Kan passion professionaliseres? print-version · 11/7/2017 · KAN PASSION PROFESSIONALISERES? TRINE HEIDE PETERSEN Institutnavn: Institut for Kunst- og Kulturvidenskab Afdelingsnavn:

K Ø B E N H AV N S U N I V E R S I T E TD E T H U M A N I S T I S K E F A K U L T E T

I N S T I T U T F O R K U N S T - O G K U L T U R V I D E N S K A BM O D E R N E K U L T U R O G K U L T U R F O R M I D L I N G

KandidatspecialeTrine Heide Petersen

KAN PASSION PROFESSIONALISERES?— Oplæg til et paradigmeskifte i kulturbestyrelsers governance-praksis

Vejleder: Rune Gade

Afleveret den: 25. juli 2017

K A N P A S S I O N P R O F E S S I O N A L I S E R E S ?

T R I N E H E I D E P E T E R S E N

�2



Institutnavn: Institut for Kunst- og Kulturvidenskab

Afdelingsnavn: Moderne Kultur og Kulturformidling

Forfatter: Trine Heide Petersen

Titel og undertitel: Kan passion professionaliseres? — Oplæg til et paradigmeskifte i

kulturbestyrelsers governance-praksis.

English title: Can Passion be Professionalised? — A blueprint for a paradigme shift in the boards of cultural institutions and their governance

practice.

Vejleder: Rune Gade

Afleveret den: 25. juli 2017

Antal tegn: 190.075

Normalsider: 79,2

�3



�4



Indholdsfortegnelse

RESUMÉ 7...........................................................................................................

KAPITEL I — INDLEDNING 9............................................................................. I.i Motivation 13-------------------------------------------------------------------------------------------------

KAPITEL II — METODE OG EMPIRI 15................................................................

KAPITEL III — HISTORISK OVERBLIK 21...........................................................III.i Kulturbegrebets hyperkompleksitet 21---------------------------------------------------------------III.ii Den offentlige sfæres fremkomst 22------------------------------------------------------------------III.iii Kulturpolitisk udvikling 24-------------------------------------------------------------------------------III.iv Nye styringsværktøjer 26-------------------------------------------------------------------------------III.v Delkonklusion 28------------------------------------------------------------------------------------------

KAPITEL IV — CULTURAL GOVERNANCE:TEORETISK RAMMESÆTNING OG BEGREBSAFKLARING 31........................

IV.i Cultural Governance som felt 31-----------------------------------------------------------------------IV.ii State of the art 33-----------------------------------------------------------------------------------------IV.iii Selvejende institutioner 35-----------------------------------------------------------------------------IV.iv Bestyrelsesarbejdets udvikling 36--------------------------------------------------------------------IV.v Den ideelle bestyrelse 37-------------------------------------------------------------------------------IV.vi Cultural governance og dets kompleksitet 39-----------------------------------------------------

KAPITEL V — CASEANALYSE 43........................................................................V.i Institutionsteori 43------------------------------------------------------------------------------------------V.ii Arketypiske bestyrelser 45-------------------------------------------------------------------------------V.iii Museet for Samtidskunst 47----------------------------------------------------------------------------V.iv Udvikling af CREATE-modellen 56-------------------------------------------------------------------V.v Frafaldne casestudier 57---------------------------------------------------------------------------------V.vi Delkonklusion 58------------------------------------------------------------------------------------------

KAPITEL VI — KRITISK DISKURSANALYSE 61................................................VI.i Sprogets forandringspotentiale 61--------------------------------------------------------------------VI.ii ‘God Ledelse i Selvejende Kulturinstitutioner’ 64-------------------------------------------------VI.iii Delkonklusion 83-----------------------------------------------------------------------------------------

KAPITEL VII — PERSPEKTIVERENDE DISKUSSION 87...................................VII.i Et bud på nye anbefalinger 87-------------------------------------------------------------------------VII.ii Udvikling af forskningsfeltet og metodiske refleksioner 92------------------------------------

KAPITEL VIII — KONKLUSION 95.......................................................................

BIBLIOGRAFI 99...................................................................................................

�5



�6



Resumé

Can passion be Professionalised? — A blueprint for a paradigme shift in the boards of cultural institutions and their governance practice.

Cultural institutions are founded on civil society and rationales of enlightenment and democracy. However, a professionalisation of the boards has emerged, where corporate professions of law, marketing, economy and management fill the board room and homogenises the spheres of society. Why is the professionalisation desired and what may the consequences be? There is a need for a deeper understanding of the political and societal context combined with the internal governance practice of cultural institutions, to comprehend the emergence and consequences of the professionalisation of their boards. This master's thesis investigates the underlying rationales of the professionalisation within the boards of Danish cultural institutions.

The empirical data consists of policy documents, observation of a board meeting, and focus group interview with representatives of public and private foundations. The analysis is conducted with a theoretical framework of the governance field, a case study of the cultural institution, Museet for Samtidskunst [The Museum of Contemporary Art], as well as Norman Fairclough’s critical discourse analysis.

The thesis finds, that rationales of the this millenium’s Danish cultural policy utilise a market discourse and principles of corporate instead of cultural governance and has colonised not only the public and private funding systems, but also the governance practice of boards in cultural institutions, who’s only option is to appropriate the discourse to maintain legitimacy in search of public or private funds. The thesis contributes to nuance the responsibilities, work processes and paradoxes of culture boards and their balance between passion and professionalisation by proposing a blueprint for a new cultural governance paradigme. The three premises of the paradigme for reflexive cultural governance are: 1) the idea of the public sphere and public good as the primary aim of the cultural institution, 2) a reflexive and critical approach to governance practice within the board itself, and 3) diversity as a prospective factor.

The paradigm of reflexive cultural governance seeks to inspire culture boards to understand and question their own role within the institutions and in the public sphere.

�7



�8



Kapitel I — Indledning

“Der er anslået mellem 25.000 og 30.000 mennesker, der tager del i offentligt bestyrelsesarbejde i Danmark. Man skal stille spørgsmålstegn ved, om vi i virkeligheden har talenter nok til at udfylde disse pladser professionelt […] hvor store forventninger kan vi realistisk set tillade os at have til udøvelse af offentlige bestyrelsesarbejde?Man skal gå hele vejen. Det man laver, skal man lave professionelt. De offentlige bestyrelser har et stort ansvar, og de bør hele tiden bestræbe sig på at gøre det bedre. Sætte sig nogle udviklingsmål for deres bestyrelsesarbejde og følge op på, om de nås…”

(Dagens Dagsorden 2012)

Citatet er fra Dagens Dagsordens (forum for offentlige bestyrelser) interview med Lars Liebst - manden bag Kulturministeriets anbefalinger for god ledelse. Ifølge Liebst er der en klar sammenhæng mellem professionalisme, ansvar og bestyrelsesarbejdet. Sætningen “det man laver, skal man lave professionelt” udelukker ikke nødvendigvis det frivillige engagement. Og dog. Citatet har en undertone af, at professionalisme hænger sammen med talent på et ledelsesniveau, som er for de få (25.000-30.000) modsat foreningstraditionens præmis om at være for de mange. Kan de to alligevel forenes — kan kulturinstitutioners bestyrelser professionaliseres problemfrit?

Kulturinstitutioner, forstået som institutioner, der på den ene eller anden måde arbejder med produktion og formidling af kunst og kultur, adskiller sig fra andre typer institutioner, bl.a. fordi de har rod i offentligheds- og foreningstanken og et arbejdsområde, der til tider kan være uhåndgribeligt og komplekst med mange interessenter. Kulturinstitutioner er ofte afhængige af både offentlige og private støttekroner, modsat andre institutionstyper, der klarer sig godt på markedsvilkår. Nogle mener, at kunst og kultur skal bevare sin uafhængighed fra markedet — en tankegang, der tager afsæt i Immanuel Kants overvejelser om kunstens autonomi og ses udtrykt i kulturpolitikken gennem statsstøttens armslængde-princip og tilskud til kvalitetskultur, der ikke kan sig uden. Andre mener, at statsstøtte er en uholdbar løsning og at kunst og kultur skal overleve på markedsvilkår, som Kulturminister Mette Bocks nytårstale om staten som fødselshjælper afspejler (Bock 2017). Uanset overbevisning, er kulturinstitutioner sat under pres, der tvinger dem til at præstere og skabe mere og bedre kultur for færre midler, som Bertel Haarders slogan lød i 2016 (Laursen 2016). Hvad betyder det at præstere bedre? Kan et symfoniorkester spille

�9



hurtigere, et teater spille flere forestillinger samtidig og en billedkunstner male med begge hænder? Nej , kunst og kul tur lader s ig ikke effekt iv isere l igesom en produktionsvirksomhed. Alligevel er kulturinstitutioner og erhvervsvirksomheder underlagt en række af de samme kontrollerende måleenheder, når præstationer skal vurderes; regnskabets bundlinje, publikumstal og antal produktioner. Når man fra politisk side taler om mere kultur, ønskes disse enheder maksimeret, så kulturstøttens eksistensberettigelse tydeliggøres i økonomiske termer. Samtidig er de offentlige midler til kultur svindende, hvorfor mere kultur for færre midler kræver en effektivisering - ikke af produktet, men af kunstens og kulturens facilitering - det kræver en professionalisering af kulturens ledere, herunder bestyrelserne. Hvad der forstås ved begrebet professionalisering er ikke altid tydeligt, men den kulturpolitiske forskning peger på, at begrebet har konnotationer dybt forankret i erhvervslivet og dermed professionsbetegnelser fra fag som jura, økonomi eller markedsføring, som den norske forsker Sigrid Røyseng bl.a. påpeger i sit studie af New Public Managements møde med kunsten: “Det er lagt økende vekt på ledelsen og organiseringen av kunstinstitusjonerne må være like profsjonell som i organisasjoner som opererer på andre virksomhetsområder…” (Røyseng 2003, s. 13). I kultursektoren kan professionalisering på bestyrelsesniveau derfor være et forsøg på at skabe legitimitet i en kulturpolitisk kontekst (Røyseng 2003, s. 6). Kulturledelse i dag har derfor større fokus på ledelse end på kultur. Det er denne professionaliseringstendens nærværende speciale vil undersøge.

Efter kulturens demokratisering i 00erne, er den danske kulturpolitik nu et godt stykke inde i en tid for professionalisering. Siden 1990erne er uddannelser, kursustilbud og arts management-forskningen blomstret op med henblik på at professionalisere mennesker, der arbejder med facilitering, formidling og produktion af kunst og kultur. Samme tendens ses indenfor andre områder og organisationstyper (Garratt 2004, Juul, Jørgensen & Sørensen 2009); f.eks. sport (Shilbury & Ferkins 2011, 2015), velgørenhed (Maier, Meyer & Steinbereithner 2016) og den offentlige sektor (Hjort 2005). Samfundets og arbejdsstyrkens uddannelsesniveau er ligeledes stigende, og kvaliteten af vidensproduktion og services løftes. Alligevel vokser en mistillid frem, i form af skærpet kontrol og overvågning fra tilsynsmyndighederne. Kontrol overfor kulturen blev skærpet med indførelsen af New Public Management-tiltag i 1990erne, som resultatkontrakter og rammeaftaler mellem kulturinstitutioner og staten/kommunerne. Det sætter ikke blot et pres på den daglige ledelse, men også på institutionens bestyrelse, der formelt har ansvar

�10



for institutionens drift og opfyldelse af formålsparagraffen. Derfor ses det oftere, at bestyrelsesmedlemmer i kulturinstitutioner udpeges eller vælges på baggrund af deres erhvervskompetencer, fremfor den karismatiske direktørs personlige netværk eller som vennetjenester (Nielsen & Lyck 2007, Hanke 2014). De kompetencer, der værdsættes og efterspørges i en bestyrelse i dag, er primært forankret i økonomi, jura, ledelse, administration og marketing (Liebst, 2011). Men er kulturlivet reddet, hvis man blot ansætter en professionel erhvervsbestyrelse?

Arts management-professor Jennifer Radbourne har i årtier forsket i australske kulturinstitutioners bestyrelser, og peger på en bevægelse væk fra kunstfaglige rationaler mod bestyrelsers professionalisering, hvor specifikke professioner og professionelle kompetencer hentes ind i bestyrelsen: “If similar research had been carried out ten years ago, the result would have clearly defined a heavily concentrated artistic board directorship. The profile of a board is clearly influenced by the political, economic, and social agenda of the time.” (Radbourne 1993). Nyere forskning har taget disse agendaer til sig og undersøgt, hvordan bestyrelser kan arbejde mere strategisk og effektivt (Wivel 2011 og 2012, Charas 2014, Nadler 2004, Dechamps 2017). Ligeledes er det blevet undersøgt, hvordan effektiviteten afhjælper finanskriser (Turbide 2012, Turbide m.fl. 2008), hvilket viser en klar bevægelse mod den erhvervsprofessionelle kulturbestyrelse. Problemet med disse studier er, at der ikke sættes spørgsmålstegn ved de politiske, økonomiske og sociale agendaer, som Radbourne foreskriver. I praksis kommer det til udtryk ved, at kulturinstitutionerne imødekommer politiske krav for at opretholde muligheden for støtte og gennem professionaliseringen skabes legitimitet i en kulturpolitisk kontekst og overfor private og offentlige tilskudsydere (Røyseng 2003, s. 6). Men hvad blev der af argumenterne om kunstens og kulturens autonomi? Er professionaliseringen et skridt mod et homogent samfund, på tværs af sektorer og sfærer? Hvilke agendaer eller rationaler har indflydelse på professionaliseringen? Der mangler en forståelse af den politiske og samfundsmæssige kontekst overfor den interne praksis i organisationen, for at forstå hvordan og hvorfor professionaliseringen kommer til udtryk i kulturinstitutionernes bestyrelser disse år.

De kulturpolitiske forskere Lise Lyck og Jens Nielsen efterspørger ligeledes klarhed over det komplekse governance felt, hvor både statslige, selvejende og foreningsdrevet kulturinstitutioner befinder sig og hvor praksis for den professionaliserede ledelses- og

�11



bestyrelsesrekruttering ofte er “uhomogen og ureflekteret… Cultural governance i Danmark har ganske enkelt ikke et paradigme” (Nielsen & Lyck 2007, s. 10). Jens Nielsen har siden arbejdet aktivt for at skabe et cultural governance paradigme, senest med oprettelsen af foreningen Danske Kulturbestyrelser, der har til formål at “kvalificere bestyrelsesarbejdet i kulturinstitutionernes og kulturfestivalernes bestyrelser gennem netværk, vidensdeling og kursusvirksomhed.” (Danske Kulturbestyrelser 2017). Men hvorfor ønskes en opkvalificering af bestyrelsesarbejdet i det hele taget og hvordan udvikles et fælles sprog, en fælles reference og et nyt paradigme for cultural governance? På baggrund af denne undren opstilles specialets problemstilling:

HVILKE KULTURPOLITISKE, -HISTORISKE OG -TEORETISKE RATIONALER LIGGER TIL GRUND FOR EN ØGET PROFESSIONALISERING AF KULTURINSTITUTIONERS BESTYRELSER?

For at besvare denne problemstilling udføres et kvalitativt studie af diskursive og sociale praksisser i et casestudie og fokusgruppeinterview, samt i kulturpolitiske dokumenter, der alle afspejler en professionaliseringstendens af kulturinstitutioners bestyrelser. Specialets kapitel III præsenterer et historisk overblik over den danske kulturpolitiske konteksts udvikling. Kapitel IV redegør for cultural governance som teoretisk ramme og eksisterende forskningsfelt. Kapitel V præsenterer og analyserer specialets caseinstitution, Museet for Samtidskunst. Kapitel VI bringer en kritisk diskursanalyse af de krav og anbefalinger, der udstedes fra politisk side med udgangspunkt i Anbefalingerne for God Ledelse i Selvejende Kulturinstitutioner. Kapitel VII diskuterer den praktiske anvendelighed af analyseresultaterne og bringer perspektiver på, hvordan et nyt cultural governance-paradigme kan udvikles. Afslutningsvis opsummeres og konkluderes specialets undersøgelse i kapitel VIII. Undersøgelsens empiriske grundlag udgøres af kulturpolitiske dokumenter, samt af den indsamlede empiri fra deltagende observation til et bestyrelsesmøde og et fokusgruppeinterview med tilskudsyderrepræsentanter. Empirien behandles med Norman Faircloughs kritiske diskursanalyse. Specialet ønsker at bidrage til en mere nuanceret forståelse af fænomenet ‘professionalisering’ i kulturbestyrelserne og kan bruges både i arts management forskningen og af institutionerne selv i udviklingen af et cultural governance paradigme.

�12



I.i Motivation

Fra jeg var 17 til 23 år, var jeg selv engageret i nogle mindre kulturbestyrelser (et spillested, en paraplyorganisation og en musikarrangør), hvor jeg oplevede stor frustration - jeg følte mig ikke klædt på til at udføre opgaven og forstod den måske ikke helt. Jeg var engageret, men samtidig så ung, at jeg ikke turde stille spørgsmålstegn ved den gældende praksis og norm for bestyrelsesarbejdet og dets processer. Gennem min uddannelse, har jeg udviklet en kritisk bevidsthed og opbygget et fagsprog, der har muliggjort en nuanceret forståelse af, hvad en kulturinstitutions bestyrelse er, samt dennes udfordringer. Jeg har mødt andre bestyrelsesmedlemmer, der har givet udtryk for de samme frustrationer på baggrund af flere års erfaringer fra bestyrelses- og ledelsesniveauer i kulturlivet, hvilket vækkede min nysgerrighed for at arbejde videre med problemfeltet i mit speciale. Det er mit ønske, at specialet kan bruges af kulturinstitutionernes bestyrelser til bedre at forstå den politiske og samfundsstrukturelle kontekst de skal kunne agere i. Det er min hensigt, at belyse og diskutere de underliggende rationaler, som kan være mere eller mindre bevidste, således at kulturbestyrelserne kan tilrettelægge deres vision og arbejdsgang på en mere kvalificeret og reflekteret måde. På baggrund af faglig og personlig undren, og ikke mindst akademisk og praktisk relevans, vil dette speciale undersøge kulturbestyrelsernes professionalisering.

�13



�14



Kapitel II — Metode og empiri

Dette kapitel vil præsentere de metodiske overvejelser i specialets proces. En konkret udlægning af metoder og teorier uddybes i de specifikke kapitler, hvor de anvendes. Specialets metodologi er kvalitativ og fokuserer på tre delelementer; fremstilling, indsamling og organisering af empiri. Fremstillingen baserer sig på læsning og udvælgelse af state-of-the-art litteratur fra arts management og cultural governance-felterne. Produktion af empiri udføres ved et observationsstudie, skriftlig materiale fra specialets caseinstitution og kulturpolitiske dokumenter, samt ved et fokusgruppeinterview med repræsentanter fra private og offentlige tilskudsydere. Den fremstillede og indsamlede empiri organiseres ved hjælp af Norman Faircloughs kritiske diskursanalyse, hvor både tekst, social og diskursiv praksis bearbejdes. Denne metode er valgt, for netop at problematisere ‘professionalisering’ som et kulturelt og socialt fænomen, der påvirker kulturinstitutioners og bestyrelsernes position i samfundet.

Specialets caseinstitution er Museet for Samtidskunst. Oprindeligt var der også aftalt observationsstudier hos to andre institutioner, Dansehallerne og Fotografisk Center, hvilket ikke blev fuldført og som uddybes i kapitel V. Igennem specialet har jeg desuden været involveret i foreningen Danske Kulturbestyrelsers arbejde med, at kvalificere bestyrelsesarbejdet i kulturinstitutioner og agere politisk talerør. Kontakten blev etableret, da foreningens sekretær, Jens Nielsen, er min tidligere lektor på kurset ‘Music/Arts Management II’. Det har givet mig mulighed for at komme tæt på foreningens arbejde i opstartsfasen og har bidraget med kendskab til en række af de udfordringer, kulturbestyrelserne står overfor. Der findes andre fagorganisationer med et lignende formål, men som henvender sig til ledere af kulturinstitutioner generelt, ledere for kunstskolerne, for spillesteder, for teatre osv. Jeg har valgt at inddrage Danske Kulturbestyrelser i specialet, fordi oprettelsen af foreningen netop peger på en professionaliseringstendens af kulturbestyrelserne, men som samtidig indikerer en modstand, der udspringer andetsteds fra end det politiske system. Indsamlingen og organiseringen af casestudiets og analysernes empiri vil blive introduceret nedenfor. De fire delelementer er 1) caseanalyse 2) deltagende observationsstudier og 3) individuelle, kvalitative interviews og fokusgruppeinterview 4) Faircloughs model for kritisk diskursanalyse.

�15



CASEANALYSEAnalysens formål er, at undersøge kulturinstitutionens professionalisering fra et organisationsteoretisk udgangspunkt, for at forstå institutionens interne såvel som eksterne eksistensvilkår. Analysen baserer sig empirisk på officielle dokumenter, vedtægter, strategier, visioner og missioner, information om kulturinstitutionen og dens bestyrelse, samt på et supplement af journalistiske artikler om institutionen. Samlet udgør empirien grundlag for en organisationsanalyse af kulturinstitutionens samfundsmæssige rolle, dens lovgivningsgrundlag, samt de økonomiske parametre, institutionen agerer på baggrund af. Det teoretiske og metodiske grundlag for at undersøge kulturbestyrelser i en dansk kontekst, har været udfordret af, at der ikke er arbejdet fyldestgørende med området før, hverken kvantitativt eller kvalitativt, hvilket har udfordret balancen mellem at lade teorien styre empirien eller empirien styre teorien. Hvis teorien skulle styre empirien ville det efterlade ubesvarede spørgsmål og drage konklusioner, der kan virke ensidige - som one-fits-all modeller ofte gør. Hvis empirien skulle styre teorien, ville det kræve et stort forskningsprojekt med forskellige disciplinære tilgange, da der ville være behov for både at anvende teorier fra management, økonomi, jura, psykologi, sociologi, kulturpolitik og kritiske studier. Balancen og afgrænsningen i dette speciale er fundet gennem institutionsteori fra kulturområdet, således at det er tilpasset en kulturinstitution som helhed, men altså ikke specifikt bestyrelsen som enhed.

DELTAGENDE OBSERVATIONDen deltagende observation har sit udgangspunkt i den antropologiske forskningstradition, som undersøger en gruppe menneskers handlinger systematisk (Kawulich 2005). Oprindeligt har metoden været en del af større feltstudier, hvor antropologer har undersøgt fremmede kulturer og folkeslag, men sociologien har taget metoden til sig og udviklet den til at undersøge mindre grupperinger. Den sociologiske retning anvendes i dette speciale, og bygger på teoretikere som Barbara Kawulich, der i sin udlægning af metoden for deltagende observation fremhæver fire former; 1) komplet deltagelse 2) deltagelse som observation 3) observation som deltagelse og 4) komplet observation (Kawulich 2005). Casestudiet anvender observation som deltagelse (3), da Museet for Samtidskunst er observeret ved et bestyrelsesmøde. Min rolle som observatør var klart distanceret fra gruppens, da det ikke var muligt at stille uddybende spørgsmål undervejs, men blot observere mødet. Kawulich anser denne observationsmetode som den mest objektive og

�16



etisk korrekte tilgang. Observationsstudier kræver en grundig indføring i den situation man vil undersøge, for at skabe en referenceramme forud for observationen. Derfor har forarbejdet været præget af læsning om normer for bestyrelsesmøder, f.eks. hvad der typisk diskuteres under dagsordenens punkter og de lovgivningsmæssige krav. Aftalen om observationen blev indgået med institutionens formand og direktør, men hele bestyrelsen var på forhånd orienteret og havde givet samtykke til min tilstedeværelse. Som mange antropologer også påpeger, vil det stort set altid have en effekt, at en udefrakommende person deltager og vil derfor få indflydelse på gruppens og individernes ageren og bevidsthed herom, men så længe der reflekteres over betydningen, har empirien stadig relevans (Kawulich 2005). Ud af mødets ni deltagere, har jeg tidligere mødt eller haft en professionel relation til tre af disse; formand Frank Birkebæk, tidligere Roskilde Festival-direktør Henrik Rasmussen og Kulturchef Poul Knopp Damkjær. Jeg har mødt dem gennem forskellige lokale kulturpolitiske arrangementer, da jeg har været engageret i både kommunens Ungepuljeudvalg og et lokalt spillested, samt Roskilde Festival. Jeg har dog ikke en personlig relation til nogen af dem og det var mit indtryk, at min rolle som specialestuderende og observatør blev accepteret fuldt ud. Der blev desuden indgået aftale om at optage mødet, men med klausulering af optagelserne, således at det korrekte sagte indhold kan behandles efterfølgende, men at irrelevante diskussioner om personer eller andre fortrolige forhold ikke er tilgængelige. Observationen blev desuden udført med inspiration fra Kawulichs udlægning af DeWalt og DeWalts metodiske tilgang (Kawulich 2005), der tillægger observationer af det nonverbale stor værdi. Derfor blev det usagte, såsom fysiske gestikulationer, hvor personerne sidder i forhold til hinanden, den generelle stemning, ironi osv. noteret under observationen og sammenholdt efterfølgende til optagelserne.

Arbejdet med Danske Kulturbestyrelser kan derimod karakteriseres med Kawulichs anden form, deltagelse som observation (2). Præmissen er, at observatøren er medlem af gruppen, men at gruppen er klar over situationen. Ulemperne kan være, at man ikke får adgang til lige så autentisk empiri, som hvis ens position som observatør ikke var kendt (Kawulich 2005). Det er ikke min opfattelse, at det har været tilfældet hos Danske Kulturbestyrelser - jeg har nærmere fået uforbeholden adgang, fordi foreningens bestyrelse selv er interesseret i udviklingen af forskningsfeltet. Fra starten af samarbejdet, har jeg været fokuseret på balancen mellem min uafhængighed i specialet og min involvering i Danske Kulturbestyrelsers arbejde. Foreningen har givet mig en unik adgang

�17



til et felt om dansk kulturpolitik og bestyrelsesarbejde i udvikling, men med et halvt års tæt samarbejde kan uafhængigheden også være svær at gennemskue, hvorfor jeg gennem forløbet har givet mig tid til kritisk refleksion over mine observationer, min egen position og Danske Kulturbestyrelsers motiver for samarbejdet. Af samme grund har jeg valgt en mere distanceret observationsmetode til caseinstitutionen, der bidrager med en anden slags empiri. Det arbejde, jeg har udført for foreningen, har primært været tekstproduktion til hjemmeside og nyhedsbrev om foreningen, aktuel forskning og kulturpolitiske nyheder, samt at arrangere og holde oplæg om diversitet i bestyrelser, på foreningens konference i marts. De etiske overvejelser vedrørende efterbehandlingen af observationsstudierne har primært handlet om, hvordan kulturinstitutionerne og deres bestyrelsesmedlemmer skulle omtales. Jeg har valgt ikke at anonymisere institutionen, bestyrelsesmedlemmerne eller fokusgruppens interviewpersoner, bl.a. fordi kulturlandskabet i Danmark er forholdsvist småt og med få informationer og med en generel indsigt på området, vil man alligevel kunne udpege institutionen. Jeg mener, at gennemsigtighed er afgørende i denne kontekst og en præmis, hvis området skal kunne udvikles fremadrettet.

