Instituto Politcnico NacionalUnidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniera Ciencias Sociales Y
Administrativas
Academia De Produccin
Unidad de aprendizaje: Procesos De Mejoramiento ContinuoTtulo:
Kaizen Y Su Aplicacin En La EmpresaSecuencia: 3IM63
No de equipo: 5Nombre de los integrantes:Espinoza Vargas
JessRamrez Bautista Luis ManuelCastillo Hernndez Ma. De los
ngelesLima Prez DavidBobadilla Islas Tonatiuh
Profesor: Escalante Angulo Jos L.Fecha de elaboracin del
trabajo: 10 de junio de 2015
INTRODUCCIN
Entre una serie de metodologas administrativas vinculadas a la
excelencia va la mejora continua en materia de calidad, niveles de
satisfaccin, productividad y costos, se encuentra el Kaizen (el
mejoramiento en marcha que involucra a todos).
La filosofa Kaizen (desarrollada originalmente en el Japn)
supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida
social o vida familiar- merece ser mejorada de manera
constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da
sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de
la empresa.
Mejorar y superar los estndares es el gran objetivo del Kaizen.
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una
vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin
consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El
mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para
estndares ms altos.
KAIZEN Y SU APLICACIN EN LA EMPRESA
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la
necesidad de este. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se
reconoce la necesidad de mejoramiento. Kaizen significa un esfuerzo
constante no slo para mantener los estndares sino para
mejorarlos.Los estndares para el Kaizen son provisionales,
parecidos a escalones, con un estndar conduciendo a otro a medida
que se hacen los esfuerzos por mejoramiento.El mejoramiento
continuo muestra cuatro aspectos fundamentales:
Kaizen del proceso Kaizen del tiempo Kaizen del hombre Kaizen de
la tecnologa
1. El Kaizen del proceso hace hincapi en el proceso en s mismo,
en el control del proceso y en la mejora continua del mismo. Ello
tiene lugar mediante el continuo proceso de Planificacin Ejecucin
Revisin y Accin.2. El Kaizen del tiempo es un recurso estratgico.
El Just in Time es fruto del Kaizen aplicado al tiempo, al lograr
mayor velocidad, produciendo ventajas competitivas.3. El Kaizen del
hombre arranca de la premisa de que el hombre es el recurso ms
importante de la organizacin. La calidad total no puede conseguirse
sino se acepta como premisa bsica la necesidad de la participacin
de todos los empleados en la dinmica de la mejora de las
operaciones hacia el cero defectos.4. El Kaizen de la tecnologa
busca el mejoramiento continuo de la capacidad tecnolgica mediante
la investigacin que provee un mayor conocimiento con vistas a su
aplicacin sistematizada.Una prctica fundamental para el logro del
Kaizen es la prctica del Control Total de Calidad. Al hablar de
calidad se tiende a pensar primero en trmino de la calidad del
producto o servicio. En el Control Total de Calidad, la primera
preocupacin y la de ms importancia es con respecto a la calidad de
las personas. Instalar calidad en la gente ha sido siempre
fundamental para el CTC. Una organizacin capaz de crear calidad en
su personal ya est a medio camino de producir artculos o servicios
de calidad.Construir la calidad en las personas significa ayudarlas
a llegar a ser conscientes de la necesidad de la mejora continua,
aqu es donde deben lograrse nuevos hbitos mediante los
conocimientos, las capacidades y deseos.El CTC es un sistema
elaborado para la resolucin de los problemas de la compaa y el
mejoramiento de las actividades. El CTC significa un mtodo
estadstico y sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los
problemas. Los elementos bsicos que deben administrarse en una
empresa son la calidad, la cantidad, los tiempos de entrega, la
seguridad, el costo y los empleados.Las principales actividades,
herramientas e instrumentos son: Control Total de Calidad TQM
Crculos de Calidad Sistemas de Sugerencias y/o alertas
Automatizacin (de procesos productivos o administrativos)
Mantenimiento Productivo Total (TPM) Gestin de la energa Kanban
Satisfaccin al cliente Justo a Tiempo Cero Defectos Tiempos de
preparacin (SMED) Productividad y calidad administrativa (Gestin
burocrtica) Diseo de Servicios Coste Kaizen Gestin eficaz de
trabajo en equipo..
PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN
Los siguientes son los principales sistemas que debe
establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el xito de una
estrategia Kaizen. (Estos sistemas son vlidos tanto para empresas
productoras de bienes como de servicios).
