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1
Gerência de Projetos
Introdução à Gestão de Projetos
2
O que é um Projeto?
3
“Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou
serviço único elaborado progressivamente.”
(PMBOK 4ª edição, 2008)
O que é um Projeto?
4
Temporário Único Elaborado Progressivamente
O que é um Projeto?
5
Temporário
• Início e fim definidos.
• Temporário não significa curta duração.
• A maioria dos projetos é realizado para criar um resultado duradouro.
O que é um Projeto?
6
Cria entregas exclusivas:
• Um produto ou objeto quantificável;
• Uma capacidade de realizar um serviço;
• Um resultado.
Único
O que é um Projeto?
7
Elaborado Progressivamente
Significa desenvolver em etapas:
• Elaboradas significa “trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo”;
• Progressivamente significa “proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos”.
O que é um Projeto?
8
Executado por pessoas
Restrição de recursos
Planejados, executados e controlados
Objetivos a alcançar
TRABALHO
Projetos(objetivos únicos)
Operações Continuadas
(objetivos renováveis)
Projetos x Operações Continuadas
9
Projetos Operações Continuadas
Executados por pessoas
Possuem recursos limitados
Planejados, executados e controlados
Temporários Contínuos
Únicos Repetitivos
Quando os objetivos são atingidos, o projeto
termina.
Quando os objetivos são atingidos, são renovados.
Projetos x Operações Continuadas
10
O que é Gerenciamento de Projetos ?
“É a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos
seus requerimentos.”
(PMBOK 4ª edição, 2008)
11
Alguns Benefícios do Gerenciamento de Projetos
• Otimizar a alocação de recursos;
• Documentar e facilitar as estimativas para projetos futuros (lições aprendidas);
• Melhorar o controle gerencial do trabalho;
• Diminuir as surpresas durante a execução do trabalho;
• Melhor atender as expectativas dos clientes.
12
Segundo o Standish Group, entidade americana de consultoria empresarial, através de um estudo chamado “Chaos Report” (1994) para projetos da área de TI foram obtidas as seguintes conclusões:
• Apenas 16% terminaram no prazo e dentro do orçamento previsto;
• 94% têm pelo menos um reinício;
• Há um aumento de 188% no seu custo e 222% no cronograma;
• Apenas 61% são concluídos com os objetivos originais pré-estabelecidos.
A Situação Atual
13
Aspectos Considerados na MetodologiaGerenciamento de Projetos
Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2007
14
Problemas Mais Comuns em Projetos
Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2007
15
Melhores Práticas
Como atender os requisitos do projeto minimizando os problemas mais comuns?
Adotandos as melhores práticas para gerenciamento de projetos
16
Melhores Práticas para Gerenciamento de Projetos
• PRINCE (PRoject IN Controlled Environment) criado em 1989 pelo CCTA no Reino Unido, atualmente OMC (Office of Government Commerce) e adotado pelo governo britânico,
• Método para gerenciamento de projetos baseado em processos com ampla adoção no Reino Unido e demais países europeus.
• PRINCE2 foi lançado em 1996 a partir a contribuição de um consórcio de cerca de 150 empresas européias.
• PMI (Project Management Institute) foi fundado em 1969 para documentar e divulgar práticas de gerenciamento de projetos.
• Em 1983 foi publicado um relatório especial ESA (Ethics, Standards e Accreditation) contendo uma linha de base de normas.
• Em 1996 é lançada a 1a edição do PMBOK.• Em 2000 é lançada a 2a edição do PMBOK.• Em 2004 é lançada a 3a edição do PMBOK.• Em 2008 é lançada a atual 4a edição do PMBOK.
17
• O Guia PMBOK - “Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos” é um guia de conhecimento e de melhores práticas reconhecidas para a atividade de gerenciamento dos projetos.
• Conhecimentos baseados na contribuição de profissionais e estudantes do gerenciamento de projetos.
• Aplicabilidade para várias indústrias seja uma obra da construção civil, uma implantação de um data center ou um produto de design digital.
• Provê uma padronização dos termos da gerência dos projetos.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
18
Certificações PMI
CAPM
PMP
PgMP
PMI-SP
PMI-RMP
19
Certificação CAPM/PMI
• Certified Associate in Project Management
• Profissionais que atuam junto aos gerentes de projetos como coadjuvantes ou como gerentes de subprojetos
• Ensino médio
20
Certificação PMP/PMI
• Project Management Professional
• Profissionais que atuam como gerentes de projetos
• Categoria 1: Bacharelado
• Categoria 2: Ensino médio
21
Grupos de Processos para Gerenciamento de Projetos do PMBOK
Iniciação Planejamento Execução Monitoramentoe Controle Encerramento
Gestão Integradado Projeto
22
Áreas de Conhecimento do PMBOK
23
ESCOPO
TEMPO
ESCOPO TEMPO
CUSTOQUALIDADE
Restrição Tripla (Triple Constraint)
24
Critérios quantificáveis que devem ser obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto finalizado.
