: Dr. Ir. Arif Imam Suroso, M. Sc (CS)

 

PEMBAHASAN

TUGAS INDIVIDU Case 4 JetBlue and the Veterans Administration :  The Critical Importance of IT Processes

 

3.1.      Studi Kasus (Terjemahan Kasus Keempat)

Ketika kebanyakan orang berpikir bahwa teknologi informasi, software dan hardware secara cepat. Sementara hal itu sangat penting, proses IT yang baik, terutama yang perlu mereka keluarkan selama masa krisis adalah hal yang juga kritis/penting. Yang paling penting adalah hal itu perlu ditempatkan sebelum dan bukan setelah karena mereka diperlukan. Sebagai contoh, pada bulan february 2007, ketika JetBlue Airways dipaksa untuk membatalkan lebih dari 1000 jadwal penerbangan setelah badai es.

“Suatu Ketika, kami tidak memiliki cukup dari rumah-kantor kami karyawan atau anggota kru dilatih pada sistem reservasi kami jadi sementara kami mengirim orang ke bandara untuk membantu, yang besar., Mereka tidak dilatih untuk benar-benar menggunakan sistem komputer. Jadi kita akan melalui proses sekarang di mana kita aktif melatih anggota-anggota awak. “ kata juru bicara Eric Brinker.Maskapai diskon juga dalam proses memperluas kemampuan anggota awaknya pemesanan sehingga mereka dapat menerima panggilan lebih inbound. ”Kami pada dasarnya maxed out,” kata Brinker. ”Kami sedang bekerja pada sebuah sistem untuk dapat secara otomatis memberitahukan mereka lebih baik untuk melakukan panggilan telepon.”

Di tengah krisis, JetBlues departemen TI mengembangkan sebuah database yang memungkinkan tim penjadwalan perusahaan penerbangan untuk meningkatkan multitasking. ”Mereka menerima ton panggilan telepon dari anggota kru kami, dan kami menciptakan sebuah database untuk masuk dalam keberadaan anggota kru kami. Kemudian informasi yang akan sinkron dengan informasi tentang anggota kru yang berada di sistem utama,” Brinker kata. ”Sekarang, selama situasi cuaca, penerbangan kami dan tangan awak penerbangan dapat menghubungi kami dan memberi kami lokasi di mana mereka berada, dan kita dapat mulai membangun kembali penerbangan immediately menggunakan alat ini Kami melakukannya dengan referensi silang di mana. para awak kapal mengatakan mereka dibandingkan tempat computer kata mereka, yang tidak selalu sinkron. ”

Brinker mengatakan maskapai itu pernah mengalami krisis penuh sebelum, jadi itu tidak diperlukan untuk menggunakan jenis database. ”Sistem, yang dikembangkan dalam 24 jam dan diimplementasikan di tengah krisis JetBlue, kini telah diimplementasikan sebagai sistem penuh-waktu,” katanya. ”Ini adalah nyata di balik layar perbaikan untuk kedua anggota kru kami dan pelanggan,” katanya. JetBlue juga meningkatkan cara berkomunikasi dengan pelanggan, termasuk mendorong keluar peringatan penerbangan otomatis untuk pelanggan: melalui e-mail dan perangkat mobile.

Bahkan tampaknya proses yang lebih kecil dan kurang kritis dapat memiliki konsekuensi dari besarnya besar di dunia yang saling terkait di mana kita hidup.Pada bulan September 2007, dalam sidang oleh Komite House Urusan Veteran ‘, anggota parlemen belajar tentang kegagalan sistem terjadwal yang mencatat aplikasi kunci di 17 Administrasi Veteran (VA) fasilitas medis untuk sehari. Dr Ben Davoren, direktur informatika klinis untuk San Francisco VA Medical Center, ditandai pemadaman sebagai “ancaman teknologi yang paling signifikan untuk keselamatan pasien VA yang pernah dimiliki.” Namun shutdown tumbuh dari perubahan sederhana dalam prosedur manajemen yang tidak benar diikuti.Perubahan kecil tercatat berakhir menjatuhkan aplikasi pasien primer di 17 pusat medis VA di California Utara.

Rinciannya terkena betapa menantang itu adalah untuk efek perubahan besar dalam organisasi yang kompleks ukuran VA Kantor Informasi & Teknologi (OI & I).Dimulai pada Oktober 2005 dan awalnya dijadwalkan akan selesai pada Oktober 2008, “reformasi” dari organisasi TI di VA yang terlibat beberapa tujuan substansial. Sebagai bagian dari upaya reformasi, VA adalah mengalihkan kontrol lokal dari operasi TI infrastruktur untuk daerah pusat pengolahan data.Secara historis, masing-masing 150 atau lebih pusat-pusat medis dijalankan oleh VA memiliki sendiri layanan TI, otoritas anggaran sendiri, dan staf sendiri, serta kemandirian berkaitan dengan bagaimana infrastruktur TI berevolusi. Semua keputusan tentang TI dibuat antara seorang pejabat TI kepemimpinan lokal dan direktur bahwa pusat medis tertentu. Sementara yang dibuat di tempat staf TI responsif terhadap kebutuhan lokal, itu membuat standardisasi di situs hampir mustahil di berbagai bidang seperti administrasi keamanan, infrastruktur dan pemeliharaan, dan pemulihan bencana.

Pada pagi hari tanggal 31 Agustus 2007, staf di pusat-pusat medis di seluruh California utara memulai hari kerja mereka dengan cepat menemukan bahwa mereka tidak bisa masuk ke sistem pasien mereka. Aplikasi pasien primer, Vista dan CPRS, tiba-tiba menjadi tidak tersedia. Vista, yang merupakan singkatan dari Sistem Informasi Kesehatan Veteran dan Arsitektur Teknologi, adalah sistem VA untuk menjaga catatan kesehatan elektronik. CPRS, Sistem Komputerisasi Rekam Pasien, adalah suite aplikasi klinis yang memberikan pandangan di-the-board catatan kesehatan masing-masing veteran. Ini termasuk real-time untuk pengecekan sistem, sistem pemberitahuan untuk memperingatkan dokter dari peristiwa penting, dan sistem pengingat klinis. Tanpa akses ke Vista, dokter, perawat, dan lain-lain tidak mampu untuk menarik catatan pasien.

“Ada banyak perhatian pada tanda-tanda dan gejala dari masalah dan sangat sedikit perhatian pada apa yang sangat sering langkah pertama yang Anda miliki dalam mendahulukan sebuah insiden TI, yang adalah, ‘Apa hal terakhir yang harus diubah dalam lingkungan ini ’”kata Direktur Eric Raffin.

Fasilitas medis yang terkena dampak langsung diimplementasikan rencana kontingensi lokal mereka, yang terdiri dari tiga tingkatan: yang pertama dari mereka adalah gagal-lebih dari Data Center Sacramento ke Denver Data Center, menurut Bryan D. Volpp, kepala asosiasi staf dan klinis informatika. Volpp diasumsikan bahwa data center di Sacramento akan pindah ke tingkat pertama dari cadangan-beralih ke pusat data Denver. Itu tidak terjadi.Pada hari itu, situs Denver tidak tersentuh oleh pemadaman sama sekali. Ke-11 situs yang menjalankan di daerah yang mempertahankan operasi normal mereka sepanjang hari. Jadi mengapa tidak kita membuat tim Raffin keputusan untuk gagal ke Denver? ”Apa tim di Sacramento ingin menghindari adalah menempatkan pada risiko 11 lokasi yang tersisa di lingkungan Denver, fasilitas yang masih beroperasi tanpa gangguan. Masalahnya bisa saja perangkat lunak terkait,” kata Raffin. Dalam hal ini, masalah mungkin telah menyebar ke fasilitas VA Denver, juga. Karena kelompok Sacramento tidak bisa pin point masalah, mereka membuat keputusan untuk tidak kegagalan.

Greg Schulz, analis senior di The Penyimpanan I / O Group, mengatakan kerentanan utama dengan mirroring adalah persis apa Raffin ditakuti. ”Jika saya korup salinan utama saya, maka saya adalah cermin rusak. Jika saya memiliki salinan di St Louis dan salinan di Chi cago  dan mereka mereplikasi secara real time, mereka berdua rusak, mereka berdua dihapus “itu sebabnya salinan point-in-waktu diperlukan., Schulz terus. ”Aku memiliki segalanya harus kembali ke negara yang dikenal.”

Menurut Volpp, “Gangguan sangat mengganggu operasi normal kita, terutama dengan rawat inap dan rawat jalan dan farmasi.” Kurangnya catatan elektronik dicegah penduduk di putaran mereka dari mengakses grafik pasien untuk meninjau hasil hari sebelum atau tambahkan perintah. Perawat tidak bisa menyerahkan depan satu beralih ke lain melalui Vista, karena mereka terbiasa. Pembuangan harus ditulis dengan tangan, sehingga pasien tidak menerima daftar normal instruksi atau obat, yang biasanya diproduksi secara elektronik.

Volpp mengatakan bahwa dalam beberapa jam pemadaman tersebut. ”Sebagian besar pengguna mulai merekam dokumentasi mereka di atas kertas,” termasuk resep, pesanan laboratorium,

bentuk persetujuan dan tanda-tanda vital dan pemutaran. Ahli Jantung tidak bisa membaca EKG, karena mereka biasanya Ulasan online, juga tidak bisa mereka memesan, update, atau menanggapikonsultasi.

Di Sacramento, kelompok akhirnya pegangan pada apa yang terjadi menyebabkan outage ini. ”Satu tim meminta perubahan harus dibuat oleh tim lain, dan tim lainnya membuat perubahan,” kata Raffin. Ini melibatkan konfigurasi port jaringan, tetapi hanya sejumlah kecil orang tahu tentang hal itu. Lebih penting, kata Raffin, “permintaan perubahan yang sesuai belum selesai.” Masalah prosedural berada di jantung masalah. Kami tidak memiliki dokumentasi yang kami harus memiliki, “katanya Jika dokumentasi untuk mengubah port telah ada, Rollin mencatat, ‘yang akan menyebabkan kita untuk sangat cepat memberikan beberapa korelasi acara:. Lihatlah jam, lihatlah ketika sistem mulai menurun, dan kemudian berhenti dan menyadari apa yang kita benar-benar dibutuhkan untuk melakukan perubahan-perubahan kembali keluar, dan sistem akan memiliki kemungkinan dikembalikan sendiri dalam waktu singkat. ”

Menurut Evelyn Hubbert, seorang analis di Forrester Research Inc, pemadaman yang melanda VA tidak jarang. ”Mereka tidak membuat berita halaman depan karena memalukan.” Kemudian, ketika sesuatu terjadi, katanya, “itu efek domino yang lengkap Sesuatu turun., Sesuatu yang lain turun. Itu sayangnya khas untuk banyak organisasi.” Sependapat Schulz “Anda dapat memiliki semua software terbaik, semua hardware terbaik., ketersediaan tertinggi, Anda dapat memiliki orang-orang terbaik, “kata Schulz. ”Namun, jika Anda tidak mengikuti praktek-praktek terbaik, Anda dapat membuat semua itu tidak berguna.”

3.2.      Analisis Kasus

Pertanyaan    :

Eric Brinker dari JetBlue mencatat bahwa database yang dikembangkan selama krisis tersebut belum diperlukan karena perusahaan belum pernah mengalami kehancuran. Apa risiko dan manfaat yang terkait dengan pendekatan ini untuk perencanaan IT? Berikan beberapa contoh dari masing-masing.

Jawaban         :

Pada kasus JetBlue Airways diketahui bahwa sebuah perusahaan penerbangan seperti JetBlue masih memiliki kekurangan di bidang operation management dan crisis management. Perusahaan mengalami kegagalan dalam mengatur jadwal penerbangan, dimana JetBlue membatalkan sebanyak 1000 jadwal penerbangan paska terjadinya badai es. Seharusnya hal ini tidak terjadi jika perusahaan memiliki sebuah system yang mampu membuat perencanaan penjadwalan dan penanganan kondisi ekstrem. Namun perusahaan belum menerapkan teknologi system informasi melalui system databade penerbangan jetBlue secara maksimal. Hal ini terjadi karena perusahaan merasa belum perlu melakukan pengembangan database sebab perusahaan belum pernah mengalami kondisi sangat buruk seperti ini sebelumnya. Hal ini dikarenakan regulasi yang tidak memungkinkan pesawat untuk take off dalam kondisi landasan pacu yang sangat licin. Karena penundaan ini maka puluhan ribu calon penumpang yang sudah akan berangkat tidak dapat diberangkatkan. Karena ketidaksiapan Jetblue dalam kondisi krisis sperti ini sedangkan pada saat itu pihak JetBlue juga belum menerapkan sistem reservasi untuk mendukung re-booking pesawat serta tidak didukung dengan system dispatcher untuk penjadawalan ulang rute dalam waktu yang cepat.

Setelah terjadinya kekacauan jadwal penerbangan pasca terjadinya badai es tersebut baru disadari bahwa system teknologi informasi yang baik pada sebuah perusahaan penerbangan sangat diperlukan. Penggunaan teknologi informasi (IT, software dan hardware) pada perusahaan pada dasarnya adalah bertujuan untuk mengalokasikan serta mengefektifkan sumber daya yang tersedia (resource) seperti human dan suatu sistem sehingga dapat berkolaborasi atau berintegrasi sehingga menghasilkan sinergi yang utuh dan berkesinambungan guna menghasilkan keuntungan yang optimal dengan penegeluaran (cost) yang dapat diperhitungkan (reasonable dan visible).

Penerapan system database dalam perushaan penerbangan sangat dibutuhkan untuk mengatur sistem reservasi (untuk booking/re-booking pesawat), alokasi crew yang bertugas dan juga sistem dispatcher untuk menjadwalkan route pesawat dalam waktu yang relative singkat dan tepat. Tidak hanya system database yang dibutuhkan, tetapi bagaimana menggunakan atau mengoperasikan system tersebut, dan siapakah yang menjadi pengelolanya. Oleh karena itu dibutuhkan pelatihan pegawai agar mereka mengerti dan memahami cara menggunakan system yang dibuat tersebut. Penerapan sistem informasi di suatu perusahaan membutuhkan biaya yang relative mahal dan sangat disayangkan jika tidak dialokasikan secara maksimal. Pada saat JetBlue membatalkan lebih dari 1000 jadwal penerbangan paska badai es, disaat yang sama para staff mereka tidak dapat mengambil keputusan yang cepat dikarenakan mereka tidak mengerti akan sistem reservasi untuk menjadwalkan ulang jadwal keberangkatan pesawat berikutnya dan kaitannya dengan sistem database adalah mereka kesulitan menghubungi crew yang berada di lapangan apakah mereka berada di lokasi sesuai dengan database atau berada di tempat lain. Kondisi ini mengakibatkan kerugian yang sangat besar bagi perusahaan.

 

Untuk memperbaiki kinerja perusahaan penerbangan JetBlue, perusahaan perlu melakukan perbaikan dalam system database, dimana system sebelumnya yang masih dilakukan secara manual dengan cara pihak off air operator JetBlue menguhubungi crew nya ataupun crew yang menghubungi off air operator untuk meng-update lokasi mereka dan disesuaikan dengan sistem dispatcher mereka dimana beberapa data sudah tidak akurat lagi. Dengan melakukan hal ini maka dengan cepat dan tepat petugas dapat dengan pasti mengetahui lokasi dari seluruh crewnya dan dapat cepat pula menghungi mereka untuk bertugas kembali disaat cuaca sudah membaik. Hal ini sangatlah beresiko dimana input dilakukan dalam kondisi krisis dan dilakukan secara manual serta untuk proses peng-updatean data dilakukan melalui sambungan telepon. Dalam hal ini, pelaksanakan pembuatan database ini juga mempunyai resiko juga karena tentunya tidak melalui proses Modeling and Analytic Capability yang sesuai dan tanpa reporting yang lengkap karena sebelumnya tidak ada dalam perencanaan mereka untuk sistem tersebut.

Dengan melakukan perbaikan system, semua langkah manual yang memperlambat kinerja tersebut akan berkurang. Pengambilan langkah ini sangat tepat sesuai dengan tahapan pertama dalam langkah perencanaan IT adalah menggunakan sumber data yang tepat dan benar untuk memudahkan IT mendukung bisnis. Sumber data ini diambil langsung dari crew dimana petugas pengumpul data menghubungi crew atau sebaliknya. Dengan sumber yang sudah benar ini langsung dibandingkan dengan data yang terdapat disistem. Tanpa melakukan ini, dengan sistem atau alat secanggih apapun tidak akan dapat menghasilkan sesuatu yang berguna bagi bisnis jika data yang disajikan tidaklah up to date dan tepat. Ketika data terkumpul dengan baik maka sistem apapun yang akan menggunakan data ini sebagai sumbernya tidak akan menghasilkan sesuatu yang tidak berguna, sehingga keputusan untuk melakukan penerbangan mana dan route kemana dengan crew yang mana akan diambil dengan cepat, tepat dan efektif. Contohnya jika cuaca disuatu tempat sudah membaik dan tujuan dari penerbangan itu sudah membaik pula, maka pesawat dapat diterbangkan, dengan begitu crew yang ada disekitar daerah tersebut dapat dipanggil untuk bekerja. Setelah kondisi buruk tersebut terjadi perusahaan JetBlue melakukan perbaikn system informasi yang merupakan tuntutan setiap perusahaan pada saat ini guna meningkatkan pelayanan sebelum flight sampai post flight services terhadap para customer. JetBlue mengimplementasikan full-time system dan melakukan perbaikan terhadap personil. JetBlue kemudian juga melakukan perbaikan terhadap bagaimana mereka berkomunikasi dengan customernya. Perbaikan system ini menghasilkan beberapa keuntungan diantaranya meminimumkan waktu respon terhadap layanan pelanggan n defisiensi di berbagai bidang.

Sistem database juga dapat dijadikan sebagai nilai tambah lain yang menguntungkan perusahaan dan pelanggan. Dengan dikembangkannya system database yang baik, pelanggan akan menjadi lebih mudah dalam menggunakan layanan yang ditawarkan perusahaan. Sebagai contoh pada perusahaan penerbangan ini digunakan untuk mengingatkan jadwal keberangkatan/reservasi antar perusahaan dan pelanggan melalui email yang dapat di install pada gadget (Mobile Phone, Smart Phone, Blackberry, IPhone, IPad, dsb)

sehingga akan memuaskan pelanggan dan akibatnya dapat menghasilkan keutungan kepada perusahaan kedepannya.

 

Pertanyaan    :

Dengan melihat kebelakang, kita mengetahui bahwa keputusan yang diambil oleh Eric Raffin sebagai Adiministrasi Veteran untuk pemindahan ke lokasi Denver adalah tepat . Bagaimanapun, telah terjadi kegagalan dalam mengikuti prosedur backup yang telah ada. Berdasarkan informasi yang dia miliki, sebutkan alternatif lain yang harus dipertimbangkan olehnya? Jelaskan paling tidak dua diantaranya.

Jawaban         :

            Dalam kasus tersebut diketahui bahwa VISTA system di VA mengalami gangguan di site. Pada awalnya Eric Raffin melihat permasalahan ini hanya pada software saja dan tidak terkait kedalam sistem informasi keseluruhan. Dengan asumsi jika permasalahan ada di software maka dengan sistem yang tersinkronisasi dengan baik maka file yang rusak dari primary computer akan terduplikasi ke secondary computer, demikian seterusnya. Oleh karena itu Eric Raffin tidak melakukan backup data ke Denver site hal tersebut dilakukan dengan maksud agar tidak mengganggu site-site dibawah Denver. Selanjutnya team di Sacramento segera melakukan troubleshooting dengan melakukan backup data untuk file read only di server ataupun tapping dari PC local untuk mengamankan database pasien yang tersimpan didalamnya. Ternyata Eric Raffin lengah bahwa dia tidak mendapatkan data perubahan apa saja yang telah dilakukan terakhir kali sebelum masalah ini terjadi. Terdapat dua alternative yang dapat dilakukan yaitu melalui perubahan pada beberapa aspek, diantaranya :

a.       Melakukan perbaikan kea rah pengembangan yang menyeluruh terhadap teknologi informasi yang saat ini digunakan yaitu kontrol atau monitoring sistem TI dan database yang semula dilakukan secara lokal diubah menjadi sistem TI regional atau terpusat. Dengan sistem terpusat ini, maka semua data base dan perubahan-perubahan yang dilakukan, secara cepat dapat di-back up oleh sistem pusat secara real time dan tersimpan secara aman. Dengan adanya server maka data menjadi terpusat dan mampu dikelola dengan baik oleh sebuah system kelola yang baik pula.

b.      Memperbaiki kualitas sumber daya manusia yang menjadi pengelola melalui kegiatan pelatihan maupun pergantian. Hal ini dilakukan untuk memperbaiki pelaksanaan pengelolaan system.

c.       Melakukan perubahan dalam struktur organisasi perusahaan (VA) dari proses lokal menjadi proses data terpusat di regional. Seperti halnya yang kita ketahui bahwa VA mempunyai IT Service, bagian yang berwenang untuk pengalokasian dana dan IT Staff yang masing2 berdiri sendiri. Semua putusan yang berhubungan dengan proses IT dibuat antara pimpinan IT lokal dan direktur. Kebijakan yang dibuat harus satu visi (komitmen) yang sama sehingga team dapat melakukan pekerjaan secara maksimal sehingga setiap perubahan harus dilakukan antisipasi langkah pengambilan keputusan yang cepat serta tidak lupa memicu energy perubahan yang dapat mengenali dengan kritis setiap potensi permasalahan yang ada.

d.      Menggunakan jasa pakar yang memang ahli di bidang tersebut, dalam hal ini jasa konsultan IT atau service IT provider. Alternatif kedua ini membutuhkan investasi yang realtif mahal dikarenakan mereka dapat memberikan solusi alternative berdasarkan pengalaman dan keahlian di bidangnya.

Pertanyaan    :

Dalam skala kecil, perubahan dokumen berdampak kepada kehancuran sistem VA, dampaknya meluas karena keterikatan yang tinggi di setiap aplikasi. Apa sisi positip dari

tingkat keterikatan yang tinggi ini, dan apa keuntungan yang didapat bagi pasien? Berikan beberapa contoh untuk memperkuat alasan anda.

High degree interconnection dapat diartikan sebagai hubungan secara langsung (interkoneksi) antara dua atau lebih system IT dengan tujuan berbagi data atau sumber sumber informasi lainnya. Pada dasarnya interkoneksi dapat dipaparkan dalam 4 bagian life-cycle, yaitu:

1. Planning the Interconnection

Pada cycle awal ini semua pihak harus menjabarkan dan mengevalusi semua aspek teknikal, sekuriti dan administrasi yang relevan; dan membuat perjanjian yang mengatur manajemen, operasi dan kegunaan interkoneksi ini.

2. Establishing the Interconnection  Kelompok interkoneksi ini akan melakukan mengembangan dan pelaksanaan interkoneksi pada tahap ini. Termasuk dalam tahap ini adalah menjalankan atau melakukan konfigurasi yang berhubungan dengan security.

3. Maintaining the Interconnection

Kelompok interkoneksi ini akan melakukan perawatan dalam hal ini untuk menjamin kelancaran hubungan yang terlah dihubungkan. Hal ini untuk menjamin agar system yang dibuat berjalan dengan baik dan aman.

4. Disconnected the Interconnection

Satu atau lebih dari anggota interkoneksi ini dapat melakukan pemutusan hubungan. Pemutusan hubungan interkoneksi ini harus dilakukan dengan perencanaan yang matang agar tidak mengganggu system dari pihak lainnya. Dalam kondisi emergency semua anggota interkoneksi dapat melakukan pemutusan system interkoneksi secepatnya, tanpa perencanaan.

 

Dalam kasus system VA, interkoneksi terjadi melalui integrasi system yang dimiliki. Dimana VA menggunakan 2 aplikasi utama TI untuk pasien, yaitu Vista dan CPRS. VISTA atau Veteran Health Information Sytem and Technology Architecture merupakan aplikasi sistem TI yang digunakan untuk memantau hasil rekaman kesehatan pasien secara elektronik. Sedangkan CPRS atau the Computerized Patient Record System merupakan perangkat aplikasi kesehatan yang memberikan rekaman data-data kesehatan yang saling terkait dari para Veteran. Untuk mendapatkan data-data dari CPRS, petugas harus masuk ke aplikasi VISTA. Dengan terintegrasinya kedua sistem tersebut, dokter, suster dan petugas lainnya dapat mengambil data-data rekaman kesehatan pasien yang diperlukan. Hal itu tentunya sangat penting, karena dengan data-data tersebut, dokter dapat melakukan diagnosa penyakit dari pasien secara lebih tepat dan lebih cepat. Melalui system ini juga petugas kesehatan dapat memperoleh informasi-informasi penting yang diperlukan bagi proses penyembuhan dan perawatan pasien, seperti informasi real time mengenai jadwal kunjungan pasien yang dirawat, waktu-waktu khusus untuk pemeriksaan dan juga jadwal check up rutin bagi pasien. Tentunya dengan adanya sistem tersebut, sangat bermanfaat bagi pasien dalam hal penyembuhan, perwatan maupun mempertahankan kondisi kesehatan pasien.

Terdapat sisi positif lain dari adanya penggunaan system tersebut yaitu pentingnya nilai sebuah dokumentasi melalui sebuah koneksi yang baik. Dengan sistem yang sudah terkoneksi dengan baik, ketika bagian tertentu mengalami masalah maka terdapat bagian lain dalam sistem tersebut yang mampu memback up masalahnya. Dengan koneksi yang baik informasi akan akurat. Sehingga segala informasi terkait kondisi pasien, baik tindakan medis apa sudah dilakukan dan yang dilarang terhadap pasien dapat diketahui dan sebelum dilakukan tindakan selanjutnya, pihak medis telah mendapatkan informasi yang lengkap dan akurat tentang kondisi pasien. Yang semuanya akan membantu tindakan terbaik yang akan dilakukan terhadap pasien. Sebagai contoh adalah ketika sebuah rumah sakit melakukan tindakan medis terhadap seorang pasien dimana tindakan tersebut sebenarnya sudah pernah dilakukan dan tidak memberikan hasil yang positif.

Manajemen Strategis

Pengantar

Manajemen strategis merupakan bagian penting dari setiap Bisnis yang sukses. Namun, jenis pendekatan yang dipilih tergantung pada berlaku faktor internal dan eksternal. Akibatnya, esai akan memeriksa beberapa faktor-faktor ini dalam kaitannya dengan pendekatan strategis yang dipilih.

Pertanyaan 1

Deskripsi model bisnis Biru Jet Airlines

Jet Blue Model bisnis adalah kombinasi dari dua aspek. Yang pertama adalah bahwa perusahaan terus meningkatkan penawaran produk nya yaitu itu adalah dinamis. Pada awalnya, dipasarkan dirinya sebagai maskapai biaya rendah. Namun, dengan waktu, perusahaan menyadari itu bisa memperbaiki citranya melalui layanan pelanggan yang baik dan ini telah menjadi faktor mendorong untuk Perusahaan penerbangan. Aspek kedua dari model bisnis Jet Blue adalah untuk beroperasi dengan staf-staf yang ramping. Mereka hanya memiliki sejumlah kecil karyawan karena mereka pelanggan langsung untuk menangani masalah penerbangan online. Model bisnis ramping telah menjadi kontributor yang paling penting untuk profitabilitas perusahaan. (Schienberg, 2006)

Bagaimana konsep improvisasi adalah penting untuk kemampuan bersaing Airlines

Jet Blue adalah penerbangan biaya rendah dan tidak mampu tim ekstra dalam penerbangan karyawan dapur. Perusahaan menyadari bahwa makanan tawarkan adalah sebuah segmen penting dari layanan pelanggan. Hal improvisasi dengan mengganti makanan dengan petugas ramah, televisi pribadi dan kursi yang sangat nyaman. Selain itu, ruang kaki Airlines cukup memadai untuk itu penumpang.

Improvisasi juga dapat dilihat oleh fakta bahwa perusahaan melakukan semua pemesanan online nya. Tidak perlu untuk mempekerjakan staf tambahan untuk menangani dengan jumlah besar secara langsung sehingga meminimalkan biaya operasi. Selain itu, perusahaan berkaitan dengan beban kerja tambahan dengan menawarkan pelatihan dan pengembangan. Oleh karena itu perusahaan melengkapi anggota staf untuk menangani tugas-tugas ekstra dan tugas. Ini juga bentuk lain dari improvisasi. (Aguilar, 1997)

Bagaimana Jet Biru ~ adaptif berinovasi 'dan ~ konsisten mengeksekusi'

Ketika Jet Airline Biru memasuki pasar AS, sebagian besar kritikus dan tradisional Airlines berpikir bahwa itu tidak akan bertahan. Mereka menegaskan bahwa operator tersebut hanya dapat menawarkan penumpang tiket biaya rendah tetapi mereka tidak pernah bisa menyamai kualitas layanan yang ditawarkan operator yang lebih tua. Namun, Jet Biru membuktikan kritik salah. Perusahaan ini mampu menawarkan beberapa yang terbaik dalam penerbangan layanan namun masih bertengger di puncak daftar sebagai salah satu Airlines yang paling kompetitif harga di industri. (Schienberg, 2006)

Perusahaan ~ adaptif berinovasi 'dengan memastikan bahwa mereka tetap di depan sisanya. Ini telah dilihat dalam menawarkan layanan Airlines. Pada tahun 2006, Jet Blue dinilai sebagai salah satu Airlines yang paling sukses dalam hal kepuasan pelanggan. Survei ini dilakukan oleh majalah Aviation, itu dinilai Airlines yang didasarkan pada hal berikut; biaya, sopan santun, makanan dan minuman, check in dan check out prosedur, fitur pesawat, penanganan bagasi dan lain-lain. Ditemukan bahwa Jet Blue meningkat secara konsisten faktor ~ prosesnya 'selama bertahun-tahun. Faktor-faktor Proses meliputi check-in waktu dan penanganan bagasi. Ini juga telah meningkatkan layanan pelanggan melalui awak kabin sopan dan profesional. Faktor-faktor yang dikaitkan dengan operator tradisional tetapi Jet Biru bangga dapat menyatakan bahwa hal itu juga menawarkan yang sama.

Pertanyaan 3

Sekolah pendekatan perilaku sosial untuk strategi

Sekolah pertama dari pendekatan perilaku sosial untuk belajar didasarkan pada norma-norma sosial dalam lingkungan bisnis. Manajer yang mematuhi ini pemikiran menganggap masalah kesesuaian sebagai faktor yang paling penting. Sekolah lain berkisar pada kenyataan bahwa perilaku merangsang imbalan. Akibatnya, jika sebuah organisasi dan karyawannya melakukan aktivitas tertentu dan menyadari bahwa ada imbalan untuk itu, maka mereka harus mengadopsi kegiatan itu. Sekolah lain pemikiran melibatkan individu. Organisasi sebagian besar terdiri dari individu tertentu yang dapat bertindak sesuai dengan sistem nilai mereka. Hal ini pada akhirnya mempengaruhi citra mereka menggambarkan perusahaan. Akibatnya, perawatan harus dilakukan ketika merekrut personil dalam rangka untuk memilih wakil-wakil terbaik dari perusahaan. (Benfari, 1995)

Alat strategi yang digunakan di sekolah-sekolah

Di sekolah pertama (yaitu salah satu yang melibatkan dimensi sosial) memanfaatkan isu-isu seperti pemasok dan hubungan pelanggan. Aspek kedua yang berputar di sekitar perilaku dan penghargaan biasanya memanfaatkan kenaikan gaji untuk memotivasi karyawan. Sekolah terakhir pemikiran biasanya melibatkan penggunaan pelatihan suara dan praktik perekrutan untuk memastikan bahwa tim organisasi tetap di depan pesaingnya.

Perbedaan antara sekolah budaya dan posisi

Pendekatan budaya cenderung untuk mendorong konformitas sedangkan pendekatan posisi mendorong inovasi. Juga, pendekatan budaya memerlukan perubahan proses bisnis sesuai dengan proses-proses budaya yang ada. Di sisi lain, posisi sekolah melibatkan penerapan strategi yang baik terlepas dari preferensi bisnis yang berlaku.

Pertanyaan 4

Sebuah kontras dari pendekatan sekolah perencanaan dan pendekatan sekolah keWirausahaan yang

Sebuah pendekatan kewirausahaan untuk strategi memerlukan kerja mengambil risiko, inovasi dan sikap proaktif dalam bisnis. Di sisi lain para pendukung sekolah perencanaan untuk pendekatan yang lebih diperhitungkan. Pengusaha selalu ingin memperkenalkan produk baru dan menjadi yang pertama untuk terlibat dalam usaha berisiko. Di sisi lain, sekolah perencanaan lebih konservatif di alam memilih untuk mengikuti prediksi sebelumnya dibuat.

Tingkat aturan 9 pengakuan

Pendekatan kewirausahaan menganut prinsip ini dengan terus-menerus berpikir di luar kotak. Pengusaha selalu ingin mengalahkan pesaing mereka dan mereka biasanya melakukan hal ini dengan latar belakang pasar yang dinamis. Dalam rangka untuk mencapai target yang terakhir, aliran pemikiran ini mengharuskan manajer tahu di mana mereka akan pergi. Tidak ada orang bisnis dapat mengklaim untuk menjadi seorang pengusaha ketika mereka tidak memiliki visi yang jelas di mana mereka akan atau bagaimana menuju ke sana. Di sisi lain, sekolah perencanaan cukup teladan dalam hal ini. Pendekatan ini mempekerjakan rencana ditata dengan baik tindakan berdasarkan faktor-faktor prediksi tentang masa depan. Rencana biasanya mempertimbangkan tujuan jangka panjang dan tujuan organisasi dan bagaimana untuk mencapai mereka. Oleh karena itu, sekolah perencanaan adalah teladan ketika datang untuk memerintah sembilan. (Brown & Weiner, 1995)

Bagaimana masing-masing sekolah mempersiapkan manajer untuk menangani perubahan pada tingkat bisnis

Wirausaha pendekatan strategi adalah cukup tepat ketika berhadapan dengan perubahan. Hal ini karena skenario berbasis dan keputusan dibuat dari atas ke bawah. Seperti sebuah sekolah pemikiran sangat berlaku dalam lingkungan bisnis yang dinamis karena Manajemen tingkat yang lebih rendah memiliki kontak langsung dengan faktor-faktor bisnis eksternal. Oleh karena itu, mereka lebih siap untuk menangani perubahan atau tekanan. Di sisi lain, pendekatan perencanaan untuk strategi cocok untuk lingkungan yang stabil. Namun, pendekatan ini juga meninggalkan beberapa ruang untuk mengubah pendekatan bisnis. Hal ini karena memerlukan mengukur dan mengevaluasi perubahan. Jika hasil tidak termasuk dalam standar yang dibutuhkan, maka proses diulang.

Kesimpulan

Manajemen strategis berbasis skenario dapat atau rencana berbasis. Yang terakhir ini lebih tepat untuk lingkungan yang stabil sementara pendekatan kewirausahaan yang lebih sesuai untuk lingkungan bisnis yang dinamis.

JetBlue Hadapi Krisis “Pilot Bingung”Segala sesuatu yang tidak beres dalam penerbangan selalu berpotensi menimbulkan krisis. Salah satunya adalah sikap pilot. Sudah dengar insiden yang terjadi di atas pesawat JetBlue kemarin? Dalam penerbangan dari New York ke Las Vegas, sang pilot tiba-tiba saja bertingkat aneh.

Ia berteriak-teriak sepanjang lorong tempat duduk penumpang. “They’re going to take us down, they’re going to take us down, they’re going to take us down. Say the Lord’s prayer, say the Lord’s prayer,” begitu teriakan si pilot seperti yang diungkapkan oleh Tony Antolino, salah satu penumpang yang dikutip oleh CBS News. Ia juga menyebut-nyebut tentang terorisme Al Qaeda, Irak, dan Iran.

Karena meresahkan akhirnya penumpang bersama-sama melumpuhkan pilot tersebut dan mengikatnya. Penerbangan tersebut pun harus mendarat darurat di Amarillo, Texas. Begitu mendarat pilot bernama Clayton Osbon tersebut langsung dibawa ke rumah sakit untuk menjalani perawatan. Tidak ada korban dalam insiden ini. para penumpang pun kemudian diterbangkan menuju Las Vegas dengan pesawat baru.

Namun, masalah tentu tidak berhenti sampai di sini. Berita ini dengan cepat menyebar. JetBlue sendiri sebenarnya segera merespon kejadian ini. Sayangnya terkesan ada dua narasi yang berbeda antara pos di blog mereka, Blue Tales dengan apa yang ditulis media.

Di blog mereka deskripsi kejadian berdasarkan kronologis tanpa ada gambaran kejadian yang jelas. Sementara media menjelaskan dengan lebih detil tentang apa yang terjadi di atas pesawat. Bagaimana pilot berteriak-teriak serta tindakan penumpang yang akhirnya terpaksa mengamankan pilot tersebut.

Perbedaan ini dengan jelas menunjukkan strategi yang dipilih oleh JetBlue. Mereka memilih untuk membatasi informasi hingga waktu yang mereka anggap tepat. Kecenderungan perusahaan membatasi informasi yang keluar saat krisis sebenarnya hal yang logis. Sebenarnya menunggu hingga semua data terkumpul dan dikonfirmasi untuk menyusun strategi yang tepat dalam merespon adalah hal terbaik.

Masalahnya, pelanggan dapat bicara dengan media sebelum proses pengumpulan fakta selesai dilakukan dan perusahaan mengeluarkan pernyataan resmi. Seperti yang terjadi pada JetBlue. Para penumpang yang melihat sendiri kejadiannya langsung menceritakan hal tersebut kepada media. Hal ini membuat perusahaan tampak seperti menutup-nutupi kejadian yang sebenarnya dan akhirnya mengundang kritik di dunia maya.

Hal tersebut tentu tidak menguntungkan bagi JetBlue di tengah usaha mereka mengatasi krisis ini. Ini seperti menjadi pukulan kedua setelah dihantam pukulan pertama. Dalam kasus JetBlue, sesuatu yang dianggap logis di awal, menjadi tidak relevan lagi ketika informasi membanjir seperti saat ini.  (www.prnewsonline.com

JETBLUE AIRWAYS studi kasus Posted by : Mulyana Al Muzhoffar Selasa, 17 April 2012

CASE 20

JetBlue Airways:

A Change of Guard at JetBlue

Pada Mei 2007, JetBlue Airways Inc, sebuah Low Cost Carrier (LCC) yang berbasis di New York, mengumumkan struktur kepemimpinan baru bagi perusahaan. David Barger Presiden dan Chief Operating Officer (COO) dari maskapai ini, digantikan David Neeleman sebagai CEO. Neeleman yang mendirikan JetBlue pada tahun 1999, telah menjadi CEO-nya sejak itu. Dalam struktur kepemimpinan baru, Neeleman ditunjuk sebagai Ketua Dewan non-eksekutif. Russell Chew, mantan federal Aviation Administration (FAA) eksekutif, mengambil alih sebagai COO; Barger mempertahankan posisinya sebagai Presiden perusahaan.

Neeleman mengatakan saat itu bahwa saran dewan bahwa dia mundur tidak ada hubungannya dengan rincian pelayanan JetBlue yang pernah dialami pada bulan Februari 2007, ketika wilayah timur laut Amerika Serikat telah terkena badai salju yang parah. Reaksi lambat perusahaan penerbangan terhadap cuaca buruk telah menyebabkan ribuan penumpang terdampar di bandara. Selain mempunyai dampak keuangan yang serius, kegagalan ini merugikan citra JetBlue sebagai maskapai penerbangan pelanggan yang ramah dan mencoreng rekor keandalannya.

Para analis menyambut positif perubahan kepemimpinan. Selama beberapa tahun setelah didirikan, JetBlue telah menjadi salah satu maskapai penerbangan paling sukses di Amerika Serikat, menyaingi Southwest Airlines (Southwest) dalam profitabilitas dan pertumbuhan. Namun, mulai menghadapi berbagai masalah, baik internal maupun eksternal, pada tahun 2005-2006. Beberapa analis berpendapat bahwa pertumbuhan JetBlue di tahun-tahun awalnya sudah terlalu cepat dan tidak berkelanjutan dalam jangka panjang, dan itu disebabkan karena lingkungan bisnis berubah.

Background

Rencana bisnis untuk membuat JetBlue tersebut dikembangkan oleh Neeleman, bersama dengan pengacara Tom Kelly, pada tahun 1998. Neeleman mengumpulkan $ 160 juta untuk modal dari investor ternama seperti Weston Presidio Capital, JP Morgan Partners, dan Mitra Soros Equity Partner, dan mendirikan maskapai penerbangan pada bulan Februari 1999.

Pada bulan September 1999, JetBlue telah diberikan 75 pendaratan dan lepas landas di John F. Kennedy International Airport (JFK) di New York, yang berfungsi sebagai dasarnya. Maskapai ini mulai beroperasi secara komersial pada tanggal 11 Februari 2000, dengan penerbangan perdana dari JFK ke Fort Lauderdale bandara di Florida.

Business Model

Bisnis JetBlue dipandu oleh 5 kunci nilai: safety, caring (kepedulian), integritas, fun dan passion. Dari awal, JetBlue banyak bertentangan dengan norma-norma yang ada pada industri penerbangan. Salah satu contohnya adalah pilihan penerbangan dari New York, pasar penerbangan terbesar di Amerika Serikat, sebagai dasarnya. LCC di Amerika Serikat biasanya menghindari pengoperasian dari New York karena terbang dari LaGuardia dan Newark, dua kota bandara domestik, sangat mahal. Kebanyakan operator domestik menghindari JFK, karena terutama melayani penerbangan internasional, dan juga jauh dari Manhattan dan dua bandara lainnya. Neeleman, bagaimanapun, beralasan bahwa karena JFK sebagian besar ditangani penerbangan internasional, maka JetBlue akan menghadapi kompetisi yang sangat sedikit dari penerbangan domestik di bandara itu.