KVALITATIVE INTERVIEWS OG FOKUSGRUPPEDen metodiske tilgang til specialets interviews tager udgangspunkt i George Gaskells socialpsykologiske tilgang, hvor målet er at etablere et trygt samtalerum mellem interviewer og interviewperson, for det bedst mulige resultat. Det er afspejlet i Gaskells vejledning om det kvalitative og dybdegående interviews struktur, hvor første del er inviterende og primært baseret på deskriptive og generelle spørgsmål, mens anden del er af mere uddybende karakter og nærmere undersøgelsens egentlige problemstilling (Gaskell 2000). I arbejdet med de kulturpolitiske initiativer, identificerede jeg et interessant fænomen hos repræsentanter fra tilskudsyderinstitutioner såsom Slots- og Kulturstyrelsen og kommunernes kulturudvalg; en ikke-eksisterende bevidsthed eller interesse i kulturinstitutionernes bestyrelser. Derfor valgte jeg at sammensætte en fokusgruppe med tilskudsyderrepræsentanter for at kunne undersøge deres position og forståelse af cultural governance og bestyrelsernes rolle. Valget om fokusgruppe fremfor individuelle interviews, er taget ud fra argumentet om og styrken i, at fokusgruppens medlemmer kan bekræfte hinanden, diskutere med hinanden og sammen har en fælles kontekstforståelse. Styrken ved en fokusgruppe er, at en gruppes dominerende diskursorden vil være mere fremtrædende end det enkelte individs livsverden (Halkier 2016, s. 13), men stadig styret

�18



af undersøgelsens emne (Halkier 2016, s. 10). Specialets fokusgruppe består af repræsentanter fra statslige, kommunale og private tilskudsydere; Niels Olsen fra Nordeafonden, Nils Bülow fra Slots- og Kulturstyrelsen, samt Nanna Bugge fra Københavns Kommunes Kultur- og Fritidsudvalg. Derudover skulle Poul Knopp Damkjær, Roskilde Kommunes Kultur- og Idrætschef, have været med, men af praktiske årsager, blev det til et individuelt interview med ham - udgangspunktet for samtalen var dog det samme. På baggrund af Bente Halkiers bog om fokusgrupper, har jeg valgt at følge den fremgangsmåde, hun kalder tragtmodellen (Halkier 2016, s. 43), hvor spørgsmålene starter meget åbent og beskrivende, som Gaskell også foreslår, mens fokusgruppens sidste del er mere struktureret med fokuserede og uddybende spørgsmål. Ligesom ved observationsstudiet blev specialets interviews også optaget og efterfølgende behandlet systematisk. I fokusgruppeinterviewet var det ikke muligt at skrive notater undervejs til de gruppedynamiske og non-verbale aspekter, men umiddelbart efter interviewet noterede jeg alle mine indtryk og observationer.

KRITISK DISKURSANALYSETil at behandle den indsamlede empiri er Faircloughs metodiske model anvendt. Overordnet bruges den til at forstå, hvordan mennesker skaber mening gennem sproglige og sociale praksisser. Den kritiske diskursanalyse har til formål at undersøge og afsløre magtstrukturer (Jørgensen & Phillips 1999, s. 100) manifesteret i både sproglige og ikke-sproglige praksisser. Når man undersøger diskurser, forsøger man at finde frem til de sproglige selvfølgeligheder en given kontekst bygger på og dermed at afdække de konsekvenser, en diskurs kan have for et samfund, dets subjekter og praksisser. Den kritiske diskursanalyses tilgang til forståelsen af sociale praksisser er, at sproget ikke blot er konstituerende, men også konstitueret (Jørgensen & Phillips 1999, s. 77). Fairclough peger på, at meningsdannelse og forståelse altid bygger på tidligere diskursordener, samtidig med, at der findes et potentiale for at forandre disse - heraf den både konstituerede og konstituerende funktion. Diskurs kan forstås som et bredt begreb, der betegner en generel sprogbrug som social praksis (Jørgensen & Phillips 1999, s. 79), men også som et specifikt begreb, der kan sammensættes med et præfiks som f.eks. erhvervs-, management- eller politisk diskurs. Fælles er, at diskurs i bred og specifik forstand er med til at konstruere identiteter for individer, grupper og samfund, samt relationerne imellem disse (Jørgensen & Phillips 1999, s. 79). Diskursanalysen kan derfor

�19



inddeles i et mikro-, meso- og makroniveau. På det store makroniveau omtales et diskursivt felt, et begreb fra Laclau og Mouffe, som betegner den store samling af diskurser, der findes, men som ikke benyttes i den specifikke situation, der undersøges - oftest fordi, de modstrider den anvendte diskurs (Jørgensen & Phillips 1999, s. 37), som når en kulturinstitution anvender en diskurs om demokratisering, åbenhed og co-creation med brugerne, udelukkes det diskursive felt om elitisme eller belæring.

En diskursorden på mesoniveau betegner derimod et specifikt område, en genre eller institution, der virker samlende for de diskursive praksisser. Jørgensen og Phillips forklarer det således: ‘Diskursordnen er summen af alle de genrer og diskurser, som er blevet brugt inden for en social institution eller et socialt domæne’ (Jørgensen & Phillips 1999, s. 83). Diskursen betegner essensen gennem niveauernes tragt; betydninger og forståelser indenfor et specifikt domæne (Jørgensen & Phillips 1999, s. 36) på mikroniveau. Fairclough’s model består af tre dimensioner; teksten som inderste kerne med et omgivende diskursiv praksis, som tilsammen indgår i en større social praksis. Modellen vil blive gennemgået i specialets kapitel VI, når den anvendes i analysen af anbefalingerne for god ledelse. Fairclough tillægger det lingvistiske og tekstnære stor betydning og anvender den sociale praksis som et perspektiverende element, mens dette speciale har større fokus på den sociale praksis som betydningsfuld for de konstituerende og konstituerede elementer i diskurser. Som en del af den sociale praksis fremhæver Fairclough kulturteori som et vigtigt element. Forudsætningen for at kunne anvende kulturteori og kritisk teori er en redegørelse for den specifikke kontekst til det, der undersøges. De to følgende kapitler vil derfor redegøre for den historiske og kulturpolitiske udvikling i relation til cultural governance og bestyrelsesarbejdet.

�20

- diskursivt felt (makro)

- diskursorden (meso)

- diskurs (mikro)



Kapitel III — Historisk overblik

For hertil at undersøge en professionaliseringstendens, må den historiske kontekst uddybes, for at forstå hvad der har påvirket udviklingen. Dette kapitel vil opridse et historisk, kulturpolitisk og kulturinstitutionelt overblik over kulturens position i samfundet, samt afklare centrale begreber for undersøgelsen, herunder kulturbegrebet, den offentlige sfære og New Public Management.

III.i Kulturbegrebets hyperkompleksitet

Mange teoretikere har forsøgt at udrede kulturbegrebets betydning, ofte i en dansk kulturpolitisk kontekst, herunder Peter Duelund og Jørn Langsted. De skelner mellem tre kategoriseringer; 1) det snævre begreb, der tager sit afsæt i æstetiske og humanistiske værdier og dermed kultur som kunst, der danner og kultiverer mennesket, 2) et bredere antropologisk kulturbegreb, der betegner en gruppes livsstil og implicitte kultur, 3) samt en identitetsbåret forståelse, der betegnes med begreberne ‘sjæl’ eller ‘Volksgeist’ (Duelund 2003, s. 20), som regel brugt om en nation. Den sidstnævnte er den generaliseret forståelse af kulturbegrebet, som en sociologisk orden i samfundet (Williams 1981, s. 12). De tre kulturforståelser nuanceres yderligere af Hans Finks bearbejdning, han kalder for det hyperkomplekse kulturbegreb, der indikerer at kultur er både ‘entydigt, tvetydigt og flertydigt’ (Fink 1988, s. 20). Fink argumenterer for, at det hyperkomplekse kulturbegreb er anvendeligt, fordi det påpeger begrebets paradoksale karakter, hvor modsatrettede elementer kan eksistere samtidig (Fink 1988, s. 23).

Kulturbegrebet er udfordret af, at det sjældent defineres eksplicit, men bruges i mange forskellige sammenhænge og betydninger. Selv indenfor én tekst, f.eks. et kulturpolitisk dokument, kan de forskellige kulturbegreber optræde på forskellige tidspunkter og besværliggør læserens afkodning. Specialet gør også brug af flere kulturbegreber; når kultur italesættes som ‘kulturinstitution’ og det produkt, kulturinstitutionen skaber eller formidler, anvendes det første kulturbegreb — som det kunstnerisk forankrede indhold i institutionens kerne. Men når kultur bruges om kulturindustrier, kultursektor eller kulturpolitik, trækkes der på en bredere definition, som det hyperkomplekse kulturbegreb, der både omfatter kunst, det antropologiske og folkets sjæl. Endnu et lag i

�21



begrebsafklaringen kan findes i ordet politik. Specialet anvender en bred forståelse af begrebet, hvor politik er determineret af det politiske - en distinktion, der er tydelig med de engelske termer policy og politics (Bell & Oakley 2015, s. 41). Politics betegner den proces, der regulerer kunst og kultur, f.eks. gennem offentlig støtte, lovgivning, censur og beskyttelse, samt ejerskab (Bell & Oakley 2015, s. 46). Opfattelsen af kulturinstitutioners ejerskab er afgørende for den videre analyse og diskussion om professionaliseringen af deres bestyrelserne. Derfor vil det følgende afsnit uddybe kulturinstitutionernes position og tilhørsforhold i samfundet.

III.ii Den offentlige sfæres fremkomst

Kulturinstitutioners afhængighedsforhold til en offentlig eller privat tilskudsyder er ikke et moderne fænomen — det har eksisteret i mange århundreder i Europa. Den kulturpolitiske forsker Peter Duelund har opstillet 8 perioder for kunststøttens mæcener; kirken (ca. år 700-1300), aristokratiet (ca. år 1300-1660), hoffet (ca. 1600-1770), bourgeoisiets klubber (slutningen af 1700-tallet) og tiden efter Anden Verdenskrig, hvor staten overtog den offentlige tilskudsyderrolle, mens sjette og syvende periode var præget af private mæcener (ca. 1960erne) og private virksomheder (post-1960) (Duelund 2003, s. 16). I den ottende periode (efter 2000), viser støtten sig i form af partnerskaber mellem kultur- og erhvervslivet (Duelund 2003, s. 24). Nyttetanken om kunst og kultur har varieret efter kulturstøtteperioden, men man kan argumentere for, at kunst og kultur altid har været et instrument og tjent et bestemt formål. Paradoksalt er der samtidig blevet udviklet opfattelsen af kunst, for kunstens egen skyld (l’art pour l’art) - en tanke, der har rod i Emmanuel Kant og 1700-tallets Oplysningstid. Kunst og kultur repræsenterer en dobbeltrolle, som kan være årsag til konflikter i en kulturpolitisk kontekst; på den ene side ses kunsten og kulturen som æstetisk og autonom, på den anden som et instrument eller en vare. Men kunst og kultur har også en særlig position i offentligheden, som beskrevet af sociologen og filosoffen Jürgen Habermas, der distingverer mellem staten, den private og den offentlige sfære (Habermas 1974). Staten udgør den strukturelle enhed, der regulerer samfundet, mens privatsfæren både rummer markedet og civilsamfundet, hvori den intime sfære, f.eks. familien, findes og udgør grundlaget for begrebet livsverden. Habermas’ utopi om offentligheden er, at den er stedet, hvor en demokratisk debat kan foregå - et sted, som hverken er staten eller det private, men hvor rationalitet og fornuft hersker.

�22



Kulturen og kunstens placering i den offentlige sfære indtræffer i Duelunds fjerde kulturpolitiske periode, bourgeoisiets klubber, der opblomstrede i 1700-tallet og igangsatte en samfundsmæssig udvikling fra enevælde til demokrati og kunstnernes frigørelse fra autoriteterne. Kulturen blev en del af den litterære offentlighedssfære, hvor der var plads til refleksion og kritisk tænkning (Habermas 1992, s. 29), hvilket forklarer idéen om l’art pour l’art, dog stadig med et instrumentaliserende mål for øje - kunstens og kulturens demokratiske potentiale. Med fremkomsten af kulturinstitutioner, bl.a. kaffehusene og salonerne i 1700-tallet, blev statens rolle også forandret. Statens primære opgave er, ifølge Habermas, at regulere civilsamfundet (Habermas 1992, s. 52). Kulturinstitutioner indgår derfor som en del af den offentlige sfære, idet de faciliterer et rum for debat, hvor alle civilsamfundets borgere ideelt set indtræder på lige vilkår. Ligeledes beskriver Habermas hvordan grupper, der ikke trives i det selvregulerende marked, i stedet må reguleres af staten (Habermas 1974, s. 54), som det f.eks. gøres med mange kulturinstitutioner i Danmark.

�23



I en nutidig, dansk kontekst kan de selvejende kulturinstitutioner betragtes som en del af den offentlige sfære af flere årsager. Habermas fremsatte tre overordnede kriterier for den offentlige sfæres institutioner; at de forkaster status, beskæftiger sig med indhold af en bred del af befolkningens interesse, samt at institutionen er inkluderende (Habermas 1992, s. 36). De selvejende kulturinstitutioner lever op til Habermas’ kriterier og indtager dermed en position i den offentlige sfære, idet institutionerne modtager støtte på baggrund af deres indsats for offentligheden og civilsamfundet med produktionen eller formidlingen af kunst og kultur, ligesom institutionerne ikke har private anpartshavere eller interessenter, de skal tjene penge til. Der er en forventning om, at kulturinstitutioner mere eller mindre løber rundt for de offentlige midler og hvis der skulle være et overskud, investeres dette i at skabe eller formidle mere kunst og kultur. Juridisk peger lovgivningsgrundlaget for selvejende institutioner ligeledes på offentlighedsforholdet i kravet om, at “Tilskudsmodtagere skal sikre, at informationer om tilskudsmodtagerens organisation og aktiviteter er let tilgængelige for offentligheden.” (Lov nr. 1531, §10). Der er derfor en forventning fra statens side om, at de institutioner, der støttes offentligt, skal være tilgængelige for offentligheden, civilsamfundet eller i daglig tale, borgerne. Den klare opdeling mellem stat, privatsfære og offentligheden er dog sjælden eksplicit i praksis, som når staten ikke blot regulerer, f.eks. gennem lovgivning, men også involverer sig - som når Kulturministeriet og andre politiske organer udpeger medlemmer til institutionernes bestyrelser, når armslængden forkortes og staten stiller flere krav til ledelsen i kulturinstitutionerne.

Er regulering og kontrol det samme, eller peger det på et skred i det historiske forhold mellem støttegiveren og kulturinstitutionen? Både Habermas og Duelund omtaler dette som en kolonisering af livsverden (Habermas 1992; Duelund 2008) og har rod i den kulturpolitiske udvikling, som gennemgås i det følgende afsnit.

III.iii Kulturpolitisk udvikling

Peter Duelunds forskning i nordisk kulturpolitik viser en periodisk udvikling fra et humanistisk dannelsesideal til et instrumentelt økonomisk greb. Frem til 1960 var sikring af kunstnerisk autonomi et vigtigt element i kulturpolitikken, mens perioden fra 1960-1975 bar præg af en demokratisering af kunsten, hvor humanistiske dannelsesværdier var

�24



fremtrædende. Efterkrigstiden var samtidig præget af at udvikle velfærdsstaten, med et klart mål om demokrati og inklusion af alle borgere:

“Art, culture and publicly organised cultural institutions were thought as means for building up the cultural and aesthetic competence for all citizens and regions of the country, to enable them to take part in the development of a democratic welfare society.” (Duelund m.fl. 2013).

Argumentet for kunstnerisk autonomi var stadig til stede, da offentlige støttemidler fortrinsvist blev uddelt direkte til kunstnerne selv (Duelund 2008, s. 14). Den næste periode, fra 1975-1985, kalder Duelund for kulturelt demokrati. Den omvendte ordstilling viser et rationaleskift, hvor ‘amatøren’ bliver det kulturpolitiske fokus og rationalet ‘jo mere lokal kultur, jo bedre’ er udpræget. Kulturstøtten baserer sig i denne periode primært på statslig godtgørelse af lokale kulturtiltag (Duelund 2008, s. 15). I den følgende tiårige periode tiltager den økonomiske instrumentalisering i takt med fremkomsten af begrebet om kulturelle industrier. Som Duelund påpeger, troede man politisk på, at kultur ville kunne skabe økonomisk vækst og dermed øge antallet af arbejdspladser (Duelund 2008, s. 17). Den sidste periode fra 1995-2003 kalder Duelund for politisk kolonialisering. Det kulturpolitiske rationale var, at styrke forholdet mellem kultur og erhverv, opfordre til private finansieringer og dermed sænke statens involveringsniveau i kulturlivet. Samtidig blev politisk regulering og kontrol skærpet i form af New Public Management og resultatkontrakter, overfor de kulturaktører og kunstnere, som staten støttede (Duelund 2008, s. 18). Overordnet betegner Duelund denne udvikling med Habermas’ teori om det senmoderne samfunds systemverden, der koloniserer livsverden (Duelund 2008, s. 9). Duelund, Valtysson og Bohlbro har ydermere tilføjet perioden fra 2001-2012 med udgangspunkt i økonomisk og national revitalisering (Duelund m.fl. 2013). En vigtig tilføjelse til de kulturpolitiske perioder er sammenlægningen af forskellige offentlige administrative enheder, der i 2012 blev til Kulturstyrelsen og Kunstrådet (i dag hedder det Slots- og Kulturstyrelsen, samt Statens Kunstfond), hvilket skulle sikre en centralisering af de kulturpolitiske platforme (Duelund m.fl. 2013). Udover organisatorisk og forvaltningsmæssig centralisering af kunststøtten, kan det også betragtes som en professionalisering (Teilmann 2010, s. 117). Administrationen i Kulturstyrelsen og de faglige udvalg i Kunstfonden sikrer en form for armslængdeprincip i uddelingen af kulturmidlerne. Om armen styres tilpas af den politiske krop, kan altid diskuteres. Teilmann

�25



beskriver, hvordan ansøgningsprocedurer og sagsbehandling også er blevet professionaliseret efter ‘erhvervsorienterede principper…’ (Teilmann 2010, s. 132). Det gælder både projektansøgninger, som behandles af kunstfondens fagudvalg, samt rammeaftalerne der indgås mellem Kulturstyrelsen og kulturinstitutionen.

Nøgleperioderne for dansk kulturpolitik viser, at kunstens og kulturens rolle i samfundet har ændret sig fra en dannende og demokratistyrkende funktion til et økonomisk instrument, samt at den politiske regulering har ændret sig fra æstetiske/humanistiske rationaler til økonomiske (Duelund 2008, s. 18). Kulturpolitikken er samtidig præget af det hyperkomplekse kulturbegreb og derfor peger Dorte Skot-Hansen på, at rationalerne for kulturpolitikken ikke blot har forandret sig, men at der er flere forskellige rationaler til stede samtidig. Skot-Hansens fire kulturpolitiske rationaler for kunst og kultur er: oplysning, kompetenceudvikling, underholdning og økonomisk udvikling (Skot-Hansen 2005). Det kompliceres yderligere med udviklingen af styringsformerne i den offentlige sektor, som Peter Bogason, professor i offentlig forvaltning, har udarbejdet. Han beskriver to overordnede perioder; bureaukratisering i perioden 1960-1982, samt markedsliggørelse i perioden 1983-1990 (Bogason 2009). Efter 1990 er de to tendenser mere dynamisk skiftende, ligesom de kulturpolitiske rationaler og det hyperkomplekse kulturbegreb. Med både et hyperkomplekst kulturbegreb, fire modsatrettede kulturpolitiske rationaler i brug på samme tid og konstant vekslen mellem bureaukratisering og markedsliggørelse er det forståeligt, at det kulturpolitiske landskab både kan være svært at afkode og agere i, som en kulturbestyrelse skal kunne. Det næste afsnit vil gå i dybden med styringsværktøjerne, der kan betragtes som det primære bindeled mellem staten og de selvejende kulturinstitutioner og som bestyrelserne er underlagt.

III.iv Nye styringsværktøjer

New Public Management (herefter NPM) er et ofte udskældt politisk styringsværktøj, der blev indført i Danmark i 1990erne. NPM er baseret på markedslogiske rationaler, resultat- og effektivitetsorienteret og stærkt inspireret af det private markeds decentralisering og ledelse gennem økonomiske incitamenter og kontrakter (Bogason 2009, s. 7). NPM har forandret ledelsesformer og -processer i den offentlige sektor gennem indførelsen af resultatkontrakter og rammeaftaler, som et vilkår for de kulturinstitutioner, der modtager

�26



offentlig støtte. Professor i kommunikation og kultur Sigrid Røyseng beskriver, hvordan de økonomisk-administrative styringsrationaler påvirker forvaltningen af kunst i institutionerne. I sin konklusion finder Røyseng, at NPM er et styringsredskab, der øger mængden af administrativt arbejde for både stat og kulturinstitution, hvor formaliteter er vigtigere end substantialiteter (Røyseng 2003, s. 16) og dermed går en del af den kunstneriske autonomi og diversitet tabt til fordel for økonomisk effektivitet. Få institutioner er 100% selvfinansieret, og er derfor afhængige af især offentlig kulturstøtte, hvorfor NPM må siges at have haft stor indflydelse på kulturlivets institutioner.

På trods af NPMs decentralisering, har det også medført øget kontrol og flere evalueringskrav fra tilsynsmyndighederne (Bogason 2009, s. 15). Røyseng beskriver meget præcist det pres, som udviklingen har haft for kulturinstitutionerne: “Den økonomiske avhengigheten vil også innebære at kunstinstitusjoner kontinuerlig vil måtte tilpasse seg de konkrete føringene som ulike bidragsytere knytter til sine bevilgninger (Røyseng 2003, s. 6).” Koloniseringen, som Duelund og Habermas identificerede, ses i afhængighedsforholdet mellem staten (som tilskudsyder) og kulturinstitutionen (som modtager). Røyseng forklarer, hvordan tilsagnsbreve og resultatkontrakter er med til at skabe et homogent kulturliv, hvor kulturinstitutionerne tager diskursen til sig for at være støtteberettiget og dermed fastholdes de kulturpolitiske rationaler om effektivisering og økonomisk bæredygtighed (Røyseng 2003, s. 14). Det Røyseng beskriver, er kulturinstitutionernes søgen efter legitimitet - et begreb, der ligesom kulturbegrebet og professionaliseringsbegrebet, heller ikke er let at gennemskue. Den kulturpolitiske forsker Nanna Kann-Rasmussen har undersøgt danske kulturlederes opfattelser af, hvordan de konstant skal kunne legitimere institutionens eksistensberettigelse og deres definition af legitimitet bygger på, at institutionen har samfundsrelevans (Kann-Rasmussen 2016, s. 209), altså ud fra et mere traditionelt humanistisk dannelsesrationale. Kann-Rasmussen definerer selv begrebet legitimitet som ‘institutionaliserede antagelser om passende adfærd i et felt’ (Kann-Rasmussen 2016, s. 209) overfor tre primære grupper; publikum, professionelle/samarbejdspartnere og politikere - eller med Habermas’ tilsvarende begreber; offentligheden, markedet og staten. Selvom det ofte er den administrative eller kunstneriske direktør, der skal forholde sig til legitimitet i medierne eller internt i organisationen, har det også stor betydning for bestyrelsens arbejde. Legitimitet er et biprodukt af professionaliseringen på bestyrelsesniveau, da det er bestyrelsens ansvar, at institutionen lever op til de governance-krav, der stilles fra tilskudsyderne og

�27



tilsynsmyndighederne. Der kan identificeres en reaktionskæde i den kulturpolitiske udvikling, manifesteret i øget kontrol og styringsværktøjer, samt krav til opfyldelse af governance-principper, hvilket har ført til en professionalisering af kulturinstitutionerne for at opnå legitimitet hos de tre primære interessenter; staten (tilskudsyder), samarbejdspartnere/markedet (fonde og kunstnere) og publikum/offentligheden (brugerne). Gennemgangen af den kulturpolitiske udvikling har vist, at professionalisering i denne kontekst betyder, at der sættes lighedstegn mellem professionalisering og de erhvervsfaglige professioner som jura, økonomi, ledelse og marketing.

III.v Delkonklusion

Kapitlet har bragt et historisk overblik af den kulturpolitiske udvikling, samt kulturinstitutionernes position og eksistensvilkår i samfundet i dag. Først blev kulturbegrebets hyperkompleksitet præsenteret: når kulturbegrebet bruges i sammenhæng med kulturinstitution, henviser det til det snævre dannelsesbegreb, hvor kultur er ensbetydende med kunst- og kulturproduktion. Men når kultur bruges i bredere forstand om en industri eller branche, en social adfærd eller en tendens, henvises der til det hyperkomplekse kulturbegrebs spændingsfelt. Kompleksiteten bliver ikke mindre når Habermas’ utopi om offentlighedssfæren inddrages. I en tid hvor kulturpolitikken ikke har kunstens autonomi som omdrejningspunkt, men er påvirket af politisk og økonomisk kolonisering (Duelund 2008, s. 17), new public management og kontrol, fremfor regulering, så har kulturinstitutionernes position i samfundet også ændret sig. Man kan stadig betegne kulturinstitutioner som en del af offentligheden, fordi de hverken er en del af staten eller den private sfære, men agerer et offentligt rum af almen interesse, hvor civilsamfundets borgere i princippet har lige adgang. Skellet mellem offentligheden og staten bliver dog mindre tydeligt, hvis kulturinstitutionerne skal sikre sig økonomisk overlevelse og derfor lader sig kolonisere af statens styringsværktøjer for, at leve op til et legitimitetskrav igennem professionalisering og good governance-principper.

Denne koloniseringsproblematik tages op i analyserne, men inden da introduceres det følgende kapitel cultural governance-begrebet og specialets teoretiske grundlag.

�28



�29



�30



Kapitel IV — Cultural Governance:

Teoretisk rammesætning og begrebsafklaring

Dette kapitel redegør for cultural governance som teoretisk begreb og forskningsfelt, herunder hvordan en diskursorden fra erhvervslivet har vundet indpas i kultursektoren og hvordan det skaber problemer i oversættelsen af sproget mellem de to verdener - forstået både som det rent lingvistiske sprog og de nonverbale og sociale sprogforskelle. Der gives et overblik over den grundlæggende teori for feltet, samt begrebsafklaring af den selvejende kulturinstitution, normen for den ideelle bestyrelse og dens udvikling. Til sidst introduceres nye forskningsmæssige perspektiver på, hvordan et nyt paradigme for kulturbestyrelser kan tilvejebringes.

IV.i Cultural Governance som felt

Nogle forskere kalder feltet for cultural governance (bl.a. Nielsen & Lyck 2007, Duelund 2003, Schmitt 2011), andre arts governance (bl.a. Rentschler 2014, Rentschler & Radbourne 2008). Ingen af dem definerer begrebet eller uddyber hvorfor de har valgt enten ‘cultural’ eller ‘arts’ udover, at det adskiller sig fra corporate governance. Valget mellem ‘cultural’ eller ‘arts’ kan handle om specificitet; cultural angiver en bredde, ligesom man finder det i f.eks. den omfattende branchebetegnelse ‘cultural industries’ (medier, design, kunst, mode etc.) (Nielsen 2010), mens arts er specifikt forankret i de mere eller mindre traditionelle kunstarters varetagelse (museer, teatre, koncerthuse etc.). Da forfatterne ikke selv har defineret begreberne, kan man kun gætte på hvorvidt ‘cultural’ er forstået som det humanistiske eller antropologiske kulturbegreb, som folkets sjæl eller det hyperkomplekse kulturbegreb, som beskrevet i kapitel III. Det kompliceres yderligere når man forsøger at oversætte begreberne til dansk. Nielsen og Lyck har brugt oversættelsen ‘strategisk kulturledelse’, men finder den heller ikke selv tilfredsstillende, da ‘governance’ ikke lader sig oversætte direkte til dansk. Forskningsfeltet er forholdsvis nyt og den danske litteratur er ikke veludviklet endnu, hvorfor jeg har valgt at anvende de engelske begreber fra feltet, samt anvende ‘cultural governance’ fremfor 'arts governance’, da begrebet favner bredt over kunst- og kulturlivet og efter min mening egner sig bedst til at betegne et overordnet fagligt felt.

