Alberta koledža

Iestāžu darba organizācija un vadība

LĪGA JANTONE

Kvalifikācijas darbs

KOMANDAS DARBĪBAS PILNVEIDE

VALSTS PĀRVALDES IESTĀDĒ

Rīga 2016

2

DARBA IZPILDES UN NOVĒRTĒJUMA LAPA

Kvalifikācijas darbs kvalifikācijas iegūšanai

Komandas darbības pilnveide valsts pārvaldes iestādē (kvalifikācijas darba nosaukums)

izstrādāts saskaņā ar studiju programmu: Iestāžu darba organizācija un vadība

(studiju programmas nosaukums)

Ar savu parakstu apliecinu, ka darbs izstrādāts patstāvīgi.

Darbu atļauts / nav atļauts publicēt (vajadzīgo pasvītrot).

Darba autore: studente Līga Jantone ______________________

(Vārds, uzvārds)

(paraksts, datums)

Iesaku darbu aizstāvēšanai.

Darba vadītājs (-a):

Alberta koledžas studiju programmu

"Iestāžu darba organizācija un vadība" un

"Uzņēmējdarbība" direktors, lektors,

Mg.oec. (pielīdzināts), Mg.paed.,

Armands Kalniņš _____________________ (Amats, zinātniskais grāds, vārds, uzvārds) (paraksts, datums)

Atļaut aizstāvēt studiju programmas Iestāžu darba organizācija un vadība

(studiju programmas nosaukums)

kvalifikācijas darbu aizstāvēšanas komisijā.

Studiju programmas direktors(-e):

Alberta koledžas studiju programmu

"Iestāžu darba organizācija un vadība" un

"Uzņēmējdarbība" direktors, lektors,

Mg.oec. (pielīdzināts), Mg.paed.,

Armands Kalniņš ____________________ (Amats, zinātniskais grāds, vārds, uzvārds) (paraksts, datums)

Kvalifikācijas darbs aizstāvēts Alberta koledžas valsts noslēguma pārbaudījuma komisijas

2016.gada _________________ sēdē un novērtēts ar atzīmi ________________

Valsts noslēguma pārbaudījuma komisijas

sekretārs(-e) _______________________________________

(paraksts un tā atšifrējums)

3

ANOTĀCIJA

Kvalifikācijas darba „Komandas darbības pilnveide valsts pārvaldes iestādē” mērķis

ir izpētīt teorētiskos komandas darba pilnveides aspektus, ar nolūku sniegt priekšlikumus

komandas darba pilnveidei. Mērķa sasniegšanai izvirzītie uzdevumi ir saistīti ar pieejamās

literatūras analīzi un SVID analīzi valsts pārvaldes iestādē, kā arī ar valsts pārvaldes

iestādes darbinieku anketēšanas rezultātu un vadītāju kā ekspertu interviju rezultātu analīzi.

Kvalifikācijas darba izstrādē autore izmanto monogrāfisko pētīšanas metodi, veicot

literatūras un normatīvo aktu analīzi, kā arī veic anketēšanu, intervēšanu un iegūto datu

salīdzinošo analīzi.

Kvalifikācijas darba mērķa sasniegšanai tika pētīti un analizēti literatūras avoti par

komandas darbu, komandas attīstības fāzēm un komandas vadītāja un locekļu lomām tajā.

Kvalifikācijas darbs sastāv no trīs nodaļām. Kvalifikācijas darba teorētiskajā sadaļā

darba autore apraksta komandas definīcijas, komandu lomu sadalījumu, komandas attīstību.

Analīzes veikšanai autore izmanto pieejamo literatūru, latviešu un angļu valodā.

Kvalifikācijas darba turpinājumā autore analizē valsts pārvaldes iekārtu un

civildienestu Latvijā. Šīs daļas izstrādē autore analizē kopējos ārējos Latvijas normatīvos

aktus, kas reglamentē valsts pārvaldes iestāžu darbību.

Kvalifikācijas darba noslēdzošajā daļā autore veic praktisku pētījumu Valsts

ieņēmumu dienestā. Autore analizē organizācijas komandas darbu un tā attīstības iespējas

iestādē. Autore pēc aptaujas anketām salīdzina organizācijas darbinieku viedokli ar iestādes

dažādu līmeņu vadītāju redzējumu un veic viedokļu salīdzinošo analīzi par komandas darbu

valsts pārvaldē un tā pilnveidošanas iespējām.

Kvalifikācijas darba noslēgumā apkopoti autores galvenie secinājumi par komandas

darbu valsts pārvaldē, kā arī izstrādāti priekšlikumi, kā komandas darbu valsts pārvaldes

iestādē iespējams pilnveidot.

Kvalifikācijas darba apjoms ir 49 lpp., bet kopā ar pielikumiem un grafisko daļu –

70 lpp. Kvalifikācijas darbā ir 1 tabula, 25 attēli un darbam ir pievienoti 7 pielikumi. Darba

izstrādei tika izmantoti 18 bibliogrāfiskie avoti.

4

ANNOTATION

The aim of the qualification paper “The Improvement of the Team Performance in a

Public Administration Institution” is to examine theoretical teamwork development aspects

in order to provide suggestions for teamwork improvement. Tasks promoted are connected

with the analysis of the available literature and SWOT analysis in the state administration

office, as well as the analysis of the results gained during surveying office’s employees and

the expert leaders’ interviews.

In the development of the paper, the author uses the monographic research method:

the analysis of literature, laws and regulations, surveying, interviews and comparative

analysis of gained results.

In order to reach the aim of the paper, literature about teamwork, teamwork

development stages, roles of the leaders and participants were studied and analysed.

The qualification paper consists of three chapters. First, the author describes

teamwork definitions, role division in a team, team development. Available literature in

Latvian and English is used in the analysis.

Next, the author analyses the state administration system and civil service in Latvia.

During the development of this part, the author uses the general external laws and

regulations that regulate the work of the state administration.

In the third part of the qualification paper the author does a practical research in the

State Revenue Service. The author analyses organisation’s teamwork and its development

possibilities. The viewpoint of the organisation’s employees is compared to the leaders’

viewpoint; the analysis of different opinions about the organisation’s teamwork and its

development possibilities is performed.

At the end of the qualification paper the main conclusions are drawn about the

teamwork in the state administration and several suggestions are made on how the work in

the office can be improved.

Total amount of the qualification paper is 49 pages. Altogether with annexes and

the graphical part the work consists of 70 pages. 1 chart, 25 pictures and 7 annexes are

included in the qualification paper.

5

SATURA RĀDĪTĀJS

IEVADS ........................................................................................................................................... 6

1. KOMANDAS DARBS UN TĀ NEPIECIEŠAMĪBA .................................................... 7

1.1. Komandas darba raksturojums ............................................................................7

1.2. Komandas vadītāja loma ...................................................................................11

1.3. Paaudžu sadarbība komandā .............................................................................13

1.4. Komandas darba pilnveides nepieciešamība ....................................................14

2. LATVIJAS VALSTS PĀRVALDES IEKĀRTAS RAKSTUROJUMS ................ .17

2.1.Valsts pārvaldes iekārta Latvijā .........................................................................17

2.2. Valsts civildienests ............................................................................................19

3. PRAKTISKĀ PĒTĪJUMA UN ANALIZĒTĀS VALSTS PĀRVALDES

IESTĀDES RAKSTUROJUMS ............................................................................................... 21

3.1. Valsts pārvaldes iestādes raksturojums .............................................................21

3.2. Tiešās valsts pārvaldes iestādes SVID analīze ..................................................24

3.3. Aptaujas rezultāti ...................................................................................,...........27

3.4. Interviju rezultāti ...............................................................................................41

3.5. Interviju un aptauju salīdzinājums ....................................................................45

SECINĀJUMI .............................................................................................................................. 47

PRIEKŠLIKUMI ......................................................................................................................... 48

BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS ....................................................................................... 49

GRAFISKĀ DAĻA .................................................................................................................... 51

PIELIKUMI ................................................................................................................................. 56

1.pielikums. Aptaujas anketa...................................................................................57

2.pielikums. Intervijas jautājumi ............................................................................60

3.pielikums. Pirmās intervijas atbildes ……………………...………………..….61

4.pielikums. Otrās intervijas atbildes ………….……………………..……..……63

5.pielikums. Trešās intervijas atbildes ……………………………………..…….65

6.pielikums. Ceturtās intervijas atbildes …………………….……………..…….67

7.pielikums. Piektās intervijas atbildes ……………………………………….….69

6

IEVADS

Katram no Latvijas iedzīvotājiem kaut reizi ir nācies saskarties ar kādas valsts

iestādes darbu. Noteikti katram ir arī savs viedoklis par to, kā strādā valsts pārvaldes

iestādes darbinieki. Nereti ir dzirdēti pārmetumi valsts pārvaldes iestāžu darbiniekiem par

to, ka atkārtoti tiek pieprasīta viena un tā pati informācija, viena nodaļa nezina, ko dara otra

un citi izteikumi. Katrs vēlamies saņemt kvalitatīvu pakalpojumu pēc iespējas īsākā laikā.

Valsts pārvaldei tāpat kā privātajam sektoram, lai spētu izdzīvot, ir jāspēj mainīties līdzi

laikam, jāspēj pārnest labā prakse un ieviest laikmetīgu pārmaiņu mehānismi. Tas nozīmē,

ka arī valsts pārvadē jāstrādā komandā, lai apmierinātu sabiedrības arvien pieaugošās

vajadzības. Lai spētu saprast, kur rodas problēmas, autore izvēlējās kvalifikācijas darba

tēmu „Komandas darba pilnveide valsts pārvaldes iestādē”.

Kvalifikācijas darba mērķis: izpētīt komandas darbības teorētiskās nostādnes un

komandas darbu praksi valsts pārvaldes iestādē, nolūkā ieteikt tās pilnveides iespējas.

Kvalifikācijas darba uzdevumi:

1. savākt un apkopot teorētisko literatūru par komandas darba pilnveidi valsts

pārvaldes iestādēs, sagatavot pārskatu par teorijas analīzes rezultātiem;

2. sagatavot valsts pārvaldes iestādes raksturojumu, veikt tās SVID analīzi.

3. sagatavot aptauju jautājumus, veikt anketēšanu, lai uzzinātu pašu darbinieku

viedokli par komandas darbu valsts pārvaldes iestādē;

4. veikt intervijas ar ekspertiem;

5. sagatavot secinājumus;

6. sniegt priekšlikumus valsts pārvaldes iestāžu komandas darba pilnveidei.

Kvalifikācijas darba izstrādē un mērķa sasniegšanā tiks izmantotas vairākas

pētījumu metodes - monogrāfiskā, kvantitatīvā (anketēšana), kvalitatīvā (intervēšana),

analīzes, grafiskā un SVID.

Kvalifikācijas darba kopējais apjoms ir 70 lapas. Ietverta 1 tabula, 7 pielikumi, 25

attēli, 18 bibliogrāfiskie avoti.

7

1. KOMANDAS DARBS UN TĀ NEPIECIEŠAMĪBA

Personāla vadība ir ar kompleksu raksturu un daudzskaitlīgu mērķauditoriju, tieši

tāpēc par visām personālvadības funkcijām nevar runāt, kamēr nav apskatīts pats galvenais

darbinieku sadarbības veids – grupu un komandu sadarbība. Personāla atlasē, vērtējot tā

dēvētās mīkstās kompetences, ar vien biežāk dominē saskarsmes spēju un sadarbības

prasmju novērtēšana. Vēl pagājušajā gadsimtā tika uzskatīts, ka individuālais sasniegums ir

izceļams, lai gan viņš neprot sadarboties un pastāvīgi veido konfliktsituācijas, kā arī nespēj

ilgtermiņā uzturēt labas darba attiecības, ir ierasta prakse, taču tagad tas vairs netiek tik

augstu vērtēts kā šī sadarbošanās prasme.

Šajā nodaļā autore apskata un analizē komandas darba teorētisko pusi – definīcijas,

komandas attīstības fāzes, komandas vadītāja lomu komandas attīstībā, paaudžu sadarbību,

kā arī komandas darba pilnveides nepieciešamību.

1.1. Komandas darba raksturojums

„Darbs ir noteiktu uzdevumu veikšana. Tā ir mērķtiecīga darbība, kurā cilvēks

realizē savu potenciālu, pašapliecinās, attīsta savas spējas, raksturu un gribu. Tas ir

attiecību veids, kurā dominē formālās attiecības - noteikts lomu sadalījums, skaidri

pienākumi -, un tajās ir maz emociju. ” [11.]

Autoresprāt, darbs ir viena no dzīves lielākajām sastāvdaļām, jo tur tiek pavadīta

dienas lielākā daļa. Vienam darbs ir peļņas avots, citam – pašapliecināšanās iespēja, vēl

kādam – iespēja justies vajadzīgam. Katrs no iepriekšminētajiem iemesliem ir pietiekami

nozīmīgs, lai turpinātu darba attiecības.

„Grupa – indivīdu kopums, kas uzskata sevi par grupu, tādējādi paužot vienotu

identitāti un piederības apzināšanos – komandas locekļi apzinās savu kopību, vienotību un

atšķirību no citiem.” [3.]

Autoresprāt, par grupu var saukties jebkura cilvēku apvienība, kurai ir kāds kopīgs

mērķis, piemēram, pacienti ārstniecības iestādē, kuru kopīgais mērķis ir saņemt ārsta

konsultāciju, bet šādi cilvēki nekad nekļūs par komandu, jo citu komandas iezīmju – kā

sadarbības pieredze, kvalitātes standarti u.c. viņiem nav. Ne vienmēr grupa ir komanda.

8

„Grupa, kurai raksturīga sadarbības pieredze ar nolūku sasniegt noteiktus mērķus

konkrētos laika termiņos ar zināmiem kvalitātes standartiem, ir komanda. Komanda ir labi

organizēta grupa.” [3.]

Darba autore piekrīt iepriekšējai definīcijai, ka komanda ir labi organizēta grupa,

kurā sadarbojas vairāki cilvēki ar kopīgu mērķi, kas jāsasniedz noteiktā termiņā pēc

zināmiem kvalitātes standartiem, piemēram, darba kolektīvs, kam ir noteikti konkrēti

mērķi, kas ir piesaistīti organizācijas kopīgajiem mērķiem, darbojas pēc zināmiem

kvalitātes standartiem.

Savukārt, starptautiski atzīti biznesa konsultanti Katcenbahs un Smits (J.

Katzenbach un D.K. Smith) grāmatā „The Wisdom of Teams” definē: „komanda ir neliels

cilvēku skaits ar nepieciešamajām prasmēm, kas nododas vienotam mērķim un

uzdevumiem, par kuriem ikviens uzņemas atbildību.” [18.]

Darba autore uzskata, ka nav nozīmes, kādos vārdos komandas tiek definētas, bet

visām definīcijām ir viena kopīga iezīme – komandu raksturo noteikts mērķis, uz kuru

komanda tiek virzīta un katram darbiniekam ir sava atbildība.

Mūsdienās arvien vairāk var dzirdēt un lasīt arī darba sludinājumos, ka

nepieciešamas prasmes strādāt komandā un sadarboties ar dažādām struktūrvienībām un

citām iestādēm un organizācijām. Laba personāla vadības prakse paredz to, ka dažādā veidā

tiek stimulēta grupas attīstība. Tieši komandās norit visplašāk izmantotās apmācību formas

– semināri un lekcijas, kā arī lomu spēles un citas komunikācijas aktivitātes. Bez tām

grupas pārtapšana par komandu nav iedomājama.

Autoresprāt, komandas darbs ir efektīvs un stimulējams, bet tai pašā laikā nevar

aizmirst, ka pastāv dažādi darbības veidi, kur tieši viena darbinieka ieguldījums un

iniciatīva ir īpaši jāveicina un to nevajadzētu apslāpēt tikai grupas sadarbības vārdā. Pie

šādām grupām pieder, piemēram, konsultanti, analītiķi, dažādu produktu attīstītāji, kuru

individuālais darbs dod iespējas uzņēmumam augt un attīstīties.

Gan personāla atlasē, gan dažādu projektu vadīšanā un apmācību procesā ir būtiski

pārzināt komandas veidošanās stadijas, kas ietekmē visu organizācijas procesus. Izšķir

četras galvenās komandas veidošanas stadijas:

1. Formāla komandas izveidošana atlasot un integrējot darbiniekus – ne

vienmēr ir iespējams pilnībā nokomplektēt jaunu darba komandu, šādā situācijā gan

tiešajam struktūrvienības vadītājam, gan pašam jaunajam darbiniekam ir jāvelta liela

uzmanība tieši profesionālo iemaņu iegūšanai vai stiprināšanai. Ja kolektīvā ienāk jauns

9

darbinieks, tad pieredzējušākajiem jau ir kompetence, savs motivācijas līmenis un

attieksme pret iestādi un vadītāju. Šajā stadijā grupas locekļu sadarbību nevar raksturot kā

efektīvu, jo katrs no dalībniekiem ir aizņemts ar informācijas iegūšanu un vērošanu, parasti

valda paaugstināta piesardzība, nedaudz stīvums un neveiklība savstarpējās attiecībās. Bieži

vien grupas dalībniekiem nav skaidru sadarbības formu un rituālu, nedarbojas standarti un

normas, kas nosaka tieši konkrētajai komandai raksturīgo uzvedības stilu, pastāv

paaugstināta orientācija uz vadītāju – viņa teikto un neverbāli pausto komunikāciju. [3.]

Autoresprāt, pirmajā komandas attīstības fāzē nav iespējams pilnvērtīgi veikt

komandai uzticēto uzdevumu, jo tās dalībnieki vēl tikai iepazīstas, saprot darba uzdevumus

kopīga mērķa sasniegšanai, pielāgojas viens otram un komandas vadītājam. Pēc autores

domām, pirmajā komandas attīstības fāzē tās vadītājam vairāk laika jāvelta darbinieku

novērošanai, lai saprastu, kā komanda uzvedās, vai tā spēs attīstīties un virzīties uz kopīga

mērķa sasniegšanu, vai katrs no tās dalībniekiem ir spējīgs un ieinteresēts komandas un

visas organizācijas kopīgo mērķu sasniegšanā.

