ITIL® Intermedio Liberación, Control y Validación ...campus.itpreneurs.com/itpreneurs/LPEngine/ITIL/Intermediate/Spanish... · ITpreneurs™ Gestión de Servicio LIBRO DE TRABAJO

ITpreneurs™ Gestión de Servicio

LIBRO DE TRABAJO

Liberación, Control y Validación release 3.2.0 ITIL® Intermedio

www.ITpreneurs.com

Copyright ITIL® Release, Control, and Validation, Classroom course, release 3.2.0

Copyright and Trademark Information for Partners/Stakeholders.

ITIL® is a registered trade mark of AXELOS Limited. The Swirl logo™ is a trade mark of AXELOS Limited. The ITIL Accredited Training Organization logo is a trade mark of AXELOS Limited.

IT Infrastructure Library® is a registered trade mark of AXELOS Limited No part of this document may be reproduced in any form without the written permission of both ITpreneurs and AXELOS Limited. Permission can be requested at www.ITpreneurs.com and [email protected].

Material in this document has been sourced from ITIL® Service Lifecycle Suite 2nd Edition, 2011.

Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited 2014. All rights reserved. Please note that the information contained in this material is subject to change without notice. Furthermore, this material contains proprietary information that is protected by copyright. No part of this material may be photocopied, reproduced, or translated to another language without the prior consent of ITpreneurs Nederland B.V. The language used in this course is US English. Our sources of reference for grammar, syntax, and mechanics are from The Chicago Manual of Style, The American Heritage Dictionary, and the Microsoft Manual of Style for Technical Publications.

More on: http://www.itil-officialsite.com/IntellectualPropertyRights/TrademarkLicensing.aspx

Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited 2014. Todos los derechos reservados.

Contenido

iii

LIsTA DE ICOnOs VII

LIsTA DE ACTIVIDADEs VIII

COnCEJOs GEnERALEs DE FORmACIón nA

AGRADECImIEnTOs xI

síGuEnOs nA

InTRODuCCIón AL CuRsO nA

AGEnDA DEL CuRsO nA

unIDAD 1: TRAnsICIón DEL sERVICIO nA

unIDAD 2: GEsTIón DEL CAmBIO 1

2.1 Propósito y objetivos 2

2.2 Alcance del proceso 2

2.3 Valor de negocio del proceso 2

2.4 Consideraciones de políticas, diseño y planificación 3

2.5 Tipos de solicitudes de cambios 3

2.6 Roles de modelos de cambios, modelos de propuestas y cambios estándar 3

2.7 Planificación de rectificaciones 3

2.8 Principales actividades, métodos, técnicas y relación con RCV 4

2.8.1 Proceso global, incluyendo solicitudes de cambio normales y estándar 4

2.8.2 Registrar, revisar y evaluar solicitudes de cambio 4

2.8.3 Autorizar cambios 5

2.8.4 Coordinación, revisión y cierre de cambios 6

2.8.5 Cambios de emergencia 7

2.9 Disparadores, inputs, outputs e interfaces con otros procesos 7

2.10 Gestión de la información 7

2.11 Medición del proceso 7

2.12 Desafíos y riesgos 7

2.13 Actividades operacionales de la gestión del Cambio durante la etapa del ciclo de vida de la operación del servicio 7

2.14 Gestionar cambios de la organización y de las partes implicadas es una parte esencial de la mejora continua 7

2.15 Roles de la Gestión del Cambio 7

iv

2.16 Ejemplo de pregunta de prueba 7

unIDAD 3: GEsTIón DE ACTIVOs DEL sERVICIO y COnFIGuRACIón 9




3.4 Políticas, principios y conceptos básicos 10

3.5 Actividades principales, métodos, técnicas y relación con RCV 11

3.5.1 Gestión y planificación 11

3.5.2 Identificación de la configuración 11

3.5.3 Control de la configuración 16

3.5.4 Contabilización del estado e informes 16

3.5.5 Verificación y auditoría 16




3.9 Retos y riesgos 18

3.10 Actividades SACM realizadas diariamente por la operación del servicio 18

3.11 Roles de SACM 18

3.12 Ejercicio grupal / individual 19


unIDAD 4: GEsTIón DE LIBERACIOnEs E ImpLEmEnTACIón 22





4.4.1 Política de Gestión de Liberaciones e Implementación 23

4.4.2 Tipos de Liberaciones 24

4.4.3 Unidades de Liberaciones 24

4.4.4 Paquetes de liberaciones 25

4.4.5 Opciones de liberaciones e implementación 25

4.4.6 Modelos de liberación e implementación 26

4.5 Fases de la Gestión de Liberaciones e Implementación 26

4.5.1 Plan de liberaciones e implementación 26

4.5.2 Construcción de la liberación y pruebas 30

4.5.3 Implementación 30

4.5.4 Revisión y cierre de la implementación 34

4.6 Disparadores, inputs, outputs e interface con otros procesos 34

4.7 Gestión de la Información 34



4.10 Actividades de Gestión de liberaciones e implementación y Operación del Servicio 34

4.11 Roles de la Gestión de Liberaciones e Implementación 34

v

4.12 Ejercicio grupal / individual

34

unIDAD 5: VALIDACIón y pRuEBAs DEL sERVICIO 36





5.5 Principales actividades, procesos, métodos y técnicas 40





5.10 Roles de la validación y pruebas del servicio 43

5.11 Ejercicio grupal / individual 43


unIDAD 6: CumpLImIEnTO DE sOLICITuDEs 52





6.5 Procesos, actividades, métodos y técnicas 56



6.8 Medición del proceso 56 6.9 Retos y riesgos 57

6.10 Roles de Cumplimiento de Solicitudes 57

6.11 Ejercicios grupales / individuales 57

unIDAD 7: EVALuACIón DEL CAmBIO 59





7.5 Actividades del proceso, Métodos y técnicas 62





7.10 Roles de Evaluación del Cambio 63

7.11 Ejercicios grupales/individuales 63


unIDAD 8: GEsTIón DEL COnOCImIEnTO 70


vi




8.5 Actividades del proceso, Métodos y técnicas 75





8.10 Actividades de Gestión del Conocimiento y CSI 81

8.11 Roles de Evaluación del Cambio 82



unIDAD 9: GEsTIón DE TECnOLOGíA E ImpLEmEnTACIón 88

9.1 Requerimientos genéricos de tecnología 89

9.2 Criterio de evaluación para las herramientas de gestión del servicio 89

9.3 Prácticas de RCV para la implementación de procesos 91

9.3.1 Gestionar los cambios en operaciones 91

9.3.2 Operación del servicio y gestión de proyecto 91

9.3.3 Evaluación y gestión del riesgo en operación del servicio 91

9.3.4 Personal de operación en diseño del servicio y transición 91

9.4 Cambios, CSF’s y riesgos 91

9.5 Planificar e implementar tecnologías de gestión del servicio 92

9.6 Consideraciones de tecnología 92

9.6.1 Herramientas de gestión del conocimiento 92

9.6.2 Colaboración 92

9.6.3 CMS 92



unIDAD 10 : GuíA DE pREpARACIón DEL ExAmEn nA

10 Examen de prueba 1 NA

ApénDICE A: EsTuDIO DE CAsO 95

ApénDICE B: EJERCICIO DE mApA mEnTAL (COnsuLTA EL mATERIAL DE REFEREnCIA DEL ALumnO) nA

ApénDICE C: GLOsARIO (COnsuLTA EL mATERIAL DE REFEREnCIA DEL ALumnO) nA

ApénDICE D: pROGRAmA DE EsTuDIO (COnsuLTA EL mATERIAL DE REFEREnCIA DEL ALumnO) nA

ApénDICE E: REspuEsTAs 109

ApénDICE F: DIAGRAmAs (VIsTA mACRO) (COnsuLTA EL mATERIAL DE REFEREnCIA DEL ALumnO) nA

ApénDICE G: nOTAs DE LIBERACIOnEs (COnsuLTA EL mATERIAL DE REFEREnCIA DEL ALumnO) nA

RELEAsE nOTEs 181

Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited 2014. Todos los derechos reservados. viiv Copyright © 2012, ITpreneurs Nederland B.V. All rights reserved.

Lista de íconos

Se refiere al contenido que sobre el cual el instructor hablará la clase

Se refiere al contenido que el estudiante debe leer en clase o en casa

Se refiere a los elementos de información que no serán cubiertos por el profesor en clase, pero que ayudan al estudiante a entender un tema en particular

Se refiere a Actividades Basadas en Escenarios que el estudiante debe hacer en clase o en casa luego de completar un tópico o dentro de un tópico

Se refiere a elementos o contenido que son dados mediante instrucciones paso-a-paso o en formato de lista de verificación

Se refiere a un fragmento de información importante que los instructores deben recordar cubrir durante la realización de una actividad o una clase

Se refiere a la simplificación del contenido que antes era confuso o difícil de entender

Se refiere a información adicional que no es muy importante pero bueno saber

Se refiere fragmentos de información conversacional liviana que el instructor puede usar en clase para romper la monotonía de un discurso serio y aburrido

Se refiere a información general basada conocimientos que el profesor puede utilizar para proporcionar descanso a los estudiantes durante una clase seria o aburrida

Se refiere a espacio para que el estudiante tome notas

Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited 2014. Todos los derechos reservados.viii

Lista de Actividades

Este curso utiliza varias técnicas de entrega. Cada una de estas técnicas está diseñada para ayudar a los estudiantes no sólo a aprender el material, sino también a aplicar la información. Las diversas técnicas utilizadas son:

Actividad

Tormenta de ideas

Compara y contrasta

Práctica de conceptos

Pensamiento crítico

Discusión

Conferencia

Descripción En general, el instructor pide a los estudiantes llenar un diagrama en blanco o responder preguntas planteadas en su libro.

Descripción Se promueve el aprendizaje colaborativo, donde se anima al grupo a ofrecer ideas sin análisis y luego finalizar la solución después de la lluvia de ideas.

Descripción La clase compara y muestra las similitudes y diferencias entre dos conceptos o procesos.

Descripción El instructor hace una ronda de "ráfaga" de preguntas a los estudiantes. El instructor y los estudiantes analizan las respuestas en 2 minutos.

Descripción Los estudiantes piensan acerca de una pregunta dada, escriben sus respuestas y presentan sus puntos de vista en la clase.

Descripción El profesor plantea preguntas para guiar a los estudiantes a través de temas complejos. La discusión ayuda a los estudiantes en la comprensión de temas complejos.

Descripción Este es un método tradicional de enseñanza, pero se hace desde la Guía del Instructor, no de la presentación en PowerPoint. Se alienta a los estudiantes a seguir en su material de referencia.

Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited 2014. Todos los derechos reservados. ix

Mapa Mental

Recuerda, Describe, y Lista

Descripción La clase hace una lista paso a paso de las actividades / fases / funciones o en contenido Web; por ejemplo, procesos, funciones, actividades, medidas, etc. El punto es vincular una idea en relación a otras ideas, para saber si los estudiantes han comprendido un concepto correctamente.

Descripción La clase lista muchas ideas o los puntos clave de un tema previamente aprendido, ya sea en el curso de Fundamentos o a través de los materiales del curso.

Juego de Roles

Round- Robin

Escenario

Auto-estudio

Resuelve un Problema común/ Mitiga el Riesgo

Descripción El instructor y los estudiantes juegan diferentes roles. El instructor asigna roles a los estudiantes en base a situaciones / problemas de la vida real y les pide que representen sus papeles en una situación problemática. Los estudiantes dan sus puntos de vista / soluciones a la situación / problema, de acuerdo con las funciones específicas que se les asignaron. Se pueden invertir los roles y los estudiantes actúan como el instructor y dan la clase.

Descripción Esto es similar a una discusión, salvo que la conversación va de un estudiante a otro, y cada estudiante debe ofrecer una idea o un concepto.

Descripción Casos de la vida real se utilizan para proporcionar un contexto para aplicar el marco ITIL. Estos son particularmente útiles cuando los estudiantes están desarrollando una visión consultiva de la situación y la selección de qué aspecto de ITIL cubrirá las necesidades de la situación.

Descripción Esto se utiliza generalmente como material complementario al tema una vez que ha sido cubierto. También se utiliza para crear la diversificación de las técnicas de enseñanza con el fin de mantener a los estudiantes interesados.

Descripción La clase se divide en dos grupos. Cada grupo anota un breve problema "relacionado con el tema." Los grupos entonces se lanzan preguntas entre sí acerca de "cómo resolver" el problema dado.

Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited 2014. Todos los derechos reservados.x

Ahora enseñas tu

El Gran “Por qué”

Piensa-Pareja-Comparte

Descripción Esto fomenta una mayor retención de los tópicos a través de auto-estudio y preparación, para enseñar los conceptos a sus compañeros de clase. El profesor juega un papel clave para garantizar que la sesión de enseñanza refleje el contenido adecuado.

Descripción El instructor pregunta "El Gran Por qué" para introducir un concepto, tópico o idea a la clase. El instructor lleva a cabo esta actividad de una manera coloquial o menos formal y proporciona la esencia del curso / tema / subtema.

Descripción El instructor hace una pregunta a la clase. Luego los estudiantes se emparejan con un compañero para comparar o discutir sus respuestas. El instructor selecciona al azar algunos estudiantes que resuman su discusión o den su respuesta.

Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited 2014. Todos los derechos reservados. xi

We would like to sincerely thank the experts who have contributed to and shaped ITpreneurs’ ITIL Intermediate product suite.

ITpreneurs’ Course Reviewers

Anessi, Ray - Pangloss Group

Costigan, Michael D - CSC

Mohr, Julie - Blue Print Audits

Vikdal, Mike - Auslyn Group

Wigmore, Michael - Independent

Pondman, Dick - Independent

Burgers, Jurian - Independent

Rijken, Adriaan - Independent

ITpreneurs’ Course Exercise Writers

Foederer, Marcel - ITpreneurs

Mohr, Julie - Blue Print Audits

Vikdal, Mike - Independent

Wigmore, Michael - Independent

ACknOWLEDGEmEnTs

Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited 2014. Todos los derechos reservados. 1

Unidad 2Gestión del Cambio

ITIL Nivel Intermedio de Certifi cación | Liberación, Control y Validación

Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited 2014. Todos los derechos reservados.2

2.1 Propósito y objetivos

No hay actividad para este tema. 2.2 Alcance del proceso

No hay actividad para este tema.

2.3 Valor de negocio del proceso

La organización de TI del Royal está funcionalmente bien organizada porque es relativamente pequeña. Dimitri van Rijn es el responsable de TI del hotel.

Hay tres unidades principales en la organización de TI. Estas son:

1. Soporte al cliente: Se ocupa de las preguntas, solicitudes e incidentes de clientes finales

(huéspedes del hotel) y del personal. 2. Gestión de Aplicaciones: Responsable del mantenimiento del sistema de reservaciones y

todas las demás aplicaciones en uso.

3. Gestión de la Infraestructura: Responsable del mantenimiento de la segunda y tercera línea de soporte de la infraestructura técnica del hotel. Esto lleva a una superposición natural con instalaciones.

Actualmente, con el informe del proyecto de la piscina de Suvarna, Harry, el dueño y CEO del hotel, ha encargado a su equipo ejecutivo que trabaje en una renovación total de la imagen e infraestructura del hotel. Quiere que la imagen del hotel pase de antigua y pasada de moda a una imagen de un hotel moderno que alardee de instalaciones y servicios modernos, apoyándose en los valores clásicos de la hospitalidad tradicional tailandesa.

La piscina infinita es el resultado de su encargo. Además, hay otros cambios estructurales y en el servicio al cliente en marcha. Tal como se esperaba, el departamento de TI necesita prepararse para dar soporte a todos estos cambios en el negocio. Sin embargo, como ya sabes, el equipo de operaciones de TI del Royal es muy pequeño y no cuenta con la suficiente experiencia para satisfacer la demanda de un cambio tan grande. Quieren asegurarse de perfilar todos los detalles en la planificación, diseño e implementación de los Cambios. Como resultado de ello, Dimitri te ha invitado como consultor del proceso de ITSM para ayudar al hotel con este tema.

Pap ha oído hablar sobre el proceso de Gestión del Cambio de ITIL y le gustaría considerar utilizarlo para implementar el Cambio en el departamento de TI del Royal.

A medida que estudies los planes y el estado actual del Royal, verás más clara la necesidad de implementar la Gestión del Cambio. Sin embargo, tu trabajo está lejos de haber terminado. El departamento de TI del hotel, aunque con ambiciones de modernización, tomará con pinzas todo lo que digas, lo que significa que será un trabajo duro para ti. No puedes dar por hecho que solamente porque la gerencia del Royal te ha invitado a participar por tu experiencia, ellos aceptarán tus recomendaciones. Tienes que convencer a Pap, responsable de TI, sobre lo completo que es el proceso de Gestión del cambio, junto con el valor que este proceso puede aportar al hotel. Por supuesto, también tendrás que sugerir los pasos a seguir para la implementación. .

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certificación | Gestión del Cambio


Actividad basada en escenarios

P1. ¿Cuál es el valor de negocio que el proceso de gestión del cambio tiene para el hotel? Escribe tu respuesta en el espacio provisto para ello.

Respuesta:

2.4 Consideraciones de políticas, diseño y planificación


2.5 Tipos de solicitudes de cambios


2.6 Roles de modelos de cambios, modelos de propuestas y cambios estándar


2.7 Planificación de rectificaciones




2.8 Principales actividades, métodos, técnicas y relación con RCV

No hay actividad para este tema. 2.8.1 Proceso global, incluyendo solicitudes de cambio normales y estándar


2.8.2 Registrar, revisar y evaluar solicitudes de cambio

Una de tus responsabilidades como consultor del proceso ITSM ayudando al departamento de TI del Royal a dar soporte a los cambios organizativos del hotel es establecer el proceso de Gestión del Cambio.

James, el Gerente General, te ha asignado la tarea de diseñar los procedimientos para registrar y revisar los RFC’s en el Royal.

Actividad basada en escenarios P1. ¿Cómo establecerías el proceso de Gestión del Cambio en el hotel?

Escribe tu respuesta en el espacio provisto para ello.

Respuesta:

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certifi cación | Gestión del Cambio


2.8.3 Autorizar cambios

El Royal está considerando realizar la implementación de la Gestión del Cambio bajo tu dirección. Se deben tomar algunas decisiones sobre:

Niveles de autorización

Frecuencia de reuniones del CAB

Nivel organizativo para el Gestor del Cambio

Como consultor del proceso de ITSM, deberás ayudarlos con estas decisiones. Como ya sabes, el departamento de TI del Royal es pequeño y el personal desempeña múltiples roles. La infraestructura de TI apoya principalmente actividades de back-office. Sin embargo, con la introducción de quioscos y otros servicios de TI y de infraestructura para los huéspedes, TI se convertirá cada vez más en un departamento crítico de negocio.

Actividad basada en escenarios Escribe tu respuesta en la tabla provista.

Preguntas



Nivel organizativo del Cambio

P1. ¿Qué tendría sentido

para la situación en el Royal con respecto a los tres puntos mencionados anteriormente?

P2. Con los cambios planificados en el Royal, se espera un crecimiento en el departamento de TI. También es probable una especialización adicional. ¿Cambiaría esto la situación?

P3. ¿Qué cambios habría si

el Royal fuera parte de una cadena global?

ITIL Nivel Intermedio de Certificación | Liberación, Control y Validación


2.8.4 Coordinación, revisión y cierre de cambios

Actividad P1. Describe cómo se coordinan los cambios en tu organización.


Respuesta:

P2. Compara la revisión normal con la revisión post implementación (PIR) en tu organización.

Escribe tu respuesta en la tabla provista.

Revisión normal PIR

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certifi cación | Gestión del Cambio


2.8.5 Cambios de emergencia No hay actividad para este tema.

2.9 Disparadores, inputs, outputs e interfaces con otros procesos


2.10 Gestión de la información


2.11 Medición del proceso


2.12 Desafíos y riesgos


2.13 Actividades operacionales de la gestión del Cambio durante la etapa del ciclo de vida de la operación del servicio

2.14 Gestionar cambios de la organización y de las partes implicadas es una parte esencial de la mejora continua


2.15 Roles de la Gestión del Cambio


2.16 Ejemplo de pregunta de prueba

Una gran organización de producción tiene oficinas en varias localizaciones en América del Norte y en Europa. El proceso de gestión del cambio ha estado funcionando durante 6 meses. Este proceso consolida los procesos de Gestión del Cambio dispares existentes en diferentes localizaciones. Las cosas han ido bien, y los informes muestran que los KPI’s están dentro de los rangos previstos.

Se ha establecido la siguiente política de Gestión del Cambio como parte del diseño global:

Tolerancia cero para cambios no autorizados.

El proceso de Gestión del Cambio debe estar alineado con las necesidades del negocio

Se deberá asignar responsabilidades y rendición de cuentas sobre los Cambios.

El control del servicio se debe segregar, es decir, construir y probar.

Habrá un punto focal para los Cambios.

La evaluación del riesgo de todos los Cambios que tengan impacto en la capacidad del Servicio guiará el nivel de autorización requerida.



Las personas que no estén autorizadas a realizar ningún Cambio, no tendrán acceso al

ambiente de producción.

La Gestión del Cambio se integrará con otros procesos de Gestión del Servicio para establecer la trazabilidad del Cambio, detectar Cambios no autorizados e identificar incidentes relacionados con los Cambios.

Se establecerán ventanas de Cambios.

El sistema nuevo de Gestión del Cambio se puso en marcha con un elaborado proceso de autorización que involucró cuatro niveles de autorización. Se estableció un esquema para categorizar los Cambios en ocho niveles de riesgos, y el nivel de riesgo mapeó el Cambio al nivel de autorización correspondiente. Hubo varias discusiones internas para establecer qué constituía qué nivel de Riesgo, aunque todas las partes implicadas eventualmente acordaron el esquema y lo aprobaron. A mayor riesgo y consecuentemente, más alto el nivel de autorización, más tiempo toma el proceso porque un “mayor nivel de autoridad” significa roles de más alto nivel en la organización.

En las últimas 2 semanas, la organización empezó a quejarse porque los Cambios críticos para el negocio tomaban demasiado tiempo de implementar, conllevando una pérdida de negocio. Como gestor del proceso, eres responsable de investigar este asunto y de aportar una solución.

P1. ¿Qué debes hacer?

a) Recuerdas que la política interna indica que el proceso debe estar alineado con las

necesidades del negocio. Evidentemente, para eliminar las pérdidas del negocio, se debe tomar acción sobre el proceso. Decides que si se reduce automáticamente el Riesgo para los Cambios de negocio, implicará que el nivel de autorización es más bajo lo que supondría un ciclo más corto. Aplicas inmediatamente este Cambio al proceso.

b) Te implicas en el negocio para encontrar la naturaleza de los Cambios que no se están realizando a tiempo. Sospechas que algunos Cambios se pueden re-categorizar como cambios estándares, eliminando retrasos. Además, quieres garantizar que los riesgos se evalúen correctamente porque sobreestimar un riesgo ralentizaría la implementación del Cambio. Por ejemplo, una necesidad de negocio prevalecería sobre la perspectiva de TI, pero podría no verse reflejado en el cálculo del Riesgo.

c) Decides cambiar la estructura de informes para poder ver mejor si el Riesgo del nivel de mapeo de autoridad funciona, que las autorizaciones se realizan a tiempo y que la implementación se hace de acuerdo con el calendario. Programas una reunión después de 4 semanas para comentar los resultados de la investigación con las partes implicadas para determinar si se necesita realizar alguna modificación en el proceso. Sabes que nunca deberías cambiar un proceso sin datos de medición que lo justifique.

d) Piensas que el mapeo del Riesgo al nivel de autoridad está funcionando correctamente. El problema es el tiempo que le toma a la gente aprobar el Cambio. Identificas a las personas que están retrasando la autorización y les haces saber que si no pueden responder a tiempo, deberán ser eliminados de la lista de autorización.


Unidad 3Gestión de Activos del Servicio

y Configuración


Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited 2014. Todos los derechos reservados.Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited 2014. Todos los derechos reservados.10



3.2 Alcance del proceso




3.4 Políticas, principios y conceptos básicos

Discusión P1. ¿Por qué es importante tener políticas de SACM?


Respuesta:

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certifi cación | Gestión de Activos del Servicio y Confi guración


P2. ¿Qué tipos de principios generalmente ayudan a formar parte de la política de SACM?


Respuesta:

3.5 Actividades principales, métodos, técnicas y relación con RCV


3.5.1 Gestión y planificación


3.5.2 Identificación de la configuración

El Hotel Royal Chao Phraya está investigando poner en marcha una CMBD (configuration management data base – base de datos de gestión de la configuración). Podría utilizar un par de fuentes de datos existentes como base para la CMBD. Te han invitado como especialista de SACM para ayudarlos a discernir si están en el camino correcto. Como especialista para este trabajo, la tarea es perfecta para ti. Se espera que observes cada una de las fuentes de datos existentes disponibles en el Royal y determines si:

Los CI’s están el nivel correcto.

Hay más atributos.

Las relaciones son apropiadas y si no lo son, qué oportunidades no se están teniendo en cuenta.

La situación está descrita de forma útil

Situación 1 El grupo de infraestructuras tiene que registrar un activo. Contiene información detallada a nivel de servidores y routers, pero no contiene información de PC’s, teclados, dispositivos de señalamiento, hardware de quioscos y demás. No hay relaciones.



Actividad basada en escenarios P1. ¿Están los CI’s en el nivel correcto?


Respuesta:

P2. ¿Debería haber más atributos?


Respuesta:

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certificación | Gestión de Activos del Servicio y Configuración


P3. ¿Son las relaciones apropiadas? Si no lo son, ¿qué oportunidades se están dejando de tener en cuenta?


Respuesta:

P4. ¿Es la situación descrita útil de alguna manera?


Respuesta:



Situación 2 Hay una base de datos utilizada por el grupo de usuarios de escritorio existente. Esta incluye información sobre los PC’s pero no de los periféricos como por ejemplo teclados, aunque la organización utiliza teclados personalizados y hardware de quisco especializado. Las relaciones se muestran a través de una herramienta de detección de aplicaciones.

P1. ¿Están los CI’s en el nivel correcto?


Respuesta: P2. ¿Debería haber más atributos?


Respuesta:



P3. ¿Son las relaciones apropiadas? Si no lo son, ¿qué oportunidades se están dejando de tener en cuenta?


Respuesta:



Respuesta:



3.5.3 Control de la configuración

No hay actividad para este tema. 3.5.4 Contabilización del estado e informes


3.5.5 Verificación y auditoría

El Royal acaba de implementar la Gestión de la configuración, incluyendo la populación de su CMDB inicial. Un incendio reciente en la sala de computadoras obligó a la empresa a operar desde su lugar de contingencia durante una semana. Afortunadamente, se espera que haya 4 semanas de estabilidad antes de la implementación de la nueva aplicación para quioscos y de las aplicaciones para escritorio asociadas. Hay cierto nerviosismo sobre la implementación de la nueva liberación, en parte porque el servicio de soporte ha reportado algunas instancias sobre la incorrección de registros de usuarios. Debido a esto, la organización no sabe a ciencia cierta qué pasará cuando la Liberación se lleve a la infraestructura de los usuarios. Como parte del plan de implementación del quiosco, no se espera mayor actividad ni actualizaciones importantes durante los 3 meses siguientes a la liberación inicial.

Actividad basada en escenarios P1. ¿Por qué se debería llevar a cabo una auditoria en el escenario indicado?


Respuesta:




Lluvia de ideas P1. ¿Cómo se comunica el proceso SACM con otros procesos de ITIL tales como gestión del

cambio, gestión financiera y gestión de la disponibilidad? Identifica también qué interfaces hay de SACM con otros procesos y qué interfaces tienen otros procesos con SACM.


Respuesta:

Proceso/función

Desde SACM a gestión del servicio

De gestión del servicio a SACM

Proceso

SACM

18

P2. Según tu opinion, ¿qué otros procesos deberían implementarse en paralelo o justamente después del proceso de SACM? Incluye tu justificación


Respuesta:





3.9 Retos y riesgos


3.10 Actividades SACM realizadas diariamente por la operación del servicio

No hay actividad para este tema. 3.11 Roles de SACM







El gerente del hotel ha oído sobre el proceso de Gestión de la Configuración. Está interesado en utilizar este proceso en el hotel. Por esta razón, ha invitado a un consultor externo para convencer al gerente sobre los aspectos del proceso de Gestión de la Configuración.

Tú ocupas el rol del consultor externo que debe vender la implementación del proceso de Gestión de la Configuración al gerente del hotel. Tu tarea es convencer al gerente del hotel sobre las ventajas que el proceso de Gestión de la Configuración aportará al hotel.

Has creado una RFP (request for proposal – solicitud de ofertas). Tú serás quien presente los resultados al gerente.

Actividad basada en escenarios P1. ¿Qué valor de negocio tiene el proceso de Gestión de la Configuración para el hotel?


Respuesta:



P2. Elige cuatro procesos del ciclo de vida del servicio de ITIL. Revisa la lista de métricas y medidas provistas en esta sección. Identifica las métricas que ayudarán a apoyar los cuatro procesos que has escogido para el hotel. Si no encuentras ninguna métrica que apoye tu proceso, ¿puedes identificar métricas dentro del proceso que ayuden a apoyar SACM en el hotel?


Respuesta:


Tú eres el Gestor de SACM. El CIO te informa que está a punto de cancelar el proyecto de crear un CMS. Esto es porque estuvo recientemente en una conferencia donde habló sobre este proyecto con otros colegas que le sugirieron no hacerlo. Su experiencia, que parece haber sido obtenida a lo largo de varios años, es que este tipo de proyecto es una fuga de dinero y recursos.

Varios otros CIO’s reconocieron que el concepto general es bueno y con el objetivo de beneficiar a la empresa y mejorar la imagen de Gestión del Servicio, invitaron a otras partes a la mesa de reuniones, como por ejemplo al equipo de desarrollo de aplicaciones, para cubrir también sus necesidades.

De alguna manera te preocupa oír esto porque ya has preguntado a la organización sobre sus requerimientos. Como resultado de ello, el proyecto está en el punto de mira y el CIO no querrá decepcionar a las partes implicadas.

Tu organización tiene un principio muy estricto, que es un proyecto dentro de unos umbrales específicos de presupuesto, debe demostrar a través de sus métricas, un ROI (retorno de la inversión) de un año o menos. Este es otro factor que está causando dudas al CIO sobre iniciar el proyecto CMS. Para ser sinceros, el CIO te ha dado una semana para aportar razones para no cancelar el proyecto y para presentar un plan a seguir en caso que decida no cancelarlo.

