KBA Oktatási Kft

2

XII. Vezérigazgatói Találkozó

A tudásmegosztás a XXI. sz. gazdaságának hajtóereje

2006. szeptember 22.

Dr. Tomka Jánostárselnök, ügyvezető igazgató

KPMG-BME Akadémia

3

Bevezetés

„Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni.” (Peter Drucker)

A szellemi tőke menedzsmentjével kapcsolatos tapasztalatok:

- terminológiák, koncepciók és megközelítések zűrzavara

- pénzügyi és tárgyi vagyontól jelentősen eltérő sajátosságok: új menedzsment kihívások

- új szervezeti modellek – új ötletek és tudások gyűjtése és elterjesztése céljából

- A tudásmenedzsmenttel (TM) küzdő szervezeteknél széles körben megfigyelhető jelenségek: „törvények”, tézisek

4

1. tézis: A tudásmegosztás elengedhetetlen a túléléshez

A gyorsan változó ügyféligényeknek a szervezetek csak akkor tudnak megfelelni, ha képesek hatékony tudásmegosztásra – a munkatársak, partnerek és ügyfelek között

Az innováció és új üzletágak létrehozása a közösségi tudástól jobban függ, mint az egyénitől:

- a közösség tudása mindig nagyobb, mint az egyéneké

- a másik meglévő tudásának a ”megszerzése” és a saját tudás hozzáadása gyorsabb és eredményesebb, mint a megoldás újra kitalálása

A tudásmegosztás továbbá nem egy lehetséges stratégiai opció – hanem a szervezeti túléléshez szükséges

5

2. tézis: A szakmai közösségek jelentik a tudásmegosztás motorját

A tudásmegosztás jelentős mértékben csak azoknál a szervezeteknél működik, ahol a szakmai közösségeket (SZK, Communities of Practice, CoP) a cég stratégiájába és szervezeti struktúrájába illesztik

A SZK-k lényege:

- emberek szakmai csoportosulása

- melyek önkéntesen jönnek létre

- azért, hogy megosszák egymással hasonló érdeklődésüket

- és tanuljanak egymástól A SZK-k jellemzői:

- bizalom és kölcsönös megértés- a tanulás és az őszinte dialógus bátorítása- „biztonság hely”, ahol az aki „nem tudja”, tanulhat attól, aki

„tudja”

6

3. tézis: A virtuális közösségek tagjai is igénylik a fizikai

interakciókat A technológia drámai fejlődése lehetővé tenné, hogy

globális közösségek csak virtuálisan kommunikáljanak (e-mail, www)

Nem ismertek olyan igazi közösségek, ahol a tagok – legalább egy részük – ne találkoznának személyesen valamilyen rendszerességgel, hogy interakciók segítségével létrehozzák a bizalom és a rokonszenv kötelékét, mely a közösségek lényeges eleme

Ha nincs rendszeres „face-to-face” találkozás: a közösség elkezd veszíteni az energiáiból és esetleg elhal

7

4. tézis: A szenvedély a szakmai közösségek hajtóereje

A modern vállalat sikere a problémamegoldás racionális és mechanisztikus megközelítésén alapult – kevés tér az érzelmeknek

Tapasztalat: a SZK-k csak akkor termékenyek, ha tagjaik szenvedélyesen elkötelezettek a közös cél iránt

A SZK-k építésére irányuló hierarchikus megközelítések legfeljebb ideiglenesen lehetnek sikeresek: a tagok nem hoznak áldozatot számukra nem jelentőségteljes tevékenységért

A modern munkahelyek sikertényezői: idő és tér biztosítása mind a „fej” mind a „szív” számára

Nehéz lecke korunk menedzsereinek: azt tanulták, és azzal töltötték az idejüket, hogy megpróbálják távol tartani az érzelmeket a munkahelytől

8

5. tézis: A közösségek mind a szervezeteket, mind a személyek

életét gazdagítják A SZK-k – és azokat összetartó szenvedély központi

szerepének – kibontakozása nem csak egy fejlettebb szervezeti formához vezet, hanem a benne dolgozók számára egy értelmesebb életet biztosít.

A szakmai közösségek értékteremtése

Értékek Szervezet számára Egyén számára

Rövidtávú Üzleti teljesítmény javítása

Javuló munkaképesség

Hosszútávú A szervezeti képességek fejlesztése

A szakmai fejlődés lehetősége

9

6. tézis: A tudásmegosztás megvalósítását belülről kell kezdeni, de a külvilág tapasztalatával kell validálni

a kezdeményezéseket

A tanácsadók foglakoztatása abból a célból, hogy „csinálják meg nekünk”, nem működik

A tudásmegosztás elindításáért és megvalósításáért felelős személynek hitelesnek kell lennie az üzleti és a személyzeti funkciók szemében

Folyamatok birtoklása, involválódás az összes szempontból, változtatások bátorítása – legitimen és belső „politikai” érzékkel

A belső embereknek kell használni a külső világot, hogy validálja és a szervezetben „átnyomja” a változtatásokat

10

7. tézis: Történetek elmondása nélkülözhetetlen módon segíti a tudás

megosztását TM-et elindító szervezetek óhatatlanul óriási

nehézségekkel szembesülnek összetett koncepciók absztrakt módon történő kommunikálása során

A valódi tudásmegosztásra épülő történetek elmondása lehetővé teszi, hogy

- az egyének merítsenek az elbeszélő tacit tudásából- átdolgozzák a történetet a saját munkakörnyezetük

kontextusába- hozzátegyék a saját tacit felfogásukat a folyamathoz.

