1

Miskolci Egyetem

Gazdaságtudományi Kar

Gazdaságelméleti Intézet

Kis-és középvállalatok nemzetközi aktivitása egy

karszalagokat forgalmazó vállalaton keresztül

Somogyi Zsanett

Gazdaságtudományi Kar

Nappali tagozat

2011.

2

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés ......................................................................................................... 1

1.1 Témaválasztás, kutatás módszere .............................................................. 1

1.2 A dolgozat felépítése .................................................................................. 1

1.3 KKV-k definíciója...................................................................................... 2

1.4 KKV-k jelentősége ..................................................................................... 3

2. Kis- és középvállalkozások nemzetköziesedése ........................................... 4

2.1 Elméleti áttekintés ...................................................................................... 4

2.1.1 A nemzetköziesedés elméletei ............................................................ 4

2.1.1.1 Uppsala modell ......................................................................... 4

2.1.1.2 Hálózat modell .......................................................................... 6

2.1.1.3 „born global” modell ................................................................. 7

2.1.1.4 Egyéb elméletek ........................................................................ 8

2.1.2 Külpiacra lépési mód megválasztásának elméletei ............................ 9

2.1.2.1 Közgazdasági megközelítés ...................................................... 9

2.1.2.2 Lépcsőzetes megközelítés ......................................................... 10

2.1.2.3 Üzletstratégiai megközelítés ..................................................... 11

2.1.2.4 Alternatív megközelítés ............................................................ 13

2.2 A nemzetköziesedés motivációi ................................................................. 15

2.2.1 Külső és belső motivációs tényezők ................................................... 15

2.2.2 Stratégiai motivációk .......................................................................... 17

2.2.3 Magyar KKV-k motivációi ................................................................. 18

2.3 A nemzetközi piacra lépés alternatívái ...................................................... 19

2.3.1 A nemzetköziesedés lehetséges módjai .............................................. 19

2.3.1.1 Export ........................................................................................ 21

2.3.1.2 Licence ...................................................................................... 22

2.3.1.3 Franchise ................................................................................... 22

2.3.1.4 Vegyesvállalat ........................................................................... 23

2.3.1.5 Leányvállalat ............................................................................. 24

3

2.3.2 Elméletek a KKV-k alternatívák közötti választásáról ...................... 25

2.3.3 A nemzetközi piacra lépés akadályai ................................................. 26

3. Bázisvállalat bemutatása ............................................................................... 29

3.1 Történet, tevékenység ................................................................................ 29

3.2 Külpiaci aktivitás ....................................................................................... 31

3.2.1 Külpiaci kapcsolatok .......................................................................... 31

3.2.2 Külföldi piacok, partnerek feltérképezése .......................................... 35

3.2.3 Akadályok, kihívások ......................................................................... 36

3.3 Javaslataim a külpiaci aktivitás fokozására ............................................... 37

4. Hazai exportáló KKV-k és a Bázisvállalat exporttevékenységének

elemzése ........................................................................................................... 41

4.1 KKV-k és az export ................................................................................... 41

4.1.1 Vállalati méret és exportorientáció ..................................................... 41

4.1.2 Az export iránya ................................................................................. 43

4.1.3 Exportorientáció és iparágak .............................................................. 46

4.1.4 A sikeres export tényezői ................................................................... 48

4.2 KKV-k és a külpiaci partnerek .................................................................. 50

4.2.1 Exporttermékek értékesítése ............................................................... 50

4.2.2 Kapcsolatfelvétel a külpiacokon ......................................................... 51

4.2.3 Marketingtevékenység a külpiacokon ................................................ 52

5. Összefoglalás ................................................................................................... 54

Zusammenfassung ......................................................................................... 57

6. Ábra- és táblázatjegyzék ............................................................................... 59

7. Irodalomjegyzék ............................................................................................. 60

8. Melléklet.......................................................................................................... 63

4

1. Bevezetés

1.1 Témaválasztás, kutatás módszere

Szakdolgozatomban a kis- és középvállalkozások (továbbiakban: KKV) nemzetközi

piacra lépésének lehetőségét, folyamatát, lépéseit mutatom be, elsősorban nem az

objektív, számokban kifejezhető oldalról, sokkal inkább a szubjektív oldalról

megközelítve, az általam kiválasztott vállalat tapasztalatain keresztül. Azért esett a

választásom erre a témára, mert régóta foglalkoztat a KKV-k működése, napjaink

üzleti szférájában való helytállása, gazdaságban betöltött szerepe. A KKV-k

nemzetközi piacokon való megjelenésének lehetőségei, az ezzel kapcsolatos

kihívások, akadályok és azok leküzdésének alternatívái különösen érdekelnek.

Dolgozatomban ezekre a fő kérdésekre próbálok válaszokat keresni, egyrészt a

rendelkezésre álló nemzetköziesedési elméletek, másrészt a vállalat bemutatásán,

nemzetközi aktivitásának elemzésén keresztül.

A dolgozatírás első fázisában a megfelelő szakirodalom segítségével feldolgozom a

kapcsolódó elméleteket. A szakirodalom beszerzéséhez az egyetemi könyvtárat,

gazdasági szaklapokat, folyóiratokat és az internetet használom fel.

A vállalattal kapcsolatos információkat kvalitatív módszerrel fogom beszerezni.

Ezen módszerek közül is az interjút és a kérdőíves válaszadást választom. Felmerül

a kérdés, hogy minden területet érintőek legyenek a kérdéseim, vagy egy-egy

területre térjenek ki nagyobb részletességgel. Én az előbbit választottam, mivel a

nemzetköziesedés teljes folyamatáról szeretnék képet kapni. Adatforrásnak a

vállalat vezetőjét tekintem, az ő tudására, tapasztalataira, véleményére alapozom a

kérdések megválaszolását.

1.2 A dolgozat felépítése

Dolgozatom öt fejezetből áll. Az első fejezet a bevezetés, mely tartalmazza a téma

részletesebb kifejtését, a témaválasztásom okát, a megválaszolandó kérdéseket, a

kutatás módszerét és a dolgozatírás logikai menetét és felépítését.

5

A második fejezet a kapcsolódó elméletek feldolgozása. Ezt a fejezetet elméleti

áttekintéssel kezdem, mely a KKV-k nemzetköziesedését fogja át. Helyet kapnak a

nemzetköziesedés elméletei és a külpiacra lépési mód megválasztásának elméletei.

Ezt követően a nemzetköziesedés motivációit gyűjtöm össze, külön pontban a hazai

KKV-k vonatkozásában. Foglalkozom a nemzetközi piacra lépés alternatíváival,

mint az export, licence, franchise, vegyesvállalat és a leányvállalat, valamint a

KKV-k előtt álló lehetséges akadályokkal.

A harmadik fejezetben a bázisvállalat bemutatására kerül sor. Kitérek a vállalat

rövid történetére, tevékenységére. Bemutatom a vállalat nemzetközi aktivitását,

exporttevékenységét, kapcsolatait a külföldi piacokon. Javaslatokat teszek a

nemzetköziesedés magasabb fokára lépéshez.

A negyedik fejezet egy elemzés, melyben a hazai exportáló vállalatok és a

bázisvállalat exporttevékenységét hasonlítom össze. Az elemzés alapjául egy 2003-

as kérdőíves kutatás szolgál, melynek keretein belül 301 hazai vállalat

exporttevékenységét vizsgálták. Én is ezt a módszert választottam az

információszerzésnél, így lehetőségem nyílik az összehasonlításra. Megvizsgálom

milyen hasonlóságok és különbségek mutatkoznak az exportáló KKV-k és

bázisvállalatom között az export irányát, az exportált termékek típusait, a külföldi

partnerekkel kialakított kapcsolatukat tekintve.

Végül az utolsó fejezetben összefoglalom a dolgozat írása közben levont

következtetéseket.

1.3 KKV-k definíciója

Dolgozatom a KKV-kkal foglalkozik, ezért fontosnak tartom, hogy meghatározzam

azok fogalmát. Általában három paraméter alapján kerül sor a vállalati méret

meghatározására. Az Európai Bizottság által elfogadott ajánlás szerint 2005. január

óta:1

� Mikro-, kis- és középvállalkozások kategóriája olyan vállalkozásokból áll,

amelyek 250-nél kevesebb személyt foglalkoztatnak, és amelyek éves

1 Európai Bizottság [2006]

6

forgalma nem haladja meg az 50 millió eurót, és/vagy éves

mérlegfőösszegük nem haladja meg a 43 millió eurót.

� Kisvállalkozások olyan vállalkozások, amelyek 50-nél kevesebb személyt

foglalkoztatnak, és amelyeknek éves forgalma és/vagy éves mérlegfőösszege

nem haladja meg a 10 millió eurót.

� Mikrovállalkozások olyan vállalkozások, amelyek 10-nél kevesebb személyt

foglalkoztatnak, és amelyeknek éves forgalma és/vagy éves mérlegfőösszege

nem haladja meg a 2 millió eurót.

1.4 KKV-k jelent ősége

Egészen a XX. század végéig nem nagyon foglalkoztak a KKV-k jelenlétével,

gazdasági szerepével, napjaink gazdaságában azonban egyre jelentősebb szerephez

jut ez a szféra. Fontos szerepet játszanak a gazdaság versenyképességében,

fejlődésében. A mikro, kis- és középvállalkozások működési helyzete,

versenyképessége kihat a gazdaság teljesítményére.

Elsősorban a foglalkoztatásban és a hozzáadott érték növelésében betöltött szerepük

miatt fontos szereplők, hazánkban a munkavállalók mintegy kétharmadát ez a

szektor foglalkoztatja. A lakossági szükségletek kielégítésében is fontos szerepet

töltenek be, de a KKV-k egy része nagyban hozzájárul a technológiai

előrelépésekhez is.

Ezek a vállalatok rendkívül rugalmasak, gyorsan alkalmazkodnak a változásokhoz,

ez pedig nagyon fontos versenyelőnyt jelent. Viszonylag kis befektetéssel, gyorsan

képesek új és innovatív termékeket piacra vinni, az új termékek és szolgáltatások

megjelenése a piacon jórészt KKV-khoz köthető. Erőteljes növekedési potenciállal

rendelkeznek, a piacon való folyamatos jelenlétük pedig fokozza a versenyt.

A hazai KKV-k nemzetközi piacon való megjelenése, aktivitása is egyre inkább

jellemző, ami részben a szűk hazai piacnak, részben a globalizáció kihívásainak

köszönhető. A külpiaci aktivitási formák közül az export és az import dominál, ami

érthető is, hiszen a nemzetközi piacra lépés ezen formái járnak a legkisebb

elkötelezettséggel és kockázattal.

7

2. Kis- és középvállalatok nemzetköziesedése

2.1 Elméleti áttekintés

2.1.1 A nemzetköziesedés elméletei

A vállalatok nemzetközi piacra lépésével kapcsolatban tucatnyi elmélet jelent meg a

szakirodalomban. Több tanulmány elolvasását követően én a leggyakrabban

említetteket használom fel a dolgozatban.

A szakirodalom szerint a nyolcvanas években kezdték felfedezni, hogy a kis- és

közepes méretű vállalatok (továbbiakban: KKV) nemzetköziesedése eltérő az

általában vett vállalati nemzetköziesedéstől. Így a vállalatok nemzetköziesedésének

elméletei teljes egészében nem alkalmazhatók a KKV-ra. Már léteznek direkt a

KKV-ra megalkotott elméletek, de a nagyvállalatokra megalkotott elméleteket is

alkalmazzák bizonyos korlátozásokkal.

2.1.1.1 Uppsala modell

Szinte minden kutató írásában megtaláltam a Johanson és Vahlne által kidolgozott

Uppsala modellt. Ez a fejlődési szakaszok modellje. Ez egy olyan dinamikus

modell, amely azt írja le, hogy milyen lépéseken keresztül tanul meg a vállalkozás

külföldi piacokon érvényesülni, és ez a tanulási folyamat hogyan hat vissza a

beruházási döntéseire. A modell szerint a vállalkozás több kisebb, egymásra épülő

fokozatban lép a külpiacra.2

A fokozatosan növekvő nemzetközi szerepet két tényező jeleníti meg: a pszichikai

távolság és a tulajdonosi-függőségi lánc. A függőségi lánc négy lépcsőfokát 1975-

ben Johanson és Wiedersheim-Paul nevezte meg:3

1. Nincs rendszeres exporttevékenység

2. Önálló képviselők (ügynökök) segítségével bonyolított exporttevékenység

3. Külföldi képviselet/leányvállalat létrehozása

4. Külföldi termelő/összeszerelő tevékenység

2 Szerb – Márkus [2008] (42. old) 3 G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (17. old)

8

A másik elem a pszichikai távolság, mely azt magyarázza, hogy a vállalatok

felfogásbeli és gyakran fizikai távolsága is egyre nagyobb az új piacoktól. Minél

kevesebbet tud tehát egy vállalat az új piacról, annál nagyobb a pszichikai távolság

és a bizonytalanság is. A vállalatok igyekszenek olyan piacokra belépni, ahol kisebb

a pszichikai távolság és a bizonytalanság is. A probléma megoldását a tapasztalatok

szerzése, a gyakorlati tudás jelentheti, emiatt fontos a modell szerint a fokozatosság.

Az Uppsala modell alapkoncepciója szerint négy alapelemre épül:4

1. A piaci elkötelezettség

2. A piac ismerete

3. Aktuális tevékenységek

4. Elkötelezettséget változtató (általában növelő) döntések

Ezek az elemek hatással vannak egymásra és magyarázzák a nemzetköziesedés

fokozatosságát is.

1. ábra: Uppsala modell

Állandóság aspektusai Változás aspektusai

Piaci ismeretek Elkötelezett döntések

Piaci elkötelezettség Aktuális cselekvések

Magyarázza

1. Nincs külföldi kapcsolat

Pszichikai távolság

2. Export

3. Kereskedelmi képviselet

Új piac kiválasztása

4. Termelés

Forrás: Szerb - Márkus [2008] alapján saját szerkesztés

4 G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (18. old)

9

Az Uppsala modellt számos kritika érte a szakirodalomban. Az első amiatt, hogy a

modell szerint nemzetköziesedés csak akkor következhet be, ha a vállalatnak

vannak ismeretei a külpiacról. A fokozatos nemzetköziesedés egy lassú folyamat,

melynek üteme leginkább a vállalat alkalmazkodóképességétől függ. Azonban

elképzelhető egy külföldi vállalat felvásárlása is, mellyel az ismereteket is

megvásárolják, így a tanulási idő lerövidülhet.

A másik kritika a modellt a pszichikai távolsággal kapcsolatban érte. A modell

abból indul ki, hogy a vállalkozások olyan célország felé terjeszkednek, amely

hasonló fejlettségű és ahol minél kisebb a pszichikai távolság. A kutatások azonban

azt igazolták, hogy a vállalkozások néha hajlandóak távolabbi piacokra is belépni.

Egy harmadik kritika szerint a nemzetköziesedés nem feltétlen a modell szakaszai

alapján történnek, hiszen vannak vállalatok, melyek átugranak bizonyos

szakaszokat. Ez a hiperhaladás elmélete. Ezen kívül vannak azok a vállalatok,

melyeket „született globálisoknak” neveznek, melyek nem követik a

nemzetköziesedés szakaszait, hanem egyszerre kezdik meg hazai- és külpiaci

aktivitásukat.5

2.1.1.2 Hálózat modell

A hálózat modellt az Uppsala modell alapján dolgozták ki, azonban itt már

figyelembe vették a vállalatok vállalati hálóban betöltött szerepét is. A

nemzetköziesedés motivációit és jellemzőit a szerzők, Johansson, Mattson és

Vahlne, a vállalat nemzetközi vállalati hálókban elfoglalt helyét figyelembe véve

határozták meg. A hálózatban elfoglalt hely határozza meg a modell szerint, hogy a

vállalkozás milyen mértékben képes mozgósítani a külső- és belső erőforrásait. A

vállalkozás felhasználja a hálózati kapcsolatait a külföldi piacra lépés érdekében.

Tehát a nemzetköziesedés is egyfajta hálózatosodás. A háló más szereplővel

kialakított pénzügyi, technológiai, kereskedelmi és más kapcsolatok teszik lehetővé

a fokozatos nemzetköziesedést.6

5 Szerb – Márkus [2008] (45. old)

6 Sass [2010] (10. old)

10

Kutatások szerint azok a vállalkozások, melyek nemzetközi hálókban is jelen

vannak, sikeresebbek, mint amelyek csupán helyiekben. Ha van a hálózatnak

külföldi tagja is, akkor a vállalat könnyebben tud nemzetköziesedni jelentősebb

fizikai befektetés nélkül is.

A hálózatokban a kapcsolatok lehetnek formálisak és informálisak, de a KKV-ra

inkább az informális kapcsolatok jellemzőek. A KKV-k esetén az együttműködést

az alacsony tranzakciós költségek teszik lehetővé, melyet a bizalomból fakadó

költségek kiiktatása eredményez.7

Ennek az elméletnek is van kritikája, miszerint a hálózat szereplőinek véleménye

eltérhet egymástól a struktúrát illetően. Minél kiterjedtebb ez a hálózat, annál több

szereplője lesz és annál kiélezettebbek lesznek a különbségek. Amennyiben a

vállalkozás ezt az utat választja a nemzetköziesedés felé, úgy vállalnia kell az ebből

adódó esetleges kockázatokat is.