Os projetos devem ser SMART:
Specific: específicos (delimitados)
Measurable: mensuráveis (possuir métricas)
Assignable: atribuíveis (pessoa, grupo, empresa)
Realistic: realista (possíveis)
Time-Component: contido no tempo (prazo para terminar)
Todo projeto possui um ou mais objetivosTodo projeto possui um ou mais objetivos
Características dos Projetos
25
Gerenciamento de Projetos
1 - Habilidades Interpessoais
2 - Conhecimentoe habilidades degerenciamento
geral
4 - Conhecimento denormas e regulamentos
da área de aplicação
3 - Entendimentodo ambientedo projeto
Conjunto de conhecimentosem gerenciamento de projetos
26
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
A partir das práticas do PMI, o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos consiste em:
• Definição do Ciclo de Vida do Projeto;
• Cinco grupos de processos;
• Nove áreas de conhecimento.
Iniciação Planejamento Execução Monitoramentoe Controle Encerramento
27
1 - Habilidades Interpessoais
• Comunicação eficaz;
• Influência sobre a organização;
• Liderança;
• Motivação;
• Negociação e gerenciamento de conflitos;
• Resolução de problemas.
28
2 - Conhecimentos e Habilidades de Gerenciamento Geral
O gerenciamento geral necessita de disciplinas de
apoio de uma organização, tais como:
• Contabilidade e gerenciamento financeiro;
• Compras e aquisições;
• Vendas e marketing;
• Contratos e legislação comercial;
• Práticas de saúde e segurança;
• Tecnologia da informação.
29
3 - Entendimento do Ambiente do Projeto
Físico
Cultural e social Internacional
e político
30
4 - Conhecimento de Normas e Regulamentos da Área de Aplicação
Conhecer as normas e regulamentos das áreas de aplicação envolvidas no projeto, tais como:
• Departamentos funcionais e disciplina de apoio;
• Elementos Técnicos;
• Especializações em gerenciamento;
• Serviços financeiros.
31
Fatores Ambientais da Empresa
Fatores ambientais internos e externos que cercam ou influenciam, positiva ou negativamente, o sucesso de um projeto, tais como:
• Cultura, estrutura e processos organizacionais;
• Condições de mercado e clima político;
• Normas governamentais o do setor;• Sistemas de automatização do trabalho ou de
informações do gerenciamento de projetos.
32
Ativos de Processos Organizacionais
Ativos relacionados a processos que possam influenciar no sucesso do projeto de quaisquer empresas envolvidas no mesmo, divididos em dois tipos:
• Processos e Procedimentos (normas, políticas, instruções de trabalho, modelos, etc.);
• Base de Conhecimento Corporativa (arquivos de projetos, informações históricas, lições aprendidas, etc.).
33
Stakeholders - Interessados no Projeto
Equipe do projeto
Equipe de gerenciamento do projeto
Gerente do Projeto
Patrocinadordo projeto
Partes interessadas no projeto
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PatrocinadorIndivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros, para o projeto.
Gerente de ProjetoPessoa responsável pela gerência do projeto.
Equipe de Gerenciamento de ProjetoEnvolvidos nas atividades de gerenciamento do projeto.
Equipe do projetoGrupo que está executando o trabalho do projeto.
Cliente ou usuárioIndivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.
Organização executoraEmpresa cujos funcionários estão diretamente envolvidos na execução do projeto.
Stakeholders - Interessados no Projeto
35
Gerentes de Portifólios/Comitê de Análise de PortifóliosResponsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos e programas.
Gerentes de ProgramasResponsáveis pelo gerenciamento coordenado dos programas.
Escritório de ProjetosResponsabilidade relacionada ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.
Gerentes FuncionaisDesempenham funções de gerência administrativa ou funcional na organização com equipes próprias para execução de trabalho contínuo.
Gerenciamento de OperaçõesDesempenham funções na gerência de atividades de produção ou manutenção dos produtos ou serviços da organização. Muitas vezes assumem a operação contínua resultante de um projeto.
Fornecedores/Parceiros ComerciaisEmpresas externas que fornecem componentes ou serviços necessários ao projeto.
Stakeholders - Interessados no Projeto
36
Portifólio de Projetos
• Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos;
• Agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz;
• Finalidade de atingir objetivos de negócios estratégicos;
• Os projetos ou programas podem não ser interdependentes ou diretamente relacionados.
37
Programas
Projeto ProjetoResultados
ProgramaProjeto Projeto
Projeto
Programa
• Grupo de projetos
• Gerenciamento de forma coordenada e centralizada para obtenção de objetivos e benefícios estratégicos.
• Diminuição de risco e otimização de recursos.
• Empreendimentos repetitivos ou cíclicos.
Subprojetos:
• Divisão de projetos visando facilitar o gerenciamento;
• Normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade
funcional na organização.
38
• Escritório de Gerenciamento de Projetos;
• Departamento que centraliza o gerenciamento de projetos ou programas;
• Responsável pelos resultados dos projetos;
• Foco nos objetivos gerais no negócio;
• Perspectiva e visão empresarial;
• Risco global;
• Conhece interdependências.
PMO (Project Management Office)
39
PMO - Responsabilidades
• Prover políticas, metodologias, ferramentas e padrões;
• Prover capacitação e apoio;
• Definir alocação dos Gerentes de Projetos;
• Otimizar e compartilhar recursos.
40
PMO x Gerente de Projetos
PMO Gerente de ProjetosUnidade Organizacional Pessoa
Objetivos estratégicos, perspectiva empresarial
Objetivos relacionados ao seu projeto
Visão de Programa Visão de Projeto
Otimização e Compartilhamento de
recursos
Melhor utilização de recursos atribuídos
Risco global, oportunidades globais e interdependência
Gerencia escopo, cronograma, custo e a qualidade do projeto
Relatórios consolidados Progresso do projeto
41
OPM3
• Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos Organizacionais (Organizational Project Management Maturity Model);
• Exame das capacidades do processo de gerenciamento de projetos de uma empresa ou organização.
