Intro to Lean Manufacturing

5/15/2018 Intro to Lean Manufacturing - slidepdf.com

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Taller de LeanManufacturing



Introducción a LeanManufacturing



Objetivos del Taller Al término de éste taller usted será capáz de:

Explicar lo que es una operación lean y los beneficios que proporciona.

Identificar las actividades de desperdicio y entender porqué deben sereliminados.

Analizar un proceso utilizando el análisis del flujo del proceso.

Entender las herramientas más populares de Lean Manufacturing como loson 5 S´s, orden y control visual, reducción en el tiempo de preparación,células de fabricación, el uso del tiempo takt, hojas de trabajo estándar,etc.

Enlistar los beneficios de incorporar los conceptos lean durante la fase de

desarrollo de nuevos productos. Explicar qué son los aparatos de control de error y cómo pueden ser

utilizados durante la producción para reducir errores.

Entender los conceptos de calidad sigma, cómo llevar a cabo eventoskaizen, y entender porqué es importante la mejora continua.

3



Temas del Taller Eliminación de Desperdicios Metodología de Mejora de Procesos Liderazgo La Fábrica Transparente Mejora de Procesos Desarrollo del Producto Lean Justo a Tiempo Control de Procesos Trabajo Estándar

Mejora Continua 4



Introducción



Introducción Definición de Lean Manufacturing

APICS

Lean Manufacturing, Cadena deSuministros, y la Empresa Lean

Características de Lean Manufacturing

6



Definición de Lean Manufacturing

7

“Es una filosofía de producción que

enfatiza la minimización de todos losrecursos (incluyendo el tiempo)utilizados en las diversas actividades dela empresa. Involucra el identificar yeliminar las actividades que no agreganvalor en el diseño, producción, gerenciade la cadena de suministros y lasrelaciones con los clientes. . .”

–

Diccionario APICS , 10a

ed.



Empresa Lean“Es una empresa enfocada a la eliminaciónde desperdicio y en las necesidades de los

clientes en cualquier parte de susoperaciones, fabricación, y administración.Da énfasis a procesos y estructuras lean,flexibilidad de respuesta, métodos y

técnicas de aprovechar continuamentenuevas oportunidades conforme éstassurgen.”

– APICS Lean SIG

8



Pregunta

9

De qué otras definiciones de Lean

Manufacturing está consciente?



APICS — The Association for

Operations Management



Lean Manufacturing, Cadena de Suministros,

y la Empresa Lean

Lean Manufacturing es la utilización de unnúmero de herramientas de implementación lean

para manejar y controlar los recursos máseficientemente tanto en el ambiente de lafabricación como en el del servicio.

11

• La aplicación de éstas herramientas deimplementación lean de parte de todos lossocios de negocio imprescindibles dentro dela cadena de suministros de la compañíaresulta en que la cadena de suministros se

convierte en una Empresa Lean.



Lean Manufacturing, Cadena de Suministros, y la

Empresa Lean

12

Cadena de Suministros – La Empresa Lean

Proveedoresde Material

Inexpertos

Proveedores 2

Proveedores 1 CompañíaXYZ Clientes

LeanManufacturing



Características de Lean Manufacturing

El enfoque está en la mejora de lautilización de los recursos: Reducción del tiempo de preparación del equipo

Mantenimiento programado de la máquina

Ordenar y limpiar el lugar de trabajo

Utilizar producción Jalar

Control de inventario JAT Layout o distribución en planta ordenado en células

de trabajo por producto

Eliminación activa de errores

Mejora de calidad, etc.

13



Pregunta

14

¿Qué otras características son

útiles en la mejora de la utilizaciónde los recursos?

© APICS, 2003



15

Eliminaciónde

Desperdicios © APICS, 2003



Eliminación de Desperdicios La Importancia de la Eliminación del Desperdicio Los 7 Desperdicios más Populares

La Naturaleza de los DesperdiciosCorrigiendo Desperdicios 7 Desperdicios Adicionales dentro de la Fabricación

12 Desperdicios dentro del Almacenamiento y la

Distribución El Desperdicio de la Complejidad

Los “ilities”

Ejercicio

16



La Importancia de la Eliminación delDesperdicio

Lean se ocupa de la eliminación o reducciónde varios tipos de actividades que no agregan

valor, generalmente conocidos comodesperdicio. La fuerza que impulsa la eliminación del desperdicio

es mejorar el valor de los productos y servicios que elcliente compra.

17



Eliminación de Desperdicios:

Los 7 Desperdicios más Populares

18

1. Sobreproducción

2. Espera3. Transportación Excesiva

4. Procesos Inapropiados

5. Inventario Innecesario6. Movimientos Innecesarios

7. DefectosTaiichi Ohno,

Sistema de Producción Toyota



Pregunta

19

Cuál de éstos desperdicios se

aplican en tu área de trabajo enparticular?



La Naturaleza de los Desperdicios

1. Sobreproducción Objetivos y logros poco claros Plazos y tiempos de almacenamiento

excesivos

2. Espera Operadores esperando Operadores más lentos que la línea de

producción

3. Transportación Excesiva Demasiado equipo Montacargas no disponible cuando es

necesario

20




(continuación)

4. Procesos Inapropiados Variabilidad en el desempeño del operador

Procesos incapaces estadísticamente5. Inventario

Grandes stocks de seguridad Plazos variables en el aprovisionamiento

6. Movimientos Doble manipulación Layouts no estandarizados Equipo con demasiado espacio entre ellos

21




(continuación)

7. Defectos Bajo rendimiento de los materiales Variabilidad excesiva en el proceso

22



Corrigiendo Desperdicios

1. Sobreproducción Eliminarla a través de la reducción de los

tiempos de preparación, la sincronizaciónde cantidades y tiempos entre los procesos,la compactación de los layouts, etc. Hacerúnicamente lo que sea necesario en elmomento.

2. Espera Eliminarla hasta donde sea posible

mediante la sincronización del f lujo detrabajo y equilibrando cargas desigualescon trabajadores y equipos flexibles.

23



Corrigiendo Desperdicios (continuación)

3. Transportación Excesiva Establecer layouts y localizaciones

para hacer innecesarios, si es posible,

el transporte y la manipulación.

4. Procesos Inapropiados Las primeras preguntas que debemos

preguntarnos es por qué un artículo

debe hacerse y después por qué cadaproceso es necesario. Hay que ampliarnuestra forma de pensar más allá de laeconomía de escala o la velocidad.

24




5. Inventario Reducirlo acortando los tiempos de preparación y los

plazos a través de la sincronización del f lujo de trabajo y la mejora de habilidades, incluso alisando las

fluctuaciones en la demanda del producto. Reduciendolos demás desperdicios se reduce el desperdicio deinventario.

6. Movimientos Estudiar los movimientos para la economía y la

consistencia. La economía mejora la productividad, y laconsistencia mejora la calidad. Primero mejorar losmovimientos, después mecanizarlos o automatizarlos.De otra manera, existe el riesgo de automatizar

desperdicio. 25




7. Defectos Desarrollar un proceso de producción para prevenir

los defectos y eliminar la necesidad de inspección.

No producir defectos en ninguno de los procesos.Diseñar procesos a prueba de error. De un procesode calidad se obtiene un producto de calidad —automáticamente.

26



Pregunta

27

¿Puedes pensar en algunas

otras acciones para eliminar eldespercidio en tu área detrabajo en particular?



7 Desperdicios Adicionales dentro de la

Fabricación

1. Desperdicio de potencia y energía

2. Desperdicio de potencial humano

3. Contaminación ambiental4. Gastos innecesarios

5. Diseño inapropiado

6. Cultura departamental7. Información inapropiada

28

– Pete Hines et al. “Value Stream Management.” In David Taylor and David Brunt (Eds.)

Manufacturing Operations and Supply Chain Management: The Lean Approach



12 Desperdicios dentro del

Almacenamiento y la Distribución1. Hacer cosas con anticipación

2. La espera y el retraso

3. Conveyance

4. Procesos inapropiados5. Inventario innecesario

6. Ergonomía innecesaria

7. Diferencias

8. Potencia y energía

9. Potencial humano

10. Exceso de empaquetado y contaminación ambiental

11. Gastos innecesarios (incluyendo entrenamiento)

12. Layout inapropiado

29

– Pete Hines et al. “Value Stream Management.” In David Taylor and David Brunt (Eds.)

Manufacturing Operations and Supply Chain Management: The Lean Approach



Pregunta

30

¿Cuáles son algunos desperdicios

que pueden aplicarse a tu entornoespecífico?



El Desperdicio de la Complejidad

Un proceso que es demasiado complejo dacomo resultado dificultades en el aprendizajede los pasos del proceso, errores al echar aandar el proceso, y tiempo excesivo requeridopara encontrar las causas del problema y sussoluciones.

La complejidad puede ser reducidasignificativamente a través de esfuerzos en eldiseño inicial del producto relativo a unacercamiento “ilities” .

31



Pregunta

32

Debería de estar enlistada la

complejidad como desperdicio entu ambiente de trabajo?

© APICS, 2003



Desarrollo del Diseño de un Producto Lean

Los ilities

33

Diseño para la MantenibilidadDiseño para la Capacidad de Servicio

Diseño para la Capacidad del MercadoDiseño para la Capacidad del Diseño

Diseño para la Capacidad del Desarrollo de PrototiposDiseño para la Capacidad de PruebaDiseño para la Capacidad de Producción

Diseño para la Capacidad de DespliegueDiseño para la Capacidad de OperaciónDiseño para el Sostenimiento

Diseño para la EvoluciónDiseño para la Capacidad de RecuperaciónDiseño para la Capacidad de Manejo

Diseño para la Manufacturabilidad © APICS, 2003



34

Metodología de

Mejora de ProcesosLean

A B

E

C

DF G

I

H

© APICS, 2003



Metodología de Mejora de ProcesosLean

Transformación Lean

Metodología de Mejora de Procesos Lean

35



Transformación Lean

Normalmente comienza en el piso de la fábrica1. Preparar un mapa del área final de ensamble

2. Limpiar y organizar todas las áreas que se vayan a modificar

3. Instalar un sistema de flujo continuo

4. Instalar un sistema de programación kanban “jalar”

5. Usar kanban para vincular el ensamble final, tanto a losproveedores de componentes internos como externos

6. Reducir el tiempo de preparación y el tamaño de los lotes

7. Reducir los defectos mediante la mejora continua de lasactividades y la solución de los problemas desde la raíz

36



Metodología de Mejora de ProcesosLean?

1. Liderazgo

37

4. Desrrollo de Procesos Lean

5. Técnicas de Justo a Tiempo

6. Control de Procesos

7. Trabajo Estándar

8. Mejora Continua

2. La Fábrica Transparente

3. Desarrollo de Productos Lean



38

Liderazgo



Liderazgo

Liderazgo

Cultura de la Organización

Ejercicio

Convertirse a Lean

Manejando el Cambio Complejo

Elementos del Cambio

Infraestructura del Cambio Lean

39



Función del Liderazgo

40

Una importante función del liderazgoes ocasionar los cambios necesarios

mediante la identificación de unavisión, alinear a los empleados a esavisión, y después motivarlos a realizaresa visión.



El Liderazgo en la Cultura de la

Organización

41

• Factores que permiten el cambio: – El admitir que el cambio es necesario

– Una persona actuando como defensor del

cambio – Un entendimiento del proceso de cambio

– Una estrategia efectiva para promover lean

– Promover el cambio desde los niveles más

bajos

• Una cultura debe ser desarrolladapara reconocer la necesidad de

cambio



Ejercicio de Liderazgo

Suponer que la gerencia ha indicado que laactitud lean debe ser implementada en la

fabricación. Dividir el grupo en equipos de 3o 4. Tomarse 10 minutos para esbozar lo quedebe hacerse en el entrenamiento paraasegurar una implementación efectiva.

Estar preparados para discutirlo con elgrupo.

42



Liderazgo para convertirse a Lean

Los requerimientos de recursos debenreducirse en Fabricación Desarrollo de producto Relaciones con el cliente Todos los elementos de la cadena de

suministros, etc.

Permitir hacer más con menos

Equipo Tiempo Inventario Espacio Quejas, etc.

43



Elementos del Cambio en el

Liderazgo

Cambio en los objetivos

44

• Un sistema para medir el rendimiento del

proceso

• Herramientas de tecnología de lainformación y sistemas que permitan lean

• Entrenamiento diseñado para la creación de

valor y la eliminación de desperdicio

• Un defensor del cambio, un patrocinador,una oficina lean, facilitadores, y equipos

Liderazgo



LiderazgoInfraestructura del Cambio Lean

45

Planes para

Proyecto y

Entrenamiento

Visión y

Estrategia Lean

Valor No Desperdicio

Tiempo Takt Flujo Jalar

Trabajo Estándar JIT

Equipo Equipo

Facilitador

Equipo Equipo

Facilitador

Equipo Equipo

Facilitador

Oficina Lean

Patrocinadores:Fabricación

IngenieríaCalidad

Champion

CEOGerencia de Planta/Presidente

Vice Presidente



Pregunta

46

¿Qué alcance tienen las

actividades Lean Manufacturingen tu compañía?



47

La Fábrica

Transparente



La Fábrica Transparente ¿Qué es un proceso?

Orden Visual y Control

¿Qué son las actividades que agregan valor? Un paso con valor agregado

Valor contra No Valor agregado

Análisis de Flujo Mapeo Value-Stream

Mapeo Brown-Paper

48



La Fábrica Transparente (continuación)

Análisis de Flujo de un proceso típico

Orden visual – las 5 S´s Las 6 S´s

Control visual

Luz de Advertencia Andon

49



La Fábrica Transparente

¿Qué es un proceso?