2.1.1.3 „born global” modell

A kilencvenes években kerültek a kutatások középpontjába azok a vállalatok,

melyeket „született globálisoknak” nevezünk, s melyek a nemzetköziesedés

szakaszait átugorva, azonnal megjelennek a külpiacokon. Ezek újonnan alapított

kis- és középvállalatok, amelyek tevékenysége termékeik és termelési módszereik

sajátosságai miatt kezdettől fogva globális. E cégek egyszerre kezdik hazai és

nemzetközi aktivitásukat és nem követik a hagyományos szakaszokat.8

Az elmélet szerint ezek a vállalatok nem szilárdítják meg helyüket a hazai piacokon,

azonnal külföldi befektetést eszközölnek. Ezek a vállalatok általában azért sikeresek

és képesek a gyors nemzetköziesedésre, mert innovatívak, tudás-intenzívek és

leggyakrabban a high-tech ágazatokban tevékenykednek.9 Képesek másoktól

tanulni, képzett munkaerőt átvenni, megfelelő piaci információkat egyszerűen

beszerezni. Emellett nemzetközi hálók tagjai is, mely lehetővé teszi, hogy a többi

7 Gubik [2008] (56. old) 8 Antalóczy – Éltető [2002] (163. old) 9 Sass [2010] (12. old)

11

tag kompetenciájára építsenek. Nem ritka azonban az sem, hogy a gyors

nemztköziesedés mögött a szűk hazai piac áll.

A „született globálisoknál” általában a K+F és a nemzetköziesedés egymást erősítő

tényezők. A nemzetköziesedés pozitív hatással van az innovációra, bár a K+F

kiadásokat megnöveli. A növekvő verseny, az új fogyasztói igények, a

tapasztalatokból származó tudás, mind megmutatkozik a vállalat eredményeiben,

ami pedig folyamatos innovációra sarkallja azt.

2.1.1.4 Egyéb elméletek

A szakaszos elméletekhez sorolhatjuk még a szisztematikus tervezés elméletét. Az

elmélet szerint a KKV-k nemzetköziesedése egy jól átgondolt, alapos piackutatáson

és információgyűjtésen alapuló, racionálisan megtervezett folyamat.10 A tervezés

során felmérik a piaci lehetőségeket, kijelölnek célokat és kiválasztják a belépés

módját is.

Az innovációs elméletben a nemzetköziesedést egy új termék bevezetéséhez

hasonlítják, ez alapján állapítják meg a különböző szakaszokat. Itt minden egyes

fokozat egy-egy újabb innovációt jelent. A vállalatok motivációi valamint a

szakaszok sorrendje eltérő lehet. Leonidou és Katsikeas szerint a következő három

szakasz jellemzi a vállalatok nemzetköziesedését: először a nemzetköziesedés előtti

szakasz, amikor a vállalatot vagy csak a hazai piac érdekli, vagy még csak

komolyan tervezi az exportálást, vagy már exportált, de valamiért abbahagyta. A

kezdeti szakaszban a vállalat ad hoc módon exportál, és esetleg tervezi a külpiaci

befektetést. Az előrehaladott szakaszban a vállalat rendszeresen exportál, jelentős

külpiaci tapasztalattal rendelkezik és további külföldi megjelenést tervez.11

Ez a modell két ponton is hasonlít az Uppsala modellhez. Az egyik a szakaszosság,

a másik pedig a pszichikai távolság hangsúlyozása.

10

Sass [2010] (9. old) 11 Sass [2010] (9. old)

12

A magyar KKV-ra általában a szakaszos nemzetköziesedés jellemző. Kezdetben

csak képviseleti irodákat, raktárakat tartanak fenn külföldön, mely azt is szolgálja,

hogy kellő információkat szerezzen a célpiacról. A következő lépés általában a

külföldi leányvállalat, ennek is első lépéseként a kereskedő-, majd a termelő

leányvállalat létrehozása.

2.1.2 Külpiacra lépési mód megválasztásának elméletei

Dankó [2005] négy megközelítési módot különböztet meg a külpiacra való belépés

és az ottani fejlődési mód megválasztását illetően.

2.1.2.1 Közgazdasági megközelítés

Az egyik közgazdasági megközelítésű elmélet Vernon nemzetközi termék életciklus

elmélete. Ez az elmélet a kereskedelemnél használt életciklushoz kapcsolja a

befektetések fázisait. A modell szerint a vállalatok a hazai piacról indulnak, a

termelés az első szakaszban hazai piacra történik. Ezt nevezi a bevezetés

szakaszának. A második szakaszban a növekedést exporttal lehet generálni. Ez már

a növekedés szakasza, amikor gyakran a gyártást is kihelyezik a külpiacra. A

következő az érettség szakasza, melyben a gyártást igyekszenek egy fejlődő

országba helyezni, ahol a munkaerő olcsóbb.

Egy másik közgazdasági megközelítést Anderson és Gatignon dolgozott ki. Ennek a

módszernek a célja, hogy a vállalat kiválaszthassa azt a külpiacra lépési módot,

mely hosszú távú hatékonyságot biztosít. Az elmélet szerint a legfontosabb tényező

az ellenőrzés a kockázat és a megtérülés szempontjából is. A külpiacra való belépés

ellenőrzése növeli a megtérülés, de ugyanakkor a kockázat mértékét is. A szerzők

négy tényezőt említenek, mely befolyásolja az ellenőrzés mértékét:12

12 Dankó [2005] (179. old)

13

1. Tranzakció: függő előnyök. Olyan beruházások, melyek egy vagy néhány

használóra vagy használatra specializáltak, s melyek az életciklus bevezető

vagy növekedési szakaszában vannak.

2. Külső bizonytalanság: a külső környezet bizonytalansága.

3. Belső bizonytalanság: függ a belépő nemzetközi tapasztalatától és a

külpiactól való szocio-kulturális távolságtól.

4. Szabadon változó potenciál: képesség arra, hogy haszonhoz jussanak az

ehhez kapcsolódó költségek viselése nélkül.

Ezekkel a tényezőkkel pozitív kapcsolata van az ellenőrzésnek.

A következő közgazdasági megközelítés kidolgozói Jeannet és Hennessey. Az

elméletük szerint minden belépési módhoz ki kell számolni a várt eladásokat,

költségeket és a kívánt hasznot. Ezeket a vállalat teljes tervezési horizontján kell

értékelni. Az elemzés eredménye lesz a vállalkozás nettó haszna. Végül

érzékenységi elemzésnek kell alávetni olyan vállalatokkal, melyek figyelembe

veszik a nemzetközi kockázati tényezőket.13

2.1.2.2 Lépcsőzetes megközelítés

Az Uppsala modellhez hasonló módszert dolgozott ki Brooke.14 Ezen megközelítés

szerint is egyfajta evolúciós fejlődésként fogható fel a nemzetköziesedés. A

vállalatok fokozatosan kötelezik el magukat a külpiacok felé, s egyre több

nemzetközi tapasztalatot szereznek az idők során. Ebben a modellben azok a

lehetőségek kaptak helyet, melyek a terjeszkedés minden fázisában a vállalatok

rendelkezésére állnak. A külpiacra lépés módjának kiválasztásakor a hasznot veszik

alapul. Előfordul, hogy egy korábbi mód sikertelennek bizonyul és további hasznot

nem jelent. Az is előfordul, hogy egy mód korábbi sikerét követően válik

túlhaladottá, mint például ha az exportot felváltja egy közvetlenebb piaci

megjelenés.

13 Dankó [2005] (181. old) 14 Brooke [1986]

14

2.1.2.3 Üzletstratégiai megközelítés

Az előző két megközelítési módtól eltérően az üzletstratégiai megközelítés a

döntéshozatal pragmatikus természetére helyezi a hangsúlyt. Ez az elmélet azt

feltételezi, hogy a külső bizonytalanság és a döntéshozatal politikai természete miatt

a vállalatok gyakran elfogadnak egy „kielégítő” megközelítést a racionális helyett.

Ez főleg nemzetközi piacokkal kapcsolatos döntések esetén igaz, melyeket külső és

belső tényezők egyaránt befolyásolnak. A KKV-k esetén a racionális megközelítés

alkalmazása még komplikáltabb, hiszen ezen vállalatok forrásai jóval

korlátozottabbak. A piacszolgáló stratégia választását befolyásoló tényezők közül

Root a következőket említi:15 (2. ábra)

Külső tényezők:

� célország piaci tényezői (piacméret, verseny, növekedési kilátások)

� célország környezeti tényezői (gazdasági, politikai helyzet, földrajzi,

kulturális távolság)

� célország termelési tényezői (anyagi inputok, munkaerő, termelési

tényezők hozzáférhetősége, ára, infrastruktúra minősége)

� hazai tényezők (melyek befolyásolják a külpiacra lépé módjának

kiválasztását)

Belső tényezők:

� vállalati termelési tényezők (termékdifferenciáltság, kapcsolódó

szolgáltatások, technológia, globális standardizálásra való képesség)

� vállalati források kötelezettségi tényezők (menedzsment, tőke- és

technológia, termelés és marketing)

15 Root [1987]

15

2. ábra: Tényezők a külpiacra lépési mód megválasztásánál

Külső tényezők

célország

piaci tényezői

célország környezeti tényezői

célország termelési tényezői

hazai tényezők

Külpiacra való belépés módjának eldöntése

Vállalati termelési tényezők

Vállalati források/ kötelezettségi

tényezők

Belső tényezők

Forrás: Root [1987] alapján saját szerkesztés

A belépési módok közötti választáskor elsőként a megvalósíthatóságot kell

figyelembe venni. Így rögtön ki tudjuk szűrni azokat a módokat, melyek

megvalósítása valamilyen okból nem lehetséges. Ha leszűkítettük a lehetőségeket a

megvalósíthatóság szempontjából, akkor a fennmaradó lehetőségek nettó

profithozamát kell összevetni. Ezek után már fel tudunk állítani egy rangsort. Utolsó

lépésként a piaci és politikai kockázati tényezőt kell bevonni az elemzésbe ahhoz,

hogy végül a megfelelő alternatíva kerüljön kiválasztásra.

A következő ábra a legnagyobb profitot eredményező külpiaci belépési mód

lépcsőfokait mutatja. (3. ábra)

16

3. ábra: Ideális belépési mód kiválasztása

Összes belépési lehetőség

Külső tényezők

Belső tényezők

Elvetett belépési módok

Összes megvalósítható belépési mód

Összehasonlító haszonelemzés

Összehasonlító kockázatelemzés

Non-profit célok összehasonlító elemzése

Rangsorolás mindent egybevető összehasonlítással

Megfelelő mód

Forrás: Dankó [2005] alapján saját szerkesztés

2.1.2.4 Alternatív megközelítés

Az előzőekben tárgyalt három megközelítési mód fontos segítség lehet a

vállalatoknak a külpiacra lépési mód meghatározásában, ennek ellenére

tartalmaznak bizonyos pontatlanságokat.

A lépcsőzetes megközelítés tartalmaz egy olyan feltételezést a belépéssel

kapcsolatban, miszerint a vállalat minden fejlődési szakaszban ugyanazt, a

Célország

17

legmegvalósíthatóbb döntést hozza és nem a helyeset. Így lehetséges, hogy nem a

legmegfelelőbb belépési módot választja.

A másik két megközelítési mód hátránya, hogy nem veszi figyelembe a cég új

piacra való belépési- és fejlődési céljait. Ugyan fontos szempont a hosszú távú

hatékonyság, a megtérülés és a kockázat kérdése, de a külpiacra lépési mód

megválasztásakor a döntést sokkal összetettebb célok figyelembevételével kell

meghozni. Ezeket azonban ez a megközelítés nem veszi figyelembe. Ezen kívül

gondot okoz, hogy a külső tényezők bizonytalansága miatt nem határozható meg

pontosan a nettó hozam, ami főképp KKV-k esetén probléma, hiszen ezek a

vállalatok nem rendelkeznek megfelelő külpiaci tapasztalattal, sem külföldi

forrásokkal.

Az alternatív megközelítési mód az előzőekkel szemben figyelembe veszi a

vállalatok összetettebb céljait is, valamint azt is, hogy ezek a célok gyakran

ellentétesek lehetnek egymással. További előnye, hogy szem előtt tartja, hogy a

vállalatok nem egyformán viszonyulnak a külpiaci belépéssel összefüggő

költségekhez, kockázatokhoz, ezért a modell ezeket a változókat súlyozza. Fontos

különbség ebben a modellben a rugalmasság is. A vállalat vezetése maga

határozhatja meg a számításba vehető alternatívák számát, a vállalat külpiaci céljait

és az előbb említett súlyokat is.

Az elmélet szerint az a legmegfelelőbb mód, amely a legtöbb vállalati cél

megvalósítását lehetővé teszi. Ennek a módnak a kiválasztása a következő lépések

eredménye:16

1. Az elérni kívánt fő célok pontos meghatározása, figyelembe véve a rövid- és

hosszú távú célokat, a profitot eredményező és a non-profit célokat, a

stratégiai célokat.

2. Feltételezve, hogy a célok között fennáll az ellentét, második lépés a célok

rangsorolása relatív fontosság szerint. Rangsorolásnál érdemes figyelembe

venni a már említett befolyásoló belső- és külső tényezőket.

16 Youngs et-at [1989]

18

3. A rangsorolást követő harmadik lépés a célok eléréséhez szükséges alternatív

stratégiák vonzóságának megállapítása. A vonzóságot a felmerülő

költségekkel is össze kell vetni.

4. Az utolsó lépés az újrakezdés, mivel a vállalat céljai és a külpiacra lépési

alternatívák idővel változnak.

2.2 A nemzetköziesedés motivációi

2.2.1 Külső és belső motivációs tényezők

A KKV-k nemzetköziesedése rendkívül összetett folyamat, a nemzetközi

tevékenység elindítását több tényező is motiválhatja. Ezek lehetnek külső illetve

belső tényezők.

Belső tényezők:17

� tranzakciós költségek: a belső szervezetek helyettesítése a piaci cserével

lehetővé teszi, hogy a tranzakciós költségek, és az ezt követő szerződéses

és monitoring költségek nemzetközivé váljanak. Előnyös, ha a

szervezeten belüli tevékenységek szervezetek közötti tevékenységeken

keresztül érvényesülnek. Ily módon a tranzakciós költségekkel a piaci

szervezetek használatának költségei valószínűleg nőnek mind

vertikálisan, mind horizontálisan, mind konglomerátumi szinten.

� gazdaságos sorozatnagyság és termékskála: ezek teszik lehetővé, hogy az

output növekedésével csökkenjen az egy termékre jutó költségek szintje.

A gazdaságos sorozatnagyság a nagybani vásárlás lehetőségével,

könnyebb forráshoz jutással, ér el sikert. A gazdaságos termékskála

pedig úgy, hogy a különböző termékeket kombinálja, így az átlag

előállítási költségek előnyösen változhatnak. A diverzifikált gazdaságos

termékskálájú vállalatoknál a gyártás inputjai megoszlanak, az egymást

kiegészítő részek költségelőnnyel járnak.

17 G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (28. old)

19

� vállalati verseny és a piac beérése: Porter szerint a nemzetköziesedés

egyik módja, ha a vállalat meg tud birkózni a piacon a növekvő

versennyel, főképp akkor, amikor a piac, illetve a termékek megérnek.

� termékek életciklusai: a cégeknek szükségük van egy termékportfolióra,

és jó, ha minden termék más fázisban van. Ez biztosítja, hogy

folyamatosan legyen bevétel. A vállalatoknak olyan elemekre van

szükségük, amelyek hiányoztak eddigi portfoliójukból, főleg akkor, ha

még nincs sztár termékük, vagy nincs lehetőségük, új termék

kifejlesztésére.

� költségmegtakarítás

Külső tényezők:18

� nemzetközi gazdasági ciklusok: gazdasági visszaesés esetén

versenyképesebbé válnak a piacok. Ilyenkor a vállalatok inkább a

nemzetközi piacokra koncentrálnak. Fellendülés esetén pedig nagyobb

profitot érnek el, emiatt szerepelnek jobban a külföldi piacokon.

� munkaerő költségei: az új nemzetközi munkamegosztás terminusa

magyarázza, hogyan mozdul el a fő ipari országok termelése a kevésbé

fejlett országok felé. A vállalatok olcsó és jól kontrollálható munkaerőt

keresnek nagy méretekben.

� kényszerítő tényezők: mint például a csökkenő profit vagy a nehezedő

munkaerőpiac.

� műszaki tényezők: a technológiai fejlődés a korlátozott piacok bővítését

is lehetővé teszi. Ez kétféleképp történhet, vagy odatelepülnek a cégek,

vagy oda bővítik hazai tevékenységüket a termékek, szolgáltatások

exportján keresztül.

18 G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (29. old)

20

2.2.2 Stratégiai motivációk

A hagyományos motivációk mellett, mint például a piacra való betörés, létezik

stratégiai motiváció is:19

� A partnervállalat hírnevének és tapasztalatainak megszerzése: a

vállalatok között lehet bizonyos aszimmetria, például technológia,

innovációs képesség, elosztó csatornák, piaci belépés tekintetében.

Tipikus példa a nagyvállalat-kisvállalat együttműködés, melyben a kicsi

adja az innovációs és vállalkozási képességeket, a nagy pedig az

erőforrásokat.

� Méretgazdaságosság vagy tanulás: kutatás-fejlesztés összefogása a

növekvő költségek miatt, vagy együttműködés a gyártás területén, a

méretgazdaságosság elérése céljából.

� Kockázatcsökkentés: a kockázat megosztása a vállalatok között akkor is

előnyös, ha a vállalat önállóan is képes a tevékenység megvalósítására.

� Élesedő verseny: kompetitív motivációkat foglal magában. Például ha

két vállalat egyenként túl kicsi a versenyhez, közösen sikeresek lehetnek.

Lehet defenzív motiváció is, az ellenséges környezetben való túlélésre.

� „Vizet a tengerbe” diverzifikáció: a kisebb vállalatokkal kapcsolatban

álló nagyobb vállalatok motivációja. Céljuk különböző iparágaktól

kismértékű tapasztalatot szerezni, mivel még a nagyvállalatoknak is

nehéz a kutatás minden területét kézben tartani.

� Kényszer: gyakran azért jönnek létre az együttműködések, mert nincs

más lehetőség. Például magas vámok, mennyiségi korlátozások,

közvetlen külföldi befektetések tilalma esetén.

19 Porter - Fuller [1987] (102. old)

21

2.2.3 A magyar KKV-k motivációi

A magyar KKV-k terjeszkedésének motivációival foglalkozik több szerző is. Ők

kérdőíves felmérések alapján állapították meg a KKV-k külföldi piacra lépésének

motivációit.

Az Antalóczy – Éltető szerzőpáros 2001-ben végzett kérdőíves felmérést a magyar

KKV-k körében. A vállalatok külpiacra lépésének motivációit kutatásukban a

következőképpen csoportosították:20

1. piaccal kapcsolatos motivációk (piac mérete, növekedése)

2. munkaerőköltségek

3. egyéb költségekkel kapcsolatos motivációk (olcsóbb inputok, szállítási

költségek, adók, vámok)

4. stratégiai célzat (márkanév, technológia)

A felmérésük eredményeképp kiderült, hogy a magyar vállalatok külpiacra történő

befektetéseinek motivációi közül magasan kiemelkedik a piac megszerzése és

bővítése, ezt a tényezőt ugyanis a vállalatok 82%-a tartotta nagyon fontosnak.

Kutatásuk szerint a második legfontosabb tényező a stratégiai célok, melyet a

vállalatok 59%-a tartott nagyon fontosnak.21 A költségekkel kapcsolatos tényezők

már jóval kevésbé bizonyultak fontosnak.

Incze Emma 2005-ben készült tanulmányában a Dunning féle csoportosítás alapján

négy csoportot különít el:22

1. erőforrás-kereső: az alacsonyabb anyag- és munkaerőköltség, szállítási

költség megfontolások, kedvező adózási feltételek miatt terjeszkednek.

2. piacszerző: a külföldi piac jelentősége, mérete és növekedése, valamint a

kereskedelmi korlátok leküzdése motiválja.

3. hatékonyságkereső: motivációja a külföldi terjeszkedés által elérhető

racionalizálás, specializáció, méret- és választékgazdaságosság.

20 Antalóczy – Éltető [2002] (164. old) 21 Antalóczy – Éltető [2002] (164. old) 22 Incze [2005] (17. old)

22

4. stratégiai előnyöket kereső: olyan tényezők motiválják, mint a hosszú

távú versenypozíció megvédése és/vagy megerősítése, a kritikus tömeg

elérése, a növekedés.

A kutatás alapján a vállalatok nagy része a piaci tényezőket nevezte meg

legfontosabb tényezőnek a nemzetköziesedés motivációit illetően. A vállaltok 75%-

a jelölte meg a külföldi piacon való jelenlétet, mint a külföldi befektetések legfőbb

mozgatóját. Második helyen 56,25%-kal a stratégiai jelentőségű növekedés és a

hosszú távú versenypozíció megőrzése állt. Ha megfigyeljük, ezek az eredmények

megegyeznek az előbbiekben tárgyalt szerzőpáros megállapításaival. A nemzetközi

terjeszkedés motivációi közül az erőforrások megszerzése a vállalatok 31,25%-a

számára volt fontos, a hatékonyságkeresést pedig mindössze 12,5% tartotta

lényeges tényezőnek.23 Utóbbi két tényező láthatóan jóval kevésbé játszott szerepet

a magyar KKV-k nemzetköziesedésének motivációiban, mint az előző kettő.

Ezen kutatási eredmények egybevágnak mind a Magyarországon végzett külföldi

befektetői motivációk vizsgálatának eredményeivel, mind pedig a többi országban

végzett hasonló kutatások eredményeivel. Így megállapítható, hogy a magyar KKV-

k külföldi befektetéseinek motivációi csak kis mértékben térnek el a többi

országétól. Valamivel magasabbnak bizonyult hazánkban a stratégiai célok szerepe

és alacsonyabbnak a költségtényezőké, de a különbség elenyésző.

2.3 A nemzetközi piacra lépés alternatívái

2.3.1 A nemzetköziesedés lehetséges módjai

A vállalatok nemzetközi piacra lépése általában több lépcsőben történik. (4. ábra)

Az első lépcsőfok általában az export. Ez esetben a vállalat struktúrájában és

stratégiájában nem következik be változás. A második fokon már a termékek

előállítása külföldön történik, de stratégiai és filozófiai változás nem történik. A a

külpiacon való megjelenés harmadik lépcsőfoka a tőkerészesedés szerzése egy

23

Incze [2005] (17. old)

23

vállalatban, mely már igen tőkeigényes, valamint jelentős erőfeszítést igényel a

menedzsment részéről is. Ez az utolsó lépcsőfok előkészítésére is szolgál. A

nemzetköziesedés legmagasabb foka a közvetlen befektetés, amikor a vállalat

külföldi reáltőkéje jelentős részt képvisel az összes tőkéből. Ez már a vállalat

struktúrájának és stratégiájának jelentős változását is jelenti.

4. ábra: A külföldi piacra lépés formái

100%

Tőke

és

men

edzs

men

t tel

jesí

tmén

yek

a kü

ldő o

rszá

gban

Export

Kooperációs formák

licence

Vegyesvállalat franchise

Közvetlen tőkebefektetések

leányvállalat zöldmezős beruházás

Tőke és menedzsment teljesítmények a fogadó országban 100%

Forrás: Schumann [1999] alapján saját szerkesztés

24

2.3.1.1 Export

Általában az export a nemzetközi piacra lépés első lépcsőfoka, valószínűleg azért,

mert ez jár a legkevesebb kockázattal a vállalatok számára. Sok vállalat számára az

a legegyszerűbb út a nemzetközi piacok felé, ha azokat a termékeket exportálja,

melyekben komparatív előnye van. Az exportnak két fajtája van:24

Indirekt export:

Amikor egy cég úgy értékesíti termékeit külföldön, hogy semmilyen

különleges tevékenységet nem végez ennek érdekében. Az összes exporttal

kapcsolatos tevékenységet mások végeznek, mint például a dokumentációt, a

termékek fizikai mozgatását, értékesítési csatorna kiépítését. Az indirekt

exportnak különböző fajtái vannak:

� exportházakon keresztül

� kereskedelmi cégek használata

� piggybacking (a cég a termékeit egy másik cég értékesítési

csatornáján keresztül értékesíti. A két cégnek általában kiegészítő

termékei vannak)

Az export még indirektebb, ha a külföldi vevő keresi fel a céget vásárlási

szándékával.

Direkt export:

Ennél a formánál a vállalat végzi az exporttal kapcsolatos feladatokat, többek

közt szerződéseket dolgoz ki, piacot kutat, dokumentációt készít, szállít,

árstratégiát alakít ki. A termékek ügynökségeken, elosztókon keresztül

kerülnek eladásra külföldön. Ebben az esetben létezik egy a gyártóval kötött

export megállapodás. Nagyobb a külföldi információáramlás és az ellenőrzés

lehetősége, de ez a forma költségesebb az indirektnél. Legjelentősebb lépés a

direkt export esetén a külföldi leányvállalat létrehozása.

24 Dankó [2005] (149. old)

25

2.3.1.2 Licence

Ebben a fázisban a termékek gyártása már külföldön zajlik. Ezen szerződések

esetén a külföldi licence eladó felajánl egy licencet, technológiát, know-how-t,

amiért cserébe pénzügyi ellenszolgáltatást kap. Arra ad lehetőséget, hogy

gyártsanak és forgalmazzanak egy bizonyos terméket egy adott területen és

időszakban, „szerzői jogokért” cserébe. A gyártás a licence vásárló gyártási és

marketing felelősségével történik és a cég hírneve is tőle függ. A licence szerződés

tartalmazhat:25

� szabadalom

� szerzői jogvédelem

� védjegy

� kereskedelmi titok, know-how

Ezeket kiegészítik általában technikai garanciákkal, hirdetésekkel, design átadással.

Az egyik legfontosabb licence tevékenység a márkanév átadás. A márkanév

tulajdonosa arra ad jogot egy másik fél részére, hogy használja valamely termék

vagy szolgáltatás terjesztésére.

2.3.1.3 Franchise

A licence egyik formája a franchise. A franchise vásárlója az eladó nevével

tevékenykedik. Az eladó egy „csomagot” ad a vevőnek, mely tartalmazza a

védjegyet, a know-how-t, közös reklámokat, hirdetéseket és segítséget a pénzügyi

és vezetési kérdésekben. A franchise vásárlója használja az eladó nevét és

technológiáját egyaránt, saját vállalkozásba kezd, de a piacon általában egy lánc

elemeként jelenik meg, nem egyéni vállalkozásként. A franchise-nak több fajtája is

létezik:26

� gyártó-kiskereskedő (pl.: autó értékesítése)

� gyártó-nagykereskedő (pl.: konzervdobozok)

25 Dankó [2005] (150. old) 26 Dankó [2005] (152. old)

26

� nagykereskedő-kiskereskedő (pl.: zöldség, hardver)

� védjegyeladó-kiskereskedő (pl.: textilfeldolgozás)

� kiskereskedő-kiskereskedő

A franchise eladásának több oka is lehet, többek közt, hogy az eladó nem

rendelkezik kellő tapasztalattal az adott termék terjesztésében, esetleg nincs

gazdaságos termékskála. Az franchise eladója a márka jó hírnevének megőrzése

érdekében erős kontroll alatt tartja a lánc minden tagját.

2.3.1.4 Vegyesvállalat

A vegyesvállalat a nemzetközi piacra lépés harmadik szakaszának jellemző formája.

A vegyesvállalatnak két fajtája van Schumann csoportosítása szerint:27

1. Contractual Joint Venture: egy belföldi és egy külföldi vállalat kapcsolódik

össze egy projekt erejéig, egy bizonyos időszakra. A két cég gazdaságilag és

jogilag is független marad egymástól, menedzsmentjük egyenrangú.

2. Equity Joint Venture: egy külföldi vállalat egy frissen alapított vállalatban

szerez tőkerészesedést, melyre jelentős befolyást gyakorolhat, így a belföldi

vállalat önállósága nagymértékben visszaesik.

A vegyesvállalat létrehozása azért is előnyös, mert a nemzetköziesedő vállalat

hasznos tapasztalatokkal gyarapodhat. Ezen kívül a szakirodalom felhívja a

figyelmet a vegyesvállalatok pro-aktív megközelítésének előnyeire:28

� megmutatják a zárt piacok felé vezető utat

� a kis- és közepes cégek számára a legjobb esély pozíciójuk javítására a

gyorsan változó technológia és nagy tőkeigény miatt

� biztosítani lehet velük az elosztó hálózatot, a beszerzést, a technológiát

27 Schumann [1999] (20. old) 28 Harrigan[1984]

27

� a potenciális belépők nem tudnak összefogni a veszélyesebb

ellenfelekkel

� globális stratégia kialakítását teszi lehetővé, mivel a termékek

élettartama rövidül, fokozódnak a költségelőnyök, több cég kapcsolódhat

a versenybe

2.3.1.5 Leányvállalat

A nemzetköziesedés negyedik lépcsőfoka a külföldi leányvállalat létrehozása. Ezek

teljesen birtokolt gyártó vállalatok. Olyan stratégiák esetén érdemes létrehozni,

melyek erős kontrollt igényelnek gyártási vagy marketing okokból. Három fontos

dolog tekintetében különbséget tesznek a leányvállalatok között:29

� Piacorientált befektetés: importhelyettesítőként is ismert, ahol a vállalat

vagy részben helyettesíti az exportot, vagy teljesen

� Költségorientált befektetés: alacsony munkaerőn, vagy más

inputköltségen alapszik. Vagy azért történik, hogy a harmadik ország

piacára, vagy azért, hogy általában a világpiacra termeljen.

� Erőforrás orientált befektetés: elsősorban energia és más alapanyagok

kitermeléséhez kapcsolódik, ahol a multinacionális tevékenységek

vertikálisan integrálódnak a kitermeléstől, akár egészen a

kiskereskedelemig.

Leányvállalatoknál még érdemes abban különbséget tenni, hogy az új létesítmények

megvásárlás vagy fúzió útján jöttek-e létre.

A fúzió vagy felvásárlás többféleképp történhet, három irányban:30

� vertikális integráción keresztül: felfelé vagy lefelé a gyártási-ellátási

láncban

� horizontális integráción keresztül: a termelési vagy elosztási rendszer

azonos vagy hasonló fázisában működő cég megszerzésére irányul

29 Dankó [2005] (158. old) 30 G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (39. old)

28

� konglomerátumon keresztül: az expanzió nem rokon termékre, viszont

gyakran hasonló technikai ismeretekre, technológiákra vagy

tapasztalatok megszerzésére irányul. A vállalati működés kockázatát

igyekszenek csökkenteni azzal, hogy más termékek kereslete, életciklusa,

vagy éppen más iparágak gazdasági és konjunktúra ciklusai eltérőek így

kiegyenlítik egymást.

2.3.2 Elméletek a KKV-k alternatívák közötti választásáról

A nemzetköziesedéssel foglalkozó elméletek nagy többsége a nagyvállalatokkal

foglalkozik, de találni a szakirodalomban néhány szerzőt, aki megkülönbözteti a

KKV-k nemzetköziesedésének folyamatát a nagyvállalatokétól. Egy Európai Uniós

program keretein belül létrehozott tananyag ezeket az elméleteket foglalja össze a

következők szerint:31

Leonidu és Katsikeas szerint a lépcsőzetes megoldás a legmegfelelőbb KKV-k

számára, de elméletüket számos kritika érte.

Coviello és McAuley részéről, akik szerint a KKV-knak többféle út közül is lehet

választaniuk, köztük a lépcsőzetesség támogatásával, a választott szinteken és

mechanizmusokban való nem lineáris kapcsolatokon keresztül, vagy a

nemzetközivé válási modellek direkt kihívásával. Szerintük az az igazán fontos,

hogy a vállalat rendelkezik-e speciális tudással a célpiacról és hogy vannak-e olyan

alkalmazottai, akiknek megfelelő tapasztalatuk van a külföldi munkáról és

eladásról.

Bell és Young a nemzetköziesedés ütemét és jellegét a terméktől, az iparágtól és

egy sor külső környezeti változótól, valamint cég specifikus tényezőtől teszik

függővé. Mivel az egyes vállalatok nem egyformán reagálnak, eltérő lehet a

számukra legmegfelelőbb piacra lépési forma is. Így például, míg bizonyos

vállalatok számára a vegyesvállalat létrehozása a legpraktikusabb, más vállalat

esetén ez nem előnyös.

31 G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (43. old)

29

P.A. Julien elmélete szerint a KKV-k nagy része olyan stratégiát követ, mely

megfelel a piaci globalizációnak, vagyis a külföldről származó áruk és

szolgáltatások megvásárlásának, a külföldön való beruházásnak, a különböző

országok vállalatai közötti megegyezések elérésének. Kialakított egy tipológiát is,

mely bemutatja, hogy a KKV-k a nemzetközi piacra lépéskor többféle alternatíva

közül is választhatnak. A következő kategóriákat hozta létre:

� A helyi (regionális, hazai) cégek, amelyek csak a hazai erőforrásokat

használják a termelésre, és termékeiket, szolgáltatásaikat közeli piacokon

adják el.

� A ’glocal’ cégek, amelyek hazai piacokon árulnak, de igénybe vesznek

külföldi forrást is.

� Azok a kisvállalkozások, akik külföldi forrásokat vesznek igénybe és

termékeik kevesebb, mint 20%-át exportálják.