Positioning

Sejak awal, JetBlue diposisikan sebagai maskapai penerbangan yang penuh warna dan menyenangkan. Meskipun ditetapkan sebagai LCC, pada kenyataannya adalah "pemain yang mempunyai nilai". Maskapai ini menggabungkan tarif rendah dengan nilai tambah beberapa pelayanan pelanggan yang meningkat tanpa menambah biaya operasi.

Semua pesawat yang dioperasikan di JetBlue yang dilengkapi dengan jok kulit, bukan yang kain. Biaya perabot Kulit dua kali lipat daripada yang kain, tetapi juga dua kali lebih lama (masa pemakaiannya). Tidak seperti LCC biasanya, penumpang JetBlue diberikan tempat duduk dan diperbolehkan untuk memilih kursi mereka di pesawat bila memungkinkan.

JetBlue melayani makanan ringan seperti keripik, cookies, dan kerupuk, dan kopi dan minuman kaleng, yang biayanya lebih kecil dari makanan reguler. Makanan ringan diberikan secara gratis, tidak seperti di LCC yang menjual makanan untuk penumpang.

JetBlue menyediakan televisi satelit pribadi gratis untuk semua penumpang. Satu set televise dilaporkan biayanya hanya sekitar $ 1 per penumpang per penerbangan atau seperempat biaya makan.

Operations

Operasional JetBlue adalah kunci rendahnya biaya. JetBlue tidak menggunakan pesawat tua, tapi mengoperasikan armada baru pesawat Airbus A 320, karena meskipun lebih mahal pada awalnya, akan tetapi lebih mudah untuk mempertahankan dan lebih hemat bahan bakar. Pesawat-pesawat juga datang dengan garansi lima tahun. Operasi armada yang seragam dari pesawat juga ekonomis, karena mengurangi biaya secara signifikan di bidang pelatihan pilot, perawatan, dan suku cadang. Semua pesawat itu dikonfigurasi dalam satu kelas, dengan tingkat pelayanan yang seragam. Awalnya JetBlue tidak mencoba untuk menerbangkan rute terlalu banyak, berkonsentrasi hanya pada Timur Laut, Pantai Barat, dan Florida-rute yang permintaannya tinggi, dan itu mudah untuk melemahkan daya harga dari saingan.

JetBlue terbang terutama untuk bandara menengah yang tidak menangani lalu lintas udara terlalu banyak. JetBlue mencoba untuk mengoperasikan jumlah maksimum yang mungkin dari penerbangan per hari. Rata-rata turn-around time adalah 35 menit, yang sebanding dengan Southwest dan jauh lebih rendah dibandingkan dengan maskapai penerbangan layanan penuh (FSAs), yang memakan waktu satu jam atau lebih untuk berbalik. JetBlue terbang hanya dengan model point-to-point penerbangan, menghindari model hub-and-spoke yang digunakan oleh sebagian besar operator lain. JetBlue menggunakan tiket elektronik ekstensif. Biasanya, lebih dari 70 persen tiket sudah dipesan melalui situs Web perusahaan penerbangan itu. Otomasi dan pemanfaatan teknologi yang efektif lebih membantu mengurangi biaya. JetBlue adalah maskapai penerbangan pertama yang memperkenalkan cockpits tanpa kertas, di mana pilot dilengkapi dengan laptop untuk akses petunjuk penerbangan dan membuat perhitungan yang diperlukan sebelum lepas landas. Ini mengurangi antara 15 dan 20 menit di lepas landas. JetBlue juga salah satu maskapai penerbangan pertama di Amerika Serikat yang memungkinkan penandaan otomatis bagasi check-in dan elektronik.

Culture

JetBlue juga salah satu maskapai penerbangan yang memiliki tenaga kerja non-serikat. Manajemen puncak mencoba untuk menciptakan suasana keluarga seperti di maskapai ini. JetBlue mencari sikap positif dalam karyawannya, karena mereka sering dipanggil untuk melakukan hal-hal di luar deskripsi pekerjaan mereka. Namun JetBlue sering menghargai karyawannya dengan bonus dan program bagi hasil. Inisiatif itu didorong, dan semua karyawan bebas untuk memberi ide untuk mengurangi biaya dan meningkatkan operasi.

Karena budaya kerja yang positif, ketika pelanggan terbang di JetBlue, mereka terkesan dengan energi serta sikap karyawan. JetBlue juga keluar dari cara-cara umum untuk menghindari merepotkan pelanggan. JetBlue juga menghindari overbooking flight. Ketika ada penundaan, penumpang diberitahu dari awal dengan baik.

Growth & Expansion

JetBlue didirikan ketika saat paling bergejolak dalam sejarah penerbangan sipil di Amerika Serikat. 11 September 2001, serangan teroris telah memukul hard industry dan salah satu maskapai besar telah juga masuk ke perlindungan kebangkrutan, atau berada di ambang kebangkrutan. Pada tahun 2001, JetBlue berencana meluncurkan IPO untuk membiayai rencana ekspansi. JetBlue adalah salah satu maskapai penerbangan pertama yang mengambil pendekatan proaktif untuk meningkatkan keamanan pada pesawat. Itu adalah maskapai nasional pertama yang memasang anti peluru, pintu kokpit dibaut pada pesawat, bahkan sebelum FAA mengamanatkan penggunaannya. Maskapai ini juga memasang layar di kokpit sehingga pilot bisa melihat apa yang terjadi di kabin penumpang.

Segera setelah serangan September 2001, manajemen JetBlue mengidentifikasi rute maskapai penerbangan lain yang telah mengurangi kapasitasnya. Misalnya, sebagian besar maskapai besar telah mengurangi penerbangan mereka dari New York ke Florida. JetBlue meningkatkan layanannya ke Florida, menambahkan tujuh penerbangan baru per minggu pada rute ini dalam beberapa bulan. JetBlue juga memesan tiga pesawat baru A-3320 pada tahun 2001.

Pada April 2002, JetBlue meluncurkan IPO 5.870.000 saham, mengumpulkan dana $ 158 juta. Tahun itu, JetBlue mulai beroperasi dan ekspansi di Pantai Barat, menggunakan Los Angeles sebagai pusat kedua.

Pada akhir tahun 2002, JetBlue mengakuisisi 100 persen kepemilikan dari LiveTV, perusahaan yang dipertahankan dalam penerbangan saluran satelit TV, sebesar $ 41 juta tunai dan sebesar $ 39 juta utang. Memulai program loyalitas pelanggan, TrueBlue, pada pertengahan-2002, mengumpulkan hampir 40.000 anggota pada akhir tahun. Pada tahun 2002, biaya JetBlue per mil per kursi yang tersedia (CASM) adalah 6,43 sen, lebih rendah dari semua perusahaan penerbangan besar di Amerika Serikat, yang melaporkan rata-rata 9,58 CASM sen.

Pada tahun 2003, JetBlue memesan jet regional Embraer 100-190 dengan harga $ 3 miliar, dengan pilihan sebanyak 100 pesawat untuk melayani rute yang lebih regional sebagai bagian dari pesawat terbang ekspansi. Yang pertama pesawat Embraer mulai beroperasi pada Oktober 2005. Pada tahun 2003, JetBlue mendapat izin untuk membangun terminal baru di bandara JFK, memberikan 26 gerbang lebih. Pada tahun 2004, JetBlue mengumumkan bahwa mereka berencana untuk mengambil pengiriman baru Airbus A320 setiap tiga minggu dan mempekerjakan lima awak per hari sepanjang tahun.

Selama tahun 2004, JetBlue berkinerja baik pada metrik operasi banyak, dengan faktor penyelesaian 99,4 persen, tertinggi kinerja tepat waktu dari 81,6 persen di industri, dan mishandlings bagasi paling sedikit 2,99 per 1.000 pelanggan naik. CASM perusahaan juga tetap lebih rendah dari rata-rata industri pada 6,10 sen. Pada akhir 2004, JetBlue terbang ke 30 tujuan, termasuk satu tujuan internasional -Republik Dominika diluncurkan tahun itu.

Namun, pada kuartal keempat tahun 2004, JetBlue mencatat adanya penurunan drastis dalam keuntungan. JetBlue mengumumkan laba bersih sebesar $ 2,3 juta dibandingkan dengan $ 19,54 juta pada kuartal yang sama tahun sebelumnya. Penurunan pendapatan ini disebabkan beban usaha meningkat sebagai hasil dari kenaikan harga bahan bakar. Maskapai ini mengakhiri tahun dengan

penghasilan bersih sebesar $ 46 juta, pada pendapatan sebesar $ 1,2 milyar. Setelah ini, JetBlue diakui sebagai "perusahaan penerbangan besar" oleh DOT.

Turbulent Times

Kinerja JetBlue di semua kuartal 2005 adalah jauh lebih buruk dibandingkan pada kuartal yang sesuai tahun 2004, dan pada kuartal keempat tahun 2005, mencatat rugi kuartalan untuk pertama kalinya sejak IPO. JetBlue mengakhiri tahun dengan kerugian tahunan pertamanya sebesar $ 20 juta pada pendapatan sebesar $ 1,7 miliar. Margin operasi perusahaan penerbangan itu turun menjadi 2,8 persen dari 8,8 persen pada tahun 2004.

Statistik kinerja JetBlue juga menunjukkan tren menurun, dan pada tahun 2005, catatan kinerja perusahaan penerbangan itu turun menjadi 71,4 persen, lebih rendah dari hampir seluruh maskapai besar di Amerika Serikat. Turbulensi berlanjut ke 2006, dan JetBlue mengumumkan kerugian pada kuartal pertama tahun itu. Masalah JetBlue dikaitkan dengan kombinasi beberapa faktor internal dan eksternal.

Rising Fuel Cost

Harga bahan bakar di seluruh dunia mengalami peningkatan mendadak pada tahun 2004. Di antara sektor-sektor yang terkena dampak terburuk adalah penerbangan. Bahan bakar adalah beban terbesar kedua dalam operasi sebuah maskapai penerbangan setelah tenaga kerja di AS, dan biasanya dibentuk antara 10 persen dan 14 persen dari biaya operasional sebuah maskapai penerbangan. Namun, setelah kenaikan harga, pangsa dibiaya operasional menjadi lebih dari 20 persen.

Pada tahun 2005, harga bahan bakar meningkat hampir 50 persen selama 2004. Tapi saat harga bahan bakar mendorong biaya operasional, JetBlue tidak mampu meningkatkan harga secara signifikan. Meningkatnya jumlah LCC di industri penerbangan, dan upaya dari FSAs untuk mengambil pangsa pasar dari LCC telah menyebabkan penurunan tarif rata-rata. Harga rata-rata untuk penumpang bisa terbang per mil turun lebih dari 10 persen antara 2000 dan 2006. Ditambahkan, JetBlue telah melakukan perlindungan nilai hanya 20 persen dari kebutuhan bahan bakar untuk tahun 2005 di $ 30 per barel, dibandingkan dengan 42 persen pada tahun 2004. Pada tahun 2005, bahan bakar dibentuk hampir 30 persen dari biaya operasi JetBlue, dibandingkan dengan 14,4 persen pada tahun 2002. Ini melampaui 33 persen pada tahun 2006.

Industry Factors

Pada periode antara 2001 dan 2003, ketika pertumbuhan JetBlue berada di puncak, sebagian besar maskapai besar di Amerika Serikat menderita efek buruk dari serangan 11 September. JetBlue telah memanfaatkan melemahnya pesaing untuk meningkatkan pertumbuhan sendiri. Namun, tahun 2004-2005, banyak perusahaan penerbangan yang beroperasi di bawah Bab 11 (adalah bab dari Kode kebangkrutan Amerika Serikat, yang memungkinkan reorganisasi berdasarkan hukum kepailitan Amerika Serikat) mulai merebut kembali pangsa pasar. Maskapai ini mampu melemahkan persaingan dengan menawarkan tarif yang sangat rendah, mengambil keuntungan dari perlindungan hukum kepailitan.

JetBlue juga menghadapi persaingan dari LCC seperti Soutwest, AirTran, Amerika West, Spirit Airlines (Spirit), dan Frontier Airlines (Frontier). Meskipun tidak satupun dari maskapai penerbangan menawarkan jenis pelayanan yang sama seperti JetBlue, semua dari mereka mapan di negaranya, dan memiliki basis pelanggan setia. Southwest terutama memiliki biaya terendah bahkan di antara LCC, dan sangat populer di kalangan penumpang yang bersedia untuk memilih layanan penerbangan dengan tiket murah. AirTran dan Spirit mengoperasikan dua kelas dalam penerbangan dan penumpang bisnis ditargetkan berhasil dengan tarif mereka. Dengan pengecualian dari Southwest dan Spirit, semua LCC juga menawarkan beberapa bentuk hiburan dalam penerbangan, meskipun AirTran adalah maskapai penerbangan lain yang hanya menawarkannya gratis.

Internal Factors

Ketika JetBlue pertama kali mulai beroperasi, mereka telah menggunakan pesawat baru dan alat kelengkapan, yang tidak memerlukan biaya banyak dalam hal pemeliharaan. Namun, beberapa tahun kemudian, sebagai armada tua, biaya pemeliharaan mulai muncul. Dalam upaya untuk membedakan dirinya dari pesaingnya, JetBlue juga terus menambahkan yang baru dalam layanan penerbangannya. Pada tahun 2003, maskapai ini mengubah konfigurasi dari pesawat A-320, dengan membuat pesawat lebih nyaman bagi penumpang, juga menurunkan kapasitas pendapatan produktif JetBlue. Pada tahun 2005, JetBlue mengupgrade televisi sandarannya. Pada saat yang sama, maskapai ini juga dilengkapi dengan radio satelit XM, dan meningkatkan ukuran tempat sampah overhead pada pesawat.

Masalah lainnya adalah masalah yang dialami JetBlue dengan pesawat barunya Embraer-190 yang mulai beroperasi pada akhir 2005. JetBlue menghadapi banyak gangguan dalam mengintegrasikan pesawat baru ke dalam operasinya. Dimulai dari, pesawat Embraer diserahkan dua minggu terlambat dari jadwal, yang menyebabkan penundaan penerbangan beberapa penerbangan. Kedua, karyawan JetBlue tidak memiliki keakraban dengan pesawat. Ketiga, Embraer-190 memiliki beberapa masalah teknis yang menyebabkan beberapa penerbangan tertunda dan secara signifikan menurunkan tingkat pemanfaatan pesawat JetBlue. Menurut pendapat beberapa analis, JetBlue terlalu optimis dalam menempatkan suatu pesanan besar untuk pesawat Embraer sebelum dicoba. Setelah dua kerugian berturut-turut pada kuartal terakhir tahun 2005 dan kuartal pertama tahun 2006, beberapa analis mulai membandingkan JetBlue dengan People Express Airlines, sebuah maskapai penerbangan berbiaya rendah yang dioperasikan di Amerika Serikat antara 1981 dan 1987.

The Return to Profitability Plan

Pada bulan April 2006, segera setelah mengumumkan kerugian kuartal pertama, Neeleman dan Barger mengumumkan rencana pemulihan untuk JetBlue yang disebut rencana "Return to Profitability" atau RTP. Tujuan utama dari RTP adalah optimasi pendapatan, manajemen peningkatan kapasitas, pengurangan biaya, dan mempertahankan komitmen untuk memberikan layanan berkualitas tinggi pada setiap penerbangan.

Sebagai bagian dari tujuan optimasi pendapatan, JetBlue mengumumkan bahwa mereka akan mengurangi jumlah penerbangan jarak jauh dan mengalihkan fokus kembali ke rute pendek-menengah. JetBlue juga mengatakan bahwa akan menawarkan tiket yang lebih sedikit pada harga yang sangat rendah dan tiket lebih di tingkat tarif menengah pada semua rute untuk meningkatkan campuran tiket dalam pendapatan. Tarif rata-rata diperkirakan akan meningkat menjadi paling tidak sebagiannya menggambarkan kenaikan harga bahan bakar.

JetBlue juga berkomitmen untuk melakukan pengawasan yang cermat dari praktek manajemen produksi untuk memastikan itu tidak mengorbankan pendapatan untuk meningkatkan faktor muatan. Mencoba untuk meningkatkan faktor muatan memberi penekanan pada operasi sebuah maskapai penerbangan dan juga yang menyebabkan penundaan. Sebagai perusahaan penerbangan mencoba untuk mendapatkan penumpang sebanyak mungkin, bahkan menit sebelum keberangkatan pesawat yang dijadwalkan.

RTP juga berkomitmen JetBlue dalam mengelola kapasitas yang lebih baik dengan memotong rute yang tidak menguntungkan, dan menambahkannya pada permintaan rute yang tinggi. Selama tahun 2006, JetBlue menambahkan hanya 21 persen kapasitas, bukan 28 persen yang diproyeksikan sebelumnya.

JetBlue juga mengalami peningkatan fokus pada manajemen biaya. Maskapai ini berhasil mengendalikan biaya distribusi dengan pencapaian 80 persen dari pemesanan melalui website-nya pada tahun 2006-yang tertinggi di industri penerbangan Amerika Serikat. Ini juga menerapkan beberapa inisiatif untuk menghemat bahan bakar dan meningkatkan efisiensi bahan bakar, terutama dengan menggunakan mesin single-engine taxi techniques, memanfaatkan kekuatan unit darat, dan mengidentifikasi cara untuk menghilangkan kelebihan berat badan dari pesawat. Pada akhir 2006, JetBlue mengumumkan akan menghapus satu baris lebih banyak kursi dari pesawat A-320, sehingga jumlah kursi keseluruhan turun menjadi 150.

Selain itu, JetBlue juga menempatkan lebih banyak awak dalam upaya untuk meningkatkan efisiensi dan berusaha untuk mengurangi karyawan penuh-waktu per pesawat dari sebelumnya. Penghapusan satu baris kursi yang diizinkan JetBlue, setiap penerbangan yang diopeerasikan dibantu dengan tiga pembantu, bukan empat, seperti peraturan federal memerlukan satu pramugari untuk setiap 50 penumpang. JetBlue juga perlahan mulai mempekerjakan orang untuk posisi non-operasional. Praktek penjadwalan penerbangan yang lebih baik juga diimplementasikan untuk mengontrol biaya. JetBlue mulai mengisi daya untuk beberapa layanan premium.

RTP mulai menunjukkan hasil pada akhir 2006. Pada kuartal keempat tahun 2006, JetBlue membukukan laba US $ 17 juta pada pendapatan $ 633 juta dibandingkan dengan kerugian sebesar $ 42 juta pada kuartal yang sama tahun sebelumnya. Para analis telah memperkirakan perusahaan akan kembali ke profitabilitas (kemampuan menghasilkan laba) hanya pada kuartal pertama tahun 2007.

The Customer Service Fiasco

Bahkan ketika kinerja keuangan mulai menunjukkan tanda-tanda perbaikan, JetBlue menghadapi krisis lain pada Februari 2007, ketika badai salju melanda daerah Norteast dan Midwest Amerika Serikat, menjadikan operasi penerbangan itu ke dalam kekacauan.

Karena JetBlue melakukan praktek tidak pernah membatalkan penerbangan, bahkan ketika badai es yang menimpa dan maskapai dipaksa untuk menjaga beberapa penerbangan untuk tidak melakukan penerbangan, itu harusnya bisa diatasi dengan menelepon penumpang. Karena itu, penumpang tetap menunggu di bandara untuk lepas landas. Dalam beberapa kasus, penumpang yang sudah naik pesawat mereka terus menunggu di landasan selama beberapa jam dan tidak diperbolehkan untuk turun. Dalam satu contoh ekstrim, penumpang terdampar di bandara JFK selama 11 jam.

Bahkan setelah badai dibersihkan, JetBlue berjuang untuk bangkit kembali sebagai maskapai penerbangan. Penerbangan yang dibatalkan telah membuat sistem kacau, yang tidak siap untuk menghadapi pembatalan. Sistem database yang buruk manajemen perusahaan penerbangan itu mengakibatkan masalah utama dalam pelacakan dan lapisan atas pilot dan awak pesawat yang berada dalam batas-batas peraturan federal untuk mengoperasikan penerbangan dilanjutkan. Selain itu, penundaan dan pembatalan telah menyebabkan krisis bagasi, dengan beberapa penumpang kehilangan bagasi mereka. Maskapai itu telah memberikan semua penumpangnya pengembalian dana penuh jika penerbangan mereka dibatalkan, atau rebook mereka mereka dalam penerbangan baru, yang ditambahkan ke komplikasi.

Maskapai ini telah membatalkan hampir 1.200 penerbangan dalam beberapa hari setelah badai dan butuh beberapa hari usaha untuk kembali. Kegagalan itu dilaporkan menelan biaya JetBlue $ 30 juta (termasuk tiket pengembalian uang untuk penerbangan dibatalkan, voucher perjalanan penerbitan, dan untuk biaya tambahan, seperti mempekerjakan awak lembur).

Menyimpang dari kerugian finansial, kehilangan goodwill diharapkan jauh lebih serius untuk JetBlue. Secara tradisional, JetBlue telah memiliki salah satu tingkat terendah dari keluhan konsumen yang diajukan dengan DOT. Hal ini juga menyebabkan peringkat tinggi pada layanan pelanggan. Tapi setelah kegagalan, Business Week, sebuah majalah bisnis terkemuka, menarik JetBlue dari daftar dari Customer Service Champs, yang diterbitkan awal tahun 2007. JetBlue telah memegang tempat no.4 pada daftar yang disusun dari tanggapan konsumen dari paruh pertama 2006.

Beberapa analis merasa bahwa JetBlue telah mengambil filosofi terlalu jauh karena telah gagal membuat sistem yang diperlukan untuk mendukung pertumbuhan yang cepat. Menyusul, surat permintaan maaf kegagalan JetBlue diterbitkan dalam New York Times dan USA Today, dan di tempat-tempat lain.

Menurut analis, penanganan JetBlue dari peristiwa setelah krisis adalah mungkin untuk menebusnya di mata publik. Jajak pendapat beberapa konsumen dilakukan setelah krisis 2007 Februari juga menunjukkan bahwa popularitas JetBlue dengan penumpang terus tetap tinggi. Krisis dan dampak yang diharapkan untuk menempatkan beban pada keuangan JetBlue sudah tegang. Tapi JetBlue berhasil

kembali ke profitabilitas pada kuartal kedua tahun 2007, setelah kerugian kuartal pertama sebesar $ 22 juta.

More Turbulence Ahead?

Analis merasa bahwa pengangkatan Barger sebagai CEO baru adalah mungkin untuk mendapatkan keuntungan JetBlue. Menurut mereka, kepemimpinan segar akan membantu JetBlue melalui penderitaan dan menyediakan arah yang positif untuk masa depan. Mereka juga menunjukkan bahwa Barger berbeda jauh dari Neeleman dalam gaya kepemimpinannya.

Namun, JetBlue tampaknya akan menghadapi banyak tantangan di masa depan daripada yang dihadapi selama beberapa tahun pertama operasi. Para FSAs, yang sebagian besar ditemukan pada tahun 2007, adalah siap untuk mempertahankan wilayah mereka terhadap LCC. Delta telah meluncurkan penjualan tiket diskon besar selama akhir pekan Thanksgiving tahun 2006, yang memicu perang harga di industri.

Tambahan untuk ini, JetBlue kemungkinan menghadapi persaingan dari LCC lain seperti AirTran dan Frontier, yang telah membentuk aliansi pada akhir tahun 2006, untuk menggabungkan pemasaran mereka dan program jarak tempuh. Kompetisi itu juga diharapkan dari maskapai baru seperti Virgin Amerika, yang telah diluncurkan di tengah banyak perhatian pada bulan Agustus 2007, dan diposisikan sebagai pembawa "nilai". Seperti JetBlue, Virgin Amerika juga mencoba untuk menarik penumpang dengan fasilitas seperti TV satelit, suasana pencahayaan, pesawat swalayan mini bar, dan makanan berbasis permintaan. Virgin America telah mengumumkan bahwa pihaknya akan memperluas ke 10 kota dalam waktu satu tahun operasi dan untuk sampai dengan 30 kota dalam lima tahun.

Kenaikan biaya bahan bakar juga menjadi perhatian utama bagi JetBlue di masa depan, semua, yang berpotensi meningkatkan biaya operasional armada maskapai berumur dan operasi diperluas. Para analis juga berpikir bahwa pertumbuhan JetBlue akan melemahkan budaya yang saling mendukung bahwa perusahaan dinikmati di tahun awal. Namun, para banyak ahli industri masih percaya bahwa maskapai ini akan dapat mengatasi sebagian besar rintangan yang dihadapinya dan menikmati pertumbuhan yang signifikan di masa depan.