42
Ciclos de Vida
Ciclo de Vida do Produto
Ciclo de Vida do Projeto
Ciclo de Vida do Gerenciamento de
Projeto
43
• Definidos em quatro estágios: Introdução, Crescimento, Maturidade e Decínio;
• Dependente da Indústria;
• Os ciclos de vida são cada vez mais curtos.
Ciclo de Vida do Produto
44
Ciclo de Vida do Projeto
Divisão do projeto em fases:• Melhor controle gerencial;• Ligação do projeto as operações continuadas.
O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.
45
• O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início ao fim de um projeto.
• Não existe melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal de um projeto.
• Algumas organizações estabelecem políticas para padronizar os ciclos de vida do projeto.
Ciclo de Vida do Projeto
46
• Define o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase do projeto para criar o produto do projeto e como controlar cada fase;
• O ciclo de vida do projeto depende de cada projeto.
Ex: Para o projeto de um sistema de informação, o ciclo de vida poderia possuir as seguintes fases: levantamento de necessidades, especificação funcional, especificação técnica, protótipo, desenvolvimento, testes e produção.
Ciclo de Vida do Projeto
47
Ciclo de Vida do Projeto e o Ciclo de Vida do Produto
48
Iniciação Planejamento Execução Monitoramentoe Controle Encerramento
Gestão Integradado Projeto
Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto
49
Visão Simplificada da Interação entre Processos
Processos deEncerramento
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Processos de Monitoramento e
Controle
Processos deExecução
50
Os grupos de processos se sobrepõem ao longo do tempo.
Interação entre Grupos de Processos
51
Estrutura Organizacional
52
O Gerenciamento de Projetos é feito através de processos , usando
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas de Gerenciamento por
Processos que recebem entradas e geram saídas.
Processos de Gerenciamento de Projetos
53
• O Gerenciamento de Projetos exige a gestão de numerosas atividades interligadas.
• O Gerenciamento por Processos possibilita um maior controle sobre as atividades do projeto possibilitando o Gerenciamento do Projeto de forma integrada.
• Objetivos dos Processos:- Iniciar- Planejar- Executar- Monitorar e Controlar- Encerrar
• Para projetos maiores, estes processos podem ser repetidos em cada fase do ciclo de vida do projeto.
Processos de Gerenciamento de Projetos
54
Grupos de Processos de um Projeto
Quanto aos objetivos, os Processos de Gerenciamento de um Projeto podem ser organizados em 5 grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:
• Processos de Iniciação• Processos de Planejamento• Processos de Execução• Processos de Monitoramento e Controle• Processos de Encerramento
55
Estes processos facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto.
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Estes processos possibilitam o planejamento e gerenciamento de um projeto bem-sucedido para a organização.
Grupos de Processos de um Projeto
Processos deExecução
Estes processos possibilitam executar e concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir seus requisitos.
56
Estes processos possibilitam observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, se necessárias.
Grupos de Processos de um Projeto
Estes processos possibilitam finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado.
Processos de Monitoramento e
Controle
Processos deEncerramento
57
Visão Simplificada da Interação entre Processos
Processos deEncerramento
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Processos de Monitoramento e
Controle
Processos deExecução
Resultados
58
Integração
Comunicação
Processos deIniciação
Processos de Iniciação
59
• Desenvolver o termo de aberturado projeto
• Identificar as partes interessadas
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Processos de Monitoramento e
Controle
Processos deExecução
Processos de Iniciação
60
Processos dePlanejamento
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
RH
Comunicação
Riscos
Aquisições
Integração
Processos de Planejamento
61
• Desenvolver o plano de gerenciamentodo projeto
• Coletar os requisitos• Definir o escopo• Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)• Definir as atividades• Sequenciar as atividades• Estimar os recursos das atividades• Estimar as durações das atividades• Desenvolver o cronograma• Estimar os custos• Determinar o orçamento• Planejar a qualidade• Desenvolver o plano de RH• Planejar as comunicações• Planejar o gerenciamento de riscos• Identificr os riscos• Realizar a análise qualitativa de riscos• Realizar a análise quantitativa de riscos• Planejar respostas a riscos• Planejar as aquisições
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Processos de Monitoramento e
Controle
Processos deExecução
Processos deEncerramento
Processos de Planejamento
62
Qualidade
RH
Comunicação
Aquisições
Integração
Processos deExecução
Processos de Execução
63
• Orientar e gerenciar a execução do projeto
• Realizar a garantia da qualidade• Mobilizar a equipe do projeto• Desenvolver a equipe do projeto• Gerenciar a equipe do projeto• Distribuir informações• Gerenciar as expectativas das
partes interessadas• Realizar aquisições
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Processos de Monitoramento e
Controle
Processos deExecução
Processos deEncerramento
Processos de Execução
64
Processos de Monitoramento e
Controle
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Comunicação
Riscos
Aquisições
Integração
Processos de Monitoramento e Controle
65
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto
• Realizar o controle integrado demudanças
• Verificar o escopo• Controlar o escopo• Controlar o cronograma• Controlar os custos• Realizar o controle da qualidade• Reportar o desempenho• Monitorar e controlar os riscos• Administrar as aquisições
Processos de Monitoramento e
ControleProcessos de
Iniciação
Processos dePlanejamento
Processos deExecução
Processos deEncerramento
Processos de Monitoramento e Controle
66
Processos deEncerramento
Aquisições
Integração
Processos de Encerramento
67
• Encerrar o projeto ou a fase• Encerrar as aquisições
Processos dePlanejamento
Processos de Monitoramento e
Controle
Processos deExecução
Processos deEncerramento
Processos de Encerramento
68
Grupos de Processos Mapeados do Ciclo de PDCA
Processos de monitoramento e controle interagem com todos os aspectos dos outros grupos de processos.