� Azok a cégek, akik ugyanolyan mértékben importálnak, ahogy

exportálnak, olykor egyre nagyobb piacokon.

� A réspiacokon működő importáló és exportáló kis cégek.

� A nemzetközi hálózatokat hasznosító kisvállalkozások, akik közvetetten

működnek a világpiacon, más nemzetközi cégekkel való

együttműködésen keresztül.

2.3.3 A nemzetközi piacra lépés akadályai

Amikor egy kisvállalat nemzetközi piacra kíván lépni, sok esetben akadályokkal

találja szemben magát. Ezek lehetnek pszichológiai, operatív, szervezeti, termék és

piaci korlátok.32

� pszichológiai: a KKV-k az export költségeit, kockázatait és hasznát nem

globálisan kezelik, hanem hazai piacra vetítve. Másik ilyen korlát a

perspektíva értelmezése, ugyanis sok kisvállalat úgy érzi, az export túl

kockázatos, nem neki való.

32 G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (31. old)

30

� operatív: ez főleg a papírmunkát jelenti. Adódhatnak gondok a nyelvvel,

a fizetési határidőkkel és a dokumentációval.

� szervezési: ezek leginkább a külpiaccal kapcsolatos ismerethiányból

adódnak, illetve abból, hogy kevés forrás áll rendelkezésre az exporthoz.

� termék vagy piaci: általában abból fakad, hogy a vállalat termékei,

szolgáltatásai megfelelnek-e a külpiaci igényeknek. Másik kérdés, hogy

milyen szinten sikerül az adott országot megvizsgálni, megfelelő

piackutatást végezni, képviselőket találni.

Ezen korlátokon kívül vannak egyéb nehézségek is. Komoly akadályt jelent a

nemzetköziesedés szempontjából, ha túl kicsi a vállalat mérete, mivel ez

kapacitásproblémákat eredményez. Gondot okozhat az is, ha a vállalat nem

rendelkezik megfelelő forrásokkal a piackutatáshoz. A piac nem megfelelő ismerete

nagyban nehezíti a külpiacra lépést. Hátrányt okoz továbbá, ha nincs megfelelő

forrása a vállalatnak, hogy lépést tartson a külföldi versenytársakkal, illetve, ha nem

áll rendelkezésére megfelelő külföldi kapcsolatrendszer.

A 2003-as ENSR felmérés során a nemzetközileg aktív vállalatok a következő

akadályozó tényezőket jelölték meg:33

� Tőke és pénzhiány: a folyamat drága.

� Nem megfelelő tervezés vagy tudás: a kezdeti szakaszban egyáltalán

nincs stratégia, vagy nem sikerül megvalósítani azt.

� A know-how hiánya nemzetközi témákban, illetve a vezetők nem

rendelkeznek nemzetközi tapasztalatokkal.

� Korlátozott időbeli, vezetési és pénzügyi kapacitás.

� Törvények és szabályozók.

A hazai KKV-k körében az Antalóczy-Éltető szerzőpáros végzett kérdőíves

felmérést a nemzetközivé válást akadályozó tényezőket illetően. Ők az akadályozó

tényezőket vállalat specifikus és ország specifikus csoportokra osztották.

33 Observatory of Eurpoean SMEs [2003]

31

Megállapították, hogy a kudarchoz vezető okok közt szerepeltek például az anyacég

pénzügyi nehézségei, a leányvállalat helyének nem megfelelő megválasztása vagy a

piaci lehetőségek túl optimista megítélése. Kérdőívükben négy csoportra osztották a

kockázatokat:34

� pénzügyi erőforrások hiánya

� megfelelő munkaerő hiánya

� információhiány

� ország specifikus kockázatok

A megkérdezett vállalatok nagy része, 63,6%-a az ország kockázatot, illetve a

befektetési légkört jelölte meg gátló tényezőként. A második helyen a finanszírozás

problémája állt, melyet a vállalatok 41%-a érzett a legnagyobb akadálynak. Mögötte

a megfelelő munkaerő hiánya állt, ezt a tényezőt a vállalatok 36,3%-a tartotta a

legfontosabb problémának a terjeszkedés szempontjából. Az információhiányt a

megkérdezett vállalatok csak elenyésző problémaként jelölték meg.

34 Antalóczy – Éltető [2002] (168. old)

32

3. Bázisvállalat bemutatása

Ebben a fejezetben a bázisvállalat nemzetközi piacra lépésének útját mutatom be. A

vizsgálatot kvalitatív elemzési módszerekkel készítettem, mivel a nemzetköziesedés

útjának szubjektív, számokkal nem mérhető oldalát igyekszem bemutatni. A

kvalitatív elemzési módszerek közül az interjút és a kérdőívet választottam, ezeknek

is azt a változatát, mely inkább átfogó képet ad, minden részterületre kiterjed. A

vizsgálatom célja az, hogy összevessem vállalatom külpiaci tevékenységét a

korábban szakértők által készített felmérések eredményeivel. Az

összehasonlíthatóság kedvéért a korábbi tanulmányok logikája alapján végeztem a

vizsgálatot, a kérdőívem is ezek alapján állítottam össze. Így lehetőségem van arra,

hogy megvizsgáljam, a korábban kapott eredményeknek megfelelnek-e az általam

kapott eredmények. Célom, hogy megvizsgáljam, találok-e hasonlóságot illetve

különbséget bázisvállalatom nemzetközi aktivitása és a hazai KKV-król készült

tanulmányok eredményei között. Kérdőívemben kitértem a nemzetközi piacon való

megjelenés lépéseire, a megcélzott külföldi piacokra és partnerekre, az egyes

piacokon kifejtett tevékenységekre, a további terjeszkedés lehetőségeire, valamint a

sikeres külpiaci tevékenység tényezőire.

3.1 Történet, tevékenység

Bázisvállalatom kérésére a szakdolgozatban nem kerül név szerint említésre, így a

továbbiakban Bázisvállalat néven szerepeltetem.

A vállalatot 1991-ben családi vállalkozásként hozták létre. Az elmúlt húsz évben

tevékenysége folyamatosan a piaci igényekhez alkalmazkodva bővült, szűkült,

változott. Alkalmazottainak száma a tevékenységi kör és az árbevétel

növekedésével párhuzamosan bővült. Az egykori mikrovállalkozás mára a

kisvállalkozások kategóriájába került, s jelenleg tíz alkalmazottat foglalkoztat. A

vállalkozás kezdetben kizárólag hazai piacon tevékenykedett, ám az utóbbi öt évben

fokozatosan megkezdte terjeszkedését a külpiacok felé. Jelenleg fő tevékenysége a

33

karszalagok, beléptető szalagok forgalmazása hazai és külföldi piacokon.

Célpiacaik:

� a szórakozóhelyek üzemeltetői,

� szálláshelyek tulajdonosai,

� fürdők üzemeltetői,

� rendezvényszervező cégek,

� kórházak,

� szórakoztató- és sport centrumok.

A karszalagok ma már a legelterjedtebb eszközök minden olyan rendezvényen és

intézményben, ahol fontos a precíz számon tarthatóság és ellenőrizhetőség. A

vendégek és a látogatók pontos, ellenőrizhető követésére és számontartására

kínálják ezt a módszert, mely a legegyszerűbb és a legkifizetődőbb módja a

vendégkör azonosításának. Így könnyen megakadályozhatóak a visszaélések és a

nem ellenőrzött beléptetések. Költségkímélő megoldás, hiszen egyrészt olcsón

hozzá lehet jutni, ezért könnyen beépíthető a jegyárakba, másrészt elkerülhetőek az

illetéktelen belépések okozta bevételkiesések.

Termékeik között kiváló kanadai papír- és műanyag alapú karszalagok szerepelnek,

melyek mindegyike vízálló és nagy szakítószilárdságú, így igen tartósak, akár

hetekig is kitartanak. Hamisításuk egyszerűen lehetetlen minden próbálkozásnál

szembetűnő elváltozás keletkezik és a karszalag használhatatlan lesz. Minden

szalagot egyedi igény szerint alakítanak ki, feliratoznak. Színe a vevő igénye szerint

választható ki, bármilyen logó, felirat elkészíthető rájuk. Reklámként is kiválóan

funkcionálnak, sőt pénzkereseti lehetőség is rejlik bennük, amennyiben bérbe adják

reklámfelületüket.

Bázisvállalatom folyamatosan bővíti termékpalettáját a vevői igényeknek

megfelelően. Figyelemmel kísérik a legújabb termékek megjelenését és igyekszenek

minél hamarabb beépíteni kínálatukba. A legolcsóbb szalagoktól a legjobb

minőségűig találhatunk termékeket kínálatukban, melyek más és más igények

kielégítésére alkalmasak.

34

Termékeik:

� Tyvek karszalag: ezek papír alapú szalagok, mellyel a legolcsóbb

megoldást kínálják. Öntapadó záró véggel rendelkezik, rövidebb

időtartamra ajánlott.

� Plasztik karszalag: a plasztik alapú karszalagok nagyobb biztonságot

nyújtanak, biztonságos zárókupakkal vannak ellátva. Hosszabb távon is

tartósak.

� Vinyl karszalag: ez a legtartósabb és legkényelmesebb változat, mely a

legnagyobb biztonságot is nyújtja. Pvc alapú, puha anyagból készül,

mely több napos használatra ajánlott.

A termékek a vállalat honlapján, telefonon illetve faxon keresztül rendelhetőek

meg. Raktárkészletükben folyamatosan rendelkezésre állnak a termékek, belföldön

egy munkanapos határidővel szállítanak.

Sikeres működésük alapja, hogy megfelelő időben ismerték fel a tevékenységben

rejlő lehetőségeket és képesek voltak a gyors váltásra. A piac legkiválóbb termékeit

forgalmazzák alacsony áron, ez egyértelműen versenyképességük alapját biztosítja.

Folyamatosan gondoskodnak a készletekről, így rövid átfutási idővel szállítanak.

Törzsvásárlóik számára egyedi ajánlatokat, kedvezményeket biztosítanak.

Igyekszenek vásárlóik speciális igényeit is kielégíteni és velük tartós kapcsolatot

kialakítani.

3.2 Külpiaci aktivitás

3.2.1 Külpiaci kapcsolatok

Bázisvállalatom nemzetközi aktivitását öt évvel ezelőtt kezdte. Az

exporttevékenység megkezdésével a nemzetköziesedés első lépcsőfokára lépett. A

második fejezetben tárgyalt elméletek közül többet is találunk, mely a fokozatos

nemzetköziesedéssel foglalkozik, ezek közül véleményem szerint az Uppsala-

modell koncepciója az, amibe leginkább illeszkedik bázisvállalatom. Ez a modell

azt hangsúlyozza, hogy a vállalatok nemzetköziesedése fokozatosan megy végbe, az

35

egyes fejlődési szakaszok követik egymást. Ha figyelembe vesszük, hogy rövidtávú

tervei között szerepel a külképviselet létrehozása, mely a nemzetköziesedés

második lépcsőfokának tekinthető, igazolható a feltevés, miszerint ez az elmélet

vonatkoztatható a vállalatra. Az, hogy elsőként a kelet-európai szlovák piacot, majd

a következő évben Csehországot célozta meg, szintén a második fejezetben kifejtett

Uppsala-modellben tárgyalt, kisebb pszichikai távolsággal magyarázható. A modell

szerint a vállalatok igyekszenek olyan piacokra belépni, ahol kisebb a pszichikai

távolság és a bizonytalanság is. Jelen esetben is ez volt a piacválasztás oka,

bázisvállalatom vezetője ugyanis kiváló szlovák nyelvtudással és helyismerettel

rendelkezik. A legalacsonyabb kockázattal tehát ezekre a piacokra tudott belépni

vállalatával.

A külpiacra lépés első évében a Szlovák piacra koncentrált a vállalat. Ebben az

évben körülbelül az összes értékesítés 5%-át sikerült a Szlovák piacon realizálni. A

Szlovák piacon elért sikeres értékesítést követően a következő évben már a cseh

piac felé is megindította exporttevékenységét, s összes értékesítésének szintén 5%-

ával lépett erre a piacra. A Szlovák piacon pedig egy csaknem 20%-os növekedést

ért el a külpiaci értékesítés terén. Ez a tendencia figyelhető meg egészen a mai

napig, a Szlovák és a Cseh piacokon stabil 25-30% körüli az éves növekedés az

export volumenében. 2009-ben kezdte meg terjeszkedését a nyugati piac, Ausztria

felé. Az osztrák piacra már a kezdetekben is exportjának jóval jelentősebb részét,

csaknem 15%-át irányította. Az elmúlt év adatait vizsgálva elmondható, hogy ez jó

döntés volt, hiszen ezen a piacon egy év alatt körülbelül 50%-os növekedés

következett be az értékesítés volumenét tekintve.

Következtetésképp elmondható, hogy a külpiacra lépés kezdete óta az export

volumene folyamatosan növekszik, 2010-re elérte az 50%-ot. A vállalat egyre több

külföldi piacon jelenik meg termékeivel, s egyre nagyobb mennyiségben értékesíti

azokat a megcélzott piacokon.

5. ábra: Bázisvállalat

Forrás: Bázisvállalat adatai alapján saját szerkesztés

A vállalat tehát jelenleg a hazai piacon kívül további három európai piacon folytat

exporttevékenységet. Az értékesítés volumene, ahogy azt már említettem, mind a

három külföldi piacon évr

és Csehországban körülbelül 25%

értékesítések száma az elmúlt évben. Így az összes értékesítés körülbelül 10%

szlovák, 10%-a a cseh és

6. ábra: A vállalat értékesítésének megoszlása az egyes piacok között

Forrás: Bázisvállalat adatai alapján saját szerkesztés

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

2006

Magyarország

Magyarország

36

5. ábra: Bázisvállalat külpiaci értékesítési volumenének változása

Forrás: Bázisvállalat adatai alapján saját szerkesztés

A vállalat tehát jelenleg a hazai piacon kívül további három európai piacon folytat

exporttevékenységet. Az értékesítés volumene, ahogy azt már említettem, mind a

di piacon évről-évre növekszik. A vállalat adatai szerint Szlovákiában

és Csehországban körülbelül 25%-kal, Ausztriában pedig 50% körül növekedett az

értékesítések száma az elmúlt évben. Így az összes értékesítés körülbelül 10%

csaknem 30%-a az osztrák piacokon realizálódik.

6. ábra: A vállalat értékesítésének megoszlása az egyes piacok között

Forrás: Bázisvállalat adatai alapján saját szerkesztés

2006 2007 2008 2009

Magyarország Szlovákia Csehország Ausztria

50,0%

10,0%

10,0%

30,0%

Magyarország Szlovákia Csehország Ausztria

volumenének változása

A vállalat tehát jelenleg a hazai piacon kívül további három európai piacon folytat

exporttevékenységet. Az értékesítés volumene, ahogy azt már említettem, mind a

évre növekszik. A vállalat adatai szerint Szlovákiában

kal, Ausztriában pedig 50% körül növekedett az

értékesítések száma az elmúlt évben. Így az összes értékesítés körülbelül 10%-a a

a az osztrák piacokon realizálódik.

6. ábra: A vállalat értékesítésének megoszlása az egyes piacok között

2010

Ausztria

Ausztria

37

Érdekes módon, bár rövidebb ideje van jelen az osztrák piacon, az értékesítés

volumene mégis háromszorosa a másik két piacénak. Véleményem szerint ez azért

van, mert Ausztriában nagyobb a kereslet ezen termékek iránt, jóval több

megrendelés érkezik, mint a két kelet-európai piacról. Valószínűleg a nyugati

piacokon már szélesebb körökben alkalmazzák ezeket a beléptető szalagokat, mint a

kelet-európai országokban. Másik ok az lehet, hogy a bázisvállalat árai a nyugat-

európai vállalatok árai alatt helyezkednek el, így mindenképp megéri a termékeket

innen beszerezni, hisz minőségre ugyan olyanok, az áruk azonban kedvezőbb.

A vállalat tervei szerint a közeljövőben a fejlettebb nyugat-európai piacok felé

bővíti külpiaci kapcsolatait. Ez helyes elhatározásnak tűnik, hiszen a magas

minőség-alacsony ár párossal a nyugat-európai piacokon jelentős sikerekre lehet

számítani. Ezt mi sem bizonyítja jobban, mint hogy az osztrák piacon rövidebb idő

alatt nagyobb exportsikereket ért el a vállalat, mint a korábban megcélzott kelet-

európai piacokon. Rövidtávú terveik között szerepel az osztrák után a német piac

irányába történő terjeszkedés.

Európán túli piacok megcélzását egyelőre a magas költségek és az piaci ismeretek

hiánya, vagyis a nagy pszichikai távolság miatt nem tervezi.