Es un método particular de hacer las cosas, generalmenteinvolucra un número de pasos, actividades, u operaciones.

50

Afilar Girar Moler Perforar

OficinaEscribirContrato

Obtenerla Firma

Membretarsobre

Enviarpor mail

• Los procesos se encuentran en la industria de lamanufactura y el servicio.

• Ejemplo:

Manufactura




Orden visual y control

El orden visual y el control sucedecuando todos entienden la situación

actual El orden visual es un proceso que ayuda a

identificar los recursos desperdiciados y que no agregan valor.

El control visual asegura que lainformación necesaria está disponible.“No se puede controlar lo que no se ve.”

51




Qué son las actividades que agreganvalor?

Las actividades que agregan valor son aquellas queagregan valor a los productos y servicios y que los

clientes están dispuestos a pagar. Mejoras que cambian la forma o la función del producto o

servicio.

52

• Otras actividades usan recursos pero no

agregan valor. – Algunas actividades que no agregan valor pueden ser

necesarias si no pueden ser eliminadas basadas en elconocimiento o la tecnología actual. Eliminar largos plazos.

– Las actividades que no agregan valor y que permanecen

deben ser eliminadas.




Un paso con valor agregado

Un paso con valor agregado en un proceso esuno que físicamente cambia el trabajo en elproceso o el trabajo de salida producido parahacerlo de más valor para el cliente.

Un paso solicitado por el cliente y por el queestá dispuesto a pagar.

Un mandato requerido legalmente.

53



La Fábrica TransparenteValor contra No Valor agregado

Darle entrada a la orden Ordenar materiales y suministros Preparar los dibujos Ensamble Enviar al cliente Procesar los depósitos de los

clientes Examinar patentes Llenar reclamos de seguro

Distribuir boletos del evento Cargar gasolina del avión

Esperar / clasificar Movimientos Conjuntado / disposición Conteo Inspección Control Registro Obtener aprobación Pruebas Revisión Copiado Llenado Modificaciones / reproceso Trabajo de seguimiento

54

Actividades que agregan Valor Actividades que NO agregan Valor

– Charlene B. Adair and Bruce A. Murray,

Breakthrough Process Redesign



Pregunta

55

¿Cuáles son algunas de las

actividades que agregan valory que no agregan valor en tulugar de trabajo?




Análisis de Flujo

Los conceptos de valor agregado y valor no agregadoproveen las bases para el análisis inicial de unproceso descrito como proceso del análisis de flujo.

Éste análisis puede proporcionar Identificación y medición de significativas oportunidades en el

rediseño

Una referencia de rendimiento contra la cual medir las mejoras

Una identificación en la que las herramientas son útiles en elrediseño de procesos para eliminar las actividades que noagregan valor.

56



57


Mapeo Value-Stream (VSM)

• Comenzar observando y registrando elflujo de las órdenes, los materiales, los

bienes, y la información de una familiade productos. – Familia de productos: Un grupo de variantes del

producto que pasan por pasos similares en elproceso y que usan equipo en común.

• Uno de los objetivos del mapeo esresaltar las situaciones de desperdiciopara mejoras futuras.




Mapeo Value-Stream (VSM)

VSM es un proceso de orden visualsimilar al proceso de análisis de flujopero típicamente aplicado en la

cadena de suministros o en laempresa lean.

58

• Utilizado para visualizar el flujo

de actividades que ayudan aidentificar las áreas en las quese desperdician recursos y lasáreas que contribuyen en lageneración de valor.




Proceso de Mapeo Value-Stream1. Mapeo de los requerimientos del cliente

(órdenes)

59

Hacer preguntas de cada paso para ayudar adeterminar las áreas de desperdicio o de

valor no agregado.

6. Totalizar el estado actual

5. Agregar una línea de tiempo al proceso

4. Mapeo del flujo de información de la planta

3. Mapeo del producto físico / flujo de material

2. Mapeo del flujo de las órdenes de

información




1. Mapeo de los requerimientos delcliente

Identificar los productos clave de los que sedebe hacer un mapeo

Exigir requerimientos a largo plazo Artículos ordenados y cantidades

Solicitar programa de entregas

Niveles del stock de seguridad mantenidospara el cliente

Empaquetado especial requerido por elcliente

60



Pregunta

61

¿Qué información adicional

acerca de tu cliente seríabenéfico conocer?

1 M d l i i t



1. Mapeo de los requerimientosdel cliente

62

Diario

CustomerCliente1




2. Mapeo del flujo de las órdenes deinformación

Qué sistemas de provisión y de lanzamiento de órdenesutilizan los clientes?

Quién recibe la información?

Cuánto tiempo se retiene la información antes de liberarlainternamente?

Qué información es enviada a los proveedores?

Qué cantidades de la orden y qué fechas de entrega seespecifican con los proveedores?

Etc.

63

2 M d l fl j d l ó d



2. Mapeo del flujo de las órdenesde información

64

Proveedor

Diario

Control deProducción

CustomerCliente1

2

Órdenessemanales

ÓrdenesSemanales




3. Mapeo del flujo del productofísico

Para materiales provisionados Qué partes son requeridas, cuántas de cada una, y

cuando se colocan las órdenes? Qué cantidad de productos son entregados cada

vez? Cuál es la frecuencia en las entregas? Se utiliza algún empaque en particular? Cuáles son los tiempos de entrega?

65




3. Mapeo del flujo del productofísico (continuación)

Para procesos internos

Cuáles son los pasos clave en el proceso? Cuánto tiempo se toma cada paso?

Dónde se almacena el inventario?

Dónde se realiza el control de calidad, y cuál es latasa de defectos?

Cuál es el tiempo ciclo para cada uno de los pasos uoperaciones del proceso?

Cuántas unidades se fabrican al mismo tiempo(lote)?

66




3. Mapeo del flujo del producto físico(continuación)

Para procesos internos Cuál es el tiempo inoperante del equipo?

Cuántos artículos se prueban en cada punto de prueba? Cuántos operadores hay en cada una de los puestos de

trabajo? Es utilizado el tiempo takt para planear losrequisitos de mano de obra?

Cuál es el promedio del tiempo de desmontaje y deltiempo de preparación en cada uno de los puestos detrabajo?

Dónde se retiene el inventario y en qué cantidades?

Qué ocasiona y dónde están los puntos en los que segeneran cuellos de botella?

67

3 Mapeo del flujo del producto



3. Mapeo del flujo del productofísico

68

Proveedor

Sellar Soldar Ensamblar Pintar

Disposición

ExpedicionesI I I I

Diario


Diario

CustomerCliente 1

2

3

Órdenessemanales

ÓrdenesSemanales




4. Mapeo del flujo de información dela planta

Cómo se programa la producción?

Qué instrucciones de trabajo seproporcionan?

Cómo se da a conocer la información y lasinstrucciones?

Cómo se manejan los problemas con elflujo del producto físico?

69

4 Mapeo del flujo de información de



4. Mapeo del flujo de información dela planta

70

Proveedor

ProgramaciónSemanal


Disposición

ExpedicionesI I I I

Diario


Diario

CustomerCliente1

2

3

4

Órdenessemanales

ÓrdenesSemanales




5. Agregar una línea de tiempoal proceso

Agregar una línea de tiempo al final del mapamostrando el plazo del total de la producción

y el tiempo que agrega valor. Hacer una lluvia de ideas sobre los principales

temas, problems, y oportunidades.

71

5. Agregar una línea de tiempo



g g p

al proceso

72

Proveedor

ProgramaciónSemanal


Disposición

ExpedicionesI I I I

Diario


Tiempo Total = 10 DíasTiempo que agrega valor = 6 minutos

Diario

CustomerCliente

1 día1 Día 1 Día 2 días 2 dias 3 días60 seg120 seg90 seg40 seg50 seg

Línea de Tiempo del Proceso

1

2

3

4

5

Órdenessemanales

ÓrdenesSemanales




6. Totalizar el estado actual El tiempo que agrega valor es el X% del

tiempo total.

X unidades de inventario son requeridas

para mantener la producción de Y unidades.

La distancia recorrida es de X pies; ladistancia que genera valor es de Y pies.

La variación en la demanda aumenta X veces upstream (bullwhip effect).

73




Mapeo Brown-Paper

El mapeo Brownpaper es una populartécnica de diagrama de flujo del

proceso. Se llama mapeo brownpaper ya que se

utilizan grandes hojas de papel colorcafé, algunas con notas adjuntadas en

PostIt, y se utilizan para documentarprocesos muy largos.

74




La Fábrica TransparenteEjemplo de Mapeo BrownPaper

75

InicioHay algún

problema enel proceso?

Lainformacióndel proceso

estádisponible?

Seleccionarotro procesopara mejora.

Recolectar datos/Información del

proceso.

Existe algúndiagrama de

flujo?

Y

N

Y Y

N

N

Mapeo Parcial




La Fábrica TransparenteAnálisis de flujo de un proceso típico

76

Llega en camión

Espera para descargar

Va al muelle de recepción

Descarga

Espera en el muelle

Agregar al reporte de recepción

Comprobar contra la O. C. y la declaración de embarque

Retener en el muelle de reciboIr a inspección de pedidos recibidos

En cola en inspección de pedidos recibidos

Tomar muestra para puesto de inspección

Inspección

Dar de alta en el sistema como “OK”

Regresar muestra a camión principal

Retraso antes de mover

Mover al inventario

Retraso antes de almacenar

Dar de alta la transacción

Mover al almacén

En el inventario del almacén

30 pies

Primer punto de seguimiento en la planta

0.5 día

0.5 día150 pies

2 días

15 pies

1 día 15 pies

250 pies

0.5 día

100 pies

4.5 días 560 pies

Secuencia de Eventos:Recepción/Almacény Pedido

Almacenar

Transportar

Inspeccionar

Operación

Retraso




Orden visual Las 5 S´s

Para eliminar el desperdicio, primero debeencontrarse.

El orden visual hace evidente el desperdicio y es unpunto de partido para el manejo de los recursos.

La buena limpieza utiliza el sistema de producción 5S´s de Toyota como un método para la mejora

mediante la exposición del desperdicio y la pobreutilización de los recursos.

77




La Fábrica TransparenteOrden visual—Las 5 S´s

1. Seiri: Organización

2. Seiton: Orden

3. Seiso: Pureza

4. Seiketsu: Limpieza5. Shitsuke: Disciplina

78

Japonés InglésSort

Set in order

Shine

StandardizeSustain

Cleanup

Arranging

Neatness

DisciplineOngoing

Improvement

CANDOSifting

Sweeping

Sorting

SanitizingSustaining

Inglés




79

pLockheed and Boeing’s 6 S´s

LockheedandBoeing

SUSTAIN

(Sostener)

SAFETY

(Seguridad)

STANDARDIZE

(Estandarizar)

SORT

(Clasificar)

SHINE

(Sacar brillo)

STRAIGHTEN

(Alinear / Ordenar) 6 S




Las 6 S´sClasificar: Clasificar herramientas, componentes, instruccionesen necesarias e innecesarias. Deshacerse del “después”, no dejarlas cosas para después.

80

Sostener: Hacer un hábito el mantener

correctamente y seguir prácticas estándar.

Seguridad: Identificar y eliminar las condicionespeligrosas y de riesgo.

Estandarizar: Poner un sistema para identificarlas condiciones anormales en seguida.

Sacar brillo: Conducir la limpieza para identificar lasanormalidades.

Ordenar: Hacer todo visible y fácil de usar:

3 Es = easy to see (fácil de ver), easy to get (fácil deconseguir), and easy to return (fácil de regresar).




La Fábrica TransparenteLas 5 S´s

81

Limpieza




Control visual

Conciencia de lo que está pasando Mano de obra: Niveles de destreza, rendimiento,

entrenamiento recibido, etc.

Máquinas: programación de mantenimiento,cubiertas transparentes que muestren el nivel delos lubricantes

Materiales: Señales que indiquen la falta deherramientas en su ubicación

Métodos: Hojas de trabajo estándar Medidas: Mostrar la programación con la

tendencia del rendimiento, objetivos en calidad, y reducciones en el tiempo de programación y enlos plazos

82

Production




Luces de advertencia Andon

Las luces Andon son herramientas visuales que permiten a los operadoresseñalar una necesidad que requiere deasistencia inmediata en cualquiermomento en que el f lujo de la producciónse vea afectado. Cuando se detecta una anormalidad, un

supervisor y personal de apoyo respondenrápidamente.

83



84

Desarrollo del

Proceso LeanA B C D



Desarrollo del Proceso Lean

Los principios Lean de Womack y Jones

Se enfatiza en el f lujo del proceso

Flujo continuo Inhibidores del flujo principal

Sistemas de producción

Fabricación en lotes

Usando líneas de producción

Nivelado de la carga

Balanceo de las líneas85



Desarrollo del proceso Lean

(continuación)

Fabricación celular

Diseño de células Presentación de componentes

Tablero de sombras

Equipo a la medida

Versatilidad del operador

86



Womack y Jones

Principios Lean1. Especificar con precisión el valor de los productoso servicios (aplica tanto para fábricas como paraoficinas, no sólo en la manufactura).

2. Identificar la corriente de valor para cada uno delos productos o servicios y eliminar las accionesde desperdicio (muda).

3. Hacer que el valor del producto o servicio fluya

sin interrupciones.4. Permitir que los clientes tomen productos delproductor.

5. Perseguir la perfección y la mejora continua.

87




El énfasis está en el flujo del proceso

5 actividades separadas toman lugar: almacenaje,transportación, espera, procesamiento, einspección.

88

• Lean maximiza la eficiencia mediante elanálisis y el flujo del proceso streamlining antes de intentar mejorar las operaciones.

Almacenaje

de Compo-nentes

Transpor-

taciónEspera

Procesa-

mientoEspera Inspección

Almacenaje

delProducto

Procesos




pEjemplo de flujo

89




Objetivo—

Flujo Continuo

El flujo continuo da como resultado el métodomás eficiente de producción mediante laeliminación de varias actividades de desperdicio.

Colas normales y carteras de pedidos asociadoscon una fabricación loteycola son eliminados.

90

Material en Cola




Flujo continuo En los layouts de flujo, las operaciones

son secuenciales Los operadores entienden el total del

proceso. El producto se mueve de forma excepcional.

Los stocks de colchón no son requeridosporque las líneas están equilibradas.

El camino del flujo está predeterminado. El equipo está hecho a la medida.

Da énfasis en hacer más rápido el f lujo.

91



Pregunta

92

¿Con qué alcance opera tu

compañía los procesos deflujo?



Desarrollo del proceso

Inhibidores del flujo principal

Los inhibidores del flujo del proceso en unambiente de producción o negociosincluyen Variabilidad en el proceso Defectos en el producto (problemas de calidad) Falta de material Falla en el equipo

93



Pregunta

94

Cuáles son tres de los

inhibidores del flujo de laproducción en tu compañía?



Desarrollo de proceso Lean Sistemas de producción

95

LoteNo es un sistema de flujoConsiderar convertirlo a flujo

FB

D H

IC E G

A

Layout funcional

C D EA B Lote oflujo

Importante equilibrar la cargaImportante equilibrar la líneaProgramación de modelo mixtoLinea de Producción

E

B AD C

H IF G

Flujo en lotesde uno

Necesario equilibrar la líneaSe puede utilizar tiempo taktDebe usarse jalar/kanban

Célula




Fabricación en lotes

96

Almacén

Dar forma Moler

Cuartode

Herramientas

Perforar Tornos Calentamiento

I n s p e c c i ó n

M e r c

a n c í a t e r m i n a d a

G o l p e a r

S o l d a r

A f i l a

r

AB C




Utilizando líneas de producción

97

I n s p e c c i ó n

M

e r c a n c í a t e r m i n a

d a

A l m a c é n

A Soldar TornoDar

formaCalentamiento

B A f i l a r

Perforar Golpear MolerCuarto de

Herramientas

C Soldar A f i l a r Dar

formaCalentamiento

Desarrollo del proceso LeanC ilib d



98

Cargas no equilibradas

Capacidad Max Autorizada

Capacidad disponible

Producto A Lote 3Carga

Producto B Lote 3CargaProducto D Lote 12

Carga

Producto A Lote 4Carga

48

40

HRS

SEMANAS

Cargas de trabajo no distribuidas uniformemente

Desarrollo del proceso LeanC ilib d



99

Cargas equilibradas

ProductoA

ProductoB

ProductoA

ProductoC

ProductoB

ProductoC

Semanas

Capacidad disponible

Cargas distribuidas uniformemente

Horasa la

Semana



Desarrollo del proceso Lean Equilibrado de la línea

100

Línea de Producción

Min Sistema Jalar

Afilar PerforarGolpear

Moler

8

4 ClienteJalar

Material

Tiempo

ocioso

Tiempoocioso

WIP WIP WIP

Tiempoocioso

Línea de Producción

Afilar

PerforarGolpear

Moler

8

4

Min

Material

Sistema Nojalar

LíneaDesequilibrada

(Extensión

del Plazo)

4 min5 min

6 min

8 min

WIP

WIPWIP

Desarrollo del proceso Leaní l b



Línea Equilibrada

101

LíneaEquilibrada

y Optimizada AfilarPerforarGolpear

Moler

Min

6

Balance Prioritario



Desarrollo del proceso LeanManufactura Celular

Dirigirse hacia la producción de una familia de parteso productos en una línea dedicada con operadoresdedicados

Los layouts funcionales se ordenan de nuevo en elproceso celular.

Las máquinas y los puestos de trabajo estánrelacionados.

Los layouts se diseñan para el flujo eficiente. Todos los requisitos del operados se encuentran muy

cerca.

102



Desarrollo del Proceso Lean

Diseño de Células

103

•

Las células en forma de U son las célulasbásicas, pero hay ocasiones en que lascélulas en forma de I o de L son másefectivas.

• Los beneficios clave incluyen: – Control visual – Áreas comunes para carga y descarga – Eliminación de desperdicio de transporte.

• Las máquinas y los puestos de trabajose reacomodan de acuerdo a lasecuencia del proceso en particular.



Pregunta

104

¿En tu compañía se operan

células en el área demanufactura? Si es así,descríbelas




Variaciones en las células de producción

105

Línea enforma de I

6

5

4

3

2

1ENTRADA

SALIDA

Caminar solamenteCaminar y transferir componente

Línea en formade L

6

5

4

3 2 1ENTRADA

SALIDA

Línea en formade U

ENTRADA

2

1 6

5

SALIDA



Desarrollo del proceso LeanPresentación de componentes

Presentar piezas/componentes para eliminar labúsqueda, la espera y los errores.

Permiten el cambio Conjuntado de métodos diseñados de acuerdo al orden de uso Sistema de cajas para componentes multisistemas Componentes para el armado de tableros de sombras Identificar los componentes a usar Presentar los componentes con codificación de color

Estandarizar los contenedores Asegurarse que las actividades agreguen valor

106

Desarrollo del proceso LeanT bl d b



Tableros de sombras

107

Correcto Incorrecto

Tablero de

sombras



Desarrollo del proceso LeanEquipo a la medida

Máquinas simples, pequeñas y dedicadas debenpreferirse sobre las grandes y complicadas

Las máquinas grandes son monumentos Pueden trabajar con una gran variedad de productos Generalmente tienen mayor tiempo inoperante Menos probable utilizarlas en línea Normalmente requiere lotes de WIP para mantenerla ocupada Las capacidades generalmente exceden los requerimientos Los productos deben competir entre sí por tiempo en la

máquina

108

Desarrollo del proceso LeanD i d ñ



De equipo grande a pequeño

109

En lugar de…

Simplificar




Equipo a la medida

Permiten el cambio Máquinas que pueden trabajar una unidad a la vez

Máquinas que producen piezas sin defectos Fáciles de mantener – servicio de respaldo Fáciles de reconfigurar (tiempo mínimo de

preparación) No tener que fijarla al piso hace más fácil el

desconectarla y moverla Genéricos desde el diseño para el uso de repuestos

comunes Máquinas más estrechas sirven al trabajador en caso de

poco espacio para movimientos

110



Desarrollo del proceso LeanVersatilidad del operador

La flexibilidad de la fuerza de trabajo es laclave para manejar las variaciones en lademanda del cliente.

Los operadores de entrenamiento cruzado sepueden mover a operaciones en las que el tiempotakt esté cayendo.

Más de una máquina o proceso puede ser operadoa la vez, incrementando la utilización de la

máquina. Los operadores pueden contribuir en la solución

de problemas en cualquier momento del proceso.

