JOURNEE TECHNIQUE DU 14 OCTOBRE 2014 … · Ce choix nest pas remis en cause il sest même confirmé dans le temps, car dès ... P1 unitaire (chaleur) et quantités réelles CP (combustible

Migration suite bureautique Gestion analytique

des contrats d’exploitation maintenance

L’exemple du Conseil Régional Languedoc Roussillon

Présentation : Cyrille ROYER

JOURNEE TECHNIQUE DU 14 OCTOBRE 2014

Gestion de Patrimoine Immobilier approche par les coûts

Migration suite bureautique

Sommaire

Gestion analytique des contrats d’exploitation maintenance

1 Présentation du patrimoine du CR LR 2 Le contexte, sous contrainte économique 3 Préambule, Quelle stratégie et quel modèle choisir en matière d’exploitation

4 L’exemple du CR LR en matière d’externalisation (FM Global) 5 Quelques chiffres et exemples 6 Comptabilité analytique 7 Les outils (GMAO, GTC, gestion des fluides)

8 Bilan pour le CR LR


1 Présentation du patrimoine

Quelques données sur le patrimoine bâti (hors lycées)

33 sites répartis sur 5 départements pour 75 000 m² de SHON dont 70% des surfaces sur Montpellier Parc hétéroclite en surface de 100 à 27.000 m² en classement : IGH, ERP1, ERP2, ERP5 et code du travail en domaine d’activité : Administratif, Culturel, Industriel, Technique et Associatif en mixité de statut : Propriétaire (90% des m²), copropriétaire (7%), locataire (3%), mais aussi bailleur Historique Depuis sa création le CR LR a opté pour une externalisation de l’exploitation technique et des prestations des services (au départ un unique bâtiment, l’Hôtel de Région). Ce choix n’est pas remis en cause il s’est même confirmé dans le temps, car dès l’origine il a apporté et prouvé son efficacité pour accompagner la collectivité dans ses évolutions tant sur le patrimoine que sur les prestations. En septembre 2014, il a été notifié un nouveau marché Multiservices pour 5 ans en P2 et P3 sans fourniture de combustible avec intéressement aux économies d’énergie (PFI), avec des BPU pour des prestations et travaux connexes (P5), il est à noter le changement de mandataire.


1 Présentation du patrimoine

Définitions P1 : fourniture d’énergie (fuel, gaz, électricité, …) PFI: Prestation Forfait Intéressement : marché de « prestation de conduite » avec intéressement P2: maintenance préventive et curative: mise en route, arrêt, réglages, contrôles de combustion disconnecteur, ramonage, … P3: renouvellement programmé des équipements, garantie totale : pièces et main d’œuvre P5: travaux dans le cadre du contrat : Fourniture, installation, maîtrise d’oeuvre

Gestion des fluidesPrestation associée

indispensableNature de la prestation

MF (marché forfait) P1+P2 P1 forfaitaire

MT (marché température) P1+P2 P1 annuel corrigé température

MC (marché comptage) P1+P2P1 unitaire (chaleur) et quantités

réelles

CP (combustible prestations) P1+P2P1 unitaire (combustible) et

quantités réelles

PF (prestations forfait) P2

Les types de gestion des fluides

possibles


2 Le contexte, sous contrainte économique

Nos collectivités doivent faire face à une raréfaction des ressources financières Il est donc indispensable de gérer voire anticiper les sources d’économie immédiates et à venir, les économies potentielles Les coûts qui devraient augmenter : -les fluides (environ +2% par an) -Le personnel interne (niveau de recrutement, formation, présentéisme,…) Les coûts qui devraient baisser : -La téléphonie -les équipements audio-video,… Les décideurs publics se doivent d’interroger leur service patrimonial afin qu’ils évaluent les stratégies possibles à mettre en œuvre pour assurer une gestion durablement économique de leur patrimoine et des prestations. Pour cela les directions techniques pourront proposer des scénarii adaptés à chaque collectivité (patrimoine, régie, budget annuel de fonctionnement,…) Dans la logique de la philosophie de la décroissance, il faut aussi se poser la question de maintenir ou non à un haut niveau certaines prestations voire même en arrêter


3 PREAMBULE Quelle stratégie et quel modèle choisir en matière d’exploitation 1/5

Etat des lieux des modèles en matière d’exploitation technique et de services: 1- La régie (équipe interne),14%* 2- Les marchés avec corps d’état séparés, en exploitation technique et en prestations aux occupants, 46%* 3- Un prestataire multitechnique mais en corps d’état séparé pour les services (propreté, accueil, espaces verts, gardiennage,…), 18%* 4- Deux lots, un lot technique (multitechnique) et un lot services (multiservice), 10%* 5- un prestataire multiservice associé à du corps d’état séparé pour la technique (FM , Facility Management), 5%* 6- 7% non identifiés au sondage (mixte : régie + marchés complémentaires) Il faut noter que les nouveaux modèles économiques et organisationnels évoluent, il est constaté depuis une dizaine d’années un fort développement des modèles 4 et 5 qui représentent 15% du secteur (privé/public)

