ВЕСТНИК ЮРГТУ (НПИ). 2016. № 6ISSN 2075-2067

59

Процессы, которые происходят в России и ее регионах, изменяют условия деятельнос-ти, требуют анализа и оценки всего многооб-разия факторов, как внешних, так и внутрен-них, влияющих на уровень эффективности функционирования производственных пред-приятий. Деятельность производственных предприятий осуществляется в условиях усиления неопределенности вследствие та-

ких факторов, как информационная ограни-ченность и неустойчивость экономической среды.

Природно-климатические, социально-культурные, демографические и другие ус-ловия существования территорий в России различны, что приводит к глубоким раз-личиям их уровня развития, выполняемых функций и структуры сферы производства.

УДК 338.24

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯСТРАТЕГИЧЕСКИМИ РИСКАМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРАТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОМПЛЕКСОВ

© 2016 г. Л. А. Мусаев

Грозненский государственный нефтяной технический университетим. академика М. Д. Миллионщикова

Рассмотрены систематический и процессный подходы формирования территориаль-ного производственного комплекса; место, роль и назначение корпоративного центра как управляющей компании, принимающего на себя все риски, связанные с объединением, сли-яниями и поглощениями им компаний. Обосновано создание корпоративного центра как обладающего необходимыми навыками и ресурсами для повышения стоимости производс-твенного комплекса.

Предлагается классификация принципов управления стратегическими рисками де-ятельности корпоративного центра территориального производственного комплекса, позволяющая топ-менеджерам корпоративного центра правильно организовать деятель-ность по управлению стратегическими рисками и тем самым принимать более эффектив-ные управленческие решения.

Ключевые слова: принципы управления; стратегические риски; управление рисками; территориальный производственный комплекс.

The article considers a systematic and process approaches for the formation of territorial production complex; the place, role and purpose of the corporate center as a management company that takes all the risks associated with the merger, mergers and acquisitions companies. Justified the creation of a corporate centre as having the necessary skills and resources to enhance the value of the industrial complex.

Classification of the principles of strategic risk management activities of the corporate center of a territorial production complex, allowing corporate executives the centre to organize activities for the management of strategic risk and thereby make more effective management decisions.

Key words: management principles; strategic risk; risk management; territorial industrial complex.

ВЕСТНИК ЮРГТУ (НПИ). 2016. № 6ISSN 2075-2067

60

Одним из перспективных способов развития территорий, который обеспечит комплексное решение таких проблем, является развитие производственных комплексов.

Результатом формирования производс-твенных комплексов должны быть миними-зация социальных и экономических потерь, обеспечение снижения уровня неопределен-ности функционирования экономической системы территории.

На функционирующих производствен-ных предприятиях России широкое распро-странение получили производственные сис-темы. На наш взгляд, исследование процесса формирования территориального производс-твенного кластера (ТПК) должно основы-ваться на применении системного подхода. Системный подход к ТПК предполагает рас-смотрение территориального производствен-ного комплекса как некой системы. Систем-ное представление объекта исследования — ТПК — включает рассмотрение его как тер-риториальной производственной системы (ТПС) в форме объединения нескольких про-изводственных предприятий, обладающих определенными характеристиками в виде об-щих целей и функций системы, исследуемых ресурсов и результатов функционирования системы. Из указанных характеристик для ТПС общими являются цели и результаты функционирования системы; выполняемые функции и используемые ресурсы могут быть различными. Например, общая цель ТПС может быть определена в виде осуществле-ния совместного труда. Она может быть до-стигнута выполнением различных функций и с использованием различных ресурсов: ма-териальных, финансовых, информационных и т. п., и конечные результаты ТПС являются общими в виде произведенной продукции определенного качества.

Основной деятельностью формируемого ТПК является производственный процесс, что предполагает использование процессно-го подхода. Процессный подход представля-ет собой совокупность бизнес-процессов как многократно повторяющуюся деятельность по преобразованию ресурсов на входе в ко-нечные результаты на выходе. Эта деятель-ность может быть как устойчивой, так и не-устойчивой, что связано с появлением в сис-теме рисков.

Поэтому эти два подхода — системный и процессный — применительно к ТПК должны рассматриваться совместно.

Формируемый ТПК, по нашему мнению, должен обладать следующими признаками:

1) объединение участников в пределах субъекта федерации РФ;

2) мы рассматриваем только те образо-вания, которые в качестве ключевого при-знака изучают только производственные предприятия;

3) создание ТПК должно базироваться на потенциале определенной отрасли эконо-мики региона. Для ТПК, создаваемого на тер-ритории ЧР, мы считаем, что такой отраслью является нефтехимическая.

Под ТПК мы понимаем объединение двух и более производственных предприятий для удовлетворения потребностей региона.

Создаваемый ТПК может иметь различ-ные формы: холдинг, корпорация и т. п. Созда-ваемый на территории ЧР ТПК, на наш взгляд, целесообразно формировать в виде нефтехи-мического холдинга, на практике доказавшего свою результативность и эффективность.

Одним из важных уровней управления ТПК является корпоративный центр (КЦ) как главное подразделение, функцией которого является управление деятельностью (фи-нансовой, производственной, инвестицион-ной, логистической, информационной) всего ТПК. От деятельности КЦ зависит эффектив-ность деятельности всего ТПК как единого организма и соответственно каждой компа-нии, интегрированной в него.

КЦ в территориальной производствен-ной системе в виде ТПК принимает и реали-зует управленческие решения.

Согласно [10, стр. 14] «Корпоративный центр можно охарактеризовать как подраз-деление, обладающее полномочиями вмеша-тельства в деятельность предприятий группы (бизнес-единиц) и выступающее от лица всей группы при взаимодействии с акционерами, инвесторами и другими внешними контра-гентами».

Основной ролью корпоративного центра является управление активами ТПК.

Назначение КЦ ТПК — максимизация рыночной стоимости ТПК.

Основной целью КЦ ТПК является по-лучение синергетического эффекта, то есть,

ВЕСТНИК ЮРГТУ (НПИ). 2016. № 6ISSN 2075-2067

61

чтобы стоимость всего ТПК была выше сто-имости компаний, входящих в него, взятых в отдельности. Если получен такой эффект, значит, корпоративный центр смог получить дополнительное приращение к стоимости компаний, входящих в ТПК, свидетельствую-щее об эффективности его деятельности.

Нами были проведены исследования по оценке синергетического эффекта на ос-нове коэффициентов рентабельности ОАО «Башнефть» (табл. 1) и ОАО «Сбербанк Рос-сии» (табл. 2) за период 2007–2012 гг. [20].

Полученные результаты исследования показали взаимосвязь показателя синергети-ческого эффекта и эффективности управле-ния рисками на основе сделок по слиянию и поглощению. Так, присоединение ком-паний к ОАО АНК «Башнефть» позволило снизить совокупный остаточный риск в их деятельности, выразившийся в виде синерге-тического эффекта.

При сделках по поглощениям ОАО «Сбербанк России» синергетический эффект имел, в основном, отрицательные значения, что свидетельствует о том, что сделку сли-яния и поглощения нельзя было применять в качестве стратегии управления рисками поглощающей компании, в данном случае — ОАО «Сбербанк России».

Обоснованием создания КЦ ТПК, на наш взгляд, является обладание необходимыми навыками и ресурсами для повышения стои-мости всего ТПК; централизация некоторых

основных и вспомогательных процессов, протекающих во входящих в ТПК компаниях; создание единой научной базы исследований и разработок ТПК; создание единой инфор-мационной базы данных для всех компаний ТПК с целью улучшения взаимосвязей меж-ду собой и внешней средой; поощрение об-мена опытом; формирование единого учета: финансового, управленческого, производс-твенного; контроль компаний ТПК.

КЦ как управляющая компания, обеспе-чивая комплексное управление развитием всего ТПК, берет на себя риски от объедине-ния, слияния и поглощения других компаний, интегрирующихся в него. Состояние ТПК как производственной системы может быть неустойчивым из-за различных факторов, вызывающих в системе риски. Тем самым риски КЦ компилируют состояние ТПК как производственной системы.

Под корпоративным центром ТПК мы понимаем публичные акционерные обще-ства (ПАО). Согласно п. 1 статьи 66.3 ГК РФ «Публичным является акционерное обще-ство, акции которого и ценные бумаги кото-рого, конвертируемые в его акции, публично размещаются (путем открытой подписки) или публично обращаются на условиях, установ-ленных законами о ценных бумагах. Правила о публичных обществах применяются также к акционерным обществам, устав и фирмен-ное наименование которых содержат указание на то, что общество является публичным» [1].

2007 2008 2009 2010 2011 2012BEP ОАО «АНК «Башнефти» 0,225 0,190 0,217 0,310 0,164 0,169ROA ОАО «АНК «Башнефти» 0,169 0,130 0,173 0,260 0,126 0,137ROE ОАО «АНК «Башнефти» 0,195 0,142 0,202 0,471 0,341 0,299

2009 2010 2011 2012 2013BEP ОАО «Сбербанк России» 0,004 0,027 0,037 0,030 0,025

ROA ОАО «Сбербанк России 0,003 0,021 0,029 0,023 0,02ROE ОАО «Сбербанк России» 0,031 0,184 0,249 0,214 0,192

Таблица 2Коэффициенты рентабельности ОАО «Сбербанк России»

Таблица 1Коэффициенты рентабельности ОАО «АНК «Башнефть»

ВЕСТНИК ЮРГТУ (НПИ). 2016. № 6ISSN 2075-2067

62

Корпоративный центр ТПК, вкладывая свой капитал в интегрирующуюся компанию, берет на себя все ее стратегические риски на себя, а интегрирующаяся компания при объединении добровольно передает все свои стратегические риски корпоративному центру.

