[email protected]/bitstream/10819/5547/1... · Jonathan Alexander Ortiz. [email protected] Asesor: Javier Iván Hernández Montoya, Magíster

Diseño de un proceso de almacenamiento para una empresa distribuidora y comercializadora de

productos para la construcción y el hogar ubicada en el municipio de Cali

Álvaro Fernando Hurtado. [email protected]

Jonathan Alexander Ortiz. [email protected]

Asesor: Javier Iván Hernández Montoya, Magíster (MSc) en Ingeniería Industrial

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ingeniería

Ingeniería Industrial

Santiago de Cali, Colombia

2018

Citar/How to cite (Hurtado, & Ortiz, 2017) ... (Hurtado, 2017)

Referencia/Reference

Estilo/Style:

APA 6th ed. (2010)

Hurtado, & Ortiz. (2017). Diseño de un proceso de almacenamiento para

una empresa distribuidora y comercializadora de productos para

la construcción y el hogar ubicada en el municipio de Cali.

(Trabajo de grado Ingeniería Industrial). Universidad de San

Buenaventura Colombia, Facultad de Ingeniería, Cali.

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https://co.creativecommons.org/?page_id=13

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Dedicatoria

Dedicamos nuestro proyecto especialmente a DIOS, por habernos permitido culminar ésta etapa

tan importante de nuestras vidas. A nuestros padres, familiares y amigos que siempre nos

apoyaron en éste proceso para consolidar la relevancia de nuestro propósito de formación y ser

unos grandes profesionales.

Agradecimientos

A la Gerencia de Distribuciones PVC especialmente al Dr. Marino Gómez, Gerente General, por

permitirnos realizar la transferencia de nuestros conocimientos en una empresa del sector real

productivo y tener en cuenta nuestras recomendaciones para consolidar sus objetivos

organizacionales. Esto es realmente satisfactorio y nos convence que la Ingeniería Industrial es

una verdadera pasión, y jamás nos equivocamos de profesión.

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ....................................................................................................................................... 9

I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 11

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................................ 12

A. Antecedentes ....................................................................................................................... 17

1) Información general de la empresa .................................................................................. 17

2) Productos ......................................................................................................................... 18

3) Clientes ............................................................................................................................ 19

III. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 22

IV. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 23

A. Objetivo general .................................................................................................................. 23

B. Objetivo específicos ............................................................................................................ 23

V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................. 24

A. Cadena de suministro .......................................................................................................... 24

1) Proceso logístico .............................................................................................................. 24

2) Proceso Compras ............................................................................................................. 28

3) Proceso Ventas ................................................................................................................ 29

4) Sistema de Información CGUNO .................................................................................... 31

5) Oportunidad de mejora en la cadena de suministro ......................................................... 36

6) Problemática identificada ................................................................................................ 39

VI. MARCO REFERENCIAL .................................................................................................. 40

A. Marco contextual ................................................................................................................. 40

B. Marco conceptual ................................................................................................................ 41

C. Marco teórico ...................................................................................................................... 42

1) Cadena de suministros y Cadena Logística ..................................................................... 44

2) Almacenamiento .............................................................................................................. 45

D. Revisión de la literatura ....................................................................................................... 46

E. Marco legal .......................................................................................................................... 51

VII. METODOLOGÍA ............................................................................................................... 56

A. Tipo de Investigación .......................................................................................................... 56

B. Población objeto de estudio ................................................................................................. 56

C. Recopilación de información .............................................................................................. 56

D. Procesamiento de la información ........................................................................................ 57

VIII. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ............................................................................... 59

A. Análisis de alternativas ........................................................................................................ 59

1) Priorización de los proyectos ........................................................................................... 59

B. Resultados de Análisis de Alternativas ............................................................................... 63

1) Alternativa no 1. Método ABC por familias ................................................................... 63

2) Alternativa no 2. Sistema de información ....................................................................... 70

3) Alternativa no 3. Subcontratación ................................................................................... 71

IX. PROPUESTA SISTEMA DE ALMACENAMIENTO ...................................................... 74

A. Proceso de almacenamiento ................................................................................................ 74

1) Sistema de clasificación ABC ......................................................................................... 74

2) Zonificación y codificación de áreas de almacenamiento ............................................... 84

3) Proceso mejorado de almacenamiento ............................................................................ 86

4) LAYOUT del almacén en función de la clasificación ABC propuesta ........................... 87

5) Sistema de indicadores para el seguimiento oportuno de la gestión ............................... 89

6) Instructivo para el proceso de almacenamiento ............................................................... 91

7) Consideraciones para optimizar el proceso de almacenamiento ..................................... 92

8) Respecto a la alternativa seleccionada ............................................................................. 93

X. IMPACTO SOCIAL AMBIENTAL ................................................................................... 96

XI. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 97

XII. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 99

REFERENCIAS ........................................................................................................................... 100

ANEXOS ...................................................................................................................................... 103

LISTA DE TABLAS

Tabla I. Familias sku ...................................................................................................................... 18

Tabla II. Muestra de tiempos tomados a los procesos de recepciòn y despacho de mercancìa ..... 39

Tabla III. Revision de la literatura / resultados .............................................................................. 47

Tabla IV. Multicriterio para viabilidad de alternativas .................................................................. 59

Tabla V. Nivel de cumplimiento de los criteros de impactos ........................................................ 60

Tabla VI. Lluvia de ideas de las causas probables ......................................................................... 60

Tabla VII. Análisis de los 5 porque a partir del resultado del pareto ............................................. 62

Tabla VIII. Restricciones del proyecto .......................................................................................... 63

Tabla IX. Estudio de tiempos proceso actual vs mejorado ............................................................ 65

Tabla X. Beneficio hombre por tiempos y recorrido al año en pesos ............................................ 66

Tabla XI. Costos asociados alternativa 1 ....................................................................................... 69

Tabla XII. Cuadro comparativo de alternativas costo/beneficio .................................................... 72

Tabla XIII. Familia recubrimientos y polvos ................................................................................. 77

Tabla XIV. ABC subfamilias recubrimientos ................................................................................ 77

Tabla XV. Materiales en pvc .......................................................................................................... 78

Tabla XVI. ABC materiales en pvc ............................................................................................... 79

Tabla XVII. Línea ferretera ............................................................................................................ 80

Tabla XVIII. Clasificación abc subfamilias línea ferretera ............................................................ 81

Tabla XIX. Porcelana ..................................................................................................................... 83

Tabla XX. Indicadores para medición del proceso ........................................................................ 90

LISTA DE FIGURAS

Fig. 1. Mercancía en bodega Distribuciones PVC ......................................................................... 13

Fig. 2. Porcentaje de Quejas ........................................................................................................... 15

Fig. 3. Diagrama Ishikawa ............................................................................................................. 16

Fig. 4. Participacion de ventas de clientes ..................................................................................... 21

Fig. 5. Diagrama de Recepción de mercancía actual ..................................................................... 25

Fig. 6. Diagrama de Almacenamiento de mercancía actual ........................................................... 26

Fig. 7. Diagrama de Despacho de mercancía actual ...................................................................... 27

Fig. 8. Ventas mensuales Distribuciones PVC ............................................................................... 30

Fig. 9. Ventas anuales Distribuciones PVC ................................................................................... 31

Fig. 10. Sistema de información CG1 ............................................................................................ 32

Fig. 11. Sistema de información, Modulo Financiero – Contabilidad ........................................... 33

Fig. 12. Sistema de información, Modulo Compras ...................................................................... 34

Fig. 13. Sistema de Información Modulo Comercial ..................................................................... 35

Fig. 14. Sistema de Información - Modulo Inventarios ................................................................. 36

Fig. 15 Diagrama de recorrido ....................................................................................................... 64

Fig. 16. Mapa ABC propuesto, bodega de almacenamiento 1er. Piso ........................................... 84

Fig. 17. Mapa ABC propuesto, bodega de almacenamiento 3er. Piso ........................................... 85

Fig. 18. Diagrama de mercancía de Almacenamiento mejorado ................................................... 86

Fig. 19. LAYOUT de la empresa 1er nivel .................................................................................... 88

Fig. 20. LAYOUT de la empresa 3er nivel .................................................................................... 88

Fig. 21. Objetivos Operacionales ................................................................................................... 94

DISEÑO DE UN PROCESO DE ALMACENAMIENTO PARA UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA… 9

RESUMEN

El presente trabajo se realiza a partir de la necesidad detectada en el proceso de almacenamiento

en la empresa DISTRIBUCIONES PVC, relacionada con la distribución y ubicación de la

mercancía, que dificulta la verificación de su existencia y repercute en diferentes

inconformidades en el servicio prestado a los clientes en términos de efectividad y tiempos de

respuesta.

Cabe resaltar que las insuficiencias en el control de la mercancía es evidente durante todo el

proceso, desde que llega a la empresa en donde se almacena y posteriormente se despacha, sin

una regulación definida, esto lleva a que la mercancía quede como se dice figurativamente “en el

aire”, por eso es de vital importancia estructurar y como principal objetivo: diseñar un proceso de

almacenamiento coherente con las necesidades y expectativas de satisfacción tanto en clientes

como para la empresa.

El desarrollo de este trabajo de grado contempló una revisión de la literatura donde se

encontraron problemáticas semejantes que conllevan a restricciones similares en almacenamiento

e inventarios en otros entornos, en donde se aplican soluciones con metodologías de

optimización, programación y simulación.

Teniendo en cuenta las necesidades establecidas, se implementa un modelo para optimizar el

proceso y mejorar la calidad y la productividad tanto en servicio como en las operaciones

asociadas al personal y a la empresa, por lo cual se tiene en cuenta varios factores como: procesos

asociados, sistema de información, requerimientos, estructura de la bodega.

Por último se analizan los resultados y recopilan la información con una simulación del proceso

de almacenamiento para los SKU´S, esperando generar satisfacción en el servicio que presta la

empresa en el aumento de la productividad, disminución de tiempos de respuesta, tiempos de

localización y obsolescencia.

Palabras Claves: Almacén, Almacenamiento, Despacho, Inventario, Logística, Recolección,

SKU.


ABSTRACT

The present work is done after seeing the need for an improvement in the storage process in the

company DISTRIBUCIONES PVC, since it faces problems in the fulfillment of available

merchandise, missing merchandise, all because the location of the merchandise is not the correct

and when the customers access to take the products of the company are presented

nonconformities and delays that affect both service and effectiveness.

It is noteworthy that the inadequacies in the control of the merchandise in its innate process both

since arriving at the company, is located or stored and subsequently dispatched, does not have a

defined control and this leads to the goods remain as they say figuratively in the air, so it is vital

to structure and as main objective: design a storage process consistent with the needs and

expectations of satisfaction in both customers and the company.

In the development of this work of degree was made a review of the literature where we find

similar problems that lead to similar restrictions in storage and inventories but in other

environments, in which we find solutions with methodologies of optimization, programming and

simulations

Taking into account all our needs we implemented a model to optimize the process and better the

quality of productivity both in service and in the operations associated with personnel and the

company, we took into account several factors such as associated processes, information system,

requirements, structure the wine cellar and the staff.

Finally we analyze the results and collect all the information with a simulation of the storage

process for all SKUs, hoping to generate satisfaction in the company's service and productivity,

response times, location times, obsolescence.

Keywords: Warehouse, Storage, Dispatch, Inventory, Logistics, Picking, SKU.


I. INTRODUCCIÓN

Dentro de la dinámica empresarial actualmente se desarrolla un entorno más competitivo, el cual

ha tenido una constante evolución basada en las nuevas necesidades del mercado; lo cual tiene

como direccionamiento constante el enfoque en el cual las empresas, optan por optimizar sus

procesos para lograr una permanencia en el mercado y brindar una garantía a sus clientes.

Consecuente con lo anterior, la revisión de los procesos que hacen parte de la cadena de valor en

cada compañía se ha impuesto como una de las oportunidades de mejora entorno a la cadena de

suministro, generando así un crecimiento en la rotación y en el flujo de inventarios.

Distribuciones PVC S.A.S. es una empresa dedicada a la distribución de productos para la

construcción y el hogar en el Valle del Cauca, ubicada en Cali desde hace 50 años. Como

principal competencia en esta actividad comercial se encuentra la empresa Sodimac ò

Homecenter, la cual durante los últimos 7 años se ha posicionado con un elevado crecimiento en

el sector. Por lo anterior, Distribuciones PVC S.A.S. ha sido afectada en el decrecimiento de sus

utilidades anuales con factores como la competitividad en precios; siendo esta una consecuencia

de un cambio en la administración que proporcione un mejoramiento a la empresa; se han tomado

acciones como el cambio del sistema contable, informático, financiero, cartera y compras.

La problemática expuesta se centraliza en el departamento de logística, el cual ha estado

manejando desde hace 15 años de manera repetitiva el desarrollo de los procesos de: recepción,

almacenamiento y despacho de mercancía; siendo esta una de las principales causas que afectan

la rentabilidad y el flujo de caja. Para minimizar la continuidad de estos hechos y evitar pérdidas,

Distribuciones PVC S.A.S. Se encuentra a disposición de iniciar el registro de posibles políticas

de inventario, recepción y despacho de mercancía. Sin embargo, estos procesos se ejecutan con

falencias, especialmente en el area de almacenamiento, el cual se realiza en las diferentes

bodegas de la compañía. Con el propósito de mejorar el proceso de almacenamiento en la

empresa Distribuciones PVC S.A.S, se pretende exponer en el siguiente contenido una propuesta

que permita aplicar herramientas de ingeniería para incrementar la eficiencia en las operaciones

del proceso de almacenamiento, teniendo en cuenta diferentes variables como tipo de mercancía,

volumen, rotación y costo; adicionalmente se busca reducir los tiempos de entrega de productos,

maximizar la utilización del espacio en bodega principal y mejorar la distribución.


II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cómo mejorar el proceso de almacenamiento de productos para la construcción y el hogar

en Distribuciones PVC S.A.S?

El sector de la construcción en Colombia se ha caracterizado por su dinamismo en los últimos

años, debido a la puesta en marcha de políticas gubernamentales que impulsan la financiación de

viviendas de interés social, al igual que los diferentes proyectos de mejoramiento de

infraestructura enmarcados en el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018. Para la realización de

estos proyectos, Colombia cuenta con una capacidad de abastecimiento del 95% de insumos,

dada la existencia de grandes y pequeños productores y distribuidores de materiales para la

construcción [1].

La empresa Distribuciones PVC S.A.S hace parte del sector de distribuidores de productos para

la construcción. Esta empresa provee al sur occidente colombiano, ofreciendo productos de

marcas como Pavco y Corona siendo estas el 70% de las ventas generadas por la misma. Tiene su

sede principal en la ciudad de Cali, Valle del Cauca, y para prestar sus servicios cuenta con un

edificio de tres pisos ubicado en la Calle 10 49-32, en 1900 metros cuadrados de área construida

y donde se encuentra la bodega principal. Además cuenta con otras 2 sedes ubicadas en Cali y 6

bodegas físicas, una en cada sede y las otras en diferentes ubicaciones de la ciudad.

La empresa Distribuciones PVC S.A.S. no cuenta con un proceso para almacenamiento de

productos, debido a esto la mercancía está distribuida por toda la bodega sin un mapa de

referencia de ubicación de productos y rotulado de una manera empírica. El proceso de

almacenamiento inicia en el departamento de compras cuando se adquieren los productos a los

proveedores, estos productos se encuentran referenciados en el sistema ERP de la empresa

(CGUNO) por nombre y código conforme al catálogo de mercancías del proveedor (actualmente

la empresa cuenta con 68 proveedores). Después de aceptada la orden de compra, el proveedor

realiza el despacho de la mercancía. Al llegar los productos a la bodega, la persona encargada de

la recepción de mercancías revisa y verifica de acuerdo al documento de despacho del proveedor,

posterior a ello, las personas encargadas de almacenamiento conducen la mercancía a bodega sin

una directriz de ubicación dentro de ella, presentándose múltiples ubicaciones en la misma

bodega para una misma referencia de producto.


Ante esta situación, al momento de generar un pedido de venta por parte del Departamento

Comercial, dicho pedido se envía a bodega para que los auxiliares realicen la separación de la

mercancía, pero dicha separación se realiza mediante el conocimiento de la ubicación de la

mercancía por parte del auxiliar de bodega, y no mediante la consulta de algún mapa de ubicación

y rótulo de referencia de mercancías. Por esta razón, se presentan retrasos en el tiempo de

separación de mercancías y faltantes de las mismas, debido principalmente a que cada mercancía

no se encuentra ubicada en un lugar específico dentro de la bodega. Este problema se hace aún

mayor, teniendo en cuenta que diariamente llegan diversos pedidos de venta. Ver Figura 1.

Como puede observarse, el proceso de almacenamiento de mercancías no presenta una política

especificada en un manual o documento de referencia interno de la empresa. Por consiguiente,

cuando se reemplaza una persona en el área de almacenamiento, la persona saliente realiza un

Fig. 1. Mercancía en bodega Distribuciones PVC

Tomado: Distribuciones PVC, mercancía almacenada en pasillos y estanterías


entrenamiento verbal a la persona entrante sin tener como apoyo un documento de referencia,

generándose errores de aprendizaje que luego repercuten en la realización de un proceso de

almacenamiento largo e incompleto.

De igual forma, la empresa tampoco tiene una política adecuada de ubicación de materiales, que

impide localizar la mercancía de mayor rotación cerca al área de despachos, lo que genera

mayores distancias y tiempos de separación de mercancía, además, los productos pesados o

voluminosos también se encuentran lejos del área de despachos. Las estanterías no tienen

rotulación y las pocas que la poseen, no concuerdan con las mercancías realmente almacenadas

en ese espacio, además de encontrarse mercancía en el pasillo de carga.

Por otra parte, esta problemática en el proceso de almacenamiento también afecta la realización

de inventarios, los cuales tienen una duración de 30 días y están compuestos por la toma física

en bodega (15 días) y la verificación de inconsistencias (15 días). El tiempo de toma de

inventarios imposibilita a la empresa para realizar labores comerciales y administrativas de fin de

año, debido a que el total de personal es requerido para la realización del mismo.

Adicionalmente, esta deficiencia en las condiciones de almacenamiento no ofrece garantías para

mantener la confiabilidad del inventario cuya meta establecida por la gerencia es del 95%.

De acuerdo al inventario realizado en diciembre de 2016, se presentaron 1.784 artículos

registrados en el sistema ERP con existencias, pero al momento de realizar el conteo de

mercancía se encontraron 1.679 artículos físicos en la bodega. De estos artículos, se encontraron

778 diferencias entre artículos del conteo físico vs el inventario del sistema, de ellas el 86% de

las diferencias fue por mercancía que no se encontraba en el sistema con inventario, y el 14%

restante por diferencias de cantidades.

Además, se encontró que el 86% de la mercancía que no presentaba inventario en el sistema, eran

artículos trocados, es decir, que el artículo separado físicamente en bodega para su despacho, no

coincide con la referencia de artículo registrada en sistema. Por este motivo, al momento de

realizar la entrega de la mercancía al cliente, si la persona de despachos no realiza una correcta

revisión de la mercancía, se le puede entregar al cliente una mercancía equivocada que

generalmente se refleja en la entrega de presentación superior al que realmente pidió,

presentándose pérdidas para la empresa. Dentro del mismo, también se presentaron productos


vencidos, por ejemplo, en pinturas o productos químicos, presentando así perdidas a corte de

diciembre 31 de 2016 por un valor de $5.245.345.

En consecuencia, debido a estas falencias en el almacenamiento de mercancías, se han presentado

retrasos en ingreso de mercancía al sistema, despachos y recepción de la misma. Esto se refleja a

través de los motivos de las quejas recibidas por los clientes en los años 2015 y 2016. La

recepción de quejas de clientes se realiza por unidades de negocio (sub-distribución,

construcción, y salas de ventas). La empresa cuenta con 22 asesores comerciales y cada uno tiene

como meta realizar 40 encuestas de satisfacción del cliente. Por lo tanto, se realizaron 880

encuestas a clientes en cada año (2015 y 2016). Cabe aclarar que la empresa contaba con 4125

clientes para el año 2015, y 3596 clientes para el año 2016.

Dentro de los resultados obtenidos, el motivo de la queja más recurrente en el año 2016, ha sido

“Disponibilidad de producto” con un 52.8% según Figura 2, para el año 2016, es decir un total

de 290 clientes que frente a un 52.1% en el año 2015, presentándose un incremento del 0,7% en

las quejas por este motivo. Cabe anotar, que del total de las encuestas 153 corresponden a esta

falencia. Además, los índices de errores de ítems por referencia y descripción erróneos que están

Fig. 2. Porcentaje de Quejas

Tomado: Distribuciones PVC, encuesta de satisfacción año 2015/2016

0%

8,9%

13%

12%

11,7%

52,1%

0%

9,2%

13,2%

12,3%

12,5%

52,8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Instalaciones

Otros

Atención de personal

Calidad del producto

Tiempo de entrega

Disponibilidad de producto

2016

2015


incluidos y que no se precisan datos, por falta de un historial del mismo. El promedio de quejas

atendidas mensualmente es de 24.

Ante estas situaciones, la realización del trabajo de grado pretende dar una solución a la

problemática sobre los procesos descritos anteriormente, que se centran en el almacenamiento de

mercancía y su correcta rotulación y ubicación, realizando una propuesta de mejoramiento del

proceso de almacenamiento para la bodega principal de Distribuciones PVC, buscando como

resultado eficiencia en los despachos de mercancía, el manejo correcto de rotación de inventarios

y su confiabilidad, con el fin de suprimir los extensos tiempos de toma de inventarios para no

afectar las operaciones de los diferentes departamentos. La relación de todos estos factores

contribuirá en un eficaz servicio al cliente.

El diagrama casusa-efecto que es una herramienta donde se muestran las causas que afectan

directamente el proceso y podemos determinar más fácilmente los factores más relevantes para

Fig. 3. Diagrama Ishikawa

Tomado: Elaboración propia

No exite proceso

Método Mano de Obra

Medidas Materiales

Falla en el sistema de

Almacenamiento

Desorden

Alistamiento de mercancía

Estantería sobre utilizada

Ubicación de mercancía

Nivel de fatiga

Recorridos

Riesgo de Accidentabilidad

Ubicación de mercancía

Concordanciaentre SI y

mercancía

Inventario de mercancía

Perdida de mercancía

Desorden

Mala ubicación

Control de mercancia

Mercancia obsoleta

Alto nivel de Inventario

Rotación


tener en cuenta en el estudio de los resultados de esta problemática. El sistema actual de

almacenamiento conlleva a unas variables que parten de las formas y las estructuras en las cuales

se reflejan resultados posibles en la determinación de por qué las causas llevan unas sub-causas, a

continuación veremos la Figura 3, el diagrama Ishikawa para darnos cuenta:

En las medidas del sistema de información actual, están definidas fallas tanto de concordancia,

como de rotación de cierta mercancía que sale repetida o trocada. En el método se puede ver

primero, que no existe un proceso que respalde el sistema de almacenamiento, esto lleva a su vez

que toda la estantería es utilizada y reutilizada para todo tipo de mercancía lo cual hace

ineficiente la operación ya que de aquí depende en gran medida la optimización para la

coherencia de la mercancía, y si bien el conocimiento empírico de la persona encargada de la

mercancía ha hecho que sea el único quien tome la determinación de donde se ubicada la

mercancía, no será suficiente para abarcar la problemática.

Otro ítem que se ve afectado es el recurso humano que intervienen en la operación mediante dos

situaciones, la primera relacionada con los niveles de accidentalidad al haber trabajadores que no

conozcan la disposición, existencias y tipos de mercancía, la segunda afecta la eficacia del

proceso por el tiempo que se pierde en los diferentes recorridos y la repetitividad de los mismos

en la búsqueda de la mercancía.

Adicional se encuentra otro efecto que tiene un fuerte impacto en la empresa es la pérdida de

mercancía que se puede generar al desorden generado por mala ubicación y designación de la

mercancía por las prácticas erróneas que lleva la persona encargada.

A. Antecedentes

1) Información general de la empresa

La empresa Distribuciones PVC S.A.S hace parte del sector de distribuidores de productos para

la construcción, la cual provee al sur occidente colombiano, ofreciendo productos de marcas

como Pavco y Corona siendo estas el 70% de las ventas generadas por la misma. Tiene su sede

principal en la ciudad de Cali, Valle del Cauca, y para prestar sus servicios cuenta con un edificio


de tres pisos ubicado en la Calle 10 49-32, en 1900 metros cuadrados de área construida y donde

se encuentra la bodega principal. Además cuenta con otras 2 sedes ubicadas en Cali y 6 bodegas

físicas, una en cada sede y las otras en diferentes ubicaciones de la ciudad.

2) Productos

Los productos que la empresa distribuye, se encuentran las tuberías sanitarias Novafort como

productos estrellas, siendo estos los más representativos de la empresa, además encontramos que

la porcelana valorizada (sanitarios), se presentan como productos alternos, a estos, por lo cual, se

deben tener en cuenta los requerimientos comerciales como el pis pared natal ya que es uno de

los productos más utilizados por las constructoras.

La empresa también cuenta con todos los complementos de materiales para dar una solución

integral al momento de realizarse una construcción, por ejemplo: accesorios PVC de diferentes

diámetros, dentro de la gama de productos de obra negra, y productos de terminado como obra

blanca y electrodomésticos, ver Tabla I.

TABLA I. FAMILIAS SKU

DESCRIPCIÒN VENTAS % VENTAS

Agrícolas $ 29.916.926 0,10%

Canales $ 333.150.013 1,14%

Canales y carcamos $ 233.669.505 0,80%

Cemento $ 91.425.838 0,31%

Cerraduras $ 274.305.436 0,94%

Cubiertas $ 565.340.608 1,94%

Decorados $ 418.608.743 1,43%

Electrodomésticos $ 108.560.962 0,37%

Ferretería $ 363.658.109 1,24%

Gasodomesticos $ 220.433.176 0,75%

Griferías $ 3.664.951.475 12,55%

Herramientas eléctricas $ 106.209.120 0,36%

Herramientas manuales $ 74.749.399 0,26%

Lavaplatos $ 288.613.833 0,99%

Otros materiales $ 262.037.769 0,90%

Paredes $ 1.202.421.347 4,12%

Pisos $ 4.450.999.271 15,24%


DESCRIPCIÒN VENTAS % VENTAS

Polvos $ 1.001.709.720 3,43%

Porcelana $ 2.980.281.774 10,20%

Productos de construcción $ 148.544.586 0,51%

Productos de hogar $ 554.861.487 1,90%

Productos profesionales $ 29.710.012 0,10%

Sistema agrícola $ 133.504.437 0,46%

Sistema eléctrico $ 1.163.626.221 3,98%

Sistema presión $ 5.302.367.444 18,15%

Sistema sanitario-ventilación $ 3.126.726.069 10,70%

Sistema séptico $ 51.422.665 0,18%

Soldadura-limpiador $ 1.128.689.772 3,86%

Tanques de agua $ 900.668.870 3,08%

TOTAL $ 29.211.164.587 100,00%

Nota: ventas tomadas de la empresa Distribuciones PVC, total y porcentaje elaboración propia

3) Clientes

Inicialmente la empresa contaba con una sola unidad de negocio que era la distribución a las

ferreterías del Sur Occidente Colombiano, en el transcurso de los últimos nueve años, luego de

que la empresa cambiara su organización administrativa, se crearon otras tres unidades de

negocio que fueron: las salas de venta, ventas a clientes de infraestructura (empresas del estado,

consorcios e ingenieros) y por ultimo ventas a constructoras, en la Figura 4. se puede observar

su participación en el total de las ventas en la empresa.

Principales clientes:

Constructora IC prefabricados S.A.

Constructora Bolivar Cali S.A.

Convalle Constructora S.A.S.

Constructora Solanillas S.A.

Constructora Meléndez S.A.


Constructora El Castillo S.A.

Constructora Alpes S.A.

Limonar Constructora S.A.S.

Bariloche S.A.S.

Inversiones y Asesoría Hormaza.

Aguas de Buga S.A. ESP.

Ingeniería ISAN S.A.

Consorcio vip la gloria.

Consorcio HB 2015.

Consorcio HDR.

Latco S.A.


Fig. 4. Participacion de ventas de clientes

Tomado: Distribuciones PVC, porcentaje de ventas en las empresas

Tabla 1. Mercancía en la Bodega Principal Distribuciones PVC S.A.S

Fuente: Información suministrada por la empresa


III. JUSTIFICACIÓN

Actualmente la globalización de los mercados ha hecho que las empresas busquen una mejor

posición competitiva, buscando diferenciarse de sus rivales a través de diversas estrategias, entre

ellas, la eficiencia en la entrega de productos a sus clientes. Es por esto que la gestión de

almacenes e inventarios es un proceso fundamental en el sistema logístico de una empresa,

debido a que permite generar un suministro eficiente y eficaz. Adicionalmente, el proceso de

almacenamiento contribuye a otros aspectos como la disminución de costos de producción, la

coordinación entre las actividades de demanda y suministro, y el apoyo a otros procesos

organizacionales como la producción y la comercialización. En este sentido, una propuesta de

mejoramiento en el proceso de almacenamiento para una empresa constituye en un importante

aporte para las operaciones logísticas de la misma, además de brindar un sistema de

almacenamiento en general, que bien podría ser aplicado a otras empresas con características

similares.

Este trabajo se desarrollará con el fin de mejorar el proceso de almacenamiento de productos de

Distribuciones PVC S.A.S y reducir los errores en esta área, lo que al final dará como resultado

un modelo estandarizado en el sistema de gestión de calidad en la empresa, esto es un factor

determinante en la atención del usuario, problemas de inventario y reducción de costos por

inventario y almacenado en bodega. Este trabajo permitirá identificar las necesidades, del

estandarizar y mantener el proceso bajo una mejora continua, presentando estadísticas de mejora

en rotación de mercancía y efectividad y confiabilidad de inventario, con un bajo nivel de error se

pretenderá obtener un resultado satisfactorio en la entrega de mercancía bajando los índices de

errores en entregas por mal almacenamiento y aumentar la confiabilidad del inventario al 95%,

además implementando indicadores para realizar un seguimiento a los resultados obtenidos por la

intervención realizada en este proceso, esto debido a que no existe alguna medición que

demuestre cual es la cantidad de errores obtenidos por la mala separación de mercancía, ni

tampoco un seguimiento para aquellos casos de negocios perdidos por una mala administración

del inventario en el sistema. En resumen, el producto final de este trabajo será un método

estandarizado de almacenamiento de productos para Distribuciones PVC S.A.S junto con un

sistema de indicadores para el mejoramiento continuo de la bodega de la empresa.


IV. OBJETIVOS

A. Objetivo general

Mejorar el proceso de almacenamiento de productos en Distribuciones PVC S.A.S. buscando

incrementar la eficiencia en sus operaciones.

B. Objetivo específicos

Realizar el diagnóstico actual del proceso de almacenamiento de productos en

Distribuciones PVC S.A.S.

Diseñar una propuesta para el mejoramiento del proceso de almacenamiento coherente

con las necesidades y expectativas de satisfacción tanto en clientes como para


Evaluar las propuestas de mejoramiento del sistema de almacenamiento de productos en



V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

A. Cadena de suministro

1) Proceso logístico

El proceso logístico se inicia con la recepción de mercancía de proveedores, la cual se encuentra

acompañada de documentos que soportan las cantidades, descripción y costos de los productos;

se realiza la confrontación de la mercancía física y los soportes recibidos; se realiza el ingreso de

la mercancía al sistema y se genera el documento soporte de esta actividad. Finalmente, se

procede a almacenar la mercancía en lugares determinados por el auxiliar de bodega, cabe anotar

que no existe un mapa referencial o procedimiento con instrucciones de la ubicación,

codificación y rotulación para una eficiente identificación.

Para la separación de la mercancía, se utilizan los pedidos de venta generados por el asesor

comercial, presentando así demoras en la búsqueda de mercancía por la falta de un procedimiento

de almacenar.

Una vez se encuentra separada la mercancía, se procede a ser facturada a través del sistema, con

el mismo documento y se procede con el despacho de la mercancía y reparto al cliente final.

Las rutas de los vehículos se hace con base a la experiencia del enrutador teniendo en cuenta el

peso, la cantidad, el tipo de cliente y el sector a de la ciudad a despachar.

a. Recepción de mercancía

La recepción de mercancía es responsabilidad del líder de bodega, quien delega las funciones y

responsabilidades a los auxiliares de logística para el control, verificación y almacenamiento de

entrada al almacén. Así mismo, se comparan la mercancía física con los documentos presentados

por el proveedor (carta-porte, remisión, factura entre otros) y se realiza el ingreso al sistema. El

propósito de realizar la recepción de mercancía, es revisar si existen novedades con las cantidades

recibidas en comparación con los documentos presentados por el proveedor; generar el reporte de

este tipo de anomalías y posteriormente ingreso y almacenamiento en las bodegas respectivas, ver

Figura 5.