21

P1. ¿Qué haces?

a) Lejos de recortar tu plan, empiezas inmediatamente el ejercicio de vender el CMS a tantas

partes implicadas como puedas. Sientes que tienes que sobreponerte a la objeción haciendo que las partes implicadas potenciales cuantifiquen los beneficios de un CMS y te aporten datos que te puedan ayudar a dar respuesta al ROI. Naturalmente, dotarás al CMDB de relaciones como parte de los resultados (sin estas relaciones no sería un CMS).

b) Reduces el plan de utilizar un registro de activos existente para darle la funcionalidad de una

CMDB. Sugieres que se haga discretamente para que ninguna de las partes implicadas intente influenciar sobre el proyecto. Esta opción dará resultados inmediatos porque utilizar un registro de activos como un CMDB permitirá que se registren los cambios contra los CI’s, incidentes, problemas y demás. En tu interior, sabes que esto aportará grandes beneficios a TI. Adicionalmente, crees que el presupuesto de este proyecto reducido tendrá el límite de presupuesto en el que los proyectos tienen que mostrar un ROI de un año o menos.

c) Reduces el plan utilizando un registro de activos existente para darle la funcionalidad de una CMDB, pero también planificas implementar relaciones y CI’s que definan servicios, aplicaciones y otros. Tienes un plan general para investigar el costo de cortes de servicio en el último año y extrapolar los posibles ahorros con una CMDB que sea capaz de mostrar los impactos a través de relaciones – tanto para Gestión del Cambio como para Gestión de Incidentes. También piensas que deberías ser capaz de aportar un cuadro de mando que muestre el estado de los servicios. Lo harías presentando los CI’s que constituyan un servicio y sus relaciones. Esto ayudará a garantizar que la empresa no esté decepcionada con el proyecto.

d) Francamente has leído sobre situaciones horribles en las que todo lo que el CIO dice es verdad. Decides no pelear por una batalla perdida y buscas formas de redistribuir tu personal para que al menos tu poder político no se vea afectado cuando caiga el hacha.



Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited © 2014. Todos los derechos reservados.22

Unidad 4Gestión de Liberaciones

e Implementación

23





Lluvia de ideas P1. ¿Qué valor aporta la Gestión de Liberaciones e Implementación al hotel?

Escribe tus respuestas en el espacio provisto para ello.

Respuesta:



4.4.1 Política de Gestión de Liberaciones e Implementación


Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certifi cación | Gestión de Liberaciones e Implementación

Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited © 2014. Todos los derechos reservados.



4.4.2 Tipos de Liberaciones No hay actividad para este tema.

4.4.3 Unidades de Liberaciones

Con la implementación de la aplicación para quioscos, se espera que la organización implemente un gran número de Cambios en un corto período de tiempo. Algunos de estos Cambios corregirán los defectos en los servicios existentes, mientras otros implementarán varias funcionalidades nuevas, desde pequeñas mejoras a nuevos complementos importantes.

El proceso de Liberaciones e Implementación se ha rechazado y tienes que desarrollar un enfoque de Liberaciones e Implementación en el Royal.

Actividad basada en escenarios P1. Utiliza la tabla provista para crear un esquema de numeración de las unidades de

liberaciones que distinga entre los seis cambios que se mencionan a continuación: Para completar la tabla:

Distribuye el tipo de Cambios en la columna de ejemplo

Asigna un esquema de numeración para cada tipo de Cambio

Proporciona las características de cada tipo de Cambio. Cambios

1. Actualización de una única página web

2. Cambio de la navegación del sitio web a nivel de página de inicio (nivel más alto de desglose) 3. Corrección de errores de la aplicación 4. Pequeña mejora más corrección de errores 5. Nueva herramienta de escritorio 6. Nuevo servicio de negocio


Tipo de liberación Esquema de numeración Características Ejemplo Principal

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certifi cación | Gestión de Liberaciones e Implementación

Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited © 2014. Todos los derechos reservados. 25

Tipo de liberación Esquema de numeración Características Ejemplo Menor

Corrección / Emergencia

4.4.4 Paquetes de liberaciones


4.4.5 Opciones de liberaciones e implementación

El Royal está planeando rediseñar el lobby del hotel para ofrecer a los huéspedes la comodidad y lujos apropiados desde el momento que entran en el hotel. Debido a que la iluminación es una parte muy importante del diseño interior y de la arquitectura exterior, y las opciones correctas o incorrectas sobre la iluminación pueden optimizar o desmerecer el ambiente del lobby del hotel, la sustitución de la iluminación es de máxima prioridad. El plan es arreglar la iluminación del lobby, corredores y habitaciones. El Royal no quiere que su imagen de primer nivel se vea deslucida por una iluminación incorrecta, deseando transmitir el ambiente apropiado a sus huéspedes.

Te designan como responsable del grupo de diseño de la iluminación. Tu tarea es rediseñar el área del lobby del hotel sin comprometer su atmósfera acogedora y lanzar la nueva imagen del lobby antes de la temporada alta.

Actividad basada en escenarios P1. ¿Qué opciones de diseño utilizarás? Completa la tabla proporcionada en tu cuaderno de

trabajo para reflejar los pros y contras de utilizar un enfoque bing-bang, en fases, push o pull.


Opciones de diseño

Pros

Contras

big bang



Opciones de diseño

Pros

Contras

En fases

Push

Pull

4.4.6 Modelos de liberación e implementación


4.5 Fases de la Gestión de Liberaciones e Implementación


4.5.1 Plan de liberaciones e implementación

Nota: Esta es la continuación del escenario en el tema 4.4.3. Más abajo se describe un resumen de ese escenario con alguna información adicional nueva y específica del tema. Se requiere que realices una actividad sobre el escenario completo.

Escenario del tema 4.4.3

Con la implementación de la aplicación para quioscos, se espera que la organización implemente un gran número de Cambios en un corto período de tiempo. Algunos de estos Cambios corregirán los defectos en los servicios existentes, mientras otros implementarán varias funcionalidades nuevas, desde pequeñas mejores a nuevos complementos importantes.


Información adicional

El siguiente paso en la revisión del proceso de liberaciones e implementación es hacer que la planificación de liberaciones esté en el camino correcto. Cada liberación debe contar con la aprobación de Gestión del Cambio. Para obtener permiso para proseguir con las actividades de liberación, se necesita adjuntar una gran cantidad de información al RFC.

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certificación | Gestión de Liberaciones e Implementación


Actividad basada en escenarios P1. Nombra al menos tres elementos que deben estar en el plan de liberación.


1.

2.

3.

4.

5.

6.

P2. Nombra al menos tres criterios de éxito/fracaso que se pueden utilizar.


1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.



8.

9.

10.

11.

P3. Menciona al menos dos ventajas / factores a considerar relacionados con la ejecución de un piloto.


ventaja/factor

1.

2.

3.

4.

5.

6.

P4. Menciona al menos dos razones por las que podrías necesitar ejecutar múltiples pilotos.


Razón

1.

2.



3.

4.

5.

P5. Algunas de las liberaciones necesitan planificación logística (por ejemplo, en el caso que se

tenga que actualizar servidores remotos, etc.). Menciona al menos dos elementos de planificación logística que se tienen que tomar en consideración para que la implementación sea exitosa.


Elemento de planificación logística

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

P6. Menciona al menos dos factores financieros que afecten la liberación.


Factores financieros

1.

2.



3.

4.

4.5.2 Construcción de la liberación y pruebas


4.5.3 Implementación

El Royal está reformando la zona de la piscina, y el proceso de reforma está casi completo. El siguiente paso en la liberación e implementación es transferir, implementar y eliminar parte de la infraestructura que ya no se necesite, así como verificar la implementación. La liberación podría garantizar el ELS (early life support – soporte temprano).

Actividad basada en escenarios P1. La primera actividad es transferir los activos financieros. Menciona al menos dos elementos que estarían en esta categoría.


Activos financieros

1.

2.

3.

4.

5.

6.

31

P2. Cuando se transfiere una unidad de negocio, servicio o unidad de servicio, ello implica cambios en el Royal. Menciona las actividades relacionadas con los aspectos del hotel que salen a relucir cuando se realiza una externalización, internalización, se cambia de proveedor de externalización, etc.


Negocio de transferencia/transición y organización

1.

2.

3.

4.

5.

P3. Menciona al menos dos actividades relacionadas con los procesos de implementación y materiales y con la actividad de la capacidad de gestión del servicio de implementación del proceso de liberación e implementación.


Procesos de implementación y materiales e implementación de la capacidad de gestión del servicio

1.

2.

3.

4.

5.




P4. Menciona al menos dos actividades que necesiten ser realizadas para transferir el servicio a una nueva localización.


1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

P5. Menciona al menos dos actividades de la implementación de la reforma de la piscina. Escribe tu respuesta en la tabla provista.

1.

2.

3.

4.

5.



33

P6. En algunos casos, la zona de piscina podría ser desactivada o eliminada. Menciona al menos

dos actividades que deben realizarse para ello.


1.

2.

3.

4.

5.

P7. Como parte de la implementación, debes eliminar activos redundantes. Menciona las actividades relacionadas.


1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.





4.5.4 Revisión y cierre de la implementación No hay actividad para este tema.

4.6 Disparadores, inputs, outputs e interface con otros procesos


4.7 Gestión de la Información


4.8 Medición del proceso No hay actividad para este tema.

4.9 Retos y riesgos


4.10 Actividades de Gestión de liberaciones e implementación y Operación del Servicio


4.11 Roles de la Gestión de Liberaciones e Implementación



La infraestructura técnica en el hotel es anticuada. En concreto, la infraestructura eléctrica tiene que ser renovada. El departamento de instalaciones del hotel ha iniciado un proyecto para renovar la infraestructura eléctrica completamente, incluyendo el armario del contador, generadores y fuentes de alimentación ininterrumpida. Además de los preparativos que TI tiene que hacer para este cambio, el CIO quiere aprovechar este cambio importante para implementar varios servidores para las aplicaciones de ERP. El CIO te ha pedido a ti, como Gestor del Cambio, que prepares la organización de TI para este cambio / liberación y que garantices que la implementación de los demás cambios se realice en ese mismo periodo de tiempo.

El momento del cambio será el 4º fin de semana a partir de ahora, desde el viernes por la noche a las 22:00 hasta el lunes por la mañana a las 6:00.

Se tiene que mantener los servicios críticos para el hotel de forma continua durante el fin de semana que tenga lugar el cambio.

Deberás hacer una lista de los temas a discutir con el representante de las instalaciones.

Debes convencer al CIO y a la dirección del hotel de tu alto nivel de control con respecto a este proyecto.



Actividad basada en escenarios P1. Presenta el plan (máximo 12 diapositivas). El plan debe incluir los aspectos de la Gestión

del Cambio y de la Gestión de liberaciones e implementación que garanticen la implementación de las liberaciones con la garantía de servicio continuo de los servicios críticos de negocio a niveles normales durante el fin de semana.

Escribe tus respuestas en el espacio provisto para ello.

Respuesta:


Unidad 5Validación y Pruebas del Servicio

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certifi cación | Validación y Pruebas del Servicio








Se ha programado un gran cambio para el quiosco de servicio. Este cambio implica la implementación por primera vez de un servicio de reservaciones de huéspedes de cara al cliente ya existente. En los últimos meses, la unidad de negocio se ha implicado en el Diseño del Servicio. Como los clientes utilizarán el servicio del quiosco directamente, están nerviosos acerca de su usabilidad. Uno de los factores clave para alentar el uso de quioscos es el tiempo de respuesta. Sin embargo, el nuevo servicio cuenta con algunos “factores convenientes” tales como la posibilidad para usar la llave del huésped para reservar un amplio abanico de servicios al huésped desde varias localizaciones. Se cree que la carga de trabajo del servicio de soporte aumentará significativamente por este nuevo servicio. Para mantener un control sobre el tiempo de respuesta, el equipo de gestión del servicio necesita modificar su estrategia de monitorización. Se ha puesto mucho esfuerzo en entender la popularidad del nuevo servicio, no obstante, hay un cierto nivel de nerviosismo sobre si el servicio será lo suficientemente receptivo como para cumplir con las expectativas. Cuando haya algún problema con el nuevo servicio, los que están implicados no tienen claro cómo manejarlo (experiencia y recursos humanos). También quieren saber si pueden responder a llamadas de forma puntual. Finalmente, finanzas se pregunta si el uso del nuevo servicio justifica los costos.

Actividad basada en escenarios P1. Menciona las razones para utilizar un modelo de pruebas y los diferentes modelos de pruebas que se pueden usar.

Escribe tu respuesta en el espacio provisto.

Respuesta:

38

P2. Para cada modelo de pruebas, utiliza la siguiente tabla e inventa los requisitos de pruebas y

mecanismos para llevar las pruebas a cabo. Adicionalmente, rellena el nivel de servicio modelo-V que corresponda con cada modelo de pruebas. Se proporciona uno como ejemplo.


Respuesta:

Nivel de pruebas Nivel de servicio

modelo-V Requisito de pruebas

Mecanismo

Prueba de contrato de servicio

Prueba de requerimientos de servicio

Pruebas del servicio

Nivel 1 – necesidades del cliente/ negocio

Presupuesto dentro del objetivo

Informe financiero

Prueba de nivel de servicio

Prueba de operaciones



Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certificación | Validación y Pruebas del Servicio

39

P3. Menciona las diferentes personas que toman parte en la implementación del servicio. Identifica cómo cada persona involucrada en el escenario percibe el servicio y cómo los puntos de vista personales ayudan a probar y a entregar el servicio con éxito. Identifica también cuál de los modelos de pruebas sería más relevante para los roles.


Respuesta:





5.5 Principales actividades, procesos, métodos y técnicas

El Royal está planeando relanzar el quiosco para que sus clientes experimenten un servicio efectivo de auto reservación. El quiosco se cayó la primera vez que fue lanzado por el elevado número de clientes que accedió para aprovechar las instalaciones de “oferta de vacaciones”. El Royal cree que este relanzamiento será más estable y podrá manejar la demanda máxima. Sin embargo, el hotel no quiere arriesgarse y desea validar y probar todas las áreas posibles en que el servicio de quiosco se pueda fracturar.

Te designan como Gestor de Pruebas, y tu rol es el de crear un plan de pruebas para cada actividad de pruebas. Las actividades de pruebas son:

Realizar la gestión de validación y pruebas para el quiosco.

Planificar y diseñar una prueba para el quiosco.

Verificar el plan de pruebas y el diseño para el quiosco.

Preparar el ambiente de pruebas para el quiosco.

Llevar a cabo las pruebas en el quiosco

Evaluar el criterio de salida de la prueba informe para el quiosco

Llevar a cabo las pruebas de funcionalidad y cierre para el quiosco

Actividad basada en escenarios P1. Transfiere los requisitos para las pruebas y mecansimos a la tabla provista para las pruebas de

nivel de servicio. Da un ejemplo de cómo cada actividad se implicaría. Utiliza las explicaciones de la actividad del material de referencia.


Respuesta:


Tiempo de respuesta dentro del plazo de 1 segundo en pruebas de carga del servicio – utiliza el simulador para cargar el servicio

Realiza la gestión de validación y pruebas para el quiosco



Pruebas de nivel de servicio

Tiempo de respuesta dentro del plazo de 1 segundo en pruebas de carga del servicio – utiliza el simulador para cargar el servicio

Planifica y diseña una prueba para el quiosco.

Verifica el plan de pruebas y diseño para el quiosco.

Prepara el ambiente de pruebas para el quiosco.

Realiza pruebas en el quiosco.

Evalúa el criterio de salida de la prueba e informes para el quiosco.

Realiza las pruebas de funcionalidad y cierre del quiosco.



P2. Transfiere los requisitos de las pruebas y mecanismo a la tabla provista para las pruebas de nivel de operación. Da un ejemplo de cómo cada actividad se implicaría. Utiliza las explicaciones de la actividad del material de referencia.


Respuesta:

Pruebas de operaciones Servicio de soporte capaz de responder al 95% de uso.

Preguntas en el plazo de 1 minuto desde las pruebas de operaciones – simula una lluvia de preguntas de usuario

Realiza la gestión de validación y pruebas para el quiosco

Planifica y diseña una prueba para el quiosco




Evalúa el criterio de salida de la prueba e informes para el quiosco.


Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certifi cación | Validación y Pruebas del Servicio


5.6 Disparadores, inputs, outputs e interfaces con otros procesos No hay actividad para este tema.





5.9 Retos y riesgos


5.10 Roles de la validación y pruebas del servicio



Los tres cambios de servicio en el Royal son:

1. Un gran cambio incluyendo una extensión al servicio del quiosco. La nueva funcionalidad es

presentar un club de “huéspedes frecuentes”. Esto implica cambios en la aplicación, bases de datos, diseño de pantalla, etc.

2. Un cambio más pequeño para proveer diferentes niveles de servicio en el servicio del quiosco. Los ejecutivos han aportado la idea de una opción “primero de la fila” cuando la gente compre entradas para eventos locales. La idea es que cuando haya una entrada muy demandada, los clientes puedan elegir pagar más y ser atendidos antes que los que deciden no pagar extra. Implementar esto es realmente fácil. Hay un cambio pequeño en la aplicación para adaptarse a la opción “primero de la fila” y si se selecciona, la transacción corresponderá al SLP que da un tiempo de respuesta más rápido.

3. El servicio de quiosco ha tenido un buen comportamiento, por lo que el proceso de gestión de la capacidad ha manifestado la necesidad de migrar a nuevos servidores. Se han adquirido nuevos servidores y ahora se debe migrar el servicio a los mismos.

Para cada cambio, deberás:

Determinar qué modelo de pruebas es el apropiado.

Determinar qué nivel de servicio de modelo-V corresponde al modelo de pruebas.

Determinar qué partes implicadas querrán ver los resultados de las pruebas.

Describe un requisito de pruebas que se tendrá que cumplir y el mecanismo para verificar la prueba.

Describe una acción para cada actividad de prueba.

44

Describe lo que cada rol de validación y pruebas tiene que hacer.

Describe el tipo de acción que será necesaria con respecto a los ambientes de pruebas e información.

Actividad basada en escenarios P1. ¿Cuál es el modelo de pruebas adecuado?

P2. ¿Qué nivel de servicio de modelo-V corresponde al modelo de pruebas?

P3. ¿Qué partes implicadas querrán ver los resultados de las pruebas?

P4. Describe un requisito de pruebas que se deba cumplir y el mecanismo para verificar la prueba.

P5. Describe una acción para cada actividad de prueba.

P6. ¿Qué deberá hacer cada rol de validación y pruebas?

P7. ¿Qué tipo de acción será necesiaria con respecto al ambiente de pruebas y datos?


Respuesta:

Cambio 1 Un gran cambio incluyendo una extensión al servicio de quiosco Modelo de pruebas

Nivel de servicio de modelo-V

Partes implicadas





Cambio 1 Un gran cambio incluyendo una extensión al servicio de quiosco Requisito de pruebas y mecanismo

Actividades

Roles

Ambiente de pruebas y datos

46

Cambio 2 Un cambio más pequeño para proveer diferentes niveles de servicio en el

servicio de quiosco Modelo de pruebas


Partes implicadas

Requisitos de pruebas y mecanismo

Actividades





Cambio 2 Un cambio más pequeño para proveer diferentes niveles de servicio en el

servicio de quiosco Roles


Cambio 3 Se ha adquirido nueva infraestructura y ahora el servicio se debe migrar a

la misma

Modelo de pruebas


48

Cambio 3 Se ha adquirido nueva infraestructura y ahora el servicio se debe migrar a

la misma

Partes implicadas

Requisitos de pruebas y mecanismo

Actividades





Cambio 3 Se ha adquirido nueva infraestructura y ahora el servicio se debe migrar a la

misma

Roles



Hay una disputa en el departamento de TI.

El output del diseño del servicio es el SDP que contiene muchos detalles relacionados con la transición y operación de un servicio nuevo o modificado. Algunos componentes de la transición del SDP son:

Construir políticas, planes y requerimientos incluyendo planes de construcción del servicio y

componentes, especificaciones, controles y ambientes, tecnología, herramientas, procesos y métodos y mecanismos, incluyendo plataformas.

Pruebas de la política, planes y requerimientos incluyendo ambientes de pruebas, tecnologías, herramientas, procesos, métodos y mecanismos.

Pruebas, debiendo incluir:

o Pruebas funcionales

o Pruebas de componentes, incluyendo todos los proveedores, contratos y productos de apoyo y servicios proporcionados externamente

o Pruebas de aceptación del usuario y usabilidad

o Pruebas de compatibilidad del sistema e integración

o Pruebas de rendimiento del servicio y de los componentes, así como pruebas de capacidad

50

o Pruebas de resistencia y continuidad

o Categorización, procesamiento y pruebas de fallos, alarmas y eventos

o Pruebas del servicio y seguridad e integridad de los componentes

o Pruebas de logística, liberación y distribución

o Pruebas de gerencia, incluyendo control, monitorización, medición e informes, junto con programación y procesamiento de back-ups, recuperación y procesos en lote.

Política de implementación, política de liberación, planes y requerimientos, incluyendo logística, implementación, puesta en marcha, representación, ambientes de implementación, cambios culturales, cambios organizativos, tecnología, herramientas, procesos, enfoques, métodos y mecanismos, incluyendo todas las plataformas, conocimientos, capacidades y transferencia y desarrollo de competencias, transición de proveedores y contratos y migración y conversión de datos.

La organización ha designado un gestor para cada uno de los siguientes: liberaciones e implementación, validación y pruebas del servicio y evaluación. Cada uno quiere tener acceso en primer lugar al SDP cuando esté disponible en la transición del servicio.

P1. El director de TI no sabe cómo manejar esta situación. Tú eres un consultor de ITIL contratado por

la organización. ¿Qué consejo le darías?

a) La parte de la transición del servicio del SDP fue escrito por personal del servicio de transición. El gerente de liberaciones e implementación debería seguir las políticas de construcción, planes y requerimientos, incluyendo planes de construcción de componentes del servicio, especificaciones, controles y ambientes, tecnología, herramientas, procesos y métodos y mecanismos, incluyendo todas las plataformas. El gerente de pruebas del servicio y validación debería seguir la política de pruebas, planes y requerimientos, incluyendo ambiente de pruebas, tecnología, herramientas, procesos, métodos y mecanismos. Las pruebas deben incluir elementos como pruebas funcionales y pruebas de los componentes – incluyendo todos los proveedores, contratos y productos de apoyo y servicios externos; pruebas de aceptación del usuario y usabilidad, pruebas de compatibilidad del sistema e integración, etc. El gerente de evaluación debería establecer correctamente las expectativas de las partes implicadas y proporcionar información efectiva y precisa a Gestión del Cambio para garantizar que los cambios que afecten negativamente la capacidad de servicio e introducen riesgo no se transfieran sin verificar. Cada gerente debería trabajar con su equipo para desarrollar la sección correspondiente del SDP, realizándose estos esfuerzos en paralelo.

b) El gerente de liberaciones e implementación debería recibir primero el SDP. Esto es porque la construcción precede a cualquier prueba, y en cualquier caso, por definición el ambiente de construcción y pruebas es parte de la gestión de liberaciones e implementación. La gestión de liberaciones e implementación necesita empezar antes para que todo esté listo para las pruebas.

c) Los gerentes de liberaciones e implementación y validación y pruebas del servicio deberían

recibir el SDP a la vez, pero antes, el gerente de evaluación deberá verlo. Esto es porque aunque la construcción precede a las pruebas, la construcción de los ambientes de prueba y scripts de pruebas pueden realizarse en paralelo a la construcción. La evaluación ocurre después que el servicio esté en marcha, por lo que el proceso definitivamente no necesita un SDP en primer lugar.





d) Si algún gerente tiene que ver el SDP antes, ese es el gerente de evaluación. Esto es porque el diseño del servicio o cambios del servicio deben ser primero evaluados antes de ser transferidos. Por consecuencia, no hay razón para invertir tiempo y esfuerzo por parte de liberaciones e implementación y validación y pruebas del servicio antes de evaluar el diseño del servicio o cambio de servicio. La solución más apropiada es dejar que los tres gerentes vean el SDP tan pronto como se reciba de diseño del servicio porque los tres procesos pueden trabajar en su propia área a la vez.


Unidad 6Cumplimiento de Solicitudes

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certifi cación | Cumplimiento de Solicitudes








El hotel Royal no tiene capacidad de auto ayuda. Se obtiene ayuda a través del servicio de soporte. Se ha tomado la decisión de aumentar el alcance del servicio de soporte para encargarse de asuntos no relacionados con TI, tales como servicio de fotocopiadores. Esto sin duda aumentará la carga de trabajo del servicio de soporte si no se toman otras acciones. Como consecuencia, la organización ha decidido instalar la capacidad de auto ayuda.

Actividad basada en escenarios P1. La capacidad de auto ayuda deberá ser asignada a cumplimiento de solicitudes. Esta afirmación es ¿falsa o verdadera?


Respuesta:



P2. ¿Qué características deberías incluir en la capacidad de auto ayuda? Escribe tu respuesta en el espacio provisto.

Respuesta:

a) ¿Cómo deberían los usuarios acceder a la capacidad de auto ayuda? Escribe tu respuesta en el espacio provisto.

Respuesta:

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certificación | Cumplimiento de Solicitudes


b) ¿Qué métodos de entrada de datos se deberían utilizar? Escribe tu respuesta en el espacio provisto.

Respuesta:

c) ¿Qué información se debe facilitar a los usuarios cuando su solicitud se ha cumplido? Escribe tu respuesta en el espacio provisto.

Respuesta:



d) ¿Qué otra parte de ITIL podrías utilizar para encontrar los tiempos de respuesta para el Cumplimiento de Solicitudes (cuando se haya cumplido la solicitud)?


Respuesta:

6.5 Procesos, actividades, métodos y técnicas








Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certificación | Cumplimiento de Solicitudes


6.9 Retos y riesgos No hay actividad para este tema.

6.10 Roles de Cumplimiento de Solicitudes


6.11 Ejercicios grupales / individuales

Actividad P1. Crea un diagrama que muestre el flujo global para el Cumplimiento de Solicitudes. Para crear este diagrama:

Menciona los pasos a seguir y en qué orden se deben realizar.

Indica si es necesario incluir escalamiento

Incluye el enlace con otros procesos que con los que se comunica el Cumplimiento de Solicitudes

Escribe tu respuesta en el espacio provisto. Respuesta:



P2. Crea y describe una visión general completa de todos los procesos de RCV, actividades, el valor de negocio y las relaciones entre ellos.


Respuesta:


Unidad 7Evaluación del Cambio










Actividad P1. Completa la tabla provista en el cuaderno de trabajo explicando los términos clave de la

evaluación del cambio.

Respuesta:

Términos Definición Cambio de servicio

SDP

Desempeño

Modelo de desempeño

Desempeño previsto

Desempeño actual

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certificación | Evaluación del Cambio


Términos Definición Informe de Desviaciones

Riesgos

Medida de corrección

Planificación de pruebas y resultados

Riesgo residual

Capacidad de servicio

Capacidad

Restricción

Recurso

Plan de evaluación

Informe de evaluación



7.5 Actividades del proceso, Métodos y técnicas

El sitio web actual del Royal ha tenido mucho éxito. Se presentó hace 5 meses y es estable. El sitio web supuso la entrada de la organización en Internet y se ha utilizado principalmente para dar información.

Se ha enviado a evaluación una RFC (request for change – solicitud de cambio) para añadir una complemento al sitio web del hotel para reservaciones on line.

El cambio de servicio se evalúa en función de los factores del tema 7.3 con buenos resultados, excepto por el factor apto para el uso.

La única causa de preocupación es el requerimiento de capacidad para el cambio de servicio. Debido a que es un Servicio al por menor basado en web, el hotel no puede prever de forma confiable su usabilidad antes del lanzamiento. Este es un riesgo obvio.

P1. ¿Qué pasos se pueden tomar para gestionar el riesgo? ¿Existe alguna flexibilidad respecto a CUÁNDO se pueden dar las acciones de mitigación?

Escribe tu respuesta en el espacio provisto. Respuesta:

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certifi cación | Evaluación del Cambio







7.9 Retos y riesgos


7.10 Roles de Evaluación del Cambio


7.11 Ejercicios grupales/individuales

El Royal continúa con la implementación de ITIL. La reciente implementación del quiosco de servicio ha convencido a la alta dirección de que el valor de los nuevos servicios y de los cambios del servicio a veces no se entiende desde un principio, y que en ocasiones, la organización toma más riesgos de lo previsto. Una revisión del material de ITIL sugiere que la evaluación es la respuesta. El Royal está intentando determinar si es apropiado. Esta tarea se te ha asignado a ti.

No todo el mundo en el hotel entiende de qué se trata la evaluación. Tienes que realizar algunas sesiones de sensibilización para “vender” la evaluación.

Actividad basada en escenarios Crea una presentación de cinco diapositivas que cubra los siguientes puntos:

P1. ¿Qué hará una evaluación del cambio por la organización?


Respuesta:



P2. ¿Cómo complementa la evaluación del cambio otros componentes del marco de trabajo de ITIL?


Respuesta:



P3. ¿Cómo podría una evaluación del cambio prevenir un gran fracaso en un cambio? Escribe tu respuesta en el espacio provisto.

Respuesta:

P4. ¿Qué tiene que hacer la gente diferente ahora que hay una evaluación del cambio?


Respuesta:



P5. ¿Quién verá el output de la evaluación del cambio? Escribe tu respuesta en el espacio provisto.

Respuesta:

P6. ¿Cuál es el valor de la evaluación del cambio para el hotel?


Respuesta:

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certifi cación | Evaluación del Cambio



Hace seis meses, te ascendieron a gerente de la transición del servicio. Has involucrado a la empresa y a muchas otras partes implicadas en tu organización y has conducido sesiones de sensibilización. También has obtenido su input para los planes y políticas que has estado reuniendo diligentemente para que la transición del servicio sea un éxito. Quizás podrías haber obtenido algunos resultados rápidos, pero crees que el curso de la acción ha sido correcto. Tu CIO acaba de soltar una bomba. Te ha dicho que no está de acuerdo con la necesidad de una transición del servicio, tiene planeado abandonarla e incorporar el proceso nuevamente en la operación del servicio y diseño del servicio. ¡Quizás deberías haber obtenido algunos resultados rápidos después de todo!

Cita cuatro razones principales para ello:

1. Crear una base de datos de gestión de la configuración (CMDB) es demasiado complejo y

caro, y el catálogo del servicio existente puede realizar este trabajo.

2. La evaluación es demasiado grande para la organización. Dicho de una forma simple, no hay recursos suficientes.

3. La gestión del cambio debería estar en la operación del servicio porque de cualquier forma,

pertenece casi en exclusiva a operaciones.

4. La creación de otro departamento no está en línea con el clima organizativo ni de recursos humanos de la empresa .

Has conseguido que el CIO te dedique mañana 15 minutos de su tiempo.