69
Áreas de Conhecimento do PMBOK
70
Área de Conhecimento – Integração do Projeto
• Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos.
• Inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto com sucesso.
71
Área de Conhecimento – Escopo do Projeto
• Inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.
• O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
72
Área de Conhecimento – Tempo do Projeto
• Inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.
• Inclui processos que definem atividades a serem realizadas, seu sequenciamento, estimativa de recursos utilizados, estimativa de duração de tempo para as atividades além de desenvolvimento e controle de cronograma.
73
Área de Conhecimento – Custos do Projeto
• Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
• Trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma, no entanto deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto/serviço resultante do projeto.
74
Área de Conhecimento – Qualidade do Projeto
• Inclui os processos envolvidos com as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.
• Os processos implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade com atividades de melhoria contínua dos processos .
75
Área de Conhecimento – Recursos Humanos do Projeto
• Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto composta por pessoas com funções e responsabilidades definidas para o projeto.
• O envolvimeto dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortelece o compromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve .
76
Área de Conhecimento – Comunicação do Projeto
• Inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta e distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
• Os processos fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas.
77
Área de Conhecimento – Riscos do Projeto
• Inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento, controle e planejamento do gerenciamento de riscos do projeto.
• Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
78
Área de Conhecimento – Aquisições do Projeto
• Inclui os processos para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.
• O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processo de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe autorizados.
79
Áreas de Conhecimento e Processos
Processos
Áreas deConhecimento
Integração Escopo Tempo CustosQualidade Recursos Humanos Comunicação Riscos Aquisição
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento eControle
Encerramento
80
Áreas de Conhecimento e Processos
81
Áreas de Conhecimento e Processos
82
Áreas de Conhecimento do PMBOK
83
Área de Conhecimento – Integração do Projeto
• O Gerenciamento da Integração é uma das atividades mais difíceis no gerenciamento do projeto e o Gerente de Projetos é responsável por esta atividade.
• O Gerente de Projetos tem como responsabilidade chave ser o integrador de todas as atividades do projeto. Ele é a única pessoal na equipe que tem condição de ter a visão global e sistêmica do projeto.
• O Gerente do Projeto deve conhecer muito bem todas as premissas e restrições do projeto para garantir que as atividades de todas as áreas e equipes estejam respeitando estes requisitos.
84
Área de Conhecimento – Integração do Projeto
Processos
Integração
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento eControle
Encerramento
O Gerenciamento da Integração é uma atividade presente nos cinco grupos de processos: Inciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
85
Iniciação - Desenvolver o termo de abertura
do projeto
Iniciação - Desenvolver o termo de abertura
do projeto
Planejamento-Desenvolver o planode gerenciamento do
projeto
Planejamento-Desenvolver o planode gerenciamento do
projeto
Monit. e Controle- Monitorar e controlar o trabalho
do projeto - Realizar o controle integrado
de mudanças
Monit. e Controle- Monitorar e controlar o trabalho
do projeto - Realizar o controle integrado
de mudanças
Execução- Orientar e gerenciar a execução do projeto
Execução- Orientar e gerenciar a execução do projeto
Encerramento- Encerrar o projeto ou fase
Encerramento- Encerrar o projeto ou fase
Gerenciamento de Integração do Projeto
86
Gerenciamento de Integração do Projeto
Iniciação - Desenvolver o termo de abertura
do projeto
Iniciação - Desenvolver o termo de abertura
do projeto
Planejamento- Desenvolver o planode gerenciamento do
projeto
Planejamento- Desenvolver o planode gerenciamento do
projeto
Monit. e Controle- Monitorar e controlar o trabalho
do projeto - Realizar o controle integrado
de mudanças
Monit. e Controle- Monitorar e controlar o trabalho
do projeto - Realizar o controle integrado
de mudanças
Encerramento- Encerrar o projeto ou fase
Encerramento- Encerrar o projeto ou fase
Execução- Orientar e gerenciar a execução do projeto
Execução- Orientar e gerenciar a execução do projeto
87
• Desenvolver o termo de abertura do projeto
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Processos de Monitoramento e
Controle
Processos deExecução
Processos de Iniciação
88
Processos de Iniciação –Gerenciamento de Integração
• Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
89
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
4.1 Desenvolver oTermo de Abertura
do Projeto.1 Entradas
.1 Declaração do trabalhodo projeto
.2 Estudo de Caso
.3 Contrato
.4 Fatores ambientais da empresa.5 Ativos de processosorganizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentase Técnicas
.1 Termo de abertura doprojeto
.1 Opinião especializada
90
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
91
PROJETOS INTERNOS PROJETOS EXTERNOS
Iniciador ou patrocinador Cliente
Declaração do Trabalho do Projeto (SOW – Statement of Work)
• Necessidade de negócios;• Descrição do escopo do produto;• Plano estratégico.