111



Pregunta

112

¿Qué tipo de entrenamiento

cruzado provee tu compañía?



113

Desarrollo del

producto Lean



Desarrollo del producto Lean

Diseño Inicial

Diseño para la Manufactura y el Ensamble (DFMA)

Diseño Tradicional Mejora del Diseño

El enfoque de equipo de desarrollo de productos y procesos integrados IPPD Team

Factores de costos Beneficios de la reducción de tiempos

Alisado BOMs

Uso del Modo de Fallo y Análisis de Efectos (FMEA)114



Desarrollo del producto LeanDiseño inicial

Una compañía lean comienza con eldiseño lean de sus productos. Los productos deben diseñarse tomando en

cuenta los requerimientos de manufactura y elensamble al mismo tiempo en que sondiseñados.

Uso de ingeniería concurrente o simultánea.

115



Pregunta

116

¿Hasta qué punto se practica

la ingeniería concurrente entu comprañía?



Desarrollo del producto LeanDFMA

Diseño para la Manufactura y el Ensamble(DFMA) es la práctica de asegurarse que un

producto puede ser fácilmente fabricado.

117

• Considera características del diseño delprocucto que pueden –

Simplificar el diseño de procesos de lamanufactura y el ensamble – Reduce directa e indirectamente los costos de

manufactura

– Mejora la calidad de fabricación.



Desarrollo del producto LeanEnfoque DFMA

Simplificar la producción y el ensamblemediante

Reducir el número de partes Combinar dos o más partes en una sola

Usar piezar comunes estandarizadas

Eliminar características innecesarias que complican lamanufactura

Diseñar las partes para manejo y presentación Eliminar el requerir nuevas herramientas

Eliminar los ajustes

A prueba de error

Asegurar la facilidad de las pruebas, etc. 118

Desarrollo del producto Lean Diseño Tradicional



Desarrollo del producto Lean Diseño Tradicional

119

Grupo deProducción

Ingeniería deProducción

PlazoTradicional

Grupo deConcepto

Grupo deDiseño

IngenieríaAutomotiva

Retrabajo

Desarrollo del producto LeanMejora del diseño



Mejora del diseño

120

PlazoTradicional

Concepto

Diseño

Ingeniería deProducción

Producción

PlazoConcurrente

Equipo

Flujo Liso



Desarrollo del produto LenaEnfoque IPPD Team

Es esencial que el equipo de desarrollo deproductos y procesos integrados (IPPD)

colabore durante la fase del diseño paraasegurarse de la productivilidad delproducto.

121

Producto Proceso

Desarrollo del producto LeanFactores de Costos



Factores de Costos

122

Fase 1

Fase 2 Fase 3 Fase 4

10090

8070605040

3020100 %

d e I n f l u e n c i a t o t a l e n e

l c o s t o

70 %

Cerca del 70% del costo delos productos se debe a la

manera en que se definierondesde un principio

Definición delProducto y

el Proceso

20 % 5 % 5 %

DiseñoPreliminar Diseño aDetalle Producción

Tiempo

Factores que determinan el costo del producto

Desarrollo del producto Lean



Desarrollo del producto LeanUso del Modo de Fallo y Análisis de Efectos (FMEA)

123

1. Seleccionarproceso aanalizar

3. Determinarlos efectos delfallo en el

siguiente cliente

4. Determinarla causa de cadamodo de fallo

5. Determinarcómo preveniro detectar cada

causa

1.

Entrada Modo de Fallo Efectos Causa Controles

2. Determinarqué puede salir

mal

1. 1. 1. 1.

2. 2.3. 3.

FMEA = Modo de Fallo y Análisis de Efectos



Desarrollo del producto LeanBeneficios de la reducción detiempos

Importantes beneficios de reducir el tiempo deldesarrollo del producto

Reduce los costos totales del desarrollo Reduce el plazo del desarrollo

Permite penetración más pronta en el mercado(firsttomarket penetration)

Apoya el servicio al cliente mediante la respuesta rápida

a la necesidad de nuevos productos (agility) Por último, incrementa el valor hacia el cliente

124



Pregunta

125

¿Puedes pensar en algún

otro beneficio de reducir eltiempo del desarrollo delproducto?

Desarrollo del producto LeanBOMs Alisados



BOMs Alisados

126

A

B C D

E F

G H

BOMMultinivel

CB D E F G H

A BOMAlisado



Desarrollo del producto LeanAlisado es mejor

Niveles múltiples de BOM son ineficientes y costosos

Más órdenes – generando y manteniendo Más plazo – especialmente si se almacena antes de usarse

Más inventario – para cubrir el incremento en el plazo

Más transacciones – aumenta los descuidos indirectos

Más acopio, conjuntado y confusión

Unidades múltiples trabajando a varios niveles decomplejidad

Más interrupciones debido al rechazo y el retrabajo

127



Desarrollo del producto LeanMeta BOM

La meta es reducir el número de partes en laprogramación, almacenamiento, acopio y controlmediante

Darse cuenta que el BOM es un producto que debeser entragado de manera que apoye la manufactura

Diseñar artículos para reducción de nivel/menospartes BOM

Usar números de parte ficticias que permitan elalisado mientras se mantiene el punto de vistamultinivel del BOM

128



Desarrollo del producto LeanPartes que no existen

Nunca están mal en el BOM No requieren de dibujos o especificaciones No requieren herramienta o equipo de producción No requieren de métodos o rutas No tienen origen en ningún suministrador No tienen plazo No necesitan ser programadas o reprogramadas No agregan nada al costo del producto No requieren de orden de compra No pueden ser rechazadas, retrabajadas o desechadas

Nunca se transportan No requieren de empaque, conteo, ubicación, acopio o disposición Nunca causan que la línea pare No requieren de cambios en el diseño Nunca son ordenadas, pedidas o almacenadas para refacción o servicio No necesitan expedirse

129



130

JustoaTiempo



JustoaTiempo

Definición JAT

Relación con Lean

Reducción de Inventario Sistemas Jalar y Kanban

Nivelación de la Producción/TiempoTakt

Flujo de Lotes vs Flujo de una sola Pieza Trabajadores vs Tiempo Takt

Reducción de los Tiempos de Preparación(Setup Time Reduction)

131



Definición

132

Justo-a-Tiempo — Proceso de

producir sólo lo que esnecesario, cuando el cliente lodesea y en sólo en la cantidadnecesaria.



JustoaTiempoRelación con Lean

Para que un sistema JAT sea consideradolean, éste debe ser capaz de fabricar todos

los productos que actualmente estén enproducción todos los días y en cualquiercombinación. (Flexibilidad de operación). Las variaciones en la demanda de los clientes

pueden ser cubiertas inmediatamente.

Por lo tanto, la producción podría serenfocada en un ambiente maketoorder.

133



JustoaTiempo1er. Paso—Reducción de Inventario

El exceso de inventario reduce la velocidadde salida, por lo que la respuesta a la

demanda del cliente es lenta. Reducir los niveles de inventario ayuda a

visualizar los problemas para lograrmaketoorder.