�31



Begreberne governance og government kommer begge af det latinske gubernare og kan oversættes med ‘at styre’, ‘at give retning’ eller ‘herske’ . Der er dog en vigtig distinktion 1

mellem de to begreber; government beskriver den formelle organisering ud fra et ideologisk grundlag, mens governance forstås som de ‘processuelle styringssystemer baseret på netværk’ (Bogason 2009, s. 7). I tillæg til dette forklarer kulturforskeren Thomas Schmitt, at governance er et bredere, ahistorisk fænomen og et regelsystem, der er accepteret af majoriteten - et slags paradigme - mens government er suveræn og kan fungere selvom dets accept er i undertal eller endda i opposition til majoriteten (Schmitt 2011, s. 20-22). Som forrige kapitel identificerede, er den danske kulturpolitik ikke baseret på et rent humanistisk dannelsesrationale, et rationale for l’art pour l’art eller et rent offentlighedsrationale, men er derimod koloniseret af den økonomisk rationelle logik, der har medført NPMs styringsværktøjer - en ideologisk forankret government-logik.

Government og governance udelukker dog ikke nødvendigvis hinanden. I tillæg til Schmitts distinktion, skelner professor i management og governance Chris Cornforth yderligere mellem organisatorisk governance og politisk governance. Det organisatoriske begreb henviser til de interne governance-principper og Cornforth definerer det som ‘systems and processes concerned with ensuring the overall direction, control and accountability of an organization’ (Cornforth 2012, s. 1121). Specialets kritiske diskursanalyse i kapitel VI undersøger de governance-principper, staten har udgivet som et organisatorisk styringsværktøj til bestyrelser i kulturinstitutionerne, der dog stadig udspringer af den politisk, ideologisk forankret governmentality. Det gældende governance-paradigme har sit udgangspunkt i corporate governance, altså ledelse og styring indenfor erhvervslivet, mens governance indenfor kultur og kunst ikke har et etableret paradigme endnu, baseret på grundforskning, der kan danne ramme for udviklingen af teori, metodik og praksis. Ligesom Nielsen og Lyck mener jeg også, at der mangler et reflekteret cultural governance-paradigme (Nielsen & Lyck 2007, s. 10). I det følgende afsnit vil feltet præsenteres og sættes i relation til undersøgelsen af kulturbestyrelser.

http://www.etymonline.com/index.php?term=govern (tilgået d. 7/3/2017)1

�32

http://www.etymonline.com/index.php?term=govern



IV.ii State of the art

Cultural governance er først og fremmest en del af arts managements forskningstradition, der bygger på kultur-økonomiske studier og teoretikere som François Colbert og Yves Evrard (Pérez-Cabañero & Cuadrado-García 2011), hvorfor feltets mulighed for at udvikle et andet governance-paradigme allerede fra begyndelsen er udfordret. Der er et voksende forskningsfelt indenfor arts management og studier af kunst- og kulturinstitutioner, men ofte er fokus på det kunstneriske produkt, brugerne, kulturpolitiske omgivelser eller den daglige ledelse og sjældent på governance og bestyrelsen (Rentschler & Radbourne 2008, s. 1). Governance-forskningen er præget af økonomisk teori, sociologi, offentlig forvaltningsteori og jura, samt ledelsesteori - alle med udgangspunkt i erhvervslivet, hvor økonomisk vækst er det primære mål for institutionen. Dernæst har feltet været præget af udviklingen indenfor non-profit-domænet og sportsverdenen, der lig kulturinstitutioner bærer præg af, at have andre formål end økonomisk gevinst til ejere eller interessenter, men derimod at investere overskud i mere kunst, sport, humanitære projekter osv. Denne forskningstradition er nærmest blevet adopteret af arts management-grenen, fremfor at bygge teorien op med rod i en grundforskning af de kunst- og kulturspecifikke vilkår. Australien og New Zealand er længst fremme i både udvikling af forskningsfeltet og formidlingen af forskningen til kulturinstitutionerne. Hvor den danske anbefaling fra Kulturministeriet ‘God Ledelse i Selvejende Kulturinstitutioner’ er baseret på en homogen gruppes egne erfaringer, trækker den New Zealandske pendant ‘Getting on Board’ på stort empirisk materiale fra meget forskellige kulturinstitutioners bestyrelser. En anden markant forskel mellem de to er, at den danske anbefaling fokuserer på hvem bestyrelsen består af og de opgaver, den skal udføre, mens den australske anbefaling har fokus på hvordan bestyrelsen arbejder, eksemplificeret ved at hvert kapitel afsluttes med diskussionsemner, der kan tages op på bestyrelsesmøderne.

Den australske governance-forsker Ruth Rentschler har introduceret begrebsparret conformance / performance til at forstå de modsatrettede opgaver, en kulturbestyrelse har. Conformance betegner de formelle krav, der skal opfyldes og performance betegner det processuelle og strategiske arbejde i bestyrelsen (Rentschler 2014, s. 163). Her opstår igen en oversættelsesproblematik for begreberne og derfor vil specialet primært benytte de engelske termer. Conformance kan bedst forstås som overensstemmelse med de krav, der fremsættes af f.eks. lovgivning og institutionens formålsparagraf. Derfor hører de

�33



finansielle aspekter, forholdet til ledelsen og opretholdelsen af ansvar, samt moralske, etiske og kunstneriske standarder også herunder (Rentschler & Radbourne 2008, s. 1). Performance forstås som både arbejdsprocessen og effekten af arbejdet . Conformance 2

og performance er ikke uafhængige aspekter af governance, men derimod forudsætter god performance, at de formelle krav er opfyldt (Rentschler & Radbourne 2008, s. 1).

Den grundlæggende teori for cultural governance er som nævnt præget af andre forskningsfelter. Rentschler har udarbejdet en model, der giver overblik over den eksisterende teoretiske ramme i governance-feltet. Overordnet kan teorierne inddeles i fire forskningstraditioner; sociologi, management, psykologi, samt økonomiske og juridiske studier. Teorierne har traditionelt været anvendt separat til at beskrive enkelte elementer af governance-feltet, f.eks. dets systemer, processer, dynamikker, tillidsforhold eller ansvar (Rentschler 2014, s. 53). Problemet er, som også Rentschler fremhæver, at teorierne forsøger at fremsætte én model, der passer til alle organisationer. Derfor er der meget nyere forskning, der argumenterer for at anvende et remix med to eller flere af teorierne (Rentschler 2014, Miller-Millesen et al. 2003, Schmitt 2011), for at opnå en bedre undersøgelse og give et mere fyldestgørende billede af governance-funktionen. De mest gængse teorier ses i figuren nedenfor.

(kilde: Rentschler 2014, s. 52)

Hver teori kan kun give indblik i en lille del af bestyrelsens rolle, og vil give forskellige bud på den ideelle bestyrelsestype og -funktion. F.eks. giver de økonomisk/juridiske, som agency- og stewardship teorierne, et indblik i organisationens interne magtkampe, eksempelvis den kunstneriske leder, der ikke forstår økonomi og må være underlagt

https://www.merriam-webster.com/dictionary/performance (tilgået d. 3/5/2017)2

�34

Økonomi/jura (governance)

Agency theory

Stewardship theory

Management (eksterne relationer)

Strategy theory

Resource dependency theory

Stakeholder theory

Psykologi (menneskelig adfærd)

Leadership

Passion theory

Diversity theory

Sociologi (sociale systemer)

Managerial hegemony theory

Institutional theory

https://www.merriam-webster.com/dictionary/performance



bestyrelsens kontrol, hvorfor disse teorier i høj grad har fokus på conformance-perspektiv. Managementteorierne som strategy-, resource dependency- og stakeholder, har derimod fokus på at bestyrelsen skal opretholde de eksterne relationer til interessenterne, herunder især tilskudsydere, hvorfor de bærer præg af både conformance- og performance-perspektiverne. Derudover har kulturinstitutionens specifikke politiske, økonomiske, sociale og kulturelle kontekst overvejende betydning for valget af teori, ligeså vel som problemstillingen i en undersøgelse vil gøre nogle af teorierne mere egnet end andre. I USA vil det oftest være en fordel at inddrage resource dependency teorien, fordi den afklarer de strukturelle og sociale relationer, der er mellem institutionen og forskellige private fonde, hvilket præger det amerikanske marked og kulturliv. I en dansk kontekst med statsfinansieret kulturstøtte vil dette aspekt ikke være ligeså afgørende, men derimod vil teorier, der afklarer de kulturpolitiske vilkår, være fordelagtige. Ligeledes er den tilgængelige empiri også afgørende for valg af teoretiske rammer. Den psykologiske retning kræver observationsstudier, interviews og måske opstillede forsøg. Den økonomisk-juridiske kræver ikke direkte kontakt med den enkelte institution og kan derfor være god til kvantitative undersøgelser af et felt, men kan samtidig ikke sige noget om implementeringsprocesser og strategiudvikling, som management-teorierne kan. Nærværende speciale anvender et remix af teorier og metoder fra de fire skoler. De følgende afsnit vil redegøre for den selvejende institutions særegenhed, samt bestyrelsesrollens udvikling, hvilket afslutningsvis vil præsentere Rentschlers bud på kultur-specifikke governance-principper.

IV.iii Selvejende institutioner

En selvejende kulturinstitutions karakteristik er at den ikke har ejere eller aktionærer, som f.eks. anparts- og kapitalselskaber har. Juridisk minder den selvejende institution om en fond, men med undtagelser; de kulturinstitutioner, der modtager driftstilskud fra Kulturministeriet, herunder de selvejende, er underlagt særlig lovgivning fra den offentlige tilsynsmyndighed, f.eks. Lov om økonomiske og administrative forhold for modtagere af driftstilskud fra Kulturministeriet (Kulturministeriet 2010). Den selvejende institutions juridiske struktur betyder også, at det ikke er muligt at drive privat virksomhed under denne konstruktion (Wivel 2012, s. 17). Der er også overlap mellem driftsloven, fondsloven og lovgivningen for erhvervsdrivende fonde og de danner grundlag for statens anbefalinger

�35



for god ledelse, samt praksis hos både myndigheder, bestyrelser og revisorer. Institutionens vedtægter udgør det interne lovgrundlag for driften, som bestyrelsen skal sikre. Formålsparagraffen beskriver hvad institutionen gør og hvorfor den gør det, hvilket er det vigtigste styringsredskab en bestyrelse kan arbejde ud fra. En selvejende institutions bestyrelse er den overordnede ansvarshavende og har til opgave at overse, at institutionen ledes forsvarligt, både økonomisk og lovgivningsmæssigt, samt at den lever op til sin formålsparagraf. Selvejende institutioner afholder ikke generalforsamlinger (Wivel 2012, s. 21), som det gøres i f.eks. foreningsdrevet organisationer og derfor vælges bestyrelsen heller ikke på generalforsamlingen, men udpeges i henhold til proceduren beskrevet i institutionens vedtægter. Udpegning til kulturinstitutioner sker ofte ved, at en del af pladserne er politisk udpeget, mens den anden del er udpeget af et repræsentantskab. Derudover kan der også være en medarbejderrepræsentant. I praksis kan rekrutteringen være en forholdsvis kompleks og uigennemskuelig proces. Lyck beskriver f.eks., at udvælgelse kan ske på baggrund af politiske forholdstalsvalg i kommunerne, karismatisk rekruttering af kulturpersonligheder, professionsindflydelse og uddannelsesmæssige kriterier af kunstnerisk eller erhvervsmæssig karakter, samt ved demokratiske valgprocesser (Nielsen & Lyck 2007, s. 11), hvor personlige konflikter kan have betydning for udfaldet. I specialets caseanalyse vender jeg tilbage til udfordringen med de politiske udpegninger. Det følgende afsnit redegører kort for bestyrelsesarbejdets udvikling og hvordan der er sket en professionalisering på området.

IV.iv Bestyrelsesarbejdets udvikling

Inden 2. Verdenskrig var bestyrelser ofte præget af livslange medlemskaber, interne magtkampe, stærke ejerskabsfølelser og ikke mindst et socialt statussymbol. Efterkrigstiden skabte forandringer, herunder oprettelsen af kulturministerier rundt om i Europa, hvorfor kulturinstitutioner fik en mere central plads på den offentlige dagsorden. Rentschler beskriver, at det var med til at igangsætte en professionalisering af bestyrelserne og en forandring i de personlige motiver fra et personligt kapløb til en større forståelse af institutionens rolle (Rentschler 2014, s. 32), som en del af offentligheden. Washburn bruger udtrykket ‘professionalizing the muses’ om denne proces (Washburn 1985), der indikerer skiftet fra det traditionelle humanistiske kunstsyn (musen som kunstnerens inspiration) til en branche med tilhørende erhvervsprofessioner. Ligeledes har

�36



større skandaler resulteret i øget politisk kontrol, f.eks. Enron-skandalen i USA fra 2001, der herhjemme affødte Nørby-udvalgets Anbefalinger for God Selskabsledelse og Liebst-udvalgets Anbefalinger for God Ledelse af Større Kulturprojekter (2006) og Anbefalinger for God Ledelse i Selvejende Kulturinstitutioner (2011). De to sidste kom i kølvandet på H.C. Andersens 200-års fejring i 2005, hvor åbningsceremonien eskalerede økonomisk og bestyrelsen blev holdt personligt ansvarlig, samt direktør Lars Seeberg, der måtte afstå sin post (Rasmussen 2008). Derfor tager specialet sit empiriske afsæt i anbefalingerne for selvejende kulturinstitutioner i undersøgelsen af bestyrelsernes professionalisering. I det følgende afsnit vil bestyrelse som organisatorisk enhed blive defineret i forhold til lovgivning og anbefalinger og der gives en karakteristik af den typiske kulturbestyrelse.

IV.v Den ideelle bestyrelse

Der findes mange bud på, hvad der udgør en god kulturbestyrelse og som forsøger at skabe en overordnet model, en såkaldt ‘one-fits-all’ for god ledelse. I skemaet nedenfor ses en generaliseret liste over bestyrelsens primære opgaver og det tilhørende governance-princip med udgangspunkt i Nielsens definition.

(kilde: Nielsen & Lyck 2007, s. 25)

Governance-princip Bestyrelsens rolle / opgave

Strategi Definere formål, strategi og prioritering

Strategi Omverdensanalyse

Ansvarlighed Relation til interessenter

Ansvarlighed Udarbejde intern governance-politik

Organisation Udpege og sparre med den daglige ledelse

Kontrol / regnskabspligt Overse regnskabsstyring og budgettering

Ansvarlighed Sikre opfyldelse af lovgivning, vedtægter og kontrakter

Selvevaluering Evaluere egen performance

Gennemsigtighed Sikre kvalificerede og fornyelse af bestyrelsesmedlemmer

�37



Desuden angiver Anbefalinger for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner 11 hovedområder, der har “afgørende betydning for ledelse af institutioner” (Liebst 2011, s. 5):

• vedtægter

• forhold til tilskudsydere og

interessenter

• bestyrelsens sammensætning

• bestyrelsens opgaver

• direktionen

• vederlag

• kommunikation

• regnskab

• risikostyring

• revision

• stiftelse

Bestyrelsen er den organisatoriske enhed, der har det overordnede juridiske, økonomiske og strategiske ansvar for kulturinstitutionens drift og ledelse. Det er derfor et krav, at bestyrelsen udarbejder en forretningsorden, der indeholder opgavebeskrivelse, formalia og rammer for arbejdet. Forretningsordenen er et formelt, professionaliseret arbejdsredskab for bestyrelsen, funderet i den klassiske management teori POLK, udviklet af Henri Fayol i 1800-tallets frembrusende industrialisering: planlægning, organisering, ledelse og kontrol (Hanke 2014, 108-110). Forretningsordenen repræsenterer planlægning og organisering igennem arbejdsdeling og mødeaftaler, samt ledelse og kontrol overfor den daglige ledelse og for institutionens drift gennem regnskab, risikovurdering og protokolføring. Udover bestyrelsens forretningsorden er bestyrelsen også involveret i at overse og godkende direktionens forretningsorden, samt fastlægge direktørens rammer for bemyndigelse, hvilket Liebst-udvalget anbefaler gøres årligt (Liebst 2011, s. 25). Anbefalingerne foreskriver, at den ideelle kulturbestyrelse består af 3-7 medlemmer og repræsenterer en bred vifte af relevante kompetencer (ledelse, fagspecifikke, politisk, forretningsmæssige, juridiske og økonomiske). Medlemmerne skal være uafhængige og upartiske, samt vælges på baggrund af deres personlige egenskaber (Liebst 2011, s. 14-15). Direktøren er ikke medlem af bestyrelsen, men har ret til at deltage i bestyrelsesmøderne, hvilket er normal praksis.

Governance og bestyrelsen hænger tæt sammen, men er ikke nødvendigvis det samme. Cornforth distingverer mellem bestyrelsen som en organisatorisk struktur og governance som en funktion (Cornforth & Brown 2013, s. 18), der kan udføres af bestyrelsen, men også af andre medarbejdere i organisationen (Cornforth 2012, s. 1123). Denne distinktion

�38



understreger, at governance finder sted på flere niveauer, men under alle omstændigheder er det den organisatoriske governance, ikke den politiske. En god bestyrelse er klar over hvilket ansvar den har i forhold til governance og hvilket ansvar den daglige ledelse eller medarbejderne har (Paulus & Lejeune 2013, s. 965). Dette niveauskel mangler ofte i den eksisterende governance-litteratur og de tidligere nævnte teoretiske værktøjer, der sjældent relaterer sig til bestyrelser, men til governance på et overordnet og abstrakt niveau.

Hvordan kan et teoretisk fundament for cultural governance på bestyrelsesniveau fremstilles, således at både de særegne karakteristika for kunst- og kulturorganisationer tilgodeses, samt at de juridiske, økonomiske og ledelsesmæssige krav og praksisser fra det omgivende samfund anvendes? Dette spændingsfelt står kulturbestyrelsen i — og ofte uden et fælles sprog at gå ud fra.

IV.vi Cultural governance og dets kompleksitet

Cornforth påpeger, at de teoretiske retninger indenfor governance-feltet alle repræsenterer modsatrettede kerneværdier i bestyrelsesarbejdet; skal bestyrelsen være konformativ eller performativ, repræsentativ eller professionel, kontrollerende eller strategisk (Cornforth 2003, s. 11)? Ligesom Rentschler, argumenterer Cornforth for en mere holistisk tilgang til at forstå bestyrelser i kultur- og non-profit-organisationer. Dette kapitels udlægning af cultural governance som teoretisk ramme, samt som praksis i kulturinstitutionernes bestyrelser, afspejler den kompleksitet cultural governance indebærer.

Det mest nuancerede bud på grundlaget for et nyt paradigme, som efterspurgt af Lyck og Nielsen, findes hos Rentschler: “…governance is about people, their values, behaviours, competencies and skills more than it is about law, regulations and structure (Rentschler 2014, s. 180)”. Rentschler argumenterer for en tilgang, baseret på sit studie af mænd og kvinder i australske kulturbestyrelser, benævnt med akronymet CREATE (Rentschler 2014, s. 181). CREATE sammenbinder de tre temaer personer, passion og performance. Akronymet står for følgende principper (Rentschler 2014):

�39



De tre første bogstaver hører til Rentschler tidligere beskrevet performance-processer, mens de tre sidste tilhører conformance-processerne (Rentschler 2014, s. 163). Rentschlers hypotese er, at man skaber de bedste betingelser for governance ved at balancere performance og conformance i det strategiske arbejde. Desværre går Rentschler ikke dybere ind i en teoretisk udlægning af modellen, men opstiller blot en række anbefalinger, der udgør syntesen af hendes studier:

• professionel og objektiv rekruttering af bestyrelsesmedlemmer på baggrund af evner og kompetencer.

• kulturbestyrelser skal fortsat sætte diversitet som parameter for beslutninger, fremfor at være en indesluttet klub, som tidligere.

• bestyrelsesmedlemmer skal have en indføring, der er tilpasset den rolle de har i institutionen.

• bestyrelsesmedlemmer skal oplæres og udvikles på en holistisk og professionel måde.

• bestyrelsesmedlemmer skal evaluere deres egen performance og lue de medlemmer ud, der performer dårligt.

• bestyrelsespraksis skal være mere fokuseret og strategisk.

• bestyrelsesmedlemmernes roller og karaktertræk skal tages i betragtning for bestyrelsens dynamik, både på et individuelt og på gruppeniveau.

GOVERNANCE-PRINCIP BETYDNING

C crafting strategy with CEO and stakeholders

Strategi skal også foregå på bestyrelsesniveau

R realising board processes Processer som udpegning og oplæring af nye bestyrelsesmedlemmer, rolleafklaring og gruppedynamik

Ex examining strategic decisions

Identificere styrker og svagheder i strategiarbejdet og relationerne heri

A accountable Kontrol, men også at holde sig orienteret om feltet, arbejde strategisk og reflekteret

T temperate Passion skal tæmmes for at opnå balance mellem troværdighed og engagement, personlig belønning fremfor f.eks. monetær

En engaged will and skill Sammenhæng mellem mission, kompetencer, muligheder og kapacitet

�40



• bestyrelsesmedlemmer er ansvarlige overfor hinanden, overfor interessenter og overfor staten.

• bestyrelsesmedlemmer, der får disse muligheder, er med til at professionalisere feltet for deres efterkommere.

(Kilde: Rentschler 2014, s. 181-182, min oversættelse)

Selvom modellen ikke er en færdigudviklet teori, har jeg valgt at inddrage den i specialets analyser, fordi den har potentiale til at grundlægge et cultural governance paradigme, der har afsæt i det kulturelle, men som ikke blindt og autonomt afviser corporate-strukturens erfaringer og principper. Dette kapitel har redegjort for cultural governance-feltet og dets forholdsvis fragmenterede teoretiske grundlag. Derfor vil de to følgende analyser gøre brug af et remix af forskellige teoretiske greb, der introduceres i starten af kapitlerne. Den første analyse omhandler specialets casestudie, hvor de fire governance-grundpiller inddrages og Rentschlers CREATE-model anvendes i behandlingen af den indsamlede empiri fra casestudiet.

�41



�42



Kapitel V — Caseanalyse

Dette kapitel har til formål at undersøge, hvordan kulturinstitutioner og deres bestyrelser arbejder med cultural governance gennem en caseanalyse af Museet for Samtidskunst. I første del præsenteres kort et institutionsteoretisk grundlag med udgangspunkt i Henry Mintzberg, samt Jens Nielsens udlægning af arketypiske bestyrelser i kulturinstitutioner. Hernæst præsenteres Museet for Samtidskunst som case, der omfatter et overblik over institutionens formål og juridiske grundlag, samt en institutionsanalyse. På baggrund af observationsstudiet i bestyrelsen udarbejdes en analyse af deres governance-praksis i forhold til Rentschlers governance-model, CREATE. Afslutningsvis bringer kapitlet en refleksion over to casestudier, der i specialets proces ikke kunne gennemføres.

V.i Institutionsteori

På mange områder er kulturinstitutioner lig andre typer institutioner og kan behandles udfra mange af de samme institutionsteoretiske greb. Institutionsanalysen omfatter derfor organisationsstruktur, økonomi, strategi, vision og mission, samt bestyrelsens sammensætning. Empirien findes igennem en dokumentanalyse, der omfatter lovgivning, formålsparagraf, strategier, rammeaftaler o.l. Det er ikke en traditionel PESTEL-analyse (politics, economy, strategy, technology, environmental, legal), omverdensanalyse, SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threaths) eller POLK-analyse (planlægning, organisering, ledelse og kontrol), men derimod et teoretisk mix, hvor analysens elementer er valgt for deres relevans for bestyrelsens funktion. Dette remix kan kaldes PLØSKOL - politik, lovgivning, økonomi, strategi, kontrol, omgivelser og ledelse. Der er dog områder, hvor kulturinstitutionerne adskiller sig og har særegne vilkår, hvilket kræver en specifik institutionsteori for området.

�43

Politik Lovgivning Økonomi

Kontrol

Strategi

Omgivelser Ledelse



Kulturinstitutioner kan med fordel analyseres ved hjælp af organisationsteoretikeren Henry Mintzbergs fem organisationstyper: den entreprenørpræget, maskinbureaukratiet, det professionelle bureaukrati, samt den divisionaliserede og adhocratiet (Mintzberg 1979). En kulturinstitution vil typisk være forankret som et professionelt bureaukrati, men kan også have karakter af adhocratiet, især hvis institutionen arbejder projektorienteret. Det professionelle bureakrati er kendetegnet ved en decentraliseret og højt specialiseret arbejdsgruppe, f.eks. kunstfaglige medarbejdere og kunstnere. Opgaverne i den professionelle organisation er komplekse og afhænger af specialiserede medarbejderes kompetencer til at kunne opfylde sit formål (Mintzberg m.fl. 2014, s. 372) - det gælder både hospitaler, universiteter, symfoniorkestre og museer. Adhocratiet betegner den organisationstype, hvis arbejdsform er projektbaseret og hvor mange forskellige discipliner og professioner indgår i teams. Samtidig er omgivelserne præget af turbulente forhold, f.eks. skiftende efterspørgsel (Mintzberg 1979). Kulturinstitutioner, hvor hvert kunstnerisk produkt, forestilling, udstilling, koncert etc. udgør et projektforløb, og forskellige fagligheder indgår i projektteams om at udvikle, afvikle og kommunikere det, er netop sådan et adhocrati. Ligeledes er omverdenens skiftende efterspørgsel og kulturvaner en afgørende faktor for kulturinstitutionerne i forhold til legitimitet, politiske succeskriterier, fremtidige støttemuligheder og dermed et eksistensgrundlag for organisationen.

Men hvilken betydning har det for bestyrelsen og for governance-praksis i organisationen? Der må nødvendigvis være nogle andre hensyn at tage, end i en standardiseret organisation som det maskinelle bureaukrati eller den divisionaliserede koncern. Der er skrevet meget litteratur om, hvordan den daglige ledelse kan arbejde med specialiserede medarbejdere (f.eks. Hein 2009 om Primadonnaledelse, Mintzberg m.fl. 2014 om Managing Experts og Managing Innovation), men bestyrelsens særlige vilkår i en kulturinstitution er mindre beskrevet. Mintzberg nævner, at den strategiske proces er anderledes i den professionelle organisation, fordi medarbejderne har større indflydelse på missionen og kerneværdierne i institutionen, modsat maskinbureaukratiet, hvis ledelse fastlægger dette niveau (Mintzberg m.fl. 2014, s. 370). Mintzberg beskriver ligeledes hvordan adhocratiets udfordringer bunder i balancegangen mellem effektivitet og fleksibilitet i de forskellige projekter, hvilket gør det svært for ledelsen, at lede organisationen innovativt (Mintzberg m.fl. 2014, s. 404). Adhocratiets og det professionelle bureaukratis strategier udformes ofte tematisk som en integreret del af det kunstneriske eller kulturelle produkt (Mintzberg m.fl. 2014, s. 408) og udspringer derfor fra de fag-faglige

�44



medarbejdere - ikke den administrative del af organisationen eller bestyrelsen. Det peger 3

på et paradoks mellem governance-paradigmerne: ifølge Mintzberg lader corporate governance-organisationer bestyrelsen udarbejde og træffe de strategiske beslutninger, mens kulturinstitutionernes strategier vil opblomstre fra den kunstneriske profil eller fag-faglige medarbejdere og blot godkendes på bestyrelsesniveau - bestyrelsen som kontrolorgan. Ifølge Rentschler bør kulturbestyrelser være en lige så aktiv part i strategiudviklingen som den daglige ledelse. Dette paradoks manifesterer sig forskelligt i bestyrelser, alt efter deres arketype.

V.ii Arketypiske bestyrelser

Jens Nielsen har beskrevet seks arketypiske kulturbestyrelser - en kategorisering baseret på interviews med bestyrelsesmedlemmer og institutionsledere i kultursektoren, samt Nielsens egen mangeårige erfaring. Arketyperne og dets karakteristika kan ses i skemaet nedenfor. Selvom skemaet ikke afspejler en gennemarbejdet teoretisk udlægning, kan de seks typer anvendes i analysen af Museets for Samtidskunst bestyrelse.

