Upload
valin
View
73
Download
7
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Kék óceán stratégiák. *W.C. Kim – R. Mauborgne 2005. alapján. Mi a Kék Óceán Stratégia? - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Kék óceán stratégiák*W.C. Kim – R. Mauborgne 2005. alapján
Mi a Kék Óceán Stratégia?
2005-ben jelent meg a Harvard Business Press kiadó gondozásában a „Blue Ocean Strategy” című könyv, két INSEAD–os professzor W. Chan Kim és Renée Mauborgne tollából. A Kék Óceán Stratégiai módszertan első pillére az úgynevezett értékinnováció, már jóval korábban ismertté vált, a value innovation irodalma 1997-től datálódik. A paradigmaváltó módszertant a professzorok Kék Óceán Stratégiának nevezték el, szembeállítva ezt Michael Porter, a Harvard Business School professzorának Vörös Óceánjával. Porter 20 éve írt „Versenystratégiák” című könyve, az üzleti stratégiagyártás „bibliája” használja ugyanis a vörös óceán kifejezést a nemzetközi piac szinonimájaként. Ezen a piacon az árversenyben mindenki csak vérzik és szenved, minél definiáltabb a piac, annál véresebb a verseny. Kim és Mauborgne Kék Óceánja teljesen új gondolkodásmódot és stratégiát takar, amely nem a versenytársakra és a „jobbat olcsóbban” kényszerre koncentrál, hanem új termékek, szolgáltatások, új piacok teremtésére. A közgazdasági gondolkodásban nem új szabály az, hogy olyan új területeket keress, ahol első lehetsz és ahol – legalább egy ideig - egyedül vagy. Az, hogy valaki mást, és máshogy akar csinálni, mint a versenytársai, egy nagyon normális kisvállalkozói attitűd, angol kifejezés is van rá: „niche marketing”. Az a lényegi különbség a Kék Óceán Stratégia és a niche marketing között, hogy az előbbi szisztematikus módszertani keretek között történik. Segítségével a nagyvállalatok, melyek a globális világpiac standardizált termékeivel kínlódnak – végigmenve ezen a stratégiai agytornán – olyan szabad piacokat találnak, ahol elsőként tudják megvetni a lábukat. Természetesen az új piacok vize csak ideig-óráig „kék”, később bevörösödik, mert amint valami sikeres, ott megjelennek a cápák. Egy kisvállalkozó lelkesen generál ötleteket a saját világára, hogy hogyan hozzon létre kék tavat. Egy nagyvállalati vezető számára azonban világos, hogy itt attitűdváltásról, elkötelezettségről, a vállalat alrendszereinek áthangolásáról, holisztikus megközelítésről van szó. A Kék Óceán Stratégia azoknál a vállalatoknál működik jól, és ott eredményez sikereket, ahol a teljes vezérkar egyértelműen elkötelezett mellette. A Kék Óceán stratégia értéke a szisztematikus rendszerében van. Azért teremt a Kék Óceán Stratégia magának is kék óceánt, mert tömegeket tud megmozgatni. Visszatérve a Niche marketing és Kék Óceán stratégia közötti különbségre: a Niche stratégia – benne van a nevében is – réseket, piaci szegmenseket keres, míg a Kék Óceán Stratégia olyan termékeket, olyan szolgáltatásokat és főképp olyan jövőt „állít elő”, amely tömegeket érint. Hogy mi kell az elsajátításához? Először talán elég egy fellángolás, aztán ha komolyan gondoljuk, elkötelezettség. Vannak olyan szervezetfejlesztési megoldások, amelyekre igaz az, hogy 2+2=4. A Kék Óceánra másfajta, „out of the box”, tehát a dobozon kívüli logika a jellemző. A dobozban tudjuk, hogy a newtoni fizika szerint hogyan működnek a dolgok. A dobozon kívül mások a törvényszerűségek. Egy dolog biztos: a Kék Óceán folyamatnak van egy fantasztikus mellékhatása, amely már önmagában is megéri a befektetést: a motiváció! Valami olyat adok a munkatársaim kezébe, amit nem csak a cégnél tudnak hasznosítani, hanem a személyes életükben is.
