Inwiefern kann Projektmanagement ‚lean‘ sein? · Aziz, B. (2012) Improving project management with Lean Thinking: integrating lean in project processes Saarbrücken, LAP Lambert

Folie 114.07.2017

Osborne, M. (2014) Lean manufacturing principles can be applied to any organisation. QuotesGram.com [Internet]. Available from: < http://quotesgram.com/lean-manufacturing-quotes// >. [Accessed 18.05.2014].

Inwiefern kann Projektmanagement ‚lean‘ sein?

Prof. Dr. Rainer ErneMartin-Luther-Str. 87

70372 [email protected]

Folie 214.07.2017

Zeit Fragestellungen

ca. 10 min. 1. Was sind die Kernpunkte des ‚Lean‘-Gedankens?

ca. 25 min. 2. Wie kann der ‚Lean‘-Gedanke übertragen werden?

ca. 10 min. 3. Ist agiles Projektmanagement ‚lean‘?

Inwiefern kann Projektmanagement ‚lean‘ sein?- Ziele und Inhalte -

45 m

in.

Folie 314.07.2017

Ohno, T.(1988) Toyota Production System: Beyond Large-scale Production [first 1978]. Cambridge, Productivity Press

Inwiefern kann Projektmanagement ‚lean‘ sein?- Was sind die Kernpunkte des ‚Lean-‘ Gedankens“? -

Customer focus:highest quality, lowest cost, shortest lead time

Just-in-time:• Make and use only…• … what is required, • … when it is required,• … where it is required

Jidoka:• Detect and preventabnormalitiesimmediately when theyoccur

Kaizen:• Develop flexible andmotivated individualsand teams who seekfor perfection

Standardized Work

Stability

Taiichi Ohno: „Toyota Production System“

Folie 414.07.2017

Womack, J. & Jones, D. (2003) Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. 2nd ed. New York, Free Press.

Inwiefern kann Projektmanagement ‚lean‘ sein?- Was sind die Kernpunkte des ‚Lean-‘ Gedankens“? -

SpecifyValue

Createflow

Establishpull

Work toperfection

Identifythe value stream

James P. Womack

Daniel T.Jones

James Womack & Daniel Jones:„Lean Thinking“

Folie 514.07.2017

Aziz, B. (2012) Improving project management with Lean Thinking: integrating lean in project processes Saarbrücken, LAP Lambert Academic Publishing.Pautsch, P. & Steininger, S. (2014) Lean Project Management. Projekte exzellent umsetzen. München, Hanser.Sutherland, E. (2014) Learn to implement lean project management. North Charleston, CreateSpace.Techt, U. (2014) Projects that Flow. Mehr Projekte in kürzerer Zeit: Stuttgart, Ibidem.Akdeniz, C. (2015) Lean Project Management explained. North Charleston, CreateSpace.

Inwiefern kann Projektmanagement ‚lean‘ sein?- Wie kann der ‚Lean-‘ Gedanke übertragen werden? -

„Wortgetreue“ Interpretationender Lean Gedanken

„Kontextuelle“ Interpretationender Lean Gedanken

Übertragung der(“Lean Thinking“) Grundsätze

„Projekte müssen, wenn sie ‚lean‘ sein wollen,den fünf Grundsätzen des ‚Lean Thinking‘ folgen“

„Es geht beim ‚Lean Project Management‘ im Kern nur darum, jegliche Art der Verschwendung zu vermeiden.“

Übertragung der („TPS“)Methoden

„Projekte bestehen aus Prozessen, auf welche die „Lean Production“- Methoden angewendet werden können“

„Da Projekte in gewisser Weise einzigartig, zeitlich begrenzt und variabel sind, müssen die ‚Lean Production‘ - Methoden für Projekte angepasst werden

Interpretationsansätze des‚Lean Project Management‘

Folie 614.07.2017


„Wortgetreue“ Interpretationender Lean Gedanken

„Kontextuelle“ Interpretationender Lean Gedanken

Übertragung der(“Lean Thinking“) Grundsätze

„Projekte müssen, wenn sie ‚lean‘ sein wollen,den fünf Grundsätzen des ‚Lean Thinking‘ folgen“

„Es geht beim ‚Lean Project Management‘ im Kern nur darum, jegliche Art der Verschwendung zu vermeiden.“

Übertragung der („TPS“)Methoden

„Projekte bestehen aus Prozessen, auf die die „Lean Production“- Methoden angewendet werden können“

„Da Projekte in gewisser Weise einzigartig, zeitlich begrenzt und variabel sind, müssen die ‚Lean Production‘ - Methoden für Projekte angepasst werden

Interpretationsansätze des‚Lean Project Management‘:

Eigener Ansatz

Folie 714.07.2017


Spezifizieredas optimale

Projektnutzen/Projektaufwand-Verhältnisaus Kundensicht

Sorge füreinen nahtlosenAktivitätenfluss

Liefere(nur) dasjenige,

das gebraucht wird

Verbesserekontinuierlich

den Projektnutzen undden Projektaufwand

Identifizieredie wertschöpfenden

Arbeitspakete

Womack, J. & Jones, D. (2003) Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. 2nd ed. New York, Free Press.

Folie 814.07.2017


These 1:Im Projektalltag

wird zu wenig Wert auf das Projektnutzen/Projektaufwand-Verhältnis gelegt

These 2:Bei Projektmanagement-

Prozessen kommen wertschöpfende Aktivitäten

nur marginal vor

These 3:Organisationsinterne Projekte

könnten mindestens 1/5 weniger Dauer und Aufwand kosten

These 4:Projektaktivitäten

sind oft wenig auf die „Stimme der Kunden“

ausgerichtet

These 5:Verbesserung des

Projektnutzens und Eliminierung von

Verschwendungsind die zwei zentralen

Herausforderungen im Projektmanagement

Folie 914.07.2017


Grundsatz 1:Spezifiziere

das optimale Projektnutzen/Projektaufwand-Verhältnisaus Kundensicht

These 1:Im Projektalltag

wird zu wenig Wert auf das Projektnutzen/Projektaufwand-Verhältnis gelegt

(…und zu viel Wert auf die Definition und Einhaltungvon Budgets, Terminen und Spezifikationen)

Optimierungsidee:„Triple Decker Elevator Pitch“

Optimierungsidee:„Lean Target

Costing“

Folie 1014.07.2017


These 1:Im Projektalltag wird zu wenig Wert

auf das Projektnutzen/Projektaufwand-Verhältnis gelegt

N = 962 Führungskräfte deutscher Unternehmen und Verwaltungen

Gröger,M. (2004) Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung - Eine Wirtschaftlichkeitsstudie zum Projektmanagement in deutschenOrganisation. München, MBA-Beratung.

43%

57%

Effektive Projekte

Nicht effektive Projekte

Effektive Projekte Nicht effektive Projekte

Problemlösungs-projekte

Ca. 30%„Dürreprojekte“

Ca. 12%„Alibiprojekte“

Ca. 9%„Prestigeprojekte“

Ca. 6% „U-Boot-Projekte“

Werden die richtigen Projekte in Ihrer Organisation gemacht?

Folie 1114.07.2017


Märten, P., Schulz, M. & Stowasser, L. (2013) Lohnen sich Ihre Projekte wirklich? Frankfurt a.M., PricewaterhouseCoopers GmbH [Internet].Available from: < http://www.pwc.de/de/prozessoptimierung/assets/pwc-studie_projektmanagement_heute.pdf > [Accessed 12.06.2015]

N = 52 internationale Unternehmen mit zwischen < 1.000 und > 30.000 Mitarbeitern aus unterschiedlichen Branchenbzgl. interner Projekte (Kostensenkung, Compliance, Umsatzsteigerung, Cashflowoptimierung, Sicherheit)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

NutzenanalyseProjektgenehmigung

NutzenanalyseProjektabschluss

3%12%

22%

24%

35%

35%

24%

19%

16% 10%

sehr detailliert

detailliert

durchschnittlich

grob

sehr grob

These 1:Im Projektalltag wird zu wenig Wert

auf das Projektnutzen/Projektaufwand-Verhältnis gelegt

Folie 1214.07.2017


Optimierungsidee: „Triple Decker Elevator Pitch“

(v.a. bei internen Organisationsprojekten)

3 min. „Elevator Pitch“ „Triple Decker“

Top Mgmt

MidMgmt.