92
Devem ser considerados quaisquer fatores que cercam e influenciam o sucesso do projeto, tais como:
• Cultura e estrutura organizacional ou da empresa;
• Normas governamentais ou do setor;• Infraestrutura organizacional;• Recursos humanos existentes;• Condições de mercado;• Sistema de autorização do trabalho da empresa.
Fatores Ambientais da Empresa
93
• Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho
Políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais.
• ModelosModelos de documentos como do Termo de Abertura do Projeto.
• Base de conhecimento corporativoInformações históricas e base de conhecimento
de lições aprendidas de projetos anteriores.
Ativos de Processos Organizacionais
94
Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
O processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto “absorveu” o processo Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar presente na
Terceira Edição do PMBOK (2004).
95
Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
• Documento que autoriza formalmente o início do projeto.
• Projetos são tipicamente autorizados por um patrocinador, um escritório de projetos ou um comitê diretivo de portifólio.
• Concede ao Gerente do Projeto autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.
• Um iniciador ou patrocinador do projeto, externo ao projeto, em um nível adequado para financiar o projeto, emite o Termo de Abertura do Projeto.
96
Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
• Documento que define, em alto nível, o projeto e o que precisa ser realizado.
• Deve incluir, em alto nível, características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle de escopo.
• O documento deve ser desenvolvido a partir das informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador.
97
Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
O Project Charter deve conter:
• Propósito ou justificativa do projeto;• Requisitos de alto nível;• Gerente do projeto designado e nível de autoridade;• Nome e autoridade do patrocinador ou outras pessoas que autoriza o Termo
de Abertura do Projeto;• Objetivos mensuráveis do projeto;• Requisitos para aprovação que satisfaçam as expectativas dos
stakeholders;• Riscos de alto nível;• Cronograma sumarizado;• Premissas e restrições;• Orçamento sumarizado.
98
Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
O Project Charter pode ainda conter:
• Limites do projeto;• Organização inicial do projeto; • Requisitos de gerenciamento de configuração do
projeto;• Marcos do cronograma;• WBS (EAP) inicial;• Requisitos de aprovação;• Etc.
99
Iniciação - Desenvolver o termo de abertura
do projeto
Iniciação - Desenvolver o termo de abertura
do projeto
Planejamento- Desenvolver o planode gerenciamento do
Projeto
Planejamento- Desenvolver o planode gerenciamento do
Projeto
Monit. e Contr.- Monitorar e controlar o trabalho
do projeto - Realizar o controle integrado
de mudanças
Monit. e Contr.- Monitorar e controlar o trabalho
do projeto - Realizar o controle integrado
de mudanças
Execução- Orientar e gerenciar a execução do projeto
Execução- Orientar e gerenciar a execução do projeto
Encerramento- Encerrar o projeto ou fase
Encerramento- Encerrar o projeto ou fase
Gerenciamento de Integração do Projeto
100
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
•Coletar os requisitos• Definir o escopo• Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)• Definir as atividades• Sequenciar as atividades• Estimar os recursos das atividades• Estimar as durações das atividades• Desenvolver o cronograma• Estimar os custos• Determinar o orçamento• Planejar a qualidade• Desenvolver o plano de RH• Planejar as comunicações• Planejar o gerenciamento de riscos• Identificr os riscos• Realizar a análise qualitativa de riscos• Realizar a análise quantitativa de riscos• Planejar respostas a riscos• Planejar as aquisições
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Processos de Monitoramento e
Controle
Processos deExecução
Processos deEncerramento
Processos de Planejamento
101
• Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (Project Management Plan)
Processos de Planejamento –Gerenciamento de Integração
102
4.2 Desenvolver oPlano de
Gerenciamento do Projeto
.1 Entradas
.1 Termo de abertura do projeto
.2 Saídas dos processos de planejamento.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processos organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentase Técnicas
.1 Plano de gerenciamento do projeto
.1 Opinião especializada
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
103
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
104
Processos de planejamento de todas as áreas de conhecimento geram saídas que são integradas para criar o Plano de
Gerenciamento do Projeto
Saídas dos Processos de Planejamento
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento eControle
Encerramento
105
Conjunto de documentos que detalham como o projeto deve ser executado, monitorado, controlado
e encerrado.
Plano de Gerenciamento do Projeto
106
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento do Projeto
Processosselecionadospela equipe e seu nível de
implementação
Como o trabalho será
executadopara atingiros objetivos
Como as mudanças
serão executada econtroladas
Base de medição econtrole
Comunicaçãocom os
stakeholders
Conteúdo e cronograma de revisão
Premissas e restriçõesdo plano
Define
GuiaD
efin
e
Pro
vê
FacilitaDefine
Documenta
107
Plano de Gerenciamento do Projeto
O Plano de Gerenciamento pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares incluindo:
• Plano de gerenciamento do escopo;• Plano de gerenciamento dos requisitos;• Plano de gerenciamento do cronograma;• Plano de gerenciamento do custos;• Plano de gerenciamento da qualidade;• Plano de melhorias no processo;• Plano de gerenciamento dos recursos huanos; humanos;• Plano de gerenciamento das comunicações;• Plano de gerenciamento dos riscos;• Plano de gerenciamento das aquisições.
Em função da complexidade do projeto, outros planos auxiliares podem ser desenvolvidos.
108
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento do Projeto
Termo de Abertura do ProjetoO Termo de Abertura do Projeto
deve ser congelada na fase de iniciação do projeto. Este
documento é considerado a versão inicial do Plano de
Gerenciamento do Projeto.
109
Iniciação - Desenvolver o termo de abertura
do projeto
Iniciação - Desenvolver o termo de abertura
do projeto
Planejamento- Desenvolver o planode gerenciamento do
projeto
Planejamento- Desenvolver o planode gerenciamento do
projeto
Monit. e Contr.- Monitorar e controlar o trabalho
do projeto - Realizar o controle integrado
de mudanças
Monit. e Contr.- Monitorar e controlar o trabalho
do projeto - Realizar o controle integrado
de mudanças
Execução- Orientar e gerenciar a execução do projeto
Execução- Orientar e gerenciar a execução do projeto
Encerramento- Encerrar o projeto ou fase
Encerramento- Encerrar o projeto ou fase
Gerenciamento de Integração do Projeto
110
• Orientar e gerenciar a execução do projeto
• Realizar a garantia da qualidade• Mobilizar a equipe do projeto• Desenvolver a equipe do projeto• Gerenciar a equipe do projeto• Distribuir informações• Gerenciar as expectativas das
partes interessadas• Realizar aquisições
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Processos de Monitoramento e
Controle
Processos deExecução
Processos deEncerramento
Processos de Execução
111
• Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
Processos de Execução –Gerenciamento de Integração
112
4.3 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto
.2 Solicitações de mudanças aprovadas.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processo organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentase Técnicas
.1 Entregas
.2 Informações sobre o desempenho do trabalho
.3 Solicitações de mudanças.4 Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto
.5 Atualizações dos documentos do projeto.1 Opinião especializada
.2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
113
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
114
Informações sobre o andamento das atividades do projeto que estão sendo executadas como:
• Progresso do cronograma;
• Entregas terminadas e não terminadas;
• Atividades que foram iniciadas;
• Custos autorizads e incorridos;
• Estimativa de término de atividades.
Informações sobre o Desempenho do Trabalho
115
Iniciação - Desenvolver o termo de abertura
do projeto
Iniciação - Desenvolver o termo de abertura
do projeto
Planejamento- Desenvolver o planode gerenciamento do
projeto
Planejamento- Desenvolver o planode gerenciamento do
projeto
Monit. e Contr.- Monitorar e controlar o trabalho
do projeto - Realizar o controle integrado
de mudanças
Monit. e Contr.- Monitorar e controlar o trabalho
do projeto - Realizar o controle integrado
de mudanças
Execução- Orientar e gerenciar a execução do projeto
Execução- Orientar e gerenciar a execução do projeto
Encerramento- Encerrar o projeto ou fase
Encerramento- Encerrar o projeto ou fase
Gerenciamento de Integração do Projeto
116
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto
• Realizar o controle integrado demudanças
• Verificar o escopo• Controlar o escopo• Controlar o cronograma• Controlar os custos• Realizar o controle da qualidade• Reportar o desempenho• Monitorar e controlar os riscos• Administrar as aquisições
Processos de Monitoramento e
ControleProcessos de
Iniciação
Processos dePlanejamento
Processos deExecução
Processos deEncerramento
Processos de Monitoramento e Controle
117
• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto• Realizar o Controle Integrado de Mudanças
Processos de Monitoramento e Controle –Gerenciamento de Integração
118
4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho
do Projeto.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto
.2 Relatórios de desempenho
.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processos organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentase Técnicas
.1 Solicitações de mudanças
.2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
.3 Atualizações dos documentos do projeto
.1 Opinião especializada
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
119
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
120
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
O monitoramento é um aspecto do gerenciamento de um projetos que é realizado durante todo o projeto.
Algumas ações:
• Comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto;
• Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos;
• Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões;
• Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem.
121
Realizar o Controle Integrado de Mudanças
4.5 Realizar o Controle Integrado
de Mudanças.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto
.2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Solicitações de mudança.4 Fatores ambientais da empresa.5 Ativos de processos organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentase Técnicas
.1 Opinião especializada
.2 Reunião de controle de mudanças
.1 Atualizações do andamento de solicitação de
mudança.2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
122
Realizar o Controle Integrado de Mudanças
123
Realizar o Controle Integrado de Mudanças
Raramente a execução dos projetos segue exatamente conforme o plano de gerenciamento.
O Gerente do Projeto deve gerenciar continuamente as mudanças, de forma que as requisições aprovadas sejam incorporadas ao projeto.
124
Iniciação - Desenvolver o termo de abertura
do projeto
Iniciação - Desenvolver o termo de abertura
do projeto
Planejamento- Desenvolver o planode gerenciamento do
projeto
Planejamento- Desenvolver o planode gerenciamento do
projeto
Monit. e Contr.- Monitorar e controlar o trabalho
do projeto - Realizar o controle integrado
de mudanças
Monit. e Contr.- Monitorar e controlar o trabalho
do projeto - Realizar o controle integrado
de mudanças
Execução- Orientar e gerenciar a execução do projeto
Execução- Orientar e gerenciar a execução do projeto
Encerramento- Encerrar o projeto ou fase
Encerramento- Encerrar o projeto ou fase
Gerenciamento de Integração do Projeto
125
• Encerrar o projeto ou fase• Encerrar as aquisições
Processos dePlanejamento
Processos de Monitoramento e
Controle
Processos deExecução
Processos deEncerramento
Processos de Encerramento
126
• Encerrar o Projeto ou Fase
Processos de Encerramento –Gerenciamento de Integração
127
Encerrar o Projeto ou Fase
4.6 Encerrar o Projeto ou Fase
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto
.2 Entregas aceitas
.3 Ativos de processos organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentase Técnicas
.1 Transição de produto, serviço ou resultado final.2 Atualizações de ativos de processos organizacionais
.1 Opinião especializada
128
Encerrar o Projeto ou Fase
129
Áreas de Conhecimento do PMBOK
130
Área de Conhecimento – Escopo do Projeto
• Inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.