Debe ser aplicado a toda la cadena desuministros, interna y externa.

134



JustoaTiempoReducción de Inventario

Qué lo permite? (Enablers) Reducir tamaños de lote y niveles de WIP

Usar la demanda jalar en lugar de pronósticos Reducir los tiempos ciclos

Usar la manufactura flexible

No usar la fórmula EOQ

Desarrollar medidasde desempeño eficientes

135



Pregunta

136

Qué reducciones de

inventario ha llevado acabo tu compañía?

JustoaTiempoInventario



137

Si l



Sistema Jalar

1. En manufactura: la producción de partes sólo parareemplazar aquellas que han sido demandadas.

2. En control de materiales: retiro de inventario conforme esdemandado por el usuario. El material no es usado hastarecibir una señal del cliente.

3. En distribución: un sistema de reabastecimiento deinventario a almacenes, donde las decisiones deabastecimiento son hechas en base a las necesidades de losalmacenes, no en base a almacenes centrales o de la planta.

– Diccionario APICS , 10a edición

138

JustoaTiempoSistema Jalar y Kanbans



139

Proceso4

Proceso3

Proceso2

Proceso1

Área deEntrada

Área deSalida

Célula de ensamble

Proveedor

Tarjeta de Movimiento Interno

Tarjeta de Producción

Tarjeta de Movimiento delProveedor

123

765

4

Célula decomponentes

Control de

Producción

MateriaPrima

Tarjetas Kanban

MaterialTerminado

J Ti



JustoaTiempoCumplimiento de Demanda Variable

140

• Para que un sistema jalar funcioneeficientemente, debe cubrir las

variaciones en la demanda.• Las variaciones en la demanda puede ser

satisfechas cumpliendo la cantidad totalde órdenes en volumen y mezcla sin

importar el orden a través de lanivelación de la producción. – Ésto se logra a través de programas en firme

y consistentes.

JustoaTiempoNivelación de Material/MO



141

Lunes Viernes

Lote

A

B

A

B

SF1

SF

2

Lunes Viernes

Nivelación

Material y MOnivelada

Asumiendo que A es tresveces + complejo que B

JustoaTiempoNivelación de la producción/Tiempo Takt



e ac ó de a p oducc ó / e po a t

142

B50 480 MIN.

50 UNIDADESUna pieza cada9.6 minutos

C 25480 MIN.25 UNIDADES

Una pieza cada19.2 minutos

A 100Una pieza cada4.8 minutos

480 MIN.100 UNIDADES

Producto Demanda diaria Tiempo taktProgramación diaria

Programación de combinación de Modelos

BA CA A B A

19.2 Minutos

BA CA A B A

19.2 Minutos

Lotede

Siete

JustoaTiempoFlujo por lote



143

ProductoTerminadoDMateria

Prima B C

05101520

Plazo totalpara 5Unidades =20 Minutos

Tiempo de Procesamiento= 1 minuto por unidad

M i n u t o s

JustoaTiempoFlujo de Una Sola Pieza (OPF)



144

B C

Plazo total para 5 unidades = 8 minutos

Finished

GoodsDRaw

Material B C

01234

5678

Producto

TerminadoDMateria

Prima

8

JustoaTiempoOperadores vs Tiempo Takt



145

7

5 min

8

5 min

9

5 min

10

5 min

11

5 min

12

5 min

65 min 55 min 45 min 35 min 25 min 15 minT = 480 minPiezas = 16Takt = 30 minOperadores = 2

In

Out Plazo = 60 min

B A

Balanceo de Línea

65 min

55 min

45 min

35 min

25 min

15 min

75 min

85 min

95 min

105 min

115 min

125 min

T = 480 min

Piezas = 24Takt = 20 minOperadores = 3

In

Out

C B A

Plazo = 60 min

Balanceo de Línea

J t Ti / Ej i i



JustoaTiempo / Ejercicio

Asuma que cuenta con operadores que laboran8 horas por día excluyendo comida y limpieza.Una orden es recibida por 480 unidades a la

semana del producto XYZ por 10 semanas.

Asuma que la línea de producción consiste en12 operaciones, cada una con una duración de 5minutos de ciclo.

Calcular el tiempo takt y la cantidad deoperadores necesarios.

146

JustoaTiempoReducción del Tiempo de Preparación (Setup Time



Reduction)

147

JustoaTiempoReducción del tiempo de preparación



148

Paro deEquipo,

Máquina,Línea

Búsqueday entregade Htas.,molde,troquel

Búsqueday entrega

dematerial

QuitarHta. usada

ColocarNueva Hta.

AjustarHta. (s)

RetornarHta. usada

Inicio deEquipo,

Máquina,línea

CorrerPrimera

pieza

Tiempo de Preparación

Método Tradicional

Setup de ActividadesInternas

Máquina, Equipo o Línea RUN A Máquina, Equipo o Línea RUN B

Paro de Equipo Arranque de Máquina

Método Lean

Convertir actividades internas en externas

Pasos Básicos para Preparación de



Pasos Básicos para Preparación de

Operaciones (Setup Operations)

Preparaciones 30%

Montaje y desmontaje 5%

Mediciones, parámetros y calibraciones 15%

Ejecuciones de prueba y ajuste 50%

149

Tiempo Pasos Básicos Setup %

Tres Fases de SMED(Single Minute Exchange of Dies)



Fase 1 Separar actividades internas yexternas del setup. Ejecutaractividades externas antes deque el equipo termine laproducción programada. Éstepaso puede reducir el tiempo enun 3050%.

Listas de ControlControl de las funciones a realizarMejorar las actividades de transporte

Fase 2 Convertir actividades internasen externas. Echar un vistazo alas verdaderas funciones ypropósitos de cada una de lasoperaciones para tareasinternas.

Preparación avanzadaEstandarizar funcionesGuías intermediarias

Fase 3 Encauzar todos los aspectos de

la Preparación de Operaciones.Implementar todas laspreparaciones de operacionestanto internas como externas.

Mejorar el almacenaje y el transporte

Implementar operaciones paralelas, afianzarfunciones, métodos de una sola vuelta,métodos de un sólo movimiento, métodos deentrelazamiento, parámetros numéricos fijos,líneas centrales visibles y planos dereferencia, sistemas múltiples menoscomunes, y mecanización

150

Definición Meta



151

Control del

Proceso

Control del Proceso



Control del Proceso

En Ambientes Lean

La Autoverificación

Prevención de Errores

Análisis de la Causa Raíz

152

Control del Proceso



Control del ProcesoEn Ambientes lean

Lean es intolerante a los errores

Lean se enfoca a construir la calidad dentro delproceso, no a inspeccionarla.