2. Komandas locekļu savstarpējo varas un kompetences pozīciju noteikšana –

šajā stadijā komandas locekļi izrāda savu kompetenci, saskarsmes un sadarbības prasmes,

aktīvi vēro kolēģus un veido tuvākas sadarbības kontaktus un izvēlas līdzgaitniekus.

Dažādu diskusiju, kopīgu mācību un sanāksmju rīkošana pastiprināti veicina komunikāciju.

Ja tajā ļauj piedalīties visiem dalībniekiem un tiek ierobežotas dažādas negatīvas

saskarsmes formas, piemēram, baumas, mazāk aktīvo komandas biedru izstumšana vai

oponentu tūlītēja noraidīšana, ļauj šim posmam ritēt sekmīgi. Šajā stadijā komandas locekļi

var izteikt dažādas kritikas formas un veidot negatīvu saskarsmi, taču tieši šis komandas

veidošanas posms būs pamats pozitīvas un konstruktīvas sadarbības veidošanai. [3.]

Darba autore uzskata, ka iepriekš minētā fāze ir visnoderīgākā komandas tālākai

attīstībai un tā nosaka vai komandas darbs būs veiksmīgs un konstruktīvs, vai tieši otrādi –

komandas dalībnieki nespēs pārkāpt savam „es” un turpinās visur un vienmēr izrādīt savas

kompetences un par citu kolēģu stiprajām pusēm neinteresēsies. Šādā komandā,

autoresprāt, sadarboties ir ļoti grūti, ja kāds kolēģis vai vairāki katru reizi izrāda savas

zināšanas un pieredzi attiecīgajā darba jomā, tad jaunajiem kolēģiem tā ir liela

psihoemocionāla slodze, kuru dažādu raksturu cilvēkiem nebūs viegli izturēt.

3. Savstarpējo attiecību normu un standartu noteikšana – šīs stadija ir iepriekš

minētās turpinājums un ļoti grūti ir iezīmēt robežu starp tām. Parasti šajā stadijā notiek

kopīgu paradumu un tipisku uzvedības modeļu veidošanās un nostiprināšanās. Šīs stadijas

10

laikā veidojas sadarbības prakse, nostiprinās komunikācijas paradumi problēmu risināšanā

un grupas lēmumu pieņemšanā. Tieši no šīs fāzes sekmīguma ir atkarīga komandas darba

efektivitāte un rezultātu kvalitāte. Šajā komandas veidošanās posmā nozīmīgu vietu ieņem

komandas tiešais vadītājs, ja viņš tiek akceptēts un pieņemts kā būtisks komandas

dalībnieks, viņa uzdevumi un rīkojumi tiek pildīt bez apšaubīšanas, var uzskatīt, ka

komanda ir nonākusi līdz nākamajai stadijai – aktīvas sadarbības stadijai. [3.]

Šī komandas attīstības fāze, autoresprāt, būs noteicošā, vai komandas dalībnieki

kļūs par veiksmīgu un saliedētu komandu vai arī paliks grupas dalībnieki, kas virzās uz

kaut kādu mērķi. Tieši sadarbības prakses noskaidrošanās arī turpmāk būs noteicošā kurš

no dalībniekiem ar kuru vislabprātāk kopā strādās, un no kuriem dalībnieki izvairīsies.

4. Aktīvas sadarbības uzsākšana darba uzdevumu īstenošanai – tas ir katras

primārās komandas mērķis, bez kura sasniegšanas nav iedomājam produktīva darbība.

Diemžēl ir daudz piemēru, kad komandas paliek uzvedības normu vai uzvaras pozīciju

noteikšanas stadijā. Šādām komandām visbiežāk nesokas darbi, darbinieki viens otru

aprunā, nevis palīdz. Tad komandas darbs nav efektīvs un šeit jāiesaistās personāla

speciālistiem, kas, vērojot komandu, papildina personāla attīstības un apmācību plānu ar

komandas saliedēšanas aktivitātēm. [3.]

Autoresprāt, efektīvas komandas attīstības viens no priekšnoteikumiem ir visu

stadiju ievērošana un visu posmu apzināšana. Ja kāds no posmiem tiek izlaists, tad

komandā nav līdzsvara un komandas dalībniekiem ir grūtāk orientēties komandā, darbs nav

tik efektīvs kā tas varētu būt, arī paši dalībnieki nav apzinājuši visas savas un pārējo

komandas dalībnieku iespējas, stiprās un vājās puses.

Citi autori, piemēram, Volfgangs Krīgers norāda, ka ir trīs komandas attīstības

fāzes: komandas izveides fāze, orientēšanās fāze un aktivizēšanās jeb stabilizācijas fāze,

kur komandas izveides fāzes laikā tās vadītājs pieņem lēmumu cik liela būs komanda,

atlasa komandas dalībniekus pēc atbilstības profesionālajām un personiskajām prasībām un

spējām, otrā fāze saistās ar darba norises organizēšanu un mērķu izvirzīšanu. Savukārt

aktivizēšanās fāzē notiek rezultātu atzīšana un novērtēšana, kā arī apmācību plānošana un

komandas treniņi. [6.]

Pēc autores domām, nav tik būtiski cik fāzes tiek definētas, bet tām visām ir, jābūt

par pamatu efektīvas un veiktspējīgas komandas izveidē. Lai komandu sagatavotu un

izvestu cauri visām attīstības fāzēm, tās vadītājam ir jābūt kompetentam cilvēkam, kurš

prot komandu iedvesmot un kuram komanda seko – emocionālajam līderim.

11

Katras komandas sastāva dalībnieki pilda noteiktas lomas savā komandā, piemēram,

vācējs, izgudrotājs, darītājs, kontrolieris [5.] vai arī vadītājs, izrīkotājs, ideju ģenerators,

novērotājs, resursu meklētājs, ierindas darbinieks, komandas saliedētājs, pabeidzējs u.c. [1.]

Autoresprāt, katrs autors min dažādus nosaukumus lomām, kādas ieņem grupas

dalībnieki, taču funkcijas, ko grupas labā viņi veic ir līdzīgas, tāpēc, lai kā viņus iesauktu,

katrā komandā katram tās loceklim tiek iedalīta kāda loma, kuru viņš pilda to pat

neapzinoties.

Mēdz arī gadīties, ka labas komandas izjūk. Volfgangs Krīgers savā grāmatā

„Komandas vadība” min vairākus iemeslus, kāpēc tā notiek:

Neskatoties uz vairākkārtējiem mēģinājumiem, nav izdevies izvirzīt kopīgus

un skaidrus mērķus;

Daži komandas dalībnieki atklāti vai slēptā veidā savā starpā konkurē;

Dalībnieku lojalitāte attiecībā pret komandu ir niecīga. [6.]

Autore piekrīt, ka katrs no šiem iepriekš minētajiem iemesliem var kalpot par

komandas izjukšanas draudu. Autoresprāt, šeit ir jāiesaistās komandas vadītājam, lai būtu

iespējams novērst komandas izjukšanu. Ja novērst komandas izjukšanu nav izdevies, tas

labāk ir veidot jaunu komandu, jo iepriekšējā vairs nespēs strādāt kvalitatīvi.

1.2. Komandas vadītāja loma

Jebkurš cilvēks var strādāt komandā, taču krietni grūtāk ir izveidot augstas

veiktspējas komandu. Ir grupas, kuras spēj mobilizēties darbam un ātri kļūs efektīvas, bet

citas neiespringst, pat atslābst un grupas darbs nav efektīvs, jo netiek uzrādīti nekādi

uzlabojumi, citkārt pat notiek regresējošais process. Šeit lielu lomu spēlē komandas vadītājs

un viņa personība, kā arī kompetences un rakstura iezīmes.

Vadītājam ir uzlikts par pienākumu pēc iespējas ātrāk aizvest komandu līdz pēdējai

no attīstības stadijām – aktīvās sadarbības jeb sinerģijas stadijai. Ir jāļauj komandas

dalībniekiem kļūdīties, bet par to nedrīkst nosodīt – tas kalpo kā mācība nākamajās

situācijās, jo tās veicinās komandas dalībniekos radošumu. [2.]

Autoresprāt, vadītājam ir jāspēj vadīt komanda, atļaujot tai attīstīties dabiskā ceļā,

taču vadītājam ir jābūt tam komandas dalībniekam, kurš saliedē, kontrolē, novērš dažādus

konfliktus un motivē darbiniekus strādāt labāk un efektīvāk.

12

Šī ir vispazīstamākā loma, jo ikviens no mums katrā ikdiena darba situācijā spēj

noteikt attiecīgās komandas līderi. No šīs lomas tiek gaidītas visas vadības pamata

funkcijas – izrīkot, koordinēt, motivēt, kontrolēt un organizēt cilvēku resursus, ar mērķi

paveikt grupas darba uzdevumus noteiktajos termiņos un atbilstošajos kvalitātes standartos.

Ideāli, ja komandas vadītājs, kurš tāds ir pēc struktūras, amata nosaukuma un no tā

izrietošās amata varas, ir arī emocionālais līderis. Ja oficiālais komandas vadītājs nespēj

pildīt līdera lomu un šo būtisko pozīciju pārņem kāds cits grupas dalībnieks, situācija var

krietni sarežģīties, jo pārējiem komandas locekļiem var rasties psiholoģiskas un

komunikatīvas problēmas darba uzdevumu izpildē. Tādējādi var arī nostiprināties negatīvās

saskarsmes formas un paradumi, kas komandā nav vēlami. [3.]

Darba autore uzskata, ka par komandas vadītājiem būtu jābūt tādām personībām,

kas spēj būt arī emocionālie līderi, taču nevar paredzēt, kāda izveidosies komanda

darbinieku mainības vai rotācijas rezultātā. Katra komandas vadītāja lomai būtu

nepieciešams atlasē izvēlēties tādas personības, kurām piemīt spēja būt šim emocionālajam

līderim.

Tieši komandas vadītāja sociālās prasmes un komunikācijas stils vistiešāk ietekmē

komandas spēju strādāt efektīvi un saliedēti. Grupas darba rezultāts tiešā veidā ir atkarīgs

no komandas vadītāja prasmēm un vēlēšanās motivēt savus komandas dalībniekus. Ja viņš

nepratīs vai nevēlēsies motivēt savu komandu, grupas darba rezultāts būs vājš un

neapmierinošs, kas var novest pie dažādām negatīvām sekām gan pašam vadītājam, gan

komandai. [10.]

Autore uzskata, ka ne tikai no vadītāja ir atkarīga komandas dalībnieku motivācija.

Katram no komandas locekļiem ir savi mērķi un iemesli, kāpēc viņš ir atnācis uz konkrēto

darba vietu un vēlas tur strādāt. Ja darbinieks ierodas darbā tikai tāpēc, lai saņemtu algu –

viņa būtībā vajadzētu būt vienaldzīgam darbam, par ko viņš algu saņem. Ja komandas

dalībniekam darbs ir arī patīkams, tad viņš būs krietni vien motivētāks darbu paveikt

kvalitatīvi.

Vadītāja spēju veidot labu darba komandu un sekmēt pozitīvu saskarsmi komandā

nosaka dažādas personības īpašības, prasmes un iemaņas, piemēram, empātija, iecietība un

izpalīdzība, prasmes iesaistīt visus komandas dalībniekus aktīvā un produktīvā darbībā,

prasme izveidot komandas identitāti jeb vienotības apziņu un spēja to izkopt un uzturēt,

spēja aizsargāt komandas locekļu intereses, prasmi dalīties ar informāciju un deleģēt

uzdevumus u.c. [3.]

13

Pēc darba autores domām komandas vadītājam bez visām iepriekš minētajām

spējām un prasmēm visbūtiskākais ir prast saredzēt un attīstīt kolēģu talantus, spējas un

personības labākās īpašības, kā arī prasme motivēt darbiniekus kopīga mērķa sasniegšanai

arī situācijās, kad darbinieks neredz sava darba rezultātu.

1.3. Paaudžu sadarbība komandā

Ne vienu reizi vien katrs esam dzirdējuši teicienu: „Kad mēs augām, tad tā nebija”,

kas norāda uz to, ka joprojām starp paaudzēm ir redzamas un jūtamas atšķirības mūsu

ikdienā. Tieši vai netieši tas norāda uz paaudžu atšķirībām arī darbavietās, kas ir vērojamas

mūsdienās. Mainoties paaudzēm, mainās to vērtību sistēmas, attieksme pret darbu un dzīvi

kopumā. Rietumu pasaulē šīs atšķirības pasaules uztverē un paradumos formulē tādos

jēdzienos kā X paaudze, Y paaudze u.c., arī Latvijā ir savas pavisam izteiktas un ļoti

atšķirīgas paaudzes.

„Paaudze ir objektu (cilvēku, dzīvnieku, augu, arī tehnoloģiju) kopa, kurus saista

kopējs dzimšanas vai dzīves laiks.” [16.] Piemēram, kādā dzimtā, sākot ar vecvecākiem,

nākamā paaudze ir vecāki, tad bērni, kam seko mazbērni. Katra no šīm grupām ir viena

paaudze. Šajā gadījumā kopīgā pazīme ir tā, ka katra nākamā paaudze ir iepriekšējās

paaudzes bērni. Vienas paaudzes katrs indivīds var būt ar atšķirīgām pazīmēm.

Autoresprāt, Latvijā nav īpaši izplatīta pēctecība darba vietā un mūsdienās bērni

krietni retāk izvēlas tādu pašu profesiju kā viņu vecākiem. Pagājušā gadsimta 60. -80.gados

tas bija biežāk, kad meita vai dēls izvēlējās tādu pašu profesionālo ceļu, kā viņa vecāki.

Paaudzes tiek iedalītas 2 daļās – X paaudze un Y paaudze. X Paaudze - kā norādīts

literatūrā, dzimušie starp 1963. un 1978. gadu tiek dēvēti par X paaudzes pārstāvjiem.

Viņiem raksturīgi tas, ka viņi: augstu vērtē patstāvību un neatkarību; dod priekšroku

atklātai komunikācijai; problēmās meklē atbildes uz "kāpēc" jautājumiem; nav ilgstoši

uzticīgi vienam uzņēmumam (bet ir uzticīgi atsevišķiem cilvēkiem); atbalsta līdzsvaru

darba un personiskās dzīves mērķu īstenošanā; meklē iespēju piedalīties dažādu radošu

uzdevumu veikšanā un nelabprāt uzņemas līdera funkcijas.

Y paaudze. Par Y paaudzi var teikt, ka jau minētās X paaudzei raksturīgās iezīmes ir

spilgtāk iezīmētas. Jaunajai darbaspēka paaudzei, kas dzimusi starp 1977. un 1988.gadu un

tiek dēvēta par interneta paaudzi, jaunās tūkstošgades vai Y paaudzi, arī piemīt unikālas

savas paaudzes īpašības. Viņi ir informācijas un "masu saziņas līdzekļu ģēniji"; ir striktas

14

darba ētikas, uzņēmējdarbības drosmes un atbildības sajūtas piekritēji; atbalsta pārmaiņas;

mērķu sasniegšanai izmanto gan sadarbošanos, gan pieredzes apmaiņu, ir pašpārliecināti, ar

optimismu raugās nākotnē; augstu vērtē iemaņu attīstīšanu, darbaudzināšanu, apmācības

programmas un ir, ieguvuši labu izglītību. [17.]

Kā jau iepriekš tika minēts, vienas paaudzes pēcteči ir ņēmuši savas iezīmes no

iepriekšējās paaudzes, kas liecina par savstarpēju cieņu un šīs pašas iezīmes tiek uzskatītas

par atbilstošām, lai arī jaunā paaudze tās varētu izmantot.

Aizvien palielinās tendence jauniešiem atdalīties no vecākās paaudzes, ierobežojot

vienā ģimenē dzīvojošo paaudžu skaitu. Mūsdienu ģimenē vairs nepastāv tik labi izveidota,

skaidri saskatāma vecāku, vecvecāku un bērnu attiecību hierarhija kā agrāko laiku ģimenes

struktūrā. Tādējādi, ļoti maz kontaktējoties dažādām paaudzēm savā starpā, par otru

paaudzi rodas nepareizi pieņēmumi jeb stereotipi. Tas novērojams arī darba vietās, jo

jaunajiem censoņiem ne vienmēr ir vēlme strādāt kopā ar gados vecāku kolēģi.

Pozitīvs rezultāts var tikt sasniegts vienīgi ilgstošā mijiedarbībā, cilvēks pamazām

pārliecinās, ka stereotipizētā grupa ir daudzveidīgāka, nekā šķita iepriekš, stereotips

pakāpeniski zaudē savu lietderību un tiek atmests. [10.] To varētu skaidrot ar jau pieminēto

nekontaktēšanos ar vecāku paaudzi, bet, tiklīdz paaudzes ir spiestas kopā darboties, tad arī

mainās stereotipi un atklājas, ka arī ar vecāko paaudzi ir iespējams labi sastrādāties.

Autoresprāt, katrā no paaudzēm ir iezīmes, ko viena no otras tās var mācīties, taču

bieži vien gadu gaitā iesakņojušies stereotipi neļauj īsti tam izpausties un tikai tad, kad

kopā jāstrādā, var ieraudzīt to patiesību, kuru nesaskatīja pirms tam. Problēmas un

nesaprašanās starp paaudzēm vienā darbavietā vairumā gadījumu rodas, jo vecāka gadu

gājuma darbinieki nav gatavi pieņemt visu jauno - tai skaitā pašus cilvēkus, kuru

dzīvesveids, darba stils un ieradumi ir krietni atšķirīgi.

