1

Karoliny Mártonné dr.: KER-ESET

Háttér-információk

Esetünk cége egy magyar tulajdonú, kis-közepes mérető, de dinamikusan fejlıdı élelmiszer-kiskereskedelmi vállalat, amely a hálózatirányítást területi igazgatókkal igyekszik megoldani. A területi vezetık a hálózati (értékesítési) igazgató közvetlen beosztottai. Alapfeladatuk az egységes arculatú üzletek ellenırzése, irányítása szakmai (értékesítési) valamint emberi erıforrás menedzselési, pénzügyi és egyéb gazdasági szempontok alapján. Jelenleg a három területi igazgatói poszt közül csupán egy van betöltve, és az e munkakörbe felvett munkatársak közül ez idáig senki sem dolgozott itt egy évnél hosszabb ideig. A cég felsı vezetése azzal a feladattal bízza meg egy, nem a hálózatirányításban dolgozó diplomás munkatársát (S. Sándort), hogy tárja fel az e munkakörben tapasztalt fluktuáció fı okait, illetve azokat a jellemzıket, amelyek miatt nem elég vonzó a területi igazgatói munkakör. S. Sándor örült a megbízatásnak, hiszen adminisztratív területen levı munkakörének rutinfeladatai mellett valami új, érdekes témával is foglalkozhatott. Sándor vizsgálódásai során a problémák sokaságával szembesült, melyek döntı részével kapcsolatban úgy vélte, hogy a felsı vezetés szándékolt, vagy nem elég konzekvens magatartásának következményei, illetve az általuk hozott helytelen döntések eredményei. Alapvetıen emiatt úgy döntött, hogy a vizsgálatait összefoglaló írásos anyagban egyrészt sokrétőségre, másrészt a rövid, tömör, tárgyilagos, a helyzet fıbb jellemzıit leíró stílusra törekszik. Összefoglaló jelentésének tartalmi része mindezek után a következıképpen került a vezetıség elé: Problémafeltárás és javaslatok • A vizsgált pozíció – Területi Igazgató (továbbiakban TI) - szervezeti helye:

• Formális munkaköri követelmények: cégünkön belül a vezetı beosztású dolgozók – így a TI-k is – munkába lépésük elsı napján nagyon pontos, részletes munkaköri leírást kapnak. Ez a munkaköri leírás a munkaszerzıdés része, így belépéskor mindenki pontosan ismerheti az alapvetı elvárásokat. A cég mőködése közben a felelısségi körök körül

1. üzlet 1. üzlet

4. üzlet

1. üzlet

ÜGYVEZETİ IGAZGATÓ

HÁLÓZATI IGAZGATÓ

Területi Igazgató 1 Területi igazgató 2 Területi Igazgató 3

Gazdasági igazgató 1

15. üzlet

14. üzlet

3. üzlet

15. üzlet

2

idınként viták alakulnak ki, emiatt a munkakörök és a munkaköri leírások folyamatosan finomodnak – bıvülnek, vagy szőkülnek.

• Alternatív munkarend: a területi igazgatók kötetlen munkaidıben dolgoznak, ami eltér

az alkalmazottak többségének normál, fix idıs munkabeosztásától. A cég mőködésébıl adódóan a TI-nak a munkaidıt úgy kell beosztania, hogy a boltokat a teljes nyitvatartási idejük alatt képes legyen látogatni. Ebbe beletartozik a reggel 6 órai nyitás, az este 7 órai zárás éppúgy, mint a hétvégi szombati, vasárnapi nyitva tartás. A hétvégi munka különösen a nyári, szezonális csúcsot jelentı hónapokban fontos és kiemelt.

• Jövedelemszint: a területi igazgatók anyagi elismerése nem éri el a versenytársak hasonló

munkaköreiben fizetett szintet. Az emberek cserélıdésével együtt abszolút és relatív módon egyaránt csökkent az alapbér is. Ennek az lett a következménye, hogy egyre képzetlenebb, a pozícióra kevésbé alkalmas embert tudtunk csak felvenni. Ez a politika jelentısen befolyásolja a cégrıl a közvéleményben kialakult képet, ami tovább rontja a helyzetet. Így a poszt egy-egy hirdetésre igazán alkalmas emberek már el sem küldik pályázatukat.

• A munkakör egyéb jellemzıi: a pozíciónak – habár a hierarchiában elég magas szinten

helyezkedik el – a cégközponton belül nincs nagy presztízse. A hálózatban (a boltokban) pedig még a központinál is kisebb a tekintélye. Ennek okát sokan abban látják, hogy a TI-kat a hálózati igazgató alapvetıen saját utasításai közvetítıjének tekinti, közvetlen kézi irányítási módszereinek végrehajttatóiként használja ıket. A területi igazgatóknak szinte semmilyen területen nincs önálló döntési jogkörük. Közvetlen felettesei ugyan a boltvezetıknek, de hatáskörük nem terjed ki beosztottaik értékelésére, jutalmazására, fegyelmezésére. Gyakran úgy érzik, kizárólag információt közvetítenek a boltok és a hálózati igazgató között. Mindezek miatt érthetı, ha a pozíciót – bárki is tölti be – a boltvezetık nem sokra tartják és probléma esetén, szinte mindig megkerülik ıket.

• Képzés-fejlesztés: a cégen belül nagyon kevés lehetıség és példa van az alkalmazottak

képzésére-fejlesztésére. Ez általában minden kollégára igaz – közöttük a TI-k-re is. A kollégák önfejlesztését sem támogatja a vállalat. Pontosabban semmilyen anyagi támogatást sem ad, ám erkölcsi támogatást nyújt az ambiciózus embereknek. A támogatásba beleérthetı a munkaidı olyan beosztása, amely lehetıvé teszi a kolléga számára tanulmányai folytatását és a vizsgázást. Ezt – mint az elızıekben láthattuk – a kötetlen munkaidı lehetıvé teszi.

• Toborzás: a munkakörbe ez idáig kizárólag hirdetés útján került új kolléga. Történtek

kísérletek arra, hogy személyes ajánlás útján vegyenek fel munkatársat a pozícióra, azonban ezt még egyszer sem sikerült megvalósítani. Ennek fı oka véleményem szerint a cég nem túl jó hírneve. Az ajánlásnak egyébként mőködési területünkön – közepes mérető városban – funkcionálni kellene, hiszen itt az ugyanabban a szakmában dolgozók ismerik egymást, mindenki tudja a másikról, hogy mire képes, hol dolgozik, stb. Ez az ismeretség azonban gátja is az ajánlásos toborzásnak, hiszen így a cégekrıl is mindenkinek sokkal több információja van, ezért a negatív dolgok is ugyanannyira ismertek, mint a pozitívak.

• Kiválasztás: több fordulós interjú-sorozat alapján történik. A jelölteket semmilyen

tesztnek nem vetik alá, sem intelligencia, sem személyiség teszt, sem AC (Assessment Center) nem szerepel a felvételi folyamatban. Az elbeszélgetéseket a hálózati igazgató

3

végzi, a vezérigazgató, pedig általában úgy szervezi a programját, hogy részt tudjon venni az interjún. A döntést általában a hálózati igazgató hozza meg azzal a kikötéssel, hogy a vezérigazgatónak vétó joga van az esetleges véleménykülönbség esetén. A döntést elsısorban a szakmai tapasztalat befolyásolja. A kereskedelmi végzettség elıny az értékelésnél, ám hiánya nem kizáró ok. Sokkal fontosabb ugyanis, hogy a jelöltnek legyenek élelmiszer-kereskedelmi tapasztalatai, áruismerete és vezetıi gyakorlata. Az utóbbi fontosságának fı magyarázata, hogy a TI-nak átlagosan 15 üzletvezetıt kellene tudni befolyásolni, irányítani. Cégünk üzletvezetıi viszont zömmel tapasztalt, jó kereskedık, „dörzsölt” kollegák.

• Teljesítményértékelés: cégünknél ez idáig még nem mőködött formális

teljesítményértékelési rendszer (TÉR). Az informális értékelés sem egyöntető, hiszen a kollégákat közvetlen vezetıik vagy értékelik, vagy nem. A kollégák felé pozitív értékelés még jelzés szintjén sem érkezik, negatív, elmarasztaló értékelés, pedig ritkán, a „folyosói” beszélgetések alkalmával. Ebben a rendszerben a TI-k munkája nagyon nehéz, hiszen bizonytalanok, nem tudják, hogy a vezetés meg van-e velük elégedve, vagy sem. Visszajelzést lentrıl, a boltokból sem kapnak, mert ha egy boltvezetınek problémája van a TI-val, akkor ıt megkerülve, közvetlenül a hálózati igazgatóhoz fordul panaszaival. Hogy a TI-k-nál nincs teljesítményértékelési rendszer, abból fakad, hogy gyakorlatilag a boltvezetıknél sincs. A boltvezetık ugyan világos célokkal rendelkeznek (árbevétel, árrés, jövedelmezıség stb.), azonban az elért eredmények pozitívumainak illetve problémáinak kiértékelı megbeszélésére nem kerül sor, a TI-k értékelésének alapjává pedig – véleményem szerint – a hozzájuk tartozó boltok teljesítményét kellene tenni. A rendszer bevezetéséhez javaslom tanácsadó cég közremőködését. A tanácsadók ugyanis egyrészt segíthetnek a rendszer kidolgozásában, másrészt oktatniuk is kellene azokat a vezetıket, akik beosztottakkal rendelkeznek, s így értékelık lesznek.

Utószó

Remélem, gyors helyzetfeltárásom fent bemutatott eredményei hamarosan változtatások sorozatát indítják el, melyek segítenek a jelenlegi problémák mielıbbi kiküszöbölésében.

Tisztelettel: S. Sándor

Kérdések: 1. Rangsorolja az eset fıbb problématerületeit! 2. Indokolja, hogy az eset melyik problémáját véli alapvetınek, így elıször

megoldandónak! 3. Milyen hatás várható egy-egy korszerő személyzeti módszer, eljárás – pl. AC, vagy

TÉR – alkalmazásától? 4. Külsı, illetve belsı személyzeti tanácsadóként mely területeken, milyen módon

egészítené ki a vizsgálatokat a helyzetkép mélyebb, alaposabb megismerése érdekében?