* source: Sophie Distel, 7 mai 2014 article paru à l‘Arseg



L’histoire souligne cette évolution, il y a 1 siècle, premiers affermages ; dans

les années 80, premiers marchés en externalisation de prestations ; dans les

années 90, premiers marchés multitechniques et depuis les années 2000 fort

développement du Facility Management (externalisation globale avec un

interlocuteur unique)

L’externalisation quelque soit le modèle est très mature, l’offre s’est fortement

diversifiée et le nombre d’opérateurs n’a cessé de croître ce qui permet

d’avoir un secteur très concurrentiel

La question n’est pas pour ou contre l’externalisation mais que faut-il

externaliser et comment faire évoluer l’organisation en place

L’externalisation reste une source d’économie potentielle pour les

collectivités, mais elle doit être bien préparée avec une analyse critique du

périmètre qui doit pouvoir évoluer dans le temps



Les décideurs publics avec les équipes techniques, achats et si besoin les

ressources humaines doivent avant tout suivre une démarche de projet

1- l’externalisation doit s’intégrer dans une prospective globale de

l’organisation et elle se doit d’être adaptée :

-au patrimoine

-aux besoins des usagers et du personnel

-au personnel ressource en charge de la gestion et du pilotage des

prestations

-aux moyens de gestion, reporting et d’audit

-à la culture de la collectivité (accompagnement au changement)

2- Les décideurs locaux doivent savoir et/ou pouvoir identifier le périmètre

des prestations à externaliser «sans risque» et à fort potentiel économique



3- Déterminer le périmètre patrimonial : un site, plusieurs sites ou

l’ensemble du patrimoine

NB : le groupement d’achat est une alternative pour atteindre un volume

critique qui sera plus attractif aux opérateurs (ex: une agglomération avec

l’ensemble «ou une partie» des communes membres)

4- Définir un cahier des charges détaillé des prestations et de leur niveau

d’exigence

Le préalable à toute consultation est un inventaire des existants

(matériels et équipements techniques), il est fortement conseillé de faire

appel à un BET spécialisé en marché d’exploitation et de services

5- Définir les résultats attendus en mettant en place les moyens de contrôle et des pénalités adaptées aux défauts et anomalies / détailler l’obligation de résultats avec des durées de réactivité 6- Prévoir les indicateurs «simples» de performance qui permettront de contrôler le niveau des objectifs


3 PREAMBULE Quelle stratégie, quel modèle choisir en matière d’exploitation 5/5

7- Forfaitiser au maximum le marché pour les besoins connus et confirmés

(P2 et P3), il est conseillé d’intégrer un BPU (P5) qui recense des prestations

occasionnelles non maitrisées : prestations complémentaires de nettoyage

8- Déterminer une durée cohérente de marché qui est aussi facteur

d’économie, si votre patrimoine est stable un marché de plus de 5 ans est

envisageable, si son évolution n’est pas connue il est préférable d’avoir une

durée maximum de 5 ans

9- Préciser les modalités d’évolution du parc immobilier

10- Prévoir la délégation la coordination multiservices au mandataire,

option en fonction des ressources internes

11- Mettre en place un véritable pilotage interne du marché

L’externalisation est une démarche qui s’inscrit dans la durée, il n’y pas un

modèle unique, le choix doit refléter les capacités et les ambitions de la

collectivité en matière d’optimisation de ses coûts tout en assurant une

qualité de service


4 L’exemple du CR LR en matière d’externalisation (FM Global) 1/6

La Région Languedoc Roussillon a choisi de reconduire une externalisation

complète des prestations en multitechnique et multiservice (FM Global) dans un

marché à lot unique

Pourquoi ce choix ?

