Identificeres det, at kravene er for høje (kvantitativt krav), kan

produktionsmålet skrues ned, eller yderligere medarbejdere kan tilføres for at opnå

produktionsmålet. Det kunne være mængden af patruljer16, der skal gennemføres i

missionsområdet. Det kunne også være kortere patruljer, eller flere grupper eller delinger17

Er problemet mere relateret til et (kvalitativt krav), kan soldaten sendes på kursus eller

tildeles mindre komplicerede opgaver. Ligeledes kan kontroldelen varieres ved, at f.eks.

soldaten bliver mere eller mindre involveret i planlægning af både generelle arbejdsrutiner

og mere målerettet planlægning af rutiner for den enkelte medarbejders dagligdag. Dette

kunne eksemplificeres ved, at KC tilrettelægger særlig uddannelse forud for løsning af en

opgave og ikke befaler, hvordan opgaven skal løses, men giver et mål der skal opfyldes.

til at gennemføre de nødvendige patruljer.

16 En patrulje er i dette speciale defineret som den måde, hvorpå kompagniet ofte løser opgaver uden for lejren. Patruljen kan gennemføres med vekslende antal soldater og enten til fods eller i køretøjer. 17 Kampkompagniet består af tre kampdelinger. Hver kampdeling består af tre grupper.

21

Herved får delingen og hermed den enkelte soldat bedre forudsætninger og større

indflydelse på, hvorledes opgaven skal løses.

Så samlet set kan man sige, at problemerne opstår, når der ikke er overensstemmelse

mellem ”krav og kontrol”, og ledelsen ikke formår at regulere rettidigt eller i fornødent

omfang. Modellen har hermed mulighed for, at identificere hvad der kan medføre stress

(modellen s. 14, diagonale pil mod venstre)

1.5.2 Transformationsledelse og transaktionsledelse 1.5.2.1 Transformationsledelse. Den næste teori jeg finder relevant for koblingen mellem ledelse og godt arbejdsmiljø er

”transformationsledelse”. Teorien er beskrevet mange steder, bl.a. af Øyvind L. Martinsen.

(Øyvind L. Martinsen, 2004) Transformationsledelse bliver også betegnet som

visionsledelse, da en afgørende faktor er lederens evne til at være visionær, fremadrettet

og generelt tænke strategisk. Det er derfor lederens evne til at skabe en klar vision, som

vil have stor indflydelse på den enkelte soldats forståelse og accept af et fælles mål, samt

sætte enhedens interesser højere end egne interesser. Denne accept skal øge soldatens

effektivitet og mindske KC’s behov for at være kontrollerende. Herudover vil

medarbejderen føle sig stimuleret til at finde nye måder at løse opgaverne på. Soldaten er

villig til at acceptere kontrol og autoritet fra KC’s side, når blot formålet står klart for

soldaten, samtidig med at han/hun oplever KC’s oprigtige engagement i opgaven og den

enkelte soldat. (Øyvind L. Martinsen, 2004, s. 193)

Et eksempel herpå kunne være, at forud for kompagniets ankomst til missionsområdet

skal KC have skabt et narrativ om kompagniet, at dette kompagni er topprofessionelt og

ikke går på kompromis med f.eks. standardprocedurer, påklædnings- og

sikkerhedsbestemmelser eller andre områder, der kendetegner en professionel enhed.

Der skabes en grundlæggende bevidsthed hos soldaterne om, at de (soldaterne i

kompagniet) er lidt mere professionelle end andre soldater. Forstår KC selv at honorere

disse krav, og kan KC få soldaterne til at forstå vigtigheden i disse procedurer, vil

soldaterne acceptere at blive kontrolleret, da en kontrol jo beviser, at ”her er ikke noget at

komme efter”, ”jeg (den enkelte soldat) er jo professionel” Herved bliver kontrol også

mindre relevant. Soldaten tror på egne og kompagniets evner og vil gøre alt for at løse

opgaven, så narrativet fastholdes.

22

Der er beskrevet fire hovedelementer i transformationsledelse. De fire elementer er

beskrevet af det nationale forskningscenter for arbejdsmiljø (NFA) på følgende måde:

1. Inspirerende motivation (karisma), hvor lederen formulerer en vision for

medarbejderne, som motiverer dem til at opnå ambitiøse mål og udviser tillid til, at de

kan nås.

2. Idealiseret indflydelse, hvor lederen fungerer som rollemodel og går foran med et godt

eksempel ved at give udtryk for sine værdier og efterleve dem.

3. Intellektuel stimulation, hvor lederen opmuntrer medarbejderne til at anskue

problemerne fra nye vinkler og finde nye måder at udføre arbejdet på.

4. Individuelle hensyn, hvor lederen tager hensyn til den enkelte medarbejders behov og

evner, og har fokus på hans/hendes udviklingsmuligheder og trivsel. (Det Nationale

Forskningscenter for Arbejdsmiljø, 2010)

1.5.2.2 Transaktionsledelse. Øyvind L. Martinsen beskriver hverken transaktionsledelse som en modsætning eller en

direkte forlængelse af ovenstående, men nærmere noget der til tider kan kombineres18

KC belønner en særlig type ønsket adfærd, frem for at straffe en uønsket adfærd. Herved

er den enkelte soldat motiveret for at gentage den særlige type adfærd.

Transaktionsledelse kan nemt blive et passivt værktøj for KC, da KC kun vil gribe ind,

såfremt rutiner ikke bliver fulgt. Herved vil KC’s interesse opleves som en interesse alene

for produktet og i mindre grad for processen og medarbejderen. Man kunne forestille sig

en KC, der kun fremhæver det positive ved en løst opgave, men den dårlige håndtering af

f.eks. en såret soldat fremhæves ikke. Den manglende erfaringsindhentning vil i yderste

konsekvens kunne koste menneskeliv i en tilsvarende situation, senere i missionen. Med

.

Andre forskere har dog den opfattelse, at transformationsledelse og transaktionsledelse er

to komplementære ledelsesstile. (Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. Lee, J.-Y. &

Podsakoff, N.P., 2003) Ved transaktionsledelse skal den enkelte soldat bl.a. være

motiveret af en række belønninger. Lønnen er i sig selv ikke nok belønning, men derimod

taler vi om en dybere anerkendelse af soldatens indsats. Vi taler om stolthed og om

soldatens oplevelse af meningsfulde udfordringer i det daglige arbejde.

18 I anden litteratur også kaldet ”noget-for-noget” ledelse

23

andre ord oplever man et større personligt ledelsesmæssigt engagement hos

transformationslederen end hos transaktionslederen. (Øyvind L. Martinsen, 2004, s. 195)

Som nævnt kan de to ledelsesformer kombineres, men i dette speciale vil jeg primært

have fokus på ”transformationsledelse”, da den beskrives som værende en teori der

beskriver samarbejdet mellem ledelse og medarbejder. I det lys er transaktionsledelse

mere et værktøj for transformationsledelse. (Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. Lee, J.-Y.

& Podsakoff, N.P., 2003)

1.5.3 Kobling mellem valgte teorier Grunden til, at valget er faldet på de to ovenstående teoriretninger, hænger sammen med

min operationalisering.

Arbejdsmiljørådet har igennem mange års forskning på arbejdsmiljøinstituttet udarbejdet

en 2010 handlingsplan, hvor de fremkommer med 6 områder, der har indflydelse på det

psykiske arbejdsmiljø. Arbejdsmiljørådet betegner dem som de 6 ”guldkorn”:

1. Indflydelse

2. Mening

3. Forudsigelighed

4. Støtte

5. Belønning

6. Krav

”For de fem første guldkorn gælder det, at man ”ikke kan få nok af dem”. Det er altså

gavnligt med høj indflydelse, meget meningsfyldt arbejde, stor forudsigelighed, god social

støtte og en retfærdig belønning for det udførte arbejde. Hvad det sjette guldkorn angår –

krav i arbejdet – forholder det sig anderledes. Kravene skal hverken være for høje eller for

lave. Her gælder det altså om at finde det niveau, der er passende for den enkelte.”

(Arbejdsmiljørådet, Lederweb.dk, 2012)

”Indflydelse” og ”krav” hænger primært sammen med ”krav og kontrol” modellen. ”Mening”

og ”forudsigelighed” er primært forbundet med ”transformationsledelse”, og ”belønning” og

”støtte” hænger sammen med transaktionsledelse. Derfor vil teorierne blive

24

operationaliseret ved hjælp af de 6 ”guldkorn” med henblik på en analyse af KC’s

påvirkning af det psykiske arbejdsmiljø.

1.5.4 Andre teorier I forbindelse med min analyse i kapitel 2 har jeg fundet det nødvendigt at inddrage andre

ledelsesteorier. Jeg er bevidst om, at det er problematisk at anvende teorier, som ikke

holder sig inde for det samme paradigme, hvilket i yderste konsekvens vil kunne betyde, at

jeg analyserer i rammen af f.eks. en socialkonstruktivistisk teori, men konkluderer og

anbefaler i rammen af en funktionalistisk/rationel teori. Dette vil i sidste ende kunne blive

modstridende.

Når jeg i kapitel 2 alligevel vælger at anvende teorier, der ikke ligger inde for samme

paradigmer, skal det ses i lyset af, at jeg ikke anvender teorierne som mine hovedteorier,

men anvender teorierne som forklaringskraft og modspil til min empiri. I kapitel 3 vil mine

hovedteorier igen blive involveret som de teorier, der skal være grundlag for min

konklusion og perspektivering.

1.6 Metode 1.6.1 Valg af empiri I forberedelsen af dette speciale forsøgte jeg at få adgang til et af de spørgeskemaer som

var udarbejdet i f. m. den store undersøgelse af ISAF hold 7. (IMP og Århus Universitet,

2010) Spørgeskemaet omhandler ”arbejdsvilkår” og ville formentlig kunne belyse

soldatens holdning til ledelsen. Resultatet er desværre ikke bearbejdet af Forsvarets

psykologer, og jeg kunne derfor ikke få adgang til dette.19

19 Telefonsamtale mellem Psykolog Mette Bertelsen og undertegnede.

Et ”pejlemærke” for soldaternes

holdning til ledelsen og deres KC er Forsvarets Arbejdsklimamåling (AKM). Her kan jeg

overordnet få en fornemmelse af ISAF hold 7’s holdning til deres ledelse, herunder KC. Da

jeg ikke selv har lavet denne undersøgelse og hermed målrettet spørgsmålene til mit

speciale, ville en interviewrække med et udvalg af soldaterne fra hold 7 og 11 have været

at foretrække. Denne metode var desværre for tidskrævende og ikke i harmoni med den

tid der var afsat til dette speciale. Derfor har jeg, med afsæt i min teori, gennemført et

interview med en af Forsvarets psykologer.

25

Formålet med dette interview var, i rammen af mine anvendte teorier, at finde områder,

som psykologen fandt relevant i forhold til sammenhængen mellem ledelse, psykisk

arbejdsmiljø og soldatens evne til at modstå det psykiske pres i misionsområdet.

Interviewet skulle give mig et billede af, hvad soldaten finder vigtigt ved det psykiske

arbejdsmiljø, og hvorledes KC påvirker det. Interviewet med psykologen hjalp mig

herudover med at målrette mine spørgsmål til nedenstående interviews.

Den anden del af min empiri var interview med de to KC’er fra ISAF hold 7 og 9. De to

KC’er, Brian og Ronni, blev interviewet enkeltvis. Interviewspørgsmålene var formet på

baggrund af mine teorier og det interview, jeg havde gennemført med psykologen, og

skulle give specialet deres billede af det psykiske arbejdsmiljø og deres (KC’s) påvirkning

heraf. Samlet set har interviewene med psykolog Anna Lillelund samt Brian og Ronni

skabt fundamentet for min analyse i kapitel 2 og 3.

1.6.2 Arbejdsklima måling (AKM) Jf. Forsvarsakademiets (FAK) hjemmeside skal: ”Arbejdsklimamålinger (AKM)

gennemføres i alle Forsvarets enheder og har to formål: De skal være et redskab til

evaluering og udvikling af psykisk arbejdsklima, og medarbejdertilfredshed på

enhedsniveau og de skal være et måleredskab for Forsvarets øverste ledelse til

kortlægning af hele Forsvarets oplevelse af arbejdsklimaet. (FAK, ILO)

AKM skal anvendes til at identificere de områder hvor de to kompagnier skiller sig ud. Med

andre ord områder, hvor kompagnierne har deres største styrker og deres største

udviklingspotentiale inden for det psykiske arbejdsmiljø.

Arbejdsklimamålingen underbyggede områder, jeg kunne relatere til arbejdsmiljørådets 6

”guldkorn”, men det var meget lidt konkret. Derfor valgte jeg at betragte AKM som en

bekræftelse af, at jeg var på ”rette spor”, men det kunne ikke bruges som primær empiri i

dette speciale.

1.6.3 Formålet med interview af psykolog Baggrunden for dette interview skal findes i ovenstående manglende forklaringskraft i

AKM. Derfor rettede jeg igen henvendelse til psykolog Mette Berthelsen for at få lov til at

gennemføre et interview. Mette Berthelsen henviste til psykolog Anne Lillelund, som blev

den psykolog, jeg interviewede. Ulempen ved denne type interview var, at jeg ikke fik

26

soldatens egne holdninger, men mit mål og håb var, at Anne havde/har haft så stor

berøring med udsendt personel, at hun kunne give et retvisende billede af de forbindelser,

soldaten så mellem soldaterne, det psykiske arbejdsmiljø og forholdet til KC. Herudover vil

det også give mig en professionel synsvinkel på vigtige elementer vedrørende det

psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet.

Anne Lillelund blev derfor den ekspert, der havde erfaring med soldaternes holdning til

ledelsen (KC) og arbejdsmiljøet. På baggrund af dette interview og mine teorier lavede jeg

interviewguiden for interview med Brian og Ronni.

1.6.3.1 Psykolog Anne Lillelund Anne blev færdiguddannet psykolog i 2001 og har frem til 2007 arbejdet som

neuropsykolog i det civile. Genoptræning af personer med hjerneskader og krisepsykologi

var hendes primære arbejdsområder. Siden 2007 har Anne været ansat som psykolog ved

Institut for Militær Psykologi (IMP), det der i dag er blevet til Forsvarets Veterancenter. I

Forsvaret har Anne primært været ansat som krisepsykolog og været udsendt til

Afghanistan 17 gange. Disse udsendelser har til formål at hjælpe i missionsområdet, når

enheden i missionsområdet anmoder om psykologhjælp. Anne har altså ikke været i

misionsområdet i alle de 6 måneder, hvor f.eks. hold 7 var i Afghanistan, men alt efter

behovet er Anne i missionsområdet mellem 10 dage og 3 uger. Anne har altså gennemført

mange samtaler med soldaterne og har et omfattende kendskab til de områder, der

stresser soldaten og i nogle tilfælde også de områder, der påvirker arbejdsmiljøet. (Bilag 1,

pkt. 1)

1.6.4 Formålet med interview af respondenterne, KC ISAF Brian og Ronni Disse interview var fundamentet for min analyse. Min hensigt med disse interview var at

klarlægge, hvorledes kompagnicheferne for disse to kampenheder i Afghanistan

håndterede de fokusområder, som jeg var kommet frem til på baggrund af mit interview

med psykologen. Det var vigtigt at få deres oplevelse og erfaring vedrørende det psykiske

arbejdsmiljø, og hvordan de havde indflydelse på det.

De to kompagnichefers forudsætninger for ledelse er meget ens. Dvs. de har modtaget

den samme lederuddannelse i militæret, herudover kommer de fra det samme regiment og

var chefer for to, stort set, identiske kampenheder i Afghanistan, dog forskudt i tid. Når jeg

27

vælger to militære chefer, der med deres militære uddannelse og militære baggrund er så

ens, så var det for at minimere mulighederne for, at deres ledelsesmæssige valg var

funderet i forskellige påvirkninger fra uddannelse og det militære miljø, de er ”opvokset” i.

Jeg søgte altså at finde to officerer, hvis militære baggrund var så ens så muligt, og deres

vilkår i missionsområdet var så idendiske så muligt. Hermed håbede jeg at finde elementer

i deres svar som i mindre grad var funderet i forskellige vilkår eller uddannelse, men mere

var funderet i valg, de havde truffet på en anden baggrund. Selv i et lille Forsvar som det

danske, kan der mellem de forskellige regimenter20

Ulempen ved dette valg var, at der var en risiko for, at deres svar ville blive alt for ens og

de derfor ikke ville bibringe analysen forskellige aspekter. Denne risiko valgte jeg at

acceptere, for enslydende svar fra Brian og Ronni ville også kunne bidrage til min analyse,

blot i en anden retning. I det tilfælde ville fokus være blevet rettet mod den indflydelse,

som den militære lederuddannelse samt det militære miljø har på KC’s påvirkning af

arbejdsmiljøet.

, være stor forskel på hvordan man

uddanner, skaber korpsånd osv. Denne forskel vil have indflydelse på, hvordan KC

påvirker det psykiske arbejdsmiljø.

1.6.4.1 Respondent 1, Brian Brian er 37 år, (34 da han var KC på ISAF hold 7). Han er gift og har to børn, hvilket han

også havde da han var udsendt. Brian har haft en traditionel karriere i hæren, hvor han

efter officersgrunduddannelsen21 var delingsfører og udsendt som CIMIC22 officer til

Kosovo. Efter videreuddannelse trin 1 for ledere23

20 Hæren er inddelt i regimenter, hvor bl.a. regimentes historie, er med til at forme officererne og hermed de resterende soldater.

(VUT-I/L) var Brian først

næstkommanderende i et år for det kompagni, han efterfølgende blev KC for. Brians

kompagni fik til opgave at skulle udsendes som det ene af to kompagnier på ISAF hold 7

fra februar til august 2009. Brians kompagni var et kompagni med soldater, der er

fastansat i Forsvaret, altså professionelle soldater, i daglig tale stående reaktionsstyrke

(SRS) (Bilag 2, s. 1, spg. 1) Brian ser tilbage på sin tid som KC i Afghanistan med

følgende ord: ”…kæmpe ansvar! Både i forhold til opstillingsforløbet, at være god nok som

21 3 års uddannelse på Hærens Officersskole. Indeholder fag som taktik, ledelse, idræt, sprog, statskundskab og andet. Efter gennemførelse udnævnes man til premierløjtnant. 22 Civilt om militært samarbejde i missionsområdet. 23 1 års uddannelse på Hærens Officersskole. Fag med vægten på taktik, ledelse, statskundskab og engelsk. Efter gennemførelse udnævnes man til kaptajn.

28

KC, men også at kompagniet skulle være godt nok uddannet til de opgaver der ventede

en, og imens man var dernede, at de planer man lavede tog højde for størst mulig

sikkerhed for soldaterne og den usikkerhed, der hele tiden var i f. m. den risiko, der er i

missionsområdet”. (Bilag 2, s.1, spg. 1) Brians kompagni havde 13 repatrieringer24

1.6.4.2 Respondent 2, Ronni

. De 3

af dem var fordi soldaterne var hårdt sårede. (Bilag 2, s. 5, spg. 7)

Ronni er 38 år, (36 da han var KC på ISAF hold 9). Han er gift og har to børn, hvilket han

også havde, da han var udsendt. Ronnie har været delingsfører og næstkommanderende

efter officersgrunduddannelse og var udsendt til Irak to gange. Begge udsendelser til Irak

var med et kompagni bestående af hærens reaktionsstyrke uddannede (HRU) soldater.

Ronni var udsendt som delingsfører og efterfølgende som næstkommanderende. Efter

VUT-I/L blev Ronni KC for det hærens basisuddannelse (HBU) kompagni, der

efterfølgende blev et HRU kompagni, som var det ene af de to kompagnier, der blev

udsendt til ISAF hold 9 fra februar til august 2010. Ronni beskriver sin periode som KC i

Afghanistan således:

”…. som en relativ hård periode, der var stort slid på personellet, både fysisk og psykisk”

”… Det er hårdt at være infanterist, det ved de fleste, man slæber på mange kilo, hvilket

betyder, at over tid så bliver soldaterne slidt fysisk og hermed også slidt psykisk. Da

missionen var slut, havde jeg 2 døde, 33 sårede og 14, der blev repatrieret” (Bilag 3, s.1,

spg. 1)

1.6.5 Validitet Det er vigtigt, at den valgte metode også undersøger det, som var tiltænkt. Med andre ord

drejer validitet sig om, hvorvidt en metode undersøger det, den har til formål at undersøge.

(Brinkmann og Kvale, 2008, s. 193)

Da jeg vælger at få specialistens (psykologen) professionelle holdning til det psykiske

arbejdsmiljø i missionsområdet og kombinerer det med arbejdsmiljørådets 6 ”guldkorn,

betragter jeg det som en god platform for at analysere KC´s indflydelse på det psykiske

arbejdsmiljø i missionsområdet. Derfor betragter jeg validiteten for høj. Validiteten kunne 24 Soldater hjemsendt fra missionen før planlagt. Årsag kan være alt: F.eks. at soldaten er såret, har hjemlige problemer, samarbejdsproblemer i missionsområdet eller andet, der gør, at bataljonschefen tillader en repatriering.

29

dog have været endnu højere, såfremt jeg havde interviewet et bredt udsnit af soldaterne

fra de to kompagnier. Dette er som tidligere beskrevet fravalgt, da jeg ikke vurderede, at

jeg kunne nå at gennemføre nok interview, som kunne være repræsentative for en samlet

holdning fra soldaterne.

Dette speciale anvender skriftlige kilder som baggrund for sin beskrivelse af problemet og

som baggrund for den teori, som ligger til grund for analysen. Disse stammer i størst

muligt omfang fra originale kilder, hvorfra der er foretaget en fortolkning og

operationalisering, så det passer ind i en militær kontekst.

Empirien kommer fra henholdsvis Forsvarets arbejdsklimamåling og egne gennemførte

interview. Arbejdsklimamålingerne er ikke konstrueret til det, jeg vil undersøge, men giver

et øjebliksbillede af den målte enheds forhold til deres ledelse og ikke direkte deres KC.

Arbejdsklimamålingens validitet i dette speciale vurderes derfor til at være lav.

De tre interviews er gennemført som kvalitative interviews og tog udgangspunkt i

interviewguiden (første side i bilag 1, 2 og 3). Da psykologen var min garant for, at der ikke

blev anvendt forkerte fagtermer, eller jeg havde en fejlagtig opfattelse af begreber som

stress og PTSD, valgte jeg at lave et referat af mit interview med psykolog Anne Lillelund.

Dette referat er gennemlæst og godkendt af psykolog Anne Lillelund.

1.6.6 Metode og analysemodel 1.6.6.1 Generelt Som tidligere beskrevet vil specialet overvejende blive empirisk, i det den valgte empiri i

form af interview med de to KC’er, skal undersøges på baggrund af de 6 ”guldkorn” og

interviewet med psykologen. Herefter vil teorierne være styrende for min analyse, altså

som forklaringskraft til interviewene med de to respondenter (KC Brian og Ronni). De to

teorier skal således via en konklusion give et svar på det spørgsmål, der er formuleret i

problemformuleringen.

1.6.6.2 Metode Formålet med specialets metode er at skabe en sammenhæng mellem

problemformuleringen, teorien, empirien og de mulige konklusioner på analysen.

30

1.6.7 Operationalisering af teori Teorien giver god mulighed for at lave en forbindelse mellem ledelse og arbejdsmiljø. Der,

hvor teorien mangler forklaringskraft, er, hvor ”evnen til at modstå den psykiske

belastning” (I specialet defineret som symptomer på stress) kobles på

problemformuleringen. Derfor har det været nødvendigt at anvende arbejdsmiljørådets

undersøgelser til at præcisere hvilke områder i det psykiske arbejdsmiljø, der kan udløse

stress. Dette gøres i kapitel 2, hvor 6 forskellige ”målepunkter” (arbejdsmiljørådets 6

”guldkorn”) bliver styrende for analysen af empirien, således at empirien bliver sat ind i en

kontekst, hvor den ideelle verden (de 6 ”guldkorn”) bliver sammenlignet med den virkelige

verden (det psykiske arbejdsmiljøet i missionsområdet) konfronteret med forskellige

ledelsesteorier.

Jeg har valgt at præcisere mine teoretisk funderede spørgsmål til KC ved hjælp af mit

interview med psykologen. Derfor bliver det ikke alene teorien, der er bærende i specialet,

men også psykologens kobling mellem arbejdsmiljø og symptomer på stress.

Kapitel 2 vil derfor blive en nærmere analyse af det psykiske arbejdsmiljø, og hvordan KC

påvirker det, set fra psykologens og indirekte soldaternes og fra KC’s side ved hjælp af

Brian og Ronni. Jeg vil, som tidligere beskrevet, anvende andre ledelsesteorier m.h.p. at få

flere perspektiver på ledelsens (KC’s) indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø.

Kapitel 3 bliver analyse ved hjælp af de to teoriretninger til at analysere resultatet af

analysen i kapitel 2.

31

1.6.7.1 Analysemodel og design

Kapitel 1 (Indledning) Motivation og relevans. Opgaveanalyse. Problemformulering. Teori. Metode (empiri)

Kapitel 2 Analyse

Kapitel 3 Analyse

Kapitel 4 Konklusion og perspektivering

32

2 ANALYSE AF DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ OG KC’s PÅVIRKNING AF DET PSYKISKE ARBEJDSMILIJØ

2.1 Indledning Som beskrevet i kapitel 1, skal kapitel 2 analysere det psykiske arbejdsmiljø og KC’s

påvirkning.

Interviewet med psykolog Anne Lillelund var med til at skabe en forståelse af, hvad

soldaten mener, der påvirker arbejdsmiljøet i missionsområdet med udgangspunkt i KC’s

indflydelse. Det vil sige, at jeg først interviewede Anne Lillelund, og på baggrund af dette

interview, samt specialets teorier, udarbejdede jeg en interviewguide til interviewene med

de to KC’er.

Det er i den sammenhæng vigtigt at understrege, at psykolog Anne Lillelund ikke er et

sandhedsvidne. Anne Lillelund udtaler sig som ekspert med stor erfaring fra samtaler, der

kan give et billede af, hvad soldaterne tænker og føler. Psykolog Anne Lillelund

understreger, at hun ikke udtaler sig på vegne af soldaterne, men på baggrund af den

store viden og erfaring, Anne Lillelund og hendes kollegaer har oparbejdet i forbindelse

med de mange samtaler med soldaterne.

Derfor er kapitel 2 bygget op således, at jeg indledningsvis tager udgangspunkt i

arbejdsmiljørådets beskrivelse af arbejdsmiljøet, da arbejdsmiljørådets mangeårige

forskning, på en enkel måde, beskriver et godt arbejdsmiljø (De 6 ”guldkorn”). (Pkt. 1.5.3.

s. 18) Herefter får vi direkte psykologens og indirekte soldaternes holdning i kraft af

psykologens udtalelser, herefter kompagnichefernes holdning og de tre indgangsvinkler

holdes op mod forskellige teorier.