MidMgmt.

Profes-sionals

Profes-sionals

Profes-sionals

Meyer, M. (2009) Elevator Pitching: Erfolgreich akquirieren in 30 Sekunden. Wiesbaden, Gabler.Bohnic, T. (2014) Kommunikation im Projekt: Schnell, effektiv und ergebnisorientiert informieren. Offenbach, Gabal.Csik, M., Gassmann, O. & Frankenberger, K. (2013) Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. München, Hanser.

Folie 1314.07.2017

International Group of Controlling (IGC) Hrsg. (2010) IGC Controller-Wörterbuch. 4. Aufl. Stuttgart, Schäffer-PoeschelKremin-Buch, B. (2012) Strategisches Kostenmanagement: Grundlagen und Moderne Instrumente Mit Fallstudien. 4. Aufl. Wiesbaden, Gabler.Josse, G. (2011) Basiswissen Kostenrechnung: Kostenarten, Kostenstellen, Kostenträger, Kostenmanagement. 7. Aufl. München, Beck.Götze, U. (2010) Kostenrechnung und Kostenmanagement . 5. Aufl. Heidelberg, Springer.Womack, J. & Jones, D. (2003) Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. 2nd ed. New York, Free Press.


Target Price

Target Price- Target Profit= Allow-ableCosts

TargetProfit

DriftingCosts

Kosten-reduktions-bedarf

ErreichbareKosten-reduktion

Target Costs

Klassisches „Target Costing“

Target Price

Target Price- Target Profit- Waste= Allow-ableCosts

TargetProfit

DriftingCosts

Kosten-reduktions-bedarf inkl.Muda

ErreichbareKosten-reduktion

Target Costs

„Lean Target Costing“

Optimierungsidee: „Lean Target Costing“

Folie 1414.07.2017


Grundsatz 2:Identifiziere die wertschöpfenden Arbeitspakete

These 2:Bei Projektmanagement-Prozessen

kommen wertschöpfende Aktivitäten nur marginal vor (zugunsten der Festlegung von

Führungs- und Unterstützungsprozessen)

Optimierungsidee:Jährliche

„Systematische Müllabfuhr“

in Projektprozessen

Optimierungsidee:Identifikation vonVerschwendung

in Projektprozessen

Folie 1514.07.2017

DIN 69901-2 Projektmanagement–Projektmanagementsysteme–Teil 2: Prozesse, Prozessmodell. In: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement Hrsg. (2013) DIN-Normen im Projektmanagement. Sonderdruck des DIN-Taschenbuchs 472. Nürnberg, GPM.



kommen wertschöpfende Aktivitäten nur marginal vor

„Projektprozesse“ nach DIN 69901

Führungs-prozesse

Projekt-management-

prozesse

Unterstützungs-prozesse

Wertschöpfungs-prozesse

Für das Projektmanagement übergeordnete Prozesse,z.B. Beauftragung, Phasenfreigabe, Entscheidungen des Multi-Projektmanagements

Prozesse, die dem Management einzelner Projekte dienen:Initiierung, Definition, Planung, Realisierung, Abschluss

Prozesse, die nicht direkt dem Projektmanagement zuzuordnen sind, aber die Projektarbeit unterstützen, z.B. Einkauf,Personalarbeit, Vertragswesen

Prozesse, die der Erfüllung der fachlich-inhaltlichen Aufgabedienen, z.B. Branchenstandards, individuelle Unternehmens-prozesse

Folie 1614.07.2017

DIN 69901-2 Projektmanagement–Projektmanagementsysteme–Teil 2: Prozesse, Prozessmodell. In: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement Hrsg. (2013) DIN-Normen im Projektmanagement. Sonderdruck des DIN-Taschenbuchs 472. Nürnberg, GPM.




Folie 1714.07.2017


Hamel, G. & Zanini, M. (2016) More of Us Are Working in Big Bureaucratic Organizations than Ever Before. Harvard Business Review, 06/2016, pp. 3-5.



Folie 1814.07.2017

Die 7 Quellen der Verschwendungin der Fertigung:

• Überproduktion

• Wartezeit

• Überflüssiger Transport

• Ungünstiger Herstellungsprozess

• Überhöhte Lagerhaltung

• Unnötige Bewegungen

• Herstellung fehlerhafter Teile

Weitere Quellen der Verschwendung in Projekten:

• Unnötige Outcomes

• Wartezeiten

• Zu viele Schnittstellen

• Unfertige Arbeit

• Doppelarbeiten

• Multitasking & Task Switching

• Ergebnisfehler


Ohno, T.(1988) Toyota Production System: Beyond Large-scale Production [first 1978]. Cambridge, Productivity PressPoppendieck, M. & Poppendieck, T. (2003) Lean Software Development: an agile toolkit for software development managers. Amsterdam, Addison-Wesley.

Optimierungsidee: Identifikation von Verschwendung in Projektprozessen

Folie 1914.07.2017


Alvarez, E. et al. (2016) The Bureaucracy Measurement Index: A systematic way for companies to assess the burden of red tape . Strategy&. Chicago, PwC [Internet]. Available from: < https://www.strategyand.pwc.com/reports/bureaucracy-measurement-index >[Accessed 12.06.2017]-Malik, F. (2006) Führen, leisten, leben: Wirksames Management für eine neue Zeit. Komplett überarb. Neuaufl. Frankfurt, Campus.

1. Aufgliederung der Projektprozesse

2. Bewertung jedesProzesses nach 3 Dimensionen

Prozess-leistung

Risiken

Prozess-aufwand

Über-wachen

Aus-wählen

Priori-sieren

Risikenreduzieren

3. Priorisierung derHandlungsfelder

Pro

zess

leis

tun

g

Risiken--

+

+

Optimierungsidee: Jährliche „systematische Müllabfuhr“ in Projektprozessen

Folie 2014.07.2017


Grundsatz 5:Verbessere kontinuierlich

den Projektnutzen und den Projektaufwand

These 5:Verbesserung des Projektnutzens

und Eliminierung von Verschwendungsind die zwei zentralen Herausforderungen im Projektmanagement

(und kommt weniger of in den Blickals die Einhaltung von Spezifikations-, Termin und Budgetplänen)

Optimierungsidee:Kennenlernen der

Kundenbedürfnisse,nicht nur der

Kundenanforderungen

Optimierungsidee:Laufende

(Re-)Fokussierungder Projektaktivitätenund Projektaufwände

Folie 2114.07.2017


Wellingtone Project Management & Association for Project Management (APM)(2016) The State of Project Management Annual Survey 2016. Windsor, Wellington [Internet]. Available from: < https://www.slideshare.net/WellingtoneLtd/the-state-of-project-management-survey-2016 >[Accessed 12.06.2017]-



N = 686 professionals representing 317 organisations in the U.S.

Folie 2214.07.2017

The Standish Group International ed. (2009) CHAOS Summary 2009 report. West Yarmouth, The Standish Group.

Incomplete requirements

Lack of user involvement

Lack of resources

Unrealistic expectations

Lack of executive support

Changing requirements and specifications

Lack of planning

Did not need it any longer

Lack of IT managementTechnology illiteracy

0,0% 5,0% 10,0% 15,0%

13,1%

12,4%

10,6%

9,9%

9,3%

8,7%

8,1%

7,5%6,2%

4,3%

Misserfolgsfaktoren in US-amerikanischen Software-Projekten


Reports



Folie 2314.07.2017

Methoden

sagendenken

tunnutzen

wissenfühlen

sich wünschen

Befragungen

Beobachtungen

Zusammen-arbeit

Explizit

Beobachtbar

Implizit

Latent

Oberfläche

Tiefe

Visser, F.S. et.al. (2005) Contextmapping: experiences from practice, CoDesign: International Journal of CoCreation in Design and the Arts, 1 (2), pp. 119-149.Young, G. (2010) Design thinking and sustainability. Zum.io [Internet]. Available from: < http://zum.io/2010/06/20/report-on-design-thinking-and-sustainability/ > [Accessed 15.03.2017}Vianna, M. et al. (2012) Design Thinking: business innovation. Rio de Janeiro, MJV Press. [Internet]. Available from: < http://www.designthinkingbook.com/ > [Accessed 02.11.2016]Creswell, J.W. (2013) Research design: qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. 4th ed. Thousand Oaks, Sage.Silverman, D. (2010) Doing qualitative research. 4th ed. Thousand Oaks, Sage.


Optimierungsidee:Kennenlernen der Kundenbedürfnisse, nicht nur der Kundenanforderungen

Folie 2414.07.2017


Rolle der Projekt-kunden

Initiierung Planung Ausführung Über-wachung & Steuerung

Abschluss

„Zaungast“ Kunden alsInformierte

---- Kunden alsLeistungs-empfänger

„Betroffene“ Kunden als Informanten

Kunden als Auftraggeber oder Mitarbeiter

Kunden als Feedback-geber

„Beteiligte“ Kunden als Ideengeber

Kunden als Berater

Kunden als Entwicklungspartner

Kunden als Validierer

Wecht, C.H.(2006) Das Management aktiver Kundenintegration in der Frühphase des Innovationsprozesses. Wiesbaden, Gabler..


Optimierungsidee:Kennenlernen der Kundenbedürfnisse, nicht nur der Kundenanforderungen

Folie 2514.07.2017


Value-addingactivities

Non-value-addingactivities, type I

(‚enablers‘ / ‚incidental waste‘)

Non-value-addingactivities, type II

(‚muda‘ / ‚pure waste‘)

Value-addingactivities

Non-value-addingactivities, type I

(‚enablers‘ / ‚incidental waste‘Le

an

Pro

jec

t D

ev

elo

pm

en

t

Womack, J. & Jones, D. (2003) Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. 2nd ed. New York, Free Press.Malik, F. (2006) Führen, leisten, leben: Wirksames Management für eine neue Zeit. Komplett überarb. Neuaufl. Frankfurt, Campus.

Optimierungsidee:Laufende (Re-)Fokussierung der Projektaktivitäten und Projektaufwände

Folie 2614.07.2017


Deutsches Institut für Normung (2014) DIN EN 1325:2014-07: Value Management - Wörterbuch - Begriffe; Deutsche Fassung EN 1325:2014 . Berlin, BeuthVDI-Gesellschaft Produkt- und Prozessgestaltung (Hrsg. (2011) Wertanalyse : Das Tool im Value Management.. Berlin, Springer..

„Perlen“„Vergolder “

Pro

jek

tau

fwa

nd

Kundennutzenniedrig hoch

nie

drig

ho

ch

„Austern“„Wertvernichter“

Optimierungsidee:Laufende (Re-)Fokussierung der Projektaktivitäten und Projektaufwände

Folie 2714.07.2017

Spezifiziere das optimale Projektnutzen/Projektaufwand-Verhältnisaus Kundensicht:

„Triple Decker Elevator Pitch“ / „Lean Target Costing“

Sorge für einen nahtlosen Aktivitätenfluss:Engpassorientierte Planung der „Work in Process“ / Plan-Auslastungsgrad der Ressourcen maximal 80%

Liefere (nur) dasjenige,das gebraucht wird:

Integration der „Stimme der Kunden“

in Planung,Durchführung und

Ablieferung

Verbessere kontinuierlich

den Projektnutzenund den Projektaufwand:

Kennenlernen derKundenbedürfnisse,

nicht nur derKundenanforderungen/

Laufende (Re-)Fokussierungder Projektaktivitätenund Projektaufwände

Identifiziere die wertschöpfenden

Arbeitspakete:Identifikation vonVerschwendung

in Projektprozesssen /Jährliche

„systematische Müllabfuhr“in Projektprozessen


Folie 2814.07.2017

Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln,

indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.

Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,

schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.

Beck, K. et al. (2001) Manifesto for Agile Software Development [Internet]. Available at: www.agilemanifesto.org [Accessed 12.04.2008]

Manifest für Agile Softwareentwicklung

Inwiefern kann Projektmanagement ‚lean‘ sein?- Sind agile Projekte auch ‚lean‘? -

Folie 2914.07.2017

Agile Vorgehensmodelle in der SoftwareentwicklungScrum • Folge von vorgegebenen Iterationen von ca. 30-tägigen „Sprints“

• Product-Backlog, Sprint-Backlog

• Tägliches „Stand-Up“-Meeting

Kanban • Beschleunigung von Durchlaufzeiten

• Reduktion der Menge angefangener Arbeit (Work in Progress)

• Visulisierung und Steuerung des Arbeitsflusses

XP(ExtremeProgramming)

• Lösung einer Entwicklungsaufgabe steht im Vordergrund

• Kurze Iterationen, kontinuierliche Planung

• Einfache, aber strenge Regeln

• Pair-Programming

Crystal-Varianten

• Orientierung des Vorgehensmodells an der Kritikalität des einzelnen Projekts

• Kooperatives Spiel mit dem Hauptziel einer lauffähigen Softwareversion und dem Nebenziel, für das nächste Spiel vorbereitet zu sein

• Laufende Kritik und Verbesserung

ASD(Adaptive Software Development)

• Sich wiederholende Iterationen von „Spekulieren“, „Zusammenarbeiten“ und „Lernen“

• Prüfung alle vier Wochen zusammen mit dem Kunden, ob eine neue Softwareversion einen Fortschritt zur Vorgängerversion darstellt

Miller, G.J. (2013) Going Agile Project Management Practices. Grand Rapids, Theoklesia.Oesterreich, B. & Weiss, C. (2007) APM - Agiles Projektmanagement: Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte. Heidelberg, Dpunkt.Pichler, R. (2007) Scrum: Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen. Heidelberg, Dpunkt.Wolf, H. Hrsg. (2011) Agile Projekte mit Scrum, XP und Kanban im Unternehmen durchführen: Erfahrungsberichte aus der Praxis. Heidelberg, Dpunkt.


Folie 3014.07.2017

Grundsätze und Techniken des Agilen Projektmanagements

Enge, direkte undkonzentrierte

Zusammenarbeit

Begrüßen von(notwendigen)Änderungen

Frühe undregelmäßige

Auslieferungen

Grundsätze

Techniken •Ergebnis- undfeedback-getriebenesProjekt

•Laufende Integration &Prüfung

•Inkremente und Prototyping

•GemeinsameVerantwortung

•Kunde vor Ort•Arbeiten in Teams•Gemeinsame

Anforderungs-definition

•Eigene Projekträume

•Tägliche „Stand-Up-Meetings“

•VisuelleFortschrittsberichte

•Timeboxing•Priorisierte

Anforderungen

•Kurze Iterationen•Unmittelbares

Feedback

FunktionierendeErgebnisse alsErfolgskriterium

Larman, C. (2003) Agile and Iterative Development: A Manager's Guide. Amsterdam, Addison-Wesley.Miller, G.J. (2013) Going Agile Project Management Practices. Grand Rapids, Theoklesia.Oesterreich, B. & Weiss, C. (2007) APM - Agiles Projektmanagement: Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte. Heidelberg, Dpunkt.


Folie 3114.07.2017


0

1

2

3

4

5

6

Spezifiziere das optimaleProjektnutzen/Projektauf

wand-Verhältnis ausKundensicht

Identifiziere diewertschöpfenden

Arbeitspakete

Sorge für einennahtlosen

Aktivitätenfluss

Liefere (nur) dasjenige,das gebraucht wird

Verbesserekontinuierlich den

Projektnutzen und denProjektaufwand

Bewertung von Scrum anhand der ‚Lean Thinking Grundsätze‘ in Schulnoten

Folie 3214.07.2017

Lean Thinking� Little, J.D.C. & Graves, S.C. (2008) Little’s law. In: Chhajed, D. & Lowe, T.J. eds. Building intuition: insights from basic

operations management models and principles . New York, Springer, pp.81-100.

� Ohno, T.(1988) Toyota Production System: beyond large scale production. Cambridge, Productivity Press.

� Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D. (1990) The machine that changed the world: the story of Lean Production --Toyota's secret weapon in the global car wars that Is now revolutionizing world industry. New York, Free press.

� Womack, J. & Jones, D. (2003) Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation. 2nd ed. New York, Free Press.

Inwiefern kann Projektmanagement ‚lean‘ sein?- Literatur -

Folie 3314.07.2017

Lean Thinking im Projektmanagement

� Akdeniz, C. (2015) Lean Project Management explained. North Charleston, CreateSpace.

� Aziz, B. (2012) Improving project management with Lean Thinking: integrating lean in project processes. Saarbrücken, LAP Lambert Academic Publishing.

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� Oesterreich, B. & Weiss, C. (2007) APM - Agiles Projektmanagement: Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte. Heidelberg, Dpunkt.

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� Poppendieck, M. & Poppendieck, T. (2003) Lean Software Development: an agile toolkit for software development managers. Amsterdam, Addison-Wesley.

� Sutherland, E. (2014) Learn to implement lean project management. North Charleston, CreateSpace.

� Techt, U. (2014) Projects that Flow. Mehr Projekte in kürzerer Zeit. Stuttgart, Ibidem.


Folie 3414.07.2017

Studien zum Projektmanagement

� Gröger,M. (2004) Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung - Eine Wirtschaftlichkeitsstudie zumProjektmanagement in deutschen Organisation. München, MBA-Beratung.

� Hamel, G. & Zanini, M. (2016) More of Us Are Working in Big Bureaucratic Organizations than Ever Before. Harvard Business Review, 06/2016, pp. 3-5.

� Märten, P., Schulz, M. & Stowasser, L. (2013) Lohnen sich Ihre Projekte wirklich? Frankfurt a.M., PricewaterhouseCoopers GmbH [Internet]. Available from: < http://www.pwc.de/de/prozessoptimierung/ assets/pwc-studie_projektmanagement_heute.pdf > [Accessed 12.06.2015].

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� The Standish Group International ed. (2016) Chaos collection 2016. West Yarmouth, The Standish Group. [Internet].Available from: < https://www.standishgroup.com/store/special-report-on-digital-transformation-projects.html > [Accessed 15.02.2017].

� Wellingtone Project Management & Association for Project Management (APM)(2016) The State of Project Management Annual Survey 2016. Windsor, Wellington [Internet]. Available from: < https://www.slideshare.net/WellingtoneLtd/the-state-of-project-management-survey-2016 > [Accessed 12.06.2017]-


Folie 3514.07.2017

Brown, J. & Isaacs, D. (2007) Das World Cafe: Kreative Zukunftsgestaltung in Organisationen und Gesellschaft. Heidelberg, Carl Auer.

World-Café

Folie 3614.07.2017

Zeit Fragestellungen

ca. 5 min. 1. Einführung und Regeln (Wagenhals)

ca. 5 min. 2. Initiierung der Diskussionen (Eisenlauer & Erne)

ca. 120 min. 3. World-Café (Teilnehmer)

ca. 5 min.4. Zusammenfassung und Abschluss des World Cafés (Eisenlauer, Erne, Wagenhals)

Abschlussplenum

Inwiefern kann Projektmanagement ‚lean‘ sein?- World-Café -

Folie 3714.07.2017

Inwiefern kann Projektmanagement ‚lean‘ sein?- World-Café: Fragestellungen -

Fragestellung 1:Wo findet in Projekten typischerweise Verschwendung statt

und wie kann man diese minimieren?

Fragestellung 2:Wie kann man den Projektnutzen

für interne /externe Projektkunden verbessern?

Fragestellung 3:Was leistet die Lean Idee, was die agile Idee

zur Verbesserung des Kundennutzens und zur Minimierung von Verschwendung?

Documents

Inwiefern kann Projektmanagement ‚lean‘ sein? · Aziz, B. (2012) Improving project management with Lean Thinking: integrating lean in project processes Saarbrücken, LAP Lambert