Il est dû à une continuité de fonctionnement depuis la création de la collectivité

Mais, il s’est confirmé d’une part au constat des bons résultats techniques et

économiques qu’il produit et d’autre part il répond à un fort besoin de flexibilité des

ressources (en nombre et en niveau technique)

Car face à l’évolution de notre parc immobilier, seule l’externalisation apporte une

réponse économique, rapide de surcroit

Le choix d’un FM Global s’inscrit dans la volonté de ne pas augmenter la

ressource interne en personnel, ce sont les opérateurs qui supportent la gestion

des effectifs pour garantir la continuité des prestations


4 L’exemple du CR LR en matière d’externalisation(FM Global) 2/6

L’interlocuteur unique (mandataire) permet :

• d’optimiser la coordination des prestations

• de piloter efficacement les sujets d’économie d’énergie et de la mise à jour de la

GMAO* région

• d’apporter sa capacité à massifier les achats (répercussion économique sur les

prix du contrat

• d’avoir à disposition une veille réglementaire qu’il partage avec ses clients

• d’avoir en peu de temps des ressources complémentaires (humaines et

matériels),

• d’avoir un personnel est formé à nos outils et aux dernières techniques de

maintenance

• d’avoir accès au bureau d’étude du mandataire, qui participe à l’amélioration de

nos performances : études techniques, efficacité énergétique,…



Quels OBJECTIFS à prendre en compte ?

- Optimiser le coût global : interne et externe, les énergies, …

- Garantir des niveaux de sécurité, de services aux occupants, de disponibilité et de

pérennité sur les installations de la Collectivité

- Être vertueux en développement durable, en maîtrise des consommations,…

- Favoriser la mise en concurrence tout en intégrant la problématique du tissu économique

local sur le périmètre géographique d’intervention (régional)

Quels MOYENS à mettre en œuvre en fonction des objectifs ciblés ?

- L ’organisation interne doit être adaptée aux enjeux du contrat : pilotage, audit, reporting

- Le type d’allotissement doit être mûrement réfléchi : lot unique ou lots séparés ?

- La durée du contrat est un facteur d’économie (en fonction de l’évolution de son patrimoine)

- L’identification des niveaux de services, au plus juste ?



Quelles OPTIMISATIONS à envisager ?

- Synergie opérationnelle entre les différents corps d’état ou lots : disponibilité,

performance énergétique, …

- Synergie de pilotage (méthodes) car l’intérêt économique passe par la mutualisation

- Organisation de la collectivité, réduction du coût indirect ----------------------------

Le choix du CR LR est un marché de Fournitures Courantes et de Services avec un lot unique qui comprend : Prestations de type PFI -Entretien et conduite des installations avec un intéressement, sans la fourniture d’énergie Prestations de type P2 -La maintenance, l’entretien, la conduite des installations décrites en annexe 1 et la fourniture des consommables. Prestations de type P3 Le gros entretien et le renouvellement des matériels des installations prises en compte Le budget annuel est d’environ 4M€, pour le P2,P3 et P5 soit environ 50€/m²/an



Le marché en lot unique comprend 9 redevances appelées “ R ” :

- R 1 : Chauffage / Ventilation / Climatisation

- R 2 : Plomberie - Sanitaire / Serrurerie / Maçonnerie / Petit matériel / Plaquiste

- R 3 : Nettoyage des Locaux et Espaces, Collecte et Traitement des Déchets

- R 4 : Équipement audio-visuel–GTC et Alarme -gestion de l’événementiel -gestion

des Badges

- R 5 : Électricité courant fort / courant faible / courant secouru/ installation

photovoltaïque

- R 6 : Ascenseurs et Montes charge

- R 7 : Équipements de sécurité – SSI, extincteur, Désenfumage Manuel et Mécanique

- R 8 : Gardiennage, surveillance et prestations annexes

- R 9 : Espaces verts et Arrosage



Pour maîtriser les prix (les coûts) la réponse économique globale du

marché est valorisée

Mais pour avoir un suivi efficace la facturation doit être détaillée par site,

par redevance et par entreprise prestataire

(!) Il faut noter que le prix des prestations de nettoyage est encore plus

détaillé : Sol / vitrage / déchets /sanitaire

Le niveau de détail de la facturation à plusieurs objectifs :

-Gérer des factures dans une comptabilité analytique globale

-Maîtriser la gestion des entrées/sorties du patrimoine,

réduction/augmentation de prestations

-Pouvoir appliquer contractuellement des réfactions «applicables» par site

et par prestation


6 Quelques chiffres et exemples

Pour un bâtiment culturel «excentré» de 2630 m², 7 agents, pour une fréquentation

de 30.000 visiteurs/an (ouvert les samedis et dimanches et environ 350jrs/an)

Ratio marché Multiservice seul : 4,57 €TTC/usager/an

Ratio marché Multiservice seul : 43,40 €TTC/m²/an

Pour un bâtiment associatif sur Montpellier de 1980 m², pour une présence jour de

70 à 100 personnes (fréq/an 21000), 2 agents collectivité, ouvert les samedis

Ratio marché Multiservice seul : 7,03 €TTC/usager/an

Ratio marché Multiservice seul : 72,52 €TTC/m²/an

Ratio coût de fonctionnement global* : 82,12 €TTC/m²/an

*Hors coût des fluides, RH et assurance



Comparatif répartition coût de fonctionnement



Comparatif répartition coût de fonctionnement


7 Comptabilité analytique 1/5

La direction du patrimoine Bâti et de la Logistique a mis en œuvre une comptabilité

analytique depuis 2013

A chaque facture saisie sur le logiciel de comptabilité, il est adjoint un code Alphanumérique

qui précise 3 données :

