Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần đầu) Donald Clark

Bắt đầu từ 23/8/2005, Business World Portal sẽ khởi đăng loạt bài viết dài kỳ về chủ đề

Leadership của tác giả Donald Clark - một chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại

Mỹ.(http://www.nwlink.com/~donclark) Đây là một chủ đề rất bổ ích, thiết thực, cung cấp cho

bạn những kiến thức cơ bản về năng lực lãnh đạo công ty cũng như những kỹ năng và kiến thức

cần thiết cho công việc lãnh đạo hiệu quả.

Cũng cần nói thêm rằng, loạt bài viết này được chính thức khởi đăng theo bản quyền của chính

tác giả dành riêng cho độc giả Business World Portal. Tác giả rất mong rằng, những tài liệu này

sẽ mang lại nhiều điều bổ ích, lý thú cho các doanh nhân Việt. Business World Portal xin trân

trọng giới thiệu cùng bạn đọc.

Các nhà lãnh đạo kinh doanh giỏi không tự dưng sinh ra. Nếu có ước mơ và khát vọng, bạn có

thể có cơ hội trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Thực tế đã chứng minh rằng, phần lớn những ông

chủ doanh nghiệp thành công nhất hiện nay đều gây dựng năng lực lãnh đạo của mình thông qua

sự phấn đấu nỗ lực không ngừng của bản thân cũng như việc trau dồi kiến thức và kinh nghiệm

lãnh đạo.

Nghệ thuật và khoa học lãnh đạo (Leadership) là một đề tài bổ ích, thiết thực dành cho các nhà

quản lý, các giám đốc công ty, các trưởng bộ phận, phòng ban và bất kỳ ai đang khao khát một

ngày nào đó mình sẽ đứng trong hàng ngũ của những người lãnh đạo doanh nghiệp.

CHƯƠNG I: KHÁI NIỆM NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Không ai sinh ra đã có sẵn trong mình những tố chất lãnh đạo bẩm sinh. Để trở thành một nhà

lãnh đạo giỏi, bạn cần phải có ý chí, có nỗ lực quyết tâm, có tích luỹ kinh nghiệm, biết không

ngừng trau dồi kiến thức và học hỏi để hoàn thiện mình. Những hướng dẫn sau đây sẽ phần nào

giúp bạn vượt qua được quy trình này.

Để quản lý và truyền cảm hứng cho nhân viên của bạn làm việc trong một môi trường có năng

suất cao nhất, bạn cần PHẢI THỂ HIỆN, PHẢI BIẾT và PHẢI THỰC HIỆN . Những yếu tố

1

này không đến một cách tự nhiên, tuy nhiên, bạn có thể làm được điều này thông qua quá trình

nghiên cứu, tìm tòi cũng như quá trình làm việc, kinh doanh thực tế. Những nhà lãnh đạo thành

công không bao giờ cảm thấy bằng lòng với kết quả hiện tại, cho dù có thể họ đã đạt được những

kết quả mỹ mãn nhất.

Trước tiên, bạn hãy xác định cho mình thế nào là năng lực lãnh đạo (Leadership). Năng lực lãnh

đạo là cả một quá trình mà tại đó một cá nhân có ảnh hưởng lên những người khác để họ hoàn

thành một mục tiêu và một hướng dẫn nào đó theo phương cách nối kết với nhau sao cho có hiệu

quả nhất. Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng chính các kỹ năng leadership của mình,

chẳng hạn như lòng tin, sự tôn trọng, cách ứng nhân xử thế, tính cách, kiến thức hoặc kỹ năng.

Mặc dù vị trí của bạn với tư cách nhà quản lý, nhà giám sát, trưởng các phòng ban,… sẽ đem lại

cho bạn thẩm quyền để chỉ đạo người khác hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của công ty,

tuy nhiên, quyền lực này không khiến bạn trở thành nhà lãnh đạo theo đúng nghĩa của nó được.

Đơn giản, nó chỉ giúp bạn ngồi vào vị trí “sếp” mà thôi. Còn năng lực lãnh đạo đem lại sự khác

biệt vì nó khiến tự bản thân các nhân viên có mong muốn đạt được các mục tiêu cao hơn, trong

khi “làm sếp” thường chỉ đơn thuần là “sai khiến” người khác.

Học thuyết về năng lực lãnh đạo của Bass (công bố vào 1989 & 1990) chỉ ra rằng có ba con

đường để chúng ta trở thành nhà lãnh đạo, trong đó hai con đường đầu tiên tìm cách giải thích tại

sao chỉ có một số ít người thành công mà thôi. Học thuyết này là:

- Một vài đặc điểm tính cách cá nhân có thể dẫn chúng ta đến vai trò lãnh đạo một cách tự nhiên.

Đây là Thuyết Tính Cách (Trait Theory).

- Một sự kiện quan trọng hay tình huống khủng hoảng có thể khiến một cá nhân phải vượt lên

chính mình, nhờ đó hình thành nên các phẩm chất lãnh đạo khác thường từ một con người bình

thường. Đây là Thuyết Sự Kiện Lớn (Great Events Theory).

- Mọi người đều có thể trở thành nhà lãnh đạo, nếu muốn. Bất cứ ai trong chúng ta đều có thể học

hỏi các kỹ năng lãnh đạo. Đây là Thuyết Lãnh đạo chuyển biến (Transformational

Leadership Theory). Thuyết này được chấp nhận rộng rãi tại nhiều nơi trên thế giới, và bài viết

này cũng dựa trên quan điểm đó.

2

Khi một cá nhân trong công ty đang quyết định xem liệu mình có tôn trọng bạn như một nhà lãnh

đạo thực thụ hay không, cá nhân đó sẽ không nghĩ về đặc điểm của bạn, đúng hơn là, người đó sẽ

chỉ quan sát bạn đang làm cái gì để qua đó có thể biết thực sự bạn là ai. Cá nhân đó sẽ sử dụng

những quan sát của mình để nhận định xem bạn có đúng là một nhà lãnh đạo có uy tín và đáng tin

cậy hay chỉ là một cá nhân lạm dụng quyền lực nhằm thăng tiến và thu lợi cho bản thân. Những

nhà lãnh đạo vị kỷ sẽ không thể hoạt động có hiệu quả vì nhân viên của họ sẽ chỉ lo làm sao vừa

ý sếp, chứ sẽ không toàn tâm toàn ý với sếp. Ta vẫn thấy có những người như vậy thành đạt trong

nhiều lĩnh vực, bởi vì họ đã tạo ra được ấn tượng tốt với cấp trên trong khi cấp dưới của họ sẽ

phải chịu thiệt thòi.

Yếu tố cơ bản của một năng lực lãnh đạo thành công đó là tính cách ngay thẳng và phi vụ lợi để

phục vụ công ty. Trong con mắt nhân viên của bạn, năng lực lãnh đạo của bạn chính là tất cả

những gì bạn làm mà có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức và đời sống của nhân viên.

Những nhà lãnh đạo đáng kính tập trung vào những gì họ đang thể hiện (chẳng hạn như niềm tin

và tính cách), những gì họ biết (chẳng hạn như công việc, nhiệm vụ và bản tính con người) và

những gì họ làm (chẳng hạn như thực thi công việc, động viên mọi người, và đưa ra những định

hướng).

Điều gì khiến một cá nhân muốn phục tùng và đi theo một nhà lãnh đạo? Nhiều người trong

chúng ta đều muốn được dẫn dắt bởi những người mà mình tôn trọng và những người có khả

năng nhận ra đường hướng đúng đắn. Để có được sự tôn trọng của mọi người, các nhà lãnh đạo

phải biết cách cư xử hợp đạo lý. Còn khả năng cảm nhận đường hướng đúng đắn sẽ đạt được

thông qua việc truyền tải một viễn cảnh rõ ràng của tương lai đến với các nhân viên.

Hai chìa khoá quan trọng nhất đối với một nhà lãnh đạo thành công:

Hay Group - một hãng cung cấp dịch vụ tư vấn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới đã nghiên cứu

trên 75 yếu tố then chốt làm nên sự thoả mãn của các nhân viên. Và các chuyên gia của hãng này

nhận thấy rằng:

• Sự tín nhiệm và lòng tin đối với các nhà lãnh đạo hàng đầu là yếu tố đáng tin cậy nhất để dự

đoán về sự thỏa mãn của các nhân viên trong công ty.

3

• Khả năng giao tiếp hiệu quả của các nhà lãnh đạo trong ba lĩnh vực quan trọng sau đây cũng là

chìa khoá để có được lòng tin và sự tín nhiệm của các nhân viên:

1. Giúp đỡ các nhân viên hiểu được chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty.

2. Giúp đỡ các nhân viên hiểu được họ cần cống hiến như thế nào để góp phần thực hiện các mục

tiêu kinh doanh chiến lược của công ty

3. Chia sẻ thông tin với các nhân viên về việc công ty đang hoạt động như thế nào - cũng như

việc bộ phận chủ quản của nhân viên đó đang hoạt động như thế nào - trong việc thực thi các mục

tiêu kinh doanh chủ chốt.

Nói tóm lại, bạn phải là một người đáng tín cậy và bạn phải có khả năng truyền đạt viễn cảnh về

tương lai của công ty cho mọi người biết. Phần tiếp theo, “Các nguyên tắc của năng lực lãnh

đạo”, sẽ bàn bạc cụ thể hơn về vấn đề này.

Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo:

Để có khả năng thể hiện, hiểu biết và thực hiện năng lực lãnh đạo (leadership), bạn hãy tuân thủ

11 nguyên tắc lãnh đạo sau:

1/ Hãy hiểu chính bản thân mình và hãy nỗ lực tự hoàn thiện mình. Để hiểu chính mình, bạn phải

hiểu rõ các đặc tính của bản thân: bạn là ai, bạn biết những gì và bạn đang làm gì. Còn việc nỗ

lực tự hoàn thiện mình đồng nghĩa với việc không ngừng phát huy các đặc tính đó. Điều này có

thể được thực hiện thông qua việc tự học, qua các khoá học chính thức, qua suy ngẫm chiêm

nghiệm và giao tiếp với người khác.

2/ Hãy là một người giỏi chuyên môn: Với vai trò là nhà lãnh đạo, bạn phải biết rõ về công việc

của mình đồng thời có sự hiểu biết vững vàng về các công việc của nhân viên dưới quyền.

3/ Tìm kiếm và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm đối với hành động của bạn: Hãy tìm kiếm các cách

để dẫn dắt công ty vươn tới những tầm cao mới. Và khi gặp rắc rối, mà điều này thì sớm muộn gì

4

chắc chắn cũng sẽ đến với bạn - không bao giờ được đổ lỗi cho người khác. Hãy phân tích tình

huống, thực hiện những biện pháp chấn chỉnh, và tiếp tục bước tới để đương đầu với những thách

thức tiếp theo.

4/ Hãy đưa ra những quyết định hợp lý và kịp thời: Bạn hãy sử dụng các kỹ năng và công cụ tốt

để giải quyết vấn đề, ra quyết định và lên kế hoạch.

5/ Hãy gương mẫu: Bạn phải là một tấm gương điển hình trong con mắt các nhân viên. Họ không

chỉ nghe mà sẽ còn nhìn vào những gì họ mong đợi. Khi đó, hình ảnh của nhà lãnh đạo là rất

quan trọng. Việc này thực sự không quá khó, nó chỉ đòi hỏi ở bạn một suy nghĩ cẩn trọng trong

công việc.

6/ Phải thấu hiểu nhân viên và tìm cách chăm lo cho phúc lợi của họ: Người lãnh đạo giỏi cần

thấu hiểu bản chất con người và tầm quan trọng của việc chân thành quan tâm đến nhân viên của

mình.

7/ Hãy tuyền tải thông tin đầy đủ cho nhân viên của bạn: Bạn phải biết cách giao tiếp và hỗ trợ

nhân viên chủ động trong việc liên lạc và cung cấp thông tin cho các nhà lãnh đạo. Việc giao tiếp

này không chỉ đơn thuần giữa nhân viên với người phụ trách mà còn giữa nhân viên với các nhà

quản lý cấp cao hơn hay với những nhân vật chủ chốt khác trong công ty.

8/ Phát triển ý thức tinh thần trách nhiệm của các nhân viên: Điều này giúp phát triển các tính

cách tốt của nhân viên và sẽ giúp họ gánh vác tốt hơn trách nhiệm trong công việc của mình.

9/ Đảm bảo rằng các nhiệm vụ khi giao phó đã được hiểu, được giám sát và được hoàn thành:

Giao tiếp là yếu tố then chốt để thực thi trách nhiệm này.

10/ Tạo ra một tập thể gắn kết thực thụ: Mặc dù nhiều nhà lãnh đạo tìm cách gọi công ty, các bộ

phận, phòng ban, … của mình là những tập thể đoàn kết, nhưng thực ra đó vẫn chưa phải là một

đội ngũ tập thể thực thụ, mà chỉ đơn thuần là một nhóm người làm chung một công việc mà thôi.

Nhà lãnh đạo giỏi phải biết cách tạo ra một tập thể thực thụ.

11/ Hãy sử dụng một cách toàn diện mọi năng lực của công ty bạn: Bằng việc đẩy mạnh tinh thần

5

tập thể, bạn sẽ có thể tận dụng toàn bộ năng lực của công ty, của các phòng ban, bộ phận và nhân

viên.

Các nhân tố lãnh đạo:

Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo:

1. Nhân viên (Follower)

Tùy từng nhân viên mà bạn sẽ cần có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví dụ, một nhân viên

mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm. Một cá nhân thiếu động cơ làm việc sẽ

đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một phương pháp tiếp cận khác so với một cá nhân có động cơ làm việc

lớn. Điều quan trọng là bạn cần hiểu nhân viên của mình! Điểm khởi đầu quan trọng là phải có sự

hiểu biết sâu sắc về bản chất con người, chẳng hạn như về các nhu cầu, tình cảm và động cơ. Bạn

cần phải hiểu rõ các yếu tố tạo nên tính cách nhân viên của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và

THỰC HIỆN.

2. Nhà lãnh đạo (Leader)

Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì và bạn có thể làm

những gì. Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân viên chứ không phải các nhà lãnh đạo cấp

trên sẽ là người quyết định xem bạn có thực sự là một nhà lãnh đạo thành công hay không. Nếu

các nhân viên không tin tưởng hay thiếu lòng tin với nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ dễ cảm thấy

chán nản. Để thành công, bạn cần phải thuyết phục được các nhân viên, chứ không phải bản thân

bạn hay cấp trên của bạn, rằng bạn xứng đáng để các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình.

3. Sự giao tiếp (Communication)

Bạn sẽ lãnh đạo thông qua việc giao tiếp hai chiều mà chủ yếu không phải bằng lời nói. Ví dụ,

khi muốn “làm gương” để mọi người noi theo, bạn sẽ phải chứng tỏ cho họ thấy rằng bạn sẽ

không yêu cầu họ làm những gì mà bản thân bạn không muốn làm. Việc bạn chuyển tải đến họ

những thông điệp gì và như thế nào đóng một vài trò quan trọng trong mối quan hệ với họ. Nó có

6

thể giúp bạn xây dựng mối quan hệ tốt với mọi người xung quanh, tuy nhiên, nó cũng có thể huỷ

hoại những gì bạn đã dày công vun đắp trong các mối quan hệ đó..

4. Hoàn cảnh (Situation)

Nên nhớ rằng, mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một vài trường hợp không

đồng nghĩa với việc bạn sẽ thành công trong những trường hợp khác. Bạn phải tự cân nhắc quyết

định cách hành động tốt nhất và cung cách lãnh đạo phù hợp nhất trong từng tình huống. Ví dụ,

bạn cần nhắc nhở một nhân viên vì những hành vi không phù hợp của người đó, nếu việc nhắc

nhở diễn ra quá sớm hay quá muộn, quá nghiêm khắc hay quá xuề xòa, có thể những lời nhắc nhở

của bạn sẽ chẳng mang lại kết quả gì.

Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn như mối quan hệ giữa

bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, và cơ cấu tổ chức của công tybạn như thế nào.

Các đặc trưng

Nếu thực sự bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, bạn sẽ nhận được sự kính trọng của mọi

người xung quanh. Dưới đây là Khuôn mẫu về năng lực lãnh đạo giúp bạn trở thành một nhà lãnh

đạo như vậy.

THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN

THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp. Ví dụ: cho thấy mình trung thành với tổ chức, thực

hiện sự cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách nhiệm cá nhân.

THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp với những tính cách cá nhân tốt. Ví dụ: Thật thà, có

năng lực, chính trực, gắn bó, ngay thẳng, can đảm, thẳng thắn, có đầu óc.

BIẾT bốn nhân tố chính của năng lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo, khả năng giao tiếp và

hoàn cảnh.

BIẾT bản thân bạn. Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách của bạn, kiến thức và các kỹ

7

năng của bạn.

BIẾT bản chất con người. Ví dụ: nhu cầu, tình cảm của nhân viên và cách nhân viên phản ứng

với áp lực (xì-trét) như thế nào.

BIẾT công việc của bạn. Ví dụ: hãy chứng minh cho các nhân viên thấy bạn rất thông thạo công

việc và hoàn toàn có thể hướng dẫn người khác thực hiện nhiệm vụ của họ.

BIẾT công ty của bạn. Ví dụ: phải gặp ai khi cần sự giúp đỡ, văn hoá và bầu không khí trong

công ty, ai là người lãnh đạo không chính thức.

THỰC HIỆN việc đưa ra các định hướng. Ví dụ: đặt ra mục tiêu, tháo gỡ vướng mắc, ra quyết

định, lập kế hoạch.

THỰC HIỆN các công việc triển khai. Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ nhân viên và đánh giá.

THỰC HIỆN công tác động viên. Ví dụ: phát triển tinh thần và đạo đức công tác trong công ty,

đào tạo, huấn luyện, khuyên răn.

Môi trường

Mỗi tổ chức đều có một môi trường làm việc riêng biệt. Môi trường này sẽ có tác động khá lớn

đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và cơ hội như thế nào. Điều này được tạo

ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những nhà lãnh đạo trong quá khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay.

Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm

Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba kiểu hành động sau:

1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập.

2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty.

8

3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập.

Những công ty thành công thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra các tiêu chuẩn và

mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị trường, các kế hoạch, các cuộc họp và

thuyết trình, năng suất, chất lượng và độ tin cậy.

Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đối với các nhân viên, khách hàng, nhà đầu tư,

nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này sẽ xác định cung cách tiến hành các

hoạt động kinh doanh.

Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra, cũng như các

phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh.

Những mục tiêu, giá trị và quan điểm này tạo ra “phong cách riêng” của công ty hay sự nhìn nhận

về công ty qua quan sát bởi những người bên ngoài cũng như các nhân viên trong nội bộ công ty.

Đặc trưng riêng này sẽ xác định các vai trò, mối quan hệ, phần thưởng và các nghi thức diễn ra

trong nội bộ công ty.

Chức vụ và mối quan hệ

Chức vụ là các vị trí được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về cung cách hành xử của

một người giữ một cương vị nào đó. Mỗi chức vụ có một loạt các nhiệm vụ và trách nhiệm có thể

hoặc không thể được mô tả một cách rõ ràng. Chức vụ có một ảnh hưởng lớn đến hành vi trong

công việc vì nhiều lý do, chẳng hạn mức lương được trả gắn với mức độ đóng góp cho công việc,

hay uy thế đi cùng với vị trí công tác, hoặc cảm nhận về sự hoàn thành hay thách thức trong công

việc.

Các mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ của một chức vụ nhất định. Trong khi một vài

nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách đơn lẻ thì phần lớn các nhiệm vụ khác được thực hiện

trong những mối quan hệ với mọi người xung quanh. Các nhiệm vụ sẽ xác định người nắm giữ

chức vụ cần tiếp xúc với các cá nhân nào, thường xuyên hay không thường xuyên, và theo hướng

kết thúc như thế nào. Thông thường thì nếu giao tiếp với nhau càng nhiều, người ta sẽ càng thấy

mến nhau hơn dẫn đến việc họ muốn được tiếp xúc thường xuyên hơn. Trong cách cư xử của con

9

người, sẽ rất khó để có thể thích một người nào đó mà ta không hề có tiếp xúc gì với họ, và chúng

ta có xu hướng tìm những ai mà mình thích. Phần lớn mọi người đều có xu hướng làm những gì

mà họ mong sẽ được đền đáp, và tình bạn chính là một phần thưởng lớn. Rất nhiều nhiệm vụ và

hành vi gắn với một chức vụ đã được giải quyết nhờ những mối quan hệ như vậy. Vậy là khi bạn

nắm giữ một chức vụ, người ta sẽ trông đợi ở bạn những nhiệm vụ và cách hành xử mới, dựa trên

những mối quan hệ tốt đẹp đã được xây dựng từ trước bởi nỗ lực của bạn hay của người tiền

nhiệm chức vụ này trước bạn.

Văn hoá và bầu không khí trong công ty (Culture & Climate)

Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế nào trong công ty,

đó là: văn hoá (culture) và bầu không khí (climate).

Mỗi công ty có một văn hoá riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như các thành viên sáng

lập, các cựu lãnh đạo, nhà lãnh đạo hiện tại, các sự kiện và các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm

cỡ công ty mà kết quả chính là sự tạo ra các nghi thức: những thói quen, lễ nghi, và “cách mà

chúng ta làm”. Những nghi thức này tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân viên, hướng

dẫn họ có những hành vi đúng đắn và hợp thức trong từng hoàn cảnh.

Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri giác cá nhân và cộng

đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Trong khi văn hoá công ty thể hiện một bản

chất có gốc rễ sâu xa của công ty và là kết quả hình thành lâu dài của các hệ thống, quy tắc,

truyền thống và tập quán (chính thức và không chính thức), thì bầu không khí công ty là những

hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi công tác lãnh đạo hiện hành. Bầu không khí thể hiện lòng tin

về “cảm nhận công ty” của các nhân viên. Những tri giác cá nhân của “cảm nhận công ty” này

nảy sinh từ những gì mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong

công ty. Những hoạt động đó ảnh hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn của các cá nhân và tập

thể, chẳng hạn như:

• Các nhà lãnh đạo có nêu ra một cách rõ ràng các ưu tiêu và mục tiêu của công ty không? Họ

mong đợi gì ở các nhân viên?

• Công ty có hệ thống đánh giá năng lực làm việc, thưởng công và kỷ luật không?

10

• Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng không?

• Các nhà lãnh đạo có quyền đưa ra quyết định không?

• Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên mắc lỗi?

Bầu không khí về tổ chức công ty (Organizational climate) có mối liên hệ trực tiếp với năng lực

lãnh đạo và phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo, nó dựa trên các giá trị, các đặc trưng, các

kỹ năng, hoạt động cũng như những công việc ưu tiên của nhà lãnh đạo. Hãy so sánh “không khí

về tổ chức” này với “không khí về đạo đức – ethical climate” là cảm nhận của công ty về những

hoạt động có nội dung đạo đức hay những khía cạnh của môi trường làm việc gắn với hành vi đạo

đức. Không khí về đạo đức là sự cảm nhận về những gì ta đang làm có đúng không, hoặc những

gì ta đang biểu hiện có phù hợp hay không. Hành vi (tính cách) của người lãnh đạo là nhân tố

quan trọng nhất ảnh hưởng đến bầu không khí này.

Trên một phương diện khác, văn hoá công ty là một hiện tượng lâu dài và khá phức tạp. Văn hoá

thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận thức về công ty. Đó là những giá trị lâu bền

tạo ra “truyền thống” hay “cách mà ta làm ở đây”. Mọi thứ được thực hiện một cách khác biệt

trong các tổ chức khác nhau. Viễn cảnh tập thể và truyền thống chung, vốn xác định nên công ty,

đều là sự phản ánh của văn hoá công ty. Cá nhân nhà lãnh đạo không thể dễ dàng tạo ra hay thay

đổi văn hoá vì văn hoá là một phần của công ty. Văn hoá ảnh hưởng đến đặc điểm của bầu không

không khí công ty vì nó tác động đến quá trình hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy

nhiên, tất cả những gì bạn làm với tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động đến bầu không khí

của công ty.

Năng Lực Lãnh Đạo và Hành Vi Con Người

Với tư cách một nhà lãnh đạo, hàng ngày hàng giờ bạn sẽ luôn phải giao tiếp với các nhân viên,

đồng nghiệp, cấp trên và nhiều người khác, vì bạn cần sự trợ giúp của họ trong việc hoàn thành

các mục tiêu nhiệm vụ của mình. Để được họ hỗ trợ thì bạn phải có khả năng hiểu và động viên

họ. Và để hiểu và động viên được mọi người, bạn cần hiểu rõ bản chất con người. Bản chất con

11

người là những đặc trưng chung của tất cả mọi người. Mọi người cư xử với nhau dựa trên một số

nguyên tắc nhất định của bản chất con người. Những nguyên tắc này chi phối hành vi của chúng

ta.

Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu là một phần quan trọng trong bản chất của con người. Mọi giá trị, niềm tin và tập tục của

con người là khác biệt tuỳ theo từng quốc gia hay từng nhóm người, tuy nhiên tất cả mọi người

có những nhu cầu chung giống nhau. Với cương vị là một nhà lãnh đạo, bạn cần hiểu các nhu cầu

đó vì chúng sẽ giúp bạn thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên một cách hiệu quả nhất.

Vào năm 1954, Abraham Maslow đã đưa ra đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người và nhu

cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau. Học thuyết của ông được dựa trên những con

người khoẻ mạnh, sáng tạo, những người sử dụng tất cả tài năng, tiềm năng và năng lực trong

công việc. Vào thời điểm đó, phương pháp này khác biệt với các công trình nghiên cứu tâm lý

con người khác được dựa trên việc quan sát con người bị chi phối bởi các phiền muộn là chủ yếu.

Có hai nhóm nhu cầu chính của con người: Nhu cầu cơ bản (basic needs) và Nhu cầu bậc cao

(meta needs)

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý như thức ăn, nước uống, ngủ nghỉ và các yếu tố

12

tâm lý như cảm xúc, cảm giác an toàn, lòng tự tôn. Những nhu cầu cơ bản này cũng được gọi là

các nhu cầu thiếu hụt (deficiency needs) vì nếu con người không có đủ những nhu cầu này, họ sẽ

đấu tranh để có được nó, bù đắp bằng được sự thiếu hụt.

Các nhu cầu cao hơn được gọi là nhu cầu bậc cao hay nhu cầu hiện hành (nhu cầu phát triển).

Những nhu cầu này bao gồm sự công bằng, lòng tốt, vẻ đẹp, thứ bậc, sự đồng lòng nhất trí, v.v…

Các nhu cầu cơ bản thông thường bao giờ cũng được ưu tiên hơn những nhu cầu phát triển này.

Ví dụ, một người nếu thiếu thức ăn hay nước uống sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về sự

công bằng hay vẻ đẹp.

Những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp. Những nhu cầu cơ bản

ở phía đáy tháp nhu cầu (từ 1-4)phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Bốn

nhu cầu bậc cao (từ 5-8)có thể được thoả mãn không theo trình tự, tuỳ từng trường hợp nhất định

trong từng hoàn cảnh hay mong muốn khác nhau của con người, miễn là tất cả các nhu cầu cơ

bản ở dưới đã được đáp ứng đầy đủ.

Tháp nhu cầu của Maslow:

8. Nhu cầu về tự tôn bản ngã (Self-transcendence) - một trạng thái siêu vị kỷ (xem Chú giải ở

dưới) hướng đến trực giác siêu nhiên, lòng vị tha, hòa hợp bác ái.

7. Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (Self-actualization) - biết chính xác bạn là ai, bạn đang đi

đâu và bạn muốn hoàn thành những gì. Một trạng thái của sự thành đạt.

6. Nhu cầu về thẩm mỹ (Aesthetic) - sự yên bình, ham muốn hiểu biết về những gì thuộc nội tại.

5. Nhu cầu về nhận thức, hiểu biết (Cognitive) - Học để hiểu biết, góp phần vào kiến thức

chung.

4. Nhu cầu được quý trọng, kính mến (Esteem) - cảm thấy được thăng tiến trong đời, được công

nhận và ít băn khoăn về năng lực bản thân.

13

3. Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (Belongingness and love) - muốn được

thuộc về một nhóm, muốn có gia đình, bạn bè thân hữu tin cậy.

2. Nhu cầu về an toàn (Safety) - cảm giác yên tâm không phải lo sợ trước những nguy hiểm cận

kề.

1. Nhu cầu về Sinh lý (Physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú chân, tình dục.

Maslow cho rằng con người muốn và luôn đấu tranh để thoả mãn những nhu cầu khác nhau. Xuất

phát từ việc những mức nhu cầu bậc thấp bao giờ cũng cấp thiết và quan trọng hơn, nên chúng sẽ

đóng vai trò như nguồn và định hướng của một mục tiêu cá nhân nếu những nhu cầu này không

được thoả mãn.

Sau khi những nhu cầu bậc thấp được thoả mãn, những nhu cầu cao hơn sẽ là động cơ hành động.

Những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc dưới sẽ lấn át những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở

bậc cao hơn, và chúng cần được thỏa mãn trước khi một cá nhân tiến lên các bậc cao hơn của

tháp nhu cầu.

Việc biết được một cá nhân ở vị trí nào trong tháp nhu cầu sẽ giúp nhà lãnh đạo rất nhiều trong

việc xác định các biện pháp thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên. Ví dụ, khích lệ tinh thần

làm việc của một cá nhân bậc trung (người đứng ở cấp thứ 4 trong tháp nhu cầu) bằng một tấm

giấy khen sẽ có tác dụng tốt hơn hẳn so với việc cũng áp dụng cách động viên này cho một nhân

viên khác có mức lương tối thiểu đang phải sống một cách chật vật tại khu nhà ổ chuột.

Cũng cần phải lưu ý rằng không có ai chịu dừng tại một cấp độ trên tháp nhu cầu trong một thời

gian dài. Con người luôn luôn đấu tranh để tiến lên, trong khi cùng lúc rất nhiều yếu tố khác nhau

ngoài tầm kiểm soát của họ lại luôn tác động theo hướng đẩy họ xuống các bậc thấp hơn. Những

người đang ở các bậc cao đôi khi bị tụt bậc trong một giai đoạn ngắn nào đó, chẳng hạn như khi

họ bị mất người thân, hay khi một ý tưởng mà họ tâm đắc đã không thành hiện thực. Còn những

người ở bậc dưới phía đáy có thể lại ngoi lên bậc trên vì lý do nào đó, chẳng hạn như khi họ trúng

thưởng xổ số. Do vậy, mục tiêu của các nhà lãnh đạo phải là giúp đỡ mọi người có được những

kỹ năng và kiến thức cần thiết để họ có thể vươn tới những cấp bậc cao hơn trong tháp nhu cầu

và trụ được ở đó. Những người nào mà các nhu cầu cơ bản đã được thoả mãn sẽ trở thành những

14

nhân viên tốt hơn nhiều bởi giờ đây họ có thể tập trung vào việc thực thi nhiệm vụ giúp họ tiến

lên phía trước, hơn là lo toan kiếm cho đủ sống hàng ngày.

Tính cách của những người muốn thể hiện bản thân:

• Có những am hiểu về hoàn cảnh và thực tiễn xung quanh, và cảm thấy bằng lòng với thực tại.

• Chấp nhận bản thân và tính cách cá nhân của mình.

• Không giả tạo

• Họ tập trung vào những vấn đề bên ngoài bản thân và quan tâm tới những chủ đề cơ bản và

những vấn đề vĩnh hằng.

• Họ thích sự riêng tư và có xu hướng thoát ly.

• Dựa vào sự phát triển của chính bản thân và trưởng thành liên tục.

• Cảm kích trước những niềm vui cơ bản của cuộc sống.

• Có cảm xúc sâu đậm về mối quan hệ với mọi người xung quanh

• Có tính dân chủ sâu sắc và không thực sự nhận thấy hết sự khác biệt.

• Tôn trọng các chuẩn mực đạo đức và khuôn mẫu xử thế.

• Đôi chút lập dị, sáng tạo, ít hẹp hòi và tươi vui hơn người khác.

Chú giải:

Trạng thái siêu vị kỷ (Transegoic) có nghĩa là trạng thái phát triển tinh thần cao hơn, huyền bí,

tâm linh. Chữ trans có liên quan đến transcendence (tính vượt trội, siêu việt), trong khi chữ ego

(cái tôi) có liên quan đến công trình của Freud. Chúng ta đi từ mức preEGOic (cái tôi sơ khởi)

15

tới mức EGOic (cái tôi) để rồi đến transEGOic (cái tôi vượt trội). Từ EGO (cái tôi) trong cả ba

khái niệm đều được sử dụng trong sự tự nhận thức, đối lập với tiềm thức. Cái tôi tương tự như

tính cách cá nhân, nhân cách.

Lúc đầu, trong mô hình của Maslow, mục tiêu cuối cùng của cuộc sống là thể hiện bản thân

(self-actualization), đây là mức không bao giờ có được một cách đầy đủ nhưng là điều gì đó con

người luôn đấu tranh để có được.

Maslow sau này phát triển lý thuyết rằng, mức này chưa phải là tận cùng, tháp tiếp tục được nâng

thêm một bậc nữa là sự vượt trội hơn mọi người (self-transcendence), nó đưa chúng ta đến mức

tối cao về tinh thần như Gandhi, mẹ Theresa, Đạt Lai Lạt Ma, hay thậm chí các nhà thơ, chẳng

hạn như Robert Frost. Mức cao nhất này của Maslow ghi nhận những nhu cầu của con người

dành cho luân lý, sáng tạo, lòng trắc ẩn và tâm linh. Nếu không có cảm giác tâm linh hay

transegoic (cái tôi vượt trội), chúng ta đơn giản chỉ là động vật hay những máy móc mà thôi.

Thêm vào đó, giống như đối với sự thể hiện bản thân nhất thời (temporary self-actualizations);

chúng ta cũng có đỉnh điểm kinh nghiệm với sự vượt trội của cái tôi (self-transcendence). Đó

chính là những khoảnh khắc sáng tạo tâm linh của chúng ta.

Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg

Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên tháp nhu cầu của

Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu

đến môi trường làm việc:

Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg

Nhân tố vệ sinh hay nhân tố bất mãn:

• Điều kiện làm việc

• Chính sách và cung cách quản trị

16

• Lương và bổng lộc

• Sự giám sát

• Cấp bậc

• Cảm giác có công việc ổn định

• Đồng nghiệp

• Cuộc sống cá nhân

Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn:

• Được ghi nhận đóng góp

• Sự thành đạt

• Sự thăng tiến

• Sự trưởng thành

• Trách nhiệm

• Thách thức nghề nghiệp

Theo Herzberg thì các nhân tố vệ sinh cần phải hiện diện trong công việc trước khi các nhân tố

động viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên. Tức là, bạn không thể sử dụng các biện pháp

khuyến khích nhân viên cho đến khi chưa đảm bảo đầy đủ tất cả các nhân tố vệ sinh cần thiết.

Các nhu cầu của Herzberg chỉ liên quan đến công việc, liên quan đến những gì các nhân viên tại

công ty muốn có, nó khác với tháp nhu cầu của Maslow khi tháp này phản ánh tất cả các nhu cầu

của cuộc sống cá nhân.

17

Xây dựng trên mô hình này, Herzberg đặt ra khái niệm “sự phong phú trong công việc” (job

enrichment) để miêu tả quy trình tái thiết kế các hoạt động nhằm xây dựng các biện pháp khuyến

khích và thúc đẩy động cơ làm việc của các nhân viên một cách hiệu quả hơn.

Thuyết X và thuyết Y

Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con người với Thuyết X và

thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế

nào về hành vi con người trong công việc và đời sống công ty:

Thuyết X : theo thuyết này thì

• Mọi người vốn không thích làm việc và họ sẽ lẩn tránh chúng bất cứ lúc nào có thể.

• Mọi người sẽ phải bị thúc ép, kiểm soát, hướng dẫn và “doạ nạt” bị phạt để khiến họ hoàn thành

các mục tiêu công ty đề ra.

• Mọi người thích được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm và có rất ít, thậm chí

không có những ước mơ hay hoài bão.

• Mọi người luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết.

Chú ý rằng với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm soát nhân viên.

Thuyết Y: theo thuyết này thì:

• Làm việc là hoạt động có tính tự nhiên như vui chơi và thư giãn.

• Mọi người sẽ tự định hướng thực hiện công việc nếu họ cảm thấy gắn bó với nhiệm vụ được

giao phó (con người KHÔNG lười chút nào).

• Sự gắn bó với nhiệm vụ là một chức năng của sự tưởng thưởng dành cho nhân viên kết hợp với

18

thành tích của họ, nói cách khác khi nhân viên được khen thưởng vì thành tích trong công tác thì

họ sẽ gắn bó với công việc hơn.

• Mọi người luôn nỗ lực để vươn lên và mong muốn chịu trách nhiệm.

• Rất nhiều người trong chúng ta có óc sáng tạo, tài hoa, và trí tưởng tượng phong phú. Mọi

người đều có năng lực sử dụng những khả năng của mình để giải quyết một vấn đề nào đó của

công ty.

• Bất kỳ ai cũng có những tiềm năng riêng biệt.

Chú ý rằng với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm năng của nhân viên

và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung.

Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng lao động. Nhiều

công ty hiện nay có xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn. Một vị “sếp” có thể được coi là đại diện

cho quan điểm của thuyết X, trong khi một nhà lãnh đạo thực thụ sẽ nghiêng về thuyết Y.

Cũng cần lưu ý rằng các học thuyết của Maslow, Herzberg và McGreagor đều có mối quan hệ

gắn bó với nhau:

• Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập trung vào môi trường

làm việc).

• Thuyết X của McGreagor dựa trên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3) trong tháp nhu cầu

của Maslow trong khi thuyết Y là dành cho những nhân viên đã ở cấp độ lớn hơn mức 3.

• Thuyết X của McGreagor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không thoả mãn trong công

việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg, trong khi thuyết Y được dựa trên những nhân

viên ở trong nhóm có động cơ thúc đẩy và thoả mãn.

Bảng phân loại tính khí của Keirsey

19

Công trình nghiên cứu của David Keirsey và Marilyn Bates dựa trên phương pháp chỉ số phân

loại của Myers-Briggs; về phần mình phương pháp này lại dựa trên các nghiên cứu của Carl

Jung.

Keirsey & Bates phát triển học thuyết cho rằng có bốn tính khí và tính cách hình thành nên nhân

cách, và mặc dù chúng ta có thể có cả bốn tính khí, nhưng chúng ta chỉ thường biểu lộ ra một thái

độ hay khuynh hướng tiêu biểu cho một trong số đó mà thôi. Những tính cách này được đặt tên

theo các vị thần Hy Lạp, những người có những thái độ cư xử và hành vi riêng biệt:

• Thần Dionysian (thợ thủ công) - Những người có tính khí này thường có xu hướng tìm kiếm sự

tự do, thích bột phát, và không thích bị ép buộc. Họ làm việc vì công việc khiến họ cảm thấy

thoải mái, họ không quan tâm đến mục tiêu hay kết quả. Họ là người của hành động, nay đây mai

đó, thích nhảy vào cuộc trong những tình huống đòi hỏi phải có sự ứng phó tức thì. Họ là những

người lạc quan và không dễ bị kiểm soát. Họ là những người đàm phán và giải quyết khó khăn

tuyệt vời. Họ có xu hướng không thích các ông chủ, các trò chính trị, và các thủ tục.

• Thần Epithean (người bảo vệ) - Những người có tính khí này có nhu cầu hoà nhập mạnh mẽ, có

tinh thần trách nhiệm, là người bảo tồn truyền thống, họ cảm thấy thỏa mãn khi giúp đỡ người

khác, và có nguyên tắc đạo đức làm việc cao. Họ muốn được thừa nhận, đánh giá cao trong công

việc mà họ tin là mình xứng đáng, tuy nhiên họ không bao giờ đòi hỏi điều này. Họ có thể bi

quan khi thấy rằng mình có điểm gì đó không phù hợp với quy định, nguyên tắc của công ty. Họ

thích đưa ra những quyết định ngắn gọn, rõ ràng và sẽ tuân theo đúng các quy định của công ty

mà không có thắc mắc gì.

• Thần Promethian (người duy lý) - Những người có tính khí này luôn hiểu, dự đoán trước, giải

thích được và chế ngự được các hiện tượng. Họ đánh giá năng lực của bản thân và người khác,

đối đầu với các thách thức, và cố gắng kiểm soát tình hình. Họ là những nhà tự phê bình khắt khe

nhất và luôn đặt ra những mục tiêu cao hơn để hoàn thiện mình. Họ hầu như không thoả mãn khi

hoàn thành công việc và cảm thấy ngượng ngịu trước những lời tán dương. Họ giàu trí tưởng

tượng, có đầu óc phân tích và thích xây dựng những hệ thống cho tương lai. Họ sẽ tạo ra những

thay đổi sâu rộng nếu họ thấy cần thiết.

• Thần Apollonian (người duy tâm) - Người có tính khí này thường đặt ra những mục tiêu phi

20

thường, thậm chí siêu việt, những thứ mà rất khó đối với họ, thậm chí chỉ để giải thích. Họ tranh

đấu để “thực sự là mình” và luôn trong quá trình “đang trở thành thực sự là mình”. Với họ, công

việc, các mối quan hệ, nỗ lực và mục tiêu phải luôn thấm nhuần hai từ “ý nghĩa”. Họ là những

nhân viên hăng say làm việc nếu vì một lý do nào đó mà họ thấy xứng đáng, và cũng không biết

mệt mỏi khi theo đuổi các động cơ. Họ ưa thích một bức tranh tổng thể hơn là đi sâu vào chi tiết,

thích tập trung vào con người và mối quan hệ, và họ cũng hướng đến ý tưởng nhiều hơn là nhiệm

vụ.

Các nhà lãnh đạo cần cả bốn tính khí này trong các nhân viên của mình để tạo ra một tập thể hoàn

chỉnh. Thường thì những nhà lãnh đạo thiếu kinh nghiệm sẽ lựa chọn những nhận viên có cùng

tính khí với mình hay có nhân cách mà mình ưa thích, vì vậy tập thể của họ thường yếu hơn,

không thể tiếp cận giải quyết các vấn đề từ mọi khía cạnh. Để tránh điều này, nhà lãnh đạo cần

cân bằng các tính khí trong tập thể của mình và lựa chọn các nhân viên với những tính cách cá

nhân khác nhau.

Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG)

Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt ra ba nhóm nhu cầu

khác nhau:

• Tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản,

như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,... Những nhu cầu này được thoả mãn bởi số tiền kiếm được

trong công việc để ta có thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo, v.v...

• Mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên cơ sở những ham

muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Một cá nhân thường bỏ ra

khoảng phân nửa thời gian trong công việc để giao tiếp và nhu cầu này có thể được thoả mãn ở

một mức độ nào đó nhờ các đồng nghiệp.

• Phát triển - Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bởi sự phát triển, thăng tíên của cá nhân

trong công việc. Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng

kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.

21

Chú ý rằng mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow.

Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và

tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng, khao khát

thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao. Alderfer xác định hiện tượng này như là “mức

độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension). Sự liên quan của nó

đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc

vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này.

Tại thời diểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe doạ đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá

nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng,

một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn.

Thuyết mong đợi

Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa

trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình

này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao

gồm cả Porter và Lawler (1968). Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng là gì?)

• Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = cường độ niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực

làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành

nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức mạnh mà nhà

lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra. Ví dụ, nếu một nhân viên

muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu

22

một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này

có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển người từ bên ngoài

để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên

này có mức phương tiện thấp, thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm

việc tốt hơn.

ác nhân tố lãnh đạo:

Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo:

Nhân viên (Follower)

Tùy từng nhân viên mà bạn sẽ cần có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví dụ, một nhân viên

mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm. Một cá nhân thiếu động cơ làm việc sẽ

đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một phương pháp tiếp cận khác so với một cá nhân có động cơ làm việc

lớn. Điều quan trọng là bạn cần hiểu nhân viên của mình! Điểm khởi đầu quan trọng là phải có sự

hiểu biết sâu sắc về bản chất con người, chẳng hạn như về các nhu cầu, tình cảm và động cơ. Bạn

cần phải hiểu rõ các yếu tố tạo nên tính cách nhân viên của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và

THỰC HIỆN.

Nhà lãnh đạo (Leader)

23

Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì và bạn có thể làm

những gì. Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân viên chứ không phải các nhà lãnh đạo cấp

trên sẽ là người quyết định xem bạn có thực sự là một nhà lãnh đạo thành công hay không. Nếu

các nhân viên không tin tưởng hay thiếu lòng tin với nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ cảm thấy chán

nản. Để thành công, bạn cần phải thuyết phục được các nhân viên, chứ không phải bản thân bạn

hay cấp trên của bạn, rằng bạn xứng đáng để các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình.

Sự giao tiếp (Communication)

Bạn sẽ lãnh đạo thông qua cách giao tiếp hai chiều. Phần lớn trong số này là dạng không phải

bằng lời nói. Ví dụ, khi bạn muốn “làm gương” để người ta noi theo, điều này sẽ phải chứng tỏ

cho mọi nhân viên thấy rằng bạn sẽ không yêu cầu họ làm những gì mà bản thân bạn không

muốn làm. Việc bạn giao tiếp những gì và như thế nào có thể xây dựng nhưng cũng có thể huỷ

hoại mối quan hệ giữa bạn với các nhân viên.

Hoàn cảnh (Situation)

Mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một trường hợp không chắc sẽ thành công

trong những trường hợp khác. Bạn phải tự cân nhắc quyết định cách hành động tốt nhất và cung

cách lãnh đạo phù hợp nhất trong từng tình huống. Ví dụ, bạn cần nhắc nhở một nhân viên vì

những hành vi không phù hợp, nhưng nếu việc nhắc nhở diễn ra quá sớm hay quá muộn, quá

nghiêm khắc hay quá mềm dẻo, thì có thể sẽ không đem lại kết quả gì.

Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn như mối quan hệ giữa

bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, những thủ lĩnh không chính thức trong tổ chức, và

việc công ty của bạn được tổ chức như thế nào.

Các đặc trưng

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, thì bạn sẽ nhận được sự kính trọng của mọi

người xung quanh. Để trở thành một nhà lãnh đạo như vậy, có một Khuôn mẫu về năng lực lãnh

đạo hướng dẫn cho bạn:

24

THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN

THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp. Ví dụ: cho thấy mình trung thành với tổ chức, thực

hiện sự cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách nhiệm cá nhân.

THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp với những tính cách cá nhân tốt. Ví dụ: Thật thà, có

năng lực, chính trực, gắn bó, ngay thẳng, can đảm, thẳng thắn, có đầu óc.

BIẾT bốn nhân tố chính của năng lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo, khả năng giao tiếp, và

hoàn cảnh.

BIẾT bản thân bạn. Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách của bạn, kiến thức và các kỹ

năng của bạn.

BIẾT bản chất con người. Ví dụ: nhu cầu, tình cảm của nhân viên và cách nhân viên phản ứng

với áp lực (xì-trét) như thế nào.

BIẾT công việc của bạn. Ví dụ: hãy chứng minh cho các nhân viên thấy bạn rất thông thạo công

việc và hoàn toàn có thể hướng dẫn người khác thực hiện nhiệm vụ của họ.

BIẾT công ty của bạn. Ví dụ: phải gặp ai khi cần sự giúp đỡ, văn hoá và bầu không khí trong

công ty, ai là người lãnh đạo không chính thức.

THỰC HIỆN việc đưa ra các định hướng. Ví dụ: đặt ra mục tiêu, tháo gỡ vướng mắc, ra quyết

định, lập kế hoạch.

THỰC HIỆN các công việc triển khai. Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ nhân viên, và đánh giá.

THỰC HIỆN công tác động viên. Ví dụ: phát triển tinh thần và đạo đức công tác trong công ty,

đào tạo, huấn luyện, khuyên răn.

Môi trường

25

Mỗi tổ chức đều có một môi trường làm việc riêng biệt. Môi trường này sẽ có tác động khá lớn

đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và cơ hội như thế nào. Điều này được tạo

ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những nhà lãnh đạo trong quá khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay.

Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm

Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba kiểu hành động sau:

1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập.

2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty.

3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập.

Những công ty thành công thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra các tiêu chuẩn và

mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị trường, các kế hoạch, các cuộc họp và

thuyết trình, năng suất, chất lượng và độ tin cậy.

Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đối với các nhân viên, khách hàng, nhà đầu tư,

nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này sẽ xác định cung cách tiến hành các

hoạt động kinh doanh.

Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra, cũng như các

phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh.

Những mục tiêu, giá trị và quan điểm này tạo ra “nhân cách riêng” của công ty hay sự nhìn nhận

về công ty qua quan sát bởi người ngoài và các nhân viên bên trong. Đặc trưng riêng này sẽ xác

định các vai trò, mối quan hệ, phần thưởng và các nghi thức diễn ra trong nội bộ công ty.

Chức vụ và mối quan hệ

Chức vụ là các vị trí được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về cung cách hành xử của

một người giữ một cương vị nào đó. Mỗi chức vụ có một loạt các nhiệm vụ và trách nhiệm có thể

26

hoặc không thể được mô tả một cách rõ ràng. Chức vụ có một ảnh hưởng lớn đến hành vi trong

công việc vì nhiều lý do, chẳng hạn mức lương được trả gắn với mức độ đóng góp cho công việc,

hay uy thế đi cùng với vị trí công tác, hoặc cảm nhận về sự hoàn thành hay thách thức trong công

việc.

Các mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ của một chức vụ nhất định. Trong khi một vài

nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách đơn lẻ thì phần lớn các nhiệm vụ khác được thực hiện

trong những mối quan hệ với mọi người xung quanh. Các nhiệm vụ sẽ xác định người nắm giữ

chức vụ cần tiếp xúc với các cá nhân nào, thường xuyên hay không thường xuyên, và theo hướng

kết thúc như thế nào. Đồng thời, thông thường thì nếu người ta giao tiếp với nhau càng nhiều,

người ta sẽ càng mến nhau hơn. Điều này về phần mình lại dẫn tới những tiếp xúc thường xuyên

hơn. Trong cách cư xử của con người, sẽ rất khó để có thể thích một người nào đó mà ta không

hề có tiếp xúc gì với họ, và chúng ta có xu hướng tìm những ai mà mình thích. Mọi người cũng

có xu hướng làm những gì mà họ mong sẽ được đền đáp, và tình bạn chính là một phần thưởng

lớn. Rất nhiều nhiệm vụ và hành vi gắn với một chức vụ đã được giải quyết nhờ những mối quan

hệ như vậy. Vậy là khi bạn nắm giữ một chức vụ, người ta sẽ trông đợi ở bạn những nhiệm vụ và

cách hành xử mới, dựa trên những mối quan hệ tốt đẹp đã được xây dựng từ trước bởi nỗ lực của

bạn hay của người tiền nhiệm chức vụ này trước bạn.

Văn hoá và bầu không khí trong công ty (Culture & Climate)

Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế nào trong công ty,

đó là: văn hoá (culture) và bầu không khí (climate).

Mỗi công ty có một văn hoá riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như các thành viên sáng

lập, các nhà lãnh đạo trong quá khứ, nhà lãnh đạo hiện nay, các sự kiện và các cuộc khủng hoảng,

lịch sử và tầm cỡ công ty. Kết quả là tạo ra các nghi thức: những thói quen, lễ nghi, và “cách mà

chúng ta làm”. Những nghi thức này tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân viên, hướng

dẫn họ có những hành vi đúng đắn và hợp thức trong từng hoàn cảnh.

Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri giác cá nhân và cộng

đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Trong khi văn hoá công ty thể hiện một bản

chất có gốc rễ sâu xa của công ty và là kết quả hình thành lâu dài của các hệ thống, quy tắc,

27

truyền thống và tập quán (chính thức và không chính thức), thì bầu không khí công ty là những

hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi công tác lãnh đạo hiện hành. Bầu không khí thể hiện lòng tin

về “cảm nhận công ty” của các nhân viên. Những tri giác cá nhân của “cảm nhận công ty” này

nảy sinh từ những gì mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong

công ty. Những hoạt động đó ảnh hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn của các cá nhân và tập

thể, chẳng hạn như:

• Các nhà lãnh đạo có nêu ra một cách rõ ràng các ưu tiêu và mục tiêu của công ty không? Họ

mong đợi gì ở các nhân viên?

• Công ty có hệ thống đánh giá năng lực làm việc, thưởng công và kỷ luật không?

• Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng không?

• Các nhà lãnh đạo có quyền đưa ra quyết định không?

• Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên mắc lỗi?

Bầu không khí về tổ chức công ty (Organizational climate) có mối liên hệ trực tiếp với năng lực

lãnh đạo và phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo, nó được dựa trên các giá trị, các đặc trưng,

các kỹ năng, và hoạt động, cũng như những công việc ưu tiên của nhà lãnh đạo. Hãy so sánh

“không khí về tổ chức” này với “không khí về đạo đức – ethical climate” là cảm nhận của công ty

về những hoạt động có nội dung đạo đức hay những khía cạnh của môi trường làm việc gắn với

hành vi đạo đức. Không khí về đạo đức là sự cảm nhận về những gì ta đang làm có đúng không,

hoặc những gì ta đang biểu hiện có phù hợp hay không. Hành vi (tính cách) của người lãnh đạo là

nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến bầu không khí này.

Trên một phương diện khác, văn hoá công ty là một hiện tượng lâu dài và khá phức tạp. Văn hoá

thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận thức về công ty. Đó là những giá trị lâu bền

tạo ra “truyền thống” hay “cách mà ta làm ở đây”. Mọi thứ được thực hiện một cách khác biệt

trong các tổ chức khác nhau. Viễn cảnh tập thể và truyền thống chung, vốn xác định nên công ty,

đều là sự phản ánh của văn hoá công ty. Cá nhân nhà lãnh đạo không thể dễ dàng tạo ra hay thay

28

đổi văn hoá vì văn hoá là một phần của công ty. Văn hoá ảnh hưởng đến đặc điểm của bầu không

không khí công ty vì nó tác động đến quá trình hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy

nhiên, tất cả những gì bạn làm với tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động đến bầu không khí

của công ty.

Lãnh đạo và nghệ thuậtlãnh đạo

Các mục tiêu

Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ năng dẫn dắt và định

hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi cho doanh nghiệp mà theo đó, các khái niệm

như viễn cảnh, mục đích cũng như mục tiêu được hình thành. Đó cũng chính là những quan sát

và nghe ngóng của bạn về tương lai, cho phép bạn nhận biết sự cần thiết cho việc cải tổ, thay đổi,

thời điểm tiến hành cũng như quá trình thực hiện và quản lý sự thay đổi đó. Bằng việc có được

bất cứ lý do nào để thay đổi, phát triển và cải thiện, bạn sẽ tìm thấy cho mình một viễn cảnh mới.

Cũng giống như việc bảo dưỡng định kỳ chiếc xe ôtô của mình, bạn cần phải có các kế hoạch để

“bảo dưỡng” cho doanh nghiệp của bạn. Tuy nhiên, cũng đừng quá "cố đấm, ăn xôi" khi không

thể làm được gì hơn để cải thiện tình hình. (nguyên bản: If it aint broke, dont fix it)! Hãy coi mọi

kế hoạch của mình như một nỗ lực thay đổi và mọi công việc như một kinh nghiệm học hỏi mới.

Các tổ chức được coi là thành công khi biết truyền đạt viễn cảnh sán lạn về tương lai của mình.

Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải tìm cách để các nhân viên tin tưởng vào bạncũng như

vào viễn cảnh chung của doanh nghiệp. Nếu biếtsử dụng những công cụ quản lý được trình bày

trong bài viết này, đồng thời trung thực và công bằng trong mọi việc, bạn sẽ gây dựng được lòng

tin nơi nhân viên. Để thuyết phục họ tin vào viễn cảnh của mình, bạn cần có nghị lực đồng thời

phải biết truyền tải đến họ thái độ lạc quan của mình vì mọi người ai cũng muốn hướng đến một

viễn cảnh tươi đẹp hơn, xán lạn hơn. Có lẽ, chẳng ai muốn gắn bó với một công ty đang trong

cảnh giật gấu vá vai với tương lai bế tắc, ảm đạm. Cũng không ai muốn đồng hành cùng một

doanh nghiệp khi không có mục tiêu, tôn chỉ hoạt động rõ ràng, đi mà không biết bến bờ mình sẽ

đến. Pần lớn mọi người trong chúng ta đều muốn lấy một ai đó ra làm hình mẫu để bắt chước. Và

các nhân viên của bạn sẽ là người cùng bạn đạt mục tiêu này, bởi bạn không thể làm việc đó một

mình!

29

Khi đặt ra các mục tiêu, bạn cần nắm vững một số vấn đề sau:

• Các mục tiêu cần có tính khả thi và có thể đạt được.

• Các mục tiêu nên có tác dụng hoàn thiện cơ cấu tổ chức (đạo đức, tài chính, ...).

• Tất cả các nhân viên cần tham gia vào quá trình xác định mục tiêu.

Chương trình hành động cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu cần phảI được xa1cc định rõ.

Ngoài ra, có bốn đặc điểm trong quá trình đặt ra mục tiêu (U.S. Army Handbook, 1973) :

• Độ phức tạp tăng dần của mục tiêu: Việc tăng dần độ phức tạp của các mục tiêu đối với nhân

viên đồng nghĩa với việc tạo ra cho họ sự thách thức đồng thờI thúc đẩy các nỗ lực sẵn có của họ

trong việc hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu càng khó bao nhiêu thì các nhân viên càng cần phảI nỗ

lực để thực hiện bấy nhiêu, miễn là mục tiêu đó có khả thi. Tuy nhiên, nếu đặt ra mục tiêu quá

cao, nhân viên của bạn sẽ rất dễ trở nên chán nản khicố gắng thực hiện chúng.

• Mục tiệu phảI cụ thể, rõ ràng: Khi bạn đặt ra cho nhân viên của mình những mục tiêu cụ thể, họ

sẽ có xu hướng thực hiện chúng tốt hơn. Việc đơn thuần nói với nhân viên hãy làm những gì tốt

nhất hoặc không đưa ra các hướng dẫn chi tiết sẽ chỉ làm tăng thêm sự mù mờ về những gì mà cả

bạn và họ đang mong đợi. Các nhân viên cần một mục tiêu cố định hay một khuôn mẫu mà theo

đó, họ sẽ phảI có những hành vi và thái độ ứng xử phù hợp.

• Ý kiến phản hồi đối với mục tiêu đặt ra: Việc đưa ra những ý kiến phản hồi sẽ nâng cao đáng kể

hiệu quả của quá trình đặt ra mục tiêu. Các ý kiến phản hồi sẽ góp phần hướng thái độ cũng như

hành vi của người nhân viên đến các mục tiêu đề ra đồng thời tạo ra động lực để khuyến khích họ

làm việc tốt hơn nhằm hoàn thành mục tiêu đó.

• Sự tham gia vào việc đặt ra mục tiêu: Các nhân viên, khi tham gia vào quá trình này, thường có

xu hướng đặt ra các mục tiêu cao hơn so với những gì bạn yêu cầu ở họ.. Chính điều này sẽ củng

cố them niềm tin của họ vào tính khả thi của mục tiêu đặt ra đồng thời làm tăng động cơ làm việc

của nhân viên trong việc hoàn thành mục tiêu đề ra đó.

30

Sáu bước của quá trình tạo lập mục tiêu

Mặc dù việc tìm kiếm một viễn cảnh có thể là một thách thức đòi hỏi tính sáng tạo thực sự,

nhưng quá trình hiệnthực hóa những viễn cảnh đó sẽ trở nên khả thi hơn nếu bạn tuân thủ theo

đúng sáu bước dưới đây:

Viễn cảnh - Mục tiêu - Chủ đích - Nhiệm vụ - Thời gian biểu - Kiểm tra/giám sát:

Bước 1 - Viễn cảnh

Bước đầu tiên trong quá trình tạo lập các mục tiêu cũng như xác định các thứ tự ưu tiên chínhlà

việc gây dựng viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp, tổ chức. Một nhà lãnh đạo cấp thấp, chẳng

hạn như nhà giám sát hay nhà quản lý, sẽ chỉ quan tâm tới các phòng ban, bộ phận, hay những

nhóm nhân viên nhỏ, trong khi những nhà lãnh đạo cấp cao đặt ra viễn cảnh cho toàn bộ tổ chức

của mình. Tuy nhiên, cả hai dạng viễn cảnh đều phảI cần hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức.

Nhiệm vụ của tổ chức sẽ rất quan trọng trong việc xác định viễn cảnh. Viễn cảnh của bạn cần

phải trùng khớp với bức tranh tổng thể của doanh nghiệp, tổ chức. Thuật ngữ “viễn cảnh” đồng

nghĩa với việc tạo ra một bức tranh tinh thần mà trong đó tương lai của doanh gnhệip, tổ chức

được hiển thị rõ nét. Viễn cảnh đó được xác định trong những khoảng thời gian khác nhau, có thể

trung hạn hay dài hạn tuỳ theo bản chất, dao động trong khoảng 2 năm rưỡi, thậm chí là cả 10

năm đối với những viễn cảnh có tác động đến toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo cấp

thấp như nhà giám sát hay nhà quản lý, có xu hướng đặt ra những viễn cảnh ngắn hạn hơn,

thường từ 06 tháng đến 01 năm.

Khái niệm viễn cảnh cũng đã trở thành một thuật ngữ phổ biến trong các các trường đại học, nội

các chính phủ, cơ quan quốc phòng và giới kinh doanh, và cũng bởi vậy mà người ta có thể hiểu

viễn cảnh theo nhiều cách khác nhau. Tuy nhiên, viễn cảnh mà bạn muốn hãy là một bức tranh về

những gì bạn mong đợi từ các phòng ban của mình trong tương lai. Ví dụ, hãy thử cố gắng vẽ ra

một bức tranh về tương lai của phòng ban, bộ phận nếu nó trở nên thực sự hoàn hảo, hoặc cũng

có thể đưa ra những dự báo về phương thức sản xuất hiệu quả nhất, cách để tiếp tục có được

những sản phẩm chất lượng kể cả khi ngân sách của bạn bị cắt giảm…

31

Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế của thế kỷ 19, đã phát triển học thuyết 80/20 khi cho rằng, phần

lớn các kết quả đến từ một vài nguyên nhân có liên quan: 80% các kết quả có được chính là từ

20% các nguyên nhân tiềm tàng. Ví dụ, 20% khoản mục hàng hoá kiểm kê trong dây chuyền

cung cấp của một tổ chức có thể giải thích cho 80% giá trị hàng hoá kiểm kê.

Một số nhà lãnh đạo đã rơi vào cái bẫy lãng phí thời gian cho việc tìm kiếm 80% các khoản mục

chỉ tương đương khoảng 20% tổng giá trị. Bạn cần vẽ lên một bức tranh tổng thể về 20% khoản

mục có tác động lớn nhất đến tổ chức. Cũng thật thú vị khi thỉnh thoảng ta lại có một vài thành

công nhỏ bằng 80% các khoản mục dễ dàng trên, tuy nhiên, hãy biết tập trung phần lớn thời gian

của mình vào một vài yếu tố có tác động lớn nhất - đó là những gì mà một nhà lãnh đạo giỏi

thường làm.

Một khi bạn đã tạo ra được viễn cảnh cho mình, nó cần được bố trí sắp xếp trong tổng thể các nội

dung chung, với các giới hạn khó ước lượng đồng thời phải được chuyển tải tới các nhân viên và

cộng sự của bạn trogn công ty. Phát triển mục đích, cách thức và phương tiện để đạt được viễn

cảnh mà bạn tạo ra – đó chính là phần việc còn lại của cả tập thể trong công ty bạn..

Bước 2 - Mục tiêu

Bước thứ hai liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu, với sự tham gia tích cực của cả tập thể

trong công ty, doanh nghiệp. Các mục tiêu có thể được tuyên bố hay biểu lộ theo nhiều cách khác

nhau, tuy nhiên, chúng cần phải rõ ràng, cụ thể. Ví dụ, “Công ty cần phải giảm các chi phí vận

chuyển”. Chính sự cụ thể này sẽ giúp bạn tạo ra cơ cấu viễn cảnh của doanh nghiệp.

Bước 3 – Chủ đích

Những mục tiêu rõ ràng luôn được xem là cách thức dự liệu các hành động cần thiết để đạt được

viễn cảnh. Đây chính là chiến lược nhằm hiện thực hóa viễn cảnh của doanh nghiệp. Nó chính là

điểm giao nhau giữa dự đoán của bạn về tương lai với những gì bạn mong muốn và hình dung

trong đầu. Các chủ đích được biểu lộ một cách tỷ mỉ đồng thời có thể dự liệu được, chẳng hạn

như “Vào thời điểm cuối của quý tiếp theo, bộ phận vận tải sẽ sử dụng dịch vụ bưu kiện cho

những khoản vận chuyển dưới 100 bảng, còn đối với những khoản từ 100 bảng trở lên, bộ phận

32

này sẽ phải sử dụng dịch vụ của các hãng vận tải khác”. Chủ đích chính là điều mà cả tập thể của

bạn có được cảm giác họ đang làm chủ công việc của mình một cách thực sự.

Bước 4 - Nhiệm vụ

Bước thứ tư là xác định các nhiệm vụ. Nhiệm vụ là cách thức hay phương tiện để hoàn thành mục

tiêu. Nhiệm vụ là những trường hợp cụ thể, có thể lường trước được mà chắc chắc nó sẽ xuất

hiện. Ví dụ, “Nhân viên điều phối vận tải sẽ thu thập biểu giá vận chuyển chi tiết từ ít nhất 10

hãng chuyên chở”.

Bước 5 - Thời gian biểu

Bước này thiết lập thứ tự ưu tiên cho các nhiệm vụ. Thời gian là vàng bạc, nhiệm vụ này phải

được hoàn thành trước khi một nhiệm vụ khác bắt đầu, và bởi vậy, việc thiết lập thứ tự ưu tiên sẽ

giúp các nhân viên, cộng sự của bạn xác định được thời gian biểu phù hợp, cụ thể nhưng khoa

học cho họ. Ví dụ “Các biểu giá vận chuyển sẽ được thu thập chậm nhất vào ngày 09 tháng năm”.

Bước 6 – Kiểm tra/Giám sát

Bước cuối cùng là kiểm tra/giám sát tiến độ thực hiện công việc của các nhân viên. Hành động

này của nhà lãnh đạo nhằm đảm bảo rằng các thứ tự ưu tiên trong công việc sẽ được thực thi một

cách đúng đắn. Đối với nhà lãnh đạo, nó biểu lộ mong muốn được chứng kiến một công việc nào

đó một cách xuyên suốt từ lúc đầu cho tới khi có được kết thúc thành công. Cũng như vậy, cần

chú ý rằng việc làm này không đồng nghĩa với chuyện “quản lý tiểu tiết”bởi việc quản lý tiểu tiết

không đặt niềm tin vào người khác, trong khi hành động kiểm tra/giám sát nhân viên của nhà

lãnh đạo là để chắc chắn rằng những gì cần thực hiện sẽ được thực hiện trong thực tế.

Giám sát

33

Giám sát là hành động giúp cho nhà lãnh đạo thấu hiểu tình hình và đảm bảo rằng các kế hoạch

và chính sách được thực hiện đúng đắn. Nó bao gồm việc đưa ra các hướng dẫn và cũng như việc

kiểm tra mức độ hoàn thành các nhiệm vụ.

Có hai kiểu giám sát khác nhau. Đó là “Giám sát quá mức - over-supervision” (hay còn được gọi

là giám sát tiểu tiết – micro-management); và “Giám sát nửa vời - under-supervision”. Kiểu

giám sát quá mức sẽ làm dập tắt sự sáng tạo, triệt tiêu các sáng kiến, làm bùng phát những bực

bội, khó chịu đồng thời hạ thấp tinh thần cũng như động cơ làm việc của nhân viên. Còn kiểu

giám sát nửa vời sẽ làm giảm khả năng giao tiếp cũng như khả năng hợp tác giữa các nhân viên.

Một người lãnh đạo có tầm nhìn, có kiến thức và kinh nghiệm quản lý chắc chắn sẽ đem lại nhiều

lợi ích cho cấp dưới.

Đánh giá là một phần của hoạt động giám sát. Nó xuất hiện khi nhà lãnh đạo phân định giá trị,

chất lượng hay tầm quan trọng của một người, một ý tưởng hay một công việc nào đó. Nó bao

gồm cả việc xem xét cách thức mà mọi người hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có nghĩa là các nhà

lãnh đạo sẽ có được những thông tin phản hồi về việc một công việc nào đó được thực hiện như

thế nào, chất lượng ra sao, đồng thời diễn giải một cách chi tiết các thông tin phản hồi đó. Mọi

người cần những thông tin phản hồi để tự đánh giá công việc của mình mà nếu không có nó, họ

sẽ tiếp tục mắc sai lầm khi thực hiện nhiệm vụ hoặc ngừng thực thi những bước tiếp theo giúp họ

có được thành công lớn trong công việc.

Hãy liệt kê ra những nhiệm vụ mà bạn cần hoàn thành bởi trong cuộc sống bận bịu này, phần lớn

chúng ta đều có trí nhớ kém. Sẽ tốt hơn nếu bạn biết liệt kê những nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên.

Ví dụ, thứ tự ưu tiên “A” phải được làm trong ngày hôm nay, thứ tự ưu tiên “B” phải được làm

trong ngày mai và thứ tự ưu tiên “C” sẽ được làm sau trong một vài ngày tới.

Cũng nên rà sóat lại nhiều lần những vấn đề quan trọng của mình bằng việc theo dõi chúng một

cách sát sao bởi những sự việc bất thường có thể xảy ra nếu bạn không nhận thức được nó. Đó có

thể là việc giấy tờ làm ăn bị mất, kế hoạch thay đổi hay sự lãng quên của nhân viên. Nếu bạn có

một hệ thống kiểm tra kỹ lưỡng, bạn sẽ sớm phát hiện ra các lỗi sai sót, có thời gian để sửa chữa

chúng đồng thời làm giảm thiểu bất kỳ sự cố nào. Việc theo dõi sự việc từ đầu đến cuối dường

như khiến bạn cảm thấy mình đang lãng phí thời gian và sức lực, tuy nhiên, trong một thời gian

34

dài, nó sẽ đem lại cho Bạn những kết quả nhất định. Bạn sẽ mất ít thời gian và sức lực hơn để

khắc phục, sửa chữa những sai sót đã tồn tại từ lâu.

Truyền cảm hứng tới các nhân viên

Các nhân viên của Bạn sẽ dễ dàng hoàn thành công việc của mình nếu họ có cảm hứng thực sự để

làm việc đó. Truyền cảm hứng có nghĩa là “thổi luồng sinh khí vào một ai đó”. Và để thực hiện

điều đó, bản thân chúng ta phải có những luồng sinh khí nhất định. Ba hành động chính sau đây

sẽ giúp bạn thực hiện được điều này:

1. Hãy luôn là một người lãnh đạo sôi nổi, nồng nhiệt: Nơi nào có những người lãnh đạo sôi

nổi, đầy ắp lòng nhiệt tình, nơi đó mọi người sẽ dễ dàng có được hiệu quả công việc. Bạn phải

thực sự tâm huyết với những công việc mà bạn đang làm, đồng thời biết truyền niềm say mê của

mình đến những cộng sự xung quanh bạn. Nếu không làm được điều này, bạn khó có thể mong

đợi tập thể của bạn cũng nhiệt thành với công việc.

2. Biết tạo điều kiện để các nhân viên của mình có cơ hội ra quyết định: Những nhân viên khi

tham gia vào quá trình ra quyết định thường hăng hái và nhiệt tình hơn rất nhiều so với những ai

chỉ đơn thuần làm theo mệnh lệnh của sếp. Hãy giúp họ có cơ hội tham gia vào quá trình này

đồng thời nói với họ rằng bạn rất coi trọng ý kiến của họ và luôn lắng nghe, tiếp thu mọi ý tưởng

của họ.

3. Hiểu rõ tổ chức của bạn thực sự là gì: “Quân đội không do con người tạo ra mà chính là bản

thân con người. Mọi quyết định chúng ta đưa ra đều được coi là vấn đề quần chúng” - đó là một

chân lý cơ bản được tướng Creighton W. Abrams nhấn mạnh vào khoảng giữa thập niên 70. Tổ

chức của bạn cũng như vậy. Tổ chức này có thể sản xuất ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ,

nhưng trước hết, nó phải là tập hợp của những con người. Trách nhiệm hàng đầu của một nhà

lãnh đạo là phát triển con người và cho phép nhân viên dưới quyền phấn đấu vươn lên bằng tất cả

năng lực sẵn có. Các nhân viên của bạn có thể có nhiều kiến thức và trình độ cơ bản khác nhau,

nhưng tất cả đều có những mục tiêu mà họ mong muốn hoàn thành. Hãy tạo ra một “môi trường

quần chúng”- nơi mà mọi người có thể thực sự là chính bản thân họ.

Đào tạo và Huấn luyện

35

Với cương vị là nhà lãnh đạo, bạn phải nhìn nhận công việc huấn luyện từ hai quan điểm khác

biệt:

1) Huấn luyện để dẫn dắt người khác

2) Được huấn luyện để tự hoàn thiện bản thân mình.

Đào tạo và huấn luyện là hai công việc hoàn toàn khác nhau, mặc dù nhiều người vẫn đánh đồng

hai phạm trù này làm một. Đào tạo là một bài học có hệ thống được thiết kế để cung cấp cho

nhân viên các kiến thức cũng như kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ. Trong khi đó, huấn luyện là

một quy trình được thiết kế để giúp nhân viên có được năng lực làm việc tốt hơn và vượt qua

những rào cản nhằm cải thiện các hoạt động trong công việc của họ.

Bạn có thể hình dung ra điều này ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Bạn có còn nhớ

những bài học chơi bóng chày mà các giáo viên thể dục đã dạy bạn không? Và sau đó, bạn chơi

cho đội bóng của trường. Bạn đã có những kiến thức cơ bản về môn thể thao này cùng các luật

chơi của nó, tuy nhiên, huấn luyện viên của đội bóng sẽ là người cho bạn biết bạn phải chơi như

thế nào cho thật tốt.

Đào tạo và huấn luyện có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Thứ nhất, bạn đào tạo nhân viên bằng

cách giúp đỡ họ về mặt chuyên môn, và sau đó bạn huấn luyện nhân viên bằng những lời khuyên

và gợi ý một cách tận tuỵ.

Cả đào tạo và huấn luyện đều nhằm một mục đích là giúp người khác có điều kiện để học hỏi và

phát triển bản thân. Mọi người học bằng cách lấy người khác làm gương, bằng việc thiết lập một

bức tranh trong tâm trí họ về những gì mình cần cố gắng đạt được, bằng việc tiếp thu và thấu hiểu

những thông tin cần thiết, bằng việc áp dụng chúng vào công việc thực tế hay thực hành.

Cả đào tạo và huấn luyện đều có một vài điểm chung như sau:

• Đánh giá nhằm xác định các mức độ kiến thức, kỹ năng và lòng tin.

• Vạch rõ những mục tiêu có thể được đánh giá theo định kỳ. Nó sẽ giúp phân chia mục tiêu

thành các hành động theo từng bước một.

36

• Làm sáng tỏ các định hướng, mục tiêu cũng như trách nhiệm giải trình. Để tạo dựng trách

nhiệm giải trình rõ ràng, hãy để nhân viên hay tập thể tham gia vào quá trình ra quyết định.

• Động viên công việc huấn luyện của các đồng nghiệp bằng việc nhắc nhở họ rằng mọi người

đều có phần đóng góp của mình trong mỗi thành công của người khác.

• Huấn luyện là công việc có ý nghĩa nhiều hơn so với việc chỉ đơn thuần nói cho các nhân viên

biết họ phải làm như thế nào. Nó bao gồm việc đưa ra lời khuyên, xây dựng kỹ năng, tạo ra thách

thức, loại bỏ những rào cản trong công việc, hình thành những quy trình hiệu quả hơn, học hỏi

thông qua những khám phá,….

• Giải quyết những rào cản tâm lý qua sự thay đổi, xem xét lại và chỉ ra cách mà họ đang kìm nén

bản thân, khuyên giải khi họ lúng túng chưa giải quyết được khó khăn.

• Đưa ra những ý kiến phản hồi bằng việc vạch rõ và gợi ý về những giải pháp; cố gắng không

mắc phải những lỗi phê bình.

• Làm gương cho các nhân viên bằng chính bản thân mình.

Học tập

Điều kiện đầu tiên của việc học tập là cá nhân phải có động cơ thực sự. Bạn không thể truyền đạt

kiến thức và kỹ năng cho một ai đó không có động cơ học tập. Cá nhân đó phải cảm thấy họ cần

thiết phải học những gì bạn đang dạy. Phần lớn các nhân viên đều có động cơ và mong muốn làm

một công việc tốt. Họ muốn có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách chính xác. Động cơ của họ là

thực hiện công việc theo đúng yêu cầu và tiêu chuẩn nhất định để đổi lại có được tiền công, lợi

ích, thách thức và sự thoả mãn công việc…

Điều kiện tiếp theo của việc học tập là để nhân viên đích thân tham gia vào quá trình học tập.

Hãy gây sự chú ý của họ bằng việc chủ động hướng tâm trí và tình cảm của họ vào quá trình học

tập đồng thời để họ đích thân tham gia quá trình học tập thông qua những buổi thực hành kỹ năng

một cách thiết thực hoặc các buổi thảo luận. Bạn không thể thu hút sự chú ý mọi người bằng

37

những bài học quá dài. Thông thường, mọi người thường tập trung chú ý trong một thời gian

ngắn và thường là dưới 30 phút. Và họ cần phải sử dụng ngay những gì bạn truyền đạt cho họ,

nếu không, họ sẽ rất dễ dàng quên ngay. Nếu bạn thao thao bất tuyệt trong thời gian khoảng một

tiếng, nội dung bài giảng của bạn sẽ có nguy cơ bị lãng quên nhanh. Khả quan nhất, nên đưa ra

những bài học ngắn gọn với thời lượng trên dưới 10 phút, có kèm giải thích và sau đó để họ thực

hành. Nếu đó là một bài giảng lớn và phức tạp, bạn hãy phân ra thành nhiều bài giảng ngắn gọn

hơn.

Quyền lực và Năng lực lãnh đạo

Al Capone đã từng nói rằng “Lời nói tử tế kèm theo khẩu súng trong tay sẽ giúp bạn thu được

nhiều thứ hơn so với việc chỉ đơn thuần chỉ có lời nói tử tế suông”. Hầu như bất kỳ ai cũng có thể

sử dụng quyền lực, nhưng với công việc lãnh đạo, bạn cần phải có những kỹ năng nhất định khi

sử dụng quyền lực này. Quyền lực lãnh đạo khác nhiều so với việc sử dụng sức ép và nó tác động

lên những ai thực sự MUỐN hoàn thành mục tiêu. Quyền lực thông thường chỉ đơn thuần là việc

ép người khác hoàn thành mục tiêu đề ra.

Quyền lực đề cập đến khả năng của một cá nhân A tác động đến thái độ và hành vi của một người

khác (cá nhân B), để anh ta hay cô ta (cá nhân B) hành động theo mong muốn của cá nhân A.

Quyền lực này là những khả năng hay tiềm năng sẵn có, tự bản thân nó đã có ảnh hưởng tới

người khác mà không cần đến hành động nào đó để trở nên có hiệu lực. Quyền lực tồn tại khách

quan, nhưng nó không nhất thiết phải được dùng để được thực thi. Ví dụ, một sỹ quan trong quân

đội có những quyền lực nhất định đối với lính nhập ngũ, quyền lực này là sẵn có, nhưng sỹ quan

không cần sử dụng quyền lực đó để tác động tới người khác. Những nhận thức sơ qua về quyền

hạn của người sỹ quan từ phía lính nhập ngũ cũng đã có một vài ảnh hưởng lên anh ta hay cô ta.

Năm kiểu quyền lực

38

Theo French & Raven, một cá nhân luôn có tiềm năng để tác động lên người khác theo năm kiểu

quyền lực sau:

• Quyền lực ép buộc - Quyền lực dựa trên sự lo sợ. Một cá nhân có quyền lực ép buộc có thể

khiến mọi thứ trở nên khó khăn hơn với mọi người. Có những người mà bạn muốn tránh xa nếu

không muốn bản thân luôn bực bội, khó chịu vì họ. Các nhân viên làm việc dưới quyền một nhà

quản lý có quyền lực ép buộc không chắc đã toàn tâm toàn ý, và họ có xu hướng chống đối lại

nhà quản lý nhiều hơn.

• Quyền lực thưởng công – Đây là quyền lực khiến người khác tuân theo mình dựa trên việc đưa

ra những phần thưởng mà người khác xem như có giá trị. Nếu biết đưa ra những phần thưởng hay

lợi ích đặc biệt cho mọi người, bạn sẽ thấy nó rất có ích nhằm “trao đổi” ân huệ với một ai đó.

• Quyền lực xác thực – Đây là quyền lực của một cá nhân có được từ vị trí của mình trong cấp

bậc chức vụ của tổ chức. Với việc xem xét đến vị trí của anh ta hay cô ta cũng như trách nhiệm

của bạn, họ có quyền mong đợi quyền lực chính đáng của mình.

• Quyền lực chuyên môn – Đây là lọai ảnh hưởng dựa trên những kiến thức và kỹ năng chuyên

môn riêng biệt. Quyền lực chuyên môn có mối liên hệ chặt chẽ và mạnh mẽ với tính hiệu quả

trong công việc của các nhân viên.

• Quyền lực thu hút – Đây là lọai ảnh hưởng dựa trên sự khống chế bởi tính cách, sức hấp dẫn

riêng hay một đặc điểm cá nhân nào đó. Ví dụ như bạn thích một cá nhân nào đó và sẵn lòng làm

điều gì đó cho cô ta hay anh ta.

Chính trị và Quyền lực

Trong một tổ chức, yếu tố chính trị càng nhiều bao nhiêu thì sự thoả mãn của nhân viên càng ít

bấy nhiêu bởi họ sẽ có cảm giác bất lực về những vấn đề cơ bản. Mặc khác, sự sắc bén mang tính

chính trị, có khuynh hướng nhìn vấn đề một cách khác biệt:

39

Để ngăn ngừa sự phát triển của các “Biểu hiện bất lực”, bạn cần sử dụng các kỹ năng lãnh đạo

hiệu quả:

• Quyền lực không đòi hỏi sự tương thích với các mục tiêu, thay vì đó, nó tập trung vào sự hăm

doạ, trong khi năng lực lãnh đạo yêu cầu sự thích hợp và tương đồng với mục tiêu đề ra.

• Quyền lực làm gia tăng tầm quan trọng của tầm ảnh hưởng một chiều và theo hướng đi lên,

trong khi năng lực lãnh đạo tập trung đến những ảnh hưởng về lâu dài.

• Quyền lực tập trung vào các sách lược nhằm có được sự phục tùng, trong khi năng lực lãnh đạo

tập trung vào việc tìm kiếm các câu trả lời và giải pháp.

Lên kế hoạch

Harvey Mackay đã từng nói "Một giấc mơ chỉ là một giấc mơ. Nhưng, một mục tiêu chính là sự

tổng hòa của một giấc mơ với một kế hoạch và một thời hạn để thực hiện kế hoạch đó”. Và mục

tiêu sẽ chỉ là giấc mơ,trừ phi bạn xây dựng và thực hiện một kế hoạch hành động để đạt được

mục tiêu đó. Đằng sau việc hoàn thành mỗi mục tiêu luôn là một kế hoạch tốt.

40

Chu trình Shewhart

Tiến sỹ Walter Shewhart là người đã phát triển chu trình PDCA (Lên kế hoạch, Thực

hiện, Kiểm tra, Hành động - Plan, Do, Check, Act). Bề ngoài, chu trình trông có vẻ không đến

nỗi phức tạp, tuy nhiên, trên thực tế, nó đòi hỏi rất nhiều sự nỗ lực trong công việc của tất cả các

thành viên để hoàn thành chu trình một cách chính xác. Một trong những học trò của Shewhart là

W. Edwards Deming (chuyên gia kinh tế nổi tiếng của Mỹ), sau này đã sử dụng và phát triển

chu trình PDCA, và vì thế chu trình này còn được gọi là Bánh xe Deming. Ngoài ra, Deming

cũng áp dụng một phiên bản được sửa đổi là PDS (Lên kế hoạch, Thực hiện, Nghiên cứu - Plan,

Do, Study).

Lên kế hoạch (Plan)

Những kế hoạch tốt luôn khởi đầu với buổi họp “huy động chất xám tập thể” có sự tham gia của

các cá nhân liên quan đến kế hoạch. Điều này cho phép mọi người cảm thấy mình là một phần

của kế hoạch, hơn thế nữa, nó có thể giúp bạn quy tụ xung quanh mình những con người với

nhiều ý kiến đóng góp hữu hiệu nhất.

Tiếp theo, có hai câu hỏi then chốt (Army Handbook, 1973) cần được đặt ra:

• Đâu là những yếu tố cấu thành cần thiết để thực thi thành công kế hoạch?

• Đâu là những yếu tố hay sự kiện tiềm tàng mà khi xuất hiện sẽ gây cản trở hoặc huỷ hoại kế

hoạch?

Càng nhiều càng tốt, hãy thu thập tất cả các câu trả lời cho hai câu hỏi trên. Lắng nghe một cách

cẩn thận những quyết định của tập thể, sau đó lập ra các yếu tố hay sự kiện xác thực và nhiều khả

năng xảy ra nhất, để rồi có các hành động nhằm ngăn ngừa những rắc rối này gây cản trở kế

41

hoạch chung.

Một kế hoạch chi tiết thông thường bao gồm những câu hỏi dạng như: ai, cái gì, khi nào, ở đâu,

như thế nào và tại sao. Ai sẽ làm những gì? Kế hoạch liên quan đến ai? Chúng ta sẽ làm gì? Khi

nào kế hoạch bắt đầu? Khi nào kế hoạch kết thúc? Kế hoạch sẽ diễn ra ở đâu? Kế hoạch sẽ diễn

ra như thế nào? Tại sao chúng ta phải thực hiện kế hoạch? Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không

thực hiện kế hoạch?

Tương tự như vậy, kế hoạch cũng cần được tổ chức và sắp xếp một cách khoa học. Đây là một

quy trình nhằm tạo ra và duy trì các điều kiện cho việc thực thi kế hoạch có hiệu quả. Nó liên

quan đến việc xác định và sắp xếp một cách có hệ thống mỗi nhiệm vụ liên quan đến khả năng

hoàn thành mục tiêu, bao gồm ba bước chính sau:

• Xác định tất cả các nhiệm vụ.

• Đặt ra cấu trúc hoàn thành các nhiệm vụ.

• Định ra các sách lược.

Xác định tất cả các nhiệm vụ

Trong bước này, tập thế của bạn sẽ cùng “chung góp trí tuệ” để vạch ra các nhiệm vụ và điều

kiện cần thiết nhằm thực thi kế hoạch. Tất cả những thông tin thiết yếu cần được đưa ra trong lúc

này. Yếu tố thời gian cũng rất quan trọng - thời điểm mà mỗi nhiệm vụ được bắt đầu và hoàn

thành. Một cách tiếp cận hữu hiệu là sử dụng “biện pháp lập kế hoạch ngược”. Khi xác định

nhiệm vụ, trước tiên bạn cần nhìn vào mỗi mục tiêu và quyết định cái gì (nhiệm vụ nào) cần được

thực hiện để đạt được mục tiêu đó. Trong cách này, bạn bắt đầu quá trình lên kế hoạch kể từ thời

điểm kết thúc và sau đó lùi dần dần cho tới thời điểm hiện tại để xác định thứ tự công việc cần

làm. Lập kế hoạch ngược có nghĩa là đầu tiên bạn sẽ nhìn vào bức tranh tổng thể, và sau đó đề ra

các nhiệm vụ, điều kiện và chi tiết trong một diễn tiến theo logic nhất định nhằm từng bước tao ra

bức tranh tổng thể đó. Kế hoạch cần bao gồm tất cả các chi tiết cụ thể về sự tương tác, hỗ trợ,

thời gian biểu, thiết bị cũng như sự kiểm tra, theo dõi cần thiết. Tập thể của bạn phải suy tính và

nắm vững mọi tình huống có thể xảy ra có ảnh hưởng đến tiến độ của kế hoạch. Một khi quy

42

trình của kế hoạch được thiết lập, các hành động tương ứng từ đó cũng sẽ nảy sinh một cách dễ

dàng.

Giờ đây, việc bạn cần làm là tổ chức và sắp xếp tất cả các chi tiết trên thành các mục riêng biệt,

chẳng hạn như nhu cầu, nguồn cung ứng, sự giúp đỡ, thiết bị, hợp tác, các nhiệm vụ chính,…để

tạo ra một danh sách các việc phải làm cho mỗi chuyên mục. Danh sách này sẽ trở thành bản liệt

kê chi tiết để đảm bảo rằng mọi thứ đang được xúc tiến theo đúng kế hoạch.

Thực hiện (Do)

Tập thể của bạn không thể làm mọi thứ trong cùng một lúc,vì sẽ có một vài việc quan trọng hơn

những việc khác, và bởi vậy, chúng sẽ phải được hoàn thành trước khi một việc khác có thể bắt

đầu. Bạn nên lên danh sách kiểm soát công việc theo thứ tự ưu tiên và phân công ai đó thực hiện

một nhiệm vụ nhất định trong danh sách đồng thời phát triển hệ thống kiếm tra chéo lẫn nhau và

đảm bảo rằng mỗi nhiệm vụ đều được hoàn thành theo đúng tiến độ.

Bạn cũng nên lên kế hoạch cho việc tìm kiếm các nguồn lực thực hiện công việc và phân bổ

chúng tới chúng toàn bộ tập thể. Nếu công việc này không được coi trọng, kế hoạch của bạn có

nguy cơ bị phá hỏng. Vì vậy, bạn cần phải cẩn thận, kỹ lưỡng khi tìm kiếm nguồn lực cũng như

tích cực giám sát, thậm chí phải chịu tốn kém sức lực cho việc tìm kiếm những nguồn lực này.

Bạn cũng nên thử nghiệm kế hoạch thông qua một vật mẫu đầu tiên (mô hình thử nghiệm). Điều

này cho phép bạn thực sự kiểm tra kế hoạch của mình trên một mô hình thu nhỏ.

Kiểm tra (Check)

Trong suốt thời gian thực hiện kế hoạch, có ba vấn đề mà bạn phải tham gia vào, đó là: chuẩn

mực (standards), thực thi (performance), và chỉnh sửa (adjustments).

Chuẩn mực có nghĩa là kế hoạch có được hoàn thành theo đúng dự kiến hay không, mọi công

việc có được hoàn thành theo đúng quy trình kế hoạch đề ra hay không?.Chuẩn mực đặt ra phải

đảm bảonguyên tắc Đối với bạn thế nào thì tập thể của bạn cũng như vậy.

43

Thực thi (Performance) được đánh giá trên cơ sở việc hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu một

cách chính xác. Trong khi chuẩn mực liên quan đến kế hoạch thì việc thực thi kế hoạch liên quan

đến những cá nhân làm việc trong kế hoạch.

Nếu việc thực thi không phù hợp với chuẩn mực thì phải cần đến chỉnh lý. Chỉnh lý được thực

hiện theo hai cách. Hoặc là bạn cải thiện việc thực thi kế hoạch, hoặc là bạn hạ thấp chuẩn mực.

Trong phần lớn các trường hợp, cách thứ nhất sẽ thích hợp hơn cả. Đôi khi, một nhà lãnh đạo có

thể đối mặt với tình huống khó khăn khi các chuẩn mực trở nên phi thực tế. Điều này thường gây

ra bởi các hoạt động đánh giá ước lượng nghèo nàn hay các phương pháp làm việc trở nên không

khả thi.

Hành động (Act)

Giờ đây bạn đã sẵn sàng để thực hiện kế hoạch. Nếu kế hoạch của bạn được chuẩn bị kỹ lưỡng,

công việc sẽ vô cùng suôn sẻ. Nếu kế hoạch của bạn còn khiếm khuyết thì phía trước bạn sẽ là

một “núi” các công việc dài và khó khăn!

Giải quyết vấn đề

Có bảy bước cơ bản (Butler, et. al., 1996) của việc giải quyết các vấn đề khó khăn:

1. Nhận dạng vấn đề: Bạn không thể giải quyết một vấn đề nếu không viết chính xác vấn đề đó là

gì. Hãy bảo đảm rằng bạn đã nhận dạng ra vấn đề thực sự, chứ không phải là kết quả của một vấn

đề khác. Một trong các phương pháp nhận dạng vấn đề là “năm lý do tại sao”. Bạn hãy hỏi tại sao

năm lần. Vào thời điểm bạn đạt đến câu hỏi tại sao lần thứ năm, bạn có thể đã tìm thấy căn

nguyên cuối cùng của vấn đề.

2. Thu thập thông tin: Tiến hành điều tra về vấn đề cần giải quyết và khơi mở những tác động còn

ẩn khuất có thể do vấn đề đó gây ra.

3. Phát triển các hướng hành động: Chú ý rằng có rất nhiều hướng hành động khác nhau. Đối với

mỗi vấn đề sẽ có một vài hướng hành động phù hợp. Xác định rõ càng nhiều hướng đi càng tốt.

Luôn có ít nhất hai hướng đi: khắc phục nó hay không khắc phục nó. Vận dụng trí tuệ của tập thể

44

để giải quyết vấn đề luôn là một hướng hành động tốt nhất và được sử dụng nhiều nhất.

4. Phân tích và so sánh các hướng hành động: Xếp hạng các hướng hành động theo thứ tự hiệu

quả tác động của chúng. Một vài hành động có thể khắc phục cả các vấn đề khác, trong khi đó

một vài hành động có thể gây ra những vấn đề khó khăn mới.

5. Ra quyết định: Hãy lựa chọn hướng hành động tốt nhất để thực thi.

6. Lập kế hoạch: Sử dụng các công cụ lập kế hoạch đã được trình bày ở phần đầu của chương

này.

7. Thi hành kế hoạch: Thực hiện kế hoạch.

Vấn đề và các kỹ thuật giải quyết vấn đề

Giải quyết vấn đề đơn giản chỉ như một biện pháp chữa cháy, nó không đưa công ty tiến lên phía

trước để tạo ra máy nghe nhạc Mp3 iPods, Google, cốc giấy uống nước làm từ vật liệu tái chế hay

Halo 2s. Đương nhiên, trong suốt quá trình tạo ra những sản phẩm lớn, các công ty thường xuyên

phải đối mặt với việc giải quyết những vấn đề khó khăn phát sinh. Dường như kỹ thuật giải quyết

vấn đề một cách ngắn nhất là OODA: Quan sát (Observation), Định hướng (Orientation),

Quyết định (Decision), Hành động (Action); trong khi kỹ thuật dài nhất là cách đã được trình bày

ở phía trên.

Có bao nhiêu “vấn đề” thực sự yêu cầu bạn tuân theo đúng một trong những phương pháp trên?

Có một vài vấn đề rất đơn giản mà bạn chỉ cần thấy và giải quyết được ngay, chúng không yêu

cầu những phương pháp giải quyết phức tạp. Tôi đã từng chứng kiến một vài vấn đề mà bản thân

chúng có thể tự giải quyết lấy: Bạn quên mất các vấn đề đó, khi bạn nhớ đến chúng thì chúng đã

không còn nữa. Mặc khác, ngay cả những phương pháp giải quyết vấn đề như ở trên cũng có thể

quá đơn giản đối với những vấn đề phức tạp. Khả năng giải quyết vấn đề dựa nhiều vào kỹ năng

của một cá nhân hơn là những phương pháp dập khuôn. Có thể nói, chìa khoá thực sự để giải

quyết mới phát sinh là sự hiểu biết chuyên sâu về một lĩnh vực nhất định. Ví dụ, sẽ không có kỹ

thuật giải quyết vấn đề nào trong hai kỹ thuật được trình bày ở trên có thể giúp một người không

phải là kỹ sư giải quyết những vấn đề liên quan đến máy móc. Việc làm này chẳng khác nào xây

45

dựng chiếc cầu nối trong khi không có bất cứ một điểm chung nào, cá nhân đó hoàn toàn không

có những khái niệm cơ bản về máy móc. Và tương tự, có nhiều kỹ thuật giải quyết vấn đề cũng

không thể giúp gì được một kỹ sư chuyên môn khi nó quá đơn giản về bản chất; đôi khi người kỹ

sư cần những sự giúp đỡ về mặt chuyên môn hơn là về mặt phương pháp.

Ngoài ra, những kỹ thuật giải quyết vấn đề này có thể khiến những người mới vào nghề bị lạc

hướng. Những người vào nghề cho rằng nếu tuân theo đúng các phương pháp này, họ sẽ đạt được

những giải pháp đúng đắn; tuy nhiên, một số vấn đề hóc búa thường đòi hỏi một phương pháp

thử nghiệm và khá chuyên biệt. Mặc dù vậy, những người mới vào nghề sẽ ngoan cố lao vào

những giải pháp sai lệch, nơi mà những chuyên gia với sự am hiểu chuyên môn sâu rộng sẽ

nhanh chóng nhận ra giải pháp đó không khả thi và đáp lại bằng một giải pháp hoàn toàn mới.

Việc giải quyết vấn đề của họ là: Sẽ có mọi việc để làm với khả năng thích nghi cùng kiến thức

chuyên môn sâu rộng, và không có việc gì để làm đối với những phương pháp giải quyết vấn đề

đơn giản như miêu tả ở trên.

Vì vậy, khi sử dụng bất kỳ kỹ thuật giải quyết vấn đề nào, bạn cần nhận ra rằng chúng đều có

những giới hạn nào đó và hai công cụ hữu ích nhất chính là vận dụng trí tuệ tập thể và học hỏi tất

cả những gì bạn có thể học về vấn đề đó để có được sự hiểu biết chuyên sâu.

Giao tiếp & Năng lực lãnh đạo

“Sẽ không có ai trò chuyện nhiều trong xã hội nếu họ biết rằng mình thường hiểu sai về người

khác” - Johann Wolfgang Von Goethe

Trong tổ chức, có khá nhiều vấn đề rắc rối phát sinh từ hoạt động giao tiếp giữa con người với

nhau. Thái độ giao tiếp không đúng đã gây ra phần lớn các rắc rối. Kết quả của nó là sự mập mờ,

khó hiểu và có thể khiến một kế hoạch tốt gặp thất bại. Giao tiếp là việc trao đổi và truyền đạt

thông tin hay ý tưởng từ người này tới người khác. Giao tiếp liên quan đến khả năng truyền đạt

một ý tưởng từ người gửi đến người nhận. Giao tiếp có hiệu quả chỉ xuất hiện khi người nhận

hiểu được chính xác thông tin hay ý tưởng mà người gửi dự định truyền đạt.

Việc nghiên cứu quá trình giao tiếp cũng rất quan trọng bởi vì bạn huấn luyện, hợp tác, khuyên

bảo, đánh giá và giám sát các nhân viên trong tổ chức thông qua quá trình này. Nó là một chuỗi

46

các điều kiện giúp một thành viên trong tổ chức có thể hoà nhập một cách toàn diện vào tổ chức.

Quá trình giao tiếp

Giao tiếp

Đó là những gì chúng ta cố gắng thực hiện

Trò chuyện với những ai ngay cạnh chúng ta

• Suy nghĩ: Trước tiên, thông tin có ở trong tâm trí người gửi. Đó có thể là khái niệm, ý tưởng,

thông tin, hay cảm giác.

• Mã hoá: Tiếp theo, thông điệp được gửi tới người nhận bằng từ ngữ hay biểu tượng.

• Giải mã: Cuối cùng, người nhận sẽ chuyển đổi những từ ngữ hoặc biểu tượng đó thành các khái

niệm hay thông tin mà anh ta (cô ta) có thể hiểu được.

Trong suốt quá trình giao tiếp, người nhận sẽ thu nạp hai yếu tố đó là: nội dung và văn cảnh. Nội

dung (content) là những từ ngữ hay biểu tượng có trong thông điệp, nó còn được biết đến như là

ngôn ngữ (language) - văn nói và văn viết sẽ kết hợp với nhau thành một cụm từ đúng ngữ pháp

và ngữ nghĩa. Tất cả chúng ta đều sử dụng và giải thích nghĩa của từ theo những cách khác biệt,

vì thế thậm chí ngay cả những thông điệp đơn giản cũng có thể bị hiểu sai. Ngoài ra còn có rất

nhiều từ “đồng âm khác nghĩa” sẽ gây nhầm lẫn đối với những thông tin mà bạn cần truyền đạt.

Văn phong (context) là cách mà thông điệp được gửi đi, nó còn được gọi là “ngữ cảnh”

(paralanguage) – bao gồm âm giọng, ánh mắt, cử chỉ, và cảm xúc (giận dữ, sợ hãi, lo lắng, tự tin,

…) có thể dễ dàng được nhận thấy. Mặc dù văn phong thường khiến thông điệp gửi đi bị hiểu

nhầm khi chúng ta tin vào những gì mình nhìn thấy hơn là những gì chúng ta nghe thấy, chúng

vẫn là phương tiện giao tiếp hiệu quả giúp chúng ta hiểu nhau hơn. Quả thật, chúng ta thường tin

vào tính chính xác của sự biểu đạt không bằng lời nói (cử chỉ) hơn là biểu đạt bằng lời nói.

Nhiều nhà lãnh đạo nghĩ rằng họ đã thực hiện việc giao tiếp khi họ nói với ai đó rằng anh ta (hay

47

cô ta) phải làm một việc gì đó. “Tôi không biết tại sao việc đó chưa được hoàn thành … Tôi đã

nói với Jim làm việc đó”. Rất có thể, Jim đã chưa hiểu chính xác thông điệp này. Một thông điệp

sẽ CHƯA được truyền đạt trừ khi nó đã được người nhận hiểu một cách chính xác (được giải

mã). Làm thế nào để bạn có thể biết được thông điệp mình gửi đi đã được thu nhận một cách

chính xác? Câu trả lời là bằng giao tiếp hai chiều hay thông tin phản hồi. Việc này sẽ giúp người

gửi biết rằng người nhận có thực sự hiểu thông điệp được truyền đạt hay không, hiểu được tầm

quan trọng của thông điệp, và phải được thực hiện như thế nào. Giao tiếp là một sự trao đổi,

không chỉ có đưa ra mà còn phải nhận lại, với việc tất cả các bên đều phải tham gia nhằm hoàn

thành quá trình trao đổi thông tin.

Rào cản trong giao tiếp

Không có gì đơn giản đến nỗi nó không thể bị hiểu sai. - Freeman Teague, Jr.

Tẩt cả những gì ngăn cản việc hiểu thông điệp một cách chính xác đều được gọi là rào cản trong

giao tiếp. Có rất nhiều rào cản khách quan và chủ quan tồn tại hiện hữu:

• Văn hoá, kiến thức, và thành kiến (Culture, background, and bias) – Chúng ta thường để cho

những trải nghiệm trong quá khứ làm thay đổi ý nghĩa của thông điệp. Văn hoá, kiến thức và

khuynh hướng của chúng ta sẽ trở nên có ích khi chúng giúp chúng ta tận dụng những trải

nghiệm trong quá khứ để hiểu một vấn đề gì mới mẻ, nhưng chúng cũng có thể thay đổi nghĩa

của thông điệp và sau đó gây trở ngại cho quá trình giao tiếp.

• Tiếng ồn (Noise) - Tiếng ồn phát ra từ các thiết bị máy móc hay môi trường xung quanh sẽ cản

trở quá trình giao tiếp thông suốt và rõ ràng. Người gửi và người nhận đều phải có khả năng tập

trung cao độ vào những thông điệp được gửi đi.

• Bản thân chúng ta (Ourselves) - Sự quá tập trung vào bản thân mình mà không chú ý tới người

khác có thể dẫn tới những nhầm lẫn và xung đột trong giao tiếp. “Thế hệ cái tôi cá nhân” (Me

Generation) đã không còn tồn tại trong các hoạt động giao tiếp có hiệu quả. Một vài nguyên nhân

gây ra vấn đề này là: bản năng phòng vệ (chúng ta cảm thấy ai đó đang tấn công mình), sự ưu

tiên (chúng ta cảm thấy mình hiểu biết nhiều hơn người khác) và cái tôi (chúng ta cảm thấy mình

là trung tâm của mọi hoạt động).

48

• Nhận thức (Perception) - Nếu chúng ta cảm thấy một ai đó đang nói quá nhanh, không trôi

chảy, không rõ ràng và chính xác,… chúng ta có thể không quan tâm đến người đó. Cũng như

vậy, thái độ định kiến sẽ ảnh hưởng đến khả năng nghe của chính chúng ta. Chúng ta thường răm

rắp nghe theo những người có địa vị cao và bỏ qua những người có địa vị thấp.

• Thông điệp (Message) - Sự xao lãng thường xuất hiện khi chúng ta tập trung vào sự thật nhiều

hơn là các ý kiến nhận định. Khoa học đã chứng minh quan niệm này bằng các cuộc thử nghiệm

và điều tra. Sự xao lãng về ngữ nghĩa trong giao tiếp sẽ phát sinh khi một từ được sử dụng một

cách khác biệt theo sở thích của bạn. Ví dụ, từ chủ toạ (chairperson) thay thế cho từ chủ tịch

(chairman), có thể khiến bạn chú ý nhiều hơn đến từ ngữ mà bỏ qua thông điệp cần truyền đạt.

• Môi trường, hoàn cảnh (Environmental) – Ánh sáng chói mắt, một ai đó rất hấp dẫn, tầm nhìn

không bình thường, hay bất cứ yếu tố kích thích nào khác đều có thể dẫn đến sự xao lãng trong

giao tiếp.

• Thông tin bị ém nhẹm (Smothering) - Một số người quan niệm rằng hễ thấy có thông tin hữu

ích cho ai đó thì cần chủ động gửi thông điệp đến họ. Nhưng điều này không phải áp dụng cho tất

cả! Nhiều người trong chúng ta thường nghĩ rằng những thông tin này không chắc đã có giá trị

với người khác, hoặc người khác cũng đã nhận thức được về sự việc giống như ta, và thế là thông

điệp không được gửi đi.

• Căng thẳng tâm lý (Stress) - Mọi người sẽ không nhìn nhận vấn đề theo cùng một cách nếu họ

đang bị xì–trét (căng thẳng tâm lý). Vào thời điểm thông điệp được đưa ra, những gì chúng ta

nhìn nhận và tin tưởng sẽ chịu tác động bởi các yếu tố tâm lý như niềm tin, giá trị, kiến thức, kinh

nghiệm và mục tiêu.

49

Các rào cản trên có thể được xem như là những bộ lọc, nghĩa là khi thông điệp rời người gửi sẽ

phải đi xuyên qua các bộ lọc này để đến với người nhận. Những bộ lọc này sẽ “bóp mép” thông

điệp. Và cách thức để thoát khỏi những bộ lọc đó là thông qua chủ động lắng nghe và phản hồi

thông tin.

Chủ động lắng nghe

Nghe (hearing) và lắng nghe (listening) là hai việc khác nhau. Nghe là hành động tiếp thu âm

thanh. Nó đơn giản chỉ là sự lĩnh hội vô tình và theo khả năng của thính giác mà thôi. Còn lắng

nghe là một hành động có chủ tâm xuất phát từ mong muốn lĩnh hội và giải thích thông tin của

bản thân chúng ta. Nó chính là hành động giải mã những âm thanh sang ngữ nghĩa.

Lắng nghe được chia thành hai loại chính: chủ động và thụ động. Lắng nghe thụ động (passive

listening) còn khá hơn đôi chút so với hành động nghe đơn thuần (hearing). Việc này xuất hiện

khi người nhận hay thông điệp được gửi đi có ít động cơ thúc đẩy việc phải cẩn thận lắng nghe,

chẳng hạn như khi ta nghe nhạc, nghe kể truyện, tivi, hay khi ta phải tỏ ra đang lịch sự lắng nghe

trong giao tiếp.

Mọi người thường nói từ 100 đến 175 từ trong một phút, nhưng họ có thể lắng nghe khoảng 600

đến 800 từ trong một phút. Xuất phát từ việc chỉ có một phần trong tâm trí chúng ta là đang tập

trung, nên một người có thể rất dễ dàng rơi vào trạng thái “mơ mộng” – nghĩ về một vài vấn đề

khác trong khi đang lắng nghe một ai đó. Phương thuốc của căn bệnh này là chủ động lắng nghe

(active listening), tức là nghe có chủ đích nhất định. Đó có thể là thu thập thông tin, tìm kiếm

hướng đi cho bản thân, thấu hiểu người khác, nghe để tìm ra giải pháp cho vấn đề, chia sẻ mối

quan tâm, biết được cảm giác của người khác, mong muốn giúp đỡ,… Việc chủ động lắng nghe

đòi hỏi chúng ta phải chú trọng đến từ ngữ và cảm nhận của người nói để có thể hiểu được một

cách chính xác. “Chủ động lắng nghe sẽ mất sức không thua kém gì hay thậm chí nhiều so với

việc nói ra”. Người nhận phải lắng nghe các thông điệp riêng lẻ khác nhau, hiểu ý nghĩa của

chúng và sau đó xác minh lại ý nghĩa bằng việc phản hồi tới người gửi. Sau đây là một vài đặc

điểm của những người lắng nghe một cách chủ động:

• Dành nhiều thời gian để nghe hơn là để nói.

50

• Không ngắt lời của người khác.

• Không trả lời câu hỏi của người khác bằng một câu hỏi.

• Nhận thức rõ khuynh hướng có thành kiến trong giao tiếp. Bất kỳ ai trong chúng ta cũng có

những thành kiến nhất định … chúng ta cần kiểm soát chúng.

• Không “nằm mơ giữa ban ngày” hay tỏ ra bị chi phối với những suy nghĩ riêng tư khi người

khác đang nói chuyện.

• Để người khác nói trước. Không tỏ ra lấn lướt trong cuộc hội thoại.

• Chuẩn bị sẵn sàng đáp lại sau khi người khác đã nói xong … KHÔNG PHẢI trong khi người

khác đang nói.

• Đưa ra những phản hồi, nhưng không ngắt lời người khác.

• Phân tích đánh giá bằng cách xem xét tất cả các yếu tố có liên quan và đặt ra những câu hỏi

dạng mở. Tìm cách lấy được sự đồng thuận của người đối thoại trên cơ sở những phân tích (tổng

kết) này của bạn.

• Đảm bảo cuộc nói chuyện diễn ra theo đúng chủ đề người đối thoại cần nói ... KHÔNG PHẢI

theo những gì mà họ thích nói.

• Có những ghi chép vắn tắt. Điều này sẽ buộc người đối thoại tập trung vào những gì đang nói.

Phản hồi

Mục đích của việc phản hồi là nhằm thay đổi và chỉnh sửa thông điệp đúng với chủ đích ban đầu

của người nói theo cách hiểu của người nghe. Nó bao gồm những hành động đáp lại bằng lời nói

hay không bằng lời nói tới thông điệp đã được truyền đạt từ người nói.

Để đưa ra được những phản hồi, người nghe cần diễn giải lại ý của người nói. Phát biểu lại cảm

51

giác hay ý kiến của người nói bằng chính từ ngữ của bạn, chứ không phải đơn thuần nhắc lại

những gì họ nói. Bạn có thể nói, “Đây là những gì mà tôi hiểu về cảm nhận của anh, không biết

tôi có đúng không?”. Ngoài ra còn có những phúc đáp không bằng lời. Ví dụ gật đầu hay bắt chặt

tay biểu thị sự đồng ý của bạn, nhăn trán thể hiện là bạn không hoàn toàn hiểu nghĩa của lời nói,

hay thở dài cho thấy bạn cũng chia sẻ nỗi chán nản và bế tắc với tình hình.

Carl Roger đã liệt kê năm loại phản hồi. Chúng được sắp xếp theo thứ tự tần suất xuất hiện

thường xuyên trong các cuộc đối thoại hàng ngày. Chú ý rằng chúng ta thường có xu hướng đưa

ra các phán quyết nhiều hơn là việc cố gắng để suy xét:

• Đánh giá (Evaluative): Đưa ra phán quyết về tính hữu ích, lòng tốt, hay sự thích hợp của một

tuyên bố, phát biểu từ một ai đó.

• Giải thích (Interpretive): Diễn giải - cố gắng giải thích lời tuyên bố, hay phát biểu của người

khác có nghĩa gì.

• Ủng hộ (Supportive): Cố gắng giúp đỡ hay ủng hộ một người khác trong giao tiếp.

• Thăm dò (Probing): Cố gắng thu thập những thông tin bổ sung, tiếp tục thảo luận, hay làm rõ

một quan điểm.

• Thấu hiểu (Understanding): Cố gắng khám phá ra chính xác những gì người khác nói có nghĩa

như thế nào.

Hãy tưởng tượng giao tiếp hàng ngày sẽ có hiệu quả như thế nào nếu người nghe cố gắng để thấu

hiếu (understanding) trước tiên, sau đó họ mới cố gắng đánh giá (evaluative) một ai đó đang nói

những gì.

Giao tiếp không bằng lời nói

“Nếu không biết nghĩa của lời nói, chúng ta không thể hiểu về con người”

- dịch ý của Khổng Tử -

52

Với mục đích đưa ra những thông tin có tác động một cách trọn vẹn, việc sử dụng hành vi và cử

chỉ trong giao tiếp đã trở thành một kênh giao tiếp phổ biến giữa các cá nhân với nhau:

• Giao tiếp bằng mắt (Eye contact): Điều này giúp chúng ta điều chỉnh mức độ giao tiếp. Nó là

tín hiệu tạo sự quan tâm của người khác cũng như làm tăng mức độ tín nhiệm của người nói.

Người nào biết sử dụng giao tiếp bằng mắt là đã mở ra luồng thông tin mới và truyền tải được

mối quan tâm, sự lo lắng, mức độ tình cảm và sự tín nhiệm.

• Biểu lộ nét mặt (Facial Expressions): Mỉm cười là dấu hiệu cho thấy sự hạnh phúc, thân mật,

có tình cảm và sự yêu thích. Vì vậy, nếu bạn cười thường xuyên, mọi người sẽ nghĩ về bạn là

người dễ thương, thân thiện, nồng ấm và dễ gần. Nụ cười bao giờ cũng lan truyền rất nhanh và

người khác sẽ phản ứng lại một cách tốt đẹp. Họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi ở cạnh bạn và

mong muốn lắng nghe bạn nhiều hơn.

• Cử chỉ (Gestures): Nếu bạn không có cử chỉ, động tác khi giao tiếp, mọi người có thể đánh giá

bạn là người buồn tẻ và cứng nhắc. Phong cách giao tiếp sống động có nhiều cử chỉ sẽ thu hút sự

chú ý của người nghe, khiến cuộc nói chuyện trở nên hấp dẫn hơn, và dễ hiểu hơn.

• Tư thế và dáng điệu (Posture and body orientation): Bạn sẽ truyền đạt rất nhiều thông tin khác

nhau theo cung cách bạn nói và cử động. Đứng thẳng và hơi nghiêng mình về phía trước trong

giao tiếp sẽ khiến người nghe cảm thấy bạn là một người dễ gần, dễ tiếp thu và thân thiện. Sự gần

gũi sẽ xuất hiện khi bạn và người nghe mặt đối mặt với nhau. Việc quay lưng hay nhìn về hướng

khác khi nói chuyện cần được tránh xa vì nó sẽ khiến người nghe cảm thấy bạn thờ ơ với họ.

• Sự gần gũi (Proximity): Môt số quy tắc văn hoá đòi hỏi việc cần phải giữ một khoảng cách vừa

phải trong giao tiếp với người khác. Bạn cần sớm nhận ra những dấu hiệu cho thấy sự không

thoải mái của người khác bởi vì bạn đã “xâm chiếm” không gian của họ. Một vài dấu hiệu trong

số đó là: chuyển mình, rung chân, gõ nhẹ ngón tay, và cái nhìn thiếu thiện cảm.

• Giọng điệu (Vocal): Yếu tố âm giọng cũng là một trong những phương thức giao tiếp không

bằng lời nói, chẳng hạn như: giọng nói, độ cao thấp, nhịp điệu, âm sắc, mức độ lớn của giọng nói,

và uốn láy. Để giao tiếp đạt hiệu quả tốt nhất, bạn hãy học để có thể sử dụng cả sáu yếu tố âm

53

giọng trên. Một trong những nhược điểm đáng phê bình nhất trong giao tiếp đó là giọng nói đều

đều, không biểu lộ âm sắc gì cả. Người nghe sẽ đánh giá bạn là một người buồn tẻ và khá tối dạ.

Một số gợi ý trong giao tiếp

“Hãy lựa lời mà nói!" - William Shakespeare

Khi nói hay cố gắng diễn tả điều gì đó, bạn hãy hỏi người nghe xem liệu họ có nghe kịp bạn hay

không. Bạn hãy đảm bảo rằng người nghe có cơ hội để bình luận hay đặt ra câu hỏi. Hãy cố gắng

đặt mình vào hoàn cảnh của người khác – Quan tâm đến cảm nhận của người nghe. Những gì bạn

nói phải thật rõ ràng, dễ hiểu. Bạn hãy nhìn thẳng vào người nghe. Hãy đảm bảo rằng từ ngữ của

bạn phù hợp với giọng điệu và ngôn ngữ cơ thể của bạn (Giao tiếp không bằng lời nói). Nên thay

đổi và đa dạng hoá âm sắc cũng như nhịp điệu lời nói của bạn. Đừng mập mờ khi nói, nhưng

cũng không được để những gì bạn nói trở nên phức tạp với quá nhiều các chi tiết. Đừng phớt lờ

những dấu hiệu cho thấy người nghe bị bối rối.

Thêm một vài suy nghĩ ngẫu nhiên về giao tiếp

Paul Ekman

Vào giữa thập niên 60, Paul Ekman đã nghiên cứu cảm xúc của con người và phát hiện ra sáu nét

biểu cảm trên khuôn mặt mà hầu như mọi người trên thế giới đều thừa nhận: hạnh phúc, buồn

rầu, giận dữ, sợ hãi, chán ghét và ngạc nhiên. Lúc đầu nghiên cứu của Paul gây ra khá nhiều tranh

cãi, thậm chí Paul đã bị mọi người la ó và đuổi ra ngoài khi ông lần đầu giới thiệu phát hiện mới

này tới một nhóm các nhà nhân chủng học, thậm chí sau đó có người còn gọi ông là quân phát xít

và kẻ phân biệt chủng tộc. Nhưng sau này nghiên cứu của Paul đã được chấp nhận rộng rãi. Và

một trong những vấn đề tranh luận vẫn còn tiếp diễn cho đến ngày hôm nay là mức độ bối cảnh

cần có để diễn giải các xúc cảm trong giao tiếp. Ví dụ, nếu một ai đó thông báo với tôi rằng họ có

một ý tưởng tuyệt vời mà họ muốn thực thi ngay và tôi trả lời họ là ý tưởng này thật tuyệt vời

nhưng tôi lại nhìn họ với ánh mắt hoài nghi thì liệu bạn có tin được lời tôi không? Rắc rối nảy

sinh từ những dấu hiệu phụ này là trong giao tiếp không phải bất cứ lúc nào chúng ta cũng có thể

truyền đạt thông tin một cách trọn vẹn để người nghe hiểu được một cách chính xác. Giả sử nếu

54

một ai đó gửi email cho tôi cũng với ý tưởng đó và tôi cũng đáp lại là thật tuyệt vời qua email

(trong khi trong bụng thì hoài nghi). Liệu trường hợp này có gây ra cùng một phản ứng từ phía

người nhận?

Cảm xúc

Hãy tin vào bản năng của bạn. Phần lớn các cảm xúc đều rất khó để giả tạo. Ví dụ, khi bạn thực

sự hạnh phúc, một hệ thần kinh nhất định sẽ điều khiển các cơ gây cười trên mặt, bạn không thể

kiểm soát và điều khiển các cơ này theo ý muốn được. Do vậy, khi bạn buộc phải cười mà không

thực sự muốn cười tức là bạn đang điều khiển một khu thần kinh khác của bộ não chứ không phải

khu thần kinh gây cười, và kết quả là cơ hoạt động trên mặt khi đó không phải là cơ gây cười.

Điều này giải thích tại sao một nhân viên, người không ưa thích bạn cho lắm, sẽ trông rất giả tạo

khi anh ta buộc phải cười trước mặt bạn.

Dĩ nhiên, một số diễn viên học được cách để kiểm soát được tất cả các cơ trên mặt khi diễn xuất,

trong khi một số người khác vận dụng đến những trải nghiệm cảm xúc trong quá khứ để tạo được

trạng thái biểu cảm theo đúng ý muốn của họ. Mặc dù vậy, khả năng này không phải ai cũng làm

được và lúc nào cũng thực hiện được một cách dễ dàng. Đó là một điều tốt, vì bên cạnh lời nói,

chúng ta cũng thường sử dụng cảm xúc để giao tiếp với người khác. Nếu những cảm xúc này dễ

dàng được giả tạo, chúng sẽ có hại nhiều hơn là có lợi.

Vì vậy, cảm xúc không chỉ ảnh hưởng tới những quyết định của bản thân chúng ta mà chúng còn

được dùng để giao tiếp với người khác nhằm tác động tới những quyết định của chính họ - đương

nhiên là cảm xúc của người đó vẫn là yếu tố quyết định cuối cùng, nhưng những cảm xúc mà họ

thấy được từ người khác sẽ có ảnh hưởng nhất định đối với suy nghĩ và quan điểm của họ.

Mehrabian và giả thuyết 7%-38%-55%

Chúng ta thường nghe nói rằng nội dung của một thông điệp bao gồm:

• 55% nội dung là từ thành phần hình ảnh (tiếp thu bằng mắt).

• 38% thành phần thính giác.

55

• 7% thành phần ngôn ngữ.

Tuy nhiên, tỷ lệ trên chỉ được áp dụng trong những hoàn cảnh giao tiếp có phạm vi rất hẹp. Một

nhà nghiên cứu có tên là Mehrabian rất quan tâm đến việc từ đâu mà người nghe có được thông

tin về thái độ của người nói (tích cực, trung lập hay tiêu cực) đối với người nghe trong các tình

huống giao tiếp khi các nét mặt, giọng điệu và từ ngữ có thể gửi đi những dấu hiệu xung đột.

Từ đó, Mehrabian đã tiến hành hai thử nghiệm. Thứ nhất, Mehrabian và Ferris (1967) nghiên cứu

sự tương tác lẫn nhau giữa lời nói, nét mặt và giọng điệu. Cuộc thí nghiệm tiến hành với ba người

nói, họ được hướng dẫn để nói từ “có thể” (maybe) với ba thái độ khác nhau tới người nghe (tích

cực, trung lập, hay cự tuyệt). Tiếp theo, khuôn mặt ba người mẫu nữ được chụp ảnh trong khi họ

cố gắng truyền tải các xúc cảm như thích, không thích, hay bàng quan.

Nhóm những người tham gia cuộc thử nghiệm này được hướng dẫn để lắng nghe sự thể hiện khác

nhau của từ “có thể” với các tấm hình khuôn mặt phụ nữ, và được yêu cầu đánh giá thái độ của

người nói. Lưu ý rằng cảm xúc và giọng điệu đã bị pha lẫn vào nhau, chẳng hạn như khi nét mặt

bày tỏ thái độ không thích thì từ “có thể” lại được nói với giọng điệu hứa hẹn.

Những tác động quan trọng của nét mặt và giọng điệu được phát hiện trong nghiên cứu trên cho

thấy nội dung của thông điệp cần truyền đạt sẽ bị các yếu tố giao tiếp bằng lời nói, bằng giọng

điệu, bằng nét mặt chi phối và ảnh hưởng theo những mức độ khác nhau với tỷ lệ tương ứng là

0.07, 0.38 và 0.55.

Tuy nhiên, họ cũng nhận thấy vài hạn chế trong các nghiên cứu của mình:

Những yếu tố giao tiếp bằng giọng điệu, nét mặt chỉ có tác dụng tương đối, nghĩa là chúng chỉ

thực sự có hiệu quả rõ nét khi giữa người nói và người nghe không có bất cứ thông tin phụ bổ

sung nào về nhau, về mối quan hệ của họ.

Vì vậy, có thể kết luận rằng khi mọi người giao tiếp với nhau, người nghe sẽ rút ra thông tin về

thái độ của người nói tới mình thông qua nét mặt, giọng điệu và những lời nói bóng gió; nhưng

56

mức độ hiểu được người nói cũng còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác, chẳng hạn như hành

động, hoàn cảnh giao tiếp, và mức độ quen biết giữ hai bên.

Động viên và năng lực lãnh đạo

Động cơ

Động cơ của một cá nhân là sự hoà quyện giữa sự mong muốn và nguồn sinh lực nhằm hoàn

thành một mục tiêu nào đó. Khi tác động đến động cơ của một cá nhân có nghĩa là bạn đang

khiến người đó muốn làm những gì mà bạn cho rằng cần phải làm. Động cơ của một cá nhân phụ

thuộc vào hai yếu tố:

Mức độ đòi hỏi của một nhu cầu nào đó. Ví dụ, bạn đang đói nhưng bạn vẫn phải hoàn thành một

nhiệm vụ khi mà hạn chót đã đến rất gần: Lúc này, nếu bạn quá đói, bạn sẽ phải ăn trước tiên,

còn nếu cơn đói vừa mới bắt đầu, bạn sẽ hoàn thành nhiệm vụ rồi sau đó mới ăn.

Khả năng nhận thức rằng việc thực hiện một hành động nào đó sẽ giúp thoả mãn những nhu cầu

của bản thân. Ví dụ, bạn có hai nhu cầu “cháy bỏng” – Nhu cầu thứ nhất là đi ăn trưa và nhu cầu

thứ hai là hoàn thành một công việc. Lúc này, bạn sẽ tự quyết định cho mình nhu cầu nào cần

được ưu tiên thực hiện. Nếu bạn nghĩ rằng mình có thể bị sa thải khi không hoàn thành công việc,

bạn sẽ tạm hoãn việc đi ăn trưa để hoàn thành nốt công việc đó. Còn nếu bạn nghĩ rằng cho dù có

đi ăn trưa thì mình vẫn không gặp phải rắc rối nào hoặc vẫn có thể hoàn thành công việc đúng

hạn, thì bạn sẽ quyết định đi ăn trưa trước tiên.

Mọi người đều có thể được động viên bằng niềm tin, giá trị, mối quan tâm, sở thích, sự sợ hãi, lý

do xác đáng và các yếu tố khác. Trong số này có một vài các yếu tố thuộc về nội tâm, như nhu

cầu, sở thích, mối quan tâm, hay lòng tin và một số yếu tố khác thuộc về ngoại cảnh như mối

nguy hiểm, môi trường, hay sức ép từ người mình thương yêu. Ở đây không có công thức cố định

nào cho việc động viên -- bạn cần phải có một quan điểm khoáng đạt về bản chất con người.

Trong định hướng cá nhận của mỗi người, các yếu tố nội tâm và ngoại cảnh luôn đan xen lẫn

nhau một cách phức tạp và không phải lúc nào bạn cũng có thể dễ dàng nhận ra những yếu tố này

57

để mà động viên. Tương tự, cùng một yếu tố nhưng khi nó tác động lên hai người khác nhau thì

có thể dẫn đến những hành động hay phản ứng không giống nhau. Việc hiểu rõ từng cá nhân có

phản ứng như thế nào đối với những nhu cầu khác nhau sẽ giúp bạn rất nhiều trong quá trình ra

quyết định cũng như có hành động hợp lý trong những tình huống cụ thể.

Là một nhà lãnh đạo, bạn có quyền tác động lên động cơ làm việc của các thành viên trong tổ

chức. Sau đây là một số nguyên tắc cơ bản để việc động viên đạt hiệu quả cao nhất. Chúng sẽ

giúp ích bạn rất nhiều trong quá trình ra quyết định:

• Tạo điều kiện để nhu cầu của mọi người trùng khớp với nhu cầu của tổ chức.

Hầu như tất cả mọi người đều chịu ảnh hưởng từ các nhu cầu liên quan đến sự an toàn trong công

việc, sự thăng tiến, phát triển, sự tôn trọng của đồng nghiệp và cấp trên. Họ cũng chịu ảnh hưởng

bởi các yếu tố nội tâm như giá trị tinh thần và tư cách đạo đức. . Cũng như vậy, tổ chức luôn cần

những nhân viên tốt cho các công việc khác nhau. Hãy đảm bảo rằng nhân viên của bạn được đào

tạo, được khuyến khích, động viên và có cơ hội thăng tiến. Hãy dám chắc rằng cách mà bạn tiến

hành các hoạt động kinh doanh có cùng giá trị, tinh thần và cũng như các nguyên tắc hành xử mà

bạn muốn tìm kiếm ở các nhân viên. Nếu bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh theo cung cách

không trung thực, các nhân viên cũng sẽ không trung thực với bạn và đó sẽ là kiểu nhân viên mà

tổ chức của bạn thu hút.

• Thưởng công cho những hành vi tốt.

Có thể bạn xem nhẹ một giấy chứng nhận, một lá thư, hay một lời cảm hơn, song, đây lạI là

những biện pháp động viên nhân viên khá hiệu quả. Phần thưởng dành cho những hành vi tốt

phải nên cụ thể và linh hoạt . Bạn đừng nói một cách chung chung kiểu như: “phần thưởng này

dành cho anh vì anh đã thực hiện tốt công việc”, thay vào đó, hãy nêu ra những hành động cụ thể

mà bạn cho rằng đó là một công việc tốt. Ngoài ra, hãy nâng đỡ những ai có năng lực thực sự. Tất

cả chúng ta đều không ai hoàn hảo cả hoặc rất cần sự giúp đỡ của người khác để hoàn thành một

mục tiêu nhất định.

• Hãy gương mẫu.

58

Bạn phải trở thành tấm gương theo đúng những gì mà bạn muốn các nhân viên noi theo.

. Động viên tinh thần và tính hài hước, dí dỏm của nhân viên.

Tinh thần là trạng thái tâm hồn, cảm xúc và tâm tính của một cá nhân. Hầu như tất cả mọi công

việc bạn thực hiện đều có một vài tác động nhất định đến tinh thần của các nhân viên trong tổ

chức. Bạn cần nhận thức rõ hành động và quyết định của bạn sẽ có ảnh hưởng như thế nào đến

tinh thần của các nhân viên. Tính dí dỏm được xem là linh hồn của tập thể, của tổ chức (Tiếng

Pháp – espirit de corps có nghĩa linh hồn của thân thể). Nó là sự ý thức của tổ chức rằng bạn và

các nhân viên của bạn có sự đồng cảm với nhau và mọi người đều cảm thấy mình là một phần

không tách rời của tổ chức. Liệu tổ chức của bạn là nơi mà các thành viên luôn tìm mọi cách để

lẩn trốn hay là nơi mà các thành viên sẵn sàng dâng hiến một phần cuộc đờI mình cho công việc?

• Tạo điều kiện để các nhân viên có thể tham gia vào quá trình hoạch định kế hoạch và giải quyết

các vấn đề.

Có một vài lý do giải thích cho sự cần thiết của việc làm này. Thứ nhất, nó sẽ giúp bạn đào tạo và

huấn luyện nhân viên một cách hiệu quả hơn. Thứ hai, nó là một biện pháp thiết thực để động

viên nhân viên. Mọi người khi tham gia vào quá trình ra quyết định sẽ cảm thấy mình phần nào

đó đang làm chủ những quyết định của tổ chức. Từ đó họ cũng lo lắng và quan tâm hơn đến sự

thành công hay thất bại của kế hoạch. Thứ ba, việc giao tiếp sẽ rõ ràng hơn. Mọi người đều hiểu

rõ vai trò và vị trí của mình với tư cách là một phần tập thể để rồi từ đó tạo ra các mối quan hệ

giao tiếp tin tưởng và cởi mở. Các nhân viên sẽ cảm thấy mình không còn là “người làm công”

cho tổ chức nữa. Giờ đây, họ là một phần của tổ chức. Và cuối cùng, các nhân viên sẽ thấy rằng

bạn hoàn toàn có khả năng nhìn nhận và đánh giá đúng về bản thân họ. Sự công nhận và đánh giá

từ những nhà lãnh đạo đáng kính luôn là các biện pháp động viên có hiệu quả nhất.

• Đồng cảm với các nhân viên.

Mặc dù bạn không kiểm soát hết cuộc sống cá nhân của các nhân viên, nhưng bạn cần cho họ

thấy rằng bạn rất quan tâm đến họ. Một số việc dường như không có gì quan trọng với bạn nhưng

lại rất quan trọng với các nhân viên. Những lúc như vậy sự đồng cảm giữa bạn với các nhân viên

là rất cần thiết. Sự đồng cảm (empathize) có nguồn gốc từ tiếng Đức (einfuhling) vàcó nghĩa là

59

“cảm thông với ai đó”. Đây là khả năng hiểu cách nhìn của một người khác về thế giới xung

quanh như thể cách nhìn đó là của chính bạn. . Sự cảm thông (empathy) hoàn toàn khác với sự

đồng cảm (sympathy) trong đó, đồng cảm thiên về những cảm xúc có tính tự phát hơn là những

phản ứng có ý thức hay lý do nào đó. Tuy nhiên, sự đồng cảm với người khác có thể mất tác dụng

nếu chúng ta không thể kiềm chế những tình cảm bộc phát của bản thân trong một thời điểm nhất

định.

• Tryền đạt thông tin đầy đủ cho nhân viên của bạn.

Việc duy trì một kênh giao tiếp cởi mở cho phép một cá nhân cảm thấy mình có thể tự kiểm soát

được cuộc sống của chính mình.

• Tạo ra những công việc mang tính thách thức, phấn khích, và có ý nghĩa.

Một nhà lãnh đạo luôn biết cách để các nhân viên cảm thấy rằng họ là những cá nhân trong một

tập thể vĩ đại ... mà không phải là những bánh răng trong một cỗ máy thiếu sinh khí. Các nhân

viên cần những công việc có ý nghĩa, ngay cả khi nó buồn tẻ và không dễ chịu; họ cần biết rằng

đây là điều quan trọng và cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức.

• Khuyên bảo những ai đang có hành động đi ngược lại với mục tiêu của tổ chức.

Tất cả những nguyên tắc ở trên đều là sự tiếp cận theo hướng động viên một cách tích cực. Tuy

nhiên, đôi lúc những cách thức này không có tác dụng. Khi đó, bạn cần phải để cho các nhân viên

biết rằng khi nào họ đang thực hiện những công việc không theo đúng yêu cầu đặt ra. Nhưng mặt

khác, bạn cũng cần phải biết bảo vệ các nhân viên khi cần thiết. Ví dụ, nếu một ai đó trong phòng

ban của bạn thường xuyên đi làm muộn và điều này phá vỡ nội quy, quy định của tổ chức, bạn

cần hành động ngay. Tuy nhiên, nếu phòng ban của bạn vẫn đang hoạt động “trơn tru” và một ai

đó đến trễ một vài phút, bạn cần làm những việc nên làm … đó là bảo vệ họ khỏi những thái độ

quan liêu!

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về

việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và tác giả Donald Clark - một trong những

60

chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. (http://www.nwlink.com/~donclark).

Khuyên bảo (tạm dịch từ chữ “Counseling” tiếng Anh) là việc một nhà lãnh đạo nói chuyện với

các nhân viên trong tổ chức theo cách để giúp họ giải quyết một vấn đề khó khăn nào đó hay tạo

ra cho họ những điều kiện cần thiết để cải thiện hành vi của họ. Việc khuyên bảo có tác động rất

lớn đến tính hiệu quả trong công việc của các nhân viên cũng như đối với toàn bộ tổ chức. Nó

liên quan đến sự suy xét, thi hành, thấu hiểu bản chất con người, việc sắp xếp thời gian, tính chân

thật, ngay thẳng và lòng tốt. Như vậy việc này không chỉ đơn thuần là việc nhà lãnh đạo nói với

một nhân viên rằng cần phải làm những gì đối với một vấn đề nào đó.

Để công việc khuyên bảo đạt hiệu quả cao nhất, các nhà lãnh đạo cần phải có một số phẩm chất

sau:

• Tôn trọng nhân viên. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này tin tưởng rằng các cá nhân sẽ chịu trách

nhiệm đối với hành động và ý kiến của họ. Nó cũng bao gồm nhận thức của nhà lãnh đạo về bản

sắc riêng của một cá nhân nào đó thông qua việc thừa nhận các giá trị, tính cách, và kỹ năng của

họ. Khi bạn cố gắng giúp đỡ một cá nhân phát triển thông qua sự khuyên bảo của mình, bạn phải

kiềm chế không được ép đặt các giá trị của mình lên cá nhân đó.

• Tự nhận thức. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn nhìn nhận và hiểu được bản thân mình với

cương vị một nhà lãnh đạo. Bạn càng nhận thức được những giá trị, nhu cầu và khuynh hướng

của bản thân bao nhiêu, bạn sẽ càng ít áp đặt cảm nhận của mình lên các nhân viên bấy nhiêu.

• Đáng tin cậy. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn thể hiện tính trung thực và kiên định giữa

các tuyên bố và hành động của mình. Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy luôn thẳng thắn và cởi mở

với cấp dưới cũng như cư xử theo cách mà cấp dưới tôn trọng và tin tưởng vào lời nói của họ.

• Cảm thông. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn thấu hiểu hoàn cảnh của cấp dưới. Các nhà

lãnh đạo cảm thông sẽ dễ dàng giúp đỡ cấp dưới nhận ra những khó khăn, vướng mắc của họ và

từ đó xây dựng kế hoạch nhằm cải thiện khó khăn, vướng mắc này.

Lý do của việc khuyên bảo nhân viên là giúp họ tự hoàn thiện bản thân mình và qua đó có thể

61

hoàn thành mục tiêu của tổ chức và cá nhân. Đôi khi, việc khuyên bảo bị các chính sách và quy

định trong tổ chức chi phối, nhưng cũng có trường hợp các nhà lãnh đạo nên chủ động lựa chọn

việc khuyên bảo để giúp các nhân viên phát triển hơn. Dù bản chất của việc khuyên bảo là gì đi

nữa, các nhà lãnh đạo nên biểu lộ những phẩm chất của một “nhà cố vấn thực thụ” (tôn trọng, tự

nhận thức, đáng tin cậy, và cảm thông), và tận dụng những kỹ năng giao tiếp cần thiết.

Với mục đích nhằm giúp cấp dưới phát triển hơn, các nhà lãnh đạo thường phân loại hoạt động

khuyên bảo dựa trên các chủ đề nhất định. Các loại chính bao gồm: khuyên bảo thực hiện công

việc, khuyên bảo giải quyết vấn đề, và khuyên bảo hoàn thiện bản thân. Mặc dù những loại

khuyên bảo này giúp đỡ các nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc tổ chức và tập trung vào những

mục đích cụ thể, nhưng chúng không nhất thiết phải được xem như những dạng khuyên bảo độc

lập và riêng biệt. Ví dụ, khi khuyên bảo nhằm giúp đỡ nhân viên giải quyết một vấn đề nào đó, nó

cũng có thể tác động khá lớn đến việc cải thiện năng lực hoàn thành công việc của nhân viên, hay

khi khuyên bảo nhằm giúp các nhân viên hoàn thành công việc, nó cũng có thể đem lại những cơ

hội phát triển cho nhân viên. Không phụ thuộc vào chủ đề của việc khuyên bảo, bạn nên đi theo

một số quy cách cơ bản dưới đây nhằm chuẩn bị và thực hiện việc khuyên bảo.

Các bước của việc khuyên bảo:

• Nhận dạng vấn đề. Hãy đảm bảo rằng bạn thực sự biết và hiểu rõ vấn đề - người Nhật Bản

thường sử dụng cách thức gọi là “Năm lần hỏi tại sao – Five Whys”. Bạn hãy lặp lại câu hỏi tại

sao năm lần khi gặp phải một vấn đề nào đó. Vào thời điểm bạn trả lời được câu hỏi tại sao thứ

năm, có thể bạn đã tìm thấy căn nguyên của vấn đề.

• Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi. Xác định xem yếu tố nào bạn có thể kiểm soát và

yếu tố nào các nhân viên của bạn có thể kiểm soát được. Xác định xem liệu một yếu tố nào đó có

cần được sửa đổi, loại bỏ, hay củng cố.

• Lập kế hoạch, phối hợp và tổ chức việc khuyên bảo. Xác định thời điểm tốt nhất để khuyên bảo

nhân viên, tránh việc bạn bị gián đoạn hay buộc phải chấm dứt quá sớm.

• Khuyên bảo với sự ngay thẳng, cảm thông, và ân cần. Điều này không có nghĩa là bạn không

thể cứng rắn hoặc mất kiểm soát. Cũng như vậy, bạn phải nghe hết sự việc từ đầu đến cuối.

62

• Trong suốt quá trình khuyên bảo, bạn hãy xác định rõ những suy nghĩ nào từ phía các nhân viên

dẫn đến những hành vi không đúng và cần làm những gì để thay đổi nó. Bạn cũng cần xác định

xem liệu những phân tích ban đầu của bạn có chính xác hay không.

• Hãy cố gắng duy trì tính hợp lý và hiệu quả khi khuyên bảo trực tiếp hay khuyên bảo gián tiếp

(xem phần dưới).

• Xem xét và phân tích tất cả các sự việc, yếu tố khách quan để đưa ra một quyết định và/hay một

kế hoạch hành động nhằm chỉnh sửa vấn đề. Nếu việc khuyên bảo vẫn cần tiếp tục được thực

hiện, bạn hãy lên lịch ngày giờ ấn định cho lần khuyên bảo kế tiếp.

• Sau khi khuyên bảo xong và trong một quãng thời gian thích hợp sau đó, bạn hãy đánh giá

những tiến triển của nhân viên nhằm bảo đảm rằng vấn đề thực sự đã được giải quyết.

Có hai dạng khuyên bảo - trực tiếp (directive) và gián tiếp (nondirective). Khi khuyên bảo trực

tiếp, người khuyên bảo sẽ nhận dạng vấn đề và nói với người được khuyên bảo họ cần làm cụ thể

những gì. Còn khi khuyên bảo gián tiếp, người được khuyên bảo sẽ tự mình nhận dạng vấn đề và

tìm ra giải pháp với sự giúp đỡ của người khuyên bảo. Trong từng hoàn cảnh cụ thể, người

khuyên bảo phải lựa chọn một trong hai dạng khuyên bảo này, hoặc có sự hoà quyện cả hai. Ví

dụ, “Tắt thuốc lá ngay, đây là khu vực cấm hút thuốc lá” là dạng khuyên bảo trực tiếp. Còn “Lý

do khiến anh làm việc không hiệu quả là vì anh đã thức quá khuya vào tối hôm qua. Anh sẽ phải

là gì để đảm bảo rằng việc này không ảnh hưởng đến hiệu quả công việc một lần nữa?” là dạng

khuyên bảo gián tiếp.

Một số gợi ý cho việc khuyên bảo:

• Hãy để một nhân viên biết rằng hành vi của mình là đáng chê trách và không đúng với bản thân

người đó.

• Hãy để một nhân viên biết rằng nhà lãnh đạo luôn quan tâm và giúp đỡ anh ta, nhưng cũng

mong đợi nhiều hơn ở anh ta.

63

• Đừng kỷ luật những nhân viên nào không có khả năng hoàn thành nhiệm vụ mà hãy kỷ luật

những nhân viên có khả năng hoàn thành nhiệm vụ nhưng không sẵn lòng hay không nỗ lực hoàn

thành nhiệm vụ.

• Kỷ luật một cách kín đáo ngay sau khi nhân viên có hành vi đáng chê trách. Đừng làm bẽ mặt

một ai đó trước đông người.

• Đảm bảo rằng các nhân viên hiểu chính xác hành vi nào khiến họ bị kỷ luật.

• Đừng giữ mối ác cảm sau khi đã kỷ luật nhân viên. Khi việc kỷ luật kết thúc … nó thực sự đã

chấm hết.

Đánh giá công việc

Đánh giá công việc của các nhân viên là một trong những công cụ động viên rất hiệu quả đối với

các nhà lãnh đạo. Đánh giá nhằm ba mục tiêu chính sau:

• Xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan các nhân viên có thực hiện công việc

theo đúng các yêu cầu đề ra hay không. Từ đó thưởng công xứng đáng cho những nhân viên có

năng lực vì những cố gắng của họ trong công việc, đồng thời tìm ra những nhân viên nào thiếu

năng lực hay chưa thực sự nỗ lực hoàn thành công việc.

• Nâng cao hiệu quả công việc bằng cách nhận ra những mục tiêu phát triển cụ thể. Từ sự đánh

giá của nhà lãnh đạo, các nhân viên có thể đặt ra cho mình những mục tiêu cụ thể nhằm thăng

tiến trong công việc...đó cũng là dịp để các nhân viên lên kế hoạch hoàn thành công việc của

mình một cách tốt hơn.

• Phát triển các mục tiêu nghề nghiệp để từ đó giúp nhân viên có thể theo kịp những yêu cầu của

một tổ chức năng động. Hơn thế nữa, trong mỗi tổ chức ngày càng có nhiều yêu cầu mới đặt ra

đối với công việc. Việc một nhân viên đang làm việc có hiệu quả không có nghĩa là nhân viên đó

sẽ làm việc hiệu quả trong tương lai. Nhân viên đó phải được tạo điều kiện để phát triển cùng với

công việc và tổ chức, thì khi đó mới có thể làm việc hiệu quả trong tương lai.

64

Rất nhiều người cảm thấy bất tiện khi đánh giá công việc của nhân viên. Thực ra không phải là

bất tiện ở chỗ đánh giá nhân viên, mà chính việc đánh giá những nhân viên yếu kém mới gây ra

cảm giác bất tiện. Nếu chỉ toàn nhân viên tốt thì rõ ràng việc đánh giá sẽ cho ta cảm giác thoải

mái hơn nhiều. Nhưng bạn không thể tránh việc có các nhân viên yếu kém, vì thế cần phải chuẩn

bị chu đáo để giảm bớt các khó khăn.

Việc đánh giá nhân viên thường được coi là một “công việc có mục đích” - nhằm đạt được các

kết quả cụ thể và xác định. Và việc mà những nhân viên “yếu kém” hay làm là thực thi các “công

tác bận rộn” hơn là các công việc gia tăng hiệu quả và chất lượng.

Bước đầu tiên trong việc lập định kế hoạch đánh giá là xác định các kết quả mà bạn muốn nhân

viên đạt được. Rõ ràng là chính nhân viên cũng muốn biết họ cần phải làm gì, bạn muốn họ làm

đến mức độ nào, và công việc họ làm được bạn đánh giá ra sao (thông tin phản hồi).

Một nhân viên cũng không nên đến dự buổi đánh giá công việc của mình mà thiếu chuẩn bị.

Những lời khuyên bảo trong quá khứ, các thông tin phản hồi, và những cuộc đối thoại tay đôi sẽ

giúp nhân viên đó nhận thức rõ ràng hơn về những gì mà cấp trên mong đợi thông qua việc đánh

giá. Nếu bạn không cho nhân viên có đủ thông tin này, bạn sẽ chưa hoàn thành công việc của

mình với tư cách là một nhà lãnh đạo. Việc giúp các nhân viên phát triển không chỉ là nhiệm vụ

một hay hai lần trong năm của nhà lãnh đạo, mà nó là nhiệm vụ hàng ngày.

Đánh giá công việc là hoạt động đòi hỏi có sự tham gia của hai phía. Không ai biết rõ công việc

hơn là người đang thực hiện nó. Bằng việc chuyển hoạt động đánh giá đơn phương thành những

cuộc thảo luận thực sự, nhà lãnh đạo có thể biết được một vài thông tin hữu ích giúp họ đẩy mạnh

công việc trong tương lai. Trước mỗi cuộc thảo luận, bạn hãy để nhân viên tự đánh giá về bản

thân mình. Mặc dù bạn có thể cho rằng các nhân viên sẽ lợi dụng việc này để đánh giá quá cao về

mình so với thực tế, nhưng các nghiên cứu đã cho thấy các nhân viên khi tự đánh giá về bản thân

mình thường nghiêm khắc hơn nhiều so với các nhà lãnh đạo đánh giá về họ.

Năng lực lãnh đạo – Tính cách và Đặc điểm

“Nhà quản lý là những người luôn làm đúng một công việc nào đó, trong khi nhà lãnh đạo là

65

những người luôn làm một công việc nào đó theo cách đúng đắn.” - Warren Bennis, Ph.D.

“Hành trình trở thành nhà lãnh đạo”

Phát huy sở trường

Các nhà lãnh đạo không có sẵn sở trường, mà điều quan trọng là họ cần tạo ra sở trường cho

mình. Sở trường là tất cả những gì một người có thể có được để làm tốt một việc gì đó trong

phạm vi công việc phù hợp với tổ chức. Để có được sở trường, trước tiên bạn cần phải là nhà lãnh

đạo có tính cách. Bạn phải làm tất cả những gì mà bạn cho rằng cần phải làm. Một tổ chức sẽ

không có được sở trường của nhà lãnh đạo bằng việc chỉ ra đâu là nơi mà tổ chức muốn hướng

tới, từ đó để các nhà lãnh đạo làm bất kể những gì họ phải làm nhằm hoàn thành tốt công việc, và

hy vọng rằng trên suốt chặng đường đó các nhà lãnh đạo đã thể hiện những tính cách tốt. Đây là

một cách đi theo kiểu “giật lùi”. Việc theo đuổi sở trường không nên nhầm lẫn với việc hoàn

thành một công việc hay nhiệm vụ. Khi lên một kế hoạch, bạn có thể thực hiện nó theo cách “giật

lùi”. Nhưng nếu cũng với cách thức này, bạn sẽ không thể có được sở trường cho mình. Sở

trường của một nhà lãnh đạo luôn gắn liền với toàn bộ quá trình lãnh đạo. Và bước đầu tiên của

quá trình đó là trở thành một người với những tính cách đáng tôn trọng.

Tính cách có thể hình thành ở bất cứ thời điểm nào. Nhiều người nghĩ rằng tính cách con người

hình thành từ khi còn nhỏ. Tuy nhiên, không ai biết chính xác bao nhiêu hay từ bao giờ các tính

cách được hình thành. Chỉ có một điều mà hầu như bất kể ai cũng đồng ý, đó là tính cách không

thể thay đổi một cách nhanh chóng. Hành vi thể hiện ra bên ngoài chính là dấu hiệu nhận dạng

tính cách của một cá nhân. Hành vi này có thể mạnh hay yếu, tốt hay xấu. Những người có những

tính cách mạnh luôn thể hiện sự quả quyết, nghị lực, tính kỷ luật cao, lòng hăng say, sự nhiệt

huyết, và lòng can đảm. Họ thấy được những gì mình muốn và quyết tâm thực hiện chúng. Họ

thu hút được sự chú ý của mọi người xung quanh. Ngược lại, những người có tính cách yếu sẽ

không thể hiện bất cứ đặc điểm nào như trên. Họ không biết mình muốn những gì. Đặc điểm của

những người này là thiếu tổ chức, luôn do dự và đầy mâu thuẫn. Chính vì vậy, họ không thể thu

hút được sự chú ý của mọi người xung quanh.

Một người mạnh mẽ có thể tốt nhưng cũng có thể xấu. Nhà lãnh đạo “găng-xtơ” (gang leader) là

hình mẫu nhà lãnh đạo mạnh mẽ nhưng có tính cách xấu, trong khi nhà lãnh đạo vì cộng đồng

(outstanding community leader) là hình mẫu nhà lãnh đạo mạnh mẽ với những tính cách tốt. Một

66

tổ chức luôn cần những nhà lãnh đạo mạnh mẽ với tính cách tốt, người mà sẽ dẫn dắt tổ chức

hướng tới tương lai cũng như cho thấy mình hoàn toàn đáng tin cậy.

Để trở thành một nhà lãnh đạo có năng lực, bạn cần có được sự tin tưởng từ các nhân viên trong

tổ chức và làm sao để viễn cảnh của bạn cũng chính là viễn cảnh của các nhân viên. Korn-Ferry

International, công ty chuyên nghiên cứu hoạt động quản trị, đã tiến hành một cuộc điều tra để

tìm hiểu xem các tổ chức muốn những gì từ các nhà lãnh đạo của mình. Kết quả cuộc điều tra cho

thấy các tổ chức mong muốn nhà lãnh đạo của mình phải là người có luân thường đạo lý, và biết

cách truyền tải những viễn cảnh mạnh mẽ trong tương lai. Trong bất kỳ tổ chức nào, hành động

của nhà lãnh đạo luôn là tấm gương để mọi người nhìn vào. Việc này sẽ giúp nhà lãnh đạo có

được lòng tin, lòng trung thành, và đảm bảo sức sống liên tục của tổ chức. Một trong những cách

để tạo dựng lòng tin là biểu lộ những tính cách tốt. Tính cách là tổng hoà đặc tính của cá nhân,

hợp thành lòng tin, giá trị, kỹ năng và đặc điểm.

- Niềm tin (Beliefs) là những tình cảm và sự tin tưởng sâu thẳm bên trong một ai đó về những gì

mà mình yêu thích. Niềm tin có thể là sự thừa nhận hay quả quyết rằng bạn đang nắm giữ sự thật

về một ai đó, một khái niệm nào đó hay một điều gì đó. Niềm tin cũng có thể là sự tin tưởng vào

cuộc sống, cái chết, tôn giáo, những điều tốt, điều xấu, bản chất con người,….

- Sự coi trọng (Values) là những thái độ, quan điểm về giá trị của một ai đó, một khái niệm nào

đó hay một điều gì đó.Ví dụ, bạn có thể coi trọng giá trị của một chiếc xe, ngôi nhà, tình bạn, tiện

nghi cá nhân, hay người thân. Điều này rất có ý nghĩa vì chúng tác động lên hành vi của bạn

nhằm cân đo đong đếm tầm quan trọng của các sự chọn lựa khác nhau. Ví dụ, bạn có thể coi

trọng tình bạn hơn ra sự riêng tư.

- Kỹ năng (Skills) là kiến thức và khả năng mà bạn có được trong suốt cuộc sống. Khả năng học

hỏi những kỹ năng mới ở mỗi cá nhân khác nhau là hoàn toàn khác nhau. Một vài kỹ năng là bẩm

sinh, nhưng cũng có một số kỹ năng có được thông qua học tập và rèn luyện.

- Đặc điểm (Traits) là những nét riêng biệt và phẩm chất đặc trưng của một cá nhân, trong khi

tính cách (character) là tổng hoà các đặc điểm. Có hàng trăm đặc điểm cá nhân khác nhau, chúng

lớn hơn rất nhiều so với những đặc điểm được thảo luận ở đây. Nhưng thay vì thảo luận tất cả các

đặc điểm, chúng ta sẽ tập trung vào một vài đặc điểm được xem là thiết yếu đối với nhà lãnh đạo.

67

Với tư cách một nhà lãnh đạo, bạn càng biểu lộ rõ nét những đặc điểm này bao nhiêu thì các nhân

viên sẽ càng tin tưởng và kỳ vọng vào bạn bấy nhiêu:

• Thật thà (Honesty) - Bạn cần thể hiện sự ngay thẳng, chính trực, và vô tư trong tất cả các hành

động của mình. Hành vi gian dối sẽ không thể truyền tải niềm tin tới các nhân viên trong tổ chức

được .

• Đủ năng lực (Competent)- Bạn cần chứng minh cho các nhân viên thấy sự hợp lý trong những

hành động của mình, chúng đều được dựa trên những nguyên tắc đạo đức nhất định. Đừng ra

những quyết định dựa trên cảm hứng hay tình cảm.

• Nhìn về phía trước (Forward-looking) - Bạn cần đặt ra những mục tiêu và viễn cảnh trong

tương lai. Viễn cảnh cần được nhìn nhận trong toàn bộ tổ chức. Các nhà lãnh đạo có năng lực sẽ

nhìn thấy những gì họ muốn và bằng cách nào để có được nó. Họ thường chọn lựa những ưu tiên

trong công việc xuất phát từ những giá trị nền tảng.

• Truyền cảm hứng (Inspiring) - Bạn cần thể hiện sự lạc quan và tự tin trong tất cả những gì bạn

làm. Bằng việc cho thấy sức chịu đựng cả về trí lực lẫn thể lực cùng với một tinh thần vững vàng,

bạn sẽ truyền cảm hứng tới các nhân viên để họ vươn tới những tầm cao mới. Bạn cũng nên sẵn

sàng đảm nhận trách nhiệm khi cần thiết.

• Trí thông minh (Intelligent) - Bạn cần đọc, nghiên cứu, và tìm kiếm những phần việc mang

nhiều tính thách thức.

• Công bằng (Fair-minded) – Bạn hãy cho thấy mình luôn đối xử công bằng với tất cả mọi

người. Thành kiến là kẻ thù của sự công bằng. Bạn cũng cần thể hiện sự cảm thông khi luôn thấu

hiểu tình cảm, giá trị, mối quan tâm và hạnh phúc của mọi người.

• Mở rộng tâm hồn (Broad-minded) – Bạn cần tìm kiếm sự đa dạng.

• Can đảm (Courageous) - Bạn cần rhể hiện tính nhẫn nại nhằm hoàn thành một mục tiêu, không

quan tâm đến những chướng ngại vật bên ngoài. Bạn hay cho các nhân viên thấy mình là một

người luôn điềm tĩnh và tự tin dưới mọi sức ép.

68

• Thẳng thắn (Straightforward) – Bạn cần có những quyết định kịp thời và hợp lý trong công

việc.

• Giàu trí tưởng tượng (Imaginative) – Bạn cần đảm bảo rằng luôn có những thay đổi kịp thời và

hợp lý trong suy nghĩ, kế hoạch, và biện pháp. Bạn hãy cho thấy sự sáng tạo của mình bằng việc

suy xét đến những mục tiêu, ý tưởng, giải pháp mới mẻ và hiệu quả hơn cho những vấn đề khó

khăn.

Đặc trưng

Đặc trưng sẽ giúp chúng ta xác định nhà lãnh đạo là người như thế nào. Và tất cả các nhà lãnh

đạo sẽ là ít nhất một trong ba kiểu người sau:

• Người của các chuẩn mực (Standard Bearers): Mẫu người này sẽ thiết lập nên một khuôn mẫu

xử thế trong tổ chức. Điều này đòi hỏi một sự sẵn lòng chung sống cũng như bảo vệ bầu không

khí và văn hoá mà bạn muốn thấm nhuần trong tổ chức của mình. Những gì mà bạn làm gương sẽ

nhanh chóng trở thành các quy tắc vì không như những kỹ năng và kiến thức, các hành vi xử thế

được học hỏi từ việc quan sát nhiều hơn là lắng nghe. Và trong những hoàn cảnh thay đổi nhanh

chóng, sự gương mẫu sẽ trở nên rất hiệu quả. Là người của các chuẩn mực, nhà lãnh đạo sẽ tạo ra

niềm tin và sự cởi mở trong đội ngũ nhân viên, những người đến lượt họ sẽ giúp hoàn thành viễn

cảnh và mục tiêu của nhà lãnh đạo.

• Chuyên viên phát triển (Developers): Típ ngườilãnh đạo này sẽ luôn giúp đỡ người khác học

hỏi thông qua việc dạy bảo, đào tạo và huấn luyện. Điều này tạo ra một môi trường hoàn hảo để

làm việc và học tập. Đừng bao giờ bỏ qua cơ hội dạy bảo người khác hay học tập một điều gì mới

đối với bản thân. Các nhà lãnh đạo còn cần đề nghị cả những người có đủ khả năng cũng tham

gia vào quá trình huấn luyện thông qua việc động viên và giúp đỡ những người có ít kinh nghiệm

hơn. Các nhân viên làm việc với chuyên viên phát triển biết rằng họ có thể mạo hiểm, học hỏi

bằng việc mắc sai lầm, và dành thắng lợi về sau này.

• Chuyên gia hợp nhất (Integrators): Típ người lãnh đạo kiểu này luôn biết cách bố trí và sắp xếp

nhiều hoạt động diễn ra trong toàn bộ tổ chức bằng việc đưa ra một tầm nhìn về tương lai và khả

69

năng có được nó. Thành công chỉ đến khi mà cả tập thể đều có sự đoàn kết nỗ lực thống nhất để

có được nó. Chuyên gia hợp nhất có sáu giác quan về việc các vấn đề khó khăn sẽ phát sinh ở đâu

để rồi chứng tỏ sự hiện diện của mình trong những thời điểm quan trọng. Các nhà lãnh đạo nên

biết rằng mọi nhân viên sẽ thể hiện hết năng lực của mình khi họ được làm việc trong một khuôn

khổ viễn cảnh nền tảng.

Viễn cảnh về tính cách và đặc điểm

Các đặc điểm

• Công bằng - Justice

• Phán quyết - Judgment

• Đáng tin cậy - Dependability

• Sáng kiến - Initiative

• Quả quyết - Decisiveness

• Khéo ứng xử - Tact

• Chính trực - Integrity

• Nhiệt tình - Enthusiasm

• Chịu đựng - Bearing

• Không vị kỷ - Unselfishness

• Can đảm - Courage

• Kiến thức - Knowledge

70

• Trung thành - Loyalty

• Nhẫn nại - Endurance

11 nguyên tắc lãnh đạo của Quân đội Mỹ

• Là một chuyên gia khôn khéo và nghiêm túc

• Hiểu rõ bản thân và luôn muốn tự hoàn thiện mình

• Hiểu rõ binh lính dưới quyền và bảo vệ quyền lợi cho họ

• Thông tin đầy đủ cho các binh lính

• Luôn gương mẫu

• Đảm bảo nhiệm vụ đề ra được binh lính hiểu thấu đáo, thực hiện tốt và hoàn thành

• Huấn luyện cho binh lính tinh thần đồng đội

• Đưa ra các quyết định kịp thời và hợp lý

• Khơi gợi tinh thần trách nhiệm bên trong mỗi nhân viên

• Biết sử dụng nhân viên theo đúng khả năng của họ

• Dám làm, dám chịu

Ba yếu tố cấu thành của mọi tổ chức:

1/ Cấu trúc (structure) đem lại hình hài cho tổ chức cũng như diễn giải phương thức hoạt động

của tổ chức.

71

2/ Các nhân viên (follower) sẽ là những tấm gương phản chiếu lại cấu trúc đó cũng như sự lãnh

đạo của những người điều hành

3/ Các nhà lãnh đạo (leaders) sẽ quyết định tính hiệu quả sau cùng của tổ chức bởi vì các tính

cách và kỹ năng mà họ đem lại sẽ xác định cách thức giải quyết vấn đề và hoàn thành nhiệm vụ.

23 đặc điểm tính cách nhà lãnh đạo của Quân đội Mỹ

• Chịu đựng

• Tự tin

• Can đảm

• Chính trực

• Quả quyết

• Công bằng

• Nhẫn nại

• Khéo ứng xử

• Óc sáng kiến

• Trầm tĩnh

• Chín chắn

• Luôn cải tiến

• Hăng say

72

• Quyết đoán

• Ngay thẳng

• Hài hước

• Có năng lực

• Cam kết

• Sáng tạo

• Kiềm chế bản thân

• Khiêm tốn

• Linh hoạt

• Đồng cảm/Lòng trắc ẩn

Một vài suy ngẫm khác về tính cách lãnh đạo

73

Nhà quản lý có cần phải là nhà lãnh đạo? Và ngược lại?

Các nhà quản lý phải luôn ý thức được rằng họ cần có tố chất của người lãnh đạo, bởi các nhân

viên luôn cần nhìn thấy viễn cảnh cũng như sự dìu dắt của họ. Mặt khác, nhà lãnh đạo cũng cần

trở thành nhà quản lý tốt để đẩy mạnh hơn nữa tính hiệu quả của các nguồn lực mà họ đã giao

phó cho nhân viên.

Tính cách hình thành và phát triển một cách bẩm sinh hay qua sự giáo dục?

Tính cách con người phát triển một cách tự nhiên, tuy nhiên, giáo dục cũng là yếu tố có ảnh

hưởng nhiều đến sự phát triển của tính cách. Và trong khi yếu tố bẩm sinh (gen) chắc chắc có

những tác động nền tảng lên bản thân chúng ta thì yếu tố môi trường thông thường xác định mức

độ tác động của một gen nào đó.

Một trong những ví dụ kinh điển khi tranh luận về gen là nghiên cứu của Konrad Lorenz về sự

xuất hiện khả năng hoà nhập trong những chú ngỗng con – yếu tố này là bẩm sinh để chúng có

thể hoà nhập với bất cứ cái gì di chuyển gần chúng, mà thông thường là ngỗng mẹ. Tuy nhiên,

74

ngoài ngỗng mẹ, các chú ngỗng con cũng có thể hoà đồng với bất cứ những gì khác di chuyển

xung quanh chúng, chẳng hạn như con người. Tuy nhiên, việc các chú ngỗng hoà đồng với cái gì

thực sự không quan trọng, cho dù đó là ngỗng mẹ, con người hay một đồ vật vô sinh, mà điều

quan trọng là vật thể trong trong môi trường mà chú ngỗng con hoà đồng sẽ có tác động rất lớn

đến cuộc đời chúng. Vì vậy, có thể nói gen tạo ra mục tiêu, còn môi trường sẽ cung cấp tiến trình

hình thành và phát triển tính cách.

Piaget là người đầu tiên coi trẻ con như một “loài vật” với những suy nghĩ cá biệt sẵn có trong

mình, và đó là điều khác biệt so với kiểu suy nghĩ của người lớn. Ông khám phá ra rằng trẻ con

sẽ trải qua năm giai đoạn phát triển khác nhau theo một trật tự nhất định, nhưng chưa chắc cùng

mức độ:

1) Cảm nhận (sensorimotor),

2) Tiền hoạt động (Preoperational),

3) Các hoạt động cụ thể trong thời thanh niên (Concrete operations)

4) Trừu tượng hoá suy nghĩ,

5) Lập luận suy diễn (Deductive reasoning).

Các đồng nghiệp của Piaget là Konrad Lorenz và B.F. Skinner lại đi theo hai thái cực khác nhau.

Lorenz đấu tranh cho yếu tố bẩm sinh trong khi Skinner đấu tranh cho yếu tố giáo dục. Còn

Piaget lại là người trung hòa giữa,hai thái cực trên. Ông tin rằng yếu tố gen phụ thuộc khá nhiều

vào hoàn cảnh môi trường xung quanh. Điều này có nghĩa là, khi một đứa trẻ trải qua năm giai

đoạn phát triển (yếu tố gen)thì đó chính là lúc đứa trẻ chủ động gắn kết và hoà hợp tâm trí với

môi trường xung quanh (giáo dục) để phát triển. Hai yếu tố chính của môi trường là thông tin

phản hồi và sự tương tác xã hội. Từ đây, đứa trẻ sẽ tiếp thu những trải nghiệm có thể tiên liệu

trước để từ đó thích nghi với những trải nghiệm không thể dự đoán trước được.

Đã có thời điểm mọi người tin rằng động vật không sản sinh ra các neuron thần kinh trong vỏ não

khi bước vào thời kỳ trưởng thành, do vậy, cuộc sống của chúng là sẽ do yếu tố di truyền giống

loài quyết định. Quan điểm này đầu tiên được chứng minh bởi Pasco Rakix, một nhà thần kinh

học. Tuy nhiên, không lâu sau, Fernando Nottebohm đã thấy rằng chim hoàng yến trưởng thành

có tạo ra những neuron thần kinh khi chúng hót nhưng giai điệu mới. Vì vậy, mọi người cho rằng

quan điểm của Rakix chỉ đúng với những động vật có vú trưởng thành. Nhưng sau đó, Elizabeth

Gould lại phát hiện ra rằng cả loài chuột cũng sản sinh ra các neuron thần kinh. Như thế, quan

75

điểm của Rakix lại chỉ đúng với động vật linh trưởng. Tiếp theo, Gould khám phá rằng chuột trù

trên cây cũng sản sinh ra neuron thần kinh. Một lần nữa quan điểm của Rakix bị thu hẹp lại trong

phạm vi động vật động vật linh trưởng bậc cao. Không dừng lại, Gould sau đó phát hiện ra loài

khỉ đuôi sóc có sản sinh neuron thần kinh. Quan điểm Rakix tiếp tục giới hạn ở động vật linh

trưởng thời xa xưa. Nhưng rồi Gould tiếp tục phát hiện ra loài khỉ cũng sản sinh neuron thần

kinh.

Ngày nay, mọi người đều tin rằng tất cả động vật linh trưởng, bao gồm cả con người, đều sản

sinh ra neuron thần kinh nhằm đối phó với những trải nghiệm mới, và loại bỏ những neuron thần

kinh khi xao lãng một vấn đề gì đó. Vì vậy, khi mà những quyết định của chúng ta được hình

thành từ những xung thần kinh bên trong vỏ não thì những trải nghiệm trong môi trường xung

quanh sẽ trau chuốt và trong một số trường hợp còn tổ chức lại những xung thần kinh bên trong

vỏ não của chúng ta.

Yếu tố bẩm sinh có thể là sự chỉ dẫn (bản đồ - map) bên trong, còn yếu tố giáo dục là sự khám

phá của chúng ta rằng sẽ cần phải quyết định làm những gì (mục đích - destination).

Năng lực và phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp mà theo đó, nhà lãnh đạo có thể vạch ra các

định hướng, kế hoạch thực hiện cũng như sự động viên mọi người. Có ba phong cách lãnh đạo

khác nhau:

• Độc đoán - Authoritarian

• Chung sức - Participative

• Uỷ thác - Delegative

76

Mặc dù phần lớn các nhà lãnh đạo đều sử dụng đồng thời cả ba phong cách trên, nhưng thông

thường sẽ có một phong cách được coi là chiếm ưu thế vượt trội hơn cả và các nhà lãnh đạo kém

năng lực sẽ có xu hướng theo đuổi vào một phong cách duy nhất.

Độc đoán (chuyên quyền) - Authoritarian (autocratic)

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì

họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn

nào cả. Phong cách này chỉ được sử dụng trong một vài hoàn cảnh đặc biệt nào đó, chẳng hạn

như khi bạn có đầy đủ thông tin để giải quyết vấn đề, khi bạn không có nhiều thời gian, hay khi

các nhân viên đã có động lực tốt để làm việc.

Một vài người cho rằng, phong cách lãnh đạo này có biểu hiện là quát tháo vô lối, sử dụng ngôn

từ thiếu văn hoá, cấp trên hành xử với cấp dưới chủ yếu bằng hành động đe doạ hay lạm dụng

77

quyền lực. Tuy nhiên trên thực tế, phong cách lãnh đạo độc đoán không phải như vậy, mọi người

đã hiểu nhầm sang phong cách lãnh đạo nghiệp dư và lạm dụng, được gọi là “Làm sếp với mọi

người xung quanh” (Bossing people around). Và đó không phải là cách thức hành xử tốt của một

nhà lãnh đạo thực thụ.

Phong cách lãnh đạo này chỉ nên sử dụng trong các trường hợp thật cần thiết mà thôi. Nếu có thời

gian và muốn có thêm sự gắn bó, động viên từ các nhân viên của mình, bạn nên sử dụng phong

cách lãnh đạo chung sức.

Chung sức (dân chủ) - Participative (democratic)

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ để một hoặc một vài nhân viên tham gia vào quá

trình ra quyết định (xác định xem những gì cần phải làm và làm như thế nào). Tuy nhiên, nhà

lãnh đạo vẫn sẽ duy trì cho mình quyền ra quyết định cuối cùng. Sử dụng phong cách lãnh đạo

này hoàn toàn không có nghĩa là nhà lãnh đạo cho thấy sự yếu kém của mình, trái lại đây là dấu

hiệu của sức mạnh khiến các nhân viên phải tôn trọng bạn.

Phong cách lãnh đạo này thường được sử dụng khi bạn đã nắm được một phần thông tin, còn các

nhân viên của bạn đã có những phần thông tin còn lại. Cần chú ý rằng, một nhà lãnh đạo không

mong đợi việc họ sẽ biết tất cả mọi thứ - đó là lý do vì sao bạn tuyển dụng những nhân viên có

trình độ và kỹ năng. Sử dụng phong cách lãnh đạo này là vì lợi ích của cả hai bên - nó cho phép

các nhân viên cảm thấy mình một phần của tập thể cũng như sẽ giúp bạn đưa ra được những

quyết định đúng đắn hơn.

Uỷ thác (triều đại tự do) - Delegative (free reign)

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định,

nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Phong cách lãnh

đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những

gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các

thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.

Đây không phải là phong cách lãnh đạo được sử dụng để bạn có thể khiển trách người khác khi

78

các vấn đề rắc rối phát sinh, mà nó là phong cách được sử dụng khi bạn có các niềm tin trọn vẹn

với các nhân viên dưới quyền.

Chú ý: Phong cách uỷ thác cũng được biết đến như Chính sách đảm bảo quyền tự do (laisser

faire) khi mà nhà lãnh đạo hoàn toàn không can thiệp vào công việc của các nhân viên. (Trong

tiếng Pháp, laisser có nghĩa là người thứ hai, yêu cầu của người thứ hai, để mặc, cho phép + faire

có nghĩa là làm việc)

Một vài yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo

Một nhà lãnh đạo thành công sẽ sử dụng cả ba phong cách lãnh đạo trên tuỳ thuộc vào những yếu

tố có liên quan giữa các nhân viên, nhà lãnh đạo, và hoàn cảnh cụ thể. Một vài ví dụ bao gồm:

• Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người còn đang trong

giai đoạn học việc. Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.

Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường

hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.

79

• Sử dụng phong cách lãnh đạo chung sức đối với một tập thể công nhân viên biết rõ về công việc

của họ. Nhà lãnh đạo cũng biết rất rõ về vấn đề, nhưng nhà lãnh đạo muốn gây dựng một tập thể

mà tại đó các nhân viên thực sự làm chủ trong công việc. Ở đó, họ hiểu rõ về công việc của mình

và muốn trở thành một phần của tập thể.

• Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản

thân nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ

công việc của họ. Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những

công việc khác cần thiết hơn.

• Sử dụng cả ba phong cách lãnh đạo với mục đích: Nói với các nhân viên rằng một quy trình thủ

tục nào đó hiện không đạt hiệu quả và một quy trình thủ tục mới cần được thiết lập (phong cách

lãnh đạo độc đoán). Tham khảo ý kiến các nhân viên để rồi áp dụng vào việc tạo ra một quy trình

thủ tục mới (phong cách lãnh đạo chung sức). Giao phó trách nhiệm để các nhân viên thực thi

quy trình thủ tục mới (phong cách lãnh đạo uỷ thác).

Sau đây là một số yếu tố ảnh hưởng đến việc sử dụng các phong cách lãnh đạo:

• Thời gian là bao nhiêu?

• Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?

• Ai là người nắm giữ thông tin - bạn, các nhân viên, hay cả hai?

• Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?

• Các mâu thuẫn nội bộ

• Mức độ sức ép

• Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?

80

• Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập chẳng hạn như OSHA hay các kế hoạch huấn

luyện đào tạo.

Năng lực lãnh đạo và Hành vi tổ chức

Giới thiệu chung

Hành vi mang tính tổ chức (Organizational Behavior) là những nghiên cứu và ứng dụng của

kiến thức về việc mọi người, các cá nhân và tập thể hành động như thế nào trong tổ chức. Điều

này được thực hiện thông qua một phương pháp gọi là “Tiếp cận theo hệ thống” (system

approach). Phương pháp này sẽ làm sáng tỏ mối quan hệ giữa mọi người của tổ chức về mặt cá

nhân, nhóm, tổ chức và trong hệ thống xã hội, với mục đích xây dựng những mối quan hệ tốt đẹp

hơn, thông qua việc thực thi tất cả các mục tiêu của từng cá nhân, của cả tổ chức và của toàn xã

hội.

Xuất phát từ định nghĩa bạn thấy ở trên, hành vi tổ chức bao gồm rất nhiều chủ đề phong

phú và đa dạng, chẳng hạn như hành vi con người, sự thay đổi, năng lực lãnh đạo, tập thể... Có

khá nhiều chủ đề của Hành vi tổ chức đã được trình bày cặn kẽ ở các phần trước của loạt bài viết

về năng lực lãnh đạo, nên phần này sẽ không đề cập đến những chủ đề đã được trình bày.

Các nhân tố của Hành vi tổ chức

Nền tảng của một tổ chức được xây dựng dựa trên các mục tiêu, viễn cảnh, giá trị và các

triết lý về quản trị. Đến lượt mình, những nhân tố này sẽ định hướng cho văn hoá của tổ chức, cả

những tổ chức chính thức và tổ chức không chính thức, cùng môi trường xã hội. Bản sắc văn hoá

đó sẽ xác định phong cách lãnh đạo, giao tiếp và động lực làm việc của các thành viên trong tổ

chức. Nhân viên sẽ cảm nhận điều này như chất lượng cuộc sống nơi công sở - yếu tố chi phối

động cơ làm việc của họ. Và kết quả cuối cùng chính là chất lượng công việc, sự hài lòng với bản

thân, sự thăng tiến của các thành viên và sự phát triển chung của cả tổ chức. Tất cả các nhân tố

này hoà quyện vào nhau để tạo nên một hình mẫu trong công việc, điều mà các tổ chức luôn cố

gắng thực hiện.

Những mô hình của Hành vi tổ chức

Có bốn hình mẫu chính các tổ chức thường thực thi:

- Chuyên quyền độc đoán (Autocratic) - Nền tảng của mô hình này là quyền lực, với những

định hướng trong quản lý chịu sự chi phối từ bản thân các nhà lãnh đạo. Nhân viên bị áp đặt

81

hướng đến sự phục tùng và phụ thuộc vào cấp trên, họ buộc phải phục tùng để có thể tồn tại trong

tổ chức. Như vậy, kết quả công việc sẽ chỉ ở mức tối thiểu (minimal).

- Giam giữ (Custodial) - Nền tảng của mô hình là những nguồn lực kinh tế với những định

hướng trong quản lý chịu sự chi phối từ tiền bạc. Nhân viên bị áp đặt hướng tới sự an toàn, lợi

nhuận, và cuối cùng là phụ thuộc vào tổ chức. Nhân viên cần tuân theo những yêu cầu này để

đảm bảo sự an toàn công việc cho mình. Kết quả công việc sẽ là sự hợp tác bị động (passive

cooperation).

- Ủng hộ động viên (Supportive) - Nền tảng của mô hình này là phong cách lãnh đạo với

những định hướng trong quản lý chịu sự chi phối từ sự ủng hộ, động viên. Nhân viên được hướng

tới sự tham gia và thực thi công việc trong tổ chức một cách tích cực. Họ cần tuân theo những

yêu cầu đó, bắt nguồn từ chính vai trò của họ và sự thừa nhận của tổ chức khi họ thực hiện tốt

công việc. Kết quả công việc sẽ ở mức nỗ lực cố gắng (awakened drives).

- Đồng tâm hiệp lực (Collegial) - Nền tảng của mô hình này là mối quan hệ đối tác với định

hướng quản lý là làm việc trong tổ chức. Nhân viên được hướng tới sự tự giác và có trách nhiệm

trong công việc. Kết quả công việc sẽ ở mức nhiệt tình hợp lý (moderate enthusiasm).

Mặc dù 4 mô hình khác biệt nhau, nhưng hầu như không có tổ chức nào thực hiện duy nhất

một mô hình, mà luôn có một mô hình chủ đạo và có một hoặc một vài bộ phận nhỏ nào đó chịu

sự chi phối và ảnh hưởng của các mô hình khác.

Mô hình thứ nhất- chuyên quyền độc đoán- có xuất xứ từ cuộc cách mạng công nghiệp. Các

nhà quản lý của mô hình này nghiêng về thuyết X của McGregor, trong khi các nhà quản lý của

ba mô hình còn lại nghiên về thuyết Y của McGregor (xem bài Năng lực lãnh đạo và Hành vi con

người). Cùng với thời gian, mỗi mô hình sẽ thay đổi và tiến triển cho phù hợp với tổ chức, và

không có một mô hình nào là hoàn hảo cả. Mô hình đồng tâm hiệp lực không nên được xem như

mô hình sau cùng cũng như mô hình tốt nhất, mà nên coi đây chỉ là điểm khởi đầu cho một mô

hình hay khuôn mẫu mới.

Hệ thống xã hội, Văn hoá và Cá nhân hoá

Hệ thống xã hội (social system) là tổ hợp những mối quan hệ giao tiếp theo nhiều cách khác

nhau của mọi người. Trong phạm vi tổ chức, cấu trúc xã hội bao gồm tất cả mọi thành viên và các

mối quan hệ của họ với nhau cũng như với thế giới bên ngoài. Hành vi của một thành viên có thể

tác động trực tiếp hay gián tiếp tới hành vi của các thành viên khác. Cũng như vậy, hệ thống xã

82

hội không có bất kỳ giới hạn nào cả ... nó trao đổi hàng hoá, ý kiến, văn hoá, v.v... với môi trường

xung quanh.

Văn hoá là tổng hợp các thái độ và hành vi của một cộng đồng xã hội bao gồm niềm tin, tập

quán, kiến thức và thói quen. Văn hoá có ảnh hưởng rõ rệt đến hành vi con người, ngay cả khi nó

không “thấm” vào tư duy ý thức của nhân viên. Mọi người phụ thuộc vào văn hoá, bởi nó đem lại

cho họ sự ổn định, an toàn, kiến thức, khả năng phản xạ và thích ứng với các hoàn cảnh khác

nhau. Đây là lý do tại sao người ta rất ngại phải thay đổi. Họ sợ hệ thống sẽ trở nên không ổn

định, sự an toàn của họ không còn nữa, họ không thể hiểu được những quy trình mới, và họ

không biết phải đối phó như thế nào với các hoàn cảnh mới.

Cá nhân hoá là khi các nhân viên thành công trong việc thể hiện sức mạnh và ảnh hưởng

của mình đối với cấu trúc xã hội, thông qua việc thách thức văn hoá của tổ chức.

Tác động của Cá nhân hóa đối với tổ chức

_______________________________

Cao | | |

| Phục tùng | Chủ nghĩa cá nhân |

| | sáng tạo |

Xã hội hóa |______________ _|______________ |

| | |

| Tách biệt | Nổi loạn |

Thấp |______________ _|_______________ |

Thấp Cá nhân hóa Cao

Biểu đồ trên cho thấy Cá nhân hoá ảnh hưởng như thế nào đối với các tổ chức khác nhau:

- Mức Xã hội hoá thấp và mức Cá nhân hoá thấp sẽ tạo ra sự tách biệt và cô lập (isolation)

trong tổ chức.

- Mức Xã hội hoá cao và mức Cá nhân hoá thấp sẽ tạo ra phục tùng trong (conformity) tổ

chức.

- Mức Xã hội hoá thấp và mức Cá nhân hoá cao sẽ tạo ra sự nổi loạn (rebellion) trong tổ

chức.

- Mục tiêu mà các tổ chức muốn hướng tới đó là mức Xã hội hoá cao và mức Cá nhân hoá

cao nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo. Đây chính là những gì một tổ chức cần đạt

được để tồn tại trong một môi trường cạnh tranh ... hãy để mọi người cùng phát triển với tổ chức,

83

đồng thời làm những việc đúng, khi mọi người xung quanh muốn đi theo con đường dễ dàng,

bằng phẳng.

Điều này hoàn toàn có thể trở thành động thái làm cân bằng các tình huống. Chủ nghĩa cá

nhân tạo ra các quyền cá nhân, những mối liên kết xã hội lỏng lẻo, lòng tự trọng cao, cùng với

các phần thưởng dành cho cá nhân và cho sự nghiệp của họ. Các thành viên có xu hướng tìm

kiếm ngôi vị số 1! Trái ngược lại, xã hội hoá hay chủ nghĩa tập thể sẽ tạo ra tính liên kết nhóm,

sự hài hoà, và đặt ra câu hỏi “Điều gì là tốt nhất cho tổ chức?”. Tổ chức cần những nhân viên biết

tạo ra những thách thức, biết đặt câu hỏi và dám thử nghiệm trong khi vẫn duy trì được bản sắc

văn hoá và không vượt ra khỏi phạm vi hệ thống xã hội.

Phát triển tổ chức

Phát triển tổ chức (Organization Development - OD) là một ứng dụng có hệ thống của tri

thức khoa học về hành vi thuộc các cấp độ khác nhau, như nhóm, liên nhóm, tổ chức... nhằm đem

lại sự thay đổi theo kế hoạch. Mục tiêu của OD là nâng cao chất lượng cuộc sống nơi công sở,

năng suất lao động, khả năng thích nghi và tính hiệu quả. OD được thực hiện thông qua việc thay

đổi thái độ, hành vi, giá trị, chiến lược, thủ tục, và cấu trúc để tổ chức có thể thích nghi hiệu quả

với những hoạt động cạnh tranh, lợi thế kỹ thuật, cũng như để đạt được bước tiến nhanh của sự

thay đổi trong môi trường kinh doanh.

OD có bảy đặc tính như sau:

1. Giá trị nhân văn (Humanistic Values): Niềm tin lạc quan về những tiềm năng của các

nhân viên (Thuyết Y của McGregor).

2. Định hướng hệ thống (Systems Orientation): Tất cả các bộ phận của tổ chức, từ cấu trúc,

công nghệ và con người, phải làm việc cùng với nhau.

3. Học hỏi dựa trên kinh nghiệm (Experiential Learning): Kinh nghiệm của các học viên

trong môi trường đào tạo cần được coi là vấn đề nhân sự mà mọi người nên chú ý tại nơi làm

việc. Công việc đào tạo không nên chỉ bao gồm toàn học thuyết hay bài giảng.

4. Giải quyết vấn đề (Problem Solving): Các vấn đề được xác định, dữ liệu được thu thập,

hành động đúng đắn được thực hiện, sự tiến bộ được nhìn nhận, và những điều chỉnh trong quy

trình giải quyết vấn đề vướng mắc được thực hiện khi cần thiết. Quy trình này được biết đến như

quá trình Nghiên cứu hành động (Action Research).

5. Định hướng phòng khi bất trắc (Contingency Orientation): Các hành động được lựa chọn

và chỉnh lý cho phù hợp với nhu cầu.

84

6. Tác nhân thay đổi (Change Agent): Kích thích, tạo điều kiện thuận lợi, phối hợp và sắp

xếp sự thay đổi.

7. Các mức độ can thiệp (Levels of Interventions): Các vấn đề có thể xuất xuất hiện với một

hay nhiều mức độ khác nhau trong tổ chức, vì vậy các chiến lược hoạch định cũng sẽ đòi hỏi một

hay nhiều sự can thiệp.

Chất lượng cuộc sống nơi công sở

Chất lượng cuộc sống nơi công sở (Quality of Work Life - QWL) là sự thuận lợi hay bất lợi

của môi trường làm việc. Mục đích của nó là phát triển công việc và taọ điều kiện làm việc hoàn

hảo cho nhân viên và tập thể. Một trong những cách thức để đạt được QWL luôn ở mức cao là tổ

chức, sắp xếp công việc. Luôn có sẵn một vài sự lựa chọn để bạn biết cách sắp xếp bố trí công

việc hiệu quả nhất:

- Giữ nguyên nội dung các công việc nhưng chỉ tuyển dụng những nhân viên nào ưa thích

một môi trường làm việc ổn định hay những công việc thường nhật có tính chất chu kỳ đều đặn.

Một vài người thực sự ưa thích những công việc có tính an toàn cao và nhận được nhiều sự ủng

hộ của mọi người.

- Giữ nguyên nội dung các công việc, nhưng trả công cho nhân viên cao hơn.

- Cơ giới hoá và tự động hoá những công việc có tính chu kỳ. Hãy để các “người máy” giải

quyết những công việc này.

- Và tại những nơi mà OD được yêu thích – hãy tái thiết kế lại công việc.

Khi tái thiết kế lại công việc, có hai phương thức để bạn lựa chọn - Khuếch trương công

việc (Job enlargement) và Làm phong phú công việc (Job enrichment). Phương thức thứ nhất sẽ

bổ sung thêm một loạt những mục tiêu và phận sự khác nhau để công việc bớt phần đơn điệu.

Điều này làm nên sự phóng khoáng, mở rộng giới hạn của công việc, cũng có nghĩa là số lượng

công việc mà mỗi nhân viên thực hiện sẽ tăng lên. Bạn cũng có thể đạt được mục tiêu này thông

qua sự xoay vòng công việc.

Trong khi đó, phương thức thứ hai sẽ bổ sung động cơ làm việc khác nhau cho nhân viên,

nghĩa là bạn đã gia tăng chiều sâu cho công việc – các nhân viên có nhiều sự kiểm soát nhiều

hơn, trách nhiệm hơn và thận trọng hơn khi thực hiện công việc. Phương thức này đưa ra nhiều

đòi hỏi cao hơn và cần thiết hơn cho các nhân viên, không như phương thức thứ nhất chỉ đơn

thuần tạo ra sự đa dạng.

Biểu đồ sau sẽ minh hoạ sự khác biệt giữa hai phương thức:

85

Khuếch trương công việc và Làm phong phú công việc

Cấp độ | | |

cao | Làm phong phú | Khuếch trương |

| công việc |và làm phong phú |

| | công việc |

Nhấn mạnh vào|_______________|________________|

các nhu cầu | | |

| Công việc | Khuếch trương |

| theo chu kỳ | công việc |

Cấp độ | | |

thấp |________________|_______________|

Ít Sự đa dạng của các nhiệm vụ Nhiều

Ít Sự đa dạng của các nhiệm vụ Nhiều

Những ích lợi của phương thức Làm phong phú công việc bao gồm:

- Sự thăng tiến của cá nhân;

- Các cá nhân hài lòng hơn với công việc của mình;

- Sự thể hiện năng lực của từng cá nhân;

- Nhân viên thực thi công việc hiệu quả hơn vì lợi ích của tổ chức;

- Tổ chức động viên nhân viên được nhiều hơn và thực chất hơn;

- Trong tổ chức it xảy ra sự lánh mặt, lật đổ và than phiền;

- Sử dụng đầy đủ nguồn nhân lực cho cộng đồng;

- Cộng đồng sẽ có được nhiều tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

Có khá nhiều cách thức khác nhau để có được kết quả tốt nhất trong tiến trình Làm phong

phú công việc:

- Sự đa dạng kỹ năng (Skill Variety): Muốn thực hiện những nhiệm vụ khác nhau, nhân

viên cần phải có các kỹ năng khác nhau. Đây là điểm khác biệt lớn nhất của tiến trình Làm phong

phú công việc so với tiến trình Khuếch trương công việc- tiến trình Khuếch trương công việc yêu

86

cầu nhân viên thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau, nhưng chỉ đòi hỏi ở họ một số kỹ năng nhất

định.

- Nhận dạng nhiệm vụ (Task Identity): Tạo ra hay thực thi từng phân đoạn của công việc

(giao khoán). Điều này sẽ tạo cho nhân viên cảm giác làm chủ công việc và tinh thần trách nhiệm

với sản phẩm.

- Ý nghĩa của nhiệm vụ (Task Significant): Các nhân viên nhận thức được tầm quan trọng

và ảnh hưởng của công việc tới bản thân họ và tới mọi người.

- Sự tự chủ (Autonomy): Điều này đem lại cho các nhân viên tính cẩn trọng và khả năng

kiểm soát các quyết định có liên quan đến công việc của mình trong tổ chức.

- Phản hồi (Feedback): Đưa ra những thông tin cho các nhân viên thấy họ đã thực hiện tốt

công việc như thế nào. Điều này có thể đến trực tiếp từ công việc các nhân viên đang thực hiện

(phản hồi qua nhiệm vụ) hay thông qua lời nói của một ai đó.

Nhà lãnh đạo tích cực và tiêu cực - Positive and negative leaders

Luôn có sự khác biệt trong сáс cách thức mà các nhà lãnh đạo thường sử dụng để tiếp cận nhân

viên của mình:

• Tích cực - Positive: Nhà lãnh đạo tích cực thường sử dụng phần thưởng, chẳng hạn như các

chương trình đào tạo nhân viên, khuyến khích sự độc lập trong công việc… để khích lệ các nhân

viên trong tổ chức.

• Tiêu cực - Negative: Nhà lãnh đạo tiêu cực thường nhấn mạnh đến các hình phạt như một trong

các công cụ điều hành, tuy nhiên, nó cần được sử dụng hết sức thận trọng, xuất phát từ chính mức

độ ảnh hưởng mạnh mẽ của nó tới tinh thần các nhân viên. Các nhà lãnh đạo tiêu cực luôn hành

động một cách độc đoán và ra vẻ bề trên với mọi người. Họ tin rằng cách duy nhất để mọi việc

được diễn ra suôn sẻ là thông qua các hình phạt, chẳng hạn như tước cơ hội thăng tiến, ép nhân

viên làm việc không công, khiển trách nhân viên trước mặt người khác… Các nhà lãnh đạo tiêu

cực tin rằng quyền lực của họ sẽ gia tăng thông qua việc buộc mọi người làm việc năng suất và

hiệu quả hơn. Tuy nhiên, nếu không cẩn thận, cách thức này sẽ trở nên phản tác dụng. Nó có thể

làm giảm nhuệ khí làm việc của các nhân viên và dẫn tới tình trạng kém hiệu quả trong công

việc.

87

Cũng cần chú ý rằng một nhà lãnh đạo không nhất thiết cứ phải là nhà lãnh đạo tích cực hay tiêu

cực, mà thông thường họ sẽ ở một vị trí nào đó nằm giữa hai thái cực lãnh đạo này. Các nhà lãnh

đạo thường xuyên thực hiện phong cách lãnh đạo tiêu cực sẽ chỉ được xem như những ông chủ

(bosses) trong khi những nhà lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh đạo tích cực một cách căn bản và

thường xuyên mới chính là những nhà lãnh đạo thực thụ (real leaders).

Phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo cấu trúc

Bên cạnh các phong cách lãnh đạo kể trên còn có hai phong cách lãnh đạo khác mà các nhà lãnh

đạo vẫn thường sử dụng, đó là:

• Quan tâm – Consideration (hướng đến nhân viên) – Các nhà lãnh đạo sẽ luôn quan tâm tới nhu

cầu thiết yếu của nhân viên. Họ gây dựng tinh thần làm việc tập thể, giúp đỡ các nhân viên giải

quyết những vấn đề của bản thân họ, đồng thời đưa ra những ủng hộ về mặt tâm lý.

• Cấu trúc – Structure (hướng đến nhiệm vụ) – Các nhà lãnh đạo tin rằng họ sẽ thu được kết quả

tốt bằng việc trước sau như một giữ cho các nhân viên luôn cảm thấy bận rộn và thúc giục họ làm

việc.

Thực tế cho thấy, nhà lãnh đạo nào quan tâm và suy xét một cách kỹ lưỡng đến việc sử dụng

phong cách lãnh đạo thì đó sẽ là những người luôn làm việc hiệu quả và cảm thấy thoả mãn với

công việc của mình.

Cũng cần chú ý rằng phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo cấu trúc là hoàn toàn

độc lập với nhau, do vậy chúng không nên được xem xét như những mặt đối lập của nhau, ví dụ,

một nhà lãnh đạo thiên về phong cách lãnh đạo quan tâm sẽ không đồng nghĩa với việc nhà lãnh

đạo đó kém cỏi đối với phong cách lãnh đạo cấu trúc.

Bạn có thể xem thêm Sơ đồ quản trị (Managerial Grid) của Blake and Mouton vì nó dựa trên khái

niệm này.

Sự gia trưởng

88

Sự gia trưởng (paternalism) đôi khi cũng được ví với các phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên, phần

lớn các định nghĩa hiện nay thường diễn giải hay ngụ ý rằng một trong những hành động của

công việc lãnh đạo là hành động gây sự ảnh hưởng, tác động. Ví dụ, quân đội Mỹ đã sử dụng

định nghĩa như sau:

“Lãnh đạo là việc tác động tới người khác - bằng việc đưa ra những mục tiêu, định hướng và sự

động viên - nhằm hoàn thành nhiệm vụ và cải thiện tổ chức”.

Quân đội Mỹ tiếp tục đưa ra định nghĩa về “sự tác động” là:

“Cách thức để mọi người làm những gì mà bạn muốn họ làm. Đó là cách thức hay phương pháp

để hoàn thành hai chủ đích: thực thi và cải thiện. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo sẽ có nhiều ảnh hưởng

tác động tới mọi người hơn là việc đơn thuần chỉ sánh bước cùng họ theo thứ bậc. Tấm gương

mà bản thân bạn tạo ra cũng quan trọng như những gì bạn nói. Bạn cần phải làm gương – dù tốt

hay xấu - với tất cả những hành động mà bạn thực hiện hay từ ngữ mà bạn nói ra trong hay

ngoài giờ làm việc. Thông qua lời nói và tấm gương của mình, bạn phải truyền đạt được mục

tiêu, định hướng và sự động viên”.

Trong khi đó, “sự gia trưởng” được định nghĩa là:

“Một hệ thống mà theo đó nhà lãnh đạo đảm bảo sẽ đáp ứng các nhu cầu hay điều chỉnh các nhu

cầu cho phù hợp với các cá nhân cũng như cho các mối quan hệ với nhà lãnh đạo và những

người khác”.

Vì vậy, sự gia trưởng sẽ đáp ứng nhu cầu cho những người dưới quyền kiểm soát, đồng thời bảo

vệ của nó, trong khi sự lãnh đạo sẽ hoàn thành những công việc mà sự gia trưởng yêu cầu. Có thể

nói, sự gia trưởng là nội dung bên trong, còn sự lãnh đạo là biểu hiện bên ngoài.

Geert Hofstede (1977) đã nghiên cứu văn hoá bên trong các công ty, tổ chức. Một phần nghiên

cứu của ông là về mối quan hệ phụ thuộc hay “Sự khác biệt quyền năng” (Power Difference) -

rằng những thành viên có ít quyền năng hơn trong tổ chức sẽ suy nghĩ và chấp nhận việc quyền

năng trong tổ chức được phân bổ không đồng đều. Hofstede đã đưa ra câu chuyện sau đây để

minh họa cho quan niệm “Sự khác biệt quyền năng” của mình:

89

Cuộc cách mạng diễn ra gần đây nhất tại Thuỵ điển là nhằm lật độ Vua Gustav IV, người được

coi là bất tài, và người ta đã mời Jean Baptise Bernadotte, một vị tướng người Pháp đã từng phục

vụ dưới thời Napoleon, lên ngôi vua. Jean đã chấp nhận và trở thành vua Charles XIV. Không lâu

sau, vua Charles XIV có một bài diễn văn trước Quốc hội Thuỵ điển. Với mong muốn được mọi

người chấp nhận, vua Charles đã cố gắng đọc bài diễn văn bằng tiếng Thuỵ điển. Nhưng rồi sự

vụng về trong ngôn ngữ của vị vua đã khiến cả Quốc hội vang lên những tiếng cười. Vị vua

người Pháp này bối rối đến nỗi từ đó về sau ông không bao giờ cố gắng nói tiếng Thuỵ điển nữa.

Bernadotte là nạn nhân của sự xung đột văn hoá - chưa bao giờ trong sự nghiệp quân đội và giáo

dục của mình, đức vua người Pháp này trải qua việc bị những người dưới quyền cười nhạo vì lỗi

lầm của cấp trên. Nhưng rồi câu chuyện cũng kết thúc một cách có hậu khi Bernadotte điều hành

đất nước rất tốt, đảm bảo trật tự kỷ cương và được mọi người tôn trọng (hậu duệ của ông hiện

vẫn có mặt trong hoàng gia Thuỵ điển).

Thuỵ điển khác biệt với Pháp về nhiều lề lối cư xử trong xã hội (đối với những nguời có trách

nhiệm và những nhân viên dưới quyền). Để đánh giá sự không công bằng hay Sự khác biệt quyền

năng, Hofstede đã nghiên cứu và điều tra trên phạm vi rộng lớn về ba vấn đề chính yếu:

• Tần suất các nhân viên cảm thấy e ngại với việc bày tỏ sự bất đồng giữa họ với các nhà quản lý.

• Nhận thức của cấp dưới về phong cách ra quyết định của cấp trên (phong cách gia trưởng là một

sự lựa chọn).

• Sở thích của cấp dưới đối với phong cách ra quyết định của cấp trên (một lần nữa, phong cách

gia trưởng lại là một sự lựa chọn).

Ông đã xây dựng một Bảng xếp hạng Sự khác biệt quyền năng (Power Difference Index - PDI)

đối với 53 quốc gia được tiến hành điều tra thăm dò. Điểm số PDI của các quốc gia này được xếp

từ 11 đến 104. Quốc gia nào nhận được điểm càng cao thì yếu tố độc đoán, gia trưởng trong hoạt

động lãnh đạo của quốc gia càng lớn, và đương nhiên các nhân viên sẽ càng không muốn và tỏ ra

e ngại hơn trong việc bày tỏ sự bất đồng với cấp trên. Trong khi đó, điểm số thấp sẽ cho thấy

90

phong cách lãnh đạo quan tâm và tư vấn được sử dụng nhiều hơn, nhân viên không có sự e ngại

hay sợ sệt cấp trên của mình.

Ví dụ, Malaysia là quốc có có chỉ số PDI cao nhất với mức 104 điểm, còn Áo là quốc gia có chỉ

số PDI thấp nhất khi chỉ đạt vỏn vẹn 11 điểm. Và đương nhiên qua PDI, mọi người có thể hiểu rõ

hơn về câu chuyện của vua Bernadotte kể trên, Thuỵ điển có chỉ số PDI thấp, ở vào khoảng 31

điểm, trong khi Pháp có chỉ số PDI vào khoảng 68 điểm, cao gấp đôi so với Thuỵ điển. Mỹ có chỉ

số PDI ở mức 40 điểm. Cũng cần chú ý rằng chỉ số PDI chỉ có tính tương đối chứ không hoàn

toàn tuyệt đối. Học thuyết tương đối này cũng khẳng định rằng một nền văn hoá sẽ không thể có

một tiêu chuẩn tuyệt đối nào để phán quyết các hoạt động của một nền văn hoá khác là “thấp

kém” hay “quý phái”.

Bạn cần nắm vững vấn đề PDI bởi nó phần nào phác họa thái độ gia trưởng như một cách thức để

buộc các công việc được hoàn thành trong một thời hạn nào đó. Và trong một số tình huống nào

đó, khi cần đưa ra quyết định, phong cách lãnh đạo theo kiểu gia trưởng có thể rất cần thiết; nó

không chỉ cần thiết với những nhà lãnh đạo mà còn cả với các nhân viên dưới quyền. Điều này đã

khiến các phong cách lãnh đạo trở nên vô cùng thú vị - về cơ bản, các phong cách lãnh đạo được

sắp xếp theo cùng chuỗi PDI của Hofstede, từ phong cách lãnh đạo gia trưởng độc đoán đến

phong cách lãnh đạo quan tâm tư vấn trong quá trình ra quyết định. Qua đó hình thành một dãy

thứ tự bao quát về thái dộ hành vi cá nhân từ khi còn non nớt cho đến lúc vươn tới đỉnh cao trong

hành động và công việc. Thêm vào đó, nó còn giải thích một thực tế rằng, mọi người đều không

ai giống ai cả.

Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo trông cậy quá nhiều vào các phong cách lãnh đạo gia trưởng hay độc

91

đoán trong khi các nhân viên lại sẵn sàng và mong muốn một phong cách lãnh đạo khác, theo

kiểu dân chủ, quan tâm, thì điều này thông thường sẽ gây tổn hại đến các hoạt động bình thường

trong tổ chức.

Năng lực lãnh đạo và tập thể

Xây dựng tập thể

"Tôi nghĩ rằng quân đội sẽ mắc phải những sai lầm nghiêm trọng nếu chúng ta xác định được

mục tiêu và nói rằng “Anh là một nhà quản lý và đồng thời là nhà lãnh đạo”. Vì thế, triết lý của

tôi là: Tất cả chúng ta đều là những nhà lãnh đạo. Chúng ta cũng là những nhà quản lý hay

người quản gia có trách nhiệm với những nguồn lực đã được giao phó. Sẽ thật sai lầm nếu nghĩ

rằng chúng ta chỉ là một trong số đó mà không phải là những người khác” - General John

Wickham .

Các nhà lãnh đạo không nên tự nhìn nhận mình đơn thuần như những nhà quản lý, nhà giám sát,

mà hãy là những “nhà lãnh đạo tập thể” (team leaders). Việc nhìn nhận bản thân như những nhà

quản lý hay nhà giám sát đồng nghĩa với việc bạn đã tự đặt mình vào vị trí của các nhà cầm

quyền một cách truyền thống, người mà đơn thuần chỉ dựa trên sự tôn trọng có được nhờ vị trí

quyền lực của mình. Bằng việc thấu hiểu sở thích và động cơ làm việc của các thành viên trong

tập thể, bạn sẽ có được niềm tin và sự kính trọng từ các thành viên trên phương diện cá nhân hơn

là chức vụ của bạn. Tất cả các phương thức được thảo luận trong loạt bài viết về năng lực lãnh

đạo từ đầu đến nay, chẳng hạn như khuyên bảo và lập kế hoạch, đã đưa ra được một khuôn mẫu

cơ bản để xây dựng tập thể. Tuy nhiên, từ việc hình thành một nhóm đến việc xây dựng một tập

thể là cả quá trình đòi hỏi thêm một vài bước đi nữa.

92

Điều này có nghĩa cấp dưới của bạn không chỉ đơn thuần là những nhân viên sẵn sàng đi theo đến

bất cứ đâu một cách mù quáng, mà họ còn là một tập thể những con người luôn giúp đỡ và ủng

hộ bạn hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức thông qua việc chia sẻ kiến thức và kỹ năng.

Định nghĩa về tập thể

Tập thể là một nhóm những người quy tụ lại với nhau để cùng cộng tác nhằm hướng tới một mục

tiêu hay nhiệm vụ chung. Một nhóm người không nhất thiết phải là một tập thể. Tập thể là một

nhóm người có sự phụ thuộc vào nhau ở mức độ cao nhằm đạt được một mục tiêu hay hoàn thành

một nhiệm vụ - nó không chỉ đơn thuần là một nhóm người vì sự tiện lợi của yếu tố hành chính

quản trị. Nhóm được định nghĩa là nhiều cá nhân có cùng một vài mối quan hệ thống nhất.

Các thành viên trong tập thế luôn gắn bó một cách sâu sắc với nhau vì sự thăng tiến và thành

công của từng thành viên trong số họ. Sự gắn bó đó bao trùm cả tập thể Một tập thể khi đã chung

lưng đấu cật thì kết quả công việc thường tốt hơn những gì một nhóm làm, cũng như tốt hơn tất

cả những mong đợi được đưa ra dành cho các thành viên cá nhân trong tập thể. Đó là vì tập thể

có sự tương tác hỗ trợ nhau, bởi nhiều khi, một cộng một vẫn có thể hiệu quả hơn hai.

93

Các thành viên trong tập thể không chỉ cộng tác với nhau để hoàn thành các nhiệm vụ và mục

tiêu, mà họ còn chia sẻ những gì thường được xem là có chức năng quản lý như lập kế hoạch, tổ

chức, đặt ra mục tiêu, đánh giá hoạt động của tập thể, hình thành các chính sách để đối phó với

mọi biến đổi, bảo đảm an toàn cho các nguồn lực của bản thân các thành viên trong tập thể.

Một tập thể tốt sẽ đem lại ba ích lợi quan trọng cho tổ chức:

1) Tập thể giúp tối ưu hoá nguồn nhân lực của tổ chức. Mỗi thành viên trong tập thể có cơ hội

được huấn luyện, giúp đỡ và dẫn dắt bởi tất cả những thành viên khác. Một thành công hay thất

bại đều được cảm nhận và chia sẻ bởi tất cả các thành viên chứ không riêng gì từng cá nhân. Nếu

có thất bại cũng không được phép đổ lỗi cho từng thành viên nào đó. Thành công còn được cảm

nhận bởi mọi thành viên trong tập thể, điều này sẽ giúp họ đặt ra và vươn tới những thành công

lớn hơn và tốt đẹp hơn. Hơn thế nữa, thất bại sẽ được lĩnh hội như một bài học kinh nghiệm.

2) Tập thể tạo ra một hiệu suất vượt trội nhằm xoá nhoà sự chênh lệnh giữa các thành viên. Điều

này xuất phát từ sự tương trợ trong tập thể - thông thường một tập thể có thể đem lại hiệu quả

công việc cao hơn nhiều so với một nhóm các cá nhân riêng lẻ.

94

3) Tập thể đem lại yếu tố tự cải thiện và trau dồi không ngừng của các thành viên. Không ai biết

rõ công việc, nhiệm vụ và mục tiêu hơn là các thành viên cá nhân trong tập thể. Để có được

những thay đổi thực sự, bạn sẽ phải cần đến kiến thức, kỹ năng và khả năng của các thành viên

khác. Khi mọi người ăn ý và hoà hợp với nhau như một tập thể, sẽ không có ai e ngại việc biểu lộ

mình chỉ có khả năng làm được những gì. Động cơ cá nhân sẽ được gạt sang một bên để nhường

chỗ cho động cơ chung của cả tập thể.

Hầu hết các tập thể đều không phải là tập thể mà đơn thuần chỉ là sự sum họp của các mối quan

hệ cá nhân với một vị “sếp”. Cá nhân này luôn ganh đua với các cá nhân khác để có được quyền

lực, thanh thế và chức vụ - Douglas McGregor

Từ nhóm tới tập thể

Hãy hăng hái và say mê - Be Enthusiastic

Bạn cần biểu lộ sự đam mê và lòng nhiệt tình của mình trên từng khía cạnh riêng biệt. Bạn hãy

bắt đầu bằng việc tìm ra những vấn đề khá nhạy cảm để giải quyết. Hầu hết các tập thể khi theo

đuổi sự tiến bộ đều đặt ra những hành động then chốt hướng đến một vài sự kiện nào đó có thể

giúp họ cùng nhau rèn luyện và phát triển. Những tập thể tiềm năng đều có thể tự đặt ra cho mình

những sự kiện đó trong hành động bằng việc thiết lập ngay một vài thách thức, hay những mục

tiêu có tính khả thi.

Đầu tiên, bạn cần tìm kiếm các vướng mắc và thảo luận về những vướng mắc đó với tập thể;

đừng uỷ thác công việc này cho một cá nhân hay một nhóm nhỏ nào đó và hãy biến nó trở thành

một chủ đề bàn bạc cho tất cả mọi người. Hãy lựa chọn một vướng mắc giản đơn nhưng có liên

quan đến công việc và có sức thu hút sự chú ý cũng như ý kiến đóng góp của mọi người. Tiếp

theo, bạn hãy giải quyết vướng mắc này. Cùng với đó, bạn cần cho mọi người thấy sự cấp bách

đối với một mục tiêu rõ ràng nào đấy. Sẽ không cần thiết phải phân bổ một lượng lớn các nguồn

lực hay thời gian dành cho việc này mà đơn giản chỉ cần nâng tầm quan trọng của vấn đề lên một

mức độ cao hơn và “làm cho nó ra vẻ rất cấp bách hơn”. Khi một giải pháp xuất hiện, bạn hãy thể

hiện sự tán dương bằng việc thưởng công cho toàn bộ tập thể. Cũng như vậy, bạn hãy đảm bảo

rằng tính hiệu quả, hiệu suất công việc hay sự điềm tĩnh được nêu bật nhằm tạo ra các tiêu chuẩn

cho thành công. Khi vướng mắc thực sự được giải quyết, bạn lại bắt đầu đi tìm những vướng mắc

95

mới (tốt nhất là rắc rối hơn) và lặp lại quy trình trên.

Phát triển cảm giác cấp bách - Develop a Sense of Urgency

Các thành viên trong tập thể cần tin rằng tập thể luôn có những mục đích thiết yếu và cấp bách.

Việc hình thành cảm giác cấp bách và có định hướng sẽ giúp các thành viên trong tập thể biết

được đâu là những mong đợi của bản thân. Sự cần thiết phải đạt được một mục tiêu càng cấp

bách và ý nghĩa bao nhiêu thì ta càng dễ trông thấy được một tập thể thực sự sẽ xuất hiện bấy

nhiêu. Những tập thể tốt nhất luôn xác định rõ mục đích và mong đợi trong các hành động của

mình, nhưng cũng đủ linh hoạt để có thể thay đổi các mục tiêu, mục đích và phương pháp tiếp

cận bất cứ lúc nào.

Đặt ra những quy tắc rõ ràng về hành vi ứng xử

Các tập thể cần đặt ra và tuân theo những quy tắc hướng dẫn nhằm giúp họ hoàn thành các mục

tiêu cũng như đạt được các chủ đích đề ra. Có một vài quy tắc mà bạn nên cân nhắc và xem xét:

• Phép lịch sự - không ngắt quãng trong các cuộc nói chuyện điện thoại

• Thảo luận - không dọa nạt, thị uy

• Cẩn mật - những phát giác về một cá nhân nào đó phải được giữ kín trong tập thể.

• Cách tiếp cận đúng đắn - sự thật luôn thân thiện

• Tranh luận có tính xây dựng – không chỉ tay vào người khác

• Và điều quan trọng nhất là tất cả mọi thành viên trong tập thể đều làm việc một cách thực chất

Thông tin đầy đủ cho các thành viên

Hãy thách thức tập thể của bạn bằng các thông tin và sự kiện nóng hổi. Thông tin mới sẽ khiến

96

một tập thể có năng lực tự mình đánh giá lại, cũng như làm phong phú thêm kiến thức hiểu biết

về các mục tiêu, qua đó giúp tập thể đặt ra được những mục tiêu rõ ràng hơn.

Cùng nhau phát triển

Tập thể phải dành ra nhiều thời gian để cho các thành viên cùng nhau làm việc và thảo luận

(bonding), đặc biệt là trong giai đoạn ban đầu. Tuy vậy, những tập thể có năng lực lại không làm

được việc này. Thời gian để các thành viên làm việc chung phải được lên lịch một cách cố định,

đồng thời không quy định thời hạn cho nó. Những cách nhìn nhận sáng tạo (creative insights)

cũng như việc dành thời gian cùng nhau làm việc và thảo luận (bonding) đòi hỏi những giao tiếp

tình cờ và khá ngẫu hứng.

Điều kỳ diệu đến từ những công việc tăng cường

Bạn hãy tận dụng lợi thế tích cực của việc phản hồi kịp thời, đánh giá đúng đắn và khen thưởng

hợp lý. Những công việc tăng cường hữu ích có thể nằm ngay trong phạm vi tập thể cũng như ở

bất cứ nơi nào khác. Ví dụ, bằng việc nhắc nhở một người hay xấu hổ cần nỗ lực hơn nữa để trở

nên mạnh dạn, bạn đã động viên được người đó tiếp tục góp công sức cho tập thể.

Những phương pháp khác:

• Tập trung vào cả hành động và sự phát triển. Hãy để tinh thần làm việc tập thể trở thành một

quy tắc chung trong tất cả các hành động. Hãy cho thấy tinh thần làm việc tập thể trong cách thức

mà bạn điều hành hoạt động kinh doanh cũng như cách mà bạn đối xử với những đồng nghiệp.

• Sử dụng tất cả các phương pháp lãnh đạo, như huấn luyện, khuyên bảo, giáo dục, đồng thời chú

trọng vào việc cải tiến các hoạt động trong công việc.

• Sử dụng các biện pháp không chính thức, như cách thức mà bạn giao tiếp, thể hiện sự tôn trọng,

cách đánh giá và biểu dương những nỗ lực hoàn thành công việc của các thành viên trong tập thể.

• Những tình cảm của bạn phải thể hiện sự gắn bó, lòng trung thành, sự tự hào và niềm tin vào tập

97

thể.

• San sẻ lòng tin.

• Thiết lập các tiểu ban trong từng lĩnh vực then chốt và trao cho họ thẩm quyền ra quyết định.

• Hãy để lần lượt từng thành viên trong tổ chức có cơ hội điều khiển hay chủ trì, dẫn dắt các buổi

họp bàn.

• Phát biểu cuối cùng trong các cuộc thảo luận, sau khi bạn đã nghe những người khác nói.

• Hãy trình bày rõ ràng và rành mạch những ý kiến cá nhân của bạn về tổ chức, hay về toàn bộ

tập thể.

Năng lực lãnh đạo sẽ tự biểu lộ qua hành động truyền cảm hứng tới các thành viên trong tập thể.

Thông thường, các tổ chức thường đánh giá những nhà lãnh đạo thông qua hành động và thái độ

ứng xử của họ. Tuy nhiên, cách tốt nhất để đánh giá năng lực lãnh đạo là căn cứ vào mức độ mà

nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho những thành viên xung quanh mình. Chính sự truyền cảm

hứng này sẽ đem lại cho tổ chức những hành động vượt xa mong đợi, chứ không đơn thuần là

những hành động bình thường.

Các nhân tố của tập thể

Với cương vị một nhà lãnh đạo, có một số nhân tố cần đến sự giúp đỡ của bạn để chúng có thể

được hình thành trong tập thể. Các tập thể học hỏi và biểu lộ những hành vi mà các nhóm nhỏ

không thể có được. Những đặc tính này sẽ thể hiện các nhân tố thiết yếu của một tập thế hoạt

động hiệu quả. Tập thể của bạn thông thường sẽ không tự tạo ra các nhân tố này, mà luôn có một

ai đó đóng vai trò xúc tác nhằm mang lại các nhân tố này cho tập thể. Người này không ai khác

chính là bạn. Sẽ còn gì hơn khi bạn trở thành tâm điểm của tập thể ngay từ lúc mới bắt đầu,

nhưng theo một vài quan điểm thì sớm hay muộn, quyền làm chủ tập thể cũng cần được chuyển

sang tất cả các thành viên khác trong tập thể.

98

Các nhân tố chung

Mục tiêu của tập thể (A team goal) - Mặc dù tập thể của bạn có thể có một vài mục tiêu khác

nhau, nhưng một trong số những mục tiêu này cần nổi bật hơn cả. Ví dụ, “Để năng lực sản xuất

tăng 10% so với năm ngoài mà không phải tuyển dụng thêm lao động bổ sung” thì mục tiêu hỗ

trợ có thể là “Cần đảm bảo mỗi thành viên được đào tạo ít nhất 40 giờ trong một năm”. Điều

quan trọng là tất cả mọi người đều phải biết rõ, chấp thuận và sẵn lòng hoàn thành mục tiêu

chung của cả tập thể.

Sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên (Productive participation of all members) - Nhân

tố này có bốn mức độ khác nhau:

1. Đóng góp số liệu và kiến thức.

2. Đảm bảo sự tham gia của mọi người trong quá trình ra quyết định và hướng tới sự đồng thuận.

3. Ra quyết định

4. Tham gia vào việc ấn định những quyết sách.

Giao tiếp (Communicate) – Có sự trao đổi thông tin một cách cởi mở, trung thực và hiệu quả giữa

99

các thành viên trong tổ chức.

Tin tưởng (Trusting) – Có sự cởi mở và thẳng thắng trong việc phê bình hay uỷ thác công việc tới

những người khác.

Cảm giác thuộc về tổ chức (A sense of belonging) – Sự gắn kết sẽ xuất hiện khi các thành viên

cảm thấy gắn bó với công việc được giao phó cũng như với đặc tính của tập thể.

Sự đa dạng (Diversity) – Nhân tố này cần được xem như một tài sản quý giá. Nó là một trong

những tác nhân quan trọng đem lại tính hiệp đồng tương trợ cho tập thể.

Tính sáng tạo và đương đầu với mạo hiểm (Creativity and risk taking) - Nếu không có cá nhân

nào gặp thất bại hay sai lầm, thì việc sẵn lòng đương đầu với mạo hiểm sẽ trở nên dễ dàng hơn rất

nhiều.

Đánh giá (Evaluation) - Khả năng tự hoàn thiện bản thân.

Sự tương tích với các thay đổi (Change compatibility) – Hãy linh hoạt và thích ứng với mọi thay

đổi.

Sự lãnh đạo chung sức (Participatory leadership) - Tất cả mọi người đều phải tham gia vào quá

trình lãnh đạo tập thể, người này dẫn dắt người khác đạt tới một mức độ nào đó.

Tinh thần làm việc tập thể

Nhà quản lý của tôi đã từng nói với tôi rằng tinh thần làm việc tập thể phụ thuộc vào hành động

của mỗi cá nhân trong tập thể. Đối với tôi, vấn đề này quá hóc búa và khó hiểu, cho đến khi nhà

quản lý đó chỉ cho tôi xem một nhân viên đánh máy sẽ làm thế nào, nếu chỉ cần một phím chữ bị

hỏng. Tất cả những phím khác đều làm việc tốt chỉ có một phím hỏng, nhưng một phím đó lại

làm tiêu tan hiệu quả công việc của người đánh máy. Bây giờ tôi đã biết rằng mặc dù tôi chỉ là

một người bình thường, tôi cũng rất cần thiết cho tập thể, nếu tập thể đó muốn hoạt động thực sự

hiệu quả.

100

Trình tự giải quyết những vấn đề trong tập thể

Bước 1 – Xác định mục tiêu. Một tập thể cần biết mình sẽ chú trọng vào cái gì. Bạn có thể đưa ra

mục tiêu cơ bản, ví dụ giảm thiểu những rủi ro tại nơi làm việc, nhưng điều quan trọng là bạn cần

để tập thể tự xác định và mở rộng mục tiêu.

Bước 2 - Tập thể không chỉ cần xác định rõ sẽ phải giải quyết “những gì” mà còn phải xác định

“tại sao” phải giải quyết những vấn đề đó. Ngoài ra, việc xác định không chỉ được bó hẹp trong

phạm vi tập thể mà còn trong toàn bộ tổ chức. Điều này sẽ trở nên hoàn chỉnh nhất khi ta đặt ra

câu hỏi: “Đâu là những ích lợi?”. Thêm vào đó, việc tạo ra một đích ngắm rõ ràng, cụ thể, cũng

như việc gây dựng lòng nhiệt tình sẽ giúp mục tiêu của tập thể có sức hút hơn.

Bước 3 – Xác định những chướng ngại vật sẽ cản trở tập thể hoàn thành những mục tiêu mong

muốn. Hãy tập trung vào những trở ngại nội bộ bên trong, thay vì môi trường bên ngoài. Sẽ thật

dễ dàng để nói: “Chúng tôi không thể làm gì với điều này”. Các nhân tố nội bộ chỉ được nằm

trong phạm vi giới hạn của nó.

Bước 4 – Lúc này, tập thể sẽ lên kế hoạch cho hành động và mục tiêu của mình. Bạn có thể đưa

ra bốn hay năm bước đi cụ thể, rồi viết chúng ra giấy. Đừng nên đi theo lối mòn “chúng ta sẽ cố

gắng hành động”, kiểu như “Chúng ta sẽ cố gắng phục vụ khách hàng tốt hơn”, mà thay vào đó là

những hành động có thể giám sát và theo dõi được. Bạn không thể đo lường một cách chính xác

những hành động theo kiểu “cố gắng”. Bạn cần những hành động có thể dễ dàng nhận thấy được,

chẳng hạn như “Hãy đón tất cả khách hàng bằng nụ cười và câu chào buổi sáng”, hay “Các khách

hàng sẽ được phục vụ trong vòng 1 phút ngay sau khi họ đến”.

Bước 5 – Phân công hành động đến từng cá nhân trong tập thể.

Bước 6 – Đã đến lúc hành động! Đây là bước đi quan trọng nhất và cũng là những gì giúp ta phân

biệt một tập thể có năng lực với một nhóm người bất kỳ … các nhóm sẽ có rất nhiều cuộc họp

bàn trước khi hành động, trong khi tập thể sẽ biến những cuộc họp bàn đó thành hành động cụ

thể! Hãy tận dụng sự gắn kết từ các thành viên trong tập thể để hành động theo từng mục tiêu

riêng biệt.

101

Lãnh đạo tập thể

Luôn giữ vững những mục đích, mục tiêu và phương pháp tiếp cận thích hợp và có ý nghĩa

Tất cả các tập thể đều phải tự xác định cho mình những mục tiêu, chủ đích và phương pháp tiếp

cận chung. Trong khi vẫn là một thành viên hoạt động bình thường và đóng góp cho tập thể như

bao thành viên khác, nhà lãnh đạo còn phải thể hiện được những phẩm hạnh cần thiết với cương

vị một lãnh đạo. Tập thể luôn mong đợi nhà lãnh đạo sẽ sử dụng những phẩm chất và năng lực

của mình để giúp họ làm sáng tỏ các nhiệm vụ, cũng như tận tâm hơn với các nhiệm vụ, mục tiêu

và phương thức tiếp cận. Bạn đừng ngại nhúng tay vào những công việc “thấp kém” (hãy lãnh

đạo bằng cách làm gương cho mọi người), và hãy luôn nhớ rằng bạn sẽ được đền đáp những gì

(không những công việc được hoàn thành mà còn giúp đỡ các nhân viên thăng tiến).

Tạo dựng sự gắn bó và tin tưởng

Công việc của bạn là tạo dựng sự gắn bó và tin tưởng trong từng cá nhân cũng như đối với toàn

bộ tập thể. Những nhà lãnh đạo tập thể có năng lực luôn thận trọng với các kỹ năng. Mục tiêu của

họ là làm sao để các thành viên làm việc có kỹ thuật, hành động đúng chức năng của mình, biết

cách giải quyết vấn đề, biết ra quyết định, có sự hòa hợp giữa các thành viên trong tập thể, nắm

được các kỹ năng làm việc tập thể.

Để làm được điều này, nhà lãnh đạo cần khuyến khích các thành viên trong tập thể dám đương

đầu với những rủi ro cần thiết để lớn mạnh và phát triển. Bạn cũng có thể tạo ra những thách thức

trong công việc cho các nhân viên bằng cách điều chỉnh vị trí làm việc và những nhiệm vụ được

giao. Hãy đưa họ ra khỏi “khu vực thoải mái” (comfort zone) sang “khu vực học hỏi” (learning

zone), nhưng đừng đi quá xa đến nỗi các nhân viên phải rơi vào “khu vực sợ hãi” (fear zone).

102

Việc ở trong “khu vực thoải mái” sẽ khiến những nỗ lực thay đổi và học hỏi gặp nhiều khó khăn

bởi vì lúc này gần như không có gì có thể thúc đẩy hay lôi kéo chúng ta nữa (động cơ). Tuy

nhiên, nếu chúng ta vượt xa khỏi “khu vực thoải mái”, chúng ta sẽ đi vào “khu vực sợ hãi”, khi

đó việc học hỏi sẽ không thể thực hiện được bởi chúng ta thiếu sự thoải mái và lại thừa lo lắng.

Còn khi đi vào “khu vực học hỏi”, chúng ta sẽ cảm thấy đôi chút bất tiện vì ở không đúng vị trí

của mình, và do vậy, chúng ta sẽ phải thay đổi để cho phù hợp với vị trí làm việc mới.

Quản lý các mối quan hệ với người bên ngoài

Các thành viên trong tập thể, cũng như mọi người bên ngoài, đều mong đợi nhà lãnh đạo sẽ quản

lý ngày một nhiều những mối tiếp xúc và liên lạc giữa tập thể với phần còn lại của tổ chức. Bạn

phải truyền đạt một cách có hiệu quả những mục tiêu, mục đích và phương pháp tiếp cận của tập

thể tới bất kỳ ai có thể giúp đỡ hay cản trở chúng. Thêm vào đó, bạn cũng cần dũng khí để thay

mặt tập thể đứng ra dàn xếp hay giải quyết, khi những trở ngại có thể huỷ hoại hay làm nản lòng

tập thể trên con đường đi của mình.

Tạo cơ hội cho tất cả mọi người

Một trong những thách thức đối với các nhà lãnh đạo là việc tạo ra những cơ hội hành động, sự

phân công công việc và niềm tin tới toàn bộ tập thể cũng như tới từng thành viên bên trong tập

thể đó. Bạn không nên giữ lấy tất cả các cơ hội tốt nhất cho mình mà hãy chia sẻ nó với tập thể

103

của bạn. Điều này sẽ giúp bạn hoàn thành một trong những trách nhiệm cơ bản nhất trên cương vị

nhà lãnh đạo- đó là phát triển tập thể.

Dựng nên viễn cảnh

Viễn cảnh là yếu tố quan trọng nhất nhằm xây dựng một tập thể thành công. Các tập thể sẽ suy

vong khi họ không thể hình dung viễn cảnh một cách rõ ràng - tại sao họ phải làm những việc bạn

yêu cầu và họ đang đi về đâu. Bạn cần động viên tập thể hướng tới việc hoàn thành những mục

tiêu chung. Các nhân viên luôn muốn thành công và họ biết rằng cách duy nhất để có được thành

công là theo đuổi và hoàn thành những mục đích to lớn.

Bạn đã sẵn sàng trở thành nhà lãnh đạo tập thể?

- Bạn cảm thấy thoải mái với việc chia sẻ quyền lãnh đạo và ra quyết định với các nhân viên.

- Bạn ưa thích một bầu không khí chung sức của cả tập thể.

- Môi trường có tính biến động cao hoặc thay đổi nhanh chóng và bạn cần những ý tưởng tốt nhất

và sự đóng góp từ tất cả các nhân viên trong tập thể.

- Các thành viên trong tập thể của bạn luôn (hay có thể trở nên) hoà hợp với những người khác và

có thể tạo ra một môi trường cộng tác hơn là một môi trường cạnh tranh.

- Bạn cần trông cậy vào những nhân viên để giải quyết vấn đề.

- Những kênh giao tiếp chính thức không đủ cho việc trao đổi thông tin và quyết định một cách

kịp thời.

Những vấn đề chung

- Các nhà lãnh đạo chọn quá nhiều thành viên dựa trên sự nhìn nhận và đánh giá của bản thân.

Kết quả là tập thể sẽ trở nên mất cân bằng với việc có quá nhiều người hoạt động trong cùng một

số lĩnh vực, trong khi lại không thành thạo ở các lĩnh vực khác.

- Các nhà lãnh đạo không hiểu điểm mạnh, khả năng và sở thích của chính mình.

- Các cá nhân trong một tập thể mất cân bằng sẽ cảm thấy tiềm lực và tài năng của họ không

được sử dụng.

- Các nhà lãnh đạo cảm thấy không biết phải động viên mọi người như thế nào. Điều này xuất

phát từ việc họ không hiểu các nhân viên cũng như những nhu cầu của từng cá nhân.

104

- Các thành viên cảm thấy rằng tập thể họat động không nhịp nhàng. Họ tin rằng những sở thích

làm việc cá nhân sẽ dẫn tới xung đột hơn là bổ sung cho nhau.

Đã đến lúc phải xây dựng lại tập thể, nếu bạn đang đối mặt với một trong những vấn đề sau đây:

- Giảm sút năng suất hay sản lượng

- Xuất hiện nhiều lời phàn nàn, kêu ca

- Có sự mâu thuẫn, va chạm giữa các cá nhân

- Thiếu những mục tiêu rõ ràng

- Có sự chồng chéo trong phân công công việc

- Thiếu sự đổi mới và tinh thần dám đương đầu với mạo hiểm

- Những cuộc họp bàn không chất lượng

- Thiếu những đề xuất táo bạo

- Việc trao đổi thông tin kém hiệu quả

- Thiếu niềm tin

- Các nhân viên cảm nhận thấy những nỗ lực trong công việc của họ không được lãnh đạo ghi

nhận

- Các quyết định ban hành không được mọi người hiểu rõ và tán thành.

Bạn hãy để tập thể cùng tham gia vào quá trình tái xây dựng này. Đầu tiên, bạn nên tổ chức

những cuộc họp “chẩn đoán” nhằm tìm ra vấn đề yếu kém. Cuộc họp bàn này phải được tổ chức

bên ngoài thời gian, phạm vi làm việc để tránh sự gián đoạn trong hoạt động của tập thể, đồng

thời cho mọi người thấy bạn thực sự có thiện chí xây dựng tập thể. Quá trình này không đặt ra

vấn đề giải quyết yếu kém nào cụ thể, mà chủ yếu nhằm mục đích tìm ra cả những ưu điểm cũng

như khuyết điểm đối với tập thể, từ đó hình thành những kế hoạch cho tương lai. Bạn cần tìm ra

105

những yếu tố hữu ích, có tác dụng tốt và xác định chúng đang ở đâu trong các mối quan hệ công

việc với giữa mọi người trong tập thể với nhau, với những tập thể khác, và với bản thân bạn. Nếu

là tập thể lớn, việc tách ra thành những nhóm nhỏ sẽ hiệu quả hơn cho những cuộc thảo luận sôi

nổi, hay ghép đôi các nhóm với nhau và sau đó từng nhóm lớn sẽ báo cáo lên tập thể. Hãy coi

phần mở đầu của những buổi “chẩn đoán” này như là một cuộc huy động chất xám của cả tập thể

(brainstorming). Đừng bỏ qua bất cứ vấn đề hay ý tưởng nào mà bạn cảm thấy không hợp lý. Sau

khi tất cả các dữ liệu đã được công bố, bạn hãy để tập thể tự xác định xem điều gì là đúng đắn và

thích hợp nhất.

Tiếp theo, bạn hãy phân loại các vấn đề, chẳng hạn như lập kế hoạch, lên lịch trình, các nguồn

lực, chính sách, nhiệm vụ hay hành động mà nhóm phải thực thi, những mâu thuẫn, xung đột cá

nhân…

Khi tất cả các thông tin đều đã được phân loại, bạn hãy thực thi những kế hoạch hành động nhằm

giải quyết các vấn đề vướng mắc.

Cuối cùng, và cũng là quan trọng nhất, bạn cần theo sát các kế hoạch để đảm bảo rằng chúng sẽ

được hoàn thành theo đúng mong muốn của bạn.

Năng lực lãnh đạo và tập thể

Phần 2 - Tập thể ma trận (Matrix Teams)

Phần 1 – Xây dựng tập thể, tập trung chủ yếu vào việc chuyển các phòng, ban, bộ phận … từ

những nhóm, cá nhân riêng lẻ trở thành một tập thể gắn kết. Sang đến phần 2, nhà lãnh đạo sẽ

biết phải làm thế nào để các thành viên từ những bộ phận có chức năng riêng biệt sẽ hợp tác chặt

chẽ với nhau nhằm hoàn thành một mục tiêu chung (ma trận - matrix).

Những tập thể ma trận - Matrix Teams

106

Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần thiết lập nên một tập thể ma trận, lãnh đạo tập thể ma

trận, hay đơn giản là một phần của tập thể ma trận. Các tập thể ma trận bao gồm những nhóm tác

nghiệp (work groups), những tập thể có chức năng chéo (cross functional teams), những đội thi

hành nhiệm vụ (task forces), những tập thể giải quyết khó khăn vướng mắc (problem solving

teams), những uỷ ban (committees), tập thể được thành lập cho những Dự án đặc biệt (Special

Project teams), …. Những tập thể này thường được hình thành từ một số ít cá nhân thuộc các

phòng ban chuyên môn hay các tổ chức khác nhau. Họ được tập hợp lại để cùng giải quyết khó

khăn vướng mắc chung hay để hoàn thành một mục tiêu chung thông qua việc cùng cộng tác. Và

như phần 1 – Xây dựng tập thể - đã chỉ ra, điểm khác biệt giữa tập thể với nhóm chính là khả

năng hoàn thành công việc một cách hiệu quả thông qua sự chia sẻ kiến thức và kỹ năng giữa các

thành viên.

Nhiều tổ chức có các nhóm tác nghiệp (working groups) mà bản thân chúng được gọi là những

tập thể, nhưng công việc của những nhóm tác nghiệp này được tiến hành dựa trên sự kết hợp với

các đóng góp của cá nhân. Các tập thể sẽ hành động và làm việc dựa trên những nỗ lực chung.

Năm 1986, Katzenbach và Smith nghĩa tập thể như là nhóm nhỏ các cá nhân với những kỹ năng

bổ trợ cho nhau, gắn bó với một mục đích chung, mục tiêu công việc, và phương pháp tiếp cận

chung và sau đó mọi người có trách nhiệm giải trình với nhau.

- Một số ít (The small number) thường dao động trong khoảng từ 2 đến 25 thành viên, trong đó

số lượng thành viên khoảng chừng từ 5 đến 9 thành viên là tối ưu và dễ quản lý nhất. Nếu số

lượng các thành viên quá 9 người, các mối quan hệ giao tiếp sẽ có xu hướng trở về trung tâm

107

(centralized) vì các thành viên không có cơ hội đồng đều để giao tiếp với nhau. Nếu số lượng

thành viên dưới 5 người thì có thể không đủ kinh nghiệm, kỹ năng và kiến thức cơ bản để tập thể

làm việc hiệu quả.

-Những kỹ năng bổ trợ cho nhau (Complementary Skills) sẽ tạo ra tính hiệp đồng tương trợ

trong một tập thể khá đa dạng, khi nhiều ý tưởng và kỹ năng phối hợp lại với nhau. Nếu tập thể

bao gồm những cá nhân có lối tư duy giống nhau, thì việc giải quyết các vấn đề rắc rối đòi hỏi sư

sáng tạo sẽ bị giới hạn trong một vài giải pháp nhất định.

-Mục đích chung (Common Purpose) là động lực của tập thể. Tập thể phải phát triển được mục

đích riêng của mình. Mục đích này phải có ý nghĩa, đồng thời là “gia tài” của tất cả các thành

viên trong tập thể. Tập thể cần định kỳ đánh giá lại mục đích của mình, đảm bảo rằng nó luôn

phù hợp với sự phát triển không ngừng của tập thể (việc này thường được gọi là chương trình hay

lịch trình - agenda). Đây là loại chương trình mở (open agenda). Mặt khác, nó cũng là chương

trình ẩn (hidden agendas) mà những cá nhân chọn lọc của tập thể cố gắng thúc đẩy. Lịch trình ẩn

ngăn ngừa việc các nhóm trở thành những tập thể đích thực nếu chỉ dựa trên cảm tính và những

động cơ không rõ ràng.

-Những mục tiêu công việc (Performance Goals) là các yếu tố hành động, cư xử, và sinh lực của

tập thể. Những mục tiêu công việc cụ thể, riêng biệt sẽ được xây dựng, theo đuổi, hoàn thành và

đánh giá trong suốt quá trình diễn tiến liên tục.

-Những phương pháp tiếp cận chung (Common approaches) là cách thức mà các thành viên

trong tập thể cùng nhất trí việc họ sẽ cộng tác với nhau như thế nào. Nhiều tập thể đã xây dựng

điều lệ hay đề ra một loạt những quy tắc của riêng tập thể, trong đó ghi rõ thái độ và hành vi ứng

xử của các thành viên theo đúng mong muốn của tập thể. Các thành viên luôn giữ vai trò như

người thẩm vấn, luật sư, nhà sử học, người giám sát lịch làm việc hay các chuyên gia trợ giúp, để

đảm bảo cho các quy trình làm việc của tập thể diễn ra một cách nhịp nhàng và đúng hướng.

-Trách nhiệm giải trình giữa các thành viên với nhau (Mutually accountability) là một khía

cạnh của tinh thần làm việc tập thể và thường được hình thành sau cùng. Đó là sự sở hữu và chia

sẻ những kết quả hoạt động của tập thể, cả thành công lẫn thất bại.

108

Cuộc chơi kéo co về kiến thức

Một trong những thủ phạm chính ngăn cản tập thể đạt được mục tiêu đề ra một cách tối ưu chính

là việc che giấu kiến thức, thay vì phải chia sẻ với những người khác trong tập thể. Có nhiều yếu

tố văn hoá đã hạn chế sự truyền thụ và san sẻ kiến thức. Theo Davenport và Prusak (1998) thì

những yếu tố phổ biến nhất là :

- Thiếu sự tin tưởng.

- Sự khác biệt văn hoá, từ vựng và cấu trúc suy nghĩ.

- Thiếu địa điểm và thời gian họp bàn, suy nghĩ hẹp hòi về năng suất làm việc.

- Những người có kiến thức được ưu tiên hơn về địa vị cũng như quyền lợi.

- Người tiếp nhận kiến thức thiếu khả năng tiếp thu.

- Quan niệm rằng kiến thức là đặc quyền của những lớp người riêng biệt.

- Hội chứng “không sáng tạo tại đây” (Not-invented-here).

- Không tha thứ cho các sai phạm hay việc nhờ đến sự trợ giúp từ người khác.

Nguyên lý cơ bản của học thuyết giao tiếp đã chỉ ra rằng, những lợi ích tiềm tàng của tập thể sẽ

tăng trưởng theo hàm mũ, nếu sự liên kết thông tin được mở rộng theo số lượng một cách thành

công. Ví dụ, nếu hai thành viên trong tập thể chia sẻ thông tin cho nhau, cả hai sẽ có được thông

tin, đồng thời có được sự thăng tiến đáng kể. Và sau đó, nếu cả hai đều chia sẻ những kiến thức

mới của mình với các thành viên khác trong tập thể, và rồi đến lượt các thành viên này lại tiếp tục

bàn bạc, mở rộng và chia sẻ những thông tin đó đến những người khác thì quả thật lợi ích sẽ tăng

trưởng theo hàm mũ.

109

Các giai đoạn phát triển của tập thể

Năm 1965, Tuckman đã khám phá ra rằng các tập thể thường trải qua 5 giai đoạn phát triển: Hình

thành (Forming), Sóng gió (Storming), Ổn định (Norming), Hoạt động (Performing) và cuối cùng

là Chấm dứt hoạt động (Adjourning).

Hình thành – Forming

Ở giai đoạn này, các thành viên của tập thể giới thiệu và làm quen với nhau. Họ có tìm hiểu tại

sao mình được lựa chọn hay được bổ sung vào tập thể và họ sẽ làm được những gì trong tập thể

đó. Các thành viên tỏ ra thận trọng khi tìm hiểu về ranh giới những hành vi được coi là thích hợp

với lối hành xử của tập thể. Đây là giai đoạn chuyển tiếp từ vị thế của cá nhân sang vị thế của

thành viên trong, đồng thời là giai đoạn thử nghiệm đường lối dẫn dắt của nhà lãnh đạo một cách

vừa chính thức vừa không chính thức.

Giai đoạn hình thành bao gồm các tình cảm và hành vi sau:

- Hưng phấn, hy vọng và lạc quan.

- Tự hào khi được chọn lựa để thực hiện dự án

- Gắn kết với tập thể một cách dè dặt.

- Hoài nghi và lo âu về công việc

110

- Định hình nhiệm vụ và cách thức hoàn thành nhiệm vụ đó.

- Xác định những hành vi thích hợp trong tập thể.

- Quyết định những thông tin nào cần thu thập.

Hoạt động trong giai đoạn này bao gồm các buổi thảo luận về khái niệm và các vấn đề chính yếu,

làm cho không ít thành viên sẽ cảm thấy khó chịu về những cuộc họp đó. Sẽ rất khó khăn để nhận

ra một vài vấn đề thích hợp do có quá nhiều thứ diễn ra khiến các thành viên lúng túng. Tập thể

thường làm được rất ít những điều liên quan đến các mục tiêu đề ra. Đây là việc bình thường.

Sóng gió – Storming

Quá trình chuyển tiếp từ “Với tư cách là” (As-Is) sang “Hãy là” (To-Be) được gọi là giai đoạn

sóng gió (Storming phase). Tất cả các thành viên đều có những ý tưởng riêng về tiến trình phát

triển cũng như cách thức làm việc của tập thể, mà những quan điểm cá nhân thường hơi quá

khích. Giai đoạn “Sóng gió” có lẽ là thời kỳ khó khăn và phức tạp nhất của tập thể. Các tập thể

thường nhận ra rằng những nhiệm vụ phía trước thực sự khó khăn và khác xa những gì họ hình

dung trước đó. Sốt ruột do không thấy sự tiến triển nào, các thành viên sẽ tranh luận về việc tập

thể cần có những hành động gì cho phù hợp. Họ cố gắng dựa vào những kinh nghiệm cá nhân

cũng như chuyên môn, và cự tuyệt hợp tác với hầu hết các thành viên khác trong tập thể.

Giai đoạn sóng gió bao gồm các tình cảm và hành vi sau:

- Từ chối các nhiệm vụ đặt ra.

- Phản đối các biện pháp tiếp cận nhiệm vụ do các thành viên khác đề xuất.

- Thay đổi rõ nét trong quan điểm về cơ hội thành công của tập thể.

- Tranh luận giữa các thành viên, thậm chí cả khi họ đã đồng ý và thống nhất về một số vấn đề

nào đó.

- Có chiều hướng phòng vệ, cạnh tranh và lựa chọn bè phái.

- Nghi ngờ sự sáng suốt và hiểu biết của những người có quyền lựa chọn kế hoạch và bổ nhiệm

các thành viên của tập thể.

- Đặt ra những mục tiêu không thực tế.

- Thiếu đoàn kết, ghen tỵ và không khi căng thẳng ngày một gia tăng.

111

Những sức ép này sẽ khiến các thành viên trong tập thể không còn sức lực để tập trung vào việc

thực hiện các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, các thành viên cũng đã bắt đầu hiểu nhau hơn. Giai

đoạn này thường phải mất từ 3 đến 4 cuộc họp bàn trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp.

Ổn định - Norming

Giai đoạn ổn định bắt đầu khi tập thể có được sự đồng thuận trong quá trình chuyển tiếp sang

“Hãy là” (To-Be). Lúc này, mọi người đều mong muốn chia sẻ những vấn đề trọng tâm mà họ

mới phát hiện ra. Sự hăng hái và nhiệt tình luôn ở mức độ cao, và tập thể bị cuốn hút vào việc

làm sao để vượt ra khỏi những giới hạn ban đầu của tiến trình phát triển. Trong giai đoạn này, các

thành viên của tập thể sẽ biết điều chỉnh hài hoà tính tranh đua, lòng trung thành và tinh thần

trách nhiệm. Họ chấp nhận tập thể, các quy tắc căn bản chung, chấp nhận vai trò, chức vụ của

mình trong tập thể, đồng thời chấp nhận tính cách cá nhân của các thành viên khác. Những mâu

thuẫn dựa trên cảm tính giảm bớt do mối quan hệ cạnh tranh trước kia đã chuyển thành mối quan

hệ cộng tác.

Giai đoạn ổn định bao gồm các tình cảm và hành vi sau:

- Có khả năng đưa ra những phê bình mang tính xây dựng.

- Chấp nhận tư cách thành viên trong tập thể.

- Cố gắng đạt được sự hoà hợp trong tập thể bằng việc tránh những xung đột.

- Thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, chia sẻ những chuyện riêng tư.

- Có cảm giác gắn kết, hoà mình, đồng thời có mục tiêu chung với tập thể.

- Hình thành và duy trì những quy tắc cơ bản cũng như những ranh giới của tập thể.

Khi các thành viên trong tập thể xoá bỏ sự khác biệt lẫn nhau, họ sẽ dành nhiều thời gian và công

sức hơn để hoàn thành các mục tiêu chung.

Hành động – Performing

Vào lúc này, tập thể đã giải quyết xong các mối quan hệ và dự định của mình. Các thành viên có

thể bắt đầu làm việc thông qua việc phân tích, giải quyết vấn đề và thực thi những thay đối. Cuối

cùng, các thành viên sẽ phát hiện và chấp nhận những ưu khuyết điểm của từng người. Ngoài ra,

112

họ còn biết được vai trò của mình là gì.

Giai đoạn hành động bao gồm những tình cảm và hành vi sau:

- Các thành viên nắm vững về các tiến trình phát triển của cá nhân hay các nhóm người.

- Các thành viên hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của nhau.

- Tự thay đổi có tính xây dựng

- Khả năng đương đầu hay giải quyết vấn đề của nhóm.

- Có sự gắn bó chặt chẽ với tập thể

Giờ đây, tập thể thực sự đã trở thành một liên minh gắn bó và hiệu quả. Bạn sẽ có nhiều thời gian

hơn để trò chuyện với mọi người khi tập thể của bạn đạt đến giai đoạn này bởi vì lúc đó bạn bắt

đầu có khả năng hoàn thành rất nhiều công việc một cách dễ dàng.

Chấm dứt hoạt động – Adjourning

Trong giai đoạn này, tập thể sẽ tổng kết tóm tắt và chia sẻ với mọi người về tiến trình phát triển

của mình. Khi tập thể hoàn thành những công việc cuối cùng, mọi thành viên sẽ có cảm giác vui

buồn lẫn lộn, họ vui vì đã hoàn thành công việc một cách xuất sắc nhưng cũng buồn vì phải nói

lời chia tay. Rất nhiều mối quan hệ hình thành trong tập thể trước đây sẽ còn tiếp diễn khá lâu sau

khi tập thể giải tán.

Những yếu tố khác biệt giữa tập thể và nhóm

Chức vụ và Trách nhiệm (Roles and Responsibilities)

Trong một nhóm, các cá nhân tự đặt ra một tập hợp các quy tắc ứng xử được gọi là chức vụ

(role). Những chức vụ này lại thiết lập nên những quan hệ điều hành mới. Chức vụ thường được

xem là nguồn gây ra mâu thuẫn và xung đột. Trong khi đó, các thành viên trong tập thể luôn hiểu

được cách đảm đương chức vụ của mình cũng như biết chấp nhận chức vụ của các thành viên

khác.

Đặc tính (Identity)

113

Trong khi các tập thể có đặc tính của riêng mình thì các nhóm lại không có. Nếu không có đặc

tính thì gần như không thể tạo dựng được cảm giác gắn kết vốn rất đặc trưng cho tập thể. Một tập

thể luôn có sự hiểu biết rõ ràng về những điều tạo nên sứ mệnh của mình và tại sao nó lại quan

trọng. Điều đó có thể phác hoạ nên bức tranh về những gì mà tập thể cần phải đạt được, cùng với

những quy tắc và giá trị sẽ dẫn dắt chúng.

Sự gắn kết (Cohesion)

Các tập thể có sẵn trong mình một tinh thần đồng đội (esprit) mà qua đó biểu lộ những cảm giác

chung sức và thân thiết. Tính đồng đội được xem như tinh thần, linh hồn hay trí tuệ của tập thể.

Đó là một sự ý thức khái quát của tập thể rằng mỗi cá nhân sẽ cảm thấy mình là một phần của tập

thể. Các cá nhân bắt đầu sử dụng từ “chúng tôi” thay cho từ “tôi”.

Tạo điều kiện thuận lợi (Facilitate)

Các nhóm có khuynh hướng sa lầy vào những công việc tầm thường. Bạn hãy tự hỏi, “Mình đã

lãng phí bao nhiêu thời gian trong các cuộc họp?”. Các tập thể luôn tận dụng mọi điều kiện và

thời cơ thuận lợi nhất để giữ cho tập thể đi đúng hướng.

Giao tiếp (Communication)

Trong khi thành viên của các nhóm thường tập trung các quan hệ quanh mình và tạo ra những

giao tiếp đóng, thì các thành viên của tập thể hướng đến việc mở rộng những mối quan hệ giao

tiếp. Các thành viên của tập thể cảm thấy họ có thể bày tỏ ý kiến, suy nghĩ và tình cảm mà không

một chút e ngại. Việc lắng nghe được coi trọng không kém việc phát biểu ý kiến. Sự khác biết

quan điểm được đánh giá cao, và các phương pháp dàn xếp mâu thuẫn được tiếp nhận. Qua việc

phản hồi một cách trung thực và có tính xây dựng, mọi người sẽ nhận thức được những điểm

mạnh và điểm yếu của mình với tư cách là thành viên của tập thể. Trong tập thể luôn tồn tại một

bầu không khí hoà hợp và tin tưởng lẫn nhau, cùng với đó là cảm giác cộng đồng của các thành

viên.

114

Sự linh hoạt (Flexibility)

Phần lớn các nhóm đều có sự cứng nhắc thái quá. Trong khi đó, các tập thể luôn giữ được sự linh

hoạt ở mức cao, và họ sẵn sàng thực hiện những nhiệm vụ khác nhau cũng như đảm bảo duy trì

những chức năng của tập thể đúng theo yêu cầu đặt ra. Trách nhiệm lãnh đạo và phát triển tập thể

được chia sẻ cho mọi thành viên. Điểm mạnh của mỗi thành viên đều được ghi nhận và sử dụng.

Tinh thần (Morale)

Các thành viên trong tập thể luôn hăng hái và nhiệt tình với công việc chung của tập thể và họ

cảm thấy tự hào được là thành viên của tập thế. Tinh thần tập thể luôn ở mức cao. Để trở thành

một tập thể thành công, nhóm phải có khả năng mạnh mẽ để tạo ra những thành quả và sự thoả

mãn ở mức độ cao của từng cá nhân khi làm việc chung với người khác.

Khuyến khích những ý tưởng lớn

Ngọn lửa sáng tạo sẽ bị thổi tắt, nếu mọi người luôn phải tuân thủ theo các quy tắc truyền thống

hay tiến hành công việc theo lối cũ. Các tập thể thường trở nên cứng nhắc đến nỗi tự mình thu

hẹp các trọng tâm quá sớm bằng việc lựa chọn ngay giải pháp đầu tiên có vẻ thích hợp nhất, thay

vì nghiên cứu kỹ lưỡng tình hình và những khả năng có thể xảy ra thông qua việc vận dụng trí tuệ

tập thể (brainstorming) .

Phiếu điều tra trong tập thể

115

Mục tiêu

- Nhiệm vụ được trình bày rõ ràng _______

- Các mục tiêu phù hợp _______

- Các mục tiêu được ưu tiên ________

- Các mục tiêu được đặt ra đối với tất cả các nhiệm vụ then chốt ________

Chức vụ

- Các chức vụ, mối quan hệ và lợi ích rõ ràng _______

- Phong cách lãnh đạo thích hợp với các nhiệm vụ của tập thể ________

- Mỗi thành viên có đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ chính yếu của mình ________

- Hệ thống chức vụ phù hợp với các nhiệm vụ của tập thể ________

Quy trình

- Các quyết định đưa ra mang tính hiệu quả ________

- Thông tin được chia sẻ một cách hiệu quả ________

- Các hoạt động then chốt được phối hợp nhịp nhàng _______

- Các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt _______

- Các mâu thuẫn, xung đột được giải quyết hiệu quả trong phạm vi tổ chức _______

Mối quan hệ nội bộ

- Không tồn tại sự hoài nghi ________

- Sự phản hồi mang tính xây dựng _______

- Không có mối quan hệ cạnh tranh và không trợ giúp lẫn nhau _______

Mối quan hệ bên ngoài

- Quan hệ hiệu quả với các nhóm khác bên ngoài ________

- Có ảnh hưởng đến các tổ chức, bộ phận then chốt bên ngoài ________

- Xây dựng và giám sát các mối quan hệ chủ đạo với bên ngoài ________

116

Sự đa dạng, tập thể và huấn luyện

Thách thức

Một trong những thách thức lớn nhất mà các tổ chức phải đối mặt là làm sao để tất cả các nhân

viên, từ giám đốc điều hành cho tới các nhân viên làm việc theo giờ, đều nhận ra rằng: để trở

thành những tập thể tốt nhất, tổ chức phải có được sự đa dạng (diversity).

Tại sao phải có sự đa dạng?

Sự đa dạng liên quan đến những con người được trao quyền hành. Nó sẽ tạo ra một tổ chức hiệu

quả nhờ tận dụng được tất cả những điểm mạnh của mỗi nhân viên. Nó không phải là Cơ hội tìm

việc công bằng (Equal employment opportunity) hay Hành động quả quyết (Affirmative Action),

mà là các chính sách và luật lệ. Mặt khác, sự đa dạng còn là sự thấu hiểu, trân trọng và biết sử

dụng những điểm khác biệt của từng cá nhân trong tổ chức.

Nói một cách đơn giản, những quy định được thiết lập có tính bắt buộc sẽ không giúp bạn trở

thành người tốt nhất được. Để có được điều đó, bạn cần xây dựng một tập thể lớn mạnh thông

qua việc tận dụng trọn vẹn những tiềm năng của mỗi cá nhân. Tập thể có ý nghĩa hơn nhiều so

với nhóm. Một nhóm là tập hợp những cá nhân mà tại đó mỗi người làm việc vì một mục tiêu của

riêng mình, trong khi đó, tập thể quy tụ những cá nhân cùng làm việc và hướng tới một mục đích

hay tương lai chung. Điều này sẽ giúp tạo ra tính hiệp đồng tương trợ trong tập thể, nghĩa là,

1+1>1. Một cá nhân hành động đơn lẻ có thể làm được nhiều thứ, nhưng khi một nhóm những cá

nhân hành động cùng nhau trong một tập thể thống nhất thì có thể tạo ra những điều phi thường.

Đó là vì các thành viên của tập thể luôn hiểu nhau và giúp đỡ lẫn nhau. Mục tiêu quan trọng nhất

của họ là được chứng kiến tập thể hoàn thành các nhiệm vụ đề ra. Chương trình của cá nhân sẽ

không bị xen vào lịch trình chung của tập thể. Những chương trình cá nhân sẽ khiến tổ chức lãng

phí lớn các nguồn lực của mình vì chúng không giúp đỡ các mục tiêu chung.

Bằng việc tận dụng lợi thế và hiệu quả của yếu tố hiệp đồng tương trợ trong tập thể, bạn có thể

tạo ra cho tổ chức mình lợi thế cạnh tranh lớn hơn so với những tổ chức khác- những tổ chức chỉ

biết sử dụng những cá nhân làm việc riêng lẻ mà không biết phát huy sức mạnh tập thể. Bạn sẽ có

được ngày một nhiều hơn các kết quả đáng mừng từ những nỗ lực của bản thân.

117

Nếu các thành viên của tập thể không chấp nhận những điểm mạnh của các thành viên khác thì

họ không bao giờ có thể tận dụng được khả năng của người khác để lấp kín những điểm yếu của

mình. Và do vậy, mọi nỗ lực của tập thể sẽ thất bại. Những mục tiêu của các nhân viên đó nằm

trong lịch trình cá nhân, chứ không đồng nhất với mục tiêu của cả tập thể, họ có xu hướng nỗ lực

hoàn thiện bản thân và không quan tâm tới nhu cầu chung của tập thể và tổ chức.

Tìm kiếm sự đa dạng là bước đi đầu tiên trong quá trình xây dựng tập thể. Học thuyết xây dựng

tập thể giải thích rằng, để xây dựng một tập thể vững mạnh, nhà lãnh đạo cần lựa chọn những con

người có tính cách và năng lực khác nhau để đưa vào tập thể, tránh việc để tập thể chỉ toàn những

con người giống bản thân mình. Việc lựa chọn những người giống mình vào tập thể sẽ gần giống

việc “kết hôn cận huyết” (inbreeding), qua đó các khuyết tật sẽ được nhân lên gấp bội. Trong khi

đó, một tập thể bao gồm những cá nhân phức hợp, có sự khác nhau về tính cách, năng lực sẽ giảm

thiểu những khuyết tật hay điểm yếu của mọi người. Sự đa dạng luôn là yếu tố cần thiết để xây

dựng một tập thể và một tập thể sẽ không thể được xây dựng thành công nếu mọi thành viên

trong tập thể đều giống nhau.

Tại sao theo đuổi sự đa dạng lại là một thách thức?

Những định kiến đã bắt rễ vào nhận thức của mỗi người chúng ta. Ngay từ khi mới sinh ra, chúng

ta đã bắt đầu tìm hiểu về bản thân, về môi trường xung quanh và về thế giới rộng lớn. Gia đình,

bạn bè, đồng nghiệp, sách vở, thầy giáo, thần tượng và nhiều người khác có ảnh hưởng rất lớn

đến suy nghĩ và nhận thức của chúng ta về những điều đúng, sai. Những điều học hỏi đầu tiên đó

ăn sâu vào con người và định hình tri giác của chúng ta về cách nhìn nhận và cách phản ứng với

mọi việc xảy ra quanh mình. Những gì chúng ta học hỏi và trải nghiệm sẽ hình thành nên quan

điểm chủ quan, được gọi là thành kiến. Thành kiến như những “bộ lọc” cho phép chúng ta hình

dung và cảm nhận những thông tin mới dựa trên những gì chúng ta đã trải nghiệm.

118

Nhiều thành kiến của chúng ta rất có ích, khi chúng cho phép chúng ta thừa nhận một điều gì đó

là đúng đắn mà không cần phải chứng minh, nếu không chúng ta sẽ phải học lại một lần nữa đối

với tất cả những gì chúng ta làm. Tuy nhiên, nếu chúng ta để thành kiến làm sai lệch đi sự nhìn

nhận về khả năng của người khác, thì các thành kiến đó trở nên có hại. Chúng ta bắt đầu xét đoán

người khác thông qua những đánh giá chủ quan của mình rằng họ sẽ không làm được gì.

Trong giao tiếp, mọi người thường vận dụng những thành kiến của mình hoặc các “bộ lọc”. Ví

dụ, nếu bạn đã biết rằng tôi là một kẻ nghiện nặng và tôi nói với bạn rằng tôi vừa dính vào một vụ

ẩu đả tối hôm qua, thì rất có thể bạn sẽ vẽ lên bức tranh về tôi trong một vụ ẩu đả tại quán rượu,

nhưng nếu bạn biết rằng tôi là một võ sỹ quyền Anh và tôi cũng nói với bạn rằng tôi vừa dính vào

một vụ ẩu đả tối hôm qua, thì bạn có thể sẽ hình dung ra tôi đã đánh nhau trên võ đài. Như vậy là

các thành kiến sẽ trở nên tiêu cực, nếu chúng ta sớm xét đoán về người khác.

Nếu bạn đơn thuần chỉ đem lại sự đa dạng cho tập thể thì chắc chắn bạn sẽ không thể xoá bỏ hết

mọi thành kiến của các thành viên, thậm chí ngay cả những khoá đào tạo tốt nhất cũng chưa chắc

xoá bỏ được phần lớn những niềm tin đã ăn sâu vào gốc rễ. Đào tạo chỉ có thể giúp chúng ta nhận

thức được những thành kiến của bản thân để nỗ lực thay đổi. Sự đa dạng trong đào tạo có ý nghĩa

hơn nhiều so với một buổi học kéo dài hai giờ, nó còn bao hàm cả những cuộc hội thảo, các mô

hình chức vụ, vai trò, một đối một (one-on-ones)…. Và hơn tất cả, nó cho thấy một sự gắn kết

mạnh mạnh mẽ của hoạt động lãnh đạo trong tổ chức, không chỉ hoạt động lãnh đạo chính thức

mà cả hoạt động lãnh đạo không chính thức có thể thấy trong hầu hết các tổ chức.

119

Theo đuổi sự đa dạng cần nhiều yếu tố khác hơn việc chỉ biết chấp nhận những con người khác

biệt nhau, nghĩa là nhà lãnh đạo cần tích cực chào đón và mời gọi những con người này bằng

việc:

- Tạo bầu không khí thân thiện để cho tất cả các thành viên có thể thoải mái yêu cầu sự giúp đỡ

mà không một chút e ngại. Mọi người sẽ không bị đánh giá là yếu kém khi yêu cầu sự giúp đỡ.

Điều này sẽ hỗ trợ cần thiết để xây dựng một tập thể vững mạnh– gắn kết điểm yếu với những

điểm mạnh để hoàn thành các mục tiêu đề ra.

- Tích cực khai thác thông tin từ các thành viên dựa trên sự đa dạng trong nền tảng kiến thức và

văn hoá. Mặt khác, hãy lôi kéo mọi người cùng tham gia vào quá trình ra quyết định và giải quyết

các khó khăn vướng mắc của tập thể và tổ chức.

- Tạo điều kiện để những con người khác biệt nhau có cơ hội quy tụ lại với nhau, chẳng hạn như

tại bữa ăn trưa, giờ giải lao hay các cuộc gặp gỡ khác.

- Gây dựng tinh thần tập thể sao cho mọi người đều cảm thấy mình là một phần của tập thể.

Tại sao chúng ta cần trở thành những người tốt nhất?

Nếu một tổ chức không có khả năng đương đầu được với các thách thức trên, thì sớm hay muộn

tổ chức đó cũng sẽ tan vỡ hay tụt lại phía sau. Có rất nhiều đối thủ cạnh tranh luôn cố gắng để trở

thành những người tốt nhất. Họ biết rằng các khách hàng sẽ không dung thứ cho những dịch vụ

yếu kém. Vì vậy, để trở thành những người tốt nhất, bạn cần không ngừng tranh đấu để luôn là

người tốt nhất, bằng không bạn sẽ bị người khác vượt qua. Bạn cần tranh đấu để trở thành người

tốt nhất trong một hay một vài khía cạnh nào đó, chẳng hạn như nhanh nhất, rẻ nhất, hướng về

khách hàng nhiều nhất….

Những công ty lớn duy trì được sức cạnh tranh trong một hay một vài lĩnh vực không bao giờ

ngồi yên và tự khen ngợi mình, họ biết rằng có hàng tá các đối thủ cạnh tranh đang khao khát

chiếm chỗ của mình. Tuy nhiên, họ luôn biết “ăn mừng” thành công hay một thành tựu nào đó.

Việc này rất quan trọng, vì nó cho các nhân viên thấy được thành công là thế nào. Nếu những

mục tiêu khó khăn chỉ được hoàn thành một phần, thì việc ca ngợi nó cũng rất quan trọng- việc

đặt ra những mục tiêu khó khăn để rồi chỉ đạt được một phần luôn có ý nghĩa hơn rất nhiều so với

việc hoàn thành những mục tiêu bình thường. Những mục tiêu khó khăn sẽ đem lại nhiều kinh

nghiệm học hỏi quý giá mà các nhân viên không thể có được tại những lớp huấn luyện. Ngoài ra,

120

các mục tiêu đó còn đem lại cho nhà lãnh đạo những cơ hội “cài đặt” những tính cách mới cho

nhân viên của mình. Đừng bao giờ để họ quay trở lại với những thói quen và hành vi cũ!

Mặc dù hầu hết các công ty không bao giờ trở thành tốt nhất như họ mơ ước, nhưng họ phải cạnh

tranh không ngừng làm được điều này tốt hơn các đối thủ khác. Điều này không chỉ giúp các

nhân viên trong công ty thăng tiến, mà còn để khách hàng biết rằng họ luôn sẵn lòng làm những

điều tốt nhất để phục vụ các “thượng đế” trong lĩnh vực chuyên môn của mình.

Năng lực lãnh đạo và sự thay đổi

Tại sao phải thay đổi?

Ngày nay, thế giới kinh doanh đang trở nên cạnh tranh khốc liệt hơn bao giờ hết. Cách duy

nhất để tồn tại trong một thế giới như vậy là không ngừng hoàn thiện bản thân để đáp ứng các

yêu cầu của một thế giới luôn thay đổi. Việc chống lại sự thay đổi đồng nghĩa với việc bạn đã

bước vào con đường dẫn tới sự sụp đổ … cho bạn và cho tổ chức. Các khách hàng giờ đây không

chỉ cần đến các dịch vụ hoàn hảo mà còn đòi hỏi nhiều hơn thế. Nếu bạn không đáp ứng yêu cầu

của khách hàng thì các đối thủ cạnh tranh sẽ thế chân bạn ngay lập tức. Các doanh nghiệp phải

biết không ngừng tái cơ cấu tổ chức, tạo ra những thay đổi linh hoạt nhằm đáp ứng mọi nhu cầu

của khách hàng. Các nhà lãnh đạo hàng đầu trong công ty biết rõ rằng họ không thể đốt tiền cho

mọi vấn đề được, điều họ cần hơn cả vẫn là những nhân viên năng động và gắn bó với công ty.

Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần chú trọng tới các hành động mà thông qua đó, bạn có

thể tạo ra càng nhiều sự thay đổi càng tốt. Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ

chống lại sự thay đổi, bạn đừng bao giờ lặp lại những gì mà nhân vật Borg trong bộ phim truyền

hình Star Trek đã làm.

 Các doanh nghiệp thường trải qua bốn sự thay đổi chính trong quá trình phát triển của

mình:

 · Giai đoạn hình thành (Formative Period): Đây là giai đoạn một tổ chức vừa được

thành lập và bắt đầu đi vào hoạt động. Tại sao công ty được thành lập và đi vào hoạt động – đó là

một trong những câu hỏi mang tính định hình  của hầu hết các doanh nghiệp mới chập chững

vước vào thương trường, tuy nhiên, lúc này, họ vẫn chưa có được sự định hình chính thức bởi

đây là giai đoạn diễn ra khá nhiều cuộc thử nghiệm và đổi mới trong tổ chức. Những thay đổi

mang tính sáng tạo và khám phá là rất cần thiết bởi qua đó tổ chức sẽ có thể vượt qua được những

trở ngại khó khăn và hoàn thành những mục tiêu đề ra.

121

 · Giai đoạn tăng trưởng nhanh (Rapid Growth Period): Trong giai đoạn này, sự hợp tác

và định hướng mới được bổ sung vào thêm cho tổ chức nhằm duy trì tốc độ tăng trưởng đồng

thời giúp cho hoạt động kinh doanh đi vào ổn định. Sự thay đổi lúc này được tập trung vào việc

xác định mục tiêu của tổ chức cũng như các hoạt động kinh doanh then chốt.

 · Giai đoạn chín muồi (Mature Period): Tốc độ tăng trưởng và phát triển của tổ chức giờ

đây song hành với bước tiến chung của nền kinh tế. Sự thay đổi là cần thiết để duy trì thị trường

mà tổ chức đã dầy công gây dựng trong thời gian trước đó, đồng thời đảm bảo rằng tổ chức sẽ có

được những kết quả kinh doanh tốt nhất.

 · Giai đoạn xuống dốc (Declining Period): Không tổ chức, doanh nghiệp  nào muốn rơi

vào giai đoạn khắc nghiệt này. Đối với nhiều tổ chức, giai đoạn xuống dốc đồng nghĩa với việc

phải thu hẹp quy mô các hoạt động kinh doanh và tái cơ cấu lại tổ chức. Sự thay đổi cần tập trung

vào những mục tiêu có tính chất quyết liệt về lâu về dài cùng với những cam kết thực hiện đầy

đủ. Mục tiêu của tổ chức lúc này là phải thoát khỏi những cái cũ để hướng đến những điều mới

mẻ.

 

Đối với một vài tổ chức, bốn giai đoạn của sự phát triển đến và đi rất nhanh chóng, trong

khi cũng có những tổ chức phải mất đến vài thập kỷ mới trải qua cả bốn giai đoạn này. Bất kỳ

thất bại nào đối với những thay đổi cần thiết trong một hoặc một vài giai đoạn của sự phát triển

đều đồng nghĩa với việc tổ chức đã tự lựa chọn cho mình một “cái chết được dự báo từ trước”.

 Chấp nhận sự thay đổi

 Người Nhật Bản có một thuật ngữ gọi là “kaizen", có nghĩa là sự cải tiến không ngừng

(continual improvement). Đây là một cuộc phiêu lưu không có hồi kết nhằm đạt được những

thành công tốt đẹp hơn. Và bạn sẽ có được chúng thông qua sự thay đổi. Việc đứng yên tại

chỗ sẽ khiến các đối thủ cạnh tranh qua mặt bạn lúc nào không hay.

122

 Xuyên suốt bốn giai đoạn của sự thay đổi -  hầu như chiếm toàn bộ thời gian đối với một tổ

chức tốt – các nhà lãnh đạo cần tập trung vào việc làm sao để các nhân viên trong tổ chức chuyển

biến từ chỗ lảng tránh sự thay đổi đến chấp nhận sự thay đổi. Có năm bước phản ứng luôn song

hành cùng với sự thay đổi:

· Từ chối (Denial) – không thể thấy trước bất cứ sự thay đổi quan trọng nào cả. 

· Giận dữ (Anger) - với người khác về những gì mà họ bắt mình phải làm 

· Kỳ kèo (Bargaining) - thực hiện những giải pháp nhất định, giúp mọi người cảm thấy hạnh

phúc.

· Chán nản (Depression) - liệu có đáng hay không? Nghi ngờ, cần sự động viên, giúp đỡ. 

· Chấp nhận (Acceptance) - thực tế chứng minh.

Đây là lý do tại sao phản ứng đầu tiên của các nhân viên với sự thay đổi thường là phản đối.

Cùng với thời gian, mọi người sẽ cảm thấy quen thuộc và thoải mái với việc thực hiện các nhiệm

vụ và quy trình theo một cách thức nhất định. Chính sự thoải mái đã này đem lại cho các nhân

viên một cảm giác an toàn rằng họ thực sự là những “chủ nhân” của môi trường công việc hiện

nay. Các nhân viên sợ rằng sự thay đổi có thể ảnh hưởng đến cuộc sống “bình lặng” của mình bởi

rất có thể họ sẽ trở thành những kẻ ngốc nghếch nếu không có khả năng thích nghi và học hỏi

những cái mới, các nhân viên thường cảm nhận rằng sự thay đổi sẽ khiến công việc trở nên khó

khăn hơn, mất dần khả năng tự kiểm soát,…

Các nhà lãnh đạo có thể giúp quá trình thay đổi được tiến hành một cách êm thấm thông

qua việc thay đổi thái độ của các nhân viên từ phản đối chuyển sang chấp nhận. Để làm được

điều này, các nhà lãnh đạo cần thay đổi những quan điểm và nghi vấn có tính chất lảng tránh của

các nhân viên trong tổ chức thành những nghi vấn có tính chất

chấp nhận:   

·  Từ câu hỏi “Tại sao?” chuyển thành câu hỏi “Những cơ hội mới nào sẽ xuất hiện?”. Khi

các nhân viên hỏi “Tại sao?” có nghĩa là họ muốn nói tới những lợi ích nào mà sự thay đổi sẽ

đem lại cho họ và cho tổ chức. Đừng lo lắng nếu bản thân bạn cũng cảm thấy do dự và không

nhất quán với những thay đổi trong tổ chức … bởi bạn cũng là một con người mà thôi. Bằng việc

giải thích rõ ràng các ích lợi có được từ sự thay đổi, bạn sẽ không chỉ khuyên giải thành công các

nhân viên để họ chấp nhận sự thay đổi mà bạn còn tự thuyết phục được chính bản thân mình nữa. 

·  Từ những nghi vấn “Sự thay đổi sẽ tác động tới tôi như thế nào?” đến câu hỏi “Sự thay

đổi sẽ giải quyết được những vấn đề vướng mắc gì?”. Bất kể điều gì cản trở một việc nào đó để

nó trở nên tốt hơn đều được coi là vấn đề vướng mắc. Hãy để các nhân viên biết rõ đâu là vấn đề

123

vướng mắc trong tổ chức và họ sẽ là những người đóng góp một phần vào việc tìm kiếm các giải

pháp khắc phục khó khăn đó.

 ·  Từ chỗ “Chúng tôi sẽ không thực hiện nó theo cách này” chuyển sang “Nó sẽ trông như

thế nào?”. Một trong những phản ứng đầu tiên của các nhân viên đối với sự thay đổi là cự tuyệt

không muốn được thực hiện nó. Trên cương vị một nhà lành đạo, bạn cần cho họ thấy rõ những

ích lợi cũng như đưa ra những lời giải thích và động viên, hãy để tập thể của bạn tự đặt ra câu hỏi

và tự trả lời về sự thay đổi.

 · Từ câu hỏi “Khi nào thì sự thay đổi này sẽ kết thúc để chúng tôi có thể trở lại với công

việc bình thường” thành “Tôi có thể làm gì được?”. Hãy để các nhân viên tham gia vào quá trình

thực thi sự thay đổi. Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần giúp đỡ các nhân viên để họ trở

thành một phần của quá trình này. 

 ·  Từ câu hỏi “Ai đang làm việc này cho chúng ta?”  thành “Ai có thể giúp đỡ chúng ta?”.

Bạn hãy tập trung vào những thách thức cần phải hoàn thành. Hãy đảm bảo rằng bạn tranh thủ

được sự giúp đỡ từ các phòng ban và đồng nghiệp khác trong tổ chức.

 Sự thay đổi có thể trở nên phức tạp hơn nữa bởi nó không thường xuyên tạo ra những điều

chỉnh trực tiếp ngay lập tức. Tuỳ thuộc vào cảm nhận về sự thay đổi, mỗi nhân viên sẽ có những

thái độ phản ứng khác nhau. Trong một cuộc thử nghiệm kinh điển, ánh sáng được thay đổi

thường xuyên trong một nhà máy. Các chuyên gia đưa ra giả thiết rằng ánh sáng càng mạnh bao

nhiêu thì năng suất cũng tăng bấy nhiêu. Và đúng như dự đoán, năng suất đã tăng tỷ lệ thuận với

ánh sáng. Và rồi, các chuyên gia bắt đầu giảm ánh sáng để chứng minh những tác động tỷ lệ

thuận là năng suất cũng sẽ giảm theo, tuy nhiên, lúc này mọi việc hoàn toàn trái ngược với dự

đoán, năng suất vẫn tiếp tục tăng. Chỉ đến khi ánh sáng giảm đến mức tương đương với ánh sáng

mặt trăng (0,06 phút nến) thì năng suất mới bắt đầu suy giảm.

Đương nhiên, bản thân sự thay đổi của ánh sáng không trực tiếp tạo ra năng suất cao hơn,

nhưng nó là một biến số có tác động gián tiếp đến năng suất. Biến số này có liên quan mật thiết

đến thái độ của các nhân viên trong tổ chức. Sự liên quan này thể hiện ở chỗ khi bạn đề xuất về

sự thay đổi, mỗi nhân viên tại công sở với lý lịch cá nhân (personal history) và hoàn cảnh xã hội

(social situation) của riêng mình sẽ có những thái độ khác nhau đối với sự thay đổi đó.

Bạn không thể nhìn thấy hay đánh giá được thái độ của nhân viên, nhưng những gì bạn có

thể nhận ra và đánh giá được –  phản ứng (response) của các nhân viên đối với sự thay đổi:

124

Sự thay đổi + Lý lịch cá nhân (nền tảng giáo dục) + Hoàn cảnh xã hội (môi trường) = Thái độ =

Phản ứng

Quay trở lại với thử nghiệm trên, năng suất lao động của các công nhân trong nhà máy tăng

là do họ bị quan sát và theo dõi. Điều này được biết đến với cái tên Tác động Hawthorne (lấy

tên nhà máy nơi tiến hành nghiên cứu và thử nghiệm). Nội dung của Tác động Hawthorne là sự

quan sát và theo dõi của một nhóm người sẽ có tác dụng khá lớn đến những thay đổi của tổ chức.

Mặc dù mỗi nhân viên sẽ có một phản ứng khác nhau đối với sự thay đổi (lý lịch cá nhân),

những họ vẫn luôn cho thấy sự gắn kết mật thiết với tập thể (hoàn cảnh xã hội tại nơi công sở)

bằng việc đồng tình với những phản ứng chung của cả tập thể về sự thay đổi. Ví dụ, lý lịch cá

nhân của một ai đó có thể mạnh mẽ đến nỗi người này sẵn sàng làm việc cật lực hơn khi một sự

thay đổi được đề xuất, trong khi hoàn cảnh xã hội của những người còn lại trong tập thể đủ mạnh

để họ cảnh báo sẽ đình công nếu sự thay đổi diễn ra. Mặc dù mỗi cá nhân trong tập thể có thể có

những mong muốn khác nhau, chẳng hạn như đặt ra nhiều yêu cầu hơn, phớt lờ sự thay đổi, làm

việc cật lực hơn,… nhưng nhu cầu tồn tại trong một tập thể đã khiến đa số phải “phục tùng” thiểu

số  – “Tất cả chúng ta đều luôn ở bên nhau”. Đôi khi phản ứng đối với sự thay đổi có thể chịu ảnh

hưởng rất lớn của lý lịch cá nhân, tuy nhiên, cũng có lúc phản ứng đó sẽ chịu sự tác động và điều

khiển mạnh mẽ bởi hoàn cảnh xã hội (social situation), đúng như John Donne (1571 - 1631) đã

minh hoạ một cách tao nhã trong bài thơ của ông:

 Không ai ở trên một hòn đảo                             No man is an island;

mọi người đều ở trên một phần của lục địa       every man is a piece of the Continent,

một bộ phận của lục địa rộng lớn                      a part of the main...

Lãnh đạo sự thay đổi 

Martin Luther King không nói rằng "Tôi có một kế hoạch tốt”, mà ông đã hét lớn "Tôi

có một giấc mơ!". Bạn phải đem lại sự đam mê và một tình cảm mạnh mẽ về mục tiêu của sự

thay đổi cho các nhân viên trong tổ chức.

Cảm giác luôn có tính lan truyền. Khi một ai đó xung quanh bạn cảm thấy chán nản, tự nhiên bạn

cũng thấy buồn lây. Tương tự, khi một ai đó đam mê về một điều gì đó, niềm đam mê này sẽ

truyền sang bạn một cách tự nhiên. Hãy tạo ra những sự thay đổi khiến các nhân viên trong tổ

chức mong muốn được trở thành một phần của sự thay đổi đó. Và khi làm điều này, bạn hãy đồng

thời cho họ thẩm quyền và khả năng thực hiện sự thay đổi đó. Hãy chia sẻ quyền lực của bạn để

các nhân viên không cảm thấy mình bất lực đối với sự thay đổi. Tóm lại, nếu bạn muốn các nhân

viên cảm thấy sự thay đổi là hữu ích để từ đó hăng hái và nhiệt tình khi thực hiện, bạn phải giúp

125

các nhân viên có được cảm giác mình thực sự cần thiết, rằng sự thay đổi sẽ không thể được thực

thi nếu thiếu họ!

Kurt Lewin đã lập luận rằng có ba giai đoạn của quá trình thay đổi:

 

Tan băng (Unfreezing) 

Những quan niệm và phương pháp cũ cần được dẹp sang một bên nhường chỗ cho những cái mới

thấm nhuần vào tư tưởng nhân viên. Thông thường, do sức mạnh và sự ăn sâu bám rễ của của

thói quen nên việc loại bỏ những phương pháp cũ cũng khó khăn không kém gì việc học hỏi

những cái mới. Cũng như một người thày giáo sẽ phải xoá sạch những bài học cũ trên bảng phấn

trước khi bắt đầu một bài học mới, nhà lãnh đạo cũng cần phải giúp đỡ các nhân viên “dọn dẹp

sạch” những thói quen cũ trước khi bắt đầu những thói quen mới. Quá trình này không đòi hỏi ở

bạn nhiều công việc huấn luyện đào tạo nhân viên mà quan trọng hơn là bạn cần đưa ra  được

nhiều sự động viên về mặt tình cảm để giúp các nhân viên phá vỡ những thói quen cũ. 

Thay đổi (Changing) 

Các nhân viên sẽ học hỏi những cái mới theo từng bước thông qua những hành động trên

thực tế: 

Những gì tôi nghe được, 

Tôi sẽ quên.   

Những gì tôi thấy được, tôi sẽ nhớ.   

Những gì tôi làm được, tôi sẽ hiểu.    

(Khổng Tử).

Tồn tại song hành cùng với sự rắm rối, quá sức và thất vọng trong tổ chức luôn là những hy

vọng, khám phá và bầu nhiệt huyết. Thời gian luôn đòi hỏi ở nhà lãnh đạo rất nhiều công việc

huấn luyện đào tạo nhân viên và một chút ít sự động viên về mặt tình cảm.

Tái đông lạnh (Refreezing)

Giờ đây, những phương pháp và quy trình mới đã được nhân viên trong tổ chức chấp nhận

cả về mặt nhận thức lẫn tình cảm. Lúc này, nhân viên sẽ thực hành  những gì mà họ đã học hỏi

được từ trước đó. Để chuẩn bị cho các quy trình thay đổi tiếp theo, bạn cần một lượng nhỏ công

việc huấn luyện với rất nhiều sự động viên về mặt tình cảm. Và hãy nhớ rằng các chu trình thay

đổi và cải thiện trong tổ chức không bao giờ ngừng nghỉ cả!

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 26) Donald Clark

126

Đây

là phần

tiếp theo

trong bản

dịch tiếng

Việt, được

thực hiện

dựa trên

sự thỏa

thuận về

việc sử

dụng bản

quyền

giữa

Business

World

Portal và

Donald

Clark -

một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. (http://www.nwlink.com/~donclark)

Năng lực lãnh đạo và họp bàn

Người điều hành là người làm cho mọi việc trở nên đúng đắn, còn nhà lãnh đạo là người

làm những việc đúng đắn. (Warren Bennis, Ph. D. “Để trở thành nhà lãnh đạo”)

Điều khiển, dẫn dắt cuộc họp

Một trong những điều làm mọi người kêu ca, phàn nàn nhiều nhất trong các tổ chức chính

là việc họp hành… bởi chúng làm lãng phí một lượng lớn thời gian quý báu của chúng ta. Đây là

một tin xấu cho các tổ chức. Những cuộc họp đóng vai trò rất quan trọng, vì đó là nơi mà bầu

không khí và văn hoá của tổ chức được duy trì, là một trong những cách thức để các tổ chức nói

với đội ngũ nhân viên của mình rằng: “Bạn là một thành viên của tập thể”. Tuy nhiên, nếu bạn tổ

chức những cuộc họp buồn tẻ, yếu kém mà lại kéo dài lê thê, thì các nhân viên sẽ bắt đầu tin rằng

mình đang làm việc cho một công ty tẻ nhạt, kém cỏi và không biết quý trọng thời gian. Trong

khi đó, những buổi họp bàn thành công sẽ giúp nhân viên thấy được: “Đây là một tổ chức vĩ đại

127

và đáng để mình dốc sức làm việc!”. Bạn hãy nhớ rằng những cuộc họp tệ hại sẽ dẫn đến những

cuộc họp khác còn tệ hại hơn và cuối cùng là “đốt tiền” của tổ chức.

Vậy thì tại sao lại có nhiều cuộc họp tệ hại đến thế? Đó là do người tổ chức cuộc họp đưa ra

một kế hoạch quá cứng nhắc và đơn điệu, đồng thời các cuộc họp cũng thiếu sự hưởng ứng tích

cực từ phía những người tham dự. Dưới đây là một vài hướng dẫn để bạn tổ chức được những

cuộc họp thành công và hiệu quả:

Chuẩn bị cho cuộc họp

- Xác định rõ những mục tiêu và kết quả mong đợi. Bạn cần biết chính xác mình đang cố

gắng đạt được điều gì thông qua cuộc họp.

- Xác định xem liệu những hoạt động khác có thể sẽ phù hợp hơn không, hay nhất thiết phải

tổ chức các cuộc họp bàn. Đã có không ít cuộc họp vô bổ được triệu tập, trong khi chỉ một vài

cuộc điện thoại, trao đổi email, hay gặp gỡ trực tiếp sẽ hiệu quả hơn rất nhiều.

- Xác định các chủ đề trọng tâm và hình thức thảo luận tốt nhất của mỗi cá nhân. Bạn cần

hiểu rõ mình muốn đạt được điều gì thông qua những thảo luận này.

- Ước lượng thời gian cho cuộc họp. Những người tham gia cần biết thời lượng cuộc họp để

lên kế hoạch công việc cho phù hợp.

Lên Lịch trình cuộc họp một cách chi tiết và cụ thể:

+ Tuyên bố thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc. Thời gian là vàng bạc … hãy lên kế

hoạch một cách sáng suốt!

+ Xác định địa điểm tổ chức cuộc họp.

+ Lên danh sách những người tham dự và khách mời.

+ Thống kê vai trò của những người tham gia cuộc họp và những điều bạn mong đợi ở họ.

Việc này “bắt buộc” những người tham dự thu thập tất cả những thông tin có liên quan mà họ cần

mang tới cuộc họp.

+ Chuẩn bị cho những cuộc thảo luận được diễn ra một cách có tổ chức, phù hợp với mục

tiêu, chủ đề và định hướng chung của cuộc họp.

- Gửi trước lịch trình cho những người tham dự để họ có thời gian lên kế hoạch và chuẩn bị

cho cuộc họp.

- Hãy để mỗi cuộc họp đều trở thành một dịp học hỏi của mọi người, qua đó bạn thể hiện

được tính giáo dục sắc bén và sáng tạo trong tổ chức trên cơ sở những chủ đề riêng biệt của bạn

128

thông qua việc sử dụng các cuốn sách, loa, hay băng video. Những người dự họp đang phải dành

thời gian riêng của họ cho bạn, vì vậy bạn cần đáp lại bằng một điều gì đó hữu ích đối với họ.

- Sử dụng những công cụ và hành động khác nhau để giúp cuộc họp trở nên hiệu quả và vui

vẻ hơn ... hãy để mọi người cùng khuấy động bầu không khí hài hước!

Chuẩn bị để tham dự cuộc họp (cho tất cả những người tham gia)

- Biết rõ mục tiêu của cuộc họp và biết rõ mục tiêu của mình khi tham dự cuộc họp.

- Thu thập tất cả các dữ liệu cần thiết để mang đến cuộc họp.

- Biết rõ lịch trình của cuộc họp và đảm bảo rằng lịch trình của bạn phù hợp với lịch trình

của cuộc họp.

- Biết rõ vai trò của mình cũng như định hướng mà bạn định theo đuổi.

- Đến dự cuộc họp đúng giờ và sẵn sàng ở lại đến thời điểm kết thúc cuộc họp theo kế

hoạch.

- Tham dự cuộc họp một cách nghiêm túc, tuy nhiên bạn cũng nên thể hiện điều gì đó vui

vẻ và hài hước trong cuộc họp, tránh để bầu không khí trở nên quá căng thẳng.

Sắp xếp địa điểm tổ chức cuộc họp

- Lựa chọn một nơi thực sự thoải mái, đủ lớn và đáp ứng tốt mục đích của cuộc họp.

- Tổ chức cuộc họp với bầu không khí ấm cúng và lôi cuốn, tạo điều kiện cho sự giao tiếp

được thoải mái.

- Đảm bảo đồ ăn, thức uống thích hợp.

- Đảm bảo mọi người tham dự đều có những tài liệu trợ giúp cần thiết.

- Luôn làm ra điều gì đó hơi khác biệt và mới mẻ để mọi người cảm thấy vui khi đến tham

dự cuộc họp.

Phân công người ghi chép (lập biên bản cuộc họp)

- Những ai đã có mặt.

- Những vấn đề nào cần được thảo luận.

- Những quyết định chủ chốt nào cần hướng tới.

- Các bước tiếp theo (hành động cụ thể):

129

+ Những ai phải hoàn thành nhiệm vụ đặt ra – lên danh sách các tập thể và các thành viên

bên ngoài.

+ Ngày bắt đầu và ngày kết thúc nhiệm vụ.

+ Những việc họ cần hoàn thành chính xác là gì.

Bắt đầu cuộc họp

- Truyền đạt mục tiêu và kết quả mong muốn tới tất cả những người tham dự cuộc họp.

- Làm rõ những cách thức tham gia và giao tiếp trong cuộc họp mà bạn mong muốn.

- Đặt ra những nguyên tắc cơ bản (Tiêu chuẩn):

+ Khi nào cuộc họp dừng lại và kết thúc.

+ Các thành viên sẽ được nghe bàn thảo như thế nào.

+ Các mâu thuẫn, xung đột sẽ được giải quyết như thế nào.

+ Mong đợi những gì ở mỗi thành viên.

+ Những chủ đề chỉ được lưu hành nội bộ.

- Hãy thể hiện rằng bạn thực sự đánh giá cao các ý kiến, nhận định và chất vấn của mọi

người.

Dẫn dắt cuộc họp

- Dành thời gian để trò chuyện và nghe mọi người nói, đồng thời chia sẻ với họ những câu

chuyện đó.

- Làm rõ và diễn giải cẩn thận những ý kiến then chốt.

- Đề nghị mọi người đưa ra quan điểm của mình, bảo vệ những ý tưởng mới.

- Sử dụng những “kỹ năng động não” (brainstorming techniques).

- Ghi lại những ý tưởng và lưu ý trên một biểu đồ minh hoạ:

+ Sử dụng các màu sáng và chữ in đậm.

+ Sử dụng hình ảnh cùng các câu chữ.

+ Sử dụng các dấu hoa thị (*) để nhấn mạnh các điểm them chốt.

+ Sử dụng không quá 7 từ trên một dòng và 7 dòng trên một biểu đồ.

+Đăng tải tất cả các biểu đồ để mọi người có thể dễ dàng tham khảo khi cần thiết.

130

+ Vào cuối cuộc họp, chuyển các biểu đồ này tới người thư ký ghi chép để sau đó đưa

chúng vào biên bản cuộc họp.

- Đưa ra những câu hỏi mở nhằm khuyến khích sự đóng góp ý kiến của mọi người.

- Hướng sự tập trung vào ý tưởng, quan điểm, chứ không phải vào những con người.

- Ấn định những bước tiếp theo trong thời gian diễn ra cuộc họp và đảm bảo rằng những

hành động này đều được phân công một cách cụ thể.

- Bám sát chủ đề của cuộc họp đã đề ra trong lịch trình. Đừng quá lệch hướng khỏi những

chủ đề đã định hay làm cho nó trở nên rối rắm. Lịch trình cuộc họp xứng đáng để được thực hiện

một cách nghiêm túc … nhưng đừng dập tắt sự sáng tạo hay làm tổn thương đến những người

tham dự cuộc họp đang đi lệch hướng.

Duy trì trọng tâm và tiến triển của cuộc họp

- Thu nhận những thông tin và dữ liệu từ cuộc họp. Đảm bảo rằng tất cả mọi người đều đã

được nghe và biết những thông tin đó.

- Để mọi người tham dự thực thi nội dung cuộc họp, bạn chỉ là người dẫn dắt tiến trình mà

thôi.

- Biểu lộ sự cảm kích và ủng hộ những đóng góp mang tính xây dựng của mọi người.

- Sử dụng lịch trình để đảm bảo cuộc họp tiến triển theo đúng kế hoạch.

- Điều chỉnh nhịp độ của cuộc họp: đẩy nhanh, chậm lại, tạm ngưng, thay đổi hướng tiến

triển.

- Để mọi người biết rằng họ đang ở giai đoạn nào trong lịch trình cuộc họp đã định.

- Sơ kết định kỳ những điểm chủ chốt và để mọi người thông qua.

- Giúp đỡ mọi người đạt được sự đồng thuận và tìm kết luận.

Kết thúc cuộc họp

- Giúp đỡ tập thể quyết định những bước tiếp theo.

- Xem xét lại những bước đi tiếp theo đã được ấn định, đảm bảo rằng mỗi người đều biết rõ

nhiệm vụ của mình. Hãy chắc chắn rằng mọi người đang chuyển từ “bàn bạc” sang “hành động”.

- Ở phần kết luận, hãy tổng kết lại những gì tập thể đã làm được.

- Lịch sự cảm ơn sự tham gia và đóng góp của mọi người trong cuộc họp.

Những hành động tiếp theo

131

- Đánh giá về cuộc họp: Những gì đã làm được? Những gì chưa làm được? Những gì cần

cải thiện trong những lần tiếp theo?

- Chuẩn bị những việc “hậu- bàn bạc” sau khi cuộc họp kết thúc.

- Trên cơ sở biên bản cuộc họp và cảm nhận của chính mình, bạn hãy soạn ra một văn bản

miêu tả đầy đủ và rõ ràng về cuộc họp và đừng quên đưa vào những lời bình luận, câu hỏi, phê

phán, và phân tích theo chiều sâu để nâng cao chất lượng của văn bản.

- Gửi văn bản này tới tất cả những người tham gia cuộc họp, cũng như tới những nhân vật

quan trọng khác trong tổ chức.

- Giám sát tiến trình thực hiện các bước đi tiếp theo.

(27)

Năng lực lãnh đạo và Hành vi tổ chức

Giới thiệu chung

Hành vi mang tính tổ chức (Organizational Behavior) là những nghiên cứu và ứng dụng của

kiến thức về việc mọi người, các cá nhân và tập thể hành động như thế nào trong tổ chức. Điều

này được thực hiện thông qua một phương pháp gọi là “Tiếp cận theo hệ thống” (system

approach). Phương pháp này sẽ làm sáng tỏ mối quan hệ giữa mọi người của tổ chức về mặt cá

nhân, nhóm, tổ chức và trong hệ thống xã hội, với mục đích xây dựng những mối quan hệ tốt đẹp

hơn, thông qua việc thực thi tất cả các mục tiêu của từng cá nhân, của cả tổ chức và của toàn xã

hội.

Xuất phát từ định nghĩa bạn thấy ở trên, hành vi tổ chức bao gồm rất nhiều chủ đề phong

phú và đa dạng, chẳng hạn như hành vi con người, sự thay đổi, năng lực lãnh đạo, tập thể... Có

khá nhiều chủ đề của Hành vi tổ chức đã được trình bày cặn kẽ ở các phần trước của loạt bài viết

về năng lực lãnh đạo, nên phần này sẽ không đề cập đến những chủ đề đã được trình bày.

Các nhân tố của Hành vi tổ chức

Nền tảng của một tổ chức được xây dựng dựa trên các mục tiêu, viễn cảnh, giá trị và các

triết lý về quản trị. Đến lượt mình, những nhân tố này sẽ định hướng cho văn hoá của tổ chức, cả

những tổ chức chính thức và tổ chức không chính thức, cùng môi trường xã hội. Bản sắc văn hoá

đó sẽ xác định phong cách lãnh đạo, giao tiếp và động lực làm việc của các thành viên trong tổ

chức. Nhân viên sẽ cảm nhận điều này như chất lượng cuộc sống nơi công sở - yếu tố chi phối

động cơ làm việc của họ. Và kết quả cuối cùng chính là chất lượng công việc, sự hài lòng với bản

132

thân, sự thăng tiến của các thành viên và sự phát triển chung của cả tổ chức. Tất cả các nhân tố

này hoà quyện vào nhau để tạo nên một hình mẫu trong công việc, điều mà các tổ chức luôn cố

gắng thực hiện.

Những mô hình của Hành vi tổ chức

Có bốn hình mẫu chính các tổ chức thường thực thi:

- Chuyên quyền độc đoán (Autocratic) - Nền tảng của mô hình này là quyền lực, với những

định hướng trong quản lý chịu sự chi phối từ bản thân các nhà lãnh đạo. Nhân viên bị áp đặt

hướng đến sự phục tùng và phụ thuộc vào cấp trên, họ buộc phải phục tùng để có thể tồn tại trong

tổ chức. Như vậy, kết quả công việc sẽ chỉ ở mức tối thiểu (minimal).

- Giam giữ (Custodial) - Nền tảng của mô hình là những nguồn lực kinh tế với những định

hướng trong quản lý chịu sự chi phối từ tiền bạc. Nhân viên bị áp đặt hướng tới sự an toàn, lợi

nhuận, và cuối cùng là phụ thuộc vào tổ chức. Nhân viên cần tuân theo những yêu cầu này để

đảm bảo sự an toàn công việc cho mình. Kết quả công việc sẽ là sự hợp tác bị động (passive

cooperation).

- Ủng hộ động viên (Supportive) - Nền tảng của mô hình này là phong cách lãnh đạo với

những định hướng trong quản lý chịu sự chi phối từ sự ủng hộ, động viên. Nhân viên được hướng

tới sự tham gia và thực thi công việc trong tổ chức một cách tích cực. Họ cần tuân theo những

yêu cầu đó, bắt nguồn từ chính vai trò của họ và sự thừa nhận của tổ chức khi họ thực hiện tốt

công việc. Kết quả công việc sẽ ở mức nỗ lực cố gắng (awakened drives).

- Đồng tâm hiệp lực (Collegial) - Nền tảng của mô hình này là mối quan hệ đối tác với định

hướng quản lý là làm việc trong tổ chức. Nhân viên được hướng tới sự tự giác và có trách nhiệm

trong công việc. Kết quả công việc sẽ ở mức nhiệt tình hợp lý (moderate enthusiasm).

Mặc dù 4 mô hình khác biệt nhau, nhưng hầu như không có tổ chức nào thực hiện duy nhất

một mô hình, mà luôn có một mô hình chủ đạo và có một hoặc một vài bộ phận nhỏ nào đó chịu

sự chi phối và ảnh hưởng của các mô hình khác.

Mô hình thứ nhất- chuyên quyền độc đoán- có xuất xứ từ cuộc cách mạng công nghiệp. Các

nhà quản lý của mô hình này nghiêng về thuyết X của McGregor, trong khi các nhà quản lý của

ba mô hình còn lại nghiên về thuyết Y của McGregor (xem bài Năng lực lãnh đạo và Hành vi con

người). Cùng với thời gian, mỗi mô hình sẽ thay đổi và tiến triển cho phù hợp với tổ chức, và

không có một mô hình nào là hoàn hảo cả. Mô hình đồng tâm hiệp lực không nên được xem như

133

mô hình sau cùng cũng như mô hình tốt nhất, mà nên coi đây chỉ là điểm khởi đầu cho một mô

hình hay khuôn mẫu mới.

Hệ thống xã hội, Văn hoá và Cá nhân hoá

Hệ thống xã hội (social system) là tổ hợp những mối quan hệ giao tiếp theo nhiều cách khác

nhau của mọi người. Trong phạm vi tổ chức, cấu trúc xã hội bao gồm tất cả mọi thành viên và các

mối quan hệ của họ với nhau cũng như với thế giới bên ngoài. Hành vi của một thành viên có thể

tác động trực tiếp hay gián tiếp tới hành vi của các thành viên khác. Cũng như vậy, hệ thống xã

hội không có bất kỳ giới hạn nào cả ... nó trao đổi hàng hoá, ý kiến, văn hoá, v.v... với môi trường

xung quanh.

Văn hoá là tổng hợp các thái độ và hành vi của một cộng đồng xã hội bao gồm niềm tin, tập

quán, kiến thức và thói quen. Văn hoá có ảnh hưởng rõ rệt đến hành vi con người, ngay cả khi nó

không “thấm” vào tư duy ý thức của nhân viên. Mọi người phụ thuộc vào văn hoá, bởi nó đem lại

cho họ sự ổn định, an toàn, kiến thức, khả năng phản xạ và thích ứng với các hoàn cảnh khác

nhau. Đây là lý do tại sao người ta rất ngại phải thay đổi. Họ sợ hệ thống sẽ trở nên không ổn

định, sự an toàn của họ không còn nữa, họ không thể hiểu được những quy trình mới, và họ

không biết phải đối phó như thế nào với các hoàn cảnh mới.

Cá nhân hoá là khi các nhân viên thành công trong việc thể hiện sức mạnh và ảnh hưởng

của mình đối với cấu trúc xã hội, thông qua việc thách thức văn hoá của tổ chức.

Tác động của Cá nhân hóa đối với tổ chức

_______________________________

Cao | | |

| Phục tùng | Chủ nghĩa cá nhân |

| | sáng tạo |

Xã hội hóa |______________ _|______________ |

| | |

| Tách biệt | Nổi loạn |

Thấp |______________ _|_______________ |

Thấp Cá nhân hóa Cao

Biểu đồ trên cho thấy Cá nhân hoá ảnh hưởng như thế nào đối với các tổ chức khác nhau:

- Mức Xã hội hoá thấp và mức Cá nhân hoá thấp sẽ tạo ra sự tách biệt và cô lập (isolation)

trong tổ chức.

134

- Mức Xã hội hoá cao và mức Cá nhân hoá thấp sẽ tạo ra phục tùng trong (conformity) tổ

chức.

- Mức Xã hội hoá thấp và mức Cá nhân hoá cao sẽ tạo ra sự nổi loạn (rebellion) trong tổ

chức.

- Mục tiêu mà các tổ chức muốn hướng tới đó là mức Xã hội hoá cao và mức Cá nhân hoá

cao nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo. Đây chính là những gì một tổ chức cần đạt

được để tồn tại trong một môi trường cạnh tranh ... hãy để mọi người cùng phát triển với tổ chức,

đồng thời làm những việc đúng, khi mọi người xung quanh muốn đi theo con đường dễ dàng,

bằng phẳng.

Điều này hoàn toàn có thể trở thành động thái làm cân bằng các tình huống. Chủ nghĩa cá

nhân tạo ra các quyền cá nhân, những mối liên kết xã hội lỏng lẻo, lòng tự trọng cao, cùng với

các phần thưởng dành cho cá nhân và cho sự nghiệp của họ. Các thành viên có xu hướng tìm

kiếm ngôi vị số 1! Trái ngược lại, xã hội hoá hay chủ nghĩa tập thể sẽ tạo ra tính liên kết nhóm,

sự hài hoà, và đặt ra câu hỏi “Điều gì là tốt nhất cho tổ chức?”. Tổ chức cần những nhân viên biết

tạo ra những thách thức, biết đặt câu hỏi và dám thử nghiệm trong khi vẫn duy trì được bản sắc

văn hoá và không vượt ra khỏi phạm vi hệ thống xã hội.

Phát triển tổ chức

Phát triển tổ chức (Organization Development - OD) là một ứng dụng có hệ thống của tri

thức khoa học về hành vi thuộc các cấp độ khác nhau, như nhóm, liên nhóm, tổ chức... nhằm đem

lại sự thay đổi theo kế hoạch. Mục tiêu của OD là nâng cao chất lượng cuộc sống nơi công sở,

năng suất lao động, khả năng thích nghi và tính hiệu quả. OD được thực hiện thông qua việc thay

đổi thái độ, hành vi, giá trị, chiến lược, thủ tục, và cấu trúc để tổ chức có thể thích nghi hiệu quả

với những hoạt động cạnh tranh, lợi thế kỹ thuật, cũng như để đạt được bước tiến nhanh của sự

thay đổi trong môi trường kinh doanh.

OD có bảy đặc tính như sau:

1. Giá trị nhân văn (Humanistic Values): Niềm tin lạc quan về những tiềm năng của các

nhân viên (Thuyết Y của McGregor).

2. Định hướng hệ thống (Systems Orientation): Tất cả các bộ phận của tổ chức, từ cấu trúc,

công nghệ và con người, phải làm việc cùng với nhau.

135

3. Học hỏi dựa trên kinh nghiệm (Experiential Learning): Kinh nghiệm của các học viên

trong môi trường đào tạo cần được coi là vấn đề nhân sự mà mọi người nên chú ý tại nơi làm

việc. Công việc đào tạo không nên chỉ bao gồm toàn học thuyết hay bài giảng.

4. Giải quyết vấn đề (Problem Solving): Các vấn đề được xác định, dữ liệu được thu thập,

hành động đúng đắn được thực hiện, sự tiến bộ được nhìn nhận, và những điều chỉnh trong quy

trình giải quyết vấn đề vướng mắc được thực hiện khi cần thiết. Quy trình này được biết đến như

quá trình Nghiên cứu hành động (Action Research).

5. Định hướng phòng khi bất trắc (Contingency Orientation): Các hành động được lựa chọn

và chỉnh lý cho phù hợp với nhu cầu.

6. Tác nhân thay đổi (Change Agent): Kích thích, tạo điều kiện thuận lợi, phối hợp và sắp

xếp sự thay đổi.

7. Các mức độ can thiệp (Levels of Interventions): Các vấn đề có thể xuất xuất hiện với một

hay nhiều mức độ khác nhau trong tổ chức, vì vậy các chiến lược hoạch định cũng sẽ đòi hỏi một

hay nhiều sự can thiệp.

Chất lượng cuộc sống nơi công sở

Chất lượng cuộc sống nơi công sở (Quality of Work Life - QWL) là sự thuận lợi hay bất lợi

của môi trường làm việc. Mục đích của nó là phát triển công việc và taọ điều kiện làm việc hoàn

hảo cho nhân viên và tập thể. Một trong những cách thức để đạt được QWL luôn ở mức cao là tổ

chức, sắp xếp công việc. Luôn có sẵn một vài sự lựa chọn để bạn biết cách sắp xếp bố trí công

việc hiệu quả nhất:

- Giữ nguyên nội dung các công việc nhưng chỉ tuyển dụng những nhân viên nào ưa thích

một môi trường làm việc ổn định hay những công việc thường nhật có tính chất chu kỳ đều đặn.

Một vài người thực sự ưa thích những công việc có tính an toàn cao và nhận được nhiều sự ủng

hộ của mọi người.

- Giữ nguyên nội dung các công việc, nhưng trả công cho nhân viên cao hơn.

- Cơ giới hoá và tự động hoá những công việc có tính chu kỳ. Hãy để các “người máy” giải

quyết những công việc này.

- Và tại những nơi mà OD được yêu thích – hãy tái thiết kế lại công việc.

Khi tái thiết kế lại công việc, có hai phương thức để bạn lựa chọn - Khuếch trương công

việc (Job enlargement) và Làm phong phú công việc (Job enrichment). Phương thức thứ nhất sẽ

136

bổ sung thêm một loạt những mục tiêu và phận sự khác nhau để công việc bớt phần đơn điệu.

Điều này làm nên sự phóng khoáng, mở rộng giới hạn của công việc, cũng có nghĩa là số lượng

công việc mà mỗi nhân viên thực hiện sẽ tăng lên. Bạn cũng có thể đạt được mục tiêu này thông

qua sự xoay vòng công việc.

Trong khi đó, phương thức thứ hai sẽ bổ sung động cơ làm việc khác nhau cho nhân viên,

nghĩa là bạn đã gia tăng chiều sâu cho công việc – các nhân viên có nhiều sự kiểm soát nhiều

hơn, trách nhiệm hơn và thận trọng hơn khi thực hiện công việc. Phương thức này đưa ra nhiều

đòi hỏi cao hơn và cần thiết hơn cho các nhân viên, không như phương thức thứ nhất chỉ đơn

thuần tạo ra sự đa dạng.

Biểu đồ sau sẽ minh hoạ sự khác biệt giữa hai phương thức:

Khuếch trương công việc và Làm phong phú công việc

Cấp độ | | |

cao | Làm phong phú | Khuếch trương |

| công việc |và làm phong phú |

| | công việc |

Nhấn mạnh vào|_______________|________________|

các nhu cầu | | |

| Công việc | Khuếch trương |

| theo chu kỳ | công việc |

Cấp độ | | |

thấp |________________|_______________|

Ít Sự đa dạng của các nhiệm vụ Nhiều

Ít Sự đa dạng của các nhiệm vụ Nhiều

Những ích lợi của phương thức Làm phong phú công việc bao gồm:

- Sự thăng tiến của cá nhân;

- Các cá nhân hài lòng hơn với công việc của mình;

- Sự thể hiện năng lực của từng cá nhân;

- Nhân viên thực thi công việc hiệu quả hơn vì lợi ích của tổ chức;

- Tổ chức động viên nhân viên được nhiều hơn và thực chất hơn;

137

- Trong tổ chức it xảy ra sự lánh mặt, lật đổ và than phiền;

- Sử dụng đầy đủ nguồn nhân lực cho cộng đồng;

- Cộng đồng sẽ có được nhiều tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

Có khá nhiều cách thức khác nhau để có được kết quả tốt nhất trong tiến trình Làm phong

phú công việc:

- Sự đa dạng kỹ năng (Skill Variety): Muốn thực hiện những nhiệm vụ khác nhau, nhân

viên cần phải có các kỹ năng khác nhau. Đây là điểm khác biệt lớn nhất của tiến trình Làm phong

phú công việc so với tiến trình Khuếch trương công việc- tiến trình Khuếch trương công việc yêu

cầu nhân viên thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau, nhưng chỉ đòi hỏi ở họ một số kỹ năng nhất

định.

- Nhận dạng nhiệm vụ (Task Identity): Tạo ra hay thực thi từng phân đoạn của công việc

(giao khoán). Điều này sẽ tạo cho nhân viên cảm giác làm chủ công việc và tinh thần trách nhiệm

với sản phẩm.

- Ý nghĩa của nhiệm vụ (Task Significant): Các nhân viên nhận thức được tầm quan trọng

và ảnh hưởng của công việc tới bản thân họ và tới mọi người.

- Sự tự chủ (Autonomy): Điều này đem lại cho các nhân viên tính cẩn trọng và khả năng

kiểm soát các quyết định có liên quan đến công việc của mình trong tổ chức.

- Phản hồi (Feedback): Đưa ra những thông tin cho các nhân viên thấy họ đã thực hiện tốt

công việc như thế nào. Điều này có thể đến trực tiếp từ công việc các nhân viên đang thực hiện

(phản hồi qua nhiệm vụ) hay thông qua lời nói của một ai đó.

Năng lực lãnh đạo và Sự thể hiện trong công việc

Hôm nay bạn đã làm gì để nâng cao (ít nhất là đảm bảo không sụt giảm) mức độ hiệu quả

của những kỹ năng hữu ích trong công việc của toàn thể đội ngũ nhân viên so với các đối thủ

cạnh tranh? - Tom Peters viết trong cuốn Thriving on Chaos (Lớn mạnh trong thời buổi khó

khăn).

Sự thể hiện trong công việc (Performance) là hành vi có định hướng hay những công việc

có chủ đích (Rudman, 1998, tr. 205). Vì thế, công việc tồn tại là để đạt được một kết quả cụ thể

và xác định nào đó (năng suất), và con người được tuyển dụng vào tổ chức là để nhằm đạt được

138

những kết quả đó. Tất cả điều này được thực hiện với mục đích duy nhất là hoàn thành các nhiệm

vụ chung.

Gilbert (1998) đã nhận định rằng, sự thể hiện trong công việc có hai khía cạnh khác nhau:

Hành vi (behavior) là các phương tiện thực thi và Kết quả của hành vi (consequence) là mục đích

cuối cùng mà tổ chức cần hướng tới.

Quản lý Sự thể hiện trong công việc có một mục tiêu kép: 1) Sắp xếp, chuẩn bị các tình

huống (môi trường) để các nhân viên có thể thực hiện công việc của họ một cách tốt nhất; 2)

Giúp đỡ các nhân viên thăng tiến thông qua việc đào tạo, hướng dẫn và đánh giá đúng về họ.

Mục tiêu của công việc quản lý này là nhằm đạt được những kết quả cụ thể từ phía các nhân viên,

qua đó giúp tổ chức hoàn thành những mục tiêu và mục đích chung.

Mọi việc sẽ trở nên đơn giản hơn rất nhiều, nếu bạn có thể thay đổi tình huống bằng cách

tạo ra được những thay đổi có tính cấu trúc, nguyên tắc cho tổ chức, chứ không phải là cố gắng

uốn nắn và thay đổi con người. Sự thay đổi này bao gồm các cách thức khác nhau như thay đổi

các mối quan hệ thông tin, báo cáo, mở rộng phạm vi công việc, cải thiện các quy trình làm việc,

hay mở ra các luồng giao tiếp mới.

Một khi các rào cản của Sự thể hiện trong công việc được gỡ bỏ, các nhân viên có thể được

đào tạo, hướng dẫn và đánh giá một cách hiệu quả nhất. Kết luận này dựa trên những phân tích về

việc các nhân viên luôn cố gắng để thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất. Họ lựa chọn

sự hoà hợp chứ không phải xung đột, hành động chứ không phải sự ỳ trệ, hiệu suất chứ không

phải sự lười biếng, trễ nải (Farson, 1996). Chúng ta thường phủ nhận và không muốn tin vào điều

này, bởi phần lớn các nghiên cứu liên quan đến hành vi con người được thực hiện trên các đối

tượng trong trạng thái họ không thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất, chẳng hạn như

tại trường học, bệnh viện, hay trong tù. Chính vì thế, phần lớn những nghiên cứu về hành vi được

thực hiện trong quá trình cố gắng cải tạo, thay đổi con nguời.

139

Hai nhà nghiên cứu nổi tiếng nhất về hành vi con người khi họ đang ở trạng thái thể hiện

bản thân tốt nhất là Carl Rogers và Abrahan Maslow.

Rogers miêu tả một con người khoẻ mạnh như cỗ máy hiệu năng (fully functioning). Một

trong những học thuyết của Rogers là Khuynh hướng hiện thực hoá (Actualizing Tendency) – mọi

hình thức của sự sống luôn gắn liền với những động cơ nhằm phát triển những tiềm lực bẩm sinh

và mở rộng tối đa những khả năng còn ẩn giấu. Nguồn gốc của sự tiến hóa này không chỉ nhằm

để sống sót và tồn tại, mà nó còn cho chúng ta thấy tất cả các dạng sống luôn tự hoàn thiện để tạo

ra những điều kiện tốt nhất cho cuộc sống của mình. Nếu chúng thất bại trong việc này, thì đó

không chỉ đơn thuần là do thiếu mong muốn phát triển, mà còn do nhiều sự xung đột khác.

Rogers cũng đưa ra học thuyết Liệu pháp trung tâm con người (Person Centered Therapy), theo

đó, tất cả mọi người đều có những tiềm năng nhất định để giải quyết các vấn đề khó khăn của họ

mà không cần đến sự can thiệp từ một “nhà trị liệu” nào đó (không hướng dẫn – non-directive).

Còn Abraham Maslow nhận thấy rằng những nhu cầu cơ bản của con người được sắp xếp

theo một hình tháp có thứ bậc (xem phần Tháp nhu cầu của Maslow trong Chương 2 của loạt bài

viết về leadership).

Học thuyết của Maslow dựa trên những con người sáng tạo và khoẻ mạnh - những người

biết tận dụng mọi khả năng của mình một cách toàn diện và hiệu quả nhất. Đầu tiên, những nhu

140

cầu sinh lý, tâm lý, và nhu cầu được quý trọng, yêu mến cần được thoả mãn. Một khi những nhu

cầu đó được đáp ứng, chúng ta sẽ tranh đấu cho những nhu cầu ở tầm cao hơn (những nhu cầu

thăng tiến hay tự tôn, bản ngã). Chúng bao gồm sự công bằng, lòng tốt, tôn ti trật tự, sự hoà

hợp,....

Sơ đồ hình học của Sự thể hiện trong công việc

Sơ đồ sau đây cho ta thấy mối tương quan giữa các yếu tố khác nhau của Sự thể hiện trong

công việc. Để tham khảo thêm thông tin, bạn có thể xem tại đường link

http://www.nwlink.com/~donclark/performance/performance_typology.html bằng cách click

chuột vào các yếu tố mà bạn quan tâm.

Performance Typology Map

Abilities

Arousal

Attitude

Behavior

Beliefs

141

Competencies

Engagement

Environment

EI

Experience (nurture)

Feelings

Intention

Motivation

Nature (genes)

Organizational Level

Performance

Performance Improvement

Performer Level

Process Level

Results

Skills

Social Pressure

Talent

Understanding

Values

Năng lực lãnh đạo và việc xét duyệt hậu kỳ hành động

“Việc xét duyệt hậu kỳ hành động (After Action Review - AAR) có thể được xem là một

trong những phương pháp đào tạo và nghiên cứu thành công nhất đã được con người phát minh

ra. Tuy vậy, phần lớn những nỗ lực của các ông chủ doanh nghiệp nhằm lồng ghép sáng kiến

đích thực này vào nền văn hoá công ty đều gặp thất bại bởi vì, , mọi người thường không dành

nhiều sự quan tâm đến những nỗ lực AAR, khiến sáng kiến hữu ích này vô hình chung trở thành

một kỹ thuật vô hiệu quả” - Peter Senge.

AAR có thể được xem như một Hệ thống quản trị tri thức bỏ túi (Pocket Knowledge

Management System). AAR cho phép các nhà lãnh đạo đưa ra bàn bạc các kiến thức của mỗi một

nhân viên đồng thời bàn bạc, thảo luận nhằm chia sẻ quan điểm và áp dụng cho toàn thể nhân

viên khác trong tổ chức.

142

Một nhà lãnh đạo nên hướng dẫn mọi người thực thi AAR, thay vì chỉ đạo họ bởi vì các

nhân viên thường quan tâm và chú trọng đến những việc gì đã được thực hiện một cách chính

xác, việc gì đã được thực hiện không chính xác, và phải làm như thế nào để có được những kết

quả tốt hơn trong những lần hành động tiếp theo.

Giới thiệu chung

Xét duyệt hậu kỳ hành động (After Action Review - AAR) là một hoạt động đánh giá được

thực hiện sau khi mọi người hoàn thành một dự án hay một hành động chính yếu. AAR cho phép

nhà lãnh đạo và các nhân viên khám phá (nhận thức) được những gì đã xảy ra và nguyên nhân tại

sao.

(Bức ảnh được chụp bởi

Fred W. Baker III tại quân đội

Mỹ)

AAR có thể được xem như một cuộc thảo luận chuyên về một sự kiện nào đấy, qua đó giúp

các nhân viên hiểu rõ được nguyên nhân của những sự việc đã xảy ra trong tiến trình làm việc

trước đó và rồi rút ra được những bài học kinh nghiệm bổ ích cho mình. Một số ví dụ về thời

điểm sử dụng AAR: giới thiệu một dòng sản phẩm mới trong bộ phận sản xuất sau một kỳ mua

sắm bận rộn trên thị trường bán lẻ, giới thiệu một bản nâng cấp hệ thống máy tính mới sau khi

quá trình đào tạo kết thúc, một sự thay đổi trong các quy trình, thủ tục,....

Bên cạnh đó, AAR không buộc phải thực hiện trong giai đoạn cuối của một dự án hay hành

động. Tốt hơn hết, AAR nên được thực thi sau khi mỗi một sự kiện nổi bật trong toàn bộ dự án

hay hành động chính yếu kết thúc. Theo cách đó, AAR sẽ trở thành một quy trình học hỏi có tính

sống động (tổ chức học hỏi – the learning organization).

AAR là một cuộc bàn thảo có tính chuyên sâu, trong đó những người tham gia sẽ tập trung

trực tiếp vào các nhiệm vụ và mục tiêu. AAR là không phải là quãng thời gian để mọi người phê

bình lẫn nhau. Trên thực tế, AAR có một vài lợi thế hơn so với những lời phê bình, chỉ trích:

· AAR không phán quyết sự thành công hay thất bại.

· AARchỉ những nguyên nhân tại sao các sự việc lại xảy ra trong tổ chức.

· AAR tập trung trực tiếp vào những nhiệm vụ và mục tiêu phấn đấu đã được đặt ra

từ trước.

143

· AAR động viên mọi người tìm hiểu và nhận ra những bài học kinh nghiệm bổ ích.

AAR thu hút được sự chú ý của nhiều nhân viên đồng thời, thông qua đó làm tăng hiệu quả

công việc của mọi người.

Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn có trách nhiệm đào tạo đội ngũ nhân viên của mình.

Và AAR luôn là một công cụ hữu ích có thể giúp đỡ bạn rất nhiều trong các kế hoạch huấn luyện

và đào tạo nhân viên. Sự hữu ích của AAR được thể hiện từ những thông tin phản hồi mà bạn có

thể có được. Thông thường, thông tin phản hồi nên diễn ra trực tiếp và ngay tức thì. Mỗi khi một

hành động không đúng đắn bị phát hiện, nó nên được chỉnh sửa ngay lập tức để những sai sót sẽ

không gây trở ngại cho các nhiệm vụ khác trong tương lai. Xuyên suốt thời gian thực thi những

dự án hay hành động chính yếu, một nhà lãnh đạo sẽ gặp khá nhiều khó khăn trong việc nhận ra

những hành động không đúng đắn.

Cũng như vậy, trong nhiều trường hợp, những hành động chuẩn xác hầu như không được

biết đến trong những dự án hay hành động bởi vì những người tham gia vẫn còn đang trong giai

đoạn học hỏi, họ chưa biết đâu là hành động đúng, đâu là hành động sai. Đó là lý do tại sao AAR

nên được lên kế hoạch thực thi vào giai đoạn cuối của mỗi hành động hay sự kiện … nhằm tạo

điều kiện cho mọi người có thể đưa ra được các thông tin phản hồi, tiếp thu những bài học kinh

nghiệm, đề xuất những ý tưởng giúp các hành động hay dự án tiếp theo thu được kết quả tốt đẹp

hơn.

AAR không chỉ là nghệ thuật lãnh đạo mà nó còn là một vấn đề khoa học. Nghệ thuật AAR

thể hiện trong việc giành được sự tin tưởng lẫn nhau để mọi người có thể nói chuyện một cách

thoải mái hơn. Những hành vi, ý tưởng có tính xây dựng nên được chú trọng nhiều hơn. Việc tìm

ra các phương hướng giải quyết khó khăn cần mang tính thực tế và các nhân viên không nên bị

lôi kéo vào những suy nghĩ, hoàn cảnh, hay cố gắng tìm hiểu xem “các nhà lãnh đạo sẽ nhìn nhận

việc này như thế nào”.

Không có gì khác biệt nhiều lắm giữa việc giữ cho cuộc bàn thảo tránh khỏi rơi vào tình

trạng hỗn độn để rồi không đạt được bất cứ kết quả nào với việc để mọi người cư xử với nhau

theo lối xã giao và ý tứ cũng khiến cho các vấn đề đưa ra thảo luận một lần nữa không thu được

được những kết quả như mong muốn mà nhà lãnh đạo đã đề ra trước đó.

Các bước thực thi AAR

Nói chung, AAR có thể được thực thi một cách chính thức hay không chính thức. Chúngđều tuân

theo một phương thức và đều bao gồm những sự trao đổi ý kiến và quan sát giữa các thành viên

144

tham gia. Tuy nhiên, AAR chính thức thường được tổ chức một cách chặt chẽ hơn và yêu cầu nhà

lãnh đạo phải lên kế hoạch chuẩn bị từ trước. Trong khi đó, AAR không chính thức có thể được

thực hiện ở bất cứ nơi đâu, trong bất cứ thời điểm nào nhằm đưa ra được những bài học kinh

nghiệm kịp thời.

1. Quy tụ tất cả những người có liên quan.

2. Hướng dẫn và đề ra những quy tắc.

3. Xem xét lại những sự kiện quan trọng liên quan đến các hành động trong công

việc (những gì được cho rằng là đã xảy ra).

4. Đưa ra một bản báo cáo ngắn gọn về một hành động cụ thể nào đó.

5. Tổng kết lại các sự kiện then chốt. Động viên sự tham gia đóng góp ý kiến của

mọi người.

6. Để những nhà lãnh đạo cấp dưới phát biểu lại những điểm chính yếu trong các

hành động của họ.

7. Đừng biến buổi bàn thảo trở thành buổi phê bình hay một giờ giảng bài. Những

công việc sau đây sẽ giúp đỡ bạn rất nhiều để có được một AAR thực sự:

o Hỏi mọi người tại sao những hành động nào đó đã được thực hiện.

o Hỏi mọi người xem họ phản ứng ra sao đối với một tình huống hay một

hoàn cảnh nào đó.

o Hỏi xem thời điểm bắt đầu của các hành động là vào khi nào.

o Trao đổi những bài học kinh nghiệm.

o Hỏi mọi người xem chuyện gì đã xảy ra đối với quan niệm và nhận thức

của chính bản thân họ.

o Thuật lại những sự kiện thành những kết quả sau đó.

145

o Tìm hiểu xem những hành động thay thế nào là cần thiết nhằm có được

những kết quả tốt hơn.

o Những lời phàn nàn được sử dụng một cách phù hợp.

o Khi buổi bàn thảo có xu hướng chuyển biến xấu, hãy nhấn mạnh những

điều có thực và chỉ ra những khó khăn của việc đưa ra các quyết định phù hợp.

o Tổng kết.

o Cho phép các nhà lãnh đạo cấp dưới thảo luận riêng với những nhân viên

của mình về các sự kiện đã xảy ra.

o Thực hiện đúng theo những hành động cần thiết đã được đề ra trong buổi

AAR.

Nếu bạn trở thành một nhà thực thi AAR có hiệu quả - điều mà mọi nhà lãnh đạo cần có

được - hãy:

Đảm bảo không có bất cứ thành kiến nào trong tất cả các vấn đề được xem xét.

Cố gắng nói chuyện càng nhiều càng tốt nhằm có được những lời bình luận, ý kiến

đóng góp từ tất cả mọi người tham dự.

Đừng cho phép những sự công kích cá nhân.

Tâm điểm cần hướng đến là việc học hỏi rút kinh nghiệm để có được những tiến

triển không ngừng.Cố gắng tạo điều kiện cho mọi người đưa ra những giải pháp của riêng

họ, thay vì giảш pháp của chỉ riêng mình bạn

Một AAR được thực thi đúng đắn sẽ đem lại những tác động rất lớn đến bầu không khi

trong tổ chức của bạn. Đây là một phần trong tiến trình giao tiếp, liên lạc nhằm đào tạo và động

viên mọi người hướng đến những kết quả lớn lao thông qua việc giúp đỡ họ nhìn nhận thấy đâu là

những hành động thích hợp cần phải làm. AAR sẽ đảm bảo cho tổ chức của bạn tránh được

những rắc rối, lộn xộn liên quan đến các thứ tự ưu tiên trong công việc, các triết lý hoạt động,

đồng thời làm rõ tầm quan trọng của các vấn đề mà chúng ta học hỏi và rút kinh nghiệm từ những

sai lầm đã mắc phải.

146

Năng lực lãnh đạo và Mô hình OODA

OODA là tập hợp viết tắt của các khái niệm Quan sát (Observe), Định hướng (Orient), Quyết

định (Decide) và Hành động (Act).

Mô hình OODA dạng “bánh xe” được tướng John Boyd thuộc Không lực Hoa Kỳ (USAF)

xây dựng và phát triển. Khi tướng John Boyd lần đầu tiên giới thiệu khái niệm về “Bánh xe

OODA” (Quan sát - Định hướng - Quyết định - Hành động) từ đầu những năm 1950 của thế kỷ

trước, ông chỉ đề cập đến khả năng sẵn có bên trong mỗi phi công lái máy bay chiến đấu- những

khả năng cho phép họ giành thắng lợi mỗi khi xung trận. Mô hình OODA giờ đây vẫn còn được

áp dụng rộng rãi trong lực lượng Hải quân Mỹ cũng như khá nhiều các tổ chức khác.

Cơ sở lập luận chủ yếu của tác giả mô hình OODA là quá trình ra quyết định được coi như

kết quả của những hành vi lý trí. Các vấn đề được xem xét theo thứ tự trong một vòng xoay bao

gồm Quan sát (Observation), Định hướng (Orientation), Quyết định (Decision) và Hành động

(Action):

Quan sát – Observation: Xem xét môi trường xung quanh, đồng thời thu thập tất

cả những thông tin có thể.

Định hướng – Orientation: Vận dụng những thông tin có được để tạo dựng một sự

hình dung khái quát về toàn bộ hoàn cảnh và sự kiện đang diễn ra. Quá trình này đồng

nghĩa với việc sắp xếp dữ liệu để tổng hợp thành thông tin cần thiết. Khi lượng thông tin

147

được tiếp nhận đã đủ lớn và đạt đến một ngưỡng nhất định, bạn sẽ bắt đầu “tháo dỡ”

những quan niệm hay hình ảnh cũ để “tạo ra” những hình ảnh mới. Cần chú ý rằng những

con người khác nhau sẽ cần đến những mức độ thông tin chi tiết khác nhau để lĩnh hội

cùng một sự kiện. Đôi khi, chúng ta vẫn chủ quan nghĩ rằng nguyên nhân làm cho những

người không thể đưa ra được những quyết định chuẩn xác là bởi họ là những người yếu

kém trong việc ra quyết định - điều này tương tự như việc bạn cho rằng lý do mà một vài

người không thể lái xe là vì họ là những người lái xe tồi. Tuy nhiên, nguyên nhân thực sự

khiến cho đa số những người đưa ra các quyết định không hợp lý là do họ thất bại trong

việc xếp đặt, bố trí những thông tin có được vào đúng khung cảnh của chính những thông

tin đó. Đây là nơi mà “Định hướng” cần tập trung vào. Hoạt động định hướng sẽ nhấn

mạnh đến hoàn cảnh cụ thể với các sự kiện xuất hiện, làm cơ sở để chúng ta đưa ra những

quyết định và hành động thích hợp. Việc định hướng còn cho phép và tạo điều kiện cho

sự chuyển thông tin tức thời thành kiến thức lâu bền. Và kiến thức, chứ không phải thông

tin, sẽ là một nhà tiên tri thực thụ trong việc đưa ra những quyết định chuẩn xác.

Quyết định – Decision: Cân nhắc các phương án và lựa chọn một tiến trình hành

động sẽ được thực thi.

Hành động – Action: Thực thi những quyết định đã đưa ra. Một khi kết quả hành

động đã rõ ràng, bạn hãy khởi động “bánh xe” lại từ đầu. Nhớ rằng trong một trận đánh

hay trong bất kỳ cuộc đối đầu nào (ví dụ, cuộc chiến chống lại các đối thủ cạnh tranh),

bạn đều muốn quay vòng theo bốn bước trên một cách nhanh hơn và tốt hơn các đối thủ,

vì vậy, OODA chính là một vòng tròn không có điểm đầu và không có điểm kết.

Một biến thể khác của OODA được biết đến là SOAP, được sử dụng chủ yếu trong các tổ

chức kỹ thuật chuyên về y khoa và trợ giúp y tế. SOAP là một quy trình chuẩn bao gồm: Hoàn

cảnh (Situation), Quan sát (Observation), Phân tích (Analysis) và Thực hiện (Perform).

"Theo quan điểm truyền thống, quản trị tri thức (knowledge management) sẽ xem xét kiến

thức trong giới hạn của những thông tin đã được hình thành, được chuẩn bị trước và đã được

chọn lọc từ trước. Tuy nhiên, kiểu tri thức tĩnh tại và mang tính khung cảnh này dường như đối

lập với thế hệ của những quan điểm đa dạng và mâu thuẫn, nhưng rất cần thiết cho việc đương

đầu với thách thức trong môi trường bất ổn và luôn vận động". - Tiến sỹ Yogesh Malhotra đã viết

trong cuốn Hướng tới Sinh thái học tri thức cho những dòng thác tổ chức (Toward a

Knowledge Ecology for Organizational White-Waters)

148

Dữ liệu được chuyển hoá thành thông tin thông qua việc chúng ta kết hợp những dữ liệu đó với

tri thức có sẵn và bản thể của mỗi người để tạo ra sự biểu đạt tri thức (knowledge representation).

Việc này thường được thực hiện nhằm giải quyết một vấn đề hay giải thích một hiện tượng nào

đó.

Sự biểu đạt tri thức sẽ có sự thay đổi rõ nét khi chúng ta tiếp nhận các dữ liệu mới, chẳng hạn như

kiến thức, cảm giác, hay kinh nghiệm. Sở dĩ những dữ liệu mới này có thể làm thay đổi sự biểu

đạt tri thức là do bộ não của chúng ta được phân chia thành các nhánh khác nhau hay được kết

nối trực tiếp tới một vài sự biểu đạt khác, chứ không đơn thuần phân chia thành các tầng khác

nhau.

Do bộ não được phân nhánh nên tri thức của con người rất linh hoạt, các sự biểu đạt tri thức khác

nhau luôn biến đổi và phát triển cùng với những kinh nghiệm và kiến thức mới.

Xuất phát từ tính phức tạp của sự biểu đạt nên phần lớn tri thức không được thể hiện thành văn

bản mà chúng chỉ tồn tại bên trong bản thân mỗi con người. Trong nhiều trường hợp, sự biểu đạt

tri thức ở lại bên trong người thể hiện, và sự biểu của “dòng chảy tri thức (flow of knowledge)

cũng sẽ dừng lại ở đó.

Một hệ thống quản trị tri thức (Knowledge Management system), có thể đơn giản như một câu

chuyện hay phức tạp như một chương trình máy tính trị giá hàng triệu USD, là nơi hình thành nên

149

một “bức ảnh thoáng qua” (snapshot) về sự biểu đạt tri thức của mỗi cá nhân. Hệ thống này còn

có tên gọi là “thu hoạch tri thức”(knowledge harvesting). Trong trường hợp đơn giản như một

câu truyện, sự biểu đạt tri thức được truyền tới những người khác thông qua những nhận định

ngôn từ. Trong trường hợp phức tạp như một chương trình máy tính, tri thức sẽ được thể hiện

như một cơ sở dữ liệu mà những người khác có thể sử dụng được. Nó đơn thuần chỉ là một “bức

ảnh thoáng qua” vì những hiểu biết và kinh nghiệm sau này có thể làm thay đổi sự biểu đạt tri

thức của con người, trong khi “bức ảnh thoáng qua” vẫn không thay đổi.

Một số người khác có thể khai thác “bức ảnh thoáng qua” về tri thức bằng việc sử dụng câu

chuyện hoặc tham gia vào hệ thống quản trị tri thức, rồi sau đó phối kết hợp những hiểu biết mới

với những tri thức có sẵn, từ đó điều chỉnh những tri thức đã có hay hình thành nên những sự

biểu đạt tri thức mới. Tri thức này sẽ được áp dụng để giải quyết những nhu cầu cá nhân hay kinh

doanh, hoặc dùng để giải thích một hiện tượng nào đó.

Tuỳ thuộc vào hệ thống quản trị tri thức và đặc tính của từng hoàn cảnh mà một “bức ảnh thoáng

qua” về tri thức mới này có thể hay không thể được thu nạp vào hệ thống.

Quản trị tri thức đến với con người một cách tự nhiên

Khi có trong tay bộ sưu tập ôtô đồ chơi, một đứa trẻ có thể sắp xếp những chiếc xe theo màu sắc,

loại xe, kích cỡ, kiểu trò chơi, hay theo các tiêu chí phân loại khác. Đứa trẻ thậm chí còn sáng tạo

ra những tiêu chuẩn phân nhóm khác nhau, chẳng hạn như những bảng phân loại mới, các hoạt

động của trò chơi, hay những trò mới đứa trẻ muốn tạo ra. Tuy nhiên, máy tính sẽ được xem là

“thông thái” khi nó có thể chọn lựa để rồi sắp xếp các thông tin đã thu thập vào thành một nhóm

duy nhất. Quả thật, không ít tổ chức ngày nay đang đặt cược khá nhiều vào các hệ thống máy tính

dựa trên lượng dữ liệu mà những hệ thống như vậy có thể lưu giữ được, cũng như tốc độ mà hệ

thống có thể xử lý, sắp xếp và phân bổ thông tin.

Khuôn khổ của Quản trị tri thức

Thu nhận tri thức (Knowledge Acquisition )

Đây là hoạt động tập hợp kiến thức. Bạn đừng cố gắng thu thập tất cả mọi kiến thức, dù nhỏ nhất

150

trong tổ chức của bạn, bởi đó là một con đường quá dài và không thích hợp! Hãy tìm ra một hay

hai nguồn tốt nhất để thu thập tri thức. Ví dụ, tạp chí Executive Edge (Số tháng 12-2000/tháng

01-2001) cho biết, Hill & Knowlton, một công ty chuyên về giao tiếp công chúng có trụ sở chính

tại New York cùng hàng trăm văn phòng đại diện và khách hàng rải rác khắp toàn cầu, đã phát

hiện ra rằng một lượng lớn các tri thức của hãng nằm trong các email. Vì vậy, hãng đã triển khai

một hệ thống cho phép lưu giữ các bức thư quan trọng mang tính chiến lược trong một kho dữ

liệu mà mọi người lấy ra tham khảo bất cứ khi nào cần đến.

Tổ chức và lưu giữ tri thức (Knowledge Storage and Organization)

Đây là “địa điểm” mà tri thức được lưu trữ và bảo quản. Ngày nay, khá nhiều tri thức được lưu

giữ trên giấy tờ, chẳng hạn như sách hay sổ tay. Tuy nhiên, việc lưu trữ này khiến các công ty

gặp rất nhiều khó khăn mỗi khi cần cập nhập hay sắp xếp, phân loại tri thức. Bản thân hệ thống

lưu trữ trên sổ sách giấy tờ cũng thiếu tính linh động. Ví dụ, một bộ sưu tập đồ chơi xe hơi của

một đứa trẻ có thể được sắp xếp và phân loại theo nhiều cách khác nhau tuỳ theo ý thích và mong

muốn của đứa trẻ, trong khi một cuốn sách, hay sổ tay thường chỉ được sắp xếp theo các chương

(với công cụ tìm kiếm là bảng mục lục) và các từ khoá (với công cụ tìm kiếm là bảng chỉ mục).

Định luật Moore cho rằng tốc độ xử lý tối đa của bộ vi xử lý có giá không đổi sẽ tăng gấp đôi sau

mỗi 18 tháng. Nói cách khác, các máy tính đang trở nên nhanh hơn trong khi giá lại giảm đi gần

một nửa. Điều này đã khiến máy tính thực sự trở thành một công cụ mạnh mẽ trong việc tổ chức

và sắp xếp thông tin.

Phân bổ tri thức (Knowledge Distribution)

Những công nghệ mới như Internet hay Intranet sẽ cho phép dữ liệu trong một kho lưu trữ nhanh

chóng được phân bổ tới toàn thể tổ chức. Bob Metcalfe, cha đẻ của công nghệ Ethernet (công cụ

cho phép thông tin được truyền tải với tốc độ cực cao, giải quyết dứt điểm hiện tượng tắc nghẽn

cổ chai), đã đưa ra một định luật mang tên ông - Định luật Metcalfe, theo đó “giá trị của một hệ

thống máy tính sẽ tăng theo hàm mũ khi mỗi một giao điểm (người sử dụng cá nhân) được bổ

sung thêm vào hệ thống”. Nguyên nhân là bởi mỗi một người sử dụng mới, khi tham gia vào hệ

thống sẽ mang theo mình một số lượng lớn các đường link cũng như những nguồn lực mới, vì

vậy tổng giá trị của mạng lưới cũng tăng trưởng lớn hơn nhiều lần so với việc đơn thuần tính tổng

các bộ phận của nó. Đó chính là nguồn gốc sức mạnh của Internet. Còn định luật Gilder - tổng

151

dung lượng của các hệ thống giao tiếp và liên lạc sẽ tăng gấp 3 cứ mỗi 12 tháng – thể hiện chi phí

dành cho các mạng thông tin sẽ ngày một thấp hơn, qua đó cho phép ngày càng nhiều thông tin

được phân bổ trên mạng.

Ứng dụng tri thức (Knowledge Application)

Đây là ứng dụng thực tế của tri thức và sự kiểm chứng chung thông qua tính hiệu quả và hữu ích.

Do đó, nếu đầu vào của bạn là những thông tin không chính xác thì đầu ra cũng sẽ là những thông

tin không chính xác. Cần chú ý rằng: trong phần lớn các trường hợp, người tạo ra kiến thức và

người sử dụng kiến thức chỉ là một, vì thế nên nguời sử dụng kiến thức không chỉ rút ra các thông

tin mà họ còn phải tiếp nhận và thu thập các thông tin. Để đảm bảo nguồn thông tin chính xác

nhất, hãy thu hút những người sử dụng tri thức đó ngay từ thời điểm ban đầu khi lập kế hoạch,

thiết kế và xây dựng hệ thống. Điều này sẽ rất cần thiết, bởi qua đó bạn có thể theo dõi để bắt

chước theo cách mà những người sử dụng thông tin thực thi nhiệm vụ của họ, chứ không phải

theo cách mà bạn thực thi nhiệm vụ của mình. Nếu họ phát hiện ra rằng hệ thống còn nhiều sai

sót và khó sử dụng, họ sẽ không sử dụng nó nữa. Hãy xây dựng hệ thống bằng việc sử dụng

những hành vi và cách thức được mô phỏng theo thực tế mà môi trường hệ thống sẽ hoạt động,

chứ không phải bằng việc sử dụng những thuật ngữ từ môi trường làm việc quen thuộc của bạn.

Chắt lọc tri thức

Robert Sutton, giáo sư về hành vi tổ chức tại trường Đại học cơ khí Stanford cho rằng các công ty

ngày nay đã và đang lãng phí hàng triệu USD vào những hệ thống quản trị tri thức vô giá trị (tạp

chí ComputerWorld ngày 03 tháng 1 năm 2000, trang 28):

- Những nhân viên tài giỏi và đáng giá nhất trong công ty thường xuyên không quan tâm và có

thái độ xem thường việc quản trị tri thức. Trong khi đó, những nhà quản lý lại “quấy rầy” các

nhân viên này khi cố gắng đưa tất cả những gì họ biết vào hệ thống, có những thậm chí còn

không đụng đến các thông tin này.

- Các nhà quản lý hệ thống hiểu biết khá nhiều về công nghệ, nhưng hầu như không biết gì về

việc mọi người đã áp dụng tri thức vào công việc như thế nào.

152

- Việc thu thập những tri thức ẩn vào hệ thống là vô cùng khó khăn, nhưng việc thực thi nhiệm vụ

sẽ khó khăn hơn rất nhiều so với việc nắm bắt tri thức.

- Tri thức thường ít khi được sử dụng trong các tổ chức, trừ khi nó được chuyển hoá vào những

sản phẩm, dịch vụ, sáng chế hay những cải tiến quy trình.

- Hệ thống quản trị tri thức sẽ hoạt động tốt nhất khi những người tạo ra tri thức cũng chính là

những người lưu giữ nó, giải thích nó cho người khác, và huấn luyện mọi người thực thi kiến

thức đó. Những hệ thống này phải được quản lý bởi những người đang thực tế triển khai hệ

thống, chứ không phải những người chỉ có sự hiểu biết về công nghệ thông tin.

Quản trị tri thức

RumorMill tại Ngân hàng Chemical

Đây là câu chuyện được John Lynn thuật lại.

Chemical Bank (ngày nay đã sát nhập với một ngân hàng khác) là ngân hàng khá lớn có trụ sở

trính tại thành phố New York. Ở vị trí giám đốc phụ trách thông tin (CIO - Chief Information

Officer), ngân hàng đã tuyển dụng Bruce Hassenjager, một nhân vật lớn được đánh giá là khá

thông minh và có năng lực. Vào thời điểm đó, Chemical Bank đang xây dựng một loạt các hệ

thống chức năng. Và Bruce muốn thử sức để tạo dựng một cái gì đó thật khác biệt. Ông nhận thấy

có khá nhiều nhân viên của Chemical Bank tỏ ra lo lắng, bởi đây là thời kỳ mà xu hướng sát nhập

trong lĩnh vực ngân hàng đang diễn ra mạnh mẽ. Trước đó, Bruce đã đọc một đề tài nghiên cứu

của Trường kinh doanh Harvardvề hệ thống Công nghệ Thông tin (Information Technology

system) có tác dụng dàn xếp ổn thoả những lời đồn đại không hay trong tổ chức. Bruce tự hỏi:

“Vậy thì tại sao chúng ta không tạo ra một hệ thống tương tự và gọi tên là Rumor Mill? Với hệ

thống này, nếu bạn băn khoăn về một lời đồn đại nào đó, tôi sẽ có ngay cho bạn câu trả lời trong

vòng 24 tiếng đồng hồ”. Mục đích của tác giả là tạo điều kiện cho các nhân viên có thể gửi những

băn khoăn, thắc mắc tới thẳng Bruce thông qua hệ thống. Ý tưởng này của Bruce có nhiều điểm

giống với thư điện tử và nó được sử dụng tương tự như thư điện tử. Và rồi, ngay khi Bruce vừa

cho các nhân viên biết hệ thống đã sẵn sàng, ông lập tức nhận được 5 câu hỏi. Bruce trả lời cả 5

câu hỏi này và gửi lại các nhân viên. Ông là một nhà quản trị. Ông làm việc trong một ban quản

trị - vì vậy, ông đã gửi cả cho ban quản trị những câu trả lời của mình.

153

Một khi các nhân viên nhận thấy rằng hệ thống là đáng tin cậy và trung thực, họ gửi các câu

hỏi ngày càng nhiều hơn. Tuần tiếp theo, Bruce nhận được trên một trăm câu hỏi. Nhiều câu hỏi

trong số đó được Bruce kết hợp lại để trả lời chung một lần, bởi vì chúng có nội dung không khác

nhau là mấy. Đa số các câu hỏi đại loại thế này: “Có phải chúng ta chuẩn bị sáp nhập với

Chase?”, hay “Tôi được nghe rằng chúng ta sắp phá sản. Sự thực có đúng như vậy?”, “Có phải

chúng ta sắp có một CIO mới?”. Bruce trả lời phần lớn các câu hỏi. Tuy nhiên, với sự giúp đỡ

của đồng nghiệp hay những trợ lý của mình, ông cố gắng để những câu trả lời đáp ứng được hầu

hết các thắc mắc của nhân viên. Đôi khi, Bruce cũng buộc phải nói rằng: “Xin lỗi, tôi e rằng việc

này hiện vẫn còn là thông tin bí mật, và tôi chưa thể trả lời cho bạn được”. Lúc đầu xem ra hiệu

quả khá rõ nét! Các nhân viên có thể tiếp tục yên tâm làm việc với những câu trả lời của Bruce.

Tuần tiếp theo, Bruce nhận được gần 4000 câu hỏi – ông đã phải cho hệ thống ngừng hoạt

động và bản thân Bruce cũng ra đi vài tháng sau đó.

Nhu cầu về thông tin là rất lớn và trong khi nó lại thường bị không được phổ biến cho nhân

viên – ví dụ trên là ở một ngân hàng được điều hành theo mô hình cổ điển, có tất cả những hệ

thống được xây dựng theo lối cũ với lượng thông tin bị dồn nén lớn đến mức khi được bung ra,

nó đã tràn ngập hệ thống và “nhấn chìm” luôn cả Bruce. Đây có lẽ cũng là thực trạng ở phần lớn

các công ty. Ngày nay, có lẽ tình hình đã được cải thiện phần nào. Tuy nhiên, nếu bạn làm một

điều gì đó tương tự ở IBM, GE, GM, trong lực lượng hải quân hay ở bất kỳ tổ chức nào, thì kết

quả thu được cũng sẽ không khác là mấy. Mọi nhân viên sẽ không hiểu chuyện gì đang xảy ra.

Tiến trình nhận thức (Understanding Continuum)

Mỗi người có được tri thức thông qua các khung cảnh khác nhau (kinh nghiệm) và sự hiểu

biết (understanding) của bản thân.

Khi một người có được cho mình khung cảnh cụ thể (context), anh ta có thể tự tưởng tượng,

sắp xếp nên những mối quan hệ khác nhau thành một thể thống nhất thông qua kinh nghiệm bản

thân. Khung cảnh càng rõ ràng và hiện thực bao nhiêu thì chúng ta càng rút ra được nhiều kinh

nghiệm hữu ích bấy nhiêu.

Một người càng hiểu rõ về các vấn đề bao nhiêu, thì họ càng dễ dàng tạo ra những kinh

nghiệm trong quá khứ (khung cảnh) thành những tri thức mới bấy nhiêu, bằng việc tiếp nhận,

thực hiện, giao tiếp và phản ánh.

Vì vậy, nhận thức là một tiến trình, theo nhận định của Cleveland năm 1982:

- Dữ liệu (Data) có được thông qua việc nghiên cứu, sáng tạo, thu thập và khám phá.

154

- Thông tin (Information) luôn có riêng cho mình một khung cảnh. Dữ liệu sẽ được

chuyển hoá thành thông tin nhờ việc chúng ta sắp xếp nó sao cho có thể dễ dàng rút ra được

những kết luận. Dữ liệu cũng chuyển hoá thành thông tin nếu chúng ta “biểu đạt” nó, chẳng

hạn như tạo ra cho dữ liệu những hình ảnh hay âm thanh riêng biệt.

- Tri thức (Knowledge) là một phức hợp của nhiều kinh nghiệm riêng biệt xảy đến bằng

chính sự quan sát của chúng ta trên những viễn cảnh khác nhau. Điều này lý giải tại sao việc

đào tạo và giáo dục gặp khá nhiều khó khăn - một người không thể mong đợi việc sẽ truyền

đạt được toàn bộ tri thức của mình sang cho người khác. Tri thức được xây dựng trên cơ sở sự

tìm tòi và tự học hỏi của bản thân bạn thông qua những trải nghiệm trong cuộc sống. Thông

tin là cố định, nhưng kiến thức lại luôn thay đổi bởi nó sống và tồn tại trong bản thân chúng

ta.

- Suy xét (Wisdom) là giai đoạn cuối cùng trong tiến trình nhận thức. Cùng với kiến

thức, sự suy xét diễn ra ngay trong bản thân chúng ta. Chúng ta có thể chia sẻ những kinh

nghiệm không có lợi và gây cản trở cho hoạt động suy luận, tuy nhiên, nó cần được truyền đạt

với một nhận thức sâu sắc về hoàn cảnh cá nhân của người nghe hơn là đơn thuần chỉ chia sẻ

kiến thức hay thông tin mà thôi.

Thông thường, sự tách biệt giữa các yếu tố dữ liệu, thông tin, tri thức và suy xét trong tiến

trình nhận thức là không rõ ràng, vì vậy, điểm khác biệt giữa mỗi yếu tố có vẻ giống như bức

tranh với màu xám chuyển tiếp hơn là một bức tranh chỉ có hai màu đen và trắng (Shedroff,

2001).

Dữ liệu và thông tin có liên quan đến quá khứ. Chúng ta có được thông tin và dữ liệu thông

qua việc thu thập các sự kiện cũng như những khung cảnh bổ sung. Còn kiến thức có liên quan

đến hiện tại. Nó trở thành một phần trong bản thân chúng ta và cho phép chúng ta hành động.

Tuy nhiên, khi chúng ta có được sự suy xét, chúng ta đã bắt đầu nói đến tương lai, bởi vì giờ đây

chúng ta có thể vẽ nên viễn cảnh cũng như mường tượng được những gì sẽ xảy ra, thay vì những

gì đã và đang xảy ra.

Đâu là sức sống mà chúng ta đã đánh mất trong cuộc đời?

Đâu là sự thông thái mà chúng ta đã đánh mất trong tri thức?

Đâu là những tri thức mà chúng ta đã đánh mất trong các thông tin?

T.S. Eliot viết trong cuốn The Rock (năm 1934)

155

Sơ đồ trên cho ta thấy rõ tiến trình nhận thức diễn ra như thế nào. Để tham khảo thêm thông

tin, bạn có thể xem thêm tại đường link

http://www.nwlink.com/~donclark/performance/understanding.html bằng cách click chuột vào

các yếu tố mà bạn quan tâm:

Tiếp nhận - Absorbing

Ngữ cảnh - Context

Dữ liệu - Data

Thực hiện - Doing

Thông tin - Information

Giao tiếp - Interacting

Nhận ra - Knowledge

Phản ánh - Reflecting

Nghiên cứu - Researching

Suy xét - Wisdom

Theo dòng lịch sử quản lý

Năm 1880 – Quản lý khoa học (Scientific Management)

Frederick Taylor đã quyết định lên lịch trình thời gian làm việc cụ thể cho mỗi nhân viên tại

công ty Midvale Steel Company. Nhìn nhận của ông về tương lai trở nên vô cùng chính xác:

“Trong quá khứ, con người luôn là yếu tố được quan tâm nhất. Trong tương lai, hệ thống

sẽ là yếu tố được quan tâm nhất”.

Trong Quản lý khoa học, vai trò của các nhà quản lý được nâng cao, trong khi vai trò của

các nhân viên không được chú trọng nhiều.

“Khoa học, không phải quy tắc ngón tay cái”- Taylor đã từng nói như vậy.

Quyết định của những nhà giám sát dựa trên kinh nghiệm và trực giác không còn quan

trọng nữa. Tinh thần trách nhiệm của các nhân viên sẽ bị kìm hãm. Tuy vậy, câu hỏi vẫn còn đó -

liệu sự thăng tiến trong vai trò của các nhà quản lý lên tới vị thế trung tâm này có thực sự hợp lý?

Năm 1929 - Chủ nghĩa Taylor (Taylorism)

156

Những người theo chủ nghĩa Taylor đã xuất bản một cuốn sách hướng dẫn mới có chỉnh sửa

và cập nhập nội dung mang tên: Quản lý khoa học trong ngành công nghiệp Mỹ (Scientific

Management in American Industry).

Năm 1932 - Những nghiên cứu Hawthorne (The Hawthorne Studies)

Elton Mayo là người đầu tiên đặt nghi vấn đối với những giả định về hành vi trong quản lý

khoa học. Những nghiên cứu của ông đã kết luận rằng nhân tố con người luôn quan trọng hơn

nhiều so với các điều kiện vật chất trong việc động viên và nâng cao rõ nét hiệu suất làm việc của

các nhân viên.

Năm 1946 – Phát triển tổ chức (Organization Development)

Nhà xã hội học Kurt Lewin đã thành lập Trung tâm nghiên cứu về tính năng động trong tập

thể tại Viện nghiên cứu công nghệ Massachusetts. Những đóng góp trong Học thuyết về sự thay

đổi (Change theory), Nghiên cứu hành động (Action research), và Học hỏi công việc (Action

learning) đã đem lại cho ông danh hiệu “Cha đẻ của Sự phát triển tổ chức”. Lewin được mọi

người biết đến nhiều nhất từ những công trình của ông trong lĩnh vực nghiên cứu về hành vi tổ

chức và tính năng động của tập thể. Nghiên cứu của ông đã khám phá ra rằng việc học hỏi sẽ đạt

mức hiệu quả tối đa khi có sự xung đột giữa những kinh nghiệm cụ thể trước mắt với sự phân tích

khách quan bên trong mỗi cá nhân.

Năm 1949 - Học thuyết hệ thống kỹ thuật xã hội học (Sociotechnical Systems Theory)

Một nhóm các nhà nghiên cứu tại Viện nghiên cứu quan hệ con người Tavistock, London,

Anh đã tiến hành nghiên cứu một mỏ than ở phía Nam Yorkshire vào năm 1949. Nghiên cứu của

họ là một phần của sự phát triển Học thuyết Hệ thống kỹ thuật xã hội học, theo đó học thuyết này

quan tâm tới cả khía cạnh xã hội và kỹ thuật trong khi thiết kế các công việc. Nó khác hoàn toàn

so với lý thuyết quản lý khoa học của Frederick Taylor. Có bốn yếu tố cơ bản hợp thành Học

thuyết kỹ thuật xã hội học:

Hệ thống con về môi trường

Hệ thống con về xã hội

Hệ thống con về kỹ thuật

Bản thiết kế cơ cấu tổ chức

Năm 1954 – Tháp nhu cầu (Hierarchy of Needs)

157

Tháp nhu cầu của Maslow được giới thiệu lần đầu trong cuốn sách Động cơ và Nhân cách

(Motivation and Personality), tại đó Maslow đưa ra một khuôn mẫu để tạo được sự gắn bó của

các nhân viên.

Năm 1954 – Lãnh đạo/Quản lý (Leadership/Management)

Drucker đã viết cuốn Quản lý thực hành (The Practice of Management) và giới thiệu 5 vai

trò cơ bản của nhà quản lý. Ông viết: “Câu hỏi đầu tiên khi thảo luận về cơ cấu tổ chức phải là:

Chúng ta đang kinh doanh cái gì và nên kinh doanh cái gì? Cơ cấu tổ chức phải được thiết kế

hướng tới việc đạt được những mục tiêu kinh doanh trong vòng năm, mười, mười lăm năm kế từ

thời điểm hiện tại”.

Năm 1959 – Các nhân tố động viên và vệ sinh (Hygiene and Motivational Factors)

Frederick Herzberg đã xây dựng thành công danh sách các nhân tố động viên và vệ sinh dựa

trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều nó liên quan mật thiết hơn đến công việc. Theo

Herzberg thì các nhân tố vệ sinh cần phải hiện diện trong công việc trước khi các nhân tố động

viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên.

Thập niên 1960 - Sự phát triển tổ chức (Organization Development)

Trong thập niên 50 và 60 của thế kỷ trước, một phương pháp mới và có tính kế thừa đã ra

đời và được gọi là Sự phát triển tổ chức (Organization Development - OD). OD được xem như

một ứng dụng có tính hệ thống của tri thức khoa học về hành vi tại các mức độ khác nhau (nhóm,

liên nhóm, tổ chức) để đem lại sự thay đổi đã được hoạch định từ trước.

Năm 1960 - Thuyết X và Thuyết Y (Theory X and Theory Y)

Những nguyên tắc cơ bản trong Thuyết X và Thuyết Y của Douglas McGregor có ảnh

hưởng rõ nét đến việc hình thành cũng như thực thi những thói quen và lối hành xử của nhân

viên.

Cuối thập niên 60 - Học hỏi (Action Learning)

Cha đẻ của thuyết Học hỏi là Reg Revens, một viện sỹ Viện hàn lâm người Anh. Ông đã

được mới tới Bỉ để giới thiệu về các học thuyết của ông - điều mà theo nhiều người đánh giá là đã

làm thay đổi hẳn bộ mặt của nền kinh tế Bỉ. “Trừ khi ý tưởng của bạn bị các chuyên gia chế giễu

và nhạo báng, ngược lại nó sẽ không là gì cả”- Reg Revens nói. Học thuyết của ông:

L = P + Q

158

Trong đó L là Learning - Học hỏi, P là Programmed knowledge – Tri thức đã được lập

trình, Q là Question – Câu hỏi. Việc học hỏi sẽ xuất hiện thông qua sự phối kết hợp giữa

những tri thức đã được hình thành từ trước với khả năng đưa ra được những câu hỏi sáng

suốt.

Cần chú ý rằng nghiên cứu của Reg Revens có tác động không nhiều đến lĩnh vực quản lý,

mặc dù nó vẫn là một trong những cách thức tốt nhất để nghiên cứu và cải thiện một tổ chức.

Năm 1964 - Đồ thị quản lý (Management Grid)

Robert Blake và Jane Mouton đã phát triển một mô hình quản lý tập trung chủ yếu vào

phong cách quản lý và các mối quan hệ quản lý. Đồ thị của họ sử dụng hai trục, trục hoành và

trục tung. “Quan tâm đến con người” được biểu thị trên trục tung thẳng đứng và “Quan tâm đến

nhiệm vụ” được biểu thị trên trục hoành nằm ngang. Quan điểm của Blake và Mouton về việc sử

dụng hai yếu tố này là các hành vi quản lý có sức hấp dẫn và lôi cuốn nhiều người chính nhờ sự

đơn giản của nó.

Năm 1978 - Kỹ thuật thể hiện và hành động (Performance Technology)

Tom Gilbert đã xuất bản cuốn Tiềm năng con người: Tạo ra những hành động có giá trị

(Human Competence: Engineering Worthy Performance). Cuốn sách đã miêu tả về các mô hình

cơ sở để xây dựng nên những hành vi thích hợp trong tổ chức. Sau này, những mô hình này đã

trở thành cẩm nang của kỹ thuật hành động và thể hiện trong công việc. Gilbert viết rằng, việc

xác định rõ cần phải hoàn thành những gì là cách thức hợp lý duy nhất để bạn thấy được đâu là

những đòi hỏi cũng như yêu cầu của những hành động thích hợp trong tổ chức. Sự hoàn thành

công việc là điểm khởi đầu tốt nhất để bạn có thể xây dựng cho mình những chuẩn mực hành

động. Thêm vào đó, sự hoàn thành công việc cũng là những công cụ tốt nhất để phát triển các chi

tiết của công việc dựa trên hành động, bởi nó tạo cho phép nhà quản lý vạch ra phương pháp

đánh giá quan trọng cho tổ chức, cụ thể và chi tiết cho từng vị trí, đồng thời có thể quan sát được.

Năm 1978 - Sở trường (Excellence)

Vào phút chót, John Larson tại hãng McKinsey đã đề nghị đồng nghiệp của mình là Tom

Peters cùng tham gia hoàn thành cuốn Tìm kiếm Sở trường (In search of Excellence). Chính vì

thế, Tom Peters cũng là một trong những người góp phần tạo ra lý thuyết “cố vấn kinh doanh

trong lĩnh vực quản lý”.

Năm 1990 - Tổ chức nghiên cứu và phân tích (Learning Organization)

159

Peter Senge đã giới thiệu ra công chúng khái niệm Tổ chức nghiên cứu và phân tích

(Learning Organization) trong cuốn Nguyên tắc thứ năm: Nghệ thuật và Thực hành của Tổ chức

nghiên cứu và phân tích (The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning

Organization). Ông đã miêu tả tổ chức như một thực thể hữu cơ với khả năng khuếch trương

những năng lực tiềm ẩn, cũng như vẽ lên tương lai của chính mình. Tổ chức nghiên cứu và phân

tích có thể là bất cứ tổ chức nào (chẳng hạn như trường học, tổ chức kinh tế, cơ quan chính

phủ,...), những tổ chức này tự nhận thức rõ rằng bản thân mình như một hệ thống cơ cấu phức

tạp, luôn có sẵn một mục tiêu và viễn cảnh. Tổ chức đó sử dụng hệ thống thông tin phản hồi và

các kỹ thuật liên kết để đạt được những mục tiêu của mình. Tổ chức sẽ đánh giá các tập thể và

năng lực lãnh đạo thông qua các thứ bậc. Ông đã khuyên các tổ chức nên xây dựng cho mình 5

nguyên tắc cơ bản sau:

Suy nghĩ hệ thống

Làm chủ cá nhân

Những mô hình chất xám

Viễn cảnh được chia sẻ

Nghiên cứu và phân tích tập thể

Năm 1995 – Nguyên tắc xử thế (Ethics)

Vào ngày 11 tháng 12 năm 1995, một trận hỏa hoạn đã thiêu rụi gần như toàn bộ công ty

Malden Mills và đẩy hơn 3000 nhân viên lâm vào tình trạng thất nghiệp. Phần lớn các nhân viên

đều nghĩ rằng họ sẽ không bao giờ trở lại đây làm việc nữa. Tuy nhiên, CEO Aaron Feuerstein đã

nói: “Đây không phải là điểm kết thúc” – ông đã chi hàng triệu USD để giữ chân 3000 nhân viên

khi thanh toán đầy đủ tiền lương và lợi ích cho họ trong vòng ba tháng cho đến khi ông có thể

xây dựng và khởi động lại một nhà máy khác. Tại sao Aeron lại làm như vậy? Ông trả lời: “Sự

khác biệt cơ bản chính là ở chỗ tôi xem các nhân viên như tài sản của công ty, vì thế tôi không

coi việc đảm bảo quyền lợi cho họ là những khoản chi lãng phí”.

Năm 2000 - Quản lý quy trình kinh doanh (Business Process Management - BPR)

Đây thực sư là một bước tiến bộ chậm rãi trong quản lý quy trình:

1/ Quản lý hồ sơ

Nhà ngươi hãy nhớ!

Ôi, linh hồn đáng thương, khi trí nhớ vẫn còn ngự trị

160

Trong thế giới quay cuồng này. Ngươi hãy nhớ!

Vâng, từ trong bộn bề ký ức của ta

Ta sẽ dọn sạch những câu chữ tầm thường,

Tất cả sách vở, giấy tờ, cả quá khứ đang trĩu nặng,

Để tuổi trẻ và sự sáng suốt được vào thế chỗ.

(Shakespeare trong vở Hamlet)

Khoảng 8000 năm trước công nguyên, mọi người ở phía nam Mesopotamia đã bắt đầu biết

cách sử dụng đất sét với và khắc lên đó để tính toán hay ghi nhớ các văn bản, giấy tờ. Những ký

hiệu đơn giản dần dần được kết hợp với hình ảnh minh họa. Vào khoảng 3000 năm trước công

nguyên, sự phối hợp này tạo ra một hệ thống chữ viết sử dụng hình tượng chữ cái, còn được gọi

là chữ hình nêm (cuneiform). Các nhà sử học tin rằng kiểu chữ cổ này là hệ thống chữ viết đầu

tiên của con người. Vì vậy, mặc dù việc lưu giữ văn bản đã có từ rất lâu, nhưng nó chỉ thực sự trở

nên phổ biến khi chữ viết ra đời.

Vào cuối thế kỷ 19, tại các quốc gia Bắc Mỹ và châu Â, sự ra đời ngày một nhiều các phát

minh đã tạo điều kiện cho chính phủ các quốc gia này xây dựng và phát triển một chế độ hành

chính tập trung với việc sử dụng văn bản giấy tờ ngày càng phổ biến. Các tổ chức tư nhân cũng

có những bước phát triển tương tự, từ đó dẫn đến sự ra đời của hàng loạt các dạng mới trong quản

lý văn bản giấy tờ. Điều này có liên hệ trực tiếp tới một học thuyết mới của F. W. Taylor dựa trên

các hệ thống và tính hiệu quả. Theo đó, các thủ tục, quy tắc, hoạt động tài chính, và thông tin tổ

chức tại mọi cấp độ đều phải được lưu giữ thành văn bản. Việc này đã làm cho hoạt động quản lý

văn bản giấy tờ trở nên quan trọng khi nó đóng vai trò bảo tồn kiến thức. Với việc quản lý như

vậy, các công ty cũng sẽ dễ dàng kiểm soát một cách có hệ thống các thông tin và văn bản giấy tờ

của mình.

Những thứ vừa là tất cả kiến thức và cũng là kinh nghiệm được lưu giữ, một sản phẩm của

lịch sử, là lý lẽ và niềm tin, đồng thời cũng là hành động và cảm xúc, thì liệu có phải là những

vật liệu thiết yếu của chúng ta?

(Thomas Carlyle trong cuốn On History)

Giáo sư Luciana Duranti phát hiện ra rằng việc lưu giữ văn bản giấy tờ không chỉ là công

việc dành cho các nghệ sỹ, những người đề xuất ý kiến hay những tín đồ tôn giáo, mà đó còn là

công việc của mỗi người. Nếu thông tin không được lưu giữ trong một hệ thống đầy đủ, nó sẽ trở

161

nên hỗn độn và không thể kiểm soát được. Khi đó, thậm chí một công cụ tìm kiếm tốt nhất cũng

không thể giúp bạn tìm được những thông tin mà bạn mong muốn.

2/ Lưu lượng công việc (Workflow) - 1970

Lưu lượng công việc (Workflow) là một thuật ngữ được sử dụng để miêu tả các quy trình

được gắn liền với hệ thống, trong đó liệt kê danh sách các nhiệm vụ cần phải được hoàn thành,

bao gồm các nhiệm vụ chân tay cũng như nhiệm vụ đã được tự động hoá và lên kế hoạch từ trước

trong tổ chức.

Sự tự động hoá một quy trình kinh doanh, về tổng thể hay từng phần, bao gồm các văn bản,

thông tin, hay nhiệm vụ được chuyển từ nhân viên này sang cho nhân viên khác trong công việc,

theo một bộ các quy tắc thủ tục. - định nghĩa Liên minh quản lý lực lượng lao động (1966).

Lý thuyết này được triển khai đầu tiên tại hãng Xerox Parc với một khuôn mẫu tự động hoá

công việc văn phòng do Skip Ellis và Gary Nutt xây dựng nên. Trọng tâm của nghiên cứu tự

động hoá công việc văn phòng hay “tự động hoá quy trình kinh doanh” là: “giảm thiểu tính phức

tạp của giao diện người sử dụng tới hệ thống, kiểm soát lưu lượng thông tin, và nâng cao tính

hiệu quả tổng thể của toàn bộ văn phòng làm việc”, (Ellis, Nutt 1980, trang 28).

3/ Tái thiết kế quy trình kinh doanh (Business Process Re-engineering - BPR) - 1990

BPR là việc cân nhắc, tính toán lại cũng như tái thiết kế toàn bộ các quy trình kinh doanh

nhằm có được những quy trình mới với hiệu quả cao hơn, chẳng hạn như chi phí, chất lượng,

dịch vụ và tốc độ. Điểm chung giữa BPR và TQM là cả hai đều tập trung vào các quy trình. Điểm

khác biệt là ở chỗ trong khi TQM được dựa trên học thuyết Kaizen của người Nhật Bản, thì BPR

phần lớn dựa trên sự thay đổi cơ bản trong hành động và sự thể hiện của các nhân viên

(performing radical change).

Cả hai lý thuyết đều xuất hiện vào năm 1990- một trong cuốn Sloan Management Review

của Thomas Davenport, còn một ở trong cuốn Harvard Business Review của Michael Hammer,

bàn về làn sóng phát triển của sự đổi mới quy trình và sự thay đổi quy trình kinh doanh một cách

căn bản. Thuật ngữ “Tái thiết kế quy trình kinh doanh - Business Process Re-engineering” chưa

lần nào được sử dụng trong cả hai cuốn sách này, mà nó chỉ xuất hiện sau khi hai lý thuyết trên

đã được biết đến. Định nghĩa của Hammer về việc tái thiết kế có nội dung gần với thuật ngữ BPR

hơn cả, trong khi Davenport lại nhìn nhận nó ở khía cạnh tiến triển không ngừng hơn là ở khía

cạnh thay đổi căn bản.

162

Ủng hộ quan điểm của Hammer ở điểm những thay đổi căn bản cần được thực hiện nhanh

chóng, Tom Peters viết rằng, nếu bạn không làm những việc công việc này cả vào những ngày

nghỉ cuối tuần, bạn sẽ không bao giờ có thể thực hiện nó được nữa (Peters, 1992).

“Đừng tự động hoá, mà hãy xoá bỏ” đã trở thành lời kêu gọi của những ai theo trường phái

tái thiết kế lại tổ chức bằng việc chuyển trọng tâm của hoạt động quản lý từ những chức năng

chuyên môn được thực hiện bởi các phòng ban riêng biệt sang những hoạt động liên phòng ban,

qua đó tạo ra những quy trình kinh doanh liên hoàn đem lại lợi ích cho các khách hàng.

Mặc dù thuật ngữ tái thiết kế không lâu sau đã trở thành một từ ngữ không mấy được yêu

thích trong giới kinh doanh, chủ yếu là vì những tác động không mong muốn của nó đến sự thu

hẹp quy mô kinh doanh, nhưng nó vẫn được nhớ đến với vai trò xoá bỏ rào cản phân cách giữa

các phòng ban trong công ty. Tuy nhiên, những người theo chủ nghĩa tái thiết kế đã không đưa ra

được một phương pháp rõ ràng và dứt khoát nào để giải quyết các vấn đề liên quan đến những

quy trình phức tạp. Trên thực tế, một vài công việc tái thiết kế đã gặp thất bại. Ví dụ, Levi Strauss

khởi xướng một chiến dịch tái thiết kế vào năm 1992 bao trùm toàn thể công ty. Sáu năm sau,

hãng đã thừa nhận rằng đó là một sai lầm và phải tính toán lại kế hoạch. Việc tái thiết kế về cơ

bản được bắt đầu với một tờ giấy trắng, trong khi tổ chức lại không phải là một tờ giấy trắng- tổ

chức có các nhân viên, nhà máy, phòng ban và khách hàng… Vì vậy, bạn không thể thay đổi mọi

thứ.

4/ Quản lý quy trình kinh doanh (Business Process Management - BPM) – 2000

Không ai biết đích xác thời điểm ra đời của thuật ngữ BPM, nhưng nó có thể bắt nguồn từ thế hệ

đầu tiên của các giải pháp lưu lượng công việc (workflow). Bên cạnh việc có nguồn gốc lịch sử

từ lưu lượng công việc, BPM còn có hai điểm khác biệt cơ bản:

Trong khi trọng tâm chính của lý thuyết lưu lượng công việc là những quy trình

liên quan đến văn bản giấy tờ được thực hiện bởi con người, thì BPM tập trung vào cả con

người và những quy trình hệ thống.

Trong khi lưu lượng công việc có vai trò tự động hoá những quy trình trong một

phòng ban riêng lẻ, thì BPM hướng tới những quy trình có thể trải dài tới toàn thể tổ chức.

BPM tập trung vào việc làm thế nào để các tổ chức có thể nhận ra, lập mô hình, phát triển

và quản lý các quy trình giữa các hệ thống khác nhau hay liên quan đến hoạt động giao tiếp con

người trong tổ chức. BPM có vai trò tự động hoá và hợp lý hoá những quy trình về mặt thời gian

163

và tiền bạc, đồng thời BPM còn tạo động lực lớn cho các hoạt động quan trọng và có tính chiến

lược hàng đầu của nhân viên. Trọng tâm chính của BPM là con người và kỹ thuật, chính vì thế

các bộ phận IT thường là nơi sản sinh ra BPM. Một khuôn mẫu BPM hoàn hảo sẽ hướng tới bốn

nhân tố sau:

Quản lý Lưu lượng công việc (Workflow Management): Đảm bảo rằng những

công việc hợp lý được thực hiện bởi một nhân viên thích hợp trong thời điểm thích hợp.

Quản lý năng lực (Content Management): Đảm bảo rằng năng lực kinh doanh của

công ty luôn đáp ứng mọi nhu cầu, qua đó tạo điều kiện thuận lợi để các quy trình kinh

doanh đạt hiệu quả tốt nhất.

Tích hợp các ứng dụng trong doanh nghiệp (Enterprise Application Integration):

Tích hợp quy trình với những ứng dụng có sẵn trong doanh nghiệp.

Giám sát quy trình (Process Monitoring): Đưa ra những cách thức hợp lý nhằm cải

thiện việc ra quyết định và tối ưu hoá hành động.

(Hết)

Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai

164