Jane Seago - Institute of Internal Auditors

Closer Look

GESTÃO

Cumprindo com aPromessaMensurando o Valor e o Desempenho daAuditoria Interna

CBOKThe Global Internal Audit Common Body of Knowledge

Jane Seago

Patrocínio

IIA–Charlotte ChapterIIA–Raleigh-Durham ChapterIIA–Triad Chapter

2 ● Cumprindo com a Promessa

Sobre o CBOK

FATOS DA PESQUISA

Participantes 14,518*

Países 166

Idiomas 23

NÍVEIS DOS FUNCIONÁRIOS

Chief audit executive (CAE) 26%

Diretor 13%

Gerente 17%

44%Equipe

*As taxas podem variarpor pergunta.

Common Body of Knowledge (CBOK) Global de Auditoria Interna é o maior

incluindo estudos sobre os praticantes de auditoria interna e suas partes interessadas. Um dos componentes principais do CBOK 2015 é a pesquisa global do praticante, que fornece uma perspectiva abrangente das atividades e características dos auditores internos do mundo todo. Este projeto tem como base as duas pesquisas globais do

respostas) e 2010 (13.582 respostas). Os relatórios serão lançados mensalmente até Julho de 2016 e podem ser baixados de graça, graças às contribuições generosas e ao apoio de indivíduos, organizações

em três formatos: 1) core reports, que abordam tópicos gerais, 2) closer looks, que exploram mais a fundo as principais questões, e 3) fast facts, com foco em uma região

conhecimento, incluindo tecnologia, riscos, talento e outras. Visite o CBOK Resource Exchange em www.theiia.org/goto/CBOK para download das perguntas da pesquisa e dos relatórios seguintes, conforme forem disponibilizados.

Pesquisa do Praticante CBOK 2015: Participação das Regiões Globais

8%

6%

14%

19%

5%

25%

23%

Observação: As regiões globais são baseadas nas categorias do Banco Mundial. Para a Europa, menos de 1% dos participantes era da Ásia Central. As respostas da pesquisa foram coletadas entre 2 de Fevereiro de 2015 e 1º de Abril de 2015. O link da pesquisa online foi distribuído via listas de mailing dos institutos, sites do IIA, newsletters e redes sociais. Pesquisas parcialmente preenchidas foram incluídas na análise, desde que as perguntas demográficas tivessem sido completadas. Nos relatórios CBOK 2015, perguntas específicas são chamadas de Q1, Q2 e assim por diante. Uma lista completa das perguntas da pesquisa está disponível para download no CBOK Resource Exchange.

O

Américado Norte

AméricaLatina & Caribe

ÁfricaSubsaariana

Oriente Médio& Áfricado Norte

Europa& ÁsiaCentral

Sul daÁsia

Leste Asiático& Pacífico

www.theiia.org/goto/CBOK ● 3

Conteúdos

Sumário Executivo 4

Introdução 5

1 Entregando o Valor da Auditoria Interna 7

2 Classificando o Desempenho 9

3 Adotando uma Abordagem Equilibradaquanto a Métodos de Mensuração

11

4 Alinhando as Perspectivas de Desempenho entreAuditoria Interna e Partes Interessadas

13

Conclusão 15

Anexo A 16

Recursos 22

Áreas deConhecimento

do CBOK

Futuro

Governança

Gestão

Risco

Normas & Certificações

Talento

Tecnologia

PerspectivaGlobal

4 ●

A

Sumário Executivo

Cumprindo com a Promessa

complexidade sempre crescente dos negócios, em um mundo sempre ligado e conectado globalmente, signi�ca que há uma lista cada vez maior de formas como os auditores internos podem entregar valor a suas organizações. Eles podem prestar avaliação de aspectos especí�cos do negócio, oferecer insights e recomendações para maximizar o retorno sobre as atividades organizacionais, e apresentar objetividade aos tomadores de decisões—tudo isso cumprindo com a proposta de valor da auditoria interna. No entanto, do ponto de vista prático, tempo e recursos são limitados. Como os auditores internos podem identi�car e focar nas atividades de maior valor para seus clientes e principais partes interessadas? Este relatório apresenta um processo de passo-a-passo, para garantir que as expectativas sejam entendidas e acordadas, e que as métricas apropriadas sejam desenvolvidas para promover e acompanhar o desempenho. Os leitores podem usá-lo para comparar suas práticas de valor e desempenho às de outras organizações, com base nos insights da Pesquisa Global de Auditoria Interna CBOK 2015, o maior estudo contínuo da pro�ssão de auditoria interna no mundo. Esses insights podem ajudar os praticantes de todos os níveis a entregar a proposta de valor da auditoria interna quanto à avaliação, conhecimento e objetividade.


E

Introdução

AVALIAÇÃO = Governança, Riscos, Controle

CONHECIMENTO = Catalisador, Análises,Avaliações

OBJETIVIDADE = Integridade, Responsabilidade, Independência

Documento 1 A Proposta de Valor da Auditoria Interna

m 2010, o IIA reconheceu a necessidade de registrar uma forma simples, memorável e direta de ajudar os auditores internos a transmitir o valor de seus esforços às partes interessadas importantes, tais como conselhos de administração, comitês de auditoria, a administração e os clientes. Para este �m, a associação apresentou a Proposta de Valor para a Auditoria Interna, que caracteriza o valor da auditoria interna como uma amálgama de três elementos: avaliação, conhecimento e objetividade (veja o Documento 1). Mas identi�car os elementos conceituais do valor é apenas uma parte do que precisa ser feito. Como essa estrutura ocorre no ambiente de trabalho? Quais atividades realizadas pela auditoria interna entregam o maior valor? O que deve ser mensurado para determinar se as expectativas de valor da organização estão sendo atendidas? Como a auditoria interna organiza e estrutura a informação que popula as métricas? E, o mais crítico, as respostas a essas perguntas se alinham? Isto é, a percepção, por parte da auditoria interna, de seu valor mensurado e acompanhado está correlacionada ao que a organização quer e precisa por parte da função?

