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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Chapitre I LES PRINCIPAUX AUTEURS DE MANAGEMENT
L’Ecole classique
Fréderic Taylor (1856- 1919), ouvrier, devient ingénieur , est le fondateur de l’Ost,
organisation scientifique du travail, par laquelle il s’efforce de lutter contre la faible
productivité du travail de l’ouvrier , liée à l’absence de méthode rationnelle, et au manque de
motivation du travail, et à la mauvaise organisation
Ses contributions portent sur :
-rationalisation du travail dont les caractéristiques sont
décomposition du travail en des mouvements simples, élimassions des
mouvements inutiles, application du principe de l’économie des mouvements
dans le cas de travail à caractère répétitif, donc mécanisable,
-mise en place d’un système de salaires motivants
rémunération variable à la performance à partir d’une norme fixée dans la
profession (application de salaire différentiel afin de pouvoir vesser le maximum
de salaire au travailleur dans la limite de ses possibilités)
-organisation fonctionnelle du travail avec l’intervention des chefs spécialistes
dans le processus du travail de telle sorte que l’ouvrier peut dépendre de plusieurs
chefs (non respect du principe de l’unité de commandement), d’où la nécessité de
la coordination des interventions ( cf structure de projet )
Ce principe se traduit par la spécialisation et la division de travail, séparation entre
la conception et l’exécution du travail ( cf aliénation mentale du travaill
Henri Ford ( 1863-1947)
Important industriel américain, met en application les méthodes scientifiques du
travail dans son usine de fabrication de voiture (modele T), par la production en série
de ses modèles. C’est l’avènement de la production de masse de la société de
consommation .Pour ce faire, il procède l’uniformisation et à la standardisation de ses
produits avec des modèles qui sont adaptés aux besoins du marché. Le processus de la
fabrication en chaine et la mise en place de la mécanisation des tâches permettent de
réaliser des économies importantes, et entrainent de ce fait la possibilité de distribuer
des salaires motivants et rémunérateurs aussi bien pour les dirigeants que pour les
exécutants
En résumé le fordisme est caractérisé par l’introduction de la mécanisation et de la
standardisation de la production, par le processus de la production de la chaine continue
et par la mise en place d’une politique de salaires élevés
Alfred Sloan (1875-1965)
Dirigeant de la Général motors , qui fait appel à un consultant Peter Drucker pour
entreprendre des travaux de réorganisation et de restructuration de ses sociétés. Il met en
place un système de gestion reposant sur une organisation décentralisée et multidivisionnelle.
Ses pratiques sont consignées dans un ouvrage intitulé « Mes années à la Général Motors »
paru en 1963.
Ses apports consistent principalement à promouvoir la création et la départementalisation des
filiales à partir d’un niveau d’effectifs donnés ( à partir de plus de 50 personnes ), lesquelles
font l’objet de coordination et de contrôle par une équipe restreinte de dirigeants
Ce mode d’organisation est caractéristique de la société industrielle se trouvant au début de
« de l’ère technologique » où les opportunités de développent et création des affaires sont
facilement réalisables sous réserve que les promoteurs et créateurs d’Entreprise puissent être
persuadés et convaincus de la pertinence de leurs projets et, sachent, par conséquent, faire
preuve de bonne volonté pour les concrétiser.
La société Ford , son principal concurrent n’échappe pas à la tentation d’appliquer ces
principes d’organisation scientifiques du travail pour améliorer ses performances .
Fayol (1841-1925)
Cet auteur, ingénieur français, reprend les idées de Taylor, mais les applique pour analyser les
problèmes qui peuvent se produire au niveau du travail de bureau .Les principales
caractéristiques de la gestion administrative sont :
Identifications de 6 fonctions qui assurent des activités dans les domaines
suivantes :
- fonction technique ou de production
- fonction commerciale avec les approvisionnements et les ventes
- fonction financière qui a pour de réunir les capitaux nécessaires et de les
pouvoir gérer avec efficacité
- fonction comptable, qui retrace l’historique des informations financières
de l’Entreprise dans un souci de transparence et de fiabilité contribuant à
la prise de bonne de gestion de façon objective
- fonction de sécurité, en termes de biens et de personnes, contribuant à
assurer la pérennité des activés de l’Entreprise dans un environnement
fortement concurrentiel
- fonction administrative, qui a pour but de mettre en œuvre tous les
moyens de l’Entreprise pour atteindre l’objectif recherché
Ces fonctions peuvent faire l’objet d’enrichissement ou d’adaptation.
Ainsi la fonction commerciale peut être répartie en fonction approvisionnement
ou achats et fonctions ventes . La fonction sécurité est une fonction diffuse et
transversale, peut donc disparaitre, mais se trouver répartie entre les autres
fonctions, la fonction administrative doit être séparée de la fonction sociale ou
de la fonction de la gestion de personnel
structuration de la fonction administrative en 5 activités à savoir :-
-prévoir, qui consiste à fixer les objectifs et les programmes d’action
-organiser, qui a pour de créer les organes et de fournir les moyens nécessaires
pour exécuter les travaux prévus
-coordonner en harmonisant les activités pratiquées
-commander à travers la distribution des tâches et la formulation des
instructions et des ordres pour êtres exécutés de façon cohérente et sans aucune
altération ni modification
-contrôler selon lequel l’exécutant doit rendre compte et présenter des rapports
circonstanciés et motivés
Les 5 impératifs de Fayol constitue les principes de base du management. La
fonction administrative est , en fait, diffuse, et existe à tous les niveaux , mais
dont l’importance dépend du degré de responsabilité assignée à chaque
responsable concerné . Mais il faut tenir compte d’un dispositif de transmission
d’information et de réseau de communication appropriés afin de prendre les
décisions dans les meilleures conditions disponibles
Les travaux de Fayol sont repris par Luther Gulick en utilisant l’acronyme de
POPDCORP qui s’analyse en éléments suivants ;
-planification, qui définit les grandes orientations à prendre, et les méthodes à
suivre en vue de réaliser les objectifs prévus
-organisation, destinée définir les structures et les lignes d’autorité structurant
les activités que chacun doit assumer au sein d’une équipe donnée.
-personnel à travers le processus de sélection et de recrutement du personnel et de
les fournir des bonnes conditions de travail et les compléments de formation nécessaires pour
le renforcement ou l’acquisition de nouvelles compétences
-direction, qui consiste à prendre des décisions, et les traduire en ordre et
instructions générales spécifiques dans termes clairs, simples, facilement accessibles et sans
équivoque pour les destinataires ( cf opérationnalité de la décision)
-coordination en assurant la liaison des activités des personnes impliquées dans le
processus de travail
-rapport en vertu du principe de redevabilité par laquelle le subordonné doit rendre
compte de ses activités à ses supérieurs hiérarchiques
-budget qui consiste à prévoir les dépenses et les recettes permettant de les couvrir
de nature à ne pas porter atteinte ni à l’équilibre et ni à l’indépendance financiers de
l’Entreprise
En résumé, ces théories sont considérés comme les principes fondamentaux des actes du
management reposant sur :
- la hiérarchisation des responsabilités
- l’unité de commandement
- la simplification du travail
- la spécialisation du travail
- la spécialisation du travail
- la recherche de l’utilité et la satisfaction et des gains matériels et
financiers les plus élevées dans les limites de capacités des travailleurs.
Cette approche, dite « classique » , est insuffisante à répondre aux attentes des employés et
travailleurs, car le développement de l’ homme ne repose pas seulement sur des conditions
matérielles et financières , mais nécessite, par contre, la prise en compte des dimensions ,
affectives , relationnelles et sociales dans le milieu du travail
Les apports de l’Ecole des relations humaines
Il faut s’abstenir d’appliquer des principes universels dont les effets sont identiques que
quelque ce soit les spécificités dans lesquelles l’Entreprise est appelée à évoluer .Il importe
donc de pouvoir se mettre en posture de comprendre les motifs et les comportements des
individus au travail, car les mêmes causes ne produisent pas les mêmes effets
Elton Mayo ( 1890-1949)
-insiste sur la nécessité de prendre en considération du facteur humain dans une dynamique de
changement de comportement de l’homme au travail.
Dans les usines d’Hawthorne de la Western Electric à Chicago, E Mayo constate que les
rendements des ouvriers ne sont pas liés à des avantages matériels et des considérations
matérialistes. Par contre ils éprouvent le besoin d’auto-réalisation et de reconnaissance et de
dignité et considération que leurs chefs doivent témoigner à leurs égards
Ce courant est introduit en France par G. Friedman et J. Lobstein pour mettre l’accent sur
l’analyse du comportement des hommes afin de pouvoir faciliter l’appropriation des valeurs
communes et l’internalisation des cultures d’Entreprise à travers un processus de
management participatif
C’est ainsi que l’autorité formelle doit céder le pas à la confiance du sentiment de
responsabilité individuelle et collective dans la phase de conception et de prise de décision.
A ce titre il est important de favoriser la communication entre les équipes et groupes de travail
de façon à promouvoir l’intégration de tous à l’objectif commun et à réduire les tensions
provenant de la rétention de l’information qui s’avère préjudiciable à la vie de l’Entreprise
On peut également citer les contributions des auteurs suivants ;
- Abraham Maslow (1908-1978) avec sa théorie de pyramide des besoins
(5) auto-réalisation pour la créativité
(4) besoins égoïstes liés à l’épanouissement de la personnalité par
la formation et les activités de distraction
(3) besoins sociaux, appartenance à un groupe social, nécessité de la
reconnaissance de ce groupe
(2) Besoins de sécurité pour être à l’abri de la précarité
(1) BESOINS PHYSIOLOGIQUES en termes de biens essentiels
(nourriture-logement-vêtement)
Douglas Mc Grégor ( 1906-1964) oppose au management rationnel et autoritaire de la
théorie X ,le management participatif fondé sur l’autonomie, la prise de responsabilité et la
créativité de la théorie Y
Disciple de E.Mayo, auteur de « Human sight of Entreprise », présente la notion de style de
direction en s’appuyant sur la théorie de X et de Y
Selon la théorie X, l’homme évite le travail, mais il faut l’amener à accepter à travailler en lui
proposant des conditions de travail susceptibles de l’intéresser.
Ce style de direction, autoritaire sous la supervision et le contrôle permanent du chef est
concevable dans un processus de production mécanique de type taylorien dans lequel la part
de créativité de l’homme est limitée, voire inexistante ( tcf théorie de la contingence ,
management situationnel)
Par ailleurs selon la théorie Y, le travail est une nécessité pour l’homme, donc ne peut pas
exister sans travail. C’est ainsi que le travail crée l’homme, y cherche une satisfaction
personnelle et professionnelle .Il faut créer des conditions favorables au travail de l’homme à
travers un style de direction démocratique et intégratif
On laisse beaucoup d’initiatives aux subordonnés, on prend en considération leurs opinions
et l’on prête des oreilles attentives à leurs attentes .ll en résulte que les relations entre chef et
subordonné sont des relations en partenaires.
Mc Grégor préconise la théorie Y à la place de la théorie X ( cf theorie Z de Ouchi sur la,
promotion d’équipes autonomes, « toyotisme », et la théorie M qui favorise le partenariat
pubic – privé dans le cadre de la culture de la citoyenneté pour assurer l’intérêt public )
- Frederick Herzberg avec l’apport dans le domaine de l’enrichissement
du travail
Ces auteurs ont le mérite de mettre l’accent sur l’importance du facteur de motivation et la
promotion de la participation de la décision dans la gestion d’une Entreprise placée dans une
logique de performance et d’excellence
A ce courant psychologique, on peut ajouter le courant interactionniste de la dynamique de
groupe représenté par Kurt Lewin (1890-1947) et Jacob Moreno (1892-1974) qui insistent sur
la qualité des relations informelles et amicales qui contribuent à la solidarisé ,et le
renforcement de la cohésion d’un groupe de travail déterminé.
Ecole bureaucratique
On peut définir la bureaucratie comme une forme d’organisation dans laquelle sont institués
des programmes types d’exécution et des contrôles pour vérifier que les programmes ont été
exécutés .L’objectif consiste à s’assurer que les comportements des individus soient
conformes à ce qui était prévu .Il s’agit alors d’identifier les dysfonctionnements (mauvais
fonctionnement) résultant de l’insuffisance d’expérience ou du manque de motivation ou des
compétences
La bureaucratie repose sur une conception mécaniste du comportement des individus ( cf non-
respect des règlements, ou rigidité des comportements –Croisier, risque de verrouillage du
système dans lequel chacun essaie de développer une stratégie d’occupation d’ espace qui lui
permettra d’exercer et de renforcer son pouvoir de décision et de mise en œuvre )
Dans ce type d’organisation, les fonctions et les règles sont fixées de façon impersonnelle, et
en principe rationnelle. Le fonctionnement de la bureaucratie s’appuie sur l’application des
règlements de telle sorte que la marge d’initiative des exécutants est très faible, voire limitée.
Ce type d’organisation selon Weber est caractéristique de toute organisation qu’elle soit
privée ou publique
Marx Weber (1864-1920)
Contemporain de Fayol, sociologue allemand, explique le mécanisme d’acquisition de
pouvoir dans la société humaine par ,
- pouvoir charismatique provenant des dons particuliers de quelqu’un
confiés par la grâce divine ou résulte du trait caractéristique de la
personnalité .Par le charisme, un orateur peut exercer une influence sur la
foule (pouvoir de séduction et de mobilisation) . Ce pouvoir, qui est le
plus ancien, caractérise les relations entre chef et subordonnés ( cf
leadership)
- pouvoir traditionnel, fondé sur la tradition, en ce sens que les relations
entre chefs et subordonné sont ainsi que les limites du pouvoir sont
limités par la tradition (société paysanne, archaïque)
Ce type de pouvoir est caractéristique des traditionnelles fondées sur le
respect de la parole donnée, sur la solidarité sociale, voire clanique, et
l’absence de codifications et prescriptions écrites (cf ethnologie,
anthropologie)
- pouvoir bureaucratique, fondé sur la hiérarchie dépersonnalisée et sur les
prescriptions dont les caractéristiques sont ;
a) attribution des postes sur une base objective, rationnelle,
fonctionnelle, organisationnelle, et non sur une base
idéologique ou affective liée à la personnalité de l’individu
b) division des compétences avec la définition des rôles de
chacun de façon à éviter la confusion de responsabilité
c) gestion standardisée par laquelle on applique une
normalisation des comportements, des qualifications, des
objectifs auxquels adhère tout le personnel impliqué dans le
processus de développement de l’Entreprise ( cf fixité des
objectifs, maintien et validation des acquis, )
d) promotion de la compétence et de l’expertise dans le
processus de recrutement et de l’attribution des
responsabilités. Il s’git d’une dissociation entre le capital ,
entre le propriétaire et le détenteur de l’expertise acquis par
l’expérience ou par l’éducation – ( organisation du pouvoir
de Peter Drucker , « l’ère des managers » par James
Burnam, J. Kenneth Galbraith dans « technostructure »
e) codification des prescription et communication par écrit des
instruction et procédures ( cf – organisation informelle,
société asiatique fondée sur la parole donnée qui vaut
contrat)
Les auteurs modernes de management
La pensée contemporaine en management est marquée par les apports de quelques auteurs de
notoriété mondiale comme Peter Drucker, Herbert Simon, Michael Porter, John Kotter, Henri
Minztberg
Peter Drucker, né en 1909 à Vienne, auteur de Structures et changement, et l’Avenir du
management, homme d’une grande culture , spécialiste des sciences humaines et sociales,
universitaire hors pair, consultant et pionnier du management, préconise l’approche
participative dans la prise de décision pour un meilleur ancrage des spécificités locales à
travers la décentralisation du pouvoir et des compétences. Une organisation décentralisée,
fédérative, est capable de mieux répondre aux attentes des usagers dans une dynamique de
changement et de créativité et d’innovation.
Michael Porter ,né en 1947,ingénieur en aéronautique renforcé par un diplôme de doctorat en
économie managériale, business economics ,délivré par HBS,Harvard Business School, est le
nouveau maître à penser de la nouvelle économie fondée sur la base de l’approche stratégique
qui peut être appliquée autant par l’organisation étatique ou non étatique, de dimension
locale , nationale ou internationale.
Les apports de M.Porter portent sur la mise en évidence de cinq forces qui correspondant aux
comportements de cinq acteurs impliqués dans un processus concurrentiel.
Le milieu concurrentiel est caractérisé respectivement par les actions
- (a) des concurrents qui s’efforcent de maintenir leurs avantages au sein
d’un secteur
- (b) des nouveaux entrants potentiels attirés de pénétrer dans un secteur
non concurrentiel
- (c) des offreurs de produits de substitutions à travers la diversification des
produits destinées pour répondre aux besoins de la clientèle du secteur
visé
et par la capacité
- (e) de pouvoir de négociation des fournisseurs capables d’exercer des
influences sur le processus de transactions en amont du secteur
- (f) de pouvoir des négociations des clients constitués par des utilisateurs,
consommateurs, ou distributeurs dont les comportements d’achat sont liés
à une logique de coût et sont fonction du degré de normalisation ainsi
que de fiabililité que les produits sont appelés à présenter
Auteur prolifique, le Choix stratégiques et concurrence, sorti en 1980 est un ouvrage de
référence en matière de stratégie et de concurrence à caractère macroéconomique. Sa pensée
est complétée par un ouvrage de nature microéconomique avec la publication de l’Avantage
concurrentiel en 1985
Herbert Simon , informaticien, psychologue, économiste, récipiciendaire du prix nobel
d’économie par son ouvrage sur l’organisation et l’administration, est le théoricien de la
rationalité limitée en vertu de laquelle il faut prendre une décision sur la base d’information
incomplète dans un contexte de relative incertitude.
L’organisation va pouvoir internaliser cette dimension d’imprévu par une appréciation du
risque encouru à travers la présentation de scénarios.
John Kotter, ingénieur électricien, titulaire du diplôme de doctorat en comportement
organisationnel de l’Université de Harvard, connu par ses contributions en matière
de leadership, souligne l’importance du facteur culturel, comme élément fédérateur qui
permet de mutualiser les compétences sur la base des valeurs partagées qui sont à l’origine
des performances de l’organisation dans un environnement concurrentiel.
Il a écrit un ouvrage avec la collaboration de James Heskett en 1993 intitulé Culture et
performances –Le second souffle de l’Entreprise
Henry Mintzberg, canadien, ingénieur en génie mécanique, et titulaire de doctorat en
management de la School of managment du MIT (Massussets Institut of technology, est
l’auteur d’ouvrages de référence en management notamment ;;
-le manager au quotideien,le managemnt , voyage au centre des organisation ,grandeur et
décadence de la planification stratégique ,structure et dynamique des organisations, le
pouvoir dans les organisations
La pensée de l’auteur est structurée autour de deux notions fondamentales à savoir, la
coordination et l’intuition.
a) Nouvelle approche de la théorie organisationnelle
Le mécanisme de coordination est à la base de la division du travail d’une organisation qui est
caractérisée par trois organes suivants ;
- le sommet stratégique qui assure le pilotage du système
- la ligne hiérarchique chargée de l’exécution des directives prises par le
sommet dont la fonction principale est d’assurer l’encadrement des
exécutants
- le centre opérationnel sur lequel repose les activités principales de
l’organisation, peut présenter différents aspects, technique pour une
Entreprise de production, sous forme de prestation de service pour une
Entreprise relevant du secteur tertiaire
Des organes périphériques assurent des activités de soutien respectivement aux trois organes
à titre d’appui logistique et d’appui en compétence et expertise par la technostructure
Les fonctions de support logistique sont chargées de fournir les moyens nécessaires
(matériels, financiers) pour assurer dans des bonnes conditions l’exécution des activités
prévues.
La technostructure dispose du temps pour s’occuper des tâches non récurrentes qui nécessitent
des études, des investigations avant de pouvoir formuler des préconisations ou des
recommandations à titre de prévision, ou de procédure ou de modèles ou des travaux à
caractère comptable et financier
L’auteur en déduits différentes configurations structurelles en fonction du niveau de
complexité des relations existantes entre les différents organes et l’étendue des acticités
exercées ;
- structure simple constatée lors de la mise en place d’une nouvelle
organisation
- structure mécanique correspondant à la mise en échelle de la production, ,
phase de production industrielle
- bureaucratie professionnelle sous la pression de concurrence avec la
diversification des compétences principalement techniques à la recherche
de nouveaux produits, à l’amélioration du processus de fabrication
- Structure divisionnaire caractérisée par la décentralisation de pouvoir et
des activités liés à la satisfaction des demandes intérieures , nationales ,
ou étrangères, internationales ( Entreprises internationales , présentes sur
plusieurs espaces d’interventions)
- Adhocratie caractéristique de l’économie de savoir, des connaissances
motivée par la complexité du travail à exécuter sous forme de conseil, et
d’expertise par des bureaux d’étude, agences de prestation de service, de
production de film d’avant-garde, de l’agence spatiale, ect)
- Structure idéologique destinée à soutenir une cause , une finalité afin de
réaliser une mission. On peut y inclure les organisations politiques,
religieuses, humanitaires qui reposent sur le bénévolat .
b) Théorie du management : primat de l’intution
La force d’une organisation dépend de la qualité des ressources humaines dans
l’organisation dispose. L’innovation est le facteur principal d’une Organisation que
l’on peut susciter à partir de la faculté créatrice de l’homme le savoir émergent, non
structuré, sur la base de l’intuition.
Les activités intellectuelles de l’homme sont réparties entre les deux hémisphères du
cerveau.
L’hémisphère droite ,est le siège de la créativité et du management ; par contre
l’hémisphère gauche est réservé aux activités routinières, normalisées , propres aux
activités s programmées et planifiées.
En résume ces brèves revues de la littérature du management nous permet de
situer l’importances que revêt dans la gestion des ressources humaines de
disposer des outils permettant d’améliorer les mesures , les dispositions ,et les
politiques de personnel que les responsables de l’Entreprise sont appelés à
prendre afin de préserver un certain équilibre entre les impératifs de
rentabilité et le bien-être moral, intellectuel et matériel de l’ensemble du
personnel de l’Entreprise dans une dynamique de changement et d’adaptation..
Chapitre II Evolution de la gestion des ressources humaines
La Gestion des Ressources humaines recouvre un ensemble de disciplines portant sur la
gestion du personnel, les relations sociales qui étudie les relations individuelles et des
relations collectives de travail destinées à l’ensemble des salariés ,aux groupes de salariés , à
leurs représentants et à divers partenaires sociaux.
La GRH a pour mission d’assurer la pérennité de l’Entreprise , l’Organisation, en conciliant
les aspirations de son personnel et les impératifs de rentabilité et de développement qu’elle
s’est fixé.
A ce titre a GRH va mettre en œuvre une série de mesures et dispositions réglementaires
(politiques, procédures…) et des activités (recrutement, formation, gestion prévisionnelle…)
basées sur de solides composantes logistiques (paie, administration…) visant à l’efficacité et
une performance optimale de la part des individus et des organisations.
En général les principaux objectifs de la GRH reposent sur les axes suivants :
- offrir une offre sur le marché du travail par le processus de recrutement ( capacité d’attirer
les compétences requises )
- retenir le personnel par la mise en place des mesures incitatives ( capacité de conserver son
personnel)
- adopter et développer la gestion prévisionnelle ou organiser des séances de formation pour
répondre aux besoins d’adaptabilité, de flexibilité
-savoir motiver, satisfaire les aspirations du personnel en terme de rémunération, la
rétribution, sur la base de l’évaluation des performances…)
- respecter le principe d’efficacité et d’efficience (ou la recherche de la performance
optimale)
- promouvoir la culture d’ excellence et d’innovation permanente à travers l’organisation de
cercle de qualité et des ateliers de créativité
La réalisation de ces objectifs s’avère difficile , voire impossible car il est nécessaire
d’effectuer des choix compte des moyens et ressources limités dont dispose l’organisation
dans le temps imparti
L’enjeu consiste à prendre des décisions en cohérence avec l’équilibre des objectifs
économiques et des responsabilités sociales de l’Entreprise
Evolution de la Fonction de la gestion des ressources humaines
Avec l’apparition de l’informatisation des tâches administrative s , le fonction personnel s’est
transformée au cours du temps
1- Du Moyen Age à l’Ancien Régime
Les relations de travail sont régies par des corporations de métiers (ex. : les compagnons du
travail) :
- Structuration des corporations suivant le niveau de formation :
maîtrise/compagnon/apprenti.
Ce sont d’espaces professionnels cloisonnés par métier réglementées en matière de
sélection, formation et la mobilité
2 - Fin du XVIIIème au début du XXème : Apparition de l’ industrialisation et
développement du capitalisme industriel
C’est lé début de la période des inventions qui ont entraîné des bouleversement au niveau de
l’organisation du travail ‘(méthode de formation, processus de sélection et de conditions de
travail). On assiste à l’essor du capitalisme financier et industriel
La formation du personnel est assuré par le contremaître , chargé également du
recrutement de la main d ‘œuvre sur la base de critères d’aptitude et de connaissance de
base
La formation s’effectue sur le tas et devient rudimentaire
A proprement parler, la formation personnelle est inexistante
toutefois
- La direction assure l’encadrement e des cadres, du paiement de la paie et la tenue de
la comptabilité.
- Au niveau social les Entreprise mettent en place des politiques sociales de
construction de logement et d’activités culturelles…
On assiste néanmoins, dans la seconde moitié du XIXème, à l’apparition des postes de
secrétaire social dans les usines :
- Mais compte tenu de la forte concentration de la main d’œuvre ouvrière résultant de
et l’industrialisation accélérée, le patronat a pris l’initiative de mettre en place des
mécanisme rudimentaires de prévoyance de solidarité
Création de caisse de retraite ou de secours pour atténuer ou préserver des risques de
précarité , création de services médico-sociaux dans les entreprises.
développement des œuvres sociales pour contrecarrer les actions des syndicats qui
commencer à se structurer
Apparition de la fonction Personnel dont le rôle est limité. Cette fonction fait partie
des services de sécurité, d’administration et problèmes sociaux sans autonomie.
3 - La première moitié du XXème : L’apport du taylorisme et la montée du droit social.
La fonction Personnel commence à apparaître dans les organisations. On assiste à la
structuration du service de personnel. Une fonction autonome de service de personnel
commence à émerger durant entre les 2 guerres provenant de la généralisation des principes
de l’organisation scientifique du travail (OST) conçue par Taylor ,caractérisée par
séparation entre tâches de conception et d’exécution et par la parcellisation et spécialisation
des tâches. On utilise le chronomètre et la rémunération au rendement dans la gestion de
temps .
On considère des hommes comme des moyens de production, que l’on peut
facilement substituer à la manière des machines
la gestion des hommes relève d’une logique administrative et comptable et repose sur
des principes rationalistes
- apparition de la formalisation de la gestion du personnel avec définition de poste,
formation du personnel, système de rémunération. On se limite à la gestion
quantitative de l’emploi
- sous la pression des revendications syndicales , des mesure sont prises pour
développer les capacités d’intervention des syndicats (conventions collectives, 1919),
et réglementer les conditions portant sur l’hygiène, la sécurité des salariés ,et limiter
leur temps et leur durée de travail (journée de 8 heures 1919), organiser les
formations professionnelles
- en 1936 institution de congés payés et des délégués des ouvriers, de la semaine de 40
H, renforcement du rôle des conventions collectives
- après la guerre, création des comités d’entreprise et de la sécurité sociale.
- Renforcement du pouvoir syndical , notamment lors du processus de résolution de
conflit.
Les attributions des Services du personnel concernent l’administration des droits des
salariés ,et le règlement des litiges liés aux rémunérations, et la sélection du
personnel recruté , l’organisation de formation et des séances d’évaluation et
l’entretien des relations avec les syndicats.
La complexité des problèmes rencontrés nécessite donc l’intervention de spécialiste
maîtrisant les aspects juridiques de la fonction qui prend une dimension de plus en plus
politique.
4- De l’après guerre aux années 60
La fonction des la gestion des hommes s’est enrichie à la suite de l’apport des différentes
disciplines portant sur :
les relations humaines provenant de expériences d’Elton Mayo à la Western avec la
mise en valeur des relations interpersonnelles et informelles, influence du leadership,
de la satisfaction au travail, de la prise en compte du psychosocial, de leur engagement
dans le travail, de leurs besoins et motivations,. Ces facteurs contribuent à
l’amélioration du rendement du travailleur
les relations collectives avec la structuration de cellule de relations industrielles.
l’amélioration des conditions de travail par l’ aménagement de poste de travail,
ergonomie,
l’utilisation de nouvelles techniques de gestion et de communication, grille de
satisfaction, grille de classification , évaluation des postes de travail, technique de
communication et d’information (notes de services, affichages, réunions, journaux,
…).
Les directions du personnel apparaissent dans les organigrammes des Sociétés et recouvrent
des appellations diverses : chef du personnel, chef des relations sociales, relation de travail.
Les professionnels de la fonction commencent à se structurer.
Sous la pression de progrès technique, notamment avec le développement de l’informatique,
et de la concurrence, des nouvelles compétences se font jour pour répondre à des besoins en
personnels qualifiés et capables de s’adapter dans le contexte de l’évolution en cours . Les
Entreprises sont alors amenées à orientés leurs ressources humaines pour faire preuve de plus
de réactivité et de flexibilité. Les objectifs des Entreprises consistent alors à appliquer la
théorie néoclassique libérale de la maximisation de profit. Cette période est marqué par le
développement des plans de restructurations d’Entre prises et de plans sociaux
(déréglementation du transport aérien, privatisation des Entreprises nationalisées)
5 - Des années 70 aux années 80 : de la maturité à l’ère des managers
Sous l’influence du modèle japonais de management, notamment la théorie Z par rapport au
modèle de la rationalité de Taylor, la gestion des ressources humaines connaît un essor avec le
développement de la démarche participative, de la décentralisation des décisions, de l’
autonomisation et de responsabilisation (contrat de progrès, cercles de qualité, culture
d’entreprise, intéressement et participation), l’application de la gestion « zéros » (défaut,
délai, stock). Ce style de management prend appui sur les ressources humaines pour asseoir
le développement de l’Entreprise . L’homme devint un potentiel à mobiliser, l’accent est mis
sur la dynamisation sociale.
La fonction personnel se transforme en fonction ressources humaines avec la
possibilité de décentralisation au niveau des managers, responsables locaux , de
façon à assurer un encadrement de proximité. On assiste à la mise à jour et
renforcement de la procédure , et la répartition et la clarification des rôles dans le
processus de la gestion des ressources humaines : formation, évaluation, promotion,
rémunération ect
On assiste à une clarification des rôles, la fonction personnel devenant de plus en plus
partagée. L’encadrement commande : il distribue le travail, contrôle, forme ou fait
former, apprécie, promeut, rémunère, sanctionne. Son action d’inscrit dans un cadre
fixé par la DRH qui lui apporte conseil et soutien. La DRH assume les fonctions
centrales de GRH (paie, congés, recrutement, représentation du personnel).
Compte tenu du contexte socioéconomique actuel ,on assiste à une série de questionnements
sur la gestion des hommes pour concilier un ensemble de paradoxes entre la nécessité de
mettre en œuvre des politiques d’emploi et la responsabilité sociale assignée aux dirigeants
d’accompagner les personnels lors du processus de restructuration et de la délocalisation des
activités d’une Entreprise
- en somme comment concilier l’économique et le social ? comment promouvoir
l’empowerment, la responsabilisation accrue des personnels par rapport aux pratiques
organisationnelles fondées sur les méthodes de Taylorisme ?
le Management Stratégique des RH
La gestion des ressources humaines prend une dimension stratégique, même dans
le contexte de rachats d’entreprise, ou de l’introduction de nouvelles technologies.
ou d’implantation sur des nouveaux marchés,
On se tourne alors vers la mobilisation des ressources humaines et la mise en place
de nouvelles formes d’ organisation innovante pour améliorer la productivité des
Entreprises et développer leurs activités dans le cadre d’un nouveau processus de
chaînes de valeur.
La gestion repose alors sur la logique de compétence ,avec la capitalisation et la
gestion des connaissances (knowledge management), qui supplante la logique de poste
La gestion des ressources humaines est influencée par divers facteurs et l’évolution de
l’environnement , tels que les besoins de réactivité, la remise en cause de certaines
rigidités, l’augmentation du niveau de formation et l’émergence de nouvelles valeurs
sociales
De nouvelles activités mises en œuvre comprennent : l’ accueil et formation de jeunes, la
recherche de qualité totale, l’intéressement et la participation, la construction des
compétences, l’apprentissage organisationnel, la modernisation des relations sociale ect .
Compte tenu de la mondialisation et de la globalisation des activités des Entreprises ,la
gestion des hommes se doit d’internaliser la complexité de la situation pour pouvoir mieux
gérer les emplois et les compétences de manière de manière prévisionnelle dans un
environnement marqué par l’incertitude et la précarité sous la pression de concurrence
L’équilibre entre des formes d’engagement et dépendance et les besoins de liberté et
la sauvegarde de la dignité de l’homme dans son rapport avec le travail constitue
l’enjeu de la gestion des ressources humaines .
L’équilibre entre le principe de la contribution et la rétribution doit inspirer toute
politique de ressources humaines prenant en considération la complexité des hommes
La démarche stratégique des ressources humaines d’une Entreprise consiste à réaliser des
études sur l'environnement qui reposent sur
- l’évaluation des changements internes et externes de l'activité de l'entreprise qui
peuvent affecter sa performance future
- la collecte de données sur les tendances futures
- la présentation d’un scénario à partir de la projection de la situation présente
- l ‘ identification du contexte(social, politique, législatif, démographique,
économique, technologique) qui peut affecter la gestion des ressources humaines
- l’identification des forces et faiblesses de la société, des concurrents (analyse ACOM,
SWOT) – Atout contrainte – opportunité-menace
- l’analyse comparative des pratiques en matière de gestion ressources par le
benchmarking
- la détection les éventuelles sources de changement qui auront des impacts sur la
compétitivité et à long terme de l’Entreprise
- l’évolution du contexte économique, juridique et social
- l’identification des signaux susceptibles de provoquer des logiques
de discontinuité et de ruptures par rapport à des logiques de régularité et de continuité
( Druker)
Sur le plan interne l’Entreprise procède à un état des lieux de ses forces et faiblesses portant
sur l’ensemble de ses chaînes de valeur à savoir : l’Efficacité de ses structures, la fiabilité de
ses processus, l’efficience de ses ressources, la pertinence de son organisation, la motivation
de son personnel, la satisfaction de ses clients, et la réaction de ses concurrents, la compétence
de ces vendeurs , la confiance des fournisseurs, la collaboration de ses partenaires à la fois
institutionnels et privés, la reconnaissance du Monde du travail, l’évolution de sa
cartographique démographique, la qualité de ses relations sociales
Au sens large, la prévision dans le domaine des ressources humaines comporte l'analyse des
besoins en ressources humaines en cohérence avec l’analyse stratégique et le plan de
développement de l’Entreprise
. Les responsables des Entreprises misent sur la fonction des ressources humaines pour
assurer une forte valeur ajoutée ;
Pour ce faire l’étude utilisera les banques de données disponibles pour prendre en compte les
informations extraites du bilan social à travers des indicateurs comme le taux de turn over ,
révélateur du climat social
Cette étape du processus stratégique en matière de ressources humaines est destinée à aider
les responsables ayant des responsabilités sociales à esquisser de nouvelles Directions plutôt
que de proposer des scénarios sophistiquées n’ayant pas d’ancrage sur la réalité .
La stratégie des ressources humaines apportent des éléments des réponses à des
questionnements et des problématiques concrets
Elle permet de nourrir les réflexions stratégique de l’Entreprise en conséquence
Enjeu du management des ressources humaines
En matière de gestion de ressources humaines , on note une diversité des techniques utilisés
pour appréhender une situation donnée. Mais les pratiques efficaces sont celles qui s’adaptent
au contexte selon le modèle de l’approche contingente de P.R. Lawrence et J.W. Lorsh
L’Entreprise est soumise à la pression de l’environnement pour faire face à un ensemble des
défis auxquels elle doit répondre en s’appuyant sur de nouvelles logiques et mettre en œuvre
des nouvelles pratiques.
La fonction des ressources humaines fait l’objet d’une nouvelle reconfiguration autour des
principes de personnalisation, de partage, d’adaptation, d’anticipation
et de mobilisation
. La théorie de contingence repose sur l’ analyse de l’évolution de la GRH sur la base de
facteurs de contingence. Le modèle permet d’identifier la relation entre les défis : logiques,
politiques et pratiques. On comprend bien la relation entre d’un côté les mutations
technologiques (qui constituent des défis), la politique de mobilisation du personnel (qui
correspond à une pratique)
Chapitre III LA GESTION DE L’EMPLOI
La gestion de l’Emploi fait partie de la politique de personne d’une Entreprise
Les variations du volume des activés de l’Entreprise peuvent se traduire par la
nécessité de procéder à des modifications du niveau des emplois dans u
Entreprise. Mais ces mesures de réajustement affectant la population employée
l’entreprise doivent respecter les dispositions légales et réglementaires en vigueur
les conventions collectives et les usages dans la profession. La restructuration d
Entreprise est en générai un processus complexe qui fait appel à différents acteurs
direction, représentants des salariés, et de l’Etat et de la profession ) ,en v
d’élaborer un projet de résolution de crise qui sera acceptée par les protagoniste
en présence.
Par ailleurs la flexibilité de l’emploi peut donner lieu à une organisation de la ma
d’œuvre en fonction des besoins présents et à venir de l’entreprise.
Il s’agit alors de mettre à plat la mobilité qui existe dans l’entreprise au niveau
quantitatif pour organiser une politique d’adaptation aux besoins à court et moyen
terme de l’entreprise
La gestion à court terme de l’emploi a pour objectif d’assurer l’adéquation réguliere
entre les besoins de l’entreprise et la population au travail.
Elle répond à 3 situations fréquentes ; -les variations saisonnières d’activité
- les pointes de production, les ,baisses de production
Mais il est nécessaire de connaître les caractéristiques de la population de
l’entreprise par une analyse des effectifs
Quels sont les effectifs possibles à prendre en compte ?
L’effectif habituel qui englobe l’ensemble des personnes travaillant habituellement dans
l’entreprise (y compris les intérimaires et les contrats suspendus)
- l’effectif inscrit au registre du personnel (c’est-à-dire les
engagements de l’entreprise en terme de contrat de travail),
L’effectif mesurant le personnel présent à un moment donné.
Une fois le quantitatif mesuré, il est nécessaire de déterminer les critères
influant la nature des effectifs :
les mouvements d’entrée et de sorties, la mobilité interne, d statuts CDD, intérim,
CDI, temps partiel...)
la structure (âge, ancienneté, répartition par sexe, par formation), Et syndical
la répartition par poste, par catégorie et par qualification ;
Les outils pouvant être utilisés ici sont principalement la représentation de la
pyramide des âges et le bilan social.
Pour mesurer les effectifs de l’Entreprise, on utilise en général 2 types d’indicateur ; de
situation et des indicateurs de mouvements.
1 ) Indicateurs de mouvements
Ils sont destinés à estimer le nombre des employés et à analyser leur structure
- Détermination du nombre d’effectifs
Le terme effectif regroupe l’ensemble des travailleurs liés par un contrat de travail quel que
soit la nature de ces contrat de travail.
- Effectif habituel
Il est composé de tous les salariés de l’Entreprise liés par un contrat de travail groupe ,la
totalité de l’effectif qui comprend ;
- les salariés sous contrat de travail à l’essai
- les salariés sous contrat de travail à durée déterminée CDD, les salariés sous contrat de
travail à durée indéterminée CDI, les salaries sous contrat de travail à temps partiel
les intérims avec contrats d’intérim, les travailleurs saisonniers, les travailleurs à domicile
1 - Nombre des employés
Un certain nombre d’indicateurs peuvent être utilisés pour évaluer l’importance de l
population de l’Entreprise
Effectif habituel
Il regroupe l’ensemble des salariés de l’Entreprise qui comprend la totalité de ses
effectifs sans prendre en considération la nature des contrats de travail ou forme de
convention mise en œuvre.
Cet indicateur regroupes les salariés :
sur contrat en CDD – contrat à durée déterminée
sur contrat en CDI – contrat de travail à durée indéterminé
sur des main-d’œuvre temporaire : saisonniers, intérimaires
sur des travailleurs à temps partiel
sur des travailleurs à domicile : gens de maison
Effectif moyen
Il est calculé sur la moyenne de 2 grandeurs de l’effectif initial et de l’effectif total
L’effectif initial est l’effectif recensé au début période 1/1/N / : EI
L’effectif total est l’effectif estimé en fin de période au 1/12/N : ET
EI+ET
Eff moyen =
2
Effectif inscrit
Il indique le nombre de travailleurs sur le registre officiel de l’Employeur
Effectif inscrit = Effectif total – (intérimaires + salariés sans solde pour disponibilité
(formation, service militaire, création d’Entreprise, projet personnel ect, absence de
maladie non rémunérée de logue durée, grève, convenance personnelle ect )
Effectif permanent
-regroupe tous les salariés liés par des contrats de travail en CDI
Effectif fiscal : comprend les salariés justifiant des bulletins de paie réglementaire (
retenues Cnaps , Ostie, impôt)
Effectif payé = Effectif inscrit - effectif non rémunéré à la suite de mise à pied ou à
la suite de prise de congé sans solde
Effectif présent = Effectif payé – effectif en congé payé
Effectif au travail indique le nombre des travailleurs effectivement en activité au
moment du recensement
2- Composition de l’effectif
On analyse les caractéristiques socio- démographiques de la population des
travailleurs – âge, ancienneté, situation de famille, éducation,ect
CHAPITRE IV LE RECRUTEMENT
Le recrutement constitue un enjeu de taille pour toute organisation. On s’accorde
généralement à reconnaître que les bons résultats d’une organisation reposent avant tout sur
les femmes et les hommes qui la composent.
Après avoir planifié les besoins en Ressources Humaines, les managers ont la responsabilité
de repérer, d’attirer et de recruter une main d’œuvre compétente et également de l’affecter au
poste où elle sera performante. Il s’agit là d’une procédure complexe dont la réalisation doit
reposer sur des outils efficaces afin de limiter au maximum les risques d’erreur.
Les étapes du recrutement
Elles sont constituées successivement par les opérations suivantes :
- l’analyse du besoin, en recrutement
- la recherche des candidats
- la présélection des dossiers de candidature
- l’entretien de sélection
- la décision d’embauche
Le processus de recrutement renvoie à l’ensemble des moyens par lesquels on incite des
personnes susceptibles d’occuper un poste dans l’Entreprise à poser leur candidature en vue
de les mettre en compétition pour retenir le ou les meilleurs candidats. La qualité d’un
recrutement repose sur une bonne définition et une description réaliste du poste à pourvoir,
sur l’identification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat compétent
et enfin, sur son intégration réussie dans l’Entreprise..
Pour effectuer adéquatement le processus, il faut prévoir au moins entre 4 et 6 semaines
avant la date prévue d’entrée en fonction du candidat. Cette période offre le temps nécessaire
pour passer les 5 étapes de la démarche. nécessaire pour l’obtention d’informations
pertinentes.
Par exemple en cas de recrutement des agents de développement dans le milieu rural, on
peut utiliser les épreuves ci-après avec une équipe de bénévoles issues du site de
recrutement ;
- Test de groupe : les candidats pré-sélectionnés sont réunis pour un travail de groupe.
Le groupe est observé par les responsables du recrutement, qui restituent leur
observation sur une grille.
- Test « terrain » : avec la complicité d’un collègue , demander au candidat de réaliser la
« mini-évaluation » d’une réalisation à partir d’un entretien avec le responsable et
d’observations Ce test permet de vérifier plusieurs aspects différents : capacité
d’observation, capacité à mener un entretien, approche du développement (partiel),
capacité de rédaction écrite et de synthèse, contact humain.
Le recrutement peut se faire de différentes manières. Mais il souhaitable que l’Entreprise
épuise toutes les possibilités internes pour identifier les compétences disponibles et
mobilisables avant de s’adresser au marché du travail dont les offres ne correspondent pas
toujours aux besoins de l’Entreprise.
Il est alors nécessaire d’organiser des séances de mise à niveau pour le candidat retenu
quelque soit le niveau de compétences dont il s’estime faire preuve. Cette période de tuilage
nécessite des investissements importants pour l’Enterprise en terme de couts, de manque à
gagner, et de disponibilités pour l’encadreur.
La processus de recrutement demande de la part des responsables une bonne appréciation du
candidat, une certaine capacité de « casting » , car il est difficile dans ce cas de revenir en
arrière une fois que le processus est engagé.
La décision prématurée expose l’Entreprise à des risques d’instabilité, et de crise sociale en
cas de conflit interne provenant du non respect des règlementations et des procédures en
vigueur en matière de licenciement..
C’est pourquoi la prudence impose à l’entreprise de prévoir des périodes d’essai dont la durée
est variable selon les usages, ou selon le règlement intérieur ou les conventions collectives
Entreprises affiliées. En général, le préavis est fixé à deux semaines avec un CDD de six
mois., il est de un mois dans les autres cas.
Le préavis est la période pendant laquelle chaque partie est tenue d’honorer ses engagements
avant. l’expiration du délai prévu. La libération anticipée donne lieu au versement
d’indemnités compensatoires par la partie défaillante
Barème de préavis
Ancienneté
dans
l’Entreprise
Groupe professionnel
1 2 3 4 5
Moins de 78
jours
Moins de 3
mois
2 jours
1 ;jour 8 jours
Moins d’un an 8 jours 15 jours 1 mois 1 mois et
demi
3 mois
Plus d’un an 10 jours 1 mois 1 mois et
demi
2 mois et demi 4 mois
Plus de 3 ans Plus de 2 jours
par année de
service
Plus de 2 jours
par année de
service
2 mois
Plus de 5 ans 1 mois 1 mois et
demi
2 mois 3 mois 4 mois
M1-1A
M2- 1B
OS1
OS2-2A
OS3-2B
OP1-3A
3B
OP2-4A
OP3-4B
5A
5B
Le contrat de travail
Le processus de sélection des candidats se concrétise par la signature d’un contrat de travail
qui est une convention par laquelle une personne appelée « salarié » s’engage à mettre
temporairement son activité professionnelle à la disposition d’une autre personne appelée
« employeur » à travers une relation d’autorité et de subordination moyennant rémunération
en contre partie des services faits .
Il est formellement recommandé d’émettre un contrat par écrit, en particuliers, en cas de
CDD et de CDI pour éviter toute contestation, qui peut être soulevée dans le cas où celui-ci
vient à manquer. Mais pour des raisons pratiques on peut se passer de cette formalité dans le
cas de prestation de très courte durée pour laquelle la forme orale s’avère largement
suffisante.
Sous peine de nullité, la validité du contrat de travail requiert la réalisation des conditions
suivantes,
- capacité de contracter, ou à défaut, l’autorisation parentale ou des tuteurs pour les
candidats mineurs avant l’âge de la majorité légale ( 18 ans révolus)
- absence de vice de consentement résultant de la pression, du dol, de la tromperie, de
la menace ou tout autre motif contraignant
- absence d’incapacité intellectuelle ou physiologique selon la spécificité de la fonction
à pourvoir (non recevabilité des candidats souffrant de la myopie)
- interdiction d’objet illicite, contraire aux bonnes mœurs, tels que le terrorisme, le
proxénétisme, le traffic en tout genre, l’association des malfaiteurs
- non respect des conditions réglementaires requises, possession de visa de séjour pour
les étrangers contractants
- jouissance des droits civiques
.Afin de sécuriser l’Entreprise contre le risque de la détérioration du climat social engendré
par les agissements malintentionnés d’un candidat déloyal, il lui est demandé l’obligation du
respect de la confidentialité et du secret professionnel, la garantie de la non-concurrence, la
non-acceptation de toute forme de corruption
Le travailleur doit faire preuve de professionnalisme, et se conformer aux règlements et
consignes prescrits.
Fin du contrat de travail
Elle peut avoir lieu à l’initiative du salarié ou de l’employeur .ou à l’expiration de la durée
convenu prévue dans le cas de CDD.
La résiliation unilatérale du contrat de travail peut provenir du travailleur à la suite d’une
démission pour convenance personnelle ou autre motif invoqué à l’employeur.
Dans la plupart des cas, c’est l’employeur qui prend la décision de la rupture du contrat de
travail pour non-respect des règlements et des engagements tenus.
En effet les fautes professionnelles et les délits constatés sur le lieu de travail sont des motifs
de licenciements..
Suivant la gravité de la faute commise, l’employeur peut prendre des sanctions graduelles à
titre préventif avant de prononcer le licenciement définitif.
Les fautes bénignes peuvent faire l’objet d’une demande d’explication, suivie d’un simple
avertissement. En cas de récidive le salarié recevra une note de mise en demeure d’une
semaine au cours de la quelle les rémunérations sont suspendues. La décision de renvoi sera
sans appel en cas de la non-amélioration de la situation incriminée comme celle du salarié
surpris en état d’ébriété continue.
En cas de faute lourde, le licenciement est prononcé sans préavis par l’employeur.
La fin du contrat de travail est constatée par un certificat de travail qui mets fin aux
obligations des deux parties et par la présentation d’un reçu à titre de « solde de tout
compte » qui sera transcrit sur le dernier bulletin de paie du salarié
CHAPITRE VI LA REMUNERATION
:
La gestion des ressources humaines personnel repose principalement sur la politique de
rémunération proposée et pratiquée par une Entreprise en réponses à diverses attentes
émanant du personnel pour bénéficier d’un meilleur cadre de vie et des contraintes des
dirigeants préoccupés par les logiques de rentabilité et de pérennité permettant un
développement équilibré et harmonieux, et respectant les fondamentaux et valeurs de
l’Organisation partagés par l’ensemble des acteurs impliqués dans le processus collectif
de création de richesse
.Par conséquent la politique salariale constitue un défi permanent pour les responsables, et
revêt une dimension stratégique nécessaire au bon fonctionnement de l ‘Entreprise. Une
politique salariale déficiente, c’est à dire non motivante, accroît le risque de
désintégration du système face aux différentes revendications résultant des sentiments
d’injustice et d’iniquité que le personnel de l’Entreprise pourrait éprouver.
Rétribuer l’activité qualitative et quantitative du collaborateur en veillant à la répercussion
sur la masse salariale.
: Structure générale d’un système de rémunération
Le smig , salaire minimum garanti, est fixé à 500 000 fmg dans le secteur privé à partir du
mois de janvier 2012 à Madagascar. En Europe, le smic , salaire minimun interprofessionnel
de croissance s’élève à 1180 euro ; en Espagne, il est revu à la baisse à 480 euro en
application des mesures d’austérité prescrites par la troïka ,à savoir l’Union Européenne, le
FMI, et la BCE, banque centrale européenne
Forme de rémunération
Plusieurs formes de rémunération peuvent être appliquées .Pour le travail de bureau, le salaire
est en général est mensualisé constitué d’un salaire fixe majoré éventuellement des heures
supplémentaires, pour les secrétaires notamment, et sur la base d’un calendrier de paiement
prévu.
Pour les autres catégories de personnel (les commerciaux, et les agents de fabrication), la
rémunération est mixte avec une partie fixe et une partie variable en fonction des heures
réalisées dans la limite réglementaire, n’excédant pas 20 heures par semaine
Les montants des salaires sont déterminés par la loi et les règlements sur la base grille mise à
jour annuellement par les autorités compétentes.
Pour le secteur privé, le décompte de salaires minima et maxima en en fonction des
anciennetés sur base de point d’indice et de valeur de point d’indice dans le cadre d’un
volume horaire mensuel de 173,333 heures pour les secteurs agricoles et 200 heures pour les
secteurs agricoles. La durée légale de travail est fixée à 40 heures pour Madagascar ( à 35
heures en France)
Les majorations de salaires
En cas de surcharge de travail pour les salariés non-cadres, l’attribution des heures
supplémentaire est fixée comme suit ;
- jour de semaine :30% de majoration les 8 premières heures et 40% pour les heures
suivantes
- travail de nuit habituel : 30% de majoration
-travail de nuit occasionnel :50% de majoration
-travail de dimanche et jours fériés :40% de majoration à 50% de majoration
;
Ex : extrait de la grille de salaire en 2001, secteur non agricole ; point d’indice =1,044
Catégorie
professionnelle
Embauche Embauche Embauche Ancienneté Ancienneté Ancienneté
indice Salaire
horaire en
Fmg
Salaire
mensuel
en Fmg
indice Salaire
horaire en
Fmg
Salaire
mensuel
en Fmg
M1 -1A 995 1039 180 080 1020 1065 184 596
M2 – 1B 1025 1070 185 463 1080 1128 195 516
OS1 -2A 1090 1138 197 250 1145 1195 207 129
Classification et catégorie professionnelles
Hormis les cadres, les qualifications et les catégories professionnelles sont définies suivant le
tableau ci-après en fonction du degré de responsabilités croissantes
Classific
ation
Personne
l
techniqu
M1
Manœ
uvre
ordinai
re
M2
Manœ
uvre
spécial
isé
OS1
Ouvriersimple
OS2
Ouvrier spécialisé
OS3
Id+ années
OP1
A
Ouvrier quali
O
P1
B
O
OP2
A
Agent de maitr
OP2
B
Idem
+nb
année
OP3
Chefde
chantier
e fié Q avec 3 ans
ise s
Classific
ation
Employé
de
bureau
1A
Person
nel
Subalt
erne
Ex,
planto
n
1B
Id+sachant écrire et lire
2A
Prépos
é à des
travaux
simple
s
duplica
teur
2B
Opérat
rice
de
saisei
3A
Id+experience
3B 4A 4B 5A
Personne qualifiée
5B
Id+expéri
ences
CHAPITRE VII LA FORMATION
Objectifs de la formation dans une Entreprise
La formation doit être considérée comme :
- un moyen de développement car elle permet au salarié de conserver son
emploi et lui assure une progression au sein de son entreprise
- un moyen de croissance car une main d’œuvre compétente permet à
l’organisation d’améliorer son efficacité et sa rentabilité en matière de
production
- un moyen de faire face aux changements
On parle de formation dans le cas de :
- préparation de stage des candidats pour envisager une nouvelle fonction avec
perspective de promotion
- organisation d’un ensemble d’actions destinés à valoriser les compétences du
personnel en vue d’une éventuelle promotion ou d’une amélioration de la qualité de travail
La formation a pour objectif de préparer les travailleurs à exercer des fonctions qu’ils
assument avec responsabilité. La formation doit se faire en cohérence avec la politique
générale de l’Entreprise, et de ce fait contribue au changement et au développement de
l’Entreprise avec un personnel qualifié
En somme la formation désigne l’ensemble des actions visant à la valorisation du personnel
d’une Entreprise en vue d’améliorer ses compétences ou d’assumer des nouvelles
responsabilités .La formation contribue à améliorer le climat social résultant d’une bonne
communication pour un personnel motivé et informé.
Mais la formation n’atteint son but que dans la mesure où l’apprenant se sent motivé et
disposé à se mettre dans une situation d’apprentissage, d’où la nécessité de connaître ses
réelles motivations qui peuvent se révéler par des entretiens autobiographiques raisonnée
(ABR) ou par d’autres moyens d’investigation comme la discussion avec des pairs.
B ° Elaboration d’une politique de formation
Découlant de la politique générale de l’Entreprise et de la politique de gestion des ressources
humaines, la politique de formation doit se faire dans le cadre des objectifs des plans
prévisionnels des emplois et des compétences et du développement stratégique de
l’Entreprise.
Pour mettre en place la formation en milieu organisationnel, il faut tenir compte des
environnements législatifs (les lois, accords et systèmes d’aide des gouvernements),
social, politique
-Détection des besoins de formation
La politique de formation repose sur
: - identification des besoins acteurs avec recueil et analyse des données et
classification des besoins
Cette étape peut se faire avec l’organisation d’enquête avec le personnel à l’aide
d ‘enquête et de questionnaires pour montrer l’importance du projet autant pour le
salarié que pour l’Entreprise
Les besoins de formation peuvent aussi découler des études de réorganisation de
l’Entreprise par l’aménagement de poste de travail ou la création de nouveaux poste à
la suite de l’introduction de nouvelles techniques ou de l’augmentation du volume des
activités de l’Entreprise.
L’évolution démographique des effectifs peut s’accompagner de la mise à jour du plan
de carrière en prenant en considération les aptitudes et les potentialités des travailleurs
à assumer efficacement leurs fonctions. A ce titre on procède à une réallocation des
charges de travail en affectant les personnes âgées à des postes de travail demandant
moins d ‘engagement physique et intellectuel, alors que les jeunes seront appelés à
prendre beaucoup plus de responsable et de faire preuve de dynamisme et de rigueur
et de capacité d’adaptation appropriés
- Conception de plan de formation - PDF
Elle peut s’appuyer sur les démarches suivantes
- conception et la formulation d’un programme de formation (interne ou
externe) :
- définition des objectifs du programme
- détermination des contenus
- estimation du coût du programme
- des activités de formation en ayant préalablement déterminé les séquences,
choisi le formateur et identifié les participants
- choix d’ un outil parmi ceux disponibles pour l’approche pédagogique : choix
d’une méthode (ex : jeu de rôles) et choix d’un support (ex : graphique)
- transmission du contenu de la formation, et à l’évaluation de la formation
(formelle ou informelle) où le choix d’une méthode, la mesure des résultats et
le suivi post formation s’imposent si l’on veut rester en adéquation avec les
besoins fixés au départ.
La détection des besoins de formation doit s’accompagner d’un plan de
formation qui doit être pluriannuel, faisant partie de la gestion prévisionnelle des
ressources humaines dans un plan de 3 ans ou 5 ans.
En général c’est à l’issue de l’évaluation annuelle des salariés que les besoins en
formation sont souvent identifiés à travers le processus de la fixation des objectifs de
progrès que le salarié s’engage à réaliser.
Plan de formation
Il permet l’Entreprise d’accompagner des changements. La gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences propose une démarche et des outils permettant d’anticiper
efficacement le développement de l’organisation des individus
- Le PDF nécessite la définition des changements à accompagner, notamment par
- le repérage des changements dans le champ d’intervention tels que les évolutions
techniques rendant obsolètes les équipements de l’Entreprise
- par le repérage des métiers en posant des questions relatives au type de professionnalisme à
développer, à l’évolution dans la charge de travail (ralentissement, accélération, activité
Nouvelle, suppression), aux changements dans l’organisation du travail, à la modification des
méthodes et des façons de faire
- par l’identification des projets d’extension ou d’amélioration sur les transformations prévues
dans les organisations de service,
En résumé la formation offre au travailleur la possibilité renforcer ses compétences avec la perspective d’une promotion .Pour l’Entreprise, il est important que la formation dispensée puisse être réinvestie dans l’amélioration des pratiques professionnelles afin d’assurer un travail de qualité.
CHAPITRE VIII LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES
COMPETENCES – LA GPEC
La gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une démarche d’anticipation
en matière des besoins en ressources humaines qui s’appuient sur une vision , une stratégie
claire et précise des grandes orientations des activités de l’Entreprise, compte tenu du
contexte économique, social, culturel, technologique , juridique en vigueur.
Les responsables de l’Entreprise doivent être impliquées dans ce processus de vision, nota
manent , en assurant une stratégie de communication appropriée en cas de restructuration
dont les conséquences peuvent entrainer des actions de résistance et susciter des
mécontentements que les futures victimes puissent exprimer..
En tant qu’outil, la GPEC permet de connaitre la situation en ressources humaines de
l’Entreprise.par un recensement des emplois existants .Elle permet également de définir les
critères, les référentiels des compétences requises pour des postes à pourvoir.
La GPEC permet en outre de présenter la démographie des effectifs de l’Entreprise à travers
des différents indicateurs, la répartition des effectifs suivant les tranches d’âge, par sexe ,etc.
Dans ces travaux de prévision, une grande place sera réservée aux projections financière par
la présentation d’une série de budgets ; (mensuel, semestriel, annuels, pluriannuels)
En effet le budget est un outil d’évaluation de la mise en cohérence et la compatibilité des
politiques à mettre en place.
En résumé l’élaboration des références de compétences avec la définition de fiches de poste
est un élément principal de la GPEC, qui acquiert une dimension stratégique ,en matière de la
gestion des ressources humaines.
En effet le référentiel des compétences est un outil de connaissance sur les besoins en
compétence, en expertise à acquérir.
Il facilite le diagnostic des emplois en se posant des questionnements sur la nature des
compétences à rechercher pour faire face à de nouvelles missions liées à des orientations
stratégiques de l’organisation dans le contexte de la mondialisation et des crises financières et
économiques planétaires.
Cet état de lieux par la mise en évidence des sources dysfonctionnement donne lieu à des
actions de rémédiation par l’organisation des séances de formation appropriées qui puissent
accompagner le changement avec la pleine adhésion des effectifs concernés
et intéressés.
Le référentiel de compétences sur la base de la description des postes, et des fonctions
contribue à la mise en place d’un système d’évaluation des performances de chaque salarié
pour assurer, autant que faire se peut, l’objectivité des évaluateurs de façon à proposer des
perspectives de promotion aux salariés méritants.
CHAPITRE IX LES RELATIONS PROFESSIONNELES
La gestion d’une Entreprise a intérêt prendre en considération la participation des autres
acteurs dans l’élaboration des différentes politiques permettant d’améliorer les conditions des
travailleurs. La promotion de la culture de dialogue doit imprégner le style de direction d’une
Enterprise de façon à prendre en considération les diverses attentes exprimées ou inavouées
des travailleurs à travers les organisations professionnelles ainsi que leurs mandataires, les
délégués de personnel et le délégué syndical le cas échéant.
Les structures représentatives du personnel sont obligatoires dans les Etablissements qui
emploient plus de dix salariés
Le nombre de délégués à élire dépend de l’effectif de l’Entreprise
.
Nombre
d’effectif
Délégués
titulaires
Délégués
suppléants
De 11 à 30 1 1
De 31 à 60 2 2
De 61 à 200 3 3
De 201 à 400 4 4
De 401 à 1000 5 5
Supérieur à
1000
1 par tranche de
500
1 par tranche de
500
Les délégués sont le porte-parole de l’ensemble du personnel, et à ce titre , bénéfice
d’avantage , ne serait-ce que son inamovibilité contre le risque d’un licenciement abusif dont
il pourrait être victime. En tant que collaborateur de la Direction, les délégués disposent de 15
heures par mois pour s’occuper des dossiers. Du personnel, et sont reçus une fois par mois
par la Direction.
Les délégués sont habités à proposer des recommandations pour l’amélioration des conditions
générales de travail, en particulier, celles qui ont trait à la négociation salariale et la
priorisation des effectifs à retenir en cas de licenciement collectif
Les partenaires sociaux sont des acteurs incontournables de la vie économique En effet l’Etat
est invité à consulter les avis des partenaires sociaux avant de prendre de mesures de
politiques économiques . Ils exercent des influences notables sur les décisions des autorités
au même titre que les autres sources de pouvoir comme la presse , les congrégations
religieuses ou la franc-maçonnerie.
C’est pourquoi l’Etat doit témoigner d’une certaine maturité et de fermeté vis-à-vis des divers
groupes formels ou informels qui sont susceptibles d’être à l’origine de l’instabilité politiqué
et institutionnelle
Mais le risque de crise et de conflit peut être évité si l’Etat accepte de prendre ses
responsabilités régaliennes pour satisfaire les besoins de sa population dans le cadre de la
promotion de dialogue avec les différents acteurs et sensibilités à des fins de capitalisation de
façon à’ atténuer la précarité qui affecte les sans-voix et les minorités et les exclus..
.
Eléments de Bibliographie
Jean Marie Peretti, Gestion des ressources humaines, Vuibert
JFAMADIEU,J.ROJOT, Gestion des ressources humaines et relations professionnelle,
LITEC
P. LOUART, Gestion des ressources humaines,Paris,Eyrolles,1991