Az elbeszélő és az absztrakt kommunikáció ötvözése a tudásmegosztás erőteljesebb eszköze, mint az absztrakt kommunikáció önmagában

A szakmai közösségek „szabad teret” biztosítanak ehhez, nélkülük cinikus vagy unalmas beszámolókká silányulnak az elbeszélések

11

8. tézis: A tudásmegosztó kezdeményezéseket összetévesztik az információ-menedzsment rendszerek

kiépítésével Nem ismert egyetlen szervezet sem, mely kivétel lenne

Sikeres tudásszervezetek megtanulták:

- weboldalak kiépítése és informatikai eszközök biztosítása önmagában nem hoz létre és nem továbbít tudást

- a munkatársak felhagynak az eszközök használatával, amennyiben a SZK-k nem adnak tartalmat ezeknek

- az IT eszközök feladata a felhasználók közötti tudásmegosztás megkönnyítése és nem a tudásmegosztó kultúra kibontakoztatásának kikényszerítése

Egyes szervezetek sohasem tanulják ezt meg!

12

9. tézis: A középvezetői réteg keményen ellenáll a tudás szabad

áramlását támogató kezdeményezéseknek A tudásmegosztó stratégiák vonzóak az előrelátó

felsővezetőknek. Elvárások: szervezeti együttműködés fejlődése, ügyfeleknek nyújtott érték növelése, minőség javítása, a költségek csökkentése, innováció gyorsítása

A frontvonalon dolgozó munkatársaknak is fontos:

- értékesebbnek érzik magukat

- nem csak menedzserüktől kérnek támogatást a problémamegoldáshoz

Középvezetők kevésbé lelkesek:

- fenyegetve érzik magukat a nem hierarchikus munkafolyamatokban

- „parancs és ellenőrzés” helyett „támogatás és mentorálás”

13

10. tézis: Az eleven szakmai közösségek vonzzák az új

tehetségeket A gyorsan fejlődő tudásgazdaságban megnőtt a

mobilitás a tudásmunkások körében, a cégek versenyeznek – jobban mint valaha – értük

Azok a cégek, amelyek gondozzák a szakmai közösségeket és hagyják, hogy a lelkesedés átitassa a munkahelyet: vonzó munkakörnyezetet kínálnak a legtehetségesebbeknek és képesek megtartani jelenlegi munkatársaikat

Azok a cégek, melyek ellenállnak a közösségek építésének: munkatársaikat megfosztják érdekeiktől és nem teszik vonzóvá a céget az újak számára, függetlenül attól, hogy milyen javadalmazási csomagot kínálnak számukra

14

11. tézis: Két ellentétes jelenség befolyásolja a szervezetek tudásmegosztó képességét

Fejlődési spirál:

tudásmegosztás – közösségek fejlődnek – a „fej” és a „szív” integrációja – növekvő gazdasági produktivitás – vonzó környezet – munkatársi elégedettség és lojalitás növekedése

Ördögi kör:

merev struktúrák akadályozzák a tudásmegosztást – létező természetes közösségek elsorvadása – munkatársak demotiválódása – a szervezet intellektuális tőkéjének elhasználódása – egyre nehezebb megtalálni a kitörés lehetőségét

15

12. tézis: A trendek mélyebb megértése segíti, hogy gyorsabban álljon a

szervezet a fejlődési spirálra mint mások Úgy tűnik a szervezeteknek maguknak kell kísérletezniük a csapdákkal, hogy elkerülhessék azokat

Csak „áldozatok” vállalásával érdemes belevágni: felsővezető nem delegálható feladatainak bővülése; költségek növekedése rövid távon; konfrontáció a középvezetői réteggel és az informatikai szállítókkal; új képzési rendszerek és karrierutak kimunkálása

Ha sikerül módszereket találni az elmozdulás támogatására és a változás gyorsítására, akkor radikálisan felélénkül a tudásmegosztás, a tanulás és az innováció

16

Javasolt irodalom

Anklam, P. [2005]: The Social-Network Toolkit; ArkGroup, London

Ash, J. [2006]: Next Generation Knowledge Management; Ark Group, London

Gyökér I. [2004]: A vállalat szellemi tőkéje – számolatlan vagyon; Harvard Businessmanager, 2004. december

KPMG-BME Akadémia, Pannon Egyetem [2006]: Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006

Holtshouse, D. [2004]: Tools for the personal-knowledge space; Knowledge Management, April, 2004

Tomka J. [2005]: A szakmai közösségek hozzájárulása a szervezeti együttműködés fejlesztéséhez; PhD értekezés, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem