KEPEMIMPINAN KARISMATIK SEBAGAI EMPLOYER BRANDING

Ria Marginingsih Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.02. No.02, Juli 2016

Institut Informatika dan Bisnis Darmajaya 32

KEPEMIMPINAN KARISMATIK SEBAGAI EMPLOYER BRANDING

Ria Marginingsih

Fakultas Ekonomi Universitas Islam 45 Bekasi

Jalan Cut Mutia No. 83 Bekasi

[email protected]

ABSTRACT

Charismatic leadership is a type of leadership that can influence the values of its members. This

research is aimed at looking at employer branding factors from charismatic leadership based on

member's perceptions based on generations (generations X and Y) and gender (male and

female). Based on the independent t-test independent test results, the results of this study indicate

that there are significant differences based on generation and gender in the charismatic

leadership dimensions. Based on the gender of male employees have a more positive perception

on the dimensions of self-confidence, motivating inspiration and ideal influences, while female

employees have a more positive perception of the dimensions of individual consideration and

intellectual knowledge. By age, early adolescents and early adolescents have the highest

perception of ideal effects dimensions, the final adult employees and employees over 45 have the

highest perception of the dimension motivating.

Keywords: Charismatic Leadership, Employer Branding, Gender, Generation X and Y,

Leadership Style.

Abstrak

Kepemimpinan karismatik merupakan tipe kepemimpinan yang mampu mempengaruhi nilai-

nilai anggotanya. Penelitian ini ditujukan untuk melihat faktor-faktor employer branding dari

kepemimpinan karismatik berdasarkan persepsi anggota berdasarkan generasi (generasi X dan Y)

dan gender (laki-laki dan perempuan). Berdasarkan hasil uji beda independent t-Test, hasil

penelitian ini menunjukkan ada perbedaan yang signifikan berdasarkan generasi dan gender pada

dimensi-dimensi kepemimpinan karismatik. Berdasarkan gender karyawan laki-laki mempunyai

persepsi lebih positif pada dimensi kepercayaan diri, inspirasi yang memotivasi dan pengaruh

ideal, sedangkan karyawan perempuan mempunyai persepsi lebih positif pada dimensi

pertimbangan individual dan pengetahuan intelektual. Berdasarkan usia, karyawan remaja akhir

dan dewasa awal mempunyai persepsi paling tinggi pada dimensi pengaruh ideal, karyawan usia

dewasa akhirdan karyawan usia di atas 45 tahun mempunyai persepsi paling tinggi pada dimensi

inspirasi yang memotivasi.

Keywords: Kepemimpinan Karismatik, Employer Branding, Gender, Generasi X dan Y, Gaya

Kepemimpinan.

mailto:[email protected]



I. PENDAHULUAN

Gaya kepemimpinan karismatik merupakan

tipe kepemimpinan yang menanamkan nilai-

nilai ideologis dengan mengartikulasikan

visi-visi organisasi dengan lebih baik

(Delbecq et al., 2013). Nilai-nilai yang

disampaikan tersebut kemudian

mempengaruhi emosi anggota sehingga

nilai-nilai tersebut diterapkan oleh para

anggotanya (House dan Shamir, 1993). Pada

saat ini, para ahli mendefinisikan karisma

sebagai suatu hasil persepsi para

pengikut/anggota terhadap pemimpinnya

yang dipengaruhi oleh kemampuan-

kemampuan aktual dan perilaku seorang

pemimpin.

Banyak tipe kepemimpinan yang diterapkan

seorang pemimpin, namun menurut Achua

dan Lussier (2010) kepemimpinan

karismatik atau tranformasional merupakan

gaya kepemimpinan yang memiliki

pengaruh luar biasa kepada anggotanya.

Pengaruh besar yang ditimbulkan

kepemimpinan karismatik adalah mampu

mengubah fokus anggota dari fokus pribadi

menjadi fokus kolektif. Delbecq et al (2013)

juga menyatakan gaya kepemimpinan

karismatik merupakan salah satu tipe

kepemimpinan yang dianggap memiliki

pengaruh besar terhadap anggotanya. Hasil

penelitian yang dilakukannya menyatakan

bahwa kepemimpinan karismatik

berpengaruh positif terhadap motivasi

karyawan, kinerja dan teamwork.

Menurut model Conger-Kanungo (2000)

pemimpin karismatik mampu

mempengaruhi secara langsung kinerja

kelompok melalui sensitivitas pemimpin

terhadap lingkungan dan sebagian kecil

lainnya dipengaruhi oleh usaha pemimpin

dalam memformulasikan visi dan strategi

yang dimilikinya. Model Conger-Kanungo

merupakan model yang banyak dipakai oleh

para peneliti. Model ini menyatakan bahwa

kepemimpinan karismatik adalah sebuah

figure berdasarkan cara pandang karyawan

dari keseharian pemimpinya. Shamir, et al

(1993) yang menyatakan kepemimpinan

karismatik di sebuah organisasi membawa

pengaruh yang positif bagi keberlangsungan

organisasi yang dipimpinnya, yaitu mampu

mengubah sikap, nilai-nilai serta perilaku

anggota secara konsisten.

Banyak tipe kepemimpinan yang diterapkan

seorang pemimpin, namun menurut Achua

dan Lussier (2010) kepemimpinan

karismatik atau tranformasional merupakan

gaya kepemimpinan yang memiliki

pengaruh luar biasa kepada anggotanya.

Shamir, et al (1993) yang menyatakan

kepemimpinan karismatik di sebuah

organisasi membawa pengaruh yang positif

bagi keberlangsungan organisasi yang

dipimpinnya, yaitu mampu mengubah sikap,

nilai-nilai serta perilaku anggota secara

konsisten. Akhirnya, nilai-nilai yang

disampaikan tersebut kemudian

mempengaruhi emosi anggota sehingga

nilai-nilai tersebut diterapkan oleh para

anggotanya.

Eksistensi Rumah Batik Komar selama 17

tahun menjadi salah satu indikator

keberhasilan kepemimpinan yang mampu

memberikan pengaruh luar biasa pada

anggotanya. Kondisi ini terbukti, bahwa

Rumah Batik Komar berhasil menjadi salah

satu industri batik terbesar di Jawa Barat

yang memiliki tempat produksi (workshop

batik) relatif lebih luas dan memiliki



perlengkapan alat produksi yang relatif lebih

representative dan modern dibandingkan

organisasi lainnya.

Keberhasilan ini menjadi modal organisasi

dalam bersaing dan mempertahankan

keunggulan kompetitif, sebagai akibat

pengaruh dari kemampuan-kemampuan

aktual dan perilaku seorang pemimpin

dalam mempengaruhi anggotanya, namun

keberhasilan tersebut tidak lantas membuat

organisasi ini terhindar dari masalah.

Pertumbuhan industri batik dunia yang

semakin meningkat, sehingga meningkatkan

persaingan. Hal ini sejalan dengan data di

Kementrian Perindustrian (KEMENPRIN,

2015) yang menyatakan impor batik

mengalami peningkatan. Gambar 1.1

merupakan data impor batik di Indonesia.

Gambar 1.1

Jumlah Impor Batik Tahun 2007 – 2011 (US$)

Berdasarkan Gambar 1.1 di atas dapat

dilihat terdapat peningkatann impor batik di

tahun 2008 sebesar 2.547 US$. Meski

sempat mengalami penurunan di tahun 2009

sebesar 1.688 US$, namun kondisi tersebut

tidak bertahan lama karena impor batik terus

meningkat dan tertinggi yaitu di tahun 2011

sebesar 2.885 US$. Kondisi tersebut tentu

menjadi permasalahan bagi pengusaha-

pengusaha batik Indonesia, khususnya

Rumah Batik Komar. Permasalahan lain

yang harus dihadapi Rumah Batik Komar

adalah pasokan tenaga kerja, karena industri

batik kurang diminati tenaga kerja muda.

Hal tersebut terbukti dengan rendahnya usia

karyawan remaja akhir (18-22 tahun) yang

bekerja di Rumah Batik Komar.

Berdasarkan data yang ada, saat ini

karyawan Rumah Batik Komar yang

termasuk pada golongan usia remaja akhir

(18 – 21 tahun) adalah sebesar 14,7%.

Kondisi ini dikhawatirkan akan

mengakibatkan kurangnya ide-ide kreatif,

mengingat usia muda merupakan usia



produktif sekaligus sebagai generasi penerus

keberlangsungan organisasi.

Kondisi pasar tenaga kerja di industri batik

yang kurang menarik bagi calon karyawan

usia muda bisa disebabkan berbagai faktor,

sehingga Rumah Batik Komar harus mampu

melakukan berbagai strategi untuk bisa

menarik karyawan potensial. Menurut

Figurska dan Matuska (2013) salah satu

perjuangan yang harus dilakukan perusahaan

di pasar tenaga kerja untuk menarik bakat-

bakat potensial adalah dengan menciptakan

employer branding.

Menurut Martin (2008) employer branding

merupakan salah satu cara menarik orang-

orang berbakat untuk bergabung dengan

organisasi dan memastikan bahwa antara

karyawan potensial dan organisasi memiliki

kesesuaian (merek, visi) sehingga bisa

memberikan hasil yang sesuai dengan

harapan. Penciptaan employer branding

diharapakan dapat menarik calon karyawan

berbakat yang sesuai nilai-nilai Rumah

Batik Komar.

Figurska dan Matuska (2013) menyatakan

pada saat ini kepemimpinan dan kualitas

produk merupakan salah satu faktor penting

untuk mencapai employer branding.

Kepemimpinan H. Komarudin Kudiya,

S.IP., M.Ds sebagai pengambil kebijakan

dan strategi menjadi faktor penting dalam

pencapaian employer branding.

Selain itu, menurut Mosley (2009) untuk

mendapatkan employer branding yang

sesuai kondisi saat ini,

pengusaha/perusahaan biasanya melakukan

penelitian kualitatif atau kuantitatif untuk

mengetahui kebutuhan dan keinginan

karyawan, calon karyawan dan pemangku

kepentingan lainnya (stakeholder). Namun,

selama ini Rumah Batik Komar belum

pernah melakukan penelitian tersebut.

Berangkat dari alasan tersebut peneliti

melihat adanya kebutuhan untuk

menganalisis persepsi karyawan pada

dimensi-dimensi kepemimpinan karismatik

H. Komarudin Kudiya, S.Ip., M.Ds.

Kajian Teori

Kepemimpinan Karismatik

Robbins (1996) menyatakan bahwa teori

kepemimpinan karismatik merupakan

keberlanjutan dari teori atribusi. Teori ini

menyatakan bahwa para pengikut memiliki

hubungan yang luar biasa yang disebabkan

oleh pengamatan terhadap perilaku-perilaku

tertentu dari seorang pemimpin. Pendapat

lain mengemukakan pada saat ini

kebanyakan teoritikus berpendapat bahwa

karisma merupakan hasil persepsi anggota

dan atribut-atribut yang dimiliki pemimpin

yang dipengaruhi oleh kemampuan-

kemampuan aktual, perilaku pemimpin pada

kepemimpinannya yang mempedulikan

kebutuhan-kebutuhan individual maupun

kolektif para anggotanya (Yukl, 1994).

Menurut Yukl (1994) pemimimpin

karismatik memiliki perilaku-perilaku

berikut ini, yaitu:

1. Pemimpin karismatik memiliki

perilaku yang dipercaya anggotanya

bahwa pemimpin merupakan orang

yang memiliki kompetensi sehingga

semua keputusan yang diambil

seorang pemimpin akan memberikan

kesan dan kepercayaan bagi

anggotanya yang pada akhirnya

anggota menjadi lebih patuh dan taat.



2. Pemimpin karismatik berperilaku

yang lebih menekankan pada tujuan-

tujuan ideologis yang berkaitan

dengan tujuan bersama/kelompok

berdasarkan nilai-nilai, cita-cita,

serta aspirasi-aspirasi anggotanya.

