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JOSEANE SILVA DOS SANTOS
A BRASILEIRA S.A: Planejamento estrategico como diferencial competitivo
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em
Gestão Financeira, Controladoris e Auditoria de Pós-Graduação lato sensu,
Nível de Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito
para a obtenção do título de Especialista
TURMA SALVADOR GFCA 07
Salvador - BA
2011
O Trabalho de Conclusão de Curso
A BRASILEIRA S.A: Planejamento estrategico como diferencial competitivo
elaborado por Joseane Silva dos Santos e aprovado pela Coordenação Acadêmica
foi aceito como prérequisito para a obtenção do MBA em Gestão financeira,
Controladoria e Auditoria Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, do Programa FGV Management.
Data da aprovação: _____ de ______________ de 2011
__________________________________
José Carlos Franco de Abreu Filho
Professor Coordenador
__________________________________
Rodrigo Curvello Grimaldi
Professor Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
A aluna Joseane Silva dos Santos, abaixo-assinado, do Curso de Gestão Financeira,
Controladoria e Auditoria, do Programa FGV Management, realizado nas
dependências da instituição conveniada ICEF em Salvador no período de Janeiro de
2010 a Agosto de 2011, declara que o conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de
Curso intitulado: A BRASILEIRA S.A: Planejamento estrategico como diferencial
competitivo,é autêntico e original.
.
Salvador, 05 de Outubro de 2011
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todas as pessoas que de alguma forma contribuiram e
incentivaram para que fosse possível a concretização de mais um de muitos dos
meus objetivos.
.
RESUMO Diversos estudos têm sido realizados na busca da compreensão, análise e elaboração do planejamento estratégico. Este trabalho teve por objetivo demonstrar como o planejamento estratégico pode levar a empresa a obter sucesso em seu ramo de negócio, para tal foi aplicado e analisado algumas ferramentas estratégicas na empresa A Brasileira S.A, apontando algumas estratégias que poderão ser consideradas para alavancagem da organização no mercado em que está inserida, de forma a potencializar as suas vantagens competitivas. Com esse intuito foi reformulado todos os processos da empresa, desde seu organograma funcional, aos processos inerentes as atividades de forma que proporcionasse melhores resultados. Foi analisado o mercado atual, projetando o novo cenário da empresa em virtude dos novos gestores, foi proposto um novo conceito do negócio e a partir deste propósito foi elaborado o planejamento estratégico, utilizando-se: da uma análise estratégica setorial, Matriz BCG, Análise SWOT, as 5 forças de Poter, Preço, Praça, Promoção e estratégias de vendas específicas. A análise e inter-relação dos dados coletados com o referencial teórico utilizado permitiram constatar que o planejamento estratégico permite a identificação e análise das deficiências na empresa, trazendo melhorias de forma sistemática, levando a uma gestão organizada e controlada, tornando-se assim uma ferramenta de diferencial competitivo, proporcionando resultados cada vez mais plausíveis.
Palavras-chave: Planejamento. Estratégia. Análise.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................13
1.1 Caracterização da Fábrica .............................................................................13
1.1.1 Dados Financeiros................................................................................13
1.1.2 Responsabilidades de Cada Dirigente .................................................14
1.1.3 Análise da Concorrência ......................................................................16
2 ANÁLISE DOS RESULTADOS.............................................................................17
2.1 Pesquisa e Desenvolvimento..........................................................................17
2.2 Valor da Empresa ..........................................................................................18
2.3 Receita de Vendas .........................................................................................21
2.4 Lucro Total e Lucro Líquido............................................................................22
2.5 Investimento em Marketing ............................................................................24
2.6 Volume de Produção, Vendas e Estoque Final..............................................25
2.7 Volume de Produção + Variações de estoque ==> Exigências de
Produção.........................................................................................................26
3 A BRASILEIRA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO ....................................................................................................27
3.1 Introdução........................................................................................................27
3.2 O Conceito do Negócio...................................................................................27
3.3 Organograma Funcional ................................................................................28
3.4 Análise Estratégica ........................................................................................30
3.4.1 Análise Setorial.....................................................................................30
3.4.2 Matriz BCG............................................................................................30
3.4.3 Análise SWOT.......................................................................................31
3.4.4 As 5 forças de Porter............................................................................33
3.5 Preço ..............................................................................................................34
3.6 Praça...............................................................................................................35
3.7 Promoção........................................................................................................35
3.8 Estratégias de Venda......................................................................................36
3.8.1 Cartões de Fidelidade ..........................................................................36
3.8.2 Alianças Estratégicas ...........................................................................38
3.8.3 Vendas online ......................................................................................38
3.8.4 Publicidade no site................................................................................38
3.8.5 Canal Direto .........................................................................................39
3.8.6 Parcerias Estratégicas .........................................................................39
CONCLUSÃO ................................................................................................41
REFERÊNCIAS...............................................................................................43
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Produtos Desktop 24
Tabela 2: Produtos Notebook 24
Tabela 3: Produtos Workstations 24
Tabela 4: Análise SWOT 31
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Investimento em P&D 18
Gráfico 2: Parcelas de Mercado Desktop 18
Gráfico 3: Valor de Mercado 19
Gráfico 4: Retorno sobre Patrimônio Líquido 19
Gráfico 5: Faturamento 20
Gráfico 6: Lucro Total 20
Gráfico 7: Receita de Vendas 22
Gráfico 8: Lucro do Exercício 23
Gráfico 9: Lucro Total 23
Gráfico 10: Investimento em Marketing 26
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma Funcional 29
Figura 2: Matriz BCG 30
Figura 3 As 5 forças de Porter 33
13
1 - INTRODUÇÃO
A Brasileira é uma empresa genuinamente brasileira, está inserida no
mercado nacional onde existe pouca competitividade em relação aos produtos
oferecidos atualmente como Desktops, notebooks e Workstations.
