KOLEGIJ: MENADŽMENT LJUDSKIHRESURSA

PREDDIPLOMSKI SVEUČILIŠNI STUDIJ-SMJER PODUZETNIŠTVOAk.god. 2017/2018

Predavači:

Prof.dr.sc. S. Pfeifer

Doc.dr.sc. M. Stanić

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSANastavni materijali

1. POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI, AKTIVNOSTI, TE POLOŽAJ ULJP UPODUZEĆUNoe i suradnici: 4-8; 30-33.

Studenti će biti u stanju:

Identificirati značaj ljudskog potencijala u ukupnim organizacijskim resursima

Objasniti koristi koje donosi upravljanje ljudskim potencijalom

Opisati učinak upravljanja ljudskim potencijalom na razini pojedinca, operacija, poduzeća

Opisati temeljne ciljeve, procese, aktivnosti, i uloge upravljanja ljudskim potencijalom u poduzeću

Ocijeniti stupanj razvijenosti upravljanja ljudskim potencijalima u poduzeću

.

RESURSI I POTENCIJALI

Oblik Primjer

Financijski GlavnicaUlaganja u vrijednosnicePotraživanja

Fizički Tvornica, ured, zemljišteOprema, sirovine i materijali

Organizacijski Organizacijska struktura, tehnološki procesi, menadžment

Tržišni Goodwill, ugled poduzeća, lojalnost kupaca, marke proizvoda, patenti, autorska prava

Ljudski Obrazovanje, znanje, vještine,kompetencije, motivacija, kontakti

Visoka

Niska

Mjerljivost

KAKO SE OČITUJE DOPRINOS LJUDSKIHPOTENCIJALA PODUZEĆU?

Profesionalna znanja (stupanj obrazovanja, iskustvo) � Poznavanje tržišta; procesa, klijenata, okoline,...

Sposobnost učenja i rasta� Otvorenost prema novom

� Dograđivanje profesionalnih znanja i vještina

Motivacija

Posvećenost i privrženost

Sposobnost suradnje� Međuljudske vještine, vođenje

ŠTO OBUHVAĆA POJAM UPRAVLJANJELJUDSKIM POTENCIJALOM?

Upravljanje ljudskim potencijalom � Proces zapošljavanja, praćenja, razvijanja, nagrađivanja

radnika te održavanja visoke radne angažiranosti i zadovoljstva radnika poduzeća

� Politike, sustavi, aktivnosti utjecaja na uvjerenja, stavove, ponašanja, i postignuća radnika u poslovnim sustavima.

� Menadžerska funkcija za čiju su primjenu dijelom radnog vremena zaduženi svi menadžeri, a u nekim poduzećima je izdvojena u zasebnu funkciju ili odjel sa specijalistima iz područja prava, psihologije, upravljanja ljudskim potencijalom

� Profesija – specifičan skup znanja, vještina i prakse koja ima svoju tržišnu vrijednost. Specijalisti iz područja upravljanja ljudskim potencijalom sve traženiji na tržištu rada.

� Skup uvjerenja o tome kako upravljati ljudima u poduzeću (od “razvoja poslova posredstvom ljudi” do “razvoja ljudi posredstvom poslova”)

.

ZAŠTO JE ULJP VAŽNO PODUZEĆIMA?

Učinkovite aktivnosti

upravljanja ljudima

Pozitivni rezultati na

razini zaposlenika

Pozitivni rezultati na

razini poduzeća

OPĆI MODEL POVEZANOSTI UTJECAJA ULJP NA POSLOVNE REZULTATE

Brojne studije potvrđuju porast rezultata poslovanja (poslovne uspješnosti) kao posljedicu primjene efektivnih aktivnosti u upravljanju ljudskim potencijalom

Procesi ULJP•Zapošljavanje •Nagrađivanje i praćenje zaposlenika•Održavanje visoke motivacije i angažiranosti

Utjecaj na Utjecaj na zaposlenike:•Više posvećenosti ciljevima poduzeća

•Veći angažman i trud

•Više povjerenja i pouzdanosti

•Više suradnje

•Veća produktivnost

•Veća kvaliteta obavljenog posla

Rezultati na razini poduzeća i zajednice

•Rast profitabilnosti •Rast vrijednosti poduzeća •Rast konkurentnosti •Rast društvenog ugleda poduzeća

KAKO UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALOMUTJEČE NA POSLOVNE REZULTATE?

Organizacijski

Troškovi

Prihodi

Profitabilnost

Operativno

Produktivnost

Kvaliteta odnosa s internim i eksternim klijentima

Individualno:

Stavovi

Ponašanje

Tržišni:

Konkurentnost

Poslovni ugled

Ulaganje u ULJP rezultira višestrukim koristima narazini: Pojedinca, OperacijaPoduzeća

POVIJESNI RAZVOJ ULJP

1924. Elton Mayo analizira utjecaj okoline i međuljudskih odnosa u grupi na proizvodnost rada, te predstavlja začetak sustavne brige za upravljanje ljudskim potencijalima poduzeća.

1932. legalizacija rada Sindikata u SAD-u

1946. nastaju prvi personalni odjeli u zapadnim zemljama

1970. postupno se sa izraza “personal” prelazi na korištenje naziva ljudski resursi i ljudski potencijali

1947. pojava personalnih odjela u domaćim poduzećima. Bave se evidentiranjem radnog staža, socijalnog i zdravstvenog osiguranja; u njima rade uglavnom pravnici.

1956. proširuje se personalna evidencija (mirovinsko osiguranje, sigurnost na radu, stručno osposobljavanje, radni odnosi, rekreacija). U odjelima se počinju zapošljavati i psiholozi, referenti za obuku i razvoj...

1965. pojavljuje se kadrovski odjel –funkcija u upravljanju poduzećem

1990. umjesto personalne evidencije i kadrovskih službi uvode se odjeli upravljanja ljudskim resursima ili potencijalom.

SVIJET HRVATSKA

CILJEVI ULJP

Tri cilja ULJP� Usklađivanje zapošljavanja sa strategijom

poslovanja poduzeća

� Povećanje angažiranosti te radne uspješnosti zaposlenih

� Dugoročno zadržavanje kompetentnih djelatnika i razvijanje poticajne radne kulture.

AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA LJUDSKIMPOTENCIJALOM

Procesi Aktivnosti

Zapošljavanje Strategija, politika zapošljavanja Analitika radaPrivlačenje radnikaSelekcija radnika

Nagrađivanje i praćenje radnika

Orijentacija radnikaObuka Ocjenjivanje radne uspješnostiPlaće i beneficije

Motivacija i zadržavanje radnika

Poticaji, napredovanja, razvoj karijere, Međuljudski odnosi

ULOGA ULJP

Upravljanje ljudskim potencijalom ima 4 temeljne uloge: � Administrativna uloga

Usklađivanje sa pravnim i zakonskim aktima Ažuriranje i vođenje arhive o zaposlenicima Nadzor

� Savjetodavna uloga Procjena, beneficije Posredovanje pri nesuglasicama, konfliktima, Obuka za određeno radno mjesto

� Potporna uloga Razvijanje programa razvoja postojećih zaposlenika za preuzimanje

složenijih zadaća Katalizator promjena u poduzeću Posredovanje u pregovorima, provođenje promjena

� Strateška uloga Usklađuje plan potreba za specifičnim kompetencijama sa strateškim

planom poduzeća ili eksternim trendovima koji utječu na poslovanje Educira menadžere za preuzimanje aktivnosti iz spektra “upravljanja

ljudima”

ULOGE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALOM

Administrativna pomoć

Potporna uloga Strateška uloga

Savjetodavna uloga

Strateški fokus

Operativni fokus

Ljudi Sustav

POLOŽAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIMPOTENCIJALOM

Postoji nekoliko alternativa u vezi sa položajem funkcije upravljanja ljudskim potencijalom:� Institucionalizacija: u okviru postojećih odjela ili kao

samostalni štabni-savjetodavni organ uprave, organizacijska cjelina/samostalna služba ...

� Povećana dostupnost info baza ULJP: softverska rješenja za administrativne poslove; online katalozi za razvoj i obuku, ...

� Izdvajanje i podugovaranje aktivnosti upravljanja ljudskim resurom nezavisnim partnerskim institucijama – Outsourcing – izmještanje – lizing: angažiranje nezavisnih

poduzeća za pojedine aktivnosti iz okvira upravljanja ljudskim potencijalom, izvan ili unutar poduzeća: npr. obračun plaća; testiranja kandidata pri selekciji zaposlenika; obuka i razvoj.

Primjer: HZZ partner poslodavaca, nudi uslugu testiranja i odabira kandidata.

INSTITUCIONALIZACIJA – DIO ODJELA ILI ODJELULJP

Direktor

Voditelj Prodaje

Voditelj Proizvodnje

Šef

računovodstva

Opći poslovi

Institucionalizacija funkcije ULJP ovisi o brojnim čimbenicima: dinamici tržišta rada, ekonomskim trendovima, industrijskim trendovima, zakonskoj regulativi; poslovnoj strategiji, poslovnoj snazi, organizacijskoj kulturi

Ukoliko je ULJP institucionalizirana funkcija u njoj su najčešće zaposleni: pravnici, psiholozi, specijalisti za ULJP. Najčešći oblici institucionalizacije ULJP je u obliku nezavisnog sektora (Služba ULJP) ili dijela već postojećeg sektora (npr. u okviru Općih poslova)

Direktor

Voditelj prodaje

Voditelj proizvodnje

Voditelj financija

Voditelj službe ULJP

PROCJENA UČINKOVITOSTI FUNKCIJE ULJP

Opći audit Kontrola ispunjavanja ciljeva

� Raste li produktivnost, profit, tržišni udio?

Mjerenje zadovoljstva (interno – zaposlenika; eksterno – utjecajnih čimbenika) � Raste li zadovoljstvo internih i eksternih klijanata?� Raste li zadovoljstvo djelatnika?� Raste li ugled i utjecaj poduzeća u lokalnoj zajednici?

Kvantitativne ili kvalitativne pokazatelje potrebno je uspoređivati sa prošlim stanjem, konkurentima, primjerima dobre prakse ili uobičajenim standardima u djelatnosti.

PROCJENA UČINKOVITOSTI FUNKCIJE ULJP

Kvantitativni pokazatelji � Stopa fluktuacije� Stopa odsutnosti� Plaća po djelatniku � Udjel plaća u troškovima poslovanja � Troškovi odjela ULJP kao % ukupnih izdataka � Trošak zapošljavanja novog radnika

Specifični komparativni pokazatelji:� Stopa stabilnosti vještina � % menadžerskih pozicija popunjenih interno � Vrijednost prodaje po djelatniku

PRIMJER

Stopa fluktuacije=

U poduzeću u kojem radi prosječno 80 ljudi a ode 10, stopa fluktuacije (odljeva) je 12,5.

Stopa stabilnosti

vještina

Stopa (indeks) stabilnosti vještina pokazuje odlaze li više ljudi sa duljim stažem u poduzeću ili novopridošli. Ako je 50 od 80 zaposlenih u poduzeću provelo više od godine dana, indeks stabilnosti je 62,5%. Ukoliko je indeks stabilnosti prošle godine bio 75%, poduzeće se susreće sa zabrinjavajućim trendom odljeva iskusnijih kadrova.

Broj otišlih (godišnje) Prosječni broj zaposlenih (godišnje)

* 100=

# zaposlenih u poduzeću duže od 1 g Broj zaposlenih

* 100=

1080

* 100= 12,5%

5080

* 100= 62,5%

=

VJEŽBA: IZRAČUNAJTE INDEKS FLUKTUACIJE ZA POJEDINE ODJELE UPODUZEĆU X

Zaposleni Trenutno Otišli Indeks odljeva

Komercijala 10 1

Proizvodnja 30 5

Financije 5 1

ZADATAK:

Predložite obrazac za audit upravljanja ljudskim potencijalom u nekom poduzeću� Natuknice:

Važnost upravljanja ljudskim potencijalom za poduzetnika

Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalom

Intenzitet aktivnosti vezanih uz ljudske procese u poduzeću

Ocjena profesionalnih vještina, motivacije, radnih vrijednosti djelatnika na poslovne rezultate

Utjecaj aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima na pokazatelje uspješnosti poslovanja – dinamika ili razina

...

PRILOG: POVEZANOST AKTIVNOSTI ULJP IREZULTATA POSLOVANJA

Aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima

Vrednovanje učinka

Analiza posla, opis posla

Planiranje potreba za novim djelatnicima

Privlačenje djelatnika regrutiranje

Odabir djelatnika

Obuka i razvoj

Kompenzacije – naknade za rad

Uređivanje radnih odnosa…

Ciljevi sustava ULJP:Znanja, vještine, sposobnostiFleksibilnost i prilagodljivost

Stimulirajuća organizacijska kultura

Mjerenje efekata ULJP

Porast produktivnosti

Niska stopa odljeva i odsustva djelatnika

Visoka stopa stabilnosti vještina

Utjecaj na organizacijske performance

Konkurentnost

Kvaliteta

Profitabilnost

NAJBOLJI I NAJPOŽELJNIJIPOSLODAVCIPregled istraživanja portala MojPosao, 2009

Prof. dr.sc. Sanja Pfeifer

NAJBOLJI POSLODAVCI Uzorak: 42 poduzeća, 4000 zaposlenika Vremensko razdoblje: veljača-lipanj 2009. Istraživanje provodi: MojPosao već treću godinu za redom Cilj: promocija politika i prakse dobrog upravljanja ljudskim potencijalima u

poduzećima Metodologija: zaposlenici odgovarali na 50 pitanja (ključnih izjava)

kategoriziranih u 6 područja: � Strategija i vodstvo: poznavanje ciljeva tvrtke te želja da se doprinese u ostvarenju

istih � Rad, motivacija i nagrađivanje: procjena radne uspješnosti i sustav nagrađivanja � Usavršavanje i razvoj: mogućnost profesionalnog razvoja i napredovanja � Međuljudski odnosi: odnos s nadređenima i kolegama � Lojalnost trenutnom poslodavcu � Doživljaj sigurnosti posla

Instrument: anketni upitnik (on line / tiskani) zaposlenici su određivali stupanj slaganja sa izjavama: � 5 – u potpunosti se slažem, 4 – uglavnom se slažem, 3 –

niti se slažem niti se ne slažem, 2 – uglavnom se ne slažem i 1 –u potpunosti se ne slažem.

Tvrtke kategorizirane kao velike: (preko 200 zaposlenih) ili male i srednje (ispod 200 zaposlenih)

VELIKE TVRTKE U KOJIMA JE NAJBOLJE RADITI

dm‐drogerie markt Orvas Plus Orbico Puljanka IN2 Belupo Holcim (Hrvatska) Hoteli Tučepi Hoteli Brela Auto Hrvatska

MSP U KOJIMA JE NAJBOLJE RADITI

Abbott Laboratories Kožul SOS‐Dječje selo Ladi

mirevci IN2 Zagreb SOS‐Dječje selo Hrva

tska FedEx Express (Rhea Antunović TA Alarm automatika Istra Avon kozmetika

CERTIFIKAT POSLODAVAC-PARTNER

Pokretač: MojPosao Cilj certifikacije:

� Promovirati važnost kvalitetnog ULJP� Nagraditi najbolje poslodavce � Promovirati odjele, funkcije ULJP� Unaprijediti procese ULJP� Povećati standarde u ULJP� Senzibilizirati širu gospodarsku javnost o značenju ULJP

2008. godine priznanje su dobili� Vipnet d.o.o.� Coca–Cola HBC Hrvatska d.o.o.� Microsoft Hrvatska d.o.o.� Zagrebačka banka d.d.� Avon Kozmetika d.o.o.; Valamar hoteli i ljetovališta d.o.o.

Protokol: ocjenjivanje 41 procesa upravljanja ljudskim resursima (iz područja Strategije, Regrutiranja i selekcije, Rada, motivacije i nagrađivanja, Usavršavanja i razvoja te Odnosa prema zaposlenicima) i bodovanjem.

NAJPOŽELJNIJI POSLODAVCI

Uzorak: 2300 ispitanika Veljača 2009 MojPosao Cilj: utvrditi percepciju javnosti o najaktraktivnijim

poslodavcima te ocijeniti čimbenike atraktivnosti Instrument:

� Imenujte redom poslodavca 1. izbora, zatim poslodavca 2. izbora; zatim poslodavca 3. izbora

� Ocijenite važnost navedenih kriterija atraktivnosti Prilika za napredak u struci (39%) Vodstvo u sektoru Sigurnost posla Poslovni image tvrtke Harmonični odnosi na radnom mjestu Socijalna odgovornost Visina plaća Hijerarhijsko napredovanje (24%)

ZADATAK:

Razmislite o svojoj profesionalnoj karijeri. Identificirajte poslodavca kod kojeg bi se najradije zaposlili

(poslodavac 1. izbora); te rezervnog poželjnog poslodavca (poslodavca drugog izbora). Ako je riječ o mikro poduzećima kratko naznačiti što proizvode, odnosno kojim se uslugama bave.

Na temelju prvog predavanja identificirajte 5 kriterija kojima bi se objektivnije mogla vrednovati atraktivnost navedenih poslodavaca.

Ocijenite važnost svakog navedenog kriterija za vas osobno, ocjenama od 1-5 (1-minimalno važno; 2-djelomično važno; 3-prosječno važno; 4-veoma važno; 5-iznimno važno.

Ocijenite intenzitet udovoljenosti navedenim kriterijima za oba poslodavca (1-minimalno udovoljava; 2-djelomično udovoljava; 3-prosječno udovoljava; 4-udovoljava u velikoj mjeri; 5-udovoljava u potpunosti)

2. SUSTAVSKI PRISTUP ULJP IIZAZOVI ULJP Noa, i suradnici: str. 41-67.

Nastavni ciljevi: Studenti će biti u stanju:

Opisati utjecaj makro i poslovne okoline na strateško upravljanje ljudskim potencijalima

Opisati utjecaj poslovne strategije na strategiju ULJP

Nabrojiti strateške prioritete u ULJP za pojedine generičke strategije poduzeća

Objasniti utjecaj interne okoline na ULJP

SUSTAVSKI PRISTUP ULJP

Poslovna strategija

Radni odnosi

Nagrađivanje

Ocjena uspješnosti

Obučavanje

Zapošljavanje

Administracija LJP

Pravni propisi

Odlasci

Strategija ULJP•Plan

•Dizajn radnih procesa

Interna okolina: Kultura

StrukturaPolitikeVještine

•Prethodna uspješnost i

financijska snaga

Eksterna okolina:•Vladina regulativa

•Tržišni trendovi •Ekonomski

trendovi Konkurencija •Tehnologija

Poslovna strategija ovisi o eksternim prilikama te internim mogućnostima poduzeća.

Temeljem odabrane poslovne strategije, odabire se strategija upravljanja ljudskim potencijalima.

Strategija ULJP dizajnira tijek poslova u poduzeću te određuje dinamiku i obuhvat specifičnih aktivnosti u okviru ULJP poput: administriranja djelatnika, zapošljavanja, obučavanja, ocjene uspješnosti, nagrađivanja, kreiranja radnih

SLUČAJ DELTA AIR LINE: NEUSKLAĐENOST POSLOVNE STRATEGIJA I STRATEGIJE ULJP

Visoka reputacija

Posvećeni djelatnici

Omjer troškova putnik/milji = 9,26 centi – među najvišim troškovima u djelatnosti

Dug

Preuzimanje PanAm 1991

Zaljevski rat

Recesija

Jeftini konkurenti (ValueJet)

Prije 1994. Kriza - 1994.

Cilj: Putnik/milja = 7,5 centi

Sredstva: Otpuštanje 11.458 zaposlenika od ukupno 69.555

Iskusni radnici zamijenjeni niže plaćenim honorarnim i neiskusnim radnicima

Broj radnika na održavanju značajno smanjen

Dug smanjen Cijena dionica porasla Financijski rezultat poboljšan ALI: Povećao se broj prigovora u

vezi s čistoćom aviona Povećala se kašnjenja u

odlasku Povećao se % izgubljene

prtljage Nizak moral djelatnika Velik broj viših menadžera

napušta poduzeće

Strategija preokreta Efekti

1. UTJECAJ EKSTERNIH ČIMBENIKA NAUPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Političko pravni izazovi

Ekonomski izazovi

Socijalni i demografski izazovi

Tehnološki izazovi

Snažno oblikuju politike i strategije ULJP

PRAVNI IZAZOVI

Temeljna područja u kojima je potrebno udovoljiti zakonskom i pravnom regulatornom okviru � Zakonska regulativa:

Ravnopravnost pri zapošljavanju Odsustvo diskriminatornih politika i postupaka Privatnost, sigurnost i zaštita na radu ...

� Administrativna evidencija i pravni akti: Privatnost podataka o radniku Ugovori o radu, obrazovanju, ... Obračun plaća i naknada Zdravstveno osiguranje, mirovinsko osiguranje, dodatna

osiguranja, zaštita na radu Kolektivni ugovori Rješenja i druga evidencija po zaposleniku

EKONOMSKI IZAZOVI

Jačanje tercijalnog i kvartalnog sektora u nacionalom gospodarstvu, te uloge znanja kao čimbenika konkurentske prednosti (sve veća potražnja za talentima i specijaliziranim visoko obrazovanim kadrovima

Cijena rada: Ponuda i potražnja za specifičnim kompetencijama i specifičnim skupinama � Osjetljive radne skupine: Stariji, neobrazovani, žene, mladi (bez

iskustva) i manjine, imigranti, osobe sa posebnim potrebama, � Programi poticanja zapošljavanja

Različiti tipovi radnog angažmana: � zaposleni sa punim radnim vremenom; � zaposleni sa skraćenim radnim vremenom; � privremeno zaposleni, � dijeljenje radnog mjesta � lizing radnika (agencije za povremeno zapošljavanje snose sve

troškove vezane uz radnika, te ih za naknadu iznajmljuju poslodavcu) � Distribuirani rad – rad na daljinu

SOCIJALNI I DEMOGRAFSKI IZAZOVI

Trend starenja radno aktivne populacije (medijan radne snage 2010 – 40 godina)

Obrazovna struktura radne snage (70% najbrže rastućih zanimanja traži više ili visoko obrazovanje: inženjering, medicina, ICT)

“Stakleni stropovi” u izboru i napredovanju: � Žene, manjinske skupine

Radne vrijednosti:� Lojalnost profesiji / poslodavcu� Mobilnost� Balans privatnog i poslovnog

Kulturološka diverzificiranost radne snage (globalizacijski efekt)

Generacijska diverzificiranost (veterani, boomer-i, generacija X, generacija Y, generacija Z

TEHNOLOŠKI IZAZOVI

Tehnologija mijenja način na koji živimo ili radimo: � U svim sektorima i do 50% radnih mjesta biti

pogođeno utjecajem novih tehnologija. Svaki drugi radnik treba dopunsku obuku, ili prekvalifikaciju.

� Nove tehnologije povezane su s promjenama u vještinama i radnim navikama

� Eliminacija nekih radnih mjesta ili zanimanja,

� Više suradnje, manje hijerarhije - eliminacija nekih upravljačkih razina

GENERACIJSKI JAZ

Generacije se razlikuju po stavovima, vrijednostima, ponašanju. Navedene razlike posljedica su različitih povijesnih/političkih događaja, prevladavajuće tehnologije, popularne kulture, obiteljskog ili geografskog nasljeđa.

Pripadnici iste generacije najčešće imaju slične asocijacije glede omiljenih pjesmi, događaja, tehnoloških inovacija, komunikacijskih kanala, tv serija ili filmova.

Od 2000. godine u radno aktivno stanovništvo uključeni su pripadnici 4 (ili čak 5) različitih generacija. Pitanje upravljanja generacijskim jazom postaje jedno od važnih pitanja ULJP u radnom okruženju.

GENERACIJE U RADNO AKTIVNOMSTANOVNIŠTVU

veterani prije 1945

Baby Boomeri 1946 – 1964

Gen. X 1965 – 1979 ili 1981

Gen. Y 1980 ili 1982 – 1999

Gen. Z 2000 – 2012

UDIO RAZLIČITIH GENERACIJA U UKUPNOJRADNOJ SNAZI

Veterani Baby boomeri Generacija XGeneracija YGeneracija Z

Mrežne igre

9-11

Kablovska tv

Reality TV show

Domovinski rat

Terorizam

Internet

Facebook Video igre

Starbucks –

cofee to go

Što je obilježilo odrastanje generacije Y?

MTV

Google

iTunes

Napster

Oprah

HTZ /Supertalent

Southpark

Celebrity skandali

Amazon.com

Online Shopping

eBay

Globalno zatopljenje

CD/DVD

youTube

Blog

Laptop

Mobilni telefoni

MEĐUGENERACIJSKO RADNO OKRUŽENJE

VRIJEDNOSTI

Privatnost Težak rad, požrtvovnost Povjerenje Formalnost: slijede

pravila igre Autoritet se stječe

godinama životnog i radnog iskustva. Cijene senioritet

Dužnost je ispred zadovoljstva

Veterani

VRIJEDNOSTI

Konkurencija Težak rad s minimalnim

usmjeravanjem (djeca s ključem oko vrata)

Uspjeh očekuju s optimizmom

Timski rad Protiv pravila Borba za principe,

individualizaciju Loše se nose sa kritikom

Baby boomeri

VRIJEDNOSTI

Poduzetništvo Nezavisnost Kreativnost, neformalnost Informacije (dobro

educirani) Skeptični prema

autoritetima Orijentirani rezultatima Tehnološki opismenjeni Multitasking Očekuju redovnu povratnu

informaciju i balans privatnog i poslovnog života

Generacija X

VRIJEDNOSTI

Efikasnost: tehnološka superiornost, multitasking

Umreženost i društvenost Samouvjerenost/

Egocentričnost Nestrpljivost: očekuju sve i

odmah (google efekt) Neustrašivost/drskost:

nemaju obzira prema dobnim granicama

Stalni posao smatraju iluzijom

Kolektivne akcije

Generacija Y

VRIJEDNOSTI

Sofisticirani koristnici medija Veoma otvoreni i kreativni

(ne mare za privatnost, Facebook statusi)

Neovisni Ovisnici o “next, next,

next...” Twitter jezik Nedostatnu pozornost

pridaju timskim vještinama i komunikaciji s ljudima

...

Generacija Z

DEŠIFRIRAJTE GENERACIJSKE KARAKTERISTIKE

Zna koje je boje haljina o kojoj se od prošlog tjedna bruji

na Instagramu

Skida filmove/albume/video klipove sa

interneta

Na mobitelu ima najmanje 5 selfija

Čim se ujutro probudi, još u

krevetu čekira svoj Facebook

Zna nabrojati nekoliko mobilnih aplikacija za uređivanje fotografija

Koristi aplikacije za uređivanje video priloga i postavlja ih na

internet

Kupuje na ebayu ili drugim portalima

Najčešće se informira

googlanjem.

Zna o čemu se radi u seriji “Život na

sjeveru”

Koristi besplatne web tečajeve i polaže kolegije na besplatnim edukativnim platformama

Na mobitelu ima slike svoje obitelji

ili partnera i aktiviran podsjetnik

kada je kome rođendan

Više puta dnevno provjerava svoj

email.

Zna koja je prva glazbena uspješnica grupe The Beatles

Volontira i član je nekoliko

amaterskih društava.

U trgovini kupuje ono što je na

popisu.

Svakodnevno uvečer prati

dnevnik, posebno vremensku prognozu

MEĐUGENERACIJSKI JAZOVI

Radno

okruženje

Veterani Boomeri Gen. X Gen.Y

Komunikacija Formalni dopis

/ formalni

sastanak

Dopis /

neformalni

usmeni dogovor

sastanak

Email

Mobilni telefon

SMS/

Socijalne mreže

Formalna

ocjena

uspješnosti i

povratne

informacije

Nema dobrih

vijesti

Jednom

godišnje

Dokumentirane

činjenice

Neposredna

povratna

informacija

Kontinuirana

povratna

informacija

dohvatljiva

jednim klikom

Nagrañivanje Zadovoljstvo

dobro

obavljenim

poslom

Novac, naslov,

statusni simboli

Sloboda izbora Posao koji je

osobno

inspirativan i

smislen

VODITI RAČUNA:

Gen Y – tehnološki kompetentni, očekuju promjene posla, prvo život onda rad

Gen X – najeduciraniji, očekuju balans posla i privatnog života, rade da bi uživali

Boomeri – doživotno lojalni poslodavcu, žive da bi radili

Veterani – na prvom mjestu rad

RAZMISLITE I ODGOVORITE

Kako po vašem mišljenju generacijski izgleda vama poznata organizacija (npr. fakultet)?

Kojim ste generacijskim razlikama svjedočili, iskusili?

Koje su po vašem mišljenju prednosti a koji nedostaci vezani uz višegeneracijska radna okruženja?

2. UTJECAJ POSLOVNE STRATEGIJE NA ULJP

Poduzeće koje raste povećava obujam poslova, te najčešće treba angažirati dodatne resurse –uključivo i LJP.

Ovisno o strategiji na kojoj poduzeće namjerava razvijati svoju konkurentsku prednost razvijaju se i specifične potrebe za zapošljavanjem određenog profila ljudi ili razvijanjem određenih aktivnosti u ULJP.

Tipovi poslovih strategija: � Strategija troškovnog vodstva� Strategija diferencijacije � Strategija fokusiranja

NA KOJI NAČIN UPRAVLJANJE LJUDSKIMPOTENCIJALIMA ODGOVARA NA IZAZOVE POSLOVNIH

STRATEGIJA?

Identificirati učinkovite metode potrage, privlačenja i izbora talenata

Razvijanje organizacijskih procedura koje će povećati produktivnost radnika i poduzeća

Razvijanje organizacijske kulture koja će povećati angažiranost djelatnika i njihovo poduzetničko osnaživanje staviti u funkciju poslodavca i ukupnog boljitka

Bržim pronalaženjem, djelatnika smanjuje troškove, te utječe na efikasnost

Boljom obukom povećava kvalitetu njihovog doprinosa poduzeću, smanjuje greške, škart, prazne hodove i snižava troškove

Oblikovanjem pravednog sustava nagrađivanja i poticaja utječe na razvoj pune angažiranosti radnika te povećava njihov kreativan i inovativan doprinos poduzeću

Vođenjem brige o ljudima povećava se njihovo zadovoljstvo, a zadovoljni djelatnici češće zanemaruju vlastiti interes i radije uvažavaju interes poduzeća.

Zadovoljni radnici posvećuju više pozornosti izvrsnosti, kvaliteti odnosa sa internim i eksternim korisnicima i povećavaju lojalnost i profitabilnost kupaca.

AKTIVNOSTI UTJECAJ

INTEGRIRANOST POSLOVNE STRATEGIJE IFUNKCIJE ULJP

Postoji 4 tipa povezanosti (integracije) između funkcije ljudskih potencijala i poslovne strategije poduzeća:

Administrativna povezanost: najniža razina integracije, odjel za ljudske resurse nije uključen u razvoj poslovne strategije poduzeća i bavi se isključivo administrativnim poslovima (arhiviranjem ključnih dokumenata vezanih uz zapošljavanje i performance svakog djelatnika).

Jednosmjerna povezanost: uloga je funkcije ljudskih potencijala da provede strategijski plan poduzeća.

Dvosmjerna povezanost: strateški menadžment konzultira odjel za ljudske potencijale pri oblikovanju poslovne strategije

Integrativna povezanost: odjel ljudskih potencijala prije formulacije poslovne strategije radi analizu o ključnim kompentencijama u poduzeću, na temelju koje top menadžment odlučuje o najboljoj poslovnoj strategiji. Nakon usvajanja strategije odjel osigurava razvoj kompetencija ključnih za primjenu strategije.

POSLOVNA STRATEGIJA PODUZEĆA

Poduzeće nudi: � standardne proizvode velikom broju kupaca, –

troškovno vodstvo

� jedinstveni proizvodi proizvod specifičnoj kategoriji kupaca – diferencijacija

� fokusiranu pozornost na specijalne potrebe za specijalne kategorije kupaca, – fokusiranje

TROŠKOVNO VODSTVO

Poduzeće nudi iste proizvode i usluge kao i konkurenti, ali ih proizvodi s manjom cijenom koštanja.

Poduzeće može smanjiti cijenu koštanja po jedinici proizvoda i usluga na neke od slijedećih načina: � Korištenjem bolje, novije tehnologije � Razvijanjem učinkovitijih metoda rada � Boljom obučenošću radnika za korištenje tehnologije...

Primjer kada je uputno koristiti strategiju troškovnog vodstva: standardizirani proizvodi, proizvodi niske elastičnosti potražnje: kruh, mlijeko,... usluge grijanja ili elektroenergetske usluge

ULJP utjecaj: djelatnici se dodatno obučavaju za korištenje novih tehnologija, novih metoda rada, ...

DIFERENCIJACIJA

Poduzeće nudi proizvod ili uslugu koje su pojedine kategorije kupaca sklone platiti više jer dodaju jedinstvene koristi u odnosu na konkurentske proizvode

Diferencijacija se postiže na neke od slijedećih načina: � Superiorna kvaliteta proizvoda� Ponuda inovativnih proizvoda � Ponuda proizvoda na superiornim lokacijama � Superiorna promocija ili ambalaža proizvoda

Primjer kada diferencijacija funkcionira: nestandardni proizvodi; proizvodi sa visokom elastičnošću potražnje: kolači, vino, ... osobni prijevoz

ULJP utjecaj: kod djelatnika se nastoji potaknuti visoka razina kreativnog i inovativnog ponašanja.

FOKUSIRANJE NA SUPERIORNE ODNOSE SAKUPCIMA

Poduzeće pokušava zadovoljiti potrebe uskog tržišnog segmenta

Ponuda proizvoda za specifičnu tržišnu nišu te relativno usko tržište

Primjer: � Sa naglaskom na unikatnost ponude: Wellness centar na u

prostoru Copacabane, kućni servis računala, proizvodnja dizajnerskog nakita od odbačenih dijelova kompjutera

� Sa naglaskom na troškovnu učinkovitost: frizerski salon, proizvodnja dugmadi za lokalnu tekstilnu tvornicu

ULJP utjecaj: upravljanje ljudskim potencijalom fokusirano na obučavanje djelatnika za rad sa klijentima. Cilj je razviti djelatnike koji imaju visoku empatičnost i posvećenost kupcu što dovodi do visokog stupnja zadovoljstva kupaca.

POVEZANOST STRATEGIJE I AKTIVNOSTI U ULJPPoslovna strategija

Strateški poslovni cilj

Fokus u upravljanju ljudskim potencijalima

Troškovnovodstvo

EfikasnostStabilnostKontrola troškova

Plan promoviranja radnika unutar poduzeća Intenzivna obuka Naglasak na efikasnosti i specijalizaciji

Diferencijacija InovacijeKvaliteta

Popunjavanje radnih mjesta ljudima izvana, potraga za talentima, Poticaji vezani uz kvalitetu, inovacije, kreativnost Naglasak na fleksibilnosti kompetencija i sposobnosti uklapanja u vrijednosti poduzeća

Fokus Dodatne usluge

Naglasak je na zapošljavanju osoba koje imaju visoku razinu empatičnosti te klijentima nude vrhunsku uslugu, obuka vezana za razvijanje odnosa sa kupcima

3. UTJECAJ INTERNE OKOLINE NA ULJP

Veličina poduzeća Faza u životnom ciklusu poduzeća Organizacijska kultura

VELIČINA PODUZEĆA

Čak i u stimulativnim eksternim uvjetima (fleksibilno tržište rada; gospodarski rast;..) te uz izraženu ambiciju rasta (strategiju rasta) poduzeće može imati određenih ograničenja u vezi sa upravljanjem LJP

Mala poduzeća nemaju dovoljno resursa da bi privukla visoko talentirane djelatnike

Ne nude dovoljno izazova za razvoj karijere da bi takvi djelatnici ostali u poduzeću).

ŽIVOTNI CIKLUS, KULTURA I LJUDSKI POTENCIJALIFaza životnog cikl

Org.kultura

Aktivnosti ULJP

Zapošljavanje Nagrađivanje Obrazovanje Radni odnosi

Uvođenje Individualistička Privući talentirane za razvoj proizvoda

Osnivački tim, ulog u vlasništvu

Postaviti potrebe za kompetencijama

Obiteljska atmosfera

Rast Poduzetnička Pridobivanje kvalitetnih stručnjaka za razvoj tržišta, plan promoviranja

Razina plaća usporediva sa konkurentima

Obrazovanje menadžera

Poticanje radnog morala i motivacije

Zrelost Menadžerska Planirana umirovljenja, odlasci radnika i transferi

Kontrolirani, standardizirani sustav plaća

Zadržavanje fleksibilnosti

Kontrola troškova rada, Efikasno korištenje resursa

Pad Birokratska Redukcija broja zaposlenih

Čvrsta kontrola plaća

Prekvalifikacije i dokvalifikacije

Pregovori sa sindikatima, sigurnost posla

Zaokret Poduzetnička Fleksibilnost Prema mogućnostima

Iniciranje i provođenje promjena

Nova vizija, misija, novi odnosi

Radne vrijednosti i generacija Y

Stav prema radu: � odmah žele sve, potvrdu uspjeha, promociju u roku

od 6 mjeseci � Ne očekuju da će raditi dugo za istog poslodavca ili

na istoj lokaciji� Natjecateljske su prirode

Zapošljavanje i održavanje: preferiraju raditi za druge poslodavce do 35 g. Sa 35 g – 52% gen.Y okreće se samozapošljavanju; odrastajući u vrijeme prosperiteta zasićeni materijalnim, teško ih je impresionirati

Zadržavanje: suradnja; plaća, prilike za promociju, prilike da se dokažu, izazovni zadatci, fleksibilno radno vrijeme; neformalno odijevanje

GENERACIJA Y

Prilagodljivost

Tehnološka pismenost

Efikasno rješavaju višestruke, paralelne zadatke (multitasking)

Suradljivi –preferiraju timski rad

Nestrpljivost Teško ih je oduševiti (sve

se samo po sebi razumije)

Direktni i nediplomatski Ovisni o imidžu; previše

pod dojmom medija i mišljenja svojih vršnjaka, fascinirani slavom, brzom zaradom

Užurbanost (površnost)

Prednosti Nedostatci

3. ULJP IZ PERSPEKTIVE VELIKIH IMALIH PODUZEĆANastavni ciljevi:

Studenti će biti u stanju:

Objasniti razlike između potreba malih i velikih poduzeća s obzirom na aktivnosti ULJP

Sintetizirati informacije o empirijskim istraživanjima vezanim uz:

utjecaj ULJP na ukupne rezultate poslovanja

utjecaj pojedine grupe procesa na ukupne rezultate poslovanja

ULAGANJE U ULJPIZDATAK – INVESTICIJA?

Troškovi vezani uz zaposlenike predstavljaju značajnu stavku izdataka u većini suvremenih poduzeća.

Poslodavci imaju podvojene osjećaje vezane uz ljudske potencijale. Iako shvaćaju njihovu stratešku ulogu, često ili nemaju resurse ili ne znaju kako upravljati tim potencijalima.

U novije vrijeme sve je prisutniji stav da je ulaganje u efikasnije upravljanje ljudskim potencijalima vrijedna investicija koja rezultira većim povratom na uložena

ZA I PROTIV ULAGANJA U LJP

Ulaganje u ljude je rizična investicija: � Vremenski zahtjevna

– dugotrajna (razvoj zahtijeva ulaganje puno vremena)

� Nema garancija da će ostati u poduzeću

� Oportunitetni troškovi su visoki

� Povrat ulaganja se teško mjeri

Odsustvo ulaganja je rizično: � Najbolji odlaze

� Najkompetentniji zaobilaze

� Neefikasnost

� Slabljenje organizacijske konkurentnosti

SPECIFIČNOSTI ULJP U VELIKIM I MALIMPODUZEĆIMA

Visok stupanj specijalizacije Velik broj geografskih lokacija Visoka sindikalna aktivnost Velik broj i raznolikost poslova Velik broj razina odgovornosti

između operativnih i top pozicija Kompleksne procedure

razrješavanja konfliktnih situacija Visok stupanj udovoljenosti

pravnim normama i zakonskim odredbama

Formalizirane politike ULJP Kompleksni sustav kompenzacija

i povlastica za rad

Nizak stupanj specijalizacije rada Mali broj geografskih lokacija Niska sindikalna aktivnost Manji broj i raznolikost poslova Mali broj razina odgovornosti

između operativnih i top pozicija Manje formalizirane procedure

razrješavanja konfliktnih situacija Često izbjegavanje pravnih

procedura vezanih uz zakonske odredbe

Neformalizirane procedure Manje kompleksan sustav

kompenzacija i povlastica za rad

Velika poduzeća imaju/trebaju:

Mala poduzeća imaju/trebaju:

MALA I SREDNJA PODUZEĆA

Mikro, mala i srednja trgovačka društva te zadruge i udruge.

Značajan poslodavac:generira nova radna mjestaamoritizira otpuštanja u sektoru velikih sustava� 2012. g tportal: OPTIMISTIČNI

MARAS:'U malim poduzećima raste zaposlenost‘, u području poduzetništva je u prvom polugodištu 13 tisuća više zaposlenih nego u istom razdoblju 2011.

Regrutiranje novih ili zadržavanje najboljih često potisnuti brigom za opsanak, “gašenjem požara” i svakodnevnih problema.

Udjel malog

gospodarstva

prema

Udjel u %

Broju poduzetnika 99,70%

Broju zaposlenih u

malom

gospodarstvu

66,30%

Bruto dobiti 55,70%

Investicijama u

dugotrajnu

imovinu

46,00%

Izvor: Operativni plan, MGoRP, 2010.

Malo gospodarstvoVažnost malog gospodarstva

SPECIFIČNOSTI MALIH PODUZEĆA U VEZI SZAPOŠLJAVANJEM, VREDNOVANJEM, ZADRŽAVALJEMLJUDI

Zapošljavanje� Mala financijska snaga i relativno niske plaće

(neatraktivno za najkvalitetnije) Praćenje i nagrađivanje

� Nedefinirani standardi praćenja uspješnosti rada –frustrirajuće za iskusne i kompetentne

� Uhodavanje poslovanja ili orijentacija na izgradnju tržišta zahtijevaju čvrstu kontrolu nad visinom kompenzacija - najtalentiranije kompenziraju ponudom vlasničkog udjela ili udjela u menadžmentu

Zadržavanje� Niska hijerarhija i relativno sužen prostor za

napredovanje (brzo se doseže strop, posao prestaje biti izazov pa najtalentiraniji odlaze)

ORGANIZACIJA ULJP U VELIKIM I MALIMPODUZEĆIMA?

Savjetnička pozicija Služba za ULJP Odjel za ULJP

Uobičajeni nazivi pozicija u odjelima za ULJP:

Direktor, voditelj, koordinator, konzultant, generalist, specijalist

Administrator, referent, analitičar, ...

U nadležnosti� vlasnika/menadžera� administrativnog djelatnika

Voditelji ili administrativni djelatnik dijelom radnog vremena obavlja aktivnosti vezane uz upravljanje ljudima (evidencije, obračuni, informiranje).

Pojedini ljudi u poduzeću dijelom radnog vremena obavljaju između ostalog i aktivnosti vezane uz planiranje upošljavanja, selekciju i praćenje radne uspješnosti, obuku, ...).

Velika poduzeća Mala poduzeća

DJELATNOST I ORGANIZACIJA ULJP

Proizvodnja

Usluge� Banke

Troškovi vezani za ULJP

1 osoba ULJP / 100 radnika

1,3 / 100 radnika

1,5 / 100 radnika

1% ukupnih prihoda

Djelatnost ULJP

Kada poduzeće zapošljava više od 100 radnika bilo bi poželjno zaposliti 1 osobu specijaliziranu za ULJP u punom radnom vremenu

Society for Human Resource Management, Bureau of National Affairs, Washington, 1994. str. 1-9

EMPIRIJSKA ISTRAŽIVANJA O ULJP U MALIMPODUZEĆIMA

Mala poduzeća relativno rijetko koriste upravljanje ljudskim potencijalima kao stratešku aktivnost u upravljanju poduzećem

Mala poduzeća koja primjenjuju suvremeni pristup ULJP (naglasak na strateškim ulogama, a ne administrativnim) prakticiraju isti set aktivnosti kao i velika poduzeća, samo na pojednostavljen, manje sofisticiran način

Iako smatraju upravljanje ljudima važnim rijetko se odlučuju promijeniti način na koji upravljaju ljudskim potencijalima.

Prema istraživanju Hornsby, J.S.; Kuratko, D.F. (2003) Human resource management in U.S. Small businesses; Journal of Devfelopmental Entrepreneurship, 8(1) str. 73.

EMPIRIJSKA ISTRAŽIVANJA –UTJECAJ ULJP NA REZULTATE POSLOVANJA

Upravljanje ljudima vraća se kroz porast profitabilnosti i tržišne vrijednosti poduzeća

Fokus na administrativne aktivnosti u ULJP (politika plaća, obračun doprinosa i poreza, distribucija poticaja i povlastica) rezultira porastom: � Točnosti � Vremenskim uštedama � Većoj efikasnosti kadrovske evidencije� Nižom stopom tužbi i inspektorskih kazni zbog neudovoljavanju zakonskih

obveza� Sigurnosti, odnosno smanjenjem poslovnog rizika

Fokus na strateške aktivnosti (pronalaženje, razvoj, motiviranje i zadržavanje radne snage) rezultira: � Boljom osposobljenošću – većom proizvodnošću radnika � Boljim odnosom prema internim i eksternim klijentima� Smanjenjem troškova poslovanja � Rastom prodaje – prihoda� Rastom profita� Rastom vrijednosti poduzeća na tržištu

� Gevity Institute, Small busijness Guide, str 3-4. www.gevityinstitute.com

EMPIRIJSKA ISTRAŽIVANJA – UTJECAJ MAKRO IPOSLOVNE OKOLINE, TE POSLOVNE STRATEGIJE NAPOLITIKU ULJP

ULJP pozitivno utječe na produktivnost, kvalitetu i profitabilnost te fluktuaciju poslovanja

Industrija, starost, i veličina poduzeća (broj zaposlenih) također mogu utjecati na politiku ULJP

Najviše koristi od efektivnih politika ULJP imaju poduzeća

� ULJP je minimalan uvjet konkuriranja u profesionalim uslugama i proizvodnim djelatnostima; no konkurentska prednost u npr. obrtima i trgovačkoj djelatnosti

� Koja su u fazi ekspanzije i brzog rasta (žele rasti ili imaju stopu rasta profita 20% ili više)

� Koja zapošljavaju 50 ili više radnika

� Koja djeluju u konkurentski dinamičnim sredinama (visok stupanj borbe za kupce)

Cornell University i Gevity Institute: Research Reports 1-5 on Human resource management practices and firm performance in small businesses: a look at differences across industries www.gevity.institute.com

EMPIRIJSKA ISTRAŽIVANJA – KOJE AKTIVNOSTI UULJP DOPRINOSE POSLOVNIM REZULTATIMA?AktivnostiULJP

Rast prihoda

Profitna stopa

Fluktuacija

Zapošljavanje Osoba za posao

Osoba za organizaciju

7,5% 6,1% 17,1%

Ocjenjivanje i praćenje

Čvrsta kontrola

Liberalna kontrola

11,5% 3,9% 15,1%

Motivacija i zadržavanje

Novčane nagrade i poticaji

Obiteljskakultura i vrijednosti

3,8% 13,3% 19,1%

Ukupni efekt 22,1% većiprihodi

23,3% brži rast profita

66,8% manjafluktuacija

EMPIRIJSKA ISTRAŽIVANJA – SITUACIJA UHRVATSKOJ

Uzorak od 120 poduzeća: � Anketni upitnik za voditelje kadrovskih službi

Ocjena važnosti 73 procesa iz spektra ULJP (iznimno važno, srednje važno, nije važno)

Ocjena stvarnog provođenja tih procesa (uspješno, srednje uspješno; nedostatno uspješno)

Rezultati: � Između firmi različitih veličina nema veliki razlika

u politikama i aktivnostima ULJP

� Male razlike u ULJP primjećuju se po regijama

� Postoje razlike u aktivnostima ULJP u odnosu na različite djelatnosti no još uvijek te razlike nisu statistički značajne

Marušić, S: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, EIZ, Zagreb 2001, str. 78-91

ANKETA O VAŽNOSTI I USPJEŠNOSTI ULJP

Ocjena važnosti aktivnosti Ocjena uspješnosti provedbe

Najbolje ocijenjene aktivnosti

Praćenje kadrovske funkcije i njezinih efekata

Radni odnosi

Ocjena uspješnosti Praćenje kadrovske funkcije

Radni odnosi Planiranje

Najlošije ocijenjene aktivnosti

Obrazovanje i razvoj karijera Motivacija

Motivacija Razvoj menadžera

Selekcija i orijentacija Obrazovanje

Izvor: Marušić, S: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, EIZ, Zagreb 2001, str. 82

ULJP I ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA U start up fazi poduzetničkog pothvata poduzetnici nemaju

dovoljno financijskih sredstava zaposliti osobu koja će puno radno vrijeme posvetiti aktivnostima vezanim uz ULJP. Te aktivnosti obavljaju administrativni djelatnici ili menadžeri dijelom svog radnog vremena.

U fazi rasta administrativno i menadžersko osoblje prezauzeto je tekućim operacijama pa se javlja potreba da se dio “papirnatog” posla prebaci na nekoga tko bi to mogao raditi puno radno vrijeme. Poslovi koji se najranije izdvajaju su: raspisivanje natječaja, prijava novih djelatnika, kadrovska evidencija, obračun plaće, poticaji,...

Transferiranje poslova administratoru unutar poduzeća je čest iako ne i najbolji način iniciranja formalizacije ULJP

Idealno bi bilo zaposliti specijalista za područje ULJP, pravnika ili psihologa koji dobro poznaje procedure zapošljavanja i terminiranja radnih odnosa, obračuna plaća, vođenja arhive, dizajna radnih odnosa, obuke; zaštite na radu i osiguranja od tužbi.

ZRELOST

Rast

Startup

PAD

Novi uzlet

Održavanje postojećih djelatnika Osnovna plaća – nizak značaj Varijabilni dio – dugoročni poticaji Beneficije - visok značaj

Kontrola Osnovna plaća – nizak značajVarijabilni dio – bonusi za rezanje

troškovaBeneficije – štednja Privlačenje

Osnovna plaća - visok značaj Varijabilni dio – nepoznatBeneficije – neformalna kultura

Zadržavanje kvalitetnihOsnovana plaća – niži značajVarijabilni dio – kratkoročni poticajiBeneficije – postavljanje pravilnika

UTJECAJ ŽIVOTNOGCIKLUSA NA

ULJP

4. ANALIZA I OBLIKOVANJE POSLANastavni ciljevi: Studenti će biti u stanju (Noe et al. str. 109-141. )

Analizirati poslove putem opisa posla (identifikacije zadataka i odgovornosti) i specifikacije posla (opisa sposobnosti neophodnih za obavljanje posla)

Razlikovati različite metode analize posla

Opisati različite pristupe u oblikovanju posla

Razlikovati prednosti i nedostatke različitih pristupa oblikovanju ili redizajnu posla.

ANALITIKA RADA

Svako poduzeće ima nekakvu (formalnu ili neformalnu) analitiku rada.

Uobičajeno je analizirati � Radne aktivnosti

� Radne uvjete (nadglednici, lokacija, radni raspored)

� Opremu

� Operativne standarde (trajanje, kvaliteta rada)

� Znanja, vještine, iskustva

� Rezultat rada

RAZVIJANJE ANALIZE POSLA

Sirovine- Materijali - Informacije

Oprema -Pogoni-Sustavi

LJP -Znanja -Vještine-Sposobnosti

Aktivnosti Koje zadatke treba obaviti?

Rezultat - proizvod/usluga- Kako mjeriti?

Rezultat - proizvod/usluga- Kako mjeriti?

ANALIZA POSLA

Analiza posla je proces prikupljanja detaljnih informacija o poslovima u poduzeću poput informacija o

� Zadacima,

� Odgovornostima� Vještinama potrebnim za izvršenje zadataka.

Analiza posla usmjerena je na pasivno skupljanje informacija o postojećim poslovima temeljem kojih se vrši selekcija, obuka, procjena ili kompenzacija djelatnika.

VAŽNOST ANALIZE POSLA ZA ULJP

Prikupljenim podatcima dobivaju se informacije važne za: � Planiranje potreba za ljudima

� Privlačenje novih

� Izbor novih sukladno potrebnim kvalifikacijama

� Obuku

� Preoblikovanje posla

� Vrednovanje performanci

� Planiranje karijere

INFORMACIJE U ANALIZI POSLA

Menadžeri

Nadglednici

Analitičari

Izvršitelji posla

Sindikati

Konzultanti

Opis posla

Specifikacija posla

Izvori informacija za analizu posla

Rezultat analize posla je:

OPIS I SPECIFIKACIJA POSLA

Opis posla: popis zadataka, dužnosti i odgovornosti koje posao uključuje.

Specifikacija posla: popis znanja, vještina i sposobnosti koje osoba mora imati da bi posao uspješno obavila. � Znanje se odnosi na stupanj usvojenosti činjenica ili procedure potrebnih za

uspješno obavljanje posla;

� Vještina je razina sposobnosti pojedinca u izvršenju zadatka;

� Sposobnost je pojam koji se odnosi na opće mogućnosti koje posjeduje djelatnik.

PRIMJER OPISA POSLANaziv radnog mjesta: Specijalist za radne odnose

Stupanj stručne spreme: visoka stručna sprema, mag.struke

Potrebno iskustvo: 3 godine radnog staža

Naziv organizacijske jedinice: Odjel za ljudske potencijale

Neposredni rukovoditelj: Direktor Odjela za ljudske potencijale

Dužnosti: radi kao pomoćnik direktora odjela za LJP tako da pruža podršku organizaciji poduzeća putem usklađivanja odnosa radnika, te radnika i rukovoditelja.

Daje ekspertno mišljenje u interpretaciji politike tvrtke pri zapošljavanju, kolektivnom pregovaranju i sl.

Pomaže rukovoditeljima ostalih odjela pri sastavljanju dokumentacije za disciplinske mjere

Ostvaruje suradnju sa sindikatom

Rješava žalbe pojedinaca i Sindikata

Priprema mjesečne statističke biltene

Prikuplja podatke i priprema oglase za primanje novih radnika

Sudjeluje u planiranju i izvođenju seminara o razvitku ljudskih potencijala

Potrebna znanja:

1. Poznavanje principa ULJP

2. Osnovne statističke metode

3. Principi određivanja plaća, stimulacija i beneficija

4. Pravne norme u vezi sa Zakonom o radu, zapošljavanju, kolektivnim ugovorima i sl.

5. Prezentacijske vještine za interpretaciju politike ULJP radnicima i menadžerima

6. Pisana i usmena komunikacija

METODE ANALIZE POSLA

Postoji nekoliko osnovnih metoda analize posla i nema najboljeg načina:

Anketni listići / upitnici:Promatranje – analiza radnih performanci Intervju

� Individualni� Grupni

Dnevnici rada Metoda analize kritičnih incidenataKombinirana metoda

UPITNICI ZA ANALIZU RADNOG MJESTA

Standardiziran upitnik za analizu posla je relativno raširena metoda analize radnih mjesta zbog brzine i ekonomičnosti. Stručna grupa (npr. nadređeni i stručnjak za posao) priprema upitnik koji ispunjavaju zaposleni, pri čemu zaposleni procjenjuju relativnu važnost i utrošak vremena za obavljanje pojedine aktivnosti u okviru svog radnog mjesta.

Upitnici sadrže i po 200tinjak pitanja koja opisuju radna ponašanja, radne uvjete i karakteristike posla a vrijede za mnoge različite poslove

Općenit i standardiziran oblik pitanja dovodi do apstraktnih i frazerskih opisa poslova.

SADRŽAJ UPITNIKA

1. Ulazne komponente na pojedinom poslu: Input informacija: Gdje i kako djelatnik dobiva informacije potrebne za obavljanje posla

2. Mentalni procesi: Zaključivanje, odlučivanje, planiranje aktivnosti, obrada

3.Output rada: Fizičke aktivnosti, alat i strojevi koje djelatnik koristi pri obavljanju posla

4. Odnos s drugim osobama: odnosi koji su neophodni za obavljanje posla

5. Okruženje posla: Fizičko i društveno

OSTALE METODE ANALIZE RADA

Studija radnih performanci: ispitivač proučava svaki posao uz fizičku nazočnost na poslu. Poslove i zadatke ocjenjuju stručnjaci. Moguće je dobiti konkretnija zapažanja o sadržaju posla.

Opservacije/Opažaji: analitičar promatra radnike bez ometanja. Pogodno kod fizičkih poslova. Kod umnog rada ne vidi se procesiranje informacija.

Intervju: Analitičar i zaposleni radnik kroz razgovor dolaze do informacija o standardnim i nestandardnim aktivnostima. Nepouzdana metoda ukoliko radnici namjerno iskrivljuju informacije u želji da posao predstave važnijim.

Analiza kritičnih incidenata: Bilježe se pozitivna ili negativna ponašanja zaposlenika. Zahtijeva puno vremena da se prikupe i identificiraju kritični postupci.

Kombinacija metoda (najčešći izbor)

Primjer: Izvadak iz upitnika analize radnih mjesta u banci

Za svaku navedenu aktivnost ocijenite provedeno vrijeme i relativno značenje aktivnosti u vašem poslu Provedeno vrijeme: 1-veoma malo --- 3-prilično --- 5-veoma mnogo Relativni značaj: A-nevažno ---C-važno ---E-presudno

Nije dio posla Provedeno vrijeme

Relativan značaj

1 Prikuplja informacije za mjesečni plan

5 C

2 Sastavlja mjesečni plan i ciljeve za rad grupe

2 D

3 Odobrava godišnji plan grupe

x

Primjer: Analiza zahtjeva posla

Aktivnosti koje se odnose na podatke

Aktivnosti koje se odnose na ljude

Aktivnosti koje se odnose na stvari

Sinteza

Koordinacija

Analiza

Prikupljanje

Kopiranje

Usporedba

Interpretiranje ...

Mentorstvo

Pregovaranje

Obučavanje

Nadgledanje

Odvraćanje

Uvjeravanje

Upozoravanje Prezentiranje

Opsluživanje

Pomaganje

Postavljanje

Upravljanje

Namještanje

Vođenje

Manipuliranje

Probiranje

Rukovanje

Obrada

Formuliranje ...

Primjer: Izvadak iz opisa posla radnika na mješalici tijesta za kruh

4. Opis posla: mjeri i dodaje sastojke za tijesto prema propisanoj formuli i specifikaciji, rukuje mješalicom za tijesto, informira djelatnike o propisanom početku i završetku fermentacije, reže tijesto prema specifikaciji ...

5. Rang aktivnosti:

procesiranje informacija: 5 aktivnosti

aktivnosti sa ljudima: 2 aktivnosti

aktivnosti sa stvarima: 6 aktivnosti

6. Ponašanje i zahtjevi:

sposobnosti: preciznost, sposobnost pamćenja, spretnost ruku

fizički zahtjevi:

radni uvjeti:

zahtjevi vezani uz obuku: (vrijeme)

ZADATAK:

Kako doći do podataka za opis posla i specifikaciju znanja i vještina?

Kako bi izgledala vaša zaduženja?

Koje bi vaše sposobnosti bile ključne za obavljanje tog posla?

Opis posla “izmišljenog” baš za vas.

Opis posla sveučilišnog profesora

OPIS POSLA SVEUČILIŠNOG PROFESORA

NastavaPriprema i izvodi nastavu

Priprema i objavljuje nastavne materijale

Mentorira, održava ispite, ocjenjuje, disciplinira, ... studente

IstraživanjaPriprema i vodi projekte,

publicira i prezentira rezultate istraživanja

imenovane funkcije Član je povjerenstava i

komisija i obavlja administrativne dužnosti

za potrebe fakultetaSudjeluje u izradi

studijskih programa Konzalting

Obavlja procjene, analize, preporuke za

vanjske klijente

Savjetovanje Prati, usmjerava i upućuje

asistente , Organizira konzultacije

sa studentima

OBLIKOVANJE POSLA

Oblikovanje posla je proces koji je aktivno usmjeren prema povećanju učinkovitosti i motivacije onih koji posao obavljaju. Uključuje odlučivanje o načinu na koji će se posao izvršavati i koje zadatke određeni posao zahtijeva.

Preoblikovanje posla: mijenjanje zadataka ili načina izvršenja već postojećeg posla.

PRISTUP OBLIKOVANJU (PREOBLIKOVANJU) POSLA

1. Mehanicistički pristup

2. Motivacijski pristup

3. Biološki pristup

4. Percepcijski pristup

1. Posao učiniti jednostavnijim (brže savladivim)

2. Posao učiniti važnijim i smislenijim

3. Posao učiniti sigurnijim, smanjiti fizički umor

4. Posao učiniti pouzdanijim, smanjiti zahtjeve posla vezane

Oblikovanje / preoblikovanje

Ključne komponente

MEHANICISTIČKI PRISTUP

Uveden od strane predstavnika znanstvenog menadžmenta kao oblik definiranja najjednostavnijeg načina organizacije posla. Fokus je na specijalizaciji rada, pojednostavljenju vještina i ponavljanju. Smatralo se da će razbijanje posla na jednostavne, repetitivne zadatke povećati efikasnost i produktivnost. Neočekivano ovakav pristup povećava i nezadovoljstvo djelatnika, odnosno absentizam i monotoniju. Na te se izazove reagiralo uvođenjem veće raznolikosti poslova koje se obavlja na istom radnom mjestu (job enlargement).

Smanjuje se potreba za visoko kvalificiranim radnicima, manja je ovisnost o talentima, pojedince je lako zamijeniti, novog je zaposlenika moguće obučiti brzo i jeftino.

Primjer: Tvornice Levi’s traperica.

PRIMJENA:

Proizvodnja tekstila Proizvodnja obuće

POJEDNOSTAVI, UBRZAJ, UČINI LAKOSAVLADIVIM

MOTIVACIJSKI PRISTUP -

Motivacijski pristup uveli su predstavnici biheviorističkog menadžmenta. Fokusiran je na psihološko značenje i motivacijski potencijal posla. Poslovi se nastoje proširiti (enlargement) ili se nastoji povećati njihovu složenost (enrichment) ne bi li postali izazovniji i nemonotoni.

U posao se uključuje različite vještine; te određeni stupanj autonomije u donošenju odluke, mogućnost razvoja i napredovanja.

Motivacijski pristup – sinteza

Ključna psihološka stanja koja povećavaju motivaciju: � Osjećaj smislenosti posla (radnik posao

doživljava kao važan, smislen i vrijedan uloženog truda)

� Osjećaj odgovornosti za posao (radnik se osjeća osobno odgovornim za rezultate koje je postigao)

� Osjećaj uspješnosti (radnik razumije iz dobivanih informacija koliko je uspješan u obavljanju posla)

Što je veći osjećaj smislenosti, odgovornosti i uspješnosti veća je samomotivacija.

Motivacijski pristup - nastavak Da bi posao djelovao motivacijski potrebno ga je dizajnirati na

slijedeći način:

Raznolikost vještina: Posao bi trebao angažirati veći broj različitih sposobnosti osobe koja ga obavlja (glavu, ruke, srce)

Identitet zadatka: Zadatak bi trebao biti dizajniran tako da osoba koja ga obavlja ima osjećaj da je dogotovila nešto sa vidljivim rezultatom

Važnost zadatka: obavljeni zadatak je važan za aktivnosti drugih ljudi interno ili eksterno

Autonomija: Zadatak treba imati određenu razinu slobode, nezavisnosti ili diskrecije u rasporedu rada, izboru procedura ili načina realizacije zadatka

Povratne informacije: Zadatak mora biti oblikovan tako da je moguće dobiti direktnu i jasnu informaciju o uspješnosti iz samog rada

PRIMJENA:

Osiguravatelji, banke Software, automobili, mobilne telekomunikacije

UČINITI SMISLENIJIM, VAŽNIJIM, ANGAŽIRANIJIM

BIOLOŠKI PRISTUP

Svrha je pristupa minimizirati fizički napor strukturiranjem fizičkog okruženja rada prema načinu funkcioniranja ljudskog tijela.

Nastoji minimizirati umor, bol i zdravstvene smetnje. Ergonomija se bavi preoblikovanjem opreme koja se koristi s ciljem smanjenja fizičkih napora pri obavljanju posla oblikovanjem strojeva, tehnologije i alata.

Cilj je smanjiti ili minimizirati profesionalna oboljenja.

PRIMJENA

Fizički teški poslovi Smanjiti profesionalna oboljenja

SMANJITI PROFESIONALNA OBOLJENJA IFIZIČKI UMOR

PERCEPCIJSKI PRISTUP

Usredotočen je na ljudske mentalne sposobnosti i ograničenja.

Cilj je oblikovati poslove na način koji će povećati pouzdanost i sigurnost, te smanjiti kognitivne zahtjeve posla (vezane za obradu velikog broja informacija).

Hipotetski primjer: kontrolori složenog tehnološkog procesa obrađuju velik broj informacija – pozornost tog tipa moguće je zadržati 2 sata. Nakon 2 sata rada, 1 sat pauze.

PRIMJENA

Kontrolor zračnog prometaInspektor u kontroli kvalitete

SMANJI ZASIĆENOST, POVEĆAJFOKUSIRANOST

SIMPTOMI IZGARANJA NA POSLU – SIMPTOMBURN OUT-A

Sindrom sagorijevanja na poslu karakterističan za dugotrajnu izloženost profesionalnom stresu

Zanimanja sa najvišom stopom sagorijevanja: obrazovna djelatnost (13% stopa rasta) , zatim hotelijersko ugostiteljska djelatnost 12%;

Zanimanja sa najnižom stopom sagorijevanja: poljoprivreda 7%

Ekstremni oblici: osoba radi 12 sati dnevno; 80 sati prekovremeno na mjesečnoj osnovi: � Posebno rizične profesije: menadžeri, vozači, novinari, liječnici,

zdravstveno osoblje,...

Znaci izgaranja: � Kronični umor, iscrpljenost, smanjen imunitet, nesanica� Napetost, depresija, dosada, emocionalna praznina, gubitak

samopouzdanja, osjećaj tuge i bespomoćnosti � Gubitak koncentracije, zaboravnost, eksplozivnost, grubost,

negativan stav

PREDNOSTI I NEDOSTATCI RAZLIČITIHPRISTUPA U OBLIKOVANJU POSLAPristup Prednosti Nedostatci

Motivacijski Veće zadovoljstvo poslomVeća uspješnost Rjeđi izostanci

Duža obukaVeća vjerojatnost greški Veći stres

Mehanicistički Kratka obukaVisoka iskorištenostManje grešaka

Manje zadovoljstvaManje motivacijeViše izostanaka

Biološki Manje fizičkog naporaManje zdravstvenih problemaVeće zadovoljstvo

Visoki troškovi prilagodbe poslovnog okruženja

Percepcijski Manje grešakaManje povreda na raduManje stresa

Manje zadovoljstvo poslomManja motivacija

BURN OUT SINDROM –TEST SAMOPROCJENE

Ujutro, kada se probudim, prva misao mi je ‘Ne da mi se na posao’. Često se osjećam neobjašnjivo tužno. Osjećam se umorno i nakon 8 sati sna. Teško se koncentriram. Posao mi je preodgovoran. Trenutno me uopće ne zanimaju potrebe drugih ljudi. Na kraju radnog dana osjećam emocionalnu prazninu. Često prekomjerno jedem ili pijem. Život mi se općenito čini besmislen. Često se osjećam bolesno. Ne zanima me seks niti socijalne aktivnosti. Nedjeljom navečer osjećam se depresivno. Ne radujem se životu. Obitelj se žali kako smo premalo zajedno. Kada nisam na poslu puno vremena provodim ispred TV ekrana. Manje brinem o svom izgledu nego prije.

OBILJEŽJA STRESNE RADNE OKOLINE

1. Neujednačena ili prekomjerna opterećenost (npr. 10 sati 6 dana tjedno, iz godine u godinu)

2. Pomanjkanje dnevnih, tjednih, godišnjih odmora3. Prekratki rokovi izvršenja4. Nesrazmjer odgovornosti i ovlasti, nejasne ili nedovoljne

informacije 5. Pritisak od strane vlastitih očekivanja, ili okoline,6. Loši odnosi sa kolegama (suradnicima) i pretjerano

natjecateljstvo7. Nedostatak edukacije potrebne za kvalitetno obavljanje

posla,8. Nedostatak komunikacije i međusobne podrške,9. Nejasna pravila napredovanja,10. Nejasna pravila korištenja godišnjeg odmora,11. Nedostatak stručne i organizirane supervizije i socijalne

potpore.

PLANIRANJE I PRIVLAČENJELJUDSKIH POTENCIJALANoe i suradnici: str. 144-177

Nastavni ciljevi: Studenti će biti u stanju:

Odrediti potrebe za ljudskim potencijalima

Objasniti strategije reakcije na utvrđene potrebe: eliminacije viška radne snage i izbjegavanja manjka radne snage

Opisati politike pribavljanja/privlačenja ljudi

Objasniti različite izvore privlačenja ljudi

ANKETA:

Izvor: www.moj-posao.net ; travanj 2005.

PROCES PLANIRANJA LJUDSKIHPOTENCIJALA

o Planiranje LJP podrazumijeva osiguranje pravog broja kvalificiranih ljudi na pravim poslovima u pravo vrijeme.

o Od trenutka kada se pojavi potreba za LJP do trenutka kada zaposlimo osobu zna proći puno vremena. Stoga je neophodno unaprijed početi voditi računa o potrebama za LJP.

o Planiranje LJP počiva na predviđanju potreba za radnicima u odnosu na njihovu ponudu

o Najbolji rezultati ostvaruju se kada je plan LJP vezan uz

o Poslovnu strategiju i ciljeve

o Predvidive promjene u ponudi / potražnji za LJP

PREDVIĐANJE POTREBA ZA LJP

Raste li potreba za zapošljavanjem novih? Raste li višak zaposlenih u poduzeću? Određivanje potražnje/ponude za radnom snagom

� Izveden iz npr. porasta potražnje za proizvodima/uslugama � Kvantitativne statističke metode: analiza trenda, regresijska analiza

(ako postoji stabilna okolina)

� Kvalitativne metode: ekspertna procjena, delfi metoda (usuglašavanje grupe eksperata)

� Interni prijelazi zaposlenih iz jedne u drugu poziciju (transfer, promocija, democija, umirovljenje)

� prijelazna matrica – matrica odlazaka, te udjela zaposlenika u različitim pozicijama tijekom jedne godine dana – pokazuje koliko ljudi treba zaposliti ukoliko je stopa prijelaza iz jedne u drugu poziciju stabilna.

Identifikacija viška ili manjka radne snage te strategije koje poduzeće može primjeniti u slučaju viška ili manjka radnika

POSTAVLJANJE CILJA I STRATEGIJE ULJP

Strategije smanjenja očekivanih viškova radne snage

Otpuštanje viška (downsizing)

Brza strategija ali izaziva velike otpore lokalne zajednice i “viška zaposlenih”

Smanjenje plaće Brza i nepopularna strategija

Democija Brza strategija

Premještaj Brza i umjereno učinkovita strategija

Podjela posla Brza i umjereno učinkovita strategija

Ranije umirovljenje

Spora i visoko prihvatljiva strategija

Prirodno osipanje Spora i visoko prihvatljiva

Usavršavanje Spora i visoko prihvatljiva

Skraćeni radni tjedan

Brza i umjereno učinkovita

SMANJENJE VIŠKOVA RADNE SNAGE

Planirano otpuštanje većeg broja zaposlenih u poduzeću u cilju povećanja konkurentnosti snižavanjem troškova poslovanja

Često posljedica: � Tehnoloških promjena i

smanjene potrebe za osobljem� Spajanja, pripajanja, preuzimanja

– redukcija administrativnog osoblja

� Preseljenje posla – tvornice sele prema Istoku

� Oblik obuzdavanja troškova posebno starije radne snage

Diskutabilni (često ne završavaju sniženjem troškova)

Pad ugleda poduzeća Otpušteni radnici često

imaju nenadomjestivusocijalnu memoriju, zadržani radnicioprezniji – opadamoral, povjerenje, angažiranost

Downsizing Efekti otpuštanja

POSTAVLJANJE CILJA I STRATEGIJE ULJP

Strategije izbjegavanja manjka radne snage

Prekovremeni rad Brza i vrlo fleksibilna strategija

Privremeni zaposlenici Brza i vrlo fleksibilna strategija

Izmještanje outsourcing (angažiranje vanjskog partnera)

Brza, visoko fleksibilna strategija

Premještaj nakon usavršavanja Sporo i nudi veliku fleksibilnost

Smanjenje odlazaka Sporo

Novi zaposlenici izvana Sporo i neopozivo

Tehnološke inovacije Smanjuju trajno ljudski rad strojnim radomSporo i s visokim ulaganjima

UPOŠLJAVANJE PRIVREMENIH RADNIKA

Korištenje agencija za povremeni posao eliminira nedostatak radne snage

Poduzeće zadržava visoku fleksibilnost, ako nije zadovoljno radnikom, agencija mu slijedeći dan šalje novog radnika

Poduzeće plaća samo trošak rada� Sve administrativne poslove u vezi sa

povremenim radnicima snosi agencija

� Sve doprinose i poreze na plaću snosi agencija

� Agencije za povremeni posao same obučavaju ljude koje šalju poslodavcima

IZMJEŠTANJE

Outsourcing – poduzeće koristi vanjske nezavisne partnere za obavljanje određenog dijela posla. Umjesto vlastite službe održavanja, svi strojevi servisiraju se od strane podugovorenog poduzeća.

Uspijeva kada: � Poduzeće izmješta repetitivne i nisko plaćene

poslove

� Poduzeće izabere poznate i pouzdane partnere

� Ne izmješta poslove koji mogu stvarati konkurentske prednosti (istraživanje i razvoj) jer postaje ovisno o partneru.

PERSPEKTIVA PODUZETNIKA

Planiranje LJP mora odgovoriti na temeljna pitanja:

� Koliko ljudi poduzeće treba?

� S kojim vještinama i sposobnostima?

Što je više vremena potrebno da bi se pronašli i podučili radnici koji trebaju poduzeću to dugoročniji treba biti plan. Primjerice, za pronalaženje terenskog komercijalista možda je potrebno 4 mjeseca za oglašavanje, odabir i odrađivanje njegovog otkaznog roka kod postojećeg poslodavca. Nakon toga potrebno je dodatnih 3 mjeseca obuke u vezi sa novim proizvodima ili procesima koje će djelatnik preuzeti. Još 4 mjeseca moglo bi proći dok komercijalist ne stekne optimalnu razinu učinkovitosti.

PRORAČUN POTREBNOG BROJA ZAPOSLENIKA

Ukupan broj potrebnih radnika u poduzeću dobiva se dijeljenjem potrebnog fonda radnog vremena i raspoloživog fonda radnog vremena

Potreban fond radnog vremena predstavlja ukupan godišnji broj radnih sati svih radnika potreban za izradu planiranog obujma proizvodnje

Pri planiranju fonda radnog vremena uzima se da je raspoloživ fond radnog vremena

Potreban fond radnog vremena

Broj sati potreban za Izradu jedinice učinka

Ukupan obujamproizvodnje

= *

Ukupan broj potrebnih radnika u poduzeću Potreban fond radnog vremenaRaspoloživi fond radnog vremena =

PRIMJERI

1. Pokrećete novu proizvodnu liniju na kojoj godišnje planirate proizvoditi 10.000 kom proizvoda. Za proizvodnju jedinice proizvoda potrebno je 30 minuta vremena. Koliko je djelatnika potrebno uposliti?

2. Planirate otvaranje novog wellness centra. Dnevno u wellness centru očekujete najmanje 10 klijenata koji zahtijevaju uslugu kozmetičara. Namjeravate raditi 350 dana u godini. Prosječno trajanje kozmetičke usluge je 1,5 sat. Koliko kozmetičara trebate uposliti?

1. Potreban broj djelatnika= (10.000 * 0,5) / 1850 = 2,7 djelatnika

2. Potreban broj djelatnika= (10 * 350 * 1,5) / 1850 = 2,84 djelatnika

PRIMJER: MATRICA PRIJELAZA (POJEDNOSTAVLJENIPRIKAZ POTREBA U PLANIRANJU LJUDSKIH

RESURSA) Odjel Trenutno

zaposleni Potrebno zbog povećanja poslovanja

Mogući prelasci ili odljev

Ukupno potrebno djelatnika

Referent 10 3 1 4

Komercijalist 20 5 2 7

Voditelj grupe poslova

5 1 1 2

Ukupno 35 9 4 13

U hipotetskom veleprodajnom poduzeću zaposleno je trenutno 35 radnika. Zbog povećanog obujma poslova vlasnik ima potrebu angažirati ukupno 44 radnika. Aritmetički to bi značilo da treba uposliti 9 novih radnika. Praksa pokazuje da je vlasnik morao zaposliti ukupno 13 djelatnika da bi ostvario plan povećanja obujma posla.

REGRUTACIJA

Proces pribavljanja ljudskih potencijala: uključuje oglašavanje potrebe za popunjavanjem upražnjenog ili novog radnog mjesta i privlačenje adekvatnih kandidata

Aktivnostima pribavljanja potrebno je osigurati da se na oglašenu potrebu za radnom snagom: � Prijavi određeni broj ljudi

� Koji posjeduju potrebne kompetencije

� Koji žele i motivirani su prihvatiti ponuđeni posao.

U oglašavanju potreba za radnicima, neka poduzeća vide mogućnost oblikovanja poslovnog ugleda – oglasi govore nešto o poduzeću.

Metode oglašavanja:

Formalno/neformalno: zakup medija, usluga/od usta do usta

Eksterno: tisak, elektronski mediji, audio/vizualni mediji, zavodi i profesionalne agencije

Interno: oglasna ploča, program planirane promocije radnika

PREPORUKE

TISAK

IZVADAK IZ POPISA AGENCIJA

Electus

ljudski

potencijali

Posredovanje i savjetovanje pri zapošljavanju

nižeg i srednjeg managementa te osoba za

specijalističke i administrativne poslove.

http://www.electus.

hr

Hill

International

Zagreb

Traže i odabiru kadrove najčešće za

rukovodeća mjesta i s iskustvom. U Hrvatskoj

su od 1996. godine. Tvrtka je osnovana u

Austriji 1975. odakle se širila po evropskim

zemljama.

http://www.hill-

croatia.hr

Hrvatski

zavod za

zapošljavanje

Nude sve osim studentskih poslova. Ne

provjeravaju vjerodostojnost oglasa, ali mogu

dati savjet i uputiti na pomoć u slučajevima

kršenja zakona prilikom zapošljavanja.

http://www.hzz.hr

Innovo Agencija za privremeno zapošljavanje.

ZAVOD ZA ZAPOŠLJAVANJE

PROFESIONALNE AGENCIJE: HEAD HUNTING ORGANIZACIJE

SVEUČILIŠTA: SAJAM POSLOVA – DANIKARIJERA – NATJEČAJI ZA STIPENDIJE

ŠKOLE

ELEKTRONSKI MEDIJI

Tražilice

Korporativne stranice

Baze životopisa

Baze poslova

Elektronske burze poslova

OTVORENA RADNA MJESTAZainteresirani ste za posao na Novoj TV? Pošaljite nam svoj životopis na posao@novatv.hr. Spremit ćemo ga u našu internu bazu te vas kontaktirati ukoliko se otvori odgovarajuća prilika.

PREDNOSTI I NEDOSTACI METODEPRIVLAČENJA

Izvor Prednosti Nedostatci

Preporuke Niži troškovi Neobjektivnost procjene i veći rizik pogreške

Oglasi Visok odaziv kandidata sa širokim rasponom kompetencija

Skupo, dugotrajan proces selekcije

Zavodi za zapošljavanje

Niski troškoviDobar izvor za privlačenje osoba sa nižim stupnjem stručne spreme

Nisu dobar izvor visokokvalificiranih kandidata

Skauti i agencije za povremeni rad

Izvrsni za usko specijalizirane kandidate

Viša cijena

Sveučilište Izvrstan izvor visokospecijaliziranih kandidata

Sezonska raspoloživost

Internet Velik broj potencijalnih kandidata, niski troškovi

Brzina

IZVORI REGRUTA

Izvan poduzeća:

Škole i fakulteti

Sa Zavoda, iz agencije

Iz konkurentskih poduzeća

Imigranti

Umirovljeni

Bivši djelatnici

Iz poduzeća

Djelatnici koji su zainteresirani za: � Promociju

� Premještaj (transfer)

� Prekvalifikaciju

� ...

Eksterni Interni

INTERNI IZVORI REGRUTIRANJA

Bolje poznavanjeprednosti i nedostatkakandidata

Kandidat bolje poznajepoduzeće

Pozitivan utjecaj namoral i motivacijuzaposlenih jer jačapercepciju o brizipoduzeća o dobrimzaposlenicima

Brže i jeftinije

Promoviranje dobrihdjelatnika na mjesta zakoja nisu kompetentni

Unutarnji konflikti i pad motivacijenepromoviranih

Gušenje inovacija jerse učvršćuje ustaljeninačin djelovanja, tetime usporava ilisprečava promjene

Prednosti Nedostatci

152

EKSTERNI IZVORI REGRUTIRANJA

Mnogo veći izbor talenata Unos novih ideja u

poduzeća Omogućava promjene Smanjuje unutarnje

napetosti, rivalitete isukobe

Često omogućujepromjenu unutarnjihodnosa, načina mišljenjai poslovanja

Privlačenje, kontaktiranje i ocjena potencijala kandidata mnogo je teže i skuplje;

Duže je vrijeme adaptacije i orijentacije

Može izazvati nezadovoljstvo među postojećim zaposlenicima koji se osjećaju kvalificiranim za taj posao

Prednosti Nedostatci

153

USPOREDITE OGLASE U NASTAVKU I SUMIRAJTEEFEKTIVNOST OVAKVIH OGLASA U REGRUTIRANJU

Što oglas govori posloprimcima?

Što oglas govori o poslodavcu?

MATRICA PRIJELAZA (ZA PRAĆENJE INTERNOGI EKSTERNOG REGRUTIRANJA)

1998.

1995. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

(1) Prodajni menadžer 0,95 0,05

(2) Prodajni predstavnik 0,05 0,60 0,35

(3) Prodajni naučnik 0,20 0,50 0,30

(4) Pomoćni tvornički menadžer

0,90 0,05 0,05

(5) Proizvodni menadžer 0,10 0,75 0,15

(6) Monter na tekućoj traci

0,10 0,80 0,10

(7) Činovnik 0,70 0,30

(8) Nije u organizaciji 0,20 0,50 0,10 0,20 0,30

KOMENTAR:

Općenito: U matrici se putem redova može pratiti napredovanje u karijeri unutar pojedinih odjela:� Postoji mogućnost napredovanja od montera na tekućoj traci preko

proizvodnog menadžera do pomoćnog menadžera pogona� Postoji mogućnost napredovanja u prodaji od naučnika u prodaji,

preko preodajnog predstavnika do menadžera prodaje. � Administracija (činovnici) u ovoj organizaciji nema mogućnost

napredovanja

Tumačenje redova: Kamo je 1998. g otišlo osoblje koje je 1995. godine bilo zaposleno u pojedinim kategorijama?� 1. redak: 95% ljudi koji su 1995. bili na radnom mjestu prodajnog

menadžera i u 1998. g su na istom mjestu, dok ih je 0,05% napustilo organizaciju.

Tumačenje stupaca: Odakle dolaze djelatnici koji su 1998. g u pojedinoj kategoriji posla i gdje su bili 1995. godine?� 5.stupac: 75% ljudi koji su 1998. g na mjestu proizvodnog

menadžera bili su na tom mjestu i 1995. godine; 10% su bivši monteri na tekućoj traci koji su promaknuti; 5% su pomoćni tvornički menadžeri koji su prebačeni na niže radno mjesto; 10% su novi zaposlenici koji 1995. nisu bili u organizaciji.

Tražite posao i dodatnu zaradu? Nudimo: dnevna i mjesečna zarada,predznanje nije potrebno,edukacija osigurana,mogućnost međunarodnog poslovanja,fleksibilno radno vrijeme,POSAO BEZ ŠEFAViše informacija:FILIP385 95 905 8189www.dream-generation.com

Bruketa&Žinić žele napraviti karijeru.Traži se PiaRovac/ka sa barem godinu dana iskustva u biznisu ili kulturi.Svoju ponudu pošalji na posao@bruketa-zinic.com do 24.02.2008. Hvala!

OPASNI OGLASI

INTERNI OGLAS ZA RADNOMJESTO OPERATER NA

LINIJI PANELA(2 djelatnika)

u Pogonu izrade i opremanja sekcijaUvjeti oglasa:Završen IV stupanj stručne spremebrodograđevnog smjera:

• brodomonter-traser• brodomonter

Posebni uvjeti:• povremeni rad u trećoj smjeni

Pravo prijave imaju radnici zaposleni naneodređeno vrijeme, mlađe životne dobi ikoje imaju suglasnost ovlaštenogrukovoditelja.Prijave u pisanom obliku dostavitiKadrovskoj službi Brodosplit-Brodogradilišta d.o.o. s naznakom "zaoglas“.

Eduro d.o.o. Medvedgradska 7, Zagreb Opis posla:

Rad sa strankama u maloprodaji u salonu, razrada interijera i prijedloga za naše proizvode, izmjere na terenu pozicija za ugradbene ormare, klizne stijene i komode po mjeri te izdavanje ponuda.

Početak rada:Prilikom javljanja na oglas obavezno navedite sljedeću oznaku: MojPosao - 5D7B4

Što očekujemo:

Vrsta posla:Određeno.Potrebna stručna sprema: VŠS

Strani jezici (aktivno):Engleski.Strani jezici (pasivno):Talijanski. Vozačka dozvola: B.Osnove rada na računalu: DaOstali uvjeti:- osoba mora biti tehnički educirana- prednost osobama sa poznavanjem AutoCAD-a ili nekog drugog CAD programa- prednost ing. građ.- prednost osobe sa iskustvom(nije uvjet)- timski rad i usvajanje našeg sistema rada u standardu kvalitete ISO 9001:2002

Što nudimo:

Plaća: 4000 - 7000Mogućnosti za posloprimce:- mogućnost rada na fixnu plaću + provizija- mogućnost prijave na neodređeno

6. SELEKCIJA I ORIJENTACIJANoe i suradnici: Menadžment ljudskih potencijala, str. 179-203.

Studenti će biti u stanju:

Razlikovati metode selekcije kandidata

Objasniti koliko pojedina metoda udovoljava kriterijima pouzdanosti, valjanosti, korisnosti i legalnosti

SELEKCIJA

Selekcija: proces izbora osoba koje najbolje odgovaraju očekivanjima posla, poduzeća

SPECIFIČNOSTI MALIH PODUZETNIKA USELEKCIJI KANDIDATA

Zbog ograničenih resursa mala poduzeća moraju biti dodatno oprezna da od prve izaberu prave kandidate: � Pravi kandidati su oni

Čije se kvalifikacije uklapaju u očekivanja poslodavca

Koji imaju vrijednosti i uvjerenja podudarna vrijednostima poduzeća

Koji rastu zajedno sa rastom poduzeća

KRITERIJI SELEKCIJE

Metode selekcije moraju zadovoljiti sljedeća 4 opća kriterija: � Pouzdanost (mjere bez greške, opetovanim

mjerenjem iste pojave u različitim trenutcima dobivaju se slični – stabilni rezultati)

� Valjanost (mjere one karakteristike koje su važne za uspješnost pojedinca na konkretnim zadacima)

� Sposobnost uopćavanja (metoda je primjenjiva u različitim kontekstima: na drugim situacijama, u drugom vremenskom trenutku; sa drugim uzorkom ljudi)

� Korisnost (sposobnost da informacijama dobivenim selekcijom povećava uspješnost organizacije pri selekciji izboru zaposlenika)

� Zakonitost (metoda mora biti usklađena sa zakonskim i pravnim propisima – mora biti legalna).

METODE SELEKCIJE

Intervju

Reference i životopis

Testovi fizičke sposobnosti

Psihološki testovi

Testovi osobnosti

Poslovne simulacije

Centri ocjenjivanja

Potvrde o nekažnjavanju, testiranje na drogu, HIV, poligraf

INTERVJU

Najraširenija i vrlo učinkovita metoda izbora pri zapošljavanju. Nepripremljeni – nestrukturirani intervju mogu biti pristrani, nepouzdani, nevaljani.

Korisnost intervjua povećava se:

� Strukturiranim, standardiziranim pitanjima usmjerenima na procjenu malog broja dimenzija ponašanja kandidata (npr. stil komunikacije, sposobnost izražavanja).

� U novije vrijeme popularno je organizirati grupne intervjue: korištenjem većeg broja ispitivača, te korištenjem većeg broja kandidata.

� Uputno je da ispitivači ne govore više od 1/5 vremena određenog za intervju

SITUACIJSKI INTERVJU

Situacijski intervju usmjeren je na stavljanje ispitanika u poziciju koja se pojavljuje u realnoj poslovnoj praksi.

Sastoji se od pitanja vezanih za:

� Iskustvo: Koja je bila najveća razlika u mišljenju koju ste ikada imali sa suradnikom? Kako ste riješili tu situaciju?

� Budućnost: Zamislite da se ne slažete sa kolegom oko podjele rada u timu? Kako bi riješili tu situaciju?

REFERENCE I ŽIVOTOPIS

Reference i životopisi opisuju prošla postignuća i interese kandidata.

Obično prethode intervjuiranju.

U životopisu tražiti praznine (vremenske),

Obratiti pozornost na autentičnost referenci.

TEST FIZIČKIH SPOSOBNOSTI

Testovi fizičkih sposobnosti: obavezni samo ukoliko poslovi zahtijevaju neke fizičke osobitosti (npr. vožnja – sposobnost razlikovanja boja; pilotiranje – stabilan krvožilni status;..). Neki od standardnih testova fizičke sposobnosti za neke poslove su testovi mišične napetosti, mišićne snage, izdržljivosti, ravnoteže, koordinacije.

Liječnički pregled obično se obavlja u okviru ustanova za medicinu rada.

PSIHOLOŠKI TESTOVI

Najčešće se koriste za mjerenje: � Verbalnog (pisanog i usmenog) razumijevanja� Logičkog razmišljanja (aritmetički problemi)� Sposobnost racionalnog odlučivanja

TEST OSOBNOSTI

Mjeri karakteristike kandidata s obzirom na: � Društvenost, � Prilagodljivost, � Pristojnost, susretljivost� Savjesnost, � Radoznalost

OSTALE METODE

Poslovne simulacije � Kandidati rješavaju poslovne probleme u

ograničenom vremenu i na taj način demonstriraju snalaženje u poslovnoj praksi.

� Centri procjenjivanja (assessment centre)

TESTIRANJE POLIGRAFOM, NA DROGE, UVJERENJE O NEKAŽNJAVANJU

Etički diskutabilni; s obzirom na relativnu mladost nije potvrđena njihova učinkovitost. � Testove bi trebalo primjenjivati sustavno (na svim

kandidatima) ukoliko je to važno, odnosno: Odsustvo testiranja povećava sigurnosni rizik Kandidati trebaju biti obaviješteni o rezultatima s

mogućnošću ponavljanja testa. Testove treba provoditi u nenametljivom okruženju Rezultati testiranja moraju biti strogo povjerljivi Kod testiranja tekućih zaposlenika program testiranja

mora omogućavati i rehabilitacijsko savjetovanje.

ORIJENTACIJA: NOVI ZAPOSLENICI UORGANIZACIJI

Uvođenje zaposlenika u organizaciju uključuje:

Najavu novog zaposlenika najbližim suradnicima

Upoznavanje s tvrtkom i ključnim rukovoditeljima

Objašnjenje položaja njegovog budućeg odjela unutar organizacije

Dodjelu mentora

Upoznavanje sa strateškim ciljevima, poviješću tvrtke, organizacijskom shemom,

ZADATAK: Pripremite strukturirani obrazac za intervju

sa potencijalnim kandidatom za � Asistenta na fakultetu

� Djelatnika Službe za odnose sa javnošću velike korporacije

� Kreditnog referenta

� Glazbenog producenta

� Financijskog analitičara

Što želite saznati – što ocjenjujete?

Što smijete pitati – što je legitimno pitati?

Što je moguće zapaziti o kompetencijama kandidata bez izravnog postavljanja pitanja?

PRILOG: KAKO POSLODAVCI ČITAJUŽIVOTOPIS?

Poduži opis obrazovanja (možda nema dovoljno radnog iskustva)

Prekidi u radnom stažu (što je posloprimac radio tijekom tih prekida?)

Kratkoročna zaposlenja, osobito ako je posloprimac već više godina na tržištu rada

Odsutnost logičnog napredovanja na poslu

Previše osobnih podataka (možda nema mnogo radnog iskustva)

Opisivanje poslova i položaja, bez opisa rezultata ili postignuća

Kako odgovoriti na uobičajena pitanja poslodavca? Recite nešto o sebi? Uvježbajte predstavljanje u 2 minute i u njoj naglasak

stavite na ono što vas čini zanimljivim suradnikom. Pitanja o zainteresiranosti za posao: Navedite dva do tri nematerijalna

razloga: zanimljiv posao, želja za usavršavanjem, mogućnost napredovanja, sukladnost sa vrijednostima i uvjerenjima, izazov za osobni razvoj)

Postignuća: Poslodavac želi saznati razinu vaše angažiranosti, inicijativnost. Navedite primjer uspješno dovršenih poslova. Istaknuti radne navike, stručnost, kvalitetu.

Idealan posao i ciljevi: Opišite poslove koje na osnovu iskustva i znanja možete dobiti i pokažit