3. Pemimpin karismatik memiliki visi

yang menarik mengenai gambaran

masa depan organisasi sehinggga

anggota menjadi memiliki ikatan

emosional dan lebih termotivasi serta

merasa pekerjaan yang dilakukannya

bermakna, kemudian hal tersebut

mendorong para anggota

berkomitmen untuk mencapai tujuan

yang telah ditetapkan.

4. Pemimpin karismatik memberikan

contoh perilaku agar para

anggotanya mengikutinya. Ketika

para anggota telah mengikutinya,

pemimpin mampu memberikan

pengaruh lebih karena anggota telah

memiliki kesamaan keyakinan dan

nilai-nilai, sehingga hal tersebut

mengakibatkan kepuasan dan

motivasi anggota menjadi lebih besar

5. Pemimpin karismatik akan

mengkomunikasikan harapan-

harapannya kepada anggota dan pada

saat yang bersamaan pemimpin juga

akan memberikan kepercayaan

kepada anggotanya. Tujuan

dilakukannya hal itu adalah agar

anggota memiliki percaya diri

sehingga anggota memiliki kinerja

dan komitmen tinggi terhadap

tujuan-tujuan yang telah ditetapkan

6. Pemimpin karismatik berperilaku

yang dapat menimbulkan motivasi

untuk pencapaian tujuan kelompok.

Pemimpin karismatik memberikan

motivasi dengan memberikan tugas-

tugas yang kompleks, menantang,

inisiatif, berisiko sehinggga anggota

menjadi lebih bertanggung jawab

dan tekun. Selain itu, untuk

memberikan motivasi pemimpin

karismatik juga memberikan

wejangan atau pengetahuan yang

dapat menginspirasi anggota dengan

lebih menekankan pada nilai-nilai

dan kesetiaan.

Employer Branding

Martin (2008) mengemukakan bahwa

employer branding merupakan cara untuk

menarik orang-orang berberbakat agar mau

bergabung dengan organisasi dan

memastikan bahwa antara karyawan

potensial dan organisasi memiliki

kesesuaian/kecocokan (merek, visi)

sehingga bisa memberikan hasil yang sesuai

dengan harapan. Selain itu, employer

branding merupakan sebuah proses

membangun identitas yang unik dari sebuah

organisasi (Backhaus dan Tikoo, 2004).

Langkah-langkah Employer Branding

Munurut Backhaus dan Tikoo (2004) proses

pembentukan employer branding terdiri dari

tiga langkah, yaitu:

1. Menciptakan employer branding

dengan mengaitkan nilai-nilai yang

dimiliki karyawan, sehingga

organisasi dapat

mengkomunikasikan penawaran

kepada karyawan

2. Pemasaran eksternal yaitu

perusahaan menyampaikan pesan ke

pasar tenaga kerja untuk calon



pegawai, agen perekrutan dan

kelompok sasaran lainnya.

3. Pemasaran internal yaitu untuk

mengembangkan sumber daya

manusia, sehingga setiap anggota

organisasi mematuhi nilai-nilai dan

berupaya mencapai tujuan yang telah

ditetapkan.

Hubungan Persepsi Karyawan

Berdasarkan Usia pada kepemimpinan

Karismatik

Figurska dan Matuska (2013) menyatakan

terdapat tiga kelompok usia berdasarkan

generasi, yaitu:

a. Usia muda yang dicirikan dengan

rentang usia kronologis antara 18

tahun hingga 25 tahun

b. Usia dewasa yang dicirikan dengan

rentang usia kronologis antara 26

tahun hingga 45 tahun

c. Usia tua yang dicirikan dengan

rentang usia kronologis di atas 45

tahun

Papalia dan Feldman (2014) menyatakan

masa remaja dikelompok sosial industri

modern adalah masa peralihan dari anak-

anak ke masa dewasa. Masa remaja awal

penuh dengan kesempatan bagi

pertumbuhan fisik, kognitif, dan

psikologikal, tetapi juga resiko

perkembangan kesehatan. Pada masa remaja

pengolahan informasi dilakukan dengan

amigdala sedangkan pada orang dewasa

menggunakan lobus fronstail, sehingga pada

masa remaja tedapat kecenderungan ketika

dalam pembuat penalaran menjadi kurang

akurat.

Shamir et al. (1993) berpendapat bahwa

teori kepemimpinan karismatik tidak

memiliki efek yang sama pada semua

pengikut. Hal tersebut karena pengikut

memiliki suatu kesimpulan yang berbeda

atas perilaku pemimpin dan pengaruh yang

diterimanya. Figurska dan Matuska (2013)

menyatakan bahwa terdapat perbedaan

ketertarikan pada suatu perusahaan

berdasarkan usia (generasi), yaitu: pertama,

karyawan muda (generasi Y) ditandai

dengan lebih tertarik pada perusahaan yang

manawarkan prospek masa depan, peluang

karir secara global dan adanya tryning yang

baik. Selain itu, kelompok ini lebih ambisius

dan bersemangat untuk tumbuh kembang

karir yang dijalani.

Ke dua, kelompok usia dewasa (generasi X)

ditandai dengan ketertarikan pada

keseimbangan gaji dan keidupan kerja, hal

ini karena kelompok ini memiliki peran

sosial sebagai orang tua yang membutuhkan

jam kerja fleksibel dan anggaran yang cukup

untuk mengurus anak-anaknya. Terakhir,

yaitu kelompok usia di atas 45 (baby

boomers) tahun ditandai dengan ketertarikan

pada stabilitas, keamanan nilai kerja dan

kesehatan keuangan perusahaan.

Berdasarkan uraian di atas, hipotesis

pertama dan ke dua dalam penelitian ini

adalah:

H1: Terdapat perbedaan persepsi karyawan

berdasarkan usia muda, usia dewasa dan

usia di atas 45 tahun pada dimensi-dimensi

kepemimpinan karismatik H. Komarudin

Kudiya, S.IP., M.Ds. di Rumah Batik

Komar.



Hubungan Persepsi Karyawan

Berdasarkan Gender pada kepemimpinan

Karismatik

Robbins (2006) menyatakan bahwa

perbedaan antara pria dan wanita dalam

kepribadian terwujud pada reaksi emosional

dan kemampuan membaca orang lain. Laki-

laki dicirikan sulit menegekspresikan emosi

dan sulit menjalin hubungan dengan orang

lain, memiliki nilai afektif yang lemah, serta

cenderung memiliki hubungan dengan relasi

yang diartikan sebagai prestasi/keberhasilan

(Gilingan, 1993).

Meski perempuan menunjukkan aktivitas

lebih pada area otak yang berhubungan

dengan penalaran yang didasarkan

perawatan (posterior, anterior cingulated,

dan anterior insula) sedangkan laki-laki

menunjukkan aktivitas lebih pada area otak

yang berhubungan dengan proses yang

didasarkan pada keadilan (superior temporal

suklus), berdasarkan pernyataan tersebut

antara laki-laki dan perempuan memang

terdapat perbedaan yang mencolok

(Gilingan, 1993).

Meskipun perempuan pada umumnya

melakukan hal yang jauh lebih baik

dibanding laki-laki di bidang matematika

dan sains di SMA dan lembaga kursus,

namun biasanya perempuan cenderung

mendapat nilai rendah dari standard

perguruan tinggi dan tes masuk perguruan

tinggi, fakta ini berkaitan dengan

kemampuan laki-laki dalam bidang

matematika, visual, dan spasial atau

mungkin perbedaan lainnya yaitu cara

penyelesaian masalah di antara keduanya

(Halpern dkk, 2007) dalam Papalia (2014)

H2: Terdapat perbedaan daya tarik

karyawan berdasarkan usia muda, usia

dewasa dan usia di atas 45 tahun pada


H. Komarudin Kudiya, S.IP., M.Ds. di

Rumah Batik Komar.

II. METODE PENELITIAN

Responden Penelitian

Responden dalam penelitian Ini adalah

karyawan di Rumah Batik Komar. Populasi

penelitian ini adalah seluruh karyawan

Rumah Batik Komar. Responden harus

memiliki kriteria yaitu responden

merupakan karyawan tetap yang telah

bekerja selama kurun waktu enam (6) bulan

terakhir. Pemilihan kriteria tersebut

didasarkan pada asumsi bahwa karyawan

yang telah memenuhi kriteria pada

umumnya telah mengenal dan mampu

menilai perilaku maupun tindakan-tindakan

yang telah dilakukan bapak H. Komar

Kudiya, S. Ip., M. Ds. selaku pemimpin di

organisasi tersebut.

Instrumen Penelitian

Seluruh instrument dalam penelitian ini

merupakan instrument yang diadaptasi dari

penelitian sebelumnya, yaitu sebuah

penelitian yang di lakukan Delbecq et al

(2013) Skala likert satu (1) sampai dengan

tujuh (7) dalam kuesioner asli dimodifikasi

menjadi skala likert 1 – 5, yaitu: (1) sangat

tidak setuju (STS); (2) tidak setuju (ST); (3)

netral (N); (4) setuju (S); dan (5) sangat

setuju (SS).

Pada penelitian ini perilaku kepemimpinan

karismatik diukur berdasarkan jumlah skor



dari setiap dimensi. Semakin tinggi jumlah

skor yang diperoleh berdasarkan dimensi-

dimensi tersebut, maka semakin baik pula

penilaian atau anggapan karyawan terhadap


di Rumah Batik Komar.

Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan

dalam penelitian ini yaitu kuesioner yang

dibagikan kepada responden.

Pendistribusian kuesioner dilakukan dengan

mendatangi lokasi penelitian. Satu kuesioner

diberikan kepada satu karyawan tanpa

adanya intervensi antar karyawan.

Berdasarkan hasil penelitian dari 250

kuesioner yang disebar hanya 168 kuesioner

yang terkumpul dan sebanyak 143 kuesioner

yang dapat diolah, sehingga terdapat 25

kuesioner yang tidak dapat diolah.

Metode Analisis Data

Penelitian ini menggunakan analisis

Independent-Sample t-Test. Analisis

Independent-Sample t-Test digunakan untuk

membandingkan rata-rata dari dua sampel

yang masing-masing sampel tersebut saling

bebas atau tidak memiliki hubungan

(Suliyanto, 2006).Tujuan uji beda t-test

adalah membandingkan rata-rata dua grup

yang tidak berhubungan satu dengan yang

lain (Ghozali, 2006). Pada penelitian ini, t-

test digunakan untuk menguji perbedaan

persepsi karyawan pada kepemimpinan

karismatik berdasarkan usia dan jenis

kelamin.

III. HASIL DAN PEMBAHASAN

Validitas Instrumen

Hasil uji validitas dilakukan dengan cara

face validity dengan memberikan kuesioner

kepada ahli dan responden. Cara tersebut

dilakakukan untuk mengetahui sejauh mana

responden mengerti apa yang dimaksudkan

dari kuesioner tersebut. Berdasarkan uji

tersebut penulis mendapat umpan balik yang

dapat digunakan untuk memperbaiki

kuesioner sesuai dengan pemahaman dan

pengetahuan responden.

Reliabilitas Instrumen

Uji Reliabilitas pada penelitian ini

menggunakan teknik korelasi Alpha

Cronbach. Uji ini dilakukan untuk

mengetahui sejauh mana pengukuran yang

dilakukan dalam penelitian ini dapat

dipercaya atau diandalakan. Instrument

pada penelitian ini berjumlah 26 butir

pertanyaan, adapun hasil uji terhadap

kuesioner penelitian tersaji pada Tabel 3.1

berikut ini:



Tabel 3.1

Hasil Uji Terhadap Kuesioner Penelitian

Kep. Karismatik

Berdasarkan Indikator

Corected Item

Total-

Corelation

Jumlah

Butir

Kesimpulan

Diterima Tidak

Diterima

Kepercayaan Diri > 0,3 3 3 -

Inspirasi yang Memotivasi > 0,3 4 3 1

Pengaruh Ideal > 0,3 7 7 -

Pertimbangan Individual > 0,3 6 6 -

Pengaruh Intelektual > 0,3 6 5 1

Sumber: Data primer diiolah, 2015

Berdasarkan hasil uji terhadap kuesioner

penelitian pada Tabel 3.1 diketahui terdapat

satu hasil uji kuesioner penelitian pada

dimensi motivasi dan satu hasil uji kuesioner

penelitian pada dimensi pengaruh intelektual

yang hasil uji kuesioner Corrected Item-

Total Correlation kurang dari 0,3.

Berdasarkan hasil tersebut, maka kedua item

peretanyaan tersebut dinyatakan tidak

reliable, karena pada teknik alpha Cronbach

pertanyaan dinyatakan reliable apabila

memiliki nilai koefisien korelasi item total

sama dengan atau lebih dari 0,3.

Berdasarkan hasil uji tersebut, sehingga

jumlah kuesioner dalam penelitian ini adalah

24 item. Adapun hasil uji reliabilitas disajikan

pada Tabel 3.2.

Tabel 3.2

Hasil Pengujian Reliabilitas Kuesioner

Kep. Karismatik Koef. Alpha

Cronbach

Jumlah Butir Keterangan

Kepercayaan Diri 0,627 3 Reliabel

Inspirasi yang Memotivasi 0,651 3 Reliabel

Pengaruh Ideal 0,726 7 Reliabel

Pertimbangan Individual 0,742 6 Reliabel

Pengetahuan Intelektual 0,776 5 Reliabel

Sumber: Data primer diolah, SPSS 22



Berdasarkan hasil uji reliabilitas pada Tabel

3.2 di atas seluruh instrument penelitian

memiliki nilai koefisien korelasi Cronbach’s

Alpha > 0,6 yang menunjukkan seluruh

kuesioner pada penelitian ini dinyatakan

reliable. Mengacu pada pernyataan Sekaran

(2003), maka hasil uji reliabilitas pada

penelitian ini termasuk pada kategori

diterima.

Deskripsi Responden

Karakteristik Responden Berdasarkan

Jenis Kelamin

Karakteristik responden berdasarkan jenis

kelamin dapat dilihat pada Tabel 3.3 berikut

ini:

Tabel 3.3

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

No Jenis Kelamin Jumlah Persentase

1. Laki-Laki 48 33,6 %

2. Perempuan 95 66,4 %

Jumlah 143 100%

Sumber: Data primer diolah, 2015

Berdasarkan Tabel 3.3 dapat diketahui

bahwa responden berjenis kelamin laki-laki

sebanyak sebesar 33,6% sedangkan

responden berjenis kelamin perempuan

sebesar 66,4% dari total responden.

Berdasarkan data tersebut dapat disimpulkan

bahwa responden terbanyak pada penelitian

ini adalah responden berjenis kelamin

perempuan.


Usia

Karakteristik responden berdasarkan usia

dapat dilihat pada Tabel 3.4 berikut ini:

Tabel 3.4

Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

No Usia Jumlah Persentase

1. 18 – 21 21 14,7 %

2. 22 – 30 72 50,3 %

3. 31 – 45 44 30,8 %

4. > 45 6 4,2 %

Jumlah 143 100%



bahwa responden berdasarkan usia terbagi

menjadi empat kelas, yaitu (1) usia 18 – 21

tahun sebanyak 21 orang; (2) usia 22 - 30

tahun sebanyak 72 orang; dan (3) usia 31 –

45 tahun sebanyak 44 orang; (4) usia > 45

tahun sebanyak 6 orang. Berdasarkan data

tersebut dapat disimpulkan bahwa

persentase responden berdasarkan usia yang

terbesar adalah 50,3% yaitu responden

dengan rentang usia 22 - 30 tahun,

sedangkan persentase responden terendah



yaitu sebesar 4,2% terletak pada responden

dengan rentang usia di atas 45 tahun.


Tingkat Pendidikan

Karakteristik responden berdasarkan tingkat

pendidikan dapat dilihat pada Tabel 3.5

berikut ini:

Tabel 3.5

Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

No Tingkat Pendidikan Jumlah Persentase

1. SD 60 42 %

2. SMP 25 17,5 %

3. SMA/SMK 50 35 %

4. Perguruan Tinggi 8 5,6 %

Jumlah 143 100%



bahwa responden berdasarkan tingkat

pendidikan terbagi pada empat kelompok,

yaitu (1) tingkat pendidikan SD sebanyak 60

orang; (2) tingkat poendidikan SMP

sebanyak 25 orang; (3) tingkat pendidikan

SMA/SMK sebanyak 50 orang; dan (4)

tingkat pendidikan perguruan tinggi

sebanyak 8 orang. Berdasarkan data tersebut

dapat disimpulkan bahwa persentase

responden berdasarkan tingkat pendidikan

tertinggi adalah responden dengan tingkat

pendidikan sekolah dasar (SD) yaitu sebesar

42%, sedangkan persentase responden

terendah yaitu pada tingkat perguruan tinggi

(Diploma dan S1) yaitu sebesar 5,6%.


Unit Kerja

Karakteristik responden berdasarkan unit

kerja dapat dilihat pada Tabel 3.6 berikut

ini:

Tabel 3.6

Karakteristik Responden Berdasarkan Unit Kerja

No Unit Kerja Jumlah Persentase

1. Pencelup 12 8,4 %

2. SPG 15 10,5 %

3. Pembuat Cap 15 10,5 %

4. Membatik 42 29,4 %

5. Pewarnaan 17 11,9 %

6. Desain 3 2,1 %

7. Sekertaris 1 0,7 %



8. Supervisor 1 0,7 %

9. Lilin dan Pengecapan 36 25,2 %

10. Accounting 1 0,7 %

Jumlah 143 100%



bahwa persentase responden berdasarkan

unit kerja tertinggi yaitu sebesar 29,4% pada

unit kerja membatik, sedangkan persentase

responden terendah yaitu pada unit

accounting, sekertaris dan supervisor dengan

total persentase sebesar 2,1%.


Masa Kerja

Karakteristik responden berdasarkan masa

kerja dapat dilihat pada Tabel 3.7

Tabel 3.7

Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

No Masa Kerja Jumlah Persentase

1. 0,6 – 3 Tahun 38 26,6 %

2. 3,1 – 6 Tahun 56 39,2 %

3. 6,1 – 9 Tahun 24 16,8 %

4. > 9 Tahun 25 17,5 %

Jumlah 143 100%



bahwa responden berdasarkan masa kerja

terbagi pada empat kelompok, yaitu (1)

masa kerja 0,6 – 3 tahun sebanyak 38 orang;

(2) masa kerja 3,1 – 6 tahun sebanyak 56

orang; (3) masa kerja 6,1 – 9 tahun sebanyak

24 orang; dan (4) masa kerja lebih dari

Sembilan tahun sebanyak 25 orang.

Berdasarkan data tersebut dapat disimpulkan


masa kerja tertinggi yaitu sebesar 39,2%

pada masa kerja 3,1 – 6 tahun, sedangkan

persentase responden terendah yaitu pada

masa kerja 6,1 – 9 tahun dengan persentase

sebesar 16,8% atau terpaut 0,7% lebih kecil

dibanding respondenn dengan masa kerja

lebih dari sembilan tahun.


Status Pernikahan

Pada penelitian ini, responden berdasarkan

status pernikahan hanya dikelompokkan

pada dua kelompok status, yaitu (1)

responden yang sudah menikah; dan (2)

responden yang tidak menikah.

Karakteristik responden berdasarkan status



pernikahan dapat dilihat pada Tabel 3.8

berikut ini:

Tabel 3.8

Karakteristik Responden Berdasarkan Status Pernikahan

No Usia Jumlah Persentase

1. Menikah 64 44,8 %

2. Tidak Menikah 79 55,2 %

Jumlah 148 100%




status pernikahan tertinggi yaitu sebesar

55,2% yang berstatus sudah menikah,

sedangkan persentase responden yang tidak

menikah sebesar 44,8%. Berdasarkan

persentase tersebut, maka responden

terbanyak di Rumah Batik Komar berstatus

tidak menikah.

Hasil Uji Deskripsi Independent Sample t-

test Kepemimpinan Karismatik per

Dimensi Berdasarkan Gender

Perbedaan persepsi karyawan berdasarkan

jenis kelamin pada dimensi kepercayaan diri

kepemimpinan karismatik tersaji pada Tabel

3.9 berikut ini:

Tabel 3.9

Hasil Uji Independent Sample t-test

Dimensi Kepercayaan Diri pada Kepemimpinan Karismatik


Berdasarkan nilai signifikansi di atas, maka

dapat dinyatakan karyawan laki-laki

mempunyai persepsi yang lebih tinggi

dibandingkan karyawan perempuan. Jika

dilihat berdasarkan taraf nyata (probabilitas)

5%, maka hasil uji independent sample t-test

berdasarkan jenis kelamin pada tingkat

signifikansi 0,001 (<0,05%) maka dapat

dinyatakan terdapat perbedaan persepsi

antara karyawan laki-laki dan perempuan

pada dimensi kepercayaan diri

kepemimpinan karismatik.

Deskripsi Kepemimpinan Karismatik

Dimensi Inspirasi yang Memotivasi

Dimensi inspirasi yang memotivasi terdiri

dari tiga item pertanyaan, yaitu terletak pada

item 4, 5 dan 6. Tabel 3.10 di bawah ini

merupakan perbedaan persepsi karyawan

berdasarkan jenis kelamin pada dimensi

Jenis Kelamin Mean Mean

Diffrence

t Hitung Signifikansi

Laki-laki 13,2083 0,75570 3,518 0,001

Perempuan 12,4526



inspirasi yang memotivasi kepemimpinan

karismatik.

Tabel 3.10 Hasil Uji Independent Sample t-test

Dimensi Inspirasi yang Memotivasi pada Kepemimpinan Karismatik


Pada Tebl 3.10 jika berdasarkan taraf nyata

(probabilitas) 5%, maka hasil uji

independent sample t-test berdasarkan jenis

kelamin pada tingkat signifikansi 0,000 (<

0,05%). Berdasarkan hasil uji tersebut, maka

dapat dinyatakan terdapat perbedaan

persepsi antara karyawan laki-laki dan

perempuan pada dimensi kepercayaan diri



Dimensi Pengaruh Ideal

Dimensi pengaruh ideal pada kepemimpinan

karismatik terdapat tujuh item pertanyaan.

Item-item tersebut yaitu pada item 8, 9, 10,

11, 12, dan 13. Tabel 3.11 di bawah ini

merupakan perbedaan persepsi karyawan

berdasarkan jenis kelamin pada dimensi

pengaruh ideal kepemimpinan karismatik


Dimensi Pengaruh Ideal pada Kepemimpinan Karismatik

S


Berdasarkan data Tabel 3.11 di atas, jika




signifikansi 0,022 (< 0,05%) maka dapat




Diffrence


Laki-laki 13,2083 0,91360 4,335 0,0000

Perempuan 12,2947


Diffrence


Laki-laki 30,3333 1,00702 2,317 0,022

Perempuan 29,3263



pada dimensi pengaruh ideal kepemimpinan

karismatik.


Dimensi Pertimbangan Individual

Tabel 3.4 di bawah ini merupakan

perbedaan persepsi karyawan berdasarkan

jenis kelamin pada dimensi pertimbangan

individual kepemimpinan karismatik


Dimensi Pertimbangan Individual pada Kepemimpinan Karismatik


Jika dilihat berdasarkan taraf nyata

(probabilitas) 5%, maka hasil uji

independent sample t-test berdasarkan jenis

kelamin pada tingkat signifikansi 0,063

(>0,05%) maka dapat dinyatakan tidak

terdapat perbedaan persepsi antara karyawan

laki-laki dan perempuan.


Dimensi Pengetahuan Intelektual

Tabel 3.13 di bawah ini merupakan


jenis kelamin pada dimensi pengetahuan

intelektual kepemimpinan karismatik.

Tabel 3.13

Hasil Uji Independent Sample t-test Dimensi Pengetahuan Intelektual pada Kepemimpinan

Karismatik


Tabel 3.13 di atas, nilai signifikansi jika







pada dimensi pengetahuan intelektual


Analisis Uji Beda Berdasarkan Usia

Dimensi Kepercayaan Diri



usia pada dimensi kepercayaan diri


Diffrence


Laki-laki 24,0833 -0,77982 -1,874 0,063

Perempuan 24,8632


Diffrence


Laki-laki 20,2917 -0,63465 -2,143 0,034

Perempuan 20,9263



kepemimpinan karismatik, tertera pada table

3.14 di bawah ini:

Tabel 3.14

Hasil Uji Oneway Anova Dimensi Kepercayaan Diri pada Kepemimpinan Karismatik


Data pada Tabel 3.14 di atas, signifikansi

berdasarkan taraf nyata (probabilitas) 5%,

maka hasil uji Oneway Anova berdasarkan

usia pada tingkat signifikansi 0,000

(<0,05%) maka dapat dinyatakan terdapat


usia pada dimensi kepercayaan diri


Dimensi Inspirasi yang Memotivasi



usia pada dimensi inspirasi yang memotivasi


3.15 berikut ini:

Tabel 3.15

Hasil Uji Oneway Anova Dimensi Inspirasi yang Memotivasi pada Kepemimpinan Karismatik


Signifikansi pada data di atas, jika dilihat

berdasarkan taraf nyata (probabilitas) 5%,

maka hasil uji Oneway Anova berdasarkan

usia pada tingkat signifikansi 0,000

(<0,05%) adalah terdapat perbedaan

persepsi karyawan berdasarkan usia pada

dimensi inspirasi yang memotivasi


Usia N Mean F Signifikansi

18 – 21 21 11,9524 11,670 0,000

22 – 30 72 12,4167

31 – 45 44 13,4773

> 45 6 13,1667

Total 143 12,7063


18 – 21 21 12,0000 16,733 0,000

22 – 30 72 12,1667

31 – 45 44 13,4545

> 45 6 13,6667

Total 143 12,6014



Dimensi Pengaruh Ideal Kepemimpinan

Karismatik

Perbedaan persepsi karyawan

berdasarkan usia pada dimensi pengaruh

ideal kepemimpinan karismatik, tertera pada

Tabel 3.16 berikut ini:

Tabel 3.16

Hasil Uji Oneway Anova Dimensi Pengaruh Ideal pada Kepemimpinan Karismatik


Pada data di atas, signifikansi data jika


5%, maka hasil uji Oneway Anova

berdasarkan usia pada tingkat signifikansi

0,035 (<0,05%) dapat dinyatakan terdapat


usia pada dimensi pengaruh ideal


Dimensi Pertimbangan Individual

Memotivasi Kepemimpinan Karismatik


usia pada dimensi pertimbangan individual


3.17 berikut ini:

Tabel 3.17

Hasil Uji Oneway Anova Dimensi Pertimbangan Individual pada Kepemimpinan Karismatik


Jika dilihat berdasarkan taraf nyata

(probabilitas) 5%, maka hasil uji Oneway

Anova berdasarkan usia pada tingkat



karyawan berdasarkan usia pada dimensi

pertimbangan individual kepemimpinan

karismatik.


18 – 21 21 28,9524 2,944 0,035

22 – 30 72 29,3333

31 – 45 44 30,5455

> 45 6 29,6667

Total 143 129,6643


18 – 21 21 24,3810 17,721 0,000

22 – 30 72 23,7083

31 – 45 44 26,2045

> 45 6 24,3333

Total 143 20,6014



Dimensi Pengetahuan Intelektual

Memotivasi Kepemimpinan Karismatik


usia pada dimensi pengetahuan intelektual

tersaji pada Tabel 3.18 berikut ini:

Tabel 3.18

Hasil Uji Oneway Anova Dimensi pengetahuan Intelektual pada Kepemimpinan Karismatik


Berdasarkan data di atas, signifikansi data

jika dilihat berdasarkan taraf nyata

(probabilitas) 5%, maka hasil uji Oneway

Anova berdasarkan usia pada tingkat

signifikansi 0,578 (>0,05%) maka dapat

dinyatakan tidak terdapat perbedaan persepsi

karyawan berdasarkan usia pada dimensi

pengetahuan intelektual kepemimpinan

karismatik.

Statistik Deskriptif Dimensi-dimensi


Tabel 3.19 menyajikan informasi mengenai

nilai rerata, standard deviasi, minimum dan

maksimum masing-masing dimensi variabel

kepemimpinan karismatik

Tabel 3.19

Deskripsi Dimensi-dimensi Kepemimpinan Karismatik

Dimensi Kep.

Karismatik

N Min. Mak. Mean Std.

Deviasi

Kepercayaan Diri 148 3,33 5,00 4,3235 0,4202

Inspirasi yang

Memotivasi

148 3,33 5,00 4,2005 0,4207

Pengaruh Ideal 148 3,57 5,00 4,2378 0,3560

Pertimbangan Individual 148 3,00 5,00 4,1002 0,3952

Pengetahuan Intelektual 148 2,00 5,00 4,1427 0,3387


Berdasarkan data tersebut diketahui, dimensi

kepercayaan diri merupakan elemen

kepemimpinan karismatik yang memiliki

nilai rata-rata tertinggi, sehingga dapat

diartikan bahwa karyawan Rumah Batik

Komar lebih mempersepsikan pemimpin

sebagai seorang yang memiliki kepercayaan

diri yang tinggi dibanding empat dimensi

lainnya. Pada dimensi kepercayaan diri

pemimpin digambarkan (1) sebagai seorang

yang memiliki kepercayaan diri yang tinggi;

(2) sebagai seorang yang mempunyai


18 – 21 21 20,5238 0,660 0,578

22 – 30 72 20,5972

31 – 45 44 20,9091

> 45 6 21,3333

Total 143 20,7133



keyakinan yang besar atas strategi

persaingan perusahaan; dan (3) sebagai

seorang yang memiliki keyakinan yang

besar atas segala tindakan yang

dilakukannya.

Sedangkan untuk nilai rata-rata terendah

yaitu pada dimensi pertimbangan individual,

pada dimensi ini pemimpin digambarkan (1)

sebagai seorang yang memiliki perhatian

atas kesejahteraan anggotanya; (2) sebagai

seorang yang pada setiap tindakannya selalu

mempertimbangkan perasaan anggota; (3)

sebagai seorang yang memberikan

tantangan-tantang demi tercapainya

kesuksesan yang lebih baik; (4) sebagai

seorang yang memberikan kepercayaan

kepada anggota untuk turut serta terlibat

dalam pencapaian tujuan; dan (5) pemimpin

digambarkan sebagai seseorang yang

memiliki kebijakan atas kebutuhan pribadi

anggotanya. Berdasarkan nilai rata-rata

tersebut, maka dapat diartikan bahwa

pemimpin Rumah Batik Komar tidak

dipersepsikan sebaik keempat dimensi

lainnya. Rendahnya persepsi karyawan pada

dimensi ini mungkin diakibatkan perhatian

(finansian maupun non finansial) yang telah

diberikan pemimpin dianggap tidak

mecukupi, sehingga nilai skor pada dimensi

pertimbangan individual memiliki nilai

skornya yang rendah.

IV. SIMPULAN

Berdasarkan pembahasan yang telah

dilakukan, dapat diambil kesimpulan

sebagai berikut:

1. Terdapat perbedaan persepsi

karyawan berdasarkan gender yaitu

karyawan laki-laki mempunyai

persepsi lebih positif pada dimensi

kepercayaan diri, inspirasi yang

memotivasi dan pengaruh ideal,

sedangkan karyawan perempuan

mempunyai persepsi lebih positif

pada dimensi pertimbangan

individual dan pengetahuan

intelektual.

2. Terdapat perbedaan persepsi

karyawan berdasarkan usia pada

dimensi-dimensi kepemimpinan

karismatik di Rumah Batik Komar.

Karyawan remaja akhir (usia 18 – 21

tahun); mempunyai persepsi paling

tinggi pada dimensi pengaruh ideal

dan persepsi paling rendah pada

dimensi kepercayaan diri

kepemimpinan karismati. Karayawan

dewasa awal (22 – 30 tahun)

mempunyai persepsi paling tinggi

pada dimensi pengaruh ideal dan

persepsi paling rendah pada dimensi

pengetahuan intelektual


Karyawan usia dewasa akhir (31 –

45 tahun) mempunyai persepsi

paling tinggi pada dimensi inspirasi

yang memotivasi dan persepsi paling

rendah pada dimensi pengetahuan

intelektual kepemimpinan

karismatik. Terakhir, karyawan usia

di atas 45 tahun mempunyai persepsi

paling tinggi pada dimensi inspirasi

yang memotivasi dan persepsi paling

rendah pada dimensi pengaruh ideal




DAFTAR PUSTAKA

Achua, C., F. dan Lussier, R., N. 2010. Effective

leadership. South Western: Delmar

Cengange Learning

Backhaus, K. & Tikoo, S. (2004).

Conceptualising and Researching

Employer Branding. Career

Development International, Vol. 9 No.

5.

Conger, J., A., Kanungo, R., N., dan Menon,

T., S. 2000. Charismatic Leadership

and Follower Effect. Journal of

Organizational Behavior. 21: 747-

762

Cooper, D., R., & Schindler, P. 2011. Business

Research Methods. New York:

McGrawHill.

Delbecq, A., House, R., J., Luque., M., S.,

D., Quiegley., N., R. Implicit

Motives, Leadership, and Follower

Outcomes: An Empirical Test of

CEOs. Journal of Leadership &

Organizational Studies, Vol. 20. No.

1

Figurska, I., dan Matuska, E. 2013. Employer

Branding As A Human Resources

Management Strategy. Human

Reosurces Management and

ergonomics, Vol. VII No. 2

Hair, J., F., William C. B., Barry J. B., dan

Rolph E., A. 2010. Multivariate Data

Analysis. 7th edition. Englewood Cliffs,

New Jersey: Prentice Hall.

Ghozali, I. 2006. Aplikasi Analisis

Multivariate dengan Program SPSS.

Semarang: Badan Penerbit Undip

Gilingan, C. 1993. In a Different Voice:

Psychological Theory and Women’s

Development. Cambridge, MA: Harvard

University Press.

Martin, G. 2008. Employer Branding – Time for

Some Long and ‘Hard’ Reflections?

Employer branding. The latest fad or the

future of HR? Research insight. London:

Chartered Institute of Personnel and

Development.

Mosley, R. 2009. Employer Brand. The

Performance Driver No Business Can

Ignore. A Shoulders of Giants

Publication.

Papalia, D., E. dan Feldman, R., T. 2014.

Perkembangan Manusia. Jakarta:

Salemba Humanika.

Robbbins, S. 1996. Perilaku Organisasi.

Prenhalindo. Jakarta

Robbins, S. 2006. Organizational Behavior,

Alih Bahasa Drs. Benyamin Molan,

Jakarta: PT. Indeks kelompok

Gramedia.

Sekaran, U. 2003. Research Methods For

Business. Fourth Edition. New York:

John Wiley and Sons. Shamir, B., House, R. J., dan Arthur, M. B.

1993. The Motivational Efffects of

Charismatic Leadership: Self-Concept

Based Theory. Organization Science,

Vol 4 No. 4.

Suliyanto. 2000. Metode Riset Bisnis.

Yogyakarta: Andi Offset

Yukl. 1994. Kepemimpinan dalam Organisasi.

Jakarta : Index

Documents

KEPEMIMPINAN KARISMATIK SEBAGAI EMPLOYER BRANDING