Írta:Dr. Petro KingaInstitute Executive FellowIBOSI
Óceán stratégiák*
Versenymentes piaci teret hoz létreVersenymentes piaci teret hoz létre
Vörös óceán stratégiaVörös óceán stratégia Kék óceán stratégiaKék óceán stratégia
A meglévő piaci térben versenyezA meglévő piaci térben versenyez
Jelentéktelenné teszi a versenytJelentéktelenné teszi a versenytLegyőzi a konkurenciátLegyőzi a konkurenciát
Megteremti és meghódítja azúj keresletet
Megteremti és meghódítja azúj keresletet
Kiaknázza a meglévő keresletetKiaknázza a meglévő keresletet
Kitör az érték/költségkompromisszumból
Kitör az érték/költségkompromisszumból
Érték/költség kompromisszumot köt
Érték/költség kompromisszumot köt
Piaci tevékenységeinek rendszerét a differenciálás vagy alacsony költség
stratégiai választásával hangolja össze
Piaci tevékenységeinek rendszerét a differenciálás vagy alacsony költség
stratégiai választásával hangolja össze
Piaci tevékenységeinek rendszerét a differenciálás és az alacsony költség céljának
egyidejű követésével hangolja össze
Piaci tevékenységeinek rendszerét a differenciálás és az alacsony költség céljának
egyidejű követésével hangolja össze
*W.C. Kim – R. Mauborgne 2005. alapján
N
em
Ne
mze
ti M
ark
etin
g Ü
gyn
öks
ég
Kék óceán stratégia alapelvei
A piaci határok átalakítása
Fókuszálás az összképre, nem a számokra
A meglévő kereslet meghaladása
Helyes stratégiai sorrend
Kidolgozási alapelvek
Keresési kockázat
Tervezési kockázat
Volumenkockázat
Üzleti modell kockázat
Alapelv által mérsékeltkockázati tényező
A fő szervezeti akadályok leküzdése
Végrehajtás beépítése a stratégiába
Végrehajtási alapelvek
Szervezeti kockázat
Menedzselési kockázat
Alapelv által mérsékeltkockázati tényező
N
em
Ne
mze
ti M
ark
etin
g Ü
gyn
öks
ég
A négy akció keret
Az iparág által biztosravett tényezők közülmelyeket lehetne
megszüntetni?
Megszüntetni
Milyen új tényezőketlehetne létrehozni,
amelyeket az iparágkorábban soha nem
kínált?
Létrehozni
Mely tényezőketkellene jóval az iparági
normák fölé emelni?
Növelni
Mely tényezőket kellenejóval az iparági normák
alá csökkenteni?
Csökkenteni
Újértékgörbe
N
em
Ne
mze
ti M
ark
etin
g Ü
gyn
öks
ég
Termék és piacmeghatározás
VállalatVállalat TermékTermék PiacPiac
XeroxXeroxMásológépeket gyártunk
és értékesítünkMásológépeket gyártunk
és értékesítünk
Segítünk javítani az irodai munka termelékenységét
Segítünk javítani az irodai munka termelékenységét
Standard OilStandard Oil Benzint értékesítünkBenzint értékesítünk Energiát szolgáltatunkEnergiát szolgáltatunk
Columbia PicturesColumbia Pictures Filmeket gyártunkFilmeket gyártunk SzórakoztatunkSzórakoztatunk
Missouri-PacificMissouri-Pacific Vasutakat üzemeltetünkVasutakat üzemeltetünkEmbereket és árukat
szállítunkEmbereket és árukat
szállítunk
Encyclopedia Britannica
Encyclopedia Britannica
Enciklopédiákatértékesítünk
Enciklopédiákatértékesítünk
Információt terjesztünkInformációt terjesztünk
N
em
Ne
mze
ti M
ark
etin
g Ü
gyn
öks
ég
BankBank Hiteleket nyújtunkHiteleket nyújtunkSegítjük a vállalkozások
fejlődését Segítjük a vállalkozások
fejlődését
A Novo Nordisk esete
FelhasználóFelhasználó
Vörös óceán stratégiaVörös óceán stratégia Kék óceán stratégiaKék óceán stratégia
Orvos, kórházOrvos, kórház
Kényelem és biztonságKényelem és biztonságInzulin tisztaságaInzulin tisztasága
Egyszerű(toll, programozhatóság, stb.)