Amint már az előbb utaltam rá, bázisvállalatom a külpiacra lépés módjai közül az

exportot választotta, mely a nemzetköziesedés első lépcsőfoka. Ez kétségtelenül az

alacsony elkötelezettségnek és kockázatnak, a viszonylag alacsony költségeknek

köszönhető. Az interjú során kiderült, hogy a vállalat a későbbiekben tervezi a

nemzetköziesedés magasabb fokára lépést. Ezt elsősorban külképviselet

létrehozásával képzeli el a kelet-európai piacokon. A nyugati piacokon egyelőre

nem tervez képviselet létrehozását, de a helyi KKV-kkal való együttműködés

lehetőségét nem zárja ki. A külképviselet a nemzetközi piacra lépés második

lépcsőfoka, tehát láthatjuk, hogy a második fejezetben tárgyalt Uppsala-modell és a

lépcsőzetes megközelítési elméletek, miszerint a vállalatok a nemzetköziesedés

során betartják a fokozatosság elvét, vállalatom esetén beigazolódott.

38

3.2.2 Külföldi partnerek, piacok feltérképezése

A külföldi partnerekkel a kapcsolatfelvétel minden esetben bázisvállalatom

kezdeményezésére történik. A kapcsolatfelvétel többnyire direkt marketing

eszközökkel történik, telefonon, illetve direkt mail-eken keresztül. A partnerek

túlnyomó része a kis- és középvállalati szektor szereplője. Többségük elégedett a

vállalat szolgáltatásaival és az újabb ajánlatkérésekkel már ők keresik fel a céget.

Így tehát kialakult egy állandó vevőkör, akik folyamatos megrendelésekkel látják el

a vállalatot. Találunk a külföldi partnerek között alkalmi vevőket is, de inkább a

többszöri rendelés jellemző. Az azonban bizonyos, hogy a külföldi partnerkör

folyamatosan bővül.

A partnerek kiválasztását egy hosszadalmas piackutatás előzi meg, melyet a

vállalaton belül, saját alkalmazottai végeznek. Ezzel megtakarítják azokat a

költségeket, melyeket egy külső piackutatásra kellene költeniük, cserébe viszont

jóval hosszadalmasabb a külpiaci igények, lehetséges vevők feltérképezése. Ezeket

a tényeket figyelembe véve a vállalat arra a következtetésre jutott, hogy a

költségmegtakarítás jóval nagyobb, mint az időráfordítás okozta költségek, ezért

döntött úgy, hogy nem adja ki a piackutatási feladatokat más cégeknek. Másrészt az

alkalmazottak között találunk fiatal közgazdászokat, akik a jelek szerint tökéletesen

el tudják látni a piackutatással kapcsolatos feladatokat.

A piackutatás lépései a következők:

� felmérik a külföldi piacok telítettségét,

� megvizsgálják az adott piac árszínvonalait,

� elemzik a versenytársak kínálatát (termékpaletta, árak, minőség),

� megkeresik a megfelelő értékesítési csatornákat,

� felmérik a szállítás lehetőségeit, költségeit.

Ha ezen tényezők vizsgálata megtörténik, eldönti a vállalat, hogy érdemes-e az

adott piacra belépni. A kutatás eredményéből általában következtetni tudnak a

jövőben várható sikerekre. Ha megszületett a döntés a piacra lépésről, akkor

megkezdik a lehetséges partnerek felkutatását, majd a kapcsolatfelvételt.

39

3.2.3 Akadályok, kihívások

Nemzetközi piacra lépéskor a vállalatoknak bizonyos akadályozó tényezőkkel kell

szembenézniük. Különösen igaz ez, ha KKV-król beszélünk. Nincs ez másképp

bázisvállalatom esetében sem. A vállalat vizsgálatakor igyekeztem kideríteni mely

tényezők és milyen mértékben akadályozzák a nemzetköziesedés magasabb

szintjére lépést, vagyis a külföldön történő befektetést. A vállalat a forráshiányt

jelölte meg legfontosabb akadályként. Ezt a tényezőt nagyon jelentős akadályként

jelölték. Az általam kapott eredmény illik a hazai szakirodalomban megjelent

Antalóczy-Éltető35 tanulmány eredményeibe, mely szerint a hazai KKV-k jelentős

része a külföldi befektetések legfontosabb akadályának a forráshiányt tartja. Az

információhiány tekintetében szintén egybevágnak az eredmények. A szerzőpáros

felmérése szerint a hazai vállalatok nagy része egyáltalán nem tartotta fontos

akadálynak az adott piaccal kapcsolatos információhiányt, nincs ez másképp

bázisvállalatom esetében sem, hiszen jelentéktelennek ítélte ezt a tényezőt. A

megkérdezett vállalatok több mint fele az országkockázatot tartotta a legfontosabb

akadályozó tényezőnek. Az én eredményeim némiképp ellent mondanak a korábbi

felmérésnek, hiszen bázisvállalatom ennek a tényezőnek csupán közepesen jelentős

szerepet tulajdonított. A felmérések alapján a vállalatok egy része a megfelelő

munkaerő hiányát is jelentős akadálynak tartotta. Ebben a kérdésben is különböző

eredményre jutottam, bázisvállalatom ugyanis ezt a tényezőt jelentéktelenre

értékelte. A korábbi kérdőíves felméréshez képest én több tényezőre kérdeztem rá.

Bázisvállalatom az említett tényezőkön túl jelentős akadálynak tartja a nyelvismeret

hiányát. Közepes jelentőséget tulajdonított az adott piacok eltérő törvényi,

szabályozási rendszereinek. Megállapítható tehát, hogy bázisvállalatom néhány

szempont alapján beilleszkedik, más szempontok alapján azonban eltér a hazai

KKV-król alkotott képtől.

Vizsgálatomban igyekeztem kideríteni milyen kihívásokkal áll szemben vállalatom

a külföldi piacokon. Legfontosabb kihívásnak a külföldi partner bizalmának

35 Antalóczy - Éltető [2002]

40

elnyerését tartják. Kezdetben általában bizalmatlanok a külföldi partnerek. Az

ügylet lebonyolítása előtt nagyon nehéz a bizalom kialakítása, lévén, hogy ilyen

kisméretű és ismeretlen vállalatról van szó. Nagy erőfeszítésébe kerül a vállalatnak

mindez, igyekeznie kell a lehető legigényesebb, legteljesebb körű szolgáltatást

nyújtani, a lehető legkedvezőbb áron. A már meglévő versenytársakkal, főképp

nagyvállalatokkal szemben ugyanis csak a kiváló minőség-kedvező ár

kombinációval tudnak versenyre kelni. Igaz, hogy alacsonyabb áron kínálni

termékeit kezdetben igen költséges vállalkozás, de ezek a költségek mindenképpen

kifizetődnek hosszútávon. Ezen kívül a nyugat-európai piacokon azt a sztereotípiát

is le kell küzdeniük, miszerint a hazai vállalatok kevésbé versenyképesek a

nemzetközi piacokon, mint a nyugat-európaiak.

3.3 Javaslataim a külpiaci aktivitás fokozására

Bázisvállalatom viszonylag rövid idő alatt jelentős eredményeket ért el a

nemzetközi piacokon. Ez elsősorban annak köszönhető, hogy megfelelő időben

kezdett bele egy olyan tevékenységbe, melyben jó lehetőségeket látott. Emellett sok

energiát fektetett a külpiaci szereplők bizalmának elnyerésébe, ami előbb-utóbb

megtérül. Az alacsonyabb áron történő értékesítés is plusz költségeket jelent, de

ezek a költségek hosszútávon kifizetődnek. Ezek mind hozzájárultak az eredményes

külpiaci jelenléthez. Véleményem szerint bizonyos fejlesztésekkel még tovább

lehetne növelni a külpiaci sikereket:

1) Idegen nyelv:

Jelenleg a vállalat adatai szerint az alkalmazottak 20%-a beszél idegen nyelvet.

Ez tíz alkalmazott esetén azt jelenti, hogy mindössze kettő beszél valamilyen

nyelvet. A külpiaci aktivitás szempontjából ez hátrányt jelent. A megoldás erre

a problémára az lehetne, ha olyan alkalmazottakat venne fel a vállalat, akik

rendelkeznek nyelvtudással, akár több nyelven is. Ha új alkalmazottak

felvételét nem tervezik, akkor a meglévő alkalmazottak képzése lehetne a

megoldás erre a problémára. Ha több idegen nyelvet beszélő alkalmazottja

41

lenne a vállalatnak, akkor a személyzet több tagja is foglalkozhatna egyszerre a

külföldi piacokon történő értékesítéssel. Ez egyrészt meggyorsítaná az eddigi

ügyintézést, másrészt lerövidítené az új kapcsolatok kialakításának időigényét,

ez pedig hozzájárulna a sikeresebb külpiaci működéshez.

2) Tevékenységbővítés

A vállalat jelenleg kizárólag a legyártott termékek forgalmazásával foglalkozik.

Véleményem szerint hosszútávon mindenképp érdemes lenne a tevékenység

horizontális, hátrafelé irányuló bővítése, vagyis a gyártás bevonása a

tevékenységi körbe. A termékek legyártásához szükséges berendezések

egyszeri beruházási költségek lennének. Ehhez jönnek még a működési

költségek és az esetleges új munkaerő költségei. Ezeket a költségeket érdemes

összevetni azzal a haszonnal, mely a gyártásból származna. Egyrészt eladhatná

termékeit más forgalmazó vállalatoknak, ebből bevétele származna. Másrészt

csökkenthetné a termék megrendelése és kiszállítása közötti átfutási időt. Ez két

okból lenne hasznos, hiszen egyrészt nem kellene állandó készletekkel

rendelkeznie, másrészt az egyedi igények szerint készített termékeket is jóval

rövidebb átfutási idővel készíthetnék el. A rövidebb átfutási idő pedig

egyértelműen előnyt jelentene a versenytársakkal szemben. Ezen kívül nagy

előnyt jelentene a teljesen egyedi, speciális igények kielégítése, mely szintén

abból adódik, hogy a vállalat maga gyártja, szabja személyre és feliratozza a

szalagokat.

3) Termékpaletta bővítése

Vállalatom beléptető karszalagok forgalmazásával foglalkozik. Ezen a

termékcsoporton belül igyekszik lépést tartani a trendekkel, az új termékeket

beépíteni a kínálatába. Az általa kínált termékek körét lehetne bővíteni a

karszalagokon kívül egyéb termékekkel, melyek valamilyen módon

kapcsolódnak ehhez a termékcsoporthoz. Itt elsősorban azokra a termékekre

gondolok, melyekkel azonos célcsoport érhető el, mint a karszalagokkal,

42

például beléptető kártyák, chipes belépők, passztartók, szilikon karpántok,

nyakpántok.

4) Piackutatás, marketing tevékenység

Mint már említettem, a vállalat jelenleg saját keretein belül végzi a piackutatást.

Véleményem szerint ez a költségek szempontjából jó megoldás. A piackutatást

azok az alkalmazottak végzik, akik beszélik az adott ország nyelvét. Itt is előjön

az első javaslatom létjogosultsága, hiszen minél többen foglalkoznak a piac

feltérképezésével, annál hatékonyabban, időtakarékosabban tudják véghezvinni.

Ezzel kapcsolatban a másik javaslatom az lenne, hogy a piac felmérése több

tényezőre terjedjen ki. Már leírtam az előző részben, hogy mely lépésekben

végzik a piackutatást, de ezt még lehetne továbbiakkal bővíteni. Például a helyi

fogyasztói igények, helyi szokások felmérésével, a helyi célcsoportok

elemzésével. Mindezek hozzájárulnának ahhoz, hogy képesek legyenek még

jobban megfelelni a külpiac elvárásainak, növeljék külpiaci részesedésüket,

valamint profitjukat.

A marketingtevékenységet is mindenképpen bővíteni kellene. Véleményem

szerint érdemes lenne egy hozzáértő szakembert alkalmazni, esetleg a vállalaton

belül találni egy erre alkalmas személyt, aki foglalkozna a vállalat, a termékek

reklámjával. Jelenleg a vállalatnak nincs megfelelő reklámtevékenysége a

külpiacokon. Egyelőre kizárólag honlapon keresztül hirdetik magukat, bár most

már az internetes oldalakon való hirdetést is megkezdték, ezen kívül a

kapcsolatfelvételkor termékmintákkal reklámozzák termékeiket. Ahhoz, hogy

szélesebb köröket elérjenek, szükség lenne a további marketingtevékenységre.

Gondolok itt a szórólapokra, médiumokban megjelent hirdetésekre, ezeket

azonban meg kell előzze egy precíz piackutatás, s csak akkor érdemes ilyen

költségekbe vernie magát a vállalatnak, ha elszánta magát a piacra lépésre.

Érdemes lenne részt venni a nemzetközi kiállításokon, vásárokon, bemutatókon,

ahol a potenciális partnerek szemügyre vehetik a termékek minőségét.

43

5) Jelenleg kizárólag internetes illetve telefonos megrendelésekre van lehetőség

vállalatom esetében. Véleményem szerint jó ötlet lenne mintaboltok

létrehozása, ahol az ügyfél szemügyre vehetné a termékeket. Így

meggyőződhetne a tényleges minőségről, azt kapná a megrendelést követően,

amire számított. Ilyen mintaboltok létrehozása szerintem nem csak a hazai,

hanem a külföldi piacokon is érdemes lenne. Főleg abban az esetben, ha az

előzőekben javasolt horizontális tevékenységbővítésre sor kerülne. Abban az

esetben ugyanis teljesen egyedi darabokat gyárthatna a vállalat, melyekkel a

vevő kizárólag az ő mintaboltjaiban találkozhat. Amennyiben ezekben a

boltokban lehetőséget biztosítana a megrendelések lebonyolítására és a

személyes átvételre, még a szállítási költségeket is megspórolhatnák a vevők, ez

pedig valószínűleg a vásárlók nagy részét vonzaná.

44

4. Hazai exportáló KKV-k és a Bázisvállalat

exporttevékenységének elemzése

A KKV-k nemzetköziesedésével több hazai tanulmány is foglalkozik, melyek

egyetértenek abban, hogy a legjellemzőbb piacra lépési forma a szektor vállalatai

körében az export. Egyrészt ezért foglalkozom a külpiaci aktivitási formák közül

ezzel részletesebben, másrészt pedig, mivel az általam választott bázisvállalat is a

piacra lépés ezen formáját választotta.

A rendelkezésre álló tanulmányok közül kettőt használok fel az exportáló vállalatok

bemutatására, melyek kérdőíves felméréseken alapulnak (Incze [2005]; Deli –

Bernschütz [2005]). Egy kérdőíves felmérés, mely a hazai vállalatok

exporttevékenységével foglalkozik, 301 vállalat részvételével 2004-ben készült.

Ennek a felmérésnek az eredményeit használom fel.

Dolgozatom megírásakor én is ezt a módszert választottam, így lehetőségem van

arra, hogy összehasonlítsam ezen tanulmányok eredményeit az általam kapott

eredményekkel.

4.1 KKV-k és az export

4.1.1 Vállalati méret és exportorientáció

A hazai kutatások rávilágítanak, hogy a hazai KKV-k nemzetközi piacra lépési

stratégiaként elsősorban az exportot választják. Ez nem meglepő, hiszen ez az

aktivitási forma jár a legkisebb elkötelezettséggel és kockázattal.

Incze tanulmányban vizsgálja a vállalati méret és az exporttevékenység

összefüggéseit, s megállapítja, hogy nincs szoros kapcsolat közöttük. A kutatás

eredményeképp láthatjuk, hogy a hazai kisvállalatok közel fele, a közepes

vállalatoknak pedig körülbelül 40%-a egyáltalán nem végez exporttevékenységet.36

36 Incze [2005] (21. old)

Az exporttevékenységet négy kategóriába sorolja:

� nincs exporttevékenység (0%)

� alacsony (0-25%)

� közepes (26-50%)

� jelentős (51-100%)

A diagramon látható, hogy a közepes méret

jellemzően 25% alatti, tehát alacsony, de a jelent

vállalatok között, melyek exporttevékenysége meghaladja az 50%

szerepelnek kisvállalatok.

7. ábra: Vállalati méret és exporttevékenység

Forrás: Incze [2005] alapján saját szerkesztés

Bázisvállalatom a kisvállalati kategóriába sorolható. Mivel az exporttevékenysége

körülbelül 50%-ot tesz ki, a közepes exporttevékenység

Az általam kapott eredmények tehát alátámasztják, hogy nincs összefüggés a

vállalati méret és az export volumene között, hisz esetünkben egy kisvállalat

viszonylag jelentős exporttevékenységet végez.

A KKV- k exporttevékenysége és a tulajdonosi

kapcsolatot mutatott ki a szerz

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

kisvállalat

45

Az exporttevékenységet négy kategóriába sorolja:

nincs exporttevékenység (0%)

25%)

50%)

100%)

A diagramon látható, hogy a közepes méretű vállalatok exporttevékenysége

en 25% alatti, tehát alacsony, de a jelentős exporttevékenységet folytató

vállalatok között, melyek exporttevékenysége meghaladja az 50%

latok.

. ábra: Vállalati méret és exporttevékenység

Forrás: Incze [2005] alapján saját szerkesztés

Bázisvállalatom a kisvállalati kategóriába sorolható. Mivel az exporttevékenysége

ot tesz ki, a közepes exporttevékenységű vállalatokhoz

Az általam kapott eredmények tehát alátámasztják, hogy nincs összefüggés a

vállalati méret és az export volumene között, hisz esetünkben egy kisvállalat

s exporttevékenységet végez.

k exporttevékenysége és a tulajdonosi struktúra között már szorosabb

kapcsolatot mutatott ki a szerző. A többségben állami tulajdonú vállalatok körében

nincs alacsony közepes jelentős

kisvállalat közepes nagyvállalat

vállalatok exporttevékenysége

s exporttevékenységet folytató

vállalatok között, melyek exporttevékenysége meghaladja az 50%-ot, szép számban

Bázisvállalatom a kisvállalati kategóriába sorolható. Mivel az exporttevékenysége

vállalatokhoz sorolhatjuk.

Az általam kapott eredmények tehát alátámasztják, hogy nincs összefüggés a

vállalati méret és az export volumene között, hisz esetünkben egy kisvállalat

struktúra között már szorosabb

. A többségben állami tulajdonú vállalatok körében

jelentős

46

a legalacsonyabb, a többségben külföldi tulajdonú vállalatokéban pedig a

legmagasabb az exportorientáció.37

4.1.2 Az export iránya

Mindkét általam felhasznált tanulmány foglalkozik az export irányával. Bár a

különböző iparágakba tartozó vállalatok nem vélekednek egységesen, például a

kitermelő ipar és energiaszolgáltatás kategóriába, illetve a kereskedelmi kategóriába

tartozó cégek jelentéktelennek, vagy kevéssé jelentősnek ítélték a fejlett európai

piacokat, az eredmények azt mutatják, hogy a KKV-k többsége ezt a térséget

tartotta a legfontosabb célpiacnak.38 A megkérdezett vállalatok nagy része

termékeinek legnagyobb hányadát ezeken a piacokon értékesíti. Az általam kapott

eredmények alapján bázisvállalatom azon KKV-k csoportjába tartozik, melyek

számára legfontosabb célpiacok a nyugat-európai fejlett piacok. Bázisvállalatom

első lépésként az osztrák piacot célozta meg, az eredmények pedig azt mutatják, ez

jó lépés volt. A következő megcélzandó piac a német, mely sajátosságait tekintve

igen közel áll az osztrákhoz. Elsősorban azért fontos piacok ezek, mert magasabb

fizetőképes kereslettel rendelkeznek, árszínvonalaik pedig a hazai felett

helyezkednek el, ezért vállalatai számára vonzóak a hazai vállalatok ajánlatai.

A visegrádi országok és a volt KGST piacok fontossága már sokkal inkább

megosztotta a vállalatokat. A kisebb méretű vállalatok jelentéktelennek, a közepes

méretűek közepes jelentőségűnek tartották ezeket a piacokat. Érdekes, hogy a

vizsgálatba bevont KKV-k nagy része nem tartotta jelentősnek a térség piacait

export szempontjából, pedig éppen ezeknek a vállalatoknak – kis méretükből

adódóan - lenne egyszerűbb és költséghatékonyabb ezeken a piacokon megjelenni.

Incze tanulmányában lehetséges magyarázatként a fizetőképes kereslet – fejlett

európai piacokhoz képest - alacsonyabb szintjét említi. Ezen a ponton eltér az

általam kapott eredmény a korábbi kutatások eredményétől. Bázisvállalatom

37 Incze [2005] (22. old) 38 Deli – Bernschütz [2005] (17. old)

ugyanis egyáltalán nem tartja jelentéktelennek a visegrádi országokat, hiszen

exporttevékenységének 20%

mert a kis pszichikai távolság miatt egyszer

azonban elismeri a vállalat, hogy számára a nyugat

hiszen jóval több megrendelésük érkezik azokról a piacokról. A szerz

érvelése, miszerint azért kevésbé fontosak a keleti piacok, mert alacsonyabb a

fizetőképes kereslet, az én vizs

A KKV- k az amerikai és délkelet

jelentéktelennek ítélték az export szempontjából mind a jelent, mind a jöv

illetően. Ezeket a dinamikus piacokat teljesen figyelmen kívül h

oka elsősorban a jelentős távolság és az ezzel járó magas költségek.

másként bázisvállalatom sem. Sem rövidtávú, sem hosszú távú terveik között nem

szerepel az Európán túli piacokon való megjelenés. Magyarázatul pedig a többi

vizsgált hazai KKV-hoz hasonlóan a magas költségeket és a nagy pszichikai

távolságot adták.

Forrás: Incze [2005] alapján saját szerkesztés

39 Incze [2005] (16. old)

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

nincs

EU

47

ugyanis egyáltalán nem tartja jelentéktelennek a visegrádi országokat, hiszen

exporttevékenységének 20%-a ezekre a piacokra irányul. Azért fontos piacok ezek,

mert a kis pszichikai távolság miatt egyszerűbb és olcsóbb a megjelenés. Azt

lismeri a vállalat, hogy számára a nyugat-európai piacok fontosabbak,

hiszen jóval több megrendelésük érkezik azokról a piacokról. A szerz

érvelése, miszerint azért kevésbé fontosak a keleti piacok, mert alacsonyabb a

képes kereslet, az én vizsgálatom szerint is megállja a helyét.

k az amerikai és délkelet-ázsiai országokat a megkérdezett vállalatok

jelentéktelennek ítélték az export szempontjából mind a jelent, mind a jöv

en. Ezeket a dinamikus piacokat teljesen figyelmen kívül hagyják, aminek az

sorban a jelentős távolság és az ezzel járó magas költségek.

másként bázisvállalatom sem. Sem rövidtávú, sem hosszú távú terveik között nem

szerepel az Európán túli piacokon való megjelenés. Magyarázatul pedig a többi

hoz hasonlóan a magas költségeket és a nagy pszichikai

8. ábra: Az export iránya

Forrás: Incze [2005] alapján saját szerkesztés

nincs alacsony közepes jelentő

Visegrádi o. KGST USA Dk-Ázsia

ugyanis egyáltalán nem tartja jelentéktelennek a visegrádi országokat, hiszen

a ezekre a piacokra irányul. Azért fontos piacok ezek,

bb és olcsóbb a megjelenés. Azt

európai piacok fontosabbak,

hiszen jóval több megrendelésük érkezik azokról a piacokról. A szerzőpáros

érvelése, miszerint azért kevésbé fontosak a keleti piacok, mert alacsonyabb a

gálatom szerint is megállja a helyét.

ázsiai országokat a megkérdezett vállalatok

jelentéktelennek ítélték az export szempontjából mind a jelent, mind a jövőt

agyják, aminek az

s távolság és az ezzel járó magas költségek.39 Nincs ezzel

másként bázisvállalatom sem. Sem rövidtávú, sem hosszú távú terveik között nem

szerepel az Európán túli piacokon való megjelenés. Magyarázatul pedig a többi

hoz hasonlóan a magas költségeket és a nagy pszichikai

jelentős

Ázsia

Az export célpiacán kívül másik kérdés, hogy ezek közül a piacok közül hányat

céloz meg a vállalat. A vizsgált vállalatok közül csupán néhány van, amely csak

egy, esetleg két külföldi piacon értékesíti termékeit. Ezek általában külföldi

vállalatok hazai leányvállalatai, melyek csak az anyavállalat felé értékesítenek.

A vizsgált KKV-k túlnyomó része több európai piacon értékesíti valamennyi export

termékét. Ezek a vállalatok iparágat tekintve f

élelmiszeriparban és a könny

9. ábra: A vállalati méret szerinti megoszlás exportdesztinációk száma

Forrás: Deli –

Bázisvállalatom a tanulmány eredményeit

országban van jelen, mint a vizsgált kisvállalatok túlnyomó része. Azon

kisvállalatok közé tartozik, melyek kizárólag európai piacon értékesítik termékeiket,

azok közül viszont többen is. A jöv

piacok irányába történő terjeszkedés sz

és Csehországban értékesíti termékeit.

40 Deli – Bernschütz [2005] (23. old)

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%

egy-

48

Az export célpiacán kívül másik kérdés, hogy ezek közül a piacok közül hányat

céloz meg a vállalat. A vizsgált vállalatok közül csupán néhány van, amely csak

egy, esetleg két külföldi piacon értékesíti termékeit. Ezek általában külföldi

ányvállalatai, melyek csak az anyavállalat felé értékesítenek.

k túlnyomó része több európai piacon értékesíti valamennyi export

termékét. Ezek a vállalatok iparágat tekintve főképp a vegyiparban,

élelmiszeriparban és a könnyűiparban tevékenykednek.40

A vállalati méret szerinti megoszlás exportdesztinációk száma

– Bernschütz [2005] adatai alapján saját szerkesztés

Bázisvállalatom a tanulmány eredményeitől eltérően nem csak egy külföldi

mint a vizsgált kisvállalatok túlnyomó része. Azon

kisvállalatok közé tartozik, melyek kizárólag európai piacon értékesítik termékeiket,

azok közül viszont többen is. A jövőbeli tervei között pedig a további európai

ő terjeszkedés szerepel. Jelenleg Ausztriában, Szlovákiában

és Csehországban értékesíti termékeit.

(23. old)

-két ország több ország, csak Európa

több ország, Európán kívül is

kisvállalat középvállalat

Az export célpiacán kívül másik kérdés, hogy ezek közül a piacok közül hányat

céloz meg a vállalat. A vizsgált vállalatok közül csupán néhány van, amely csak

egy, esetleg két külföldi piacon értékesíti termékeit. Ezek általában külföldi

ányvállalatai, melyek csak az anyavállalat felé értékesítenek.

k túlnyomó része több európai piacon értékesíti valamennyi export

képp a vegyiparban,

A vállalati méret szerinti megoszlás exportdesztinációk száma szerint

adatai alapján saját szerkesztés

en nem csak egy külföldi

mint a vizsgált kisvállalatok túlnyomó része. Azon

kisvállalatok közé tartozik, melyek kizárólag európai piacon értékesítik termékeiket,

beli tervei között pedig a további európai

erepel. Jelenleg Ausztriában, Szlovákiában

több ország, Európán kívül is

4.1.3 Exportorientáció és iparágak

Incze tanulmányában foglalkozik az export iparágak szerinti megoszlásával. A

felmérés eredményéből kiderül, hogy a legjelent

vállalatainak van, közel 64%

könnyűiparban tevékenyked

elmarad az első helyen álló gépipar teljesítményét

vállalatok 37%-a, az utóbbiban 38%

nem meglepő, hiszen az említett iparágak mind globálisak. Ezeket az iparágakat kis

lemaradással a feldolgozóipar követi, melynek vállalatai 36,6%

exporttevékenységet.41

10. ábra: Exportorientáció az egyes iparágakban

Forrás: Incze [2005] alapján saját szerkesztés

A többi iparágban, mint az épít

jelentős a hazai vállalatok exporttevékenysége. Ezekben az

vállalatok nagy része - az épít

65%-a, szolgáltató iparban 62%

jelentős ez a tevékenysége.

41 Incze [2005] (25. old) 42 Incze [2005] (16. old)

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

gépipar

49

Exportorientáció és iparágak

Incze tanulmányában foglalkozik az export iparágak szerinti megoszlásával. A

ől kiderül, hogy a legjelentősebb exporttevékenysége a gépipar

vállalatainak van, közel 64%-uk jelentős exporttal rendelkezik. A vegyiparban és a

iparban tevékenykedő vállalatok exporthányada is jelentő

helyen álló gépipar teljesítményétől. Az elő

a, az utóbbiban 38%-a rendelkezik jelentős exporttal. Ez egyáltalán

, hiszen az említett iparágak mind globálisak. Ezeket az iparágakat kis

lemaradással a feldolgozóipar követi, melynek vállalatai 36,6%

. ábra: Exportorientáció az egyes iparágakban

Forrás: Incze [2005] alapján saját szerkesztés

A többi iparágban, mint az építőipar, kereskedelem, vagy a szolgáltatások, nem

s a hazai vállalatok exporttevékenysége. Ezekben az iparágakban a vizsgált

az építőiparban például a vállalatok 81%-a, kereskedelemben

a, szolgáltató iparban 62%-a - egyáltalán nem exportál, vagy ha igen, nem

s ez a tevékenysége.42

gépipar vegyipar könnyűipar feldolgozó ipar

Incze tanulmányában foglalkozik az export iparágak szerinti megoszlásával. A

exporttevékenysége a gépipar

s exporttal rendelkezik. A vegyiparban és a

is jelentős, bár némileg

l. Az előbbi iparágban a

s exporttal. Ez egyáltalán

, hiszen az említett iparágak mind globálisak. Ezeket az iparágakat kis

lemaradással a feldolgozóipar követi, melynek vállalatai 36,6%-ban végeznek

ipar, kereskedelem, vagy a szolgáltatások, nem

iparágakban a vizsgált

a, kereskedelemben

egyáltalán nem exportál, vagy ha igen, nem

feldolgozó

Termékcsoportokat tekintve a

vesznek részt a legnagyobb arányban, 35%

általam vizsgált vállalat exportjában is kizárólag ezek a termékek vesznek részt.

alkatrészek is viszonylag jelent

szolgáltatások és egyéb termékek viszont jóval alacsonyabb mértékben szerepelnek

az exporttermékek között.

megkérdezett vállalatok saját termékeiket exportálják külföldi pia

vállalatok beszállítóivá nem váltak. Az Uniós csatlakozás megváltoztatta ezt a

tendenciát, hiszen sok vállalat, f

beszállításával tud bekapcsolódni a nemzetközi kereskedelem vérkeringésébe.

A szolgáltatások exportja is alacsony részt képvisel, az összes exporttermékb

mindössze 18% szolgáltatás. Ez valószín

technológia eddig hazánkban még

nemzetközi kapcsolatok.44

11. ábra:

Forrás: Deli

A kutatás eredményeképp megállapítható az is, hogy azok a vállalatok, melyek

többségében állami, illetve belföldi tulajdonúak, gyakrabban exportálnak

késztermék mellett más termékeket is, míg a többségben külföldi tulajdonú

43 Deli – Bernschütz [2005] (13. old)44 Deli – Bernschütz [2005] (13. old)

késztermék

50

Termékcsoportokat tekintve a megkérdezett vállalatok exportjában a késztermékek

vesznek részt a legnagyobb arányban, 35%-ban ezeket a termékeket exportálják.

általam vizsgált vállalat exportjában is kizárólag ezek a termékek vesznek részt.

alkatrészek is viszonylag jelentős részt képviselnek, 24%-ot. A nyersanyagok,

szolgáltatások és egyéb termékek viszont jóval alacsonyabb mértékben szerepelnek

az exporttermékek között.43 Ez az eredmény arra enged következtetni, hogy a

vállalatok saját termékeiket exportálják külföldi pia

vállalatok beszállítóivá nem váltak. Az Uniós csatlakozás megváltoztatta ezt a

tendenciát, hiszen sok vállalat, főleg KKV, alkatrészek és nyersanyagok

beszállításával tud bekapcsolódni a nemzetközi kereskedelem vérkeringésébe.

ok exportja is alacsony részt képvisel, az összes exporttermékb

mindössze 18% szolgáltatás. Ez valószínűleg azért van, mert

technológia eddig hazánkban még kiaknázatlan, illetve hiányoznak 44

. ábra: Export termékek szerinti megoszlása

Deli – Bernschütz [2005] alapján saját szerkesztés

A kutatás eredményeképp megállapítható az is, hogy azok a vállalatok, melyek

többségében állami, illetve belföldi tulajdonúak, gyakrabban exportálnak

késztermék mellett más termékeket is, míg a többségben külföldi tulajdonú

(13. old) (13. old)

35%

24%13%

18%10%

alkatrész nyersanyag szolgáltatás

vállalatok exportjában a késztermékek

ban ezeket a termékeket exportálják. Az

általam vizsgált vállalat exportjában is kizárólag ezek a termékek vesznek részt. Az

ot. A nyersanyagok,

szolgáltatások és egyéb termékek viszont jóval alacsonyabb mértékben szerepelnek

Ez az eredmény arra enged következtetni, hogy a

vállalatok saját termékeiket exportálják külföldi piacokra, ottani

vállalatok beszállítóivá nem váltak. Az Uniós csatlakozás megváltoztatta ezt a

leg KKV, alkatrészek és nyersanyagok

beszállításával tud bekapcsolódni a nemzetközi kereskedelem vérkeringésébe.

ok exportja is alacsony részt képvisel, az összes exporttermékből

leg azért van, mert az információs

hiányoznak a megfelelő

alapján saját szerkesztés

A kutatás eredményeképp megállapítható az is, hogy azok a vállalatok, melyek

többségében állami, illetve belföldi tulajdonúak, gyakrabban exportálnak

késztermék mellett más termékeket is, míg a többségben külföldi tulajdonú

egyéb

51

vállalatok inkább kizárólag késztermékeket. A szerzők ebből arra következtettek,

hogy a külföldi cégek nem arra használják a hazai vállalatokat, hogy az itt

megszerzett olcsóbb, hozzáférhetőbb, szakértelemmel összeállított alkatrészeket

kivigyék külföldre.

A kutatásból az is kiderül, hogy a termékcsoportokon belül a kisvállalatok

leginkább ruházati termékeket, a közepes vállalatok pedig inkább vegyipari,

élelmiszeripari és fémipari termékeket exportálnak. Az általam vizsgált vállalat

exporttermékei főképp papíripari termékek, így ebből a szempontból nem

illeszkedik a korábbi vizsgálatok eredményeibe.

1. táblázat: Vállalati méret szerinti export (%)

Termék Középvállalat Kisvállalat

élelmiszer 18,3% 12,5%

textil, bőr, ruházat 11,7% 30,0%

fa, papír, nyomda 13,3% 15,0%

vegyipar 18,3% 10,0%

nem fém ásványi termékek 6,7% 5,0%

fémfeldolgozás 16,7% 10,0%

gépipar 11,7% 15,0%

egyéb feldolgozóipar 3,3% 2,5%

Forrás: Deli – Bernschütz [2005] alapján saját szerkesztés

4.1.4 A sikeres export tényezői

A tanulmány rákérdez, hogy melyek azok a tényezők, amelyek segítenek abban,

hogy exporttevékenységük sikeres legyen. A kérdőívben megjelölt hat tényezőt

kellett értékelniük egy 1-5-ig terjedő skálán. A vizsgálatba vont KKV-k nagy része,

a kis- és közepes méretű vállalatok egyaránt, mind a hat tényezőt közepesen fontos

és nagyon fontos tényezőnek tartotta. Ezek alapján a megkérdezett KKV-k

exportsikereihez döntő mértékben járul hozzá a gyors és rugalmas szállítás, a jobb

minőség és a külpiaci kapcsolatok megléte. Az alacsony ár meghatározása, a

szolgáltatások jobb minő

ismerete inkább közepesen dönt

következtetés vonható le, hogy a hazai vállalatok úgy gondolják nem elég a külföldi

kapcsolatok megléte, vagy egy jó min

hanem összességében kell megfelel

az árszint, a logisztika és a piacok ismerete is.

két tényező tekintetében er

fordítani, hiszen siker csak úgy érhet

teljesítményt nyújt a vállalat. Alapvet

teljesítményükkel, minden sikertényez

1

Forrás: Deli – Bernschütz [2005]

Kérdőívemben ugyan ezeket a tényez

kutatáshoz hasonló eredményeket kaptam vizsgálatom során. Mind a hat tényez

fontosnak tartotta bázisvállalatom. Az egyes tényez

valamelyest eltérő eredményre jutottam. Bázisvállalatom a legfontosabb exportsiker

tényezőnek az alacsonyabb árat tartja, míg a hazai KKV

közepesen jelentős tényező 45 Deli – Bernschütz [2005] (36. old)46 Deli – Bernschütz [2005] (37. old)

0

1

2

3

4

5

Bázisvállalat

52

szolgáltatások jobb minősége és a külföldi piaci igények megfelel

ismerete inkább közepesen döntő megítélést kapott.45 Mindezekb

következtetés vonható le, hogy a hazai vállalatok úgy gondolják nem elég a külföldi

kapcsolatok megléte, vagy egy jó minőségű termékkel megjelenni a külpiacokon,

hanem összességében kell megfelelő kínálattal piacra lépni, amihez hozzá tar

az árszint, a logisztika és a piacok ismerete is.46 Tehát nem elég csupán egy vagy

tekintetében erősnek lenni, hanem mindegyikre kiemelt figyelmet kell

fordítani, hiszen siker csak úgy érhető el, ha minden tényező esetén megfelel

ményt nyújt a vállalat. Alapvetően a hazai vállalatok elégedettek saját

teljesítményükkel, minden sikertényezőben versenyképesnek tartják magukat.

12. ábra: Exportsikerek tényezői

Bernschütz [2005] és Bázisvállalat adatai alapján saját

ívemben ugyan ezeket a tényezőket jelöltem meg értékelésre. Az eredeti

kutatáshoz hasonló eredményeket kaptam vizsgálatom során. Mind a hat tényez

fontosnak tartotta bázisvállalatom. Az egyes tényezőket illet

eredményre jutottam. Bázisvállalatom a legfontosabb exportsiker

nek az alacsonyabb árat tartja, míg a hazai KKV-k ezt a tényez

s tényezőnek ítélték. Másik különbség, hogy míg a hazai KKV

(36. old) (37. old)

Bázisvállalat kisvállalat középvállalat

sége és a külföldi piaci igények megfelelő felmérése és

Mindezekből az a

következtetés vonható le, hogy a hazai vállalatok úgy gondolják nem elég a külföldi

termékkel megjelenni a külpiacokon,

kínálattal piacra lépni, amihez hozzá tartozik

Tehát nem elég csupán egy vagy

snek lenni, hanem mindegyikre kiemelt figyelmet kell

ő esetén megfelelő

en a hazai vállalatok elégedettek saját

ben versenyképesnek tartják magukat.

alapján saját szerkesztés

ket jelöltem meg értékelésre. Az eredeti

kutatáshoz hasonló eredményeket kaptam vizsgálatom során. Mind a hat tényezőt

ket illetően azonban

eredményre jutottam. Bázisvállalatom a legfontosabb exportsiker

k ezt a tényezőt csupán

nek ítélték. Másik különbség, hogy míg a hazai KKV-k

53

nagy része döntő fontosságúnak ítélte a gyors és rugalmas szállítást a sikeres

exportban, addig bázisvállalatom ezt csak közepesen fontosnak ítélte. A minőség

kérdésében hasonló eredményre jutottam, ez esetemben is döntő jelentőséget kapott.

A másik három tényező tekintetében egyezik az általam vizsgált vállalat és a hazai

KKV-k véleménye, vagyis közepesen fontos tényezőnek tartják a sikeres exportban

a jobb szolgáltatások nyújtását és a külpiac igényeinek pontosabb ismeretét, illetve

döntő jelentőségűnek ítélik a kapcsolatok meglétét.

4.2 KKV-k és a külpiaci partnerek

4.2.1 Exporttermékek értékesítése

A kutatás eredménye egyértelműen azt mutatja, hogy a hazai vállalatok túlnyomó

része saját maga tart közvetlen kapcsolatot a külföldi partnerekkel. Az általam

készített interjúból az derül ki, hogy bázisvállalatom ebből a szempontból beleillik a

hazai KKV-król alkotott képbe. Exporttevékenységét közvetítők nélkül, saját

alkalmazottain keresztül látja el.

Nagyon kevés vállalat nyilatkozta, hogy magyar, vagy külföldi képviselőn keresztül

értékesíti termékeit külföldön. Ennek több oka is lehet:47

� a külpiacra szánt termékeket igyekszenek jó minőségben, megfelelő

feltételek mellett eljuttatni a külföldi vásárlóhoz. Ennek érdekében direkt

disztribúción keresztül juttatják el a termékeket addig az értékesítési

pontig, amelytől kezdve már biztonságosnak ítélik az elosztást

� egyes iparágak igénylik a direkt disztribúciót, mely során a termelő

bemutatja a terméke működését, jellemzőit, installálja a berendezést, és

igyekszik meggyőzni a vásárlót

� a külföldi disztribúciós láncokba való bekapcsolódás igen költséges és

nehézkes, és a magyar vállalatok többségének csak lassan sikerül

bármilyen szinten is megjelenni azokban az elosztási láncokban, amelyek

már hosszú időn keresztül eredményesen működtek a külpiacokon

47 Deli – Bernschütz [2005] (32. old)

54

A vállalatok nagy része, csakúgy, mint az általam vizsgált kisvállalat, termékeit

független külföldi cégekhez juttatja el. Ezek jellemzően többségében hazai

tulajdonban álló cégek. Elhanyagolható azon vállalatok aránya, melyek termékei

külföldi anyavállalathoz kerülnek, ezek többnyire a többségi külföldi tulajdonú

cégek. Saját külföldi érdekeltségen keresztül szintén nagyon kevés vállalat

exportálja termékeit.

4.2.2 Kapcsolatfelvétel a külpiacokon

A hazai, közepes méretű vállalatok a külpiacon való kapcsolatfelvétel leggyakoribb

módjának azt tartották, mikor a külföldi partner keresi fel őket. Legtöbbször

általános ajánlatkéréssel fordulnak a hazai vállalathoz, de előfordul, hogy speciális

igényekkel keresik fel őket. Ez a mód inkább a nagyobb piaci részesedéssel

rendelkező vállalatok esetében jellemző, akik már hírnevet szereztek a piacon.48

Megfigyelhető az is, hogy általános megkereséssel jellemzően az élelmiszeripari és

a kereskedelemmel foglalkozó vállalatok, míg specifikusabb igényekkel a vegyipari

és gépipari vállalatok jelentkeznek.

A vállalatok körülbelül fele tartotta jellemzőnek, hogy ő maga álljon elő általános

ajánlattal, melyet a külföldi partner specifikálhat. Ezen belül is a kisebb méretű

vállalatok tartoznak azok közé, akiknél ez nem jellemző gyakorlat. Ennek oka lehet,

hogy kis méretüknél és korlátozott lehetőségeiknél fogva nem képesek az egyes

piacok vállalatainak specifikus igényeit kielégíteni.49 Emiatt egységes termékeket

gyártanak és minden fogyasztó számára azt értékesítik.

Azon vállalatok, akik gyakorinak vélték ezt a kapcsolat felvételi formát, jellemzően

közepes- és nagyméretű vállalatok. Ezek a vállalatok méretükből adódóan sokkal

inkább megtehetik, hogy termékeiket fogyasztónként változtatják.

Vizsgálatom során kiderült, hogy vállalatom ebből a szempontból eltér a válaszadó

kisvállalatok többségétől, hiszen esetemben olyan kisméretű vállalatról van szó,

mely minden esetben saját, általános ajánlattal keresi meg a potenciális külföldi

48 Deli – Bernschütz [2005] (29. old) 49 Deli – Bernschütz [2005] (28. old)

55

partnereket, akik később specifikálják azt. Az általuk értékesített termékek

jellegéből adódik, hogy fogyasztónként eltérő igényekhez alakítják őket. A

kapcsolatfelvételkor standard termékek kerülnek bemutatásra, melyeket a vevő

ízlése szerint specializálnak, amennyiben megrendelésre kerül sor.

2. táblázat: Kapcsolatfelvétel jellemző formái (%)

Külföldi vevő

általános érdeklődése

Külföldi vevő konkrét

érdeklődése

Saját általános ajánlat, melyet a vevő specifikál

Saját specifikált

ajánlat

kisvállalat

gyakori 58,7% 70,2% 44,7% 62,6%

ritka 33,1% 23,4% 34,0% 35,5%

nem fordul elő

8,2% 6,4% 21,3% 27,1%

középvállalat

gyakori 51,9% 64,2% 29,7% 37,1%

ritka 25,9% 21,5% 29,6% 29,6%

nem fordul elő

22,2% 14,3% 40,7% 33,3%

Forrás: Deli – Bernschütz [2005] adatai alapján saját szerkesztés

4.2.3 Marketingtevékenység a külpiacokon

A felmérés eredményéből kiderül, hogy a hazai vállalatok legnagyobb részének,

70%-ának egyáltalán nincs külföldi marketingtevékenysége.50 Ezzel kapcsolatban a

vállalati teljesítmény és a külön marketing tevékenység között mutatható ki szoros

kapcsolat, hiszen minél jobban teljesít egy vállalat, annál jobban odafigyel az

exportált termékek megfelelő marketingjére.

A vállalati teljesítmény összefügg a mérettel, így arra következtethetünk, hogy a

KKV-k azok a vállalatok, melyek nem fordítanak különösebb figyelmet a külföldi

marketing tevékenységre. Ezek a vállalatok, általában költségmegtakarítás miatt,

nem működtetnek a hazai marketing tevékenységet végző szervezetüktől elkülönült

szervezetet, mely a külpiaci marketinggel foglalkozik. Ily módon a külföldi

piacokat, az ott élő fogyasztókat, felhasználókat, valamint a többi piaci szereplőt

kevésbé képesek megismerni, mint azon nagyvállalatok, melyek erre nagy 50 Deli – Bernschütz [2005] (33. old)

56

hangsúlyt fektetnek. Mindezek pedig hozzájárulnak ahhoz, hogy kevésbé képesek

megfelelni a külpiac elvárásainak, kevésbé képesek külpiaci részesedésük, valamint

profitjuk növelésére, mint nagyobb méretű társaik. Bázisvállalatom elemzésénél

felvetettem ezeket a problémákat és javaslatként megemlítettem a külpiaci

marketing tevékenység kiszélesítését.

A marketing tevékenységhez hozzá tartozik az árképzés stratégiája is. A kutatás

kiterjed annak vizsgálatára is, hogy miként határozzák meg külpiaci áraikat az

egyes hazai vállalatok. E téren is különbség mutatkozik a megkérdezett KKV-k és a

nagyvállalatok között, ami nem meglepő, hiszen a nagyvállalatok méretükből

adódóan megengedhetik maguknak, hogy a magasabb árszínvonalú országokban is

azonos árakat használjanak. KKV-k esetében megfigyelhető, hogy a nyugatra szánt

exporttermékek árát magasabb, a keletre irányuló exporttermékek árát alacsonyabb

szinten határozták meg. Bázisvállalatom vizsgálatánál foglalkoztam az árképzés

kérdésével, pontosabban azzal, hogy a külpiacokon standard vagy differenciált

árakat alkalmaznak. Az eredmények azt mutatják, hogy hasonlóan a többi vizsgált

hazai KKV-hoz, a kelet-európai piacokon alacsonyabb, a nyugat-európai piacokon

magasabb árszinteket határoz meg. Ennek az az oka, hogy úgy gondolja, a fejlettebb

nyugat európai országokban nagyobb a fizetőképes kereslet, vagyis a fogyasztók

képesek és hajlandóak a magasabb árakat megfizetni, míg a fejletlenebb keleti

térség fogyasztói nem. Így tehát differenciált, vagyis piacfüggő ármeghatározást

részesít előnyben.

3. táblázat: Vállalati méret és exportárak (%)

azonos árak nyugati árak magasabbak

keleti árak magasabbak

kisvállalat igen 31,8% 18,2% 4,5%

nem 68,2% 81,8% 95,5%

közepes vállalat igen 39,0% 31,7% 0,0%

nem 61,0% 68,3% 100,0%

Forrás: Deli – Bernschütz [2005] adatai alapján saját szerkesztés

57

5. Összefoglalás

Szakdolgozatomban a KKV-k nemzetközi aktivitását, nemzetköziesedésének

lehetőségeit, útját vizsgáltam, melyet egy bázisvállalat példáján keresztül mutatok

be. Bázisvállalatom egy karszalagokat, beléptető szalagokat hazai és külföldi

piacokon forgalmazó kisvállalat. A kezdetben kizárólag hazai piacon tevékenykedő

vállalat mára három európai - szlovák, cseh és osztrák - piacon értékesíti termékeit.

Külpiaci aktivitását öt évvel ezelőtt kezdte, s külföldi értékesítésének volumenét ez

idő alatt 5%-ról csaknem 50%-ra növelte. Az általam vizsgált bázisvállalat tehát,

hasonlóan a hazai KKV-k túlnyomó részéhez, a nemzetközi piacra lépési formák

közül az exportot választotta. Ennek legfőbb oka, hogy ez az a forma, mely a

legkisebb elkötelezettséggel, kockázattal és költségekkel jár. Szakdolgozatomban

ezért az exporttal, mint a nemzetközi piacra lépés leggyakoribb formájával

foglalkozom részletesebben.

A KKV nemzetköziesedési elméletek közül találunk többet is, mely lépcsőzetes

megközelítést alkalmaz, de véleményem szerint bázisvállalatom leginkább az

Uppsala modell koncepciójába illeszthető. Ennek egyik oka, hogy ez a modell azt

hangsúlyozza, hogy a vállalatok nemzetköziesedése fokozatosan, az egyes fejlődési

szakaszok betartásával megy végbe. Ez a feltevés igazolható, ha figyelembe

vesszük, hogy az exporttevékenység megkezdésével a vállalat a nemzetköziesedés

első lépcsőfokára lépett, rövidtávú tervei között pedig szerepel a külképviselet

létrehozása, mely a nemzetköziesedés második lépcsőfokának tekinthető. Másik ok,

amiért ebbe az elméleti koncepcióba illesztettem a vállalatot, a piacválasztás. A

modell szerint a vállalatok igyekszenek olyan piacokra belépni, melyről megfelelő

ismeretekkel rendelkeznek, vagyis kicsi a pszichikai és fizikai távolság is. Ezeken a

piacokon kisebb kockázattal és alacsonyabb költségekkel tudnak megjelenni.

Bázisvállalatom a szlovák, a cseh és az osztrák piacokon folytat

exporttevékenységet, melyekről kellő ismeretekkel és tapasztalattal rendelkezik,

tehát a kis pszichikai és fizikai távolság elmélete is ráilleszthető.

58

A bázisvállalat tevékenységének, nemzetközi aktivitásának vizsgálatát interjú és

kérdőív elkészítésével végeztem. Ennek eredményeit vetettem össze egy korábbi,

szakirodalomban megjelent tanulmány eredményeivel, mely a KKV-k

exporttevékenységével foglalkozik. Célom az volt, hogy megvizsgáljam, milyen

hasonlóságokat és milyen különbségeket találok a bázisvállalat és a hazai KKV-k

külpiaci aktivitása, exporttevékenysége között. A vizsgálat eredményeképp

megállapítottam, hogy bázisvállalatom exporttevékenységét illetően több

szempontból is beillik a tanulmány segítségével a hazai KKV-król alkotott képbe,

de vannak szempontok, melyek alapján eltér azoktól.

Az exportorientáció és a vállalati méret vizsgálatakor megállapítható, hogy nincs

összefüggés e két tényező között. Az általam vizsgált vállalat is ezt a megállapítást

támasztja alá, hiszen kisméretű vállalatról van szó, mely viszonylag jelentős

exporttevékenységet folytat.

Az export irányának vizsgálatakor megállapítottam, hogy a kutatásban résztvevő

KKV-khoz hasonlóan bázisvállalatom is a fejlett, nyugat-európai piacokat tartja

legfőbb célpiacainak. Ami azonban a Visegrádi országokat illeti, vállalatom azon

kevesek közé tartozik, akik fontosnak tartják ezen piacokat export szempontjából.

A sikeres export tényezőit tekintve is hasonló eredményre jutottam a korábbi

vizsgálatok eredményeivel. Bázisvállalatom, csakúgy, mint a megkérdezett KKV-k

többsége, legfontosabb sikertényezőknek a jobb minőséget és szolgáltatást, az

alacsonyabb árat, a megfelelő kapcsolatok és információk meglétét, valamint a

gyors és rugalmas szállítást tartja.

A korábbi kutatás eredményeképp egyértelműen kiderül, hogy a külföldi

partnerekkel a vállalatok túlnyomó része saját maga tartja a kapcsolatot. Vállalatom

is ezek közé a vállalatok közé tartozik. A külföldi partnerekkel történő

kapcsolatfelvétel a megkérdezett vállalatok nagy részének válasza alapján a partner

kezdeményezésére történik. Bázisvállalatom ebből a szempontból azon kevesek

közé tartozik, aki saját maga keresi fel ajánlatával a potenciális partnereket.

A kapott eredmények tükrében következtetésképp megállapítom tehát, hogy

bázisvállalatom exporttevékenységét, külpiaci aktivitását tekintve, néhány

szemponttól eltekintve illik a hazai KKV-król kialakított képbe.

59

A dolgozatot öt fejezetre bontottam. Az első fejezet a bevezetés. Itt került sor a

téma részletesebb kifejtésére és a témaválasztás indoklására. Továbbá kifejtettem a

vizsgálatom módszerét, célját, valamint bemutattam a dolgozat felépítését. Ha már

KKV-król írtam a dolgozatot, fontosnak tartottam tisztázni azok fogalmát, ezt

szintén az első részbe illesztettem. Végül a fejezet lezárásaként a KKV-k

gazdaságban betöltött szerepét mutattam be röviden.

A dolgozat második részében arra a kérdésre kerestem a választ, hogy milyen

lehetőségeik vannak a KKV-knak a nemzetközi piacokon való megjelenés esetén.

Ezt a kérdéskört a szakirodalom feldolgozásával igyekeztem megválaszolni.

Összefoglaltam a nemzetköziesedéssel kapcsolatos elméleteket, a piacra lépés

lehetőségeket és azok megválasztásának módjait, a külpiacra lépés motivációit,

illetve akadályait.

A harmadik fejezet foglalkozik a Bázisvállalat bemutatásával. Egy rövid

bekezdésben leírtam milyen módszerrel vizsgáltam a vállalatot. Röviden bemutatom

ebben a fejezetben a vállalat tevékenységét, külpiaci aktivitását. A fejezet végén

megfogalmaztam javaslataimat, melyek véleményem szerint segíthetnek a vállalat

külpiaci aktivitásának fokozásában.

A negyedik fejezetben a hazai KKV-k exporttevékenységét vizsgáló kérdőíves

tanulmány alapján elemeztem bázisvállalat tevékenységét. Kérdőívem igyekeztem

úgy összeállítani, hogy könnyen összehasonlíthatóak legyenek az eredményeim a

korábbi felmérések eredményeivel. Vizsgáltam a vállalati méret és az export

nagyságának összefüggéseit, az export szempontjából fontos célországokat, a

sikeres export tényezőit, valamint a KKV-k és a külpiaci partnerek kapcsolatát.

Az utolsó fejezet az összefoglalás. Ebben a részben igyekeztem a vizsgálattal

kapcsolatos legfontosabb következtetéseimet összeszedni, a vizsgálatom

eredményeit leírni.

60

Zusammenfassung

Hoffentlich ist es mir gelungen, mit der Hilfe meiner Studienarbeit einen Einblick in

die internationale Aktivitäten der kleinen und mittleren Unternehmen zu gewinnen.

Ich habe dieses Thema durch einen Basisunternehmen vorgezeigt. Das

Unternehmen setzt Kontrollbände auf den heimischen, und drei andere

europäischen Märkte um. Die internationale Aktivität der Unternehmen wurde vor

fünf Jahren begonnen, und in diesem Zeitraum wurde die Grösse des Exports von

5% auf 50% gewachsen. Der Export ist die beliebteste Form der

Internationalisierung, weil diese Form ist mit dem mindesten Risiko und mit den

niedrigsten Kosten verbunden.

Mein Diplomarbeit steht aus fünf Teilen. Der erste Teil meiner Arbeit ist die

Einleitung. In diesem Teil habe ich über das Thema meiner Arbeit, und über den

Grund der Themawahl geschrieben. Auch der Begriff und die wirtschaftliche

Bedeutung der kleinen und Mittleren Unternehmen wurden hier ausgeführt.

Im zweiten Teil meiner Diplomarbeit habe ich die Fachliteratur verarbeitet. Ich

habe die Theorien der Internationalisierung gesammelt. Ich habe die mögliche

Formen der internationale Markteintritt, wie zum Beispiel Export, Licence,

Franchise oder das Tochterunternehmen geprüft. Die Unternehmen, die auf einen

aussländichen Markt eintreten, müssen damit rechnen, einige Schwierigkeiten

herauskommen zu können, deshalb habe ich mich mit diesen Aufforderungen auch

beschäftigt.

Im dritten Teil habe ich das Basisunternehmen vorgestellt. Zuerst habe ich über das

Geschichte und die Tätigkeit des Unternehmens berichtet. Die Aktivität an den

Auslandsmärkte, das Wachstum des Exportvolumens, und meine Vorschläge

wurden auch erwähnt.

In den nächsten Teil wurden die heimischen exportierenden Unternehmen und die

Exporttätigkeit des Basisunternehmens zerlegt. Die Gesichtspunkte der

Zergliederung waren zum Beispiel die Unternehmensgrösse, die Richtung des

61

Exports, die Zielmärkte, die Faktoren des erfolgreichen Exports und die

ausländichen Beziehungen.

Der letzte Teil meiner Diplomarbeit ist die Zusammenfassung. Hier werden die

Ergebnisse der Arbeit und meine Schlussfolgerungen abgeleitet.

Am Ende der Arbeit sind noch einige Ergänzungenzu finden, wie Abbildungs- und

Tabelleverzeichnis, Literaturverzeichnis und Anlage.

62

6. Ábra- és táblázatjegyzék

Ábrajegyzék:

1. ábra: Uppsala modell .......................................................................................... 5

2. ábra: Tényezők a külpiacra lépési mód megválasztásánál ................................. 12

3. ábra: Ideális belépési mód megválasztása .......................................................... 13

4. ábra: A külföldi piacra lépés formái ................................................................... 20

5. ábra: Bázisvállalat külpiaci értékesítési volumenének változása ....................... 33

6. ábra: A vállalat értékesítésének megoszlása az egyes piacok között ................. 33

7. ábra: Vállalati méret és exporttevékenység ........................................................ 42

8. ábra: Az export iránya ........................................................................................ 44

9. ábra: A vállalati méret szerinti megoszlás exportdesztinációk száma szerint .... 45

10. ábra: Exportorientáció az egyes iparágakban ................................................... 46

11. ábra: Export termékek szerinti megoszlása ...................................................... 47

12. ábra: Exportsikerek tényezői ............................................................................ 49

Táblázatjegyzék:

1. táblázat: Vállalati méret szerinti export .............................................................. 48

2. táblázat: Kapcsolatfelvétel jellemző formái ....................................................... 52

3. táblázat: Vállalati méret és exportárak ............................................................... 53

63

7. Irodalomjegyzék

1. Antalóczy, K. – Éltető, A. [2002]: Magyar vállalatok nemzetköziesedése –

indítékok, hatások és problémák (Közgazdasági Szemle, XLIX. évf., 2002.

február)

2. Brooke, M. Z. [1986]: International Management: A Review of Strategies and

Operations, Hutchinson, London, UK (Hivatkozta: Dankó [2005])

3. Dankó, L. [2005]: Nemzetközi Üzlet (Miskolci Egyetem Marketing Intézet,

Miskolc)

4. Deli, Zs. – Bernschütz, M. [2005]: A magyar vállalatok exporttevékenysége

(Budapesti Corvinus Egyetem, Versenyképesség kutatások műhelytanulmány-

sorozat 18. sz. kötet)

http://edok.lib.uni-corvinus.hu/162/1/22_mht__DeliZs_Bernsch%C3%BCtz.pdf

5. Európai Bizottság [2006]: Az új KKV-meghatározás (Vállalkozás- és

Iparpolitikai Kiadvány)

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_

hu.pdf

6. G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007]: Import-

Export ügyletek (BGF tananyag)

http://www.bgf.hu/szervezetiegysegek_bgf/rektoratus/FELNOTTKEPZKOZP/P

ALYAZATIIRODA/dokumentumok/ERASMUS_Virtual_campus/EVC_WP2/E

VC_WP2_M15/Teaching_Materials/15_TM_HU_Import%20and%20export%20

deal_S%C3%B3lyom_traditional.pdf

64

7. Gubik, A. [2008]: A kis- és középvállalatok együttműködésének elvi kérdései és

gyakorlati tapasztalatai Borsod-Abaúj-Zemplén Megyében (ME-GTK PhD

értekezés, Miskolc)

http://kvt99.lib.uni-

miskolc.hu:8080/servlet/eleMEK.server.fs.DocReader?id=305&file=Gubik_dissz

ertacio.pdf

8. Harrigan, K. R. [1984]: Joint Ventures and Global Strategies, Columbia Journal

of World Business (Hivatkozta: Dankó [2005])

9. Incze, E. [2005]: A vállalatok nemzetközi terjeszkedésének jellemzői (Budapesti

Corvinus Egyetem, Versenyképesség kutatások műhelytanulmány-sorozat 18. sz.

kötet)

http://edok.lib.uni-corvinus.hu/157/1/18_mht_Incze_Emma.pdf

10. Magai, Á. [2007]: Kelet-közép-európai vállalatok nemzetköziesedése aktív

közvetlen tőkebefektetéseken keresztül (Debreceni Egyetem,

Közgazdaságtudományi Kar, Doktori Iskola, Kutatási Fórum)

http://www.econ.unideb.hu/ktk/oktatas_es_kutatas/doktori_iskola/download/200

7jan/20070108_Magai_Agnes_Kozvetlen_tokebefektetesek.pdf

11. Observatory of Eurpoean SMEs [2003] - Internationalisation of SMEs

(European Commission)

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/analysis/doc/smes_observatory_2

003_report4_en.pdf

12. Porter, M. E. – Fuller, M. B. [1987]: Coalitions and Global Strategy, Discussion

Papers in International Investment and Business Studies (Hivatkozta: Dankó

[2005])

65

13. Root, F. R. [1987]: Entry Strategies for International Markets, Lexington

Books, D.C. Heath and Co. Lexington, Mass. USA (Hivatkozta: Dankó [2005])

14. Sass, M. [2010]: Kis- és közepes méretű vállalatok nemzetköziesedése az

orvosiműszer-gyártás ágazatban: Magyarország példája (MTA-KTI

Műhelytanulmány)

http://econ.core.hu/file/download/mtdp/MTDP1032.pdf

15. Schumann, R. [1999]: Direktinvestitionen und ihre Bedeutung für die

Internationalisierung und die Integration von Volkswirtschaften, Frankfurt am

Main u.a., Univ., Diss. (Hivatkozta: Magai [2007])

16. Szerb, L. – Márkus G. [2008]: Nemzetköziesedési tendenciák a kis- és középes

méretű vállalatok körében Magyarországon a 2000-es évek közepén (Vállalkozás

és Innováció, 2008. II. negyedév, 2. évfolyam, 2. szám)

http://vallalkozasesinnovacio.hu/application/editorial/17/02Szerb-Markus.pdf

17. Young, S. et-al [1989]: International Market Enrty and Development Harvester

Wheatsheaf, Prentice Hall, Engelwood, Cliffs (Hivatkozta: Dankó [2005])

18. Bázisvállalat belső adatai, információi

66

8. Melléklet

1. számú melléklet: Saját szerkesztésű kérdőív

Társasági forma: KFT

Cég alapításának éve: 1991

Foglalkoztatottak száma: 10

A foglalkoztatottak milyen arányban beszélnek idegen nyelvet: 20%

Cég tevékenysége: (x-szel jelölje az Ön cégére jellemzőt)

gyártás

értékesítés X

gyártás és értékesítés

kizárólag hazai piacon

hazai és külföldi piacon X

Ha csak értékesít, akkor honnan szerzi be a termékeit:

állandó gyártó partnertől X

mindig attól a gyártótól, aki a legkedvezőbb ajánlatot adja

Nemzetköziesedés lépései:

kezdetben csak hazai piacon gyártott/értékesített X

a cég alapításától kezdve gyárt/értékesít külpiacon is

Nemzetköziesedés foka:

értékesítés külpiacon (export) X

külföldön képviselet alapítása (ügynökség)

külföldi cégben tulajdonhányad szerzése …….%

külföldön leányvállalat alapítása

67

Tervez-e a jövőben a nemzetköziesedés magasabb szintjére lépni?

nem

igen X ha igen: külképviselet alapítása X

fúzió, felvásárlás

leányvállalat alapítása

Milyen nehézségekkel kell szembenézni a nemzetköziesedés magasabb szintjére

lépéskor? (értékelje az egyes tényezőket 1-5-ig terjedő skálán, ahol 1=nem

jellemző, 5=nagyon jellemző)

forráshiány (a külföldi befektetés költséges) 5

megfelelő munkaerő hiánya 1

információhiány az adott piacról 1

nyelvi nehézségek 4

megfelelő tapasztalatok hiánya 2

adott ország törvényei, szabályai 3

kulturális különbségek 2

adott ország üzleti környezete 3

vállalat termékeinek megfelelősége 1

Külpiaci kapcsolatok: (az összes értékesítésből nagyjából hány %-ot tesznek ki az

egyes piacok)

Ország Értékesítés ide (%) Értékesítés ide évente

(nő, csökken, stagnál)

Magyarország 50% nő

Ausztria 30% nő

Szlovákia 10% nő

Csehország 10% nő

68

Külföldi partnerek:

állandó partnerkör

folyamatosan változó partnerkör

folyamatosan bővülő partnerkör (állandó és új partnerek) X

Külföldi partnerek jellemz ően:

magánszemélyek, egyéni vállalkozók

kisebb méretű vállalatok X

nagyvállalatok

Külföldi megrendelések száma: (éves szinten)

csökken

stagnál

nő X növekedés mértéke: 10% alatt

10-30% között

30-50% között X

50-70% között

70% fölött

Hogyan történik a külföldi partnerek felkutatása, a kapcsolatfelvétel?

Direkt marketing (e-mail, telefon)

Végez-e az Ön cége piackutatást?

nem

igen, saját cégen belül X

igen, erre specializálódott cégeken keresztül

69

Ha végez piackutatást, milyen lépésekben?

termék iránti kereslet felmérése

piac telítettségének felmérése X

törvényi szabályozások megismerése

versenytársak felmérése X

helyi sajátosságok megismerése

értékesítési csatornák felkutatása X

fogyasztói szokások felmérése

árkörülmények, árszínvonalak vizsgálata X

szállítás költségeinek felmérése X

célcsoport elemzése

Reklámozzák-e a céget külföldön és ha igen, mely eszközökkel?

internetes reklám X

honlap X

szórólap

hirdetés médiumokban (tv, rádió, újság)

termékminta X

brosúra

bemutatókon, vásárokon való részvétel

Árak kialakítása az egyes külpiacokon:

minden piacon azonos árak használata

differenciált árak használata (piacfüggő) X

70

A sikeres export tényezői:

alacsonyabb ár 5

jobb szolgáltatás 3

jobb minőség 4

gyorsabb, rugalmasabb szállítás 3

kapcsolatok megléte 4

igények pontosabb ismerete 3