1.4. Komandas darba pilnveides nepieciešamība

Komandas darbs tiek atzīts par vienu no efektīvākajiem veidiem, kā paveikt kādu

mazāk vai vairāk sarežģītu uzdevumu. Komandas var sekmēt organizācijas vai iestādes

kopējo sniegumu, kā arī komandas dalībnieki iegūst atbalstu un apmierinātības sajūtu.

Diemžēl ne visas komandas ir vienlīdz spējīgas. Jo veiksmīgāk tiek izveidota komanda no

atbilstošiem dalībniekiem, jo ātrāk no tās var sagaidīt pozitīvu darba rezultātu.

15

Komandas, kas spēj apvienoties kopīgam darbam, labvēlīgi ietekmē uzņēmuma vai

iestādes darbību, tomēr katrs no komandas dalībniekiem arī gūst savu labumu no dalības

šajā komandā. Ieguvumi organizācijai no kopīga komandas darba varētu būt:

Darbs pie kopīgiem mērķiem – ja katrs darbinieks būs nospraudis mērķi, kas

sasaistās ar organizācijas mērķiem, tad iegūs gan organizācija, gan indivīds;

Samazinātas izmaksas – jo augstāks būs apmierinātības līmenis darbinieku

vidū, jo mazāka būs darbinieku mainība - nebūs jāapmāca jauni darbinieki;

Komandas mērķi atbilst uzņēmuma mērķiem;

Tiek veicināta radošā pieeja iestādē kā risināt dažādas situācijas;

Vēlme un spēja pielāgoties pārmaiņām;

Palielinās iespēja sasniegt organizācijas mērķus.

Savukārt komandas dalībniekam no efektīvas komandas darbības ieguvumi būtu:

Informētība par to, ko nepieciešams sasniegt;

Atbalsts un cieņas sajūta;

Komandas dalībnieku vēlme uzklausīt citam citu;

Augsta uzticēšanās pakāpe;

Vēlme izmēģināt ko jaunu un mācīties no kļūdām. [7.]

Autore uzskata, ka organizācija, kurā indivīdi strādā komandā, būs krietni

efektīvāka nekā iestāde, kurā šādas komandas sadarbības nav, jo viens cilvēks savu darbu

var paveikt teicami un ne visai labi, taču skatoties, kā komandā strādā citi tās dalībnieki, arī

šim indivīdam būs vēlme līdzināties pārējiem, un viņa darbs kļūs efektīvāks.

Komandas darbu nepieciešams pilnveidot un efektivizēt, jo efektīva komanda ir

atvērta jaunām idejām, tā spēj sasniegt savus izvirzītos mērķus, katrs komandas dalībnieks

pilda savas saistības pret pārējiem komandas locekļiem, šāda komanda viegli pielāgojas

pārmaiņām, un to augsti novērtē komandas vadītājs. Komandas efektivitāti parasti raksturo

trīs faktori:

Cilvēki, kas veido komandu – tai skaitā apmierinātība ar darbu, kolēģu un

vadības savstarpējā uzticēšanās, izvairīšanās no konfliktiem un cīņas par varu un darba

drošība;

Organizācijas noteikumi un kultūra;

Veicamie uzdevumi – ieskaitot mērķus, atbilstošu vadību, stimulējošu darbu,

komandas locekļus ar atbilstošām prasmēm. [7.]

16

Autoresprāt, ir saprotams, kā organizācijas noteikumi un darba uzdevumi viens

otru ietekmē, taču sarežģītāk ir izvērtēt ar cilvēku saistītos faktorus, piemēram, uzticamība,

ietekme. Jo augstāks ir uzticamības faktors, jo labāk veidojas komandas dalībnieku

savstarpējās attiecības, kas ir svarīgs priekšnoteikums efektīvas komandas izveidē.

Darba autore uzskata, ka komandas izveidošana nav viegls process, jo ir jāatrod

komandas vadītājs un tās dalībnieki. Vadītājam jābūt spēcīgai personībai, kas spēj noteikt

komandas attīstības fāzes un saprast, kā komandas dalībnieki sastrādājas, spēj motivēt un

iedrošināt komandas dalībniekus. Lai izveidotos efektīva komanda, noteikti nepieciešams

ievērot un atpazīt visas komandas attīstības fāzes. Ja kaut viena no tām netiks ievērota,

komanda pēc kāda laika savā attīstībā atgriezīsies atpakaļ un izies arī aizmirsto fāzi, kas

savukārt var kavēt komandas efektīvu darbību.

17

2. LATVIJAS VALSTS PĀRVALDES IEKĀRTAS

RAKSTUROJUMS

Valsts pārvaldes principi izriet no demokrātiskās iekārtas un tiesiskas valsts

principiem. Labas pārvaldības principi publiskajā (valsts) pārvaldē nav nemainīgi. Tie,

atbilstoši laikam un prasībām, tiek papildināti, pielāgoti, grozīti, mainīti. Lai arī visi

principi nav vienoti formulēti, to būtība saglabā savstarpēju saikni.

Šajā nodaļā darba autore apskatīs teorētiskās nostādnes valsts pārvaldes iekārtu

Latvijā, kā arī valsts civildienestu.

2.1. Valsts pārvaldes iekārta Latvijā

Valsts pārvaldes iekārtu Latvijā nosaka Valsts pārvaldes iekārtas likums un šā

likuma mērķis ir nodrošināt demokrātisku, tiesisku, efektīvu, atklātu un sabiedrībai

pieejamu valsts pārvaldi. [13.]

Darba autore uzskata, ka Latvijas valsts pārvalde ir demokrātiska, tiesiska,

sabiedrībai pieejama, bet pie efektivitātes, atklātības vēl jāpiestrādā. Lai gan pēdējos gados

valsts pārvalde kļuvusi atklātāka saistībā ar dažādu deklarāciju publiskošanu, tāpat algas arī

valsts pārvaldes iestāžu darbiniekiem tiek publiskotas, tomēr vairākas lietas, piemēram, kā

augstos amatos var ielikt „savus” cilvēkus joprojām nav skaidrs. Arī valsts pārvaldes

efektivitāte Latvijā nav augsta – tā ir smagnēja.

Valsts pārvaldes principi Latvijā ir:

Valsts pārvalde ir pakļauta likumam un tiesībām. Tā darbojas normatīvajos

aktos noteiktās kompetences ietvaros. Valsts pārvalde savas pilnvaras var izmantot tikai

atbilstoši pilnvarojuma jēgai un mērķim;

Valsts pārvalde savā darbībā ievēro cilvēktiesības;

Valsts pārvalde darbojas sabiedrības interesēs. Pie sabiedrības interesēm

pieder arī samērīga privātpersonas tiesību un tiesisko interešu ievērošana. [13.]

Autoresprāt, valsts pārvalde Latvijā ievēro cilvēktiesības, taču pēc dažādiem

publiskajiem skandāliem redzams, ka ne vienmēr valsts pārvaldes ierēdņi ir darbojušies

sabiedrības interesēs. Tas darba autorei ļauj secināt, ka nepieciešams pilnveidot

likumdošanu, lai atsevišķas amatpersonas nespēj izmantot savu amatu, lai vairotu labumu

sev.

18

Valsts pārvaldei, atsevišķai iestādei vai amatpersonai, īstenojot valsts

pārvaldes funkcijas, nav savu interešu;

Valsts pārvalde savā darbībā ievēro labas pārvaldības principu. Tas ietver

atklātību pret privātpersonu un sabiedrību, datu aizsardzību, taisnīgu procedūru īstenošanu

saprātīgā laikā un citus noteikumus, kuru mērķis ir panākt, lai valsts pārvalde ievērotu

privātpersonas tiesības un tiesiskās intereses;

Valsts pārvalde savā darbībā pastāvīgi pārbauda un uzlabo sabiedrībai

sniegto pakalpojumu kvalitāti. Tās pienākums ir vienkāršot un uzlabot procedūras

privātpersonas labā;

Valsts pārvaldes pienākums ir informēt sabiedrību par savu darbību. Tas

attiecas it īpaši uz to sabiedrības daļu un tām privātpersonām, kuru tiesības vai tiesiskās

intereses īstenotā vai plānotā darbība skar vai var skart;

Darba autore uzskata, ka pēdējo gadu laikā valsts pārvalde ir kļuvusi atklātāka –

vairāk tiek informēta sabiedrība par iestādes darbību, tiek publiskota dažāda informācija, ko

agrāk nedarīja, piemēram, pirms vairākiem gadiem netika publiskots ierēdņu atalgojums,

ko šobrīd aktīvi dara visa valsts pārvalde.

Valsts pārvaldi organizē pēc iespējas ērti un pieejami privātpersonai. Ja

informācija, kura nepieciešama pārvaldes lēmuma pieņemšanai, kas regulē publiski

tiesiskās attiecības ar privātpersonu, ir citas institūcijas rīcībā, iestāde to iegūst pati, nevis

pieprasa no privātpersonas;

Valsts pārvaldi organizē, ievērojot subsidiaritātes principu;

Valsts pārvaldi organizē pēc iespējas efektīvi. Valsts pārvaldes

institucionālo sistēmu pastāvīgi pārbauda un, ja nepieciešams, pilnveido, izvērtējot arī

funkciju apjomu, nepieciešamību un koncentrācijas pakāpi, normatīvā regulējuma apjomu

un detalizāciju un apsverot deleģēšanas iespējas vai ārpakalpojuma izmantošanu;

Valsts pārvalde savā darbībā ievēro arī šajā pantā neminētus tiesību

principus, kuri atklāti, atvasināti un attīstīti iestāžu vai tiesu praksē, kā arī tiesību zinātnē.

[13.]

Valsts pārvalde Ministru kabineta vadībā pilda izpildvaras administratīvās

funkcijas, kas sastāv no atsevišķiem pārvaldes uzdevumiem un atbildības par to izpildi.

Autoresprāt, likumā minētie valsts pārvaldes principi ir taisnīgi un labi, tikai

sabiedrībā pēc dažādiem politiskiem skandāliem ir izveidojies priekšstats par to, ka visus

likumus var apiet. Latvijā valsts pārvalde ir liela, ierēdņu un amatpersonu ir daudz un

19

katram nevar izsekot, tāpēc arī apķērīgākie izmanto nepilnības likumdošanā un izmanto to

sava labuma gūšanai.

2.2. Valsts civildienests

Bez kvalitatīva un kompetenta valsts civildienesta nav iespējama efektīva valsts

administrēšana. Valsts civildienesta regulējums būtiski atšķiras no darba tiesību regulējumu

privātajā sektorā. To raksturo klasiskās civildienesta vērtības: neitralitāte, stabilitāte,

hierarhija, objektivitāte, godīgums, precizitāte. Mūsdienu Eiropas Savienības valstis tiecas

padarīt valsts pārvaldi mazāk birokrātisku, veicināt tās efektivitāti, elastīgumu, darbības,

pakalpojumu un cilvēkresursu pārvaldes kvalitāti, atstājot tikai dažas ierēdņiem specifiskā

regulējuma iezīmes, piemēram, pastiprinātas sociālās garantijas, specifisku ierēdņu atlases

kārtību un specifiskas ētikas un morāles prasības. Valsts pārvaldes darbības regulējuma

noteikšanu iezīmē konservatīvisms un elastības trūkums. [8.]

Autoresprāt, civildienests valsts pārvaldē ir nepieciešams tādēļ, ka tas uzliek

pienākumu pret valsti un sabiedrību kopumā. Valsts civildienesta ierēdņi ir valsts

amatpersonas, kuras, neievērojot likumu un citas tiesiskās normas, var saukt pie

disciplināratbildības, kas nozīmē, ka par pretlikumīgām darbībām var cilvēku sodīt un

aizliegt, uz kādu laiku būt par valsts civildienesta ierēdni.

Vēsturiski ierēdņu darbībai valsts pārvaldē tikušas piemērotas publiskās tiesības, lai

ierēdņi kalpotu valsts, nevis personiskajām interesēm. Ierēdņiem tika garantētas dažāda

veida privilēģijas, pabalsti, viņu darba laiks bija fiksēts un neelastīgs, karjeras attīstība

noritēja striktā hierarhiskā izaugsmē. Sociālās garantijas palīdzēja nodrošināt ilgstošu

ierēdņu piesaistīšanu valsts institūcijai, ierēdņu motivāciju kalpot valsts interesēm un

stabilitāti valsts pārvaldē.

Valsts civildienesta darbību reglamentē Valsts civildienesta likums. Likums

reglamentē dažādas jomas, piemēram, ierēdņa amata pretendentam izvirzāmās obligātās

prasības, iecelšanu ierēdņa amatā un atbrīvošanu no tā, kā arī ierēdņa pienākumus un

tiesības, vienlīdzīgu tiesību principu u.c.

Darba autore uzskata, ka apmēram pirms 10 gadiem valsts pārvalde nebija atvērta

visiem. Tajā strādāja zināms loks darbinieku, taču pēdējos 10 gados ir vērojama cita

tendence – valsts pārvalde cenšas savā lokā iekļaut arī jaunus cilvēkus, kas nāk ar savu

redzējumu par to, kā valsts pārvalde var kļūt atvērtāka, elastīgāka un vieglāka. Darbu

20

komandā Civildienesta likumā nosaka situācijas, kad, piemēram, komisijai jāizvērtē

konkursa pretendenti. Lai nonāktu pie viena kandidāta izvirzīšanas, komisijas locekļiem

jāsadarbojas komandā, lai amatam tiktu izvirzīts visatbilstošākais kandidāts.

Darba autore uzskata, ka civildienestā bez darba komandā nav iespējama

pilnvērtīga un kvalitatīva darbība, jo civildienesta vienas struktūrvienības ietvaros, ierēdņi

ir viens no otra atkarīgi, piemēram, Valsts ieņēmumu dienesta Personālvadības pārvaldes

personāla speciālisti, kur ir speciālisti, kuri veic personāla atlases procedūru un citi ierēdņi,

kuri kārto personāla lietvedību. Bez darba komandā nebūtu iespējams pieņemt darbā

ierēdņus, jo pretendentu atlasi un noformēšanu darbā veic atšķirīgi Personāla

administrēšanas daļas speciālisti.

21

3. PRAKTISKĀ PĒTĪJUMA UN ANALIZĒTĀS VALSTS

PĀRVALDES IESTĀDES RAKSTUROJUMS

Praktiskais pētījums sastāvēja no divām daļām – anketas (1.pielikums), kuru

izplatīja starp dažādiem darbiniekiem un intervijas (2.pielikums), kur tika intervēti iestādes

dažādu līmeņu vadītāji ekspertu lomā. Darba autore par izpētes objektu izvēlējās Valsts

ieņēmumu dienestu, kurā ir pietiekami daudz dažādu struktūru, kur daudzi cilvēki strādā

komandās.

3.1. Valsts pārvaldes iestādes raksturojums

Valsts ieņēmumu dienests (turpmāk - VID) ir finanšu ministra padotībā esoša tiešās

valsts pārvaldes iestāde, kas nodrošina nodokļu maksājumu un nodokļu maksātāju uzskaiti,

valsts nodokļu, nodevu un citu valsts noteikto obligāto maksājumu iekasēšanu Latvijas

Republikas teritorijā, kā arī iekasē nodokļus, nodevas un citus obligātos maksājumus

Eiropas Savienības budžetam, īsteno muitas politiku un kārto muitas lietas. [9.]

Autoresprāt, VID ir stabils darba devējs, kurš pildot tam uzdotos uzdevumus, kalpo

sabiedrībai. Nodokļu, nodevu un muitas jomas ir sarežģītas, un privātajam sektoram to

nedeleģēs, kas savukārt nozīmē, ka šāda iestāde valsts pārvaldē būs tik ilgi, cik ilgi būs pati

valsts pārvalde.

Misija – īsi un precīzi izteikts paziņojums par organizācijas pastāvēšanas nolūku. Tā

atspoguļo ieinteresētajām pusēm, ar kādu mērķi organizācija pastāv un kāda ir

organizācijas filozofija/principi attiecībā uz pastāvēšanas nolūku. Pamatojoties uz misiju,

organizācija koncentrē savu darbību noteiktā virzienā.

Valsts ieņēmumu dienesta misija ir - taisnīga nodokļu un muitas lietu

administrēšana sabiedrības un uzņēmējdarbības aizsardzībai.

Vīzija – formulēts organizācijas galvenais nākotnes mērķis un atbilde uz jautājumu

– kāda organizācija vēlas kļūt. Parasti vīzija tiek formulēta ilgam nākotnes termiņam.

Vīzija ir vispārīgs mērķis.

VID vīzija - VID ir pievilcīgs darba devējs, kas nodrošina profesionālu, kvalificētu,

kompetentu, motivētu, godīgu, atbildīgu, ar savu darbu apmierinātu un uz izaugsmi tendētu

darbinieku piesaisti, kuri sekmē uz rezultātu orientēta VID kopīgā darba efektivitāti un VID

stratēģisko mērķu sasniegšanu un veido VID iekšējo kultūru.

22

VID vērtības ir:

1. Godīgums – esam taisnīgi likumu piemērošanā un korekti saskarsmē.

2. Profesionalitāte – darba pienākumu veikšanai nepieciešamās zināšanas ir augstā

līmenī, protam tās efektīvi un kvalitatīvi izmantot ikdienas darbā un nepārtraukti

tiecamies tās papildināt.

3. Atbildība – uzdevumus un pienākumus izpildām gan patstāvīgi, gan komandā,

sasniedzot maksimāli sekmīgus rezultātus. Vienmēr sniedzam atbalstu un

palīdzību kolēģiem, ja tas nepieciešams.

4. Lojalitāte – amata pienākumu izpildē esam uzticīgi valsts un sabiedrības

interesēm, vienmēr uzskatot tās par primārām. [14.]

Autoresprāt, Valsts ieņēmumu dienesta darbinieki un vadība cenšas ievērot iestādes

vērtības. To apliecina tas, ka darbinieki klientiem izskaidro informāciju, kas nav saprotama,

tātad ir korekti saskarsmē, tāpat tiek pilnveidotas zināšanas dažādos apmācību semināros.