Egyszerű(toll, programozhatóság, stb.)
Bonyolult (injekció, adagolás stb.)
Bonyolult (injekció, adagolás stb.)
Iparág fókuszaIparág fókusza
KulcsmutatóKulcsmutató
Használati sajátosság
Használati sajátosság
Cukorbeteg gondozóCukorbeteg gondozóInzulingyártóInzulingyártóStátuszStátusz
N
em
Ne
mze
ti M
ark
etin
g Ü
gyn
öks
ég
A Novo Nordisk eseteDán inzulingyártó cég
1985 > NovoPen 1989 > NovoLet 1999 > Innovo
Felhasználóbarátinzulinbeviteli
megoldás: Tollszerű inzulinkazetta
Adagolórendszerrelellátott, előre feltöltött,
eldobható „toll”
Integrált, beépítettadagoló, elemző és kijelző
rendszerrel ellátott
Piacrészek EU > 60 %, Japán > 80 %Összforgalom > 70 %-a cukorbeteg-gondozásból
N
em
Ne
mze
ti M
ark
etin
g Ü
gyn
öks
ég
A „Casella Wines” sztori
Egy újabb – választékbővítő - bor helyett > könnyen hozzáférhető társasági ital minden szeszes italt fogyasztó (sörivó, koktélivó, stb.) számára
Két év alatt – USA-ban és Ausztráliában is – a leggyorsabban növekvő márkaPiacvezető az import borok között (megelőzve a francia és olasz borokat!)
2003-ra - lekörözve a kaliforniai márkákat is – piacvezető vörösborMegnövelte a piacot és vásárlókat hódított el a konkurensektől
Promóciós kampány és tömegtájékoztatási eszközök nélkül!
Eredmény:
Hogyan?A vásárlói magatartás
új-szemléletű vizsgálatával
Konkrétan?
Unalmas és átláthatatlan kínálatHasonló külső megjelenésTanácstalan kereskedők
Bizarr név: „Yellow tail” (sárga farok)Két változat (Chardonnay, Shiraz)Újszerű, egységes megjelenés
(erős színek, kenguru, rekeszek,kereskedők „felöltöztetése”)
Nem méltányolják a bor bonyolult ízvilágát, viszont szeretik az édes ízt Lágy íz, feltűnően primer zamat,
markáns gyümölcsillat, könnyű ihatóságA sörök és koktélok egyik fő erénye,
hogy itattatják magukat
N
em
Ne
mze
ti M
ark
etin
g Ü
gyn
öks
ég
Borászati megkülönböztető jegyek és terminológia
Érlelési minőségek
Átlag feletti marketing
MegszüntetniKönnyű ihatóság
Könnyű választás
Humor és kaland
Létrehozni
Árképzés a kommersz
borokkal szemben
Szerepvállalás a kisker.boltokban
Növelni
A borok komplexitása
A borok választéka
A borászat presztízse
Csökkenteni
Újértékgörbe
A „Casella Wines” akciókerete
Mindent, amit a vevő már nem tekint vásárlói értéknek, de a riválisvállalatok – egymásra figyelve – ezt észre sem veszik
Melyek lehetnek az új jellemzők, új típusú fogyasztói előnyök?
Hogyan lehet szakítani a klasszikus felfogással, újrapozícionálni, szélesíteni a vevőkört?