Fig. 5. Diagrama de Recepción de mercancía actual



b. Almacenamiento de mercancía

Se inicia con la identificación de cada producto, continuamente se ubica de acuerdo al número de

referencia y la experiencia del auxiliar de logística en la bodega. Al finalizar, se realiza la

verificación de las cantidades existentes, ver Figura 6.

Fig. 6. Diagrama de Almacenamiento de mercancía actual



c. Picking y despacho

Este subproceso inicia con la solicitud de mercancía por medio del documento: pedido de venta,

continúa con la verificación de existencia en el sistema. Se localiza físicamente por medio de un

recorrido o ruta en la bodega, al finalizar se realiza el alistamiento, estibaje (en cajas o a granel) y

despacho, ver Figura 7.

Fig. 7. Diagrama de Despacho de mercancía actual



d. Diagrama de recorrido

Distribuciones PVC se encuentra localizada en la ciudad de Santiago de Cali, Valle del Cauca, su

sede principal se ubica en la Calle 10 No. 49-32 en el barrio camino real, la cual corresponde a

un edificio de 1900 m2, de área construida, allí también se encuentra la bodega principal.

Adicionalmente, cuenta con otras 2 sedes dentro la misma ciudad y 5 bodegas.

Estructuralmente, la sede principal cuenta con 3 niveles, distribuidos de la siguiente manera:

En el piso 1, se encuentran los siguientes productos:

Las estanterías del costado izquierdo se almacenan pisos, paredes y decorados.

Las estanterías del costado derecho se almacenan pisos, paredes y polvos.

La estantería del fondo almacenan polvos.

En el piso 2, están las oficinas del area administrativa.

En el piso3, se sitúan las estanterías y productos como: porcelana, paredes, decorados, entre

otros.

2) Proceso Compras

La planeación de compras se hace teniendo en cuenta el promedio de los productos vendidos

durante los últimos tres meses, además se anexa intuitivamente el conocimiento del gerente

general y el líder de compras para realizar las adquisición de productos a los proveedores, este

mismo proceso se realiza para adquirir inventario y alcanzar la capacidad de “llenado”. Adicional

a lo anterior, se incluyen los productos solicitados por los asesores comerciales para la

adquisición de los mismos.


3) Proceso Ventas

En este proceso se hace el primer contacto con el cliente, desde cualquier unidad de negocio que

tiene la empresa (salas, sub distribución, construcción e infraestructura), inicia todo a través de

una visita al cliente o el arribo de este mismo a nuestras salas de ventas.

Posteriormente, se escucha la necesidad del cliente y se ofrecen los productos, teniendo en

cuenta los productos alternativos, después se elabora una cotización de venta y siendo aceptada

por el cliente, se genera un pedido de venta, el cual concluye con el envió al destino indicado por

el cliente.

En el caso de los productos no disponibles en la bodega, son reportados por medio de una

requisición al area de compras, detallando los productos solicitados por el cliente.

La planificación de la demanda es realizada con base a los promedios de ventas históricos de

cada producto. Como política de la gerencia, se proyecta un incremento del 18% anual sobre las

ventas del año anterior, siendo este el índice mínimo para alcanzar en el año en curso. La

estrategia es partir del mínimo índice histórico en la gestión de ventas, que garantice el

sostenimiento y punto de partida para el crecimiento de la empresa. La variabilidad de la gestión

de ventas, está determinada por cada unidad de negocio la cual tiene el manejo de descuentos

según el tipo de cliente.

Debido a que no se tiene un pronóstico exacto de la demanda y existe una limitación en el

suministro de la información histórica de Distribuciones PVC, fue posible establecer en el

comportamiento de los últimos dos años un abastecimiento en las bodegas, con un valor

porcentual entre el 38% al 40% en una rotación de 90 días del inventario inactivo.

Gracias a la confianza brindada por la empresa, se obtuvieron los datos de los estados financieros

de la compañía, donde se pueden obtener los valores de las ventas reales netas en cualquier

periodo, lo que facilito el análisis de la situación real de la empresa durante el año 2016.


a. Ventas mensuales

Ventas mensuales lapso enero 2016 a diciembre 2016 con base a los estados financieros

entregados por la empresa según Figura 8, se puede analizar la participación mensual de las

ventas sobre el gran total anual teniendo en cuenta estos datos el promedio mensual de las ventas

es de $2.902.444.981 pesos (cifras en millones de pesos).

b. Ventas anuales

Como se puede visualizar en la Figura 9, se evidencia que desde el año 2013 las ventas han

venido aumentando notablemente. La trazabilidad en los cuatro años ilustrados tiene un índice de

incremento aproximado del 25%. Lo anterior, debido el creciendo del sector de la construcción,

por consiguiente esta es la principal causa en la captación de clientes realizada por parte de

gerencia y el área comercial.

Fig. 8. Ventas mensuales Distribuciones PVC



4) Sistema de Información CGUNO

El sistema de información que la empresa maneja actualmente desde el año 2010 es el sistema

CGUNO, en este manejan todo el sistema contable, financiero, compras, ventas e inventario de la

empresa, está basado en Linux, y anualmente se actualiza por recomendaciones del proveedor.

El sistema CGUNO es un sistema ERP administrativo y de gestión, que requiere como mínimo

para ser instalado un sistema Linux Centos 6.0 o un sistema operativo Microsoft 2000, XP o

server 2003, un procesador Pentium IV a 2.100Mhz equivalente o superior, espacio en disco de

500 Megabytes para su instalación, memoria de 1gb, conexión a red de 10/100 y monitor VGA

de 640 x 480 o resolución superior.

Fig. 9. Ventas anuales Distribuciones PVC


2013 2014 2015 2016

VENTAS $ 27.893 $ 28.564 $ 31.894 $ 34.829

$ 27.893 $ 28.564$ 31.894

$ 34.829

$ 0

$ 5.000

$ 10.000

$ 15.000

$ 20.000

$ 25.000

$ 30.000

$ 35.000

$ 40.000

$ 45.000

VEN

TAS

(MIL

LON

ES)

VENTAS ANUALES


La empresa ha adquirido todos los módulos disponibles para la versión 8.5 ver Figura 10. que es

la actual en el mercado, los módulos financieros y contables son administrados por el área de

contabilidad de la empresa ver Figura 11, conformada por la contadora, la auxiliar de tesorería,

auxiliar de crédito y cartera.

Fig. 10. Sistema de información CG1

Tomado: Sistema de Información de Distribuciones PVC.


También encontramos el módulo de compras ver Figura 12 que es donde se realizan todos los

ingresos de mercancía adquirida a los proveedores, aquí mismo se generan las órdenes de

compra, este módulo es manejado por la líder de compras y su auxiliar de compras.

Fig. 11. Sistema de información, Modulo Financiero – Contabilidad



Fig. 12. Sistema de información, Modulo Compras


Se encuentra el modulo comercial ver Figura 13, donde se realizan las cotizaciones, pedidos de

venta, remisiones, y facturas generadas a los clientes, este módulo es manejado por la gerencia

comercial, lideres comerciales, asesores comerciales y asistentes comerciales.


Además se encuentra el módulo de inventarios ver Figura 14, que es manejado por las personas

de logística, aquí realizan ajustes de inventarios, salidas del sistema por consumos internos,

transferencias entre bodegas y demás acciones que impliquen modificación en cantidades y

ubicaciones dentro del sistema, también se encuentra el kardex donde se visualizan las entradas y

salidas de los productos por ventas realizadas, este módulo es manejada por el líder de bodega,

auxiliar logístico y auxiliares de bodega.

Fig. 13. Sistema de Información Modulo Comercial



5) Oportunidad de mejora en la cadena de suministro

Después de realizar una descripción general de cada uno de los procesos misionales de la

empresa, de las cuales hacen parte de la cadena de suministros de la empresa, se lleva a cabo la

identificación de problemáticas presentada para cada uno de ellos.

a. Proceso Logístico

En primer lugar se encuentra el proceso en que se basa el proyecto, aquí se encuentra el mayor

número de oportunidades de mejora, como lo son:

Despacho de vehículos: no existe un modelo ni proceso que indique como realizar un

despacho de vehículos, tampoco un indicador que puedan controlar por lo mínimo

cuantos pedidos salen diariamente cada vehículo con los pedidos de los clientes.

Fig. 14. Sistema de Información - Modulo Inventarios



No se cuenta con un procedimiento para el despacho de vehículos y se carece de un

indicador de medición y seguimiento para controlar la oportunidad en la entrega de los

pedidos.

Recepción de mercancía: Este proceso es lento, debido que al momento de recibir la

mercancía el líder de bodega, dispone de un auxiliar de bodega para que revise la

mercancía, esta revisión puede tomar un día, debido a que realizan otras labores alternas,

luego de ser revisada se pasa la factura del proveedor para ser ingresada al sistema, en

esta labor se puede demorar otro día más, generando así un ingreso lento de mercancía al

sistema, perdiendo días la mercancía sin ser visualizada por los asesores comerciales para

su venta.

La mercancía no se ingresa oportunamente en el sistema afectando la gestión del proceso

comercial además del cumplimiento del presupuesto de ventas.

Almacenamiento de mercancía: No existe una política de almacenamiento de inventario,

debido a esto la mercancía es almacenada por toda la bodega sin una directriz al auxiliar

de bodega, generando así múltiples ubicaciones. Tampoco existe un mapa de ubicación de

mercancía en la bodega, generando así una propia toma de decisiones del auxiliar de

bodega para almacenar la mercancía, con esto presenta una lentitud al momento de

separar la mercancía debido a que las personas encargadas de separar la mercancía no

conocen exactamente la ubicación de la mercancía.

No se disponen de estrategias y tecnologías innovadoras que garanticen la eficiencia de

los procesos de almacenamiento y separación de la mercancía para su respectivo despacho

y distribución, afectando el nivel de servicio por la oportunidad en la entrega.

Separación de Mercancía: debido a que no se tiene una política de almacenamiento de

inventarios, las personas que realizan la separación de mercancía utilizan diariamente la

memoria para recordar la ubicación de la mercancía, sin un sentido lógico de la misma,


generando así que al momento que llegue una persona nueva al área, el proceso de

aprendizaje sea lento.

Debido a esto, el tiempo de separación de mercancía es muy lento, generando así retrasos en el

despacho de la mercancía e inconformismo a los clientes por el tiempo de llegada de la misma.

b. Proceso de Compras

Dentro de este proceso se encuentra que hay políticas definidas para realizar compra de

mercancía y abastecimiento de la bodega, pero el personal ubicado en el área aun utiliza el

metido empírico de pedir mercancía por promedios de inventario, generando así

sobreabastecimiento en algunos productos y escases en otros productos, esto también es debido a

que manejan el sistema ABC completo de la bodega.

La deficiente comunicación entre los procesos de ventas, logísticos y comerciales no garantiza la

información oportuna para medir el comportamiento real de la demanda, impactando en la

gestión de compras y la disponibilidad de productos de mayor rotación.

c. Proceso de Ventas

Durante el proceso de ventas, el asesor comercial genera un pedido de venta para ser separado y

despachado al cliente, pero también utiliza este mismo documento para realizar cotizaciones de

mercancía, generando así que la mercancía no quede disponible en el sistema, así que otros

asesores comerciales no puedan vender esta mercancía a otros clientes, este tema es más cultural

a los asesores comerciales para el correcto manejo del sistema ERP.


6) Problemática identificada

Por medio de la muestra de tiempos realizada en agosto 15 de 2017 a los procesos de recepción y

despacho de mercancía, se evidenció que las distancias recorridas, los movimientos repetitivos y

traslados innecesarios de los auxiliares de logística, son el efecto en las demoras de las

actividades para el almacenaje en las estanterías y el alistamiento de los productos. Es importante

resaltar que cada uno de los movimientos que se realizan, dependen del lugar donde se encuentre

ubicado cada producto. En la actualidad la localización de un producto se determina de manera

intuitiva, siendo asignada empíricamente o por practicidad; generando como efecto que la esté

desorganizada y que se desconozca la ubicación de la misma.

Los desplazamientos en repetidas ocasiones, para hacer una verificación física de la falta de

disponibilidad del producto ò cuando se está realizando picking dependen completamente del

conocimiento y la seguridad del lugar donde se encuentre almacenada la mercancía, ver Tabla.

II.

TABLA II. MUESTRA DE TIEMPOS TOMADOS A LOS PROCESOS DE RECEPCIÒN Y DESPACHO

DE MERCANCÌA

Muestra de tiempos

Datos obtenidos en agosto 15 de 2017

Actividad

Datos Actuales

Recorrido

(m)

Tiempo

(s)

Recepción mercancía orden 01867-R 98 122,5




Recepción mercancía orden 01437-R 112 140

Despacho mercancía orden 5464-D 64 80

Despacho mercancía orden 1507-D 55 68,75



Nota: Muestra de tiempos tomada con 10 ordenes en la empresa Distribuciones PVC.


VI. MARCO REFERENCIAL

A. Marco contextual

Durante los últimos años, el sector de la construcción en Colombia ha crecido considerablemente

reactivando el mercado laboral generando así mejores condiciones y calidad de vida para las

familias del país. Cifras recientes del sector muestran un comportamiento de la tasa de

crecimiento del sector acorde con la coyuntura económica del país. En el primer semestre de

2016, se muestra una desaceleración de -0,7% en metros cuadrados iniciados ocasionado por una

disminución del 6,7% en destinos no residenciales frente a un aumento del 1,8% en el segmento

de vivienda [2].

Por otra parte, durante septiembre de 2016 el sector empleó 1.372.593 personas, que corresponde

al 6,2% del total de ocupados nacional. A pesar de la caída del precio en las materias primas, las

políticas gubernamentales puestas en marcha para el impulso de la productividad y el empleo,

permite prever un crecimiento del 4,4% para el año 2017 [2].

Dentro de este sector de la construcción en Colombia, se encuentran las empresas distribuidoras

de productos para la construcción que fueron creadas por empresarios o profesionales antes de los

años 30, estos distribuidores se dedicaban principalmente a la distribución y comercialización de

productos con el fin de suplir las necesidades de abastecimiento para las nuevas edificaciones.

Este sector está conformado principalmente por las fábricas productoras de materiales para la

construcción, distribuidores, sub-distribuidores, ferreterías y consorcios. Dentro de los canales de

distribución destacados se encuentran, la venta a través de importador/distribuidor, venta a través

de tiendas y pequeños almacenes, venta a través de grandes superficies o franquicias, venta

online, venta directa mediante establecimientos propios con Showroom [1].

En la actualidad, el sector de la distribución de materiales para la construcción, ofrece una

extensa variedad de productos, para responder a la diversidad de necesidades de la construcción.

La adquisición de nuevos materiales y la producción de mercancía para obra blanca es lo más

distribuido.


Distribuciones PVC S.A.S hace parte de este sector de distribuidoras de productos para la

construcción, y constituye la población objetivo de este trabajo. Esta es una empresa dedicada a

brindar soluciones integrales para la construcción y el hogar, ofreciendo productos y servicios de

óptima calidad, contando para ello con talento humano competente y comprometido, recursos

tecnológicos y una infraestructura física adecuada.

Distribuciones PVC cuenta con 92 empleados, se constituyó el 5 de Septiembre de 1.978 y se

encuentra conformada por cuatro socios, tiene su sede principal en la ciudad de Cali y para

prestar sus servicios cuenta con un edificio ubicado en la Calle 10 No. 49-32 que cuenta con

1.800 metros cuadrados de área construida.

B. Marco conceptual

ALMACÉN: lugar físico en el que se desarrolla una completa gestión de los productos que

contiene. La misión básica de un almacén se configura y desarrolla en las funciones de recepción

de artículos e identificación de los mismos, almacenamiento y entrega de productos [3].

ALMACENAMIENTO: función logística que permite mantener cercanos los productos a los

distintos mercados, al tiempo que, en colaboración con la función de regularización, ajusta la

producción a los niveles de demanda y facilita el servicio [4].

DESPACHO: Selección y seguimiento de trabajos disponibles para ser ejecutados en estaciones

de trabajo individuales, y la asignación de estos trabajos a quienes los van a realizar [5].

INVENTARIO: mercancías o artículos usados para apoyar la producción (materias primas y

artículos en proceso de trabajo), actividades de apoyo (mantenimiento, reparación, y suministros)

y servicio al cliente (productos terminados y repuestos) [5].

LOGÍSTICA: arte y ciencia de obtener, producir y distribuir materiales y productos en el lugar

apropiado y en cantidades requeridas [5].


PICKING: Proceso de recogida de material extrayendo el mínimo de unidades para ser

entregadas [5].

SKU: la sigla SKU representa “Single Key Unit” es la unidad de inventario existente

representada a través de un código comercial de cada uno de los productos en venta de una

empresa [6].

C. Marco teórico

La logística se constituye en una importante actividad de las empresas por ser un proceso sobre el

que surge la coordinacion de las diferentes actividades de la organización que repercute en un

buen servicio al cliente, logrando ventajas competitivas frente a los competidores.

Suele confundirse el concepto de logística con el de cadena de suministro, y aunque ambos

términos están relacionados, la logística tiene que ver con la planeación y control de todas las

actividades de suministro, fabricación y distribución de los bienes y servicios de una empresa;

mientras que la cadena de suministro corresponde a la integración de proveedores, distribuidores

y clientes [7] [8].

Arrieta [9] señala en su articulo aspectos a considerar para una buena gestion en los almacenes de

la empresa, que haciendo buen uso de sus instalaciones y produsctos se estara almacenando

correcta y eficientemente, en el mismo articulo, Lopez señala en la pagina 94 los tipos de

almacenes mas comunes y son:

Almacén abierto (Al aire libre): Estos espacios seusan para almacenar a la intemperie

productos a granel no perecibles, o productos terminados que no se deterioren con la

acción del medio ambiente. Por ejemplo, se pueden almacenar vehículos que salen de la

línea de ensamblaje de las fábricas y están a la espera de ser despachados hacia los

diferentes concesionarios.

Almacén de distribución: es el espacio que se utiliza para almacenar mercancías,

especialmente productos terminados. que surten a las grandes cadenas de retail. Estos

almacenes importan y compran mercancías en el mercado nacional y las despachan sobre


pedido a las diferentes tiendas por departamentos que atienden. Por ejemplo, una cadena

de almacenes al detalle con muchos almacenes distribuidos por toda una ciudad necesita

surtir atún enlatado. El almacén de distribución lo importa, lo almacena y lo distribuye a

cada punto de venta de acuerdo con los pedidos, sin que la empresa solicitante tome parte

en dicha compra e importación. La tienda por departamentos tampoco administra el

inventario, solo hace el pedido y paga por el producto que le solicitó al almacén de

distribución.

Almacén logístico: este tipo de almacén se caracteriza por no tener inventario de

mercancías durante largos períodos de tiempo. Su función es la de distribuir los productos

o mercancías, y no la de almacenar. Por lo tanto, su principal característica es su eficiente

tiempo de entrega y su confiabilidad. Un ejemplo de este tipo de almacén pueden los

diferentes centros de recibo y distribución de carga ligera de cualquier courier (Fedex,

UPS, etc.). Estos depósitos almacenan temporalmente los productos mientras se organizan

y cargan para ser enviados a su destino.

Almacén general de depósito: este espacio sirve para guardar todo tipo de mercancías o de

productos terminados y cualquier persona ya sea natural o jurídica puede hacer uso de sus

servicios. Su tarea es almacenar y las empresas acuden a ellos cuando no tienen espacio

suficiente o cuando es más rentable arrendar un espacio para almacenar que mantener las

mercancías en sus empresas. En los almacenes generales de depósito normalmente se

cobra por metro cuadrado almacenado. También funcionan como sociedades de

intermediación aduanera, lo que significa que sirven a las empresas no solo como lugar de

depósito de las mercancías, sino como agentes para realizar todos los trámites legales ante

los respectivos gobiernos para internar mercancía de importación.

Almacén central y regional: Un ejemplo de estos dos tipos de almacenes es el

almacenamiento que se realiza en una embotelladora de refrescos. Por lo general está

ubicado en un lugar cercano a la planta de embotellado o al interior de la misma empresa.

Estos almacenes centrales surten a los diferentes almacenes regionales ubicados en otros

municipios, lejanos al centro de embotellamiento de los refrescos. Habitualmente, el

almacén central maneja sku´s de gran tamaño, por lo general pallets o estibas de


mercancía; en cambio el regional maneja productos en sku´s más pequeños, tales como

cajas o unidades sueltas.

Cristopher [10] señala que la logistica es el proceso de gestionar de manera estrategica la

adquisición, movimiento y almacenamiento de materias primas y productos terminado para que la

rentabilidad se maximice mediante el cumplimiendo de los pedidos. De esta forma, la gestión

logistica tiene como fin planificar y coordinar las actividades requeridas para tener niveles

optimos de servicio y calidad a un costo bajo [11].

Para Nickl [11], en la actualidad las empresas no mantienen la logística tradicional relacionada

con el movimiento de materias primas mediante las áreas de compras, producción o ventas, sino

que la preocupación yace en los costos de almacenar las materias primas y distribuir los

productos, realizando una logística más enfocada hacia el cliente. Por esto, surge la gestión de la

logística tradicional donde las áreas de compras, producción y ventas son parte de una cadena de

suministro, y su gestión pretende eliminar los procesos que no generen valor agregado. Para que

esta gestión logística sea eficiente se requiere de una cadena de suministro que permita obtener

una disminución del tiempo de entrega de materiales e insumos, y desarrolle metodologías

adecuadas para la manipulación, transporte y almacenamiento de mercancías [12].

1) Cadena de suministros y Cadena Logística

Según Soret [13] la cadena de suministro integra y coordina las actividades logisticas

relacionadas con el movimiento de bienes y materias primas hasta su llegada al cliente final,

creando ventaja competitiva y disminucion de costos. Peris y Parra [14] señalan que la cadena de

suministros es la union de todas las empresas que hacen parte de la produccion, distribucion,

almacenamientoo y comercializacion de un producto.

Por otra parte, Amaya y Polanco [15] mencionan que la cadena de suministro se compone por los

agentes que intervienen en el abastecimiento de materiales para la fabricación de un determinado

producto.

A diferencia de la cadena de suministro, la cadena logistica es generada por el empresario


conforme a los objetivos comerciales y logisticos de la empresa. Mientras que la cadena de

suministro se crea naturalmente dentro del tejido industrial en el que se desenvuelve la empresa

resario de acuerdo con los objetivos comerciales y logísticos que tiene que atender [15] [16].

Para Kotler y Armtrong [17] mediante la cadena de suministro se dan las interacciones de la

logistica entre las funciones de marketing, produccion y logistica desarrolladas en una empresa, y

las interacciones entre empresas.

La cadena de suministro presenta tres ciclos [15]:

El ciclo de aprovisionamiento relacionado con el abastecimiento de materiales e insumos

para ponerlos a disposición de los diferentes procesos productivos de la empresa.

El ciclo de producción que inicia con la generación de órdenes de fabricación u órdenes

de trabajo y termina cuando el producto final pasa a almacen.

El ciclo de distribución realiza las actividades para llevar un producto final hasta su

consumidor, comprende los procesos de almacenaje y distribución física propiamente

dichos.

2) Almacenamiento

El proceso de almacenamiento integra las decisiones relacionadas con determinar el espacio,

diseño y configuración de almacenes y la forma como se organizan los productos en su interior

[18]. Son cuatro las razones que existen para el almacenamiento [19].

Reducción de los costos de producción y transporte.

Coordinación de suministro y demanda.

Necesidades de producción.

Consideraciones de Marketing.

El almacenamiento eficiente logra almacenar el máximo de mercancias en un minimo espacio. El

sistema de almacenamiento se compone de dos funciones: la posesión y manipulacion de

materiales, por ello, se considera un sistema de distriibucion a nivel micro [19].


Dentro de los métodos existentes para el almacenamiento se encuentran:

Almacenamiento aleatorio mediante los sistemas de identificación automática (AIS) que

suelen presentarse en forma de código de barras para identificar de forma rápida y precisa

los productos o materiales [20].

Análisis ABC que permite concentrar recursos en las áreas donde se genera un mayor

efecto deseado [21] [22].

Six Sigma que conduce a la mejora de procedimientos centrada en la disminución y

eliminación de errores en la entrega de productos al cliente [23] [24].

DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) son etapas que hacen parte de un

concepto evolucionado de six sigma que buscan mejorar los procesos enfocándose en

soluciones prácticas y rápidas. Existen diversas técnicas o herramientas desarrolla el

DMAMC, tales como los diagramas PEPSC (Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y

Cliente) que representa los procesos principales de una empresa, la herramienta VDC que

incluye métodos de investigación de mercados y análisis de requerimientos, el diagrama

causa-efecto que determina las causas de un problema [23].

D. Revisión de la literatura

Se han realizado diversos estudios alrededor de la propuesta y/o mejoramiento de los procesos de

almacenamiento de mercancías en las empresas. En la siguiente tabla se presentan algunos de

ellos, ver Tabla. III.

TABLA III. REVISION DE LA LITERATURA / RESULTADOS

Autor Tipo de

documento Objetivos Metodología Resultados/Propuesta

Gil, Mollá y

Ruíz [3]

Artículo de

revista

Caracterizar la

automatización de

almacenes en

distribuidoras de

materiales de construcción

Cuantitativa: encuestas a 160

empresas en España,

estimación de ANOVA

Automatización se asocia

con empresas grandes, altos

niveles de ventas, tecnología

en ventas.

Camacho

[4]

Trabajo de

grado

Mejorar al proceso de

almacenamiento de

materiales en Acerías paz

del Río

Observación y revisión

documentos Rediseño de almacén,

reubicación de mercancías,

codificación, rediseño de

procedimientos

Se aplica metodología de

rotación de inventarios tipo

FIFO

Hurtado y

Muñoz [5]

Trabajo de

grado

Mejorar el proceso

logístico de industrias

Herval

Entrevistas, observación

directa

Ampliación de almacén,

automatización del proceso

Se plantean aspectos a

mejorar

Jiménez [6]

Trabajo de

grado

Proponer sistema de

gestión de almacén en

empresa del sector

ferretero

Observación directa, consulta

documentos

Diseño manual de

procedimientos, re

codificación según

ubicación, automatización Aplica metodologías

DMAMC

Londoño [7]

Trabajo de

grado

Mejorar sistema de

almacenamiento y control

de inventarios

Consulta documentos,

observación, entrevista Se implementa nuevo

control de inventarios y

codificación de mercancías Aplica sistema de

clasificación ABC

López [8] Trabajo de

grado

Implementar

metodología5S en área de

almacenamiento de

empresa de fundición

Consulta de documentos

empresa, Evalúa estado de las

5S

Elaboración de

procedimientos de

actividades de

almacenamiento, e

instructivo de limpieza


Jaimes y

Zuñiga [10]

Trabajo de

grado

Mejorar proceso de

logística y

almacenamiento en

empresa Fujian Shan

Consulta documentos

empresa, observación.

Soporte a la gestión de

inventarios, software

especializado, uso adecuado

de políticas

Aplica sistema de

clasificación ABC

Diseño Layout para almacén

González

[11]

Trabajo de

grado

Diseñar modelo de

almacenamiento y

distribución de equipos y

materiales en bodega

empresa colombiana

Encuestas, observación,

consulta documentos

Optimización espacios,

sistematización,.

Implementa método de

rotación inventarios tipo FIFO

Nota: Los estudios investigados se basan en diferentes metodologías de optimización de cadena logística y sistemas de almacenamiento, se consideró el Autor,

los objetivos, la metodología y los resultados obtenidos

Gil, Mollá y Ruíz [3] plantean una caracterización a los distribuidores que automatizan su

almacén para identificar los factores que las identifican, y analizar la relación entre el grado de

automatización de su almacén y el surtido de productos de la empresa. Para ello, realizaron una

encuesta cuyo diseño fue guiado por gerentes y directivos de empresas del sector de distribución

de materiales de construcción en España. Se encuestaron 160 empresas distribuidoras durante los

años 2006 y 2007, y mediante análisis descriptivo y estimación de análisis de varianza

(ANOVA), encontrando que la automatización se encuentra más asociada a empresas grandes

con altos volúmenes de facturación. De igual forma, la automatización del almacén implica la

existencia de sistemas de ventas automatizados. Por último, encuentran que las empresas del

sector buscan tener un nivel de desarrollo tecnológico que les permita gestionar adecuadamente

su surtido de productos.

Camacho [4] propone mejorar al proceso de almacenamiento de materiales en Acerías paz del

Río, realizando un diagnóstico inicial de los procesos relacionados que lo condujo a identificar

los factores que afectaban el proceso y sus efectos sobre el servicio al cliente. Dentro de sus

propuestas se encuentran el rediseño del almacén conforme a la infraestructura que se tenía,

mejoramiento de la identificación de las mercancías, reubicación de las mismas, estandarización

y documentación de los procesos, sumado al diseño de indicadores para dar seguimiento al

inventario. Se utiliza la metodología de rotación de inventarios tipo FIFO que permite identificar

la totalidad de los inventarios y mejora su trazabilidad.

Hurtado y Muñoz [5] plantean un plan de mejoramiento y análisis del proceso logístico de

Industrias Herval dado el crecimiento de la empresa en los últimos años. Los autores realizaron

una entrevista al jefe de almacenamiento y observación directa del proceso. Dentro de las

problemáticas identificadas está la poca movilidad y desorganización del almacén. El plan de

mejoramiento incluyó ampliación de espacios, ubicación de estanterías, actualización del sistema

informático, mayor señalización. Este trabajo presenta la propuesta más no desarrolla

implementación y evaluación de la misma.

Jiménez [6] desarrolla una propuesta para un sistema de gestión de almacén que permita

incrementar la satisfacción del cliente y mejorar los procesos de manejo de materiales dentro de

una empresa del sector de ferreterías. Para ello, utilizó las metodologías DMAMC asociada con

el enfoque Six Sigma proponiendo elaboración de manuales de procedimientos, señalización,


implementación de códigos de ubicación, automatización de proceso de etiquetado, cambio de

sistemas de información, control cíclico de inventarios, redistribución de áreas de almacén.

Londoño [7] realiza una propuesta de mejoramiento del sistema de almacenamiento y control de

inventarios para la empresa Betmon con el propósito de minimizar el impacto de los problemas

en la cadena de suministro. El diagnóstico realizado arrojó una oportunidad de disminuir los

costos mediante la reducción del inventario. A través del diagrama de Pareto se realizó el análisis

de causas de los problemas encontrados en el proceso y se presenta una propuesta de control de

inventarios bajo el sistema de clasificación ABC. Se implementó un control de inventarios

basado en un nivel mínimo de pedido ROP y una cantidad económica de pedido EOQ, se

implementó un código de identificación de producto para minimizar errores de almacenamiento.

López [8] implementan la metodología 5S en los almacenes de una empresa dedicada a la

fundición de cobre, aluminio y bronce. En principio, la autora identifica las falencias del área de

almacenamiento, como desperdicios, desorganización de bodegas, retrasos en respuesta a clientes

con respecto a la entrega de pedidos, acumulación de material sin movimiento, y demás factores

que estaban afectando el desempeño de los almacenes. Se aplica la metodología 5S cuyo

propósito es que el lugar de trabajo sea más organizado y limpio, realizando el diagnóstico de la

empresa con respecto a los cinco pasos propuestos por dicha metodología, se realizó clasificación

AB de inventarios, análisis de stock de seguridad y se diseñaron tres procedimientos para

estandarizar las actividades y limpiar el área de almacenamiento.

Jaimes y Zúñiga [10] proponen un modelo de desempeño en el almacenamiento de Fujian Shan

S.A. con el fin de maximizar su capacidad instalada. Durante el diagnóstico realizado a la

empresa se detectó que las políticas de compras y demanda de productos no eran suficientes para

un adecuado proceso de almacenamiento, además de que existía un almacenamiento inadecuado

haciendo deficientes los procesos de inventarios. Adicional a las deficiencias del proceso de

almacenamiento, se encuentran problemas en el proceso de compras que también influyen en la

poca rotación y control de inventarios. Los autores analizaron las políticas y procedimientos

existentes en la empresa y realizaron observación de campo que los llevó a proponer mejorar la

definición de procedimientos de la empresa a través del diseño del Layout para la operación

propia, que permite el flujo simple del proceso. También se propuso la implementación del

inventario ABC para reducir costos de almacenamiento y transporte.


González [11] diseñó un modelo de almacenamiento y distribución de equipos y materiales para

la empresa SAEXPLORATION sucursal Colombia con el fin de lograr sintonizar las diferentes

operaciones logísticas y el control de bodega. Partiendo del diagnóstico del proceso, se

determinaron las buenas prácticas de almacenamiento de las empresas a nivel nacional y se

diseña el modelo integral de almacenamiento y distribución de mercancía evaluando su resultado

mediante indicadores de desempeño logístico. Este trabajo también implementa el método de

rotación de inventarios tipo FIFO en zonas de aislamiento de mercancía o carga. Se implementa

distribución de materiales tipo U para una mayor flexibilidad en la carga y descarga de vehículos,

permitiendo la adaptación de las instalaciones.

En general, estos estudios se enfocan en identificar una problemática en el proceso de

almacenamiento, comúnmente dada por errores en despacho a clientes o necesidad de

actualización dados los avances de sectores o empresas rivales. Por lo tanto, se presentan

propuestas de mejora centradas en la automatización de procesos, control de inventarios y

optimización de espacios de bodegaje. En general, estos estudios se realizan mediante un

diagnóstico previo de la situación actual de la empresa efectuada mediante recolección de

información vía entrevistas y encuestas, y por medio de la revisión de documentos y manuales de

procedimientos de las empresas.

E. Marco legal

El siguiente marco legal contempla las leyes que rigen el proceso de almacenamiento de

Distribuciones PVC S.A.S con los artículos correspondientes que hacen referencia específica a

dicho proceso.

LEY 9 DE 1979 [25]: normas sanitarias para el bienestar y la salud humana

RESOLUCIÓN 2400 DE 1979 [26]: Disposiciones Sobre vivienda, higiene y seguridad en los

establecimientos de trabajo

LEY 155 DE 1959 [27]: disposiciones sobre prácticas comerciales restrictivas


DECRETO 1140 DE 2003 [28]: sobre unidades de almacenamiento

ISO 9001-2008 [29]: norma de sistemas de gestión de calidad

OHSAS 18001 [30]: Sistema de gestión en salud y seguridad social

LEY 9 DE 1979

Esta ley cobija a las empresas de todos los sectores económicos, dado que dicta medidas

sanitarias en general, para protección de medio ambiente, suministro de agua, salud ocupacional,

desastres, vigilancia y control, derechos y deberes relativos a la salud. Entre los artículos que

afectan directamente el proceso de almacenamiento de mercancías en la empresa se encuentran:

Artículo 91: Los establecimientos industriales deberán tener una adecuada distribución de sus

dependencias, con zonas específicas para los distintos usos y actividades, claramente separadas,

delimitadas o demarcadas y, cuando la actividad así lo exija tendrán espacios independientes para

depósitos de materias primas, elaboración, procesos especiales, depósitos de productos

terminados y demás secciones requeridas para una operación higiénica y segura.

Artículo 102: Los riesgos que se deriven de la producción, manejo o almacenamiento de

sustancias peligrosas serán objeto de divulgación entre el personal potencialmente expuesto,

incluyendo una clara titulación de los productos y demarcación de las áreas donde se opere con

ellos, con la información sobre las medidas preventivas y de emergencia para casos de

contaminación del ambiente o de intoxicación.

Artículo 120: Los vehículos, equipos de izar, bandas transportadoras y demás elementos para

manejo y transporte de materiales, se deberán mantener y operar en forma segura

Artículo 121: El almacenamiento de materiales u objetos de cualquier naturaleza deberá hacerse

sin que se creen riesgos para la salud o el bienestar de los trabajadores o de la comunidad.

Artículo 174: Se prohíbe el almacenamiento de sustancias peligrosas en cocinas o espacios

donde se almacenen, manipulen o sirvan alimentos.


RESOLUCIÓN 2400 DE 1979

Las disposiciones previstas en esta resolución son aplicables a todas las empresas,

independientemente de las reglamentaciones especiales que existan para cada sector y/o industria,

y tienen el propósito de preservar la salud física y mental de los trabajadores, prevenir accidente y

enfermedades profesionales, estableciendo unas condiciones óptimas de higiene y bienestar para

el desarrollo normal de las actividades de cada trabajador. Entre los artículos que estipulan

normas relacionadas con el sistema de almacenamiento se encuentran:

Artículo 83: Se deberán tener en cuenta los niveles mínimos de intensidad de iluminación, ya

sean medidas en Lux o en Bujías /pié, de conformidad con Zonas de almacenamiento, pasillos

para circulación de personal, etc. con intensidad de iluminación de 200 Lux.

Artículo 388: En los establecimientos de trabajo, en donde los trabajadores tengan que manejar

(levantar) y transportar materiales (carga), se instruirá al personal sobre métodos seguros para el

manejo de materiales, y se tendrán en cuenta las condiciones físicas del trabajador, el peso y el

volumen de las cargas, y el trayecto a recorrer, para evitar los grandes esfuerzos en estas

operaciones.

Artículo 389: Todo trabajador que maneje cargas pesadas por sí solo deberá realizar su

operación de acuerdo a los siguientes procedimientos: El trabajo pesado se hará con ayudas o

dispositivos mecánicos si es posible, o con la ayuda de otros trabajadores designados por el

Supervisor o Capataz.

Artículo 392: La carga máxima que un trabajador, de acuerdo a su aptitud física, sus

conocimientos y experiencia podrá levantar será de 25 kilogramos de carga compacta; para las

mujeres, teniendo en cuenta los anteriores factores será de 12,5 kilogramos de carga

compacta. Parágrafo. Se concederá a los trabajadores dedicados constantemente al levantamiento

y transporte: de cargas, intervalos de pausa, o períodos libres de esfuerzo físico extraordinario.

Artículo 396: Parágrafo. No se deberán almacenar (apilar) materiales y cargas en sitios

demarcados para extinguidores, hidrantes, salidas de emergencia, etc.


LEY 155 DE 1959

Esta ley dictamina normatividades que son aplicables a todos los establecimientos comerciales,

independientemente del sector económico al que pertenezcan. Con relación al proceso de

almacenamiento y distribución de productos, esta ley plantea las siguientes disposiciones:

Artículo 7: Las empresas industriales que establezcan o que hayan establecido sistemas directos

de distribución de sus productos o por intermedio de empresas comerciales, autónomas o filiales,

no podrán vender sus artículos, mercancías o productos por procedimientos que impliquen

competencia desleal para con los comerciantes independientes que, negocien con los mismos

artículos o productos.

Artículo 8: Las empresas comerciales no podrán emplear prácticas, procedimientos o sistemas

tendientes a monopolizar la distribución, ni actos de competencia, desleal en perjuicio de otros

comerciantes.

DECRETO 1140 DE 2003

Este decreto dictamina todas las disposiciones relacionadas con unidades de almacenamiento en

condiciones de salubridad. El siguiente artículo afecta directamente a sistemas de

almacenamiento como los que presenta la empresa a estudiar:

Artículo 1: Sistemas de almacenamiento colectivo de residuos sólidos. Todo Multiusuario del

servicio de aseo, deberá tener una unidad de almacenamiento de residuos sólidos que cumpla

como mínimo con los siguientes requisitos:

1. Los acabados deberán permitir su fácil limpieza e impedir la formación de ambientes propicios

para el desarrollo de microorganismos en general.

2. Tendrán sistemas que permitan la ventilación como rejillas o ventanas; y de prevención y


control de incendios, como extintores y suministro cercano de agua y drenaje.

3. Serán construidas de manera que se evite el acceso y proliferación de insectos, roedores y otras

clases de vectores e impida el ingreso de animales domésticos.

4. Deberán tener una adecuada accesibilidad para los usuarios.

5. La ubicación del sitio no debe causar molestias e impactos a la comunidad.

6. Deberán contar con cajas de almacenamiento de residuos sólidos para realizar su adecuada

presentación.

ISO 9001-2008

La Norma ISO 9001 es una norma de sistemas de gestión de calidad reconocida

internacionalmente aplicable a cualquier organización, centrada en los procesos y satisfacción al

cliente. Mediante esta norma, las empresas desarrollan un sistema de gestión de calidad que

proporciona, procedimientos, procesos y recursos necesarios para contribuir a que la organización

controle y mejore su desempeño, haciéndola más eficiente, centrada en el servicio al cliente y en

la excelencia en sus productos y/o servicios ofertados.

OHSAS 18001

Esta norma establece los requisitos mínimos para unas mejores prácticas en gestión de seguridad

y salud en el trabajo, para que cualquier tipo de organización pueda controlar sus riesgos y

mejore desempeño.


VII. METODOLOGÍA

A. Tipo de Investigación

Esta investigación es de tipo descriptiva y exploratoria, según la clasificación de Dankhe (1986)

citado por Hernández, Fernández y Baptista [30] la investigación descriptiva busca especificar las

propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea

sometido a análisis, mientras que la investigación exploratoria se efectúa, normalmente, cuando

el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado o que no ha sido

abordado antes. La primera parte de este trabajo inicia con una caracterización del proceso de

almacenamiento de la empresa para luego proponer una solución de mejora a los problemas

encontrados dentro del mismo.

El método de investigación utilizado será el deductivo dado que se parte de lo general a lo

particular, donde a partir de la investigación teórica y empírica sobre el almacenamiento en las

empresas, se termina analizando dicho proceso para una empresa en particular.

B. Población objeto de estudio

La población objeto de estudio son las empresas del sector de distribución de materiales de la

construcción, y la muestra dado que se trata de un estudio de caso es la empresa Distribuciones

PVC S.A.S. La unidad de análisis es el área de almacenamiento y sus respectivos procedimientos,

además del espacio físico que conforma la bodega.

C. Recopilación de información

Las fuentes de información son primarias y secundarias. Como fuente primaria se tienen a los

empleados encargados de los procesos de almacenamiento de productos, al igual que el líder del


proceso. Como fuente secundaria se tienen los documentos de la empresa donde se describen los

procedimientos llevados a cabo para la labor de almacenamiento de productos.

Para recolectar la información de las fuentes primarias se propone utilizar como instrumento una

entrevista a las personas relacionadas con el proceso, al igual que la realización de visitas a la

bodega para actividades de observación directa que permitan dar cuenta del funcionamiento del

proceso. Las entrevistas serán realizadas a los auxiliares de almacén y a su líder o jefe respectivo.

D. Procesamiento de la información

Para el análisis de la información recolectada se propone el uso de diagramas causa-efecto para

identificar las causas de los problemas del proceso de almacenamiento, clasificación de ABC por

rotación de inventarios, estudio de cargas de trabajo, entre otros.

Para plantear la mejora en el proceso de almacenamiento se ha contemplado el uso del modelo

propuesto por Ghiani, Laporte y Musmanno [31], un modelo de ruteo que permite ubicar los

productos dentro de un almacén basándose en el problema de asignación de ubicaciones que

consiste en determinar para cada unidad de producto un lugar de almacenamiento. Según estos

autores, la ubicación de productos en un almacén se basa en el principio de que los productos con

mayor salida deben ubicarse cerca de las puertas de entrada y salida de material para disminuir el

tiempo de manipulación.

Se considera que este modelo puede ser adecuado para este estudio, dadas las características de

los productos de la empresa que suelen ser diversas en tamaño y tipo de material, por lo tanto, la

ubicación conforme al tamaño y nivel de rotación del producto es necesaria para que el proceso

sea más eficiente.

El modelo consiste en calcular un costo de asignar un producto j a una ubicación k dado por la

sumatoria del número promedio de operaciones por periodo de tiempo entre los puestos de

entrada y salida y cualquier lugar de almacenamiento que se le asigne al producto multiplicado

por el tiempo de desplazamiento entre los puertos de entrada y salida y el lugar de

almacenamiento [31].


En general, este estudio plantea como etapas de recolección y análisis de información las

siguientes:

Análisis de la problemática actual de la empresa alrededor del proceso de

almacenamiento.

Medición y análisis del proceso de almacenamiento.

Identificación de oportunidades de mejora.

Identificación de SKU a trabajar.

Clasificación ABC por rotación.

Realización de plano de ubicación de mercancías.

Estudios de cargas de trabajo en bodega.

Propuesta de mejora del proceso.

Propuesta de indicadores para mejoramiento continuo de la bodega.


VIII. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Alternativa 1. Método de sistema ABC y control de ítems con zonificación de estantería.

Alternativa 2. Automatización de la información y codificación de ítem por código de

barras y uso de herramientas tecnológicas.

Alternativa 3. Subcontratación del sistema logístico.

A. Análisis de alternativas

1) Priorización de los proyectos

Cada uno de las alternativas indicadas tendrá diferente impacto y costo para la empresa. En esa

medida, se requiere priorizar la implementación de aquellas que tengan mayor impacto para la

organización. Para ello, cada uno de estas tres alternativas serán sometidas a una matriz de

priorización según los criterios mostrados en la Tabla IV.

TABLA IV. MULTICRITERIO PARA VIABILIDAD DE ALTERNATIVAS

Criterio de factibilidad Criterio de impacto en el negocio

Baja inversión económica Disminución de costo

Alineación con la estrategia de la empresa Desarrollo de procesos internos

Alineación con la estrategia operativa Mejoras de la productividad

Uso de recurso humano Mejor control de recursos

Rentabilidad Velocidad y calidad en el servicio

Nota: Atributos múltiples asignados a criterios de factibilidad


El grado de cumplimiento se evaluará conforme a la Tabla V:

TABLA V. NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LOS CRITEROS DE IMPACTOS

Nivel Criterios

Alto Cumple con 4 o 5 criterios

Medio Cumple con 2 o 3 criterios

Bajo Cumple con 1 criterio

Nota: Decisiones en escala tomado de Saaty T. The Analytic Process, McGraw-Hill Book Co., N.Y.

Para el correcto análisis después del diagrama de Ishikawa ver Figura. 2, desglosamos todas las

ideas de las posibles causas las cuales se ven reflejadas en la afectación del proceso y que aportan

negativamente y lo cual permitiría ver las Causas probables para la deficiencia en la gestión del

almacenamiento en la empresa, ver Tabla VI.

TABLA VI. LLUVIA DE IDEAS DE LAS CAUSAS PROBABLES

No. De

Causa Descripción Promedio

Nivel

Criterio

3 Desorganización en la bodega 5 Alto

9 Incremento de costos directos de operación por demoras en la

recepción, alistamiento y despacho de mercancía información. 5 Alto

11 Poca confiabilidad de la información entre los procesos logísticos,

comerciales y compras. 4 Alto

1 No existe un estándar para la organización y la ubicación de la

mercancía. 3 Medio

4 No se cuenta con metodologías adecuadas para la manipulación,

transporte y almacenamiento. 3 Medio

15 Falta de controles más estrictos y frecuentes al inventario con mayor

rotación 3 Medio

16 No se tiene una política de almacenamiento de inventario 3 Medio

14 El sistema de información disponible no se encuentra actualizado con

el inventario físico. 3 Medio

13 Falta de personal para las actividades de almacenamiento. 3 Medio

10 La distribución de la bodega no es la correcta. 3 Medio

12 No se tiene conocimiento de las existencias. 3 Medio


17 Falta de planificación y coordinación de las actividades de

almacenamiento. 2 Medio

7 No existe documentación del proceso de almacenamiento. 2 Medio

8 No disponen de la infraestructura y espacio necesario para el

almacenamiento de la mercancía. 2 Medio

6 La bodega no se encuentra debidamente señalizada. 1 Bajo

5 La mercancía no se encuentra codificada. 1 Bajo

2 Estanterías y pallets obsoletos 1 Bajo

Nota: Calificación de causas generadas en orden de mayor a menor

a. Análisis Pareto

Por medio de la aplicación del principio de Pareto y aplicando la metodología de evaluar el 20%

de las causas cuyo nivel de incidencia es el más alto, según la calificación dada de acuerdo a los

criterios expuestos en factibilidad e impacto en el negocio. Se realizó la selección de aquellas

novedades más recurrentes ver Tabla VI (Señalización roja), y que a su vez, impactan

actualmente el indicador de quejas y satisfacción del cliente. Lo anterior, con la colaboración del

panel de expertos. A continuación se relacionan las causas seleccionadas:

Desorganización en la bodega

Incremento de costos directos de operación por demoras en la recepción, alistamiento y despacho

de mercancía información.

Poca confiabilidad de la información entre los procesos logísticos, comerciales y compras.

b. Análisis 5 ¿Por qué?

Para cada una de ellas se procederá a determinar la causa raíz y a establecer las posibles

alternativas de solución. Identificando las causas se utilizara la herramienta de los cinco ¿Por

qué?, ver Tabla VII.

TABLA VII. ANÁLISIS DE LOS 5 PORQUE A PARTIR DEL RESULTADO DEL PARETO

Nota: Evaluación con la herramienta de los 5 porque, al 20% de las cusas definidas en el Paret

Con el fin de acoplar el proyecto a las políticas que la empresa determinado encontramos la

siguiente Tabla VIII en la cual tiene que ser menor igual a lo estrictamente dicho en Gerencia

Comercial

TABLA VIII. RESTRICCIONES DEL PROYECTO

Restricción

Descripción

Contar con los recursos humanos y

Técnicos disponibles.

Negociación para obtener disponibilidad de recurso

humano clave Integrando al personal de la bodega en

el equipo de mejoramiento continuo.

Presupuesto máximo asignado al proyecto.

Para la implementación de la alternativa de la

problemática estudiada, la alta dirección tiene

disponible para esta inversión un valor no superior a

los $40.000.000.

Fecha esperada de entrega del proyecto al

Corto plazo.

Mínima fecha esperada para presentar el proyecto

con resultados a corto plazo.

Nota: Restricciones de la gerencia para cumplimiento dl proyecto

B. Resultados de Análisis de Alternativas

1) Alternativa no 1. Método ABC por familias

Los beneficios cualitativos y cuantitativos de las tres alternativas propuestas concluyen a la

mejora de los tiempos de alistamiento y la entrega oportuna de la mercancía, comparten en gran

medida un factor común y se diferencian en el nivel de inversión inicial.

Para determinar el beneficio de ahorro en recorrido tanto en metros como segundos, la Fig. 15

refleja el recorrido que hace una persona para la recepción, almacenamiento y despacho de

mercancía.


Fig. 15 Diagrama de recorrido

Fuente: Elaboración propia


Para el análisis, se realiza una muestra de 10 pedidos de venta, calculando los metros y el

tiempo que un auxiliar de bodega se toma al momento de ejecutar la orden.

Para esto se tiene en cuenta el método actual y el mejorado. Ver Tabla IX.

TABLA IX. ESTUDIO DE TIEMPOS PROCESO ACTUAL VS MEJORADO

Muestra Prueba estudio del método y el tiempo Promedio

Actividad Antes Mejorado

Ahorro(m)

Ahorro

operación en

segundos

Ahorro anual

(Metros) Recorrido (m) Tiempo (s) Recorrido (m) Tiempo (s)

Recepción

mercancía

orden 01867-R

98 122,5 48 60 50 62,50 14.400

Recepción

mercancía

orden 01967-R

105 131,25 39 48,75 66 82,50 19.008

Recepción

mercancía

orden 01451-R

89 111,25 47 58,75 42 52,50 12.096

Recepción

mercancía

orden 01996-R

81 101,25 51 63,75 30 37,50 8.640

Recepción

mercancía

orden 01437-R

112 140 23 28,75 89 111,25


48 segundos por operación, de acuerdo a esto se calculó el beneficio que se o tendría en salario

ver Tabla X.

TABLA X. BENEFICIO HOMBRE POR TIEMPOS Y RECORRIDO AL AÑO EN PESOS

Beneficio por metodología ABC

Mano de

obra$/seg

Promedio

Ordenes

mensuales

Días

laborados/Mes

Segundos

laborados/Mes

Tiempo en

recorrer 1

m

Ahorro $/mes Ahorro Anual

$ 1,45 225 24 2.073.600,00 1,25 $ 2.073.827,70 $ 24.885.932,40

Nota: Beneficio de recurso humano con proceso mejorado en operación de almacenamiento

a. Beneficios cualitativos.

Con la implementación de la propuesta se espera que la empresa mejore muchos aspectos en los

procesos de almacenamiento de la mercancía, lo cual le da mes eficiencia al sistema y garantiza

la trazabilidad de los productos, siendo confiable la operación desde que ingresan a la bodega

hasta que lleguen al cliente final.

La manera en que se puede cualificar este hito, es proporcionando un seguimiento estricto a nivel

de servicio considerable, elevando la importancia y acciones correctivas ante las quejas recibidas,

ver Figura 2, es decir, buscar reducir la inconformidad que existe en la incidencia de la

disponibilidad del producto, el cual representa los índices más altos en cuanto a las quejas de

servicio, con un porcentaje de participación de 52,8% para el año inmediatamente anterior, es

viable demostrar, que si existe un control en los procesos que interactúan en la cadena de

abastecimiento de la bodega (almacenamiento, alistamiento, despacho), el efecto es obtener una

mínima cifra de faltantes y una respuesta oportuna a las necesidades de los clientes.

En cuanto a las devoluciones, si los tiempos de entrega se reducen al optimizar el proceso de

despacho, la percepción de los clientes hacia la empresa, es satisfactorio y se minimizan los

índices de lead time.

Para lograr un crecimiento de la empresa, siendo actualmente un CEDIS (Centro de

Distribución), posteriormente la visión en una escala mucho mayor, involucrar la importación,

exportación de productos y en parte aduanera, la empresa tiene un manejo de distribución a nivel

terrestre, siendo uno de sus objetivos alcanzar a distribuir marítima y aéreamente, lo cual requiere


de estándares más altos niveles de competitividad y logística. Para ser posible lo anterior, el

sistema de almacenamiento debe funcionar de manera eficiente y confiable, que brinde a sus

clientes la seguridad de la trayectoria del producto este sano y salvo en sus distintos destinos.

Los beneficios cualitativos son aquellos que se pueden percibir pero no medir y se considera que

son de igual manera sumamente importantes entre ellos encontramos:

Mejor percepción de los clientes en la organización y los tiempos de atención.

Confianza y seguridad para todo el personal en el proceso de manipulación de mercancía.

Reducción de los niveles de fatiga del personal de la bodega.

Mejora la versatilidad de los operarios.

Garantiza la comunicación oportuna con los diferentes procesos.

Mejora la toma de decisiones.

Mantener la cadena de valor del producto y cumplir los estándares de calidad de la

organización.

b. Beneficios cuantitativos.

Para determinar el verdadero impacto económico de nuestra propuesta debemos cuantificar los

resultados. Para ello es preciso asociar a los beneficios un indicador que nos permita comparar

entre una situación actual, una situación propuesta y una meta de cumplimiento, dentro del

proceso se consideró hacer uso de los indicadores que actualmente utiliza la organización dentro

de sus sistema de gestión de calidad en el documento llamado matriz de indicadores o

planificación de objetivos.

Un indicador que puede referenciar el impacto económico directamente es el de ventas

fallidas por disponibilidad de producto y por tiempos de respuesta oportunos, que

actualmente reportan una cifra aproximada de $350.000.000, correspondientes a los

ingresos que no fueron percibidos y a su vez fueron proyectados por el area comercial en

la demanda mensual, según el informe y los registros presentados por la gestión del area

ante la alta dirección. De acuerdo, a la implementación y mejora de los procesos en el

area de bodega, es posible alcanzar una reducción de un 50%, partiendo de minimizar los

índices de disponibilidad del producto y tiempos de entrega, lo anterior en un escenario

normal el crecimiento de la facturación es de $ 175.000.000 mensuales.


Al llevar a cabo una mejor gestión de los pedidos y del almacén la organización será más

competitiva y aumentará la satisfacción del cliente, el nivel de servicio y el volumen de

ventas.

El mejor aprovechamiento y el uso del espacio disponible, reducirán las pérdidas en los

costos de oportunidad que generan una venta fallida por falta de conocimiento de la

existencia de un producto en una ubicación desconocida.

De acuerdo a los registros históricos de la organización actualmente se reportan perdidas

por averías de $ 5.000.000 mensuales reducir dichas pérdidas en un 30% contribuirían

con $ 1.500.000 mensuales como beneficio; asociada a la familia de porcelanas y pisos

cuyos índices de ventas son significativos ver Tabla I.

La reducción de tareas administrativas garantiza llevar a cabo una gestión del almacén de

manera coherente, estandarizada y eficaz, reduce las cargas de trabajo y mejora la

productividad ante el mayor aprovechamiento de los recursos disponibles, mejora los

tiempos de alistamiento, el número de incapacidades por manipulación de cargas.

Una mayor carga de trabajo y un deficiente balanceo de la línea operativa reporta en

promedio actualmente incapacidades de $1.856.478 mensuales, según datos históricos

suministrados por el area de RRHH, sin considerar las deficiencias de capacidad y la

disminución de la carga operativa. Disminuir los niveles actuales de incapacidad y

ausentismo en un 50% significarían ahorros equivalentes a $ 928.239 mensuales.


c. Costo.

Los costos asociados a la ejecución de la propuesta se incluyen en dos objetivos de diagnóstico y

diseño respectivamente, ver Tabla XI.

TABLA XI. COSTOS ASOCIADOS ALTERNATIVA 1

Objetivos Fase del proyecto Actividades Costos

Realizar el diagnostico

actual del proceso de

almacenamiento de

productos en

Distribuciones PVC

Diagnostico situación

actual Apoyo consultor

$1.000.000,00

Diseñar propuesta de

mejoramiento del sistema

de almacenamiento de

productos en

Distribuciones PVC

Organización de la bodega,

jornada de 5 ´S´

Jornada de sensibilización en

5´S´, ejecución del programa de

marcación, señalización, pintar

estanterías y codificación.

(incluye materiales) $ 2.500.000,00

Documentación del proceso de

almacenamiento

Análisis ABC

Clasificar los tipos de productos

por método ABC propuesto $2.000.000,00 Actualización de los

inventarios físicos y del

sistema

Codificación y ubicación

de los productos en bodega

por la regla de la cercanía a

la zona de despacho

Reubicación estructural de los

palets y estibas

(Eliminar deteriorados)

$ 1.600.000,00

Diseño de herramienta de

medición y seguimiento

para garantizar la eficacia

de la gestión de

almacenamiento

Diseñar tablero de control ABC $ 2.500.000,00

Salario, horas extras del

personal Tiempo disponible $4.200.000,00

Servicios (Energía-Acueducto-Vigilancia) $ $2.200.000,00

Total costo $ $16.000.000,00

Nota: Costo asociado a la implementación de zonificación y metodología ABC en Distribuciones PVC


Los costos asociados a la ejecución es un presupuesto que determina mucho tiempo y que siendo

consultores externos se cobraría de manera profesional lo cual incrementa los costos, pero siendo

parte de la empresa y como proyecto es muy gratificante ya que se cumplen los mínimos costos

viables.

2) Alternativa no 2. Sistema de información

Distribuciones PVC considerara la opción de implementar un sistema de información ERP con su

proveedor actual de soluciones integrales SIESA. EL software que se cotizó permitirá sincronizar

en línea la demanda de los clientes con las actividades internas del manejo de inventarios,

compras y ventas.

El SCM incluye todos los esfuerzos involucrados para la producción y entrega del producto final.

a. Beneficios cualitativos

Gestión eficiente de los recursos disponibles.

Mejora el proceso de toma de decisiones a través del enfoque basado en la evidencia.

Mejora el nivel de respuesta al cliente.

Seguridad de la información.

Productividad de los empleados.

Elimina los trabajos duplicados.

Procesos estandarizados y mayor organización.


b. Costo

El costo de la implementación considera las siguientes actividades:

Capacitación del personal.

Integración del sistema ERP con el software organizacional.

Migración de datos.

Licencias de los equipos.

La inversión del sistema ERP Enterprise para los 85 usuarios que requiere el sistema es de $180.000 dólares

que con la conversión a la TRM actual equivale a $ 527.760.000, incluye además la actualización de 42

equipos de cómputo.

3) Alternativa no 3. Subcontratación

a. Beneficios cualitativos

Entre los servicios específicos que ofrecen las empresas de subcontratación logística, conocidas

como outsourcing en gestión de almacenes, se encuentran la optimización en la cadena de

abastecimiento iniciando con el proceso donde se registra desde que se hace un pedido, hasta la

recepción de los materiales y estableciendo en periodos cada proceso (lead time ó periodo

crítico); la implementación de procedimientos de Altas, Bajas y Modificaciones (ABM); la

optimización y mantenimiento del sistema de almacenaje (software) y la distribución física (lay

out); protección, resguardo y conservación de materiales; identificación y manejo de los

materiales con etiquetas con códigos de barra y radiofrecuencia RFDI; control del ingreso y

salida de materiales y mercadería del almacén; cross docking por producto (by line) y por pedido

(by order).


b. Beneficios cuantitativos

Costo. Se realizó la consulta a una empresa dedicada a la prestación de servicios logísticos,

evaluando la operación mejorada dentro del almacén donde se incluyen: la recepción de

mercancía, el almacenamiento, el costo de este servicio fue de $58.950.000 mensualmente por

administración del servicio logístico en el área de almacenamiento, incluyendo la nómina de 6

auxiliares de bodega y líder de bodega.

A continuación en la Tabla XII, veremos la relación costo beneficio en un cuadro comparativo

respecto a las tres alternativas seleccionadas de las cuales se resume la factibilidad para la

selección de la alternativa la cual nos dará pie para continuar con el desarrollo y por descarte

respecto a las restricciones del proyecto continuaremos con dicha alternativa

TABLA XII. CUADRO COMPARATIVO DE ALTERNATIVAS COSTO/BENEFICIO

Ítem Alternativa 1. Alternativa 2.

Alternativa 3.

Método Sistema ABC

Automatización de la

información y

codificación de ítem por

código de barras y uso de

herramientas tecnológicas

Subcontratación del

sistema logístico

COSTO $ 16.000.000,00 $ 527.760.000,00 $ 58.950.000,00

BENEFICIO

Ahorro mano de obra

$ 24.885.932 anual

Disminución de pérdidas

por averías

$18.000.000 anual

Disminución de pérdidas

por averías

$18.000.000 anual

Disminución de pérdidas por

averías

$18.000.000 anual

Incremento en ventas fallidas

$2.100.000.000 anual

Incremento en ventas

fallidas $2.100.000.000

anual

Incremento en ventas

fallidas $2.100.000.000

anual

Disminución en costos por

$ 11.138.838 anuales


$ 11.138.838 anuales


$ 11.138.838 anuales

Nota: Comparativo de costos vs beneficio anual de las tres alternativas en Distribuciones PVC


Al realizar el comparativo de las tres alternativas para mejorar la gestión de almacenamiento,

considerando las reglas de priorización y las restricciones de la Gerencia, se determina que la

mejor alternativa es la implementación de un sistema ABC ya que garantiza el cumplimiento de

los objetivos y metas organizacionales aprovechando al máximo los recursos disponibles con el

mínimo nivel de inversión.


IX. PROPUESTA SISTEMA DE ALMACENAMIENTO

A. Proceso de almacenamiento

Distribuciones PVC cada vez a tratado de buscar espacios para almacenamiento de sus productos,

pero nunca ha utilizado estándares de ingeniería dando como resultado mercancía mal ubicada,

clasificación ABC no acorde, riesgos en empleados y daños en la mercancía, de ahí que las

prioridades y los criterios van enfocados a almacenar correctamente el proceso y a su vez tener el

aval de garantizar el 100% de la efectividad en sus bodegas.

1) Sistema de clasificación ABC

“Una empresa que utilice este sistema debe dividir su inventarios en tres grupos: A, B y C. En los

productos “A” se ha concentrado la máxima inversión. El grupo “B” está formado por los

productos que siguen a los “A” en cuanto a la magnitud de la inversión. Al grupo “C” lo

componen en su mayoría, una gran cantidad de productos que solo requieren de una

pequeña inversión. La división de su inventario en productos A, B y C permite a una empresa

determinar el nivel y tipos de procedimientos de control de inventario necesarios. El control de

los productos “A” debe ser el más cuidadoso dada la magnitud de la inversión, en tanto los

productos “B” y “C” estarían sujetos a procedimientos de control menos estrictos.” [32]

Dentro de la propuesta del sistema de almacenamiento cabe anotar que el punto de partida es la

clasificación ABC actual de la bodega como lo indica la Anexo 1 ABC actual.

Luego del análisis realizado a la clasificación ABC actual, se propone generar dos clasificaciones

ABC teniendo en cuenta dos criterios, una independiente por la venta neta de cada SKU y otra

que tiene en cuenta la cantidad de ventas realizada durante el periodo (6 meses).

Para la primera clasificaron ABC, se organizan los productos en forma descendente teniendo

como prioridad la venta neta, luego se realiza el porcentaje de participación entre la venta neta de


cada SKU sobre el total de ventas netas del periodo, posteriormente se procede a realizar un

acumulado porcentual, para así poder identificar que SKU están sobre la zona inicial del

ponderación hasta el 80%, los cuales serán clasificados como tipo A, los tipo B estarán en la zona

del 81% al 95%, y por ultimo del 96% al 100% estarán los Tipo C.

La segunda clasificación ABC por la cantidad de ventas realizadas durante el periodo, se

procederá a realizarse de la misma manera descrita anteriormente, solo que se tendrá en cuenta la

prioridad las cantidades de ventas realizadas durante el periodo.

Luego de tener la clasificación ABC por venta neta y cantidades de ventas realizadas durante el

periodo, se procede a generar un ABC total, combinando los dos criterios dándole una

calificación porcentual a cada tipo de producto así:

Tipo A: 80

Tipo B: 15

Tipo C: 5

Esto se hace debido a que los SKU tipo A, B o C en ventas netas, algunos no tienen la misma

clasificación en la tabla de clasificación ABC por cantidades de ventas realizadas durante el

periodo.

Con base a la anterior ponderación se suma el valor obtenido de un SKU entre las dos tablas de

clasificación ABC y dando como resultado un ABC total generando una nueva calificación de

SKU así:

Tipo A: si obtiene una calificación igual a 160

Tipo B si obtiene una calificación igual de 95

Tipo C si es menor la calificación de 95

Luego de analizar el ABC total que integra los dos criterios, se concluye que lo mejor sería

generar familias agrupando tipos de productos comunes, teniendo en cuenta para esta

clasificación las siguientes características del SKU:

Peso

Tamaño


Funcionalidad

Manipulación

Tipo de Almacenamiento

Para construir la nueva clasificación de familias según las características de los SKU, se tuvo en

cuenta el conocimiento del Director Logístico, Líder de bodega, Líder Compras y Gerencia

Comercial, generando 4 grandes familias que agruparían todos los SKU de la empresa.

Posteriormente se genera una nueva clasificación ABC por las 4 familias creadas quedando así:

a. Familia Recubrimientos y Polvos

Para crear esta familia, se tuvo en cuenta las siguientes características:

Peso de los productos: Varía entre 2 a 50 Kg

Tamaño: Largo: entre 30 a 50 cms, Ancho: 15 a 25 cms

Funcionalidad: Materiales obra negra

Manipulación: Gato hidráulico y granel

Tipo de Almacenamiento:

o Recubrimientos: en estanterías diseñadas para soportar cada línea 3 Toneladas ( 2

estibas de 1.5 Ton c/u)

o Polvos: arrume en negro de 15 líneas, cada línea se compone de 5 bultos.

Dentro de esta familia, están contenidas las siguientes subfamilias según la Tabla XIII Familias

recubrimientos y polvos.

RECUBRIMIENTOS Y

POLVOS

CEMENTO

DECORADOS

POLVOS


TABLA XIII. FAMILIA RECUBRIMIENTOS Y POLVOS

Nota: Cuadro de Subfamilia de productos propuesto para zonificación

Clasificación ABC Familia Recubrimientos Polvos: según el análisis realizado se encontraron

alojados 369 SKU dentro de la misma generando una clasificación para esta familia así Ver:

Tipo A con el 18% del total, con (68) SKU

Tipo B con el 17% del total, con (64) SKU

Tipo C con el 64% del total, con (237) SKU

Clasificación ABC Subfamilias Recubrimientos – Polvos

En la Tabla XIV se puede observar las prioridades de participación por cada subfamilia.

TABLA XIV. ABC SUBFAMILIAS RECUBRIMIENTOS

PAREDES

PISOS

QUIMICOS

SUBFAMILIA PARTICIPACION

ABC

CLASE A CLASE B CLASE C TOTAL

SKU

TOTAL

VENTAS

NETAS CANT

SKU

PESO % CANT

SKU

PESO % CANT

SKU

PESO %

DECORADOS 25% 9 13% 15 23% 69 29% 93 $ 50,855,543

PISOS 22% 22 32% 16 25% 42 18% 80 $ 136,540,773

POLVOS 20% 14 21% 11 17% 49 21% 74 $ 50,749,833

PAREDES 19% 14 21% 16 25% 40 17% 70 $ 69,907,638

QUIMICOS 12% 6 9% 6 9% 31 13% 43 $ 48,378,432

CEMENTO 2% 3 4% 0 0% 6 3% 9 $ 25,136,655

TOTAL 68 18% 64 17% 237 64% 369 $ 381,568,874


Nota: Cuadro de Subfamilia recubrimientos con ventas

b. Familias Materiales en PVC


Peso de los productos: Entre 1 a 15 Kg.

Tamaño: Varia según el tipo de producto.

o Tuberías y Canales: entre 1 a 3 mts.

o Tanques: Altura entre 60 a 130 cms, Ancho entre 30 a 70 cms.

o Accesorios y complementos: entre 5 a 30 cms.

Funcionalidad: Sistemas de agua.

Manipulación: manual.


o Tuberías: Estanterías diseñadas para tuberías.

o Tanques: Arrume en Negro.

o Accesorios y complementos: Estanterías livianas.

Dentro de esta familia, están contenidas las siguientes subfamilias según la Tabla XV.

Clasificación ABC, Materiales en PVC: según el análisis realizado se encontraron alojados

TABLA XV. MATERIALES EN PVC

MATERIALES EN PVC

CANALES

SISTEMA AGRICOLA

SISTEMA ELECTRICO

SISTEMA PRESION

SISTEMA SANITARIO -

VENTILACION

SOLDADURA - LIMPIADOR


Nota: Cuadro de Subfamilia de productos materiales en PVC

1.340 SKU dentro de la misma generando una clasificación para esta familia así: TABLA 7 SKU

MATERIALES EN PVC:




Clasificación ABC Subfamilias Materiales en PVC

En la Tabla XVI se puede observar las prioridades de participación por cada subfamilia.

TABLA XVI. ABC MATERIALES EN PVC

SISTEMA SEPTICO

TANQUES DE AGUA

SUBFAMILIA PARTICIPACI

ON ABC

CLASE A CLASE B CLASE C TOT

AL

SKU

TOTAL

VENTAS

NETAS CAN

T

SKU

PESO

%

CAN

T

SKU

PESO

%

CANT

SKU

PES

O %

SISTEMA

PRESION

37% 6 23% 10 38% 69 38% 85 $ 17,426,233

SISTEMA

SANITARIO -

VENTILACION

32% 5 19% 8 31% 62 34% 75 $ 10,104,926

SISTEMA

ELECTRICO

15% 3 12% 7 27% 24 13% 34 $ 16,814,655

SOLDADURA -

LIMPIADOR

9% 11 42% 0 0% 11 6% 22 $ 8,660,682

CANALES 6% 1 4% 0 0% 12 7% 13 $ 2,557,312

SISTEMA

AGRICOLA

0% 0 0% 1 4% 0 0% 1 $ 512,406


Nota: Cuadro de Subfamilia de productos materiales en PVC y ventas.

c. Familia Línea Ferretera



Tamaño: Varia según el tipo de producto

o Línea Geo: Largo entre 1 a 2 mts

o Línea Blanca: Altura entre 15 a 110 cms, Ancho entre 20 a 50 cms

o Cubiertas: Altura entre 50 a 150 cms, Ancho entre 30 a 45 cms

o Herramientas y complementos: entre 10 a 40 cms Largo

Funcionalidad: Línea blanca, textiles, cubiertas, Herramientas y complementos

ferreteros.

Manipulación: manual


o Línea Geo: Estantería liviana para textiles

o Línea Blanca: Arrume en Negro

o Línea Ferretera: Estanterías livianas

o Cubiertas: Estanterías para tejas

o Herramientas y complementos: Estanterías livianas

Dentro de esta familia, están contenidas las siguientes subfamilias según la Tabla XVII.

TABLA XVII. LÍNEA FERRETERA

SISTEMA

SEPTICO

0% 0 0% 0 0% 1 1% 1 $ 623,842

TANQUES DE

AGUA

0% 0 0% 0 0% 1 1% 1 $ 159,000

TOTAL 26 11% 26 11% 180 78% 232 $ 56,076,214

LINEA FERRETERA

GRIFERIAS


Nota: Cuadro de Subfamilia de productos línea ferretera.

Clasificación ABC, Línea ferretera: según el análisis realizado se encontraron alojados 2.487

SKU dentro de la misma generando una clasificación para esta familia así:




En la Tabla XVIII se puede observar las prioridades de participación por cada subfamilia.

Tabla XVIII. Clasificación ABC Subfamilias Línea Ferretera

FERRETERIA

PRODUCTOS DE CONSTRUCCION

PRODUCTOS DE HOGAR

OTROS MATERIALES

HERRAMIENTAS MANUALES

CERRADURAS

GASODOMESTICOS

LAVAPLATOS

ELECTRODOMESTICOS

HERRAMIENTAS ELECTRICAS

PRODUCTOS PROFESIONALES

PUNTILLAS

CARCAMOS

CUBIERTAS

AGRICOLAS

GENERADORES ELECTRICOS

SEGURIDAD INDUSTRIAL

SUBFAMILIA PARTICIPACI

ON ABC

CLASE A CLASE B CLASE C TOT

AL

SKU

TOTAL

VENTAS

NETAS CA

NT

SK

U

PES

O %

CA

NT

SKU

PES

O %

CA

NT

SK

U

PES

O

%

GRIFERIAS 59% 50 64% 76 63% 319 57% 445 $ 242,280,009

FERRETERIA 6% 0 0% 1 1% 44 8% 45 $ 2,725,752

PRODUCTOS DE

CONSTRUCCION

5% 15 19% 11 9% 13 2% 39 $ 102,285,856

PRODUCTOS DE

HOGAR

5% 3 4% 4 3% 30 5% 37 $ 8,975,290


Nota: Cuadro de Subfamilia de productos materiales ferreteros y ventas.

d. Familia Línea Porcelana



Tamaño:

o Largo: Entre 30 a 55 cm

o Ancho: Entre 25 a 45 cm

o Alto: Entre 15 a 55 cm

Funcionalidad: Sistema controlador de agua

Manipulación: manual, Gato hidráulico


o Sanitarios: Arrume en negro

o Lavamanos: Estanterías Livianas

OTROS

MATERIALES

4% 0 0% 4 3% 28 5% 32 $ 4,459,160

HERRAMIENTAS

MANUALES

4% 1 1% 2 2% 26 5% 29 $ 4,747,731

CERRADURAS 4% 1 1% 3 3% 24 4% 28 $ 4,408,647

GASODOMESTICOS 3% 3 4% 9 8% 13 2% 25 $ 29,305,130

LAVAPLATOS 3% 2 3% 4 3% 18 3% 24 $ 18,389,696

ELECTRODOMESTI

COS

2% 1 1% 2 2% 10 2% 13 $ 5,130,939

HERRAMIENTAS

ELECTRICAS

1% 1 1% 2 2% 8 1% 11 $ 4,538,039

PRODUCTOS

PROFESIONALES

1% 0 0% 0 0% 7 1% 7 $ 735,760

PUNTILLAS 1% 0 0% 0 0% 4 1% 4 $ 1,137,367

CARCAMOS 1% 0 0% 1 1% 3 1% 4 $ 1,510,175

CUBIERTAS 1% 0 0% 1 1% 3 1% 4 $ 2,573,710

AGRICOLAS 1% 1 1% 0 0% 3 1% 4 $ 958,719

GENERADORES

ELECTRICOS

0% 0 0% 0 0% 1 0% 1 $ 706,413

SEGURIDAD

INDUSTRIAL

0% 0 0% 0 0% 1 0% 1 $ 53,659

TOTAL 78 10% 120 16% 555 74

%

753 $ 434,922,052


Dentro de esta familia, están contenidas las siguientes subfamilias según la Tabla XIX.

TABLA XIX. PORCELANA

Nota: Cuadro de Subfamilia de productos materiales Porcelana

Clasificación ABC, Porcelana: según el análisis realizado se encontraron alojados 435 SKU

dentro de la misma generando una clasificación para esta familia así Tipo A con el 28% del total,

con (52) SKU



PORCELANA

PORCELANA

2) Zonificación y codificación de áreas de almacenamiento

Fig. 16. Mapa ABC propuesto, bodega de almacenamiento 1er. Piso



Fig. 17. Mapa ABC propuesto, bodega de almacenamiento 3er. Piso


3) Proceso mejorado de almacenamiento

El proceso de almacenamiento empieza una vez se haya realizado la clasificación ABC

propuesta, de aquí que de los tres subprocesos que son recepción de mercancía, almacenamiento

y despacho, nos enfocamos en el proceso de almacenamiento ya que aquí es el eje donde si la

mercancía se estiba en el lugar correcto de acuerdo a los procesos mejorados los otros dos

subprocesos dependerán fácilmente de él. El mejoramiento del proceso elimina las actividades

innecesarias por lo que optimizo anteriormente con la implementación de del proceso de

almacenamiento igualmente se reducen los recorridos y los tiempos por lo tanto si se refleja el

diagrama de flujo, ver Figura 18.

Fig. 18. Diagrama de mercancía de Almacenamiento mejorado



4) LAYOUT del almacén en función de la clasificación ABC propuesta

Para evaluar el Layout de la empresa Distribuciones PVC se tuvo en cuenta criterios de la

clasificación ABC propuesta, de tal manera que nuestro mapa de distribución requiere de una

reubicación de los productos como primera medida, es decir que los productos de más alta

rotación deben estar lo más cerca posible a los pasillos para cumplir actividades de recepción,

almacenamiento y despacho de mercancía, ahorrando recorridos, tiempos y optimizando los

procesos a la hora de almacenar.

La empresa contiene una vista en planta con una entrada de clientes limitante con la autopista sur

oriental y una zona de cargue y descargue de mercancía al respaldo de la empresa en la calle 9na.

B, en nuestra propuesta podemos ver claramente que se ubicara una zona de picking con

clasificación ABC distinta a la tradicional dándole prioridad a los clientes que han resultado

perjudicados en cuanto a servicio, por lo tanto la zona de picking tendrá delimitada un área

específica en la cual se ubicará mercancía ABC para dar prioridad de este modo, por otro lado la

mercancía que proviene de proveedores y así mimo los pedidos que serán alistados para despacho

y su posterior ruta serán por la parte ya mencionada calle 9na B.

Todos los productos estarán en las zonas más cercanas y próximas a despacho y picking a

continuación miramos la propuesta LAYOUT del nivel uno de la empresa Ver Figura 19

Layout de la empresa 1er nivel.


Es importante tener en cuenta la señalización de los pasillos ya que son eje principal de ubicación

y sentido de los recorridos para llegar a la mercancía, así se mejorara el flujo de la mercancía, la

buena gestión de la ubicación facilitara el acceso y los movimientos correctamente, a

continuación el Layout del nivel tres de la empresa Ver Figura 17 LAYOUT empresa 3er nivel.

Fig. 19. LAYOUT de la empresa 1er nivel


A B C

CA B

Pic

kin

g

Rec

epci

ón

y d

esp

ach

o d

e m

erca

ncí

a p

or

veh

ícu

los

Clientes

Pasillo principal

Ascensor, escaleras

Fig. 20. LAYOUT de la empresa 3er nivel

Fuente: Elaboración propia

Ascensor, escaleras

A B C

B CA

Pasillos secundarios

Pasillo principal


5) Sistema de indicadores para el seguimiento oportuno de la gestión

Los indicadores son instrumentos de medición que tiene como objetivo comprobar el grado de

cumplimiento de los logros o tareas.

Los indicadores serán la herramienta útil para dar seguimiento a los resultados de la solución a la

problemática mediante la optimización, de manera más adecuada a los procesos, productos y de

toda la secuencia de pasos de errores podemos ver que a lo largo de la cadena de suministro de la

empresa tan solo estamos enfocados en un eslabón que es Almacenamiento, sin embargo esto se

ve reflejado en todos los procesos, lo que se pretende es dejar una herramienta útil como lo son

los indicadores.

Aunque es clara la necesidad de solucionar esta problemática identificada, se considera

importante que el proyecto sea enfocado a la industria inteligente en la cual, los objetivos

pretenden alcanzar mejoras continuas y permaneces, esto es con el fin de que la solución

propuesta se siga monitoreando mediante un tablero de indicadores que integran unos sub

indicadores y la finalidad de esto es el nivel de servicio y la entrega oportuna de la mercancía.

Para esto se tendrá en cuenta los criterios que la empresa tiene actualmente y siendo este el punto

de partida se propone unos objetivos que nacen a partir de las efectos y lineamientos que la

gerencia tiene como políticas para su empresa, tanto en niveles de servicio como en los procesos.

Al garantizar que los indicadores reflejen la información del estado actual del proceso de

almacenamiento mejorado, tendrá por si la tarea de monitorear y gestionar el control de estos

niveles en los indicadores derivados de las causas y los efectos

En la siguiente tabla podemos ver como sería el seguimiento para la gestión de indicadores, ver

Tabla XX.


TABLA XX. INDICADORES PARA MEDICIÓN DEL PROCESO

Tablero de Indicadores continuo y oportuno para el punto óptimo de los procesos de almacenamiento

Política de

Almacenamiento

Objetivos

estratégicos

(SMART)

Indicador Formula Proceso/Responsable Medición/Tacómetro

Establecer pautas

y requisitos

mínimos

necesarios que

permitan

garantizar el

cumplimiento de

las buenas

prácticas de

almacenamiento.

Aprovechar los

espacios físicos,

protección de los

productos,

identificación de

mercancía,

ordenamiento

seguro, optimizar

el alistamiento de

forma rápida y

segura, asegurar

existencia del

producto, para

evitar siniestros y

robos y tener un

tiempo de

respuesta rápido

para los clientes y

confiable.

Minimizar

el costo

total de la

operación

Costo de

unidad

almacenada

(CUA)

C.T. de

almacenamiento Logística

(Coordinador L.)

Optimo (>90%)

Tolerable (>80%)

# Unid.

Almacenadas Deficiente (<80%)

Suministrar

los niveles

adecuados

de servicio

Unidades

despachadas

(UD)

T. Und.

Separadas Logística (Líder L.)

Optimo (>90%)

Tolerable (>80%)

# Trabajo. En

separación Deficiente (<80%)

Proteger los

materiales y

mercancía

Costo metro

cuadrado

(CM2)

C.T. Operativo

bodega Gerencia

Optimo (>90%)

Tolerable (>80%)

T. Área de

Almacén Deficiente (<80%)

Maximizar

el espacio

disponible

Costo

despacho por

empleado

(CDE)

C.T. Operativo

bodega Logística (Líder L.)

Optimo (>90%)

Tolerable (>80%)

# Empleados

bodega Deficiente (<80%)

Optimizar el

uso de la

mano de

obra

Capacitación

personal

logística

(CPL)

#

Capacitaciones

realizadas Gestión Humana

(RRSS)

Optimo (>90%)

Tolerable (>80%)

#

Capacitaciones

programadas

Deficiente (<80%)

Porcentaje de

devoluciones

(P%D)

# Devoluciones Compras y Ventas

(Ejecutivos)

Optimo (>90%)

Tolerable (>80%)

T. Pedidos

despachados Deficiente (<80%)

Nivel de

cumplimiento

de despacho

(NCD)

# Despachos a

tiempo Logística (Líder L.)

Optimo (>90%)

Tolerable (>80%)

# Despachos

requeridos Deficiente (<80%)

Optimizar la

eficiencia

en los

Cumplimiento

en tiempo de

separación y

Tiempo de

separación

Logística

(Coordinador L.)

Optimo (>90%)

Tolerable (>80%)


tiempos de

separación,

y recepción

de

mercancía

alistamiento

de mercancía

(CSAM) Tiempo

Estándar Deficiente (<80%)

Nota: Cuadro de indicadores para el seguimiento del control en almacenamiento, elaboración propia

6) Instructivo para el proceso de almacenamiento

OBJETIVO:

Definir las actividades a realizar para el almacenamiento de mercancía según el mapa de

ubicación por familias.

ALCANCE:

Aplica para todas las actividades relacionadas con el almacenamiento de mercancía.

RESPONSABILIDADES:

El almacenamiento de mercancía es responsabilidad del Líder de Bodega, quien delegara

funciones y responsabilidades a los Auxiliares de Logística para el almacenamiento de la misma,

verificando el mapa de ubicación de mercancía.

DESCRIPCION DE ACTIVIDADES:

Con el objetivo de realizar el almacenamiento mercancía acorde al mapa de ubicación de

mercancía por familia, se debe seguir el siguiente procedimiento:

- El Auxiliar Logístico recibirá la mercancía, e identificara cada referencia de producto según el

documento de despacho de mercancía enviado por el proveedor.

- Procederá a ubicar la mercancía recepcionada en el espacio asignado según la clasificación

ABC en estantería designada por familias. (Ver mapa de ubicación de mercancía)

- Disponer del espacio disponible en estantería según la ubicación asignada.

- Proceder a verificar las existencias similares en el espacio asignado, para ubicar por referencia

en forma ascendente


FORMATOS:

“MAPA DE ALMACENAMIENTO DE MERCANCIA ABC” 1er. Piso y segundo piso, ver

Figura 16 y 17

RESPONSABILIDADES:

Logística: deberá mantener este documento legible, actualizado, identificado y difundido.

Supervisor de Logística, Auxiliar de inventarios, Despachador: El personal referenciado en este

documento tiene la responsabilidad de implementar las actividades aquí descritas.

Ver anexo de formato de instructivo de proceso de almacenamiento en el Anexo G.

7) Consideraciones para optimizar el proceso de almacenamiento

Dentro de las operaciones más importantes que se debe tener en cuenta en la gestión del proceso

de almacenamiento [17] en la cual hace referencia a tener fácil acceso a la mercancía en

estanterías y así mismo su recorrido hasta los muelles de carga, es nuestro caso decir que en el

almacén de la empresa Distribuciones PVC existe una estantería 4 niveles que alcanzan los 5,2

metros de altura, para esta operación de almacenamiento se necesita de una única escalera la cual

se utiliza para alcanzar la mercancía o almacenar la misma.

Para lograr una concordancia entre el volumen y la cantidad de mercancía se debe considerar una

inversión en algún tipo de montacargas tradicional como lo son:

- Montacargas de motor tripulado

- Estibador manual

La selección del equipo pretende optimizar los recorridos y los espacios designados que hasta

ahora son de difícil acceso, estos espacios enriquece el proceso, incrementan los indicadores que

miden los tiempos de orden y de ubicación de os materiales


8) Respecto a la alternativa seleccionada

Con la finalidad de determinar la mejor alternativa que surge de las propuestas de mejora, se

usará una matriz de priorización. De esta manera, será posible determinar aquellos proyectos a

desarrollar que tengan mayor impacto para la empresa.

Cabe resaltar que los objetivos de la estrategia de operaciones, y en particular los objetivos para

la gestión de inventarios y almacén deben estar alineados y aportar al cumplimiento de los

objetivos del plan estratégico de la empresa y de su SGC ya que la empresa se cuenta certificada

con la ISO 9001. Por ello, será altamente relevante mostrar cómo cada mejora planteada impacta

de manera positiva en los objetivos operacionales a través del cumplimiento de los indicadores

estratégicos.

El impacto financiero del objetivo planteado en el trabajo de grado, el cual hace referencia a la

mejora el proceso de almacenamiento de productos en Distribuciones PVC S.A.S. buscando

incrementar la eficiencia en sus operaciones, considerará tres etapas: en primer lugar el cálculo de

los beneficios tanto cualitativos como cuantitativos de las propuesta realizada, en segundo lugar

se definieron los costos en los que se deben incurrir con la ejecución de las propuestas y por

último se obtendrá la relación beneficio costo de la propuesta de mejoramiento del sistema de

almacenamiento y control de inventario para Distribuciones PVC con el fin de analizar si está es

viable financieramente.

a) Objetivos de operacionales


Para poder determinar los objetivos de operaciones, se consideró agruparlos dentro de los dos

factores clave de la Gerencia de Operaciones, que se muestran en el siguiente gráfico, ver

Figura21.

Estos dos pilares son clave para tener una exitosa gestión de las operaciones de la empresa, por lo

cual se debe buscar un equilibrio entre ellos. Es decir, es preciso maximizar la satisfacción del

cliente, y –a su vez– optimizar las operaciones de la cadena de valor de la empresa.

A continuación, se presentan los principales objetivos del área de Operaciones para cada uno de

los pilares mencionados:

b) Objetivos de productividad

Incrementar la rentabilidad del negocio, a partir de la reducción del gasto operativo en el

proceso de gestión de almacenamiento en un 8%

Elevar la eficiencia de las operaciones de la cadena de suministro para reducir el ciclo de la

entrega de pedidos a los clientes de cuatro días a uno solo.

Potenciar el sistema actual de información para el soporte de la gestión de las operaciones.

Fig. 21. Objetivos Operacionales



c) Objetivos de servicio al cliente

Cumplir los plazos de entrega exigidos por los principales clientes, de modo que se logre un

nivel de satisfacción superior al 85%.

Mejorar la calidad de los productos cumpliendo los requerimientos del cliente, los estándares y

exigencias legales en normas que regulan la cadena productiva de Distribuciones PVC

Mejorar los procesos de contratación de profesionales que estén a cargo de soportar las

operaciones de la cadena de suministro.

d) Objetivos específicos de la gestión de almacenes e inventarios.

Los objetivos anteriores, establecidos por la Gerencia de Operaciones, deberán ser desplegados a

cada uno de los procesos. El presente trabajo se centrará en la gestión de almacenes e inventarios.

En este marco, se han establecido los siguientes objetivos:

Incrementar la exactitud del inventario

Reducir el ciclo de atención de pedidos.

Cumplir con las normas del sector para poder tener certificaciones.

Mejorar la densidad del almacenamiento.

Mejorar la exactitud del acomodo.


X. IMPACTO SOCIAL AMBIENTAL

AMBIENTAL.

La empresa está comprometida con el medio ambiente, sus socios claves son rama fundamental

para que la congruencia de un mercado verde sea atractivo a contribuir con la naturaleza y sus

entorno social, dentro de sus políticas internas de trabajo encontramos la no propagación de

materiales tóxicos ya que los clientes que frecuentan las salas son familias cabezas de hogar,

constructoras, empresas y que directamente aportan un bienestar y desarrollo social y ambiental.

Dentro de la contribución social la empresa se enfatiza en el hogar, por lo que todos los productos

son enfocados a una perspectiva medio ambiental con temas como:

- Ahorro de agua

- No arrojar productos tóxicos a los inodoras

Según las regulaciones del estado colombiano “Norma de Vertimientos de aguas grises a Cuerpos

de Aguas Superficiales y a los Sistemas de Alcantarillado Público artículo 28 del Decreto 3930

de 2010 (Antes decreto 1594 de 1984)”, que resume que el uso responsable de vertimientos en

tuberías, inodoros y demás

SOCIAL.

La empresa ha generado más 150 empleos en los cuales se ha comprometido en toda su

reglamentación y por consiguiente, el compromiso con sus empleados y el bienestar de ellos es

parte fundamental y que recursos humanos está muy al pendiente con una ética profesional

El beneficio social más relevante es la parte de ergonomía en el trabajo, la cual genera menor

esfuerzo de cargas y disminución de recorridos con las mismas


XI. CONCLUSIONES

1. Se determinó la importancia del método ABC para aumentar la eficiencia de la bodega al

ahorrar los tiempos de alistamiento y manipulación de la mercancía, garantizando un mejor

control de los ítems más solicitados y utilizar menos tiempo para gestionarlos. Por otra parte

realizar una mejor gestión de los stocks que contemple más unidades almacenadas de los

productos con mayor demanda.

2. La empresa Distribuciones PVC al identificar la ubicación real de los productos, en el área de

bodega puede realizar los alistamientos y despachos más ágilmente disminuyendo los tiempos de

entrega y optimizando los recursos.

3. La compañía al implementar y/o integrar las tecnologías vistas en el presente estudio

optimizaría su proceso actual en la gestión del almacén, dando un valor agregado en el proceso

logístico actual y aumentando el nivel de satisfacción de sus clientes.

4. En el diagnostico se demostró que hay una deficiencia en el proceso de almacenamiento en la

empresa Distribuciones PVC, la oportunidad está en reducir los tiempos en recorridos tanto en el

orden a la hora de la recepción de la mercancía como en el almacenamiento de la misma y su

posterior distribución después de un pedido

5. Gracias a una correcta clasificación ABC, se introdujo un concepto sencillo y antiguo pero que

la empresa no lo utilizaba este fue el eje para que la solución empezara a dar resultado de una

manera lógica y ordenada

6. Con la implementación de una identificación de la mercancía desde su recepción y correcto

almacenamiento se empezó a mitigar la devolución de pedidos y a su vez bajar el nivel de quejas

de servicio respecto a los clientes a su vez el proceso se estandarizo y mejoro la operación en la

bodega de almacenamiento.

7. La reubicación de la mercancía fue un factor primordial en la parte del recurso humano ya que

las quejas internas de esfuerzos disminuyeron por la cantidad de esfuerzos que empezaron a

disminuir.


8. En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes obligan a DPVC a

buscar continuamente oportunidades de mejora que la hagan más competitiva. En este sentido,

cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión del almacenamiento, como parte

esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir sus costes.

9. Según el diagnóstico realizado de la situación actual de Distribuciones PVC se encontró que el

problema principal era la deficiencia en la gestión del almacenamiento de la mercancía.


XII. RECOMENDACIONES

Se recomienda que el gerente de Distribuciones PVC debe mantener la política de

almacenamiento con estos el sistema de indicadores que garantizan la correcta forma de

ingresar , almacenar y despachar mercancía

El diseño de una herramienta de medición y seguimiento conectada con los objetivos

estratégicos y una política de almacenamiento permitirá una mejor gestión y desempeño

de la cadena de suministro en general especialmente de los procesos misionales.

La integración de los procesos de compras, comerciales y logísticos en un comité de

Gerencia garantizará el proceso de mejora continua y la logística de la empresa.

El estructurar un plan de formación y capacitación en temas logísticos garantizará una

mejor competencia del personal operativo.


REFERENCIAS

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[26] Colombia, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Resolución 2400 de 1979 que establece algunas

disposiones sobre vivienda, higiene y seguridad en los establecimientos de trabajo, Bogotá: Diario

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[27] Colombia, Congreso de la República, ley 155 de 1959 por la cual se dictan algunas disposiciones

sobre prácticas comerciales restrictivas, Bogotá: Diario Oficial, 1959.

[28] Colombia, Ministerio de ambiente vivienda y desarrollo territorial, Decreto 1140 de 2003 por el cual

se modifica parcialmente el Decreto 1713 de 2002, en relación con el tema de las, Bogotá: Diario

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[32] L. A. Mora García, «Gestión logística en centros de distribución, bodegas y almacenes,» Bogotá,

Ecoe Ediciones, 2011.

[33] BSI, Bristish Standard Institutions, OHSAS 18001, Bogotá : Instituo Colombiano de Normas Técnicas y

Certificación (ICONTEC), 2007.


ANEXOS

ANEXO A.

MAPA DE PROCESOS DISTRIBUCIONES PVC


ANEXO B.

MISIÓN – VISIÓN DISTRIBUCIONES PVC


ANEXO C.

POLÍTICA DE CALIDAD, DISTRIBUCIONES PVC


ANEXO D.

OBJETIVOS DE CALIDAD, DISTRIBUCIONES PVC


ANEXO E.

PANEL DE EXPERTOS

Nombre Ocupación Tiempo de trabajo

Marino Gómez Gerente General 20

Cesar Ospina Gerente Comercial 16

Álvaro Hurtado Director Administrativo 7

William Alberto Pazos Consultor Externo 5


ANEXO F.

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DE OBJETIVOS DE CALIDAD

FORMATO ANALISIS DE INDICADORES


ANEXO G.

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ


ANEXO H.

Instructivo de sistema de almacenamiento

DISTRIBUCIONES PVC

CODIGO

VERSION

00

PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE MERCANCIA FECHA

1. OBJETIVO:

Definir las actividades a realizar para el almacenamiento de mercancía según el mapa

de ubicación por familias.

2. ALCANCE:

Aplica para todas las actividades relacionadas con el almacenamiento de mercancía.

3. RESPONSABILIDADES:

El almacenamiento de mercancía es responsabilidad del Líder de Bodega, quien

delegara funciones y responsabilidades a los Auxiliares de Logística para el

almacenamiento de la misma, verificando el mapa de ubicación de mercancía.

4. DESCRIPCION DE ACTIVIDADES:

Con el objetivo de realizar el almacenamiento mercancía acorde al mapa de ubicación

de mercancía por familia, se debe seguir el siguiente procedimiento:


a. El Auxiliar Logístico recibirá la mercancía, e identificara cada referencia de

producto según el documento de despacho de mercancía enviado por el

proveedor.

b. Procederá a ubicar la mercancía recepcionada en el espacio asignado según la

clasificación ABC en estantería designada por familias. (Ver mapa de ubicación

de mercancía)

c. Disponer del espacio disponible en estantería según la ubicación asignada.

d. Proceder a verificar las existencias similares en el espacio asignado, para ubicar

por referencia en forma ascendente

5. FORMATOS:

“MAPA DE ALMACENAMIENTO DE MERCANCIA ABC” 1er. Piso


“MAPA DE ALMACENAMIENTO DE MERCANCIA ABC” 3er. Piso

6. RESPONSABILIDADES:

Logística: deberá mantener este documento legible, actualizado, identificado y

difundido.

Supervisor de Logística, Auxiliar de inventarios, Despachador: El personal referenciado

en este documento tiene la responsabilidad de implementar las actividades aquí

descritas

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[email protected]/bitstream/10819/5547/1... · Jonathan Alexander Ortiz. [email protected] Asesor: Javier Iván Hernández Montoya, Magíster