Генератором добавленной стоимости внутреннего регионального продукта являет-ся корпоративный центр в виде ПАО.

Только тот ТПК имеет перспективу, кото-рый получает от процесса интеграции синер-гетический эффект.

Международный стандарт ISO 31000:2009 Risk management — Principles and guidelines (Риск-менеджмент — Принципы и рекомен-дации) предлагает следующие принципы [12; 19, стр. 76]:

— риск-менеджмент создает и защищает ценность;

— риск-менеджмент является неотъем-лемой частью всех организационных процес-сов;

— риск-менеджмент является частью процесса принятия решений;

— риск-менеджмент явным образом свя-зан с неопределенностью;

— риск-менеджмент является системати-ческим, структурированным и своевремен-ным;

— риск-менеджмент основывается на на-илучшей доступной информации;

— риск-менеджмент является адаптиру-емым;

— риск-менеджмент учитывает челове-ческие и культурные факторы;

— риск-менеджмент является прозрач-ным и учитывает интересы заинтересован-ных сторон;

— риск-менеджмент является динамич-ным, итеративным и реагирующим на изме-нения;

— риск-менеджмент способствует посто-янному улучшению организации.

География предлагаемых принципов управления рисками на производственных предприятиях российскими исследователями обширна, среди них принципы обеспечения сопоставимости оценки полезности и меры риска, системности, непрерывности [18, стр. 377]. Панягина А. Е. предлагает следую-щие принципы: рациональность; привержен-ность той или иной концепции управления

рисками, основанной на понимании риска как опасности либо как возможности; альтер-нативность [14, стр. 1–3].

Рассматривая и изучая управление стра-тегическими рисками корпоративного центра ТПК, необходимо понять, на каких принци-пах должна строиться деятельность такого управления. В современных условиях хо-зяйствования выигрывает тот, кто сочета-ет практические навыки с теоретическими знаниями. Поэтому необходимо расширить знания о природе и организации управления стратегическими рисками корпоративного центра ТПК, которые могут помочь менедже-рам корпоративного центра ТПК и компани-ям, интегрирующимся в него, строить свои отношения между собой в направлении сни-жения существенных стратегических рисков. Поэтому мы предлагаем следующие принци-пы управления стратегическими рисками корпоративного центра ТПК.

1. Принцип активности. Активность (в переводе с лат. activus — деятельный), означающая определенную конкретную де-ятельность компании в какой-либо сфере. Активная деятельность компании предпола-гает ее развитие в производительном и ином направлении. Согласно [15, стр. 621] «при-нцип активности… — это активное преодо-ление среды».

Активный корпоративный центр ТПК не должен уклоняться от возникающих рис-ков. Такой корпоративный центр сам делает свой выбор, основанный на определенных ценностях. Деятельность корпоративного центра ТПК зависит от различных обстоя-тельств, и, выбирая определенное направле-ние, корпоративный центр ТПК делает свой выбор, например, позволяя некоторым силам управлять им. Сделав такой выбор, корпора-тивный центр становится пассивным участ-ником на рынке и находится в зависимости от конъюнктуры рынка, потребителей, пос-тавщиков и т. п. При удачных сделках он ра-ботает с энтузиазмом, а если на рынке поя-вился сильный конкурент, это сказывается на его работоспособности.

Активный корпоративный центр сам определяет себе линию поведения, не ставя свои действия в зависимость от внешней сре-ды. Активный ТПК движим теми ценностя-ми, которые он выбрал сам, будь то высокое

ВЕСТНИК ЮРГТУ (НПИ). 2016. № 6ISSN 2075-2067

63

качество, конкурентоспособность, эффектив-ность и т. п.

Никакие угрозы и риски не должны воз-действовать на активный корпоративный центр за исключением, естественно, природ-ных и техногенных рисков, на которые невоз-можно воздействовать. Именно готовность противостоять рискам является для активно-го корпоративного центра ценной. Больший вред может нанести готовность к уступкам, а не противостояние возникшим рискам.

На наш взгляд, немалый вред принесут не только возникающие риски, но и само отно-шение корпоративного центра ТПК и его под-разделений к этим рискам. Необходимо создать внутри корпоративного центра ТПК и его под-разделений условия применения превентивных мер по управлению стратегическими рисками, привлекая для этого имеющийся в наличие ин-теллектуальный, финансовый, производствен-ный, информационный капиталы.

Активный корпоративный центр ТПК — это инициативный корпоративный центр, стремящийся действовать, а не стать объек-том воздействия. Тем самым он способен сам выбирать способы реагирования на факторы риска, моделируя методы реагирования.

Высшей формой проявления деятельнос-ти субъекта является ее активность. В сво-ей деятельности активный корпоративный центр должен стремиться к расширению рынка сбыта, масштабов своей деятельнос-ти, номенклатуры выпускаемой продукции, росту ее качества, что предполагает последо-вательный эволюционный путь его развития.

Один из центральных вопросов, кото-рый задает себе активный корпоративный центр, — это какова реакция корпоративного центра ТПК и его подразделений на рисковую ситуацию? Какие мероприятия он собирает-ся предпринять для снижения существенно-го риска? Какую инициативу могут проявить его сотрудники для решения возникшей про-блемы?

Активный корпоративный центр должен иметь способность объединения творческих сил, которые, проявляя инициативу, помогут принять менеджерам по управлению риска-ми правильные управленческие решения.

Ключевыми направлениями изменений в управлении стратегическими рисками кор-поративного центра являются предвидение

рисковых ситуаций и превосходство над конкурентами (вследствие обладания более качественными знаниями, компетенциями и навыками в области риск-менеджмента).

2. Принцип ответственности. Под от-ветственностью мы понимаем не общепри-нятые в теории менеджмента инструменты воздействия субъекта управления на объект в виде разработанных инструкций, положе-ний и системы материальной и различной другой ответственности, четко оформленных приказов и распоряжений по повышению требовательности к качеству и своевремен-ности выполняемых работ [9, стр. 64–65; 7, стр. 114]. Хотя это также является необходи-мым требованием в любой компании.

Под ответственностью мы понимаем ту меру ответственности за конечный резуль-тат, которую берет на себя корпоративный центр ТПК, принимая на себя стратегические риски. Те компании, которые интегрируются в корпоративный центр ТПК, передают ему свои стратегические риски, сами становясь пассивными участниками. В дальнейшем вся ответственность по снижению существенных стратегических рисков, росту социально-эко-номических показателей и дальнейшему его развитию ложится на корпоративный центр.

Беря на себя ответственность за дальней-шую свою деятельность и деятельность под-чиненных подразделений, активный корпора-тивный центр ТПК таким образом расширяет зоны своей ответственности за счет увели-чения своего влияния на управляемые им риски, т. е. с расширением зоны ответствен-ности корпоративного центра увеличивает свое влияние. Зона рисков, воздействующих на корпоративный центр, при этом сжимает-ся. При снижении ответственности влияние корпоративного центра на риски уменьшает-ся, что ведет к сжиманию зоны ответствен-ности, а зона рисков расширяется. По наше-му мнению, существует зависимость между зоной ответственности и зоной рисков: при расширении зоны ответственности зона рис-ков уменьшается, при сжимании зоны от-ветственности происходит расширение зоны рисков. Нами предложена зависимость зоны рисков от зоны ответственности в корпора-тивном центре ТПК (рис. 1).

Тот корпоративный центр, который на-правляет свои усилия на уклонение от рис-

ВЕСТНИК ЮРГТУ (НПИ). 2016. № 6ISSN 2075-2067

64

ков, больше времени тратит на объяснение рисковой ситуации, но никак не пытается влиять на рискообразующие факторы. Тем самым наблюдается сжатие зоны ответствен-ности, то есть количество факторов сущес-твенного риска, на которые корпоративный центр может воздействовать, уменьшается.

Тот корпоративный центр ТПК, который взял на себя ответственность за существен-ные стратегические риски, расширил свою зону ответственности и тем самым увеличил количество факторов стратегических рисков, на которые он может влиять. Воздействуя на них, корпоративный центр увеличил воз-можность снижения существенных рисков.

Как активный корпоративный центр, проявляя инициативу, он осознает свою от-ветственность за те мероприятия, которые он предлагает для снижения возникшего су-щественного риска. При этом необходимо учитывать уровень зрелости корпоративного центра ТПК и его подразделений. Во вновь формируемом ТПК и в компаниях, интегри-рующихся в ТПК, существует вероятность низкой эффективности их деятельности. Од-

нако, создавая внутри ТПК атмосферу макси-мального использования своих потенциаль-ных возможностей (ресурсов, технологий, знаний, навыков, компетенций и т. п.) для снижения существенных рисков корпоратив-ного центра, такой комплекс в последующей деятельности способен решать возникающие проблемы, больше полагаясь сам на себя.

Корпоративный центр ТПК в своей де-ятельности должен взять на себя ответствен-ность эффективного использования своего влияния на факторы существенных страте-гических рисков с целью их снижения и тем самым сжатия зоны воздействующих рисков.

3. Принцип информационности. Ин-формацию как универсальную категорию ис-пользуют во всех видах деятельности ТПК: производственной, финансовой, маркетинго-вой, управленческой, логистической, инвес-тиционной [21, стр. 10; 6, стр. 11]. Использо-вание информации в этих видах деятельности повысит их качество, а также качество всего управления ТПК, осуществляемого корпо-ративным центром, и его подсистемы — уп-равления рисками. Как справедливо заметил

Рис. 1. Зависимость зоны рисков от зоны ответственностив корпоративном центре территориального производственного комплекса

ВЕСТНИК ЮРГТУ (НПИ). 2016. № 6ISSN 2075-2067

65

Сухарев О. С., «качество … объекта (проекта, фирмы) определяется информацией о раз-личных процессах и параметрах внешних и внутренних структур» [16, стр. 228].

Стратегические риски, возникающие в деятельности корпоративного центра ТПК, связаны с неопределенностью ее внешней среды. Для снятия или минимизации неопре-деленности необходима информация, которая должна обладать полнотой, всесторонностью и достоверностью. Соблюдение этих требо-ваний к используемой информации является гарантом того, что принимаемые решения бу-дут обладать необходимым качеством и эф-фективностью.

Перед принятием решения о включении будущего участника в состав ТПК необхо-димы сведения о человеческом капитале его работников, применяемых в компании технологиях, динамике финансовых резуль-татов компании, сведения о производствен-ных мощностях и уровне изношенности ос-новных фондов. Полученная информация предоставит возможность корпоративному центру ТПК дать предварительную оценку о состоянии компании, что позволит принять ее в список будущего состава или отклонить предложение. Кроме того, корпоративный центр получит возможность достичь своих целей с максимальным эффектом, концент-рируя для этого ограниченные ресурсы в оп-ределенное время и в необходимом месте, обязательно с использованием информации.

Для принятия оптимальных решений при возникновении рисковых ситуаций работ-ники корпоративного центра ТПК должны обладать определенными знаниями, полу-чаемыми в процессе постоянного обучения с использованием информации. Применяя полученные знания, корпоративный центр расширяет свои возможности в управлении существенными стратегическими и иными возникающими рисками. Повышая профес-сиональную компетентность своих работ-ников, корпоративный центр получает воз-можность осуществлять свою деятельность в управлении рисками рациональным и эф-фективным способом.

Корпоративный центр ТПК будет обла-дать большим конкурентным преимуществом, обретая способности обучения своих работ-ников в области управления рисками быстрее,

чем конкуренты. Но для этого необходимо со-здавать специальные учебные центры.

Кроме того, информация в рыночных условиях хозяйствования необходима корпо-ративному центру для привлечения инвесто-ров. Инвесторы, в свою очередь, нуждаются в сведениях о результатах деятельности кор-поративного центра и всего ТПК, на основа-нии которых они смогут оценить свои буду-щие дивиденды от вложения в комплекс.

4. Принцип результативности. Резуль-тативность в общем виде означает поло-жительность эффекта при выполнении ка-ких-либо мероприятий, когда превышается оценка результатов от этих мероприятий над оценкой всех затрат, которые требуются для их реализации.

Существует определенное соотношение между понятиями «результативность» и «эф-фективность» [8]. Принцип эффективного ис-пользования имеющихся в наличии ресурсов означает, что достижение результата как ко-нечной цели необходимо при использовании наименьшего объема этих ресурсов и достиже-нии наилучшего результата (результативности).

Согласно [17, стр. 189] «результативность определяется не только через получение опре-деленного результата достижения поставлен-ных целей, а также рациональным использо-ванием ресурсов предприятия, направленных на достижение конкретных целей».

Анализируя результативность управле-ния стратегическими рисками корпоратив-ного центра ТПК, на наш взгляд, необходимо оценивать эффективность этого процесса уп-равления, качество выполнения мероприятий по снижению существенных рисков, органи-зационную деятельность по снижению таких рисков.

Эффективность управления стратегичес-кими рисками корпоративного центра ТПК можно считать достигнутой, если стоимость выполненных мероприятий на эти цели ми-нимальна путем использования различного сочетания ресурсов, когда невозможно заме-нить одного из них на другой без удорожания стоимости мероприятий.

Формируя ТПК, необходимо знать конеч-ную цель управления стратегическими рис-ками корпоративного центра — снижение бу-дущих существенных рисков, которые могут возникнуть в процессе этой интеграции. Для

ВЕСТНИК ЮРГТУ (НПИ). 2016. № 6ISSN 2075-2067

66

чего риск-менеджмент должен четко пред-ставлять, в каком направлении необходимо развиваться и какие существенные страте-гические риски ожидают корпоративный центр, дать им оценку, рассмотреть, что даст такая оценка, какие проводить мероприятия по снижению этих рисков.

5. Принцип мобилизации средств насе-ления. Одной из главных проблем в процессе деятельности корпоративного центра по фор-мированию и развитию ТПК на современном этапе является обеспеченность (наличие или отсутствие) источников финансирования. Негативные тенденции в виде введенных за-падных санкций против экономики России, замедление ее темпов роста, инфляционные процессы приводят к дефициту источников финансирования.

Происшедшие положительные тенден-ции в области повышения реальных доходов населения в 2000–2014 гг. выразились в уве-личении их инвестиционного потенциала.

По нашему мнению, одним из источни-ков финансирования, имеющим неиспользо-ванный потенциал, являются денежные сбе-режения и накопления населения территории. О растущей роли сбережений населения для рыночной экономики говорят публикации ис-следователей [5, стр. 135; 2, стр. 90].

Однако население региона не доверяет коммерческим банкам, страховым компани-ям и инвестиционным фондам, что негативно сказывается на экономических результатах граждан территории в виде упущенной вы-годы. Эти денежные средства, кроме того, могли бы создавать потребительский спрос и использоваться производителями продук-ции (работ, услуг), приводя к увеличению ка-питаловложений.

На региональном уровне неразвитость рынка ценных бумаг, непрозрачность многих компаний, функционирующих в ЧР, низкий уровень их прибыльности, неразработанный эффективный механизм мобилизации с пос-ледующей капитализацией сбережений на-селения территории — это тот неполный пе-речень факторов, сдерживающих вовлечение населения в процесс инвестирования.

Привлечение сбережений в процесс фор-мирования и развития ТПК, на наш взгляд, снизило бы стратегические риски финанси-рования этого процесса в деятельности кор-

поративного центра. Но для этого необходи-ма собственная заинтересованность каждого гражданина республики в инвестировании деятельности корпоративного центра по про-цессу формирования и развития ТПК, осно-ванная на механизме капитализации свобод-ных денежных средств населения.

6. Принцип дополнительности. Этот принцип достаточно изучен российскими исследователями Новиковым А. М. и Нови-ковым Д. А. В частности, они отмечают, что при использованиия дополнительности «ус-танавливается эквивалентность между клас-сами понятий, комплексно описывающими противоречивые ситуации в различных сфе-рах познания (общее понимание принципа дополнительности)» [13, стр. 69].

Корпоративный центр ТПК с имеющи-мися интегрированными в него предпри-ятиями не должен противоречить и конку-рировать с присоединяющимися компани-ями, а они должны дополнять друг друга. Дополнительность в нашем понимании есть дополнение, которое восполняет таким об-разом собственную неполноту какого-то об-разования, например, ТПК. На территории республики функционируют добывающие компании, к которым для получения макси-мального экономического эффекта и удовлет-ворения потребностей населения и хозяйс-твующих субъектов в нефтяной продукции необходимо дополнительно вновь создавать или присоединять уже имеющиеся компании по транспортировке нефти, ее переработке и сбыту полученной нефтяной продукции. То есть создается законченный цикл от до-бычи и до конечной реализации, без которого группы компаний по добыче представляют собой некую неполноту. Дополняя эти груп-пы компаниями по транспортировке нефти, ее переработке и сбыту полученной нефтя-ной продукции, формируется ТПК доведени-ем до полноты — законченного цикла.

При присоединении компании к ТПК у корпоративного центра может возникнуть риск невозможности взаимной интеграции технологической инфраструктуры. Такой риск, по нашему мнению, можно устранить, учитывая принцип дополнительности, поз-воляющий корпоративному центру ТПК присоединять ту компанию, которая явля-ется неким дополнением, позволяющим по-

ВЕСТНИК ЮРГТУ (НПИ). 2016. № 6ISSN 2075-2067

67

лучить недостающее звено в технологичес-кой цепочке выпуска конечной законченной готовой продукции. То есть присоединять не ради увеличения количественного состава активов, а для выпуска качественной конку-рентоспособной готовой продукции, пользу-ющейся спросом на рынке.

7. Принцип абстрагирования. Абстра-гирование (от лат. abstractio — отвлечение) определяет взгляд на рисковую ситуацию, воспринимая ее отстраненно, отвлекаясь от конкретики и оценивая ситуацию вооб-ще. Абстрагирование в теории информации позволяет в результате обобщения выяснить «ценность признаков изображений для их дифференциации, а также степень характер-ности тех или иных признаков для конкрет-ных изображений. Это позволяет без ущерба для адекватности модели удалить из нее ма-лоценные признаки, т. е. осуществить абстра-гирование обобщенных изображений…» [11, стр. 139].

Абстрагирование дает возможность иг-норировать те факторы существенного риска, которые не релевантны к данной рисковой ситуации, тем самым снижая сложность со-здаваемой факторной модели. Это позволит менеджеру по управлению рисками сосре-доточиться при планировании на общем направлении управления существенными рисками, не беспокоясь о деталях. Исследуя деятельность корпоративного центра ТПК, можно увидеть, что общее управление комп-лексом есть абстракция управления рисками, управления производственной, финансовой, управленческой, маркетинговой, логисти-ческой деятельностями. В свою очередь уп-равление рисками есть абстракция управле-ния рискообразующими факторами. Таким образом, абстракцию представляют одним из главных способов, при помощи которого борются со сложностью существующего ре-ального мира.

Попытка рассмотрения всех или боль-шинства рискообразующих факторов приве-дет к тому, что факторная модель станет слиш-ком сложной и ее трудно будет осмыслить.

У понятия «абстрагирование» существует противоположность в виде понятия «конкре-тизация». Рассмотрение менеджерами каждого фактора, влияющего непосредственно на про-явление риска (конкретизация, оценка всех

значимых факторов риска или всех рисков в це-лом по предприятию, не отвлекаясь на каждый фактор), — это абстрагирование. То есть уп-равление рисками — это абстракция, тогда как управление каждым фактором, который влияет на стратегический риск, — это конкретика. Как видно, абстрагирование и конкретизация есть противоположные понятия.

Абстрагирование позволит менеджерам сосредоточить основное внимание при пла-нировании и прогнозировании деятельности по управлению стратегическими рисками на сам процесс управления и на важные и на-иболее значимые факторы, влияющие на эти риски. Отбрасывая менее значимые факторы, переставая заниматься ими, менеджеры кон-центрируются на самой сути исследуемого существенного стратегического риска.

8. Принцип синергизма. С философской точки зрения диалектики борьбы противопо-ложностей в качестве альтернативы выделен новый тип взаимодействия, который основан на таком явлении, как сотрудничество проти-воположностей. Сотрудничество предпола-гает не устранение, а взаимную интеграцию противоположностей, что обеспечит устой-чивость системы и ее изменчивость. В про-цессе формирования и развития ТПК сине-ргетику можно рассматривать как теорию образования новых качеств. Растет ценность собственного капитала корпоративного цен-тра ТПК как качественное расширение его возможностей.

Через сотрудничество проявляется воз-можность выживания компаний в условиях жесткой конкуренции. Процесс формиро-вания и развития ТПК как интеграционный процесс объединения двух и более компа-ний сопровождается получением эффекта синергии. Новое объединение, образуемое в результате формирования и развития ТПК, получает возможность использования ряда преимуществ в виде синергий, появляющих-ся в результате использования объединенных ресурсов компаний, участвующих в этом процессе. Получаемая синергия может иметь следующие формы: финансовую и операци-онную. Финансовая синергия характеризует-ся показателем рентабельности [22, стр. 88] и может принимать положительное, отрица-тельное и нулевое значения. Приемлемым вариантом в процессе формирования и раз-

ВЕСТНИК ЮРГТУ (НПИ). 2016. № 6ISSN 2075-2067

68

вития ТПК является положительное значение этого показателя и характеризует успешность такого процесса, тогда как отрицательное и нулевое значение — ее неэффективность. Операционная синергия проявляется в эко-номии на масштабе как результат снижения издержек на единицу продукции и экономии на охвате как возможность производства большего количества товаров (услуг) с ис-пользованием имеющихся в наличии основ-ных фондов, сырья и материалов.

Получаемая синергия есть тот новый внутренний потенциал ТПК, который поз-волит его корпоративному центру снизить возникающие стратегические риски за счет использования появляющихся внутренних новых возможностей. Такие возможности позволят корпоративному центру ТПК вли-ять на большее количество факторов сущес-твенных стратегических рисков.

Изучение принципов управления страте-гическими рисками корпоративного центра ТПК (который в качестве стратегии приме-няет процесс объединения, слияний и пог-лощений) является насущной потребностью управления стратегическими рисками комп-лекса как составной части всей системы уп-равления им. Результаты таких исследований могут оказать практическую помощь топ-ме-неджерам корпоративного центра при при-нятии управленческих решений в области управления стратегическими рисками корпо-ративного центра ТПК, применяющим стра-тегию объединения, слияний и поглощений.

Литература

1. Гражданский кодекс Российской Феде-рации (часть первая) от 30.11.1994 №51- ФЗ (редакция от 31.01.2016) — Электрон. дан. — Режим доступа: http://sudact.ru/law/doc/Klnlpmib4PHt/001/002/ — Загл. с экрана.

2. Бахтуразова Т. В. Механизм привле-чения сбережений населения в реальные ин-вестиционные процессы». // Экономика и уп-равление в XXI веке: тенденции развития. — 2014. — №17. — С. 90–96.

3. Борисова Л. А., Глебова О. В., Мельни-кова О. Ю., Галкина Г. С. Управление страте-гическими внутренними рисками инноваци-онно-активного предприятия. // Управление экономическими системами: электронный

научный журнал. — 2014. — №11 (71). — С. 6.

4. Выжитович А. М. Реструктуризация как стратегический инструмент в управле-нии рисками промышленного предприятия (на примере машиностроительного объеди-нения «Завод Труд») // Вестник Новосиб. гос. ун-та. Серия: Социально-экономические на-уки. — 2015. — Т. 15, вып. 2. — С. 98–110.

5. Гончарова Е. Б., Гонзюх Е. А. Внутрен-ние сбережения как фактор интенсификации инвестиционного процесса. // Фундамен-тальные исследования. — 2015. — №11–1. — С. 133–137.

6. Губайдуллин Н. М., Бойко В. П. Владеть информацией. Информация и знания важ-нейший фактор обеспечения безопасности жизнедеятельности. // Безопасность и охрана труда. — 2011. — №1 (46). — С. 11–12.

7. Денежное обращение, финансы и кре-дит: учебник / Т. Р. Рахимов, А. Б. Жданова, В. В. Спицын; Томский политехнический университет. — Томск: Изд-во Томского по-литехнического университета, 2013. — 250 с.

8. Друкер Питер Ф. Энциклопедия ме-неджмента: пер. с англ. / Друкер Питер Ф. [пер. с англ. О. Л. Пелявского; под ред. Т. А. Гуреш] — М.: Вильямс, 2004. — 422 с.

9. Зайцева О. А., Радугин А.А, Радуги-на К. А. Основы менеджмента: Учебное по-собие для вузов / Научный редактор А. А. Ра-дугин. — М.: Центр, 1998. — 432 с.

10. Левин Д. Ключевые вопросы управле-ния группой компаний / Дмитрий Лейкин. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 192 c.

11. Луценко Е. В., Бандык Д. К. Автома-тизированный системно-когнитивный ана-лиз изображений по их внешним контурам (обобщение, абстрагирование, классифика-ция и идентификация). // Политематический сетевой электронный научный журнал Ку-банского государственного аграрного уни-верситета. — 2015. — №110. — С. 138–167.

12. Национальный стандарт Российской Федерации. Менеджмент риска. Принципы и руководство. Risk management. Principles and guidelines. ГОСТ Р ИСО 31000–2010. — Электрон. дан. — Режим доступа: http://standartgost.ru/g/%D0%93%D0%9E%D0%A1%D0%A2_%D0%A0_%D0%98%D0%A1%D0%9E_31000–2010. — Загл. с экрана.

ВЕСТНИК ЮРГТУ (НПИ). 2016. № 6ISSN 2075-2067

69

366200, Чеченская Республика г. Гудермес, ул. Предгорная, 66 Predgornaya st., 366200, Gudermes, Chechen rep., Russia

Тел.: 8 (928) 086-81-68; e-mail: musaevla@mail.ru

Мусаев Леми Ахмедович — кандидат экономических наук, доцент кафедры «Финансы, кредит и страхование» Грозненс-кого государственного нефтяного технического университета им. академика М. Д. Миллионщикова. Автор ряда статей по уп-равлению стратегическими рисками территориальных произ-водственных кластеров.

Musayev Lemi Akhmedovich — candidate of economic Sci-ences, associate Professor of chair «Finance, credit and insurance» of the Grozny state oil technical University of academician M. D. Mil-lionshtchikov name. The author of several articles on strategic risks management of territorial production clusters.

13. Новиков А. М., Новиков Д. А. Методо-логия научного исследования. — М.: Либро-ком, 2010. — 280 с.

14. Панягина А. Е. Основные при-нципы и этапы управления рисками организации. // Концепт. — 2013. — №03 (март). — АРТ 13050– 0,5 п. л. — URL: http://e-koncept. ru/2013/13050.htm. — Гос. рег. эл. №ФС 77– 49965. — ISSN 2304–120X.

15. Психология человека от рождения до смерти. / Под общей редакцией А. А. Ре-ана. — СПб.: прайм-ЕВрОЗНаК, 2002. — 656 с.

16. Сухарев О. С. Информация, НИОКР и прибыль (экономические условия возник-новения и распространения информации) // Известия ОрелТГУ. Серия Информаци-онные системы и технологии. — 2008. — №1– 2/269 (544). — С. 228–233.

17. Тарасова Т. Ф., Трухачева Е. В., Баш-катова В. Я. Обеспечение сбалансированной результативности в управлении хозяйствен-ной деятельностью предприятия. // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. — 2014. — №2 (50). — С. 183–192.

18. Товстоношенко В. Н. Управление рис-ками в аэрокосмической промышленности: принципы и методы. // Решетневские чте-ния. — 2013. — Т. 2. — №17. — С. 376–378.

19. Цакаев А. Х. Менеджмент риска в кре-дитной организации. Учебное пособие. — М.: Анкил, 2012. — 576 с.

20. Цакаев А.Х, Мусаев Л. А. Синергети-ческий эффект как индикатор эффективности стратегии управления рисками, основанной на сделках M&A. // Управление риском. — 2015. — №2 (74). — С. 50–58.

21. Чупров С. В. Информация, помехи и устойчивость финансово-экономической деятельности предприятия. Известия Иркут-ской государственной экономической акаде-мии. — 2012. — №1 (81). — С. 10–14.

22. Taymaskhanov H. E., Tsakaev A. Kh., Musaev L. A. Diagnostics of Effective Risk Management Strategies on the Basis of Synergetic Effect Evaluation. Review of European Studies. — 2014. — Vol. 6, №4. — P. 82–90.

Продолжение в следующем номере

Поступила в редакцию 28 марта 2016 г.