N
em
Ne
mze
ti M
ark
etin
g Ü
gyn
öks
ég
Az USA boriparának* stratégiai táblájaala
cson
ym
ag
as
Borászatpresztízse és múltja
Borászati terminológiaés megkülönböztetőjegyek használata
a fogyasztás népszerűsítésesorán
Érlelésiminőség
Átlag felettimarketing
Borokválasztéka
Borokkomplexitása
Ár
Márkás borok
Kommersz borok
Casella Wines
* 1990-es évek végén
Könnyűihatóság
Könnyűválasztás
Móka éskaland
Sztár előadóművészekÁllatmutatványok
Engedményes folyosói árusítások
Többporondos arénák
Megszüntetni
TémaKifinomultabb nézőtéri
környezetTöbb műsor
Művészi zene és tánc
Létrehozni
Egyetlen helyszín
Növelni
Móka és humorIzgalom és veszély
Csökkenteni
Újértékgörbe
A Cirque du Soleil esete
N
em
Ne
mze
ti M
ark
etin
g Ü
gyn
öks
ég
A Cirque du Soleil stratégiai táblájaala
csony
magas
Többporondos arénák
Sztár előadó-művészek
Engedményes folyosói
árusítások
Állat-mutatványok
Izgalom és veszély
Móka és humor
Művészi zene és tánc
Téma
Kifinomultabb nézőtéri
környezet
Több műsor
Egyetlen helyszín
Ár
Ringling Bross.
Barnum & Bailey
Cirque de Soleil
ala
cson
ym
ag
as
Átlagos légitársaságok
Southwest Airlines
TársalgóÁr
Ülőhely választék
Kapcsolat a régiós
központokkal
ÉtkeztetésBarátságoskiszolgálás
Sebesség
Gyakori indulásoka helyközi
forgalomban
A Southwest Airlines stratégiai táblája
Autóközlekedés
Vállalati utazás sugárhajtásúmagánrepülőgéppel
Kereskedelmilégitársaságok(első osztályú
és business classüzleti utak)
Holtköltségek
Ár(fix beszerzési ár+
repülésenkéntiváltozó ár)
A teljes utazásgyorsasága
Milyen mértékbenkell maguknak az
ügyfeleknek foglal- kozniuk a repülőgéppel?
Az utazáskönnyűsége
Repülésközbeni
kiszolgálás
Rugalmasságés
megbízhatóság
A részleges repülőgép tulajdonlás kék óceánja avagy a NetJets stratégiai táblájaala
cson
ym
ag
as
NetJets
Hogyan is alkottak kék óceánokat?
Szembe fordultak az iparág hagyományos gondolkodási
logikájával
Eladó:„Ugyanazt
némileg kevesebbért”vagy
„Valamivel többet ugyanannyiért”
Vevő:„Kínálj nekem
többet,kevesebbért!”
Új fókuszban: Versenytársak helyett az alternatívák
Vevők helyett a „nem vevők”
N
em
Ne
mze
ti M
ark
etin
g Ü
gyn
öks
ég
N
em
Ne
mze
ti M
ark
etin
g Ü
gyn
öks
ég
• válasszák ki és rangsorolják a legfontosabb versenytényezőket,
amelyekkel dolgozni fognak
• határozzák meg a legjelentősebb versenytársakat
• értékeljék, és a stratégiai táblán ábrázolják a versenytársak
teljesítményét a kiválasztott tényezők szerint
• határozzák meg, hogy ismereteik szerint stratégiai időtávon a
versenytársak milyen irányú és arányú mozgása valószínűsíthető
• határozzák meg, hogy a stratégiai időtávon a saját értékeiket
hová kívánják „eljuttatni” (mely tényezőket kívánnak növelni, csökkenteni, megszüntetni, megteremteni)
N
em
Ne
mze
ti M
ark
etin
g Ü
gyn
öks
ég
Feladat
Köszönöm a figyelmet !
N
em
Ne
mze
ti M
ark
etin
g Ü
gyn
öks
ég