A auditoria interna presta avaliação sobre os processos de governança, gerenciamento de riscos e controle da organização, para ajudá-la a atingir seus objetivos estratégicos, operacionais, financeiros e de conformidade.

A auditoria interna atua como catalisador de melhoria da eficácia e eficiência da organização, ao oferecer conhecimento e recomendações com base em análises e avaliações de dados e processos do negócio.

Com o compromisso com a integridade e a responsabilidade, a auditoria interna oferece valor aos órgãos de governança e à alta administração, como fonte objetiva de conselhos independentes.

Fonte: Gráfico da Proposta de Valor da Auditoria Interna usado com a permissão doThe IIA. Todos os direitos reservados.

6 ●

Documento 2 Proposta de Valor da Auditoria Interna(mapeada de acordo com as opções de respostas da pesquisa CBOK)

ATIVIDADES DE AVALIAÇÃO

●

● Avaliar processos de gerenciamento de riscos da organização ● Avaliar a conformidade regulatória ● Avaliar os processos de governança da organização

ATIVIDADES DE CONHECIMENTO

● Recomendar a melhoriado negócio

● Identificar riscos emergentes

ATIVIDADES DE ORIENTAÇÃO OBJETIVA

● Informar e orientar a administração ● Investigar ou impedir fraudes ● Informar e orientar o comitê de

auditoria


Esses são os tipos de questões que a pesquisa global do praticante CBOK 2015 apresentou para chief audit executives (CAEs) do mundo todo. As atividades que esses CAEs acreditam que trazem valor à organização são consistentes com os três elementos da proposta de valor do IIA. Na realidade, as nove atividades identi�cadas pelos CAEs como as atividades de maior valor agregado podem ser mapeadas diretamente nos três elementos, conforme o Documento 2. No entanto, ao examinar as métricas e ferramentas de desempenho usadas pela organização e pela função de auditoria interna, uma lacuna parece se formar entre as atividades de valor agregado e as formas como o desempenho é mensurado. Esse relatório explora essa lacuna com mais detalhes e esclarece a visão dos participantes sobre as atividades de valor agregado, as métricas preferidas de desempenho e as metodologias e ferramentas mais usadas para apoiar os processos de qualidade e desempenho da auditoria interna. Quando apropriado, são examinadas as respostas tabuladas por região geográ�ca e tipo de organização. Por �m, com base nas descobertas, o capítulo �nal deste relatório fornece uma série de passos práticos que os praticantes de todos os níveis podem implementar para ajudar seu departamento de auditoria interna a cumprir com sua proposta de valor de avaliação, conhecimento e objetividade.

Avaliar a adequação e eficácia do sistema de controleinterno

Observação: As atividades listadas nesse gráfico são opções de resposta à Q89: Em sua opinião, quais são as cinco atividadesde auditoria interna que mais agregam valor à sua organização? Gráfico da Proposta de Valor da Auditoria Interna usado coma permissão do The IIA. Todos os direitos reservados.


O

1 Entregando o Valor daAuditoria Interna

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Informar e orientar o comitê de auditoria

Investigar ou impedir fraudes

Avaliar os processos de governançada organização

Identificar riscos emergentes

Informar e orientar a administração

Avaliar a conformidade regulatória

Avaliar os processos de gerenciamentode riscos da organização

Recomendar a melhoria do negócio

86%

55%

53%

50%

40%

37%

37%

29%

28%

Atividades deConhecimento

Atividades deObjetividade

Atividades deAvaliação

Documento 3 Atividades de Auditoria que Mais Agregam Valor (Cinco Principais Escolhas dos CAEs)

Avaliar a adequação e eficácia dosistema de controle interno

Observação: Q89: Em sua opinião, quais são as cinco atividades de auditoria interna que mais agregam valor à sua organização?(Escolha até cinco.) CAEs apenas. As barras roxas indicam atividades de avaliação; as azuis, de conhecimento; e as verdes, deobjetividade, conforme relacionadas à Proposta de Valor da Auditoria Interna do IIA. 2.641 participantes.

s praticantes de auditoria interna ao redor do mundo estão agregando valor às suas organizações de diversas formas. A pesquisa do praticante CBOK 2015 listou 14 atividades de auditoria interna e convidou CAEs para selecionar até cinco que acreditassem agregar o maior valor às suas organizações. Nove dessas 14 são usadas por ao menos um quarto dos participantes, indicando um consenso global razoavelmente amplo

quanto ao que constitui valor (veja o Documento 3). Provavelmente, não é surpresa que “avaliar a adequação e e�cácia do sistema de controle interno” seja a atividade mais comumente selecionada, com ampla margem, mais de 30 pontos percentuais maior do que a segunda opção mais selecionada. O uso das outras atividades foi distribuído amplamente. Como as barras coloridas do Documento 3 mostram,

8 ●

❝ A maior parte

do trabalho de

avaliação tem

foco em avaliar

a eficácia dos

controles (o

controle é

seguido?) e

é feito menos,

ou nenhum

trabalho, para

avaliar a

adequação dos

controles (o

controle foi

criado de forma

apropriada para

mitigar o risco?).

Para os auditores

agregarem valor

ao negócio, eles

não devem apenas

avaliar se um

procedimento é

seguido, mas

também se esse

procedimento

pode mitigar o

risco.❞

—Augustino Mbogella, Chief Internal Auditor, NMB,

Dar es salaam, Tanzânia


há uma mistura dos três elementos da proposta de valor da auditoria interna— avaliação (roxo), conhecimento (azul) e objetividade (verde)—mas as maiores porcentagens são de avaliação. Na área de conhecimento, mais da metade dos participantes disse que “recomendar a melhoria do negócio” é uma forma importante de agregar valor, o que é um sinal forte e positivo de que a auditoria interna está indo além da avaliação em muitas organizações. Além disso, é signi�cante que mais de um terço dos CAEs tenham escolhido “identi�car riscos emergentes” como uma atividade importante para agregar valor. Isso está alinhado com o foco atual com base na auditoria, diz Tania Stegemann, gerente executiva de auditoria do CIMIC Group Ltd., em Melbourne, na Austrália. “É crítico que os auditores entendam os principais riscos que a organização encara, assim como os principais controles em prática. Isso é fundamental para a auditoria com base em riscos e deve formar a base do plano anual de auditoria”.

Para a área de objetividade (ou orientação objetiva, representada pelas barras verdes), cerca de um terço dos participantes disse que suas cinco principais atividades de valor agregado incluem “informar e orientar a administração”, “investigar e impedir fraudes” ou “informar e orientar o comitê de auditoria”. É importante lembrar que os participantes da pesquisa deviam escolher apenas as cinco principais atividades, então foram limitados na quantidade de opções a escolher. Isso signi�ca que eles podem estar envolvidos em outras áreas, mas não as escolheram como os cinco principais value drivers. Os value drivers podem variar entre organizações por muitos motivos: setor da indústria, tipo de organização, preferências de gestão, região geográ�ca e requisitos regulatórios, entre outros. Para detalhes quanto às atividades de auditoria interna de valor agregado por tipo de organização e região, veja os Documentos A1 e A2 no Anexo.


P

2 Classificando o Desempenho

0% 20% 40% 60% 80%

Outras

Não estabelecemos métricasde desempenho formais

Tempo de ciclo entre a conferência deentrada até o rascunho do relatório

Tempo de ciclo entre o final do trabalhode campo até o relatório final

Desempenho em comparação com oorçamento financeiro de auditoria interna

Horas de auditoria orçadas versus reais

Cumprimento de expectativas específicas definidase acordadas junto às partes interessadas

Metas de satisfação do cliente

Cumprimento da cobertura determinada

Encerramento oportuno de questões de auditoria

Porcentagem do plano de auditoria completa 66%

42%

41%

38%

32%

29%

23%

23%

19%

15%

10%

Métricas externas OutrasMétricas internas

Documento 4 Métricas Usadas para o Desempenho da Auditoria Interna(Todas as Aplicáveis Escolhidas pelos CAEs)

Observação: Q90: Quais métricas específicas sua organização usa para avaliar o desempenho de sua atividade de auditoria interna?(Escolha todas as aplicáveis.) As barras em verde são métricas internas, as barras em roxo são métricas externas e as barras em cinzasão outras opções. CAEs apenas. 2.641 participantes.

pergunta detalhada sobre as métricas usadas para avaliar o valor da auditoria. Os participantes tiveram nove opções de resposta para a pergunta “Quais métricas especí�cas sua organização usa para avaliar o desempenho de sua atividade de auditoria interna?” e escolheram todas as aplicáveis (Documento 4). A principal resposta,

or conta da natureza da auditoria interna, talvez poucas pro�ssões estejam mais alinhadas com a noção convencional de gestão de que “não se pode gerenciar o que não se pode mensurar”. Some a isso um segundo preceito, de que “o que é mensurado é feito”, e não é de surpreender que a pesquisa CBOK tenha incluído uma

10 ● Cumprindo com a Promessa

uma “lista de afazeres”, em vez de uma percepção do valor dessas atividades por parte de outros. Por outro lado, é animador ver que uma métrica externa— metas de satisfação do cliente—está em um quarto lugar próximo, escolhida por 38% dos participantes. Isso signi�ca que muitos CAEs estão ligando seu valor às necessidades das partes interessadas. Outros 32% dizem mensurar seu valor também pelo “cumprimento de expectativas especí�cas de�nidas e acordadas junto às partes interessadas”, outra métrica externa. Ao mesmo tempo, um motivo para preocupação pode ser o fato de que 15% indicaram que nenhuma métrica formal foi estabelecida. Essa porcentagem razoavelmente substancial surpreenderia, se as respostas incluíssem pessoas externas à gestão; o fato de que os participantes são CAEs torna a questão ainda mais desconcertante. Aqueles na categoria dos 15% podem querer considerar as consequências da ausência de métricas: a falta de métricas torna mais difícil estar em conformidade com a Norma 1311 do IIA: Avaliações Internas e eles arriscam não conhecer a qualidade de seus esforços (ou a percepção da organização quanto a essa qualidade).

com margem considerável, foi “porcentagem do plano de auditoria completa”, escolhida por 66% dos participantes (porcentagem parecida com os resultados da pesquisa CBOK 2010). “Encerramento oportuno de questões de auditoria” e “cumprimento da cobertura determinada” �caram praticamente empatadas em um segundo lugar relativamente distante, com um pouco mais de 40%. Ao considerar o signi�cado dessas três principais escolhas, é útil notar a diferença entre as métricas internas e externas. As métricas internas focam na forma como o trabalho é feito internamente e, bem generalizadamente, tendem à e�ciência administrativa. As métricas externas focam na satisfação do cliente (o receptor �nal dos benefícios fornecidos pela atividade) e tendem à e�cácia. Os dois tipos de métricas revelam informações importantes e práticas. No caso dos resultados ilustrados no Documento 4, é importante notar que as três principais métricas são internas. Elas focam na conclusão de tarefas como indicadores primários de que a função de auditoria interna está agregando valor. Esse foco especí�co à tarefa parece mais


M

* Dina Gray, Pietro Micheli e Andrey Pavlov, Measurement Madness: Recognizing and Avoiding the Pitfalls of Performance Measurement (West Sussex, Reino Unido: John Wiley & Sons, 2015).

3 Adotando uma Abordagem Equilibradaquanto a Métodos de Mensuração

❝

❞

—Karen Begelfer, Vice-Presidente, Serviços deAuditoria Corporativa,

Sprint Nextel Corporation,Kansas, Missouri, EUA

Em minha prática

de auditoria,

recomendamos

a melhoria do

negócio por meio

de uma variedade

de formas. Algumas

são difíceis de

mensurar, como

a avaliação da

conformidade, mas

tentamos estimar

um valor em dólar,

quando possível,

para quantificar a

redução de custos,

a prevenção de

custos e o impacto

de nosso trabalho

sobre a melhoria

da receita.

étricas podem se tornar viciantes. Em seu livro, Measurement Madness: Recognizing and Avoiding the Pitfalls of Performance Measurements, os autores apontam as consequências das métricas que estão fora de controle.* Métricas desenfreadas podem oferecer dados demais, sem informação su�ciente. Elas podem proliferar e, portanto, trazer confusão e custos, mas pouca clareza. Sobretudo, elas podem fracassar em promover o desempenho. As métricas devem existir para esclarecer a situação, oportunidade ou desa�o do negócio, não apenas existir por existir. Com isso em mente, como as métricas usadas pelas organizações e auditores internos se saem quanto à meta desejada, de perceber o valor da função de auditoria interna? Os dois métodos mais populares entre os participantes da pesquisa foram “pesquisas com os clientes de auditoria” (uma abordagem externa) e “avaliações internas de qualidade iniciadas pela auditoria interna” (uma abordagem interna) (veja o Documento 5). Como essas duas principais avaliações retratam uma abordagem tanto interna quanto externa, são um indicador positivo de uma abordagem equilibrada por parte daqueles que estão avaliando seu desempenho. Além disso, há um aumento forte e positivo da métrica externa. Na

pesquisa do CBOK 2010, apenas 9% indicaram usar pesquisas com o cliente para coletar informações sobre como as atividades de auditoria interna eram percebidas, enquanto, em 2015, o número cresceu para 50%. Outra mudança considerável em comparação com 2010 foi o uso do balanced scorecard, que aumentou de 4% para 26% em nível global. Esse resultado é compatível com as expectativas dos participantes de 2010, que escolheram o balanced scorecard como a abordagem cujo uso eles mais esperavam que crescesse “nos próximos cinco anos”. O uso do balanced scorecard, em apoio à qualidade da auditoria interna e seus esforços de valor, está crescendo globalmente e esse foco maior pode ajudar a apoiar os esforços da auditoria interna para atender às necessidades das principais partes interessadas. Esse cenário pode ser alcançado como resultado do reconhecimento, no balanced scorecard, de que o sucesso de uma organização depende de mais do que apenas cenários �nanceiros. A abordagem do balanced scorecard pede análise e mensuração de três outras perspectivas também: cliente, processos internos do negócio, e aprendizado e crescimento. Essa perspectiva mais ampla torna o balanced scorecard uma ferramenta estratégica de liderança, não apenas uma tática para atingir um objetivo bem de�nido. Para ser bem-sucedido no ambiente de auditoria interna, o uso do balanced scorecard exige ligar a estratégia

12 ●

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Não se aplica

Outro

Revisões por parte da função de garantiade qualidade interna de sua organização

Revisões por parte de reguladores externos

Revisões por pares

Balanced scorecard

Avaliações externas de qualidadeiniciadas pela auditoria interna

Pesquisas com as principais partes interessadas

Avaliações internas de qualidadeiniciadas pela auditoria interna

Pesquisas com clientes de auditoria 50%

47%

28%

27%

26%

20%

18%

13%

10%

15%

Métricas externas OutrasMétricas internas

Documento 5 Métodos Usados para Apoiar o Desempenho

de auditoria interna à estratégia corporativa e, então, traduzir a estratégia da função de auditoria interna em métricas apropriadas de desempenho para balanced scorecard.

Para resultados sobre métricas e metodologias por região geográ�ca e tipo de indústria, veja os Documentos A3 a

A6 no anexo.


Observação: Q91: Quais das metodologias e ferramentas a seguir você utiliza para apoiar seus processos de qualidade e desempenho?(Escolha todas as aplicáveis.) As barras em verde são métricas internas e as barras em roxo são métricas externas. CAEs apenas.2.641 participantes.


O

4

❝

❞

—Guia Prático doIIA, Measuring Internal

Springs, FL: The Institute of Internal Auditors, 2010).

www.global.theiia.org

Documento 6 O Triângulo de Mensuração do Desempenho

Atividadesde Valor

Agregado

Métricas deDesempenho

Perspectivas dasPartes Interessadas

Perspectivas daAuditoria Interna

Ao desenvolver

métricas de

desempenho, a

atividade de

auditoria interna

deveria considerar:

Com que eficácia

as métricas de

desempenho estão

ligadas à

estratégia da

atividade de

auditoria interna?

Alinhando as Perspectivas deDesempenho entre AuditoriaInterna e Partes Interessadas

Observação: A auditoria interna e partes interessadas têm suas próprias perspectivas sobre valor.Então, precisam atuar em colaboração, para chegar a um acordo quanto às atividades de valoragregado e como mensurá-las.

Triângulo de Mensuração do Desempenho possibilita a boa visualização de como alinhar as expectativas de desempenho entre a auditoria interna e as partes interessadas (veja o Documento 6). O segredo é unir as diferentes perspectivas, por meio da comunicação e�caz. A auditoria interna e as partes interessadas precisam atuar em colaboração, para chegar a um acordo quanto às atividades que agregam valor (veja as setas vermelhas). Então, podem chegar a um acordo quanto às melhores métricas de desempenho para

essas atividades (veja as setas douradas). “O CAE precisa entender as expectativas do comitê de auditoria e do conselho”, nota Stegemann. “O que é considerado como de valor agregado em uma organização pode ser diferente em outra.” Portanto, no espírito de “o que é mensurado é feito”, é disponibilizada a seguir uma série de passos de ação, para ajudar a auditoria interna a alinhar seus value drivers às expectativas das partes interessadas e criar um sistema de mensuração que re�ita todos os aspectos da proposta de valor da auditoria interna.

14 ●

1.

2.

a.

4.

5.

6.

❝

❞

—Robert Kella, Vice-Presidente Sênior de Auditoria Interna do

Emirates Group, Dubai,Emirados Árabes Unidos


Quando você quer

saber como as

partes interessadas

avaliam seu

desempenho, é

necessário fazer

mais do que enviar

uma pesquisa de

feedback. Pedimos

que uma parte

independente se

reúna com nossas

partes interessadas

para uma conversa

focada.

Passos para Alinhar as Métricas deDesempenho e Atividades deValor Agregado

Aprenda as expectativas do cliente. Os auditores internos não podem entregar o valor esperado, se não souberem especi�camente como a administração e as principais partes interessadas de�nem valor. A única forma de descobrir é perguntar. Entreviste as principais partes interessadas (membros do conselho e o comitê de auditoria) e a gerência executiva e utilize essas respostas para desenvolver uma lista do que elas indicam como sendo atividades de valor agregado.

Valide seu entendimento. Revise a lista desenvolvida no passo 1 junto às principais partes interessadas, cujos comentários na entrevista ajudaram a criar tal lista, e certi�que-se de que concordem que ela representa um re�exo preciso e completo do valor esperado da função de auditoria interna.

3. Devenvolva métricas externas einternas de desempenho

Métricas externas: Para cada atividade de valor, desenvolva uma ou mais métricas externas de desempenho que forneçam uma visão clara, repetível e precisa do nível de qualidade da entrega do valor esperado da atividade pela parte interessada.

b. Métricas internas: Há muitas atividades internas críticas que a auditoria interna deve realizar para manter suas atividades em ordem. Desenvolva métricas de desempenho para essas atividades.

Comece a mensurar. Implemente ferramentas e metodologias para registrar e acompanhar o desempenho da auditoria interna em comparação com os value drivers e as normas internas de qualidade. Certi�que-se de abordar os aspectos de não-avaliação do trabalho de auditoria interna, usando uma forma de obter feedback de partes interessadas quanto a atividades qualitativas e de orientação.

Dê retorno. Certi�que-se de que as partes interessadas que contribuíram para a criação da lista de atividades de valor agregado no passo 1 sejam informadas regularmente do status e desempenho da função de auditoria interna, em comparação com suas expectativas.

Repita o ciclo. Periodicamente (ao menos anualmente), con�rme novamente as expectativas junto às principais partes interessadas e atualize a lista de atividades de valor agregado, conforme necessário. Apoie quaisquer atualizações com novas métricas de desempenho.

Lembre-se de que a aplicação bem-sucedida desses passos exige o uso de uma das mais importantes habilidades que os auditores internos precisam ter: comunicação. Ouvir as partes interessadas permite que os auditores internos criem métricas e metodologias que re�itam as prioridades das partes interessadas. Dar retorno a elas quanto ao status e desempenho das atividades identi�cadas demonstra a competência e o espírito colaborativo da auditoria interna. O valor é, portanto, percebido por ambos os lados da equação e a organização é a maior bene�ciária.


O

Conclusão

s CAEs que participaram da pesquisa do praticante CBOK 2015 entendem claramente que o sucesso da função de auditoria interna—de�nido, neste caso, como o cumprimento das expectativas de valor das partes interessadas—depende de mais do que auditorias concluídas. Embora a expertise operacional (re�etida na conclusão de auditorias dentro do prazo e no encerramento de questões de auditoria dentro do cronograma) seja valiosa e, portanto, mensurada, outras atividades, como orientar e recomendar, também fazem parte da contribuição da auditoria interna para a organização. Para possibilitar o maior nível de serviço a suas organizações, os auditores internos deveriam atuar em colaboração com suas partes interessadas para alinhar as métricas de desempenho às suas maiores prioridades.

16 ●

Anexo A

Documento A1 Atividades de Auditoria que Mais Agregam Valor (Visão por Tipo da Organização)

Atividades de Valor Agregado

Setorfinanceiro

(privadas e decapital aberto)

Privadas(exceto

setorfinanceiro)

De capitalaberto(exceto

setorfinanceiro)

Setor público(incluindo

agências dogoverno eoperaçõesmantidas

pelo governo)

Organizaçõessem fins

lucrativos Média

1Avaliar a adequação eeficácia do sistema decontrole interno

90% 85% 88% 84% 82% 87%

2Recomendar a melhoriado negócio 49% 57% 57% 57% 54% 55%

3Avaliar processos de gerenc.de riscos da organização 61% 51% 51% 50% 47% 53%

4Avaliar a conformidaderegulatória 62% 44% 42% 51% 59% 50%

5Informar e orientar aadministração 33% 38% 40% 46% 43% 40%

6 Identificar riscos emergentes 39% 41% 30% 39% 39% 37%

7Avaliar os processos degovernança da organização 36% 37% 36% 41% 26% 37%

8 Investigar ou impedir fraudes 20% 38% 34% 24% 32% 29%

9Informar e orientar o comitêde auditoria 35% 21% 33% 23% 36% 28%

● No setor financeiro, os auditores internos tendem a focar mais nas atividades de avaliação do que eminsights ou orientação objetiva.

● Em organizações privadas ou de capital aberto externas ao setor financeiro, os auditores internos tendem afocar menos em “avaliar a conformidade regulatória” e mais em “investigar ou impedir fraudes”.


Cla

ssifi

caçã

o (

po

rm

édia

glo

bal

)

Observação: Q89: Em sua opinião, quais são as cinco atividades de auditoria interna que mais agregam valor à sua organização?(Escolha até cinco.) CAEs apenas. Vermelho indica uma porcentagem significativamente inferior à média global e azul indica umaporcentagem significativamente superior. Apenas as nove opções mais populares estão apresentadas. 2.641 participantes.

ATIVIDADES DE AUDITORIA QUE MAIS AGREGAM VALOR:DIFERENÇAS ENTRE OS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO


Eu

rop

a

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l da

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a

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ort

e

Méd

ia G

lob

al

1 Avaliar a adequação e eficácia do sistema de controle interno 86% 82% 91% 96% 86% 85% 89% 87%

2 Recomendar a melhoria do negócio 57% 58% 48% 39% 55% 56% 56% 55%

3 Avaliar processos de gerenciamento de riscos da organização 56% 50% 64% 51% 62% 34% 62% 53%

4 Avaliar a conformidade regulatória 43% 46% 57% 70% 57% 46% 57% 50%

5 Informar e orientar a administração 43% 32% 32% 24% 38% 51% 29% 40%

6 Identificar riscos emergentes 42% 36% 44% 43% 29% 33% 42% 37%

7 Avaliar os processos de governança da organização 36% 46% 49% 39% 43% 24% 39% 37%

8 Investigar ou impedir fraudes 27% 25% 26% 34% 31% 28% 34% 29%

9 Informar e orientar o comitê de auditoria 26% 28% 30% 21% 16% 45% 24% 28%

Documento A2 Atividades de Auditoria que Mais Agregam Valor (Visão Regional)

ATIVIDADES DE AUDITORIA QUE MAIS AGREGAM VALOR: DIFERENÇAS ENTRE REGIÕES

● Os participantes da América do Norte atribuíram menor valor a “avaliar processos de gerenciamento deriscos da organização” do que qualquer outra região global.

A América do Norte estava relativamente atrasada quanto à adoção de processos formais de enterpriserisk management (ERM) e de avaliação da estrutura de gerenciamento de riscos pela auditoria interna,enquanto outras partes do mundo usam normas de gerenciamento de riscos desde o final dos anos 90.

●

A região do Sul da Ásia consiste principalmente da Índia, onde novos requisitos regulatórios de auditoriainterna foram implementados recentemente. Na Índia, todas as empresas de capital aberto (além de algumasempresas públicas e privadas que atendem a certas condições) são obrigadas, pela Companies Act de 2013,a apontar um auditor interno (seja funcionário ou agência externa) para realizar as atividades de auditoriainterna. De acordo com a forma como o requisito legal foi estruturado, os deveres e responsabilidades doauditor interno ainda não foram estipulados, o que pode ser responsável pela ênfase na avaliação daconformidade regulatória.

Atividades de Valor AgregadoClassificação

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Observação: Q89: Em sua opinião, quais são as cinco atividades de auditoria interna que mais agregam valor à sua organização?(Escolha até cinco.) CAEs apenas. Vermelho indica uma porcentagem significativamente inferior à média global e azul indica umaporcentagem significativamente superior. Apenas as nove opções mais populares estão apresentadas. 2.605 participantes.

No Sul da Ásia, a maior prioridade após “avaliar a adequação e eficácia do sistema de controle interno” é,com grande margem, “avaliar a conformidade regulatória.”

18 ●

Métricas de Desempenho Média

Porcentagem do plano de auditoriacompleta

73% 66% 65% 65% 55% 66%

Encerramento oportuno de questões deauditoria

46% 45% 45% 37% 37% 42%

Cumprimento da coberturadeterminada

44% 39% 44% 39% 41% 41%

Metas de satisfação do cliente 38% 36% 39% 38% 35% 38%

33% 34% 33% 27% 38% 32%

Horas de auditoria orçadas versus reais 34% 27% 26% 29% 28% 29%

Desempenho em comparação com oorçamento financeiro de auditoria interna 26% 21% 25% 21% 20% 23%

Tempo de ciclo entre o final do trabalhode campo até o relatório final 26% 21% 26% 19% 21% 23%

Tempo de ciclo entre a conferência deentrada até o rascunho do relatório 19% 17% 18% 23% 16% 19%

Não estabelecemos métricas dedesempenho formais 10% 15% 14% 18% 20% 15%

Outras 11% 9% 11% 11% 9% 10%

Documento A3 Métricas Usadas para o Desempenho da Auditoria Interna(Visão por Tipo de Organização)

MÉTRICAS USADAS PARA O DESEMPENHO DA AUDITORIA INTERNA:DIFERENÇAS ENTRE OS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

●


Setorfinanceiro

(privadas ede capitalaberto)

Privadas(exceto

setorfinanceiro)


setorfinanceiro)



pelo governo)


lucrativos

Cumprimento de expectativas específicasdefinidas e acordadas junto às partesinteressadas

Observação: Q90: Quais métricas específicas sua organização usa para avaliar o desempenho de sua atividade de auditoria interna?(Escolha todas as aplicáveis.) CAEs apenas. Vermelho indica uma porcentagem significativamente inferior à média global e azul indicauma porcentagem significativamente superior. 2.641 participantes.

Quando métricas de desempenho são vistas de acordo com o tipo de organização, a maioria das diferençassignificantes desaparece.

Esse resultado sugere que as diferenças entre as regiões podem estar mais relacionadas à combinaçãodiferente de tipos de organização do que a variações culturais. Em outras palavras, as formas maislógicas de mensurar o desempenho da auditoria interna podem estar mais ligadas ao tipo de organizaçãodo que às diferenças regionais.


Métricas de Desempenho

Porcentagem do plano de auditoria completa 64% 69% 82% 69% 66% 56% 76% 66%

Encerramento oportuno de questões de auditoria 43% 46% 46% 64% 38% 41% 43% 42%

Cumprimento da cobertura determinada 34% 47% 53% 63% 52% 35% 41% 42%

Metas de satisfação do cliente 39% 39% 45% 34% 34% 40% 33% 38%

Cumprimento de expectativas específicas definidas e acordadas junto às partes interessadas 28% 31% 42% 46% 26% 35% 37% 32%

Horas de auditoria orçadas versus reais 25% 40% 30% 30% 30% 29% 32% 29%

Desempenho em comparação com o orçamento financeiro de auditoria interna 19% 20% 32% 16% 21% 31% 20% 23%

Tempo de ciclo entre o final do trabalho de campo até o relatório final 21% 25% 24% 30% 24% 23% 22% 23%

Tempo de ciclo entre a conferência de entrada até o rascunho do relatório 18% 30% 17% 22% 17% 19% 22% 19%

Não estabelecemos métricas de desempenho formais 17% 11% 7% 7% 15% 18% 13% 15%

Outras 11% 8% 10% 6% 8% 13% 8% 10%

Documento A4 Métricas Usadas para o Desempenho da Auditoria Interna (Visão Regional)

MÉTRICAS USADAS PARA O DESEMPENHO DA AUDITORIA INTERNA:DIFERENÇAS ENTRE REGIÕES

● Em quase todas as regiões, a métrica que se sobressai às demais é a “porcentagem do plano de auditoriacompleta”.

● O uso de “metas de satisfação do cliente” é incrivelmente consistente entre todas as regiões—indo de 33% a 45%.

● África Subsaariana, América Latina e Caribe são áreas que mostram uma dependência muito maior da“porcentagem do plano de auditoria completa” como forma de avaliar o valor entregue pela auditoria interna.

Uma explicação possível é que as organizações na região normalmente definem salários ou benefícios deacordo com o desempenho da unidade. As organizações tendem a achar a porcentagem do plano deauditoria completa a forma mais fácil e direta de mensurar o desempenho da auditoria interna, assim comooutras unidades são mensuradas por sua porcentagem de objetivos alcançados. Claramente, existem métricasmais sofisticadas para mensurar o valor agregado, mas elas podem ser compreendidas ou aceitas menosprontamente na organização.

Observação: Q90: Quais métricas específicas sua organização usa para avaliar o desempenho de sua atividade de auditoria interna?(Escolha todas as aplicáveis.) CAEs apenas. Vermelho indica uma porcentagem significativamente inferior à média global e azul indicauma porcentagem significativamente superior. 2.605 participantes.

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Méd

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Isso representa um amplo consenso de que a eficácia em orientar e recomendar atividades depende deum entendimento preciso do que o cliente espera ganhar da atividade de auditoria interna.

20 ●

Métodos que Apoiam oDesempenho

Pesquisas com clientes de auditoria 52% 46% 51% 53% 47% 50%

Avaliações internas de qualidadeiniciadas pela auditoria interna 53% 39% 43% 52% 46% 47%

Pesquisas com as principais partesinteressadas

28% 28% 27% 29% 30% 28%

Avaliações externas de qualidadeiniciadas pela auditoria interna 34% 23% 23% 30% 20% 27%

Balanced scorecard 26% 29% 22% 25% 24% 26%

Revisões por pares 18% 20% 17% 25% 22% 20%

Revisões por parte de reguladoresexternos

36% 10% 8% 18% 16% 18%

Revisões por parte da função de garantiade qualidade interna de sua organização 13% 13% 10% 14% 13% 13%

Outro 10% 11% 11% 10% 13% 10%

Não se aplica 11% 17% 18% 12% 15% 15%

Documento A5 Métodos Usados para Apoiar a Qualidade e o Desempenho (Tipo de Organização)

MÉTODOS USADOS PARA APOIAR A QUALIDADE E O DESEMPENHO:DIFERENÇAS ENTRE OS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

● Organizações privadas foram menos ativas do que a média quanto às “avaliações internas de qualidadeiniciadas pela auditoria interna”, “avaliações externas de qualidade iniciadas pela auditoria interna” e“revisões por parte de reguladores externos”. Nessas mesmas áreas, o setor financeiro foi mais ativo.

● Os participantes do setor público excederam todos os outros tipos de organização quanto às “revisões por pares.”


Observação: Q91: Quais das metodologias e ferramentas a seguir você utiliza para apoiar seus processos de qualidade e desempenho?(Escolha todas as aplicáveis.) CAEs apenas. Vermelho indica uma porcentagem significativamente inferior à média global e azul indicauma porcentagem significativamente superior. 2.641 participantes.

Média

Setorfinanceiro

(privadas ede capitalaberto)

Privadas(exceto

setorfinanceiro)


setorfinanceiro)



pelo governo)


lucrativos


Métodos que Apoiam o Desempenho

Pesquisas com clientes de auditoria 51% 47% 53% 51% 43% 56% 51% 50%

Avaliações internas de qualidade iniciadas pela auditoria interna 48% 49% 55% 37% 43% 51% 39% 47%

Pesquisas com as principais partes interessadas 26% 30% 31% 34% 26% 32% 26% 28%

Avaliações externas de qualidade iniciadas pela auditoria interna 35% 28% 25% 21% 17% 33% 18% 27%

Balanced scorecard 22% 31% 39% 31% 23% 20% 34% 26%

Revisões por pares 19% 20% 28% 36% 18% 19% 21% 20%

Revisões por parte de reguladores externos 17% 20% 22% 12% 15% 18% 21% 18%

Revisões por parte da função de garantia de qualidade interna de sua organização 9% 13% 19% 16% 20% 5% 18% 13%

Outro 11% 6% 9% 12% 9% 12% 11% 10%

Não se aplica 14% 17% 5% 15% 20% 16% 12% 15%

Documento A6 Métodos Usados para Apoiar a Qualidade e o Desempenho (Visão Regional)

●

Na África Subsaariana, América Latina e Caribe, o balanced scorecard é um conceito relativamente novo,reconhecido amplamente como uma boa prática de gestão. Na América do Norte, o balanced scorecardpode ter sido substituído ou complementado pela mais abreviada abordagem dashboard.

● Regiões com maiores taxas de revisão pela função de garantia de qualidade tendem a ter menores níveis de“avaliações externas de qualidade iniciadas pela auditoria interna” e vice-versa (veja as células marcadas).

Isso tenderia a indicar que a auditoria interna pode precisar explicar para suas partes interessadas o valordas revisões externas de qualidade e que as revisões internas de qualidade não podem ser substitutaspara as revisões externas de qualidade, que são exigidas para a conformidade com as Normas, ao menosa cada cinco anos.

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Observação: Q91: Quais das metodologias e ferramentas a seguir você utiliza para apoiar seus processos de qualidade e desempenho?(Escolha todas as aplicáveis.) CAEs apenas. Células marcadas mostram a relação geral entre as “avaliações internas de qualidade iniciadaspela auditoria interna” e as “revisões por parte da função de garantia de qualidade interna da organização”. Vermelho indica umaporcentagem significativamente inferior à média global e azul indica uma porcentagem significativamente superior. 2.605 participantes.

MÉTODOS USADOS PARA APOIAR A QUALIDADE E O DESEMPENHO:DIFERENÇAS ENTRE AS REGIÕES

O “balanced scorecard” parece ser especialmente preferido nas áreas da África Subsaariana, América Latinae Caribe, mas não é tão usado na América do Norte e na Europa.

22 ●

, de

Foundation, 2014).

Become a Strategic Internal Auditor: Tying Risk to Strategy, de Paul L. Walker (Altamonte

Insight: Delivering Value to Stakeholders, de Patty Miller e Tara Smith (Altamonte

Job Satisfaction for Internal Auditors: How to Retain Top Talent, de Venkataraman Iyer

2014).

Institute of Internal Auditors, Audit Executive Center, 2014). www.theiia.org/cae

“Options for Using the Value Proposition for Internal Auditing” (Altamonte Springs,

Quality Assessment Manual for the Internal Audit Activity, de Patrick Copeland, Donald Espersen, Martha Catherine Judith Grobler e James Roth (Altamonte Springs, FL:

Management,of Internal Auditors Research Foundation, 2013).

Recursos


Guia Prático do �e IIA, Measuring Internal Audit E�ectiveness and E�ciency,

de Vu H. Pham e Betsy Bosak (Altamonte Springs, FL: �e Institute


Sobre a Autora

Comitê de Revisão do Relatório

Karen Begelfer (Estados Unidos) Charles Saunders (Estados Unidos) María José Ferres (Uruguai) Tania Stegemann (Austrália) Augustino Mbogella (Tanzânia)

Agradecimentos

Patrocínio

Sobre a Equipe do Projeto

Equipe de Desenvolvimento do CBOK

Co-Presidentes do CBOK: Analista de Dados Primários: Dr. Po-ju ChenDick Anderson (Estados Unidos) Jean Coroller (França)

Presidente do Subcomitê da Pesquisa do Praticante:Michael Parkinson (Austrália)

Vice-Presidente da IIARF: Bonnie Ulmer

Desenvolvedora de Conteúdo: Deborah PoulalionGerentes de Projeto: Selma Kuurstra e

Kayla ManningEditora Sênior: Lee Ann Campbell

A IIARF agradece ao IIA–Charlotte, IIA–Raleigh-Durham e IIA–Triad por suaparceria no patrocínio deste projeto.

A IIARF agradece pelas contribuições para o desenvolvimento deste relatório, feitas porDick Anderson (Estados Unidos) e Serge Van Herpen (Holanda). Além disso, a IIARFagradece a Jørgen Bock (Noruega), Robert Kella (Emirados Árabes Unidos) e KarenBegelfer (Estados Unidos), por oferecerem suas perspectivas para este relatório por meiode entrevistas.

Jane Seago é escritora técnica e de negócios, com foco nos tópicos de auditoria desistemas da informação, segurança da informação, governança de TI, auditoriainterna, riscos corporativos, privacidade de dados e cibersegurança.

O CBOK é administrado pela The IIA Research Foundation (IIARF), que fornece pesquisas inovadoras para a profissão de auditoria interna há quatro décadas. Por meio de iniciativas que exploram questões atuais, tendências emergentes e necessidades futuras, a IIARF tem sido uma força propulsora por trás da evolução e do avanço da profissão.

A IIARF publica este documento para propósitos informativos e educacionais apenas. A IIARF não dá orientações jurídicas ou contábeis ou qualquer garantia de resultados jurídicos ou contábeis por meio da publicação deste documento. Quando questões jurídicas ou contábeis surgirem, assistência profissional deve ser buscada e obtida.

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