(Kilde: Nielsen & Lyck 2007)

NIELSEN’S ARKETYPER

Valg af direktør

Valg af bestyrelses-medlemmer

Ledeforskel Mødeform Beslutninger

Den beundrende Karismatisk Vælges af lederen Geniet vs de andre

Historiefortæl-ling

Virak

Brugerbestyrelse Ven Brugervalg Brugerinteresse Rundkreds Non decisions

Parlamentet Politisk Politisk forholdstal Magt vs ikke-magt

Blokpolitik Afstemning

Klanen Fagperson Valg af peers og fagorganisationer

Vilkår for professionsudøvelse

Kollektivet Tyste

Klassekampen Svag Vælges af organisationer

Tryghed, arbejdsforhold

Frontkrig Retoriske

Den strategiske Feltmarskal Profilsøgning Langsigtet vækst, komplekse mål

Fælles undersøgelse, teamarbejde

Konsensus

Begrebet om fag-faglighed anvendes om organisationens kunst- og kulturfaglige medarbejdere 3

eller anden højt specialiseret type medarbejdere, herunder både kuratorer, musikere, akademikere osv. Begrebet bruges samtidig i distinktion til de erhvervsfaglige og administrative (økonomi, jura, erhvervsledelse osv.) medarbejdere, der præger kulturinstitutionernes bestyrelsessammensætning.

�45



Historisk er den beundrende bestyrelse den mest udbredte. Dens karismatiske leder har bestyrelsen i sin hule hånd og stilles sjældent til regnskab, underholder til bestyrelsesmøderne og styrer egenrådigt governance-processerne ved at benytte eksterne kompetencer, fra eget netværk mellem bestyrelsesmøderne (Nielsen & Lyck 2007, s. 30-31). Bestyrelsen vil derfor sjældent få indflydelse på beslutninger, men fungerer som gummistempel for lederens sololøb. Brugerbestyrelsen ses ofte i små kulturorganisationer, skoler og daginstitutioner og er lokalt forankret — en form for cultural governance, hvor omverdenen har den primære magt i kulturinstitutionen (Nielsen & Lyck 2007, s. 31).

Parlamentet er almindelig i de kommunale selvejende institutioner (Nielsen & Lyck 2007, s. 31), hvor der nemt kan opstå konflikter og politiske magtkampe, i strid med governance-princippet om uafhængighed. I parlamentet vil bestyrelsens funktionalitet afhænge af de interne, sociale dynamikker og et enkelt bestyrelsesmedlem kan have stor betydning for den samlede gruppes performance. Klanen er forankret i fag-fagligheden, uden interesse for governance og med stor mistro til management-diskurser (Nielsen & Lyck 2007, s. 33). Klanen kan i sin ekstreme form være anarkistisk og kun have målet for øje, mens de strukturelle principper forkastes - kunstens autonomi er i højsæde. Klassekampen ligner klanen, men punkter om organisationens medarbejdere fylder væsentligt mere til bestyrelsesmødet, i kampen for et trygt arbejdsmiljø, hvorfor denne type har tendens til at vælge en leder, der nemt kan trumfes. Arketypen arbejder sjældent med tiltag, der har offentligheden for øje.

Nielsen beskriver den strategiske bestyrelse som arketypen for de gode cultural governance-principper; medlemmer vælges på baggrund af nødvendige kompetencer for institutionen, bestyrelsesgruppens samarbejde er i fokus og rollerne mellem ledelse og bestyrelse er veldefineret. De har en effektiv mødestruktur, samt stærk evalueringskultur (Nielsen & Lyck 2007, s. 34). Nielsen beskriver, hvordan den strategiske bestyrelse også er influeret af corporate governance-principper, som tilpasses kultursektorens præmisser. Man kan argumentere for, at de fem første af Nielsens arketyper er de historisk mest fremtrædende bestyrelsesformer i kulturlivet, mens den sjette arketype bliver mere normsættende i takt med stigende krav fra tilskudsydere og samfundets generelle udvikling mod kontrolinstanser, NPM og effektivitet. Den strategiske bestyrelsesform

�46



afspejler på mange måder de idealer, der fremsættes i f.eks. Liebst-anbefalingerne, som behandles i næste kapitel og kan derfor også kaldes den professionelle bestyrelse.

Selvom Nielsen og Lyck efterspørger et cultural governance paradigme, anvender de selv diskursen for corporate governance og den strategiske, professionelle bestyrelse er et produkt at dette. Med denne korte gennemgang af et institutionsteoretisk grundlag, vil den følgende analyse undersøge hvordan governance kommer til udtryk i en selvejende kulturinstitution. Først vil institutionen præsenteres ud fra PLØSKOL-elementerne og derefter fokuserer analysen på bestyrelsens sammensætning og opfyldelse af governance-principper, baseret på et observeret bestyrelsesmøde, samt interviews med bl.a. den kommunale repræsentant.

V.iii Museet for Samtidskunst

I Roskildes midtbys karakteristiske gule palæ, ligger et af Danmarks første samtidskunstmuseer, der startede som et borgerinitiativ i 1980erne og som i 1991 kunne åbne dørene til et reelt museum. Museet for Samtidskunst (MFSK) arbejder med udstilling, formidling af og forskning i nye kunstneriske udtryksformer på både et nationalt og internationalt plan. MFSK er en selvejende institution, der modtager driftstilskud fra staten og fra Roskilde Kommune igennem en fireårig rammeaftale, og blev i 1994 et af de i dag 97 statsanerkendte museer, hvorfor institutionen også er underlagt tilsyn fra Slots- og Kulturstyrelsen. Juridisk hører MFSK derfor både under Lov om økonomiske og administrative forhold for modtagere af driftstilskud fra Kulturministeriet, samt under Bekendtgørelse om museer m.v. - også kaldet museumsloven. Lovgivningen stiller krav til regnskabspraksis og tydelighed ift. ansvarsområde, genstande, registrering osv., som skal sikre et fælles sammenligningsgrundlag for de indbefattede institutioner.

MFSKs årsrapport fra 2015 viser et samlet tilskud (inkl. private fonde) på 6.629.469 kr., hvilket er ca. 2 mio. lavere end i 2014. Det seneste årsregnskab fra 2016, som blev drøftet på det observerede bestyrelsesmøde i april 2017, viser et driftstilskud fra Roskilde Kommune på 3.159.000 kr. og 1.571.000 kr. fra Staten, samt projektstøtte og tilskud af ca. 2 mio. kr., hvoraf kun 367.238 kr. er private midler. Kommunen er hovedtilskudsyderen, hvilket også ses i bestyrelsens udpegningsgrundlag med kommunale politikere, fremfor

�47



statslige udpegninger. MFSK beskæftiger fem faste medarbejdere: direktør, Birgitte Kirkhoff Eriksen, samt en koordinator, en inspektør, en projektmedarbejder og en kommunikationsansvarlig. Derudover arbejder museet tæt sammen med freelance-kuratorer og kunstnere, og har Ph.D. studerende tilknyttet.

MFSK bærer præg af adhocratiets strukturer og arbejdsformer, da udstillingerne er enkeltstående projekter, hvor forskelligt fagpersonale er tilknyttet, ligesom museet benytter personale med løntilskud på ad hoc basis. Strategien fra 2015 bærer præg af det mindre 4

offentlige tilskud samme år, hvilket resulterede i besparelser og dermed færre aktiviteter og færre besøgende, samt afskedigelse af en medarbejder. Som Birgitte skriver i årsrapporten fra 2015, har det resulteret i et behov for stabilisering, hvilket de har opnået ved hjælp af nye styringsværktøjer (governance-principper) og som derfor udgjorde en 5

væsentlig del af mit fokusområde under observationsstudiet.

MFSKs mission er, at påvirke nutidens og fremtidens sociale, kulturelle og miljømæssige udfordringer med kunsten . Missionen danner et fundament for organisationens værdisæt 6

(Bakka & Fivelsdal 2014, s. 293) og er eksistensberettigelsen for institutionens aktiviteter og samtidig det, bestyrelsen skal forholde sig til. Visionen derimod, er fremadrettet og fastsætter de mål, organisationen arbejder imod (Bakka & Fivelsdal 2014, s. 293). MFSKs vision er at være en relevant samfundsaktør, hvor nøgleord som ansvarlighed, nytænkning, deltagelse, forandring og samtid indgår. Derudover bygger deres værdigrundlag på fællesskab, nysgerrighed og kreativitet. Offentlighedstanken er tydeligt at spore i MFSKs værdigrundlag - institutionen er til for at gøre en forskel i samfundet og ville ikke eksistere uden offentligheden. Samtidig er rationalerne for den dannende og demokratiserende effekt af kunst fremtrædende - og ikke økonomisk vækst eller nationalidentitet, som kulturpolitikken de seneste perioder har været præget af.

http://www.samtidskunst.dk/sites/default/files/documents/arsrapport_2015.pdf (tilgået d. 4

22/4/2017)

http://www.samtidskunst.dk/sites/default/files/documents/arsrapport_2015.pdf (tilgået d. 5

14/3/2017)

http://www.samtidskunst.dk/om/vision-og-mission (tilgået d. 14/3/2017)6

�48

http://www.samtidskunst.dk/om/vision-og-mission

http://www.samtidskunst.dk/sites/default/files/documents/arsrapport_2015.pdf

http://www.samtidskunst.dk/sites/default/files/documents/arsrapport_2015.pdf



BESTYRELSENMFSKs bestyrelse kan ses i skemaet nedenfor. Det er en forholdsvis stor bestyrelse med 8 medlemmer og 1 tilforordnet, i forhold til Liebst-udvalgets anbefaling om 3-7 medlemmer.

Bestyrelsen har flere forskellige udpegningsgrundlag, som institutionens vedtægter foreskriver . De forskellige udpegningsorganer gør bestyrelsens sammensætning 7

interessant, da det vidner om 1) en stærk lokal forankring i form af RUC, Roskilde Festival og kommunen, 2) en stærk brugerskare i form af Venneforeningen, samt 3) fag-faglighed i form af Kunstakademiet og ikke mindst et kompetence- og profilorienteret fokus i bestyrelsens selvsupplering . Dertil er bestyrelsens tilforordnede Poul Knopp Damkjær 8

endnu en del af den lokale forankring. Et omdiskuteret emne for kulturbestyrelser er, hvorvidt politisk udpegede bestyrelsesmedlemmer er til fordel eller ulempe for institutionen, da problemer kan opstå, når en politiker både sidder som tilskudsyder og i institutionens bestyrelse. Fordelingen af politikere sker efter forholdstal ved kommunalvalg,

Funktion Navn Job Udpeget af

Formand Frank Birkebæk Direktør, Roskilde Museum Museets Venneforening

Næstformand Evan Lynnerup Byrådsmedlem, Roskilde Kommune Museets Venneforening

Medlem Ann Lislegaard Billedkunstner og professor på Kunstakademiet

Kulturministeriets Rektorer

Medlem Hanne Løngreen Institutleder, institut for kommunikation og humanistisk forskning, RUC

RUC

Medlem Signe Lopdrup Direktør, Roskilde Festival Foreningen Roskilde Festival

Medlem Henrik Rasmussen Tidligere direktør, Roskilde Festival Foreningen Roskilde Festival

Medlem Jens-Peter Brask Restauratør, entreprenør og kunstsamler

Selvsupplement

Medlem Birgit Strømgaard Jurist Selvsupplement

Tilforordnet Poul Knopp Damkjær Kultur- og Idrætschef, Roskilde Kommune

Roskilde Kommune

http://roskilde.dk/sites/default/files/fics/DAG/2110/Bilag/vedtaegter_med_rettelser.pdf (tilgået d. 7

23/5/2017)

Siden med beskrivelse af bestyrelsesmedlemmerne og deres udpegning kan ikke findes direkte 8

på museets hjemmeside, men findes på dette link af ældre dato: http://www.samtidskunst.dk/om/organisation (tilgået d. 5/5/2017)

�49

http://roskilde.dk/sites/default/files/fics/DAG/2110/Bilag/vedtaegter_med_rettelser.pdf

http://www.samtidskunst.dk/om/organisation

http://www.samtidskunst.dk/om/organisation



og man kan derfor risikere at få en politiker med i bestyrelsen, som ikke interesserer sig for kultur eller deler institutionens visioner. På den anden side kan det være en fordel, at have tæt kontakt med den kommunale forvaltning. Poul ser det selv som en fordel, at bestyrelsen er sammensat af…

“…nogen som har et lokalt ejerskab og kendskab til den kommune, institutionen ligger i og også gerne har en anden baggrund end en kulturbaggrund… og så synes jeg faktisk også, at det er en styrke at kommunen er repræsenteret, enten via sådan en som mig eller via en politiker. Eller en blanding - fordi, hvordan skaber vi en retning på kulturområdet? Så er det nu engang nemmere at skabe en retning, hvis vi faktisk sidder i samme rum og taler sammen - men gør det ligevægtigt… ”9

MFSK’s bestyrelsestype bærer præg af parlamentet, som Nielsen beskriver er typisk for selvejende institutioner, der modtager driftstilskud fra kommunen, selvom udpegningsproceduren kan indikere brugerbestyrelsen som arketype. Da bestyrelsen er stærkt lokalt forankret, med repræsentanter fra andre kultur- og uddannelsesinstitutioner og lokale iværksættere, peger det også på den strategiske bestyrelse, der prioriterer det lokale samarbejde højt på et strategisk styringsniveau. Nielsens karakteristisk for den strategiske bestyrelse bunder bl.a. i arbejdet med langsigtet vækst, hvilket MFSK’s bestyrelsessammensætning også afspejler. De lokale kulturinstitutionerne arbejder tæt med kommunen om at udvikle kulturområdet, hvilket er til gavn for både den enkelte institution og kommunen. MFSKs bestyrelse er ikke én arketype, men illustrerer pointen om, at det heller ikke er muligt at benytte én teori i undersøgelsen. MFSKs bestyrelsessammensætning kan være udfordret af de politiske medlemmer, men observationen viste en velfungerende gruppedynamik og det lod til at være en fordel, at have kommunalpolitikerne tæt på institutionens kerne. Observationen er dog et øjebliksbillede og det kommende kommunalvalg i efteråret 2017 kan ændre markant på bestyrelsens sammensætning og dermed også gruppens dynamik. På baggrund af observationen vil den følgende analyse udrede hvordan MFSKs bestyrelse arbejder med governance i praksis.

Interview m. Poul Knopp Damkjær d. 25/4/20179

�50



GOVERNANCE I MFSKDenne analyse tager udgangspunkt i Rentschlers CREATE-model som struktur for undersøgelsen af hvordan forskellige governance-principper kommer til udtryk i MFSKs bestyrelse, på baggrund af det observerede møde.

(C) For Rentschler betyder ‘crafting strategy with CEO and stakeholders’, at bestyrelsen er aktiv i strategiudviklingen i samarbejde med ledelsen, modsat Mintzberg og forholdet mellem bestyrelsen og direktøren oplevede jeg som velfungerende hos MFSK. Der var en god dialog med gensidig respekt mellem parterne, idéudveksling og anerkendelse for deres respektive ansvarsområder. Det kan bl.a. ses i bestyrelsens sammensætning, hvor lokale interessenter er repræsenteret. Hvordan den reelle strategi udvikles er svært at ekstrahere på baggrund at et enkelt møde, men der var sproglige indikatorer af, at den kunstneriske strategi udformes af Birgitte, museumsdirketøren, mens de overordnede rammer, som bygningerne, politik og tilskud, samt samarbejde og forhold til andre interessenter, foregik dialogisk mellem bestyrelsen og direktøren. F.eks. brugte Birgitte ofte sætninger som ‘jeg drømmer om… ’ i forhold til udstillinger og kunstneriske initiativer, 10

hvorimod planer om et bestyrelsesseminar vidner om en fælles strategisk arbejdsproces, der også involverer bestyrelsen aktivt. Som Rentschler påpeger, er det en balancegang mellem at lade det fag-faglige udspringe af den professionelle medarbejderstab, uden at bestyrelsen blander sig i det specifikke, men at bestyrelsen stadig er involveret i, at den kunstneriske vision stemmer overens med institutionens strukturelle rammer.

(R) og (Ex) Rentschler påpeger vigtigheden af, at bestyrelsen er bevidst om dens udpegningsgrundlag, den interne rollefordeling og hvordan det spiller ind i forhold til gruppedynamikken. Ved bestyrelsesmødet blev det bragt på banen af formand Frank Birkebæk:

“Vi har en bestyrelse her som vil blive … udsat for et nyvalg eller genvalg her efter kommunalvalget, hvilket betyder at vi jo kommer til at se … på hele bestyrelsens udpegningsgrundlag. Vores vedtægter fortæller hvem der skal

Birgitte Kirkhoff Eriksen, MFSK bestyrelsesmøde d. 25/4/2017, Roskilde10

�51



udpege os alle sammen, men jeg synes det måske var en god anledning til, når nu kommunen skal enten udpege eller genudpege i forbindelse med byrådsvalget, at se på alle vores udpegningsfora og spørge … om ikke de gerne vil … genudpege de medlemmer, der sidder i bestyrelsen. Det er ikke fordi der er noget som helst ønske om at nogen bliver skiftet ud, tværtimod, jeg synes det er en fremragende bestyrelse vi har siddende her, men for at få fornyet mandatet for os alle sammen. Og så have det som grundlag for et bestyrelsesseminar, hvor vi så diskuterer museets fremtidige virke … ”11

Rentschlers princip om ‘realising board processes’ og ‘examining strategic decisions’ kan identificeres her, fordi Frank reflekterer over, hvordan bestyrelsens sammensætning skaber et internt godt arbejdsrum, og har indflydelse på, hvordan bestyrelsen arbejder strategisk fremadrettet. Citatet peger også på problematikken om politisk udpegede bestyrelsesmedlemmer - som bestyrelsen selv forsøger at komme i forkøbet på det planlagte seminar. Under diskussionen observerede jeg også gruppens engagement, som betegnes med Rentschlers princip ‘engaged will and skill’ (En). Jeg tolker princippet som en refleksiv proces, hvor bestyrelsen formår at overskue den nuværende situation, fremtidige behov og udfordringer, samt hvordan bestyrelsen imødekommer disse, som netop kom til udtryk i diskussionen om det fremtidige kommunalvalg. (En) bliver i den pågældende situation et forbindelsesled mellem (R) og (Ex), hvilket er en af Rentschlers hovedpointer; governance handler om at kunne kæde conformance og performance sammen i den strategiske udvikling (Rentschler 2014, s. 179).

(A) og (En) Bestyrelsen som kontrolorgan fyldte overraskende lidt på bestyrelsesmødet. Ud af dagsordenens 10 punkter fyldte ‘accountability’ de 5 (godkendelse af dagsorden og referat, årsregnskab, årsrapport og budgetopfølgning), men punkterne udgjorde sammenlagt kun en femtedel af mødetiden. Punkterne blev kort fremlagt af Birgitte, der qua sin funktion som direktør fungerede som sekretær for bestyrelsen, bl.a. ved at sende dokumenter rundt til underskrivelse. Punktet for årsrapporten fyldte mere af tiden, men her handlede drøftelsen ikke om ansvarlighedsprincippet. Derimod bevægede diskussionen sig ind på Rentschlers (En)-princip, idet bestyrelsen roste årsrapportens grafiske

Frank Birkebæk, MFSK bestyrelsesmøde d. 25/4/2017, Roskilde11

�52



opsætning og narrative fortælling om årets aktiviteter på museet, fremfor fremstilling af nøgletal. Punktet ledte til en idé om, at museet skulle involveres mere aktivt i udarbejdelse af en kommunal strategi for kunst i det offentlige rum, hvor Henrik Rasmussen kækt prikkede til Poul Knopp og foreslog, at det kunne være en betalt opgave for kommunen. Det var sagt med et glimt i øjet, men dog et reelt forslag. En observation som denne understøtter pointen om den lokalforankrede bestyrelse og det, der kan betragtes som en af fordelene ved at have politisk udpegede medlemmer. Som det tidligere citat med Poul også understregede, kan den korte kommunikationsvej mellem institution og kommune være til stor fordel for institutionen, når de to parter arbejder mod samme mål. Hvis interesserne derimod er forskellige, kan konsekvenserne være svære at undgå.

(T) og (Ex): Rentschler beskriver, at ‘temperate’ er balancegangen mellem det dybt passionerede engagement og det klare fokus, der tæmmer passionen. Det kom til udtryk i bestyrelsesmødets længste punkt, en analyse af MFSKs position i Danmark, primært i forhold til andre kunstmuseer og i forhold til publikum/brugerne, som var en tidligere stillet opgave fra formanden til direktøren - det, man med managementtermer ville kalde en markedsanalyse med udgangspunkt i SWOT, der både inkluderer museets interne styrker og svagheder, samt muligheder og trusler i det omgivende miljø. Markedsanalysen kunne også identificeres som Rentschlers (Ex)-princip, da det er undersøgende og afdækker styrker og svagheder i organisationen. Grunden til, at det samtidig er en del af (T)-princippet, er selve det gruppedynamiske jeg observerede på bestyrelsesmødet. Bestyrelsen var dybt engageret i både at lytte og byde ind med egne erfaringer, idéer, spørgsmål og feedback til Birgittes oplæg. Man kunne mærke, at især Birgitte og Frank (mødets ordstyrer) måtte bremse medlemmernes engagement i sagen og henvise til, at analysen fungerer som oplæg til et kommende bestyrelsesseminar, hvor der er afsat mere tid til de visionsprægede diskussioner. Evnen til beherskelse når gode idéer vælter frem og man er engageret i at udvikle institutionen, handler ikke blot om (T)-princippet, men vender tilbage til det første princip, (C), fordi behovet for beherskelse opstår i samspillet mellem bestyrelsen og ledelsen i den strategiske diskussion.

Indledningsvis satte jeg lighedstegn mellem den strategiske og den professionelle kulturbestyrelse, og derfor melder spørgsmålet sig også, om MFSKs bestyrelse kan

�53



betragtes som professionel. I interviewet med Poul blev en mere generel betragtning om kulturbestyrelsernes professionalisme italesat:

“Bestyrelserne … repræsenterer borgere og aktører i kommunen på en helt anden måde end jeg tænker bestyrelserne gør det i nogle af vores forsyningsselskaber, hvor bestyrelsen langt hen ad vejen ligner professionelle bestyrelser. Altså bestyrelserne i vores kulturinstitutioner er jo borgernes stemme for hvordan man gerne ser kulturlivet udvikle sig … så derfor synes jeg de adskiller sig… Man tiltrækker nogle typer, som har et andet sigte med deres bestyrelsesarbejde, hvor de også brænder for udviklingen af kulturlivet. De brænder ikke kun for at sikre en sikker styring af institutionen og sikre hånd i hanke med den administrative ledelse, men de er også selv part i kulturlivet. Om det så gør den mindre professionel? Nej, men det er jo folk, der bruger deres fritid på at ville udvikle kulturlivet .”12

Det professionaliseringsbegreb, Poul anvender, er baseret på en forståelse af, at kulturinstitutioner er anderledes end f.eks. forsyningsselskaber eller andre virksomheder - at de er mindre professionelle og at den passionerede tilgang til bestyrelsesarbejdet er adskilt fra den professionelle. Poul kæder passion i kulturbestyrelsen sammen med udviklings- og strategiprocesser, der har et højere formål end kerneydelsen i institutionen — et formål, forankret i offentlighedstanken. Det kan virke ensidigt at tro, at kulturbestyrelsesmedlemmer alle arbejder mod et fælles mål om at styrke offentligheden og kulturlivet, fri for personlige motiver såsom status, indflydelse og netværk. Paradoksalt nok, er bestyrelserne også en lukket klub, der kan være svær at få adgang til, både for forskningen og i kulturlivets praksis. Dette paradoks italesættes ikke eksplicit, men har været muligt at identificere af to årsager; for det første må den øget professionalisering af bestyrelserne også medføre, at flere personer udelukkes fra at deltage i bestyrelsen, da de mangler de eftertragtede erhvervsmæssige kompetencer. For det andet har det været en udfordring i specialet, at få adgang til at observere kulturbestyrelser, ligesom begrundelsen herfor er svær at gennemskue. Denne problematik vil blive udfoldet yderligere sidst i dette kapitel, samt i specialets kapitel VII.

Interview m. Poul Knopp Damkjær d. 25/4/201712

�54



Offentlighedsbegrebet kom også frem sidst i Birgittes præsentation, da hun betragtede museets geografiske placering i Roskilde. På den ene side blev placeringen fremhævet som en styrke, på den anden side en svaghed, fordi det kan være svært at tiltrække publikum fra det nordøstlige Sjælland, da udbuddet af kunsthaller og museer er stort i Københavnsområdet og Nordsjælland. Ann Lislegaard spurgte ind til hvordan man kan vende den mentale distance hos publikum. Umiddelbart virker spørgsmålet måske ikke betydningsfuldt, men hvis man omvendt antog, at direktøren blot fremlagde fakta og bestyrelsen nikkede, ville institutionens fremtidige udvikling være uberørt. Idet Ann stiller spørgsmålet i bestyrelsesforaet, åbnes der op for en diskussion, der er visionær og strategisk arbejdende. Selvom udgangspunktet for punktet var præget af en erhvervs- og managementdiskurs, affødte det en mere passioneret end formel diskussion med fokus på museets formål: at formidle kunst til offentligheden. Diskussionen ledte videre til et traditionelt governance-princip, der tager afsæt i cultural fremfor corporate governance - risikovillighed - bragt på banen af Frank Birkebæk i forhold til at inddrage publikum (offentligheden) mere:

“Det spændende er jo også, at hvis vi tør - og det er jo det vi skal turde - give slip … man overgiver sig jo til et helt andet koncept end det, der er museets ikke? Hvis man tør det, så er det jo også at der sker nogle ting. Det er der flere museer der ser lige nu, hvis de tør slippe den traditionelle opfattelse af hvad de skal og kan, og ligesom lukke op og sige: det er jeres rum, værsgo, kom ind og fyld det’ … det er også det vi skal turde her …”13

Bevidstheden om at kulturinstitutionen og offentligheden afhænger af hinanden, især hvis institutionen skal udvikle sig i fremtiden og imødekomme offentlighedens behov, italesættes altså til bestyrelsesmødet hos museet. I denne analyses sidste afsnit vil Rentschlers CREATE-model udvikles til både at indeholde offentlighedstanken og den politiske læsning - to principper, som blev identificeret hos MFSK og som kan anses for at være to vigtige elementer i cultural governance.


�55



V.iv Udvikling af CREATE-modellen

Afslutningsvis vil jeg udvikle Rentschlers model og tilføje endnu et princip, som udgjorde et omdrejningspunkt for flere af bestyrelsesmødets punkter og diskussioner: læsning af det politiske landskab. Som kulturbestyrelse må man være orienteret i aktuelle politiske diskussioner, især på kulturområdet, fordi det er en afgørende del af en større strategisk læsning. Med indblik i de kulturpolitiske forandringer kan bestyrelsen agere fremsynet og imødekomme lovgivningsmæssige og politiske forandringer, samt tilpasse den strategiske profil. Hos MFSK kom det til udtryk hos formanden, der informerede bestyrelsen om en igangværende proces vedrørende tilskudsgrundlaget for museerne: “Det kommer an på hvilken politisk indflydelse der kommer til at påvirke den proces. Vi håber meget, at det bliver nogle faglige, saglige argumenter og ikke nogle politiske argumenter… ” Han 14

analyserede samtidig de potentielle konsekvenser det kunne få for institutionen og lagde op til, at bestyrelsens sammensætning har betydning for, hvordan man strategisk kan gå forandringerne i møde: ‘Jeg vil som sagt håbe… at I vil fortsætte i denne her kreds, for det er vigtigt at der sidder mennesker her som har indsigt i det og som har en god opfattelse af hvad et museum skal kunne… ’. Princippet, jeg kort har beskrevet, ville på engelsk kunne 15

kaldes reading political landscapes, (Re). Rentschlers sidste princip, engaged will and skill (En), er et begreb, der rummer både institutionens mission, bestyrelsens kompetencer og evner til at opfylde missionen. Med Habermas’ offentlighedsbegreb og den tidligere udredning af kulturinstitutionernes plads i denne sfære, kan man tale om et princip, der egentlig tager udgangspunkt i spørgsmålet om ejerskab. Hvem er det, bestyrelsen tjener? Det bør hverken være private aktionærer, markedet eller politiske ideologier, men derimod offentligheden. Det betyder også, at bestyrelsen må afspejle offentligheden både gennem en vis diversitet i gruppen, kompetencemæssigt og gennem sit engagement i og med offentligheden. Hvis man derfor omdøber (En) til (O) - ownership - får man i stedet CREATOR-modellen, som vil blive udfoldet i specialets kapitel VII.



�56



V.v Frafaldne casestudier

Udover MFSK, havde jeg oprindeligt også aftaler med to andre selvejende kulturinstitutioner; Fotografisk Center og Dansehallerne. Jeg havde valgt dem, fordi de repræsenterer to andre typer kulturinstitutioner, både i forhold til det kunstneriske indhold, men også organisationernes størrelse, økonomisk og i bestyrelsens sammensætning, herunder de politiske udpegninger. Fotografisk Center måtte aflyse det bestyrelsesmøde, jeg skulle have observeret, da kun to af bestyrelsens fem medlemmer havde mulighed for at deltage. Vi aftalte, at jeg skulle inviteres til et nyt møde, men har efterfølgende ikke kunne få kontakt til institutionen. Lignende gør sig gældende med Dansehallerne. Dagen før bestyrelsesmødet fik jeg besked fra Dansehallernes direktør om, at jeg alligevel ikke kunne deltage, da mange fortrolige punkter skulle drøftes. Kort efter at bestyrelsesmødet var afholdt fik jeg endnu en mail om, at de ville trække sig fuldstændig fra projektet, uden nærmere forklaring, og det er ikke lykkedes mig at få dem i tale efterfølgende. På trods af stor ærgrelse over, at meget af den planlagte empiri gik tabt, har de to cases’ udtrædelser også givet anledning til nogle vigtige refleksioner om specialets metode og om kulturbestyrelsernes prekære situation. De metodiske refleksioner vil blive udfoldet i specialets kapitel VII, men handler overordnet om det kvalitative studies skrøbelighed og den magt, der hviler hos institutionen som case. Det er samtidig med til at belyse et paradoks i kulturinstitutionernes bestyrelser: på den ene side repræsenterer de offentligheden i bred forstand, idet de er ansvarshavende overfor institutionens kulturelle og kunstneriske indhold, der er til for offentligheden. På den anden side er bestyrelsen en lukket skare, der behandler fortrolige sager og ikke lader sig selv og de interne processer stå til skue for offentligheden. Bestyrelsen opfylder derfor ikke Habermas’ idealkrav for den offentlige sfære, selvom kulturinstitutionen udadtil og i kraft af dens formål gør.

Det kan virke symptomatisk, at en meget velfungerende bestyrelse, som MFSKs, ikke har problemer med at invitere en observatør indenfor - der er intet at skjule, og de ved, at de har deres ledelsesprincipper i orden. Hvilke fortolkninger giver denne antagelse så plads til i forhold til de to cases, der af den ene eller anden årsag valgte at trække sig fra projektet? Det kan tyde på, at bestyrelsen (eller måske enkelte af medlemmerne) har en idé om, at noget ikke er som det burde være. Det kan være alt fra formalia, økonomi, strategi eller de interne sociale relationer, som man derfor ikke ønsker skal være tilgængelige for

�57



offentligheden, gennem forskningen. Som nævnt vil specialets kapitel VII bringe flere refleksioner over de metodiske udfordringer, som denne situation har tilvejebragt.

V.vi Delkonklusion

Det kan være svært at udlede hvordan MFSKs bestyrelse arbejder og hvilke governance-principper, der håndhæves eller negligeres, på baggrund at et enkelt observeret møde. For det første kræver det længerevarende observationer, suppleret med interviews og dokumentanalyser. For det andet kan et bestyrelsesmøde ikke vise, hvad der foregår imellem møderne, f.eks. i dialog mellem den daglige ledelse og bestyrelsesformanden, bestyrelsesmedlemmerne imellem eller påvirkninger af andre aktører udefra. Når man samtidig tager de to frafaldne casestudier i betragtning, understreger det skrøbeligheden i observationsstudierne som eneste mulighed for at undersøge præcis hvordan governance bruges i praksis, og ikke blot hvordan det udmunder sig i institutionens dokumenter. Denne caseanalyse har undersøgt hvordan en dansk, selvejende kulturinstitutions bestyrelse bevidst og ubevidst arbejder med governance, samt at elementer fra både corporate governance og cultural governance er til stede i praksis. Analysen kan overordnet konkludere, at en af de vigtigste kompetencer en bestyrelse kan besidde, er evnen til at balancere; balancere mellem conformance og performance, mellem passion og beherskelse, mellem det kunstneriske og det strukturelle, samt mellem hvornår corporate og hvornår cultural governance-diskurser anvendes. Specialets næste kapitel vil undersøge hvilke diskursive elementer, der ligger til grund for det paradoksale governance-felt, bestyrelserne skal agere og finde sin balance i.

�58



�59



�60



Kapitel VI — Kritisk diskursanalyse

Denne analyse tager udgangspunkt i Kulturministeriets anbefalinger for God Ledelse i Selvejende Kulturinstitutioner fra 2011. Den kritiske diskursanalyse har til formål at undersøge, hvordan sproget kan afsløre overordnede samfundsmæssige strukturer og tendenser, samt tilvejebringe et forandringspotentiale. Anbefalingerne er noget af det eneste håndgribelige materiale, kulturinstitutionerne har mulighed for at anvende som rettesnor for deres governance-praksis og der henvises ofte til anbefalingerne i både kommunale, statslige og private sammenhænge. Derfor tillægges anbefalingernes diskurs også en tyngde i forhold til at påvirke bestyrelserne. Men hvilke rationaler og forståelser er anvendt i anbefalingernes sprogbrug, hvilken diskursorden indskriver den sig i og har det betydning for hvordan anbefalingerne anvendes? Er diskursen til forhandling eller er der tale om en form for magtudøvelse? Disse undrende spørgsmål danner præcedens for, at undersøge anbefalingerne med en kritisk tilgang. Først vil Faircloughs model for kritisk diskursanalyse og dens kernebegreber udfoldes. Dernæst vil anbefalingerne analyseres først som diskursiv praksis, herunder tilblivelsen af anbefalingerne og rationalerne bag. Herefter undersøges teksten nærmere lingvistisk, for til sidst at folde sig ud i en diskussion af den omgivende sociale praksis og hvordan kulturinstitutionerne påvirkes af anbefalingerne mod en professionalisering. I kapitlets diskussion inddrages empiri fra et fokusgruppeinterview med tilskudsyder-repræsentanterne Nils Bülow (Kulturstyrelsen), Niels Olsen (Nordeafonden) og Nanna Bugge (Københavns Kommune).

VI.i Sprogets forandringspotentiale

Faircloughs model, som ses nedenfor, har til formål at undersøge en kommunikativ begivenhed, bestående af tre dimensioner; tekst, diskursiv praksis og social praksis (Jørgensen & Phillips 1999, s. 80). Tekst er både skriftlighed og mundtlighed. Analysen er præget af den tekstnære, lingvistiske tradition og undersøger tekstens egenskaber (Jørgensen & Phillips 1999, s. 94-95). Analysen af den diskursive praksis beskæftiger sig primært med produktionen og konsumptionen af teksten, intertekstualitet og fortolkning af teksten. Den yderste dimension af modellen inkluderer både de diskursive og ikke-diskursive sociale og kulturelle praksisser (Jørgensen & Phillips 1999, s. 98) og må

�61



nødvendigvis trække på andre teoretiske grundlag fra f.eks. kulturteorien, for at forstå hvilken større sammenhæng, diskursen indgår i.

(Kilde: Fairclough 1992)

Den sociale praksis, der undersøges i dette speciale, er fænomenerne god ledelse og professionalisering. De tre dimensioner indgår ydermere i et interrelationelt forhold, hvor den diskursive praksis fungerer som medierende led mellem teksten og den sociale praksis (Jørgensen & Phillips 1999, s. 82). Modellen kræver derfor ikke, at man starter og slutter bestemte steder, men afhænger af hvad både empiri og teori bringer frem. Det betyder også, at analysen er formet af en konstant vekslen mellem beskrivelser og fortolkninger (Fairclough 1992, s. 231). Inden selve analysen vil nogle af Faircloughs kernebegreber kort defineres nedenfor. De udgør ikke hele Faircloughs begrebskatalog, men et udvalg, der er relevant for denne type analyse.

Diskursiv praksis består af intertekstuelle og interdiskursive elementer. Interdiskursivitet er primært knyttet til genrer og stilistiske træk. Derimod er intertekstualitet baseret på diskursens tilblivelsesproces (intertekstuel kæde) og den manifesterede intertekstualitet imellem tekst og diskursiv praksis (Fairclough 1992, s. 232-233). Det kan f.eks. være de andre materialer teksten refererer til, enten direkte eller indirekte. Disse begreber er vigtige i forhold til at forstå, hvad der ligger til grund for tekstens og diskursens konstitution.

�62

Social praksis

Diskursiv praksis

Tekst



Fairclough er lingvistisk orienteret, hvor denne analyse anvender et bredere syn på diskursbegrebet, men et par af hans analysegreb er relevante at inddrage; etos, transivitet og modalitet. Etos er det identitetsskabende sprogbrug og konstruktionen af sociale identitet og selv (Fairclough 1992, s. 235). Transivitet betegner agens og agenter i teksten, herunder om særlige subjekter/objekter fremhæves (Fairclough 1992, s. 235), mens modalitet omhandler tekstproducentens egen tilslutning til det skrevne, herunder sprogbrug som en magtdiskurs, f.eks. kan ord som ‘selvfølgelig’ eller ‘måske’ være med til at præge diskursens modalitet (Fairclough 1992, s. 236). Begreber for den sociale praksis er ikke altid lingvistiske eller diskursive, men tager udgangspunkt i de sociale systemer og magtstrukturer, som diskursen indgår i. Her indgår bl.a. hegemoni og ideologi som to grundbegreber, Fairclough anvender til at forstå den sociale praksis, med udgangspunkt i henholdsvis Gramsci og Althusser.

Ideologi kan defineres som en konstrueret verdensforståelse, der er dominerende eller forsøger at få dominans og opnå status som ‘common sense’ (Jørgensen & Phillips 1999, s. 86-87). Det er ikke nødvendigvis manifesteret som en bevidst proces, men oftest som ubevidste handlinger, f.eks. vaner og antagelser (Williams 1981, s. 26). Det vigtige at pointere ved Faircloughs ideologiforståelse er, at det er en proces, fremfor et abstrakt ideologisystem, som marxister f.eks. udlægger det (Jørgensen & Phillips 1999, s. 87). Ideologi indgår i et dialektisk forhold til diskurser ved, at de enten kan reproducere ideologier og dermed fastholde bestemte magtpositioner i samfundet, eller kan modstille sig og forskyde de etablerede ideologiske positioner. Hegemoni betegner den samfundsmæssige konsensus af en betydningsdannelse (ideologien), hvilket kan være svært at identificere og dermed kompliceret at gøre oprør mod (Jørgensen & Phillips 1999, s. 88). En analyse af hegemonien er derfor med til at afsløre nogle både diskursive og ikke-diskursive magtstrukturer i samfundet og tilhører Faircloughs yderste firkant, den sociale praksis. En vigtig pointe om den hegemoniske konsensus er, at den som regel ikke har fået magt over det diskursive felt gennem tvang (Jørgensen & Phillips 1999, s. 43), men derimod gennem konsensus, hvilket medfører en hegemonisk proces i civilsamfundet (Wilderson III 2003), der konstant er til forhandling (Jørgensen & Phillips 1999, s. 88).

�63



VI.ii ‘God Ledelse i Selvejende Kulturinstitutioner’

Kulturministeriets anbefalinger er udgivet i 2011 som et forarbejde til lovgivningen for

selvejende kulturinstitutioner, der modtager støtte fra Kulturministeriet. Analysen af den

diskursive praksis tager udgangspunkt i produktionen af anbefalinger og dens

intertekstuelle referencer. Tekstanalysen er lingvistisk funderet, men undersøger også

governance-principperne på et ideologisk plan. Til sidst analyseres den overordnede

kulturpolitiske og -teoretisk kontekst ud fra professionalisering og god ledelse som

analysens lingvistiske fokus - det, som Fairclough kalder for nodalpunkter. Linjerne mellem

modellens tre elementer er ikke faste, men fleksible i en vekslen mellem beskrivelse og

fortolkning. Derfor vil nogle af begreberne fra tekstniveauet dukke op i analysen af den

diskursive praksis og omvendt, for at vise diskursens både konstituerede og

konstituerende proces.

DISKURSIV PRAKSISUdarbejdelsen af anbefalingerne skete på baggrund af den politiske strategi Kultur for Alle

fra 2009, foranlediget af daværende Kulturminister, Carina Christensen. De politiske

ønsker for strategien var, at “Kulturen fremover skal være for alle” (Kulturministeriet 2009,

s. 4), samt at kulturen skal være en sammenhængskraft for samfundet (Kulturministeriet

2009, s. 4). Allerede i formålet kan Duelunds kulturpolitiske periode, den nationale

revitalisering, identificeres, hvor kulturen bliver et instrument til at afgrænse og samle

nationen (Duelund m.fl. 2013). Der kan derfor også spores en stærk identitetsdiskurs, et

etos, på trods af, at alle aldrig defineres. Strategien tager fat i seks indsatsområder, der

skal favne dette alle: brugerinddragelse; børn og unge; kunst, kultur og kulturarv i det

offentlige rum; åbne og tilgængelige kulturinstitutioner; kultur og medier; samt

kulturinstitutionernes strukturreform. I strategien udpeges yderligere tre indsatser, der skal

styrke bestyrelserne og gøre dem mere professionelle: udarbejdelse af anbefalinger for

god ledelse, afholdelse af et årligt seminar for nyudpegede bestyrelsesmedlemmer

(arrangeret af Kulturstyrelsen), samt at facilitere kompetenceudvikling for bestyrelserne i

samarbejde med kommunerne (Kulturministeriet 2009, s. 40). Anbefalingerne blev

udarbejdet, men om de to andre fokusområder er blevet håndhævet, har ikke været muligt

at finde ud af.

�64



Anbefalingernes interdiskursivitet trækker på en genre for anbefalinger, men også en

udgivelsesform, Kulturministeriet kontinuerligt anvender, f.eks. udgivelsen af ‘Anbefalinger

for god ledelse af større kulturprojekter’ fra 2006. Kultur for Alle-strategiens sidste kapitel

har desuden en intertekstuelle reference til anbefalingerne; kulturinstitutionernes

organisationsstruktur skal gøre kulturen tilgængelig for alle borgere og dermed er en

professionel bestyrelse vigtig for at kunne løse opgaven:

“For at sikre kvalitet i institutioner såvel internt som eksternt er det vigtigt, at

de selvejende kulturinstitutioner bliver understøttet af professionelle

bestyrelser. En bestyrelse skal kunne yde kvalificeret og professionel

sparring med direktionen og skal kunne træffe afgørende strategiske

beslutninger.” (Kulturministeriet 2009, s. 40)

Strategien og kapitlet om kulturinstitutionernes strukturreform danner derfor en

intertekstuel kæde , der har indflydelse på den diskurs, der anvendes i anbefalingerne for 16

god ledelse. ‘God Ledelse af Selvejende Kulturinstitutioner’ er udarbejdet af en

kommission, nedsat af Kulturministeriet, med repræsentanter fra kulturinstitutioners

bestyrelser og direktioner (Liebst 2011, s. 35). Kommissionen bestod af udvalgsformand

Lars Liebst, direktør for Tivoli; daværende direktør for Kunststyrelsen Poul Bache;

advokaten Jens Gehl; revisoren Finn Meyer; afdelingschefen for Kommunernes

Landsforening Søren Thorup; samt kontorchef Ole Winther fra Kulturarvsstyrelsen.

Gruppen er homogen, især når medlemmerne inddeles i Habermas’ sfærer; offentligheden

og staten, samt markedet i privatsfæren. Både Liebst, Gehl og Meyer repræsenterer det

private erhvervsliv og dermed markedet, mens Bache og Winther repræsenterer staten

gennem deres hverv i de (dengang) to styrelser. Til sidst kan Kommunernes Landsforening

og Thorup på den ene side ses som eneste repræsentant for offentlighedssfæren, men på

den anden side også som en forlængelse af de statslige interesser. Det er

bemærkelsesværdigt, at gruppen udelukkende er sammensat af hvide, midaldrende

mænd fra middel eller højere socialklasse, på trods af det strategiske forlæg om, at

kulturen skal være for alle. Udvalget anbefaler mangfoldighed i bestyrelsen, da det ‘kan

Fairclough bruger intertekstuel kæde om den samme teksts forskellige redigeringsfaser, mens 16

jeg anvender begrebet om flere forskellige tekster inden for sammen felt, der har indbyrdes referencer.

�65



øge kvaliteten af arbejdet…’ (Liebst 2011, s. 13), men lever hverken selv op til det eller

uddyber mangfoldigheds- og diversitetsbegreberne, dets potentialer eller problemet, det

udspringer af - at den gennemsnitlige bestyrelse i alle brancher består af fire-femtedele

mænd (Erhvervsstyrelsen 2015). Dermed frafalder pointen om, at diversitet ikke kun

handler om kvaliteten af arbejdet, men at kunne repræsentere offentligheden, der ikke blot

er en homogen gruppe af ældre hvide mænd (Heide 2017). Der kan derfor opstilles to

kritikpunkter: mangel på diversitet og fraværet af en kunst- og kulturrepræsentant i

kommissionen. Diversitetsmanglen understreger pointen om bestyrelsen som en svær

tilgængelig og lukket klub. Problemet med en homogen gruppe er, at den har tendens til

gruppetænkning, der kan have konsekvenser for den diskursive praksis i tilblivelsesfasen

og derfor også det færdige produkt og tekstens sprog. Gruppetænkning er netop et

fænomen, hvor gruppen stræber mod konsensus og i bestyrelsessammenhænge er en

enig gruppe, der sjældent diskuterer dagsordenens punkter og holder møderne korte og

effektive, ikke en højt performende bestyrelse (Azmat & Rentschler 2015, s. 4). En

konsensuspræget samtale må nødvendigvis bygge på en naturaliseret fælles forståelse -

altså det, Jørgensen og Phillips kalder ‘common sense’ og Fairclough kalder ideologi.

Teksten anvender også et ‘alle’ i anbefalingernes indledning, som udgør målgruppen:

“Udvalget opfordrer til, at alle bestyrelser, direktioner og tilskudsydere på kulturområdet

anvender anbefalingerne i arbejdet med ledelsesmæssige spørgsmål.” (Liebst 2011, s. 2).

Selvom det vedkendes eksplicit, at institutionerne naturligvis er forskellige, har man

alligevel valgt, at udgive ét sæt anbefalinger, der i princippet skal følges af alle

kulturinstitutioner, hvorfor udvalgets modalitet kan diskuteres. Der siges én ting, men

gøres noget andet, som strider imod det sagte. Det peger samtidig på en interdiskursiv

reference til tidligere omtalte management- og governance-teoretikere, der op igennem

slutningen af 1900-tallet forsøgte at skabe de såkaldte one-fits-all modeller for

kulturledelse . Teksten kan i sig selv ikke afsløre noget om, hvordan anbefalingerne blev 17

modtaget hos institutionerne og en dybdegående receptionsanalyse har ikke været mulig i

specialets forløb, men på baggrund af observationer og interviews, er det tydeligt, at

anbefalingerne anvendes og henvises til, fra f.eks. tilskudsydernes side.

Se kapitlet om Cultural Governance17

�66



Fairclough beskriver, at den diskursive praksis ikke kun reproducerer allerede

eksisterende diskurser, men også udvikler dem - den diskursive praksis er både

konstitueret og konstituerende. Kommissionens sammensætning er en reproduktion af den

dominante klasse- og kønsmæssige norm i samfundet og derfor konstitueret af normens

diskursive felt. Det er med til at fastholde nogle dybt forankrede magtstrukturer, herunder

den hvide mands privilegium, som indebærer en latent fare for gruppetænkning og

konsensusorienterede diskussioner i anbefalingernes tilblivelse. Strategien forud for

anbefalingerne er derimod konstituerende, idet der anvendes en markedslogisk diskurs i

kulturens øjemed, der gør sig konstituerende for en ny diskurs, hvor økonomi og kultur

smelter sammen, og deres forhold naturaliseres og understøttes af en stærk

identitetsdiskurs om, at kultur er for alle. Der er implicit en potentiel udelukkelse fra

fællesskabet, hvis man ikke anvender strategiens og anbefalingernes diskurs, hvilket blot

understreger Røysengs og Kann-Rasmussens pointe om kulturinstitutionernes kamp for

legitimitet, samt Duelunds beskrivelse af den seneste kulturpolitiske periode, økonomisk

og national revitalisering. I næste afsnit analyseres anbefalingerne tekstnært, for at

identificere hvordan denne sammensmeltning kommer til udtryk i selve teksten.

TEKSTENModellens kerne udgør i denne analyse en skriftlig tekst, og det har derfor været oplagt at

gå tekstnært til materialet og analysere de lingvistiske aspekter, som Fairclough også gør.

Tekstens nodalpunkt er fænomenet god ledelse, som både indikeres i titlen og anvendes

gennem teksten som udgangspunkt for sætninger som “God ledelse er for

bestyrelsesmedlemmer et reelt stykke arbejde…” (Liebst 2011, s. 5) eller “… i hvilket

omfang institutionen efterlever anbefalingerne for god ledelse.” (Liebst 2011, s. 7). God

ledelse defineres ikke - det udlægges i teksten som om, at fænomenet er objektivt og

‘common sense’ og derfor ikke bør defineres. Det udgør hermed grundlaget for en

ideologisk fremstilling, der naturaliserer nogle ledelsesprincipper fra det diskursive felt, der

har formet anbefalingerne. Fænomenet god ledelse kædes også sammen med fænomenet professionalisering, først

og fremmest gennem intertekstuel reference til det eksplicitte citat om professionalisering,

præsenteret ved den diskursive praksis. Derudover italesættes fænomenet i

�67



anbefalingernes indledning: “Med tiden har forventningerne til kunst- og kulturaktiviteterne

medført et øget behov for professionalisering af institutionerne, og det har skærpet krav og

forventninger til ledelsen.” (Liebst 2011, s. 3). Denne sætning fungerer som en

eksistensberettigelse for anbefalingerne og kan være med til at understrege tekstens

modalitet, da også ord som ‘forventningerne’ naturaliseres uden nærmere definition; hvem

forventer det og hvad forventes der? Liebst kommer det lidt nærmere på den følgende

side, hvor han skriver at samfundet forventer god ledelse i institutionerne (Liebst 2011, s.

4) - forfatternes egen affinitet til udsagnet er ikke eksplicit, men forstærkes ved at bruge

samfundet som en kategorisk modalitet (Jørgensen & Phillips 1999, s. 96). Udvalget har af

gode grunde ikke spurgt samfundet om deres forventninger, men antager en konsensus

på civilsamfundets vegne og bruger samfundet som subjekt til at skabe affinitet for

udvalgets egen ideologi. Implicit siger udvalget, at hvis man er uenig, er man ikke en del af

samfundet. Det er derfor et effektfuldt greb for at skabe en stærk affinitet mellem afsender

og modtager, samt at overbevise modtageren om, at forventningerne til professionalisme

er common sense. Det understreger samtidig den identitetsdiskurs, der blev identificeret i

den diskursive praksis’ intertekstuelle reference til Kultur for Alle-strategien og afspejler et

element, Fairclough kalder ‘coherence’ eller sammenhæng, der betegner tekstens måde at

konstruere subjektpositioner, der er lette for læseren at relatere sig til og dermed skabe

konsensus mellem afsender og modtager (Fairclough 1992, s. 83-84). Men er det

samfundet (civilsamfundet) eller er det Kulturministeriet (staten), der forventer

professionaliseringen? Liebst fortsætter med en kort udredning af professionaliseringsbegrebet, der ikke kun har

betydning for det kunstneriske eller kulturelle indholds kvalitet, men også et “øget fokus på

ledelse, ledelsesansvar og de opgaver i forhold til tilskudsydere, myndigheder, brugere,

medarbejdere og offentligheden i øvrigt som god ledelse indebærer.” (Liebst 2011, s. 4).

Kommissoriets formål om at styrke ledelsesniveauet udspringer af en distinktion mellem

professionalisering på ledelsesniveau og på medarbejderniveau, hvor sidstnævnte

antages allerede at være på fagligt højt, og dermed professionelt, niveau (Liebst 2011, s.

4), mens det ledelsesmæssige har behov for at blive styrket, hvilket indikerer et etos, der

søger at konstruere to grupperinger i kulturinstitutionen; de faglige medarbejdere, der

allerede er professionelle, overfor ledelsen (den daglige og bestyrelsen), der skal styrkes i

deres professionalitet. Nodalpunktet om god ledelse og professionalisering er altså rent

lingvistisk forankret i et rationale om, at samfundet forventer professionel ledelse fra

�68



kulturinstitutionerne og deres bestyrelser. Det, der udgør den gode ledelsespraksis, må

tolkes som værende anbefalingernes 11 kapitler. I afsnittet nedenfor vil nogle af kapitlerne

fremhæves i henhold til governance-teoretiske begreber, men stadig med det lingvistiske

for øje.

Tekstens governance-principperSkemaet viser anbefalingernes 11 kapitler og de korresponderende governance-

principper, der dog ikke nødvendigvis afslører homogeniteten i anbefalingerne. Derfor

viser skemaet også hvorvidt det er en conformance eller performance proces, samt det

tilsvarende governance-princip udfra Rentschlers CREATE-model.

Opstillingen illustrerer, hvordan anbefalingerne relaterer sig til det diskursive felt for

governance. Selvom udvalget beskriver bestyrelsens hovedopgave som værende både

strategisk (performance) og kontrolmæssig (conformance) (Liebst 2011, s. 13), er det

tydeligt, at kompetencer og opgaver, der relaterer sig til princippet om ansvarlighed

(accountability (A)) er gennemgående for anbefalingerne. Det ses udtrykt i kapitel 2, hvor

bestyrelsens forhold til interessenter omtales som et afrapporteringsforhold fremfor et

partnerskab, hvor institutionen også bidrager med noget. I modsætning til Rentschlers

fokus på det strategiske samarbejde mellem direktion og bestyrelse, er den herskende

diskurs i disse anbefalinger, at bestyrelsen skal agere kontrolorgan overfor direktionen:

Kapitler i God Ledelse… Governance-princip

Conformance/performance

CREATE-princip

1. Vedtægter Lovgivning Conformance (A)

2. Forholdet til tilskudsyder og andre interessenter Ansvarlighed Conformance (A)

3. Bestyrelsens sammensætning og organisering Organisation Conformance (R)/(En)

4- Bestyrelsens opgaver og ansvar Ansvarlighed Performance (C)

5. Direktion Kontrol Conformance (A)

6. Bestyrelsens og direktionens vederlag Aflønning Conformance (T)

7. Åbenhed og kommunikation Gennemsigtighed Performance/Conformance

(Ex)/(A)

8. Regnskab, budget og årsrapport Regnskabspligt Conformance (A)

9. Risikostyring og intern kontrol Kontrol Conformance (A)

10. Revision Kontrol Conformance (A)

11. Stiftelse Lovgivning Conformance (A)

�69



“Typisk kommer direktionen med oplæg til strategier, planer og beslutninger m.v., som

bestyrelsen drøfter, behandler, justerer, godkender eller forkaster.” (Liebst 2011, s. 24).

Hermed udelukkes en diskurs om et strategisk samarbejde, der kunne udspringe fra

bestyrelsen eller hvor direktion og bestyrelse samarbejder, som identificeret i casestudiet

hos MFSK.

Selvom bestyrelsen har det overordnede strategiske ansvar, er det ikke meningen, ifølge

anbefalingerne, at strategien udarbejdes af bestyrelsen. Strategi beskrives i teksten som

indbegrebet af ‘finansielle og kompetencemæssige resurser’, samt ‘forsvarlig organisation

af institutionens virksomhed’ og et forsvarligt ‘kapitalberedskab’ (Liebst 2011, s. 16).

Strategi fremstilles altså ikke som passion eller interesse for det kunst- eller kulturfaglige

felt, institutionen beskæftiger sig med, da bestyrelsesarbejdet ‘rækker ud over den

almindelige interesse og engagement’ (Liebst 2011, s. 5). Derfor anbefales det også, at

bestyrelsen aflønnes og derved er de økonomiske rationaler igen dominerende. Der kan

identificeres en diskrepans mellem Rentschlers fokus på passion og at bestyrelsesarbejdet

bærer en løn i sig selv, mens denne tekst anbefaler et økonomisk vederlag til

bestyrelsesmedlemmerne, da det er “et klart signal om det ansvar, der følger med

hvervet…” (Liebst 2011, s. 26). Forholdet til tilskudsydere er ligeledes præget af en

økonomisk rationalisering, der tillægger tilskudsyderen en overvejende magtposition i

forhold til institutionen:

“Jo større det offentlige tilskud er, og jo større det offentlige tilskuds andel

af institutionens budget er, jo mere omfattende er den offentlige

tilskudsyders krav og forventninger til institutionen (Liebst 2011, s. 11).”

Implicit siger udvalget, at jo større tilskud, jo større andel har tilskudsyderen i institutionen.

Tilskud er derfor ikke uden forbehold, men nærmere en kapitalindsprøjtning, som man

kender det fra erhvervslivet. Der opstilles ligeledes tre centrale spørgsmål, som omhandler

de krav, betingelser og forventninger tilskudsyderen har til institutionen, samt “hvilke

frihedsgrader … institutionens ledelse [har] i forhold til tilskudsyder” (Liebst 2011, s. 11).

Denne diskurs klargør magtforholdet mellem institution og tilskudsyder, hvor sidstnævnte

har alle privilegierne, fordi de har pengene. Institutionens kunstneriske eller kulturelle

indhold har ikke en værdi, i hvert fald ikke en monetær, der kan måle sig med den,

�70



tilskudsyderen bringer med sig. Spørgsmålet om tvillingeværdier (Throsby 2001) er slet 18

ikke på tale i teksten og lægger ikke op til, at institutionen kan have krav og forventninger

til tilskudsyder. Man kan kritisk argumentere for, at denne konstellation kan identificeres

med corporate governance principper, der har fokus på at tilfredsstille sine aktionærer og

partshavere.

Anbefalingernes kapitel 9 om risikostyring og intern kontrol bærer ligeledes præg af en

erhvervsmæssig diskurs. Risikostyring handler om at skabe forretningsmodeller, der er

stabile og sikre, fremfor risikovillighed og usikkerhed, der er forbundet med den

kunstneriske ledelse og produktion (Whitehead & Roche 2013, s. xvii). Igen ses den

naturaliserede tilgang til en erhvervsmæssig sprogbrug, hvor det f.eks. ikke defineres hvad

effektiv risikostyring er, udover påstanden om, at det ‘reducerer strategiske og

forretningsmæssige risici…’ (Liebst 2011, s. 32), hvilket ej heller uddybes. Ved at bruge

ord som effektiv og styring som redskaber til at undgå risici skabes en stærk transivitet i

teksten, der legitimerer den erhvervsorienterede diskursive praksis. Stabilitet og

risikokontrol kan identificeres som diskursive elementer, funderet i et diskursivt felt for

erhvervsmæssige rationaler, mens risikovillighed og usikkerhed er funderet i det diskursive

felt for kunstens autonomi (Nielsen 2015, s. 10). Der er derfor en diskrepans i det

diskursive felt for cultural governance, hvor den erhvervsmæssige diskurs om risikokontrol

vinder og manifesterer sig i teksten. Kunne der hypotetisk lige så vel have været et kapitel

om risikovillighed i anbefalingerne for god ledelse? Ville det være mere brugbart for

bestyrelser, at få vejledning til at håndtere de risikofyldte situationer, fordi det er et

grundvilkår for kunst og kultur, hvis det skal kunne fungere som nyskabende og

udfordrende aktør i samfundet?

Kunst og kultur er selvfølgelig nævnt i anbefalingerne, men ingen af de konkrete

anbefalinger tager afsæt i kunst og kultur, som en faktor og betegnelserne bruges mest

som et præfiks og indikator for institutionstypen. Det er heller ikke muligt at identificere en

bevidsthed i anbefalingerne om, at kunst og kultur adskiller sig fra andre virksomhedstyper

og som derfor kræver en anden ledelsesstil eller særlige governance-principper, som

f.eks. punkt 8.3, Årsrapport og going concern, hvor det anbefales, at bestyrelsen har

Begrebet henviser til de værdier, der er ikke-monetære, herunder æstetisk, social, spirituel, 18

historisk og symbolsk værdi. �71



kontrol med økonomien løbende og om institutionen har økonomisk likviditet til at fortsætte

forsvarligt med driften:

“Hvis det er usikkert, om institutionen kan fortsætte driften det næste år, så

skal bestyrelsen tage forbehold herfor i årsrapporten. Et forbehold for fortsat

drift i årsrapporten betyder, at institutionens kreditværdighed svækkes, og at

der er risiko for, at den offentlige tilskudsyder tilbageholder eller indstiller det

offentlige tilskud (Liebst 2011, s. 30).”

Bag anbefalingerne ligger en ideologisk betragtning, hvor investering og afkast kan måles

og aflæses inden for et regnskabsår og dermed kan driften holdes i kort snor. Men

forholder det sig også sådan for kunst og kultur? Meget tyder på, at effekten af kunst og

kultur ikke altid lader sig vise, slet ikke tydeligt og slet ikke øjeblikkeligt (Crossick &

Kaszynska 2016). Men fordi samfundet og dets kontrolorganer (tilsynsmyndigheden, skat,

moms osv.) er struktureret på denne måde, naturaliseres det, at kulturinstitutionerne også

skal indordne sig denne struktur og leve op til de krav, der stilles. Dette er en af de

grundlæggende problemstillinger i kulturinstitutionernes møde med samfundets

markedslogiske strukturer.

På baggrund af denne lingvistiske analyse kan det konkluderes, at anbefalingerne for god

ledelse er domineret af en diskurs, der trækker på markedsøkonomiske rationaler og

corporate governance-principper, fremfor f.eks. kunstnerisk autonomi og kulturens

tvillingeværdier. Man kan se Faircloughs pointe om de tre niveauers relation til hinanden

ved, at tekstens lingvistik trækker på en diskursiv praksis forankret i erhvervslivet. Det er

ikke overraskende, når størstedelen af kommissionens medlemmer repræsenterer

markedet, ligesom et af de dominerende emner, kontrol, kan kædes sammen med de

medlemmer, der repræsenterer staten. Det lader derfor også til, at den diskursive praksis

er konstituerende for teksten i dette tilfælde end om omvendt, i forhold til den tilgængelige

empiri. Hvis det havde været muligt at indsamle empiri om konsumptionen af

anbefalingerne, f.eks. ved en analyse af flere års udvikling af støtteansøgninger hos en

institution eller gennem kvalitative interviews/fokusgrupper om hvordan anbefalingerne

bruges, kunne man arbejde videre med hvordan anbefalingerne som tekst bliver

konstituerende for institutionernes diskursive praksis. Teksten er dog konstituerende for

den senere lovgivning på området, som nævnt tidligere.

�72



SOCIAL PRAKSISDette afsnit behandler det yderste element af Faircloughs model; kontekstualiseringen for

de to ovenstående elementer i et bredere samfundsmæssigt makroperspektiv. Analysen vil

bringe perspektiver på, hvilke konsekvenser professionaliseringstendensen har, gennem

en afsløring af de underliggende magtstrukturer, de to ovenstående analyser har

tilvejebragt. Analysen starter med en kort teoretisk redegørelse og til sidst vil den reelle

praksis blive diskuteret ved, at inddrage perspektiver fra fokusgruppeinterviewet med

tilskudsyderrepræsentanterne.

DiskursordenDen kulturpolitiske forsker Jim McGuigan arbejder med tre kulturpolitiske diskurser, der er

udviklet på baggrund af Habermas’ tre sfærer; stats-, markeds- og civildiskurserne. Den

statslige diskurs tager afsæt i den moderne nationstanke og varierer fra land til land. I en

dansk kontekst, som beskrevet i kapitel III, er den statslige kulturpolitiske diskurs præget

af en økonomisk instrumentalisering af kulturen, velfærdsstaten og armslængdeprincippet.

Markedsdiskursen er baseret på økonomisk rationalitet og effektivitet med argumenter om,

at kulturen skal kunne klare sig på markedsvilkår. McGuigan påpeger, at denne diskurs er

overlegen i tidens neoliberalistiske samfund og derfor også koloniserer den offentlige

sektor, f.eks. ved NPM (McGuigan 2004, s. 44). Den civile kommunikative diskurs bygger i

høj grad på Habermas utopi om den offentlige sfære, hvor rationalitet og kritik frit kan

debatteres. Med McGuigans begreber kan den diskursive praksis i anbefalingerne

identificeres som værende baseret på en social praksis for corporate governance og

økonomiske, erhvervsmæssige, effektivitets- og professionaliseringsrationaler, der

fremstilles som naturaliseret logik. Anbefalingerne skriver sig ind i en diskursorden, man

overordnet kan kalde for den markedsøkonomiske diskursorden eller markedsdiskursen.

Fairclough skelner mellem diskurser, der reproducerer bestemte diskursordener og

diskurser, der forsøger at forandre diskursordener (Fairclough 1992, s. 237). I dette

tilfælde reproducerer anbefalingerne den markedsøkonomiske diskursorden, uden at

forholde sig kritisk til den eller forsøge at tilpasse den indholdsmæssigt til et kunst- og

kulturspecifik diskursivt felt.

McGuigan omtaler ‘access’ som et grundvilkår i den moderne nationalstats

velfærdsdiskurs, som også ses udtrykt i den danske kontekst, herunder den politiske �73



strategi Kultur for Alle. Når strategien og de efterfølgende kommunikative produkter

(lovgivning, anbefalinger etc.) er domineret af den markedslogiske diskursorden, fastlåses

rammerne for de sproglige ressourcer, der er tilgængelige i kommunikationen mellem

f.eks. institution og tilskudsyder. Groft sagt tvinger det institutionerne til at acceptere

diskursen og tilpasse deres egen diskursive praksis til den herskende sociale praksis’

diskursorden: at anvende den dominerende diskursorden, giver adgang til at indgå i dialog

med magthaveren, altså dem, der har pengene. Relationen mellem diskursiv praksis og

diskursordenen udgør betingelsen for den sociale praksis, hvor især spørgsmålet om

økonomisk støtte er afgørende for kulturinstitutionerne og deres governance. Som det blev

beskrevet i specialets indledning, er kulturinstitutionerne under hårdt økonomisk pres, der

tvinger dem til at præstere effektivt og professionelt. For at kunne opnå en legitimitet, der

giver adgang til økonomisk støtte hos både private fonde, statslige og kommunale puljer,

approprierer kulturinstitutionerne den økonomisk rationelle diskursorden, som bruges i

bl.a. anbefalingerne for god ledelse. På denne måde kan diskursens sociale matrix

identificeres, da hele støttesystemet er konstitueret på den markedsøkonomiske

diskursordens logik. Det er vigtigt at pointere, at diskursens sociale matrix også afspejler

den dialektik, som Faircloughs model bygger på. Det er ikke den underliggende

markedsøkonomiske ideologi, der konstruerer den sociale praksis alene. De påvirker

hinanden, bl.a. ved, at den politiske diskurs, kunststøttesystemet og anbefalingerne for

god ledelse alle reproducerer og favoriserer markedsdiskursen.

Diskursens ideologiske og politiske effekterFaircloughs forståelse af ideologiske effekter fokuserer på sociale identiteter og relationer, samt videnssystemer. Han påpeger, at den hegemoniske kamp ofte vil foregå i civilsamfundets institutioner (Fairclough 1992, s. 92), f.eks. i kulturinstitutionerne. Anbefalingerne er med til at reproducere et økonomisk rationelt sprog, der konstituerer en slags rettesnor eller parlør for kulturinstitutionerne. Hvis en kulturinstitution ønsker at opnå støtte fra staten, er anbefalingerne ét af primære steder at søge viden om, hvad staten vægter hos en støttemodtagende institution. Det efterlader kulturinstitutionen uden et egentligt valg om, at lade sig indordne diskursen i sin governance-praksis, såfremt de ønsker økonomisk støtte. Alternativet er, at overleve på markedsvilkår og dermed indgå i en markedsøkonomisk diskurs, der kan være modstridende til rationalerne om kultur som f.eks. dannelse, demokratiserende eller autonomi. Valget bliver derfor mellem at hente

�74



økonomiske ressourcer med en begrænset kunstnerisk autonomi, i form af armslængdeprincippet og tilsyn hos staten, eller indgå i et marked på ulige vilkår med konkurrenterne, da kulturinstitutionernes formålsdrevne grundstruktur tjener kunsten og kulturen, fremfor ejerne. Det er selvfølgelig groft sat op og som Duelund påpeger, har det kulturpolitiske fokus på samarbejde mellem erhvervsliv og kultur været med til at præge en sammensmeltning af de to modeller. Problemet opstår, når diskursen approprieres ureflekteret, men udelukkende fordi, det er den eneste måde at få økonomisk støtte, da rationaler om tvillingeværdier ikke passer ind i markedsdiskursens felt.

Ovenfor blev institutionernes frihed nævnt i forhold til tilskudsyderne, men generelt er

tekstens diskurs ikke præget af ord som frihed, løssluppenhed eller muligheder, men

snarere kontrol, pligt og begrænsninger. Anbefalingerne for bestyrelsens forretningsorden

(kapitel 4, punkt 2) opstiller en liste, hvor alle punkter er af begrænsende karakter, f.eks.

‘tavshedspligt’, ‘protokolføring’, ‘inhabilitet’ og ‘regnskabskontrol’. Punkterne er vigtige

arbejdsopgaver og ansvarsområder - det skal ikke negligeres - men hvorfor kan en

forretningsorden ikke samtidig skabe muligheder for den gode ledelse og det gode

bestyrelsesarbejde? Kunne forretningsordenen indeholde punkter som innovation, at

holde sig opdateret om det pågældende kulturfelt, skabe nye netværk eller sågar

kreativitet på dagsordenen? Anbefalingerne begrænser ikke direkte muligheden for, at en

institution kan have andre punkter på deres forretningsorden, men de lægger heller ikke

op til det og som Fairclough påpeger, så handler diskurs ikke kun om det, man vælger at

fremstille i tekst/tale, men i lige så høj grad det, der vælges fra - især hvis det modsiger

hovedpointen. Anbefalingernes forslag, hentet fra corporate governance traditionen, bliver

derfor konstituerende for bestyrelsens praksis, der reproducerer corporate, fremfor cultural

governance. Kunne anbefalingerne havde været mere inkluderende for f.eks. en kreativ

eller passionsbåret diskurs og praksis, havde de ligeledes kunne være konstituerende for

en mere diversitetspræget praksis i bestyrelserne.

Max Webers syn på professionalisering er, at fænomenet udgør en ideologi for

privilegerede grupper, der udelukkende skal pleje gruppens særinteresser (Juul m.fl. 2009,

s. 6), men hvad betyder det på makroniveauet for social praksis? Weber omtaler det f.eks.

i forhold til mænds monopolisering af et bestemt arbejdsområde, hvor ideologien

normaliseres og gruppen homogeniseres. Det samme kan ses i forhold til det økonomisk

rationelle og erhvervsprægede sprogbrug i anbefalingerne for god ledelse, hvor

�75



markedsdiskursordenen udgør en ideologi, der plejer erhvervslivets særinteresser, som i

højere grad er blevet en del af den danske kulturpolitik, påpeget af Duelund, ligesom

udvalgets homogenitet præger anbefalingernes orientering mod corporate-governance

praksis fremfor cultural. Skellet mellem marked, stat og offentligheden - eller i dette

tilfælde erhvervslivet, staten og kulturinstitutionerne - bliver mindre tydeligt, de får mere til

fælles og samfundet bliver homogent. Professionaliseringen som ideologisk forankret

peger i retningen af et paradoks om hvorvidt, at anbefalingerne for god ledelse kan

betegnes med Schmitts begreb government, fremfor governance (Schmitt 2011, s. 20-22).

For Schmitt og Bogason er government ideologisk funderet og med Faircloughs forståelse

af ideologi, så er anbefalingerne med til at reproducere den ideologiske markedsdiskurs.

Omvendt beskriver Schmitt governance som det styringsparadigme, der er accepteret af

majoriteten og siden både stat, marked og offentlighed anvender markedsdiskursen,

accepteres den samtidig.

Men når kulturinstitutionerne giver udtryk for, at de føler sig presset og der er en

begyndende opstand, herunder foreningen Danske Kulturbestyrelser, som ikke vil

acceptere de styringsprincipper, der fastsættes af staten, er der alligevel en begyndende

modstand fra aktørerne selv, som må undersøges nærmere. Når markedsdiskursen

normaliseres og legitimerer de økonomiske rationaler, så de-legitimeres samtidig kunstens

og kulturens ‘anderledeshed’ eller ikke-økonomiske værdi. Spørgsmålet om forandring

handler for Fairclough ikke kun om modstand til den dominerende diskurs, men også om

hvordan den konstituerede diskurs kan være med til at konstituere nye. Er det så tilfældet i

bestyrelsernes governance-arbejde? Reproduceres diskursen ubevidst med den effekt, at

feltet homogeniseres eller forsøger de at skabe forandringer? Disse spørgsmål om

bestyrelsernes sociale praksis har ikke været muligt at afdække i dette speciale, men

forandringspotentialet findes ikke kun i kulturinstitutionerne selv, men også i systemerne,

de indgår i - f.eks. kunststøttesystemet og dets tilskudsydere.

Den reelle praksisFokusgruppeinterviewet med de tre tilskudsyderrepræsentanter fra henholdsvis stat (Nils Bülow), kommune (Nanna Bugge) og den private Nordea Fonden (Niels Olsen) var på mange måder overraskende i forhold til det, jeg forud havde forventet på baggrund af tekstanalysen. Det var overraskende, at deltagerne udviste så stor en passion for de

�76



kunstneriske og kulturelle projekter, de er med til at støtte og samtidig gav udtryk for, at dele mange synspunkter med kulturinstitutionerne, bl.a. frustration over hvordan kulturel værdi ikke kan måles. Til at starte med, var det svært at få øje på markører for en markedsdiskursorden, der dog kom til syne i det analytiske arbejde efterfølgende. Men observationen fremhæver en vigtig pointe for den sociale praksis for sprogbrugen omkring god ledelse: diskursen er dybt forankret i hverdagssproget og kan derfor være svær at udpege, især når man selv er en del af den større sociale praksis, både igennem arts managements forskningstradition og egne erfaringer med kulturinstitutionerne, der anvender denne sprogbrug.

Ved fokusgruppeinterviewet bad jeg deltagerne fortælle om hvordan tilskudsprocessen

som regel forløber, hvortil de tre deltagere også selv lagde mærke til, at de ligner hinanden

meget i både struktur og processer. Alle tre parter arbejder med flerårige tilskudsaftaler

med større kulturinstitutioner og -projekter; de har en faglig medarbejderstab, der

håndterer det indledende arbejde og til sidst et udvalg (politisk, fondsbestyrelse eller

fagudvalg), der giver tilsagn eller afslag om tilskuddet. Ligheden afspejler McGuigans

pointe om, at markedet har koloniseret de andre sfærer. Der var derfor heller ikke store

uenigheder mellem de tre deltagere, men en konsensuspræget diskussion, der kun viste

små, men ingen fundamentale, forskelligheder. De tre deltagere delte også samme

opfattelse af bestyrelsesniveauet i institutionerne og fortalte alle, at bestyrelsen sjældent

involveres i dialogen mellem tilskudsyder og institution - når den har været det, har det

oftest været når noget er gået galt, særligt økonomistyringen. Nanna Bugge fra

Københavns Kommune fortalte dog, at hun har haft sager, hvor bestyrelsesformanden

også har været med, men at det primært har været mindre organisationer eller projekter

med en arbejdende bestyrelse. Synet på bestyrelsen som en strategisk medspiller, som

Rentschler f.eks. idealiserer den, kom ikke til udtryk i fokusgruppen. Niels Olsen beskrev

bestyrelsens funktion som en del af det strategiske plan og at det er bestyrelsens opgave,

at skabe gode rammer for ledelsen og medarbejderne, så de kan udføre deres arbejde

godt. Men i selve tilskudsprocessen har Nordeafonden fokus på, om de rette kompetencer

er til stede i medarbejderstaben og ikke i bestyrelsen. Nils Bülow kommenterede, at

Kulturstyrelsen har en forventning om, at bestyrelsen tager ansvar for strategien i

ansøgningerne, men at den er udformet af den daglige ledelse. Det afspejler det

traditionelle governance-syn på bestyrelsens rolle som kontrolorgan, fremfor en aktiv

strategisk medspiller, som også Liebst-udvalget anbefaler det. Tilskudsyderne er

�77



interesseret i samarbejdet med ledelsen, men hvorfor spiller bestyrelsen ikke en større

rolle i deltagernes bevidsthed?

Mod mine forventninger var ‘governance’ ikke en del af deltagernes bevidsthed, hvilket

gjorde det svært at stille spørgsmål og tolke gruppens svar. Som samtalen skred frem

viste det sig, at governance-principperne alligevel udgør en implicit del af forholdet mellem

tilskudsyder og kulturinstitution, forklædt i et naturaliseret sprogbrug fra den

markedsøkonomiske diskursorden:

“Der er nogle forventninger til institutionen om hvad de skal præstere for at

kunne indgå i dialog med os om rammeaftalen - vi kalder det jo strategisk

dialog - og det betyder, at dialogen er baseret på noget materiale fra

institutionen, som i hvert fald er en strategi … den skal indeholde nogle

bestemte ting … for at det er egnet til at have den dialog. Når en strategi

ikke er en strategi i vores forstand … det bruger vi temmelig mange

kræfter på og det er ærgerligt. Det jeg undrer mig over er, hvordan

bestyrelsen kan tage ansvar for de her fundamentale ting … Vi synes jo vi

beder om det materiale, de bør have under alle omstændigheder. Vi ender

jo altid med at gå på voldsomt kompromis i forhold til hvordan vi helst vil

have det, for det er jo heller ikke meningen, at de skal bruge al deres tid

på at skrive noget, bare for vores skyld .” 19

Det er interessant, at Nils selv påpeger, at der kan være forskellige opfattelser af, hvad en

strategi er for henholdsvis kulturstyrelsen og kulturinstitutionen. De to parter taler hver

deres sprog og Nils’ arbejde er, at vejlede og oversætte for kulturinstitutionerne, på

kulturstyrelsens vegne. Nils kommenterede ligeledes på styrelsens position i forhold til

anbefalingerne for god ledelse:

“Det er et værktøj vi stiller til rådighed … men det er vigtigt for staten, at vi

ikke kommer til at tage ansvaret for hverken de konkrete beslutninger … eller

at de arbejder på en bestemt måde .” 20

Citat af Nils Bülow, fokusgruppeinterview d. 10/5/201719

Citat af Nils Bülow, fokusgruppeinterview d. 10/5/201720

�78



Når Nils på den ene side udtrykker, at han og styrelsen ikke vil bestemme

arbejdsmetoderne for kulturinstitutionerne, og på den anden side siger, at de har en

bestemt opfattelse af, hvad en strategi er og skal indeholde, ses en formodet

symptomatisk diskrepans i kultursektoren; paradokset mellem formalia og pragmatik.

Selve den formelle udformning af strategier og ansøgninger til tilskudsyderne blev

diskuteret i fokusgruppen og der blev etableret et tydeligt fællesskab mellem de tre parter,

da de alle oplevede et forholdsvist lavt niveau i ansøgningerne fra kulturinstitutionerne -

ikke indholdsmæssigt, men formmæssigt. Der blev f.eks. gjort grin med, at

kulturinstitutionerne nogle gange glemmer at skrive, at de søger om penge eller at de ikke

kan kende forskel på regnskab og budget. Den fælles identitet er med til at understrege

den ulige relation mellem tilskudsyder og kulturinstitution, som også blev fundet i

anbefalingerne for god ledelse og er således med til at reproducere den diskursorden,

hvor genrernes bestemte udformning også fastholdes, f.eks. gennem den vejledning som

de tre tilskudsyderrepræsentanter også tilbyder institutionerne. Forholdet mellem

institution og tilskudsyder kom dog også til udtryk på en anden måde i

fokusgruppeinterviewet, end det blev fundet i anbefalingerne: når dette analyseres med et

kritisk begrebsapparat kan afsløringen af de sociale relationers magtforhold fremkomme

ensidige og dermed fastslå, at tilskudsydernes styring koloniserer institutionerne, men i

samtalen med fokusgruppens deltagere var det tydeligt, at intentionen er oprigtig, som

f.eks. blev udtrykt i Niels Olsens brug af ordet samarbejdspartner om en institution

Nordeafonden giver støtte til, hvortil han uddybede et vigtigt princip for dette samarbejde:

“Vi vejleder hele tiden med respekt for det, som de gerne vil og deres idé, det

er vigtigt for os - at det ikke er os, der kommer og siger: bare fordi vi har

nogle penge, så skal vi også bestemme alt muligt .” 21

For at forstå paradokset husker Fairclough os på dette: ‘It should not be assumed that

people are aware of the ideological dimensions of their own practice (Fairclough 1992, s.

90).’ Selvom den ideologiske diskurs er naturaliseret, blev der samtidig givet udtryk for et

ønske om forandring fra fokusgruppens deltagere, selvom det strider imod de subtile

markører for det eksisterende styringssystem. Mod afslutningen kom en interessant

diskussion frem, der tog afsæt i en snak om, hvordan man måler kultur rigtigt. De tre

Citat af Niels Olsen, fokusgruppeinterview d. 10/5/201721

�79



deltagere var enige om, at essensen af kultur ikke kan måles og man derfor må nøjes med

de få målingsredskaber, der findes; de økonomiske aspekter, besøgstal og kvantitative,

konstaterbare resultater. Nils Bülow beskrev dilemmaet således:

“Det er så uhåndgribeligt. Du kan næsten ikke sidde og snakke om det. Du

kan i hvert fald ikke styre på det, du kan ikke på nogen måde have en

samtale, som præciserer hvordan du vil berige med det her … og hvordan du

har beriget. Man kan tale om hvor mange, der har mulighed for at blive

beriget, fordi de har været inde og opleve det og man kan også nogle gange

belyse kvaliteten, men så er vi jo ikke på effektniveau, så er vi i niveauet

under… Den virkelig kvalitet kan man jo heller ikke måle. Det må jo også

være det dilemma de har … når de selv sidder og diskuterer de ting i

bestyrelserne og ledelsen for hele institutionen .” 22

Fokusgruppen udviste en forståelse for kulturinstitutionernes udfordringer med at

formulere og tilpasse sig de krav, der sættes gennem lovgivning og tilskudsyders normer

og derfor gør alle tre repræsentanter også meget ud af at give vejledning, samt afholde

informations- og netværksmøder for institutionerne - men på de traditionelle governance-

princippers vilkår og den markedsøkonomiske diskursordens præmis. Netværksmøderne

og vejledningen handler f.eks. ikke om, hvordan man sammen kunne udvikle andre

målingsparametre eller rapporteringsformer, der afviger fra det normaliserede. Selvom et

ønske om forandring udtrykkes, findes der ikke en vilje til at gøre op med det eksisterende

system, fordi diskursen er normaliseret og usynliggjort.

På baggrund af den ovenstående analyse af tekst, diskursiv og social praksis for god

ledelsesanbefalingerne kan det identificeres, at der er forskel på hvad der siges (formalia)

og hvad der gøres (pragmatik). Ønsket om at fungere som sparringspartner for

kulturinstitutionerne og sikre den kunstneriske kvalitet som det primære formål, er uden

tvivl oprigtigt ment fra fokusgruppens deltagere og anbefalingernes kommissorium. Men

sproget indikerer alligevel, at der er nogle ledelsesprincipper og magtrelationer, som er

naturaliseret og derfor ikke tillægges en betydning i det sagte. For at forstå hvorfor sproget

er fyldt af modsatrettede diskurser, kan man vende tilbage til en af Faircloughs indledende

Citat fra Nils Bülow, Fokusgruppeinterview d. 10/5/201722

�80



pointer om diskurser: de er ikke bare til for at repræsentere en verden igennem sprogbrug,

men en måde at konstituere og konstruere mening (Fairclough 1992, s. 64).

Fokusgruppen giver udtryk for, at de egentlig ønsker at styre på en anden måde end det

gøres i dag, men hvorfor forsøger de ikke at skabe forandring? I stedet for motivation for at

ændre systemet, gives der nærmere udtryk for en modløshed over tingenes tilstand og

derfor er det nemmere at indordne sig end at gøre oprør. Er det en tabt kamp for kulturen?

Der kan identificeres endnu et paradoks, hvis man går ud fra præmissen om, at

kulturinstitutioner repræsenterer offentligheden, da markedsideologien har koloniseret de

politiske systemer, der oprindeligt skulle sikre offentlighedssfæren som det rum, der er fri

for privatsfærens magtkampe. Hvilke systemer? Et bud kunne være en offentlig instans

som Rigsrevisionen, der har til formål at kontrollere, hvad skatteborgernes penge bliver

brugt til på statsbudgettet efter fastsatte normer i lovgivningen. Rigsrevisionen har været

indblandet i flere sager på kulturområdet de seneste år, bl.a. sagen om Wonderful

Copenhagens budgetoverskridelser på 167 % ved afholdelsen af Eurovision Song Contest

i 2014 (Wonderful Copenhagen 2015). Af pladsmæssige årsager er der ikke mulighed for

at gå dybere i sagerne mellem kulturinstitutionernes bestyrelser og Rigsrevisionen, men

eksemplet understreger pointen om, at det ikke er sproget alene, men også

samfundsstrukturer, der konstituerer hinanden og dermed de meningsdannelser, der

dominerer i samfundet. Sagen har bl.a. medført en revision af Anbefalingerne for God

Ledelse af Større Kulturprojekter, der udkom i april 2017. I forordets første paragraf

italesættes denne reference eksplicit (Kulturministeriet 2017, s. 2) og forklarer hvorfor man

har valgt at sammenligne god kulturledelse med erfaringer fra god fondsledelse og

selskabsledelse. Her er markedsdiskursen igen tydelig. 2017-anbefalingerne positionerer

sig selv som et tillæg til de tidligere udgivet anbefalinger og til forskel fra disse har

udvalget, igen ledt af Lars Liebst, valgt at inddrage interviews som et empirisk grundlag for

bearbejdelsen. Interviewpersonerne er dog primært direktører for store institutioner og

virksomheder, chefer fra det kommunale og statslige enheder. Igen må kritikpunktet om

diversitet rejses, da gruppen af interviewpersoner er homogen og lige så vel kunne være

et lederforum. Hvor er medarbejderne, kunstnerne, ildsjælene, bestyrelserne, som f.eks.

den New Zealandske anbefaling, Getting on Board, gør det?

�81



I 2017-anbefalingerne ses et overvejende fokus på støtteydernes rolle og privilegier i

forhold til ledelsen af større kulturprojekter. Som lovgivningen foreskriver er det selvfølgelig

bestyrelsen og den daglige ledelse, der har ansvaret for organisationens økonomi, drift og

strategi, men anbefalingerne peger samtidig på, at støtteydere har den vigtigste stemme i

fastsættelsen af governance-principper, krav og arbejdsforhold for netop bestyrelsen, den

daglige ledelse og kulturprojektet i sin helhed:

“Efter afholdelsen af projektet gennemføres der effektvurdering af projektet i

forhold til eventuelle krav og mål, som tilskudsydere eller andre væsentlige

samarbejdsparter har stillet som forudsætning for projektet.” (Kulturministeriet

2017, s. 34)

Det virker som om, anbefalingerne i høj grad er lavet for at give en sikkerhed til

tilskudsyderne, i form af, at de kan stille krav til bestyrelsen og organisationen om at følge

anbefalingerne og dermed give tilskudsyderne en større magt i projektet end det tidligere

har været tilfældet. Rationalet er funderet i den markedsøkonomiske logik, hvor der

argumenteres for, at når en tilskudsyder ikke får opfyldt målet for sit tilskud, samt at

projektet ikke har holdt sig inden for rammerne - f.eks. Eurovision-eventet - må skærpet

kontrol fra tilskudsyderen over institutionen og bestyrelsen være nødvendig. Argumenterne

om risikostyring er overvejende og viser, at NPM-rationalerne fra 00erne stadig er

dominerende og naturaliseres i sproget. Der er nærmest tale om en kastrering af

kulturinstitutionernes og bestyrelsernes autonomi. Der er behov for, som Nielsen & Lyck

også ønsker, at et nyt paradigme for cultural governance etableres og kulturinstitutionerne

ledes på nogle andre præmisser, såfremt man ønsker, at bevare kulturen som en del af

offentligheden med andre formål og vilkår, end institutionerne i privatsfærens marked

agerer under. Men hvem skal tage dette valg? I specialets kapitel VII vil nogle

grundpræmisser udarbejdes som et forslag til, hvordan kulturinstitutionerne, som en del af

offentligheden og det kulturelle felt, sammen kan gøre modstand mod den hegemoniske

diskursorden, der er naturaliseret og gældende i såvel kulturpolitikken, som i alle

samfundets sfærer.

�82



VI.iii Delkonklusion

Diskurser skaber mening for og forståelse af verdens fænomener. Sproglige elementer,

der passer ind i en diskursorden er harmonisk og giver mening. Når noget dissonerer, er

man nødt til at tilpasse ens verdensopfattelse og dermed diskursen. Målet med dette

kapitel var, at identificere og analysere de underliggende diskurser, der knytter sig til

professionaliseringen af kulturbestyrelser og bidrage til en forståelse af, hvordan sproget

etablerer, fastholder eller skaber magtstrukturer i samfundet og italesætte de potentielle

konsekvenser for ledelsen af kulturinstitutioner. Til dette har Faircloughs model for kritisk

diskursanalyse været anvendt, da den beskæftiger sig med tekst, diskursiv praksis og

social praksis, samt hvordan disse tre niveauer er både konstitueret af og konstituerende

for hinanden.

God Ledelse for Selvejende Kulturinstitutioner blev udgivet af Kulturministeriet i 2011 som

led i Kultur for Alle-strategien, der skulle medføre en strukturreform af kulturinstitutionerne

og mere specifik lovgivning på området. Anbefalingerne er udarbejdet af et homogent

kommissorium, bestående af erhvervsfolk og repræsentanter fra staten - men ikke fra

civilsamfundet eller kulturinstitutionerne selv. Det er problematisk og understreger en af

analysens vigtigste pointer; at en anbefaling for kulturinstitutioner er baseret på og

reproducerer en diskursiv praksis identificeret som ‘markedsdiskursen’, der har ideologisk

rod i governance-principper om økonomisk målbarhed, effektivitet og kontrol. Der er tale

om corporate fremfor cultural governance i anbefalingernes diskurs. Den diskursive

praksis er overvejende konstituerende for teksten, fordi markedsdiskursen reproduceres i

teksten uden at ville forandre eller tilpasse den til kulturinstitutionernes særegenheder.

Tekstanalysen viste bl.a. at governance-principper, generelt omtalt som ‘accountability’,

var overvejende i forhold til governance-principper om passion og strategisk samarbejde i

organisationen, som Rentschler er fortaler for. Anbefalingerne bringer desuden en stærk

identitetsdiskurs, med reference til Kultur for Alle-strategien, der virker ekskluderende for

de kulturinstitutioner, der ikke vil anvende den samme markedsdiskurs, som

anbefalingerne gør det. Det sætter institutionerne i en position, hvor de kan vælge at

acceptere anbefalingernes præmisser eller lade være og dermed miste legitimitet i

tilskudssituationer, samt være fuldstændig indlemmet i det private marked. Dette ikke-valg

kommer først til syne i en kritisk diskursanalyse som denne, da den konstituerende diskurs

naturaliseres gennem sproget og fordi diskursen er konstitueret af større

�83



samfundsmæssige tendenser - en professionalisering af både den private sfære, markedet

og i staten.

Den sociale praksis blev analyseret ved hjælp af kulturteoretiske greb med udgangspunkt i

kulturinstitutionernes forandringspotentiale i den hegemoniske kamp i civilsamfundet - et

potentiale, der er svært at indfri når markedsdiskursen er dominant i alle samfundets

sfærer. Derudover udgjorde en fokusgruppe med tilskudsyderrepræsentanter fra hhv. stat,

kommune og det private grundlaget for en analyse af den reelle sociale praksis omkring

anbefalingerne. Fokusgruppens svar viste bl.a., at tilskudsyderne bliver mere ens, både i

arbejdsprocesser, krav til institutionerne og i deres reproduktion af markedsdiskursen,

selvom et ønske om forandring også blev italesat af fokusgruppens deltagere. Min

fortolkning af både anbefalingerne og fokusgruppen kan forekomme modsatrettet; på den

ene side kritiseres blindheden over for den gennemtrængende brug af markedsdiskursen,

fremfor en diskurs, der tager udgangspunkt i kulturens særegenhed. På den anden side

opfatter jeg det ikke nødvendigvis som et bevidst valg eller et politisk ønske om, at gøre

kulturlivet til en del af markedet på lige fod med forsyningsselskaber eller

produktionsvirksomheder, men nærmere som en modløshed over, at alternative diskurser

er svære at skabe og legitimere. Hvis Faircloughs omtalte forandringspotentiale skal

indfries kræver det, at man bliver opmærksom på det naturaliserede sprogbrug, der

bygger på markedsdiskursen og som anvendes inden for cultural governance feltet, hvilket

analyserne har fremstillet i en kulturpolitisk kontekst og i forhold til tilskudsgivere på

kulturområdet.

Analysen ville yderligere kunne suppleres ved at inddrage kulturinstitutionerne, hvor

konsumptionen af anbefalingerne for god ledelse skulle undersøges, samt

kulturinstitutionernes egne tekstlige produkter, der beskriver governance-principper,

herunder en procesorienteret analyse af institutionens strategier, for derved at kunne

analysere kulturinstitutionernes sociale praksis, som den f.eks. ville træde frem på

bestyrelsesmøder, observeret igennem en længere periode.

�84



�85



�86



Kapitel VII — Perspektiverende diskussion

De to forrige kapitler har beskæftiget sig med at analysere en kulturinstitutions bestyrelse

og anbefalingerne for god ledelse. Dette kapitel har til formål at diskutere og bringe

perspektiver på, hvordan denne viden kan bruges i både forskningsfeltet og det praktiske

cultural governance-arbejde, samt bidrage med nye anbefalinger, udarbejdet på baggrund

af de tidligere redegørende og analyserende kapitler. Til sidst vil metodiske perspektiver

diskuteres med henblik på videre forskning. Hvis jeg overordnet skal give et bud på,

hvordan et skifte fra den dominerende markedsdiskurs til et nyt cultural governance-

paradigme kan etableres, vil jeg mene, at forskning er nøglen til, at denne proces

igangsættes. Der er behov for forskning, som kvantitativt kan afdække kulturlivets

institutionstyper og bestyrelsessammensætninger, herunder lovgivningsmæssige og

udpegningsmæssige grundlag, samt arbejdsprocesser og -metoder gennem kvalitative

studier. Derudover vil et større studie af, hvad kulturbestyrelser, tilsynsmyndigheder og

tilskudsydere selv oplever som feltets udfordringer og potentialer, være nyttigt - for én ting

er det, der kommer frem på baggrund af et mindre studie som dette speciale, en anden

ting er det forandringspotentiale, der findes i bredden af feltets aktører. Sidst, men ikke

mindst, må den offentlige debat også inddrages og udnyttes, hvis en legitimerende

diskursiv forandring skal kunne finde sted.

VII.i Et bud på nye anbefalinger

Governance-forskere som Rentschler, Cornforth, Nielsen og Lyck peger alle på behovet

for nytænkning i kulturbestyrelserne, i takt med at samfundet forandres og

kulturinstitutionerne udfordres. Cornforth udtrykker det således: ‘How can boards deal in a

realistic way with these new challenges and the difficult and often ambiguous roles they

have to carry out? … Boards need to become more reflexive’ (Cornforth 2003, s. 251).

Som en syntese af specialets arbejde med cultural governance feltet, observationer og

interviews, samt kritiske analyser af de underliggende strukturer, vil jeg pege på nogle få

anbefalinger, der relaterer sig til Rentschlers CREATE-model og den udvidede CREATOR-

model fra specialets caseanalyse, som henvender sig til bestyrelserne og deres praksis.

Først må nogle præmisser udarbejdes på baggrund af en refleksion over arbejdet med

specialets genstandsfelt. Præmisserne danner grundlag for et nyt paradigme for cultural

�87



governance eller det, jeg ville foreslå, kunne kaldes paradigmet for refleksiv kulturledelse,

inspireret af Cornforths citat. Refleksiv, fordi markedsdiskursen ikke nødvendigvis skal

forkastes, men som bestyrelse er man nødt til at vide, hvornår den bør anvendes og til

hvilket formål, samt hvornår andre diskurser er mere hensigtsmæssige i forhold til

institutionens formål og opgave i offentligheden. Det kræver en refleksiv praksis i

organisationen, som bestyrelsen er ansvarlig for at fremme.

Den første præmis er, at hovedformålet med en kulturinstitution ikke er økonomisk

effektivitet og afkast til ejere eller anpartshavere, men derimod tjener institutionen et

formål, der vedrører offentligheden og civilsamfundet gennem produktion og/eller

formidling af kunst og kultur. Der er på sin vis stadig tale om instrumentalisering, men ikke

på vilkårene for den økonomisk rationelle markedsdiskurs, hvor kunst og kultur bruges til

erhvervsfremstød, diplomatiske opgaver, sundhedsfremme eller lignende, når kulturen skal

agere den såkaldte flødeskum, fremfor rugbrød, som teatervidenskaberen Stig Jarl

metaforisk siger (Broval m.fl. 2015). En modsat instrumentalisering på kulturens præmis er

baseret på de refleksive potentialer, som kunst- og kulturoplevelser skaber. Begrebet

instrumentalisering defineres sjældent og midt i mellem de to yderpunkter findes bl.a.

rationaler om kulturens demokratiske effekt, mangfoldighed og dannelse - men også

fænomenologiske, kropslige og følelsesmæssige oplevelser hos individet. Pointen er, at

kunst og kultur aldrig kan undslippe at indgå i en eller anden form for nyttetænkning eller

instrumentalisering, da den ellers risikerer at blive formålsløs. Refleksion over, hvilket

præmis argumenterne bygger på, og hvilke konsekvenser det kan have, er nødvendig. Det

leder naturligt til den anden præmis som er, at bestyrelsen skal forstå sin egen funktion og

passion, og agere refleksivt for at skabe balance mellem conformance og performance.

Bestyrelsen skal ikke blot sætte sig ind i institutionens vedtægter og formål, samt

lovgivning og krav fra interessenter. Jeg mener også, at det handler om at forholde sig

kritisk til bestyrelsesrollen og at turde spørge ind til det, der er naturaliseret og fremstår

som common sense. Passion er lige såvel en del af det refleksive arbejde, da for stor

personlig passion kan være hæmmende, og for lidt faglig passion kan gøre bestyrelsen

blind for kulturens særegenheder. Hvis en bestyrelse skal have de bedste forudsætninger

for at kunne agere refleksivt og kritisk over for sin egen rolle og sit eget arbejde, kræver

det en gruppe af mennesker, der repræsenterer og bidrager med forskellige kvaliteter,

egenskaber og tilgange til det pågældende kunst- eller kulturområde, institutionen

beskæftiger sig med, for at mindske sandsynligheden for gruppetænkning og hegemoni. �88



Habermas’ offentlighedsbegreb er blevet nuanceret af mange teoretikere (bl.a. Jodi Dean,

Michael Hardt, Gayatri Spivak, Nancy Fraser, samt Negt & Kluge), der tager udgangspunkt

i en kritik af, at den offentlige sfære er fri for statusdistinktioner (Habermas 1992, s. 36).

Gayatri Spivak kritiserer, at Habermas ikke tager højde for, at sociale markører, som f.eks.

etnicitet eller køn, er indlejret i nogle kulturer, så staten, den private og den offentlige

sfære påvirkes af det og undertrykker nogle grupper, som Spivak kalder ‘subaltern’ og

argumenterer for, at der kan forekomme flere offentlighedssfærer på samme tid (Spivak

1994). Nancy Fraser bringer en lignende feministisk kritik og gentænker Habermas i en

post-bourgeois tids komplekse magtkontekst, der præger den offentlige sfære gennem en

maskulin hegemoni (Fraser 1992, s. 117). Diversitet er derfor afgørende for, at en

kulturinstitution lever op til sin rolle i offentligheden og leder til den tredje præmis om, at

diversitet altid bør tilstræbes i sammensætningen af bestyrelser, for at undgå en

reproduktion af den hegemoniske, bourgeios offentlighedssfære. Et tænkt eksempel kunne

være en kulturbestyrelse, bestående af højtprofilerede erhvervsledere, jurister og

marketingseksperter - alle skolet i deres respektive professioner og tilhørende

markedsdiskurs. Selv hvis der er en fag-faglig repræsentant i bestyrelsen, vil det

gruppedynamiske forholdstal gøre, at denne person vil fremstå som det sociologen

Rosabeth Moss Kanter kalder ‘token’ (Kanter 1977), hvilket positionerer personen i en

bestemt rolle, uden en reel magt og mulighed for opgør mod den dominerende gruppe.

Diversitet er en måde at omgås faren for gruppetænkning og en hegemonisk

gruppedynamik, hvor én diskurs bliver dominant og naturaliseret. Formålet med

diversitetspræget rekruttering i bestyrelserne er både at skabe en bred repræsentativ

gruppe for offentligheden - altså brugerne af kulturinstitutionen - og at styrke den refleksive

bestyrelsespraksis, da en bestyrelse med stor diversitet (på tværs af køn, alder, etnicitet,

social klasse etc.) vil kunne bidrage med forskellige idéer, argumenter og netværk (Azmat

& Rentschler 2017) - og ikke mindst styrke den refleksive tilgang til bestyrelsesarbejdet.

Med disse grundlæggende præmisser udfoldes CREATOR-modellen, som udviklet på

baggrund af Rentschlers CREATE-model, med henblik på bestyrelsens arbejde i praksis.

Modellen er hverken en fuldt udviklet eller veldefineret teoretisk model endnu, men skaber

et håndgribeligt værktøj, som både den videre forskning og kulturbestyrelserne kan have

gavn af.

�89



GOVERNANCE-PRINCIP

PRAKSISVÆRKTØJ

C crafting strategy with CEO and stakeholders

Bestyrelsen og den daglige ledelse, samt eventuelt medarbejdere, er involveret i at udarbejde strategier for institutionen i samarbejde med hinanden. Det kan bl.a. gøres ved bestyrelsesseminarer og fælles visionsdage for hele organisationen.

R realising board processes

Udpegningsgrundlaget, herunder det politiske, må gerne diskuteres og nye bestyrelsesmedlemmer bør introduceres til arbejdet og gives de nødvendige værktøjer for at løse opgaverne. Derudover er rolleafklaring en løbende opgave for bestyrelsen, herunder balancering af passion. Diversitet er et nøgleord i denne sammenhæng.

Ex examining strategic decisions

Dette princip handler i høj grad om at etablere et godt, strategisk samarbejde mellem den daglige ledelse og bestyrelsen, som Rentschler også påpeger. Den ene part er ikke udelukkende kontrolorgan overfor den anden, men samarbejde bør være komplementært, ligesom bestyrelsen må sætte sig ind i de ledelsesmæssige perspektiver, den daglige ledelse arbejder under, som kan være særlige for kulturinstitutioner. Refleksion over samarbejdet kan bl.a. udvikles ved årlige selvevalueringer, men også fremadrettede strategi-seminarer - med eventuel inddragelse af det faglige personale i organisationen.

A accountable Klassisk governance-princip om kontrol og et vigtigt redskab til bestyrelserne, herunder er refleksion over, hvem man har ansvarlighed overfor, samt at man tør stille spørgsmålstegn ved de krav, der fastsættes f.eks. fra tilskudsydere, politikere eller brugerne. Her findes et potentiale for forandring og udvikling, hvis man tør udfordre tingenes tilstand og det normaliserede.

T temperate For Rentschler handler dette princip om at balancere det personlige engagement og passionen. Det er derfor forankret i hver enkelt bestyrelsesmedlem, der må være sin egen kritiker og reflektere over, hvorfor man har de holdninger man har og vide, når man selv er inhabil af vilkårlige årsager.

O ownership Princippet om ejerskab handler først og fremmest om institutions formålsparagraf, der formelt set er ejerskabet, som bestyrelsen skal varetage. Men ejerskab kan også anvendes som et princip for offentlighed; man ser gerne, at brugerne tager ejerskab, men kun til en vis grænse - ønsker man offentligt ejerskab i bestyrelsen? Det bør man overveje. Derudover må bestyrelsen også jævnligt reflektere over forpligtelser i forhold til lokalsamfundet og offentligheden generelt.

R reading political landscapes

Bestyrelsen kan have gavn af, ikke kun at følge med i og læse det politiske felt og bruge læsningen aktivt i det strategiske arbejde, men også deltage i den offentlige, kulturpolitiske debat.

�90



Udover den udvidede CREATOR-model, som retter sig mod kulturinstitutionernes

bestyrelser, vil jeg ligeledes bidrage med anbefalinger, der især retter sig mod det

kulturpolitiske system i form af Kulturministeriet, Kulturstyrelsen og til dels Rigsrevisionen.

De foregående analyser har vist, at kulturaktører sjældent inddrages i processer, der har

betydning for enten anbefalinger, lovgivning eller samarbejdsaftaler, hvor bestyrelserne og

kulturinstitutionerne som branchefelt indgår. Et eksempel er et seminar, Kulturstyrelsen

afholdt i april 2017 med titlen ‘Kulturledelse i samspillet mellem staten og kommunerne’,

som jeg fik lov til at observere og deltage i. Hovedpointerne fra observationerne kan

kortfattet beskrives som en undren over bestyrelsernes manglende tilstedeværelse.

Ganske vist var seminarets fokus på de statslige og kommunale institutioner, der på

lovgivningsmæssige områder adskiller sig fra de selvejende kulturinstitutioner, men ikke

desto mindre handlede flere af dagens oplæg og ikke mindst spørgsmål fra deltagerne om

netop bestyrelsens rolle i institutionen og i samarbejdet med de statslige og kommunale

repræsentanter. Mangler der et rum for dialogen mellem de offentlige tilsynsmyndigheder,

tilskudsyderne, den daglige ledelse og bestyrelsen? Mangler der et offentligt talerør, der

kan varetage kulturinstitutionernes interesse og tale for et cultural governance paradigme

udfra de foreslået præmisser? Ja, det vil jeg mene, og foreningen Danske

Kulturbestyrelser har potentialet til at blive denne samlende aktør, men det kræver, at de

enkelte bestyrelser åbner op og tør gå ind i fællesskabet med (forholdsvis) åbne kort.

Intet tyder på, at kunst og kultur vil blive opprioriteret i den fremtidige kulturpolitik, slet ikke

finansielt. Nærmere tyder det på effektivisering og professionalisering, så staten kan have

mindst muligt med kulturlivet at gøre. Teilmann argumenterer for, at kulturpolitikken er

præget af en respekt for fag-professionalismen, kunstnernes faglighed og den cyklus af

fagligheder, de indgår i (Teilmann 2010, s. 132). Men er det nok med en respekt for de

faglige professioner i kulturinstitutionerne eller bør det vægte højere i f.eks. udarbejdelsen

af governance-principper fra Kulturministeriets hånd? Det kan i hvert fald være et

argument for, at personer med den kunst- eller kulturfaglige ekspertise fortsat bør have en

plads i den ellers erhvervsprofessionaliserede bestyrelse, lige så vel som repræsentanter

fra lokalsamfundet, borgerrepræsentantion, brugere eller anden diversitetsfremmende

grupper - for hvordan kommer civilsamfundet ellers til orde? Man har hidtil brugt

erhvervsmæssige “professioner” som middel til at professionalisere kulturbestyrelserne,

som når jurister, marketingchefer, økonomer og forretningsudviklere vælges ind i

bestyrelsen på baggrund af disse kompetencer. Med disse anbefalinger og praktiske

�91



værktøjer til kulturbestyrelserne kan det selvfølgelig diskuteres, om disse tiltag ikke også

bidrager til den professionalisering, som specialet ellers har behandlet kritisk. Ligesom

begreberne instrumentalisering og governance, bør professionalisering også anskues

mere nuanceret. Rentschler argumenterer for, at der decideret er et behov for øget

professionalisering blandt bestyrelsesmedlemmer i kulturinstitutionerne: “If board members

are to be more effective in future, boards need to professionalise, developing greater

understanding of the needs of people on the board, how they act individually and

collectively.” (Rentschler 2014, s. 151), ligesom oprettelsen af og formålsbeskrivelsen for

foreningen Danske Kulturbestyrelser er et udtryk for, at der ønskes en professionalisering.

Forskellen, som jeg tolker det, ligger i, hvor ønsket om professionalisering udspringer fra

og på hvilke præmisser. Der er forskel på, om ønsket udspringer fra staten i form af kontrol

og krav eller om ønsket udspringer fra offentligheden selv. Som specialets analyser har

vist, reproducerer offentligheden markedsdiskursen, når der tales om kulturledelse,

governance og styring, selvom der samtidig gives udtryk for en modstand mod kontrol og

mistillid, samt ønske om at værne kulturens autonomi - der er altså et paradoks i

kulturinstitutionernes og kulturpolitikkens diskurs om professionalisering af bestyrelserne.

Spørgsmålet om professionalisering kan som sagt nuanceres i højere grad, end det gøres

både i den offentlige debat og i nærværende speciale, for professionalisering behøves ikke

at være dårligt for kulturinstitutionernes bestyrelser - tværtimod vil det med al

sandsynlighed kun styrke deres udnyttelse af svindende ressourcer og øget forventninger

fra samfundet om demokratiserende, æstetiske, økonomiske, dannende, spændende og

meditative effekter af kunsten og kulturen. Kunne man i stedet forestille sig en

professionalisering af kulturbestyrelser, der bygger på et cultural governance paradigme,

med udgangspunkt i de ovennævnte præmisser og anbefalinger? Hvilken type bestyrelser

ville det give og hvilken forskel kan det gøre for kulturinstitutionerne som enkeltstående

organisationer og som et samlet felt? Det er her, at forskningen igen kommer ind i billedet.

Der er flere uafklarede fænomener i netop kulturbestyrelsernes præmisser,

sammensætning, processer og udvikling, som kræver et stærkt engageret forskningsfelt.

VII.ii Udvikling af forskningsfeltet og metodiske refleksioner

Cultural governance som forskningsfelt er under udvikling og især er feltet i Danmark

voksende for tiden. Oprettelsen af foreningen Danske Kulturbestyrelser, der ønsker at �92



fremme forskningen på området, samt deres lobbyarbejde for, at det fra politisk side også

bliver prioriteret, er med til at understøtte det voksende forskningsfelt. En af grundene til,

at det er vigtigt med både politisk opbakning og aktiv deltagelse fra kulturinstitutionerne

selv er, at cultural governance-forskningen har potentiale til, at være et af de områder, der

kan bringe kulturinstitutionerne ind i fremtiden, hvor intet tyder på stigende statslige

kulturbudgetter eller et fast publikum, hvis vaner nemt kan forudsiges. Faktum er, at

Danmarks kulturinstitutioner bygger på en tradition for foreningsliv og frivillighed, men vi

ved ikke ved præcis hvor mange kulturinstitutioner og dermed hvor mange forskellige

juridiske konstellationer, bestyrelsesformer og ledelsestyper der findes. Der er derfor

behov for en omfattende undersøgelse, der kortlægger Danmarks kulturinstitutioner

kvantitativt, herunder hvilke juridiske konstellationer der findes, samt hvordan deres

bestyrelser er sammensat. Der er ligeledes brug for kvalitative undersøgelser af, hvordan

bestyrelserne arbejder, hvilken funktion passion og professionalisme har, samt hvordan

governance forstås i kulturinstitutionerne, kommunerne og staten.

Igennem specialets proces er der dukket forskydninger af problemstillingens fokus, nye

spørgsmål og interessante fænomener og vinkler op, der kunne undersøges nærmere.

Ligeledes har især det kvalitative arbejde med caseinstitutioner, samt interviews med både

institutionens, tilskudsyderes og andre af kulturområdets repræsentanter givet indsigt i, at

feltet både er relevant og vigtigt at udvikle. Måden at gøre det på, er dog den største

udfordring. Som fremhævet tidligere i specialet, er bestyrelsen på mange måder en lukket

klub, der er begrænset adgang til og som kræver både etiske overvejelser, tillid og

samarbejde med den pågældende institution. I den pågældende situation med både

Fotografisk Center og Dansehallerne tror jeg ikke, at jeg kunne have gjort noget

anderledes, der ville have forhindret deres frafald. Det er ikke muligt at lave en decideret

kontrakt om observationsstudier og det vil i værste fald også skabe stor mistillid fra

caseinstitutionens side, da det vil skabe en relation, der minder mere om kontrol og tilsyn,

end om oprigtig interesse og nysgerrighed. Der er dog behov for, at udvikle en metode,

hvorpå man kan undersøge bestyrelsernes praksis kvalitativt igennem en længere periode

og stadig opretholde tilliden hos den observerede gruppe. Denne tillid og interesse for et

bindende forskningsprojekt hos bestyrelserne kræver måske en større offentlig

bevågenhed i form af debat, formidling af forskningen og erfaringsdeling mellem

bestyrelserne. Et bud på en vigtig aktør og initiativtager til dette er foreningen Danske

Kulturbestyrelser. �93



�94



Kapitel VIII — Konklusion

Specialet ville undersøge og afklare de underliggende, diskursive rationaler for en

iagttaget professionalisering af kulturinstitutioners bestyrelser, i en dansk kulturpolitisk

kontekst. Specialet kan overordnet konkludere, at de kulturpolitiske rationaler i

overvejende grad bygger på en markedsdiskurs og dens tilhørende corporate governance-

principper om økonomisk ansvarlighed, kontrol og risikostyring. Diskursen har koloniseret

governance-processer i kulturinstitutioners bestyrelser ved en professionalisering af

bestyrelsens medlemmer udfra et erhvervsprofessionelt rationale, da det skaber legitimitet

hos tilskudsyderne og tilsynsmyndighederne og gør institutionen i stand til at efterleve

kravene for den økonomiske støtte. Det skaber et ulige forhold, hvor tilskudsyderen har

større magt over institutionens governance-principper og -processer, end bestyrelsen selv.

Specialet har bragt et nuanceret billede af de forhold, en kulturinstitutions bestyrelse

arbejder under og hvilke diskursive rationaler, de potentielt begrænses af. Derfor bragte

specialet et bud på, hvordan et nyt paradigme for refleksiv kulturledelse kan tilvejebringes,

med udgangspunkt i cultural fremfor corporate governance.

Gennem en kvalitativ metodisk tilgang, er specialets empiri indsamlet gennem tre

metodiske greb; dokumenter (lovgivning, anbefalinger, vedtægter, strategier osv.),

observationer (ved bestyrelsesmøde og seminarer), samt fokusgruppeinterviews/

interviews (med tilskudsyderrepræsentanter). Den kvalitative empiri er analyseret ved

hjælp af Norman Faircloughs model for kritisk diskursanalyse, der undersøger en tekst

(både skriftlig og mundtlig), den diskursive praksis og den sociale praksis, samt hvordan

de tre niveauer er konstitueret af og konstituerende for hinanden. Der er desuden anvendt

en institutionsanalyse i forbindelse med specialets casestudie, hvilket er et remix af

forskellige traditionelle management-komponenter som politik, lovgivning, økonomi,

strategi, kontrol, omgivelser og ledelse. Kapitel II har således givet et overblik over

specialets metodiske fremgangsmåde. Kapitel III redegjorde for den historiske udvikling af

kulturpolitiske rationaler i dansk kontekst og udviklingen af kulturinstitutionernes

bestyrelser, manifesteret i en diskussion af den rolle, de udfylder i offentlighedssfæren i en

kulturpolitisk periode, hvor marked, kultur og statens politik flyder mere og mere sammen.

Kapitel IV præsenterede en gennemgang af forskningsfeltet for cultural governance og

redegjorde for en begrebsafklaring og oversættelsesproblematik, der understreger pointen

om, at forskningsfeltet endnu er under udvikling, samt at den eksisterende forskning i høj �95



grad også bygger på den markedslogiske diskurs gennem et teoretisk fundament i jura,

økonomiske studier, management og corporate governance, samt fra sociologi og

psykologi. Kapitlet fremlagde afslutningsvis Rentschlers bud på alternative governance-

principper, der relaterer sig til kunst- og kulturinstitutioner specifikt og præsenterede

dermed grundlaget for et nyt cultural governance paradigme. Kapitel Vs analyse af Museet for Samtidskunst viste en meget velfungerende bestyrelse,

på baggrund af et observationsstudie ved et bestyrelsesmøde, fordi det lokale samarbejde

blev prioriteret og italesat. Bestyrelsen havde balance mellem conformance og

performance, ligesom principper om selvevaluering og kompetenceafklaring var en del af

bestyrelsens bevidsthed i et strategisk og fremadsynet øjemed. Kapitel VIs kritiske

diskursanalyse af Kulturministeriets anbefalinger for God Ledelse i Selvejende

Kulturinstitutioner fandt frem til, at den danske kulturpolitik er gennemsyret af en

markedsøkonomisk diskurs, der er så naturaliseret i sprogbrugen for governance og

kulturledelse, at de markedsøkonomiske rationaler er underliggende, selvom man forsøger

at give udtryk for en afstand til den. Det viste sig bl.a. i fokusgruppeinterviewet med

tilskudsyderrepræsentanter fra det private, staten og kommunen. Kapitel VII præsenterede

en perspektiverende diskussion, hvor der blev grundlagt tre præmisser for et nyt cultural

governance paradigme - paradigmet for refleksiv kulturledelse: 1) offentlighedstanken som

hovedformål, 2) refleksiv og kritisk tilgang til egen rolle i bestyrelsen, samt 3) diversitet

som fremaddrivende faktor. På denne måde skabes grobund for, at kulturlivets passion

kan professionaliseres på en velovervejet måde. Kapitlet udviklede CREATOR-modellen

yderligere med praktiske anbefalinger til, hvordan principperne kan implementeres i

bestyrelsen og institutionen. Afslutningsvis blev specialets metode genovervejet med

perspektiv til videre forskning på området. Indledningsvist spurgte jeg: hvilke kulturpolitiske, -historiske og -teoretiske diskursordener

ligger til grund for et ønske om en øget professionalisering af kulturinstitutioners

bestyrelser? Syntesen af de forgående kapitler viser, at professionaliseringen af

kulturinstitutionernes bestyrelser overvejende er præget af en markedsdiskurs,

manifesteret i kulturpolitikken, støttesystemet i både statslige, kommunale og private

tilskudsordninger, samt igennem kulturinstitutionernes appropriering af diskursen for at

opnå legitimitet. Det betyder, at man på i dansk kulturpolitik ikke har et paradigme for

cultural governance, men blot en applikation af corporate governance på kulturområdet.

�96



Kulturinstitutionernes rødder i offentlighedssfæren med civilsamfundets diversitet og

passion glemmes til fordel for markedssfæren og dens professionaliserede erhvervsfolk.

Professionalisering må understøttes af et tilsvarende højnet vidensgrundlag - uden dette,

er professionaliseringen blot en magtudøvelse og kolonisering. Der er derfor behov for, at

styrke forskningsindsatsen på området for cultural governance og kulturinstitutioners

bestyrelser, gerne fra flere forskellige forskningstraditioner, således at feltet kan udvikle sin

egen tradition på sigt.

Jeg håber, at dette speciale kan bidrage til en indsigt i kulturbestyrelsernes arbejde, i

cultural governance og i de udfordringer og paradokser, der er særegne for

kulturinstitutioner i en offentlighedssfære, koloniseret af markedets økonomiske logik. Jeg

håber ligeledes, at specialets præmisser for det nye paradigme for refleksiv kulturledelse,

kan danne grundlag for et videre arbejde med kortlægning af kulturbestyrelserne, deres

paradokser, processer og passion.

�97



�98



Bibliografi

Azmat, Fara, og Ruth Rentschler. 2017. “Gender and Ethnic Diversity on Boards and Corporate Responsibility: The Case of the Arts Sector”. Journal of Business Ethics 141 (2): s. 317–36.

Bakka, Jørgen Frode, og Egil Fivelsdal. 2014. Organisationsteori - Struktur, Kultur, Processer. København: Handelshøjskolens Forlag.

Bell, David, og Kate Oakley. 2015. Cultural Policy. Routledge.

Bille, Trine, Adam Grønholm, og Jeppe Møgelgaard. 2016. “Why are cultural policy decisions communicated in cool cash?” International Journal of Cultural Policy 22 (2): s. 238–55.

Bock, Mette. 2017. Kulturens Nytårstale. 9. januar 2017. http://kum.dk/ministeren/taler/mette-bock/kulturens-nytaarstale/1/1/ (tilgået d. 13/1/2017)

Bogason, Peter. 2009. “Udvikling i styreformer i den offentlige sektor”. København

Broval, Sandra, Morten Hjortshøj og Torben Benner. 2015. “Hver anden vil spare på kunsten og kulturen” i Politiken, d. 3. november 2015. http://politiken.dk/kultur/art5597240/Hver-anden-vil-spare-på-kunsten-og-kulturen (tilgået d. 8/6/2017)

Byrnes, William. 2009. Management and the Arts. 4. ed. Amsterdam: Elsevier : Focal Press.

Charas, Solange. 2014. “The Impact of Board Dynamics on Shareholder Value Creation”. The Conference Board Governance Center. https://www.conference-board.org/retrievefile.cfm?filename=TCB_DN-V6N3-141.pdf&type=subsite (tilgået 17/1/2017)

Cornforth, Chris. 2003. The Governance of Public and Non-Profit Organisations: What do boards do? London: Routledge.

Cornforth, Chris. 2012. “Nonprofit Governance Research: Limitations of the Focus on Boards and Suggestions for New Directions”. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 41 (6): s. 1116–35.

Cornforth, Chris, og William A. Brown, red. 2013. Nonprofit governance: innovative perspectives and approaches. Routledge contemporary corporate governance. Abingdon, Oxon: Routledge.

Crossick, Geoffry, og Patrycja Kaszynska. 2016. “Understanding the Value of Arts & Culture”. UK: Arts and Humanities Research Council. http://www.ahrc.ac.uk/documents/publications/cultural-value-project-final-report/ (tilgået d. 19/6/2017)

Dagens Dagsorden. 2008. “Behov for institutionalisering af kodeksarbejdet” i Dagens Dagsorden. D. 4. november 2008. http://www.dagensdagsorden.dk/behov-institutionalisering-af-kodeksarbejdet (tilgået d. 4/7/2017)

Danske Kulturbestyrelser. 2017. “Om os”. kulturbestyrelser.dk http://www.kulturbestyrelser.dk/foreningen-af-danske-kulturbestyrelser/bestyrelse-og-sekretariat/ (tilgået d. 25/3/2017)

Dechamps, Jean-Phillipe. 2013. “Governing Innovation in Practice – The Role of the Board of Directors”. Innovation Management. http://www.innovationmanagement.se/2013/05/21/governing-innovation-in-practice-the-role-of-the-board-of-directors/ (tilgået d. 9/2/2017)

Duelund, Peter. 2003. “Cultural Policy: An Overview”. I The Nordic Cultural Model, 13–30. København: Nordic Cultural Institute.

Duelund, Peter. 2008. “Nordic Cultural Policies: A Critical View”. International Journal of Cultural Policy 14 (1): s. 7–24.

�99

http://kum.dk/ministeren/taler/mette-bock/kulturens-nytaarstale/1/1/

http://politiken.dk/kultur/art5597240/Hver-anden-vil-spare-p%C3%A5-kunsten-og-kulturen

https://www.conference-board.org/retrievefile.cfm?filename=TCB_DN-V6N3-141.pdf&type=subsite

http://www.ahrc.ac.uk/documents/publications/cultural-value-project-final-report/

http://www.dagensdagsorden.dk/behov-institutionalisering-af-kodeksarbejdet

http://kulturbestyrelser.dk

http://www.kulturbestyrelser.dk/foreningen-af-danske-kulturbestyrelser/bestyrelse-og-sekretariat/

http://www.innovationmanagement.se/2013/05/21/governing-innovation-in-practice-the-role-of-the-board-of-directors/

http://www.innovationmanagement.se/2013/05/21/governing-innovation-in-practice-the-role-of-the-board-of-directors/



Duelund, Peter, Bjarki Valtysson, og Lærke Bohlbro. 2017. “Denmark : 1. Historical perspective: cultural policies and instruments ”: Compendium. http://www.culturalpolicies.net/web/denmark.php. (tilgået d. 23/3/2017)

Erhvervsstyrelsen. 2015. Kønsfordeling i selskabers bestyrelser. https://erhvervsstyrelsen.dk/sites/default/files/media/koensfordeling_i_selskabers_bestyrelse_januar_2015.pdf (tilgået d. 10/12/2016)

Fairclough, Norman. 1992. Discourse and Social Change. UK: Polity Press.

Fink, Hans. 1988. “Et Hyperkomplekst Begreb. Kultur, kulturbegreb og kulturrelativisme I”. I Kulturbegrebets Kulturhistorie, redigeret af Hans Hauge og Henrik Hortsbøll. Aarhus Universitetsforlag: s. 9-23.

Fraser, Nancy. 1992. “Rethinking the Public Sphere: A Contribution to the Critique of Actually Existing Democracy”. I Habermas and the Public Sphere, redigeret af Craig Calhoun. Cambridge & London: The MIT Press: s. 109–42.

Garratt, Bob. 2004. “Professionalization and Accreditation Create High-Performing Boards: A View from England”. Directorship; Boston 30 (2): 7–9,12.

Gaskell, George. 2000. “Individual and Group Interviewing”. I Qualitative Researching with Text, Image and Sound: A Pratical Handbook, 38–56. SAGE Publications Ltd.

Habermas, Jürgen. 1974. “The Public Sphere: An Encyclopedia Article (1964)”. New German Critique, nr. 3: s. 49–55.

Habermas, Jürgen. 1992. “Social Structure of the Public Sphere” i Structural Transformations of the Public Sphere: An Inquiry into a Category of Bourgeois Society. Cambridge: Polity Press.

Halkier, Bente. 2016. Fokusgrupper. Frederiksberg C: Samfundslitteratur.

Hanke, Peter. 2014. Art Management II. Exart Performances.

Heide, Trine. 2017. “Discplacing Gender Quotas: Diversity in Boards of Cultural Institutions”. (Manuskript)

Hjort, Katrin. 2005. Professionaliseringen i den offentlige sektor. Roskilde: Universitetsforlag.

Juul, Ida, Christian Helms Jørgensen, og Ole Henning Sørensen. 2009. “Professionalisering og faglighed”. Tidsskrift for Arbejdsliv 11. (3): s. 5–12.

Jørgensen, Marianne Winther, og Louise Phillips. 1999. Diskursanalyse som teori og metode. Frederiksberg: Roskilde Universitetsforlag/Samfundslitteratur.

Kann-Rasmussen, Nanna. 2016. “For samfundets skyld - Kulturlederes forestillinger om legitimitet og omverden”. Nordisk kulturpolitisk tidsskrift 19 (2): s. 201–21.

Kanter, Rosabeth Moss. 1977. “Some Effects of Proportions on Group Life: Skewed Sex Ratios and Responses to Token Women”. The American Journal of Sociology Vol. 82 (5): s. 965–90.

Kawulich, Barbara. 2005. “Participant Observation as a Data Collection Method”. Forum: Qualitative Social Research 6 (2).

Kulturministeriet. 2000. Bekendtgørelse om regnskab og revision m.v. af regnskaberne for modtagere af tilskud fra Finansministeriets puljer efter lov om visse spil, lotterier og væddemål. Bek. nr 317 af 05/05/2000. https://www.retsinformation.dk/forms/R0710.aspx?id=5130 (tilgået d. 16/3/2017)

Kulturministeriet. 2009. “Kultur For Alle - Kultur i Hele Landet”, strategi december 2009. http://kum.dk/uploads/tx_templavoila/Kultur_for_Alle.pdf (tilgået d. 1/2/2017)

Kulturministeriet. 2010. Bekendtgørelse om økonomiske og administrative forhold for modtagere af driftstilskud fra Kulturministeriet. Bek. nr. 1701 af 21/12/2010. https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=135007 (tilgået d. 1/2/2017)

�100

http://www.culturalpolicies.net/web/denmark.php

https://erhvervsstyrelsen.dk/sites/default/files/media/koensfordeling_i_selskabers_bestyrelse_januar_2015.pdf



https://www.retsinformation.dk/forms/R0710.aspx?id=5130

http://kum.dk/uploads/tx_templavoila/Kultur_for_Alle.pdf

https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=135007



Kulturministeriet. 2010. Lov om økonomiske og administrative forhold for modtagere af driftstilskud fra Kulturministeriet. Lov nr. 1531 af 21/12/2010. https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=135210 (tilgået d. 1/2/2017)

Kulturministeriet. 2017. “Anbefalinger for God Ledelse af Større Kulturprojekter” http://kum.dk/uploads/tx_templavoila/Anbefalinger_for_god_ledelse_af_større_kulturprojekter_2017_01.pdf (tilgået d. 5/5/2017)

Langsted, Jørn. 2010. “Spændvidder - om kunst og kulturpolitik”. Århus: Kulturpolitisk Forskningscenter.

Laursen, Rikke Stange. 2016. “Kulturministeren: Vi skal have mere kultur for færre kroner” i TV Syd, d. 16. august 2016. https://www.tvsyd.dk/artikel/kulturministeren-vi-skal-have-mere-kultur-faerre-kroner (tilgået d. 8/6/2017)

Liebst, Lars. 2011. “God Ledelse i Selvejende Kulturinstitutioner”. Anbefaling. København: Kulturministeriet. http://kum.dk/uploads/tx_templavoila/Redegoerelse_god_ledelse.pdf (tilgået d. 17/1/2017)

Maier, Florentine, Michael Meyer, og Martin Steinbereithner. 2016. “Nonprofit Organizations Becoming Business-Like: A Systematic Review”. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 45 (1): s. 64–86.

McGuigan, Jim. 2004. Rethinking Cultural Policy. Maidenhead: Open University Press.

Miller-Millesen, Judith L. 2003. “Understanding the Behavior of Nonprofit Boards of Directors: A Theory-Based Approach”. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 32 (4): s. 521–47.

Mintzberg, Henry. 1979. The structuring of organizations: a synthesis of the research. Englewood Cliffs, N.J: Prentice-Hall.

Mintzberg, Henry, Joseph Lampel, James Brian Quinn, og Sumantra Ghoshal. 2014. The Strategy Process - Concepts, Contexts, Cases. 5. Pearson.

Nadler, David A. 2004. “Building Better Boards”. Harvard Business Review 82 (5): s. 102–11.

Nahkies, Graeme. 2014. “Getting on Board - A governance resource guide for arts organisations”. Arts Council of New Zealand Toi Aotearoa. http://www.creativenz.govt.nz/assets/paperclip/publication_documents/documents/46/original/getting_on_board_publication-web.pdf?1391130106 (tilgået d. 20/1/2017)

Nielsen, Jens. 2010. “Cultural Industry: its role in the economy and a suitable policy framework for its development”. I . Hanoi, konferencebidrag.

Nielsen, Jens. 2015. “Kulturinstitutioner under pres - nye krav til bestyrelsen”. Kulturledelse.dk - Magasin 1, nr. Januar: s. 7–17.

Nielsen, Jens, og Lise Lyck. 2007. Strategisk Kulturledelse i Danmark. 1. København: Center for Tourism and Culture Management.

Paulus, Odile, og Christophe Lejeune. 2013. “What Do Board Members in Art Organizations Do? A Grounded Theory Approach”. Journal of Management & Governance 17 (4): s. 963–88.

Pérez-Cabañero, Carmen, og Manuel Cuadrado-García. 2011. “Evolution of Arts and Cultural Management Research Over the First Ten AIMAC Conferences (1991-2009)”. International Journal of Arts Management 13 (3): s. 56–68.

Radbourne, Jennifer. 1993. “Recruitment and training of board members for the nineties and beyond”. Journal of Arts Management, Law & Society 23 (3): s. 211.

Rasmussen, Anita Brask. 2008. “Uklar magtstruktur fører til kulturkaos” i Information. D. 5. december 2008. https://www.information.dk/kultur/2008/12/uklar-magtstruktur-foerer-kulturkaos (tilgået d. 6/3/2017)

Rentschler, Ruth. 2014. Arts governance: people, passion, performance. Routledge research in creative and cultural industries management. New York: Routledge.

�101

https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=135210

http://kum.dk/uploads/tx_templavoila/Anbefalinger_for_god_ledelse_af_st%C3%B8rre_kulturprojekter_2017_01.pdf

https://www.tvsyd.dk/artikel/kulturministeren-vi-skal-have-mere-kultur-faerre-kroner

http://kum.dk/uploads/tx_templavoila/Redegoerelse_god_ledelse.pdf

http://www.creativenz.govt.nz/assets/paperclip/publication_documents/documents/46/original/getting_on_board_publication-web.pdf?1391130106

http://www.creativenz.govt.nz/assets/paperclip/publication_documents/documents/46/original/getting_on_board_publication-web.pdf?1391130106

https://www.information.dk/kultur/2008/12/uklar-magtstruktur-foerer-kulturkaos



Rentschler, Ruth, og Jennifer Radbourne. 2008. “Performance and Conformance of Victorian Arts Boards”. Centre for Leisure Management Research, Deakin University: Arts Victoria.

Røyseng, Sigrid. 2003. “New Public Management møter kunsten”. Nordisk Kulturpolitisk Tidsskrift.

Schmitt, Thomas. 2011. “Cultural Governance as a conceptual framework”. MMG Working Paper 11-02, Max Planck Institute for the Study of Religious and Ethnic Diversity, s. 1–56.

Shilbury, David, og Lesley Ferkins. 2011. “Professionalisation, sport governance and strategic capability”. Managing Leisure 16 (2): s. 108–27.

Shilbury, David. 2015. “Board strategic balance: An emerging sport governance theory”. Sport Management Review 18 (4): s. 489–500.

Skot-Hansen, Dorte. 2005. “Why Urban Cultural Policies?” I Eurocult 21 Integrated Report, redigeret af Satu Silvanto. Helsinki: EUROCULT21: s. 31-39. http://www.dialoguemetropolitain.fr/sowp/wp-content/uploads/2015/02/2005_EUROCULT.etudeOPC.pdf (tilgået d. 14/6/2017)

Spivak, Gayatri. 1994. “Can the Subaltern Speak?” I Colonial discourse and post-colonial theory: a reader, redigeret af Patrick Williams og Laura Chrisman. New York: Columbia University Press. s. 66-111

Sunstein, Cass. 2015. Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter. Bd. 2. Beaverton, United States: Ringgold Inc.

Teilmann, Peter Christensen. 2010. Kulturliv. Institutioner, praksis og formidling. Samfundslitteratur.

Thompson, Kenneth. 2001. “Cultural Studies, Critical Theory and Cultural Governance”. International Sociology, SAGE, December 2001 (Vol 16 (4): s. 593–605.

Throsby, David. 2001. Economics and Culture. Cambridge: Cambridge University Press.

Turbide, Johanne. 2012. “Can Good Governance Prevent Financial Crises in Arts Organizations?” International Journal of Arts Management Vol 14 (2): s. 4–16.

Turbide, Johanne, Claude Laurin, Laurent Lapierre, og Raymond Morissette. 2008. “Financial Crises in the Arts Sector: Is Governance the Illness or the Cure?” International Journal of Arts Management 10 (2): s. 4–13.

Washburn, Wilcomb E. 1985. “Professionalizing the Muses”. Redigeret af Laurence Vail Colemand og Mary Bronson Hartt. Museum News, nr. 64: s. 18–25.

Whitehead, Jaan, og Nancy Roche. 2013. The Art of Governance. Theatre Communications Group.

Wilderson III, Frank. 2003. “Gramsci’s Black Marx: Whither the Slave in Civil Society?” Social Identities (2): s. 225–40.

Williams, Raymond. 1981. “Towards a Sociology of Culture” i Culture. London: Fontana Press.

Wivel, Teddy. 2011. Bestyrelsens værktøjskasse: praktiske råd for såvel nye som erfarne bestyrelsesmedlemmer. 2. udgave. Karnov Group.

Wivel, Teddy. 2012. Bestyrelsesarbejde i selvejende og nonprofit institutioner: en håndbog for bestyrelsesmedlemmer og ledere. 4. udgave. Karnov Group.

Wonderful Copenhagen. 2015. “Wonderful Copenhagen tager Rigsrevisionens beretning til eftertragtning”. D. 24. juni 2015. http://www.visitcopenhagen.dk/da/wonderful-copenhagen/kobenhavn/wonderful-copenhagen-tager-rigsrevisionens-beretning-til-efterretning (tilgået d. 4/6/2017)

�102

http://www.dialoguemetropolitain.fr/sowp/wp-content/uploads/2015/02/2005_EUROCULT.etudeOPC.pdf

http://www.visitcopenhagen.dk/da/wonderful-copenhagen/kobenhavn/wonderful-copenhagen-tager-rigsrevisionens-beretning-til-efterretning

http://www.visitcopenhagen.dk/da/wonderful-copenhagen/kobenhavn/wonderful-copenhagen-tager-rigsrevisionens-beretning-til-efterretning



INTERVIEWS, OBSERVATIONER OG DELTAGELSE I FELTETDeltagelse i Danske Kulturbestyrelsers konference Fra Kontrolinstans til Drivkraft for Kulturen, samt afholdelse af oplægget ‘Diversitet i Kulturbestyrelser’, d. 20/3/2017 i Odense. www.kulturbestyrelser.dk (tilgået d. 23/7/2017)

Deltagelse i Kulturstyrelsens seminar Kulturledelse i Samspil mellem Staten og Kommunerne, d. 19/4/2017 i København. http://slks.dk/biblioteker/fokusomraader/kulturledelse/ (tilgået d. 11/7/2017)

Interview m. Poul Knopp Damkjær, Kultur- og Fritidschef i Roskilde Kommune. Foretaget d. 25/4/2017 på Roskilde Rådhus.

Observation ved bestyrelsesmøde hos Museet for Samtidskunst i Roskilde. Foretaget d. 25/4/2017.

Fokusgruppeinterview med tilskudsyderrepræsentanter: Nanna Bugge fra Københavns Kommune, Niels Olsen fra Nordeafonden og Nils Bülow fra Kulturstyrelsen. Foretaget d. 10/5/2017 på Københavns Universitet.

�103

http://www.kulturbestyrelser.dk

http://slks.dk/biblioteker/fokusomraader/kulturledelse/

Documents

Kan passion professionaliseres? print-version · 11/7/2017 · KAN PASSION PROFESSIONALISERES? TRINE HEIDE PETERSEN Institutnavn: Institut for Kunst- og Kulturvidenskab Afdelingsnavn: