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INTRODUÇÃO
A motivação, é um dos assuntos mais estudados e debatidos na
prática organizacional, é ação ou efeito de motivar, é a geração de causas,
motivos, sentidos ou razões para que uma pessoa seja mais feliz e efetiva em
suas relações. É o processo que gera estímulos e interesses para a vida das
pessoas e estimula comportamentos e ações. É o mecanismo que justifica,
explica, estimula, caracteriza e antecipa fatos.
É um conjunto de motivos que gera em conseqüência diversas
ações (motivo + ação = motivação).
Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada como
o esforço e a tenacidade exercida pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo.
A motivação é vital na dinâmica entre as pessoas, influenciando
diretamente na eficácia das relações, e possui dois grandes vetores:
· A motivação interna;
· A motivação externa,
No mundo atual cada vez mais competitivo dos negócios exige altos
níveis de motivação das pessoas. A motivação pode ser entendida como o
principal combustível para a produtividade da empresa, pois funcionários
motivados tendem a proporcionar melhores resultados.
A motivação, é a chave do comprometimento. E as empresas estão
valorizando muito o comprometimento das pessoas.
Apesar da enorme quantidade de pesquisa sobre a motivação, não
existem conclusões cientificamente comprovadas sobre o assunto. As ciências
humanas, carecem do rigor e do determinismo das ciências físicas.
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A ação organizacional nem sempre cria condições motivacionais
suficientes para melhorar a qualidade de vida das pessoas e trazer interesse e
satisfação no trabalho. As empresas querem empregados motivados, porém
não sabem como motivá-los.
As organizações ainda não sabem distinguir entre o que é causa e o
que é efeito no comportamento motivado. E também ainda não descobriu se é
causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou grupo.
As diferenças individuais entre as pessoas dificultam a definição de
parâmetros universais que as empresas podem utilizar para motivar as pessoas
em igualdade de condições. O que é bom para uma pessoa pode não ser para
outra. O que interessa a uma pessoa em determinada época pode não
interessá-la depois de algum tempo. Há sempre um componente subjetivo na
motivação que provoca uma enorme complicação. As pessoas têm valores
diferentes, necessidades diferentes, interesses diferentes, organização familiar
diferente, background cultural diferente, formação profissional diferente, enfim,
uma história de vida diferente que condiciona suas motivações.
Desta forma, identificar fatores capazes de promover a motivação
dos empregados e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela vem
se tornando tarefa das mais importantes para os gerentes.
A influência gerencial sobre os subordinados exige liderança eficaz e
uma contínua motivação da equipe.
A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do
comportamento humano.
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Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. Cada um de nós
dispõe de motivações próprias geradas por necessidades distintas e não se
pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra.
A motivação é conseqüência de necessidades não satisfeitas. Essas
necessidades são intrínsecas às pessoas. Isso significa que os gerentes não são
capazes de motivar, mas de satisfazer às necessidades humanas ou contra fazê-las.
Os gerentes não podem motivar seus empregados, mas precisam
dispor de conhecimentos e habilidades suficientes para despertar ou manter
sua motivação no trabalho.
Um gerente não é capaz, pelo menos diretamente, de gerar
necessidades em seus empregados. Pode, no entanto, despertar a motivação
que existe em cada um deles.
1.1. MOTIVAÇÃO INTERNA
É o conjunto de percepções que o indivíduo tem sobre sua
existência, como ele valoriza e gosta dos próprios pensamentos e
comportamentos, como sua auto-estima propicia ações para sua felicidade,
como ele mesmo reconhece seus atos e se valoriza.
A motivação interna é o mecanismo intrínseco que “move” o
indivíduo e que o mantém disposto e feliz, permitindo sua evolução e senso de
desenvolvimento. Por mais que um ambiente possa gerar elementos externos
de ampliação da motivação, o vetor interno é o que efetivamente vai alimentar
alma desse indivíduo e fará com que ele esteja plenamente satisfeito com sua
vida.
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A motivação interna é primordial para nosso equilíbrio psíquico. Ela
permite o delineamento de comportamentos adequados, que facilitam inserção
do individuo no ambiente que está a sua volta.
O processo motivacional individual busca a manutenção do
equilíbrio.
Quando algo que acontece no ambiente é interpretado de forma
surpreendente pelo indivíduo, é o seu mecanismo motivacional que procura
manter e recuperar um nível aceitável de equilíbrio que maximiza o prazer e
minimiza o desprazer. A energia usada para acionar o sistema nasce da
capacidade do indivíduo de se automotivar a uma capacidade de natureza
primitiva, instintiva, mas que pode também ser desenvolvida através de
processos planejados.
A automotivação permite que o ser humano lide realisticamente, com
as pulsões básicas de seu inconsciente e também age como mediador entre
esses impulsos básicos e as exigências da realidade externa. Dessa forma o
indivíduo fixa uma série de normas que definem e limitem a flexibilidade de
seus comportamentos, realimentando a própria mente com informações
relevantes que o fazem aprender e criar condições para que ele mantenha ou
mude comportamentos futuros.
Todo esse processo é gerenciado pela mente humana de forma
complexa (consciente e inconscientemente) e acaba caracterizando o grau de
satisfação que cada um tem a respeito de seu ser, daí o surgimento do próprio
senso de “estar motivado”.
Esse processo é individual e dependente da maneira como a pessoa
a interpreta seus pensamentos e percebe o que acontece a sua volta. Dentro
da mente humana existem conexões entre todos os eventos mentais.
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Quando um pensamento ou sentimento parece não estar
relacionado aos pensamentos e sentimentos que o precedem, as conexões
estão acontecendo no inconsciente do ser humano. Essas conexões são
capazes de realimentar a motivação desse indivíduo ou de reduzir esse nível
motivacional, isso dependerá de como esse mesmo indivíduo, utilizando
normas e padrões já aprendidos, interpreta o que ocorreu com ele.
Quando esses “elos motivacionais inconscientes” são descobertos, a
pessoa reage de forma a buscar novamente o equilíbrio. Sabemos que
inconsciente há elementos instintivos que não são acessíveis à consciência,
mas mesmo assim eles influenciam o processo motivacional individual. Há
fatos e sentimentos memorizados que já foram excluídos da consciência depois
de censurados e interpretados. Esses fatos vão influenciar a auto-estima do
indivíduo, pois eles não estão esquecidos nem perdidos e o pensamento nem a
memória ainda afetam a consciência (e a motivação individual).
Os elos emocionais inconscientes podem ser trabalhados nos
indivíduos para que a auto-estima seja maximizada e sua percepção do mundo
possa gerar ações cada vez mais “motivadores”, realimentando o processo de
automotivação.
Assim, por mais que um ambiente possa gerar elementos externos
de motivação, o vetor interno é o que vai diferenciar uma pessoa da outra, se
consideramos o aspecto motivacional.
A motivação interna é a primeira a ser compreendida e trabalhada
nos ambientes organizacionais, mas ela é a parte de um processo mais
complexo, pois devemos respeitar as diferenças entre as pessoas, já que cada
uma possui um processo único e individual de motivação.
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Isso não quer dizer, porém, que não se possa agir no âmbito
individual, principalmente com ações de desenvolvimento, já que se pode
aprender com o outro e, com isso ampliar a capacidade de se automotivar.
1.2. MOTIVAÇÃO EXTERNA
Caracteriza-se pelo conjunto de valores, missão e visão de
determinado ambiente que permite relações interpessoais adequados, feitos
dentro de um clima que leve à plena realização dos seres humanos que atuam
nesse mesmo ambiente.
Os elementos ambientais devem ser capazes de gerar estímulos e
interesses para vida das pessoas, criando causas, motivos, sentidos ou razões
para que o grupo seja mais feliz. Outro elemento importante da motivação
externa é a capacidade de gerar relações de causa e efeito entre os
comportamentos dos indivíduos e os resultados esperados por aquela
determinada organização.
A motivação externa é bastante trabalhada nas organizações. Ela é
função direta do modelo de gestão adotada, de estilo, de liderança e dos
mecanismos de seleção, contratação e desenvolvimento das pessoas.
Um programa de motivação organizacional deve contemplar três
grandes etapas:
· Diagnóstico da situação atual;
· Processo de desenvolvimento;
· Tangibilidade.
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Tangibilidade é a capacidade de mensurar os fenômenos ligados a
motivação, e ação de medir, identificar, quantificar os impactos da motivação
para obter uma orientação sobre o que ocorre nos ambientes organizacionais.
Essa etapa deve ser dedicada a identificar indicadores organizacionais
capazes de monitorar o efeito das mudanças ocorridas com o implementação
do processo de desenvolvimento organizacional.
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O comportamento humano é motivado pelo desejo de atingir algum
objetivo. Às vezes, este objetivo não é conhecido pelo indivíduo. Boa parte da
motivação humana localiza-se na região abaixo do nível do consciente.
A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos
(motivos aqui entendidos como desejo ou impulsos que ocorrem no interior dos
indivíduos).
Os motivos é que impulsionam e mantêm o comportamento dos
indivíduos. Também se pode identificar os motivos como as necessidades e
dizer que os indivíduos são movidos pelas necessidades.
Os motivos ou necessidades dirigem-se para os objetivos, que estão
fora dos indivíduos.
Os indivíduos têm diversas necessidades. Todas competem por seu
comportamento. A necessidade mais forte em determinado momento é a que
conduzirá à atividade.
2.1. ALTERAÇÕES NA FORÇA DOS MOTIVOS
Os motivos tendem a perder sua força ao serem satisfeitos. Quando
isso ocorre, outras necessidades competitivas se tornam mais intensas.
Também se observa mudança na força dos motivos quando sua
satisfação é bloqueada.
As primeiras tentativas para eliminar os bloqueios à satisfação
tendem a ser racionais. Quando a pessoa percebe que não pode alcançar o
objetivo de determinada maneira, pode tentar outras maneiras até alcançar,
ainda que parcialmente, a realização do objetivo.
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Quando não alcança qualquer resultado positivo, a pessoa pode
direcionar seu comportamento para objetivos substitutos.
Quando, porém esse direcionamento para objetivos substitutos não
produz resultados positivos, as pessoas tornam-se frustradas e podem
desenvolver comportamentos irracionais.
Esses comportamentos irracionais podem ocorrer sob formas
diversas conhecidas como mecanismos de defesa. As mais comuns são:
· Agressão: A pessoa passa a dirigir sua hostilidade contra a pessoa
ou o objeto que, em seu entender, constitui a causa de sua frustração.
O empregado frustrado em seu trabalho pode tentar agredir seu chefe,
ou então prejudicar sua imagem por meio de boatos;
· Deslocamento: Freqüentemente, as pessoas são impotentes
para atacar diretamente a causa de sua frustração. Daí procurarem
deslocar sua agressividade para outros alvos. Por exemplo, um
empregado pode não agredir seu chefe, pois sabe que acabará ele
mesmo sendo prejudicado por isso. Então, ele pode discutir com a
mulher, bater nos filhos, etc...;
· Racionalização: Quando uma pessoa se sente incapaz para
realizar determinado objetivo, pode racionalizar, ou seja, procurar
desculpa para seu insucesso. Exemplo: Não conseguir a promoção
na empresa porque não sou puxa-saco;
· Regressão: Algumas pessoas frustradas tendem a desistir de
tentativas construtivas de solução de seus problemas e a regredir a
um comportamento infantil. Exemplo: A pessoa não consegue digitar
um texto e dá um soco no computador;
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· Fuga: É freqüente a situação de pessoas que, às voltas com um
problema, procuram ignorá-lo ou fugir dele;
· Fixação: Quando a pessoa continua a apresentar repetidamente
um comportamento improdutivo. Exemplo: Quando um chefe vai
aumentando as penalidades de um funcionário, mas este continua a
comportar-se de maneira inadequada;
· Resignação: Acontece quando, depois de prolongada frustração,
uma pessoa desiste de alcançar sua meta. Este comportamento
pode ser observado em pessoas que executam tarefas rotineiras e
se tornam resignadas, admitindo que em seu ambiente não há
chance de melhoria.
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A complexidade do fenômeno da motivação determinou o
aparecimento de diferentes teorias para explicação desse fenômeno, tais como
hierarquia de necessidades de Maslow, a Teoria X e a Teoria Y, de McGregor,
a Teoria Motivação – Higiene de Herzberg e a Teoria da Modificação
Comportamental, a Teoria de McClelland, a Teoria da Eqüidade, o pensamento
de Geertz, o pensamento de Bergamini, o modelo contingencial de Vroom e o
modelo de expectância.
3.1. A HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW
A Teoria Motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia
nas chamadas hierarquias das necessidades humanas.
Para Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma
pirâmide de importância e de influenciação do comportamento humano. Na
base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto
no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas.
· Necessidades Fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de
todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome
e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor) ou desejo sexual
(reprodução da espécie). As necessidades fisiológicas são também
denominadas biológicas ou básicas e exigem satisfação cíclica e incessante
para garantir a sobrevivência do indivíduo. Elas orientam a vida humana desde
o momento do nascimento.
Estas necessidades estão relacionadas com a própria subsistência e
existência do indivíduo. Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem
diferentes graduações individuais para sua satisfação. Quando todas as
necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a das
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necessidades fisiológicas e o comportamento da pessoa terá a finalidade de
encontrar alívio na pressão que essas necessidades produzem sobre
organismo humano.
Nas organizações, refere-se a salário, renda familiar, vale refeição,
alimentação, etc.
· Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível das
necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real
ou imaginário, físico ou abstrato, a busca de proteção contra a ameaça ou
privação, a fuga ou perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo
ordenado e previsível são manifestações típicas dessas necessidades. Surgem
no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão
relativamente satisfeitas. Como aquelas, também estão intimamente
relacionadas com a sobrevivência da pessoa. As necessidades de segurança
têm grande importância, uma vez que na vida organizacional as pessoas têm
uma relação de dependência com a empresa e onde as ações gerenciais
arbitrárias ou as decisões inconsistentes e incoerentes podem provocar
incerteza ou insegurança nas pessoas quanto à sua permanência no emprego.
Se as ações e decisões gerenciais refletem discriminação e favoritismo ou
alguma prática imprevisível, podem se tornar poderosos ativadores de
insegurança entre as pessoas.
Nas organizações, são estas algumas necessidades básicas:
sistemas de benefícios; salário educação; local onde a empresa funciona;
seguro saúde; etc...
· Necessidades sociais: São as necessidades relacionadas com a
vida associativa do indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de
associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de
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amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as necessidades
mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente
satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente
satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às
pessoas que a cercam. A frustração dessas necessidades conduz geralmente à
falta de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto é
uma importante ativadora do comportamento humano quando se utiliza a
administração participativa.
Nas organizações são estas algumas necessidades de
reconhecimento e amor. União dos setores, não existência de fofocas
invejosas, valorização verbal e não verbal dos funcionários, comprometimento
dos colegas com o negócio e as tarefas, fazer parte de equipes de trabalho,
grupo e comissões.
· Necessidades de estima: São as necessidades relacionadas
com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-
avaliação e a auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a
necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de status, prestígio e
de consideração. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de
autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua
frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e
desamparo, as quais, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividades
compensatórias.
Nas organizações, a necessidade de auto-estima pode ser
satisfeita pela forma e tamanho da empresa, tipo do negócio da empresa,
forma da empresa gerir os negócios, as responsabilidades assumidas ao nível
do cargo etc.
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· Necessidades de auto-realização: São as necessidades
humanas mais elevadas a que se encontram no topo da hierarquia. Essas
necessidades levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e de se
desenvolver continuamente ao longo da vida. Essa tendência se expressa por
meio do impulso da pessoa em tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o
que pode ser. As necessidades de auto-realização estão relacionadas com a
plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da
utilização plena dos talentos individuais.
Nas organizações, as necessidades de auto-realização seriam
vontade de realização dos sonhos, crescer na profissão, construir novas
oportunidades profissionais e desafios pessoais, ter o próprio nome alinhado a
uma imagem de liderança empreendedora.
Como já dissemos, essas cinco categorias de necessidades estão
arranjadas em uma hierarquia que lembra uma pirâmide, como mostra a figura
abaixo:
Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades Fisiológicas
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Ø Auto-realização - Trabalho criativo e desafiante;
- Diversidade e autonomia;
- Participação nas decisões.
Ø Estima - Responsabilidade por resultados;
- Orgulho e reconhecimento;
- Promoções.
Ø Sociais - Amizade dos colegas;
- Interação com clientes;
- Gerente amigável.
Ø Segurança - Condições seguras de trabalho;
- Remuneração e benefícios;
- Estabilidade no emprego
Ø Necessidades Fisiológicas - Intervalos de descanso;
- Conforto físico;
- Horário de trabalho razoável.
A hierarquia das necessidades humanas e meios de satisfação.
3.1.1. O Ciclo Motivacional
A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. O chamado
ciclo motivacional é composto de fases que alterem e se repetem. O organismo
humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe
quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede lugar a um estado de tensão
que dura enquanto a necessidade não for devidamente satisfeita. A tensão (ou
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estresse) gera ansiedade e sofrimento provocando um consumo mais elevado
de energia física e mental. A satisfação da necessidade devolve ao organismo
o estado de equilíbrio dinâmico anterior. Algumas necessidades humanas
exigem um ciclo motivacional bastante rápido e repetitivo, como é o caso das
necessidades fisiológicas de alimentação, sono, repouso, etc. outras
necessidades exigem um ciclo mais longo no tempo, enquanto as
necessidades humanas mais sofisticadas, como a de auto-realização, exigem
um processo que envolve quase toda uma vida humana.
Todavia, nem sempre o ciclo motivacional se completa. Quase
sempre o individuo não chega a alcançar a satisfação total ou parcial de uma
necessidade. Assim, o ciclo motivacional pode ser resolvido a partir de três
maneiras diferentes:
· Satisfação da necessidade: Com descarga da tensão e retorno
ao estado anterior de equilíbrio dinâmico. O ciclo motivacional se
fecha plenamente, pois o comportamento foi eficaz no alcance do
seu objetivo.
· Frustração da necessidade: Quando alguma barreira impede a
satisfação da necessidade, que permanece insatisfeita, e mantém o
estado de tensão no organismo. O ciclo motivacional é bloqueado por
alguma barreira, impedindo a satisfação da necessidade e
provocando um estado de frustração. O comportamento não foi eficaz
no alcance do seu objetivo de atingir a satisfação da necessidade.
· Compensação da necessidade: Quando a necessidade não é
satisfeita, mas compensada por meio indireto ou alternativo. O ciclo
motivacional é bloqueado por alguma barreira impeditiva e o indivíduo
encontra um desvio ou um substituto para aliviar a tensão ou reduzir a
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insatisfação. O comportamento busca eficácia através de um meio
diferente de alcançar a satisfação, que é a compensação por alguma
outra coisa.
O conhecimento do mecanismo de ação das necessidades humanas
é fundamental para a condução das pessoas e equipe de trabalho, no sentido
de evitar frustrações e de encaminhar soluções positivas para o alcance dos
objetivos individuais. O gerenciamento de pessoas precisa levar em conta
todos os aspectos relacionados com a motivação humana.
3.2. A TEORIA X E A TEORIA Y DE McGREGOR
A maneira de pensar dos gerentes influencia significadamente o
comportamento das pessoas com quem convivem. Por isso, convém que eles
conheçam suas características pessoais, especialmente suas ambições
profissionais, antes de tentar motivar os outros. Nesse sentido, torna-se muito
útil a contribuição do psicólogo Douglas McGregor (1960), que definiu dois
tipos distintos de gerenciamento, que denominou Teoria X e Teoria Y. Os
adeptos da primeira acreditam que sua equipe funciona movida apenas pela
disciplina e pela possibilidade de recompensa. Os adeptos da segunda, por sua
vez, consideram que seus colaboradores vêem no trabalho uma fonte de
satisfação e são capazes de se dedicar para obter os melhores resultados. A
maioria dos profissionais não pode ser classificada apenas como X ou Y, mas
guarda característica de ambos. As teorias X e Y não se aplicam a pessoas,
mas também a empresas.
Analisando os tópicos posteriores, poderemos identificar qual o perfil
mais próximo de sua empresa.
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Teoria X Teoria Y
· Se não estou constantemente no
controle, a equipe não produz;
· Às vezes á preciso repreender
ou demitir uma para “acordar” os
demais;
· O papel do líder inclui tomar
decisões importantes sozinhos;
· A maior parte das pessoas não
tem ambição e precisa de
“empurrões”;
· Para manter o comando, preciso
me distanciar um pouco da equipe.
· Quando alguém falha, primeiro
pergunto o que fiz de errado;
· Em algumas ocasiões, deixo
que os outros conduzam a reunião;
· Se peço a opinião de alguém,
faço parecer que ela foi uma
sugestão;
· As pessoas devem gostar de
seus chefes e vice-versa;
· Se for estimulada, qualquer
pessoa pode ser criativa e
inovadora.
Gerente X Gerente Y
Um adepto da Teoria X tende a
trabalhar afastado de sua equipe.
Na verdade, os encontros só
ocorrem quando é preciso
repreender alguém ou distribuir
ordens.
Partilhar com a equipe as decisões a
ser tomada e dar retorno antes de
implementar as mudanças são traços
característicos de um seguidor da
Teoria Y. Este sistema em geral é
mais motivador do que o da Teoria X.
3.3. A TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVADORES
O psicólogo Frederick Herzberg (1975), criou a teoria dos “dois
fatores” para manutenção: “higiênicos” e “motivadores”. Estes, as necessidades
elementares no trabalho, não são capazes de motivar, mas causam
insatisfação quando desatendidos. Incluem-se em tal grupo, itens simples
como a vaga no estacionamento e o direito a férias, mas o fator mais
importante é o salário.
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Um gerente deve tentar atender às necessidades financeiras de sua
equipe: as pessoas precisam de certo nível de renda para satisfazer suas
necessidades. Os salários baixos, aliados à falta de incentivo, provocam
desmotivação. A insegurança no emprego também desmotiva.
Necessidades básicas no trabalho:
Quais são / Fatores higiênicos Definições
Salário e Benefícios
Inclui bônus e prêmios, carro da empresa,
plano de saúde e itens assemelhados que
incrementam o salário.
Condições de Trabalho
Envolve as características do ambiente, as
instalações, as máquinas, os equipamentos e a
quantidade de horas de trabalho.
Política da Empresa
A política da empresa é formada pelas regras
(formais e informais) que governam
empregador e empregados.
Status
É identificar por itens como: natureza do
cargo, autoridade, relacionamento com os
outros e prestígio interno e externo.
Segurança no Trabalho
Refere-se não apenas às condições físicas
de segurança, mas também à confiança que
o empregado tem em relação a sua
permanência na empresa.
Supervisão e Autonomia Refere-se ao grau de controle que um
profissional tem sobre o trabalho que executa.
Vida Profissional Inclui o nível e o tipo de relação com os
colegas no ambiente de trabalho.
Vida Pessoal Equivale ao tempo dedicado à família, aos
amigos ou a interesses individuais.
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· Satisfazer só os fatores de higiene é algo que dura pouco;
· Um equívoco no atendimento dos fatores de higiene pode causar
problemas de longo prazo;
· Quanto mais opções de fatores de motivação houver, maior será
a motivação;
· A insegurança em relação ao trabalho desmotiva todos;
· Reconhecer um bom trabalho equivale a recompensá-lo.
O segundo grupo de fatores identificados por Herzberg é o dos
“motivadores”, aqueles que realmente estimulam as pessoas. Esses devem ser
promovidos pelo gerente para manter sua equipe motivada. A capacidade de
alcançar tais fatores depende do prazer no trabalho e do envolvimento de cada
um. Quanto maior o envolvimento, maior a satisfação com as conquistas do
dia-a-dia.
Os fatores “motivadores” são construídos a partir do crescimento e
da auto-realização que cada membro do grupo extrai de suas tarefas. Delegue
responsabilidades para “enriquecer” as tarefas de sua equipe. Isso aumentará
a motivação coletiva. Motivadores que geram satisfação:
Quais são Por que funcionam
Conquistas
Alcançar ou ultrapassar os objetivos de uma
tarefa importante envolve um impulso
humano básico. Trata-se de um forte
motivador e de uma rica fonte de satisfação.
Avanços
Promoções e prêmios pelas conquistas são
muito importantes. Provavelmente, o maior
fator de motivação para uma pessoa é sentir
a possibilidade de progresso. Seja honesto
quanto às chances reais de cada funcionário.
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Quais são Por que funcionam
Interesse
Ter um trabalho que oferece satisfação para
as pessoas, e para o grupo como um todo,
constitui uma força motivacional importante.
Dentro do possível, as tarefas devem
considerar os interesses individuais.
Reconhecimento
O reconhecimento das conquistas pelos
superiores é altamente motivacional, pois
ajuda a fortalecer a auto-estima. Para muitos
funcionários, o reconhecimento tem o valor
de uma recompensa financeira.
Responsabilidade
A possibilidade de exercer a autoridade e o
poder exige as capacidades de comando, de
correr riscos e de auto-gestão. Todos esses
elementos estimulam a auto-estima e motivam
quem assume novas responsabilidades.
3.3.1. Os objetivos individuais
As pessoas constituem o elemento básico das empresas. Elas
interagem de forma estruturada fazendo com que a empresa exista e possa
alcançar os seus objetivos organizacionais. Como as pessoas podem trabalhar
conscientemente juntas para alcançar os seus objetivos individuais, as
interações são decorrentes da necessidade de alcançar esses objetivos.
Trabalhando em empresa, as pessoas precisam simultaneamente
alcançar objetivos organizacionais (em função do seu cargo, da sua tarefa e da
sua responsabilidade frente à empresa) e os objetivos individuais (em função
de suas necessidades pessoais). O problema é que nem sempre esses
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objetivos são compatíveis entre si, o alcance de objetivos organizacionais nem
sempre possibilita o alcance dos objetivos individuais e vice-versa. Algumas
vezes, o alcance de um deles significa a desistência do outro. Cada indivíduo
ingressa e permanece em uma empresa se ele acreditar que isso poderá levá-
lo ao alcance de determinados objetivos pessoais. Caso contrário, ele perderá
o interesse em permanecer e contribuir.
A eficácia de uma empresa é determinada pela maneira com que
seus objetivos são atingidos pelas pessoas.
A maior parcela da responsabilidade pela integração e convergência
entre os objetivos da organização e os objetivos das pessoas recaí sobre o
gerente. A interdependência entre as necessidades do indivíduo e a
organização é imensa, pois a vida e os objetivos de ambos estão
inseparavelmente entrelaçados. O importante é que o alcance do objetivos de
uma das partes nunca venha prejudicar ou tolher o alcance do objetivo de
outra. Ambas devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus
respectivos objetivos.
O que as pessoas desejam de seu trabalho na organização?
Quando as pessoas ingressam e permanecem em uma organização,
elas passam a desenvolver certas necessidades e expectativas que precisam
ser atendidas para que elas percebam que seus esforços e investimentos
pessoais produzem retornos significativos e se sintam satisfeitas. As principais
motivações das pessoas em relação à organização em que trabalham são
geralmente as seguintes:
· Fazer uma contribuição pessoal à organização ou a comunidade;
· Aprender sem medo de se mostrar incompetente
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· Ter satisfação intrínseca no trabalho;
· Poder assumir riscos e cometer erros sem receio de reprimendas;
· Tem liberdade para exercitar a curiosidade natural;
· Receber e praticar inovações no trabalho;
· Sentir avanço na carreira profissional;
· Ter o respeito de todos e sentir-se valioso;
· Receber apoio para falar a verdade sem medo de retaliações;
· Trabalhar em um ambiente amigável, alegre e afirmativo;
· Trabalhar com colegas que sejam respeitados e confiáveis;
· Sentir confiança na organização, no líder e nos colegas;
· Poder planejar e controlar o próprio trabalho;
· Ser recompensado pelo aprendizado e pelas idéias e não pelo
fazer;
· Participar no desenvolvimento da visão e da estratégia da
organização;
Essas expectativas não podem ser ignoradas. Quanto melhor
atendidas, maiores a satisfação e o envolvimento das pessoas.
3.4. TEORIA DA EQÜIDADE
Segundo essa teoria, as pessoas se sentirão mais ou menos
motivadas para o trabalho, à medida que percebem, ou não, a presença da
justiça, da igualdade nas relações de trabalho. Favoritismo, por exemplo, seria
considerado iníquo, injusto; logo, a pessoa que percebesse se sentiria
desmotivada.
35
3.5. TEORIA DE McCLELLAND
David McClelland, tomou como eixo a questão das necessidades.
Identificou três; poder, afiliação e realização. Ele argumenta que não nascemos
com tais necessidades, elas são adquiridas socialmente. Poder refere-se a
relações com pessoas, status, prestígio, posições de influência. Afiliação diz
respeito ao que Maslow chamou de afeto. Realização é concernente à auto-
estima e à auto-realização.
3.6. O MODELO COMPORTAMENTAL DE MOTIVAÇÃO
Os modelos de motivação de Maslow e de Herzberg são conhecidos
como cognitivos porque estão baseados na cognição, isto é, no pensamento e
nos sentimento. Relacionam a pessoa com seu eu íntimo e com a maneira
como seu estado mental de necessidades determina o comportamento.
A despeito, porém, do amplo reconhecimento do valor desses
modelos, as dificuldades relacionadas a sua aplicação prática são bastante
evidentes. A principal refere-se ao fato de as necessidades não poderem ser
diretamente observadas, o que resulta em dificuldades para o redirecionamento
das ações pretendidas. Como conseqüência, verifica-se, na prática certa
preferência por modelos de motivação fundamentados na aplicação sistemática
de objetivos, sobretudo o da modificação do comportamento organizacional,
fundamentado no trabalho de Skinner (1998).
Esse modelo baseia-se na idéia de que o comportamento depende
de suas conseqüências e que se torna possível, portanto, controlar, ou pelo
menos afetar, certo número de comportamentos dos empregados mediante a
manipulação de suas conseqüências. De acordo com a lei do efeito, que
fundamenta esse modelo, uma pessoa tende a repetir aquele comportamento
que foi acompanhado de conseqüências favoráveis.
36
Enquanto as teorias cognitivas argumentam que as necessidades
internas é que levam ao comportamento, o modelo de modificação do
comportamento enfatiza a importância das variáveis externas. A vantagem
desse modelo para as organizações é que ele confere maior grau de controle
nas mãos dos gerentes. Ele encoraja-os a analisar o comportamento dos
empregados, diagnosticando porque ele ocorre, com que freqüência, e
identificando conseqüências específicas que os auxiliam quando os esquemas
de motivação são aplicados sistematicamente.
3.7. MODELO CONTINGENCIAL DE VROOM
Vroom salienta que a motivação para produzir em uma empresa é
função de três fatores determinantes, a saber:
· Expectativas: isto é, objetivos individuais e a força do desejo de
atingir tais objetivos. Os objetivos individuais podem incluir dinheiro, segurança
no cargo, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante e uma
infinidade de combinações de objetivos que uma pessoa pode procurar
satisfazer simultaneamente dentro da empresa.
· Recompensas: isto é, a relação percebida entre a sua
produtividade e o alcance dos objetivos individuais. Se uma pessoa tem por
objetivo mais importante obter um salário maior e se trabalha na base de
remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais
devido à recompensa percebida. Porém, se sua aceitação social pelos outros
colegas do grupo é mais importante, ela poderá produzir abaixo do nível
consagrado pelo grupo como padrão informal de produção, uma vez que
produzir mais nessa situação poderá significar a rejeição do grupo.
37
· Relações entre expectativas e recompensadas: isto é, a
capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas
expectativas com as recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande
esforço aplicado tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar
muito, pois não percebe a relação entre nível de produtividade e recompensa,
isto é, entre custo e beneficio, entre investimento pessoal e retorno.
Assim, a nível de potencialidade individual depende da inter-relação
entre esses três fatores determinantes.
Tais fatores determinam o nível de motivação para produzir em
quaisquer circunstâncias em que o indivíduo se encontre.
3.8. MODELO DE EXPECTÂNCIA
É um modelo baseado em objetivos gradativos, isto é, em caminhos
e objetivos (path – goal). Esse modelo parte da hipótese de que a motivação é
um processo que orienta opções de comportamentos diferentes à medida que
caminha por objetivos intermediários em direção a objetivos finais. O individuo
percebe as conseqüências de cada opção ou alternativa de comportamento
como um conjunto de possíveis resultados ou conseqüências provenientes de
seu comportamento. Esses resultados compõem uma cadeia de relações entre
meios e fins, como ocorre em uma árvore de decisões, por exemplo. Quando o
indivíduo procura um resultado intermediário está interessado em buscar meios
para atingir resultados finais.
O modelo de expectância se baseia na hipótese de que a motivação
é um processo governando escolhas ou opções de comportamento. O
indivíduo percebe as conseqüências de cada alternativa de ação como um
38
conjunto de possíveis resultados provenientes do comportamento escolhido.
Esses resultados podem ser freqüentemente representados como uma cadeia
de relações entre meios e fins. Quando a pessoa procura um resultado
intermediário (produtividade, por exemplo), ela está buscando meios para
alcançar resultados finais (como dinheiro, promoção, apoio do gerente,
benefícios, aceitação do grupo, etc.).
Cada pessoa tem preferências quanto a determinados resultados
finais que pretendem alcançar ou evitar. Esses resultados adquirem valências.
Uma valência positiva indica um desejo de alcançar um determinado resultado
final, enquanto uma valência negativa implica um desejo de fugir de
determinado resultado final. Os resultados intermediários somente apresentam
valência em função de sua relação percebida com os resultados finais
desejados.
Em relação causal entre resultados intermediário e resultado final é
denominada instrumentalidade. A instrumentalidade apresenta valores que
variam de + 1,0 a – 1,0 de valência, como os coeficientes de correlação entre
duas variáveis, por exemplo, dependendo de estar diretamente ligada ao
alcance dos resultados finais ou não. Se a pessoa perceber que não existe
relação alguma entre o resultado intermediário e o alcance dos objetivos finais,
a instrumentalidade será igual a zero.
O desejo da pessoa (valência) para produtividade é determinado
pela soma das instrumentalidades e valências sobre todos os resultados finais.
A motivação de uma pessoa e sue esforço motivado poderão influenciá-la a
perceber que suas ações poderão alterar seu nível de desempenho. Essa
percepção subjetiva e pessoal de ação-resultado é definida como expectância.
Valores de expectância poderão variar de 0 a + 10, dependendo do grau de
certeza percebido com que as ações da pessoa poderão influenciar seu nível
39
de desempenho. A pessoa somente procurará resultados intermediários
quando perceber que esses poderão conduzi-la ao alcance de determinados
resultados finais. Quanto maior a expectância, mais ela se dedicará aos
resultados intermediários. Contudo, se a expectância for igual a zero,
simplesmente a pessoa rejeitará os resultados intermediários, por que esses
não lhe trarão nenhum proveito final.
O modelo de expectância é um modelo contingencial de motivação: o
nível de motivação de uma pessoa é contingente em relação às valências que
cada pessoa percebe e a instrumentalidade que acredita ter os seu
comportamento ou desempenho no trabalho. Embora esse modelo contingencial
prometa grande progresso na predição do comportamento das pessoas dentro
das empresas, ele deixa algumas questões no ar. Em muitas operações de
produção, a tarefa é projetada para restringir as alternativas de comportamento do
operário. Somente quando o operário tem uma escolha dentre várias alternativas
e é capaz de selecionar uma escolha é que o modelo contingencial pode ser
aplicado. Em segundo lugar, é difícil saber de antemão quais objetivos individuais
têm uma valência positiva em uma situação de trabalho. Em terceiro lugar, é difícil
distinguir quando uma diferença é necessária entre as alternativas de resultados
para levar a pessoa a escolher uma alternativa em vez de outra. Obviamente,
cabe ao gerente ter sensibilidade suficiente para fazer todas essas distinções.
3.9. O PENSAMENTO DE GEERTZ
Cliford Geertz faz diferenciação entre motivação e disposição.
Motivação é, um vetor, tem uma direção, dura um período de tempo
mais ou menos extenso. Disposição não leva a coisa alguma. Surge de certa
circunstância, mas não responde a qualquer fim. É como neblina, surge e
desaparece.
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Sabendo das motivações de uma pessoa, podemos dela esperar
certos comportamentos. Eis o exemplo de Geertz, apropriado de G. Ryle:
“Sabendo que um homem é valioso”, ou seja, motivado pela
vaidade, esperamos que ele se comporte de determinada maneira, isto é, que
fale muito de si mesmo, que só procure companhias importantes, que rejeite a
critica, que procure aparecer e que se afaste das conversas elogiosas a
outrem. Esperamos que ele ponha tons de rosa em seus sonhos acordados de
sucesso, que evite lembrar seus fracassos e que planeje seu próprio
progresso. Sem dúvida, esperamos também que o homem vaidoso sinta certos
temores e angústias em determinadas situações; esperamos que ele se sinta
afundar quando uma pessoa importante esquece o seu nome, e que ele se
sinta eufórico e vivaz ao saber das desgraças de seus rivais. Entretanto, os
sentimentos de ressentimento ou os de euforia não são mais indicativos da
vaidade, do que os atos públicos de vangloriar-se ou o ato privado de sonhar
acordado.
Cecília Bergamini afirma que há diferença entre motivação e
condicionamento, explica:
“Todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande confusão que se tem estabelecido entre o verdadeiro e genuíno sentido do comportamento motivacional, que é de ordem intrínseca, e aquele que se conhece como puro condicionamento, no qual as pessoas, simplesmente se movimentam dentro das organizações. Essa movimentação é induzida por variáveis extrínsecas, representadas por recompensas ou punições advindas do ambiente que é periférico às pessoas na realidade tem parecido mais fácil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela manipulação, do que por meio da ação conjunta das pessoas realmente motivadas.”
O conceito de disposição de Geertz tem afinidade com o conceito de
condicionamento de Bergamini.
42
Como reconhecer pessoas motivadas?
Para lidar adequadamente com a motivação deve-se antes de
qualquer outra coisa, a identificação de quem está motivado e de quem não
está. A observação do comportamento manifestado pelas pessoas constitui, na
maioria dos casos, o único meio disponível para tal. Como o “corpo fala”, a
observação de gestos, posturas e mesmo dos objetos usados pelas pessoas
pode permitir de alguma forma identificar seu grau de motivação.
A motivação geralmente se revela por meio de expressões e gestos
positivos, tais como um sorriso, uma expressão solícita, um olhar confiante ou
uma postura tranqüila. Pessoas envolvidas em trabalhos altamente
estimulantes costumam apresentar intenso brilho nos olhos. Um leve rubor nas
faces pode revelar satisfação. Respiração ofegante pode indicar entusiasmo.
Inclinação do corpo em direção aos objetos demonstra interesse pelo trabalho.
Já a cabeça apoiada, aparência desalinhada, inclinação do corpo para trás,
postura displicente podem ser interpretadas como sinais de desmotivação.
O local de trabalho também permite o reconhecimento da motivação.
Uma mesa organizada, por exemplo, indica que o profissional está disposto a
encontrar os papéis com facilidade. Materiais correspondentes a atividades
diferentes, por sua vez, podem indicar pouca disposição para realizar um
trabalho de cada vez.
Mais expressivas da motivação, no entanto, são as atitudes que os
funcionários manifestam em relação ao trabalho. Fornecimento espontâneo de
sugestões para melhorar o trabalho, receptividade a novas incumbências,
fraqueza nas respostas às perguntas que lhes são feitas, aceitação de desafios
e aparência feliz, são alguns dos principais sinais de motivação.
44
Os motivos têm origem em necessidades que variam não apenas de
pessoa para pessoa, mas também numa mesma pessoa conforme o momento.
As pessoas, por serem diferentes entre si, interagem com a própria
personalidade e motivação de formas diferentes. Por tudo isso, motivar pessoas
no trabalho constitui tarefa das mais difíceis.
Pode-se apresentar aos gerentes uma série de recomendações que, se
aplicadas, poderão de alguma forma influir na motivação dos seus empregados.
· Valorizando as pessoas: Um gerente interessado na formação
de um verdadeiro espírito de equipe deve apreciar a todos e não favorecer
ninguém. Embora nem todos os empregados possam ser igualmente
simpáticos ao gerente, eleger “preferidos” favorece a animosidade dos colegas
e conseqüentemente a perda da motivação para trabalhar em grupo. Deve-se
observar as pessoas sem preconceitos, concentrando a atenção principalmente
nos fatores relacionados ao desempenho.
Cada empregado tem expectativa diferente em relação ao gerente.
Há quem prefira, trabalhar com um superior do tipo paternal, sempre disposto a
fornecer algum tipo de orientação, da mesma forma como outros podem
preferir um superior mais distância, que delegue competências.
Isto significa, portanto, que pode ser conveniente adotar diferentes
estilos gerenciais para cada colaborador como forma de valorizá-los. Nem
sempre é possível e nem mesmo necessário que os membros da equipe
gostem de seu gerente, mas que gostem de trabalhar com ele.
· Reconhecendo os avanços: Os empregados costumam ser
incentivados a progredir de acordo com um padrão de metas a serem
alcançadas. Cada avanço deve ser reconhecido e todos os seus êxitos devem
ser elogiados e recebidos de modo animador.
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Elogios sinceros e demonstração de apreço – mesmo que muito
singelar, como um sorriso – dão às pessoas um senso de vitória, fazendo com
que sintam que deram uma contribuição de valor. Recomenda-se, portanto,
que os gerentes apóiem seus empregados mesmo quando erram, apontando-
lhes as falhas e indicando como melhorar, sem culpá-los ou humilhá-los. A
medida que reconhecem neles os pontos fortes, fazendo críticas construtivas,
estão contribuindo para que se empenhem em melhorar futuramente.
· Encorajando iniciativas: A iniciativa das pessoas ou das equipes
é um dos mais claros sinais de motivação. O recurso de solicitar a participação
da equipe na formulação de novas propostas e solução de problemas, por sua
vez, constitui um dos mais poderosos fatores de motivação.
Convém que a organização institucionalize um sistema de recepção
de sugestões. Caixas de sugestões e reuniões do tipo brainstorming são
bastante adequadas para isso. É necessário que a organização demonstre
receptividade a todas idéias manifestadas.
Deve-se agradecer de imediato todas as sugestões que forem
enviadas. Convém esforçar-se para aceitar a maioria das sugestões, mesmo
que para isso seja preciso adaptá-la. Quando, for necessário descartar alguma
idéia, deve-se explicar à equipe os motivos e deixar claro que isso é feito com
sincero pesar.
Para que as pessoas se sintam estimuladas é necessário que se
estabeleçam metas ambiciosas. As metas, entretanto, devem ser estabelecidas
com realismo.
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· Oferecendo incentivos: Incentivos são recursos importantes
para ajudar na motivação das pessoas. Se os empregados têm bons salários,
desempenham funções estimulantes e são reconhecidos pela gerencia, devem
desempenhar bem suas atribuições, independentemente da oferta de novos
incentivos. Ademais, a concessão de benefícios financeiros por si só, conforme
a Teoria de Herzberg, não é suficiente para motivar pessoas. Com efeito, é
necessário garantir que os empregados estejam satisfeitos com seus salários
para que outros possam motivá-los.
A concessão de incentivos como elementos motivadores não pode,
portanto, confundir-se com a concessão de aumentos salariais ou de benefícios
pessoais ou familiares. Assim, um presente ou a concessão de algum tipo de
privilégio pode exercer em muitos casos um efeito muito mais motivador do que
um incentivo financeiro.
· Enriquecendo as funções: O interesse pelo trabalho tem muito a
ver com a sensação obtida com sua realização. Dividir um trabalho em partes,
fazendo com que o empregado se especialize por repetição, acaba por
entendia-la. Desta forma, deve-se dividir o grupo em equipes de pessoas com
habilidades intercambiáveis e torná-las responsáveis por uma tarefa menor,
mas completa. Este procedimento é conhecido como “enriquecimento” de
tarefas e constitui um dos modos mais eficazes de melhorar a motivação pelo
trabalho. À medida que se agrega maior diversidade e responsabilidade ao
trabalho, obtém-se maior comprometimento dos empregados e favorece-se o
desenvolvimento de novas habilidades.
As pessoas preferem executar tarefas difíceis a trabalhos tediosos.
Os empregados gostam de ser considerados especialistas em se trabalho e
sentem-se satisfeitos quando tratados de acordo com esse status. O
enriquecimento do trabalho requer o desenvolvimento de novas habilidades
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dos empregados. Isso poderá exigir treinamento formal, o que implica novos
custos e retirada dos profissionais de seu ambiente de trabalho. O treinamento,
no entanto, poderá ser bastante motivacional. Ganhar novos conhecimentos
compara-se a ter bônus salarial.
· Delegando autoridade: Os simples cumprimento de ordens
passadas pelo chefe é desmotivante. A maioria das pessoas tende a
especializar-se nas tarefas que desempenham e, com o tempo, tornam-se
aptas para sugerir e implantar novos procedimentos. Devemos recorrer a essas
pessoas para aprimorar o trabalho. Quando o conhecimento do que dispõem é
ignorado, sentem-se desmotivados e resistem às mudanças impostas de fora.
Desta forma, antes de promover qualquer mudança convém conversar com as
pessoas que serão afetadas e, sempre que possível delegar autoridade para o
replanejamento das tarefas.
Quando se fala em delegação, o mais comum é pensar em delegar
responsabilidade. O mais importante é delegar autoridade. Quanto mais esta
fica restrita aos mais altos escalões da estrutura da empresa, menor é a
motivação da equipe. A divisão da autoridade ajuda a despertar e a
desenvolver talentos individuais. Convém, pois, delegar aos comandados todas
as tarefas que não precisam ser feitas necessariamente pela gerência. Torna-
se necessário, definir com precisão o nível de autoridade que pode ser
delegado, para que se mantenha o controle geral da situação.
· Fazendo avaliações: As avaliações são encaradas muitas vezes
como um procedimento cujo objetivo é o de culpar ou recompensar alguém. As
avaliações mais corretamente realizadas devem ser entendidas como parte de
um plano de desenvolvimento de pessoas. São elas que propiciam aos
empregados formar uma visão objetiva de seus desempenhos anteriores e
assumir maiores responsabilidades no futuro. Por outro lado, as avaliações
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possibilitam medir o nível de motivação da equipe. Assim, ao notar sinais de
desinteresse como, por exemplo, pouco entusiasmo com o trabalho ou falta de
ambição com a carreira, pode-se procurar tomar medidas voltadas a reverter
esse processo e reacender a motivação.
As avaliações representam uma oportunidade para proporcionar um
feedback regular aos empregados. Devemos aproveitar esses momentos para
ressaltar suas conquistas e traços positivos. Verificar também o que atrapalha
seu desempenho e o que poderia ser feito para melhorá-lo. Deve ainda o
gerente aproveitar esta oportunidade para avaliar seu próprio desempenho,
perguntando como vêem seu trabalho e como sua consulta afetou o
desempenho deles neste período.
· Promovendo mudanças: As experiências desenvolvidas por
Elton Mayo, o pai da Escola das Relações Humanas no Trabalho, demonstram
como o ânimo dos empregados se eleva à medida que são introduzidas
mudanças nas condições de trabalho. O índice de faltas, por sua vez, tende a
cair nos períodos em que são observadas transformações nas empresas. A
explicação, de acordo com Mayo, é a de que participar de novas experiências
provoca aumento de interesse, desenvolve a auto-estima e o espírito de
equipe, independentemente da mudança que se estiver operando. Por isso é
que os japoneses desenvolveram as técnicas do Kaisen e do Kaikaku. O
conceito de mudança gradual e continua o Kaisen, passou a ser adotado no
Ocidente. É fundamental para quem faz o gerenciamento com qualidade total
que constitui em melhorar constantemente processos e produtos por métodos
progressivos:
a) O Kaisen pode ser definido como um método no qual os
integrantes da equipe sempre são estimulados a melhorar os itens do
desempenhar e a acreditar que tudo pode ser continuamente aperfeiçoado.
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b) O Kaikaku (“mudança radical”), propõe a redefinição de todas as
atividades da empresa com vista aos objetivos finais. Cada processo é avaliado
de acordo com sua importância para a meta final, e contribuições que não
admitem melhora radicais ou que não se justificam são ignoradas.
Muitas empresas ocidentais desistiram do Kaisen em seus
programas de gerenciamento da qualidade total porque as mudanças de parte
(ou mesmo de diversas partes) de um sistema não contribuíram para conquista
significativas para a empresa como um todo. O Kaikaku, por sua vez, forca as
pessoas a se concentrar apenas nas atividades que agregam valor. Depois de
identificar tais atividades, podem-se estabelecer objetivos em diversos níveis
de conquista. O impacto motivacional do Kaikaku é forte, mas a equipe aos
poucos reconhece sua importância.
c) As técnicas combinadas do Kaizen e Kaikaku não se excluem
necessariamente. A primeira é um modo de vida, “o modo como fazemos as
coisas por aqui”. Todos concordam com o princípio de que cada processo,
produto ou serviço sempre pode ser melhorado e que um aumento na
eficiência em geral aumenta o lucro. Esse princípio do Kaisen se aplica por
mudanças radicais. Para obter o máximo do Kaikaku, as pessoas têm que usar
técnicas do Kaisen na reforma inicial e na readequação das atividades.
Estimule a aceitação de mudanças radicais na equipe por meio de reuniões de
estratégias.
Nessas ocasiões, lembre que toda participação é importante, e
encoraje os colaboradores a discutir e dar sugestões sobre qualquer tema.
Como as mudanças em si são suficientes para elevar a moral do
grupo, convém que os gerentes procurem áreas adequadas a mudanças
experimentais. Os sistemas de gerenciamento, por exemplo, são áreas
potencialmente abertas à mudança. Assim, revisar regulamente os
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diversos aspectos dos métodos gerenciais pode ser bastante estimulante para a
equipe de trabalho. Não se pode esquecer, no entanto, de pedir sugestões para
quem está na linha de frente. Devem, portanto, ser considerados com seriedade
os comentários feitos pela equipe com relação às alterações introduzidas.
d) Num grupo, os líderes despontam naturalmente. Os líderes das
áreas devem fazer reuniões com suas equipes, e mantenha alta a motivação,
envolvendo todos os integrantes na tomada de decisões, elogiando as tarefas
bem desempenhadas e ajudando a encontrar soluções para questões mais
complexas. Lembrem-se, porém, de que uma motivação fraca corresponde a
um líder errado. Esse deve ter consciência de todos os problemas internos e se
co-responsabilizar por manter o grupo sob controle.
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CONCLUSÃO
A motivação humana depende de dois vetores essenciais: o interno
e o externo.
Podemos conceituar a motivação interna como o mecanismo
intrínseco que “move” o indivíduo e o mantém disposto e feliz, permitindo sua
evolução e senso de desenvolvimento. A capacidade de auto-motivação
permita que o ser humano lide, realisticamente, com as pulsões básicas de seu
inconsciente e também age como mediador entre esses impulsos básicos e as
exigências da realidade externa.
Desta forma o indivíduo fixa uma série de normas que definem e
limitam a flexibilidade de seus comportamentos, fazendo com que ele aprenda
e crie condições para mudar seus comportamentos futuros.
Por mais que um ambiente gere elementos externos de ampliação
da motivação, o vetor interno é o que efetivamente vai alimentar a alma desse
indivíduo e fará com que ele sinta plena satisfação por sua vida.
A retenção de talentos nos próximos anos dependerá
fundamentalmente de organizações criarem mecanismos que possibilitem um
processo de desenvolvimento motivacional que gere estímulos sofisticados,
levando as pessoas a relacionar a motivação ao desenvolvimento do
conhecimento. Neste processo, o trabalho intelectual será cada vez mais
predominante, organizações e pessoas estarão mais envolvidas na
identificação das expectativas de seus clientes internos e externos.
A motivação externa se caracteriza por um conjunto de elementos
ambientais que geram estímulos e interesses nas pessoas, criando causas,
52
motivos, sentidos ou razões para que elas sejam mais feliz. A motivação
externa é bastante trabalhada nas organizações. Ela varia em função do
modelo de gestão adotado, do estilo de liderança e dos mecanismos de
seleção, contratação e desenvolvimento de pessoas. Por isso é possível
implementar de um programa de motivacional que contemple três grandes
etapas: o diagnóstico da situação atual, o processo de desenvolvimento
propriamente dito e sua tangibilidade.
53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOOG, Gustavo e Magdalena. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes.
São Paulo: Editora Gente, 2002.
BROXADO, Silvio. A Verdadeira Motivação na Empresa. Rio de Janeiro:
Editora Qualitymark Ltda, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. São Paulo: 4ª ed. Editora
Afiliada, 2002.
FILHO, Luiz A. Marins. Socorro Preciso de Motivação. São Paulo: Editora
Harbra Ltda, 1995.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2001.
HELLER, Robert. Como Motivar Pessoas. São Paulo: Publifolha, 2001.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: 2ª ed. Editora
Atlas S.A, 2002.
Webgrafia:
www.catho.com.br
www.manager.com.br
www.paginasprofessor.no.sapo.pt
www.prosaude.org.br
www.rh.com.br
54
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
QUE É REALMENTE A MOTIVAÇÃO 11
1.1. Motivação Interna 12
1.2. Motivação Externa 15
CAPÍTULO II
COMO OCORRE A MOTIVAÇÃO 17
2.1. Alterações na Força dos Motivos 18
CAPÍTULO III
TEORIAS, MODELOS E PENSAMENTOS SOBRE A MOTIVAÇÃO 21
3.1. A Hierarquia de Necessidades de Maslow 22
3.1.1. O Ciclo Motivacional 26
3.2. A Teoria X e a Teoria Y de McGregor 28
3.3. A Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivadores 29
3.3.1. Os Objetivos Individuais 32
3.4. Teoria da Eqüidade 34
3.5. Teoria de McClellard 35
3.6. O Modelo Comportamental de Motivação 35
3.7. Modelo Contingencial de Vroom 36
3.8. Modelo de Expectância 37
3.9. O Pensamento de Geertz 39
CAPÍTULO IV
RECONHECENDO PESSOAS MOTIVADAS 41
55
CAPÍTULO V
COMO MOTIVAR PESSOAS 43
CONCLUSÃO 51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 53
ÍNDICE 54
ANEXOS 56
FOLHA DE AVALIAÇÃO 58
58
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Instituto de Pesquisa Sócio-Pedagógicas
Pós-Graduação “Latu Sensu”
Título da Monografia
A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NA ATUALIDADE
Data da Entrega: ________________ Avaliado por: Mary Sue Carvalho Pereira Grau: ______
Rio de Janeiro, ____ de _____________ de ____
__________________________________________________________
Coordenação do Curso