33

2.2 Arbejdsmiljø og KC’s indflydelse 2.2.1 Arbejdsmiljø og indflydelse Arbejdsmiljørådet fremhæver vigtigheden af, at medarbejderen får mulighed for at influere

på sit arbejde og herved opnå større trivsel på arbejdspladsen. (Arbejdsmiljørådet, amr,

2012)

2.2.1.1 I psykologens og soldatens perspektiv Soldaterne i missionsområdet har forskellige kompetencer, bl.a. fordi en del soldater har

været udsendt tidligere. Det betyder meget for soldaten at blive involveret og blive hørt, at

få sine kompetencer bekræftet. Bliver soldaten derimod ikke hørt, opstår der en følelse af

magtesløshed. Ofte kan man se ved enheder, hvor soldaterne hele tiden bliver

kontrolleret, at initiativet ”forsvinder”, da soldaterne ikke føler, at man stoler på dem.

Omvendt ser man, at enheder, hvor man viser soldaterne tillid, udviser mere initiativ. Dette

kan bl.a. være en afgørende fordel, hvis føreren bliver ramt. Så tør soldaterne træffe

selvstændige beslutninger. (Bilag 1, pkt. 12)

Det er her KC skal finde balancen mellem konstant at rette ind efter soldaternes ønsker,

eller sige: ”I er hørt, men det er ikke sådan det bliver”. Selvom KC ikke altid retter ind efter

soldaternes ønsker, har det stadig en betydning, at soldaten bliver hørt. Det er accepteret

34

af soldaterne, når KC eller DF tager en modsatrettet beslutning, af det soldaterne

ønsker/mener, blot soldaterne en gang imellem kan se, at beslutninger fra KC eller DF er

præget af soldaternes input. Soldaterne må ikke få opfattelsen af ”jeg hører hvad I siger”,

men de får aldrig indflydelse. (Bilag 1, pkt. 12)

2.2.1.2 I kompagnichefernes perspektiv Begge KC’er fremhæver vigtigheden af, at man anerkender den erfaring og viden

kompagniet indeholder, men på samme tid tillægger de det også stor betydning, at

soldaterne forsøger at influere via kommandovejen. KC’erne nævner flere gange, at de

ofte kommunikerede til soldaterne via deres delingsførere (DF). (Bilag 2, s. 2, spg. 4) Dette

skal medføre, at problemer løses på lavest mulige niveau. (Bilag 3, s.4, spg. 4) Herudover

skulle soldaten også vide, at KC gerne vil lytte og tale med den enkelte soldat. Især den

ene KC fremhæver, at man altid kunne komme til ham, hvis man havde områder, man

gerne ville drøfte med ham. Det var en tidkrævende holdning at udvise, men den skabte

tillid mellem KC og soldaterne. ”…jeg kørte den åbne dørs politik, det lyder lidt

floskelagtigt, og man skal også passe på, altså man skal vide, hvad man går ind til, når

man gør det. For det betyder jo rent faktisk, at hvis du gør det, så kan de komme til dig

døgnet rundt, og du har altid to minutter. Nogle gange må jeg indrømme, at jeg i mit stille

sind, så skreg jeg: ”Nej, jeg har ikke tid”. Det betød, også at du følelsesmæssigt meget

hurtigt blev booket op, for det kan jo være alt fra problemer på hjemmefronten til

ledelsesmæssige udfordringer, og ligegyldig hvad, så vil der altid være noget”. (Bilag 3, s.

4, spg. 4)

2.2.1.3 I et teoretisk perspektiv Samlet set kan Douglas McGregors X og Y teori (Douglas McGregor, 1960) være et

billede af det menneskesyn, som KC kan have. Det er nok sjældent, at det er enten eller,

men begge menneskesyn skal kunne beherskes, for at KC kan udøve sin ledelse i

kompagniet. X-delen skal primært komme til syne, når KC f.eks. kan se, at soldaterne

begynder at gå på kompromis med deres udrustning, hvilket for soldaten giver en

nemmere patrulje, da soldaten så ikke skal bære så meget. Modsat kan det for KC

medføre, at kompagniet ikke kan løse de pålagte opgaver, eller sikkerheden er blevet

forringet for den enkelte soldat. Y-delen kommer til udtryk, når KC forstår at skabe

mulighed for, at de input, som soldaterne kommer med, bliver efterlevet, og soldaterne på

35

den måde har indflydelse på, om f.eks. en patrulje bliver gennemført. Denne indflydelse vil

for soldaten være motivation nok til at yde noget ekstra, og herved er både KC’s,

kompagniets og soldaternes mål opnået.

2.2.2 Arbejdsmiljø og mening Arbejdsmiljørådet påpeger netop det aspekt, at medarbejderen skal føle, at det han/hun

producerer opleves meningsfuldt, og selvom det kan være forskelligt hvad de enkelte

medarbejdere finder meningsfuldt, så er det en fælles opfattelse, at det er en stressfaktor,

når arbejdet ikke giver mening (Arbejdsmiljørådet, amr, 2012)

2.2.2.1 I psykologens og soldatens perspektiv Der er en stor bevidsthed hos soldaterne om, at det skal have et formål, at man dagligt

sætter livet på spil. Der er en stor risiko for at komme til skade, og derfor er det vigtigt, at

det giver mening. Især hvis kammerater går på en IED, bliver sprængt i luften, og

soldaterne måske mister en kammerat, så er det efterfølgende vigtigt at kunne sige, at det

havde et formål, at vi gik ud (på patrulje). I den sammenhæng er det meget vigtigt, at KC

forstår at formidle formålet. Det giver mening for soldaten, hvis soldaten kan se, at der er

fremskridt i området, f.eks. at de lokale modtager soldaterne med større velvillighed, end

da de kom til området i starten af udsendelsesperioden. (Bilag 1, pkt. 14)

2.2.2.2 I kompagnichefernes perspektiv Begge KC’er giver udtryk for, at det til tider var svært at give opgaverne mening, i sær i

lyset af, at KC’erne kunne mærke, at det var afgørende for soldaternes motivation til at gå

på patrulje, og løse de opgaver der er forbundet med stor fare. Efterhånden som tiden gik,

og kompagniet fik flere og flere sårede soldater, steg betydningen af, at det skulle give

mening. En hjælp for KC’erne var, hvis bataljonscheferne kom ud til kompagnierne og

underbyggede det formål, som KC forsøgte at give mening, både i loyalitet over for staben

og for sit kompagni. (Bilag 3, s. 5, spg. 5)

Hvis ikke KC kunne give soldaterne et godt formål, som var i tråd med missionens

overordnede formål, kunne det være hensigtsmæssigt, at få soldaterne til at løse opgaven

for kompagniets skyld, således at KC ”spillede” på, at opgaven skulle løses, for at

kompagniet kunne vise, at de var gode nok. Dette kunne også medføre, at fjenden måske

36

ikke ”kun” var Taliban, men også blev staben, da staben blev et synonym på den fare, der

var forbundet med de mange opgaver/patruljer. (Bilag 2, s.4, spg. 5)

Begge KC’er fremhæver flere gange, hvor vigtigt det er, at KC har en god kontakt til de

pårørende. At kunne ”retfærdiggøre”, hvad kompagniet lavede i missionsområdet, hjalp

soldaten til at kunne fokusere på at løse opgaver og ikke hele tiden skulle forklare sig

overfor sine pårørende. Hvis de pårørende ikke støtter soldaterne, så kan soldaten også

begynde at betvivle formålet/meningen med sin tilstedeværelse i missionen. (Bilag 3, s. 5,

spg. 5)

Ronni påpegede vigtigheden af, at man allerede fra uddannelsens begyndelse havde

fokus på at forklare, hvad formålet med en opgave var. Dette formål skulle repeteres,

modificeres og indarbejdes før, under og efter en patrulje. Det var vigtigt, at soldaterne

havde forståelsen for, at 1. prioritet var opgaven, og dernæst var det soldatenes sikkerhed.

Hvis det var omvendt, så kunne man ikke løse en opgave, for så blev man nødt til at blive i

lejren. Soldaterne havde altså lært tidligt, at når man gik ud ad porten så var det fordi der

skulle løses en opgave, det havde et formål. Mødte man modstand i form af en

vejsidebombe, eller man kom i kamp med Taliban, så overvandt man den modstand og

fortsatte til, man havde løst opgaven.

Det vil ikke give mening for soldaterne, at så snart man havde mødt modstand, så gik man

tilbage til lejren. Det vil sende et forkert signal til Taliban, til de lokale og i særlig grad til

soldaten, som vil få den oplevelse, at ved modstand så gav man op. Hvis man havde

mistet en soldat og så bare gik tilbage til lejren uden at have løst opgaven, så havde det

været endnu sværere at give tabet af menneskeliv mening. (Bilag 3, s.5, spg. 5) Dette var

klart et kardinalpunkt for Ronni, når han skulle få opgaverne til at give mening for

soldaterne.

Begge KC’er nævner også vigtigheden af, at KC selv deltager i de patruljer, der skulle

gennemføres. Det at KC selv var med derude, hvor det var farligt, legitimerede i et eller

andet omfang, den fare som soldaten blev udsat for.

2.2.2.3 I et teoretisk perspektiv Karl E. Weick skrev i 2001 i en artikel, ”Managers need to be just as attentive to meaning

as they are to money” (Weick, 2001, p.456) Eller man kunne måske formulere det således,

37

at lederen skulle tillægge betydningen af at give opgaven mening, lige så stor betydning

som at opnå målet. Dette er grundtanken i Karl E. Weicks teori om sensemaking. Hvis

f.eks. en opgave, jf. Karl E. Weick, skal give mening for soldaten, så opstår denne

”mening” først, når soldaten kan relatere det til noget, soldaten tidligere har erfaret giver

mening. Det er altså ikke nok, at det giver mening for KC og den referenceramme, som KC

har. (Weick, 1995, s. 15)

”Lederens rolle er at være forfatter, ikke fortolker. Lederen skal generere formuleringer og

strukturer ud af en usammenhængende og uordnet verden, så organisationens

medlemmer oplever sammenhæng mellem det nuværende og det ”mulige”. Formuleringer

skal kunne rumme fælles følelser og oplevelser, og kunne rumme disse i metaforer, som

samtidig lægger en vej for medlemmerne” 25

I lyset af sensemaking er det KC’s rolle at være et ”filter”, der organiserer alle de

informationer, der kommer til kompagniet. KC skal ikke manipulere med informationerne,

men forsøge at udlede og afgrænse de områder, som er relevante for soldaterne. Der kan

tales om en kategorisering, forstået således, at KC ved, at for soldaten giver det mening at

gøre noget for de folk, der bor i det område, hvor kompagniet går patrulje (Area of

Responsibility (AOR)). Derfor skal nye informationer og opgaver forsøges at relateret til

kompagniets AOR. Når soldaterne så kommer tilbage fra en patrulje, hvor de evt. været i

kamp, og der evt. er sårede soldater, kan der igen opstå en følelse af manglende

forståelse for, hvad formålet er, eller meningen. Sensemaking er ikke en enkelt handling.

Det er en proces, der er kontinuerlig, og KC skal nødvendigvis ikke altid få soldaterne til at

forstå alle aspekter, men ”blot” få soldaterne til at tro på sig selv, deres uddannelse og

materiel og på den måde få soldaterne til at gennemføre anderledes handlinger på næste

patrulje, handlinger som giver mening hos soldaterne.

. (Weick, 1995)

Effekten af sensemaking kan ”måles” i den måde kompagniet/soldaterne begynder at tale

om sig selv og de opgaver, de løser og skal løse, ikke bare en bedre forståelse, men en ny

måde at tale om sig selv og forståelse af de opgaver soldaterne løser. (Weick, 1995, s.

108)

25 Denne formulering er anvendt af Cand. Psych. Aut. PhD. Lotte Lüscher i f. m. en forelæsning på stabskursus ved Forsvarsakademiet 09. september 2011.

38

Ovenstående er måske grundlæggende et opgør med den traditionelle militære

tankegang, hvor en plan udarbejdes, alle detaljer forsøges indarbejdet, og så forudsætter

man, at underliggende niveauer udfører planen uden egen undren. I dag skal planen

måske mere ses som en proces der udvikler sig. Alle skal kende, forstå og acceptere

målet, men vejen til målet er bl.a. styret af soldaternes accept og mulighed for indflydelse

på, hvordan målet nås.

2.2.3 Arbejdsmiljø og forudsigelighed Arbejdsmiljørådet beskriver: ”At få den relevante information og den rigtige mængde på

det rigtige tidspunkt er en kunst på enhver arbejdsplads og yderst vigtigt for trivslen.

Forudsigelighed er med til at skabe tryghed, hvorimod manglende forudsigelighed fører til

stress og dårlig trivsel”. (Arbejdsmiljørådet, amr, 2012)

2.2.3.1 I psykologens og soldatens perspektiv I missionsområdet i Afghanistan ændrer situationen sig ofte, og generelt skal soldaterne

være meget omstillingsparate. I den ideelle verden er det noget KC kan planlægge sig ud

af, men i en krig er det meget svært, og derfor er det også vigtigt, at KC orienterer om og

formidler de ting, der har indflydelse på soldaterne. Formidlingen kan være et problem

mellem KC og kompagniet, men er oftere et problem mellem camp Bastion / camp Price26

og ud til KC og kompagniet i deres lejre. Det har en væsentlig indflydelse på KC’s præmis

for at orientere sit kompagni, at KC får de nødvendige informationer fra staben. I den

missionsorienterende uddannelse27

Et af de områder, der især stresser soldaterne, er, når de oplever at blive flyttet meget

rundt mellem de forskellige lejre og ofte får tildelt nye opgaver. (Bilag 1, pkt. 8) Her er det

igen af afgørende betydning, at KC orienterer om årsagen til, at kompagniet bliver flyttet,

gør man meget for at orientere om, at situationen

konstant skifter i missionsområdet. Soldaterne accepterer også mange ændringer, men

efterhånden som missionen skrider frem, bliver alle mere og mere trætte, og

tolerancetærsklen bliver lavere. (Bilag 1, pkt. 8)

26 Camp Bastion og camp Price er de to lejre i Helmand/Afghanistan, hvor Bataljonsledelsen (staben) er placeret. Kampkompagnierne er ikke altid placeret sammen med staben, hvilket kan give et kommunikationsproblem. 27 Den afsluttende uddannelse kampgruppen gennemgår forud for udsendelsen til missionsområdet.

39

eller igen skal løse nye opgavetyper28

2.2.3.2 I kompagnichefernes perspektiv

. Forstår KC at forklare disse beslutninger, så de

giver mening for soldaterne, mindsker det mulighederne for en stresspåvirkning.

KC’erne var begge klar over, at væsentlige og gentagne ændringer i kompagniets opgaver

var skadeligt for kompagniets trivsel og arbejdsmiljø. Dette er en erfaring, de allerede

havde fra deres tidligere tjeneste og udsendelser. Brian erfarede, at da kompagniet efter

2-3 måneder fik en opgave, hvor de konstant skulle have en deling afgivet til en

selvstændig og isoleret placeret patruljebase, var der modstand. Soldaterne accepterede

dog hurtigt opgaven, da de indså, at de havde langt større indflydelse på hverdagen, når

de var alene i denne patruljebase. (Bilag 2, s.4, spg. 8) Brian betragtede sig selv som et

filter mellem staben og kompagniet i f.t. bataljonschefens mange ”gode” ideer til ændringer

der influerede på kompagniet. Herved kunne Brian minimere de frustrationer, der var

forbundet med mange og hyppige ændringer i hverdagen.

Ronni beskriver den indflydelse, ændringer har på soldaterne, men beskriver også, at

delingerne selv var ”gode” til at foreslå ændringer, som var hensigtsmæssige for den

enkelte deling, men ikke for kompagniet. Dette kunne medføre nogle relativt hårde

sammenstød mellem Ronni og hans delingsfører. Dette var især til sidst, hvor alle var

slidte både fysisk og psykisk. (Bilag 3, s.6, spg. 6)

Samlet set var det altså KC’s balancering mellem stabens krav og soldaternes krav, altså

en form for loyalitetskrise for KC. KC skulle være det filter, der vurderede nødvendigheden

af en ønsket ændring fra staben eller soldaterne, kontra konsekvensen af ikke at

gennemføre denne ønskede ændring.

2.2.3.3 I et teoretisk perspektiv Ovenstående indeholder elementer af forandrings- og forankringsledelse, for det som

soldaten, jf. ovenstående, finder stressende er, at ledelsen gentagne gange laver

forandringer, som har indflydelse på soldaterne. Hvis man ser denne situation i lyset af

John P. Kotter, vil man argumentere for, at ledelsen skal skabe en forståelse for behovet

for forandring, før forandringen iværksættes (John P. Kotter, 1997). Modsat kan man også

28 En ny opgavetype kunne f.eks. være, at kompagniet skal til at gennemføre patrulje i et område de ikke kender og hermed. Derfor skal til at lære det nye område at kende, hvilket vil være forbundet med ukendte farer og forhøjede stressfaktorer.

40

se det i lyset af Weick og Quinn, som vil argumentere for, at situationen har behov for en

fastfrysning, så soldaterne når at føle en stabilitet i de opgaver, de skal løse, og måske en

erkendelse af at forandring kan være nødvendig. (K. E. Weick & R.E. Quinn, 1999) Men er

der tid til at fastfryse eller optø, før en ny opgave i missionsområdet skal effektueres?

2.2.4 Arbejdsmiljø og støtte Arbejdsmiljørådet beskriver den sociale støtte således: ”At få social støtte på

arbejdspladsen er vigtig for at trives og føle sig som en af fællesskabet. Der kan være tale

om praktisk, følelsesmæssig og faglig støtte, og den kan komme fra både ledelsen eller fra

kollegerne eller fra begge parter. Støtten kan ligeledes være enten formel og uformel.

Uanset hvordan den folder sig ud, og fra hvem den kommer, har den stor betydning. Den

gode, sociale støtte kan ligefrem være med til, at vi påtager os mere ansvar og større

opgaver på arbejdspladsen.” (Arbejdsmiljørådet, amr, 2012)

2.2.4.1 I psykologens og soldatens perspektiv I missionsområdet kan KC støtte sine soldater socialt på flere måder. Først og fremmest er

det vigtig, at KC er synlig i det daglige og f.eks. deltager i de ”after action reviews”29

Soldaterne oplever et stort behov for, at de kan stole på hinanden, i missionsområdet taler

man om ”at lægge sit liv i hinandens hænder”. Denne indbyrdes støtte er utrolig vigtig for,

at kompagniet er velfungerende, og eksisterer denne gensidige støtte og tillid nedbringes

angstniveauet også væsentligt. (Bilag 1, pkt. 16) Et meget væsentligt område, hvor KC

kan skabe et godt arbejdsmiljø, er den støtte KC kan udvise i sin holdning til, at soldaterne

, der

gennemføres, således at KC har en god føling med, hvad der sker i kompagniet, herunder

hvordan moralen er i kompagniet. Dette skal ses i lyset af, at KC, som tidligere beskrevet,

er pålagt mange opgaver i missionsområdet og derfor kan være nødsaget til at løse andre

opgaver. (Bilag 1, pkt. 17) Derudover kan KC også give soldaterne støtte ved at være

forbillede, det vil sige KC selv deltager i de opgaver, der skal løses. At KC går med på

patrulje sender et signal til soldaterne om, at KC selv tror på opgaven, KC bliver en form

for garant for, at opgaven kan løses, en psykisk støtte til soldaterne.

29 Gennemføres hver gang enheden er kommet tilbage fra patrulje, således at erfaringer deles, mens de er friske i erindring. Hvis enheden har været udsat for traumatiske hændelser, gennemgås disse hændelser minutiøst af hele delingen. Seancen styres normalt af ham/hende, der har været fører for patruljen, som regel delingsføreren, altså IKKE KC.

41

åbent kan tale om deres angst. KC har meget stor indflydelse på, om det er acceptabelt at

melde fra eller anmode om en kamppause.

Psykologerne hører ofte spørgsmålet, om der ikke er en risiko for, at mange soldater

begynder ”at melde sig ud af kampen”, hvis der i kompagniet bliver en accept af, at man

kan melde fra til en patrulje. Dette er ikke tilfældet, tværtimod. Soldaterne har meget stor

loyalitet overfor deres kompagni og vil gøre alt for ikke at svigte kompagniet. KC kan altså

godt udvise denne empatiske støtte til sine soldater, uden KC skal frygte at svigte sine

operative forpligtigelser over for sine foresatte. (Bilag 1, pkt. 10)

2.2.4.2 I kompagnichefernes perspektiv Et gennemgående træk ved Brian og Ronni var deres fokus på konstant, at vurdere

stemningen i deres respektive kompagnier, således at de tidligt kunne gribe ind, såfremt

den interne stemning blev negativ. Rygter, misforståelser og sladder skulle tidligst muligt

elimineres, da det var nedbrydende for moralen og hermed den gensidige støtte. Det var

muligt at melde fra til en patrulje både i Brians og Ronnis kompagni, og begge KC’er har

givet hele DEL en ”kamppause” på baggrund af en periode med for hård belastning. Ronni

byggede langsomt de soldater op, som havde haft en pause. Når de var klar, kom de med

på patrulje igen, men når de andre soldater forlod køretøjet, blev den pågældende soldat

på køretøjet. Næste gang, eller næste gang igen, kom den enkelte soldat ud af køretøjet,

men blev tilbage og sikrede køretøjet30

Brian og Ronni påpeger, at angsten for at blive såret eller dø langt fra altid var den

udslagsgivende faktor for, om den enkelte soldat ønskede en kamppause. Det var i lige så

høj grad problemer på ”hjemmefronten”, der gjorde, at den enkelte soldat ikke følte sig klar

til at gå med på en patrulje. Denne betragtning underbyggede igen, at det var vigtigt at

KC’erne brugte tid på at kommunikere med de pårørende.

, mens resten af DEL gik en patrulje. Således blev

den enkelte soldat igen fortrolig med sin angst og sin evne til at løse opgaver. (Bilag 3, s.6,

spg. 7)

Det skete også i begge kompagnier, at det var andre soldater, der kom til DF eller KC og

påpegede, at en soldat burde blive inde fra PTR. Forstået således, at de andre soldater

30 Når køretøjet er ude af lejren og holder stille, er der soldater, der skal sikre køretøjet mod angreb fra Taliban.

42

var nervøse for at lægge deres liv i den pågældendes soldats hænder, når han/hun

tydeligvis ikke var mentalt på et niveau, hvor han/hun burde være. (Bilag 3, s.7, spg. 7)

I et mandsdomineret samfund som hæren, hvor man skal være lidt macho, lidt hård og

mange betragter sig selv som hårde vikingekrigere, kan angst måske være svært at tale

om. Derfor blev begge KC’er konfronteret med, hvordan man i deres kompagnier talte om

at være bange. I det ene kompagni var det ikke noget, man talte så meget om, men i det

andet var det et område, som KC havde brugt meget tid på.

I Ronnis kompagni havde man allerede i uddannelsen brugt tid på at fokusere på følelser.

Angst og det at være bange er en tilstand, der er svær at skabe under uddannelse. Men

f.eks. irritation er en følelse, der ofte opstår under uddannelse. Derfor brugte Ronnis

kompagni tid på at evaluere den irritation, som soldaterne havde følt, når de havde

gennemført noget uddannelse. Dette gjorde, at de senere ikke havde svært ved at ”åbne

op” og sætte ord på de følelser, de havde efter en voldsom hændelse i missionsområdet.

Ronni var heller ikke bange for at tilkendegive, når han selv havde været bange og brugte

tid på at få sine førere til at agere på samme måde. Ronnie formulerede måden at

håndtere sine følelser således: …”jeg har dog haft den oplevelse, at når alt ”sejler”, altså

når du mister en DF, som er elsket af hele kompagniet, så nytter det ikke noget, at KC står

og flæber, men det nytter heller ikke noget, at KC står og er ”iskold”, så i nogle

henseender så jeg mig selv værende nødt til at ”være en klippe i et oprørt hav”” (Bilag 3, s.

7, spg. 7)

Sidst var det igen vigtigt for begge KC’er at understrege, at de kunne se den effekt, det

havde, når de selv gik med på patrulje. Ronni siger om værdien af sin egen deltagelse i de

farlige opgaver: …” man skal vise, at man også var med, for hvis jeg ikke selv var taget

med, så havde jeg ikke fået folk til det, det er jeg 100 % overbevist om.” (Bilag 3, s. 7, spg.

7)

2.2.4.3 I et teoretisk perspektiv Sammenligningen er måske lidt farlig, men jeg tillader mig alligevel at lave en kobling til

”Stockholm-syndromet”, hvor et gidsel får sympati med gidseltageren. Min sammenligning

skal ses i det lys, at missionen, her menneskeliggjort i form af KC, er den ”gidseltager”,

som kan bestemme, hvem der skal gå forrest på en patrulje, hvem kan blive på

43

køretøjerne, eller hvem kan blive hjemme i lejren og undgå en planlagt patrulje. Indirekte

bliver KC herre over liv og død. Soldaten vælger alligevel at være loyal overfor KC, i særlig

grad sin enhed og hermed missionen, selvom det er forbundet med en betydelig risiko.

Nogle vigtige elementer i ”Stockholm-syndromet”, som giver gidslet sympati for

gidseltageren, er identitet og isolation. (Anne Kirstine Grønne, 2006)

Identiteten er væsentligt ændret for soldaten, da han i missionsområdet er taget ud af sine

faste rammer, herudover kan soldaten føle sig isoleret i lejren og generelt isoleret fra den

trygge hverdag i Danmark. Altså områder, der i særlig grad minder om den situation et

gidsel er i. Da soldaten/gidslet er tvunget til at acceptere nogle livstruende

omstændigheder, så knytter man sig til de områder, hvor der er håb. Dette håb finder

soldaten i sine kammerater og i ”gidseltageren” KC. Som jeg skrev indledningsvis, er

sammenligningen lidt farlig, for i modsætning til gidslet, har soldaten, i kraft af sin

beslutning om at være soldat, valgt at være i en situation hvor det kan blive farligt.

En anden og måske lidt mindre kontroversiel teoretisk indgangsvinkel er den tidligere

beskrevne sensemaking. Her vil Karl E. Weicks teori tage udgangspunkt i, at KC netop har

formået at give det mening for soldaten, for hvis det ikke gav mening for soldaten, så ville

soldaten aldrig udsætte sig selv for den fare, der er forbundet med at adlyde KC’s ordre.

2.2.5 Arbejdsmiljø og belønning Arbejdsmiljørådet finder det væsentligt at understrege, at der skal være en balance

mellem det, vi præsterer, og den belønning medarbejderen får. Belønningen er ikke kun

løn, men i lige så høj grad, og måske i nogle tilfælde i højere grad, den anerkendelse og

de udviklingsmuligheder, medarbejderen får. (Arbejdsmiljørådet, amr, 2012)

2.2.5.1 I psykologens og soldatens perspektiv En soldat er aflønnet efter, hvilken rang han/hun har, og det er naturligvis en individuel

vurdering, om man finder lønnen tilfredsstillende. Soldaten har en væsentlig højere løn,

når han/hun er udsendt, end når soldaten er tjenestegørende i Danmark, og man kan ikke

udelukke, at nogen er motiveret af den højere løn.

Soldaterne har i særlig grad behov for anerkendelse i form af ros, i og med at mange af

opgaverne for kampsoldaten bliver løst med livet som indsats. Som eksempel herpå kan

nævnes de soldater fra de første hold, der kom hjem fra Helmand, som ikke fik en stor

44

velkomstparade. Soldaterne følte, at de havde sat livet på spil for landet, uden at der blev

udvist anerkendelse. (Bilag 1, pkt. 16)

Soldaterne vil gerne have konstruktiv kritik. Kulturen i Forsvaret er kendetegnet ved, at

ledelsen ikke er bange for at uddele ”skideballer”. Soldaterne finder det acceptabelt, at der

også ”uddeles” negativ kritik, så længe det er berettiget og begrundet. Det hænger

sammen med, at anerkendelse kun giver værdi for soldaterne, hvis det er reelt. Man skal

ikke anerkende, bare for at anerkende. (Bilag 1, pkt. 18) Her har KC, som kompagniets

øverstbefalende, en vigtig rolle. Både i kompagnier med soldater der netop har overstået

deres værnepligt (HRU31 kompagnier) og kompagnier med fastansat personel, (SRS32

2.2.5.2 I kompagnichefernes perspektiv

)

bemærkes det, når det er KC, der giver ros eller det modsatte, i modsætning til

gruppeføreren eller delingsføreren, som normalt er dem, der tilbagemelder på de opgaver,

soldaterne har løst. Soldaterne sætter pris på at få et ”skulderklap” af KC. (Bilag 1, pkt. 19)

Brian og Ronni nævner begge de ydre motivationsfaktorer, som ligger i, at de kunne

forsøge at planlægge det således, at delinger f.eks. havde mulighed for lidt ekstra frihed,

f.eks. en halv dag ekstra i lejren. Eller at der blev arrangeret et grillarrangement, hvor man

kunne slappe af og føle, at der var nogen, der satte pris på deres indsats. Det kunne også

være den belønning, som lå i, at KC kunne tildele et engangsvederlag33 til enkelte

personer. Herudover får soldaten, i slutningen af missionen, en medalje som tak for

indsatsen. Der er jo også den belønning, der ligger i at få en god bedømmelse (FOKUS34

Selvom der er flere måder at skabe en ydre motivation på, så lægger de to KC’er større

vægt på den motivation, der skulle skabes som en indre motivation. Det var f.eks. effekten

)

fra KC, hvilket kan være afgørende for den enkelte soldat, som ønsker en karriere i

Forsvaret. Til dette aspekt siger Ronni, at det er mindre væsentligt i missionsområdet i f.t.

den daglige tjeneste i Danmark. For når soldaterne var i kamp, så reagerede de naturligvis

ikke på en måde, de fandt mest hensigtsmæssigt i f. t. en bedømmelse, men mere intuitivt.

(Bilag 3, s.12, spg. 11) Den intuitive reaktion vil nok også give en mere reel bedømmelse.

31 Hærens Reaktionsstyrke Uddannelse 32 Stående Reaktionsstyrke 33 En del af ”nyløn”, hvor chefen har en pulje penge, som han kan fordele til dem chefen mener har gjort en særlig indsats. 34 Forsvarets Kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem

45

af ros på de rigtige tidspunkter. Når en DEL, der havde været i kamp, var på vej tilbage til

lejren, beskriver Ronni, hvordan han forsøgte at samle flest muligt i kompagniet, for i

porten til lejren at modtage DEL. ”… så fik man en sodavand og en powerbar i hånden.

Jeg har selv prøvet det flere gange, det er jo helt fantastisk og en krammer” (Bilag 3, s. 8,

spg. 8)

2.2.5.3 Det teoretiske perspektiv Ledelsesmæssigt drejer det sig om at motivere soldaterne til at løse opgaven på bedst

mulig vis. KC ved, at en motiveret og fokuseret soldat er mere ”skarp”, når han skal løse

opgaver, og hermed er der også en mindre sandsynlighed for, at soldaterne laver fejl på

patruljerne. Teoretisk kan man anskue det på to måder.

• Hvad er det for motiver og drifter, der får soldater til at arbejde, at udvise engagement

og yde en ekstra indsats?

• Hvordan kan man via forskellige former for ledelsesmæssige initiativer påvirke

soldatens adfærd i en bestemt retning?

(Høpner, James m.fl., 2010, s. 34)

Teoretisk bliver denne kategorisering opdelt i ”Content-teorier”(hvad) og ”Process-

teorier”(hvordan).

Content-teoretikere vil argumentere for, at soldaten er drevet af en indre motivation eller

drivkraft. Mest velkendt er nok Abraham Maslows teori, hvor menneskets motivation er

drevet af 5 grundlæggende behov. Det vil sige, at soldaten vil være ”drevet” eller motiveret

af de fysiske behov, behovet for sikkerhed, behovet for et socialt tilhørsforhold, behovet for

selvagtelse og sidst behovet for selvaktualisering. Samlet kaldet Maslows

behovspyramide. Behovene skal jf. Maslow opfyldes i nævnte rækkefølge. (A.H. Maslow,

1954)

Process-teoretikere vil argumentere anderledes, f.eks. udviklede Victor H. Vroom bl.a

forventningsteorien. Vroom argumenterede for, at en persons forventning om, at en given

indsats eller adfærd vil føre til et bestemt resultat, som personen oplever som værende

værdifuld, det forklarede, hvordan en given adfærd udløses. (V.H. Vroom, 1964) Det vil

sige, soldaten skal have kendskab til en belønning, der udløses, såfremt soldaten

præsterer den ønskede adfærd, som er forbundet med belønningen.

46

Der kan argumenteres for begge teoriretninger, når man kigger på KC’s indflydelse på

arbejdsmiljøet og den belønning, som soldaterne er motiverede af. Det er nok mest

udbredt, at KC er med til at sikre de 5 grundlæggende behov, som Maslow beskriver. KC´s

ros og påvirkning af den indre motivation kan i mindst lige så stort omfang få soldaten til at

føle en anerkendelse. Hvis KC forstår at anvende ros og anerkendelse på de rigtige

tidspunkter, altså hvor soldaten føler et behov for anerkendelse, så er effekten

tilsyneladende større end dækningen af de grundlæggende behov.

2.2.6 Arbejdsmiljø og krav Som tidligere beskrevet kan man jf. Arbejdsmiljørådet ikke få for meget af de 5 første

”guldkorn”. Til gengæld er det vigtigt, at de krav, der stilles til medarbejderen, er i

overensstemmelse med de kapaciteter, som den enkelte medarbejder har. For høje krav

kan medføre stress og træthed, og for lave krav kan medføre apati og manglende

engagement. (Arbejdsmiljørådet, amr, 2012)

2.2.6.1 I psykologens og soldatens perspektiv Hvis soldaten ikke oplever at have kontrol over situationen, så kan det give en følelse af

magtesløshed. Det faktum, at soldaten ikke selv kan påvirke det og har kontrol, er meget

stressende for soldaterne og kan fremkalde nogle stressreaktioner. Især den manglende

kontrol over situationen ved truslen fra vejsidebomber stresser soldaterne i højere grad

end en kampføling, hvor soldaterne, hurtigt kan få kontrol over situationen. I lejrene er det

mere arbejdspresset og situationer hvor soldaten ikke bliver løftet fra dette arbejdspres.

Mange fortsætter alligevel med at løse opgaverne, og hermed kan det blive en form for

akkumuleret stress. (Bilag 1, pkt. 9)

Samlet set er det kravet om at kunne håndtere konsekvenserne af f.eks. en vejsidebombe.

Soldaten skal ikke bare kunne håndtere risikoen for at blive såret eller dræbt, soldaten skal

også håndtere kravet om at kunne bidrage med den nødvendige hjælp, såfremt en anden

soldat bliver såret. Krav kan også blive for lave, og der kan kedsomheden blive aktiveret,

og kedsomhed er en stærkt undervurderet stressfaktor. Her er det vigtigt at huske, at

mange soldater ser denne udsendelse som en afprøvning af sig selv, de vil gerne opleve

noget. (Bilag 1, pkt. 11)

47

KC har meget svært ved at påvirke truslen fra vejsidebomber direkte. KC har naturligvis et

ansvar for, at de Standard Operating Procedures35

2.2.6.2 I kompagnichefernes perspektiv

(SOP), som kompagniet skal kunne

anvende, ofte trænes og kontrolleres. Soldaten vil opbygge en selvtillid, når han/hun i

forbindelse med øvelser i SOP føler, at han/hun kan honorere de krav, som er forbundet

med den enkelte soldat, i forbindelse med den enkelte SOP. KC’s håndtering af den

nævnte akkumulerede stress er som tidligere nævnt bedst håndteret ved, at KC gør det

acceptabelt at tale om sin angst og tillader, at soldaten kan få en pause. KC skal i

perioder, hvor Kompagniet ikke er aktiveret, forsøge at holde kompagniet i gang. Et

område, som psykologerne har set giver stor værdi for soldaterne, er sociale aktiviteter,

som kan initieres af KC. (Bilag 1, pkt. 5A)

Ingen af KC’erne mener, at de i nævneværdig grad har ændret på de krav, som de har

stillet til soldaterne. Der har naturligvis været en løbende tilpasning som en naturlig

konsekvens af, at kompagniet skulle tilpasse sig missionen og de ukendte udfordringer,

den medførte. Brian bemærker, at det er langt nemmere at slække kravene, end det er at

skærpe dem. Brian bruger påklædningsbestemmelser som eksempel. Her vil han have

ønsket, at han have været mere restriktiv under uddannelsen, for det var svært at

honorere stabens krav. (Bilag 2, s.6, spg. 9)

Brian og Ronni erfarer, at når man stiller krav, så er det vigtigt selv at kunne honorere

dem. Det adskiller sig måske lidt i forhold til andre leder – medarbejder relationer, hvor det

måske vil være atypisk, at medarbejderen accepterer kravene, når chefen selv har vist, at

han/hun efterlever dem. Dybest set vil soldaten ikke acceptere, at KC stiller krav, som KC

ikke selv efterlever. Soldaten kan godt acceptere, at KC ikke er med på patrulje hver gang,

men soldaterne vil ikke kunne acceptere, hvis KC stiller som krav, at de skal løbetræne tre

gange om ugen, hvis ikke KC selv gør det. Her kommer forholdet til staben og/eller staben

ind i billedet igen.

Brian bruger som eksempel, at staben pålagde kompagniet flere patruljer end kompagniet

kunne magte. Her ville Brian have ønsket, at staben havde brugt mere tid på at forstå de

vilkår, som kompagniet arbejdede under. Herved ville staben have haft en forståelse for, at

de krav, de stillede, var urimelige. (Bilag 2, s. 2, spg. 2) Ovenstående aspekt medførte i 35 Standard fremgangsmåde som anvendes ved dertilhørende hændelse.

48

Brians tilfælde en form for rivalisering mellem kompagniet og staben, hvor kompagniets

opfattelse af stabens manglende forståelse for deres arbejdsvilkår medførte et dårligt

arbejdsmiljø mellem kompagni- og stabsniveauet. Det medførte dog et bedre sammenhold

i Brians kompagni, da man var enige om, at stabens dispositioner ikke altid var lige

hensigtsmæssige.

2.3 Delkonklusioner p.b.a af psykologs/soldats og KC’s syn på arbejdsmiljøet Jeg har i det ovenstående forsøgt at få forskellige syn på arbejdsmiljøet i

missionsområdet: Arbejdsmiljørådets ideelle verden og den verden, som psykologen ser

med udgangspunkt i soldaternes input. Så har jeg fået de to KC’ers input og samlet holdt

det op mod forskellige ledelsesteorier. Før jeg i mit kapitel 3 vil holde min empiri op mod

krav- og kontrolmodellen, samt transformation- og transaktionsledelse, er der behov for en

konklusion på min foreløbige analyse.

2.3.1 Indflydelse KC skal finde en balance mellem lederens rolle som ham, der kan holde overblikket og

skære igennem, når det er nødvendigt. På samme tid har det stor indflydelse på

soldaterne, at KC forstår at lytte til soldaterne og give dem den indflydelse, som er

nødvendig for, at soldaterne ikke føler sig umyndiggjort og herved ikke har lyst til at

involvere sig i opgaveløsningen. KC’s iværksatte kontrol skal afmåles i et sådant omfang,

at KC stadig har en føling med kompagniets niveau, men på samme tid ikke tager al

selvstændighed ud af soldaterne, hvilket resulterer i soldater uden initiativ.

• Afmålt indflydelse

• Autentisk lyttende KC

• Afmålt kontrol

2.3.2 Mening Soldaterne tillægger det stor værdi, at det de laver giver mening. Når man dagligt sætter

livet på spil, skal det også have et formål. KC skal kende konsekvenserne af at ændre

formålet eller i nogle tilfælde kompagniets vision. Når kompagniet mister en soldat, er det

en vigtig del af bearbejdelsesprocessen, at der var en mening med, at den afdøde soldat

var der, hvor han/hun var, da hændelsen indtraf. Ændrer KC formålet med en patrulje, før

49

det (formålet) er opnået, kan soldaterne efterfølgende stille sig tvivlende overfor KC’s

kommende formål med opgaver, der skal løses.

KC har et stort ansvar for at omsætte de opgaver, som kompagniet får, så de giver mening

for soldaterne. KC kan i et vist omfang give opgaverne mening ved selv at deltage i

patrulje, ved at forsøge at løse opgaven også de dage, hvor der har været tab, samt

fastholde en god kommunikation til de pårørende. Herudover er det vigtigt, at staben

underbygger de formål, som KC skal ”sælge” til soldaterne.

• KC skal tillægge opgavens mening/formål meget stor betydning.

• KC skal kende konsekvensen ved at ændre en opgaves formål.

• Formål og mening skal relateres og målrettes til modtageren (soldaten)

• Formål og mening må ikke ændres p.b.a. dramatiske hændelser.

• KC skal selv med sin tilstedeværelse være med til at give opgaver mening.

• KC skal opretholde en nær kontakt til de pårørende før, under og efter missionen.36

• KC skal opretholde en tæt kontakt til staben.

2.3.3 Forudsigelighed I den daglige tjeneste i missionsområdet er det vigtigt, at der er en eller anden form for

stabilitet i form af en forudsigelighed i den hverdag, soldaten skal igennem. Psykologerne

oplever væsentlige stressindikationer hos soldaterne, når der er et stort skift i opgaver, og

soldaterne ikke har en fast lejr, hvor de har deres ”safeplace”. KC skal være den

”stødpude”, der prøver at minimere denne omskiftelighed, men på samme tid være den,

der giver omskifteligheden mening for soldaterne. KC er meget bevidst om den negative

betydning af hyppige skift mellem rutiner og opgaver, men er ofte fanget mellem

soldaternes og stabens krav.

• KC skal forsøge at modvirke mange og hyppige ændringer for soldaterne.

• Ændringer af opgaver og rutiner skal af KC kombineres med sensemaking.

• KC skal acceptere, at han/hun ikke altid kan tilgodese soldaternes og stabens behov

på samme tid.

36 Det vil ikke være rimeligt at pålægge en KC at opretholde kontakten til de pårørende mange år efter, missionen er afsluttet, men det er vigtigt, at KC får rundet ordenligt af, når enheden kommer hjem.

50

2.3.4 Social støtte KC støtter også soldaterne mentalt ved at fremstå som et forbillede, der selv deltager i

løsning af de opgaver, som KC, over for sine foresatte, har accepteret. Denne støtte giver

soldaterne en form for garanti for, at opgaven kan løses. På samme tid signalerer KC, at

ingen er for gode til at komme i ”farezonen”, selvom soldaterne godt ved, at KC ikke er

den, der skal gå forrest på en patrulje, så er det motiverende for soldaterne at se, at KC

også kan og tør. Dette kan måske bedst sammenlignes med den danske befolknings

generelle holdning til topchefers løn. Selvom mange ved, at det nok ikke gør den store

forskel for landets økonomi, finder mange det rimeligt og moralsk rigtigt, at topchefer går

forrest og viser mådehold i økonomisk trængte perioder. Det samme gælder for

soldaterne, selvom de godt ved, at det ikke bliver en mindre farlig patrulje, fordi KC er

med, ser soldaterne det som et godt signal fra KC, at han også er med.

En del af KC’s støtte til soldaterne er også, hvor acceptabelt det er at tale om sin angst,

hvilket ikke er noget, man får soldaterne til, uden at der skabt et fundament under

uddannelsen, hvor soldaterne tør ”blotte” deres følelser for hinanden. KC skal selv kunne

håndtere sine følelser og forsøge at være en slags modvægt til den tendens, der er i

kompagniet. Herudover er det igen vigtigt, at KC kommunikerer med soldatene og de

pårørende.

• KC skal være rollemodel, men ikke nødvendigvis altid ”gå forrest”.

• KC skal tidligt kunne få kompagniet til at håndtere følelser, især angst.

• KC skal være det følelsesmæssige modstykke til tendensen i kompagniet.

• KC skal opretholde kontakten til de pårørende.

2.3.5 Belønning KC skal være bevidst om, at der skal være en motiverende faktor for soldaterne, det drejer

sig ikke blot om, at de basale behov hos soldaten kan blive dækket. Anerkendelse for

præstationer er vigtig, da soldaten føler, at han/hun sætter meget på spil for sit land.

Soldaten vil have konstruktiv kritik og vil ikke anerkendes for anerkendelsens skyld. KC

skal med sin person være troværdig i denne anerkendelse, da ros fra KC bemærkes af

soldaterne. Små ting som et skulderklap gør en forskel, og KC skal vide, at det langt fra

kun er den ydre, motivation der driver soldaten, men i mange tilfælde mere den indre

motivation.

51

• KC skal både stimulere soldaternes indre og ydre motivation.

• KC skal målrette sin kritik, så den både er positiv og negativ.

2.3.6 Krav Samlet set kan mange af ovenstående faktorer have indflydelse på, om soldaten føler, at

han/hun kan håndtere de krav, soldaten står overfor. Jo bedre soldaten er uddannet, og jo

mere tillid soldaten har til sin udrustning, jo højere krav kan soldaten håndtere. KC’erne

vurderede ikke, at de i nævneværdig grad havde ændret på kravene. De erfarede dog, at

det var nemmere at slække på kravene, end det var at skærpe dem. Ofte var det krav fra

staben, som kompagniet fandt urimelige. Dette kunne medføre, at KC kom til at stå i et

loyalitets-dilemma mellem sine soldater og sine foresatte. Soldaternes accept af kravene

kunne opnås ved, at KC selv var med til at honorere disse krav. Samlet oplevede den ene

KC, at disse hårde og til tider urealistiske krav kunne medføre, at kompagniet stod

sammen mod en indre fjende, nemlig staben.

• KC skal kunne variere sine krav i takt med soldatens varierende evner.

• KC skal kunne håndtere, at soldaternes sammenhold styrkes på bekostning af

forholdet til staben.

• KC skal selv kunne honorere de krav, som er styrende for kompagniets opgaveløsning.

3 ANALYSE AF EMPIRI MOD TEORIER

3.1 Indledning I kapitel 1 fandt jeg frem til, hvad det var, jeg ville undersøge inden for det store område,

der kategoriseres som arbejdsmiljø. Herudover identificerede jeg spændingsfeltet mellem

KC og soldaterne, som i et ledelsesperspektiv skulle være det fokusområde, jeg ville

undersøge i rammen af arbejdsmiljøet i en international operation. Sidst i kapitel 1 beskrev

jeg to teorier: ”Krav- og kontrolmodellen”, (kap. 1, pkt. 1.5.2) samt ”transformations- og

transaktionsledelse” (kap. 1, pkt. 1.5.3) som værende de to teorier, der kunne være med til

at koble ledelsesperspektivet sammen med arbejdsmiljøet.

I kapitel 2 fandt jeg en del svar på, hvad der er vigtigt for et godt psykisk arbejdsmiljø i

missionsområdet. Arbejdsmiljørådets 6 ”guldkorn” blev sat ind i en militær operativ ramme

ved hjælp af psykologens (soldaternes) samt KC’ernes betragtninger og dernæst

52

konfronteret med forskellige ledelsesteorier. Det medfører, at de 6 ”guldkorn” nu skal ses

som 6 fokusområder, hvor KC kan påvirke det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet.

Jeg vil herefter benævne de 6 ”guldkorn” som KC's fokusområder.

3.2 Formål Formålet med analysen i kapitel 3 er at finde grundlag for besvarelsen af dette speciales

problemformulering. Analysen i kapitel 2, hvor de 6 ”guldkorn” blev sat ind i en operativ

(militær) kontekst og blev til fokusområder, skal nu konfronteres med de to teorier fra

kapitel 1. Det vil sige, at når jeg f.eks. beskriver fokusområdets ”mening”, skal det opfattes

som et værktøj, der indeholder det, der er beskrevet i pkt. 2.3.2.

3.3 Fokusområder og ”krav- og kontrol model” Som beskrevet i kapitel 1, kunne man overordnet beskrive soldatens opfattelse af det

psykiske arbejdsmiljø ud fra fire punkter:

• Oplever soldaten høje krav og lille indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen opfattes

som ”belastning” og generere stress. = Tilstand med dårlig indflydelse på det

psykiske arbejdsmiljø!

• Oplever soldaten lave krav og lille indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen opfattes

som ”passivitet” = Tilstand med moderat/dårlig indflydelse på det psykiske

arbejdsmiljø!

53

• Oplever soldaten høje krav og stor indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen

opfattes som ”aktivitet” og generere trivsel. = Tilstand med positiv indflydelse på det

psykiske arbejdsmiljø!

• Oplever soldaten lave krav og stor indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen

opfattes som ”afslapning”. = Tilstand med moderat/god indflydelse på det psykiske

arbejdsmiljø!

3.3.1 At tilpasse belastningen: (Høje krav og lille indflydelse/kontrol)

Denne tilstand kan i sin yderste konsekvens medføre en stresstilstand hos soldaten og

skal derfor modvirkes. Her vil det især være KC’s evne til at give opgaverne mening, som

kan kompensere for den manglende indflydelse. Det vil sige, at indflydelse kan være

omvendt proportionalt med mening. Det er ikke det samme som at sige, at en opgave ikke

behøver at give mening, når bare soldaterne har indflydelse, men kan KC ikke give

soldaterne den store indflydelse, så er det vigtigt, at der lægges ekstra ressourcer i

fokusområdet ”mening”.

54

Når kravene er høje, og hverken soldater eller KC har stor indflydelse på at ændre det,

kan fokusområdet ”Social støtte” være det værktøj, der kan udligne differencen mellem de

for høje krav og den lille indflydelse. KC’s evne til at fremstå som et forbillede og gøre det

acceptabelt at vise sine følelser, sammenholdt med KC’s kontakt til de pårørende, kan

kompensere for den manglende indflydelse. KC skal ikke have tilladelse til at påvirke disse

områder, det er elementer, KC selv er herre over, og jf. psykologen Anne og KC’erne Brian

og Ronni, har det en positiv effekt.

Når KC ikke kan få ovenstående fokusområde til at modvirke stress, må der andre

metoder til. Modellen giver god forklaringskraft til den måde, som KC vælger at give den

enkelte soldat, eller hele grupper og/eller delinger pauser. Det vil ikke give mening for KC

at begynde at ændre væsentligt i det kvalitative krav, da det ofte ligger fast i form af det

formål, den enkelte opgave har.

Det kvalitative krav hænger som sagt sammen med det formål, som f.eks. en patrulje har,

og begynder KC at ændre det formål, så begynder KC at ændre ved områder, der ikke

giver mening for soldaten. Ronni beskriver det ved, at soldaterne vil have svært ved at

forstå, at når man møder modstand på patruljen, så går man tilbage til lejren og får altså

ikke løst opgaven og dens formål. (Også beskrevet i krav- og kontrolmodellen pkt. 2.3.2)

Så hvis vi sidestiller det kvalitative krav med formålet med en patrulje, så var det ikke her

Ronni regulerede. Ronni regulerede i stedet på de kvantitative krav, f.eks. mængden og

længden af patrulje, og på den måde influerede han på den stresspåvirkning, der var på

kompagniet. Herved flyttede Ronni den diagonale pil, der var på vej op mod højre, mere i

retning af diagonal venstre. Hvis ikke Ronni havde reguleret på de kvantitative krav, så

havde pilen diagonal mod venstre bevæget sig længere og længere op mod højre.

3.3.2 At modvirke passivitet: (Lave krav og lille indflydelse/kontrol)

Psykologen understregede, at passivitet er en undervurderet stressfaktor (pkt. 2.2.6.1), og

derfor skal denne tilstand ikke forveksles med ”afslapning”. Rutineprægede opgaver i

missionsområdet kan ikke undgås og kan gøre, at den enkelte soldat koncentrerer sig

mindre om at løse den pålagte opgave. Dette kan medføre en større risiko for ulykker med

våben og køretøjer. Denne tilstand kan modvirkes af KC på to måder. Det kan modvirkes

55

ved, at KC giver mindre attraktive opgaver mening, samt kombinerer det med en

belønning, der både tilfredsstiller soldatens indre og ydre motivation. (Transaktionsledelse)

3.3.3 At skabe nødvendig aktivitet: (Høje krav og stor indflydelse/kontrol) Afgørende for trivsel i missionsområdet og det psykiske arbejdsmiljø var, jf. modellen,

KC’s evne til at få soldaten til at føle, at han/hun har den nødvendige indflydelse/kontrol

kombineret med høje krav. Denne dynamiske, og måske derfor lidt hypotetiske tilstand, er

det, som KC skal stræbe efter, men den er naturligvis også det sværeste at opnå. Alle

seks fokusområder vil naturligvis komme i spil for at opnå denne tilstand.

Et område, hvor jeg mener teorien, eller dette ”hjørne” af teorien mangler noget

forklaringskraft, er, når kravene er uændrede, men den enkelte medarbejders

forudsætninger bliver dårligere. Det kan måske lyde mærkeligt at tale om, at

forudsætninger bliver dårligere over en periode på 6 måneder. Jeg mener dog, det er

tilfældet, når en soldat bliver påvirket af et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Når soldaten er

påvirket psykisk af en fysisk nedslidning, som KC’erne taler om, og soldaten derfor er

påvirket af den akutte eller akkumulerede stress, vil soldatens evner være reduceret,

sammenlignet med en situation, hvor soldaten ikke er påvirket af stress og er fysisk på

”toppen”.

Det vil sige, at KC skal være opmærksom på, at de krav, som soldaten indledningsvis

kunne honorere, kan blive ændret over tid, altså er det fokusområdet ”krav” og de

tilhørende værktøjer, der skal anvendes. Det betyder at teorien, på dette punkt, ikke er helt

tilstrækkelig, da den ikke tager højde for den nedslidning, der sker med personellet.

Teorien kunne kombineres med en tidsfaktor, hvor evnen til at opfylde kravene er faldende

i takt med, at tiden går, og medarbejderen/soldaten er påvirket af et hårdt psykisk

arbejdsmiljø. Tid og belastning i missionen bliver altså omvendt proportionalt med de krav,

som soldaten kan honorere.

Mest vigtigt er det at understrege, at selvom KC skulle opnå denne lidt hypotetiske, ideelle

balance mellem krav og indflydelse, så vil der i takt med den hårde belastning af

personellet opstå et behov for at reducere kravene til soldaterne. Den enkelte soldat har

selv et ansvar for at gøre opmærksom på sin reducerede evne til at løse opgaver, og

kolleger, gruppefører, delingsfører og KC har et ansvar for at kende hinanden så godt, at

56

de kan genkende de ændringer, der optræder i den enkelte soldats adfærdsmønster, når

soldaten er psykisk påvirket eller stresset.

På baggrund mine interview med de tre respondenter, kommer det på intet tidspunkt frem,

at soldaterne stiller sig tvivlende overfor KC’s beslutninger, når kompagniet er ude og løse

en opgave. Der eksisterer altså en form for konsensus mellem KC og soldaterne, som

giver harmoni mellem krav og indflydelse. Soldaterne venter, til de er tilbage i lejren, hvor

man i f. m. de-briefinger eller ”after action review” gennemgår de hændelser, som enheden

oplevede, da de løste opgaven.

Dette forum, altså ”after action review”, er placeret under fokusområdet ”indflydelse” og er

det sted, hvor KC’s krav bliver konfronteret med soldaternes indflydelse. Her kan

soldaterne fortælle, hvad de oplevede og evt. få en forklaring på noget, de fandt

uforståeligt, da de løste opgaven. Her kan de også komme med de input, som kan give

dem indflydelse på kommende opgaver eller måske få et svar på, hvorfor deres input ikke

kunne bruges. Her synes jeg igen, det er vigtigt at understrege, at danske soldater ikke

accepterer et svar i retning af: ”Jeg hører, hvad du siger”. De forventer og har krav på et

reelt svar. Da disse ”after action reviews” er en helt naturlig del af dagligdagen i missionen,

vænner soldaten sig til at lade sin frustration komme til udtryk her, og ikke når opgaven

skal løses.

3.3.4 At skabe nødvendig afslapning: (Lave krav og stor indflydelse/kontrol)

Når soldaterne oplever, at de ikke bliver konfronteret med væsentlige krav, men har stor

indflydelse, vil soldaterne føle en form for afslapning. I de fleste tilfælde er denne tilstand

efterstræbelsesværdig, men kan også medføre, at soldaterne ikke opretholder et tilpas

højt fagligt beredskab. Efter mine interview har jeg ikke opfattelsen af, at det er en tilstand,

der er udbredt i missionsområdet. I sådanne tilfælde er det nok nødvendigt at undersøge,

om der er harmoni mellem de opgaver, enheden skal løse og de evner/krav, som enheden

har. Det skal dog understreges, at det i de fleste tilfælde vil have en positiv effekt på det

psykiske arbejdsmiljø, hvis denne tilstand er opnået. De fleste fokusområder kan være

med til at trække pilen i denne retning, men måske især KC’s evne til at være forudsigelig,

kan give soldaterne perioder, hvor denne tilstand er opnået.

57

3.4 Delkonklusioner p.b.a. ”krav- og kontrolmodel” og fokusområderne Krav- og kontrolmodellens væsentligste områder er:

• KC skal forholde sig til, at jo mindre indflydelse soldaten har, jo bedre skal KC være til

at give opgaverne mening.

• KC skal identificere de områder, hvor han uden stabens tilladelse kan udligne

differencen mellem krav og indflydelse.

• KC skal kende effekten af at ændre de kvalitative og kvantitative krav.

• KC skal skelne mellem passivitet og pauser.

• KC skal være bevidst om, at soldatens evner falder proportionalt med tiden i

missionsområdet, naturligvis afhængig af graden af stresspåvirkninger. (Psykisk dårligt

arbejdsmiljø)

• Soldaterens manglende indflydelse under opgaveløsning kan imødegås af en grundig

”after action review”

3.5 Transformationsledelse og transaktionsledelse Transformations- og transaktionsledelse fokuserede på forskellige karakteristika hos

lederen, i dette tilfælde KC, hvor KC med sin ledelsesstil kan påvirke arbejdsmiljøet. KC

skal være rollemodel, samt være motiverende, have karisma og formulere en vision for

kompagniet, som skal motivere soldaterne til at opnå ambitiøse mål

(Transformationsledelse). For at opnå dette kunne KC kombinere det med forskellige

former for belønning (Transaktionsledelse) Det er generelt områder, som de mest

grundlæggende ledelseskurser bør indeholde og på samme tid noget, de fleste kan være

enige i, men som med så meget andet ledelsesteori er det først svært, når det skal

omsættes i praksis.

3.5.1 Fokusområderne og transformationsledelse I kapitel 1 beskrev jeg transaktionsledelse (pkt. 1.5.3.1, s. 18), hvor fire ”målepunkter” blev

nævnt:

1. Inspirerende motivation (karisma), hvor lederen formulerer en vision for

medarbejderne, som motiverer dem til at opnå ambitiøse mål og udviser tillid til, at de

kan nås.

58

2. Idealiseret indflydelse, hvor lederen fungerer som rollemodel og går foran med et

godt eksempel ved at give udtryk for sine værdier og efterleve dem.

3. Intellektuel stimulation, hvor lederen opmuntrer medarbejderne til at anskue

problemerne fra nye vinkler og finde nye måder at udføre arbejdet på.

4. Individuelle hensyn, hvor lederen tager hensyn til den enkelte medarbejders behov

og evner og har fokus på hans/hendes udviklingsmuligheder og trivsel.

(Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, 2010)

De fire punkter skal altså ses som transaktionsledelsens svar på KC’s mulighed for at

påvirke det psykiske arbejdsmiljø. Derfor vil jeg konfrontere transaktionsledelsen med de i

kapitel 2 definerede fokusområder, som indeholder de værktøjer, der er defineret i pkt. 2.3.

3.5.1.1 Inspirerende motivation Som det er nævnt flere gange gennem dette speciale, er det altafgørende, at KC forstår at

formulere en vision, eller mening med den/de opgaver, som soldaterne skal løse. Altså

fokusområde ”mening”

Soldaterne har brug for et formål med de opgaver, de skal løse, og KC skal have fokus på,

at det ikke kun giver mening for staben og KC selv. Det er vigtigt, at den enkelte soldat

tager ejerskab til det formål, som skal opnås med den enkelte opgave. Vision, mening og

formål smelter i denne sammenhæng sammen og bliver til den motivationsfaktor, der skal

få den enkelte soldat til at ”gå ud af porten” og acceptere, at der er en risiko for at blive

såret eller miste livet.

Jeg er ikke i tvivl om, at bla. Øyvind L. Martinsen har tænkt, at en vision skal tilpasses, så

den er realistisk, hvilket i nogle tilfælde også kan være relevant. Der, hvor jeg mener

teorien ikke er dækkende, er, når konsekvenserne af en ændret vision skal behandles.

Der, hvor det kan blive problematisk, er, når visionen skal formuleres så meningsfyldt, at

soldaterne kan motiveres til at betale med deres liv for at nå målet. Her adskiller det

psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet sig fra de fleste andre arbejdspladser, og i dette

faktum ligger måske den største udfordring for KC.

Igen er begrebet ”tid” afgørende, for når tid bringes ind i denne teori, vil man på baggrund

af mine interview erfare, at den vision, en KC opstiller under uddannelsen i Danmark, ikke

59

holder, når de kommer ned til den ”virkelige” verden i missionsområdet. Derfor opstår der

også situationer, hvor en traditionel vision om at gøre Helmand til et bedre sted at leve

ikke er tilstrækkelig for soldaterne. Derfor kan det ske, at visionen bliver til en vision om, at

vi (kompagniet) nok skal vise staben, at vi kan løse disse opgaver. Kompagniet ”rykker”

sammen, men ”afstanden” til staben bliver større. Det bør ikke være en udvikling, som

accepteres af KC, men når den reelle vision, eller formål, er svær at identificere eller finde

mening i, så vil KC automatisk søge en anden vision, som soldaterne kan blive motiveret

af.

KC kan ændre visionen, hvilket kan have konsekvenser for visionens/formålets og især

KC’s troværdighed. Dette element har jeg beskrevet under pkt. 2.3.2 og 3.3.1, men er

også gældende her.

3.5.1.2 Idealiseret indflydelse Her rammer teorien plet. At gå foran med et godt eksempel er i denne sammenhæng

dobbelttydigt, da det netop er det, som KC bliver nødt til at gøre for at få soldaterne til at

tro på den opgave de skal løse. Ronni siger på et tidspunkt: ”Man skal vise, at man også

var med, for hvis jeg ikke selv var taget med, så havde jeg ikke fået folk til det, det er jeg

100 % overbevist om” (Bilag 3, s. 7. pkt. 7)

Det drejer sig om fokusområdet ”social støtte” og ”mening”, hvor KC med sin egen person

selv praktiserer de ting, som han gerne vil have soldaterne til. Man skal passe på ikke at

gøre det alt for simpelt, for soldateren kan godt fornemme, om KC selv er engageret i

opgaven. En KC, der blot lister med bagerst i patruljen, godt beskyttet af et køretøj, får

ikke soldateren til at opfatte KC som et forbillede. KC bliver nødt til at være alle de steder,

hvor hans soldater er og vise en oprigtig indlevelse i den rolle, hver enkelt soldat har i f. m.

den opgave, kompagniet er ved at løse.

Som beskrevet i pkt. 2.3.4 ved soldaterne godt, at KC’s deltagelse ikke ændrer enhedens

evne til at løse opgaven eller minimerer risikoen for at blive ramt af en vejsidebombe.

Soldaterne ved også godt, at KC har mange gøremål i lejren, og KC ofte gør bedst gavn

ved at planlægge kompagniets opgaver godt og grundigt. KC har også en forpligtigelse til

at kende sin egen rolle som chef, et ansvar han/hun har påtaget sig, og som forpligter.

Hvis KC konstant er med på patrulje og principielt løser en mening soldats arbejde, så er

60

der en udbredt risiko for, at KC mister overblikket over sit kompagnis tilstand, og det må

ikke ske. Men når KC indimellem er med til at løse opgaven på manuelt niveau, signalerer

KC, at han/hun er bevidst om den belastning, KC udsætter soldaterne for, at KC selv tror

på den opgave, som kompagniet skal løse, og sidst, men ikke mindst, KC’s liv er ikke

mere værd end den enkelte soldats liv.

En decideret værdibaseret ledelse skaber KC ikke i missionsområdet, den skal være skabt

forud for ankomsten til missionsområdet. KC, Ronni, beskriver sine tanker om nogle

grundlæggende værdier, som Ronnis kompagni arbejdede med under uddannelsen i

Danmark. (Bilag 3, s. 9, pkt. 10) Hvis disse værdier er indarbejdet og accepteret (giver

mening) hos soldaterne, så kan de anvendes som et værktøj til at ”holde” soldaterne inden

for nogle fælles definerede rammer. Hvis det skal lykkes, skal KC naturligvis selv leve op

til disse værdier.

3.5.1.3 Intellektuel stimulation KC skal og kan stimulere sine soldater på forskellige måder. En af de væsentligste er

mere en indirekte stimulering, end det er en direkte stimulering, som tager udgangspunkt i

”social støtte” Denne indirekte stimulering kan KC gennemføre ved at have en åben, ærlig

og direkte kontakt til de pårørende.

Når soldaten føler en opbakning fra deres pårørende, så er de psykisk stærkere, end hvis

de på samme tid både skal håndtere risikoen i missionsområdet og problemer på

hjemmefronten. Herudover skal man ikke glemme, at Forsvaret har en generel

forpligtigelse til at informere befolkningen og især de pårørende om, hvad soldaterne laver

i en krig, hvor vi deltager p.b.a. af en folketingsbeslutning.

KC kan stimulere soldaterne ved at give dem ”indflydelse”. Både Brian, Ronni og

psykologen Anne beskriver den effekt, det har, når afsluttede opgaver bearbejdes i

rammen af ”after action review” (Se evt. note 30) Soldaten ved, at i dette forum har alle

taletid, og alle har mulighed for at komme med deres input. Soldaten ved også, at den

enkelte soldats input ikke altid bliver efterlevet, men når soldaten føler, at han/hun

indimellem har indflydelse på kommende beslutninger, vil soldaten fortsætte med at

involvere sig i opgaverne og være motiveret for at løse opgaverne på nye måder.

61

3.5.1.4 Individuelle hensyn Ronni og Brian havde hver i sær ansvaret for mere end 160 m/k, og det kan i den

forbindelse virke uoverskueligt at tage individuelle hensyn. Ikke desto mindre er det lige

præcis det, som en KC skal kunne. Selvom KC opnår en ledelsesmæssig effekt ved, at

hele kompagniet løser opgaver sammen, så skal der være plads til individuelle hensyn.

Både fokusområdet ”krav” og ”social støtte” tilgodeser dette.

Transformationsledelsens fokus på det individuelle hensyn, kunne være det aspekt, at

soldaten, gruppen eller delingen havde brug for en pause. Det skal også kunne håndteres

af KC. Dette individuelle hensyn kan KC tilgodese ved at variere sine krav i f. m. den

enkelte soldat, gruppe eller delings varierende evner. Dette er bl.a. illustreret ved Brian og

Ronnis eksempler, hvor enkelte soldater, grupper eller delinger periodevis blev fritaget fra

patrulje og efterfølgende langsomt blev integreret i løsningen af opgaverne igen. (Pkt.

2.2.4.2)

I forbindelse med den ”sociale støtte” var det vigtigt, at KC accepterede, at man kunne tale

om sin angst. I det mandsdominerede militærmiljø, kan det være mindre ”macho” at tale

om angst, men især Ronni og Anne understregede vigtigheden af, at denne følelse kunne

bearbejdes. Ronni havde erfaret, at evnen til at bearbejde sin angst allerede starter i

forbindelse med uddannelsen i Danmark. Da angst ikke er en følelse, der fremkommer

under uddannelse, havde Ronni succes med at bearbejde andre følelser, f.eks. irritation,

og herved få soldaterne til at tale om deres følelser.

KC forsøger at ”genopbygge” den soldat, der ikke kan håndtere sin angst, altså et

individuelt hensyn. Målet er, at soldaten hurtigt kan deltage på lige fod med de andre

soldater. Teorien kan i mine øjne ikke underbygge værdien af, at KC tager hensyn til

kompagniet frem for individet. Når KC’erne gav enkelte soldater en pause, så kunne det

også være af hensyn til resten af kompagniets sikkerhed og i mindre grad den enkelte

soldats velbefindende. Her har teorien mere fokus på individets psykiske arbejdsmiljø end

gruppens (kompagniets) psykiske arbejdsmiljø.

Den enkelte soldats ønske om udvikling er meget individuel, men overordnet er det KC’s

ansvar, sammen med delings- og gruppeførerne, at afdække dette behov. Som værktøj for

dette anvendes Forsvarets Kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem (FOKUS),

62

hvor der udover en bedømmelse af den enkelte soldat også er en udviklingsdel, hvor man

har fokus på soldatens stærke sider og forsøger at videreudvikle dem.

3.5.2 Fokusområderne og transaktionsledelse Teorien kaldes, som tidligere beskrevet, også ”noget-for-noget” teorien, for fundamentalt

set drejer det sig om, at KC giver noget, for at soldatene til gengæld leverer noget. Det kan

være en særlig adfærd, som KC ønsker at fremelske.

Transaktionsledelse kan ses som det værktøj, som skal hjælpe KC med at nå sin vision

eller formål, vi taler her om fokusområde ”belønning”. Soldaten kan påvirkes med en ydre

motivation. Som beskrevet af KC’erne, kan det være noget fysisk i rammen af et

engangsvederlag, (note 34), friheder, sociale arrangementer, medalje eller anden form for

fysisk belønning. Denne belønning har jf. psykologen Anne Lillelund samt Brian og Ronni

en effekt og motiverer naturligvis soldaten, men mest på kort sigt.

Hvis KC vil nå sine mål, skal han/hun formulere et klart formål, en vision.

(Transformationsledelse) Hvis KC skal nå disse formål, skal den adfærd og de handlinger,

der trækker i den rigtige retning, honoreres. (Transaktionsledelse)

Ros og anerkendelse kan i hænderne på den KC, der forstår at håndtere disse værktøjer,

være meget effektive. Desværre kan det falde nogle chefer mere naturligt at give negativ

kritik end positiv kritik, og andre chefer har nemmere ved kun at kommentere de positive

ting. Den negative kritik er et meget anvendt værktøj i Forsvaret og er også accepteret,

hvis den er konstruktiv, da den kan være med til, at enhederne og personerne udvikler sig.

Denne accept af negativ kritik er måske også med til at forstærke den effekt, som Brian og

Ronni oplevede af ros og anerkendelse. Soldaterne ved, at når de får ankerkendelse, så

er det ikke for anerkendelsen skyld, det er fordi, de har præsteret noget godt.

Teorien beskriver fint denne tendens, for en overdreven anvendelse af ros og

anerkendelse giver soldaten et uklart billede af, hvad KC prioriterer, og hvordan KC vil

”skubbe” soldaternes adfærd og holdninger i en retning, der er med til at nå målet. Det

psykiske arbejdsmiljø bliver ikke bedre af, at KC konstant roser og anerkender og vil også

kun blive dårligere af en vedvarende negativ kritik af soldaterne. Den svære balance for

KC ligger altså i at kombinere påvirkningen af den ydre og indre motivation således at det

er målrettet mod KC’s vision, eller mål for en opgave.

63

3.6 Delkonklusioner p.b.a Transformations- og transaktionsledelse Væsentligst for transformationsledelse var:

• KC’s evne til at formulere en vision, som den enkelte soldat kunne finde meningsfyldt

og motiverende for at fortsætte med at løse de farlige opgaver. Visionen må ikke blive

så uopnåelig, at frustration over ikke at kunne opnå visionen bliver vendt til en vrede

mod staben. Ændrer KC vision eller formål, skal KC være bekendt med de

konsekvenser, det kan medføre.

• KC skal over for soldaterne udvise en troværdig rollemodel, der deltager i løsning af

kompagniets opgaver uden af miste overblikket som chef for enheden.

• KC skal have en åben og ærlig dialog med de pårørende.

• KC skal via ”after action review” give soldaterne den mulige indflydelse.

• KC skal give mulighed for, at den enkelte soldat, gruppe eller deling får mulighed for en

pause, mens resten af kompagniet løser opgaver. I d. f. skal KC langsomt få

reintegreret dem, der har haft en ”kamppause”.

• KC skal skabe et miljø, hvor det er acceptabelt at tale om sin angst.

Væsentligst for transaktionsledelse var:

• KC skal via belønning forstå at stimulere behovet for indre og ydre motivation.

• KC skal være bevidst om konsekvenserne ved overdreven anvendelse af kritik.

4 KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING

4.1 Konklusion Jeg vil i min konklusion samle de vigtigste konklusioner fra kapitel 2 og 3. Konklusionen vil

besvare problemformuleringen.

Specialet er skrevet med henblik på at finde svar på:

Hvilken indflydelse har kompagnichefen (KC) på soldatens evne til at modstå den psykiske belastning i missionsområdet.

Det konkluderes i forhold til ”krav- og kontrolmodellen”, at soldaten grundlæggende har et

behov for at få indflydelse på de krav han/hun er stillet overfor. KC skal tidligt skabe en

64

forståelse for, at det nytter at tilkendegive sin mening, men det skal gøres på det rette

tidspunkt. Dette aspekt kan KC allerede forme i den grundlæggende uddannelse, således

at soldaterne efter bedste evne honorerer kravene, da de ved, at de har mulighed for at få

indflydelse, når de evaluerer deres præstationer. Soldaterne accepterer den manglende

indflydelse, såfremt de føler, at KC lytter til deres argumenter og til tider forsøger at

imødekomme dem.

KC’s indflydelse på de krav, der er til kompagniet, påvirker soldatens evne til at

modstå den psykiske belastning i missionsområdet.

KC’s accept af den indflydelse, som soldaterne har, påvirker soldatens evne til at

modstå den psykiske belastning i missionsområdet.

Soldaternes manglende evne til at honorere de kvantitative krav i missionsområdet, kan

KC imødegå ved en selektiv vurdering af den enkelte soldat, gruppe eller delings evne til

at løse pålagte opgaver. En traditionel militær opfattelse af at alle løser opgaven og ingen

melder fra, skal modificeres. KC’s accept af, at enkelte bliver tilbage i lejren, når opgaver

skal løses, er afgørende. KC har vanskeligere ved at ændre på de kvalitative krav i

missionsområdet, da det vil påvirke den accept, soldaterne skal udvise i forhold til den

farlige opgave. Narrativet skal være, at et tabt menneskeliv ikke får KC til at regulere det

kvalitative krav, da det giver indtryk af, at det var et spildt menneskeliv.

KC’s evne til at tage individuelle hensyn påvirker soldatens evne til at modstå den

psykiske belastning i missionsområdet.

KC’s evne til at fastsætte et realistisk kvalitativt krav påvirker soldatens evne til at

modstå den psykiske belastning i missionsområdet.

Transformationsledelse viste sig at indeholde elementer, som havde stor indflydelse på

det psykiske arbejdsmiljø og hermed evnen til at modstå belastningen. KC’s vision er

afgørende for soldaterne, og det er langt fra nok, at KC ”læner” sig op af stabens vision,

eller formål. Det er afgørende, at KC får soldaterne til at føle, at visionen giver mening for

dem. KC skal have soldaterne til at tage ejerskab og begynde at tale om visionen. En ny

fjende, f.eks. staben, kan give soldaten en ny vision og mening, men det skaber en anden

negativ påvirkning af arbejdsmiljøet.

65

KC’s evne til at formulere en vision der giver mening, påvirker soldatens evne til at

modstå den psykiske belastning i missionsområdet.

KC er uddannet til at lede/føre med sit personlige eksempel. De fleste officerer ved, at det

har stor betydning, at soldaterne ser deres KC som det gode eksempel. KC’erne har gjort

sig mange tanker om dette aspekt, og sammen med psykologens erfaringer er det igen

bekræftet, at KC’s mod, evne og muligheder for at være sammen med sit kompagni er

afgørende for kompagniets præstationer. Mod er ikke kun at være der, hvor det er farligt,

det er også mod til at vise følelser og herved skabe et miljø, hvor det acceptabelt at tale

om, og at være bange.

KC’s evne til at vise følelser og italesætte angst påvirker soldatens evne til at

modstå den psykiske belastning i missionsområdet.

Soldaten skal også stimuleres indirekte. Denne indirekte stimulering kan KC gennemføre

ved at have en åben, ærlig og direkte kontakt til de pårørende. Når soldaten føler en

opbakning fra deres pårørende, så er de langt stærkere rent mentalt, end hvis de på

samme tid skal håndtere risikoen i missionsområdet og problemer på hjemmefronten.

KC’s evne til at kommunikere med de pårørende påvirker soldatens evne til at

modstå den psykiske belastning i missionsområdet.

Transaktionsledelse har et altafgørende aspekt, der handler om ros og anerkendelse. Den

ydre motivation kan motivere soldaten på kort sigt, men det er den indre motivation, der får

soldaterne til at blive ved med at løse de farlige opgaver. KC’s evne til, på en oprigtig

måde, at påvirke den indre motivation, nedsætter stressniveauet hos soldaterne. Ros og

anerkendelse i en overdreven form kan have den modsatte effekt, da værktøjet hermed

bliver ”udvandet”. Soldaterne finder det da uklart, hvad der er KC’s prioriteter, og KC’s

styring mod visionen eller målet bliver tvetydig.

KC’s evne til at målrette sin kritik af soldaterne påvirker soldatens evne til at modstå

den psykiske belastning i missionsområdet.

66

4.2 Perspektivering Min perspektivering vil åbne for ny undren og forsøge at komme med en anbefaling til

Forsvaret vedrørende tiltag, der kan hjælpe kommende KC’er med at påvirke

arbejdsmiljøet i en positiv retning.

4.2.1 Ny undren Et tilbagevendende aspekt i dette speciale er mening, vision, formål og mål. Hvordan

håndterer man denne sensemaking, som skal til, for at soldaterne forstår og accepterer

ovenstående? Hvad er det for elementer, der skal bringes i spil for at få soldaterne til at

tage ejerskab for en vision, et formål eller bare en forestående opgave?

4.2.2 Hvordan omsættes teori til virkelighed? Siden Forsvaret begyndte at udsende soldater til det tidligere Jugoslavien i starten af

90’erne, har Forsvaret kæmpet for at blive bedre til at håndtere de soldater, der har fået

psykiske reaktioner p.b.a. deres oplevelser i diverse missioner. Forsvaret har udviklet sig

meget og har et langt bedre beredskab til at håndtere dette område. Men hvorfor

forebygger Forsvaret ikke i et større omfang? Større forebyggelse kunne evt. medføre, at

der skulle heldbredes mindre. De to KC’er har en uvurderlig erfaring, som gør dem til

meget dygtige førere og ledere, men en uddannelse i anvendelsen af forskellige værktøjer

til at forbedre arbejdsmiljøet, har de aldrig fået.

På baggrund af mine samtaler med Anne, Brian og Ronni, sammenholdt med

arbejdsmiljørådets 6 ”guldkorn” (fokusområder) finder jeg det derfor relevant at

operationalisere fokusområderne yderligere, så de kunne blive brugbare værktøjer for

kommende KC’er.

Jeg omdøbte ”guldkornene” til fokusområder, da ”indflydelse”, ”mening”, ”forudsigelighed”,

”social støtte”, ”belønning” og ”krav” blot er ord, som absolut ingen mening giver, med

mindre de omsættes til noget, den enkelte leder, fører eller KC kan genkende som sit eget.

Med andre ord drejer det sig om, at fokusområderne skal være rammen for den forståelse,

som en KC skal have for det psykiske arbejdsmiljø og hans/hendes påvirkning af samme.

Det bringer os tilbage til sensemaking, for det er KC’s accept af egen indflydelse på det

psykiske arbejdsmiljø, som skal forankres. Netop det faktum, at den officer, der står

overfor at skulle være KC, har en masse erfaring gør, at en form for sensemaking vil

67

kunne anvendes. Det er ikke altafgørende, hvordan KC yder en social støtte til sit

kompagni, men det er afgørende, at KC bliver opmærksom på, at social støtte har

afgørende indflydelse på soldaternes risiko for at udvikle stress. KC skal hjælpes til at

finde eksempler i sin egen ”erfaringsbank”, hvor han/hun ydede f.eks. social støtte og

kunne se, at det virkede. De mange erfaringer skal kategoriseres i rammen af

fokusområderne og hentes frem, når KC skal påvirke det psykiske arbejdsmiljø i sit

kompagni.

4.2.3 Anbefaling Mine identificerede konklusioner kan efter min mening alle imødekommes, nogle nemmere

end andre. Jeg tillader mig at komme med enkelte anbefalinger af dem, som jeg

umiddelbart kan se en løsning på.

KC’s accept af den indflydelse som soldaterne har, påvirker soldatens evne til at modstå den psykiske belastning i missionsområdet.

• KC’erne skal udbygge og som minimum fastholde den ”after action review”, som

gennemføres i missionsområderne i dag.

KC’s evne til at tage individuelle hensyn påvirker soldatens evne til at modstå den psykiske belastning i missionsområdet.

• KC skal modtage uddannelse fra Forsvarets psykologer, således at KC ved hvilke

områder vedkommende skal kigge efter, når stresssymptomer skal identificeres. Det vil

hjælpe KC til rettidigt at kunne tage individuelle hensyn

KC’s evne til at vise følelser og italesætte angst påvirker soldatens evne til at modstå den psykiske belastning i missionsområdet.

• KC skal i sin uddannelse forud for missionen indlægge tid til ”after action review”, hvor

følelser som irritation italesættes, med den effekt at det i missionsområdet falder den

enkelte soldat naturligt, at tale om sine følelser.

68

KC’s evne til at kommunikere med de pårørende påvirker soldatens evne til at modstå den psykiske belastning i missionsområdet.

• Forsvaret har gode retningslinjer for, hvordan kontakten til de pårørende opretholdes,

dette kunne kombineres med en standardiseret hjemmeside, hvorigennem al

kommunikation til pårørende blev gennemført.

Generelt:

Den 30. marts 2012 skrev Forsvarets Personeltjeneste på deres hjemmeside, at psykisk

sårede soldater, i stil med de fysisk sårede soldater, får tilbudt ” Forsvarets medaljer for

sårede i tjeneste”. (FPT, Forsvarets Personeltjeneste) Det ser jeg som et udtryk for, at

Forsvaret er på vej væk fra den berøringsangst, der har været forbundet med psykiske

lidelser hos soldater, der har været udsendt.

Hvis Forsvaret vil tage det næste ”skridt”, så skal der være større fokus på det psykiske

arbejdsmiljø i missionsområdet. Det kan Forsvaret gøre ved at lære ledelsen, især KC, at

anvende de seks fokusområder i en operativ ramme.

69

5 LITTERATURLISTE

• (IMP), Institut for Militær Psykologi. (17.. Februar 2012). Forsvarsakademiet. Hentet fra

Forsvaret. Forsvarets Psykologer:

https://imp.fak.dk/CMSPages/kategoriindhold.aspx?kat=Opfølgningsundersøgelsen

• PTSD forum. (Januar 2012). Hentet fra http://www.ptsdforum.dk/hvem_rammes.html.

• A.H. Maslow. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper.

• Anne Kirstine Grønne, C. K. (2006). Stockholm-syndromet. RUC Psykologi, 1 modul.

• Arbejdsamiljørådet, 2010-handlingsplan. (u.d.). Arbejdamiljørådet . Hentet fra

http://www.amr.dk/Default.aspx?ID=592.

• Arbejdsmiljø, D. N. (2010). Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Hentede

22. Januar 2012 fra http://www.arbejdsmiljoforskning.dk:

http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/da/arbejdsmiljoedata/arbejdsmiljo%20og%20helbr

ed/deskriptive%20analyser/psykisk%20arbejdsmiljoe/transformationsledelse

• Arbejdsmiljørådet. (20. Februar 2012). amr. Hentet fra www.arm.dk:

http://www.amr.dk/Default.aspx?ID=598

• Arbejdsmiljørådet. (20. Februar 2012). Lederweb.dk. Hentet fra

http://www.lederweb.dk/Documents/De_6_guldkorn.pdf

• Bille Sterll, j. D. (2010). Livet efter Afghanistan. Hentet fra

http://infolink2003.elbo.dk/PsyNyt/Dokumenter/doc/16694.pdf

• Borg, Vilhelm et al. (2010). Hvidbog om mentalt helbred,. København: Det Nationale

Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA).

• Brewin, C. R. (2000). Meta-analysis of risk factors for posttraumatic. Journal of

Consulting and Clinical Psychology.

• Brinkmann og Kvale. (2008). Interview. Hans Reitzels forlag.

• Douglas McGregor. (1960). The Human Side of Enterprise. New York.

70

• FAK, ILO. (u.d.). http://forsvaret.dk/FAK/formidling-raadgivning/Pages/akm.aspx.

Hentede 22. Januar 2012 fra http://forsvaret.dk/FAK/formidling-

raadgivning/Pages/akm.aspx: http://forsvaret.dk/FAK/formidling-

raadgivning/Pages/akm.aspx

• Forsvarets Center for Lederskab. (1998). Ledelse og Uddannnelse.

Forsvarskommandoen.

• Forsvarskommandoen. (2008). Forsvarets Ledelsesgrundlag. Forsvarets

Ledelsesgrundlag.

• FPT, Forsvarets Personeltjeneste. (u.d.). http://forsvaret.dk/FPT. Hentet fra

http://forsvaret.dk/FPT/Nyt%20og%20Presse/Pages/Medaljertilpsykisks%C3%A5redev

eteraner.aspx

• FSV, Forsvarskommandoen. (2010). Fakta om Forsvaret. Forsvarkommanden.

• Høpner, James m.fl. (2010). Modstillinger i organisations- og ledelsesteorier. Hans

Reitzels Forlag.

• Håndbog om psykisk arbejdsmiljø, Arbejdstilsynet. (1998). Håndbog om psykisk

arbejdsmiljø. Arbejdstilsynet.

• IMP og Århus Universitet. (2010). Undersøgelse af psykiske efterreaktioner hos

soldater. Institut for militær psykologi (IMP) og Center for Selvbiografisk

Hukommelsesforskning ved Århus Universitet. Køenhavn: FAK.

• John P. Kotter. (1997). I spidsen for forandring. København: Industriens Forlag.

• K. E. Weick & R.E. Quinn. (01. Januar 1999). Organizational Change and

Development. Annual Review of Psychology.

• Karasek, R. o. (1990). Healthy Work – Stress, Productivity, and the Reconstruction of

Working Life. I R. o. Karasek, Healthy Work – Stress, Productivity, and the

Reconstruction of Working Life (s. ). BasicBooks, USA, 1990.

• Kennedy, C.H & Zilmer, E.A. (2006). Military Psychology. Clinical and Operational

Applications. The Guilford Press.

71

• Ole Schultz Larsen. (2008). Psykologiens veje. I O. S. Larsen, Psykologiens veje.

Systime.

• Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. Lee, J.-Y. & Podsakoff, N.P. (2003). Common

method biases in behavioural research: A critical review of the literature and

recommended remedies. Journal of Applied Psychology, s. 88.

• V.H. Vroom. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley & sons.

• Van Dierendonck, D. H. (2004). Leadership behavior and subordinate well-being.

Journal of Occupational Health Psychology.

• Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Pubns.

• Øyvind L. Martinsen. (2004). Perspektiver på ledelse. Gyldendal.

Interview:

• Psykolog Anne Lillelund, gennemført på FAK d. 12. februar 2012. Bilag 1 til speciale

”Kompagnichefen og psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet”

• Kaptajn Brian Berthelsen, gennemført i Ballerup d. 28. februar 2012. Bilag 2 til speciale

”Kompagnichefen og psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet”

• Kaptajn Ronni Holm Hansen, gennemført på FAK d. 02. marts 2012. Bilag 3 til speciale

”Kompagnichefen og psykiske arbejdsmiljø i missionsområde

Bilag 1

1

Interviewguide til interview med psykolog Anne Lillelund Interviewtype: ”Semistruktureret, ekspertinterview” Forud for interviewet ønskes følgende afklaret:

- Annes profession - Erfaring

o Missioner o Antal samtaler o Klienter med PTSD

Mil og civilt Nr Teoretisk guide Operationel guide Bemærkninger 1 Hvor ligger grænsen mellem

stress og PTSD? Hvordan vurdere en psykolog om en soldat har stress eller symptomer på PTSD? - Kan man se forskel?

2 Er der altid en sammenhæng mellem en traumatisk hændelse og PTSD

Er PTSD oftest forbundet med en traumatisk hændelse, eller ser du andre områder der kan have indflydelse på om en soldat udvikler symptomer på PTSD. - Hvad er den hyppigste årsag til PTSD

3 Stress og PTSD Har en soldat med stress større risiko for at udvikle PTSD?

4 Sammenhængen mellem ledelse og arbejdsmiljø i missionsområdet.

Hvor ser du kompagnichefen har størst indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet? - Hvad tror du soldaten ser som godt arbejdsmiljø i missionsområdet? - Hvordan tror du KC påvirker det?

5 Sammenhæng mellem det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet og ricikoen for at udvikle stress.

Hvis vi tager udgangspunkt i de faktorer du beskrev i spørgsmål 4, hvad har så størst indflydelse på risikoen for at udvikle stress og måske symptomer på PTSD? - Udover en traumatisk hændelse, hvad vil så kunne udvikle stress eller symptomer på PTSD hos soldaten? - Eksempler.

6 Krav og kontrolmodel relevans i forhold til relationen mellem ledelse, arbejdsmiljø og negativ påvirkning af soldatens psykiske tilstand i missionsområdet.

Hvordan mener du det påvirker soldaten, når der er uoverensstemmelser mellem kravene fra kompagnichefen og den kontrol som soldaten har over har hvordan kravene honoreres? - Hvordan påvirker det soldaten når han ikke kan honorere kravene fra KC? - Kan du give eksempler på sådanne krav?

7 Indflydelse i krav og kontrolmodellen er meget vigtig for medarbejderens accept af kravene.

Oplever du en reaktion fra soldaterne, når de har haft stor, lille eller slet ingen indflydelse på løsning af opgaver i missionsområdet. - Hvad vil soldaten gerne have indflydelse på? - Kan soldaten føle at han/hun har for stor indflydelse? - Hvordan vil soldaten gerne have indflydelse?

Bilag 1

2

- Eksempler. 8 I transformationsledelse er

det vigtigt at ledelsen forstår at opstille et mål eller en vision for opgaven.

De soldater du taler/har talt med, hvordan forholder de sig til kompagnichefens formidling af opgavernes og missions formål? - Hvad tror du er en god vision eller et godt mål for soldaten? - Er det KC eller en anden person fra ledelsen som soldaterne ser som den visionære?

9 Transformationsledelse arbejder også med begreber som motiverende chefer og chefer der kan være forbilleder og rollemodeler.

Med udgangspunkt i begreber som motiverende chef, rollemodel og evnen til at opfylde den enkelte soldats behov og ønsker. Er det så områder soldaten trækker frem, nå I har samtaler med dem? - Hvad lægger de (soldaterne) vægt på? - Er det vigtigt for soldaten, at KC kan/vil gå forrest?

10 Transaktionsaktionsledelse og værdien af belønning

Tror du soldaten i missionsområdet er motiveret af en belønning, i form af noget fysisk, og/eller f.eks. ros og anerkendelse.

11 Sammenhæng Med tidligere besvarelser i erindring, hvordan ser du så sammenhængen til det psykiske arbejdsmiljø. Hvad påvirker efter din mening mest soldaten mentalt?

12 Generel sammenhæng mellem arbejdsmiljø, stress og PTSD

Nu har vi talt om ledelsens påvirkning af arbejdsmiljøet. Med din erfaring og uddannelse, hvilken sammenhæng mellem det psykiske arbejdsmiljø og stress finder du træder tydligs frem i samtalerne med soldaterne?

13 En specialists vurdering i rammen af den psykiske påvirkning af soldaten

Hvis du skulle runde dette interview af med at fremhæve de vigtigste egenskaber ved kompagnichefen i missionsområdet, relateret til det soldaterne fremhæver, hvad skulle det så være?

Bilag 1

3

Referat af interview med psykolog Anne Lillelund

Tid: 16. februar 2012, fra 0730 til 0845.

Sted: Forsvars Akademiet.(FAK)

1. Anne Lillelund:

Anne blev færdiguddannet psykolog i 2001 og har frem til 2007 arbejdet som

neuropsykolog i det civile. Genoptræning af personer med hjerneskader og krisepsykologi

var hendes primære arbejdsområder. Siden 2007 har Anne været ansat som psykolog ved

Militærpsykologisk Afdeling (MPA), det der i dag er blevet en del af FSV Veterancenter. I

FSV er Anne ansat som krisepsykolog og har været udsendt til Afghanistan 17 gange.

Disse udsendelser har til formål at hjælpe i missionsområdet, når enheden i

missionsområdet anmoder om psykologhjælp. Anne har altså ikke været i misionsområdet

i alle de 6 måneder hvor f.eks. hold 7 var i Afghanistan, men alt efter behovet er Anne i

missionsområdet i mellem 10 dage og 3 uger. Anne har altså gennemført mange samtaler

med soldaterne og har et nærgående kendskab til de områder der stresser soldaten og i

nogle tilfælde også de områder der påvirker arbejdsmiljøet.

2. Hvor ligger grænsen mellem stress og PTSD? I missionsområdet har psykologerne ikke så stor fokus på PTSD, da der skal være et vist

antal symptomer, der skal have varet mindst en måned, før man kan stille diagnosen

PTSD. Psykologerne koncentrerer sig mere om den akutte stress, f.eks. reaktionen på tab

ved enheden, eller den akkumulerede stress, som er resultatet af længere tids

stresspåvirkning. Når man taler PTSD skal der være flere symptomer, ved stress er et

symptom nok. For psykologen i missionsområdet er den primære opgave ikke at

diagnosticere, der er i højere grad tale om at finde de enkelte symptomer og gå ind og

arbejde med dem. Psykologen spørg ind til symptomerne (f.eks. søvn forstyrrelse og/eller

angst) og målretter de psykologiske interventioner herefter.

3. Er PTSD oftest forbundet med en traumatisk hændelse, eller ser du andre områder der kan have indflydelse på om en soldat udvikler symptomer på PTSD?

En del af diagnosen på PTSD er, at der skal have været en hændelse. DVS man skal

have været udsat for en hændelse der udløser bestemte reaktioner.

Bilag 1

4

4. Har en soldat med stress større risiko for at udvikle PTSD? Her er det vigtigt at holde stress og PTSD hver for sig. Som udgangspunkt er der ingen

data der viser en sammenhæng mellem stress og PTSD. En soldat med stress der bliver

udsat for en traumatisk hændelse kan få forstærket disse stressreaktioner, men det er

IKKE PTSD!

5. Hvor ser du kompagnichefen har størst indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet?

Her er der to primære områder:

A. Set over de 6 mdr. soldaterne er i missionsområdet, er det bl.a. nogen af de ting der

har at gøre med det sociale aspekt. F.eks. idrætsdage, hvor der bliver konkurreret

på tværs af enheder og nationer. Da soldaten er ”på” 24-7 er det vigtigt at soldaten

får mulighed for at koble af og få tankerne over på noget andet. Et mentalt

pusterum Her kan KC have meget at sige.

B. Det andet område hvor KC har stor indflydelse er, om det er acceptabelt at tale om

at være angst for at gå ud af porten. Eller om den enkelte soldat har brug for en

pause. Hvis KC kan for signaleret til sit KMP, at det er ok at melde ud, at man er

bange, så vil KC også få bedre føling med sit KMP.

6. Hvad tror du soldaten ser som godt arbejdsmiljø i missionsområdet? At soldaten kan se meningsfyldthed med sit arbejde. At der er en mening med, at man går

ud på en patrulje eller lignende. Soldaterne taler om hvor svært det er at acceptere, når

arbejdet/opgaven ikke giver mening. Soldaterne sætter herudover stor pris på det sociale.

Psykologerne ser ofte stor social aktivitet ved velfungerende enheder i missionsområdet.

7. Hvordan hjælper KC med at give opgaverne mening? Primært ved at orientere om hvorfor man skal ud og løse en opgave. Hvorfor laver man

denne patrulje, hvad er meningen med det? Til tider kan denne mening i missionen være

svær for KC at finde og videregive, men det er en vigtig opgave for KC.

Derfor er det vigtigt at KC ikke bare samler sine DF, men også samler hele KMP og gør

rede for den opgave man skal løse. Hvis ikke KC kan forklare effekten af opgave i det

Bilag 1

5

område man skal ud i, så bør KC forsøge at forklare hvor løsningen af opgaven giver

værdi/effekt.

Det er vigtigt at opgaven bliver konkret for soldaten.

8. Hvis vi tager udgangspunkt i de faktorer du beskrev i spørgsmål 4, hvad har så størst indflydelse på risikoen for at udvikle stress?

Erfaringen fra missionsområdet (ikke noget der er empiri på) er at soldater i KMP der ofte

bliver skiftet rundt mellem opgaver og måske lejre har en øget risiko for stress.

Den anden ting er kampstress som udvikler sig over tid. Amerikanske undersøgelser viser

at den normalt topper efter 3 måneder, naturligvis afhængigt af, hvad der sker under vejs.

Det vil sige, at er du på gentagende hårde patrulje, øger du ricikoen for kampstress. Eller

ligger du i en fremskudt lejre og lejren ofte bliver udsat for angreb, så har soldaten ikke

denne ”safeplace” hvor soldaten kan føle sig sikker og hermed slappe af. Denne faktor

øger også ricikoen for stress.

I den ideelle verden er det noget KC kan planlægge sig ud af, men i en krig er det meget

svært og derfor er det også vigtigt, at KC orienterer og formidler om de ting der har

indflydelse på soldaterne. Formidlingen er sjældent et stort problem mellem KC og KMP,

men oftere mellem camp Bastion / Fob Price og ud til KC og KMP. Det har en væsentlig

indflydelse på KC præmis for at orientere sit KMP.

I den missionsorienterende uddannelse gør man meget for at orientere om, at situationen

konstant skifter i missionsområdet og soldaterne accepterer også mange ændringer, men

efterhånden som missionen skrider frem, bliver alle mere og mere trætte, og

tolerancetærsklen bliver lavere.

9. Hvordan mener du det påvirker soldaten, når der er uoverensstemmelser mellem kravene fra kompagnichefen og den kontrol som soldaten har over har hvordan kravene honoreres?

Hvis man ikke oplever at man har kontrol over situationen, så kan det give en følelse af

magtesløshed. Det faktum, at du ikke selv kan påvirke det og har kontrol, er meget

stressende for soldaterne og kan fremkalde nogen stressreaktioner. Især den manglende

kontrol over situationen ved truslen fra IED’er stresser soldaterne i højere grad end en

kampføling, hvor soldaterne hurtig kan få kontrol over situationen. I lejrene er det mere

Bilag 1

6

arbejdspresset og situationer hvor du ikke bliver løftet fra dette arbejdspres. Mange

fortsætter alligevel med at løse opgaverne eller gå ud af porten, og hermed kan det blive

en form for akkumuleret stress. Det som KC kan gøre er at have en god føling med sit

KMP, både via sine DF og ved samtaler med soldaterne i KMP. Derfor er det igen vigtigt at

det i KMP er ok at tale om sin angst. Hvis KC ”lukker ned” for at tale om det, og det bliver

behæftet med svaghed at f.eks. tale om at man er bange for at gå ud af porten, så mister

KC også følingen med KMP.

10. Hvordan håndtere soldaten ovenstående? Mange soldater ved jo de skal bedømmes af bl.a. KC i form af FOKUS, derfor søger en del

til feltpræsten, saniteten eller psykologerne (hvis de er i missionsområdet). Andre gå af

kommandovejen og taler med gruppeføreren eller delingsføreren.

Grundlæggende vil soldaterne gerne gøre det bedste for kompagniet og f.eks. løse

problemerne på lavest muligt niveau, ved først at gå til gruppeføreren for f.eks. at få en

pause, eller som minimum ikke gå forrest på den næste patrulje. Hvis KC udstråler, at man

kan tale om disse problemer, kan det også ske at soldaterne går direkte til KC.

Hvis KC signalerer at det er et svaghedstegn, er det sværere for soldaten at tale med KC

om sine problemer og herved mister KC også en god mulighed for at have føling med sit

kompagni. Psykologerne hører ofte, om der ikke er en risiko for, at alle soldater begynder

at ”melde sig ud af kampen” når der i kompagniet bliver en accept af, at man kan ”melde

fra” eller bede om at ikke at gå forrest på en patrulje. Men det er ikke det som

psykologerne ser, da soldaterne generelt gerne vil enheden/kompagniets bedste (Stor

loyalitet) Derfor er psykologerne også meget opmærksomme på dette område og derfor er

psykologerne forsigtige med at sende soldaterne hjem for tidligt (forudsat at det vurderes

at soldaten ikke er for belastet til at blive i missionen), da det kan resultere i at soldaterne

føler at de svigter kompagniet. Psykologerne ser ofte, at det er svært for soldater, der

repatrieres, fordi det ofte medfører tanker om, at de har svigtet kompagniet.

Samlet set kan KC godt være en god operativ fører og på samme tid skabe en accept af,

at man kan tale om sin angst og melde fra, hvis det er nødvendigt.

11. Ser soldaterne krav som noget positivt?

Bilag 1

7

Psykologerne ser, at hvis soldaterne ikke føler der er krav til dem, så aktiveres

kedsomheden og kedsomhed er en stærkt undervurderet stressfaktor. Er der for få krav,

så mister soldaten meningsfuldheden og soldaten får ikke prøvet sig selv af, hvilket jo er

en af grunden til at soldaten er i missionsområdet. (for at blive prøvet af)

12. Oplever du en reaktion fra soldaterne, når de har haft stor, lille eller slet ingen indflydelse på løsning af opgaver i missionsområdet?

Soldaterne i missionsområdet har forskelig kompetencer, bl.a. fordi en del soldater har

været udsendt tidligere. For mange soldater betyder det meget at blive involveret og blive

hørt, at få sine kompetencer bekræftet. Hvorimod bliver soldaten ikke hørt kan der opstå

der en følelse af magtesløshed. Ofte kan man se, ved enheder hvor soldaterne hele tiden

bliver kontrolleret, at initiativet ”forsvinder” da soldaterne ikke føler at man stoler på dem.

Omvendt ser man at enheder, hvor man viser soldaterne tillid, at soldater udviser mere

initiativ. Dette kan bl.a. være en stor fordel hvis føreren bliver ramt, så tør soldaterne at

træffe selvstændige beslutninger.

Samlet er det her hvor KC skal finde balancen og ind imellem skære igennem og sige ”I er

hørt, men det er ikke sådan det bliver” Men det har stadig en betydning, at soldaten bliver

hørt. Psykologerne har generelt indtryk af, at det er accepteret af soldaterne, når KC eller

DF tager en modsatrettet beslutning, af det soldaterne siger/mener, blot soldaterne en

gang imellem kan se at beslutninger fra KC eller DF er formet af soldaternes input.

Soldaterne må ikke få opfattelsen af ”jeg hører hvad I siger” men de får aldrig indflydelse.

13. Hvad er det soldaten bliver frustreret over, eller gerne vil have indflydelse på? En ting psykologerne hører på alle hold er områder som påklædningsbestemmelser, hvor

soldaterne ikke føler sig hørt og forstået, hvis man kræver at soldaterne i de fremskudte

lejre skal være klædt som soldaterne i de store fælles lejre. Soldaterne føler det er

manglende forståelse for de forhold de lever under. Det samme gælder ryddeligheden af

deres lejrer og beboelsesområder. Her har KC også stor indflydelse, for han kan

bestemme hvor rigidt påklædningsbestemmelser og lejrebestemmelser skal overholdes,

set i lyset af, at det er noget der kan betyde meget for soldaterne? Dette skal også ses i

lyset af, at f.eks. nogen af HRU soldaterne stort set lige er flyttet hjemme fra og der derfor

og er en opdragelse i, at man skal holde orden og rydde op efter sig selv.

Bilag 1

8

14. De soldater du taler/har talt med, hvordan forholder de sig til kompagnichefens formidling af opgavernes og missions formål?

Der er en stor bevidsthed hos soldaterne om, at det skal have et formål at man dagligt

sætter livet på spil. Der er en stor risiko og derfor er det vigtigt at det giver mening. I sær

hvis kammerater går på en IED, bliver sprunget i luften og soldaterne måske mister en

kammerat, så er det efterfølgende vigtigt at kunne sige at det havde et formål at vi gik ud

(på patrulje). I den sammenhæng er det rigtigt vigtigt, at KC forstår at formidle formålet.

Det giver mening for soldaten, hvis soldaten kan se, at der er fremskridt i området, f.eks. at

de lokale modtager soldaterne mere velvilligt end da de kom til området i starten af

udsendelsesperioden. Den positive udvikling i byen Gereshk,(Helmand) fremhæves ofte af

soldaterne, som noget der giver deres vanskelige opgaver mening. Derfor kan det være

svært for soldaten at få det til at give mening, når man f.eks. lukker en lejr som Budwan.

Soldaterne føler ofte, at de har ofret meget, herunder menneskeliv, og derfor kan det også

bagudrettet give en følelse af meningsløshed, når lejren lukkes. Dette kombineret med, at

man kan komme hjem til Danmark, og der så er nogen der mener, at der ingen fremgang

er at spore i Afghanistan. Samlet se noget der gør at soldaten kan blive meget frustreret!

Generelt er det vigtigt at enheden/kompagniet bliver samlet og opgavens formål bliver

formidlet, hvis ikke det sker, så deler kompagniet sig op i deres primærgrupper og der

bliver ikke et enheds/kompagnisammenhold. Det er her KC har en vigtig rolle i, at samle

enheden og formidle opgaver og formål, samt skabe et sammenhold på tværs af delinger

og de ”assets” kompagniets har tilknyttet.

15. Med udgangspunkt i begreber som motiverende chef, rollemodel og evnen til at opfylde den enkelte soldats behov og ønsker. Er det så områder soldaten trækker frem, nå I har samtaler med dem?

For mange soldater har det stor betydning at KC er med ude og hvis han ikke har været

med ude på patrulje, at KC så står og tager imod patruljen, når den kommer tilbage til

lejren. Da det er ham (KC) der sender patruljen (soldaterne) ud, så har det stor

psykologisk effekt på soldateren, at KC går med ud. Det sender et signal til soldaterne om,

at ”det her tror jeg også på” (KC) KC bliver en form for garant for ”det jeg (KC) sender jer

ud på, det tror jeg også selv på” og på samme tid sender et signal om, at det er vigtigt for

KC at være ”der” for sit kompagni. Derfor har KC meget at sige som rollemodel.

Bilag 1

9

16. Tror du soldaten i missionsområdet er motiveret af en belønning, i form af noget fysisk, og/eller f.eks. ros og anerkendelse.

I sær i lyset af, at soldaterne løser opgaverne med livet som indsats, er det vigtigt med

anerkendelse. For en del af de soldater der er kommet hjem til Danmark uden der har

været en eller anden form for anerkendelse, har det ført til stor frustration. Soldaterne kan

føle, at de har sat livet på spil for dette land, uden at få en eller anden form for

anerkendelse.

Derudover er det vigtigt med kammeraternes anerkendelse, at man har tillid til hinanden.

Tillid er et bærende element i missionsområdet, man taler om, om man vil lægge sit liv i

hinandens hænder. Har man tillid til sin kammerater, vil man lægge sit liv i deres hænder,

så er angstniveauet også mindre.

17. Hvordan kan KC påvirke denne tillid mellem soldaterne? Det drejer sig primært om, at KC er synlig blandt soldaterne, at han deltager i briefingerne,

at han kommer forbi og giver et klap på skuldrene, at han sidder med til ”after action

review” og høre på soldaternes input og oplevelser. Det giver KC en ”finger på pulsen” Det

lyder simpelt, men det drejer sig om synlighed, hvilket kan være svært for KC i og med han

er pålagt så mange opgaver.

18. Hvordan har soldaterne det med negativ kritik? Det er jo en meget almindelig ting i FSV, at der uddeles skideballer, men generelt synes

soldaterne det er ok, så længe det er berettigede og har en begrundelse. Det hænger

sammen med at anerkendelse kun har et formål, hvis det er reelt, man skal ikke

anerkende bare for at anerkende. Der er førere der virkelig forstår at formulere en

skideballe, men på samme tid har den anden side, hvor de er lige så gode til at

anerkende.

19. Hvilken betydning har det at anerkendelsen kommer fra KC Det gør en forskel og mange soldater fortæller, at de bemærker, når/hvis KC roser, eller

riser og om han kan ”uddele” nogle skuldreklap. Ligegyldigt om det er i HRU- eller SRS

kompagninet er det KC der tegner kompagniet, og psykologernes erfaring er, at

Bilag 1

10

frustrationerne er lige store i begge typer KMP, hvis ikke KC er god (vurderet af

soldaterne)

20. Med tidligere besvarelser i erindring, hvordan ser du så sammenhængen til det psykiske arbejdsmiljø. Hvad påvirker efter din mening mest soldaten mentalt?

De vigtigste ting er:

- Det sociale i KMP har rigtig stor betydning.

- Det at man i KMP tør italesætte stressreaktioner og soldaten har en oplevelse af at der

bliver taget hånd om stressreaktionerne, det er altså ikke nok at der bliver lyttet til

soldaterne.

- At KC er opmærksom på når den enkelte deling bliver overloadet, at der er tegn på

kampstress og i den forbindelse giver delingen et pusterum, ikke uger, men 1 til 2

dage.

- Generelt team og enhedsfølelsen, samt evnen til at skabe meningsfyldthed i de

opgaver der skal løses.

Bilag 2

1

Interviewguide til interview med tidligere kompagnichef Brian Berthelsen Interviewtype: ”Semistruktureret” Nr. Teoretisk guide Operationel guide Bemærkninger 1. Baggrund om KC - Vil du kort fortælle om dig selv?

- Hvad har dit tjenesteforløb været i HRN? - Hvor har du været udsendt til? - Døde og sårede - Hvordan vil du beskrive din periode som KC på hold 7/9

2. Det psykiske arbejdsmiljø - Hvordan vil du beskrive det psykiske arbejdsmiljø i dit KMP på hold 7/9? - Hvad var godt - Hvad var mindre godt?

Forudsætning at Brian og Ronni ved hvad jeg mener med psykisk arbejdsmiljø

3. Udfordringer under missionen, i lyset af, at 14,9 % af hold 7 og 15,6 på hold 9 efterfølgende har haft en stress reaktion

- Hvad tror du har virket mest stressende på soldaterne i dit KMP? - Hvad gjorde du for at afhjælpe denne stressfaktor? - Ud over din erfaring, hvilken forudsætning havde du for at få kendskab til soldaterenes stressreaktioner?

4. Indflydelse. - Med de områder du sagde stressede soldaterne in mente, havde soldater så nogen indflydelse på at ændre dem? - Hvad med konstablerne, hvordan havde de indflydelse? - Ændrede du ting under missionen, som gav dem mere eller mindre indflydelse?

Kun hvis han ikke selv nævner KS!

5. Mening - Var det altid nemt at forklare formålet med de opgaver KMP skulle løse? - Hvordan giver man opgaverne mening for soldaterne, når man som chef ved der er en stor risiko forbundet med at løse opgaven?

Lidt retorisk!

6. Forudsigelighed - Hvilken større ændringer blev dit KMP udsat for? - Følte du at du kunne nå at forberede soldaterne på de ændringer? - Hvordan reagerede soldaterne på disse ændringer? - Hvordan håndterede du det?

7. Social støtte - I missionsområdet er det afgørende at soldaterne støtter hinanden, hvad kunne du gøre for at underbygge denne støtte? - Kunne man melde fra til en patrulje. - Hvordan talte I, i KMP om det at være bange?

Evt. Eksemplet med at lægge sit liv i en andens hænder VIGTIGT at få et konkret svar på!!

8. Belønning - Hvad motiverede dine soldater? I relation til indre og

Bilag 2

2

- Hvad gjorde du for at opnå denne motivation? - Hvordan bruget du ”redskaber” som ros og ris - Hvad var soldaternes reaktion på det?

ydre motivation.

9. Krav - Ændrede du kravene til soldaterne under vejs? - (Hvilken) - Hvorfor/hvorfor ikke? - Hvordan kan man ændre kravene?

10. Dagligdagen i KMP (spørgsmål som skal sikre at jeg har fået et konkret svar på kerneområder fra interviewet med Anne)

- Havde I tid til sociale arrangementer i KMP? - Hvilken? - Hvorfor ikke? - Hvad var dine ”aktier” i denne beslutning? - Hvor meget tid brugte du på at tale med folk om deres angst? - Havde du perioder hvor du måtte give grupper eller delinger kamppauser? - Hvorfor/hvorfor ikke? - Hvad gjorde du for at skabe korpsånd i dit KMP?

Enten Eller Kun hvis den ikke er færdigbehandlet tidligere i interviewet

11. Afslutning - I bagklogskabens ulidelige klare lys, var der så områder, af det vi har talt om, som du ville have gjort anderledes. - Var der områder udover det vi har talt om som havde indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø? Positivt og Negativt? - Hvad vil dit råd være til en KC, hvis du skulle vejlede ham i, hvordan man skaber et godt psykisk arbejdsmiljø?

Pas på ikke det bliver gentagelser af tidligere spørgsmål og svar!!

Bilag 2

3

Transskribering af interview med kaptajn Brian Berthelsen

Tid: 28. februar 2012, fra 1500 til 1615.

Sted: Forsvarets personeltjeneste.(FPT) Ballerup.

J: Jan interviewer, speciale skriver.

B: Brian Interviewede, kompagnichef ISAF 7

SPG 1 Baggrund som KC J: Brian vil du ikke starte med at fortælle lidt om dig selv og din tjeneste i FSV?

B: Jo, Jeg hedder Brian Berthelsen er født i 1975, udnævnt premiereløjtnant (PL) i 2001

og efter udnævnelse til PL var jeg delingsfører (DF) i en værnepligtsenhed, jeg har været

uddannelsesstøtteofficer i et infanterikompagni, jeg har været holdfører på Hærens

Sergentskole i Sønderborg. Været udsendt som civilt og militært samarbejde (CIMIC)

officer i Kosovo, været på videreuddannelse trin 1 (kaptajnsuddannelse) hvor jeg blev

udnævnt til kaptajn (KN) i 2007, hvorefter jeg blev næstkommanderende (NK) i et

panserinfanterikompagni, det var jeg i et års tid, hvorefter jeg blev kompagnichef (KC) for

det samme kompagni, hvor vi fik som opgave at uddanne og opstille til ISAF 7, som

panserinfanterikompagni, hvor vi blev udsendt fra februar 2009 til august 2009. Efter jeg

kom hjem derfra, blev jeg holdofficer på Hærens Officersskole og nu er jeg udstikker

(personelofficer) ved Forsvarets personeltjeneste (FPT).

J: Altså to udsendelser Kosovo og Afghanistan?

B: Ja.

J: Hvis du lige kort skulle sætte et par overordnet ord på din KC periode i Afghanistan,

hvad skulle det så være?

B: Det skulle være kæmpe ansvar! Både i forhold til opstillingsforløbet, at være god nok

som KC, men også at kompagniet (KMP) skulle være godt nok uddannet til de opgaver der

ventede en og imens man var der nede, at de planer man lavede tog højde for størst mulig

sikkerhed for soldaterne og den usikkerhed der hele tiden var i f. m. den risiko der er i

missionsområdet.

Bilag 2

4

SPG 2 Det psykiske arbejdsmiljø J: Brian, jeg vil gerne starte med at tale om det psykiske arbejdsmiljø på hold 7, kan du

med dine egne ord prøve at beskrive arbejdsmiljøet for dit KMP på hold 7?

B: Jeg ser det psykiske arbejdsmiljø lidt bredere, der er selve bataljonen (BTN) der er

udsendt, og så er der os i KMP og så er der selve delingerne (DEL) alle at betragte som

enheder (ENH). Overordnet kan man sige at der blev gjort meget for, at vi skulle føle os

som en ENH, hele BTN. På trods af det var differenceret enheder der opfattede sig selv

som selvstændige ENH i BTN.

J. Okay!

B: Men overordnet er det min opfattelse at der var et godt psykisk arbejdsmiljø på holdet,

på trods af, at der var en stor arbejdsbelastning. Der var en meget stor arbejdsbelastning

på holdet, der havde stor indflydelse på, hvor meget vi kunne holde til i længden af

udsendelsen.

J: Hvis du kort skulle sige hvad det bedste ved arbejdsmiljøet og hvad var det dårligste,

hvad vil du så trække frem?

B: Det bedste ved arbejdsmiljøet var nok, at vi fik lov til at lave nogen ting som en samlet

ENH (KMP) som gjorde at vi fik et utroligt godt sammenhold som KMP, det vi fik lov til at

lave nogen store KMP operationer som selvstændig ENH gjorde, at vi fik en identitet som

KMP selv.

B. Det dårligste ved arbejdsmiljøet var nok den følelse, at vi i KMP følte, at BTN ikke

havde indsigt i vores fysiske arbejdsforhold, forstået på den måde at vi, over tid, blev

meget slidt i KMP. Det tempo vi havde til at starte med, kunne vi ikke opretholde over tid

og vi havde brug for kamppauser, hvilket vi ikke fik i stor nok udstrækning.

SPG 3: Udfordringer under udsendelsen J: I de undersøgelser der bliver lavet 6-7 mdr. efter KMP var kommet hjem

(Opfølgningsundersøgelser) ligger dit KMP på 14, 9 %, dvs. at 14,9 % af hele hold 7 har

haft stressreaktioner efter hjemkomst. Hvad tror du har været mest stressende for dine

soldater i f. m. udsendelsen?

B: Jeg tror det er truslen omkring vejsidebomber (IED), det er beskydning samtidig med

den store arbejdsbelastning, samtidig med der ikke var pauser i mellem, vi havde en af

Bilag 2

5

DEL som tre dage træk var udsat for hændelser, hvor de enten fik en af deres biler

(pansret mandskabs vogne) sprunget i luften, eller de fik en såret. De havde en ny opgave

dagen efter, de havde ikke tid til at komme sig, eller bearbejde det psykisk, det tror jeg er

med til at ”fylde i glasset” i forhold til at ophobe stress.

J: Hvad kunne du gøre for at afhjælpe den stressfaktor som du beskriver her?

B: Altså, jeg kunne prøve at bytte rundt på de ENH der skulle ud på patrulje, såfremt vi

ikke kunne aflyse en opgave så kunne jeg prøve at bytte personel ud i ENH, jeg kunne

gøre omfanget af den ENH der skulle ud mindre, dvs. at i stedet for tage 5 biler med ud på

patrulje, så kunne de tage 3 biler med ud på patrulje og på den måde kunne vi tage nogen

af soldaterne ud og give dem en pause. Vi prøvede at gøre begge ting, vi prøvede at

appellere til BTN om at vurdere hvor vigtig en opgave var, for hvis opgaven kunne vente

kunne vi indlægge de nødvendige pauser.

J: Brian du har naturligvis en stor erfaring fra din tid i FSV, men hvad mener du selv du har

af forudsætninger for at få kendskab til soldaternes stressreaktioner?

B: Jeg havde ikke opnået nogen civile kompetencer i forhold her til, jeg havde fulgt de

chefkurser der var.

J: Hvilken elementer indeholder disse chefkurser, er der f.eks. en psykolog der underviser

jer hvordan man kan ”læse” disse stressreaktioner hos soldaterne?

B: Nej ikke i længere tid, der var nogen 1-2 timers foredrag omkring hvad man skulle være

opmærksom på, så havde jeg haft to kontaktbesøg i Afghanistan for ud for udsendelsen,

hvor jeg havde talt med de chefer der var der på tidligere hold. Derudover var der folk fra

hold 5 der var med til at uddanne os på hold 7. Her havde jeg sparring med ham (KC fra

hold 5) om, hvad kan man og hvad kan man ikke, hvornår skal man træde lidt på bremsen,

hvornår skal man bare skal køre på, det var mit erfaringsgrundlag.

SPG 4: Indflydelse J: Brian, med det du lige har sagt in mente, altså de ting der stressede soldaterne, hvilken

indflydelse havde soldaterne på at ændr de områder der stressende dem? (soldaterne)

B: Jeg synes at vi havde et tæt samarbejde, altså min næstkommanderende og jeg, med

DF. På den måde sparrede vi jo meget med DF om de f.eks. var klar igen i morgen, eller

skal vi prøve at gå op og prøve at slå bremsen i overfor BTN, i forhold til den næste

Bilag 2

6

opgave. Altså hvor er I (DEL) henne fysisk og psykisk i forhold til næste dags opgave, så

vi lyttede meget til DF og gruppeførerne (GF) talte man jo også lidt uformelt med, for at

høre hvad er stemningen, hvordan er humøret derude. Så prøvede jeg at deltage i deres

”after action review” i forhold til at høre hvordan tager de (soldaterne) det, de ting som de

havde oplevet, var de ved at bryde sammen eller var der ”kække” bemærkninger, som de

kom over episoden med. På den måde kunne jeg vurdere om der var ”luft” igen til en ny

opgave igen i morgen.

J: Havde konstablerne mulighed for at gå direkte til dig, benyttede de sig af, at kunne gå

direkte til dig?

B: Nej, ikke så meget tror jeg! Vi havde talsmandsmøder, hvor vi havde alle niveauer med

i KMP, for at lodde stemningen, altså en talsmand fra konstablerne, en talsmand fra

sergentgruppen og en talsmand fra officererne med. Det tror jeg vi gjorde ca. hver anden

måned, så på den måde var der lidt lang respons tid. Så prøvede jeg at spise sammen

med dem og spille lidt volleyball sammen med dem, være i kondirummet sammen med

dem, således jeg var til stede såfremt der var behov for at tale med mig.

J: Var der ting du lavede om undervejs på baggrund af ting soldaterne kom med, eller

noget du f.eks. havde hørt i kondirummet?

B: Ja for eksempel startede vi op med en ”rytme” (arbejdes cyklus mellem DEL) der hed

PTR, PTR, vagt og der kørte der ud ad måske 14 dage i træk, hvor DEL måske fik en halv

fri- eller vedligeholdelsesdag. Men der prøvede vi faktisk at lave vagtperioden lidt længere,

fordi vi havde behov for forberedelsestid til befalinger osv. Så den vagtperiode der var

ment som ”kom ned i stressniveau periode” var også stressende, så vi lavede

vagtperioden længere for at man kunne komme længere ned i gear og give førerne

mulighed for at forberede næste opgave, men det betød så på samme tid at perioden for

de DEL der var på patrulje blev længere.

J: Var der ikke andre der kunne gå ind og aflaste DEL?

B: Nej!

J: Vil det sige at det var jer selv der skulle ”betale” hvis en DEL skulle have mere fri?

B: Ja!

SPG 4: Mening

Bilag 2

7

J: Måske lidt retorisk men, var det altid nemt at forklare de opgave som KMP skulle løse?

B: Nej det var det ikke, altså det som vi kæmpede lidt med og som var en af vores ” lesson

learned” i missionen var, at vi har behov for at man på BTN niveau en gang imellem havde

kaldt til samling og man (soldaterne) havde hørt fra bataljonschefen f.eks. ” det vi arbejder

med i BTN lige nu det er, at få mest mulig tilstedeværelse ude i det område, det betyder at

Vidar COY (Brians KMP) skal gennemføre patrulje derude og det er vigtigt at vi er der ude

hver dag, for at vise tilstedeværelse og vi kan få noget sikkerhed derude”. For det jeg

(Brian) manglede nogen gange, det var den røde tråd på BTN niveau, som jeg kunne læne

mig op af som KMP for at give tingene mening, hvorfor skulle vi ud i det område, vi viste jo

at der ville gå ca. 20 minutter, så ville vi blive beskudt, hvad var formålet med det? Der

manglede nogle gange den røde tråd fra BTN.

J: Men hvordan pokker giver man det så mening for soldaterne? Hvad siger man til

soldaterne?

B: Hvis man ikke havde fået et ordentligt formål fra BTN, så prøvede man at rykke efter et

formål, hvis det ikke hjalp, så prøvede man at give det mening, efter den opfattelse man

selv havde. Ellers var meget af det også i forhold til KMP sammenholdet, at vi som KMP

havde fået som opgave, at vise mest muligt tilstedeværelse i området, at vi som KMP skal

holde mest muligt sammen, vi skal vise at vi er stærke og at vi kan løse de opgaver som

BTN giver os. Så Vidar navnet blev brugt meget i f. m. at det var vores samlingspunkt og

så var det sammenholdet, der gav mening, mere end det var den overordnet Helmand

plan.

J: Var det din erfaring, at den købte soldaterne bedre, end at nu skal vi hjælpe Karzai med

at opbygge Helmand?

B: Ja, det var det! Ja man vendte sig indad, ja så lavede man jo også fjender udad til, så

DEL skabte måske BTN som fjende, hvis de ikke synes at det gav mening, hvor det så var

min opgave at prøve at dulme det lidt, så vi stadig udad til fremstod som loyale. Det kunne

på konstabelniveau være svært at finde mening i, at de for 17 gang var blevet beskudt,

eller havde kørt på en IED.

SPG 6: Forudsigelighed J: Blev dit KMP udsat for større ændringer?

Bilag 2

8

B: Ja efter ca. 2-3 måneder lavede vi en BTN operation der resulterede i, at der blev åbnet

en patruljebase ca. 25-30 KM væk fra campe Price (Den lejr som Brians KMP ellers var

placeret i) Hvor vi som KMP fik til opgave at bemande denne patruljebase. Det gjorde, at vi

fra at have hele KMP inde i Price hver dag, så havde vi konstant en deling, så vidt muligt,

ude i den patruljebase. Det gjorde at vores sammenhold og vores mulighed for at være

samlet som ENH den blev brudt. Og der blev det sværere at give kollektive beskeder og

dyrke det sammenhold som vi havde haft mulighed for at opbygge de første 2-3 måneder.

J: Hvordan tog soldaterne det?

B: De tog det faktisk meget godt, soldaterne elskede at være derude, der kunne de være

sig selv, var ikke under overvågning af bataljonen, de kunne selv, til dels tilpasse deres

patruljevirksomhed og patruljemønster, så de kunne godt lide at være derude.

J: Oplevede I tit ændringer?

B: Bataljonschefen havde tit nogen idéer han gerne ville forfølge, hvor man så fik skudt det

lidt til hjørne, så vi kunne passe på, at der ikke blev for mange kursændringer.

J: Var det noget du var bevidst om, at du skulle forsøge at begrænse mængden af

ændringer?

B: Ja, måske lidt ubevidst, men vi var klar over at det kunne medføre frustrationer, hvis der

kom for mange ændringer.

SPG 7: Social støtte

J: Soldaterne taler om, at lægge sit liv i hinandens hænder, altså støtte hinanden. Hvad

kunne du gøre for at underbygge denne sociale støtte?

B: Vi prøvede hjemmefra at opbygge et navn som skulle skabe sammenhold, altså navnet

Vidar, som var KMP navn. Til det navn havde vi tilknyttet et motto som var, ”når stormen

lægger sig, så raser vi stadig” Det betyder, hvis der sker noget med en, så vil vi stadig som

KMP rase dagen efter, eller forsætte. Så havde vi også en KMP-sang, som til tider sang til

KMP appeler (KMP samlinger), herudover havde vi KMP-t-shirts med et Vidar logo, som

også gjorde at vi havde det her sammenhold. Derudover havde vi en hjemmeside, hvor de

pårørende kunne følge med, her lagde vi pårørendebreve ud og de pårørende kunne

skrive til os i et ”chatrum” om hvordan det gik. Det tror jeg også var med til at soldaterne

følte sig beskyttet, eller havde opbakning hjemmefra.

Bilag 2

9

J: Som jeg høre dig, så var der størst risiko forbundet med at være på patrulje?

B: Ja!

J: Kunne man melde fra til en sådan patrulje?

B: Ja, det kunne man godt, men det var meget DF der kørte det, det var dem der havde

den direkte kontakt til soldaterne og hermed kunne vurdere hvor soldaterne var henne.

(Mentalt) Ja det kunne man godt, enten fordi man var slidt i forhold til den belastning som

den megen udrustningen medførte, eller hvis man var lidt slidt psykisk, så kunne man godt

sidde over. Vi havde også nogle vagtafgivelser, til et distrikt center inde i Gereshk, det var

lidt en skåne tjans. Var der nogen der var slidt, så kunne de få den tjans, i stedet for at gå

med på patrulje.

J: Du taler om fysisk og psykisk slidt, talt om at være bange for at gå ud af porten?

B: Ja, det gjorde vi. Jeg kan huske at min NK og jeg, efter vi havde været der i 40 dage og

havde været udsat for 30 hændelser, enten med IED eller beskydning, hvor vi tænkte,

uha, nu har vi været her i 40 dage og vi har næsten hverdag været udsat for en hændelse.

På det tidspunkt var der ikke sket noget fysisk med soldaterne, der sket noget et par uger

efter, men da tænkte vi bare, hvor længe kan dette gå godt og hvad gør vi når det ikke

kommer til at gå godt, i forhold til at bevare fremdriften.

J: Men talte I om det i KMP?

B: Nej ikke sådan til KMP appel eller lignende, men jeg kan huske at vi havde en soldat

der rystede helt vildt efter en IED påkørsel. Ham talte vi meget med og efter rådgivning

med kontaktpsykologernen, blev vi enige om, at det bedste for ham var, at han skulle blive

ved KMP, men han skulle ikke med ud på patrulje i en periode. Så på den måde vidste de

andre i KMP jo også, hvad der kan ske, hvis så noget sker, så hjælper vi jo jer og I bliver

ikke bare sendt hjem!

J: Hvor mange sårede og repatrieringer havde I, i dit KMP?

B: Som jeg husker det havde vi 13 der blev repatrieret, hvoraf de 3 var såret p.b.a. IED

eller kamphandlinger. De resterende var skader p.b.a. fysisk overbelastning, psykiske

problemer og/eller problemer på ”hjemmefronten”

J: Hvem træf beslutningen om soldaten kunne repatrieret?

B: Det gjorde jeg, det var min anbefaling op til BTN. Faktisk er det bataljonschefens

beslutning, men han lyttede til min anbefaling.

Bilag 2

10

SPG 8: Belønning J: Af de ting du havde indflydelse på, hvad kunne du så gøre for at motivere soldaterne?

B: Kompagnioperationer, synes jeg kunne se, gav et ”løft” det var det vi havde trænet til

der hjemme. Der var to gange vi som KMP var afgivet til engelske battlegroups, hvor vi var

50-100 km væk fra vores normale ansvarsområde. Det at prøve noget nyt, det var godt, de

mange patrulje i samme område, det var dræbende. Så kunne man præsentere noget nyt,

så der skete noget nyt og soldaterne følte at missionen rykkede sig i den rigtige retning, så

var det motiverende. Senere i missionen kunne det også være meget motiverende, hvis

man havde haft et hårdt program og jeg så kunne sløjfe en patrulje, så soldaterne havde

mere tid til dem selv, f.eks. en halv eftermiddag til volleyball.

J: Var der andre ting du gjorde?

B: Fik også samlet KMP til et grillarrangement, vi fik en naboenhed til at overtage vore

opgave i patruljebasen, så hele KMP kunne blive samlet. Eller hvis en DEL havde været i

en anden lejr, så fik de lov til at overnatte i den pågældende lejr. Så ting der kunne give

soldaterne et lille afbræk fra hverdagen.

J: Hvordan foregik jeres leave (orlov)

B: KMP havde DEL hjemme på skift.

J: Hvordan brugte du ”redskaber” som ros og ris, hvad var behovet for det:

B: Især når jeg vidste at den patrulje der var på vej ind i lejren, havde været i kamp, så gik

jeg ned og tog i mod DEL. Så gik jeg rundt blandt DEL og lige sagde ”godt gået, puha,

godt I er inde” og sådanne ting.

J: Hvordan reagerede de på det?

B: De havde nok hellere set at jeg havde været med ude og været en del af det, men det

er da min opfattelse, at de var glade for den interesse der blev vist for dem?

J: Hvad var styrende for, om du var med ude på patrulje?

B: Det var lidt ugens rytme, hvis der var nogen store ting der skulle planlægges, så blev

man nødt til at blive inde, ellers prøvede min NK og jeg at være med ude 2-3 gange om

ugen, hvor vi fulgte DEL.

J: Hvad var styrende for om du gik med ud, var det opgaverne i lejren eller om der var et

behov for at du gik med ud?

Bilag 2

11

B: Nok lidt begge dele, der var altid mange administrative ting jeg skulle gøre, her under

FOKUS. Men det var nok også lidt i forhold til sin egen rolle som familiefar, hvor man hen i

mod slutningen begyndte at tænke mere på sig selv.

SPG 9: Krav J: Ændrede du kravene til soldaterne under vejs i missionen?

B: Den største ting er så noget påklædning, hvor at man i bagklogskabens klare lys nok

havde ”åbnet for meget op” hjemme fra og så var det svært at stramme op i

missionsområdet. Man fik kun modstand hvis man prøvede at stramme op, selvom det var

ønsket fra nogen.

J: Hvem var nogen?

B: Vores foresatte, bataljonen. Man skal være bevidst om, hvor mange kræfter man

lægger i det, i forhold til hvad man får ud af det.

B: Ja så var der som tidligere nævnt mængden af appeller.

SPG 10: Dagligdagen i KMP J: Du har tidligere nævnt det, men hvordan var muligheden for sociale arrangementer?

B: Udover de før nævnte, så var det mest i DEL ramme, at de holdt sociale

arrangementer. Det var nemmest at organisere i forhold til den arbejdscyklus vi havde.

J: Gik du så ned og deltog i disse DEL arrangementer?

B: Nej ikke i kampdelingerne!

J: Hvorfor ikke?

B: Jeg kunne sagtens tale med soldaterne, men det at sidde i længere tid i DEL ramme, i

deres primære gruppe, så kommer man nogle gange til at sidde lidt på sidelinjen. Jeg viste

interesse, men var ikke en aktiv del af det, andet end når det var i kommandodelingen.

J: Jeg vil gerne lige vende tilbage til det med angst, da det jo er en stor stressfaktor.

Henvendte soldaterne sig til dig, for at tale om angst, eller for at høre om andre var bange i

KMP?

B: På baggrund af DF gik jeg over til en soldat, som jeg vidste, havde det svært, for at tale

med ham, men soldaterne henvendte sig ikke direkte til mig.

Bilag 2

12

J: Var det i KMP generelt acceptabelt, at tale om at være bange, eller var det lidt tabu

belagt?

B: Nej jeg synes det var acceptabelt, at tale om den risiko der var og vi kunne jo også

følge med, for selvom vores danske battlegroupe kun, eller ikke kun, mistede 3 soldater,

så var flaget ofte på halvt i lejren, fordi der var andre nationaliteter/soldater der var blevet

dræbt. På den måde blev vi jo hele tiden mindet om risikoen og herved var det også

acceptabelt at tale om risikoen og de ting det medførte. Vi havde også en af KMP mest

respekterede soldater, som vi blev nød til at repatriere efter ca. halvdelen af turen, fordi

hans stresstærskel var fyldt op, det var hans syvende udsendelse, hvor han blev nødt til at

acceptere, at han var bange, ”jeg kan ikke håndtere truslen om IED, som bare ligger og

venter på mig derude”, sagde han. I og med han var en af de mest respekteret soldater

ved KMP og generelt ved Gardehusarregimentet, og at han måtte acceptere at være for

bange til fortsætte gjorde, at det var acceptabelt, at have den opfattelse (at være bange),

mener jeg.

J: Havde du et tidspunkt hvor du gav en hel gruppe eller en hel deling en kamppause?

B: Ja, vi havde første DEL som 3-4 dage i træk var i ildkamp og påkørte en IED. Dem blev

jeg nødt til at tage ud, efter de den 4. dag var kørt på noget lort.

J: Var det DF der kom og bad om en pause eller hvordan vurderede du det?

B: Både ja og nej. DF kom til mig, men han sagde at han var klar til at forsætte dagen

efter. Så i samråd med min NK vurderede vi, at DEL skulle have en pause.

SPG 11: Afslutning J:I bagklogskabens ulidelige klare lys, er der så efterfølgende noget i f. m. din påvirkning

af arbejdsmiljøet, som du vil have gjort anderledes?

B: Ja der er umiddelbart en ting der falder mig ind. Vi slæbte jo rundt på utrolig meget

udrustning, hvilket sled fysisk utroligt meget på soldaterne. Nogle trænede for at holde

fysikken ved lige, andre gjorde ikke, da de simpelthen var for trætte. Det vi skulle have

gjort var, at have befalet soldaterne i DEL ramme til at have lavet noget fysisk træning, for

at holde deres fysik vedlige. For vi erfarede jo, at hvis de kunne holde sig ”kørende” fysisk,

så kunne soldaterne også holde længere psykisk. Det andet var forholdet til BTN, vi skulle

have været bedre til at forklare BTN hvor meget det sled på KMP, den store belastning

Bilag 2

13

KMP blev påført. Det vil have givet et bedre samarbejde mellem BTN og KMP, hvis de

havde haft bedre forståelse for hvad det var KMP var udsat for

J: Hvis du blev beordret til at hjælpe hold 14 med at blive klar til mission, hvilket råd vil du

så give KC i f. m. at opretholde et godt arbejdsmiljø i KMP?

B: Det ene skulle nok være det her med, at gøre visionen klar. F.eks. nogle fixpunkter

under vejs, altså de næste 2 måneder er det det her der er i fokus, det er det her vi

arbejder på. Og så få BTN til at understøtte dette undervejs, det hjælper at få

bataljonschefen ud og forklare og underbygge mine argumenter. Det giver noget når

obersten står og siger hvad formålet er. Den røde tråd, så man kan se det giver mening

det man laver. Så præsentere sine succeser. Jeg kan huske at vi havde ham der havde

ansvaret for den civile genopbygning nede og fortælle om hvordan den del gik. Han gav

eksempler på, at det KMP lavede, skabte forudsætning for, at han med sine folk, kunne

udføre sine opgaver i området. Det var visionen, den røde tråd i missionen og det gav

mening for soldaterne. Den anden ting er at køre på GRP/DEL/KMP sammenholdet fordi

det at man føler sig ansvarlig overfor GRP/DEL/KMP gør at man kan modstå rigtig meget.

J: Er der noget i dette interview som du ikke føler du har haft mulighed for at uddybe, eller

fremføre?

B: Man kunne måske godt, forud for udsendelsen, have ønsket sig mere orientering om

hvordan FSV håndtere soldater med psykiske efterreaktioner, altså håndtering af dem der

ikke kommer helt hjem. Altså så man som fører i missionen kan orientere soldaterne om,

hvordan FSV kan hjælpe soldaterne såfremt man skulle have problemer efter missionen,

psykiske såvel som fysiske. Det gælder også i forhold til de pårørende, så de kan hive fat i

FSV. Der bliver gjort meget, men der kan stadig blive gjort mere.

Bilag 3

1

Interviewguide til Interview med kaptajn Ronni Holm Hansen Interviewtype: ”Semistruktureret” Nr. Teoretisk guide Operationel guide Bemærkninger 1. Baggrund om KC - Vil du kort fortælle om dig selv?

- Hvad har dit tjenesteforløb været i HRN? - Hvor har du været udsendt til? - Døde og sårede - Hvordan vil du beskrive din periode som KC på hold 7/9

2. Det psykiske arbejdsmiljø - Hvordan vil du beskrive det psykiske arbejdsmiljø i dit KMP på hold 7/9? - Hvad var godt - Hvad var mindre godt?

Forudsætning at Brian og Ronni ved hvad jeg mener med psykisk arbejdsmiljø

3. Udfordringer under missionen, i lyset af, at 14,9 % af hold 7 og 15,6 på hold 9 efterfølgende har haft en stress reaktion

- Hvad tror du har virket mest stressende på soldaterne i dit KMP? - Hvad gjorde du for at afhjælpe denne stressfaktor? - Ud over din erfaring, hvilken forudsætning havde du for at få kendskab til soldaterenes stressreaktioner?

4. Indflydelse. - Med de områder du sagde stressede soldaterne in mente, havde soldater så nogen indflydelse på at ændre dem? - Hvad med konstablerne, hvordan havde de indflydelse? - Ændrede du ting under missionen, som gav dem mere eller mindre indflydelse?

Kun hvis han ikke selv nævner KS!

5. Mening - Var det altid nemt at forklare formålet med de opgaver KMP skulle løse? - Hvordan giver man opgaverne mening for soldaterne, når man som chef ved der er en stor risiko forbundet med at løse opgaven?

Lidt retorisk!

6. Forudsigelighed - Hvilken større ændringer blev dit KMP udsat for? - Følte du at du kunne nå at forberede soldaterne på de ændringer? - Hvordan reagerede soldaterne på disse ændringer? - Hvordan håndterede du det?

7. Social støtte - I missionsområdet er det afgørende at soldaterne støtter hinanden, hvad kunne du gøre for at underbygge denne støtte? - Kunne man melde fra til en patrulje. - Hvordan talte I, i KMP om det at være bange?

Evt. Eksemplet med at lægge sit liv i en andens hænder VIGTIGT at få et konkret svar på!!

8. Belønning - Hvad motiverede dine soldater? - Hvad gjorde du for at opnå denne

I relation til indre og ydre motivation.

Bilag 3

2

motivation? - Hvordan bruget du ”redskaber” som ros og ris - Hvad var soldaternes reaktion på det?

9. Krav - Ændrede du kravene til soldaterne under vejs? - (Hvilken) - Hvorfor/hvorfor ikke? - Hvordan kan man ændre kravene?

10. Dagligdagen i KMP (spørgsmål som skal sikre at jeg har fået et konkret svar på kerneområder fra interviewet med Anne)

- Havde I tid til sociale arrangementer i KMP? - Hvilken? - Hvorfor ikke? - Hvad var dine ”aktier” i denne beslutning? - Hvor meget tid brugte du på at tale med folk om deres angst? - Havde du perioder hvor du måtte give grupper eller delinger kamppauser? - Hvorfor/hvorfor ikke? - Hvad gjorde du for at skabe korpsånd i dit KMP?

Enten Eller Kun hvis den ikke er færdigbehandlet tidligere i interviewet

11. Afslutning - I bagklogskabens ulidelige klare lys, var der så områder, af det vi har talt om, som du ville have gjort anderledes. - Var der områder udover det vi har talt om som havde indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø? Positivt og Negativt? - Hvad vil dit råd være til en KC, hvis du skulle vejlede ham i, hvordan man skaber et godt psykisk arbejdsmiljø?

Pas på ikke det bliver gentagelser af tidligere spørgsmål og svar!!

Bilag 3

3

Transskribering af interview med kaptajn Ronni Holm Hansen

Tid: 02. marts 2012 kl. 1300 til 1430

Sted: Forsvarsakademiet (FAK)

J: Jan interviewer, specialeskriver.

R: Ronni Interviewede, kompagnichef ISAF 11

SPG 1: Baggrund som KC J: Ronni, vil du indledningsvis fortælle lidt om dig selv, din tjeneste i FSV og dine vigtigste

indtryk fra din seneste mission?

R: Mit navn er Ronni Holm Hansen, jeg er kaptajn i hæren, jeg har været soldat de sidste

17 år, primært arbejdet i infanteriet, men også lidt med spejderenheder. Primært ved

Gardehusarregimentet (GHR) i Slagelse. Efter officersgrunduddannelse har jeg været

delingsfører (DF) i panserinfanterikompagni. Udsendt som DF i Irak på hold 5, så har jeg

været næstkommanderende (NK) i et hærens basisuddannelseskom (HBU) kompagni

(KMP), derefter i et hærens reaktionsstyrke (HRU) KMP, derefter udsendt som NK til Irak

på hold 9 med en spejdereskadron. Efter videreuddannelse trin 1 for ledere (VUT-I/L)

(kaptajnsuddannelse) blev jeg kompagnichef (KC) for et HBU og derefter HRU KMP

organiseret som mekaniseret infanteri KMP, som blev udsendt til Helmand Afghanistan på

ISAF 9 fra februar 2010 til august 2010.

Jeg er gift på tiende år, jeg har to børn. En søn der er 9 og en datter der er 5.

For nuværende gør jeg tjeneste i forsvarskommandoen (FKO) i operationselementet hvor

jeg arbejder med efterretningstjeneste og operationstjeneste vedrørende primært

Afghanistan.

Fra selve turen i Afghanistan. Jeg var udsendt med en livgarderbataljon der stillede

størstedelen af de enheder (ENH) der skulle udsendes. I forbindelse med udsendelsen var

jeg placeret i min egen fremskudte operationsbase, men havde også nogle patruljebaser

som jeg havde ansvaret for. Min operationsbase hed Armadillo, med delinger (DEL) spredt

ud i andre patruljebaser. Så samlet set havde jeg hovedparten af tiden 2/3 af KMP i

operationsbasen Armadillo og den sidste 1/3 i en af patruljebaserne.

Det var som jeg synes at betegne som en relativ hård periode, der var stort slid på

personellet, både fysisk og psykisk. Det er sommer perioden, så det startede med lidt

Bilag 3

4

frostvejr og op til 55 grader i skyggen, da vi sluttede. Det er hårdt at være infanterist, det

ved de fleste, man slæber på mange kilo, hvilket betyder at over tid så bliver soldaterne

slidt fysisk og hermed også slidt psykisk. Da missionen var slut havde jeg 2 døde, 33

sårede og 14 der blev repatrieret. En såret er vel at mærke en soldat der har været indlagt

på felthospitalet og evt. været på sygeorlov i Danmark.

SPG 2: Det psykiske arbejdsmiljø J: Hvordan vil du overordnet beskrive det psykiske arbejdsmiljø på hold 9?

R: Jeg synes overordnet at det var et meget stressende arbejdsmiljø. Når man ankommer

til missionsområdet, så er det en stor mundfuld at stå med et KMP, hvor hovedparten et år

tidligere stod i civilt tøj og skulle til at lære hvad det vil sige at være soldat. Det var en hård

overgang, selv for os der havde været udsendt i andre missioner om end missioner med

lavere intensitet, for os var det også en hård tur. På den måde var det hårdt, noget der

opvejer det, er det gode sammenhold både i KMP, men også kompagnierne i mellem og i

selve bataljonen (BTN)

J: Er det noget særligt for denne mission eller er det generelt for de gange du har været

udsendt?

R: Jeg har tidligere oplevet en rivalisering både mellem KMP, men også mellem KMP og

BTN.

SPG 3: Udfordringer under missionen J:Hvad tror du har været mest stressende for dine soldater?

R: Jeg tror helt overvejende er der var to ting der var stressende:

Det ene var, at på det tidspunkt da vi ankom, fik vi en ny ledelse af ISAF missionen (Ny

US general) I det ledelsesskift havde man meget fokus på, at hvis man skulle vinde denne

konfrontation, udrede denne situation, så skal vi beskytte civilbefolkningen mest muligt.

Groft sagt en overgang fra at slå fjenden ihjel til at beskytte civilbefolkningen. Det er

måske lidt kantet sat op, men det gav udslag i, nogle relative restriktive begrænsninger i

vores mulighed for magtudøvelse. Det betød, at man mange gange kom ud for, at man tog

i mod, uden mulighed for at give tilbage. Netop fordi man vurderede at der var en risiko for

at ramme noget der ikke er meningen vi skal ramme. Det gav noget frustration i forhold til

Bilag 3

5

den uddannelse vi havde gennemført herhjemme, som havde været meget fuldkenetisk

eller kamporienteret. Det var den ene del.

Den anden del kom over tid, netop det at man (soldaterne) mistede tætte kammerater,

som måske netop var den overvejende grund til at man tog ud, nu vil man gerne ud med

en god kollega man havde, de blev enten slået ihjel eller såret, eller repatrieret. Så der

skulle hele tiden dannes nye relationer og man blev meget slidt. Det tror jeg overordnet var

de to udfordringer der var voldsomst dernede.

J: Den stressfaktor, at man i mindre grad ikke kunne skyde igen, hvad kunne du gøre for

at afhjælpe den?

R: Man kan jo sige at den starter jo allerede hjemmefra, for det var ikke svært at se at det

var den vej det gik, da vi var nede på den indledende rekognosceringer med

ledelsesgruppen, det betød at da vi kom hjem (fra rekognosceringen) gjorde vi en del ud af

at forventningsafklare med personellet internt, nu siger jeg vi, så mener jeg min NK og jeg,

vi arbejdede meget i synergi, hvad det her angik. Netop for at være sikker på, inden man

kom der ned, at alle havde en opfattelse af, hvad man skulle ned og lave og her taler jeg

også om at få informeret hjemmefronten om, hvad det var vi skulle ned og lave, altså de

risici som det indebær at arbejde på den måde. Og da vi var kommet derned, hele tiden

løbende ridse op hvad var det nu vi skulle og hvad var det nu vi tog herned med af

indledende måder vi skulle gøre det her på. Så hele tiden at forventningsafklare, hele tiden

følge op, for ellers kom man meget hurtigt ud i, ikke at få containet den frustration der er

og man kan komme ud i en moralsk og etisk glidning, som jo bare endnu mere

understøtter frustrationen.

J: Hvad med den anden del Ronni, det du nævner om, den stressfaktor der ”ligger i” at

miste så mange soldater.

R: Der var forskellige værktøjer som blev brugt dernede. Den ene var at sørge for at en

DEL med tilknyttet kampstøtte enheder, ikke var alene i et område for lang tid. Allerede for

starten af, at sige, at der ikke er nogle der er ude mere 2-3 uger i deres egen

patruljebaser, simpelthen for at sikre mig, at de kom ind og var sammen med nogen andre.

Set i lyset af at nogen af patruljebaserne var i et forhøjet trusselniveau, hvor der var

angreb både når man var i lejren, men også når man var ude og gå patrulje. Og så var

niveauet af rekreative muligheder jo langt mindre, når man var i nogen af de små

patruljebaser, for man lever af en pose (feltrationen) man sover i en pose (sovepose), man

Bilag 3

6

bader i en pose, man sked i en pose, man blev sendt hjem i en pose, altså det var lidt

sådan man sagde. Når man lavede rotationen, så var der rent faktisk nogle der kunne

komme tilbage og få et bad under rindende vand og der var et feltkøkken der lavede varmt

mad og man havde mulighed for at se tv, sådan lidt mental hygiejne. Også som

tommelfingerregel, en gang om ugen, så træk man dem hjem fra patruljebasen, så havde

DEL lige en halv dag hvor de kunne vedligeholde (materiel), resten af dagen lavede de

ingen ting, indtil de om aftenen kørte tilbage til patruljebasen, i den periode var der så en

mindre enhed der fastholdte patruljebasen.

Det var også det at lave sociale arrangementer, vi havde en del idrætsaktiviteter, hvor vi

blandt andet bandt os lidt tættere til de udenlandske ENH, som vi boede sammen med

herunder også de Afghanske, som vi jo begyndte at arbejde mere og mere sammen med.

Det var også, at når jeg havde været inde ved BTN i camp Price, og det var jeg ca. en

gang om måneden, så få samlet så mange som overhovedet muligt og så få fortalt, hvad

er det der sker, hvad er tankerne hjemme i BTN og hvordan ser vi det fremadrettet.

Det var at aflaste hjemmefronten, for kommunikationen internt i KMP var vigtigt, men

kommunikationen hjemad til, var lige så vigtig. Der brugte jeg primært et nyt medie, som

var kommet i FSV regi, en hjemmeside. Her kunne jeg skrive lidt mere frit, end man kan på

andre sociale medier så som Facebook osv. Om hvordan det gik. Og hver gang der skete

en voldsom hændelse, så skrev jeg simpelthen hjem, lige så snart de pårørende (til dem

der var involveret i hændelsen) var informeret, hvad der sket i brede vendinger, vi var OK

og vi var ved at bearbejde det. Det gav også drengene og pigerne op til et døgn før de selv

var nødt til at ringe hjem. Så kunne de lige nå at ”sluge” deres egne følelser og lige få

bearbejdet det, før de skulle til at tale med nogen der hjemme, om hvor hårdt det var, det

de havde oplevet. Så det var en masse værktøjer der blev taget fat i under vejs

J: Men hvor har du de værktøjer fra, du har en masse erfaringer, men er du blevet

uddannet, været på kursus i hvordan man får kendskab til soldatens stressreaktioner?

R: Ikke et, hvor det var hovedformålet, det er min egne erfaringer, koblet med den

uddannelse jeg har været på, blandt andet VUT-I/L (kaptajnsuddannelsen) som lå som det

forløb jeg havde lige inden jeg blev chef. Både den ledelsesuddannelse der gik på mig

selv og den generelle uddannelse der bliver bygget videre på under officers

Bilag 3

7

grunduddannelsen. Men nej der var ikke et decideret kursus hvor chefgruppen blev taget

ind og fik at vide, ”nu skal I bare høre……”

J: Hvad med CH kursus forud for udsendelsen?

R: Ja, der var CH kursus, men det var ikke min oplevelse at det var det ledelsesmæssige

aspekt der var det vigtige og gået dybest i, det var mere, hvad jeg er enig i også er vigtigt,

mere noget der gik på kultur, så var der en masse praktiske forhold i den administrative

søjle, hvad gør man f.eks. når der nu lige pludselig er en der har behov for en socialorlov

eller et eller andet i den stil.

J: Altså mest noget administrativt?

R: Ja, men så har der også været nogen ting, hvor jeg har været nødt til at gå ind i mig

selv og beslutte med mig selv, hvordan skal det være og naturligvis koble det sammen

med de chefmøder vi havde haft, hvordan gør vi på tværs i BTN, f.eks. så noget som hvis

en mand dukker op om morgenen og siger ”Jeg kan ikke gå ud (på patrulje)”, hvad så? For

i grundlæggende militæruddannelse herhjemme, der findes det ikke det der! Det kan man

ikke sige! Alle kan gå ud! men det er jo ikke den faktuelle virkelighed, alle kan blive presset

og stresset på et tidspunkt…..

J: Undskyld jeg afbryder, men lige netop det aspekt vil jeg gerne tale om senere, vi skal

også passe på tiden. Ked af hvis det lyder som om jeg skærer dig af, for det er et

sindssygt vigtigt aspekt, som jeg gerne vil ”borer” ned i…..

R: Det helt ok..”(latter)” jeg har jo 6 måneder udsendelse som jeg meget gerne vil give.

J: Og dem vil jeg rigtig gerne høre om, nå…

SPG 4: Indflydelse J: Med alle de områder in mente, som du lige har nævnt, havde soldaterne så nogen

indflydelse på at ændre ting, som soldaterne mente påvirkede arbejdsmiljøet.

R: Den er lidt svær!

J: Forstår du hvad jeg mener?

R: Ja, jeg forstår godt hvad du mener. På den bløde del af det, altså den del hvor vi ikke

taler om hvor mange patruljer der skal gennemføres……..nej det er ikke helt rigtigt, der var

altid åbnet for at alle kunne komme til mig med en god ide, f.eks. hvad kan vi optimere

inde i lejren, hvordan kan vi bedre det. Det har også lidt at gøre med, hvilken kultur du gør

for det, er det okay at folkene kommer til befalingsmanden (BM) og siger, ”er det ok vi

Bilag 3

8

kører kl. 02 i stedet for 03”, går BM videre til DF og spørg ”om det er ok vi kører kl. 02 i

stedet for 03”, går DF til KC og spørg, ”hvad siger du til det?” At lave det, at alle er vigtige,

alle kan have en god pointe og alle skal byde til. Lidt indeholdt i en af de ”pinde” jeg altid

har haft, som jeg også havde her og specifikt sagde, ”hvis I ikke siger noget om det, så

kan jeg ikke gøre noget ved det” Men stadig væk følger vi kommandovejen i nogle hen

sener. Så ja der var indflydelse, men den del hvor man var rigtig rigtig stresset over at man

måske ikke kunne gå ud og lave decideret kamphandlinger, altså direkte

angrebshandlinger, det havde man ikke særlig stor indflydelse på, det var noget jeg

styrede.

(22.00)

Eksempel med DF forslag med bro i f. m. afledningsmanøvre

Eksempel på, at en ide blev støbt fra bunden og fik stor indflydelse.

J: Sket det at soldaterne, konstablerne kom direkte til dig med noget?

R: Ja det gjorde det, jeg kørte den åbne dørs politik, det lyder lidt floskel agtigt og man

skal også passe på, altså man skal vide hvad man går ind til når man gør det. For det

betyder jo rent faktisk, at hvis du har det, så kan de komme til dig døgnet rundt og du har

altid to minuttet. Nogle gange må jeg indrømme at jeg i mit stille sind, så skreg jeg nej, jeg

har ikke tid: Det betød også at du følelsesmæssigt meget hurtigt blev booket op, for det

kan jo være alt fra problemer på hjemmefronten, til ledelsesmæssige udfordringer og

ligegyldig hvad, så vil der altid være noget. Og jeg havde en DEL der ikke fungerede

supergodt internt. Også fordi de tre DF jeg havde, var meget unge og uerfarne, hvilket

også galt befalingsmandskorpset, så der kommer til at blive lavet ting og sager der ikke

altid er mest hensigtsmæssige. Der kom tit hints nedefra.

J: Hvad kunne det være?

R: Det kunne være at der var ved at udvikle sig et rigtigt dårligt arbejdsmiljø mellem en NK

DEL og en GF, som begyndte at påvirke hele DEL. Så sagde jeg om de havde prøvet at

gå den rigtige vej, at tale med DF og sådan noget og det havde de. Så gik jeg ikke ud og

flåede DF rundt, men træk ham til side og sagde, ”hva du, jeg hører sgu lidt på

vandrørene” hvad siger du til det? På den måde havde jeg også en meget stor ” situational

awareness” langt ned i DEL, der gjorde at jeg kunne gribe ind tidligt og hjælpe i forhold til

Bilag 3

9

nogen af de udfordringer der var, for nogen af de udfordringer har jeg jo selv været

igennem, som ung fører, udsendt og der er jo ingen grund til at de lavede samme fejl, de

var i forvejen udfordret nok.

SPG 5: Mening J: Måske lidt retorisk men var det altid nemt at forklare formålet med de opgaver KMP

skulle løse?

R: ”(latter)” nej… det var det ikke. Og i sær ikke som tiden går og folk bliver mere og mere

trætte og frustreret, så er det nogle gange svært at forklare det.

J: Hvad gør man så, eller hvad gjorde du?

R: Jeg synes faktisk at vi havde en god bataljonschef (BTN CH), forstået på den måde at

han kom tit ud når det var større ting der skulle foregå og vendte det med os og så havde

jeg lidt tid til at vende det med mine officerer inden vi meldte tilbage. Og havde også en

oplevelse af, at når vi sagde noget til BTN CH, så blev det taget med, nogle gange

ændrede det sig, andre gange gjorde det ikke, men sådan vil det altid være, men vi havde

et ”say” og han kom altid ud når der var flere der var blevet såret, hårdt såret eller døde.

Så på den måde hjalp han meget, ift. det. Og så det her med at jeg fortalt løbende om hvor

vi var på vej hen, altså tag nogle af de ting i opløbet, som kunne blive problemer og

frustrationer.

Herunder at kommunikere hjemad til, for nogen af de frustrationer knægtene og pigerne

havde, dem kommunikerede de jo også hjemad til. Så følg op med løbende orienteringer

hjemad til var lige så vigtigt.

J: Men Ronni jeg tænker at når soldaten ved, at hver gang han går ud af porten i lejren, så

er der en stor risiko for at blive såret eller dræbt, så kan der måske også komme et

tidspunkt hvor soldaten tvivler på, om det er det værd. Hvordan håndtere man det som

KC?

R: Jeg tror der en del af forberedelsen jeg ikke har beskrevet. For der er en rækkefølge i

det vi gør. Det ene er, vi løser opgaven også passer vi på folk så godt som overhovedet

muligt, det havde vi sagt hjemmefra allerede, og hvis man ikke var med på den så skulle

man ikke tage med, så kan man sige det er meget fint, men det ved man ikke en skid om

Bilag 3

10

før man står i området, man bliver skudt på og folk går i stykker. Den blev vi ved med at

tale om. Så for mit eget vedkommende, og det er ikke for at jeg skal lyde ”se mig hvor

lækker jeg er” men det at KC går med ud. Og at KC er med til, at når der er blevet sagt, at

hvis der er nogle der bliver såret, så løser vi stadig opgaven. Vi gik ud af porten fordi der

var en mening med det, ellers var vi ikke gået ud. Så derfor allerede en af de første gange

vi var ude, der havde jeg ingeniørsoldat der ramte en IED og fik dele af det ene ben

sprængt af og ham pakkede vi sammen. Så gav jeg DF noget tid samtidigt med at jeg med

en ingeniørsoldat ryddede en ny rute ned i området, hvor vi lige var gået på en IED. Så

pakkede vi stumperne sammen, efter vores lille ”pause” og fortsatte den planlagte patrulje,

inden vi gik ”hjem” igen. Det var ligesom mit mantra, og jeg var……..øhhhhh……..direkte

ubehagelig hvis DF ikke overholdte det. Det var ud fra betragtningen, som sagt, at

drengene kunne se at det gav mening. Når vi gik ud, så var det fordi der var en mening

med det. Hvis jeg var gået hjem efter vi var gået på den IED, så kunne folk have sagt til sig

selv, hvad gik det lige ud på, nu gik vi ud, vi blev sprunget i luften og så gik vi hjem, hvad

gik det lige ud på?

Den anden del af det, chefen går selv med ud på disse turer også de grimme af dem og

han er også en af dem der går forrest, han er også en af dem der er med til yde

førstehjælp på den bil der er kørt på en IED, fordi han var på bil nr. 2. Og det samme for

min NK og jeg havde sagt det til mine DF, at det forventede jeg af dem. Ikke at man skal

med ud hver dag, for man har også mange andre opgaver der skal løses, men at man er

med på den del. Så var jeg altid med inde over ved større debriefinger og defusinger ved

større hændelser og sige ”hvad var det vi gik ud for og hvad opnåede vi” altid have den del

med, så får man frisket det hele tiden.

SPG 6: Forudsigelighed J: Var I udsat for større ændringer og i så fald hvilken?

R: Jeg tror helt klart at konceptet med at vi var spredt og i sær da vi begyndte at være

spredt nede i patruljebaselinjen og at vi blev flyttet fra et område til et andet, for at komme

tilbage noget senere og opleve, at det man havde oparbejdet, var forsvundet igen fordi

man ikke havde været det. Det var ikke bare mit KMP, men alle i BTN blev påvirket af

denne lige pludselige ændring der sket, ved at de lokale sikkerhedsstyrker forlod en hel

patruljebaselinje.

Bilag 3

11

Til sidst havde jeg nogle relative hårde sammenstød med nogle af mine DF, forstået på

den måde, at alle var til sidst slidte og derfor forsøgte man at superoptimere for sin egen

DEL. Jeg havde lavet en rotation for de forskellige patruljebaser og der var en af DF der

svarede, ”at, nu har jeg tre uger i patruljebasen, så har jeg tre uger i hovedlejren, så skal

jeg tilbage tre uger i patruljebasen, kan jeg ikke bare bytte rundt så jeg har seks uger i

patruljebasen?”. For ham gav det jo super god mening, udfordringen lå jo bare i, at der var

en anden DEL der ville blive udfordret af dette. Nu havde jeg lavet denne plan, den var

givet til drengene og de havde noget at holde fast i, nu skulle de bare lige være over

denne periode. Hvis jeg på dette tidspunkt lavede mange flere ændringer, så belastede jeg

dem unødigt. Det gav nogle sammenstød med DF i den sidste del af perioden.

SPG 7: Social støtte J: Du har perifert berørt det, men i missionsområdet er det afgørende at soldaterne støtter

hinanden, hvad kunne du gøre for at underbygge denne støtte?

R: Ja jeg har berørt det tidligere, men der jeg kunne hjælpe, var på det ledelsesmæssige

aspekt, således at der var en god intern holdning, ikke bare i DEL, og hjælpe DF med det

der var i GRP, men også interne mellem DEL. Således at vi kunne imødegå de rygter der

måtte være, især når man er langt væk fra hinanden, så hører man at ”nå ja de render

også rundt og gør det meget mærkeligt i 2 DEL, det var sikkert derfor de selv var ude for at

blive sprængt i luften” Så få samlet flest muligt, som minimum DF og fortælle, hvad var det

der skete og få slået nogen af disse rygter ihjel. Fordi så var der ikke en mistillid mellem

folk og hermed understøtte et bedre sammenhold i hele KMP. Når vi havde været ude og

flere DEL havde været indsat på samme tid og DEL evt. ikke alle var enige i værdien i

hinandens præstationer, så samlede jeg flest muligt, så alle kunne høre hvorledes

hinanden havde oplevet det.

J: Lidt tilbage til det med, at det måske kunne være svært at overskue at komme ud af

porten, kunne man komme og melde fra til en patrulje?

R: Ja det kunne man godt. Det kunne jeg mærke på mig selv, at det også var en

udfordring, at tage den beslutning, at det er det vi gør. Man kan godt have en dag hvor

man bliver inde i lejren, DF beslutter det og jeg er orienteret. Man kunne også godt have

en længere periode, men det var altid indarbejdet således, at så kom man efterfølgende

Bilag 3

12

med ud på bilen og næste gang med ud på til fods, men bag ved bilen. Det var jo meget

forskelligt hvorfor folk havde det som de havde det, det kunne jo også være fordi folk

havde noget på hjemmefronten, som man lige skulle have afdækket og derefter

kommunikeret hjem. I enkelte tilfælde måtte jeg sende en soldat hjem i en kortere periode,

for lige at få styr på det der hjemme. Det kunne jo være små ting som bare fyldte meget

hos soldaten. Det kunne faktisk være sådan, at de andre i DEL eller GRP synes at en

soldat skulle blive inde, fordi de kunne mærke at han ikke var helt ”på”, når han var med

ude på patrulje. Og er man ikke ”på” så udsætter man hinandens liv for fare.

J: Det bunder måske også i, at man bliver bange?

R: Ja.

J: Talte I om at være bange?

R: Ja, det gjorde vi. Det er noget man bliver nødt til at lægge ind i uddannelsen inden man

tager af sted, fordi det er en kultur der skal opbygges, en kultur der gør at det er okay at

tale om følelser og det er okay at være bange, set i forhold til at vi er mænd og vi er

krigere og der er ikke noget der skal ”ramme” os. Den er svær at lægge ind her hjemme,

det er meget nemmere når man er i missionen, hvor man rigtigt bliver bange. Herhjemme

kan man godt øve, at når man er færdig med en handlebane, eller en skydebanedag, eller

en tur i terrænet at man taler om, hvad irriterede mig, det irriterede mig sindssygt meget du

gjorde sådan, eller hvorfor skulle vi ud da kl. var…. eller hvorfor var køretøjerne ikke gjort

klar, hvorfor er chefen ikke, hvorfor er DF ikke, altså alle de her frustrationer kan man godt

begynde at tale om, så er der allerede taget hul på det, så ved at jeg holdt fast i, at det

skulle man tale om, det tog jo tid, så det skal lægges ind i planen, du kan ikke træne det

hver dag, men når der var tid.

J: Vil det sige at man kan træne det ved at behandle en anden del af følelsesregistret?

R: Ja, lige præcis, på den, måde er man allerede i gang. Jeg har siddet med folk over for

hinanden der har stortudet, og det var altid sådan, at først kørte vi den faktuelle del, for der

kan du få afhjulpet en masse frustrationer, fordi f.eks. ham der, der ikke lyttede til dig, det

var altså fordi at der lige var sprunget noget ved siden af ham og derfor ikke kunne høre

en skid, så får du en masse af dine følelser behandlet. Men bagefter, at folk sagde

hvordan de havde det, ”hva’ var der nogle der var nervøse da de kørte ud fra morgenen

af? jeg var sgu da selv” ”Nå, ja, ihh åhh”

Bilag 3

13

J: Var det noget du selv gjorde, eller var det noget du opdragede du dine førere til?

R: Det opdragede jeg mine førere til, men jeg har også selv stået og sagt det og jeg har

selv stået og sagt at jeg var ked af det. Jeg har dog haft den oplevelse, at når alt sejler,

altså når du mister en DF, som er elsket af hele KMP, så nytter det ikke noget at KC står

og flæber, men det nytter heller ikke noget at KC står og er ”iskold” så i nogen hen sener

så jeg mig selv værende nødt til at ”være en klippe i et oprøret hav” det kan lyde lidt fjollet,

men sådan er min opfattelse af det.

Jeg har også sagt til befalingsmændene at jeg ikke synes det var fedt at ”gå ud” fordi det

var røv farligt, men det gør vi, for det er vores opgave. Så sadel op i den bil og lad os

komme af sted.

J: Og så den del at du selv tog med?

R: Ja, helt klart, man skal vise at man også var med, for hvis jeg ikke selv var taget med,

så havde jeg ikke fået folk til det, det er jeg 100 % overbevist om. Det synes jeg man skal,

det er jo en af bevæggrundene.

R: Men du er jo også kun et menneske, med kone og børn?

J: Ja, det er rigtigt, men jeg har jo påtaget mig et ansvar, så det ændrer jo sådan set ikke

noget.

SPG 8: Belønning J: Hvordan motivere man sine soldater i det arbejdsmiljø som vi taler om her?

R: Det kunne være de små ting, der er bl.a. så noget som at komme en tur ind i en anden

lejr, hvor tingene bare er en smule bedre. Der er nogen indbygget belønninger, men de

ligger jo sent i forløbet, altså ting som engangsvederlag og medalje, men der er ikke

nogen der går ud af porten hver dag med trussel på eget liv og førlighed, hvilket for de

fleste jo faktisk var en værre skæbne, fordi de kan få engangsvederlag eller en medalje,

det er der ikke vel? Til gengæld så er det min oplevelse, at når man så er over perioden,

så er det noget af det der hjælper med at komme igennem og acceptere de ting der er

sket.

J: Så det du siger der er, at det er ikke den ydre motivation du spiller på, det er mere noget

indre?

R: Ja.

Bilag 3

14

J: Hvad kunne det så være?

R: Det kunne være noget så lavpraktisk som ros. Det kan være mens vi er i gang med et

eller andet. ”Prøv at hør, det er godt arbejde derude, bare klø på, og så taler vi mere om

det når I kommer hjem” F.eks. når en ENH havde været i ildkamp og var på vej tilbage til

lejren, så alle der kunne, de stod nede i porten og tog i mod, når ENH kom ind. Så fik man

en sodavand og en powerbar i hånden. Jeg har selv prøvet det flere gange, det er jo helt

fantastisk og en krammer, så på den på den måde….

J: Hvordan reagere soldaterne på, at du selv involverede dig følelsesmæssigt?

R: De reagerede ved at de gav mig tillid og at de gik ud af porten. Og at jeg ikke oplevede

en dårlig kommunikation, som jeg ikke selv var herre over, rygter om KMP og/eller min

egen person. Igen, kontakten hjem ad til, hvor der var hvad der minder om en chat

funktion, så fik jeg tilbagemeldinger den vej rundt, at nogen forældrene vil bare sige, at nu

havde de talt med deres dreng eller pige, at det var rigtigt godt det vi gjorde, eller det

enkeltpersoner gjorde, eller det jeg gjorde. Så på den måde var der også feedback den vej

rundt, ift. til det vi gjorde.

R: Men jeg vil sige, at den største del af det, det er, at de blev ved med at løse deres

opgave, det er egentlig den største indikator på, at det var noget rigtig jeg gjorde og de

ikke alle sammen gik fra hinanden.

SPG 9: Krav J: Ændrede du kravene til soldaterne under vejs?

R: Jeg tror ikke jeg gjorde det som sådan, der var måske nogle ændringer efter de første

gange vi var ude, men nej, jeg tror ikke jeg ændrede kravene til folk. Jeg krævede det

samme, men jeg forventede også at de kom og sagde hvis de havde problemer.

J: Der var ikke steder hvor du slækkede på kravene?

R: Det var jo rimeligt klart hjemmefra hvad vi skulle kunne, og i missionsområdet fik vi at

vide f.eks. hvor mange patruljer vi skulle gennemføre. Det var jo forholdsvis vide rammer,

jeg skulle f.eks. gå x patruljer, men havde vi kun gennemført 2 og skulle have gennemført

3 fordi folkene havde meldt tilbage, eller jeg selv kunne se at det ikke kunne lade sig gøre,

ja så var det bare sådan. Det kunne være at patruljen skulle have været hjemme kl. 14.,

men først var inde kl. 19. og vi havde en mand der havde fået sprængt benet af, så går de

ikke igen kl. 06., sådan er det. Men det havde jeg ikke forstillet mig, at vi pine død skulle

Bilag 3

15

holde os stringent til de planlagte ting, altså når det ikke var vigtigt, nej det er forkert sagt,

jeg mener når andre ikke var afhængige af det, hvis det ikke var en del af en større

manøvre, for var det det, så var det jo bare trist, men så var det jo noget der skulle løses,

dem havde vi så ikke så mange af, det oplevede jeg ikke så tit.

SPG 10: Dagligdagen i KMP J: Nogen af mine spørgsmål under dette punkt har du svaret på, men der lige et par

områder jeg gerne vil spørge ind til. Har du givet hele ENH kamppause?

R: Ja, det har jeg, jeg har givet hele DEL. Ja hvis DF er kommet og sagt det, eller, jeg

havde et rigtigt godt samarbejde med feltpræsten, forstået sådan, at han fortalte jo intet af

det han havde af samtaler med folkene om, men han kunne jo godt komme og sige, ”når

nu vi kører ud i morgen, hvem havde du så tænkt dig at sende forrest?, kunne man forstille

sig at det kunne være 1 DEL, da jeg har en oplevelse, efter at have talt med rigtig mange,

at 2 DEL er lidt slidte. Så gik jeg til DF og sagde f.eks. til en af DF, at i morgen tænker jeg

at sende jer ud som en af de første, hvad siger I til det. Så kunne de selv byde ind. Det var

ofte meget rammebaseret, forstået på den måde at jeg satte nogle rammer og så fandt de

selv ud af detaljerne, f.eks. om de gik på patrulje kl. 02, eller kl. 04. det var næsten lige

gyldigt, jeg skulle bare vide hvad de gjorde og hvor de gik hen. Det var ikke noget med at

jeg sad og tegnede deres ruter, især fordi de (DF) kendte lokalområdet væsentligt bedre

end jeg gjorde. Men jeg har givet hele DEL kamppauser.

J: Hvor lang pause gav du?

R: Den skulle ikke være for lang, det var et spørgsmål om at jeg byttede om på nogle

opgaver, så de havde aldrig helt fri. Så løste de opgaver med et væsentligt mindre

faremoment end de ellers vil have gjort, så var det noget lejrtjeneste. I et andet tilfælde fik

en DEL ansvaret for et område hvor lokalbefolkningen var rigtig glad for at vi kom og hvor

der stort set aldrig var nogle former for kamp. Ellers var det ofte et spørgsmål om hvem

der gik forrest, for dem der gik forrest var ofte dem der gik på en IED og derfor var mest

presset, så på den måde kan man også stille på presset.

J: Et andet område jeg gerne lige vil berøre er korpsånd, hvad gjorde du for at opbygge

noget korpsånd i dit KMP?

Bilag 3

16

R: Jamen det foregår allerede hjemmefra, det er for sent først at gøre når man kommer

derned, udfordringen ligger i, at det ikke er stående styrke og man altså har dem så kort

tid?

J: Udover tidsaspektet, hvori ligger udfordringen så?

R: Den ligger i, at en HRU ENH bliver oprettet til lejligheden og når man kommer hjem så

bliver den nedlagt igen. Det vil sige at der er var ingen gammel historik som man kan

bygge på, men jeg brugte nogen af de atifaktor der er ved Gardehusarregimentet, idet at

være husar, i det at bruge bynavne (hver soldat får et bynavn som er tilnærmelsesvis

identisk med det geografiske sted soldaten kommer fra) Det der kunne fortælles om KMP,

fordi det var et KMP der var blevet ”genoplivet” og blevet nedlagt, ”genoplivet” nedlagt og i

den forbindelse havde været i andre missionsområder, jeg havde faktisk selv været

udsendt med dette KMP flere gange, så på den måde drog vi noget frem. Så er der de

gamle klassiske med at man f.eks. har en dag hvor man slutter af med at man

gennemfører en mudderbane og ender med at få udleveret sit kompagnimærke. Men også

noget mere nutidigt, hvor man gennemfører noget værdibaseret ledelse. Desværre havde

vi ikke så meget tid, så vi kunne opbygge nogle fælles værdier fra bunden, så det blev

sådan en kombimodel hvor vi tog nogle værdier fra tidligere.

J: Kan du sige lidt om hvad det var for nogle værdier?

R: Det kunne f.eks. være professionalisme, men igen så går man ind og lave et kort

seminar, hvor man internt finder ud af hvad betyder professionalisme for den enkelte. Det

var todelt, det ene kørte vi i ledelsessøjlen, altså alle førere, så blev den koblet ud og DF

kørte det med egen DEL og definerede så nogle egne forståelser for det, jeg tror det var, 7

værdier vi havde eller måske 5, det skal ikke være for mange, så bliver det noget fup, det

er min oplevelse, for så kan man ikke overskue det. Så blev det brugt til at motivere og

ikke slå i hovedet. F.eks. vi møder til tiden, vi taler ordentligt til hinanden. Brugte dem

sammen med artefakterne før vi drog af sted, det er med til at skabe korpsånd. Så gælder

det om at vinde en masse, succes avler succes. Så lav noget der giver succes. Du kan

godt lave en øvelse eller en konkurrence hvor man kan sige, at tærsklen for at vinde og

gøre det godt, er relativ lav. Så får du succes, folk får selvtillid, det binder DEL det binder

KMP og så ellers bare få folk meldt til både det ene og det andet. Vi havde jo fornøjelsen

af, at deltage i en idrætsdag ved regimentet (GHR) hvor vi stort set tog alt hvad der var af

medalje og det kan jo virke simpelt, men det binder folk sammen og giver dem en tro på,

Bilag 3

17

at vi kan det her. Den anden del er det faglige. Så får man startet det ordentligt op og får

folk med på den, så er den selvforstærkende. Så behøver man ikke gå rundt at tale dårligt

om andre og måle sig, for man kan sige det vi laver her det virker og det går rigtigt godt.

Jeg havde da min holdning til hvordan de gjorde det ved stående styrke, men den delte jeg

ikke med soldaterne. Jeg havde den holdning at selvom det ved første øjekast kunne se

relativ uprofessionelt ud, så kunne det jo være at det var noget der virkede endnu bedre

end det vi selv gjorde.

J: Du havde jo også stående styrke soldater med i dit KMP og har tidligere være udsendt

sammen med stående styrke soldater. Hvori ser du den største forskel i om du har med

HRU eller stående styrke at gøre?

R: Med HRU kan du bygge det du vil og det er relativt nemt at gøre med en helt ny ENH,

der skal du ikke kæmpe mod modstand mod forandring og med holdninger til hvad er en

officer og hvad er en befalingsmand, du skal ikke kæmpe mod juntaer og det ene og det

andet. Det er ikke sådan i alle stående styrker, men det er min opfattelse, at det er sådan

det nogle gange er. Hvor du her har et helt nyt materiale, som du kan forme helt som du

vil. De (HRU soldaterne) ved ikke hvor meget de skal kunne, så hvis du får vinklet den

rigtigt, så arbejder de og bliver fantastiske i den periode de er inde. De har kun

udsendelsen at se frem til, herefter skal de noget andet, så de giver alt hvad de har i sig.

Hvorimod nogle der har været udsendt tidligere, eller har en længere karriere i FSV ikke

nødvendigvis brænder sig selv af på samme måde, du kan få mere performens ud af en

HRU ENH, det kan godt virke lidt koldt at sige det sådan, men det kan du rent faktisk, end

med en stående styrke ENH. Så har jeg en oplevelse af, at vores stående styrke enheder

herhjemme er i vist omfang gået over til, at man kan klæde sig i grejer der kan gøre en

professionel, i stedet for at være det. Nu er jeg måske lidt hård, men jeg er sgu ikke super

imponeret, det er jeg ikke. Heller ikke fagligt. Det er min holdning.

J: Hvad så med den psykiske robusthed?

R: Der er en udfordring, helt klart der er den stående styrke væsentligt bedre klædt på,

fordi de ikke skal finde ud af, hvordan det er at være væk hjemmefra, hvordan er det, kan

jeg overleve 50 grader med alle disse stumper på? Hjemmefronten er klædt bedre på,

desværre ved hjemmefronten så også, hvad det går ud på, de lever ikke i lykkelig

Bilag 3

18

uvidenhed, hvilket man måske godt kan opleve med en HRU ENH, alt efter hvor intensivt

missionen bliver.

J: Hvad kan du gøre som KC, når du har den her flok unge soldater?

R: Det drejer sig om, at man starter et andet sted. Og så større ovenvågenhed fra GF,

sektionsfører, DF, NK og KC. Men det er svært at træne det skifte fra at det herhjemme er

en uddannelsesenhed og situation, hvor det er 80 % føring og 20 % ledelse, hvor det i

missionsområdet er 2 % føring og 98 % ledelse. Det er faktisk ikke særligt svært, det er

naturligvis et udslag af vores uddannelse hjemme føringsmæssigt er god, men det er

dæleme svært at træne folk i alle ledelsesaspekter. I modsætning til mine DF så havde

min sektionsfører været udsendt før og han vidste altså godt hvad det gik ud på, han

vidste godt at han skulle være en slags far, han vidste godt at han kom til at bruge rigtigt

meget tid på det her. Han var også bedre til at have ”fingeren på pulsen” og tage tingene

før de kom for langt ud, før det blev til kritiske udfordringer.

Jeg har faktisk tænkt på hvordan jeg skulle have forberedt de underførere bedre, men det

er svært for mange af de udfordringer der kommer, opstår først når man står dernede.

Herhjemme siger folk bare, ”fuck, vi slipper kl. 18. gider ikke at snakke med ham om det i

dag” Eller vi tager hjem i weekenden. Men når skal bo 1 cm. fra den person man er ved at

slå ihjel og det har man udsigt til at gøre i 6 måneder, så bliver det noget andet, ikk?

SPG 11: Afslutning J: Her snart 1½ år efter I kom hjem, er der så ting i bagklogskabens ulidelige klare lys du

vil have gjort anderledes, set i forhold til arbejdsmiljøet?

R: En ting som jeg godt kunne tænke mig at gøre om, det må blive noget mere

systematisering og uddelegering af arbejdsopgaver, så jeg kunne være mere ved folkene

under uddannelsen, altså ude.

J: Hvorfor kunne du ikke det?

R: Ja men du herre jemini, der er flere årsager, den ene var at vi havde en BTN CH da vi

startede der var meget i ledelsesfeltet og meget lidt i struktur- og managementfeltet, det

afstedkom så at BTN blev kigget lidt mere på. Der havde været en KC før mig, der ikke af

ond vilje havde brugt lidt rigeligt ressourcer, uden der var nogle der ligesom havde kigget

på det før han var færdig. Det betød, da jeg tiltrådte, at jeg skulle være med i en relativ

stor udvikling af strukturprodukter, altså standard produkter og standard procedurer og

Bilag 3

19

sindssygt meget rapportering. Jeg havde valgt at tage en proaktiv holdning til min

bemanding, da min oplevelse er, at når man skal ud på nogle ture som dem her, så skal

man ikke stille sig tilfreds med det personel man får, men man må gerne stille krav. Det

behøver man ikke at gøre ved at sige ”jeg skal” man er nødt til at have en løbende

kommunikation og en løbende opstilling af hvad jeg havde brug for. Det var både brigaden

(BDE) og det Forsvarets personeltjeneste (FPT) Det galt på alle niveauer, officerer,

befalingsmænd og konstabler, mest i konstabelfeltet fordi dem var der jo flest af. Således

at dem der ikke duede, ikke holdt til det og dem der ikke selv kunne indse det, de blev

hjulpet videre og at vi fik fyldt op så godt som overhovedet muligt. Jeg sagde fra starten, at

vi tager ikke folk med som ikke duer. Så kan nogle sige, ”men han duer ikke” Nej det er

ikke rigtigt, han duer rent faktisk, han har et udviklingspotentiale, det har du også, men han

ligger bare et andet sted på nogle områder. Så jeg brugte rigtigt meget tid på bemanding

og på at sætte holdet, det tror jeg på, og det vil jeg gøre den dag i morgen, rent faktisk vil

jeg være hårdere i min udvælgelse, end jeg var inden jeg tog af sted, for jeg var stadig i

gang med at afprøve nogle ledelsesmæssige ting, som jeg havde lært på skolen, omkring

det ikke er min verden der nødvendigvis, eller det syn jeg har der er det rigtige, eller det

eneste rigtige. Så fik jeg taget nogle folk med som nok ikke skulle have været med, men

det havde jeg jo nok gjort alligevel, så jeg brugte rigtig meget tid på administration, noget

valgte jeg selv, noget valget jeg i den grad ikke selv. Men det ændre ikke på, at det var

først da jeg kom rigtig ned i missionen, eller på de rigtige store afsluttende øvelser, hvor

jeg blev friholdt for alt det administrative, at jeg kom rigtig ind under huden på drengene og

fik vist dem, at jeg også er en soldat, ”det jeg siger her, er noget jeg godt selv tør gøre og

det give mening det jeg har gang i”. Jeg gjorde det en del, men skulle jeg gøre det om, så

vil jeg nok prøve at gøre det lidt mere og evt. sige ”den der rapport, den må komme i

morgen” Eller NK, du har alligevel ikke noget at lave (latter) så den kan du lave, det vil jeg

gerne have lavet anderledes.

J: Det absolut sidste spørgsmål, jeg gerne vil have du lige reflektere over. Aspektet at du

også er bedømmer, ser du det har nogen indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø.

R: FOKUS-mæssigt og sådan?

J: Ja.

R: Herhjemme ja, derude nej.

Bilag 3

20

J: Hvorfor ikke derude?

R: Fordi, det var bare min oplevelse med de folk jeg havde, at de ikke talte ud af posen,

fordi de var bange for, at det ville komme til at stå i deres papir. Det var måske også et

udslag af, at de vidste at jeg er relativ nem at ”læse”. De ved hvor de har mig og jeg går

ikke og smiler til dem sødt, hvis jeg synes der er noget galt, eller omvendt. Jeg bærer til

gengæld heller ikke nag. Hvis man laver det godt får man ros og hvis man ikke gør så får

man den bedømmelse for det. Hvor det var min klare oplevelse derhjemme at det var

mere... Det jeg oplevede derude, at når det blev kamp, krig, så var det meget mere

pragmatisk. Så kan det godt være at vi havde nogle samtaler bagefter og under vejs, hvor

vi nødvendigvis ikke var enige, men det ændre jo ikke ved at det var min helt klare

subjektive oplevelse af dem, som kommer til at stå i min bedømmelse af dem. Der var

heller ikke nogle der blev overrasket over den bedømmelse de fik.

J: Fint Ronni, tak.

R: Det var så lidt.