Katrs no VID darbiniekiem uzņemas atbildību par savu paveikto vai nepaveikto darbu.

Joma, kurā darbojas VID ir specifiska, un tādām jābūt arī VID darbinieku zināšanām, jo

neviena cita valsts pārvaldes vai privātā sektora iestāde nenodarbojas ar nodokļu

administrēšanu un muitas jautājumiem.

VID galvenie darba uzdevumi ir:

1. Nodrošināt VID administrēto valsts nodokļu, nodevu un citu valsts noteikto

obligāto maksājumu iekasēšanu Latvijas teritorijā un uz muitas robežas;

2. Realizēt valsts muitas politiku un nodrošināt muitas robežas aizsardzību;

3. Novērst un atklāt noziedzīgus nodarījumus valsts nodokļu, nodevu un citu valsts

noteikto obligāto maksājumu jomā;

4. Nodrošināt VID ierēdņu (darbinieku) apmācību, kā arī likumā „Par Valsts

ieņēmumu dienestu” noteiktajā kārtībā konsultēt nodokļu maksātājus nodokļu

normatīvo aktu piemērošanas jautājumos;

5. Likumos un Ministru kabineta noteikumos noteiktajā kārtībā reģistrēt un

uzskaitīt nodokļu maksātājus un kontrolēt reģistrācijas dokumentu atbilstību

likuma prasībām un faktiskajam stāvoklim;

6. Nodrošināt akcīzes preču apriti reglamentējošu normatīvo aktu izpildi. [14.]

Valsts ieņēmumu dienesta cilvēkresursu politikas mērķis - vienota, mūsdienīga un

efektīva Valsts ieņēmumu dienesta cilvēkresursu vadība, lai nodrošinātu profesionālu,

kvalificētu, kompetentu, atbildīgu, godīgu un motivētu ierēdņu un darbinieku piesaisti un

23

noturēšanu VID deleģēto uzdevumu izpildei, veicinātu darbinieku attīstību, izaugsmi un

lojalitāti un nodrošinātu darbinieku tiesību ievērošanu dienesta (darba) attiecībās. Galvenais

VID attīstības resurss ir darbinieki, viņu zināšanas un profesionālā sagatavotība un

prasmīga to izmantošana VID noteikto uzdevumu izpildē.

VID cilvēkresursu politikas pamatprincipi:

Stabilitāte - VID nodrošina darbiniekiem stabilu un atbilstošu dienesta

(darba) vidi (darba apstākļus, darba drošību), veicamajiem pienākumiem atbilstošu darba

samaksu un sociālās garantijas (dzīvības un/vai veselības apdrošināšanu), kas stiprina

darbinieku darba stabilitātes un sociālās aizsargātības sajūtu. Droša darba vide, kas palīdz

darbiniekiem atklāt savus talantus, spējas un dotības;

Attīstība un izaugsme - VID atbalsta darbinieku profesionālo attīstību un

karjeras izaugsmi, nodrošinot darbiniekiem atbilstošas mācību un izaugsmes iespējas, kas

ceļ viņu profesionalitāti. Visas brīvās darba vietas ir pieejamas visiem darbiniekiem;

Profesionalitāte - VID piesaista darbiniekus, kas ir kvalificēti speciālisti,

kompetenti un orientēti uz jaunu zināšanu un prasmju apgūšanu. Darbinieki spēj un prot

sastrādāties, lai panāktu kopīgo mērķu sasniegšanu. Kompetenti, atbildīgi un godīgi cilvēki

īstajās vietās, darbinieki ar augstu pašmotivācijas līmeni;

Darbinieku apmierinātība - VID vadība organizē darbinieku vajadzību un

vēlmju izzināšanu, lai šīs vajadzības apmierinātu. VID dara visu iespējamo atalgojuma

palielināšanai atbilstoši radniecīgās nozarēs strādājošiem. Kvalificētu darbinieku

noturēšanai piemēro dažādus motivēšanas veidus un iespējas;

Savstarpējā komunikācija un koleģiālas attiecības - VID ir atvērts un

pieejams savstarpējam dialogam ar visiem darbiniekiem. VID uzklausa un izvērtē visus

darbinieku priekšlikumus VID darbības uzlabošanai. VID apņemas ievērot klientorientētu

principu organizācijas ietvaros un starp struktūrvienībām. Darbinieku un VID savstarpējā

cieņa, respektējot abu pušu intereses;

Paaudžu nomaiņa un pēctecība - VID sekmē paaudžu nomaiņas un

pēctecības principa ievērošanu VID, lai nodrošinātu VID kolektīva atjaunināšanu, jo

sekmīgai VID darbībai un inovatīvai attīstībai ir nepieciešama visu paaudžu darbinieku

līdzvērtīga iesaistīšanās (“jaunības maksimālisms” roku rokā ar “daudzu gadu pieredzi”);

Tradīcijas - VID ievēro un attīsta tradīcijas, kas stiprina darbinieku

piederības sajūtu VID un uzlabo motivāciju. VID apzinās, cik svarīgi ir “atdzīvināt”

organizācijas tradīcijas (vienotus organizētus atpūtas, sporta u.c. pasākumus);

24

Jebkādas diskriminācijas aizliegums - VID atzīst, ka jebkuram darbiniekam

ir līdzvērtīga loma iestādes attīstībā neatkarīgi no tā rases, ādas krāsas, dzimuma, reliģiskās,

politiskās vai citas pārliecības, nacionālās vai sociālās izcelsmes, mantiskā vai ģimenes

stāvokļa, seksuālās orientācijas vai citiem apstākļiem. Visiem darbiniekiem tiek

nodrošinātas vienādas tiesības un vienāda atbildība. Visi darbinieki neatkarīgi no ieņemamā

amata VID tiek uztverti kā līdzvērtīgi kolēģi. [15.]

Autoresprāt, pieminētie galvenie uzdevumi arī ir pamatuzdevumi VID darbībai.

Savukārt cilvēkresursu politika autorei šķiet pievilcīga ar to, ka VID tiešām iegulda

resursus savu darbinieku apmācībai – tiek piedāvātas dažādas apmācības, kuras darbinieki

arī izmanto, lai papildinātu savas zināšanas. Darba autore uzskata, ka VID ir viena no tām

valsts pārvaldes iestādēm, kura rūpējas par savu darbinieku drošību.

3.2. Tiešās valsts pārvaldes iestādes SVID analīze

SVID analīze ir metode, ar kuras palīdzību uzņēmums novērtē savas stiprās un vājās

puses, kā arī pastāvošās iespējas vai gaidāmos draudus.

Valsts ieņēmumu dienesta SVID analīzi veica darba autore, izmantojot pieejamo

informāciju no VID mājas lapas internetā un VID iekšējās mājas lapas, kura paredzēta

iestādes darbiniekiem.

3.1. tabula

Valsts ieņēmumu dienesta SVID analīze [autores veidota pēc VID datiem]

Stiprās puses Vājās puses

Vienīgā tādas jomas iestāde Latvijā;

Atbilstoši Informācijas tehnoloģiju

risinājumi;

Filiāles visā Latvijā;

Katrai komandai savs vadītājs.

Liela birokrātija;

Darbinieku mainība;

Maz komandas saliedēšanas pasākumu;

Komandas dalībnieku lielā noslodze;

Nespēja noturēt labākos darbiniekus

zemā atalgojuma dēļ;

Komandas izveidošanas problēmas.

Iespējas Draudi

Liels pakalpojumu pieprasījums;

Jaunu darbinieku piesaistīšana;

Eiropas Savienības.

līdzfinansējums.

Augstāk kvalificēta darbaspēka

aizplūšana uz privāto sektoru;

Likumdošanas ietekme;

Politiskie lēmumi.

25

Autoresprāt, Valsts ieņēmumu dienesta stiprās puses ir:

Vienīgā tādas jomas iestāde Latvijā – to var apskatīt no divām pusēm – viena tā ir

stiprā puse, jo neviena cita iestāde neveic tādas funkcijas, kā VID, neviena

institūcija nenodarbojas ar nodokļu administrēšanu, kas neapdraud iestādes

darbiniekus ar tās likvidēšanas iespējamību, bet to var traktēt arī kā vājo pusi, jo kā

zināms, tad konkurence palielina iestādes efektivitāti un spēju pilnveidoties,

piedāvājot klientiem un sadarbības partneriem jaunus, izdevīgākus risinājumus

dažādās jomās.

Atbilstoši Informācijas tehnoloģiju risinājumi – VID ir līderis Latvijā elektronisko

dokumentu parakstīšanā, to pierāda VAS Latvijas Valsts radio un televīzijas centra

TOP 10 e-parakstītājiem, kur vadošais ar visvairāk veiktajiem e-parakstiem ir tieši

Valsts ieņēmumu dienests. VID izveidotā „Elektroniskā algas nodokļa grāmatiņa”

šogad ir ieguvusi Latvijas Informācijas un komunikāciju tehnoloģiju balvu „Platīna

Pele 2015”, kas apliecina, ka izstrādātais projekts nodrošina valsts pārvaldes

institūciju, publiskā sektora vai biznesa pilnīgu vai daļēju pakalpojumu sniegšanu

elektroniski.

Filiāļu tīkls, kas izvietots visā Latvijā, ļauj būt tuvāk saviem klientiem un iestādes

pakalpojumu izmantotājiem. Situācijā, kad iedzīvotājiem vai uzņēmumiem

nepieciešama konsultācija VID kompetencē esošajos jautājumos, nav jādodas uz

galvaspilsētu vai kādu lielo pilsētu, pakalpojums ir pieejams arī mazpilsētās.

Autoresprāt, pozitīvi ir tas, ka katrai no VID pārvaldes daļām un nodaļām ir savs

vadītājs, kurš rūpējas par saviem darbiniekiem, ir informēts par jaunāko un dalās

informācijā ar saviem padotajiem, jo ne vienmēr no augstākās vadības informācija

nonāktu līdz darbiniekiem.

Pēc darba autores uzskatiem, VID vājās puses ir:

Liela birokrātija - lai kā Valsts ieņēmumu dienests censtos ieviest dažādas

attālinātās formas kā klienti un sadarbības partneri varētu iesniegt informāciju, lai

saņemtu iestādes pakalpojumus, nepieciešams aizpildīt vairākus dokumentus.

Darbinieku mainība - lai gan to nevar saukt par ļoti lielu, jo iestādē kopumā strādā

vairāk nekā 4000 darbinieku, taču darbinieki arī tiek pārcelti no viena amata uz

citu. Katru mēnesi ir aktuālas apmēram 300 vakances.

26

Iestādē ir maz komandas saliedēšanas pasākumu, jo apjomīgā darba un dažādu

steidzamu darba uzdevumu rezultātā neatliek laika un bieži arī vēlēšanās pabūt

kopā ar kolēģiem ārpus darba laika.

Nespēja noturēt labākos darbiniekus zemā atalgojuma dēļ – valsts budžets ir

ierobežots un ne vienmēr darbiniekiem ir iespēja saņemt savam ieguldījumam

atbilstošu atalgojumu, ko izmanto privātais sektors, lai pārvilinātu šos darbiniekus,

piedāvājot konkurētspējīgāku atalgojumu.

Komandas izveidošanas problēmas – autoresprāt, labu komandu izveidot ir

problemātiski, ja darbinieki nepārtraukti mainās, piemēram, pusgada laikā nav

iespējams nokomplektēt komandu, kas nodarbosies ar darbinieku atlasi, jo visi līdz

šim pieņemtie darbinieki nespēja izturēt darba noslodzi.

Autoresprāt, VID iespējas ir:

Liels pakalpojumu pieprasījums – ikvienam uzņēmumam Latvijā un ļoti lielam

skaitam privātpersonu ir jāsadarbojas ar Valsts ieņēmumu dienestu, vieni

reģistrējas, kā nodokļu maksātāji (uzņēmumi), citi izmanto VID pakalpojumus, lai

atgūtu naudas līdzekļus;

Jaunu darbinieku piesaistīšana – jaunas zināšanas un cits skatījums uz lietām un

procesiem palīdzētu Valsts ieņēmumu dienestam kļūt vēl pievilcīgākam darba

devējam. Autoresprāt, valsts pārvaldē ir nepieciešami jauni uz entuziasma pilni

darbinieki un vadītāji, kuri var valsts pārvaldi pilnveidot un efektivizēt, lai tā kļūtu

pievilcīgāka arī iestādes klientiem.

Eiropas Savienības līdzfinansējums, ko saņemam kā ES dalībvalsts palīdz arī

Valsts ieņēmumu dienestam attīstīties un augt dažādās jomās, piemēram, ir resursi,

lai izstrādātu jaunas un ērtākas tehnoloģijas nodokļu administrēšanai.

Pēc autores domām, VID draudi ir:

Kvalificētākā darba spēka aizplūšana uz privāto sektoru – kā jau autore pieminēja

pie vājajām pusēs, tad zemais valsts pārvaldes iestāžu darbinieku atalgojums var

kalpot kā iemesls, lai spējīgākie un kvalificētākie darbinieki pārietus strādāt no

valsts sektora uz privāto.

Likumdošanas ietekme – kā zināms, tad likumdošana nepārtraukti mainās, visam

pastāvīgi jāseko līdzi, kādas izmaiņas izdarītas. Ja jaunākā likumdošana netiek

pielietota darbībā, gan iestādei, gan darbiniekam var būt dažāda rakstura negatīvas

sekas.

27

Politiskie lēmumi – nepārdomāti vai sasteigti politiskie lēmumi par valsts pārvaldes

reorganizāciju vai citiem jautājumiem var traucēt darbiniekiem profesionāli pildīt

savus darba pienākumus.

Darba autore uzskata, ka iepriekš uzskaitītās vājās puses Valsts ieņēmumu dienesta

SVID analīzē ir pamats tam, ka komandas darba pilnveide valsts pārvaldes iestādē ir

aktuāla un nozīmīga, jo valsts pārvaldes darbs ir komandas darbs, bet, ja ir grūtības ar

komandas nokomplektēšanu vai spējīgo darbinieku noturēšanu šajā komandā, tad

nepieciešams izvērtēt, kas komandas darbā un citos aspektos nav pareizi.

3.3. Aptaujas rezultāti

Darba autore izstrādāja aptaujas anketu, kas paredzēta valsts pārvaldes iestāžu

darbiniekiem par komandas darbu valsts pārvaldē. Tās tika izdalītas 30 respondentiem,

visas anketas ir saņemtas atpakaļ un tiek uzskatītas par derīgām rezultātu apkopojuma

izveidošanai. Anketā tika uzdoti 15 jautājumi par darbu valsts pārvaldes iestādē.

Ar pirmo jautājumu autore vēlējās noskaidrot respondentu domas par to, vai,

viņuprāt, darbs valsts pārvaldē ir efektīvs. Iespējamās atbildes bija „jā, nē, grūti pateikt un

nevēlos atbildēt”. Apstiprinošu atbildi sniedza 10 respondenti, valsts pārvaldes darbu par

neefektīvu uzskata 7 aptaujātie, bet atbildi „grūti pateikt” sniedza 13 respondenti. Atbildes

uz pirmo jautājumu grafiski var apskatīt 3.1. att.

3.1.att. Respondentu viedoklis par valsts pārvaldes darba efektivitāti, procentos [autores veidots pēc

VID datiem]

34%

23%

43%jā

nē

grūti pateikt

Darba efektivitāte valsts pārvaldē Latvijā

28

Autoresprāt, respondentu atbildes varētu būt saistītas ar aptaujāto darba pieredzes

ilgumu valsts pārvaldē – jo respondents ilgāku laiku strādā tiešās valsts pārvaldes struktūrā,

jo vairāk aptaujātais uzskata, ka valsts pārvalde strādā efektīvi. Vai arī respondenti nav īsti

pārliecināti par vienu vai otru atbildi, jo to procentuālais īpatsvars daudz neatšķiras.

Otrais jautājums bija veltīts tam, lai noskaidrotu respondentu darba pieredzes

ilgumu valsts pārvaldes iestādē, kur atbildes bija: „1-5 gadus; 6-10 gadus; 11-15 gadus;

vairāk kā 15 gadus; nevēlos atbildēt”. 7 respondenti uz jautājumu atbildēja, ka valsts

pārvaldē pieredze ir 1-5 gadus ilga, 13 respondenti atbildēja, ka 6-10 gadus strādā valsts

pārvaldē, savukārt 10 respondenti valsts pārvaldē strādā 11-15 gadus. Grafiski respondentu

atbildes var apskatīt 3.2.att.

3.2.att. Respondentu darba stāžs valsts pārvaldē, procentos [autores veidots pēc VID datiem]

Kā jau iepriekš autore minēja, tad tiešām pirmā jautājuma atbildes sakrīt ar otrā

jautājuma atbildēm. Respondentu uzskati ir cieši saistīti ar viņu pieredzi valsts pārvaldes

darbā – jo ilgāk aptaujātais strādājis valsts sektorā, jo lielāka pārliecība ir par to, ka valsts

pārvaldes darbs ir efektīvs. Autore to secina pēc vienādajiem rādītājiem abu jautājumu

sadalījumā.

Trešais jautājums tika veltīts tam, lai uzzinātu, kādus amatus valsts pārvaldē ieņem

respondenti. Uz šo jautājumu iespējamas atbildes bija: speciālists; zemākā līmeņa vadītājs;

vidējā līmeņa vadītājs; augstākā līmeņa vadītājs; nevēlos atbildēt. Respondentu lielākā daļa

jeb 93,3 % atbildēja, ka viņi ieņem kāda speciālista amatu. Pa vienai atbildei bija pie

zemākā līmeņa vadītāja un vidējā līmeņa vadītāja. Grafisko attēlu var apskatīt 3.3.att.