• O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
131
Gerenciamento de Escopo
O escopo pode se referir a:
Escopo do projetoEscopo do produto
Gerenciamento do Escopo
do Projeto
132
Processos
Escopo
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento eControle
Encerramento
Área de Conhecimento – Escopo do Projeto
O Gerenciamento do Escopo é uma atividade presente nos grupos de processos de Planejamento e Monitoramento e Controle.
133
IniciaçãoIniciação
Planejamento- Coletar os Requisitos
- Definir o Escopo- Criar a EAP
Planejamento- Coletar os Requisitos
- Definir o Escopo- Criar a EAP
Monit. e Controle- Verificar o Escopo- Controlar o Escopo
Monit. e Controle- Verificar o Escopo- Controlar o Escopo Execução Execução
EncerramentoEncerramento
Gerenciamento de Escopo do Projeto
134
IniciaçãoIniciação
Planejamento- Coletar os Requisitos
- Definir o Escopo- Criar a EAP
Planejamento- Coletar os Requisitos
- Definir o Escopo- Criar a EAP
Monit. e Controle- Verificar o Escopo- Controlar o Escopo
Monit. e Controle- Verificar o Escopo- Controlar o Escopo Execução Execução
EncerramentoEncerramento
Gerenciamento de Escopo do Projeto
135
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto• Coletar os requisitos• Definir o escopo• Criar a Estrutura Analítica do Projeto • Definir as atividades• Sequenciar as atividades• Estimar os recursos das atividades• Estimar as durações das atividades• Desenvolver o cronograma• Estimar os custos• Determinar o orçamento• Planejar a qualidade• Desenvolver o plano de RH• Planejar as comunicações• Planejar o gerenciamento de riscos• Identificar os riscos• Realizar a análise qualitativa de riscos• Realizar a análise quantitativa de riscos• Planejar respostas a riscos• Planejar as aquisições
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Processos de Monitoramento e
Controle
Processos deExecução
Processos deEncerramento
Processos de Planejamento
136
• Coletar os Requisitos• Definir o Escopo• Criar a EAP
Processos de Planejamento –Gerenciamento de Escopo
137
5.1 Coletar os Requisitos
.1 Entradas
.1 Termo de abertura doprojeto
.2 Registro das partesinteressadas
.3 Saídas
.2 Ferramentase Técnicas
.1 Documentação dosrequisitos
.2 Plano de gerenciamento
dos requisitos.3 Matriz de rastreabilidade
de requisitos.1 Entrevistas.2 Dinâmicas de grupo.3 Oficinas.4 Técnicas de criatividades em grupo.5 Técnicas de tomada de decisão em grupo.6 Questionários e pesquisas.7 Observação.8 Protótipos
Coletar os Requisitos
138
Coletar os Requisitos
139
Coletar os Requisitos
“Processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidade e expectativas das partes
interessadas.”
140
Requisitos
• O sucesso do projeto é resultado da atenção dada à definição e ao gerenciamento do requisitos.
• Os requisitos são o fundamento da EAP e dos planejamentos de custo, cronograma e qualidade.
• O nível de detalhamento deve ser suficiente para permitir que se meça se os requisitos estão sendo atendidos durante a execução do projeto.
• Pode haver a divisão entre requisitos do projeto e do produto.
141
• Documentação que descreve como os requisitos individuais atendem às necessidades do negócio e às expectativas das partes interessadas.
• Os requisitos devem ser:
– Não-ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes);
– Investigáveis;– Completos;– Consistentes e– Aceitáveis.
Documentação dos Requisitos
142
Plano de Gerenciamento dos Requisitos documenta como os mesmos serão:
• Analisados;• Documentados e• Gerenciados.
Plano de Gerenciamento dos Requisitos
143
Como as atividades dosrequisitos serão
planejadas, rastreadase relatadas
Que métricas doproduto serãousadas e os
argumentos que asjustificam
Como será o processo de
priorização dosrequisitos
Como será aestrutura de
rastreabilidade
Plano de Gerenciamento dos Requisitos
Plano de Gerenciamento dos Requisitos
Como serão as atividadesgerenciamento da
configuração
144
• Uma tabela que liga os requisitos às suas origens e permite seu rastreamento ao longo do ciclo de vida do projeto.
• Os seguintes atributos de requisitos tipicamente compõem uma Matriz de Rastreabilidade:
– Identificador único;– Descrição textual;– Justificativa;– Proprietário;– Fonte;– Versão;– Prioridade;– Status e– Data de conclusão.
Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
145
5.2 Definir o Escopo
.1 Entradas
.1 Termo de abertura do projeto
.2 Documentação dos requisitos.3 Ativos de processos organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentase Técnicas
.1 Declaração do escopo do projeto.2 Atualizações dos
documentos do projeto
.1 Opinião especializada
.2 Análise do produto
.3 Identificação de alternativas.4 Oficinas
Definir o Escopo
146
Definir o Escopo
147
• Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas.
• Possibilita um entendimento comum do escopo para todos os stakeholders.
• Descreve os principais objetivos do projeto.
• Fornece a linha de base (baseline) para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional verificando se estão contidos dentro dos limites do projeto.
Declaração do Escopo do Projeto
148
Declaração de Escopo do Projeto
O grau e o nível de detalhe com que uma declaração de escopo do projeto define o trabalho que será realizado e o trabalho que será excluído podem determinar a eficácia com que a equipe de
projetos poderá controlar o escopo global do projeto.
149
5.3 Criar a EAP.1 Entradas
.1 Declaração do escopo do projeto.2 Documentação dos requisitos.3 Ativos de processos organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentase Técnicas
.1 EAP
.2 Dicionário da EAP
.3 Linha de base do escopo
.4 Atualizações dos documentos do projeto
.1 Decomposição
Criar a EAP
150
Criar a EAP
151
“É uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser realizado pela
equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.”
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
152
Organiza e define o escopo total do projeto:
Deve conter todo o escopo
do projetoContratação de pessoal
Compra dematerial
TreinamentosNecessários
Testes
Documentação
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
153
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
Graficamente
Cada item da EAP/WBS possui um código identificadador
chamado código de contas
(code of accounts)
1 Projeto Treinamento1.1 Material Didático 1.1.1 Aulas expositivas 1.1.2 Vídeos 1.1.3 Estudos de caso1.2 Infra-estrutura
1.2.1 Sala de aula1.2.2 Recursos multimídea1.2.3 Sala de computadores1.2.4 Coffee-break
1.3 Agenda1.4 Gerenciamento do Projeto
1 Projeto Treinamento1.1 Material Didático 1.1.1 Aulas expositivas 1.1.2 Vídeos 1.1.3 Estudos de caso1.2 Infra-estrutura
1.2.1 Sala de aula1.2.2 Recursos multimídea1.2.3 Sala de computadores1.2.4 Coffee-break
1.3 Agenda1.4 Gerenciamento do Projeto
Lista Identada
154
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
Entregas
Pacotede Trabalho
155
1. Todos as entregas devem estar explicitamente incluídas na EAP/WBS.
2. As entregas devem ser claramente definidas no dicionário da EAP/WBS para que fique bem explícito o trabalho a ser realizado.
3. As entregas devem ser decompostas até um nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a sua entrega.
4. A decomposição não deve ser demasiada de forma que o custo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente.
5. Cada pacote de trabalho da EAP/WBS deve representar um subproduto tangível e verificável.
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
156
6. Os pacotes de trabalho ideais são de até 80 horas.
7. Ao descer um nível na WBS, a soma dos subprodutos dos elementos filhos corresponde ao subproduto do elemento pai (Regra dos 100%).
8. Um elemento da WBS não pode ter somente um filho (com a regra dos 100%, o filho seria igual ao pai).
9. Um elemento filho não pode ter mais de um pai.
10. Os subprodutos necessários ao gerenciamento (reuniões, relatórios etc.) devem ser incluídos na EAP/WBS.
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
157
Linha de Base do Escopo
• Declaração do Escopo do Projeto.
• EAP/WBS.
• Dicionário da EAP/WBS.
158
IniciaçãoIniciação
Planejamento- Coletar os Requisitos
- Definir o Escopo- Criar a EAP
Planejamento- Coletar os Requisitos
- Definir o Escopo- Criar a EAP
Monit. e Controle- Verificar o Escopo- Controlar o Escopo
Monit. e Controle- Verificar o Escopo- Controlar o Escopo Execução Execução
EncerramentoEncerramento
Gerenciamento de Escopo do Projeto
159
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto• Realizar o controle integrado de
mudanças• Verificar o escopo• Controlar o escopo• Controlar o cronograma• Controlar os custos• Realizar o controle da qualidade• Reportar o desempenho• Monitorar e controlar os riscos• Administrar as aquisições
Processos de Monitoramento e
ControleProcessos de
Iniciação
Processos dePlanejamento
Processos deExecução
Processos deEncerramento
Processos de Monitoramento e Controle
160
• Verificar o Escopo• Controlar o Escopo
Processos de Monitoramento e Controle –Gerenciamento de Escopo
161
5.4 Verificar oEscopo
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Documentação dos requisitos.3 Matriz de rastreabilidade de requisitos.4 Entregas validadas
.3 Saídas
.2 Ferramentase Técnicas
.1 Entregas aceitas
.2 Solicitações de mudança
.3 Atualizações dos documentos do projeto
.1 Inspeção
Verificar o Escopo
162
Verificar o Escopo
163
5.5 Controlar oEscopo
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Informações sobre o desempenho do trabalho.3 Documentação dos requisitos.4 Matriz de restreabilidade dos requisitos.5 Ativos de processos organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentase Técnicas
.1 Medição do desempenho do trabalho.2 Atualizações de ativos de processosorganizacionais.3 Solicitações de mudança.4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.5 Atualizações dos documentos do projeto
.1 Análise da variação
Controlar o Escopo
164
Controlar o Escopo