- Le Bâtiment, num de 0000 à 9999 - La nature de la commande, 2 caractères alphabétiques - La direction bénéficiaire de la commande, num de 000 à 999

Exemple de code nature : AF Affranchissement ET Etudes FD Fournitures Diverses MF Multifluides MS Multiservices PA Parc Auto PI Patrimoine Immobilier PT Patrimoine Travaux SE Services RE Recettes

Exemple d’un numéro de comptabilité analytique: 1000MS130

Hôtel de région - prestation de Multiservices - pour la Direction du Patrimoine Bâti

Les codes peuvent être complétés à l’infini



Création de diagrammes et courbes - indicateurs de dépenses

en %



indicateur suivi des budgets





Utilisation des données de la comptabilité analytique

Les données sont d’une part extraites au format tableur pour un traitement

singulier et d’autre part des rendus automatisés sont faits chaque semaine,

via un logiciel du contrôle de gestion (portail SIGEP )

Les données ont pour objectif d’être à la fois des indicateurs pour suivre le

taux de consommation budgétaire au mois, mais aussi de créer un

référentiel comparatif entre les direction et les sites, cela d’année en année

La mise en place d’un historique qui permet dans la durée de mettre en

exergue les évolutions des coûts, par site, par nature et par direction

Action : pour réduire notre budget nous avons réduit le niveau de prestation

sur un site via le marché multiservices qui peut être un des curseurs pour

maîtriser nos dépenses


8 les outils (GMAO, GTC, gestion des fluides)

Pour maîtriser (réussir) la gestion économique et technique, le CR LR s’est doté de logiciels d’assistance dans la gestion patrimoniale -Une GMAO (Gestion Maintenance Assistée par Ordinateur) permet de gérer et historiser le patrimoine, suivre l’activité en temps réel (demande d'intervention des agents), planifier/automatiser les programmes de maintenance (rondes ,préventifs, contrôles réglementaires,…) -Un relevé des compteurs en temps réel (Sofrel, Dialège) -Une Hypervision pour la gestion de la sécurité incendie, de l'intrusion et des alarmes techniques

-Des GTC (gestion Technique Centralisée) pour optimiser la programmation des bâtiments (température, horaire de mise en service,…) -Un logiciel interne de contrôle de gestion (SIGEP) pour la production de tableaux de bord synthétiques du suivi analytique des budgets


9 Bilan pour le CR LR 1/2

Le bilan de l’externalisation au CR LR des prestations multiservices et de l’exploitation technique dans un modèle de FM Global

Le bilan est positif, il permet de garantir les objectifs suivants :

-Avoir un nombre de contrats limité : massifier et réduire les interlocuteurs

-Mutualiser les prestations

-Utiliser le réseau et l’organisation du mandataire (centrale d’achats

nationale, force de négociation avec les intervenants et sous-traitants)

-Concentrer le pilotage des prestations : reporting unique, lisibilité

améliorée

-Maîtriser les délais de traitement : réactivité contractuelle

-Maîtriser les évolutions du patrimoine (entrée/sortie), procédure identifiée

au CCAP


9 Bilan pour le CR LR 2/2

Les points de vigilance facteurs d’économie : -Conserver la maîtrise du pilotage, structurer une organisation miroir à celle du mandataire -Assurer le bon niveau de prestation qualité et quantité, pénalités adaptées et applicables -Produire un cahier des charges détaillé : obligation de résultats, niveau d’exigence,… -Produire un inventaire complet : surfaces, état, quantité, volume des interventions, reportings,… -Ne pas imposer une organisation au marché (la reproduction du système déjà en place n’est pas le gage de performance) -Un des facteurs de réussite est la mise en place d’une démarche d’audits par la collectivité et d’autocontrôles par le mandataire et ses sous-traitants -Ouvrir à l’innovation : Plan de progrès, P3, performance énergétique, recyclage,…

La cahier des charges doit rester réaliste et le respect de ces points devrait permettre une meilleure concurrence et donc accroître le nombre de candidat

La tendance dans le secteur de la maintenance des bâtiments est à l’externalisation qui correspond aux attentes et exigences économiques, avec un savoir-faire et de la flexibilité

Documents

JOURNEE TECHNIQUE DU 14 OCTOBRE 2014 … · Ce choix nest pas remis en cause il sest même confirmé dans le temps, car dès ... P1 unitaire (chaleur) et quantités réelles CP (combustible