P1. ¿Qué tienes que decir sobre estos cuatro puntos?

a)

i. Lo que el CIO no entiende es que el catálogo es un catálogo de servicio del negocio, que no aporta casi funcionalidad a la CMDB. Tu plan es “educar” al CIO para que pueda entender los problemas.

ii. La organización históricamente ha entregado los servicios lejos del objetivo. La

forma adecuada de garantizar que esto no ocurra en el futuro es implementando la evaluación y el resto de procesos de la transición del servicio. Harás todo lo posible por esta causa debido a su gran importancia.

iii. La operación del servicio sólo está interesada en los cambios en infraestructuras, así

que no asumirá cambios de nada más correctamente, como por ejemplo programas de aplicación.

iv. Sugieres que se eliminen algunas personas de la operación del servicio y diseño del

servicio para completar este importante departamento.



b)

i. Aunque el catálogo del servicio incluye el negocio y servicios técnicos, no contiene información de gestión de incidentes, gestión de problemas y gestión del cambio al nivel necesario para que sea efectivo. Propones que se cree una versión reducida la CMDB basada en los servidores principales, routers, etc. de los servicios críticos.

ii. La evaluación es un proceso que puede aportar gran valor a una organización. La

evaluación se puede unir de forma efectiva a validación y pruebas. De esta manera puedes adecuarte a los deseos del CIO y retener el proceso.

iii. Es cierto que operaciones está íntimamente relacionada con cambios. Muchos cambios son de la propia infraestructura. Muchos otros elementos que no son parte directa de la infraestructura tienen que estar en gestión del cambio. Por lo tanto, referirse a la gestión del cambio como meramente el control de las operaciones es especular. Mantener los cambios en transición del servicio significa que operaciones no se sobrecargará y el diseño del servicio no se tendrá que preocupar de gestionar la construcción, implementación, etc.

iv. Sólo estás pidiendo un pequeño grupo central de personas para administrar la transición del servicio. El resto de actividades pueden ser realizadas solicitando recursos a otros departamentos.

c)

i. Aunque el catálogo del servicio incluye el negocio y servicios técnicos, no contiene información de gestión de incidentes, gestión de problemas y gestión del cambio al nivel necesario para que sea efectivo. Para ser un proveedor de servicios más efectivo, ser capaz de evaluar el impacto de un incidente, problema o cambio es vital y la CMDB te aportará esta capacidad.

ii. La evaluación es un proceso que puede aportar gran valor a una organización. Sin embargo, no es necesario implementarlo de forma inmediata. Los proveedores han sobrevivido sin este proceso durante años y se han desempeñado satisfactoriamente. No obstante, tiene sentido considerarla para el futuro porque ITIL ha supuesto un punto de referencia para TI durante la última década o más.

iii. Es cierto que operaciones está íntimamente relacionada con cambios. Muchos cambios

son de la propia infraestructura. Sin embargo, muchos otros elementos como aplicaciones, SLA’s, etc. tienen que tener un seguimiento y control. Por lo tanto, referirse a la gestión del cambio como meramente el control de las operaciones es especular. Todo lo que hagamos en la gestión del cambio acabará eventualmente en operaciones – o ¿por qué lo estamos haciendo? – pero nosotros no asignamos procesos, tales como gestión del nivel de servicio a operaciones. Agrupar los procesos que puedan llevar al proveedor de servicio de TI de un estado a otro significa que operaciones no se sobrecargará y el diseño del servicio no se tendrá que preocupar de gestionar la construcción, implementación, etc. De hecho, la transición es una parte lógica del ciclo de vida del servicio.

iv. Aunque te hayan ascendido al puesto de gerente de transición del servicio, no quiere

decir de ninguna manera que se tenga que crear un departamento. ITIL se basa en procesos que abarcan muchos de los departamentos y funciones existentes en la organización.

v. Estás dispuesto a admitir que la CMDB supone una gran carga de trabajo y que el

sector está lleno de ejemplos de proyectos de CMDB que han fracasado. Tu compromiso es concentrarte en la gestión de activos y utilizar el registro de activos como una CMDB.



d)

i. Por años, los proveedores de servicio de TI han existido sin este proceso y han funcionado de forma satisfactoria, por lo tanto, piensas que nunca le podrás vender la idea al CIO. Es mejor ceder en este punto.

ii. Es perfectamente posible tener la gestión del cambio en operación del servicio, por lo que estás dispuesto a seguir el punto de vista del CIO siempre que la gestión del cambio reporte a ti.

iii. Crees que el CIO se equivoca. Prometes mantener el personal al mínimo.

70

Unidad 8Gestión del Conocimiento



Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certifi cación | Gestión del Conocimiento








El Royal tiene un departamento de TI relativamente pequeño y ha implementado una monitorización en prácticamente todo el hardware. La razón fundamental es que esto ayudará a hacer frente a la falta de recursos y si hay algún problema, siempre habrá información para ayudar a diagnosticarlo. Se utiliza una gran cantidad de almacenaje en disco para la monitorización. La gerencia quiere aprovechar mejor estos datos y ha solicitado información estadística. Los técnicos de monitorización la han enviado por correo electrónico. Normalmente toma varias iteraciones para obtener la información solicitada.

Actividad basada en escenarios 1 P1. Describe las características de este escenario en términos del modelo DIKW.

Escribe la respuesta en el espacio provisto.

Respuesta:



P2. ¿Qué niveles del modelo DIKW están presentes en el departamento de TI del Royal? Escribe la respuesta en el espacio provisto.

Respuesta:

P3. ¿Qué niveles son necesarios para que el Royal pueda aprovechar efectivamente la

inversión en monitorización? Escribe la respuesta en el espacio provisto.

Respuesta:

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certificación | Gestión del Conocimiento


P4. Si crees que se podrían hacer las cosas mejor, ¿qué harías en primer lugar? Escribe la respuesta en el espacio provisto.

Respuesta:

P5. ¿Cuál sería la visión a largo plazo?


Respuesta:



Situación actual El Royal ha determinado que al menos el 75% del coste del soporte provenga de resolver los problemas de los clientes. Debido a que el servicio de soporte es aún bastante inmaduro, utiliza tecnologías como herramientas de flujo de trabajo para servicio de soporte, motores de búsqueda, herramientas de secuencias de comandos o simplemente bases de conocimiento para ayudar a los agentes. Estos sistemas generalmente están enfocados en parte del proceso de resolución y no son muy efectivos. Esto ha contribuido a que los clientes estén insatisfechos, ha resultado en un servicio de soporte poco efectivo y ha causado problemas de integración en TI.

Actividad basada en escenarios 2 P1. ¿Cómo se puede mejorar la situación actual en el Royal?


Respuesta:

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certifi cación | Gestión del Conocimiento


8.5 Actividades del proceso, Métodos y técnicas

La transferencia del conocimiento en la empresa depende mucho de los estilos de aprendizaje de las personas en la organización. Si utilizas el estilo de aprendizaje equivocado, el conocimiento podría no ser recibido o no ser transferido completamente. Piensa en tu propio estilo de aprendizaje. Piensa en los estilos de aprendizaje de otras personas de tu organización. El método más común de transferencia de conocimiento es la capacitación en clase. Muchos alumnos se quejarán de “la muerte del PowerPoint” debido a las largas ponencias con interacción mínima o inexistente. Este método es el preferido por algunos alumnos por su estilo de aprendizaje auditivo. Otros dicen que los que aprenden mejor por el tacto, se les hace difícil seguir la capacitación en clase.

Actividad basada en escenarios P1. ¿Qué estilos de aprendizaje se te ocurren para que la transferencia del conocimiento tenga éxito? Escribe la respuesta en el espacio provisto.

Respuesta:

1.

2.

3.

4

5.



P2. ¿Puedes pensar en maneras de visualizar el conocimiento para garantizar una transferencia de conocimiento más efectiva?


Respuesta:

1.

2.

3.

4.

5.



P3. Además del guion de incidentes o modelos de incidentes como se les llama en ITIL, ¿qué otras formas hay de transferir el conocimiento dentro de la organización con los mismos beneficios de consistencia y una mínima reformulación?


Respuesta:

1.

2.

3.

4.



P4. ¿Puedes identificar otras formas para comunicar un conocimiento nuevo? Escribe la respuesta en el espacio provisto.

Respuesta:

1.

2.

3.

Actividad P1. Asigna los siguientes puntos a la tabla apropiada

Adoptar esquemas de clasificación de datos que estén en uso en la organización, y si es

necesario, negociar los Cambios para que los esquemas puedan ofrecer servicio también en el área de Gestión de Servicios. En los casos en los que no existan dichos esquemas en la organización (ni en la cadena de suministro o en el sector), designar esquemas de clasificación de datos derivados para el uso en la Gestión del Servicio con la intención de que sean aplicables en la organización para, en el futuro, facilitar el soporte de la Gestión del Conocimiento a través de toda la organización.

Identificar los datos del ciclo de vida del Servicio y la información que se debe recoger.

Definir el proceso requerido para mantener los datos y la información, y ponerla a disposición de quienes la necesiten.

Almacenar y recuperar. Medir el uso de datos y gestión de la información – transacciones de datos.

Establecer autoridades y responsabilidades para todos los elementos de información requeridos.

Definir y publicar derechos, obligaciones y compromisos sobre la retención, transmisión y acceso de la información y datos en función de los requerimientos aplicables y protegiendo su seguridad, integridad y consistencia.

Establecer el back up y recuperación de datos e información adecuados. Esto debe cubrir el restablecimiento de la capacidad de hacer un uso constructivo de la información y no solamente el establecimiento de una base de datos.

Crear y actualizar regularmente la información del modelo de la Gestión del Servicio que active

la creación, uso y compartición de la información de forma flexible, puntual y rentable.

Evaluar la utilidad de los datos y de la información, identificados por la relevancia de los informes generados.



Teniendo en cuenta la tecnología cambiante, identificar los requerimientos para revisar los requerimientos organizativos, evolución de la política y legislación, y si es necesario, adaptarse a los Cambios en la infraestructura del sistema de información en cuanto a la evolución de la tecnología de seguridad del hardware y software, continuidad del servicio, almacenaje y capacidad.

Ocuparse de la recolección y retención de requerimientos.

Implementar mecanismos para capturar, almacenar y recuperar datos identificados de fuentes relevantes.

Identificar los datos, información o usuarios registrados que ya no sean relevantes para los requerimientos de conocimiento de la organización.

Gestionar el almacenaje y movimiento de datos e información, especialmente en línea con la legislación correspondiente.

Definir sistemas que optimicen el uso de la información, manteniendo la integridad de los datos y de la información.

Archivar la información designada de acuerdo con el plan de Gestión de Datos e Información, incluyendo el desechar de forma segura de información no deseada, inválida o no verificada, de acuerdo con la política de la organización.

Escribe tu respuesta en la tabla provista. Respuesta:

Define la arquitectura de información



Establece los procedimientos de Gestión de Datos e Información



Evalúa y Mejora






8.9 Retos y riesgos


8.10 Actividades de Gestión del Conocimiento y CSI




8.11 Roles de Evaluación del Cambio No hay actividad para este tema.


El Royal está considerando externalizar la gestión de su mainframe. El diagrama adjunto se utilizó en una gran entidad financiera como informe para la alta dirección. Se presentó al Royal como ejemplo de informe de valor añadido que se presentaría.

El diagrama representa la actividad de un servidor de un gran mainframe en un periodo de tiempo. El mainframe se subdividió en particiones (llamadas PARS), mostrándose el consumo de cada una con diferentes colores. La ocupación total del servidor en cualquier periodo constituye la suma de todas las particiones. Hay dos factores importantes para la gestión del mainframe. Uno es que por un lado, habitualmente se alquilan (cierto en este caso) y por otro, las actualizaciones repentinas necesarias son caras y no son ni rápidas ni fáciles de hacer.

Actividad basada en escenarios P1. A partir del modelo DIKW, ¿qué se representa aquí?


Respuesta:


83

P2. ¿Qué consigue la línea al 80%?


Respuesta:




84

P3. ¿Para quién resulta útil este diagrama? ¿Por qué?


Respuesta: P4. ¿Cómo usaría la gerencia (incluyendo la alta dirección) este diagrama?


Respuesta:




P5. ¿Qué otros diagramas, informes, etc. podría necesitar la gerencia (incluyendo la alta

dirección)? Escribe la respuesta en el espacio provisto.

Respuesta:

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certificación | Gestión del ConocimientoPartícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certificación | Gestión del Conocimiento





La Gestión del Conocimiento está implementada en AtoZ Corporation desde hace 6 meses. AtoZ es una compañía de ingeniería líder del sector que necesita una gran cantidad de información para varios puestos trabajos en diferentes grupos. Ha supuesto un gran esfuerzo determinar cómo se capturaría el conocimiento, introduciendo el concepto de Ingenieros del Conocimiento. Las personas asignadas a este rol hicieron un breve recorrido para encontrar fuentes de conocimiento en la empresa, teniendo que “extraerla” y codificarla en el SKMS. El proceso de extracción implicó entrevistas en medio de la jornada de trabajo del personal, resultando a menudo en retrasos en sus proyectos de ingeniería. Esto causó cierto resentimiento hacia el proyecto. El gestor de la Gestión del Conocimiento descubrió que los indicadores clave de desempeño (KPI’s) no eran fáciles de implementar para la Gestión del Conocimiento. Durante los primeros 4 meses, el KPI principal – número de accesos al SKMS – estaba tendiendo al alza satisfactoriamente. Esto se atribuyó a la información que se ingresaba en el SKMS y la información que era encontrada por los usuarios que buscaban respuestas. En el quinto mes, el KPI bajó en picado notablemente, lo que fue atribuido a dos elementos:

La mayoría de Ingenieros del Conocimiento fueron reasignados a otros trabajos

Los usuarios que se beneficiaron de la información en el SKMS en los 4 meses anteriores, no necesitaron acceder a la información porque ya la tenían a partir de accesos previos.

Una de las áreas de atención fue el uso del SKMS en sí mismo. TI adoptó el concepto de SKMS, completándolo con un gran número de soluciones, procedimientos operativos estándar (SOP’s), etc. Un estudio del servicio de soporte descubrió que el uso del SKMS estaba aumentando y que estaban encantados con la Gestión del Conocimiento. Por ello, fue un duro golpe oír de boca del CIO que el sistema fue humillado públicamente en la reunión de dirección de esta mañana, donde en opinión del vicepresidente de ingeniería, la Gestión del Conocimiento había sido una completa pérdida de tiempo para su gente y que los retrasos en los proyectos de ingeniería eran culpa de TI.

P1. ¿Cuál crees que ha sido el problema y cuál debería ser el curso de acción?

a) No hay ningún problema de base con la implementación de la Gestión del Conocimiento. El

SKMS ha sido obviamente útil para el personal, tal como indica el número de accesos. Es típico de ingeniería echarle la culpa a otros cuando empiezan a retrasarse en los proyectos, así que no es realmente una sorpresa que le echen la culpa a TI. El CIO tiene que oponerse y citar como referencia el hecho que el servicio de soporte encuentra que el SKMS es muy útil.

b) Para establecer claramente lo que está mal con la Gestión del Conocimiento, se debería

realizar un estudio. Esto determinaría los problemas que pudieran tener los usuarios con el SKMS, y revelaría quizás la falta de modelización del DIKW, trayendo como consecuencia una disminución de la eficacia del SKMS. El estudio podría mostrar los problemas de capacitación de los usuarios, haciendo posible que se desarrollen nuevos cursos de capacitación, WebEx, FAQ’s, etc.



c) Está bastante claro que el proceso ha fallado de alguna manera. Es posible que el DIKW

no se haya implementado correctamente por los Ingenieros del Conocimiento. El resultado es que a los usuarios no les aporta valor usar el SKMS, razón por la que el uso está decayendo. Iniciar un rediseño del proceso garantizará que el DIKW se desempeñe correctamente. De esta manera, todos, incluyendo ingeniería, podrán ver los beneficios del a Gestión del Conocimiento.

d) Se debe involucrar a la gerencia para garantizar que se entiendan y acuerden los objetivos

de la Gestión del Conocimiento. El alcance del proyecto original podría haber sido demasiado amplio y las expectativas se podrían haberse establecido accidentalmente por los Ingenieros del Conocimiento durante las entrevistas (intentando hacer demasiado en tan poco tiempo). Identificar a las partes implicadas, determinar sus requerimientos y garantizar que entiendan y acepten exactamente lo que se puede aportar con el SKMS. Intentar reutilizar la información existente en el SKMS para minimizar la interacción con el departamento de ingeniería.


Unidad 9Gestión de Tecnología

e Implementación

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certifi cación | Gestión de Tecnología e Implementación


9.1 Requerimientos genéricos de tecnología


9.2 Criterio de evaluación para las herramientas de gestión del servicio

El Royal ha decidido actualizar la herramienta que se utiliza para todos los procesos de la gestión del servicio. Hay algunos procesos establecidos basados en ITIL y algunos otros procesos internos que aún no han sido rediseñados. Les gustaría seleccionar un producto listo para ser utilizado que mejor se corresponda con sus procesos. Evalúa las tres posibilidades que se mencionan seguidamente:

Producto1

Este producto es de un nuevo fabricante que tiene muy buenas referencias. El modelo de comercialización del fabricante es SaaS (software como servicio – software as a service) o ASP (proveedor de servicio de aplicaciones – application service provider), lo que eliminaría algunos problemas derivados del coste de propiedad. Sin embargo, aún no has conseguido encontrar instalaciones de referencia para más detalles (aunque el personal de ventas garantiza que sí existen, tú sospechas que les están solicitando muchas llamadas de referencia). Debido a que la infraestructura está fuera de tu control, no tienes idea de la capacidad del servicio. Por otro lado, el uso del mismo en un primer momento sería modesto. Producto 2

Este producto ha estado en el Mercado desde hace un par de años y tiene un seguimiento sólido. Los clientes hablan muy bien del producto. Debido a que la base instalada del fabricante no es muy amplia, su capacidad de integración con otros fabricantes es incompleta, aunque lo que pueden mostrar funciona muy bien. Al igual que el producto 1, el producto es conforme a los estándares y la capacidad de adaptación es fantástica.

Producto 3

Este producto es el titular. Ha tenido algunos problemas en el hotel, por lo que tiene que superar algunos prejuicios para ser seleccionado. Algunos de los problemas provienen de las versiones anteriores del producto, particularmente difíciles de actualizar. La última actualización se hizo de forma que fuera en apariencia igual al nivel anterior para evitar la capacitación de los usuarios. En general, la personalización es difícil.

Actividad basada en escenarios P1. Categoriza los requerimientos para la herramienta en el escenario dado y menciona los

requerimientos en la tabla provista.

Respuesta:

Categorización de los requerimientos para la herramienta


90


P2. Analiza el escenario dado y determina los factores críticos para la selección del producto.


Respuesta:


Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certificación | Gestión de Tecnología e Implementación

91

P3. ¿Qué otros factores se podría incluir en la evaluación? Escribe tu respuesta en el espacio provisto.

Respuesta:

9.3 Prácticas de RCV para la implementación de procesos


9.3.1 Gestionar los cambios en operaciones


9.3.2 Operación del servicio y gestión de proyecto


9.3.3 Evaluación y gestión del riesgo en operación del servicio


9.3.4 Personal de operación en diseño del servicio y transición


9.4 Cambios, CSF’s y riesgos






9.5 Planificar e implementar tecnologías de gestión del servicio No hay actividad para este tema.

9.6 Consideraciones de tecnología


9.6.1 Herramientas de gestión del conocimiento


9.6.2 Colaboración


9.6.3 CMS



Actividad P1. En esta unidad, has aprendido sobre la importancia de la tecnología y cómo soporta los

procesos de RCV y de la implementación del cambio. Basándote en la información que has obtenido en esta unidad, crea un cartel que resuma el valor de la tecnología en RCV. Tiene que ser una ayuda visual de 1 página que se pueda usar para demostrar el valor de la tecnología en ITSM y RCV. Después de 20 minutos, el instructor te pedirá que presentes tu cartel a la clase.


Respuesta:




MegaCorp es un conglomerado multinacional que empezó en el sector del transporte pero se ha ampliado a otras áreas como venta el pormenor, distribución y gestión de la propiedad. Gran parte del crecimiento proviene de comprar otras compañías.

Por muchos años, las compañías adquiridas han dependido de sí mismas, teniendo solamente que reportar los resultados en las reuniones de la junta. Sin embargo, el negocio de MegaCorp se basa en el transporte y con el gran incremento en el precio del petróleo, el negocio de MegaCorp está bajo una presión financiera extrema. El CEO se da cuenta que se puede conseguir un gran ahorro consolidando las operaciones de las compañías individuales y subsidiarias, ordenando que se ponga en marcha un plan para que esto pueda realizarse.

Cada subsidiaria tiene su propio departamento de TI, y esta área está en el plan de consolidación. Sin embargo, se han dado cuenta que este proyecto no se puede hacer de un día para otro, por lo que los servicios principales tales como el área financiera deberán centralizarse, pero los servicios a las compañías individuales seguirán funcionando en modo distribuido.

También se han dado cuenta que tiene sentido estandarizar la práctica de gestión del servicio, eligiéndose ITIL, como era de esperar, como el marco de trabajo a seguir. Para mejorar la gestión del servicio, el CIO encargó el uso de herramientas donde fuera posible para hacer que TI fuera más eficiente y efectivo.

Tú eres el gestor del cambio para MegaCorp. El desafío no está en la parte centralizada de TI porque tienes gran control sobre él, sino que está en las compañías subsidiarias. Las compañías subsidiarias presentan grandes diferencias en madurez de la gestión del cambio. Tu mayor preocupación es que una parte del personal ha trabajado en un ambiente donde se implementaban los cambios de forma improvisada, y muy raramente completaban el trabajo administrativo correcto.

Eres partidario de las herramientas, y algunos fabricantes te han hablado sobre algunas técnicas que parecen aportar un gran control y comodidad. Quieres poder controlar los cambios no autorizados con la utilización de herramientas.

P1. ¿Cuáles de las siguientes suposiciones es el camino a seguir más apropiado?

a) Aunque los enfoques basados en los procedimientos pueden funcionar bien, las

herramientas también pueden ser de ayuda. Las herramientas son útiles para realizar monitorizaciones de configuración por descubrimiento, por lo que el objetivo con la herramienta sería la identificación de cambios no autorizados. Una vez identificas de dónde viene un cambio no autorizado, tomas las medidas necesarias a través de una variedad de técnicas incluyendo modelos del cambio, cambios estándares y mandatos de gerencia para reducir los cambios no autorizados.

b) Un grupo de personas en tu compañía piensa que hay una respuesta alternativa a tu dilema

que no implica el uso de herramientas. Si bloqueas el ambiente de producción y deniegas el acceso a todos con excepción de unas pocas personas autorizadas, puedes conseguir tu objetivo. Para garantizar que las personas no vuelvan al comportamiento anterior, solicitas que la organización adopte una posición de tolerancia cero, lo que significa que si algún empleado implementa un cambio sin la debida autorización, es decir, a través de un RFC aprobado, será despedido.

c) Un fabricante de herramientas tiene una herramienta innovadora que puede descubrir qué

hay en el entorno y actualizar el CMDB. El argumento es que esto reduciría la carga de trabajo porque no haría falta crear un RFC puesto que el software realizaría esta tarea en lugar del personal (cuando se descubra una actualización). Esto quiere decir que no hay



necesidad de tener que cambiar el comportamiento de las compañías subsidiarias menos maduras, lo que es una gran cosa porque no tienes tiempo para tratar de educar a estas personas.

d) Para reducir el número de cambios no autorizados, crees que si haces que resulte más fácil

enviar un RFC y conseguir aprobación, los empleados no sentirán la necesidad de realizar cambios no autorizados. Tu solución es instaurar un programa para definir más modelos de cambios y hacer que la mayor cantidad posible de esos cambios sean cambios estándares potenciales. La ventaja de este enfoque es que debido a que los cambios estándares están pre aprobados, no supondrá un retraso para la persona que realiza el cambio.

Partícipe | ITIL Intermedio Nivel De Certificación | Caso de Estudio


EL HOTEL

ROyAL CHAO pHRAyA

EL HOTEL RETOs EsTRuCT. ORG GEREnCIA y pERsOnAL

Deslinde de Responsabilidad: Cualquier parecido con personas reales, vivas o muertas, es pura coincidencia.

ITIL Intermedio Nivel De Certificación | Liberación, Control y Validación


EL HOTEL

ROyAL CHAO pHRAyA

El Hotel Royal Chao Phraya (apodado el Royal) es un hotel urbano situado a orillas del río Chao Phraya, en Bangkok.

Construido en 1983 por un hombre de negocios chino-tailandés, llamado Teck-Wee Lim (Lim Harry para sus amigos), sus 32 plantas han sido una constante en el horizonte de la ciudad por casi 25 años. El Royal fue modelado según su vecino, el histórico Hotel Oriental. Su posicionamiento dominante en el mercado de los hoteles de cinco estrellas está cada vez más cuestionado por muchos hoteles recién llegados, como el Peninsular (1998) y el Royal Orchid Sheraton (remodelado en 2001), algunos de ellos con el respaldo de las marcas multinacionales.

A medida que la competencia ha crecido en los últimos 10 años, cada vez es más difícil alcanzar el grado de ocupación a que el hotel estaba acostumbrado, manteniendo sus tarifas objetivo, que pueden variar desde $ 145 hasta $ 445.

A pesar de la nueva rivalidad, el Royal es muy apreciado por sus clientes, muchos de los cuales son habituales clientes de negocios.

Como regla general, de mayo a octubre, los huéspedes son en su mayoría visitantes de negocio, mientras que de noviembre a abril, y la mayoría de los fines de semana, tiende a estar dominado por turistas. El Royal siempre ha tenido una considerable ventaja sobre otros hoteles cinco estrellas a través de su relación con el Centro de Conferencias Saphan Taksin.

Esto es debido a que el ingreso por habitación disponible (RevPar) de los asistentes de la conferencia es, en promedio, 30 a 50% más alto que el de los huéspedes regulares del hotel. Esto es especialmente cierto cuando se organizan conferencias para profesionales médicos, juristas, de seguros o de TI, que gastan hasta tres veces la cantidad que un cliente habitual del hotel hace en alojamiento y servicios auxiliares.

Como hotel de ciudad, el Royal depende de un buen acceso al transporte público. Está a menos de 100 metros de servicio de tren de lujo Bangkok Sky Train (BTS), que permite a los huéspedes llegar a las partes más atractivas de la ciudad cómodamente, con rapidez y seguridad. También tiene su propio servicio de barco, que ofrece a los huéspedes recorridos por el río, así como viajes a zonas más exóticas de la ciudad, como el mercado flotante.



FACILIDADEs

Clasificación:

Business center, restaurantes, bar, centro de ejercicios con sauna y SPA, y piscina exterior

Restaurant Exclusivo Heavenly 33

Lobby bar Sugar Reef

Club de fumadores Harry’s

Cuatro restaurantes Arrendados a empresas externas

FICHA InFORmATIVA

Habitaciones 340

Estándar 130

Vista al Cielo 80

Cielo Ejecutivo 130

En promedio, los huéspedes se quedan 3.5 días en el hotel.

pERsOnAL

Más de 200 personas trabajan en el hotel, y sólo la Recepción emplea a 70 personas, 24 de los cuales trabajan por guardias en Servicio al Huésped y Recepción.

El promedio de deserción del personal es de 30% al año. Por lo tanto, en promedio, un reemplazo completo del personal se ve cada 3 años. Por supuesto, en realidad, un equipo básico de los empleados ha trabajado en el hotel desde hace muchos años. De hecho, 32 miembros del personal han celebrado más de 20 años de servicio en el Royal.

} Suites 30



LOs RETOs DE nEGOCIOs QuE LLEVAn A RETOs DE TI

CALIDAD DE sERVICIOEl Gerente General (James) patrocinó recientemente en el hotel un proyecto de tesis sobre la calidad del servicio de la Escuela de Hostelería de la Universidad de Queensland. Los resultados fueron una sorpresa para la gestión. En el primer mes en que el proyecto se desarrolló, se descubrieron 73 incidentes críticos resultantes en clientes insatisfechos.

Los estudiantes encontraron que el 50% de las quejas se referían a las discrepancias entre las expectativas de los huéspedes y los servicios ofrecidos. Treinta y cinco por ciento eran fallas reales de servicio, tales como el exceso de reservaciones (overbooking) o el cumplimiento incorrecto de la solicitud de un cliente, y alrededor del 13% fueron descritos como “los clientes más exigentes”, cuyas solicitudes fueron excesivas y cuyo juicio fue duro, incluso para estándares equitativamente objetivos.

James y el Gerente de la División de Habitaciones (Dimitri) están particularmente preocupados por el 85% de las quejas que se consideraron evitables. Un análisis más detallado reveló que el 50% de estas quejas se originó en las primeras etapas de la estancia y, en consecuencia, significó pérdida en los ingresos porque los clientes optaron por acortar su estancia o cancelarla por completo.

El informe también encontró que el Royal, aunque emplea una cantidad de personal con talento y altamente motivado, no tiene un plan estructurado de recuperación del servicio ni un plan de compensación. De hecho, algunas de las quejas fueron debido a la percepción de los clientes de que algunos de ellos fueron tratados de manera diferente (mejor) después de que se quejaron por incidentes similares.

nuEVAs FORmAs DE COmpETIREl Royal ha hecho su marca como un hotel de la ciudad, pero sus principales competidores de las cadenas están ganando algunos de sus clientes mediante el ensamblaje de diferentes experiencias turísticas de varios hoteles tailandeses en un solo paquete.

Por ejemplo, algunos clientes están pasando 3 días en Bangkok y luego un número de días en el campo exuberante de Chiang Mai, con sus vibrantes mercados locales y excursiones de elefantes o tal vez en una de las islas como Ko Samui y Ko Phi Phi.

Los asistentes a conferencias que viajen con su cónyuge o toda la familia se sienten especialmente atraídos por esta oferta. La Gerencia del Royal está buscando activamente la forma de introducir nuevos servicios en el portafolio para combatir la erosión de valiosos huéspedes habituales o de conferencias.

EsCALABILIDAD Otro reto para el Royal es en parte debido a su propio éxito de la colaboración con el Centro de Conferencias Saphan Taksin. Basándose en el éxito de los últimos 10 años, Saphan Taksin ha decidido recientemente ampliar su sala de conferencias en un 70%. Esto conducirá a una mayor demanda de alojamiento en más de 1.100 habitaciones. El Royal tiene el terreno y los medios financieros para expandirse, pero este tipo de iniciativa requiere una inversión de la sociedad financiera (holding). Si bien a James le preocupa que el Royal en realidad no haya analizado suficientemente este nuevo desarrollo, el dueño del hotel (Harry) está convencido de que Saphan Taksin nunca alcanzará su meta de atraer a tantos más nuevos huéspedes de conferencia.



LA REspuEsTA DEL ROyAL A LOs RETOs DE nEGOCIO y DE TI

LA sOLuCIOn DE kIOsCOPara ayudar a manejar el aumento de tráfico de invitados al tiempo que mejora la experiencia del huésped, el Royal ha decidido instalar kioscos para brindar a los huéspedes la capacidad de auto-servicio. Los kioscos permitirán a los huéspedes a reservar servicios del spa, reservar lecciones de buceo en la piscina, obtener información impresa como mapas y cupones para restaurantes locales, y otros servicios similares.

El nuevo sistema utiliza ampliamente la tarjeta de entrada de la habitación del huésped. La razón es que los clientes deben tener la llave de la habitación para poder entrar a su habitación. Así, en casi todas las situaciones en el hotel, es razonable esperar que los huéspedes tengan su tarjeta de habitación con ellos. El aspecto más importante de la tarjeta es que autentica quiénes son los huéspedes. Las tarjetas también tendrán la capacidad de disponer de información nueva o actualizada por escrito para ellos por el hardware del kiosco. Si bien esto es un gran avance para el Royal, los kioscos se dependen de TI, por lo que hay muchas cuestiones que necesitan ser pensadas antes de ir en vivo.

A través de un anterior programa de lealtad hotelera, los clientes recibieron cupones en papel para uso de servicios adicionales alrededor de la piscina, como el sauna o para las comidas y bebidas gratis. Desafortunadamente, los clientes perdían con frecuencia estos cupones de papel y se quejaron de que debería haber una mejor manera de administrar estos beneficios de membresía. El uso de tarjetas de la habitación junto con la funcionalidad kiosco debe ser la solución a esta situación.

Además de los kioscos, el Royal quiere permitir que los clientes que utilizan sus computadoras portátiles en sus habitaciones (un número cada vez mayor) para que puedan hacer todas las funciones que están disponibles en el kiosco. Una gran diferencia entre las dos situaciones es que cuando se utiliza un computador portátil, no hay manera de actualizar la tarjeta de acceso a la habitación del huésped, aunque la aplicación pueda vincular los servicios solicitados a una habitación particular.



LECTuRA nO EsEnCIAL InFORmACIOn BAsE

CómO EmpEZó TODO

EL DuEÑO TECk-WEE LIm (HARRy)Harry Lim hizo su fortuna como comerciante de sedas en la década de 1970. Su negocio original se basaba en el comercio de ropa barata y alegre dirigida a los turistas que pasan por Bangkok. El éxito de su empresa se aceleró cuando Ralph Lauren registró una de sus fábricas textiles en Udon Thani para producir trajes, bajo contrato con la marca Lauren, para la exportación a los EE.UU. Desde entonces, Harry no ha mirado atrás.

En 1981, uno de sus acreedores tenía graves dificultades financieras y para eliminar su deuda, Harry aceptó el Royal Chao Phraya hotel como forma de pago. En ese momento, el Royal era un hotel parcialmente completado en una ubicación excelente. Harry financió la terminación del hotel y abrió el Royal en 1983.

Harry es un hombre de negocios muy cauteloso y astuto. Él realmente no entiende las complejidades de la industria hotelera, por lo que funciona bajo la simple premisa de que la calidad funciona. “Los clientes siempre tienen la razón, así que obtén el cliente adecuado, trátalo bien, y tendrás éxito”. A Harry no le gusta gastar en cosas que no sean visibles para el cliente. Como resultado, si bien su Club de Fumadores es ostentoso, con sillas de cuero, acabados de madera de teca y adornos de oro, ha habido poca inversión en infraestructura de apoyo, como las aplicaciones de TI.



LA EsTRuCTuRA ORGAnIZATIVA

TECK-WEE LIM

(HARRY)

Dueño

AKKARAT LIM

(JAMES)

Gerente General

DIMITRI VAN RIJN

(DIMITRI)

Gerente

División de Habitaciones

CHE IGLESIAS

(CHE)

Gerente

Comidas y Bebidas

KIET APILUKTOYANUNT

(PAP)

Gerente

Ingeniería

KANYA UNGVICHIAN

(NEE)

Gerente

Venta y Mercadeo

SUVARNA

Gerente

Services Recreacionales

KATSUSHI

FUJIYAMA

Gerente

Finanzas

STU

MILLER

Gerente

Recursos Humanos

DANIAL KIDWAI

(DAN)

Jefe de

Mantenimiento

ISABEL O’HARA

Jefe de Recepción y

Centro de Negocios

MARY

SANCHEZ

Housekeeper

Ejecutiva

JUANITA

SANCHEZ

Contador

YVETTE

LEROUX

Chef

JEAN

Assistant

Chef



LA GEREnCIA

EL GEREnTE GEnERAL AkkARAT LIm (JAmEs)James es el segundo hijo de Harry. Siempre fue la intención de Harry que James asumiera el negocio hotelero. Después de asistir a la Escuela Harrow en Bangkok, James se fue a estudiar en el “International Hotel and Tourism Industry Management School” en Bangkok. Luego asistió a la “Preston Robert Tisch Center” de la Universidad de Nueva York para Hostelería, Turismo y Gestión del Deporte, obteniendo el MSc con honores en 1997.

James ha heredado el espíritu libre de su madre tailandesa. Su madre, Isra Sangsirithorn (todos la llaman Elle), se crió en la isla tailandesa de Ko Pha Ngan y siempre ha sido amante de la vida extrovertida, equilibrando de alguna forma el más cauteloso e introvertido carácter de su marido.

James tiene ahora 36 años y con ganas de escapar del yugo de su padre para realmente modernizar el hotel. James, que pueden sentir los vientos de cambio en la industria, está desafiando activamente la frugalidad natural del Sr. Lim, quien ayudó a construir el Royal Chao Phraya Hotel.

Su relativa juventud, la vestimenta moderna, y el isleño amor por disfrutar el momento le hace algo frustrante mantener sus planes de expansión y los cambios de personal deseados.

GEREnTE — DIVIsIOn DE HABITACIOnEsDImITRI VAn RIJnEl mayor trabajo en el Royal es sin duda el de Gerente - División de Habitaciones. Harry sabía desde el principio que necesitaba experiencia real para asumir esta tarea y siempre ha llenado el cargo con los graduados holandeses de la muy respetada Escuela “Maastricht Hotel Management School” de Holanda.

Dimitri es el cuarto graduado de la escuela que asume este rol. Es típicamente holandés en su enfoque de ser práctico y pragmático. Él también cree que es importante estar muy cerca de sus empleados, a través de su enfoque de empoderamiento y colaboración gerencial. Esto no siempre funciona en la cultura tradicional asiática y Dimitri está a menudo en desacuerdo con Harry, quien no siempre confía en los empleados que no son de la familia. El personal, típicamente de la provincia rural de Isan, no se sabe muy bien qué hacer con este holandés excéntrico y su estilo inusual!



GEREnTE — COmIDAs y BEBIDAsCHE IGLEsIAsChe es un hombre ostentoso de origen cubano, cuyos padres huyeron a la Florida en la década de 1960. Él prefiere el ritmo lento del trópico y es un contrapeso natural a Dimitri, siempre lleno de energía. Harry y Che comparten un amor por los cigarros y creen que gastar pródigamente en los clientes es la clave del éxito. Che no ha tenido ningún entrenamiento formal en este papel y, como consecuencia, no hace uso de las métricas regulares de Comidas y Bebidas, como el “Pour/Cost percentage 1 (% Vierte/Costo)” para eficiencia en el bar.

Che ha crecido a través de las filas después de establecerse en Bangkok, mientras hacía un tour mundial sabático luego de su graduación. Trabajó como camarero y cocinero de comida rápida en Miami mientras estudiaba su licenciatura en la Universidad de Miami. Esta limitada exposición a los negocios y el fuerte apoyo de Harry le ha permitido a Che para salir del paso como Gerente de Comidas y Bebidas. Su día comienza un poco más tarde que la del resto del personal y una siesta siempre está en el calendario,

—“¿Para qué matarse a trabajar hoy, cuando sólo se perderá la fiesta de mañana?”

GEREnTE — InGEnIERIAkIET ApILukTOyAnunT(pAp)Pap es un cauteloso ingeniero que se graduó de la prestigiosa Universidad Chulalongkong. Él es un muy buen ingeniero técnico que toma su trabajo en serio. Él cree apasionadamente en la calidad, pero, como consecuencia de ello, algunas de sus tareas tardan más en completarse de lo que los clientes esperan. Pap no ha viajado fuera del país sino sólo en vacaciones, y no se siente muy cómodo con el Inglés o conversando con huéspedes extranjeros.

Al igual que muchos tailandeses, a Pap no le gusta ningún tipo de confrontación. Por lo tanto, a veces se encuentra prometiendo cosas a los huéspedes o compañeros de trabajo para evitar un problema y luego no está “disponible” en caso de que no pueda cumplir con lo prometido.

A Dimitri y James les gustaría traer a alguien que le sea más cómodo tratar con clientes internacionales, para que trabaje con Pap. Hasta cierto punto, Dan Kidwai, el jefe de mantenimiento con su experiencia en el sudeste asiático es una ayuda. Sin embargo, él prefiere quedarse con sus queridas máquinas en lugar de trabajar con los huéspedes. El problema es que Pap vería eso como una pérdida de prestigio, y como él es el primo de Elle, cuenta con un importante apoyo.

1. “Pour/Cost percentage”: El porcentaje de costo de vertido se determina dividiendo el costo de los bienes vendidos por las ventas (porción de costo / precio de venta). En consecuencia, un 20% de vertido significa de costos que le cuesta al contribuyente $ 0.20 para generar 1,00 dólares de las ventas de bebidas alcohólicas, que se traduce en un margen bruto del 80% y un margen de beneficio en el precio de 400%.



GEREnTE — mERCADEO y VEnTAskAnyA unGVICHIAn (nEE)Nee es una joven profesional, bien conectado y seguro. Ella originalmente estudió finanzas, pero rápidamente se enteró de que ella tenía talento con los clientes. Estudió economía en la Universidad de Harvard en los Estados Unidos y recibió un MBA en Europa.

Su familia está compuesta por comerciantes bien relacionados y Nee ha aprovechado con éxito su red de amigos y familiares para asegurar un flujo constante de clientes para el Royal. Además, muchos de sus antiguos compañeros de clase están activos en los sectores médico, legal y de TI. Estos contactos le dan acceso a eventos lucrativos de conferencias y de banquetes.

GEREnTE — sERVICIOs RECREACIOnALEssuVARnASuvarna es la niña mimada del Royal. Ella apareció un día en la puerta de Harry, pidiendo con confianza una oportunidad para crear un pequeño centro de masaje. Esto ha crecido hasta convertirse en un significativo centro recreativo. Nadie parece saber su nombre completo o la edad que realmente tiene. “No parecía educado preguntar”, a Harry le gusta decir.

Suvarna es encantadora y elegante. Ella es una ex campeona de natación que aprendió su oficio en el prestigioso Tettucio SPA en Montecatini, Italia. Su siguiente objetivo es la creación de un centro de cuidado diario completo, pero Harry no ve la necesidad de dicha innovación. “Bebés llorones solamente molestarían a los otros huéspedes y nuestro personal probablemente traería a todos sus hijos de las provincias y llenaría el lugar.”

GEREnTE — RECuRsOs HumAnOssTu mILLERStu es un estadounidense de colorido que se trasladó a Tailandia con su socio en 2001, después de 9/11. La tragedia en Nueva York cambió su visión del significado de la vida. Quería bajar el tono de su existencia en el carril rápido, y Tailandia parecía un buen lugar para ir. En última instancia, Stu quiere mudarse a una de las islas y abrir su propio resort. De alguna manera le resulta difícil escapar de la emoción de moda en Bangkok, a pesar de que, después de Nueva York, todavía parece provincial de muchas maneras.

Stu tiene un doctorado en educación y se siente un poco subutilizado en su puesto actual, pero es un buen trabajo y que le gusta la interacción de culturas que conforman su portafolio.

GEREnTE — FInAnZAs kATsusHI FuJIyAmAFujiyama-san es japonés y es un contador capacitado que ha trabajado en muchos campos diferentes, incluyendo información y la educación, antes de establecerse en su actual cargo. Fujiyama-san conoció Harry hace muchos años en Tokio cuando Harry estaba negociando un acuerdo de exportación con un importador japonés y Fujiyama-san fue el negociador. Harry se quedó tan impresionado, que le hizo una oferta que “no podía rechazar”, y Fujiyama-san ha trabajado en el Royal durante 6 años.

Si bien Fujiyama-san es serio y concienzudo de sus tareas, también le gusta divertirse fuera de la oficina. A menudo se puede encontrar con el Che y Harry en el Amadís, un bar de karaoke de lujo, o en uno de los prestigiosos bares de sake, como Wasabi, en el pueblo.



EL pERsOnAL

JEFE DE RECEpCIOn y BusInEss CEnTER IsABEL O’HARASiendo responsable de la Recepción, incluyendo el vestíbulo (Lobby), Isabel juega un papel clave en el Royal. De hecho, su energía y su amor por la tecnología es lo que hizo que Harry y James le dieran el cargo adicional del Centro de Negocios (Business Center) y una cafetería, que James contempla como una zona “chill-out” informal para los huéspedes de negocios y de jóvenes turistas, amantes de la tecnología. Como todo un torbellino de energía, ella está literalmente donde está la acción, y como algunos podrían decir, si no hay acción, ella la crea!

Isabel cree en la atención personal y mantener un estricto control sobre cada interacción con el cliente. Ningún detalle es demasiado pequeño como para escapar a su notificación, hasta el punto de que su equipo está feliz de que ella asuma la responsabilidad de todas las decisiones, ya que sus iniciativas parecen no necesarias. No era de extrañar entonces que ella llegue agotada al final del día y se pregunta cuánto más puede ella manejar por si misma! Ella ha recibido consejos de ajustar su intenso entusiasmo o enfrentar un posible agotamiento. En estos días ella apenas tiene tiempo para el jazz y está por lo general demasiado cansada para el buceo, sus actividades de ocio favoritas.

CHEF y AsIsTEnTE DE CHEFyVETTE LEROux AnD JEAnMadame Yvette Leroux es una institución en el Royal. Ella, literalmente, puede cambiar el estado de ánimo en cualquier momento, especialmente si no se aceptan sus decisiones. Mme. Yvette es una talentosa chef y domina varios tipos de cocina. “Comida”, ella proclama, “puede ser cocinada por cualquier persona, pero sólo los franceses la hacen divina”. La Gerencia está más que dispuesta a complacerla, teniendo en cuenta la deliciosa comida que hace agua la boca que ella conjura, incluyendo su inigualable variedad de pasteles.

Sin embargo, Che sabe cuántos Momentos de ansiedad ella le da a su equipo mientras reflexiona y medita sobre su menú hasta el último momento, y luego vomita la lista de disposiciones que necesita. El marisco fresco, verduras y frutas que insiste se compren en el mercado local en Saphan Mai, a una hora de distancia. Esto ha llevado a una tradición popular llamada el Royal Grand Prix.

EL ROyAL GRAnD pRIxUn grupo de vendedores locales, preseleccionado a través de años de experiencia, está en un estado de alerta máxima. La camioneta del hotel, con el Joven asistente de Mme. Yvette - Jean – tomando el tiempo, con el teléfono celular en la mano, está en espera. En el momento en que suena el teléfono y se indican las instrucciones, los vendedores de entrar en acción y comienza el frenesí de carga.

En cuestión de minutos, la camioneta se carga y la velocidad de Jean en el Royal Grand Prix no tiene rival. Hay un discreto “ring” de apuestas que estiman cuánto tiempo tomará Jean en regresar al hotel. Incluso se habló de convertir esto en una carrera profesional hasta que la policía, que usualmente “se hacía la vista gorda”, eliminó esas ideas de raíz.



Jean, con el apoyo tácito del Che, ha hecho algunas sugerencias no tan sutiles acerca de hacer de esto un ritual semanal, y no diario - no sólo debido a los gastos. Sin embargo, hasta ahora, no se han tomado medidas para resolver este problema.

Sabiendo que se enfrenta a un adversario formidable, Che está calladamente empujando hacia la actualización de la cafetería, que ofrece una variedad de comida que se puede servir de forma rápida, y zonas Wi-Fi para huéspedes de negocio. Al menos públicamente, Madame Yvette permanece indiferente ante la amenaza de la cafetería y las otras ideas “de comida rápida” de James.

HOusEkEEpER EJECuTIVAmARy sAnCHEZLa mayor de las dos hermanas Sánchez, María es una perfeccionista que es intolerante a cualquier descuido. Sus inspecciones tipo “guante-blanco” darían crédito a un sargento de la Infantería de Marina - una de las razones por la cual todo el personal tiembla en su presencia.

Nadie duda de su integridad, sin embargo, son sus increíblemente altos estándares los que aterrorizan a menudo al equipo de limpieza.

María tiene una pasión por las flores, su favorita es la rara flor del loro, y cuenta entre sus pocos amigos con el viejo jardinero, con quien toma café todos los días a las 11 am. Muy minuciosa con su planificación, control y las instrucciones, que está al borde con el creciente número de quejas sobre el servicio de limpieza. Ninguna cantidad de instrucciones repetidas o regaños parece hacer alguna diferencia en el personal.

COnTADORJuAnITA sAnCHEZJuanita Sánchez es la hermana más joven de María. Amante de la diversión. La forma alentadora de Juanita va un largo camino para dinamizar a los jóvenes en el Royal con sus cualidades naturales de liderazgo. El confidente de muchas de las niñas más jóvenes, sobre todo entre las de limpieza, ella es a menudo atrapada entre dos influencias contradictorias. Por un lado está su lealtad y afecto por su hermana mayor, y por el otro su creciente preocupación por la calidad del servicio de limpieza, que está disminuyendo.

Mucho mejor con gente y cifras que su hermana mayor, ella está estudiando un curso formal en Gerencia (aparte de su capacitación básica en contabilidad) porque se siente que cualificaciones, inteligencia y experiencia no son suficientes en un mundo cada vez más competitivo.

Juanita es firme amiga de la Jefe del Business Center, Isabel O’Hara, quien no sólo la ha ayudado a explorar la tecnología, sino con quien pasa tiempo como estudiante, aprendiendo de todas las cosas divertidas, educativas y prácticas en línea.



JEFE DE mAnTEnImIEnTODAnIAL kIDWAI (Dan)Dan es una persona robusta, tranquila, de 37 años de edad, a quien le encanta trabajar con maquinaria. A medida que aumenta su antigüedad, el resiente el tiempo que necesita estar en reuniones y redactar notas, y busca todas las oportunidades para tener en sus manos “sucias”. Él es más feliz con un termo de té y su caja de herramientas.

Sin embargo, el es lo suficientemente inteligente para saber que su crecimiento significa que o el monta su propio negocio o debe crecer en la escalera jerárquica del hotel. Con una familia grande que depende de él, la primera opción pareciera más riesgosa.

Sus abuelos migraron de Dhaka, Bangladesh, to Myanmar, y finalmente llegaron a Tailandia. Él ha crecido de la forma más difícil, y se educó a si mismo en escuelas nocturnas, logrando un diploma en Ingeniería, mientras trabajaba de día.

Él ha trabajado en varios establecimientos, incluyendo un Business Center en Indonesia, un hotel en Tailandia y un Resort en Malaysia.

Es respetado por sus subordinados debido a su habilidad mecánica y su capacidad para aislarlos de la Gerencia. A su vez, la Gerencia respeta la capacidad de Dan de llevarse bien con su gente, y su capacidad “silenciosa” de hacer las cosas. A pesar de su actitud tranquila, es muy eficaz en la negociación con los proveedores.

A Dan le gusta escuchar canciones populares en su lengua materna, el Bangla, y le gusta jugar al fútbol en el fin de semana. Cuando no está vestido con un mono, ropa simple de algodón es su modo preferido de vestido.

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certificación | Respuestas

Presentaciones


Introducción del curso


Objetivos de aprendizaje


Naturaleza única del curso


Esquema de calificación del curso


Agenda del curso y detalles del examen




1.1 Propósito y objetivos de la Transición del Servicio

No hay actividad para este tema

1.2 Alcance de la Transición del Servicio


1.3 Valor de negocio de la Transición del Servicio


1.4 Procesos de la Transición del Servicio


1.5 Aspectos para desarrollar una estrategia efectiva de Transición del

Servicio

No hay actividad para este tema 1.6 Iniciativas para la preparación de la Transición del Servicio


1.7 Planificación y coordinación de las actividades de Transición del

Servicio

No hay actividad para este tema. 1.8 Ofrecer soporte al proceso de Transición


1.9 Roles genéricos implicados en la Transición del Servicio



Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certifi cación | Respuestas






La organización de TI del Royal está funcionalmente bien organizada porque es relativamente pequeña. Dimitri van Rijn es el responsable de TI del hotel.

Hay tres unidades principales en la organización de TI. Estas son:

• Soporte al cliente: Se ocupa de las preguntas, solicitudes e incidentes de clientes finales

(huéspedes del hotel) y del personal. • Gestión de Aplicaciones: Responsable del mantenimiento del sistema de reservaciones y

todas las demás aplicaciones en uso.

• Gestión de la Infraestructura: Responsable del mantenimiento de la segunda y tercera línea de soporte de la infraestructura técnica del hotel. Esto lleva a una superposición natural con instalaciones.

Actualmente, con el informe del proyecto de la piscina de Suvarna, Harry, el dueño y CEO del hotel, ha encargado a su equipo ejecutivo que trabaje en una renovación total de la imagen e infraestructura del hotel. Quiere que la imagen del hotel pase de antigua y pasada de moda a una imagen de un hotel moderno que alardee de instalaciones y servicios modernos, apoyándose en los valores clásicos de la hospitalidad tradicional tailandesa.

La piscina infinita es el resultado de su encargo. Además, hay otros cambios estructurales y en el servicio al cliente en marcha. Tal como se esperaba, el departamento de TI necesita prepararse para dar soporte a todos estos cambios en el negocio. Sin embargo, como ya sabes, el equipo de operaciones de TI del Royal es muy pequeño y no cuenta con la suficiente experiencia para satisfacer la demanda de un cambio tan grande. Quieren asegurarse de perfilar todos los detalles en la planificación, diseño e implementación de los Cambios. Como resultado de ello, Dimitri te ha invitado como consultor del proceso de ITSM para ayudar al hotel con este tema.

Pap ha oído hablar sobre el proceso de Gestión del Cambio de ITIL y le gustaría considerar utilizarlo para implementar el Cambio en el departamento de TI del Royal. A medida que estudies los planes y el estado actual del Royal, verás más clara la necesidad de implementar la Gestión del Cambio. Sin embargo, tu trabajo está lejos de haber terminado. El departamento de TI del hotel, aunque con ambiciones de modernización, tomará con pinzas todo lo que digas, lo que significa que será un trabajo duro para ti. No puedes dar por hecho que solamente porque la gerencia del Royal te ha invitado a participar por tu experiencia, ellos aceptarán tus recomendaciones. Tienes que convencer a Pap, responsable de TI, sobre lo completo que es el proceso de Gestión del cambio, junto con el valor que este proceso puede aportar al hotel. Por supuesto, también tendrás que sugerir los pasos a seguir para la implementación..




P1. ¿Cuál es el valor de negocio que el proceso de gestión del cambio tiene para el hotel? Ejemplo de respuesta: La confianza y continuidad del negocio son esenciales para el éxito y supervivencia del hotel. Proporcionar servicios de alta calidad y de confianza a los huéspedes del hotel de forma consistente es crítico para el negocio. Los cambios en el servicio y la infraestructura tienen un impacto negativo en el negocio debido a la interrupción del servicio y retrasos al identificar los requerimientos de negocio. Sin embargo, tú puedes añadir valor al negocio a través de la gestión del cambio de la siguiente manera:

Priorizando y respondiendo a las propuestas de cambio del negocio y de clientes

Implementar cambios que cumplan los requisitos acordados de servicio al cliente, optimizando costos

Contribuir en el cumplimiento de los requerimientos de gobierno, legal, contractual y regulatorios

Reducir los cambios fallidos y por consecuencia, interrupciones del servicio, defectos y reformulaciones.

Realizar los cambios puntualmente para cumplir el marco cronológico del negocio.

Realizar un seguimiento de los cambios a través del ciclo de vida del servicio y de los activos de sus clientes.

Contribuir a una mejor estimación de la calidad, tiempo y costo del cambio.

Evaluar los riesgos asociados con la transición del servicio (presentación o traspaso)

Ayudar con la productividad del personal minimizando interrupciones causadas por una gran cantidad de cambios no planificados o de “emergencia” y, por consecuencia, maximizar la disponibilidad del servicio.

Reducir el tiempo promedio de restauración del servicio (MTRS) a través de implementaciones

más rápidas y exitosas de los cambios correctivos.

Estar en contacto con el proceso de cambio de la empresa para identificar oportunidades de mejora del negocio

2.4 Consideraciones de políticas, diseño y planificación No hay actividad para este tema.

2.5 Tipos de solicitudes de cambios


2.6 Roles de modelos de cambios, modelos de propuestas y cambios estándar


2.7 Planificación de rectificaciones


2.8 Principales actividades, métodos, técnicas y relación con RCV




2.8.1 Proceso global, incluyendo solicitudes de cambio normales y estándar


2.8.2 Registrar, revisar y evaluar solicitudes de cambio

Una de tus responsabilidades como consultor del proceso ITSM ayudando al departamento de TI del Royal a dar soporte a los cambios organizativos del hotel es establecer el proceso de Gestión del Cambio.

James, el Gerente General, te ha asignado la tarea de diseñar los procedimientos para registrar y revisar los RFC’s en el Royal.

Actividad basada en escenarios P1. ¿Cómo establecerías el proceso de Gestión del Cambio en el hotel?

Ejemplo de respuesta:

Pasos del procedimiento Ejemplos 1. Enviar una

solicitud de cambio.

Mejorar el sistema de reservaciones de huéspedes para incluir e integrar la disponibilidad de información en tiempo real.

2. Registrar RFC’s Enviar una solicitud de cambio a TI para actualizar la conexión Wi-Fi

del hotel para unos servicios de Internet más rápidos. 3. Asignar un número

de identificación único para cada RFC

Asignar un número de identificación para cada RFC como por ejemplo CCIT0012 yecIt0013.

4. Revisar y filtrar los

requerimientos no deseados

Pap, el responsable de TI, asignará el RFC a un miembro de su equipo quien revisará si el RFC para actualizar el Wi-Fi es razonable o no. En el caso que sí, enviará el RFC para implementación. En el caso que no, esta persona filtrará el requerimiento, enviándolo como rechazado con comentarios.

5. Devolver los requerimientos rechazados al iniciador

Si el RFC es rechazado, Pap enviará un correo electrónico al iniciador del RFC explicándole por qué se ha rechazado su solicitud. Si se implementa el cambio, Pap enviará un correo electrónico al iniciador indicando que el cambio se ha implementado.

6. Evaluar la solicitud

de cambio

Pap y su equipo identificarán el impacto que el RFC tendrá en el Royal si se implementa el cambio. Luego informarán a las partes interesadas sobre el cambio propuesto e implementarán el cambio de acuerdo al nivel de prioridad establecido.



2.8.3 Autorizar cambios

El Royal está considerando realizar la implementación de la Gestión del Cambio bajo tu dirección. Se deben tomar algunas decisiones sobre:



Nivel organizativo para el Gestor del Cambio

Como consultor del proceso de ITSM, deberás ayudarlos con estas decisiones. Como ya sabes, el departamento de TI del Royal es pequeño y el personal desempeña múltiples roles. La infraestructura de TI apoya principalmente actividades de back-office. Sin embargo, con la introducción de quioscos y otros servicios de TI y de infraestructura para los huéspedes, TI se convertirá cada vez más en un departamento crítico de negocio.


Preguntas


Frecuencia de las reuniones del CAB

Nivel organizativo para el cambio

P1. ¿Qué tendría sentido para la situación en el Royal con respecto a los tres puntos mencionados anteriormente?

Dos niveles de autorización

Dos reuniones cada 2 semanas del CAB

El gestor del cambio sería probablemente un gerente de nivel intermedio o un miembro que reporta el responsable de TI (posiblemente un CIO, aunque aún no ese ha determinado).

P2. Con los cambios planificados en el Royal, se espera un crecimiento en el departamento de TI. También es probable una especialización adicional. ¿Cambiaría esto la situación?

Tres niveles de autorización (local, gestor del cambio y CIO – probablemente necesario por el crecimiento), en lugar de los dos niveles de la situación anterior

Reunión semanal del CAB

El gestor del cambio podría ser un gerente de nivel intermedio, por ejemplo director / supervisor de gestión de operaciones, gerente / supervisor o director de gestión técnica

P3. ¿Qué cambios habría si el Royal fuera parte de una cadena global?

Cuatro niveles de autorización (local, gestor del cambio, centro de datos e internacional )

Reunión de programación diaria: reunión del CAB dos veces por semana

El gestor del cambio probablemente será un gerente de alta dirección como por ejemplo un director – alguien con autoridad en la organización, con capacidad de ejecución, preferentemente con influencia a nivel político



2.8.4 Coordinación, revisión y cierre de cambios

Actividad P1. Describe cómo se coordinan los cambios en tu organización.

Ejemplo de respuesta: La coordinación del cambio incluye las siguientes actividades:

Preparar y documentar procedimientos de rectificación

Supervisar que todos los cambios sean bien probados

Programar implementaciones de cambios en un momento en el que el impacto en los servicios en producción sea el mínimo posible

Garantizar la disponibilidad del personal de soporte durante la implementación del cambio

P2. Comparar la revisión normal con una revisión post implementación (PIR) en tu organización


Revisión normal PIR Se da a menor escala Se da a gran escala No implica miembros del CAB Implica miembros del CAB

2.8.5 Cambios de emergencia No hay actividad para este tema.







2.12 Retos y riesgos


2.13 Actividades operacionales de la gestión del Cambio durante la etapa del ciclo de vida de la operación del servicio




2.14 Gestionar cambios de la organización y de las partes interesadas es una parte esencial de la mejora continua


2.15 Roles de la Gestión del Cambio



Una gran organización de producción tiene oficinas en varias localizaciones en América del Norte y en Europa. El proceso de gestión del cambio ha estado funcionando durante 6 meses. Este proceso consolida los procesos de Gestión del Cambio dispares existentes en diferentes localizaciones. Las cosas han ido bien, y los informes muestran que los KPI’s están dentro de los rangos previstos.

Se ha establecido la siguiente política de Gestión del Cambio como parte del diseño global:

Tolerancia cero para cambios no autorizados.

El proceso de Gestión del Cambio debe estar alineado con las necesidades del negocio

Se deberá asignar responsabilidades y rendición de cuentas sobre los Cambios.

El control del servicio se debe segregar, es decir, construir y probar.

Habrá un punto focal para los Cambios.

La evaluación del riesgo de todos los Cambios que tengan impacto en la capacidad del Servicio guiará el nivel de autorización requerida.

Las personas que no estén autorizadas a realizar ningún Cambio, no tendrán acceso al ambiente de producción.

La Gestión del Cambio se integrará con otros procesos de Gestión del Servicio para establecer la trazabilidad del Cambio, detectar Cambios no autorizados e identificar incidentes relacionados con los Cambios.

Se establecerán ventanas de Cambios. El sistema nuevo de Gestión del Cambio se puso en marcha con un elaborado proceso de autorización que involucró cuatro niveles de autorización. Se estableció un esquema para categorizar los Cambios en ocho niveles de riesgos, y el nivel de riesgo mapeó el Cambio al nivel de autorización correspondiente. Hubo varias discusiones internas para establecer qué constituía qué nivel de Riesgo, aunque todas las partes interesadas eventualmente acordaron el esquema y lo aprobaron. A mayor riesgo y consecuentemente, más alto el nivel de autorización, más tiempo toma el proceso porque un “mayor nivel de autoridad” significa roles de más alto nivel en la organización.

En las últimas 2 semanas, la organización empezó a quejarse porque los Cambios críticos para el negocio tomaban demasiado tiempo de implementar, conllevando una pérdida de negocio. Como gestor del proceso, eres responsable de investigar este asunto y de aportar una solución.