Control de calidad total / Gestin de Calidad Total Un sistema de
produccin justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue
de polticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupos
pequeosGestin de Calidad Total (TQM)
El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr
un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor
conocimiento y control de todo el sistema (diseo del producto o
servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.)
de forma que el producto o servicio recibido por los consumidores
este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero
defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos
de forma tal de producir bienes y servicios sin defectos a la
primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los
costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la
atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los
servicios post-venta.La Gestin de Calidad involucra a todos los
sectores, es tan importante producir los artculos o servicios que
los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste,
como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los
clientes, facturar sin errores, y no producir contaminacin. As como
es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue
reducir el nmero de proveedores (llegar a uno por lnea de insumos)
a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de
verificacin de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la
cantidad solicitada; as tambin es importante la calidad de la mano
de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta
para la tarea implicar costos por falta de productividad, alta
rotacin, y costos de capacitacin). Esta calidad de la mano de obra
al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en
la calidad de los productos, como en los costos y niveles de
productividad.La calidad no es menos importante en reas tales como
Crditos y Cobranzas. La calidad de ello es fundamental para la
continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos productos
o servicios y venderlos si luego hay dificultades en el cobro, o
estos son realizados a un alto costo.Calidad y productividad son
dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la
calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En
el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la
garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin y
mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes
de los estudios tecnolgicos y de la disposicin de mquinas y
herramientas tambin disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta
la confianza y la lealtad de los clientes.La mecanizacin se ocupa
de las cosas, mientras la especializacin se ocupa de los recursos
humanos. La combinacin efectiva de personas y cosas es competencia
de la direccin. Podemos tener instalaciones similares y gente
parecida, pero segn como dirijamos estos dos factores, los
resultados pueden ser bastante diferentes. Dos empresas pueden
producir el mismo tipo de bienes o servicios, con instalaciones y
equipos prcticamente idnticos y con un nmero de trabajadores
parecido. Segn la empresa, no obstante, los productos o servicios
pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad, coste y
productividad.El propsito de la planificacin de la calidad y del
control de calidad es la mejora de la calidad. Siempre el objetivo
es mejorar la calidad. Mejorar la calidad se centra en la solucin
de problemas. Los problemas deben estar seleccionados para que su
solucin produzca un beneficio grande, un avance.
Un problema comn son las situaciones llenas de errores y
defectos que pueden ser reducidos a cero o, por lo menos, muy
cerca. All donde un error puede ser fatal, es necesario un programa
de entrenamiento continuo sobre seguridad. Otro problema es el
tiempo perdido, incluyendo las demoras innecesarias. Los
trabajadores son responsables de parte del tiempo perdido, la forma
de dirigir es responsable de algo ms y el sistema es responsable
del resto. La introduccin del justo a tiempo ahorra tiempo y costes
de inventarios, tanto en las fbricas como en las empresas de
servicios.Los trabajadores amables ayudan a recuperar clientes.
Para tener xito las empresas deben tener clientes que vuelvan.
Empleados educados y corteses ayudan al negocio. Un negocio no debe
pasar por alto el comportamiento de sus empleados en un programa de
mejora de la calidad.
El Sistema de Produccin Justo a Tiempo
El sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la
eliminacin de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al
logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que
d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.Los
principales objetivos del Justo a Tiempo son:a) Atacar las causas
de los principales problemasb) Eliminar despilfarrrosc) Buscar la
simplicidadd) Disear sistemas para identificar problemas
Las tcnicas de JIT son aplicables no slo a la industria
manufacturera sino a la de servicios. Pensemos en los desperidicios
de tiempo y papelera en las tareas burocrticas de una empresa de
seguros, o en un banco o empresa de salud o educativa. Pensemos en
las prdidas de tiempo en tareas de preparacin en quirfanos. O en
los sobre-stock de insumos.Entre los desperdicios incurridos en el
proceso de produccin sea este de bienes como de servicios tenemos:
Sobreproduccin Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina
Desperdicio involucrado en el transporte de unidades Desperdicio en
el procesamiento Desperdicio en tomar el inventario Desperdicio de
movimientos Desperdicio en la forma de unidades defectuosasEntre
las ventajas del Justo a Tiempo tenemos: Acortamiento del tiempo de
entrega Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
Inventario reducido (de materia prima y producto terminado) Mejor
equilibrio entre diferentes procesos (mejor uso de los bienes
escasos) Aclaracin de problemas
Equipamiento defectuoso: Un equipamiento mal diseado o un
mantenimiento deficiente contribuye mucho a los defectos de
produccin de servicios, a la interrupcin del ritmo de trabajo y a
los accidentes. Las empresas de categora competitivas recurren a un
mantenimiento preventivo como factor de competencia.
Equilibrio en la carga de trabajo: Siempre hay personas o
departamentos que normalmente tienen ms trabajo que otros. El
resultado final es que hay que emplear ms personas y que son
necesarios ms esfuerzos para distribuir uniformemente la carga de
trabajo. Hacer esto significa aumentar la entrada de recursos sin
que, en contrapartida, haya el correspondiente aumento de salidas.
Falla la productividad. Esto tiene como causa fundamental la
rigidez de la estructura formal de la empresa. Las empresas
competitivas se aseguran de que su personal est
multicapacitado.
Utilizacin incongruente de recursos: En las empresas
tradicionales, la utilizacin de los recursos superior a la
necesaria es una de las causas ms corrientes del despilfarro. Caen
en este defecto las direcciones de empresa cegadas por la
tecnologa, como por ejemplo, las que instalan complejos sistemas de
control, o softwares, para cumplir necesidades simples.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
En tanto el TQM hace nfasis en el mejoramiento del desempeo
gerencial general y la calidad. TPM se concentra en el mejoramiento
de la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia
de los equipos a travs de un sistema total de mantenimiento
preventivo que cubra la vida del equipo.Mediante el TPM se trata de
racionalizar la gestin de los equipos que integran los procesos
productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los
mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en
unos objetivos y aplica los medios adecuados.Los objetivos son lo
que se denomina las seis grandes prdidas. Todas ellas se hallan
directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde
luego dan lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo,
en tres aspectos fundamentales:
Tiempos muertos o de paro del sistema productivo Funcionamiento
a velocidad inferior a la capacidad de los equipos Productos
defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipoLos
medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestin
que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a
nivel de diseo como de la operativa de los equipos, para paliar al
mximo las prdidas de los sistemas productivos que puedan estar
relacionadas con los mismos. Bsicamente estos son los aspectos
fundamentales: Mantenimiento bsico y de prevencin de averas
realizado desde el propio puesto de trabajo y por tanto por el
propio operario. Gestin de mantenimiento preventivo y correctivo
optimizada. Conservacin completa y continua de los equipos y
aumento consiguiente de su vida. Ms all de la conservacin, se
tratar de mejorar los equipos, su funcionamiento y su rendimiento.
Formacin adecuada al personal de produccin y de mantenimiento,
acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
El TPM supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento, que
trata de que ste sea llevado a cabo por todos los empleados (en los
casos en que ello sea factible) y a todos los niveles a travs de
actividades en pequeos grupos. Ello implica:
Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta
los operarios de planta.
Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con xito el
objetivo. Creacin de una cultura corporativa orientada a la
obtencin de la mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin
de equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo:EFICACIA
GLOBAL: Produccin + Gestin de equipos Implantacin de un sistema de
gestin de las plantas productivas tal que se facilite la eliminacin
de las prdidas antes de que se produzcan y se consigan los
objetivos de:Cero Defectos Cero Averas Cero Accidentes Implantacin
del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el
objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos
grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el
mantenimiento autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la
produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.
Las seis grandes prdidas de los equipos
Tiempos muertos y de vacio
1. Averas2. Tiempos de preparacin y ajuste de los equipos
(Prdidas de velocidad del proceso) 3. Funcionamiento a velocidad
reducida4. Tiempo en vaco y paradas cortas. (Productos y procesos
defectuosos)5. Defectos de calidad y repeticin de trabajos6. Puesta
en marcha
Todos estos aspectos no slo son propios de empresas
industriales, sino adems de las prestadoras de servicios, llmense
transportes, bancos, sanatorios, distribuidoras de energa entre
otras.
Despliegue de polticasLa gerencia debe establecer objetivos
claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar
liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el
logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia
a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y
estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para
desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles
subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
produccin.
El Sistema de SugerenciasEl sistema de sugerencias funciona como
una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis
en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la
participacin positiva de los empleados. No se espera con ello
cosechar grandes beneficios econmicos de cada sugerencia. La meta
primaria es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
autodisciplinados.Los trabajadores que desarrollan el trabajo ven
los defectos, errores y fallos, tiempos perdidos y otras
caractersticas que necesitan ser cambiadas, aunque suelen callarse.
Los trabajadores pueden ser la fuente de muchas mejoras si se les
anima a presentar sus ideas. Algunas empresas que estimulan las
ideas de los trabajadores han encontrado que se han reducido sus
costes y que la calidad ha mejorado. La alta direccin necesita
animar a los trabajadores para que hagan sugerencias que logren
mejorar continuamente la calidad.Se recomiendan las siguientes
acciones:
Las sugerencias deben ser recogidas semanalmente La direccin
debe discutirlas con los trabajadores Deben existir premios
individuales por las sugerencias aceptadas Debe ser un programa
continuo Toda sugerencia aceptada debe ser implantada de
inmediato
Las empresas se benefician de las sugerencias de mejora de la
calidad, las empresas que utilizan este sistema reciben miles de
sugerencias cada ao y reducen los costes en gran forma.La direccin
debe anunciar, liderar y apoyar continuamente esta poltica. A los
trabajadores se les debe invitar a participar en el sistema y a que
presenten sus propuestas. Si la actitud es correcta, los
trabajadores presentarn cientos, o miles, de ideas para mejorar la
calidad.
Actividades de Grupos PequeosUna estrategia Kaizen incluye
actividades de grupos pequeos que se organizan dentro de la empresa
para llevar a cabo tareas especficas en un ambiente de trabajo. Los
mismos no slo tratan temas vinculados a la calidad, sino tambin
referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre
otros. En cualquier empresa, dejando de lado su tamao y actividad
es posible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes
a lograr un mejor trabajo en equipo y obtener la interaccin entre
sus componentes para mejorar los estndares de la organizacin. Debe
tenerse siempre presente que no hay compromiso sin
participacin.
La meta final de la estrategia KaizenEl desarrollo de
actividades transversales a la organizacin tendientes a lograr la
calidad, los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no slo a
la calidad de productos o servicios terminados, sino tambin a la
calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo,
produccin, venta y suministro del producto o servicio. Entrega
significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se
cumplen las tres condiciones definidas por el trmino QCD, los
clientes estn satisfechos.
Autodisciplina, eliminacin de desperdicios y estandarizacinTodos
en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de
procedimiento que permiten practicar el Kaizen en el lugar de
trabajo:
1. Autodisciplina2. Eliminacin de desperdicios3.
EstandarizacinLos empleados sin autodisciplina hacen que sea
imposible suministrar productos o servicios de buena
calidad.Cualquier actividad que no agregue valor se considera
desperdicio o despilfarro. Las personas del lugar de trabajo
agregan valor o no agregan valor. Esto tambin es cierto para otros
recursos, tales como mquinas y materiales. La tercera regla de
procedimiento de las prcticas kaizen en el lugar de trabajo es la
estandarizacin. Los estndares pueden definirse como la mejor forma
de realizar el trabajo. Para productos o servicios creados como
resultado de una serie de procesos, debe mantenerse un cierto
estndar en cada proceso con el fin asegurar la calidad. Mantener
los estndares es una manera de asegurar la calidad en cada proceso
y de prevenir la reaparicin de errores.
LA CALIDAD EN EMPRESAS DE PRODUCCINToda empresa, para tener
xito, depende de un gran nmero de clientes. Esto significa que
tiene que estar orientada a la produccin y al cliente.Calidad
significa satisfacer la demanda del cliente. Est basada en la
prevencin de las caractersticas de no calidad. Todo servicio debe
intentar satisfacer la demanda del cliente eliminando las
caractersticas de no calidad mediante un proceso de mejora
continua.La mejora consiste en la eliminacin continua de las
caractersticas de no calidad, como lo son: errores, demoras,
tiempos muertos, fallos, condiciones inseguras de trabajo y
procesos innecesarios. Estas caractersticas se descubren a travs
del anlisis de problemas, reclamaciones, quejas y sugerencias del
cliente y de los trabajadores.Es menester superar:
Errores Demoras de todo tipo Tiempo perdido de toda clase
Procesos defectuosos Comportamientos de no calidad Actitudes de no
calidad Mtodos y acciones peligrosas Fallos Una constancia en el
propsito requiere actividades especficas en un programa de mejora
continua de calidad:
Ideas nuevas Nuevos productos competitivos Procesos nuevos y
mejorados Trabajadores mejor entrenados Productos nuevos para
satisfacer las necesidades y demandas del cliente; mejorar los
existentes Mantenimiento mejorado de maquinaria y equipo
Mantenimiento mejorado de la oficina Programa mejorado de la
seguridad Programa continuo de prevencin de errores Estudio
continuo del cliente Reducir la proporcin de errores Reduccin de
los tiempos muertos Demoras reducidas Mejorar el comportamiento en
calidad y la actitud del personal Atencin inmediata al cliente Las
reas que deben ser examinadas para encontrar problemas en el
servicio incluyen:
Recogida de datos, muestreo Compras Personal Capacitacin Empleo
de tiempo de todo tipo Precisin Seguridad de las operaciones
Programacin de toda clase Estudios de clientes Comportamiento de
compra de servicios Satisfaccin del cliente
Realizar un estudio de los problemasEl estudio de los problemas
es el corazn del control de calidad. Hay que encontrar problemas
para resolver como por ejemplo:
Buscar errores para prevenirlos Buscar errores en el inventario
Ahorrar papel y personal en el muestreo Trabajar sobre un problema
que puede ahorrar tiempo Trabajar sobre un problema en el que la
seguridad se pasa por alto Trabajar sobre un problema donde el
muestreo probabilidad pueda reducir costes Trabajar sobre la mejora
del servicio al cliente Hacer un estudio sobre los clientes
perdidos para averiguar por qu se fueron y cmo recuperarlos
Estudiar cmo mejorar la curva de aprendizaje en la capacitacin y en
el trabajo Examinar los formularios para buscar mejoras Mejorar los
procesos Hacer un estudio de los programas de produccin para
descubrir donde se puede mejorar Utilizacin del sistema de anlisis
Causa-efecto para detectar las causas primigenias que motivan los
errores o fallos (evitando actuar de esa forma sobre los sntomas o
causas ms evidentes), y para planificacin preventiva. Implantacin
del Control Estadstico de Procesos. Seguimiento en la evolucin de
los diferentes parmetros de control. Identificacin de variaciones
especiales y naturales. Buscar continuamente reas para mejorar
Las reas que deben ser examinadas para encontrar problemas en el
servicio incluyen:
Muestreo Compras Personal Capacitacin Calidad Tiempos Precisin
Higiene y seguridad Programacin y planificacin de los procesos
Estudios de clientes y proveedores Satisfaccin del cliente
Entrenar a los trabajadores para conseguir calidad en el
desempeo del trabajoExisten muchas maneras de entrenar a un
empleado, ya sea operario o directivo. Ejemplos: Fijar estndares
para los nuevos contratos Programa de capacitacin semestral o anual
Entrenar a los nuevos operarios Entrenar en cualquier nuevo proceso
Capacitar en medidas de seguridad y en cmo evitar accidentes
Capacitar en el comportamiento de calidad y sus actividades
Capacitar para prevenir errores y fallos de maquinariaInstituir
mtodos modernos de supervisinEl supervisor es responsable de
mantener o aumentar la calidad. Debe asegurar las acciones de
mejora de la calidad que se tienen que tomar alrededor de los
siguientes aspectos: Mtodos seguros de trabajo Sistemas de
produccin Mtodos de procesamiento Diseo de la muestra Estudio de
clientes y proveedores Mejor entrenamiento Distinguir entre
defectos del sistema y causa especial Reconocer los fallos del
sistema Dar nfasis a las caractersticas de calidad del producto
Escuchar a los operarios Realizar un estudio del trabajadorLa
empresa debe realizar un estudio de los operarios para determinar
dnde est todo el personal en cuestiones de calidad. Muchos no habrn
odo la palabra calidad, menos an conocern el verdadero significado
de la palabra y creern que ya hacen un trabajo de calidad.Esto
requiere varias reuniones con el fin de explicar el significado
de:
Prevencin de errores Reduccin de tiempos de operacin Reduccin de
demoras y fallos Reduccin de tiempo ocioso Prevencin de accidentes
Mantenimiento oportuno Mnimo o cero desperdicio de materia
primaErroresLos errores deben tratarse con mucho cuidado, ya que
pueden representar, en caso mnimo, que el operario responsable eche
a perder una pieza, siendo imposible recuperar nada. En los casos
extremos, la lesin grave de un operario descuidado, o el rechazo de
lotes enteros de produccin poniendo en riesgo la relacin empresa
cliente. Deben evitarse al mximo, y tenerse como meta final y
permanente los cero defectos en cualquier momento de la cadena de
produccin, desde los proveedores hasta el producto final y la
consiguiente entrega al cliente, incluyendo los departamentos no
productivos.
DemorasOtra clase de error es originar o no prevenir las
demoras. Existen muchas formas de demora, los cuales deben evitarse
al mximo, ya que encarecen el precio final de nuestro producto.
Tiempo improductivoEl coste del tiempo perdido en las empresas
de servicios puede ser enorme. Se manifiesta de la siguiente
manera:
Tiempo ocioso Demoras en recibir pedidos o en entrega de
mercanca Hablando con otros operarios Mantenimiento correctivo
Fallos imprevistos Materia prima defectuosa
ORGANIZACIN Y SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO ADMINISTRATIVOLos costes
administrativos son elevadsimos; pueden representar hasta el 30%
del coste total de una empresa o a veces ms. Eso considerando slo
los costos explcitos. Los implcitos pueden llegar a ser ms
elevados, informacin errnea o fuera de trmino, falta de seguimiento
y control, carencia de informacin para la toma de decisiones son
entre otras las causantes de dolores de cabeza para los niveles
gerenciales de una organizacin.La oficina viene a ser el cerebro de
la empresa. La mayora de los directivos y profesionales, por no
decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo
en que funciona la oficina. Pese a ello, pocas empresas disponen de
un sistema de formacin o de ayuda al directivo que tiene a su cargo
la oficina. Los profesionales expertos en ingeniera, ciencias,
contabilidad, derecho o cualquier otro campo de especializacin, no
reciben ayuda alguna en el aprendizaje sobre el modo ptimo de
desempear las funciones de oficina.El 30% de los costes de las
empresas tiene su origen en las funciones de oficina, que son
vitales para la empresa y comprenden la planificacin, el control,
la contratacin de personal, las compras, la contabilidad, la
financiacin, las cuestiones jurdicas, y otras muchas actividades.
Sin embargo, pese a las dimensiones y costes de dichas funciones,
hasta el momento apenas se les ha prestado atencin.La oficina no es
un espacio fsico; es, ante todo, una actividad. Se trata de la
formacin, tramitacin, anlisis y utilizacin del trabajo
administrativo que sirve de apoyo a una empresa, y que se lleva a
cabo en cualquier lugar o departamento donde se realicen estas
actividades. Un estudio pormenorizado y exhaustivo de las diversas
tareas, actividades y procesos, permitir simplificar o eliminar
todas aquellas actividades no generadoras de valor agregado para la
empresa. El objetivo primordial es que los sistemas de informacin
permitan planificar y realizar tareas de presupuestacin, pero hacer
que estas sirvan para identificar las razones o causas de los
diversos gastos operativos. Mientras no se descubra la razn que
origina los desperfectos continuaremos gastando ingentes sumas de
dinero en reparar sntomas de un problema ms grave.Adems el sistema
debe permitir conocer diariamente la situacin financiera en cuanto
a disponibilidad de recursos. El sistema debe evitar errores en las
prestaciones y adems permitir presentar en tiempo y forma la
informacin solicitada. Todo ello es factible aplicando la gestin de
calidad a los trabajos administrativos, mediante los diversos
instrumentos y herramientas de gestin.Antes de introducir cualquier
tipo de cambio, hay que conocer a fondo el sistema actual. Esta es
la regla nmero uno; tiene un carcter absolutamente imperativo. Es
esencial que se conozca la siguiente informacin:
1. la filosofa del sistema;2. las normas con arreglo a las
cuales funciona el sistema;3. los procedimientos que se siguen;4.
las responsabilidades y competencias de las personas
participantes;5. el flujo de trabajo dentro del sistema;6. los
formatos e impresos que se utilizan habitualmente;7. la idoneidad
del equipo o maquinaria existente;8. la suficiencia y calidad del
personal;9. los informes que se elaboran.A continuacin, y contando
con una base slida de las caractersticas propias del sistema en
funcionamiento se proceder a efectuar los cambios. Tanto para el
caso de las actividades como de los procesos deber seguirse el
siguiente criterio:
Eliminarlo (en caso de no ser necesario) Combinarlo Modificarlo
Alterar el orden en que se efecta
El anlisis de mtodos y tareas es fundamental a los efectos de la
reduccin de los tiempos de realizacin de las tareas, su
simplificacin y el incremento de los niveles de productividad. La
realizacin de tareas innecesarias, la duplicacin de labores, la
inexactitud de los datos y la informacin, la falta de flexibilidad
en la operatoria constituyen elevados niveles de desperdicio y
despilfarro.As como en el rea productiva los grandes desperdicios o
despilfarros pasaban por temas como la calidad, el servicio de
proveedores, los excesos de inventarios y stock de insumos,
productos en proceso y terminados, averas, transportes, movimientos
y tiempos de preparacin entre otros, podemos as mencionar los
siguientes tipos de mudas administrativos:1. Duplicacin de tareas,
en parte por falta de informacin compartida2. Exceso de movimientos
y traslados, en parte como resultado de la mala disposicin fsica3.
Tiempos muertos de papelera (trmites que en realidad duran 5
minutos tienen tiempos de espera en escritorios o papeleras de
horas hasta das o semanas.4. Excesiva subdivisin de procesos y/o
actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de trabajo.5.
Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de
problemas: posibles fraudes externos contra la compaa, posibles
fraudes internos, informacin poco confiable o inexacta a los
efectos de la toma de decisiones, y falta de cumplimiento a
normativas de organismos oficiales6. Excesiva cantidad de formatos,
con duplicacin de informacin y/o innecesarios7. Formatos mal
diseados8. Excesivo inventario / stock 9. Tareas, procesos y /o
actividades innecesarios10. Actividades o procesos complejos o
repetitivos11. Falta de informacin y administracin por excepcin12.
Informacin fuera de tiempo y/o inexacta13. Sobre-estructura
organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades
manuales, tramos de control demasiados cortos, carencia de
objetivos organizacionales claramente definidos o poltica de
sobre-empleo.14. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta
ejecucin, no adaptado a las caractersticas de la empresa o del
negocio.15. Cuellos de botella originados en: concentracin o
centralizacin de decisiones o autorizaciones, cantidad de elementos
crticos escasos en funcin de las necesidades llmense: maquinaria
innecesaria u obsoleta, procesos mal diseados o repetitivos, etc16.
Averas y falta de mantenimiento en maquinaria y equipo de la
planta17. Falta de resguardo de datos 18. Deficiente supervisin19.
Deficiente capacitacin del personal20. Exceso de informes
internos21. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones
externas22. Improductividades por exceso de especializacin o
divisin de trabajo
GESTION DE LA ENERGIAAl crecer los costos de la energa y a
medida que el suministro y el uso de la misma requieren un esfuerzo
de planificacin a mediano plazo, se comprende la necesidad de
establecer mecanismos de gestin energtica. Es decir, es preciso
conocer los consumos y usos de las distintas fuentes energticas, no
slo a nivel de valores globales, sino de modo particularizado
aplicado a los distintos procesos y consumos internos. De aqu es
posible predecir los incrementos de energa usada que se producirn
al aumentar la capacidad de produccin industrial, o es posible
fijar las medidas de contencin del coste a travs de un programa
inteligente de ahorro. Es interesante tomar conocimiento de que
pueden aplicarse medidas correctivas de tipo inmediato sin gastos
de inversin que permiten ahorros en materia energtica.8. Costos
KaizenEl objetivo no es la reduccin de los costos totales, sino la
reduccin de costos por unidad monetaria de venta. Ello puede
lograrse aumentando las ventas en una mayor proporcin que los
costos, aumentar las ventas sin incremento de los costos o bien
aumentando las ventas con menores costos. Cualquiera de estas
opciones implica un incremento de las utilidades, pero el objetivo
est siempre en el logro de mayores rendimientos.Las empresas Kaizen
utilizan ms medidas fsicas que financieras para dirigir y controlar
las operaciones diarias. Se controlan muy estrechamente los
inventarios, los niveles de productividad, la eficiencia operativa,
tiempo de parada y niveles de calidad entre otras. Para todo ello
cobra suma importancia los grficos de Control Estadstico de
Procesos.El sistema de coste Kaizen es la mejora continua aplicada
a la reduccin de costes en la fase de fabricacin de un producto.El
sistema de coste Kaizen reduce el coste de produccin de los bienes,
encontrado formas de incrementar la eficiencia del proceso de
produccin de los mismos.Lo ms importante, es que el objetivo del
sistema de costes Kaizen no es la estabilizacin de un proceso de
produccin en torno de unos estndares determinados previamente. El
objetivo es mejorar, constantemente, los procesos crticos a fin de
que los costes puedan ser reducidos continuamente en lneas de
producto y servicios ya existentes hace tiempo.Cuando se utiliza en
el contexto de Kaizen, la palabra costo se refiere ms a la
administracin de costos, que a su recorte. La administracin de
costos tiene que ver con el manejo apropiado de los diversos
recursos, y a la eliminacin de todos los tipos de despilfarros, en
una forma tal que el costo total baje.Existen tres tipos de
actividades o procesos:
Los que aportan valor aadido Las de apoyo sin valor aadido Las
sin valor aadidoDeben eliminarse todas aquellas actividades que no
agregan valor, en tanto que las de apoyo deben ser simplificadas
y/o reducidas.Nuevos sistemas de costeo vinculados al Kaizen:
Costeo por Objetivo Costeo Just in Time Costeo Basado en
Actividades Ingeniera de Valor y Anlisis de Valor Modelacin de
CostosEl modelaje de costos merece especial atencin por la
importancia que tiene en las decisiones para la adquisicin de
bienes. Entre los 5 principios claves para su consecucin
tenemos:
1. Identificar los generadores de costos, no slo los elementos
de costo.2. Construir modelos especficos para cada producto con el
fin de resaltar los generadores de costos claves.3. Considerar el
impacto del coste total de adquisicin4. Empezar de la manera ms
sencilla y hacerlo ms complejo segn la necesidad5. Considerar datos
reunidos para mejorar precisin y confianza
El coste de la mala calidad
La calidad slo es posible con eficacia y eficiencia, porque la
eficacia y la eficiencia van referidas a la utilizacin que se hace
de los recursos. Cuando la utilizacin es la adecuada se obtienen
costes ms bajos y productividad ms elevada, por lo que, en puro
sentido econmico, no cabe hablar de buen producto (o sea, de
calidad) si no se cuenta con un buen proceso productivo, y buen
proceso es nicamente el que, adems de eficaz, resulta ms barato.
Por tanto, ya que para mejorar el producto hay que mejorar el
proceso de produccin, resulta que buena calidad no es ms buena
utilizacin de los recursos o sea evitar el despilfarro (entre los
cuales se encuentra la mala calidad de los productos).La calidad no
exige incurrir en mayores costos. Ese es un enfoque totalmente
errado y sin mayor fundamento, todava circula equivocadamente entre
los que creen que calidad es sinnimo de procesos productivos ms
caros, difciles y complicados.
METODOLOGA DE TRABAJODiagnstico y evaluacin
Planificacin estratgica. Valores, misiones y objetivos
organizacionales. Visin de la organizacin. De importancia
fundamental para definir a partir de ah donde se quiere llegar y de
qu forma. Medicin de costos, calidad, productividad, tiempos de
entrega, seguridad y niveles de satisfaccin. Verificar que se est
midiendo actualmente. Qu se debe medir. Cmo, dnde, quin y cundo.
Relevamiento de los sistemas de informacin y control interno. A los
efectos de confirmar la validez de los datos informados en materia
de calidad, costos, y productividad, entre otros. Benchmarking.
Comparacin de los niveles de: calidad, productividad, costos,
tiempos de preparacin, tiempos de entrega, etc, con los mejores
niveles del mercado y los promedios. Relevamiento y evaluacin de:
Verificacin de fugas de recursos (desperdicios-despilfarros y
prdidas). Relevamiento y evaluacin del control interno (para evitar
prdidas por fraudes internos o externos, comisin de errores
formales o reglamentarios); verificacin de niveles de seguridad;
aplicacin de las 5 S (existencia de elementos innecesarios, falta
de orden, falta de limpieza, aseo personal y utilizacin de
elementos de trabajo, disciplina laboral); uso del Control
Estadstico de Procesos; estandarizacin y mejora de procesos; mudas
(desperdicio en japons) por: movimientos, transporte, lay-out,
averas, falta de calidad de servicios y productos adquiridos, falta
de calidad de servicios prestados, tiempos de preparacin, exceso de
stock; existencia de sistemas participativos (sugerencia y crculos
de calidad, cantidad de sugerencias); consumo de energa;
improductividades administrativas; existencia de control de gestin
y presupuestario; comportamiento del cash flow; despilfarros
financieros; sistema de contratacin de personal; sistemas de
capacitacin; nivel (tasa) de polivalencia laboral; comportamiento
de los diversos niveles de costos por: producto, operacin, centro
de costos o departamentos, su evolucin histrica; posibilidades de
tercerizacin de servicios. Herramientas o instrumentos utilizados:
Siete herramientas estadsticas de gestin de calidad (Diagrama de
Ishikawa, Diagrama de Pareto, Diagrama de Dispersin, Histograma,
Estratificacin, Grfico de Control Estadstico y Recopilacin de
Datos); las Siete nuevas herramientas de gestin (Fluxograma,
Diagrama Matricial, Diagrama de Arbol, Diagrama de Afinidad,
Diagrama de Relaciones, Camino Crtico y Diagrama de Contingencia);
PERT, Grfico de Gant, Relevamiento de Tareas, Actividades y
Procesos, Anlisis de Tiempos y Tareas, Anlisis de Valor Agregado
por Actividad o Proceso; Programacin Lineal, Cuestionario Kaizen,
Anlisis de Costos Contribucin Marginal, Punto de Equilibrio,
Modelaje Financiero, Despliegue de Funcin de Calidad, Cuestionario
del Informe Cosso, Anlisis de Valor, entre otros muchos sistema,
herramientas e instrumentos vinculados o pertenecientes a la:
Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Gestin de
Costos, Investigacin Operativa, Resolucin de Problemas y Toma de
Decisiones, Auditoras: Operativa, Interna, Financiera,
Administrativa, Social, Cultural, Informtica, de Calidad y de
Productividad. Gestin de Tesorera, Asignacin de Recursos, Diseo de
Tareas entre otros. Capacitacin de directivos y personal en materia
de Kaizen: Incluye filosofa del Kaizen, disciplina, uso e
interpretacin de las Herramientas de Gestin y del Control
Estadstico de Procesos, Gestin de Calidad Total, Estandarizacin,
concepto de desperdicios y despilfarros, las 5 S, Costos de Mala
Calidad. Aplicacin de las 5 S. Practicar las 5 s se ha vuelto algo
casi indispensable para cualquier empresa que participa en
manufactura. Rpidamente puede determinarse la capacidad de una
empresa en funcin al estado el gemba (lugar donde se efecta el
proceso productivo o de prestacin de servicios).Las actividades
comprenden: a) Separar todo lo innecesario y eliminarlo, b) Poner
en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga fcil
acceso a stos, c) Limpiar todo herramientas y lugares de trabajo-,
removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de
suciedad, d) Llevar a cabo una rutina de limpieza y verificacin, y
e) Estandarizar los cuatro pasos anteriores para constituir un
proceso sin fin y que pueda mejorarse. Instauracin de Control
Estadstico de Procesos y Gestin. Capacitacin para su uso e
interpretacin. Seleccin de puntos de control para el control de
calidad y productividad. Diseo y seleccin de diversos ndices a
utilizar. Implantacin de medidas conducentes a la mejora de la
Calidad- Productividad Entrega Costos Seguridad (Eliminacin de los
Desperdicios) Las oportunidades para la reduccin de costos pueden
expresarse en trminos de muda (desperdicios). La mejor manera para
reducir costos en el gemba (lugar de produccin) es eliminar el uso
excesivo de recursos. Para reducir costos, las siete actividades
siguientes deben llevarse a cabo en forma simultnea, siendo el
mejoramiento de la calidad el ms importante. Las otras seis
actividades importantes de reduccin de costos pueden considerarse
como parte de la calidad del proceso, en un sentido ms amplio:1.
Mejorar la calidad2. Mejorar la productividad3. Reducir el
inventario4. Acortar la lnea de produccin5. Reducir el tiempo
ocioso de la maquinaria6. Reducir el espacio7. Reducir el tiempo
total del ciclo
CONCLUSIONES
Todos los esfuerzos para eliminar los desperdicios reducirn el
costo general de las operaciones. El mejoramiento de la calidad
sienta las bases y da inicio a la reduccin de costos. En este caso,
calidad se refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes
y empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como
resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y
de repeticin del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce
el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de
las operaciones. Mejoramiento de la calidad es tambin sinnimo de
mejores rendimientos.
BIBLIOGRAFA
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