23%

44%

33%

1-5 gadus

6-10 gadus

10-15 gadus

vairāk kā 15 gadus

nevēlos atbildēt

Jūsu darba stāžs valsts pārvaldē

29

3.3. att. Respondentu amats organizācijā, procentos [autores veidots pēc VID datiem]

Kā redzams pēc attēla, tad lielākā daļa no aptaujātajiem ir speciālisti. Darba autore

vēlējās uzzināt speciālistu viedokli no anketām, jo dažādu līmeņu vadītāji tika aicināti

ekspertu lomā un ar viņiem tika veiktas ekspertu intervijas.

Kā nākamais jautājums respondentiem tika uzdots: „Kā Jūs labprātāk veicat savus

darba pienākumus?”, kur tika piedāvāti 5 atbilžu varianti: „Komandā; Individuāli; Gan

komandā, gan individuāli; Nevēlos atbildēt; Cita atbilde ”. Savus darba pienākumus tikai

komandā labprātāk veic 8 respondenti, tikai individuāli vēlētos strādāt 6, bet gan komandā

gan individuāli patīk strādāt 16 no aptaujātajiem. Respondentu sniegtās atbildes grafiski var

apskatīt 3.4. att.

93%

4% 3%

speciālists

zemākā līmeņa vadītājs

vidējā līmeņa vadītājs

Jūsu amats organizācijā

30

3.4.att. Respondentu viedoklis par darba veikšanu, procentos [autores veidots pēc VID datiem]

No 3.4.att. autore var secināt, ka lielākais vairums no aptaujātajiem labprātāk strādā

gan komandā, gan individuāli, kas, autoresprāt, varētu būt saistīts ar to, ka respondenti ir

sociālas būtnes un vēlas darboties komandā kopīga mērķa sasniegšanai, bet viņiem ir vēlme

kādu brīdi darboties arī vienatnē, lai spētu atpūsties no komandas dalībniekiem un uzkrāt

spēkus. Vai arī darbu komandā un individuālo uzdevumu veikšanu paredz konkrēta

darbinieka darba specifika.

Piektais jautājums „Vai, Jūsuprāt, valsts pārvaldē nepieciešams strādāt komandā?”

tika uzdots tādēļ, lai noskaidrotu respondentu viedokli par valsts pārvaldes iestāžu

specifiku. Tika doti 4 atbilžu varianti: „Jā; Nē; Grūti pateikt; Nevēlos atbildēt”. Vairums

jeb 90% no respondentiem uz šo jautājumu atbildēja apstiprinoši, 1 aptaujātais uzskata, ka

valsts pārvaldē nav jāstrādā komandā un 2 respondentiem bija grūti pateikt. Sniegtās

atbildes var apskatīt 3.5.att.

27%

20%

53%

komandā

individuāli

gan komandā, gan individuāli

Vēlmes darba pienākumu izpildē

31

3.5. Respondentu uzskati par darbu valsts pārvaldē, procentos [autores veidots pēc VID datiem]

Autoresprāt, valsts pārvaldē strādājošie labi apzinās, ka komandas darbs ir veicamo

pienākumu izpildes sastāvdaļa, jo šajā sektorā visi viens no otra ir atkarīgi un neko nedrīkst

darīt bez vadības akcepta. Tie respondentu, kuri atbildēja noliedzoši vai nevarēja pateikt,

autoresprāt, ir vieni no nedaudzajiem valsts pārvaldes darbiniekiem, kuri veic individuālo

darbu, vai arī tikko ir uzsākuši civildienesta attiecības un vēl nav informēti par darba

pienākumiem.

Ar sesto jautājumu darba autore vēlējās noskaidrot vai aptaujāto respondentu darba

pienākumu veikšanai nepieciešama sadarbība komandā. Kā atbildes tika piedāvātas: „Jā;

Nē; Grūti pateikt; Nevēlos atbildēt”. Respondentu atbildes sasaucas ar iepriekšējo

jautājumu, kur 27 respondenti atbildēja, ka viņiem ir jāstrādā komandā, 1 aptaujātais

atbildēja noliedzoši, bet divi izvēlējās atbildi „Grūti pateikt”. Respondentu sniegtās atbildes

grafiski var apskatīt 3.6. att.

90%

3%

7% jā

nē

grūti pateikt

Nepieciešamība pēc komandas darba valsts pārvaldē

32

3.6.att. Respondentu darba specifika, procentos [autores veidots pēc VID datiem]

Autoresprāt, atbildes uz šo jautājumu sasaucas ar atbildēm uz iepriekšējo, jo

respondentu uzskati par to, vai valsts pārvaldē nepieciešams strādāt komandā un vai

konkrētā speciālista darba pienākumos ietilpst darbs komandā, ir cieši saistīt ar viņa darba

specifiku. No tā autore secina, ka viens no respondentiem strādā individuālu darbu, divi no

aptaujātajiem vēl nezina savus pienākumus, bet pārējie respondenti ir saskārušies ar

nepieciešamību strādāt komandā.

Septītais jautājums „Kas, Jūsuprāt, var kavēt komandas efektīvu darbu?” tika jautāts

tādēļ, lai saprastu, kas pēc valsts pārvaldes iestāžu darbinieku uzskatiem var kavēt

komandas efektīvu darbu. Kā atbildes tika piedāvāti vairāki varianti un vairākas atbildes arī

varēja atzīmēt: „Neskaidri amata pienākumi; Darbam nepieciešamās informācijas trūkums;

Pārāk intraverti kolēģi; Vadītāja vadības stils; Pārāk daudz pienākumu/uzdevumu; Nevēlos

atbildēt; Cita atbilde”. Septītā jautājuma pirmo atbildi: „Neskaidri amata pienākumi” kā

traucēkli efektīvam komandas darbam atzīmēja 8 respondenti. 12 no aptaujātajiem

atzīmēja, ka komandas darbu var kavēt darbam nepieciešamās informācijas trūkums. Pa 8

respondentiem atzīmēja, ka „Pārāk intraverti kolēģi; Vadītāja vadības stils un Pārāk daudz

pienākumu/uzdevumu” ir kā iemesls neefektīvam komandas darbam. Grafiski atbildes uz

jautājumiem var apskatīt 3.7.att.

90%

3%

27%

jā

nē

grūti pateikt

Darba pienākumu izpildes specifika

33

3.7.att. Respondentu viedoklis par komandas efektivitāti kavējošiem iemesliem, skaitliski [autores

veidots pēc VID datiem]

No šī jautājuma atbildēm autore var secināt, ka lielākoties, lai komanda veiktu

efektīvi savu darbu, tai traucē tas, ka trūkst kaut kāda veida informācijas. Parasti

informāciju par tiešajiem darba uzdevumiem var sniegt komandas vadītājs. Tas nozīmē, ka

valsts pārvaldē strādājošie ir saskārušies ar situāciju, kad vadītājs nav sniedzis pietiekami

daudz informācijas kvalitatīvai uzdevuma izpildei.

Astotajā jautājumā darba autore vaicāja par to, kam pēc respondentu domām būtu

jārūpējas par komandas darba pilnveidi. Iespējamās atbildes bija: „Komandas vadītājam;

Komandas dalībniekiem; Komandas darbu nevajag pilnveidot; Grūti pateikt; Nevēlos

atbildēt; Cita atbilde”. Lielākā daļa respondentu jeb 19 aptaujāto norādīja, ka par komandas

darba pilnveidi jārūpējas komandas vadītājam, savukārt 20% jeb 6 respondenti uz šo

jautājumu atbildēja, ka visiem komandas dalībniekiem jārūpējas par komandas darba

pilnveidi. 5 aptaujātajiem bija grūti pateikt. Grafiski respondentu atbildes var apskatīt

3.8.attēlā.

8

12

8

8

8

neskaidri amata pienākumi

darbam nepieciešamās informācijas trūkums

pārāk intraverti kolēģi

vadītāja vadības stils

pārāk daudz pienākumu/uzdevumu

Komandas efektīvu darbu kavējoši iemesli

34

3.8.att. Rūpes par komandas darba pilnveidi, procentos [autores veidots pēc VID datiem]

Autoresprāt, vairums no aptaujātajiem atbildēja, ka par komandas darba pilnveidi

jārūpējas vadītājam, jo vienmēr ir vieglāk paļauties un gaidīt rūpes no kāda cita nevis

pašam rūpēties par savu apkārtējo vidi. Ja vadītājs aizņemtības vai kādu citu iemeslu dēļ

nerūpējas par komandas darba pilnveidi – ir ko vainot, pašam neiesaistoties.

Kā nākamais jautājums respondentiem tika uzdots: „Kā, Jūsuprāt, būtu iespējams

pilnveidot komandas darbu?” Šajā jautājumā respondenti varēja izvēlēties vairākas atbildes

un tās bija: „Optimizējot darbu struktūrvienībā; Sadalot darbu vienas struktūrvienības

ietvaros dažādiem darbiniekiem; Samazinot struktūrvienības darbinieku skaitu; Materiāli

tehniskā nodrošinājuma palielināšana; Deleģējot daļu pienākumu citai struktūrvienībai;

Grūti pateikt; Nevēlos atbildēt; Cita atbilde, kur aptaujātie ierakstītu savu atbildi”.

Respondentu atbildes bija – 6 no aptaujātajiem atzīmēja, ka, viņuprāt, komandas darbu būtu

iespējams pilnveidot optimizējot darbu struktūrvienībā, 14 respondenti uzskata, ka to

iespējams panākt, sadalot darbu vienas struktūrvienības ietvaros dažādiem darbiniekiem.

Viens aptaujātais uzskata, ka pilnveidot komandas darbu iespējams, samazinot

struktūrvienības darbinieku skaitu, 4 – palielinot materiāli tehnisko nodrošinājumu, 11

respondenti atbildēja, ka komandas darbu iespējams pilnveidot, deleģējot daļu pienākumu

citai struktūrvienībai. Grafiski respondentu atbildes var redzēt 3.9.att.

63%20%

17%komandas vadītājam

visiem komandas dalībniekiem

grūti pateikt

Komandas darba pilnveides atbildība

35

3.9. att. Respondentu viedoklis par komandas darba pilnveides iespējām, skaitliski [autores veidots

pēc VID datiem]

Autoresprāt, tika saņemtas šādas respondentu atbildes tādēļ, ka valsts pārvaldē

strādājošie uzskata, ka darba ir ļoti daudz un tāpēc viņi vēlas to sadalīt, lai paspētu darba

dienas laikā tikt galā ar saviem pienākumiem. Tāpat otra populārākā atbilde bija par daļu

pienākumu deleģēšanu citai struktūrvienībai, kas liecina par to, ka pienākumu un uzdevumu

tiešām ir ļoti daudz.

Desmitajā jautājumā darba autore respondentiem jautāja: „Vai komandas vadītājam,

Jūsuprāt, ir liela loma komandas darba efektivizēšanā un pilnveidē?”, uz ko tika doti šādi

atbilžu varianti: „ Jā; Nē; Grūti pateikt; Nevēlos atbildēt”. Pārliecinošais vairākums jeb 26

respondenti uzskata, ka vadītājam ir liela loma komandas darba pilnveidē un

efektivizēšanā, savukārt atbildi „Nē” sniedza 4 respondenti. Aptaujāto atbildes grafiski var

redzēt 3.10.att.

6

14

1

4

11

optimizējot darbu struktūrvienībā

sadalot darbu vairākiem darbiniekiem

samazinot darbinieku skaitu

palielinot materiāli tehnisko nodrošinājumu

deleģējot pienākumus citai struktūrvienībai

Komandas darba pilnveides iespējas

36

3.10.att. Respondentu viedoklis par komandas vadītāja lomu darba efektivizēšanā, procentos [autores

veidots pēc VID datiem]

Autoresprāt, vairums no aptaujātajiem respondentiem uz jautājumu atbildot

apstiprinoši, uzskata, ka komandas vadītājs ir nozīmīgākā persona, kas var pilnveidot

komandas darbu. Autore daļēji piekrīt šim viedoklim, bet uzskata, ka daudz ir atkarīgs no

komandas dalībniekiem, ja viņi būs aktīvāki un visi strādās vienlīdzīgi, tad panākumi

neizpaliks.

Kā 11.jautājums respondentiem tika uzdots „Vai esat apmierināts/-a ar savas

komandas vadītāju?”, kur bija iespējami šādi atbilžu varianti: „Jā; Nē; Grūti pateikt;

Nevēlos atbildēt”. 7 respondenti atbildēja apstiprinoši un 7 – noliedzoši, 16 aptaujātajiem

bija grūti pateikt vai viņi ir apmierināti ar savas komandas vadītāju. Respondentu atbildes

grafiski var apskatīt 3.11.att.

87%

13%

jā

nē

Komandas efektivizešanā noteicošā loma tās vadītājam

37

3.11.att. Respondentu apmierinātība ar savas komandas vadītāju, procentos [autores veidots pēc VID

datiem]

Autoresprāt, vairākums respondentu atbilde bija „grūti pateikt”, jo viņiem nav laika,

lai par to aizdomātos vai arī, ja darba pienākumi, uzdevumi un metodes, kā tos paveikt ir

saprotamas, līdz ar ko ar vadītāju tik bieži nesanāk kopā risināt radušās situācijas.

Divpadsmitajā jautājumā darba autore vēlējās noskaidrot, kas respondentus saista

darbā valsts pārvaldē, kur bija iespējami vairāki atbilžu varianti no šādām atbildēm: „Darba

prestižs; Radošs darbs; Noteikts darba laiks; Atalgojums; Izaugsmes iespējas; Sociālās

garantijas; Cita atbilde”. Pa 9 respondentiem atzīmēja, ka viņus darbā valsts pārvaldē saista

noteikts darba laiks un sociālās garantijas. 36,7% jeb 11 aptaujātos respondentus saista

atalgojums, ko iegūst valsts pārvaldē strādājošie, savukārt 6 respondentus saista izaugsmes

iespējas, ko piedāvā valsts pārvalde, bet 2 aptaujātie uzskata, ka darbs valsts pārvaldē ir

prestižs. Grafiski respondentu sniegtās atbildes var apskatīt 3.12.att.

23%

23%

54%

jā

nē

grūti pateikt

Komandas vadītājs savu darbu paveic labi

38

3.12.att. Respondentus valsts pārvaldes darbā saista, skaitliski [autores veidots pēc VID datiem]

Pēc atbildēm darba autores secina, ka atalgojums valsts pārvaldē nav ļoti zems, jo

11 no aptaujātajiem ir minējuši to kā iemeslu, kāpēc viņi strādā valsts institūcijā. Vēl divi

nozīmīgi aspekti, kāpēc respondenti izvēlējušies darbu valsts pārvaldē, ir noteiktais darba

laiks un sociālās garantijas, kas ļauj secināt, ka privātajā sektorā ne vienmēr tiek ievērots

noteiktais darba laiks un ne vienmēr darbinieks saņem visas sociālās garantijas, kas

paredzētas normatīvajos aktos.

Anketas noslēgumā tika uzdoti demogrāfiskie jautājumi, piemēram, respondenta

vecums, kur bija iespējamas šādas atbildes: „18-25 gadi; 26-35 gadi; 36-45 gadi; 46-55

gadi; vairāk par 55 gadiem”. 9 respondenti ir vecumā no 18-25 gadiem, 26-35 gadu vecums

ir 12 aptaujātajiem, 36-45 gadus ir sasnieguši 6 respondenti, savukārt 46-55 gadi ir 3

aptaujātajiem. Grafiski respondentu vecumu var apskatīt 3.13.att.

29

11

6

9darba prestižs

noteikts darba laiks

atalgojums

izaugsmes iespējas

sociālās garantijas

Darbiniekus valsts pārvaldes darbā piesaista

39

3.13.att. Respondentu vecums, procentos [autores veidots pēc VID datiem]

Kā redzams pēc 3.13.att., tad vairums no aptaujātajiem ir gados jauni, kas darba

autorei pēc šīs aptaujas respondentu vecuma sadalījuma ļauj secināt, ka valsts pārvalde

pievilcīgs darba devējs šķiet arī gados jauniem cilvēkiem.

Kā nākamais jautājums tika uzdots: Kāda ir Jūsu izglītība, kur iespējamie atbilžu

varianti bija: „Vidējā; Vidējā profesionālā; Pirmā līmeņa augstākā izglītība; Bakalaurs;

Otrā līmeņa profesionālā augstākā izglītība; Maģistrs; Cita atbilde”. 20 respondentiem ir

otrā līmeņa augstākā izglītība, bet 10 aptaujātie ir ieguvuši bakalaura grādu. Respondentu

atbildes grafiski var apskatīt 3.3.14.att.

3.14.att. Respondentu sadalījums pēc izglītības līmeņa, procentos [autores veidots pēc VID datiem]

30%

40%

20%

10%18-25 gadi

26-35 gadi

36-45 gadi

46-55 gadi

Jūsu vecums (pilni gadi)

33%

67%

bakalaurs

otrā līmeņa augstākā

Jūsu izglītība

40

Strādājot valsts pārvaldē ierēdņa amatā, tiek prasīta vismaz pirmā līmeņa augstākā

izglītība. Pēc atbildēm uz šo jautājumu, darba autore secina, ka visiem respondentiem ir

atbilstošs izglītības līmenis, lai varētu būt ierēdņi.

Pēdējais jautājums bija par respondenta dzimumu. Aptaujā piedalījās 19 sievietes un

11 vīrieši. Respondentu sadalījumu pa dzimumiem var apskatīt 3.15.att.

3.15. att. Respondentu sadalījums pēc dzimuma, procentos [autores veidots pēc VID datiem]

Pēc iegūtajām atbildēm, darba autore var secināt, ka kopumā anketās lielākoties ir

pārstāvēts sieviešu – valsts pārvaldes iestāžu darbinieču viedoklis, taču vairāk kā trešdaļa

no aptaujātajiem ir vīrieši, kas ļauj cerēt uz objektīviem datiem. Tas nozīmē, ka valsts

pārvaldē komandās jāstrādā gan vīriešiem, gan sievietēm kopā. Pēc darba autores domām,

šāda sadarbība ir vērtējama kā pozitīva, jo, kā zināms, tad vīriešu un sieviešu viedokļi

dažādās jomās mēdz atšķirties. Ja komandā kopā strādā abu dzimumu pārstāvji, tad darba

rezultāts un metodes tā sasniegšanai var būt vislabākās.

Darba autore uzskata, ka kopumā anketas ir atklājušas šīs aptaujas dalībnieku

viedokli par darbu komandā valsts pārvaldē. Aptaujas dati ļauj secināt, ka lielākā daļa

respondentu strādā komandā, ko pieprasa darba specifika, un arī vēlas to darīt, kas savukārt

nozīmē, ka darbs komandā valsts pārvaldē ir ļoti nozīmīgs un nepieciešams.

63%

37%

sievietes

vīrieši

Dzimumu sadalījums

41

3.4. Interviju rezultāti

Lai pētījumu veiktu pēc iespējas objektīvāk, darba autore veica aptaujas, kur

noskaidroja speciālistu viedokli par komandas darbu valsts pārvaldē. No otras puses,

salīdzināšanai tika veiktas ekspertu – dažādu līmeņu vadītāju intervijas. Kopā tika intervēti

pieci eksperti. Tā, kā eksperti nepiekrita, ka viņu amati un personas dati tiek publiskoti,

darba autore ekspertus apzīmēs ar alfabēta burtiem. Ekspertu intervijas kopumā ir

apskatāmas 3.,4.,5.,6.un 7.pielikumā.

Kā pirmais no jautājumiem ekspertiem tika uzdots: „Kas, Jūsuprāt, ir komandas

darbs valsts pārvaldē?”

Katrs no ekspertiem izteica savu viedokli par komandas darbu valsts pārvaldē,

piemēram, vienam komanda ir savstarpēji atkarīgu cilvēku grupa, citam – vēlme un spēja

sadarboties ar kolēģiem, bet visi eksperti par komandas vienojošu pazīmi minēja kopīgo

darbu un atkarību vienam no otra komandā. Ja viens elements nestrādā kā nepieciešams, tad

var ciest visa komanda, jo nevar izpildīt termiņā noteiktos uzdevumus, kas savukārt noved

pie neiecietīgas izturēšanās pret vājāko un arī izstumšana no komandas.

Autore piekrīt ekspertu viedoklim, ka komandas darbā dalībnieki viens no otra ir

savstarpēji atkarīgi. To pieminēja arī aptaujātie respondenti. Pēc autores domām, tieši šī

atkarība ir komandu vienojošs elements. Ja komandas dalībnieki viens no otra ir atkarīgi,

tad arī tā ir motivācija paveikt uzdevumu noteiktajā termiņā.

Otrais jautājums bija: „Kas, Jūsuprāt, komandas darbībā/vadībā ir būtiskākais?”

Eksperti uz jautājumu atbildēja dažādi – viens uzskata, ka komandas darbībā

visbūtiskākais ir tās dalībnieku savstarpējās attiecības, bet cits izteica viedokli, ka nozīmīgi

ir izstrādāt visiem saprotamus un izmērāmus mērķus. Kā vienojošu elementu visu ekspertu

atbildēs var minēt komunikāciju, kas visiem ekspertiem šķita būtiska komandas darbībā.

No šīm ekspertu atbildēm autore secina, ka visi vadītāji labi saprot, kas ir

visbūtiskākais komandā, tikai dažādu iemeslu pēc tas ne vienmēr tiek ievērots un izpildīts.

Visi eksperti pieminēja komunikāciju, kā vienu no būtiskākajiem elementiem, darba autore

piekrīt ekspertu teiktajam, jo bez labas komunikācijas nav iespējams pilnvērtīgs un

kvalitatīvs komandas darbs.

Kā trešais jautājums ekspertiem tika uzdots: „Vai, Jūsuprāt, nepieciešams pilnveidot

darbu valsts pārvaldē un kāpēc?”, uz kuru tika saņemtas dažādas atbildes, piemēram, ka

valsts pārvaldē nepieciešams pilnveidot atsevišķus elementus – komunikāciju un paplašināt

42

komandas dalībnieku profesionalitāti. Gandrīz visi eksperti pieminēja, ka pilnveidot

nepieciešams komandas dalībnieku profesionālās zināšanas, lai kolēģi viens otru spētu

aizvietot. Vēl divi eksperti minēja, ka valsts pārvalde ir smagnēja un neelastīga, kas būtu

jāmaina.

Pēc sniegtajām atbildēm autore secina, ka komandas darbs valsts pārvaldē

jāpilnveido, ko minēja gan eksperti, gan aptaujas respondenti. Nepieciešams panāk, lai

valsts pārvalde pati par sevi nav tik smagnēja, kā arī kolēģu profesionālo prasmju

pilnveidošana, lai vienas komandas ietvaros – tās dalībnieki spētu viens otru aizvietot.

Ceturtais jautājums bija: „Kam, Jūsuprāt, jārūpējas par komandas darba pilnveidi un

kāpēc?” Visi eksperti minēja, ka rūpes par komandas darba pilnveidi jāuzņemas tās

vadītājam. Viens eksperts ir pārliecināts, ka komandas darba pilnveide jāuztic atsevišķam

cilvēkam, kurš nodarbotos ar komandas darba izvērtēšanu.

Autore piekrīt ekspertu viedoklim, ka par komandas darba pilnveidi rūpes

jāuzņemas tās vadītājam, jo viņš vienīgais pārzina visu komandas dalībnieku darbu, spēj

skatīties uz to kopumā. Katrs komandas dalībnieks atsevišķi pārzina savu darbības lauku un

sava darba specifiku, bet par kolēģa veiktajiem uzdevumiem vai iesāktajiem darbiem bieži

vien nav informēts. Autoresprāt, nav lietderīgi organizācijai algot atsevišķu cilvēku, kas

izvērtē komandas darbību, jo tas paredz papildus izmaksas – par atalgojumu, darba vietas

izveide un uzturēšana un citi

Kā piektais jautājums ekspertiem tika uzdots: „Kas, Jūsuprāt, var veicināt komandas

efektīvu darbu?”, uz ko tika saņemtas dažādas atbildes, piemēram, eksperti uzskata, ka

komandas darbu var veicināt uzslavas komandas dalībniekiem, skaidri komandas mērķi,

uzticēšanās komandas dalībniekiem. Tātad nepieciešams komandas dalībniekiem vairāk

skaidrot komandas mērķus un katra dalībnieka uzdevumus, lai tie būtu saprotami visiem.

Kā arī nepieciešams paaugstināt komandas dalībnieku uzticēšanos citiem dalībniekiem un

savam vadītājam. To var panākt ar kvalitatīvu darba izpildi no katra komandas dalībnieka

puses un vadītāja atzinību par kvalitatīvi paveiktu darbu.

Ar sesto jautājumu darba autore vēlējās noskaidrot, kas pēc ekspertu domām var

kavēt efektīvu komandas darbu, uz ko saņēma dažādas ekspertu atbildes, piemēram,

komandas līdera nespēja labi veikt savus pienākumus, komandas locekļu neieinteresētība

efektīvā darbā, komandas darba mērķu neskaidrība, ka arī komandas dalībnieku

savstarpējas uzticēšanās un lojalitātes trūkums u.c.

43

Pēc sniegtajām atbildēm darba autore secina, ka, galvenokārt, efektīvu komandas

darbu kavē komandas līdera nespēja pildīt savus pienākumus, komandas dalībnieku

neuzticēšanās un darba nepieciešamo prasmju trūkums, kas nozīmē, ka gan vadītāji, gan

komandas locekļi ir jāapmāca, kas rezultējas ar augstākām izmaksām darba devējam, vai

jāpieņem darbā cilvēki, kuriem ir šīs prasmes un spējas.

Septītais jautājums bija: „Kā, Jūsuprāt, iespējams pilnveidot komandas darbu?”

Aptaujātie eksperti sniedza dažādas atbildes, piemēram, komandas darbu iespējams

pilnveidot veicinot savstarpējo komunikāciju un uzticēšanos, pietiekama laika un

uzmanības veltīšana komandas dalībniekiem no vadītāja puses u.c.

Pēc sniegtajām atbildēm darba autore secina, ka komandas darbu iespējams

pilnveidot uzklausot, atbalstot un uzslavējot komandas dalībniekus, veicinot savstarpējo

komunikāciju un uzticēšanās līmeni, arī uzdevumu piemērošana konkrētam darbiniekam.

Tas nozīmē, ka vadītāji ir informēti par to, kas nepieciešams komandas darba pilnveidei un

iepriekš paustajos viedokļos izskan darbības, kas izriet no paša komandas vadītāja – tās

neprasa papildus finanšu līdzekļus, tikai paša vadītāja erudīciju un prasmi vest savu

komandu uz mērķi.

Lai saprastu, kāds ir ekspertu viedoklis par komandas vadītājiem, tika uzdots

jautājums: „Kādām īpašībām, Jūsuprāt, jāpiemīt labam komandas vadītājam?”, uz ko tika

saņemtas dažādas ekspertu atbildes, piemēram, zināšanām konkrētajā jomā, ātri novērtēt un

reaģēt uz komandā izveidojušos situāciju, paškontrolei, spējai motivēt u.c. Visi intervētie

eksperti minēja, ka vadītajām noteikti jābūt komunikablam.

No saņemtajām atbildēm, autoresprāt, izriet, ka komandas vadītājām jābūt

apveltītam ar komunikabilitāti, lai komunicētu ar pārējiem komandas dalībniekiem,

jāpiemīt prasmei vadīt komandu – zinošam konkrētajā jomā, jāprot deleģēt uzdevumi,

jāiesaista un jāmotivē sava komanda. Autore piekrīt vadītāju izteiktajam viedoklim, jo, lai

spētu vadīt komandu, atpazīt situācijas, kad komandā nav sapratnes par vienu vai otru

uzdevumu, kā arī sekot līdzi komandas dalībnieku sastrādāšanās prasmēm, ir jāpiemīt

komunikabilitātei.

Kā devītais jautājums ekspertiem tika uzdots: „Kā, Jūsuprāt, valsts pārvaldē

sastrādājas dažādas paaudzes?”, uz kuru eksperti atbildēja, ka paaudzes sastrādājas labi,

taču to labākai darbībai komandā traucē dažādi faktori, piemēram, nevēlēšanās dalīties ar

sev zināmo informāciju, vecākajai paaudzei grūtāk pieņemt jauno un citi. Visu ekspertu

teiktajā ir informācija, ka paaudzes, viņuprāt, sastrādājas labi.

44

Pēc ekspertu sniegtajām atbildēm, autore secina, ka dažādās paaudzes sastrādājas

labi. Ja netiktu ņemti vērā un joprojām pielīdzināti dažādi stereotipi par katru no paaudzēm,

tad būtu iespējams sadarboties vēl labāk. Vecāko paaudzi baida konkurence, ko jaunākā

viņiem sagādā, tāpēc arī notiek informācijas neizpaušana vai norobežošanās no jaunākajiem

darbiniekiem.

Ar desmito jautājumu darba autore vēlējās noskaidrot, kā savas komandas attīstību

plāno paši eksperti, uz ko saņēma dažādas atbildes, piemēram, uzklausot darbinieku

viedokli, atļaujot darbinieku rotāciju, veltot padotajiem uzmanību, biežāk iedvesmojot

uzdevumu veikšanā un citas.

Pēc ekspertu sniegtajām atbildēm, darba autore secina, ka no ekspertu viedokļa

raugoties, komandas attīstība tiek plānota, vairāk uzmanības veltot darbiniekiem, lai

saprastu, kas tālāk ir darāms un pilnveidojams. Daži no komandu vadītājiem iesaista arī

komandas dalībniekus komandas attīstības plānošanā un ļauj pašiem komandas

dalībniekiem saprast, kādu darbu viņi labprātāk dara. Tas nozīmē, ka vadītāji ir zinoši

jautājumos par komandas attīstību, taču kaut kādu iemeslu pēc ne vienmēr šīs zināšanas

tiek pielietotas, lai komanda savā attīstībā ietu augšup.

Kā pēdējo no jautājumiem, darba autore ekspertiem uzdeva: „Vai Jūsu vadītā

komanda, Jūsuprāt, darbojas efektīvi?”, uz ko eksperti sniedza dažādas atbildes, piemēram,

ka komanda darbojas daļēji efektīvi, jo komandā ir dalībnieki ar nelielu profesionālo

pieredzi vai bez tās; daļēji efektīvi, jo komandā ir atsevišķie cīnītāji, kuri neprot sadarboties

u.c.

Pēc autores uzskatiem, savu komandu vadītāji zina, kas viņu komandās ir vājais

posms, pie kā būtu jāpiestrādā, lai komanda darbotos efektīvāk. Tā kā bija grūtības ar

interviju laiku sarunāšanu, tad autore secina, ka vadītāji ir ļoti aizņemti, līdz ar ko,

iespējams, netiek veltīta pietiekama uzmanība komandas darba pilnveidošanai.

Darba autore uzskata, ka kopumā ir izdevies iegūt vadītāju – ekspertu viedokli par

komandas darbu valsts pārvaldē. No iegūtajām atbildēm autore secina, ka vadītāji ir

kompetenti un zinoši par situāciju komandās un tās darbības efektivitātes uzlabošanas

nepieciešamību un metodēm, kā to panākt. Diemžēl, ir daudz dažādu blakus apstākļu, kas

ne vienmēr ļauj pilnībā nodoties šiem komandas izvērtēšanas, plānošanas un citiem

uzdevumiem, jo vienmēr ir citas prioritātes.

45

3.5. Interviju un aptauju salīdzinājums

Intervējot ekspertus un analizējot respondentu sniegtās atbildes uz anketas

jautājumiem, darba autore uzskata, ka ir ieguvusi konkrētus datus, kas ļauj apgalvot, ka gan

vadītāji, gan aptaujātie respondenti ir pietiekami kompetenti un salīdzinoši vienoti atbildēs

komandas darbības jautājumos. To pierāda tas, ka gan eksperti, gan aptauju respondenti

norāda uz to, ka par komandas darba pilnveidi ir jārūpējas, galvenokārt, tās vadītājam.

Respondentu atbildes anketās un ekspertu atbildes intervijās atšķīrās jautājumā par

to, kā būtu iespējams pilnveidot komandas darbu. Vadītāji – eksperti vairākumā gadījumu

minēja komandas vadītāja lielo lomu dalībnieku motivēšanā, atbalstīšanā, bet aptaujas

dalībnieki vairākkārt atzīmēja, ka nepieciešams sadalīt darbus vienas struktūrvienības

ietvaros dažādiem darbiniekiem. Te autore var secināt, ka pēc respondentu uzskatiem,

efektīvāk un ātrāk paveikt uzdevuma izpildi ir iespējams, tad, ja kāds ir atkarīgs no viņu

darba rezultāta. Tas nozīmē, ka daudziem respondentiem ir augsta atbildības sajūta un viņi

nevēlas, lai kāds cits komandas loceklis viņiem atgādina par neizdarīto darbu.

Jautājumā par to, kas var kavēt komandas efektīvu darbību, vairākums no

aptaujātajiem minēja, ka visbūtiskākais ir darbam nepieciešamās informācijas trūkums,

savukārt vadītāji – eksperti nav līdzīgās domās ar aptaujas respondentiem. Vadītāji uzskata,

ka komandas darbu var kavēt vadītāja nespēja tikt galā ar saviem pienākumiem, kā arī

komandas locekļu savstarpējās attiecības, ja tās nav pozitīvas.

Jautājumā par to vai Latvijā pārvaldes darbs ir efektīvs vai tas jāpilnveido, aptaujas

dalībnieki lielākoties atbildēja, ka grūti pateikt vai valsts pārvaldes darbs ir efektīvs.

Savukārt intervētie eksperti uz jautājumu atbildēja apstiprinoši, proti, ka ir nepieciešams

pilnveidot valsts pārvaldes darbu – divi eksperti uzskata, ka valsts pārvalde ir smagnēja un

neelastīga, bet citu viedoklis ir, ka nepieciešams pilnveidot saskarsmes un komunikācijas

īpašības ne tikai komandā, bet ar sabiedrību kopumā.

Līdzīgs viedoklis gan aptaujas dalībniekiem, gan ekspertiem bija jautājumā par to,

vai komandas vadītājam ir liela loma komandas darba pilnveidošanā. Gan respondenti, gan

eksperti minēja, ka vadītājam ir liela loma komandas darba pilnveidē. Bieži vien līdzīgie

uzskati ir komunikāciju veicinošs aspekts, kas ļauj secināt, ka līdzīgi domājoši komandas

locekļu un vadītājs var labi sastrādāties.

Salīdzinot aptaujā sniegtos rezultātus ar ekspertu atbildēm uz jautājumiem un

apskatītos teorētiskos aspektus, autore secina, ka ekspertu sniegtās atbildes daļēji atbilst

46

teorijā paustajam viedoklim, piemēram, par to, ka komanda ir neliels cilvēku skaits ar

nepieciešamajām prasmēm, kas nododas vienotam mērķim un uzdevumiem, par kuriem

ikviens uzņemas atbildību. Par atbildību runāja vairāki eksperti.

Darba autore secina, ka intervētie eksperti ir izteikuši viedokli, kas sakrīt ar

teorētisko literatūru par to, ka, lai komanda strādātu efektīvi, tās dalībnieki savā starpā

nedrīkst konkurēt un tās dalībniekiem ir jābūt lojāliem pret komandu. Autoresprāt,

intervētie eksperti – dažādu līmeņu vadītāji ir pietiekami kompetenti par komandas

saliedēšanas, saglabāšanas un darba efektivitāti veicinošiem pasākumiem.

Ekspertu intervijās izskanēja arī viedoklis, ka komandas vadītājam jāpiemīt

empātijai, iecietībai un izpalīdzībai, lai pēc iespējas efektīvāk spētu vadīt savu komandu,

kas liecina par to, ka viņi ir vienisprātis ar teorētiskajām nostādnēm, kur minētas šādas

īpašības. Pēc autores domām, tas vērtējams, kā pozitīvs aspekts, jo tas pierāda, ka vadītājai

izmanto šīs savas rakstura iezīmes, lai veidotu, nostiprinātu un uzturētu savas komandas

labā līmenī. Tās spēj veikt darba pienākumus un uzdevumus, lai organizācija sasniegtu tās

mērķi.

Autoresprāt, gan aptauju anketās, gan ekspertu intervijās ir līdzīgs viedoklis par

darbu komandā. Eksperti – vadītāji ir zinoši, kā vadīt komandas, iedvesmot darbiniekus un

pilnveidot komandas darbu. Diemžēl, tas ne vienmēr tiek pielietots praksē, ko apliecināja

arī respondentu atbildes par apmierinātību ar savas komandas vadītāju.

47

SECINĀJUMI

1. Komandā katrs tās loceklis tiecas uz nosprausto mērķi un ir atbildīgs par savu

darbu.

2. Vadītājam komandas darbībā un attīstībā ir liela loma.

3. Iesakņojušies stereotipi neļauj kvalitatīvi paaudzēm sadarboties komandā.

4. Efektīvas komandas spēj sekmēt uzņēmuma vai iestādes darbību un attīstību.

5. Valsts civildienesta ierēdņiem jābūt kā paraugam pārējai sabiedrībai.

6. Lai Valsts ieņēmumu dienests darbotos efektīvi, tam nepieciešami augsti

kvalificēti un motivēti darbinieki.

7. Valsts ieņēmumu dienestā ir vērojama darbinieku mainība, kas rezultējas ar

grūtībām komandas izveidē.

8. Lielākā daļa aptaujāto respondentu valsts pārvaldē darbojas komandā.

9. Intervētie eksperti ir zinoši par to, kas notiek viņu vadītajās komandās un kas

vēl jāuzlabo.

10. Eksperti un aptaujātie respondenti par komandas darbu valsts pārvaldē domā

līdzīgi.

11. Vairākums respondentu labprāt strādā komandā, kur no viņu darba ir atkarīga

kopējā uzdevuma izpilde.

12. Vairums aptaujāto valsts pārvaldē strādā atalgojuma dēļ.

13. Kvalifikācijas darba mērķis ir sasniegts.

14. Kvalifikācijas darba uzdevumi ir izpildīti.

48

PRIEKŠLIKUMI

1. Komandu vadītāju atlases procesā jāiekļauj profesionālā zināšanu pārbaude

par komandas darbu, tā efektivitāti un pilnveidošanu.

2. Vienas komandas ietvaros nepieciešams sadalīt uzdevumus, lai komandas

dalībniekiem vienam ar otru vairāk jāsadarbojas.

3. Komandas vadītājam jāvelta laiks komandas dalībnieku uzklausīšanai, lai

atklātu iemeslus komandas darba efektivitātes neesamībai.

4. Savstarpējās komunikācijas uzlabošanai starp paaudzēm, nepieciešami

komandas saliedēšanas pasākumi, piemēram, kopīgas vakarēšanas pēc darba utml.

5. Vienā komandā sadarbības nolūkos ieteicams strādāt vairākām paaudzēm,

lai katrs komandas dalībnieks iegūst zināšanas, ko var sniegt viena vai otra

paaudze.

6. Komandas izveidē aktīvi jāpiedalās tās vadītājam, lai komandas veidošanas

stadijā palīdzētu tās dalībniekiem saprast būtiskāko.

7. Vienā komandā ļaut strādāt kolēģiem no dažādām paaudzēm un dažādiem

profesionālās prasmes līmeņiem.

8. Atļaut komandas ietvaros darbiniekiem rotēt, lai saprastu, kuru no

uzdevumiem efektīvāk pilda viens vai otrs darbinieks.

9. Komandas dalībniekiem nepieciešams izteikt uzslavas, lai motivētu viņus

darbam.

49

BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS

1. Belbins, R. M., Komandas lomas darbavietā, Lietišķās informācijas dienests,

2009., 167 lpp

2. Dombrovska, L.R. Cilvēkresursu kapitāla vadība. Teorija un prakse. – Rīga:

Zvaigzne ABC, 2009. – 212 lpp.

3. Ešenvalde, I., Personāla praktiskā vadība, Merkūrijs LAT, 2010., 308 lpp.

4. Forands, I. Personāla vadība. - Rīga, Latvijas izglītības fonds, 192 lpp.

5. Heske, U., Darbs komandā, Zvaigzne ABC, 2007., 128 lpp.

6. Krīgers, V., Komandas vadība, BALTA eko, Rīga, 2003., 127 lpp.

7. Management Extra. Vadīt komandas.- Rīga, Lietišķās informācijas dienests

2009.gads

8. Mickeviča, N., Valsts dienesta regulējums. Eiropas Savienības dalībvalstu

pieredze.- LBAS.-[Elektroniskais resurss]- Tiešsaistes pakalpojums-

Dokuments 2014.gada 31.janvāra redakcijā.- Resurss apskatīts 2015.gada

18.novembrī.- Pieejas veids: tīmeklis

http://www.lbas.lv/upload/stuff/201402/public_service_mickevica.30.01.2014_f

inal.pdf

9. Par Valsts ieņēmumu dienestu: LR likums. [Elektroniskais resurss]- Tiešsaistes

pakalpojums.-Spēkā no 2014.gada 12.novembra. Dokuments 2014.gada

16.oktobra redakcijā.- Resurss apskatīts 2015.gada 18.novembrī.- Pieejas veids:

tīmeklis http://likumi.lv/doc.php?id=59902

10. Reņģe, V. Organizāciju psiholoģija, Rīga, 2002.gads, 128 lpp.

11. Rutkovska, Ē., Darbs un cilvēku attiecības tajā. Rīga. - [Elektroniskais resurss].

- Tiešsaistes pakalpojums. - Resurss apskatīts 2015.gada 18.novembrī. - Pieejas

veids: tīmeklis http://psihosomatika.lv/page/darbs-un-cilveku-attiecibas-taja.

12. Valsts civildienesta likums: LR likums. [Elektroniskais resurss]. – Tiešsaistes

pakalpojums.- Spēkā no 2001.gada 1.janvāra. Dokuments 2000.gada

22.septembra redakcijā.- Resurss apskatīts 2015.gada 18.novembrī.- Pieejas

veids: tīmeklis http://likumi.lv/ta/id/10944-valsts-civildienesta-likums

13. Valsts pārvaldes iekārtas likums: LR likums. [Elektroniskais resurss]. –

Tiešsaistes pakalpojums. - Spēkā no 2003.gada 1.janvāra. Dokuments 2002.gada

50

21.jūnija redakcijā. - Resurss apskatīts 2015.gada 18.novembrī. - Pieejas veids:

tīmeklis http://likumi.lv/ta/id/63545-valsts-parvaldes-iekartas-likums

14. Valsts ieņēmumu dienesta darbības stratēģija 2014. - 2016.gadam: Valsts

ieņēmumu dienesta rīkojums Nr.75. [Elektroniskais resurss] - Tiešsaistes

pakalpojums. - Dokuments 2014.gada 23.aprīļa redakcijā ar 2015.gada 5.marta

un 2015.gada 12.maija grozījumiem. - Resurss apskatīts 2015.gada

18.novembrī. - Pieejas veids: tīmeklis

file:///C:/Users/Mans/Downloads/vid%20strategija%202014-

2016_ar%2005.03.2015_k%20(5).pdf

15. VID Cilvēkresursu politika. [Elektroniskais resurss] - Tiešsaistes pakalpojums. -

Dokuments 2013.gada 23.septembra redakcijā.- Resurss apskatīts 2015.gada

18.novembrī. - Pieejas veids: tīmeklis

file:///C:/Users/Mans/Downloads/valsts%20ienemumu%20dienesta%20cilvekre

sursu%20politika%20(3).pdf

16. Vorobjovs, A., Sociālā psiholoģija, Rīga, 2002.gads, 340 lpp.

17. X un Y paaudzes darba tirgū, [Elektroniskais resurss]- Tiešsaistes pakalpojums-

Resurss apskatīts 2015.gada 18.novembrī.- Pieejas veids: tīmeklis

http://www.alberts.lv/?name=actuality&mid=21868

18. Katzenbach, J.R., Smith, D.K., The Wisdom of Teams: Creating the High-

Performance Organization, Collins Busines Essentials, 2006., 295 lpp

51

GRAFISKĀ DAĻA

Komandas darbības

pilnveide valsts pārvaldes

iestādēLīga Jantone

Ievadam

Kvalifikācijas darba mērķis:

• izpētīt komandas darbības teorētiskās nostādnes un

komandas darbu praksi valsts pārvaldes iestādē

Kvalifikācijas darba galvenie uzdevumi:

• savākt un apkopot teorētisko literatūru

• sagatavot valsts pārvaldes iestādes raksturojumu

• anketēšana un interviju veikšana

• sagatavot secinājumus un sniegt priekšlikums

Izmantotās metodes:

• monogrāfiskā, analīzes, kvantitatīvā (anketēšana), kvalitatīvā

(intervēšana), grafiskā un SVID

05.01.2016. 2

52

Kvalifikācijas darba temata

nozīmīgums

• Paaugstinās pakalpojuma kvalitāte

• Samazinās personāla izmaksas

• Kopēja mērķa sasniegšana

• Atbalsta un cieņas sajūta

• Uzticēšanās

05.01.2016. 3

Pētītās organizācijas

raksturojums

Valsts ieņēmumu dienests:

• ir finanšu ministra padotībā esoša tiešās

valsts pārvaldes iestāde

• nodarbina vairāk nekā 4300 darbiniekus

• iestādes struktūrvienības izvietotas visā

Latvijas teritorijā

05.01.2016. 4

53

Organizācijas SVID[autores veidota pēc VID datiem]

Stiprās puses Vājās puses

Vienīgā tādas jomas iestāde

Latvijā;

Atbilstoši Informācijas

tehnoloģiju risinājumi;

Filiāles visā Latvijā;

Katrai komandai savs vadītājs.

Liela birokrātija;

Darbinieku mainība;

Nespēja noturēt labākos

darbiniekus;

Komandas izveidošanas

problēmas.

Iespējas Draudi

Liels pakalpojumu

pieprasījums;

Jaunu darbinieku

piesaistīšana;

Eiropas Savienības.

līdzfinansējums.

Augstāk kvalificēta

darbaspēka aizplūšana uz

privāto sektoru;

Likumdošanas ietekme;

Politiskie lēmumi.

05.01.2016. 5

Aptaujas anketu raksturojums

un rezultāti

• anketā 15 jautājumi

• aptaujāti 30 respondenti

• 11 vīrieši, 19 sievietes

• 90% strādā komandā

• efektīvs darbs – 34%

• strādā komandā vai individuāli un

komandā – 24 respondenti

05.01.2016. 6

54

Ekspertu interviju

raksturojums un rezultāti

• 5 eksperti

• 11 jautājumi

• dažādu līmeņu vadītāji

• komandas darbībā būtiskākais –

komunikabilitāte, vēlme sadarboties, dalībnieku

savstarpējās attiecības

• komandas darbā nepieciešams pilnveidot –

komunikāciju starp dalībniekiem, spēju

aizvietot kolēģi, padarīt vieglāku pašu valsts

pārvaldi

05.01.2016. 7

Galvenie secinājumi

1. Vadītājam komandas darbībā un attīstībā ir

liela loma

2. Lielākā daļa aptaujāto respondentu valsts

pārvaldē darbojas komandā

3. Ekspertiem un respondentiem uzskati par

darbu valsts pārvaldē ir līdzīgi

4. Vairākums labprāt strādā komandā, kur no

viņu darba ir atkarīga kopējā uzdevuma

izpilde

05.01.2016. 8

55

Galvenie priekšlikumi

1. Nepieciešams sadalīt uzdevumus

2. Komunikācijas uzlabošanai

nepieciešami komandas saliedēšanas

pasākumi

3. Atļaut darbiniekiem rotēt

4. Komandas dalībniekiem jāsaka

uzslavas

05.01.2016. 9

PALDIES PAR UZMANĪBU!

05.01.2016. 10

56

PIELIKUMI

57

1. PIELIKUMS

Aptaujas anketa [autores veidota]

Labdien, esmu Alberta koledžas 3.kursa studente. Kvalifikācijas darba ietvaros

veicu pētījumu par komandas darbu un tā pilnveidi valsts pārvaldes iestādē. Anketa ir

anonīma, un iegūtie dati tiks publicēti tikai apkopotā veidā, tās aizpildīšana aizņems tikai 5-

7 minūtes. Paldies par atsaucību jau iepriekš.

Atbildi/-es atzīmēt ar x vai pierakstīt savu variantu.

1. Vai, Jūsuprāt, Latvijā valsts pārvaldes darbs ir efektīvs?

Jā

Nē

Grūti pateikt

Nevēlos atbildēt

2. Cik ilgi strādājat valsts pārvaldes iestādē?

1-5 gadus

6-10 gadus

10-15 gadus

Vairāk kā 15 gadus

Nevēlos atbildēt

3. Kādu amatu ieņemat organizācijā?

Speciālists

Zemākā līmeņa vadītājs

Vidējā līmeņa vadītājs

Augstākā līmeņa vadītājs

Nevēlos atbildēt

4. Kā Jūs labprātāk veicat savus darba pienākumus?

Komandā

Individuāli

Gan komandā, gan individuāli

Nevēlos atbildēt

Cits ___________________________

5. Vai, Jūsuprāt, valsts pārvaldē nepieciešams strādāt komandā?

Jā

Nē

Grūti pateikt

Nevēlos atbildēt

58

6. Vai Jūsu darba pienākumu izpildei nepieciešama sadarbība komandā?

Jā

Nē

Grūti pateikt

Nevēlos atbildēt

7. Kas, Jūsuprāt, var kavēt komandas efektīvu darbu?

Neskaidri amata pienākumi

Darbam nepieciešamās informācijas trūkums

Pārāk intraverti kolēģi

Vadītāja vadības stils

Pārāk daudz pienākumu/uzdevumu

Nevēlos atbildēt

Cits __________________________

8. Kam, Jūsuprāt, būtu jārūpējas par komandas darba pilnveidi?

Komandas vadītājam

Komandas dalībniekiem

Komandas darbu nevajag pilnveidot

Grūti pateikt

Nevēlos atbildēt

Cits ___________________________

9. Kā, Jūsuprāt, būtu iespējams pilnveidot komandas darbu?

Optimizējot darbu struktūrvienībā

Sadalot darbu vienas struktūrvienības ietvaros dažādiem darbiniekiem

Samazinot struktūrvienības darbinieku skaitu

Materiāli tehniskā nodrošinājuma palielināšana

Deleģējot daļu pienākumu citai struktūrvienībai

Grūti pateikt

Nevēlos atbildēt

Cits __________________________

10. Vai komandas vadītājam, Jūsuprāt, ir liela loma komandas darba efektivizēšanā un

pilnveidē?

Jā

Nē

Grūti pateikt

Nevēlos atbildēt

59

11. Vai esat apmierināts/-a ar savas komandas vadītāju?

Jā

Nē

Grūti pateikt

Nevēlos atbildēt

12. Kas Jūs saista darbā valsts pārvaldē?

Darba prestižs

Radošs darbs

Noteikts darba laiks

Atalgojums

Izaugsmes iespējas

Sociālās garantijas

Cits __________________________

13. Jūsu vecums (pilni gadi)

18-25 gadi

26-35 gadi

36-45 gadi

46-55 gadi

Vairāk par 55 gadiem

14. Jūsu izglītība

Vidējā

Vidējā profesionālā

Pirmā līmeņa profesionālā augstākā izglītība

Bakalaurs (akadēmiskais vai profesionālais)

Otrā līmeņa profesionālā augstākā izglītība

Maģistrs

Cits __________________________________

15. Dzimums

Sieviete

Vīrietis

Paldies!

60

2. PIELIKUMS

Intervijas jautājumi kvalifikācijas darbam

„Komandas darbības pilnveide valsts pārvaldes iestādē”

[autores veidots]

Atbildes uz jautājumiem lūdzu raksturojiet pēc iespējas plašāk.

1. Kas, Jūsuprāt, ir komandas darbs valsts pārvaldē?

2. Kas, Jūsuprāt, komandas darbībā/vadībā ir visbūtiskākais?

3. Vai, Jūsuprāt, Latvijas valsts pārvaldē jāpilnveido komandas darbs? Lūdzu,

pamatojiet savu viedokli.

4. Kas, Jūsuprāt, var kavēt komandas efektīvu darbību?

5. Kas, Jūsuprāt, var veicināt komandas efektīvu darbību?

6. Kam, Jūsuprāt, būtu jārūpējas par komandas darba pilnveidi un kāpēc?

7. Kā, Jūsuprāt, būtu iespējams pilnveidot komandas darbu?

8. Kādām īpašībām, Jūsuprāt, ir jāpiemīt labam komandas vadītājam?

9. Kā, Jūsuprāt, valsts pārvaldē sastrādājas dažādas paaudzes?

10. Kā Jūs plānojat savas vadītās komandas attīstību?

11. Vai, Jūsuprāt, Jūsu vadītā komanda darbojas efektīvi? Lūdzu, pamatojiet savu

viedokli.

61

3. PIELIKUMS

Pirmās intervijas atbildes

Intervētie eksperti nevēlējās, lai tiktu atklāti viņu vārdi un ieņemamais amats, tādēļ

autore ekspertus apzīmē ar alfabēta burtiem. Šī intervija tika veikta ar ekspertu A

2015.gada 20.novembrī.

1. Komandas darbs valsts pārvaldē ir komandas katra elementa saskaņota darbība,

katrai darbībai paredzēta atbilstoša komandas locekļa rīcība.

2. Komandas vadītājam jābūt savas komandas līderim, ir komunikabls un pārzina

savas komandas locekļu darbu, lai nepieciešamības gadījumā aizstātu kādu vai

ierādītu veicamos darbus citam kolēģim.