P1. ¿Qué debes hacer?

a) Recuerdas que la política interna indica que el proceso debe estar alineado con las necesidades del negocio. Evidentemente, para eliminar las pérdidas del negocio, se debe tomar acción sobre el proceso. Decides que si se reduce automáticamente el Riesgo para los cambios de negocio, implicará que el nivel de autorización es más bajo lo que supondría un ciclo más corto. Aplicas inmediatamente este cambio al proceso.



b) Te implicas en el negocio para encontrar la naturaleza de los cambios que no se están realizando a tiempo. Sospechas que algunos cambios se pueden re categorizar como cambios estándares, eliminando retrasos. Además, quieres garantizar que los riesgos se evalúen correctamente porque sobreestimar un riesgo ralentizaría la implementación del cambio. Por ejemplo, una necesidad de negocio prevalecería sobre la perspectiva de TI, pero podría no verse reflejado en el cálculo del Riesgo.

c) Decides cambiar la estructura de informes para poder ver mejor si el Riesgo del nivel de mapeo de autoridad funciona, que las autorizaciones se realizan a tiempo y que la implementación se hace de acuerdo con el calendario. Programas una reunión después de 4 semanas para comentar los resultados de la investigación con las partes interesadas para determinar si se necesita realizar alguna modificación en el proceso. Sabes que nunca deberías cambiar un proceso sin datos de medición que lo justifique.

d) Piensas que el mapeo del Riesgo al nivel de autoridad está funcionando correctamente. El problema es el tiempo que le toma a la gente aprobar el cambio. Identificas a las personas que están retrasando la autorización y les haces saber que si no pueden responder a tiempo, deberán ser eliminados de la lista de autorización.

Respuesta:

a) 0: De distracción. No puedes reducir el riesgo arbitrariamente solamente para bajar el nivel de

autorización

b) 5: La más correcta. Implicarte en el negocio para identificar los puntos débiles está muy bien, el uso de cambios estándares es correcto e investigar los niveles de riesgo está bien.

c) 3: Segunda mejor opción. Cambiar la estructura de informes está bien, pero está bien

esperar 4 semanas para hablar con las partes interesadas.

d) 1: Tercera mejor opción. No es aceptable eliminar personas de la lista de autorizaciones por falta de rendimiento.

3.1 Propósitos y objetivos


3.2 Alcance del proceso No hay actividad para este tema.



3.4 Políticas, principos y conceptos básicos

Dicusión P1. ¿Por qué es importante tener políticas de SACM?

Ejemplo de respuesta: La organización tiene que tomar algunas decisiones estratégicas y organizar las prioridades debido a que la inversión en SACM es cara.

Las cadenas de valor de la red de prestación de servicios son complejas. Como resultado, es crucial establecer un marco de trabajo SACM claro que considere los elementos impulsores del negocio en la organización y los requerimientos de gestión del servicio, adecuándose a leyes y regulaciones aplicables como por ejemplo Sarbanes-Oxley y estándares relacionados. Por ejemplo, una política de



activos de la organización podría aplicarse a tipos de activos específicos o a servicios tales como escritorios de oficina.

La política SACM está claramente asociada con las políticas de cambio y gestión de liberaciones e implementación.

P2. ¿Qué tipos de principios generalmente ayudan a formar parte de la política de SACM?


Los siguientes principios son parte de la política SACM:

Equilibrar los costos operativos de SACM con el riesgo potencial para servicios

Entrega de los requerimientos de gobierno

Necesidad de entregar capacidad, recursos y garantías tal como se define en el acuerdo de nivel de servicio (SLA’s) o contrato.

Necesidad de servicios disponibles, confiables y rentables

Requerimientos de criterios de costo y desempeño para intervenciones que reduzcan los costos o mejoren la prestación de servicios, por ejemplo, costes de mantenimiento más bajos

Aplicar el método de evaluación de costes de ciclo de vida

Cambio de actitud de la gerencia de reactiva a proactiva

Necesidad de mantener el activo e información de la configuración requeridos para todas las partes interesadas.

Niveles de control necesarios para seguimiento y auditoría

Necesidad de aplicar métodos de mejora continua del servicio (CSI)

Requerimiento para aprobar información precisa de los activos y configuración para otros procesos

Integración de SACM con otros procesos

Arquitectura de activos y CMS común necesaria para la automatización 3.5 Actividades principales, métodos, técnicas y relación con RCV


3.5.1 Gestión y planificación


3.5.2 Identificación de la configuración

El Hotel Royal Chao Phraya está investigando poner en marcha una CMBD (configuration management data base – base de datos de gestión de la configuración). Podría utilizar un par de fuentes de datos existentes como base para la CMBD. Te han invitado como especialista de SACM para ayudarlos a discernir si están en el camino correcto. Como especialista para este trabajo, la tarea es perfecta para ti. Se espera que observes cada una de las fuentes de datos existentes disponibles en el Royal y determines si: Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited 2014. Todos los derechos reservados.118


Los CI’s están el nivel correcto.

Hay más atributos.

Las relaciones son apropiadas y si no lo son, qué oportunidades no se están teniendo en cuenta.

La situación está descrita de forma útil.

Situación 1 El grupo de infraestructuras tiene que registrar un activo. Contiene información detallada a nivel de servidores y routers, pero no contiene información de PC’s, teclados, dispositivos de señalamiento, hardware de quioscos y demás. No hay relaciones.

Actividad basada en escenarios P1. ¿Están los CI’s en el nivel correcto?

Ejemplo de respuesta: Posiblemente, pero ¿qué pasa con los PC’s?


Ejemplo de respuesta: Sí, sólo habrá información financiera. Nos gustaría tener información sobre el estado, propietario/usuario y aspectos técnicos del CI.

P3. ¿Son las relaciones apropiadas? Si no lo son, ¿qué oportunidades están dejando de tener en cuenta?

Ejemplo de respuesta: No, las relaciones no son las apropiadas. No podemos llevar a cabo un análisis de impacto ni actividades similares en función del conjunto actual de relaciones.

P4. ¿Es la situación descrita útil de alguna manera? Ejemplo de respuesta: Si, podemos usar los CI’s para publicar incidentes, problemas y cambios. Es mejor que no hacer nada.

Situación 2 Hay una base de datos utilizada por el grupo de usuarios de escritorio existente. Esta incluye información sobre los PC’s pero no de los periféricos como por ejemplo teclados, aunque la organización utiliza teclados personalizados y hardware de quisco especializado. Las relaciones se muestran a través de una herramienta de detección de aplicaciones.

P1. ¿Están los CI’s en el nivel correcto?

Ejemplo de respuesta: Podría parecer que son para el hardware, pero ¿y las aplicaciones y demás? Adicionalmente, se podría necesitar hacer un seguimiento de los teclados personalizados, aunque posiblemente la gerencia no está interesada en este activo debido a que están por debajo del umbral financiero. Estos teclados necesitarán, con toda probabilidad, una cuidadosa atención cuando haya un incidente, se implemente un cambio, etc. El hardware especializado de quiosco tiene una alta criticidad y visibilidad, y por lo tanto, probablemente habrá que hacer un seguimiento, aunque este servicio podría ser externalizado al fabricante de hardware.


Ejemplo de respuesta: Si, parece que solamente la información financiera estará disponible actualmente. Nos gustaría contar con información sobre el estado, propietario/usuario y sobre los aspectos técnicos del CI.

P3. ¿Son las relaciones apropiadas? Si no lo son, ¿qué oportunidades están dejando de tener en cuenta?



Ejemplo de respuesta: Esta es una situación mucho mejor que la situación 1. Sin embargo, no hay aplicaciones de CI’s, análisis de impacto y no se puede llevar a cabo otras actividades relacionadas al nivel más efectivo.


Ejemplo de respuesta: Sí, es bastante útil, pero también necesita los demás tipos de CI’s.

3.5.3 Control de la configuración


3.5.4 Contabilización del estado e informes


3.5.5 Verificación y auditoria

El Royal acaba de implementar la Gestión de la configuración, incluyendo la populación de su CMDB inicial. Un incendio reciente en la sala de computadoras obligó a la empresa a operar desde su lugar de contingencia durante una semana. Afortunadamente, se espera que haya 4 semanas de estabilidad antes de la implementación de la nueva aplicación para quioscos y de las aplicaciones para escritorio asociadas. Hay cierto nerviosismo sobre la implementación de la nueva liberación, en parte porque el servicio de soporte ha reportado algunas instancias sobre la incorrección de registros de usuarios. Debido a esto, la organización no sabe a ciencia cierta qué pasará cuando la Liberación se lleve a la infraestructura de los usuarios. Como parte del plan de implementación del quiosco, no se espera mayor actividad ni actualizaciones importantes durante los 3 meses siguientes a la liberación inicial.

Actividad basada en escenarios P1. ¿Por qué se debería llevar a cabo una auditoría en el escenario indicado?

Ejemplo de respuesta: Si te fijas en los factores a considerar antes de decidir realizar una auditoría, el escenario dado anteriormente cumple con 3 de 5 de esos criterios. Por consecuencia, se debería realizar una auditoría sobre los siguientes puntos del escenario dado:

Cuando la organización se acabe de recuperar de la gestión de continuidad de servicio de TI

(ITSCM) similar a la que hizo frente el Royal cuando se incendió la sala de computadoras. Antes que la organización empiece a implementar una liberación principal nueva, tal como el

nuevo quiosco y aplicaciones relacionadas.

Cuando se utilicen los registros del servicio de soporte para implementar una nueva liberación para verificar si es incorrecto lo que tiene el usuario; esto también se dio en el Royal

Además de lo anterior, a continuación se mencionan factores que se deben considerar cuando se decida llevar a cabo una auditoría:

Cuando se construya una nueva liberación desde una copia de la última liberación buena conocida en el DML.

Después de la liberación, regularmente a intervalos planificados o llevando a cabo auditorías aleatorias durante los siguientes 3 meses.



Ten en consideración que no todos los factores estarán presentes en una situación dada, y la decisión de llevar a cabo una auditoría o no hacerlo debería basarse en los factores clave que tendrán un impacto significativo en la liberación.


Lluvia de ideas P1. ¿Cómo se comunica el proceso SACM con otros procesos de ITIL tales como

gestión del cambio, gestión financiera y gestión de la disponibilidad? Identifica también qué interfaces hay de SACM con otros procesos y qué interfaces tienen otros procesos con SACM.


Proceso/ función



Proceso

sacm

Información de CI en las relaciones / atributos asociados al cambio

Información requerida para evaluar de forma precisa el impacto del cambio

Estado exacto de los cambios y liberaciones

Almacenaje de los registros de cambios, registros de liberaciones y otros documentos

Registros de cambio

Autorización para

cambiar CI’s Estado actualizado de los CI’s en referencia a los cambios

Programa de cambios

Gestión del cambio

Información de CI en las relaciones y atributos asociados a la liberación Líneas de base de CI Contabilidad de estado de CI’s Enlace de los CI’s entre la CMDB y el DML

Servicios de auditoría y verificación

Registros de la liberación

Estado y localización de las liberaciones Información del DML

Información definitiva de repuestos

Líneas de base

Gestión de la liberación



Proceso/ función



Proceso

Información de relaciones para impacto

Información de contacto

Información de escalamiento

Excepciones de CMDB

Gestión del servicio de soporte / incidentes

Información de relaciones para impacto y análisis

Excepciones de CMDB Gestión de

problemas

Información de relaciones para servicios / clientes

Repositorio de CMDB

Documentación de la gestión del nivel de servicio (SLM)

Información del servicio

SLM

Requerimientos de carga de trabajo

Información de CI para costos

Información del modelo de costos para gestión de la configuración

Gestión financiera

Requerimientos de capacidad Información de relaciones para análisis

Herramienta de soporte de capacidad Información de CI relacionada con la capacidad

Gestión de la capacidad

Requerimientos de disponibilidad Información de relaciones para análisis

Herramienta de soporte de disponibilidad

Gestión de la disponibilidad

Líneas de base Repositorio de CMDB

Documentación relativa al ITSCM

ITSCM

P2. Según tu opinión, ¿qué otros procesos deberían implementarse en paralelo o justamente

después del proceso SACM? Incluye tu justificación Ejemplo de respuesta:

Por su propia naturaleza, como el único repositorio virtual de la información de configuración y del ITSM, el SACM apoya y se comunica con cada uno de los demás procesos y actividades en cierto grado. Algunas de las interfaces más destacadas son:

Gestión del cambio – Identifica el impacto de los cambios propuestos.

Gestión financiera – captura información financiera clave como costo, métodos de depreciación, propietarios y usuarios (para presupuestos y asignación de costos) y costos de mantenimiento y reparación

ITSCM – Pone de relevancia los activos de los que el negocio depende y controla los recambios clave y el software



Incidentes / problemas / errores – ofrecen y mantienen información clave para el diagnóstico; mantenimiento y provisión de datos para el servicio de soporte

Gestión de la disponibilidad en la detección de puntos de fallos

La relación entre cambios, liberaciones e implementación es sinérgica, beneficiándose significativamente estos procesos de un enfoque único de planificación coordinada. El control de la configuración es sinónimo de control de cambios, o lo que es lo mismo, comprender y capturar cambios en la infraestructura y servicios.

3.7 Gestión de la Información


3.8 Medición del Proceso


3.9 Retos y riesgos


3.10 Actividades SACM realizadas diariamente por la operación del servicio


3.11 Roles de SACM





El gerente del hotel ha oído sobre el proceso de Gestión de la Configuración. Está interesado en utilizar este proceso en el hotel. Por esta razón, ha invitado a un consultor externo para convencer al gerente sobre los aspectos del proceso de Gestión de la Configuración.

Tú ocupas el rol del consultor externo que debe vender la implementación del proceso de Gestión de la Configuración al gerente del hotel. Tu tarea es convencer al gerente del hotel sobre las ventajas que el proceso de Gestión de la Configuración aportará al hotel.

Has creado una RFP (request for proposal – solicitud de ofertas). Tú serás quien presente los resultados al gerente.

Actividad basada en escenarios P1. ¿Qué valor de negocio tiene el proceso de Gestión de la Configuración para el hotel?

Ejemplo de respuesta: Optimizar el desempeño de los Activos del Servicio y configuraciones mejora el desempeño general del servicio y optimiza los costos y riesgos causados por una gestión pobre de los activos del hotel. Por ejemplo, interrupción del servicio, multas, tarifas correctas de licencia y auditorías fallidas. SACM aporta al hotel visibilidad sobre la representación exacta de un servicio, liberación o ambiente que permite:

Mejor previsión y planificación de cambios

cambios y liberaciones a las que se pueda acceder, planificar y entregar de forma exitosa

Incidentes y problemas que se puedan resolver dentro de los objetivos del nivel de servicio

Niveles de servicio y garantías a entregar

Mejor cumplimiento de los estándares y obligaciones legales y reglamentarias (menos falta de conformidad)

Más oportunidades de negocio puesto que SACM puede demostrar control sobre los activos y servicios

cambios que sean trazables desde requerimientos

Habilidad para identificar costos de un servicio



P2. Elige cuatro procesos del ciclo de vida del servicio de ITIL. Revisa la lista de métricas y

medidas provistas en esta sección. Identifica las métricas que ayudarán a apoyar los cuatro procesos que has escogido para el hotel. Si no encuentras ninguna métrica que apoye tu proceso, ¿puedes identificar métricas dentro del proceso que ayuden a apoyar SACM en el hotel?

Ejemplo de respuesta: SACM captura mucha información sobre los CI’s de todo el ciclo de vida del servicio. Esta información es muy valiosa para otros procesos de gestión del servicio

KPI’s de SACM Tipos de KPI’s y usos

Porcentaje de reducción en el número de errores de atributo de CI’s en el quiosco

Calidad Proceso

Aumento de porcentaje en el número de CI’s que se han introducido y auditado con éxito para el hotel

Calidad Proceso

Reducción de porcentaje de los errores en el servicio de quiosco debidos a información de CI errónea

Calidad Proceso

Mejora en la rapidez de reparación de componentes y recuperación del servicio de quiosco

Desempeño

Reducción del número de CI’s ausentes o duplicados en el hotel

Calidad Proceso

Mayor porcentaje de costos de mantenimiento y licencias dentro del presupuesto del Royal

Desempeño Costos

Porcentaje reducido de fallos en los cambios de CI en quioscos debidos a datos de CI imprecisos

Organización Proceso Calidad

Reducción de cambios no autorizados en el hotel

Calidad Proceso

Aumento del porcentaje de programación del mantenimiento en la vida de los activos del hotel. Esta medida no debería ser ni en grandes cantidades ni debería programarse después de mucho tiempo

Organización Proceso

Nivel de alineación entre el mantenimiento provisto y el soporte del negocio del hotel

Organización

Número de activos identificados como causa de fallos en el servicio de quiosco

Desempeño Proceso

Mejora de la rapidez en la gestión de incidentes para identificar CI’s y restaurar el servicio de quiosco




KPI’s de SACM Tipos de KPI’s y usos Impacto de incidentes y errores que afecten un tipo de CI en particular, por ejemplo, de proveedores o grupos de desarrollo en particular, para usarse en la mejora del servicio de quiosco


Porcentaje de reutilización y redistribución de recursos y activos infra utilizados en el hotel

Costos Desempeño

Nivel de alineación de las primas de seguros con las necesidades del negocio

Costos Organización

Ratio de las licencias utilizadas y de las licencias pagadas en el hotel. Este ratio debería estar cerca al 100%

Costos

Costo promedio por usuario de licencias, para obtener opciones de tarifas más efectivas para el hotel

Costos

Conseguir precisión en los presupuestos y tarifas para los activos que cada cliente o unidad de negocio utiliza en el hotel

Calidad Organización

Reducción de porcentaje en el impacto en el negocio de las interrupciones e incidentes causados por un proceso pobre en la gestión de activos y configuración del quiosco

Calidad Proceso Organización

Mejor cumplimiento de auditoría para el hotel

Calidad Proceso Organización

Aumento del porcentaje de programación del mantenimiento en la vida de los activos del hotel. Esta medida no debería ser ni en grandes cantidades ni debería programarse después de mucho tiempo

Desempeño Proceso

Mejora de la calidad y exactitud de la información de los activos y configuración en el hotel

Calidad Proceso

Menos errores debidos a la desactualización de la información con la que trabaja el personal del hotel

Desempeño Calidad

Auditorías más cortas por la facilidad en el acceso a información de calidad sobre los activos y configuración en el hotel

Costos Calidad Proceso



KPI’s de SACM Tipos de KPI’s y usos Reducción del uso de hardware, software y estructuras variantes y no estándares no autorizadas que aumentan la complejidad, costos de soporte y riesgos para el servicio del hotel

Calidad

Procesos

Costos Reducción del tiempo y costo promedio de diagnóstico y resolución de incidentes y problemas (por tipos) para el quiosco

Costo

Organización

Proceso Mejora del tiempo para identificar los activos de calidad y desempeño pobres en el hotel.

Calidad

Costo

Organización Ocasiones en las que la “configuración” no está autorizada por el hotel

Calidad Proceso

cambios que no se completaron con éxito o causaron errores por una evaluación pobre de impacto, datos incorrectos en el CMS, o control insuficiente de la versión por parte del hotel

Calidad Proceso

Excepciones reportadas durante las auditorías de configuración por el Royal

Calidad Proceso

Valor de los componentes de TI en el uso del quiosco Costo

Reducción en riesgos por una identificación temprana de cambios no autorizados en el quiosco

Calidad Proceso

3.13 Ejemplo de Pregunta de Prueba

Tú eres el Gestor de SACM. El CIO te informa que está a punto de cancelar el proyecto de crear un CMS. Esto es porque estuvo recientemente en una conferencia donde habló sobre este proyecto con otros colegas que le sugirieron no hacerlo. Su experiencia, que parece haber sido obtenida a lo largo de varios años, es que este tipo de proyecto es una fuga de dinero y recursos.

Varios otros CIO’s reconocieron que el concepto general es bueno y con el objetivo de beneficiar a la empresa y mejorar la imagen de Gestión del Servicio, invitaron a otras partes a la mesa de reuniones, como por ejemplo al equipo de desarrollo de aplicaciones, para cubrir también sus necesidades.

De alguna manera te preocupa oír esto porque ya has preguntado a la organización sobre sus requerimientos. Como resultado de ello, el proyecto está en el punto de mira y el CIO no querrá decepcionar a las partes interesadas.

Tu organización tiene un principio muy estricto, que es un proyecto dentro de unos umbrales específicos de presupuesto, debe demostrar a través de sus métricas, un ROI (retorno de la inversión) de un año o menos. Este es otro factor que está causando dudas al CIO sobre iniciar el proyecto CMS. Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited 2014. Todos los derechos reservados. 127


Para ser sinceros, el CIO te ha dado una semana para aportar razones para no cancelar el proyecto y para presentar un plan a seguir en caso que decida no cancelarlo. P1. ¿Qué haces?

a) Lejos de recortar tu plan, empiezas inmediatamente el ejercicio de vender el CMS a tantas

partes interesadas como puedas. Sientes que tienes que sobreponerte a la objeción haciendo que las partes interesadas potenciales cuantifiquen los beneficios de un CMS y te aporten datos que te puedan ayudar a dar respuesta al ROI. Naturalmente, dotarás al CMDB de relaciones como parte de los resultados (sin estas relaciones no sería un CMS).

b) Reduces el plan de utilizar un registro de activos existente para darle la funcionalidad de

una CMDB. Sugieres que se haga discretamente para que ninguna de las partes interesadas intente influenciar sobre el proyecto. Esta opción dará resultados inmediatos porque utilizar un registro de activos como un CMDB permitirá que se registren los cambios contra los CI’s, incidentes, problemas y demás. En tu interior, sabes que esto aportará grandes beneficios a TI. Adicionalmente, crees que el presupuesto de este proyecto reducido tendrá el límite de presupuesto en el que los proyectos tienen que mostrar un ROI de un año o menos.

c) Reduces el plan utilizando un registro de activos existente para darle la funcionalidad de

una CMDB, pero también planificas implementar relaciones y CI’s que definan servicios, aplicaciones y otros. Tienes un plan general para investigar el costo de cortes de servicio en el último año y extrapolar los posibles ahorros con una CMDB que sea capaz de mostrar los impactos a través de relaciones – tanto para Gestión del cambio como para Gestión de Incidentes. También piensas que deberías ser capaz de aportar un cuadro de mando que muestre el estado de los servicios. Lo harías presentando los CI’s que constituyan un servicio y sus relaciones. Esto ayudará a garantizar que la empresa no esté decepcionada con el proyecto.

d) Francamente has leído sobre situaciones horribles en las que todo lo que el CIO dice es

verdad. Decides no pelear por una batalla perdida y buscas formas de redistribuir tu personal para que al menos tu poder político no se vea afectado cuando caiga el hacha.

Respuesta:

a) 1: Tercera mejor. Un CMS está bien pero sería demasiado para la situación y haría mucho

más difícil conseguir un ROI positivo en un año. .

b) 3:Segunda mejor. Hay una posibilidad razonable de conseguir un ROI positivo. Sin embargo, sin relaciones, no se puede realizar una evaluación del riesgo y demás.

c) 5: Más correcta. Esta es la mejor respuesta.

d) 0: De distracción. Es una respuesta de distracción.








Lluvia de ideas P1. ¿Qué valor aporta la Gestión de Liberaciones e Implementación al hotel?

Ejemplo de respuesta: Para el hotel, el valor de la gestión de liberaciones e implementación es:

Una gestión efectiva de liberaciones e implementación permite al hotel añadir valor al negocio:

o Realizando los cambios más rápido, con el costo óptimo y riesgo mínimo.

o Asegurando que los clientes y usuarios puedan utilizar los servicios nuevos o modificados de manera que apoyen los objetivos del negocio

o Mejorando la consistencia en el enfoque de implementación de cambios en el negocio, equipos de servicio, proveedores y clientes. .

o Contribuir a alcanzar requisitos auditables para una trazabilidad a través de la transición del servicio.

Las liberaciones e implementación bien planificadas e implementadas marcarán una diferencia significativa en los costes de servicio del hotel. Las liberaciones e implementación pobremente diseñadas forzarán al personal de TI del Royal a dedicar una gran cantidad de tiempo a resolver problemas y a gestionar la complejidad, en el mejor de los casos. En el peor, podría estropear el ambiente y degradar los servicios en producción.



4.4.1 Política de Gestión de Liberaciones e Implementación


4.4.2 Tipos de Liberaciones


4.4.3 Unidades de Liberaciones

Con la implementación de la aplicación para quioscos, se espera que la organización implemente un gran número de cambios en un corto período de tiempo. Algunos de estos cambios corregirán los



defectos en los servicios existentes, mientras otros implementarán varias funcionalidades nuevas, desde pequeñas mejoras a nuevos complementos importantes.


Actividad basada en escenarios P1. Utiliza la tabla provista para crear un esquema de numeración de las unidades de

liberaciones que distinga entre los seis cambios que se mencionan a continuación. Para completar la tabla:

Distribuye el tipo de cambios en la columna de ejemplo Asigna un esquema de numeración para cada tipo de cambio Proporciona las características de cada tipo de cambio.

Cambios

1. Actualización de una única página web

2. cambio de la navegación del sitio web a nivel de página de inicio (nivel más alto de desglose) 3. Corrección de errores de la aplicación 4. Pequeña mejora más corrección de errores 5. Nueva herramienta de escritorio 6. Nuevo servicio de negocio

7. Escribe tu respuesta en la tabla provista


Tipo de liberación

Esquema de numeración

Características Ejemplo

Principal

v1

Mejora principal, necesidad potencial para una capacitación sustancial y corrección de errores consolidados

Nueva herramienta de escritorio Nuevo servicio, por ejemplo quioscos

cambios en la navegación del stio web a nivel de la página de inicio (nivel más alto de desglose)

Menor

v1.1 Mejora menor, menor

necesidad de capacitación, por ejemplo preguntas frecuentes, corrección de errores

Pequeña mejora más corrección de errores

single Web page update

Fix / Emergencia

v1.1.1 Se requiere un fix inmediato (no se puede esperar a una liberación mayor o menor)

Corrección a aplicación

4.4.4 Paquetes de Liberación




4.4.5 Opciones de liberaciones e implementación

El Royal está planeando rediseñar el lobby del hotel para ofrecer a los huéspedes la comodidad y lujos apropiados desde el momento que entran en el hotel. Debido a que la iluminación es una parte muy importante del diseño interior y de la arquitectura exterior, y las opciones correctas o incorrectas sobre la iluminación pueden optimizar o desmerecer el ambiente del lobby del hotel, la sustitución de la iluminación es de máxima prioridad. El plan es arreglar la iluminación del lobby, corredores y habitaciones. El Royal no quiere que su imagen de primer nivel se vea deslucida por una iluminación incorrecta, deseando transmitir el ambiente apropiado a sus huéspedes.

Te designan como responsable del grupo de diseño de la iluminación. Tu tarea es rediseñar el área del lobby del hotel sin comprometer su atmósfera acogedora y lanzar la nueva imagen del lobby antes de la temporada alta.

¿Qué opciones de diseño usarías?

Actividad basada en escenarios P1. ¿Qué opciones de diseño utilizarás? Completa la tabla proporcionada en tu cuaderno de

trabajo para reflejar los pros y contras de utilizar un enfoque bing-bang, en fases, push o pull.


Opciones de diseño

Pros

Contras

Big bang

Todo el mundo (personal del hotel) está al mismo nivel (solamente a un nivel de soporte). Por lo tanto, el trabajo del rediseño de la iluminación será potencialmente menor.

Todo el mundo (personal del hotel y huéspedes) se verán afectados si ocurre algún problema durante el rediseño de la iluminación

Por fases

Solamente una parte de la comunidad de huéspedes del hotel se verá afectada si hay algún problema en el rediseño de la iluminación

Debido a que hay dos niveles de soporte en esta fase, hay posibilidad de confusión sobre el nivel en que se encuentre un usuario (huésped). A cambio, esto podría potencialmente aumentar el trabajo para el grupo de rediseño de la iluminación.

Push

Se tendrá control de la iluminación cuando los huéspedes disfruten de la liberación de la iluminación diseñada. El servicio de soporte sabrá el nivel en el que un usuario (huésped) se encuentre para solventar cualquier problema rápidamente.

Debes tener acceso al segmento push. (Los PC’s podrían desactivarse). Es necesaria una configuración precisa del sistema de iluminación, aunque podría ser difícil de conseguir.

Pull No es obligatoria la liberación de la iluminación rediseñada para los huéspedes

Podría resultar difícil conseguir que los rezagados utilicen la liberación de iluminación rediseñada, lo que significa que puede haber dos niveles de soporte por un periodo de tiempo más largo.



4.4.6 Modelos de liberación e implementación

No hay actividad para este tema. 4.5 Fases de la Gestión de Liberaciones e Implementación


4.5.1 Plan de liberaciones e implementación

Nota: Esta es la continuación del escenario en el tema 4.4.3. Más abajo se describe un resumen de ese escenario con alguna información adicional nueva y específica del tema. Se requiere que realices una actividad sobre el escenario completo.

Escenario del tema 4.4.3 Con la implementación de la aplicación para quioscos, se espera que la organización implemente un gran número de cambios en un corto período de tiempo. Algunos de estos cambios corregirán los defectos en los servicios existentes, mientras otros implementarán varias funcionalidades nuevas, desde pequeñas mejores a nuevos complementos importantes.


Información adicional

El siguiente paso en la revisión del proceso de liberaciones e implementación es hacer que la planificación de liberaciones esté en el camino correcto. Cada liberación debe contar con la aprobación de Gestión del cambio. Para obtener permiso para proseguir con las actividades de liberación, se necesita adjuntar una gran cantidad de información al RFC.

Actividad basada en escenarios P1. Menciona al menos tres elementos que deberen estar en la planificación de la liberación.


1. Alcance y contenido de la liberación 2. Evaluación del perfil de riesgo de la liberación 3. Organizaciones y partes interesadas afectadas por la liberación 4. Partes interesadas que aprobaron la solicitud de cambio para la liberación y/o implementación 5. Equipo responsable de la liberación 6. Enfoque de trabajo con los grupos de las partes interesadas e implementación

para determinar:

o Estrategia de entrega e implementación o Recursos para la liberación e implementación

o Cantidad de cambios que se puede absorber



P2. Nombra al menos tres criterios de éxito / fracaso que se pueden utilizar.


1. Éxito — Todos las pruebas de han completado con éxito. 2. Éxito — El informe de evaluación y el RFC para la construcción y pruebas son aprobados.

3. Éxito — Se cumplen todos los SAC (criterios de aceptación de servicio) y se aprueban todos los documentos obligatorios de SLA.

4. Fracaso — No hay recursos suficientes disponibles para pasar a la siguiente etapa. Por ejemplo, no es posible una construcción automatizada, por lo que la solicitud de recursos tiende a errores, es demasiado onerosa y cara. A través de las pruebas se identifica la falta de dinero suficiente para entregar el diseño propuesto en la fase de operaciones.

5. Fracaso – La operación del servicio no cuenta con la capacidad de ofrecer atributos específicos de servicio.

6. Fracaso — El diseño del servicio no se ajusta a los estándares de operación del servicio para tecnología, protocolos, reglamentos, etc.

7. Fracaso — El servicio no se puede entregar dentro de los límites de las restricciones del diseño

8. 8 Fracaso — No se cumplen los SAC.

9 Fracaso — No se aprueban los documentos obligatorios. 10 Fracaso — El sistema de gestión del conocimiento del servicio (SKMS) y CMS no están

actualizados. Posiblemente debido al intenso proceso manual. 11 Fracaso — El porcentaje de incidentes, problemas y riesgos es mayor de lo previsto, por

ejemplo, por más del 5%. P3. Menciona al menos dos ventajas / factores a considerar relacionados con la ejecución de un piloto.


Ventaja / Factor 1. Ventaja — pruebas con una pequeña parte de la base de usuarios — sin esperar los

comentarios del despliegue total.

2. Ventaja — Se puede usar para establecer la viabilidad de la mayor parte de los aspectos del servicio

3. Ventaja — Se puede probar el servicio de soporte

4. Factor — Se debe controlar el alcance – demasiado grande, difícil de llevarse a cabo rápidamente – demasiado pequeño, podría no identificar errores

5. Ventaja — Puede recoger comentarios sobre la implementación 6. Factor — Necesita el compromiso de las partes interesadas lo que puede ser un desafío



P4. Menciona al menos dos razones por las que podrías necesitar ejecutar múltiples pilotos.


Razón 1. Grupos de usuarios claramente diferenciados

2. Utilizar diferentes técnicas para grupos diferentes (por ejemplo por el método de capacitación utilizado) 3. Implicaciones políticas (algunos grupos deben estar en el piloto) 4. Tecnología diferente (por ejemplo oficina central y localizaciones remotas)

P5. Algunas de las liberaciones necesitan planificación logística (por ejemplo, en el caso que se tenga que actualizar servidores remotos, etc.). Menciona al menos dos elementos de planificación logística que se tienen que tomar en consideración para que la implementación sea exitosa.


1. Cómo y cuándo se entregarán las unidades de liberación y componentes del servicio

2. Cuáles son los tiempos habituales de dirección; qué pasaría si hay retrasos 3. Cómo hacer un seguimiento del avance de la entrega y obtener confirmación de la misma 4. Disponibilidad de almacén seguro cuando sea necesario

5. Gestionar aduanas y otras implicaciones de la distribución internacional

6. Desactivación y eliminación de elementos redundantes, incluyendo software, licencias, hardware, capacidades, computadoras, alojamiento del personal y contratos de soporte como por ejemplo mantenimiento de suministro de servicios públicos y limpieza

7. Necesidad de equipos temporales, por ejemplo columpios o software desechable P6. Menciona al menos dos factores financieros que afecten la liberación.


1. Capital de trabajo - ¿Hay suficientes fondos disponibles para satisfacer las expectativas de los clientes, por ejemplo la financiación de cambios iniciales para ganar aceptación emocional durante la implementación?

2. Contratos y licencias - ¿Se han realizado todas las transferencias necesarias de contratos y licencias?

3. Financiación - ¿Hay financiación disponible para los sistemas de soporte para gestionar el servicio, por ejemplo, los CMS y licencias relacionadas?

4. Propiedad intelectual –Verificar si se ha cubierto toda la propiedad intellectual (PI) y el uso continuado de las mismas incluyendo:

o Software desarrollado por terceros.

o Documentación, tales como manuales de usuarios. Copyright © ITpreneurs and AXELOS Limited 2014. Todos los derechos reservados.134


4.5.2 Construcción de la liberación y pruebas

No hay actividad para este tema. 4.5.3 Implementación


El Royal está reformando la zona de la piscina, y el proceso de reforma está casi completo. El siguiente paso en la liberación e implementación es transferir, implementar y eliminar parte de la infraestructura que ya no se necesite, así como verificar la implementación. La liberación podría garantizar el ELS (early life support – soporte temprano)

Actividad basada en escenarios P1. La primera actividad es transferir los activos financieros. Menciona al menos dos elementos que estarían en esta categoría.


1. Cualquier cambio en los acuerdos financieros y cargos de los proveedores.

2. Compra o transferencia de costos de soporte anual y mantenimiento, incluyendo sistemas para gestionar la piscina del Royal, por ejemplo el CMS.

3. Nuevos costos de licencia y renovaciones para la piscina

4. Contratos anuales de recuperación de desastres con terceros.

5. Provisión o transferencia de capital de trabajo

6. Transferencia de propiedad intelectual

P2. Cuando se transfiere una unidad de negocio, servicio o unidad de servicio, ello implica cambios en el Royal. Menciona las actividades relacionadas con los aspectos del hotel que salen a relucir cuando se realiza una externalización, internalización, se cambia de proveedor de externalización, etc.


1. Finalizar la estructura del hotel, roles y responsabilidades. 2. Comunicar los cambios en el hotel, roles y responsabilidades.

3. Asegurarse que el personal del hotel se adapta y adopta las nuevas prácticas.

4. Hacer posible al menos la aceptación y preferentemente un soporte muy activo por parte del personal del hotel de los cambios impuestos.

5. Asegurar que el personal del hotel entienda los planes de continuidad y procedimientos.



P3. Menciona al menos dos actividades relacionadas con los procesos de implementación y

materiales y con la actividad de la capacidad de gestión del servicio de implementación del proceso de liberación e implementación.


1. Capacitar al personal del hotel para utilizar los nuevos procesos y procedimientos. 2. Implementar procesos nuevos o modificados, sistemas y herramientas en los equipos de

suministro de servicios del hotel responsables de las actividades de mantenimiento de servicios.

3. Verificar que cada miembro del personal del hotel es competente y seguro para operar, mantener y gestionar el servicio de acuerdo con el modelo de servicio y procesos.

. 4. Eliminar o archivar servicios redundantes y activos en el hotel, por ejemplo procesos,

procedimientos y herramientas.

5. Monitorear la zona de la piscina y contrastarla con los estándares del modelo del servicio y de desempeño tanto como sea posible.

P4. Menciona al menos dos actividades que necesiten ser realizadas para transferir el servicio a una nueva localización.


1. Revisar el desempeño del servicio, problemas y riesgos realizando pruebas y evaluaciones previas a la transferencia

2. Realizar auditorías de configuración de los Activos del Servicio y Configuración 3. Finalizar el catálogo de servicio (añadiendo o eliminando servicios) e información relacionada

4. Enviar una notificación de servicio para comunicar el cambio a las partes interesadas relevantes. 5. Gestionar los cambios en los contratos 6. Gestionar los cambios en los acuerdos existentes 7. Actualizar los detalles de contratos e información en el SKMS 8. Transferir la propiedad de los activos de servicio y CI’s, recordando actualizar el CMS.

P5. Menciona al menos dos actividades de la implementación de la reforma de la piscina.


1. Asignar y entregar la zona de la piscina y sus componentes en la localización y tiempo correctos

2. Construir, instalar y configurar la zona de la piscina y sus componentes con datos e información modificados o nuevos.

3. Probar el sistema y la zona de la piscina en función de las pruebas de instalación y aceptación y de los informes de las pruebas de producción de la instalación y de las pruebas.

4. Registrar cualquier incidente, evento inesperado, problemas o desviaciones de la zona de piscina con respecto a los planes.

5. Corregir cualquier desviación de la zona de piscina que esté fuera de las limitaciones del diseño y restricciones.



P6. En algunos casos, la zona de piscina podría ser desactivada o eliminada. Menciona al menos dos actividades que deben realizarse para ello.


1. Eliminar las copias de software y datos implementadas del hardware eliminado. No hacerlo puede resultar en una infracción de uso de la licencia o en el uso de software no soportado por parte del personal.

2. Identificar licencias y otros activos que pueden ser re implementado. El software que ha sido retirado del uso en un área, podría perfectamente permanecer activo en otra.

3. Deshacerse del equipo de acuerdo con las políticas y procedimientos medioambientales.

4. Mover los activos que puedan ser implementados nuevamente a zonas de almacenaje seguro, si es necesario. Si los activos retirados permanecen en uso en otro lugar, especialmente el hardware, los activos liberados pueden ser útiles como equipos de repuesto, manteniéndose almacenados como activos para una implementación rápida en caso de fallos.

5. Se debe mantener registros de retiro, transferencia y eliminación, y utilizarlos para actualizar otras informaciones como por ejemplo información sobre licencias.

P7. Como parte de la implementación, debes eliminar activos redundantes. Menciona las actividades relacionadas.


1. Espacio en disco y licencias desperdiciadas 2. Exceso de pago de tarifas de licencias y mantenimiento 3. Eliminación de activos asociados con servicios redundantes, pero que también se

utilizan por otros servicios causando incidentes con dichos servicios. Por ejemplo, componentes de software y elementos de red comunes.

4. Supresión o archivo de datos, información y registros redundantes relacionados con el servicio o productos anteriores

5. Contratos de soporte con terceros debido a que las modificaciones en el uso probable podría requerir una renegociación de contratos.

6. El personal interno de soporte de segundo / tercer nivel con conocimiento especializado podría no necesitar más ese conocimiento, nueva evaluación de su rol, nivel de pago, retención, etc. así como identificación de oportunidades de una nueva implementación.

7. La carga de trabajo del servicio de soporte se vería afectada

8. Registros en la base de conocimiento relacionados con los componentes desactivados que necesiten ser archivados o borrados.

4.5.4 Revisión y cierre de la implementación No hay actividad para este tema.

4.6 Disparadores, inputs, outputs e interface con otros procesos




4.7 Gestión de la Información No hay actividad para este tema.

4.8 Medición del proceso No hay actividad para este tema.

4.9 Retos y riesgos


4.10 Actividades de Gestión de liberaciones e implementación y Operación del Servicio


4.11 Roles de la Gestión de Liberaciones e Implementación No hay actividad para este tema.


La infraestructura técnica en el hotel es anticuada. En concreto, la infraestructura eléctrica tiene que ser renovada. El departamento de instalaciones del hotel ha iniciado un proyecto para renovar la infraestructura eléctrica completamente, incluyendo el armario del contador, generadores y fuentes de alimentación ininterrumpida. Además de los preparativos que TI tiene que hacer para este cambio, el CIO quiere aprovechar este cambio importante para implementar varios servidores para las aplicaciones de ERP. El CIO te ha pedido a ti, como Gestor del cambio, que prepares la organización de TI para este cambio / liberación y que garantices que la implementación de los demás cambios se realice en ese mismo periodo de tiempo.

El momento del cambio será el 4º fin de semana a partir de ahora, desde el viernes por la noche a las 22:00 hasta el lunes por la mañana a las 6:00.

Se tiene que mantener los servicios críticos para el hotel de forma continua durante el fin de semana que tenga lugar el cambio.

Deberás hacer una lista de los temas a discutir con el representante de las instalaciones.

Debes convencer al CIO y a la dirección del hotel de tu alto nivel de control con respecto a este proyecto.



Actividad basada en escenarios P1. Presenta el plan (máximo 12 diapositivas). El plan debe incluir los aspectos de la

Gestión del cambio y de la Gestión de liberaciones e implementación que garanticen la implementación de las liberaciones con la garantía de servicio continuo de los servicios críticos de negocio a niveles normales durante el fin de semana.

Ejemplo de respuesta: Las diapositivas deben enfocarse en la situación específica del hotel:

1. Establece un RFC formal:

o Documenta el propósito y alcance del cambio.

2. Registra y filtra las solicitudes:

o Asegúrate que se proporciona la información requerida.

3. Categoriza y prioriza:

o La prioridad más alta = cambio principal o Asegúrate que se identifiquen los riesgos o Clasifica y asigna responsabilidades.

4. Autoriza y programa:

o Evalúa el impacto en los CI’s que soportan el sistema de ERP. o Evalúa el impacto en otros servicios usando los mismos o Evalúa el impacto de no implementar el cambio a modo de estrategia de mitigación

de riesgo como plan de back-out.

o Consigue aprobación de la junta directiva.

5. Coordina:

o Monitoriza la construcción de la gestión de liberaciónes e implementación de pruebas. o Revisa los resultados del plan en cada paso.

6. Evalúa y cierra:

o Lleva a cabo un PIR formal el lunes siguiente a la implementación del cambio. o Entrega el informe del PIR al CIO.

7. Prepara la organización de TI para el cambio:

o Organiza a todas las partes interesadas y al personal para implementar el cambio propuesto.

8. Publica una serie de memorándums para todo el personal de IT:

o Resume el impacto del despliegue de cortes internos.

o Provee actualizaciones de los avances de pruebas y planificación.

o Comunica repetidamente la programación a través de múltiples canales de comunicación, tales como memorándums, intranet y reuniones de personal.

9. Comunica roles y responsabilidades.

10. Comunica los riesgos del cambio.



11. Confirma la disponibilidad de los servicios críticos durante el cambio.

12. Soporte, gestión de aplicaciones y gestión de infraestructuras tienen planes documentados para probar la capacidad de mantener la disponibilidad de servicios:

o Coordina una actualización gradual y por etapas de la infraestructura de IT o Se revisarán los resultados de las pruebas con el gestor del cambio.

13. Completa la actualización dentro del periodo de tiempo programado.

14. Planifica pruebas de simulación.

15. El gestor del cambio y la junta directiva revisarán los resultados.

16. Si son aprobados, se iniciará la coordinación de la implementacion durante el mes previsto.

17. Lanza un RFC que podría incluir la migración de los hitos de tiempo alcanzados en desarrollo.

18. Crea puntos de discusión para las reuniones con instalaciones

19. Haz una copia del RFC

20. Notifica al personal y a las partes interesadas sobre los riesgos

21. Coordina la actualización por fases con la actualización de la infraestructura de IT.

22. Implementa un plan de back-out.

23. Mantén la energía eléctrica a los demás servicios de IT durante la actualización

24. Solicita el plan de pruebas a instalaciones:

o Crea resultados de pruebas de simulación de cortes, etc.

o Transmite los requerimientos para una actualización gradual y por fases de los circuitos eléctricos.

25. Solicita el plan de implementación (doc.)

26. ¿Cuáles son los siguientes pasos a seguir para la implementación?

27. Lo que se requiere de tí:

o Soporte para este plan de gestión del cambio o Garantía del cumplimiento de la organización de IT o Aprobación del CIO (roles / responsabilidad RACI) o Compromiso del gerente del hotel:

▪ Incentivar que el gerente apruebe formalmente esto como un cambio patrocinado conjuntamente.









Se ha programado un gran cambio para el quiosco de servicio. Este cambio implica la implementación por primera vez de un servicio de reservaciones de huéspedes de cara al cliente ya existente. En los últimos meses, la unidad de negocio se ha implicado en el Diseño del Servicio. Como los clientes utilizarán el servicio del quiosco directamente, están nerviosos acerca de su usabilidad. Uno de los factores clave para alentar el uso de quioscos es el tiempo de respuesta. Sin embargo, el nuevo servicio cuenta con algunos “factores convenientes” tales como la posibilidad para usar la llave del huésped para reservar un amplio abanico de servicios al huésped desde varias localizaciones. Se cree que la carga de trabajo del servicio de soporte aumentará significativamente por este nuevo servicio. Para mantener un control sobre el tiempo de respuesta, el equipo de gestión del servicio necesita modificar su estrategia de monitorización. Se ha puesto mucho esfuerzo en entender la popularidad del nuevo servicio, no obstante, hay un cierto nivel de nerviosismo sobre si el servicio será lo suficientemente receptivo como para cumplir con las expectativas. Cuando haya algún problema con el nuevo servicio, los que están implicados no tienen claro cómo manejarlo (experiencia y recursos humanos). También quieren saber si pueden responder a llamadas de forma puntual. Finalmente, finanzas se pregunta si el uso del nuevo servicio justifica los costos.

Actividad basada en escenarios P1. Menciona las razones para utilizar un modelo de pruebas y los diferentes modelos de pruebas que se pueden usar.

Ejemplo de respuesta: Un gran cambio en un servicio existente, de cara al cliente y de reserva de entradas está próximo a realizarse. En los últimos meses, la unidad de negocio se ha visto implicada en el diseño del servicio. Debido a que los clientes utilizarán directamente el servicio de reserva de entradas, hay nerviosismo sobre su usabilidad (modelo de pruebas de contrato de servicio y modelo de pruebas de requerimiento de servicio.

El tiempo de respuesta será crítico porque otras agencias de reserva de entradas ofrecen básicamente el mismo servicio (aunque este nuevo servicio tiene algunos “factores de emoción”, como por ejemplo la posibilidad que el pedido salga gratis por medio de una lotería, lo que debería atraer a los clientes) (modelo de pruebas de nivel de servicio).

El recelo es que habrá un importante aumento de carga de trabajo en el servicio de soporte debido al nuevo servicio (modelo de pruebas de nivel de servicio). Para llevar un control del tiempo de respuesta, el equipo de gestión del servicio debería cambiar la monitorización (modelo de pruebas del servicio).

Aunque ha tomado mucho trabajo entender la popularidad del nuevo servicio, hay un cierto nivel de nerviosismo sobre si será suficientemente sensible para cumplir con las expectativas del usuario (modelo de pruebas de servicio).

Cuando haya un problema con el nuevo servicio, las personas implicadas no tienen claro quién responderá a las llamadas de forma puntual (modelo de pruebas de nivel de servicio). When there is trouble with the new service, the concerned individuals are not clear about who will deal Finalmente, en el departamento financiero se preguntan si el uso de este nuevo servicio justificará los costes (modelo de pruebas del servicio).



P2. Para cada modelo de pruebas, utiliza la siguiente tabla e inventa los requisitos de pruebas y

mecanismos para llevar las pruebas a cabo. Adicionalmente, rellena el nivel de servicio modelo-V que corresponda con cada modelo de pruebas. Se proporciona uno como ejemplo.


Nivel de pruebas Nivel de servicio

modelo-V Requisito de pruebas

Mecanismo

Prueba de contrato de servicio


Menos del 1% de quejas de clientes sobre la usabilidad

Estadísticas post-implementación

Prueba de requerimientos de servicio

Nivel 2 – requerimientos del servicio

Interfaz de usuario Navegación siempre con ratón

Pruebas de aceptación del servicio – verificar la navegación

Pruebas del servicio


Presupuesto dentro del objetivo

Informe financiero


Level 2 – requerimientos del servicio

Tiempos de respuesta menores a 1 segundo bajo carga

Pruebas del servicio – uso de un simulador para cargar el servicio

Prueba de operaciones

Level 3 – solución del servicio

Capacidad del servicio de soporte para responder el 95% de las preguntas de usabilidad en 1 minuto

Prueba de operaciones – simular una lluvia de preguntas de usuarios

P3. Menciona las diferentes personas que toman parte en la implementación del servicio.

Identifica cómo cada persona involucrada en el escenario percibe el servicio y cómo los puntos de vista personales ayudan a probar y a entregar el servicio con éxito. Identifica también cuál de los modelos de pruebas sería más relevante para los roles.

Ejemplo de respuesta: Los roles tales como cliente, usuario, CIO, equipo de gestión del servicio, desarrollo de aplicaciones, gestión técnica, proveedores, representantes de clientes / cliente de la empresa, pruebas de contrato del servicio, pruebas de requerimientos del servicio y pruebas de nivel del servicio cuentan con medios acordados para medir la aceptabilidad del servicio, incluyendo interfaces con el proveedor de servicio, por ejemplo, cómo se comunican los errores o consultas a través de un único punto de contacto (SPOF – single point of contact) y monitorear el avance y cierre de las solicitudes de cambio e incidentes.

Entender y poner a disposición el nivel y capacidad de recursos apropiados para encargarse de la aceptabilidad del servicio.

Los usuarios del servicio dentro de la empresa del cliente que utilizará el servicio nuevo o modificado para cumplir con sus objetivos de trabajo y ofrecer servicios y/o productos a sus clientes deberán:

Probar los requerimientos funcionales del servicio para garantizar que cumpla con las expectativas del usuario.

Llevar a cabo pruebas de las actividades de gestión del servicio, tales como la capacidad de utilizar el servicio de soporte, responder a guiones de diagnóstico, gestión de incidentes, cumplimiento de solicitudes y gestión de solicitudes de cambio.



Los proveedores deberán: Implicar a la empresa durante la construcción y pruebas del servicio para evitar sorpresas durante la aceptación del servicio.

Asegurar que la calidad en general del servicio entregado para la aceptación es robusta, debido a que supone el inicio de la percepción de la empresa en cuanto a la calidad, fiabilidad y usabilidad del sistema, incluso antes que salga a producción.

Entregar y mantener unas instalaciones de pruebas de aceptación robustas, en línea con los requerimientos del negocio. Entender el punto en que la prueba de aceptación encaje con las actividades de servicio general de la empresa o pruebas del desarrollo de producto.

Perspectiva de operaciones y mejora de servicio: El personal de operaciones debe asegurarse de entregar todos los requerimientos del personal de TI a los clientes antes de la implementación.

Establecer las instalaciones tecnológicas antes de la implementación de servicios nuevos o modificados.

Proveer las habilidades relevantes del personal, conocimientos y recursos para ofrecer soporte al servicio una vez entre en producción.

Organizar los procesos y recursos de soporte, tales como el servicio de soporte y la segunda o tercera línea de soporte.

Ten en cuenta la continuidad del negocio y de TI.

Provee acceso a la documentación y al sistema de gestión de conocimiento del servicio (SKMS).

5.5 Principales actividades, procesos, métodos y técnicas

El Royal está planeando relanzar el quiosco para que sus clientes experimenten un servicio efectivo de auto reservación. El quiosco se cayó la primera vez que fue lanzado por el elevado número de clientes que accedió para aprovechar las instalaciones de “oferta de vacaciones”. El Royal cree que este relanzamiento será más estable y podrá manejar la demanda máxima. Sin embargo, el hotel no quiere arriesgarse y desea validar y probar todas las áreas posibles en que el servicio de quiosco se pueda fracturar.

Te designan como Gestor de Pruebas, y tu rol es el de crear un plan de pruebas para cada actividad de pruebas. Las actividades de pruebas son:

Realizar la gestión de validación y pruebas para el quiosco.

Planificar y diseñar una prueba para el quiosco.

Verificar el plan de pruebas y el diseño para el quiosco.

Preparar el ambiente de pruebas para el quiosco.

Llevar a cabo las pruebas en el quiosco

Evaluar el criterio de salida de la prueba informe para el quiosco

Llevar a cabo las pruebas de funcionalidad y cierre para el quiosco



Actividad basada en escenarios P1. Transfiere los requisitos para las pruebas y mecanismos a la tabla provista para las pruebas

de nivel de servicio. Da un ejemplo de cómo cada actividad se implicaría. Utiliza las explicaciones de la actividad del material de referencia


Prueba de nivel de servicio Tiempo de respuesta dentro del plazo de 1 segundo en

pruebas de carga del servicio – utiliza el simulador para cargar el servicio

Realiza la gestión de validación y pruebas para el quiosco.

Programa la prueba.


Asegúrate que existen las capacidades para realizar la simulación del software para el quiosco. .


Compara la planificación de las pruebas con el perfil de riesgo para asegurar que se están realizando las pruebas correctas en el quiosco. Por ejemplo, si el perfil de riesgo dice que el riesgo es bajo, realiza pruebas menos extensas.


Prepara el ambiente de pruebas para el quiosco asegurándote que hay espacio en disco, etc. para casos de gran carga. .

Realiza pruebas en el quiosco.. Utiliza automatización (simulador) para realizar la carga de prueba. Si la respuesta es mayor a un segundo, continúa con las pruebas para crear un perfil con carga aumentada. Evalúa el criterio de salida de

la prueba e informes para el quiosco

Éxito o fracaso. Si la respuesta está cerca de un segundo en el pico de carga previsto, proporciona comentarios sobre un riesgo en el quiosco.


Archiva datos de desempeño y monitorización para el quiosco.



P2. Transfiere los requisitos de las pruebas y mecanismo a la tabla provista para las pruebas de

nivel de operación. Da un ejemplo de cómo cada actividad se implicaría. Utiliza las explicaciones de la actividad del material de referencia.


Prueba de nivel de servicio Servicio de soporte capaz de contestar el 95% de las

preguntas relacionadas con el uso en 1 minuto. Pruebas de Operaciones – simular lluvia de preguntas de usuario

Realiza la gestión de validación y pruebas para el quiosco.

Planifica los recursos necesarios para realizar las pruebas del servicio de soporte (por ejemplo, personas)


Asegura que las personas tengan acceso para las pruebas fuera de horas (pide pizzas, etc.)


Asegura que los guiones y el tiempo para la lluvia de preguntas de usuario sean apropiados .


Pon en marcha un servicio de soporte ficticio para el quiosco (para asegurar que el servicio de soporte verdadero no se vea afectado durante las pruebas). Se necesitará infraestructura, mesas, teléfonos y demás.


Registra los resultados con especial atención a las preguntas sobre el uso que están cubiertas en el SKMS.

Evalúa el criterio de salida de la prueba e informes para el quiosco..

Éxito o fracaso. Además, informa sobre la satisfacción del usuario del servicio de quiosco.


Desactiva la infraestructura y devuelve el entorno físico a su estado anterior.







5.9 Retos y riesgos


5.10 Roles de la validación y pruebas del servicio No hay actividad para este tema




Los tres cambios de servicio en el Royal son:

1. Un gran cambio incluyendo una extensión al servicio del quiosco. La nueva funcionalidad es

presentar un club de “huéspedes frecuentes”. Esto implica cambios en la aplicación, bases de datos, diseño de pantalla, etc.

2. Un cambio más pequeño para proveer diferentes niveles de servicio en el servicio del quiosco. Los ejecutivos han aportado la idea de una opción “primero de la fila” cuando la gente compre entradas para eventos locales. La idea es que cuando haya una entrada muy demandada, los clientes puedan elegir pagar más y ser atendidos antes que los que deciden no pagar extra. Implementar esto es realmente fácil. Hay un cambio pequeño en la aplicación para adaptarse a la opción “primero de la fila” y si se selecciona, la transacción corresponderá al SLP que da un tiempo de respuesta más rápido.

3. El servicio de quiosco ha tenido un buen comportamiento, por lo que el proceso de gestión de la capacidad ha manifestado la necesidad de migrar a nuevos servidores. Se han adquirido nuevos servidores y ahora se debe migrar el servicio a los mismos.

Para cada cambio, deberás:

Determinar qué modelo de pruebas es el apropiado. Determinar qué nivel de servicio de modelo-V corresponde al modelo de pruebas. Determinar qué partes interesadas querrán ver los resultados de las pruebas. Describe un requisito de pruebas que se tendrá que cumplir y el mecanismo para verificar la

prueba. Describe una acción para cada actividad de prueba. Describe lo que cada rol de validación y pruebas tiene que hacer. Describe el tipo de acción que será necesaria con respecto a los ambientes de pruebas e

información.

Actividad basada en escenarios P1. ¿Cuál es el modelo de pruebas adecuado?

P2. ¿Qué nivel de servicio de modelo-V corresponde al modelo de pruebas?

P3. ¿Qué partes interesadas querrán ver los resultados de las pruebas?

P4. Describe un requisito de pruebas que se deba cumplir y el mecanismo para verificar la prueba.

P5. Describe una acción para cada actividad de prueba.

P6. ¿Qué deberá hacer cada rol de validación y pruebas?

P7. ¿Qué tipo de acción será necesaria con respecto al ambiente de pruebas y datos?



Ejemplo de respuesta: cambio 1 Un gran cambio incluyendo una extensión al servicio de quiosco

Modelo de pruebas Modelo de pruebas de contrato del servicio Nivel de servicio de modelo-V

1

Partes interesadas Empresa, proveedor de servicio, por ejemplo CIO, estrategia de

servicio y diseño del servicio

Requisito de pruebas y mecanismo

10% de los clientes se inscriben en el club de huéspedes frecuentes – estadísticas de inscripción El 5% de las llamadas al servicio de soporte están relacionadas con problemas de usabilidad en el club de huéspedes frecuentes – estadísticas de servicio de soporte

Actividades

Realizar una gestión de validación y pruebas. Priorizar y programar lo que se debe incluir en las pruebas. Planificar y diseñar las pruebas. Establecer hitos. Verificar la planificación de las pruebas y diseño. Asegurarse que el modelo de pruebas cubre el perfil de riesgo. Preparar el ambiente de pruebas.

Utilizar las capacidades de (liberación e) implementación para preparar el ambiente de pruebas.

Realizar pruebas. Los resultados de las pruebas de producto aportan una verificación de las pruebas con referencias cruzadas al modelo de pruebas, ciclos de pruebas y condiciones.

Evaluar criterios de salida. Recoger métricas de las pruebas y resumir los resultados de las pruebas. El servicio, con las aplicaciones e infraestructura tecnológica de base , hace posible que los usuarios de la empresa lleven a cabo todos los aspectos de las funciones, tal como está definido.

Realizar la limpieza de pruebas y clausura. Revisar el enfoque de las pruebas e identificar las mejoras para introducirlas en los parámetros de decisión de diseño/construcción, compras/construcción y futuros procedimientos de pruebas de políticas/procedimientos.



cambio 1 Un gran cambio incluyendo una extensión al servicio de quiosco

Roles

Gestor de pruebas del servicio:

o Define la estrategia de pruebas.

o Diseña y planifica el entorno de pruebas, guiones de pruebas y conjunto de datos de pruebas para asegurar una cobertura y control apropiados y adecuados.

o Asigna y supervisa recursos de pruebas, garantizando que las políticas de las pruebas se cumplan

o Provee informes de gestión del avance de las pruebas, resultados de las pruebas, ratios de éxito, problemas y riesgos.

o Realiza pruebas tal como se definen en la planificación de las pruebas y en el diseño

o Registra, analiza, diagnostica, crea informes y gestiona eventos de pruebas, incidentes y problemas, y realiza nuevamente en función del criterio acordado

o Gestiona los requerimientos del ambiente de pruebas.

o Verifica las pruebas realizadas por los equipos de Liberación e Implementación.

o Administra activos de prueba y componentes.

test support:

o Provides independent testing of all components. build and test environment manager:

o Performs no action.


Se requiere nuevos datos de prueba – datos contra los que probar nueva funcionalidad

No hay cambios en el ambiente de pruebas

cambio 2 Un cambio más pequeño para proveer diferentes niveles de servicio en

el servicio de quiosco Modelo de pruebas

Modelo de pruebas de contrato de servicio (posible, pero no es lo más importante para este cambio), modelo de pruebas de requerimientos de servicio y modelo de pruebas de nivel de servicio


2

Partes interesadas Empresa, proveedor de servicio y diseño del servicio Requisitos de pruebas y mecanismo

Modelo de aceptación del servicio – el 50% de los clientes utilizan la funcionalidad primero de la fila (cuando hay una entrada muy demandada) – estadísticas de inscripción Modelo de nivel de servicio – las transacciones primero de la fila son más rápidas que las transacciones normales el 95% de las veces – estadísticas de desempeño

Actividades Realizar limpieza de pruebas y clausura. Asegurar que el ambiente de pruebas esté limpio o inicializado.



cambio 2 Un cambio más pequeño para proveer diferentes niveles de servicio

en el servicio de quiosco Roles

Gestor de pruebas de servicio:


o Diseña y planifica las condiciones de pruebas, comandos de pruebas y conjunto de datos de pruebas para asegurar una cobertura y control apropiados

o Asigna y supervisa recursos de pruebas,

garantizando que las políticas de las pruebas se cumplan

o Provee informes de gestión sobre el avance de las pruebas, resultados de las pruebas, ratios de éxito, problemas y riesgos.

o Lleva a cabo pruebas tal como se define en la

planificación y deseño de las pruebas

o Registra, analiza, diagnostica, crea informes y gestiona eventos de pruebas, incidentes y problemas, y realiza nuevamente en función del criterio acordado.

o Gestiona los requerimientos del ambiente de pruebas.

Verifica las pruebas realizadas por los equipos de Liberación e Implementación.

o Administra activos de pruebas y componentes.

Soporte de pruebas:

o Provee pruebas independientes de todos los componentes.

Gestor de ambiente de construcción y pruebas: o No realiza acciones.


Se requiere nuevos datos de prueba – datos contra los que probar nueva funcionalidad

No hay cambios en el ambiente de pruebas



cambio 3 Se ha adquirido nueva infraestructura y ahora el servicio se debe

migrar a la misma Modelo de pruebas Modelo de pruebas de nivel de servicio y modelo de pruebas de operaciones


3

Partes interesadas Operaciones y diseño de servicio Requisitos de pruebas y mecanismo

Servidores implementados a tiempo sin problemas – informe de instalación

Servidores con desempeño a un nivel más alto que los servidores antiguos, tal como estaba previsto – informes de capacidad / desempeño

Actividades

Realizar gestión de validación y pruebas

Capturando la configuración en la línea de base

Planificar y diseñar las pruebas. Pruebas de hardware

Verificar la planificación y diseño de las pruebas. Asegurar que los comandos de las pruebas sean exactos.

Preparar el ambiente de pruebas.

Usando las capacidades de (liberaciones e) implementación para preparar el ambiente de pruebas.

Realizar pruebas.

Crear una lista de los problemas resueltos / errores conocidos y cambios relacionados

Evaluar criterio de salida.

Capturando la línea de base de la configuración en el CMS

Realizar limpieza de las pruebas y clausura.

Limpiar el laboratorio de pruebas y devolver el equipo de pruebas prestado



cambio 3 Se ha adquirido nueva infraestructura y ahora el servicio se debe

migrar a la misma Roles

Gestor de pruebas de servicio:


o Diseña y planifica las condiciones de pruebas, comandos de pruebas y conjunto de datos de pruebas para asegurar una cobertura y control apropiados

o Asigna y supervisa recursos de pruebas, garantizando que las políticas de las pruebas se cumplan

o Provee informes de gestión sobre el avance de las pruebas, resultados de las pruebas, ratios de éxito, problemas y riesgos.

o Lleva a cabo pruebas tal como se define en la planificación y deseño de las pruebas

o Registra, analiza, diagnostica, crea informes y gestiona eventos de pruebas, incidentes y problemas, y realiza nuevamente en función del criterio acordado.

o Gestiona los requerimientos del ambiente de pruebas. o Verifica las pruebas realizadas por los equipos de Liberación e

Implementación; presta asistencia a las pruebas — provee pruebas independientes para todos los

componentes.. Gestor de entorno de construcción y pruebas:

o construye el nuevo ambiente


No se necesita nuevos datos de pruebas Nuevo ambiente de pruebas debe incluir servidores nuevos


Hay una disputa en el departamento de TI.

El output del diseño del servicio es el SDP que contiene muchos detalles relacionados con la transición y operación de un servicio nuevo o modificado. Algunos componentes de la transición del SDP son:

Construir políticas, planes y requerimientos incluyendo planes de construcción del servicio y componentes, especificaciones, controles y ambientes, tecnología, herramientas, procesos y métodos y mecanismos, incluyendo plataformas.

Pruebas de la política, planes y requerimientos incluyendo ambientes de pruebas, tecnologías, herramientas, procesos, métodos y mecanismos.

Pruebas, debiendo incluir:



o Pruebas funcionales

o Pruebas de componentes, incluyendo todos los proveedores, contratos y productos de apoyo y servicios proporcionados externamente

o Pruebas de aceptación del usuario y usabilidad

o Pruebas de compatibilidad del sistema e integración

o Pruebas de rendimiento del servicio y de los componentes, así como pruebas de capacidad

o Pruebas de resistencia y continuidad

o Categorización, procesamiento y pruebas de fallos, alarmas y eventos

o Pruebas del servicio y seguridad e integridad de los componentes

o Pruebas de logística, liberación y distribución

o Pruebas de gerencia, incluyendo control, monitorización, medición e informes, junto con programación y procesamiento de back-ups, recuperación y procesos en lote.

Política de implementación, política de liberación, planes y requerimientos, incluyendo logística, implementación, puesta en marcha, representación, ambientes de implementación, cambios culturales, cambios organizativos, tecnología, herramientas, procesos, enfoques, métodos y mecanismos, incluyendo todas las plataformas, conocimientos, capacidades y transferencia y desarrollo de competencias, transición de proveedores y contratos y migración y conversión de datos.

La organización ha designado un gestor para cada uno de los siguientes: liberaciones e implementación, validación y pruebas del servicio y evaluación. Cada uno quiere tener acceso en primer lugar al SDP cuando esté disponible en la transición del servicio.

P1. El director de TI no sabe cómo manejar esta situación. Tú eres un consultor de ITIL

contratado por la organización. ¿Qué consejo le darías?

a) La parte de la transición del servicio del SDP fue escrito por personal del servicio de transición. El gerente de liberaciones e implementación debería seguir las políticas de construcción, planes y requerimientos, incluyendo planes de construcción de componentes del servicio, especificaciones, controles y ambientes, tecnología, herramientas, procesos y métodos y mecanismos, incluyendo todas las plataformas. El gerente de pruebas del servicio y validación debería seguir la política de pruebas, planes y requerimientos, incluyendo ambiente de pruebas, tecnología, herramientas, procesos, métodos y mecanismos. Las pruebas deben incluir elementos como pruebas funcionales y pruebas de los componentes – incluyendo todos los proveedores, contratos y productos de apoyo y servicios externos; pruebas de aceptación del usuario y usabilidad, pruebas de compatibilidad del sistema e integración, etc. El gerente de evaluación debería establecer correctamente las expectativas de las partes interesadas y proporcionar información efectiva y precisa a Gestión del cambio para garantizar que los cambios que afecten negativamente la capacidad de servicio e introducen riesgo no se transfieran sin verificar. Cada gerente debería trabajar con su equipo para desarrollar la sección correspondiente del SDP, realizándose estos esfuerzos en paralelo.

b) El gerente de liberaciones e implementación debería recibir primero el SDP. Esto es porque la construcción precede a cualquier prueba, y en cualquier caso, por definición el ambiente de construcción y pruebas es parte de la gestión de liberaciones e implementación. La gestión de liberaciones e implementación necesita empezar antes para que todo esté listo para las pruebas.

c) Los gerentes de liberaciones e implementación y validación y pruebas del servicio deberían

recibir el SDP a la vez, pero antes, el gerente de evaluación deberá verlo. Esto es porque aunque la construcción precede a las pruebas, la construcción de los ambientes de prueba y scripts de pruebas pueden realizarse en paralelo a la construcción. La evaluación ocurre después que el servicio esté en marcha, por lo que el proceso definitivamente no necesita un SDP en primer lugar.



d) Si algún gerente tiene que ver el SDP antes, ese es el gerente de evaluación. Esto es porque el diseño del servicio o cambios del servicio deben ser primero evaluados antes de ser transferidos. Por consecuencia, no hay razón para invertir tiempo y esfuerzo por parte de liberaciones e implementación y validación y pruebas del servicio antes de evaluar el diseño del servicio o cambio de servicio. La solución más apropiada es dejar que los tres gerentes vean el SDP tan pronto como se reciba de diseño del servicio porque los tres procesos pueden trabajar en su propia área a la vez.

Respuesta:

a) 0: De distracción. La transición de servicio no escribe la parte de transición del SDP..

b) 1: Tercera mejor. Liberaciones e implementación no necesita tener ventaja para escribir comandos de pruebas, etc. Por definición, el ambiente de prueba de construcción NO es parte de Liberaciones e Implementación

c) 3: Segunda mejor. La evaluación se realiza antes y después de la salida a producción del

servicio.

d) 5: La más correcta. Esta es la respuesta correcta.










El hotel Royal no tiene capacidad de auto ayuda. Se obtiene ayuda a través del servicio de soporte. Se ha tomado la decisión de aumentar el alcance del servicio de soporte para encargarse de asuntos no relacionados con TI, tales como servicio de fotocopiadores. Esto sin duda aumentará la carga de trabajo del servicio de soporte si no se toman otras acciones. Como consecuencia, la organización ha decidido instalar la capacidad de auto ayuda.

Actividad basada en escenarios P1. La capacidad de auto ayuda deberá ser asignada a cumplimiento de solicitudes. Esta afirmación es ¿falsa o verdadera?

Ejemplo de respuesta: Falsa, La capacidad de autoayuda también debería utilizarse para permitir a los usuarios informar sobre incidentes y consultar el estado de los incidentes, problemas, cambios, etc..

P2. ¿Qué características se deberían incluir en la capacidad de auto ayuda?

Ejemplo de respuesta: Las características que se deberían incluir en la capacidad de autoayuda son:

Buscar Comparar Aprender Decidir Solicitar Hacer seguimiento de las solicitudes

a) Cómo deberían los usuarios acceder a la capacidad de auto ayuda?

Ejemplo de respuesta: Los usuarios deberían obtener acceso a la capacidad de autoayuda a través de Internet / Intranet – alguna vía de acceso basado en Web.



b) ¿Qué métodos de entrada de datos se deberían utilizar?

Ejemplo de respuesta: La capacidad de autoayuda deberá proveer listas desplegables para que los usuarios puedan seleccionar las opciones apropiadas. Es preferible que el número de clics se mantengan al mínimo.

c) ¿Qué información se debe facilitar a los usuarios cuando su solicitud se ha cumplido?

Ejemplo de respuesta: Se debería facilitar al usuario el número de ticket y la fecha prevista de terminación cuando su solicitud se haya cumplido.

d) ¿Qué otra parte de ITIL podrías utilizar para encontrar los tiempos de respuesta para el

Cumplimiento de Solicitudes (cuando se haya cumplido la solicitud)?

Ejemplo de respuesta: El catálogo de servicio se puede utilizar para este propósito (muchos productos de catálogo de servicios comerciales contienen esta información).

6.5 Procesos, actividades, métodos y técnicas








6.9 Retos y riesgos


6.10 Roles de Cumplimiento de Solicitudes




6.11 Ejercicios grupales / individuales

Actividad P1. Crea un diagrama que muestre el flujo global para el Cumplimiento de Solicitudes. Para crear este diagrama:

a) Menciona los pasos a seguir y en qué orden se deben realizar.

b) Indica si es necesario incluir escalamiento c) Incluye el enlace con otros procesos que con los que se comunica el Cumplimiento de

Solicitudes. Ejemplo de respuesta:

Adaptado de Incident Management process flow © Crown Copyright 2011 Reproducido bajo licencia de Cabinet Office Incident management process Flow

Basado en AXELOS ITIL® Service Lifecycle Suite 2nd Edition, 2011. Reproducido bajo licencia de AXELOS



a) El diagram de gestión de incidentes se ocupa de la parte inicial del proceso que gestiona las

solicitudes de servicio. Los pasos son identificación, registro y categorización. Después, el flujo lleva la solicitud del servicio a cumplimiento de servicio.

b) El flujo es el mismo que en gestión de incidentes, con la excepción que no hay nada qué

investigar ni diagnosticar. En lugar de ello y dependiendo de la solicitud del servicio, el flujo va a especialistas que ejecuten – esto, en gestión de incidentes, es similar al camino que lleva al nivel dos y demás. El flujo debe tener un escalado.

c) Si la solicitud de servicio no se completa puntualmente, es decir dentro del SLA, se escala. El

flujo debe mostrar una verificación del SLA (es decir el incidente debería seguir el flujo, pero no lo hace). Da crédito adicional por incluir enlaces con otros procesos tales como cambios y liberaciones.

P2. Crea y describe una visión general completa de todos los procesos de RCV, actividades, el valor de negocio y las relaciones entre ellos. Ejemplo de respuesta: Actividades de Cumplimiento de Solicitudes Las actividades de este proceso son:

Selección del menú:

o El cumplimiento de solicitudes ofrece grandes oportunidades para prácticas de autoayuda donde los usuarios puedan generar una solicitud de servicio utilizando tecnología que enlaza con las herramientas de gestión del servicio. Idealmente, se les ofrecerá a los usuarios un menú de opciones vía interface web, de manera que puedan seleccionar e introducir los detalles de la solicitud de servicio desde una lista predefinida. Las empresas pueden establecer las expectativas apropiadas ofreciendo fechas de entrega y/o fechas de implementación (en línea con los objetivos del SLA).

Aprobación financiera:

o Es muy probable que durante la gestión de la solicitud del servicio, se necesite un paso adicional importante, la aprobación financiera. La mayoría de las solicitudes tienen algún tipo de implicación financiera, independientemente del tipo de los acuerdos comerciales existentes. Se debe establecer en primer lugar el costo de cumplir una solicitud.

Otras autorizaciones:

o En algunos casos, es posible que se necesite otras autorizaciones, como por ejemplo las relacionadas con el cumplimiento o de autorización en general de la empresa. El cumplimiento de solicitudes deberán tener la capacidad de definir y verificar dichas aprobaciones siempre que sea necesario.

Cumplimiento:

o La actividad actual de cumplimiento dependerá de la naturaleza de la solicitud del servicio. El servicio de soporte, que actúa como primera línea de soporte, puede completar algunas solicitudes simples, mientras que otras tendrán que ser reenviadas a grupos y/o proveedores especializados para el cumplimiento.

Clausura:

o Cuando se ha cumplido la solicitud de serivcio, se debe devolver a servicio para la clausura.



Valor del Cumplimiento de Solicitudes El valor del cumplimiento de solicitudes es proveer un acceso rápido y efectivo a los servicios estándares, que pueden ser utilizados por el personal para mejorar su productividad o la calidad de los servicios y productos de la empresa.

El cumplimiento de solicitudes efectivamente reduce la burocracia que implica solicitar y recibir acceso a nuevos servicios. Como resultado, también se reduce el costo de proveer estos servicios. Centralizar el cumplimiento también incrementa el nivel de control sobre estos servicios. A cambio, esto puede ayudar a reducir los costos a través de una negociación centralizada con proveedores así como también puede ayudar a reducir el costo de soporte.

Interfaces de cumplimiento de solicitudes con otros procesos. Se necesita un enlace sólido entre cumplimiento de solicitudes, liberaciones y activos y gestión de la configuración, debido a que algunas solicitudes serán para la implementación de componentes nuevos o actualizados que puedan ser automáticamente implementados. En dichos casos, la liberación puede ser predefinida, construida y probada pero solamente implementada a solicitud de quienes quieren la liberación. En la implementación, se tendrá que actualizar el CMS para reflejar el cambio. También será necesario verificaciones y actualizaciones en las licencias de software cuando sea apropiado.







Actividad P1. Completa la tabla provista en el cuaderno de trabajo explicando los términos clave de la evaluación del cambio.

Términos Definición Cambio de servicio SDP Desempeño Modelo de desempeño Desempeño previsto

Desempeño actual Informe de desviaciones

Riesgos



Términos Definición Medida de corrección Planificación de pruebas y resultados

Riesgo residual Capacidad de servicio Capacidad Restricción Recurso Plan de evaluación Informe de evaluación


Términos Definición cambio de servicio Se define como un cambio en un servicio existente o la adición de un nuevo

servicio. Desde gestión del cambio, se presenta en forma de RFC.

SDP Es un plan de cambios de servicio por un período específico. También define el criterio de aceptación y desempeño propuesto de un servicio. Desempeño Se define como servicios y garantías de un servicio Modelo de desempeño Es la representación del desempeño de un servicio Desempeño

previsto Es el desempeño previsto de un servicio después de un cambio en el servicio. Desempeño actual Es el desempeño actual del servicio después de un cambio en el servicio. Informe de

desviaciones Es la diferencia entre el desempeño previsto de un servicio y el actual después de un cambio de servicio.

Riesgos Es el cálculo basado en la probabilidad y el impacto negativo de un servicio que no se realiza

Medida de corrección Es el plan de mitigación que se implementa para reducir el riesgo

Planificación de pruebas y resultados

Es un plan para probar y verificar un cambio en el servicio. La cantidad y nivel de pruebas depende de la evaluación del impacto del cambio en el servicio. Los resultados indican el desempeño actual después de la implementación del cambio.

Riesgo residual Es el riesgo que queda después de la implementación de las medidas correctivas. Capacidad de servicio Es la capacidad de un servicio de desempeñarse cómo se requiere. Capacidad Es la capacidad de una organización de mantener la capacidad de servicio bajo cualquier circunstancia predefinida. .



Términos Definición Restricción Es el límite de la capacidad de una organización

Recurso Es la solicitud de la organización para mantener una capacidad de servicio. Plan de evaluación Es el resultado de un ejercicio de planificación de evaluación Informe de evaluación Es el informe creado por la función de evaluación después de evaluar un servicio. Este informe consiste de un perfil de riesgo, un informe de desviación, una recomendación y una declaración de cualificación.

7.5 Process activities, Methods, and techniQues

El sitio web actual del Royal ha tenido mucho éxito. Se presentó hace 5 meses y es estable. El sitio web supuso la entrada de la organización en Internet y se ha utilizado principalmente para dar información.

Se ha enviado a evaluación una RFC (request for change – solicitud de cambio) para añadir una complemento al sitio web del hotel para reservaciones on line.

El cambio de servicio se evalúa en función de los factores del tema 7.3 con buenos resultados, excepto por el factor apto para el uso.

La única causa de preocupación es el requerimiento de capacidad para el cambio de servicio. Debido a que es un Servicio al por menor basado en web, el hotel no puede prever de forma confiable su usabilidad antes del lanzamiento. Este es un riesgo obvio.

Actividad basada en escenarios P1. ¿Qué pasos se pueden tomar para gestionar el riesgo? ¿Existe alguna flexibilidad respecto a CUÁNDO se pueden dar las acciones de mitigación?

Ejemplo de respuesta: Primero, se debe evaluar la capacidad de riesgo en el servicio web actual. El objetivo de hacerlo es ver si el riesgo será mayor si se implementa el cambio en el servicio. Solamente si el nivel de riesgo ha aumentado, será necesaria una mitigación. Es muy posible que el sitio web existente haya sido implementado con una gran capacidad de reserva. En la primera implementación, debe haber estado presente este desconocimiento. Históricamente, las empresas han sobredimensionado sus sitios web para tratar de asegurar que no falte capacidad.

El sitio web original ha estado operativa por 6 meses, por lo que la empresa ya cuenta con experiencia sobre qué esperar en términos de capacidad. En cualquier caso, el riesgo de falta de capacidad en el sitio web actual debería estar bien entendido a este punto. El impacto probable es el riesgo. La posibilidad de una falta de capacidad es mayor debido a que la importante adición va a atraer más actividad al sitio web. De igual manera, el impacto es probablemente mayor porque si los usuarios no pueden acceder al sitio web por una sobrecarga, el hotel podría perder clientes que ya no crean en la compañía. Incluso si no están utilizando esta adición importante, pero están utilizando una parte del sitio web, se podrían ver afectados. Por lo tanto el impacto negativo del cambio se podría extender.



El nuevo nivel de riesgo ahora deberá ser comparado con el nivel antiguo, que podría llevar a la decisión de implementar una mitigación. Muchos alumnos se centrarán en métodos de mitigación sin considerar el análisis anterior. El aprovisionamiento de más servidores o utilizar técnicas de virtualización proporcionarán una mitigación. Si el riesgo es suficientemente algo, debería haber un plan de mitigación. No obstante, implementar una mitigación demasiado pronto o demasiado tarde afectaría el beneficio de la organización, por lo que este asunto deberá abordarse con mucho cuidado.

7.6 Disparadores, inputs y outputs




7.8 Medición del Proceso


7.9 Retos y riesgos


7.10 Roles de evaluación del cambio



El Royal continúa con la implementación de ITIL. La reciente implementación del quiosco de servicio ha convencido a la alta dirección de que el valor de los nuevos servicios y de los cambios del servicio a veces no se entiende desde un principio, y que en ocasiones, la organización toma más riesgos de lo previsto. Una revisión del material de ITIL sugiere que la evaluación es la respuesta. El Royal está intentando determinar si es apropiado. Esta tarea se te ha asignado a ti.

No todo el mundo en el hotel entiende de qué se trata la evaluación. Tienes que realizar algunas sesiones de sensibilización para “vender” la evaluación.

Actividad basada en escenarios Crea una presentación de cinco diapositivas que cubra los siguientes puntos:

P1. ¿Qué hará una evaluación del cambio por la organización?


Determinar el desempeño de un cambio en el servicio en el contexto de servicios existentes y propuestos e infraestructura de TI



Establecer correctamente las expectativas de las partes interesadas

Proporcionar información efectiva y exacta a gestión del cambio para asegurar que los cambios que afecten negativamente la capacidad de servicio e introduzcan riesgo no se transfieran sin verificación

Permitir un enfoque preciso en el valor de desarrollos de servicio y gestión del cambio en el futuro

P2. ¿Cómo complementa la evaluación del cambio otros componentes del marco de trabajo de ITIL?


Gestión del cambio – evaluando el riesgo

Mejora continua del servicio (CSI) – proporcionando datos a CSI para análisis

Diseño del servicio – evaluando un servicio nuevo o cambio en el servicio antes de transferirlo y evitando potencialmente la implementación cuando el riesgo y/o valor no está bien establecido

Gestión del conocimiento – almacenando los resultados de la evaluación en el sistema de gestión del conocimiento del servicio (SKMS)

P3. ¿Cómo podría una evaluación del cambio prevenir un gran fracaso en un cambio?


El valor del nuevo servicio / cambio en el servicio no está bien establecido

Los riesgos del nuevo servicio / cambio en el servicio no se han entendido o mitigado bien.

Falta de desempeño del nuevo servicio / cambio en el servicio

P4. ¿Qué tiene que hacer la gente diferente ahora que hay una evaluación del cambio? Ejemplo de respuesta:

Solicitud de evaluación de gestión del cambio Resultados de las pruebas de la función de pruebas

Planificación para determinar el desempeño actual de la función de pruebas

P5. ¿Quién verá el output de la evaluación del cambio?


Partes interesadas

Gestión del cambio

Alta gerencia

Gestión de la empresa (riesgos de la empresa)

P6. ¿Cuál es el valor de la evaluación del cambio para el hotel?

Ejemplo de respuesta: El valor de la evaluación para el hotel es:

Una evaluación efectiva establecerá el uso de los recursos en términos de beneficios

obtenidos. Esta información permitirá un enfoque más preciso en el valor de desarrollo de servicio y gestión del cambio futuros.



Hay una gran cantidad de inteligencia que el CSI puede obtener de la evaluación para analizar futuras mejoras al proceso de cambio y mediciones del desempeño de cambios en el servicio.


Hace seis meses, te ascendieron a gerente de la transición del servicio. Has involucrado a la empresa y a muchas otras partes interesadas en tu organización y has conducido sesiones de sensibilización. También has obtenido su input para los planes y políticas que has estado reuniendo diligentemente para que la transición del servicio sea un éxito. Quizás podrías haber obtenido algunos resultados rápidos, pero crees que el curso de la acción ha sido correcto. Tu CIO acaba de soltar una bomba. Te ha dicho que no está de acuerdo con la necesidad de una transición del servicio, tiene planeado abandonarla e incorporar el proceso nuevamente en la operación del servicio y diseño del servicio. ¡Quizás deberías haber obtenido algunos resultados rápidos después de todo!

Cita cuatro razones principales para ello:

1. Crear una base de datos de gestión de la configuración (CMDB) es demasiado complejo y caro, y

el catálogo del servicio existente puede realizar este trabajo.

2. La evaluación es demasiado grande para la organización. Dicho de una forma simple, no hay recursos suficientes.

3. La gestión del cambio debería estar en la operación del servicio porque de cualquier forma, pertenece casi en exclusiva a operaciones.

4. La creación de otro departamento no está en línea con el clima organizativo ni de recursos humanos de la empresa .

Has conseguido que el CIO te dedique mañana 15 minutos de su tiempo.. P1. ¿Qué tienes que decir sobre estos cuatro puntos?

a)

i. Lo que el CIO no entiende es que el catálogo es un catálogo de servicio del negocio, que no aporta casi funcionalidad a la CMDB. Tu plan es “educar” al CIO para que pueda entender los problemas.

ii. La organización históricamente ha entregado los servicios lejos del objetivo. La forma

adecuada de garantizar que esto no ocurra en el futuro es implementando la evaluación y el resto de procesos de la transición del servicio. Harás todo lo posible por esta causa debido a su gran importancia.

iii. La operación del servicio sólo está interesada en los cambios en infraestructuras, así

que no asumirá cambios de nada más correctamente, como por ejemplo programas de aplicación.

iv. Sugieres que se eliminen algunas personas de la operación del servicio y diseño del

servicio para completar este importante departamento.



b)

i. Aunque el catálogo del servicio incluye el negocio y servicios técnicos, no contiene información de gestión de incidentes, gestión de problemas y gestión del cambio al nivel necesario para que sea efectivo. Propones que se cree una versión reducida la CMDB basada en los servidores principales, routers, etc. de los servicios críticos.

ii. La evaluación es un proceso que puede aportar gran valor a una organización. La

evaluación se puede unir de forma efectiva a validación y pruebas. De esta manera puedes adecuarte a los deseos del CIO y retener el proceso.

iii. Es cierto que operaciones está íntimamente relacionada con cambios. Muchos

cambios son de la propia infraestructura. Muchos otros elementos que no son parte directa de la infraestructura tienen que estar en gestión del cambio. Por lo tanto, referirse a la gestión del cambio como meramente el control de las operaciones es especular. Mantener los cambios en transición del servicio significa que operaciones no se sobrecargará y el diseño del servicio no se tendrá que preocupar de gestionar la construcción, implementación, etc.

iv. Sólo estás pidiendo un pequeño grupo central de personas para administrar la transición del servicio. El resto de actividades pueden ser realizadas solicitando recursos a otros departamentos.

c)

i. Aunque el catálogo del servicio incluye el negocio y servicios técnicos, no contiene información de gestión de incidentes, gestión de problemas y gestión del cambio al nivel necesario para que sea efectivo. Para ser un proveedor de servicios más efectivo, ser capaz de evaluar el impacto de un incidente, problema o cambio es vital y la CMDB te aportará esta capacidad.

ii. La evaluación es un proceso que puede aportar gran valor a una organización. Sin embargo, no es necesario implementarlo de forma inmediata. Los proveedores han sobrevivido sin este proceso durante años y se han desempeñado satisfactoriamente. No obstante, tiene sentido considerarla para el futuro porque ITIL ha supuesto un punto de referencia para TI durante la última década o más.

iii. Es cierto que operaciones está íntimamente relacionada con cambios. Muchos cambios son de la propia infraestructura. Sin embargo, muchos otros elementos como aplicaciones, SLA’s, etc. tienen que tener un seguimiento y control. Por lo tanto, referirse a la gestión del cambio como meramente el control de las operaciones es especular. Todo lo que hagamos en la gestión del cambio acabará eventualmente en operaciones – o ¿por qué lo estamos haciendo? – pero nosotros no asignamos procesos, tales como gestión del nivel de servicio a operaciones. Agrupar los procesos que puedan llevar al proveedor de servicio de TI de un estado a otro significa que operaciones no se sobrecargará y el diseño del servicio no se tendrá que preocupar de gestionar la construcción, implementación, etc. De hecho, la transición es una parte lógica del ciclo de vida del servicio.

iv. Aunque te hayan ascendido al puesto de gerente de transición del servicio, no quiere decir de ninguna manera que se tenga que crear un departamento. ITIL se basa en procesos que abarcan muchos de los departamentos y funciones existentes en la organización.



d) i. Estás dispuesto a admitir que la CMDB supone una gran carga de trabajo y que el sector

está lleno de ejemplos de proyectos de CMDB que han fracasado. Tu compromiso es concentrarte en la gestión de activos y utilizar el registro de activos como una CMDB

ii. Por años, los proveedores de servicio de TI han existido sin este proceso y han funcionado de forma satisfactoria, por lo tanto, piensas que nunca le podrás vender la idea al CIO. Es mejor ceder en este punto.

iii. Es perfectamente posible tener la gestión del cambio en operación del servicio, por lo que estás dispuesto a seguir el punto de vista del CIO siempre que la gestión del cambio reporte a ti.

iv. Crees que el CIO se equivoca. Prometes mantener el personal al mínimo.0: De distracción.

Respuesta:

a) 0: De distracción. b) 3: Segunda mejor: Mezclar evaluación con validación y pruebas es incorrecto. Sin embargo,

esta respuesta es casi tan buena como la correcta.

c) 5: Más correcta. Esta es la respuesta correcta porque es la única que dice que ITIL está basado en procesos en lugar de en departamentos.

d) 1: Tercera mejor. No hay relaciones en la CMDB.








El Royal tiene un departamento de TI relativamente pequeño y ha implementado una monitorización en prácticamente todo el hardware. La razón fundamental es que esto ayudará a hacer frente a la falta de recursos y si hay algún problema, siempre habrá información para ayudar a diagnosticarlo. Se utiliza una gran cantidad de almacenaje en disco para la monitorización. La gerencia quiere aprovechar mejor estos datos y ha solicitado información estadística. Los técnicos de monitorización la han enviado por correo electrónico. Normalmente toma varias iteraciones para obtener la información solicitada.



Actividad basada en escenarios 1

P1. Describe las características de este escenario en términos del modelo DIKW.

Ejemplo de respuesta: Hay muchos datos que no han sido capturados en el Royal, pero se ha realizado muy poco esfuerzo para transformar los datos en información; sólo hay correos electrónicos disponibles. Esta no es una buena fuente para encontrar, consultar y reutilizar información. El hecho que los gerentes tengan que preguntar varias veces para conseguir lo que necesitan indica que no hay una estrategia de información en marcha.

El escenario no dice nada sobre los datos en las aplicaciones, y ciertamente tampoco dice nada sobre servicios, lo que es un gran desajuste.

P2. ¿Qué niveles del modelo DIKW están presentes en el departamento de TI del Royal?

Ejemplo de respuesta: Datos, posiblemente un poco de información.

P3. ¿Qué niveles son necesarios para que el Royal pueda aprovechar efectivamente la inversión en monitorización?

Ejemplo de respuesta: Todos los niveles son necesarios. Aunque el departamento es pequeño, la alta gerencia debe tener información o algún tipo de descripción por parte de IT sobre la inversión en monitorización. Adicionalmente, aunque la información les facilita la vida, lo que el Royal haga con esa información es clave. La capacidad del Royal para analizar y transformar esa información en conocimiento, llevará a una mejora en futuros servicios y operaciones. El conocimiento hace que la información sea fácil de utilizar, es decir, la información igualmente necesita ser “procesada” por la persona que la está consultando, mientras que el conocimiento puede ser entendido como el procesamiento de la información combinado con la experiencia, haciendo que ésta sea más fácil de utilizar. Por último, la sabiduría permite a la gerencia ver los datos / información / conocimiento en el contexto de la experiencia, quizás unido a una recomendación de acción. Para aprender la lección del caso de estudio del Royal, piensa en lo que pasó con la familia Arora. La familia vino para unas vacaciones preparadas con mucha anticipación. Cuando se registraron en su habitación, se encontraron con un caos por el mal funcionamiento del aire acondicionado. Los servicios de huéspedes del hotel no tenían ni idea de la razón para esto. Les tomó demasiado tiempo a ellos y a IT (desde el punto de vista de la familia Arora) ofrecer una solución. La compensación que obtuvieron no les satisfizo, y oyeron por casualidad que otras personas obtuvieron una mejor compensación por unas molestias parecidas. Finalmente, la familia se fue, jurando no volver nunca más. Ahora, piensa si el Royal tenía un modelo efectivo de DIKW en marcha. Los datos sobre el hecho que el sistema de aire acondicionado del piso diecisiete estaba siendo reparado y estaba en mantenimiento no fue capturado de una forma que se pudiera reutilizar, ni en el sistema de software de reservaciones ni en ningún otro formato. Como resultado, la información sobre que este piso no se debería utilizar para alojar huéspedes no estaba disponible para los equipos de reservaciones ni servicio de huéspedes. Si esta información hubiera estado disponible, ellos hubiera sabido cómo responder a partir de su experiencia. Hubieran “sabido” que los huéspedes que anteriormente tenían reservas en este piso, tuvieron que ser acomodados en otras habitaciones. Si la habitación reservada era una habitación especial, se hubiera tenido que compensar a los huéspedes adecuadamente, incluso asignándoles una habitación de categoría superior. Hubieran tenido la habilidad de transformar la información en conocimiento para emitir un juicio final (sabiduría) basada en su experiencia colectiva. Esto hubiera evitado el impase y les habría permitido retener la lealtad de sus huéspedes.



P4. Si crees que se podrían hacer las cosas mejor, ¿qué harías en primer lugar? Ejemplo de respuesta: ¡Empezar a producir información! Esto implicaría monitorizar a los técnicos que trabajan con los gerentes para entender sus requerimientos. Los gerentes tienen el derecho de rechazar los reportes basados en datos una vez que la información esté en el radar de la monitorización de técnicos. Además, se tiene que investigar la situación con las aplicaciones de monitorización. El objetivo es crear informes de los servicios, y las aplicaciones son un componente muy importante de servicios. Tomando nuevamente el ejemplo de la familia Arora, es imperativo para el Royal asegurar que el sistema de reservaciones del hotel sea 100% funcional y que genere informes para ser distribuidos a los equipos y departamentos respectivos que requerirán datos de los sistemas para tomar decisiones.

P5. ¿Cuál sería la visión a largo plazo?

Ejemplo de respuesta: Conseguir como mínimo, el nivel de conocimiento. Aunque el nivel de sabiduría es fundamental, es difícil de conseguir. Un objetivo más realista es proveer información en el contexto de la experiencia de las personas - ¡conocimiento!

Situación actual El Royal ha determinado que al menos el 75% del coste del soporte provenga de resolver los problemas de los clientes. Debido a que el servicio de soporte es aún bastante inmaduro, utiliza tecnologías como herramientas de flujo de trabajo para servicio de soporte, motores de búsqueda, herramientas de secuencias de comandos o simplemente bases de conocimiento para ayudar a los agentes. Estos sistemas generalmente están enfocados en parte del proceso de resolución y no son muy efectivos. Esto ha contribuido a que los clientes estén insatisfechos, ha resultado en un servicio de soporte poco efectivo y ha causado problemas de integración en TI.

Actividad basada en escenarios 2 P1. ¿Cómo se puede mejorar la situación actual en el Royal?

Ejemplo de respuesta: La situación en el Royal se puede mejorar implementando en el hotel un SKMS completo. El SKMS ayudará a abordar obstáculos combinando una búsqueda inteligente y una gestión del conocimiento con la gestión del servicio, soporte de proceso del servicio, creando flujos de trabajo e instalaciones completas de autoayuda. Para abordar los obstáculos, los procesos de gestión de problemas y gestión del cambio deberán soportar el SKMS. Esto ayudará significativamente la experiencia del usuario final que busque ayuda en el sitio web. En lugar de un campo vacío de búsqueda seguido de no obtener resultados u obtener demasiados, la aplicación de SKMS guiará al usuario a través de un conjunto de pasos estructurados. Basado en las especificaciones del incidente o solicitud y en el cliente, las pantallas web guiarán a los usuarios hacia respuestas específicas, preguntas de seguimiento, opciones de escalamiento, despliegue de oportunidades o resultados de búsqueda altamente relevantes.



Se pueden conseguir las siguientes mejoras:

Mejora en la productividad del agente

Reducir la resistencia al servicio de autoayuda

Menos escalamientos

Con el tiempo, los flujos de trabajo de la web se pueden afinar para ofrecer experiencias cada vez más optimizadas. Las buenas experiencias ayudan a añadir valor a productos y servicios, lo que resultará en una mayor fidelidad, convirtiéndose en mayores beneficios.

8.5 Actividades del proceso, métodos y técnicas

La transferencia del conocimiento en la empresa depende mucho de los estilos de aprendizaje de las personas en la organización. Si utilizas el estilo de aprendizaje equivocado, el conocimiento podría no ser recibido o no ser transferido completamente. Piensa en tu propio estilo de aprendizaje. Piensa en los estilos de aprendizaje de otras personas de tu organización. El método más común de transferencia de conocimiento es la capacitación en clase. Muchos alumnos se quejarán de “la muerte del PowerPoint” debido a las largas ponencias con interacción mínima o inexistente. Este método es el preferido por algunos alumnos por su estilo de aprendizaje auditivo. Otros dicen que los que aprenden mejor por el tacto, se les hace difícil seguir la capacitación en clase.


P1. ¿Qué estilos de aprendizaje se te ocurren para que la transferencia del conocimiento tenga éxito?

Ejemplo de respuesta: Una parte importante de la transferencia de conocimiento es la forma en que el conocimiento se visualiza. Esto hace referencia a la frase “una imagen vale por 1000 palabras”. Una simple imagen a menudo transmite más información de la que se puede describir en páginas de texto.

Los estilos de aprendizaje varían en función de la edad, cultura, actitud y personalidad. Estas son las razones por las que es importante recordarle al personal de IT de una organización que lo que funciona para ellos puede no funcionar para el personal de soporte.

Algunos de los estilos de aprendizaje para una transferencia de conocimiento exitosa son:

1. Simulación 2. Experiencia supervisada 3. Clase 4. Auto estudio 5. Tomar en consideración of la edad, cultura, actitud,

y personalidad



P2. ¿Puedes pensar en maneras de visualizar el conocimiento para garantizar una transferencia de conocimiento más efectiva?


1. Diagramas 2. Imagénes 3. Fotografías 4. Storyboards 5. Animaciones

P3. Además del guion de incidentes o modelos de incidentes como se les llama en ITIL, ¿qué

otras formas hay de transferir el conocimiento dentro de la organización con los mismos beneficios de consistencia y una mínima reformulación?

Ejemplo de respuesta: En una organización de TI, se pueden utilizar muchos medios para ayudar con la transferencia del conocimiento y visualización del conocimiento. Una de las técnicas más comunes que se usa actualmente es la utilización de scripts en la gestión de incidentes. El experto en la materia documenta un método para resolver incidentes comunes, pasándolo al servicio de soporte como el método a seguir cuando ocurre un incidente. Esta es una herramienta importante porque evita el re descubrimiento de conocimiento una y otra vez, creando consistencia en la forma en que se gestiona el incidente.

1. Incorporación de la herramienta 2. Guiones del servicio de soporte 3. Modelos de cambio 4. Modelos de incidente

P4. ¿Puedes identificar otras formas para comunicar un conocimiento nuevo?

Ejemplo de respuesta: La comunicación es vital para el éxito de la transferencia de conocimiento. A menudo podemos utilizar diferentes formas para comunicar una nueva información, con la idea de que mientras más métodos y canales se utilicen, mejor será. Un canal común empleado hoy en día es el uso de webinars. A través de una presentación corta basada en web, podemos comunicar el nuevo conocimiento a una audiencia más amplia sin que tengan que desplazarse a una localización.

1. Seminarios 2. Webinars 3. Revistas y boletines



Actividad P1. Asigna los siguientes puntos a la tabla apropiada

Adoptar esquemas de clasificación de datos que estén en uso en la organización, y si es

necesario, negociar los cambios para que los esquemas puedan ofrecer servicio también en el área de Gestión de Servicios. En los casos en los que no existan dichos esquemas en la organización (ni en la cadena de suministro o en el sector), designar esquemas de clasificación de datos derivados para el uso en la Gestión del Servicio con la intención de que sean aplicables en la organización para, en el futuro, facilitar el soporte de la Gestión del Conocimiento a través de toda la organización.

Identificar los datos del ciclo de vida del Servicio y la información que se debe recoger.

Definir el proceso requerido para mantener los datos y la información, y ponerla a disposición de quienes la necesiten.

Almacenar y recuperar. Medir el uso de datos y gestión de la información – transacciones de datos.

Establecer autoridades y responsabilidades para todos los elementos de información requeridos.

Definir y publicar derechos, obligaciones y compromisos sobre la retención, transmisión y acceso de la información y datos en función de los requerimientos aplicables y protegiendo su seguridad, integridad y consistencia.

Establecer el back up y recuperación de datos e información adecuados. Esto debe cubrir el restablecimiento de la capacidad de hacer un uso constructivo de la información y no solamente el establecimiento de una base de datos.

Crear y actualizar regularmente la información del modelo de la Gestión del Servicio que active

la creación, uso y compartición de la información de forma flexible, puntual y rentable.

Evaluar la utilidad de los datos y de la información, identificados por la relevancia de los informes generados.

Teniendo en cuenta la tecnología cambiante, identificar los requerimientos para revisar los requerimientos organizativos, evolución de la política y legislación, y si es necesario, adaptarse a los cambios en la infraestructura del sistema de información en cuanto a la evolución de la tecnología de seguridad del hardware y software, continuidad del servicio, almacenaje y capacidad.

Ocuparse de la recolección y retención de requerimientos.

Implementar mecanismos para capturar, almacenar y recuperar datos identificados de fuentes relevantes.

Identificar los datos, información o usuarios registrados que ya no sean relevantes para los requerimientos de conocimiento de la organización.

Gestionar el almacenaje y movimiento de datos e información, especialmente en línea con la legislación correspondiente.

Definir sistemas que optimicen el uso de la información, manteniendo la integridad de los datos y de la información.

Archivar la información designada de acuerdo con el plan de Gestión de Datos e Información, incluyendo el desechar de forma segura de información no deseada, inválida o no verificada, de acuerdo con la política de la organización.




Define la arquitectura de información Crear y actualizar regularmente un modelo de información de gestión del servicio que permita la creación, uso y compartición de la información que sea flexible, puntual y rentable. Definir sistemas que optimicen el uso de la información, manteniendo la integridad de los datos y de la información.

Adoptar esquemas de clasificación de datos que se utilicen en la organización, y si es necesario, negociar los cambios para permitir que los esquemas se entreguen en el área de gestión del servicio. En los casos en que dichos esquemas no existan en la organización (o cadena de suministro o sector), diseñar los esquemas de clasificación de datos basado en el uso de la gestión del servicio. La intención debería ser la aplicación de los mismos en toda la organización para facilitar el soporte en el futuro de la gestión del conocimiento en la organización. Establecer procedimientos para la gestión de datos e información Identificar los datos del ciclo de vida del servicio y la información que se debe recoger Definir el procedimiento requerido para mantener los datos y la información y ponerlo a disposición de todos los que lo necesiten Almacenar y recuperar datos e información Establecer autoridad y responsabilidad para todas las piezas de información Definir y publicar derechos, obligaciones y compromisos respecto a la retención, transmisión y acceso a la información y datos basados en los requerimientos aplicables y protegiendo su seguridad, integridad y consistencia. Establecer un backup y recuperación de datos e información adecuados. Esto debería abordar el restablecimiento de la capacidad de hacer un uso constructivo de la información, no sólo el establecimiento de una base de datos.

Identificar los requerimientos para revisar, a la luz de la cambiante tecnología, los requerimientos de la organización, política en evolución y legislación (y si es necesario, adaptarlas), cambios en la infraestructura del sistema de información en referencia al hardware y seguridad tecnológica de software en evolución, continuidad del servicio, almacenaje y capacidad Gestionar los requerimientos de recolección y retención.

Implementar mecanismos para capturar, almacenar y recuperar dados identificados de fuentes relevantes. Gestionar el movimiento almacenaje de datos e información, especialmente en línea con la legislación apropiada. Archivar la información designada de acuerdo con el plan de gestión de datos e información, incluyendo la eliminación de información no deseada, inválida o no verificable, de acuerdo a la política de la organización



Evaluar y mejorar

Medir el uso de los datos y de las transacciones de datos de la gestión de la información Evaluar la utilidad de los datos e información, identificados por la relevancia de los informes creados. Identificar cualquier dato, información o usuarios registrados que ya no sean relevantes para los requerimientos de conocimiento de la organización.






8.9 Retos y riesgos


8.10 Actividades de Gestión del Conocimiento y CSI


8.11 Roles de gestión del conocimiento



El Royal está considerando externalizar la gestión de su mainframe. El diagrama adjunto se utilizó en una gran entidad financiera como informe para la alta dirección. Se presentó al Royal como ejemplo de informe de valor añadido que se presentaría.



El diagrama representa la actividad de un servidor de un gran mainframe en un periodo de tiempo. El mainframe se subdividió en particiones (llamadas PARS), mostrándose el consumo de cada una con diferentes colores. La ocupación total del servidor en cualquier periodo constituye la suma de todas las particiones.

Hay dos factores importantes para la gestión del mainframe. Uno es que por un lado, habitualmente se alquilan (cierto en este caso) y por otro, las actualizaciones repentinas necesarias son caras y no son ni rápidas ni fáciles de hacer.

Actividad basada en escenarios P1. A partir del modelo DIKW, ¿qué se representa aquí?

Ejemplo de respuesta: Esencialmente, son puntos de datos presentados visualmente, es decir, un diagrama de barras contiguas de la ocupación del servidor.

P2. ¿Qué consigue la línea al 80%?

Ejemplo de respuesta: Es un intento (bastante débil) de convertir el diagrama en información. Pero, ¿qué quiere decir pasar del 80%? ¿Deberíamos actualizar inmediatamente? Si cruzamos el umbral cuatro veces al día, ¿deberíamos actualizar? Si se cruza el umbral 5 días seguidos, ¿deberíamos actualizar? Si estamos constantemente por encima del 80% durante más de una semana, ¿deberíamos actualizar? No podemos ofrecer otra respuesta más que “depende”. Sin embargo, si se contestan todas estas preguntas, se podría ayudar a convertir el diagrama / informe en información.

Otro punto clave es si hay servicios afectados al superar la línea del 80%, lo que sería información para la gerencia.

P3. Para quién resulta útil este diagrama? ¿Por qué?

Ejemplo de respuesta: Es útil para los analistas de desempeño / capacidad. En este rol, el analista normalmente mira los diagramas para hacerse una idea del uso, desempeño, etc. A partir de esta idea, pueden aportar una visión para llevar la información al siguiente nivel y presentar el conocimiento a la gerencia.



P4. ¿Cómo usaría la gerencia (incluyendo la alta dirección) este diagrama?

Ejemplo de respuesta: Realmente no pueden utilizar este diagrama. Si la alta dirección la utiliza, están asumiendo el rol del analista de desempeño / capacidad (hay una expresión en inglés que dice “don’t have a dog and bark yourself”, que significa que si pagas para que alguien haga algo, no lo tienes que hacer tú). El diagrama tiene que ser interpretado, no lo deberían hacer ellos – ese es el trabajo de los analistas de desempeño. P5. ¿Qué otros diagramas, informes, etc. podría necesitar la gerencia (incluyendo la alta

dirección? Ejemplo de respuesta: Aquí el punto es que el diagrama tiene que ser interpretado, puesto en context, etc. Asumiendo que el 80% es un umbral que, una vez sobrepasado, es posible que se requiera una actualización del mainframe en un futuro relativamente cercano (esta es una regla de oro real utilizada en mainframes). La gerencia tiene que saber que el umbral se ha cruzado, pero con una evaluación de la probabilidad de la necesidad de una actualización no planificada (en otras palabras, responde a la pregunta del párrafo anterior de “qué se consigue en la línea del 80%”. Esto debería incluir el impacto en los servicios causado una vez cruzado el umbral.

De hecho, la información que se debe proporcionar a la gerencia es un informe de excepción con la información mencionada anteriormente.

Para escalar esto al nivel de conocimiento, se podría enlazar el informe de excepción al plan de actualización/alquiler.

Para escalarlo aún más hasta sabiduría, se podría enlazar el conocimiento a la experiencia pasada – la situación de cruzar el umbral – junto con una valoración de los patrones de precio del fabricante (¿podemos esperar al final del trimestre, o aún mejor, al final del año fiscal del fabricante, fechas en las que habitualmente hay un mejor precio para el cliente?) 8.13 Ejemplo de pregunta de prueba

La Gestión del Conocimiento está implementada en AtoZ Corporation desde hace 6 meses. AtoZ es una compañía de ingeniería líder del sector que necesita una gran cantidad de información para varios puestos trabajos en diferentes grupos. Ha supuesto un gran esfuerzo determinar cómo se capturaría el conocimiento, introduciendo el concepto de Ingenieros del Conocimiento. Las personas asignadas a este rol hicieron un breve recorrido para encontrar fuentes de conocimiento en la empresa, teniendo que “extraerla” y codificarla en el SKMS. El proceso de extracción implicó entrevistas en medio de la jornada de trabajo del personal, resultando a menudo en retrasos en sus proyectos de ingeniería. Esto causó cierto resentimiento hacia el proyecto. El gestor de la Gestión del Conocimiento descubrió que los indicadores clave de desempeño (KPI’s) no eran fáciles de implementar para la Gestión del Conocimiento. Durante los primeros 4 meses, el KPI principal – número de accesos al SKMS – estaba tendiendo al alza satisfactoriamente. Esto se atribuyó a la información que se ingresaba en el SKMS y la información que era encontrada por los usuarios que buscaban respuestas. En el quinto mes, el KPI bajó en picado notablemente, lo que fue atribuido a dos elementos:



La mayoría de Ingenieros del Conocimiento fueron reasignados a otros trabajos

Los usuarios que se beneficiaron de la información en el SKMS en los 4 meses anteriores, no necesitaron acceder a la información porque ya la tenían a partir de accesos previos.

Una de las áreas de atención fue el uso del SKMS en sí mismo. TI adoptó el concepto de SKMS, completándolo con un gran número de soluciones, procedimientos operativos estándar (SOP’s), etc. Un estudio del servicio de soporte descubrió que el uso del SKMS estaba aumentando y que estaban encantados con la Gestión del Conocimiento. Por ello, fue un duro golpe oír de boca del CIO que el sistema fue humillado públicamente en la reunión de dirección de esta mañana, donde en opinión del vicepresidente de ingeniería, la Gestión del Conocimiento había sido una completa pérdida de tiempo para su gente y que los retrasos en los proyectos de ingeniería eran culpa de TI.

P1. ¿Cuál crees que ha sido el problema y cuál debería ser el curso de acción?

a) No hay ningún problema de base con la implementación de la Gestión del Conocimiento. El

SKMS ha sido obviamente útil para el personal, tal como indica el número de accesos. Es típico de ingeniería echarle la culpa a otros cuando empiezan a retrasarse en los proyectos, así que no es realmente una sorpresa que le echen la culpa a TI. El CIO tiene que oponerse y citar como referencia el hecho que el servicio de soporte encuentra que el SKMS es muy útil.

b) Para establecer claramente lo que está mal con la Gestión del Conocimiento, se debería

realizar un estudio. Esto determinaría los problemas que pudieran tener los usuarios con el SKMS, y revelaría quizás la falta de modelización del DIKW, trayendo como consecuencia una disminución de la eficacia del SKMS. El estudio podría mostrar los problemas de capacitación de los usuarios, haciendo posible que se desarrollen nuevos cursos de capacitación, WebEx, FAQ’s, etc.

c) Está bastante claro que el proceso ha fallado de alguna manera. Es posible que el DIKW no

se haya implementado correctamente por los Ingenieros del Conocimiento. El resultado es que a los usuarios no les aporta valor usar el SKMS, razón por la que el uso está decayendo. Iniciar un rediseño del proceso garantizará que el DIKW se desempeñe correctamente. De esta manera, todos, incluyendo ingeniería, podrán ver los beneficios del a Gestión del Conocimiento.

d) Se debe involucrar a la gerencia para garantizar que se entiendan y acuerden los objetivos de la Gestión del Conocimiento. El alcance del proyecto original podría haber sido demasiado amplio y las expectativas se podrían haberse establecido accidentalmente por los Ingenieros del Conocimiento durante las entrevistas (intentando hacer demasiado en tan poco tiempo). Identificar a las partes interesadas, determinar sus requerimientos y garantizar que entiendan y acepten exactamente lo que se puede aportar con el SKMS. Intentar reutilizar la información existente en el SKMS para minimizar la interacción con el departamento de ingeniería.

Respuesta:

a) 0: De distracción.

b) 3: Segunda mejor. El estudio no recoge sus requerimientos. Asume que el problema es el DIKW.

c) 1: Tercera mejor. Aquí se están centrando a nivel interno y asume que el proceso es

defectuoso.

d) 5: Más correcta. Esta es la respuesta más correcta porque se ocupa de la implicación de las partes interesadas..



9.1 Requerimientos genéricos de tecnología

No hay actividad para este tema. 9.2 Criterio de evaluación para las herramientas de gestión del servicio

El Royal ha decidido actualizar la herramienta que se utiliza para todos los procesos de la gestión del servicio. Hay algunos procesos establecidos basados en ITIL y algunos otros procesos internos que aún no han sido rediseñados. Les gustaría seleccionar un producto listo para ser utilizado que mejor se corresponda con sus procesos. Evalúa las tres posibilidades que se mencionan seguidamente:

Producto1

Este producto es de un nuevo fabricante que tiene muy buenas referencias. El modelo de comercialización del fabricante es SaaS (software como servicio – software as a service) o ASP (proveedor de servicio de aplicaciones – application service provider), lo que eliminaría algunos problemas derivados del coste de propiedad. Sin embargo, aún no has conseguido encontrar instalaciones de referencia para más detalles (aunque el personal de ventas garantiza que sí existen, tú sospechas que les están solicitando muchas llamadas de referencia). Debido a que la infraestructura está fuera de tu control, no tienes idea de la capacidad del servicio. Por otro lado, el uso del mismo en un primer momento sería modesto. Producto 2

Este producto ha estado en el Mercado desde hace un par de años y tiene un seguimiento sólido. Los clientes hablan muy bien del producto. Debido a que la base instalada del fabricante no es muy amplia, su capacidad de integración con otros fabricantes es incompleta, aunque lo que pueden mostrar funciona muy bien. Al igual que el producto 1, el producto es conforme a los estándares y la capacidad de adaptación es fantástica.

Producto 3

Este producto es el titular. Ha tenido algunos problemas en el hotel, por lo que tiene que superar algunos prejuicios para ser seleccionado. Algunos de los problemas provienen de las versiones anteriores del producto, particularmente difíciles de actualizar. La última actualización se hizo de forma que fuera en apariencia igual al nivel anterior para evitar la capacitación de los usuarios. En general, la personalización es difícil.

Actividad basada en escenarios P1. Categoriza los requerimientos para la herramienta en el escenario dado y menciona los

requerimientos en la tabla provista.





Categorización de los requerimientos para la herramienta Reputación del fabricante Soporte de todo el proceso de gestión del servicio Capacidad Conversión (para todos los productos) Adaptación (configuración y personalización) Conversión

P2. Analiza el escenario dado y determina los factores críticos para la selección.

Ejemplo de respuesta: Factores críticos para la selección del producto

Usabilidad

Soporte para monitorizar los niveles de servicio

Clientes distribuidos

Flexibilidad

Back up de datos, control y seguridad

Soporte

Escalabilidad

Capacitación

P3. ¿Qué otros factores se podría incluir en la evaluación?

Ejemplo de respuesta: Otros factores sobre la tecnología son como sigue. El producto debe soportar:

Autoayuda

Flujo de trabajo / motor de proceso

CMS integrado Descubrimiento/implementación/tecnología de licencia

Control remoto

Utilidades de diagnóstico

Informes

Cuadros de mando

Integración con BSM 9.3 Prácticas de RCV para la implementación de procesos


9.3.1 Gestionar los cambios en operaciones




9.3.2 Operación del servicio y gestión de proyecto


9.3.3 Evaluación y gestión del riesgo en operación del servicio


9.3.4 Personal de operación en diseño del servicio y transición


9.4 Retos, CSFS y riesgos


9.5 Planificar e implementar tecnologías de gestión del servicio


9.6 Consideraciones de tecnología


9.6.1 Herramientas de gestión del conocimiento


9.6.2 Colaboración


9.6.3 CMS

No hay actividad para este tema. 9.7 Ejercicio grupal /individual

Actividad P1. En esta unidad, has aprendido sobre la importancia de la tecnología y cómo

soporta los procesos de RCV y de la implementación del cambio. Basándote en la información que has obtenido en esta unidad, crea un cartel que resuma el valor de la tecnología en RCV. Tiene que ser una ayuda visual de 1 página que se pueda usar para demostrar el valor de la tecnología en ITSM y RCV. Después de 20 minutos, el instructor te pedirá que presentes tu cartel a la clase.

Ejemplo de respuesta: No hay respuesta correcta o incorrecta para este ejercicio. Sólo asegúrate que.




MegaCorp es un conglomerado multinacional que empezó en el sector del transporte pero se ha ampliado a otras áreas como venta el pormenor, distribución y gestión de la propiedad. Gran parte del crecimiento proviene de comprar otras compañías.

Por muchos años, las compañías adquiridas han dependido de sí mismas, teniendo solamente que reportar los resultados en las reuniones de la junta. Sin embargo, el negocio de MegaCorp se basa en el transporte y con el gran incremento en el precio del petróleo, el negocio de MegaCorp está bajo una presión financiera extrema. El CEO se da cuenta que se puede conseguir un gran ahorro consolidando las operaciones de las compañías individuales y subsidiarias, ordenando que se ponga en marcha un plan para que esto pueda realizarse.

Cada subsidiaria tiene su propio departamento de TI, y esta área está en el plan de consolidación. Sin embargo, se han dado cuenta que este proyecto no se puede hacer de un día para otro, por lo que los servicios principales tales como el área financiera deberán centralizarse, pero los servicios a las compañías individuales seguirán funcionando en modo distribuido.

También se han dado cuenta que tiene sentido estandarizar la práctica de gestión del servicio, eligiéndose ITIL, como era de esperar, como el marco de trabajo a seguir. Para mejorar la gestión del servicio, el CIO encargó el uso de herramientas donde fuera posible para hacer que TI fuera más eficiente y efectivo.

Tú eres el gestor del cambio para MegaCorp. El desafío no está en la parte centralizada de TI porque tienes gran control sobre él, sino que está en las compañías subsidiarias. Las compañías subsidiarias presentan grandes diferencias en madurez de la gestión del cambio. Tu mayor preocupación es que una parte del personal ha trabajado en un ambiente donde se implementaban los cambios de forma improvisada, y muy raramente completaban el trabajo administrativo correcto.

Eres partidario de las herramientas, y algunos fabricantes te han hablado sobre algunas técnicas que parecen aportar un gran control y comodidad. Quieres poder controlar los cambios no autorizados con la utilización de herramientas.

P1. ¿Cuáles de las siguientes suposiciones es el camino a seguir más apropiado?

a) Aunque los enfoques basados en los procedimientos pueden funcionar bien, las herramientas también pueden ser de ayuda. Las herramientas son útiles para realizar monitorizaciones de configuración por descubrimiento, por lo que el objetivo con la herramienta sería la identificación de cambios no autorizados. Una vez identificas de dónde viene un cambio no autorizado, tomas las medidas necesarias a través de una variedad de técnicas incluyendo modelos del cambio, cambios estándares y mandatos de gerencia para reducir los cambios no autorizados.

b) Un grupo de personas en tu compañía piensa que hay una respuesta alternativa a tu dilema

que no implica el uso de herramientas. Si bloqueas el ambiente de producción y deniegas el acceso a todos con excepción de unas pocas personas autorizadas, puedes conseguir tu objetivo. Para garantizar que las personas no vuelvan al comportamiento anterior, solicitas que la organización adopte una posición de tolerancia cero, lo que significa que si algún empleado implementa un cambio sin la debida autorización, es decir, a través de un RFC aprobado, será despedido.



c) Un fabricante de herramientas tiene una herramienta innovadora que puede descubrir qué hay en el entorno y actualizar el CMDB. El argumento es que esto reduciría la carga de trabajo porque no haría falta crear un RFC puesto que el software realizaría esta tarea en lugar del personal (cuando se descubra una actualización). Esto quiere decir que no hay necesidad de tener que cambiar el comportamiento de las compañías subsidiarias menos maduras, lo que es una gran cosa porque no tienes tiempo para tratar de educar a estas personas.

d) Para reducir el número de cambios no autorizados, crees que si haces que resulte más fácil

enviar un RFC y conseguir aprobación, los empleados no sentirán la necesidad de realizar cambios no autorizados. Tu solución es instaurar un programa para definir más modelos de cambios y hacer que la mayor cantidad posible de esos cambios sean cambios estándares potenciales. La ventaja de este enfoque es que debido a que los cambios estándares están pre aprobados, no supondrá un retraso para la persona que realiza el cambio.

Respuesta

a) 5: Más correcta. Esta es porque habla sobre el uso de las técnicas de ITIL para resolver los

problemas de base. .

b) 1: Tercera mejor. Esta respuesta no es viable para el mundo real porque no hay herramientas implicadas.

c) 0: De distracción. Esta es de distracción y es anti ITIL porque sugiere que no hace falta un

RFC para el cambio.

d) 3: Segunda mejor. Es una respuesta buena aunque parcial porque hay herramientas implicadas.


Release Notes

ITIL Release, Control & Validation Capability Spanish LA

Release Version No. Date

Previous N/A N/A

Current r3.2.0 October 2014

Next TBD

Course Description

Course Duration: 3-days Number of Modules: 10 Case Study Based: Yes Associated Certification: ITIL Release, Control & Validation Capability

Components Released Presentation Slides, Participant Handbook, Instructor Guide, e-books New Features Course updated as per AXELOS guidelines Bugs Reported Action Taken N/A N/A Known Issues Expected Fix N/A N/A

Partícipe | ITIL Nivel Intermedio de Certificación | Release Notes


Documents

ITIL® Intermedio Liberación, Control y Validación ...campus.itpreneurs.com/itpreneurs/LPEngine/ITIL/Intermediate/Spanish... · ITpreneurs™ Gestión de Servicio LIBRO DE TRABAJO