A missão da Brasileira é ser a melhor empresa de soluções em Informática e
superar as expectativas dos clientes. Visionando a liderança de mercado,
acreditando que os desafios de hoje trará a inovação tecnológica do amanhã.
A brasileira é apoiada em valores como o comprometimento com clientes,
parceiros, acionistas e funcionários, tendo uma relação sustentável com o meio
ambiente e comunidade, agregando valores aos seus produtos. Seu foco inicial a
liderança em vendas, nos produtos Desktop e Notebook, para isso investe em P&D e
Marketing, praticando preços competitivos.
O segmento de mercado inicialmente é voltado para clientes individuais e
empresas, tendo oportunidades de crescimento no segmento educacional que
embora tenha margens de lucros menores pode proporcionar uma fidelização maior
com aumento do volume de vendas.
Embora o mercado atual esteja estável, com os novos programas
incentivados pelo governo atual estimula uma concorrência entre as cinco empresas,
dessa forma A Brasileira entra em uma concorrência acirrada com as empresas:
Sólida Soluções em Informática, Alfatech, Four Seasons Tech,
CTRL+ALT+DELL+Computadores e Six Systems
1.1 Caracterização da Fábrica
A fábrica tem capacidade inicial para 900 (novecentas) unidades fabris. O
custo desta capacidade é de 4,5 milhões, sofrendo uma depreciação de 0,8% ao
mês e se reflete na redução da capacidade de produção do mês seguinte. Para
ampliação de uma unidade adicional de capacidade mensal é necessário investir R$
5.000,00 (cinco mil reais). Se necessário, até 20% da capacidade instalada da
14
fábrica poderão ser realizados em instalações de terceiros a um custo de R$ 500,00
a unidade.
O uso da capacidade da fábrica varia de um produto para o outro. Para a
produção de Desktop utiliza-se 1 unidade dessa capacidade; para Notebook utiliza-
se 2,5 unidades de capacidades e o Workstations utiliza-se 1,2 unidades.
A Demanda anterior em Desktops mostrou-se estável, enquanto a de
Notebooks mostrou-se crescente, a taxas significativas e Workstations com baixa no
primeiro momento, tendendo a crescimento de 50% ao ano.
1.1.1 Dados Financeiros
A empresa iniciou com o Capital de R$ 5 milhões. Os quais R$ 4,5 milhões
foram aplicados na montagem da capacidade instalada, deixando-a num primeiro
momento com dificuldades de Capital de Giro, obrigando a recorrer aos Bancos.
Até dezembro do último ano de atividade, a empresa apresentou um lucro
total de R$ 0,8 milhões, dos quais R$ 0,5 milhões foram distribuídos como
dividendos aos acionistas.
A atividade comercial não foi mais intensa devido à falta de Capital de Giro
para investimentos em promoção, propaganda e desenvolvimento.
1.1.2 Responsabilidades de cada dirigente
O grupo é composto por uma equipe multidisciplinar onde cada dirigente é
responsável por uma área de atuação, entretanto todos participam do processo
decisório.
Diretor de RH - Athaandeson Barbosa Pires
Contador, atuou como Auxiliar administrativo de 2001 a 2002 nesse período
foi responsável pelo Contas a pagar e estoque do Hemocenter Laboratório de
analises Clinicas, de 2003 a 2006 foi Tesoureiro do Grupo Meddi e desde 2007 atua
como gerente de controladoria do mesmo grupo.
15
Diretora de Estratégia - Joseane Silva dos Santos:
Administradora, desenvolveu atividades como supervisora na fábrica de
refrigerantes Beija Flor de 2002 a 2003. Foi supervisora de produção, sendo
promovida a Auditora Interna na COCAL – Cooperativa Agropecuária no período de
2003 a 2005. Analista de dados na CAMP – Consultoria em Administração Pública
no período de 2006 a 2007. Desde março de 2007 atua na Muncks e Reboques
Brasil, empresa pela qual ocupou os cargos de estagiária, auxiliar administrativo,
assistente administrativo, encarregada financeira e atualmente o cargo de
coordenadora financeira
Diretora de Marketing - Lindyone Pereira de Oliveira:
Turismóloga, atuou como Secretária de 2000 a 2002 na COCENTRAL,
Responsável pelo Contas a Receber de 2002 a 2004 na COINBRA, Responsável
pela Carteira de Clientes Especiais de 2005 a 2006 da Mallory LTDA, e desde 2007
na ICOFORT Agroindustrial LTDA onde atuou como Secretária da Presidência e
atualmente como Supervisora Financeira.
Presidente e Diretora de Operações - Monique Gama de Aragão:
Contadora, Sócia-Diretora do Escritório de Contabilidade Contabilize,
atuando no setor contábil desde Jan/2006.
Diretor Financeiro - Thales Dourado Castro Queiroz:
Administrador, Diretor/Operador da Perfumaria e Cosméticos Queiroz
Dourado LTDA, Franquia de O Boticário desde 2002, Diretor da Idea Móveis
Planejados – Móveis Planejados Italínea desde Janeiro de 2011.
16
1.1.3 Análise da concorrência
As concorrentes atuais são as empresas: Sólida Soluções em Info, Alfatech,
Four Seasons Tech, CTRL+ALT+DELL+Computadores e Six Systems. A maior
vantagem dos concorrentes foi à experiência dos participantes, onde a maioria já
trabalha e lida com esse tipo situação constantemente, além de alguns componentes
já terem experiência no Jogo de Negócios. A maior desvantagem foi a Interpretação
da crise e a falta de conhecimento da estratégia do concorrente, além da pouca
disponibilidade de dados.
17
2 – ANÁLISE DOS RESULTADOS
2.1 Pesquisa e Desenvolvimento
O Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento promove o
aperfeiçoamento do produto, logo, o aumento da demanda e fidelização do cliente
que busca produtos de qualidade. Os dirigentes optou-se por esta estratégia como
diferencial competitivo tendo em vista a falta de cultura no País em aperfeiçoamento
em P & D.
Durante o primeiro semestre houve a preocupação de manter um nível
constante de investimento, para atrair o cliente e ganhar diferencial competitivo por
oferecer produtos num bom nível de qualidade, gerando maiores resultados.
A estratégia de investimento nesta área mostrou de suma importância para a
Equipe, mas houve falha diante da escolha dos valores atribuídos aos objetivos da
empresa, pois o bom investimento em P & D proporcionou Receitas de Venda, no
entanto foi atribuído pouco valor a está premissa.
Desde o começo do semestre não foi definido um cronograma de
investimento em P&D mês a mês, como deveria ser feito. A equipe decidia quanto
investir no mês corrente, de acordo com a análise dos movimentos dos
concorrentes.
Em dezembro, antes da nova direção assumir a empresa, não houve investimento
em P&D para Desktop e Notebook, apenas R$ 10.000 em Workstation. Para Janeiro,
decidiu-se investir substancialmente nos três produtos, R$ 40.000 em Desktop, R$
50.000 em Notebook e R$ 30.000 em Workstation. Para o mês seguinte, aumentou
25% nesse investimento para Desktop, 20% para notebook e 16,67% para
Workstation.
A partir de março não houve acréscimo de investimento significativo nesse
setor, foi mantido R$ 50.000 para os meses seguintes para Desktop, aumentando R$
5.000 em julho para Notebook fechando R$ 65.000 em julho e para Workstation
fechamos o mês de julho com R$ 40.000.
18
Gráfico 1: Investimento em P&D
2.2 Valor da Empresa
A Brasileira é uma organização que vem se consolidando no mercado de
tecnologia em Desktop, notebook e Workstation, devido a qualidade e custo
benefício de seus produtos.
Embora ainda não seja a líder no mercado total atualmente, é detentora da
maior parcela de mercado de Desktop.
Gráfico 2: Parcelas de Mercado Desktop
19
O valor de suas ações e do retorno do Patrimônio Líquido está entre as três
melhores do mercado, tendo grande potencial de alcançar a liderança.
Gráfico 3: Valor de Mercado
Gráfico 4: Retorno sobre Patrimônio Líquido
20
A empresa possui uma boa lucratividade, grande volumes de vendas e
excelente receita de vendas. Até o ultimo semestre a empresa se auto financiou, não
recorreu a recursos de terceiros, acumulando lucros e distribuindo dividendos.
Os dados abaixo constatam a evolução da empresa, principalmente pós
crise, com base nessa evolução é possível traçar estratégias para manter o nível de
melhorias na empresa e possivelmente chegar a liderança de mercado.
Gráfico 5: Faturamento
Gráfico 6: Lucro Total
21
O valor da empresa A Brasileira não está apenas nos resultados contábeis,
embora os mesmo ao final do semestre tenha apresentado bons resultados, o valor
maior é intangível e ultrapassa qualquer demonstração contábil, este está na sua
marca e na consolidação de mercado, além da qualidade de produtos reconhecida
pelos investimentos em melhorias na tecnologia que se mostrou mais constante ao
longo dos meses e que será sempre uma prioridade na política da organização.
O novo corpo administrativo da empresa pode aumentar consideravelmente
o seu valor, explorando a marca ao máximo, adotando estratégias que maximize o
potencial da empresa, abrangendo todo o mercado de tecnologia em comunicação.
2.3 Receita de Vendas
A receita de vendas da empresa inicialmente é proveniente apenas da
comercialização de três produtos: Desktop, Notebook e Workstation; outra receita
que não é proveniente de vendas são as receitas financeiras, vindas de aplicações
de recursos de caixa. Essa decisão é tomada sempre no começo do mês e há
resgate automático no mês subseqüente.
O faturamento de dezembro foi de R$ 1.370.400,00. Com as ações adotadas
para janeiro, houve um crescimento de 9,08% na receita de vendas. Em fevereiro o
crescimento repetiu-se, ficando em torno de 7,10%. Em março o crescimento
apresentou-se contínuo, porém a um ritmo pequeno, ficando por volta 1,40%. Em
abril A Brasileira não conseguiu produzir o suficiente para atender a demanda,
acarretando uma retração na receita de -32,33%. A empresa enfrentou a crise já
com prejuízo significativo, não conseguindo recuperar o acumulado nos dois meses
seguintes.
O maior faturamento ocorreu no mês de junho, ficando em R$ 1.641.900,00,
no entanto a empresa não conseguiu manter o crescimento por falta de estratégias
específicas, ocorrendo uma queda de 4,04% no mês de julho.
O gráfico abaixo apresenta o faturamento total do mês de dezembro.
22
Gráfico 7: Receita de Vendas
Os dirigentes poderiam ter conseguido um maior número de pontos nesse
item se tivesse atribuído um peso maior para o mesmo, porém a estratégia foi mal
elaborada, atribuindo pesos parecidos para itens antagônicos.
2.4 Lucro Total e Lucro Líquido
O Lucro Líquido é a última linha da Demonstração de Resultado, sendo o
Lucro Operacional deduzido das receitas, despesas financeiras, não operacionais,
extraordinárias, não recorrentes e do Imposto de Renda e Contribuição Social, neste
item o desempenho não foi satisfatório, tendo em vista que o maior foco foi na
Receita de Vendas.
A estratégia de preocupar-se em vender muito para obter receita, prejudicou
o lucro, a empresa passou a não ter capacidade instalada para produzir tudo o que o
mercado demandava e assim precisava recorrer a terceirização de capacidade
produtiva e aumento de carga horária dos funcionários, ocasionando em horas
extras, causando uma queda em na lucratividade, onde no mês de fevereiro a queda
em relação janeiro foi de 66,45%, março de 467,41% e abril 182,46%. Nestes
4(quatro) meses os itens que mais impactaram no baixo desempenho do resultado
foram Produção Intensiva, Custo com Hora Extra e Mão de Obra Indireta. Outro
ponto importante que não houve atenção dos dirigentes foi quanto ao aumento de
preço no período da crise, que deixou bastantes vulneráveis nesse período,
23
prejudicando os resultados, justificando o motivo da colocação no mercado, uma vez
que, sabendo-se que o foco não era em Lucro não poderia traçar estratégias que
levasse a esse objetivo.
Gráfico 8: Lucro do Exercício
Conforme gráfico acima, os prejuízos nos meses de março (R$ 58.809,02) e
abril (R$ 166.111,11), refletiram no resultado global, de forma que a empresa saiu do
3° lugar no mercado em Lucro Total com acumulado de R$1.328.378,80.
Gráfico 9: Lucro Total
24
2.5 Investimento em Marketing
O Investimento em Marketing, agregado a uma política de preço favorável,
proporciona a empresa estratégias e ações que promove o desenvolvimento, o
lançamento e a sustentabilidade de um produto ou serviço no mercado consumidor.
Sabendo-se que o investimento em Marketing poderia proporcionar retorno
financeiro e uma boa parcela do mercado, optou-se por investir no 1º trimestre
maciçamente neste setor, de janeiro para fevereiro aumentou-se o investimento a
média de 13,65%, de fevereiro para março a média de 5,85% que possibilitou o 2º
lugar (21,09%) e 1º lugar (21,69%) em Market Share nos meses de Janeiro e
Fevereiro respectivamente, no mercado de Desktop; 2º lugar (17,86%) e 4º lugar
(16,75%) em Notebook no mesmo período e por fim em Worktation 3º lugar nos dois
meses (16,98% e 16,84%). No mês de abril continuou-se investindo alto, não
produzimos o suficiente, logo, não atendendo toda a demanda, o que causou
prejuizo neste mês. Diante da capacidade instalada e prevendo a crise reduziu-se o
investimento para os meses seguintes.
Com uma política voltada para o Marketing como forma de obter aumento na
Receita de Venda, verificou-se que de Janeiro a Março a empresa obteve aumentos
na Receita de 7,10% de janeiro para fevereiro e 1,40% de fevereiro para março, em
abril apresentou uma queda nas Receitas e de Maio a Julho ocorreu aumento nas
Vendas, mantendo sempre em um bom patamar no ranking entre as empresas
concorrentes.
As políticas de Marketing atenderam as necessidades da empresa, houve
falha quando não foi feito investimentos em Capacidade Instalada para atender a
demanda do Mercado.
25
Gráfico 10: Investimento em Marketing
2.6 Volume de Produção, Vendas e Estoque Final
Estoque próximo a zero seria o ideal, porque os custos de estocagem seriam
mínimos. Nem sempre isso é possível, por exemplo, uma loja de roupas atendendo
o público com estoque reduzido, daria certo?
Em outra situação, a capacidade de produção de uma empresa é inferior a
quantidade vendida no período de pico, o que fazer?
Imagine uma empresa que necessita de matéria prima sazonal, para obter o
material ou conseguir bons preços a compra é feita antes da época do consumo,
resultando em estoque.
Pensado nisso decidiu-se trabalhar com estoque reduzido e minimizar o custo com
estocagem para otimizar os resultados da empresa.
Os fatores envolvidos para essa tomada de decisão foram:
1 - custo de armazenamento
2 - atendimento das vendas
3 - Capacidade de produção
4 - Eficiência do processo produtivo
5 - Instrumento de controle
26
Produtos: Desktop
Mês Vendas
0 61
1 61 380 441 0
2 0 450 450 0
3 0 462 462 0
4 0 302 302 0
5 0 400 400 0
6 0 450 450 0
7 0 470 396 74
Estoque Inicial
de produtos
Produção
Variável
Estoque Final
do produto
2.7 Volume de Produção + Variações de estoque ==> Exigências de Produção
Os dirigentes estabeleceu mês a mês metas de vendas e foi através dessas
metas que se conseguiu estabelecer o volume de produção e atingir o estoque final
desejado.
Quadro de estoque por produto:
Tabela1: Produtos Desktop
Tabela2: Produtos Notebooks
Tabela3: Produtos Workstations
Produtos: Notebooks
Mês Vendas
0 8
1 8 200 189 19
2 19 191 210 0
3 0 217 217 0
4 0 142 142 0
5 0 200 192 8
6 8 200 174 34
7 34 180 172 42
Estoque Inicial
de produtos
Produção
Variável
Estoque Final
do produto
Produtos: workstations
Mês Vendas
0 2
1 2 45 45 2
2 2 48 50 0
3 0 47 47 0
4 0 33 33 0
5 0 35 35 0
6 0 40 40 0
7 0 42 42 0
Estoque Inicial
de produtos
Produção
Variável
Estoque Final
do produto
27
3- A BRASILEIRA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO
3.1 INTRODUÇÃO
O atual plano de negócios tem por objetivo mostrar a análise e planejamento
estratégico para proporcionar a viabilidade e a inovação dos produtos que a
Brasileira S.A vem oferecer ao público alvo.
Seus produtos foram concebidos a partir da percepção da evolução desse
segmento na sociedade e da necessidade de atender uma demanda potencial
apresentada com a evolução desse segmento, uma vez que a sociedade está
buscando cada vez mais se interar dessa tecnologia e a mesma está cada vez mais
acessível a todas as classes sociais.
Com o novo projeto estratégico, pretende-se oferecer aos clientes produtos
com qualidade e a um preço acessível em alguns segmentos como desktop e ao
mesmo tempo qualidade e inovação ao um bom custo benefício em Notebook e
Workstation.
3.2. O CONCEITO DO NEGÓCIO
Missão
Atender a perspectiva da demanda potencial, oferecendo produtos de
qualidade e inovadores, atingindo a todas as classes sociais.
Visão
Conquistar novos mercados, tornando-se uma empresa de referência no
mercado de tecnologia da comunicação com um reconhecido padrão de qualidade
dos produtos e serviços oferecidos.
Objetivos Estratégicos
Explorar novos nichos de mercados, aumentando a fatia de mercado
em tecnologia de comunicação;
28
Proporcionar o crescimento da empresa com novas parcerias e
alianças estratégicas;
Identificar oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, tratando-as de
forma que proporcionem melhores resultados a empresa;
Transformar o produto dúvida em uma possível estrela;
Consolidar a marca e a referencia de qualidade da empresa;
Diferenciar-se em todos os seguimentos;
3.3 Organograma Funcional
O organograma da empresa sofrerá algumas alterações dado ao
crescimento da mesma, passando a ser composto por:
O diretor presidente: Responsável legal da empresa, e terá como funções,
orientar e coordenar toda equipe da empresa de forma global, além de criar as
normas e procedimentos, acompanhando todo funcionamento da empresa.
O supervisor administrativo: Responsável por todo o processo administrativo
de funcionamento da empresa, tais como, Recepção, Faturamento, RH, fechamento
de contratos e parcerias, entre outras.
O supervisor técnico operacional: Responsável pela equipe de produção,
também responderá pelas compras e controle de todo processo produtivo.
Coordenador de P&D: responsável pelos projetos de pesquisa e
desenvolvimento, coordenando toda a equipe para esse fim.
Coordenador de qualidade: responsável pelo controle de qualidade dos
produtos e do atendimento.
Staff: profissional de apoio.
29
Figura 1: Organograma Funcional
DIRETOR
PRESIDENTE
Sup. Administrativo
ADMINISTRATIV
O
Sup. Téc. Operacional
Equipe Administrativa
Coordenador Geral
Coordenador de P&D
Coordenador de
Qualidade
Coordenador
financeiro
Equipe téc/operacional
Equipe financeiro
Equipe Qualidade
Equipe P&D
STAF
30
3.4 ANÁLISE ESTRATÉGICA
3.4.1 Análise Setorial
Diante do advento da globalização onde se intensifica a busca pela
consolidação de uma vantagem competitiva, a análise estratégica do setor é
imprescindível para determinar os objetivos e metas da empresa, traçando os
caminhos a serem percorridos na busca dos mesmos. A Brasileira em torno do seu
contexto organizacional, identificou a oportunidade de lançamento de novos serviços
para agregar valor ao seu produto, buscando um diferencial competitivo, além da
atuação em novos nichos de mercado com abertura de parcerias com grandes
empresas públicas e privadas que contribuirá com o desenvolvimento da
organização.
A Brasileira têm um cenário favorável em torno das suas potencialidades,
devido à capacitação dos profissionais, dos serviços oferecidos e da qualidade de
seus produtos, bem como das inovações oferecidas, podendo absorver grande parte
da fatia de mercado não apenas de Desktop como vem mostrando mais dos demais
produtos devido a sua visão estratégica e inovadora do negócio.
3.4.2 Matriz BCG
Figura 2: Matriz BCG
31
O Desktop é um produto considerado vaca leiteira, uma vez que possui
grande participação de mercado, no entanto o seu crescimento já está estagnado,
cresce muito pouco.
O Notebook é um produto Estrela, possui grande crescimento e participação
de mercado.
O Workstation é um produto dúvida, podendo se transformar em estrela pois
o mesmo possui uma baixa participação de mercado, embora tenha apresentado
grande crescimento, por ser um produto novo requer grandes investimentos para
que se transforme em uma produto estrela.
Serviço de manutenção e treinamento é um abacaxi por se tratar de um
segmento que possui baixa participação e baixo crescimento de mercado, o mesmo
só existe como estratégia para diferenciar e vender os demais produtos.
3.4.3 Análise SWOT
Tabela4: Análise SWOT AVALIAÇÃO DO AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES (+) AMEAÇAS (–)
Aumento da demanda por
produtos de informática
Parte da demanda atendida pelos
concorrentes
Necessidade de inclusão digital
dada a evolução tecnológica e as
novas exigências de mercado
Aumento dos preços da matéria
prima.
Aumento de oferta de matéria
prima
Diminuição da oferta de matéria
prima
32
Aumento de parcerias estratégicas Aumento da concorrência
Aumento de alianças estratégicas Suspensão de incentivos fiscais
AVALIAÇÃO DO AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES (+) PONTOS FRACOS (–)
Conhecimento em tecnologias do
negócio Resultados obtidos nas
administrações anteriores abaixo de
esperado.
Reconhecimento no mercado Falta de capacidade produtiva inicial
Domínio de tecnologia Altos investimentos nas novas
estratégias
Qualidade dos produtos/ serviços Retorno financeiro inicial não
compatível com as políticas
anteriores, uma vez que os ganhos
iniciais serão revestidos em
investimentos na própria empresa.
Profissionais capacitados Falta de experiência dos dirigentes no
negócio
Equipe especializada para fornecer
assistência/treinamento.
33
A grande dificuldade que enfrentada pela empresa é a falta de experiência
dos dirigentes, que só conhecem a parte técnica e conceitual do negócio, não
dominando as técnicas e tecnologias operacional, no entanto essa fraqueza poderá
ser facilmente controlada com o apoio do líder e da equipe técnica operacional
A crise econômica pode ocorrer e afetar grande parte das empresas em
torno da evolução do negócio, contudo, estratégias serão previamente tomadas para
transformar um possível cenário ruim em bons negócios.
O surgimento de novos concorrentes causa uma grande ameaça a
organização, além da recusa fechamento das parcerias e alianças, medidas serão
tomadas no planejamento estratégicos para minimizar esses riscos.
Com a identificação das influências internas que proporcionam um fator de
forças e fraquezas, busca-se adotar decisões que contribuam para o crescimentos
das forças e oportunidades e a minimização das fraquezas e ameaças, blindando a
empresa para possíveis situações.
3.4.4 As 5 forças de Porter
Figura 3: As 5 forças de Porter
34
A Estratégia adotada pela empresa é de utilizar o poder de barganha com os
fornecedores a seu favor, com propostas de fornecimento em volume com menores
preços, em contra partida o fornecedor terá publicidade e relevância nas
propagandas sobre o produto de qualidade utilizado.
Os clientes podem ter grandes descontos em volumes de compras, além de
incentivos que possibilita a aquisição de desktop com um menor custo,
proporcionando uma grande devantagem em relação aos concorrente.
A rivalidade entre as concorrentes podem ser administradas com o
diferencial competitivo oferecido pelas estratégias adotadas pela A Brasileira, o risco
maior é a sua estratégia ser copiada pela concorrente, porém a mesma continuará
com referencial de pioneira que também configura-se como diferencial.
A única constante no mercado é a mudança e as empresas têm que está
preparada para enfrentar os novos entrantes, com estratégias bem definidas A
Brasileira tem grande potencial e com a consolidação da mesma as novas entrantes
não conseguirão alcançar o seu padrão de formar rápida, possibilitando assim que A
Brasileira tome medidas para superar as ameaças.
Atualmente existem alguns produtos que minimizar a utilização dos produtos
oferecidos pela A Brasileira, como celulares, tablets, no entanto esses produtos não
chegam a ser substituto, pois mesmo tendo-os continua-se a ter me casa ou na
empresa os Desktops, notebook e Workstation.
3.5 Preço
Os preços foram definidos apartir de uma ampla análise do mercado
concorrente e da perspectiva do consumidor, levando em consideração o valor que o
consumidor está disposto a pagar pelos produtos, seu padrão de vida social e
econômico, além dos diversos fatores que compõem o perfil do público-alvo do
investimento.
Apartir desta análise, a empresa construiu a tabela de preços dos produtos
oferecidos, agregando valor com os serviços prestados no pós venda, visando à
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satisfação e o custo-benefício dos clientes, de forma que se torne acessível à
utilização destes produtos, que comparado aos oferecidos pela concorrência direta,
obterá vantagens competitivas devido à qualidade dos produtos e serviços
oferecidos, além da busca de parcerias, que permitirá um retorno favorável ao
investimento.
3.6 Praça
A partir da análise de mercado e em consonância com o público-alvo e a
estratégia de venda estipulada, o mercado-alvo da A Brasileira será em todo o
Brasil, tendo como sede o estado Bahia, na cidade de Salvador, em uma loja
instalada em local estratégico de fácil acesso.
A empresa terá uma relação direta com os seus clientes no local planejado
para o desempenho de suas atividades, a empresa não utilizará intermediadores,
terá um canal direto com o cliente, facilitando o desenvolvimento de tecnologias e
serviços que estejam o cliente alvo de forma mais precisa e rápida. Para tal, a
empresa contará com uma equipe especializada para atender com habilidade e
presteza os consumidores, com o intuito de fidelizar e consolidar a marca e
qualidade dos serviços no mercado, evitando transtornos ou falhas na comunicação.
3.7 Promoção
A empresa divulgará os seus serviços através de uma rede de comunicação,
que englobará a propaganda com técnicas e atividades de informação e persuasão
destinada a influenciar num determinado sentido, as opiniões, os sentimentos e as
atividades do público receptor em relação aos produtos oferecidos, através de
canais de comunicação como; televisão, internet e revista, além da publicidade
através do marketing um a um que a empresa buscará através da credibilidade e
confiança explícita aos seus clientes, que auxiliarão direta e indiretamente na
propaganda e no crescimento do negócio.
Para promover A brasileira aos fornecedores de produtos serão utilizados os
serviços de telemarketing e de e-mails para aperfeiçoar a comunicação, fornecer
informação, fazer a propaganda e a negociação dos produtos necessários.
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3.8 Estratégias de Venda
Ter a visão que um cliente representa muitas pessoas e a partir daí encantá-
los é uma estratégia que possibilitará ganhos de novos clientes, pois, um cliente
bem-atendido torna-se referencial para outras pessoas. Neste momento, A
Brasileira, passará a promover campanhas promocionais que incentivarão os
clientes a indicarem os produtos e serviços, obtendo um percentual de desconto de
nos produtos e serviços prestados pela empresa por cada cliente que indicar e/ou
adquirir os produtos e serviços oferecidos pela empresa.
A campanha será divulgada por diversos canais de comunicação, cartazes e
panfletos, além de operadores de telemarketing que fecharão contratos temporários
e/ou a longo prazo com empresas. Desta forma, a conquista por novos clientes se
intensificará e conseqüentemente a empresa obterá o aumento das vendas.
Para fidelizar o cliente, adquirir maior credibilidade no mercado e conquistar
maior número de vendas, a empresa implantará;
3.8.1 Cartões de Fidelidade
Um projeto de fidelização através da emissão de cartões de fidelidade, onde
será entregue ao cliente a partir do momento que usufruir dos produtos terá direito a
serviços oferecidos pela empresa agregado ao produto, como manutenção,
treinamento do usuário, entre outros.
O cartão será personalizado e impresso com o código de barra e logotipo da
empresa, onde será ativado no ato do pagamento que poderá ser efetuado, antes ou
depois da realização do serviço.
O projeto de fidelização funcionará da seguinte maneira;
- Cada produto adquirido, terá uma pontuação que servirá como bônus para o
cliente.
- A cada produto comprado pela internet no site da empresa o cliente receberá
pontuação em dobro no cartão fidelidade.
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-Essa pontuação será caracterizada de acordo o produto.
- Produtos com maiores valores agregados terão uma maior pontuação.
- A tabela de pontuação será divulgada para todos os clientes, onde terão acesso
através do site.
- Após alcançar uma margem de pontuação estipulada pela empresa, o cliente
poderá utilizar o cartão fidelidade para trocar por produto ou serviços.
- O cartão é acumulativo e o cliente poderá presentear outras pessoas com o serviço
ou produto, desde que o acompanhe.
Este tipo de benefício desenvolvido pela empresa permitirá maior
relacionamento com o cliente que passará a utilizar mais vezes os produtos ou
serviços, além de estimular as compras pela internet, que se trata de uma nova
estratégia da empresa para diminuir custos e aumentar as vendas online.
3.8.2 Alianças Estratégicas
Através de alianças estratégicas a empresa pretende aumentar o fluxo de
clientes e a parcela de participação de mercado
Estas alianças terão como principal objetivo o aumento das vendas da
empresa, que será associada a um novo seguimento a ser implantado na empresa
como estratégia de aumento dos resultados como:
A prestação de serviço de manutenção gratuita para grandes empresas
privadas e públicas que adquiram os produtos da A Brasileira durante um
determinado tempo a depender do volume de produtos adquiridos, além do
fornecimento de produtos com preços diferenciados dado ao volume de
compras.
Parceria com o governo, onde os estudantes de escolas públicas têm um
desconto significativo, em contra partida A Brasileira é isenta de alguns
impostos.
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Parceria com escolas particulares, onde na compra de 10 computadores, a
escola ganha mais um e mais um mês de treinamento
3.8.3 Vendas online
A empresa disponibilizará de um site que possibilitará a interação com o
cliente, que poderá conhecer os produtos e as vantagens de comprar online,
visualizando a exploração desse canal de venda.
Considerações que garantirão um diferencial nos serviços.
Haverá uma equipe altamente qualificada que garantirá o bom atendimento
ao cliente e o bom serviço até a entrega do produto.
O cliente poderá visualizar o andamento de suas compras até a entrega em
casa através de seu login cadastrado no site da empresa.
Garantia de satisfação do cliente com entrega no tempo estimado ou
devolução do dinheiro do mesmo.
3.8.4 Publicidade no site
Considerações;
Será publicado no site os parceiros da empresa, garantido aos mesmo a
vantagem da publicidade.
As campanhas promocionais da empresa receberão destaque na publicação.
Algumas campanhas já foram idealizadas como; o projeto de fidelização com
a emissão de cartões de fidelidade, que servirá como benefício extra para o
cliente, e a campanha indique um cliente fiel, que dará desconto ao cliente já
fidelizado por cada cliente que ele indicar e as compras online.
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3.8.5 Canal Direto
Existirá um e-mail, no qual a empresa enviará as propostas de parcerias para a
captação de parceiros e/ou novos clientes, onde apresentará o contrato de parceria
e as vantagens que ele oferece. Esse e-mail direto será o único e-mail fornecido e
utilizado na captação deste serviço. Será um veículo de comunicação importante
para a empresa.
A empresa também disponibilizará o e-mail e canal de atendimento on-line
para os seus clientes, onde poderão dar sugestões e feedbacks a respeito dos
produtos e serviços prestados, avaliando a qualidade, a postura dos profissionais e o
atendimento realizado. Desta forma o cliente se sentirá co-participante do
crescimento da organização e possibilitará que a empresa analise melhor as suas
atividades funcionais, a partir dos feedbacks que serão fornecidos.
3.8.6 Parcerias Estratégicas
Para assegurar a rentabilidade do negócio é imprescindível contar com o
estabelecimento de parcerias que possibilitem a estabilidade e desenvolvimento da
empresa. Toda empresa almeja um leque cada vez maior de clientes fidelizados, já
que o custo para conquistar novos é maior que o de mantê-los.
A Brasileira implantará programas de parcerias estratégicas bem elaborados
para atrair novos clientes em potencial, buscando satisfazer as expectativas,
necessidades, exigências e desejo de seus clientes.
Por meio de parceria com os fornecedores, a empresa terá a possibilidade
de agregar novos valores, aumentando a produtividade, reduzindo custos e
maximizando a lucratividade e principalmente melhorando os seus produtos, uma
vez que haverá matéria-prima e equipamento de qualidade.
O fornecedor repassará os produtos e equipamentos por um preço
diferenciado, em contrapartida terá sua marca divulgada no site sem custos.
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A forma de parceria entre a empresa, os clientes e os fornecedores será
analisada por ambos, onde será escolhido o modelo mais adequado que atende as
expectativas dos mesmos.
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CONCLUSÃO
O aumento da complexidade no ambiente e nas organizações implica na
busca por um processo de tomada de decisão mais sistemático, baseado em
técnicas que possam justificar explicitamente as decisões empresariais. No estudo
realizado, buscou-se verificar como o planejamento estratégico pode se tornar um
diferencial competitivo.
Nesse contexto, constata-se que o planejamento estratégico é um dos
principais fatores responsáveis pelo diferencial competitivo da empresa, uma vez
que o mesmo possibilita a entrada, o desenvolvimento e a permanência da empresa
no mercado ao longo dos anos.
As práticas estratégicas despertam as potencialidades da empresa no
ambiente em que está inserida, gerando novas situações e estimulando a percepção
das oportunidades e ameaças, forças e fraquezas, permitindo a transformação dos
recursos de acordo com o que é melhor para a empresa, proporcionando o
crescimento com a definição das ações, possibilitando assim, a permanência no
mercado e proporcionando maior chance de crescimento, sendo fundamental para
nortear a empresa a curto e longo prazo.
O uso do planejamento estratégico indica quais ações devem ser priorizadas
pela gerência, em função da facilidade de atuação, da gravidade da falha e dos
efeitos produzidos, facilitando a gestão da empresa e tornando-se eficaz
instrumentos de suporte à tomada de decisões por parte dos Gestores, uma vez que
permitem antecipar eventuais falhas, de modo a planejar a execução de cada
serviço de maneira otimizada.
Conclui-se que as análises estratégias permitem a identificação e análise
das deficiências na empresa, trazendo melhorias de forma sistemática, levando a
uma gestão organizada e controlada, contribuindo para estruturação, consciência e
aperfeiçoamento da gestão, aproximando os gestores de práticas administrativas
eficazes, tornando-se assim uma ferramenta de diferencial competitivo, afinal os
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ganhos obtidos com a utilização do Planejamento estratégico podem representar a
diferença entre o sucesso e o fracasso da empresa.
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REFERÊNCIAS
ADMINISTRADORES.COM. Matriz BCG. Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/matriz-bcg/13017/. Acesso em 22/09/2011 TESTA, Antônio Flávio. Estratégia de empresas. Salvador: ICEF 2011.
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COSTA, Ricardo Ferreira. Jogos de Negócios. Salvador: ICEF 2011.
KOTLER, Phillip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. 5ª Edição. São Paulo: Atlas, 1998.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª Edição. Rio de Janeiro : Campus, 1986. ROBERT, Michael. Estratégia: Como Empresas Vencedoras Dominam Seus Concorrentes. Editora Negócio, 1998. WIKIPEDIA. Cinco forças de Porter. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter. Acesso em: 22/09/2011.