3. Uzskatu, ka valsts pārvaldes komandas darbā nepieciešams pilnveidot atsevišķas

lietas, piemēram, komunikācija starp komandas dalībniekiem, lietderīgi būtu arī

komandas saliedēšanas pasākumi, kas vairāk motivētu darbiniekus pēc atpūtas

kvalitatīvi pastrādāt.

4. Komandas darba pilnveide, galvenokārt, ir atkarīga no komandas līdera,

nozīmīgas ir viņa spējas pilnveides procesā iesaistīt arī pārējos komandas

dalībniekus.

5. Komandas darbu var veicināt komandas saliedēšanas pasākumi, jaunu vadītāju

erudīcija un citāda pieeja katram komandas dalībniekam, spēja saliedēt dažādus

viedokļus paudošus komandas locekļus.

6. Komandas līdera nespēja tikt galā ar saviem pienākumiem, komandas locekļu

neieinteresētība kopīga mērķa sasniegšanā.

7. Veicinot pēc iespējas pilnīgāku komunikāciju starp komandas dalībniekiem, jo

viss slēpjas komunikācijā.

8. Erudīcijai, komunikabilitātei, zinošam konkrētajā jomā.

9. Uzskatu, ka valsts pārvaldē dažādas paaudzes kopā strādā labi, tikai ir novērots,

ka pieredzes bagātākie ne vienmēr dalās sev zināmajā informācijā ar

jaunākajiem, jo baidās no konkurences. Vecākā paaudze reizēm spītīgi turas pie

savas darba vietas, lai gan īsti vairs nespēj veikt savus darba pienākumus tik

kvalitatīvi kā vajadzētu.

10. Lai komanda labāk attīstītos, iesaistu jaunos darbiniekus attīstības plāna

izstrādē. Vēroju, kā komanda strādā, mēģinu saprast, kurā attīstības stadijā

62

atrodas komanda un pēc tā arī skatos, kas tālāk būtu darāms. Protams, aktīvi

sekoju līdzi arī jaunākajiem pētījumiem par komandas darbu.

11. Darbojas salīdzinoši efektīvi, diemžēl dažkārt efektivitāti iespaido finansiālā

situācija (atalgojums), kas privātajā sektorā ir salīdzinoši lielāks, ar ko valsts

pārvalde īsti nespēj konkurēt. Tiek veidoti dažādi saliedēšanas pasākumi,

komandas dalībnieki tiek motivēti pilnveidot savas zināšanas komandas darbā

(semināri, apmaiņas programmas u.c.).

63

4. PIELIKUMS

Otrās intervijas atbildes

Nākamā ekspertu intervija ar vadītāju B notika 2015.gada 23.novembrī. Eksperta

atbildes uz jautājumiem bija šādas:

1. Tas ir kā motors automašīnai, ja kāds zobs zobratam nolūst, arī paša motora

darbība tiek ļoti traumēta. Tāpat ir ar darbinieka atbildību par uzticēto darbu.

2. Darbībā visbūtiskākais ir komandas dalībnieku savstarpējās attiecības – tām

jābūt lojālām, jāciena un jāuzticas, ka kolēģis paveiks uzdevumu laikus un

kvalitatīvi. Vadībā ir svarīgi uzklausīt pārējos kolēģus, lai saprastu, kas var

palīdzēt un kas traucē komandas darbā.

3. Uzskatu, ka ir nepieciešams pilnveidot komandas darbu valsts pārvaldē, jo

katram komandas dalībniekam jāspēj aizvietot jebkurš no tuvākajiem kolēģiem,

ja gadījumā kāds saslimst. Tas nepieciešams tādēļ, ka darbs nedrīkst apstāties,

tam noteikti jāturpinās.

4. Tam būtu jābūt atsevišķam cilvēkam, kurš pārzina visu komandas darbu, bet nav

tās dalībnieks, jo tad ir vieglāk pārraudzīt komandas darba gaitu un rast

risinājumus tās darba pilnveidei.

5. Komandas darbu, manuprāt, var veicināt vadītāja pamudinājumi, uzslavas, ļaut

komandas dalībniekam saprast, ka viņš ir ļoti nepieciešams organizācijai. Vēl

labāk komandas locekļus motivētu papildus prēmijas, atvaļinājumi, taču tam

nepieciešami papildu līdzekļi.

6. Kāda kolēģa nepaveiktais uzdevums, arī darbinieku mainība komandā traucē

pilnvērtīgi pildīt savus uzdevumus, jo jāapmāca jauns kolēģis.

7. Komandas dalībnieku atbalstīšana, palīdzība personisko jautājumu risināšanā,

kas vairos uzticību komandas vadītājam, līdz ar ko arī komandas kopējam

mērķim.

8. Korektam, atsaucīgam, lojālam, prast ātri novērtēt un reaģēt uz situāciju

komandā, ja nepieciešama iejaukšanās – rast situācijas atrisinājumu.

9. Ja vecākā paaudze dalītos ar savu pieredzi un jaunā atkal nāktu organizācijā ar šī

laika zināšanām, uzskatu, ka sastrādātos labi. Tikai, man pieredze rāda, ka ne

vienmēr vecākā paaudze ir gatava pieņemt visu jauno un arī pašus jaunos

darbiniekus.

64

10. Uzklausu darbinieku viedokli par to, kā tālāk viņi vēlētos strādāt, atļauju

darbinieku rotāciju, ļaujot darbiniekiem pašiem saprast, kas viņiem ir tuvāks no

darāmajiem uzdevumiem. Labprāt uzklausu arī darbinieku jauninājumus.

11. Uzskatu, ka manis vadītā komanda darbojas daļēji efektīvi, jo ir gadījumi, kad

kāds no komandas dalībniekiem nav laicīgi paveicis savu uzdevumu, tāpēc arī

iekavējas visas komandas darbs, jo viņi ir atkarīgi viens no otra darbības

rezultāta.

65

5. PIELIKUMS

Trešās intervijas atbildes

Trešais eksperts tika intervēts 2015.gada 24.novembrī. Eksperta C atbildes bija

šādas:

1. Komanda ir savstarpēji atkarīga cilvēku grupa, lai sasniegtu kopēju mērķi.

Sasniedzamos mērķus un darba metodes vadītājs nosaka kopā ar komandas

locekļiem. Darbība tiek virzīta uz komandas uzdevuma izpildi. Tiek noteiktas

individuālas funkcijas, lai sasniegtu plānoto rezultātu. Komandai ir kopēja

atbildība. Organizē darba plānošanas sanāksmes un darba izpildes gaitas

apspriedes lēmumu pieņemšanai. Katra darbinieka sasniegtais rezultāts ir tieši

saistīts ar organizācijas izvirzīto mērķu sasniegšanu.

2. Jābūt noteiktiem konkrētiem, reāliem, izmērāmiem mērķiem, kuru sasniegšanai

ir pieejams nepieciešamo resursu, informācijas, dalībnieku zināšanu un

pieredzes nodrošinājums. Svarīga dalībnieku savstarpējā uzticēšanās,

komunikācija un atgriezeniskā saite.

3. Jā, noteikti. Katrs ierēdnis atbild par kādu konkrētu jomu šaurā specifikācijā, bet

nespēj sniegt atbildi par prombūtnē esoša kolēģa kompetencē esošu jautājumu.

4. Komandas vadītājam jāsaprot, kas notiek viņa komandā, kā jūtas padotie, kādā

attīstības līmenī ir komanda, kas traucē gūt labus darba rezultātus, kāpēc nav

labs mikroklimats un kāpēc notiek savstarpējie konflikti, tad arī veidotos

sapratne par to, kas komandas darbā ir jāmaina.

5. Skaidri definēti sasniedzamie mērķi. Savstarpējā uzticēšanās komandas ietvaros,

uzlabots mikroklimats darbā.

6. Nav skaidri komandas darba mērķi. Neskaidra, neproduktīva savstarpējā

komunikācija. Dalībnieki lietas uztver atšķirīgi, neuzticas, nesaprot pārējo

dalībnieku lomas. Nespēj pieņemt vienprātīgus lēmumus. Notiek savstarpējie

konflikti, kas veicina slikta mikroklimata rašanos un traucē gūt labus darba

rezultātus.

7. Jāizvērtē komandas darbība un attīstības līmenis, novēršot traucējošo faktoru

ietekmi uz notiekošajiem darba procesiem. Jāveicina sasvstarpējā uzticēšanās

komandas ietvaros, pozitīvas darba vides un atmosfēras veidošana darba vietā.

66

8. Empātija, izpalīdzība, iecietība, prasme iesaistīt visus aktīvā produktīvā

sadarbībā, spēja aizsargāt komandas locekļu intereses un reputāciju. Prasme

dalīties ar informāciju un deleģēt uzdevumus, prasme saredzēt un attīstīt kolēģu

talantus, spējas un labākās personības īpašības.

9. Pārsvarā labi, jo vecākie kolēģi spēj jaunos ievadīt pienākumu veikšanā, daloties

ar dažādiem praktiskiem piemēriem rezultatīvākā un ātrākā darba izpildē,

vienlaicīgi palīdzot apgūt sarežģītākās sistēmas.

10. Vairāk cenšos darbiniekus uzklausīt, saprast, kur komanda atrodas, uz ko iet.

Pēc šo secinājumu izdarīšanas, mēģinu atrast pieeju katram komandas

dalībniekam un biežāk, un vairāk motivējot (ar uzslavām un pateicībām)

turpināt komandas attīstību.

11. Komandas darbā noteikti vēl ir ko pilnveidot, jo, manuprāt, tā darbojas daļēji

efektīvi. Darbiniekiem jāmācās komunicēt vienam ar otru un jāpilnveido savas

zināšanas veiksmīgai darba pienākumu izpildei.

67

6. PIELIKUMS

Ceturtās intervijas atbildes

Ceturtā eksperta intervija notika 2015.gada 25.novembrī. Eksperts D sniedza

sekojošas atbildes:

1. Vēlme un spēja sadarboties ar kolēģiem. Uzturēt labas attiecības ar kolēģiem,

apmainīties ar nozīmīgu informāciju.

2. Darbībā – vēlme sadarboties, izprast citu komandas dalībnieku rīcību, piedāvāt

palīdzību un atbalstu citiem, ja tas nepieciešams, veicināt pozitīvu sadarbību,

cienī un izprast kolēģu viedokli, piedāvāt jaunas idejas un risinājumus.

Vadībā – Veltīt saviem darbiniekiem laiku, būt paraugam, uzticēties

darbiniekiem, rosināt mācīties, noteikt, kas ir svarīgākais, iedvesmot, labākos

atalgot.

3. Komandas darbs valsts pārvaldē ir gana labs, bet vienmēr visu var darīt vēl

pilnvērtīgāk, tāpēc uzskatu, ka tas valsts pārvaldei nāktu tikai par labu, varbūt

sabiedrībā mainītos viedoklis par valsts pārvaldi kā smagnēju un neelastīgu.

4. Struktūrvienības tiešajam vadītājam, jo viņš ir tā persona, kura koordinē

komandu, konsultē tās dalībniekus, risina konfliktu, pārstāv komandas intereses.

5. Komandas dalībnieku savstarpējā uzticēšanās un lojalitāte, kopīgs mērķis,

nepastāv iekšējā konkurence, dalībnieku zināšanas un spējas un iekšējā

motivācija.

6. Komandas dalībnieku savstarpējās uzticēšanās un lojalitātes, kopīga mērķa

neesamība, pastāv iekšējā konkurence, dalībniekiem nav darba veikšanai

nepieciešamo zināšanu un spēju, kā arī nav iekšējās motivācijas sasniegt savus

personīgos un kopējos komandas un organizācijas mērķus.

7. Veltot pietiekami daudz laika un uzmanības darbiniekiem, nosakot mērķus,

iedvesmojot, bieži uzslavējot, uzņemoties atbildību.

8. Paškontrolei, komunikācijas spējām, citu cilvēku izjūtu un problēmu atpazīšana,

spējai uzticēties darbiniekiem.

9. Vecākajai paaudzei ir liela un bagāta darba pieredze valsts pārvaldē, kur jaunie

tikai pēdējos gados ienāk. Jaunie rada idejas, ātrāk pielāgojas pārmaiņām – ir

elastīgāki, ir lielāka vēlme attīstīties.

68

10. Vairāk veltīt laika un uzmanības padotajiem, biežāk iedvesmot uzdevumu

izpildē.

11. Daļēji efektīvi, jo:

a) struktūrvienībā pārsvarā ir darbinieki, kuriem šobrīd vēl nav pietiekoša

profesionālā kvalifikācija;

b) atsevišķiem darbiniekiem pietrūkst prasmju strādāt komandā (piemēram,

individuālie cīnītāji).

69

7. PIELIKUMS

Piektās intervijas atbildes

Pēdējā piektā intervija tika veikta 2015.gada 26.novembrī, kur tika intervēts

eksperts E. Uz intervijas jautājumiem tika saņemtas sekojošas atbildes:

1. Ar komandas darbu valsts pārvaldē es saprotu nelielu cilvēku grupu, kas strādā

vienota mērķa sasniegšanā un viņiem piemīt nepieciešamās prasmes un

zināšanas, lai veiktu uzdevumus. Komandu raksturo – vienota mērķa esamība, ja

ir skaidri definētas vērtības, ja katrs komandas dalībnieks saprot savu un citu

dalībnieku lomu un tās nozīmīgumu, ja ir zināmi katra dalībnieka uzdevumi, ja

dalībnieks apzinās savu atbildību, dalībnieki apzinās, cik nozīmīga ir savstarpējā

komunikācija.

2. Darbībā ļoti būtiski ir saprast, kas ir jādara un jāpierod komunicēt, bez labas

komunikācijas mērķi būs grūti sasniegt.

Vadībā visbūtiskākais ir pozitīva mikroklimata uzturēšana, darbinieku

novērtēšana un uzklausīšana.

3. Uzskatu, ka komandas darbs valsts pārvaldē ir jāpilnveido, jo joprojām valsts

pārvalde Latvijā ir smagnēja un neelastīga. Protams, daudzu gadu garumā krāto

ir grūti pārvērst par nebijušu un sākt visu no jauna ir ļoti grūti, dažkārt pat

neiespējami, bet uzskatu, ka nepieciešams pamainīt iekārtu kā tādu un tad

pamazām arī mainīt visu pārējo. Visbūtiskākais, manuprāt, ir tas, ka

nepieciešams pilnveidot saskarsmes kultūru.

4. Manuprāt, komandas darba pilnveide ir jāuzņemas tās vadītājam. Viņam ir

jāsaprot, ko, kur, kurā brīdī var teikt un izpaust, kāds darbinieks jāliek pie viena

vai cita uzdevuma izpildes utt. Tikai komandas vadītājs spēj redzēt visu ainu

kopumā, un jāmēģina atrast vajadzīgā pieeja, varbūt arī resursi, lai komandas

darbu pilnveidotu.

5. Laba savstarpējā komunikācija, visiem zināmi un saprotami uzdevumi, visiem

pieejama darbam nepieciešamā informācija, pietiekams materiāli tehniskais

nodrošinājums, pozitīvs mikroklimats komandā.

6. Neskaidri darba pienākumi, vadītāja neieinteresētība, darbam nepieciešamās

informācijas trūkums, naidīgas savstarpējās attiecības, nesaprotami uzdevumi,

materiāli tehniskā nodrošinājuma nepietiekamība.

70

7. Pavērojot komandas dalībniekus, saprast vai konkrētais cilvēks ir piemērots

viena vai cita uzdevuma veikšanai un nepieciešamības gadījumā mainīt uzdotos

uzdevumus, motivēt dalībniekus strādāt ar atdevi, pēc tam viņus apbalvojot ar

kopīgu pasākumu vai citām viņus interesējošām lietām, varbūt ļaut darbiniekiem

komandas iekšienē rotēt, lai saprastu, kurš no veicamajiem pienākumiem katram

patīk un padodas vislabāk, tad arī būs lielāka iedvesma turpināt iesākto.

8. Saprotošam, atsaucīgam, motivēt spējīgam, jāprot saplānot savs laiks tā, lai

sanāk arī priekš padotajiem, pietiekami stingram, lai padotie neņem virsroku.

9. Uzskatu, ka valsts pārvalde nu jau ir krietni atvērtāka pret jaunajiem cilvēkiem.

Kādus gadus 15 atpakaļ valsts pārvaldē strādāja lielākoties sievietes un vidējā

vecumā (40-55 gadi), bet šobrīd uzskatu, ka valsts pārvaldē strādā pietiekami

daudz jaunu entuziastu, kas ir spējīgi mainīt valsts pārvaldi. Ir vēl saglabājies

priekšstats par vēcāko paaudzi, ka tā nevēlas neko jaunu, bet par jaunāko, ka tie

atnāks, nedaudz pastrādās un ies prom no darba, labāka darba vai lielākas algas

meklējumos. Bet kopumā, uzskatu, ka paaudzes sastrādājas labi, ja vien nav

jūtama konkurence.

10. Svarīgākais ir atgriezeniskā saite jeb procesu un notikumu analīze. Lai būtu

iespējams kaut ko mainīt, ir jāsaprot, kas iepriekšējā reizē vai līdz šim tika darīts

nepareizi. Izanalizējot situācijas ir iespējams mācīties no kļūdām un iespējams

ar laiku, izspriest, kā lietas var darīt savādāk un kvalitatīvāk.

11. Uzskatu, ka mana komanda spēj nodrošināt noteikto uzdevumu izpildi. Protams,

līdz pilnīgai efektivitātei ir jātiecas, taču uzdevumi tiek izpildīti, cenšamies

sasniegt gan komandas, gan katrs savus individuālos mērķus, tāpēc uzskatu, ka

tā darbojas daļēji efektīvi. Vēl jāpiestrādā pie komandas savstarpējām

attiecībām, jo ik pa brīdim mainās darbinieki, līdz ar ko visu laiku pie kāda

jāpieslīpējas, jāsaprot kādus uzdevumus viņam var uzticēt, kādus nē utt.