Permiten lean Todos los trabajadores que entienden el concepto de a

prueba de errores y del control cero defectos Los trabajadores que son concientes de la existencia de

dispositivos poka-yoke como parte del proceso Las operaciones estándar, ayudas visuales y gráficas decontrol que son colocadas en el lugar de trabajo Proponer ideas de mejora principalmente para la

incorporación de poka-yokes

153

Control del Proceso



Control del ProcesoLa Autoverificación

En Lean Manufacturing, la inspección esconsiderada como desperdicio

La autoverificación es un acercamiento quecada persona ejecuta para asegurar que sutrabajo cumple con los estándares de calidad,sin la necesidad de una segunda persona queaudite su trabajo.

Retroalimentación inmediata Cumplimiento de inspección al 100%

Prevee defectos

Aligera el flujo eliminando obstáculos

154

Control del ProcesoBeneficios de la Autoverificación



155

ProcesoPropio

(Autoverificación)

SiguienteProceso

Al finalDel Proceso

InspecciónFinal

UsuarioFinal

Defectosencontrados:

Costo para laCompañía:

•Poco •Menor •Retrabajo•Reprogramación

•Retrabajo

Mayor•Demora enEntrega• Inspección

Adicional

•Costos de

Garantía•Costos

Administrativos•Reputación•Pérdida deMercado

Impacto parala Compañía

Poka Yoke A Prueba de Errores



PokaYoke - A Prueba de Errores Pokayokes son mecanismos usados para evitar el error a lo largo de la

transformación del producto o servicio (production equipment andsurrounding areas).

Pokayokes aseguran que existan condiciones propicias antes de iniciarproducción y prevenir errores desde el inicio.

Pokayokes también detectan y eliminan defectos de manera tempranaen el proceso.

Pokayokes son analogías del 100% inspección pero con la diferencia deque no son parte de una inversión “no live investment” (tambiénpueden ser utilizadas cuando el SPC no está en su lugar).

Pokayokes son eléctricos, mecánicos, procesales, visuales, humanos, o

cualquier otra forma que prevenga cualquier mala ejecución en unproceso.

Pokayokes pueden llegar a ser ineficientes si no retroalimentan deinformación en tiempo real y no generan acciones correctivasinmediatas.

156

Control del ProcesoPrevención del Error



157

PosiciónCorrectaShaft Pulley

PosiciónIncorrectaShaft Pulley

Dispositivo PokaYoke

Prevención del Error

Control del Proceso



Control del ProcesoAnálisis de la Causa Raíz

2. Por qué? Falta de ventilación

158

Problema: Una tarjeta electrónica falló.Determine la causa raíz.

5. Por qué? No hay mantenimiento en filtro

4. Por qué? Demasiado polvo en el filtro

3. Por qué? Poca corriente de aire sobre latarjeta

1. Por qué? Sobrecalentamiento de circuitos

Método: Uso de los “cinco porques” (5Ws)



159

Operaciones

Estándar

Operaciones Estándar





Elementos de las Operaciones Estándar

Tiempo Takt/Ciclo y Balanceo

Secuencia Estándar de Trabajo

Inventario Estándar en Proceso IEP

160




Operaciones EstándarDescripción

Una operación estándar es… la mejorcombinación de trabajo, organizado y repetible, entre personas y máquinas…

utilizando un mínimo de mano de obra,inventario y equipo.

Una secuencia estándar de trabajo es… unasecuencia de pasos preestablecida… asignada aun solo operador… que esta balanceada atiempo takt.

161




Operaciones EstándarDescripción (continuación)

El objetivo de las operaciones estándar escrear procesos donde la variación debido

al trabajo del operador sea el mínimo,resultando en productos de alta calidad.

Cuando los problemas en el proceso no sesolucionan, se deben revisar al pie de la letra

los estándares y las acciones tomadas ya seapara regresar de nuevo al principio omejorar el proceso.

162

Pregunta



Pregunta

163

Si las operaciones estándar sonusadas en tu compañía, quién

determina cuáles son losestándares, y que circunstanciasrequieren un cambio en losestándares?




pDescripción (continuación)

Uno de los objetivos principales de laestandarización es la identificación y

eliminación del desperdicio.

164

• Una vez que el desperdicio esidentificado, los pasos de la operaciónpueden ser simplificadores.

• Enfocándose en los movimientos deltrabajador durante su operación, lasactividades que no agregan valor son

fáciles de identificar.




pDescripción (continuación)

La operación estándar es la manera máseficiente de trabajar. La más fácil, segura, eficiente y el método más efectivo

para hacer el trabajo.

165

• La operación estándar es también la másdifícil, lleva tiempo el lograr hacer que el

trabajo fluya. – Aprender cómo implementar los nuevos procesos y

reducirlos a trabajo estándar no es una habilidadque se desarrolle rápidamente.

Pregunta



Pregunta

166

Qué actividades actuales en tucompañía se pueden beneficiarimplementando las operacionesestándar?

Operaciones EstándarElementos



167

Tiempo Takt/Ciclo

SecuenciaEstándar

de Trabajo

Inventario Estándaren Proceso




pElementos (continuación)

Tiempo Takt/Ciclo tiempo requerido para produciruna pieza basado en requerimientos del cliente

168

• Secuencia Estándar de trabajo seriepreestablecida de actividades que realiza unsolo operador para completar un ciclo deproducción dentro del tiempo takt

• Inventario Estándar en Proceso (IEP) es elinventario mínimo que se requiere paracompletar una secuencia de trabajo, según lademanda. – Exceso de inventario permite variaciones en las

secuencias de trabajo.

Operaciones EstándarTiempo Takt/Ciclo y Balanceo



169

Operador1

Operador2

Operador3

Operador4

Operador5

0.8 1.1 0.9 0.61.0

Tiempo Takt= 1.3

MejoraTradicional

1.1 1.1 1.1 1.1

Tiempo Takt= 1.3Mejora

Kaizen

1.3 1.3 1.30.5

Tiempo Takt= 1.3Mejora

Kaizen

0.71.2

0.8 0.51.2

Tiempo Takt= 1.3

LíneaDesequilibrada

o Desbalanceada

Tiempo Ciclo

Operaciones EstándarSecuencia Máquina/Trabajador



170

Entrada

1

Salida

2

3

4

5

9

8

7

6

SecuenciaDe Máquina

1

2

3

4

9

8

7

6

5

SecuenciaDe Trabajo

Operador A

Operador B

Operador C

Operaciones EstándarInventario Estándar en Proceso (StandardWorkinProcess)



Work in Process)

171

Entrada

1

Salida

2

3

4

5

9

8

7

6

10

WIP

WIP

WIP

WIP

WIP

Inventario RequeridoEn Cada Estación para

Soportar el FlujoContinuo del Proceso



172

Mejora

Continua

Mejora Continua



Mejora Continua

Seis Sigma

Filosofía Seis Sigma

La Metodología Seis Sigma

Variabilidad

Fuentes de Variabilidad del Proceso

Costo de la Calidad

Kaizen Evento Kaizen

Medidas de Desempeño

173

Mejora ContinuaS i Si



174

Seis Sigma

• Seis sigma es un referente de una meta enparticular para acercarse a cero.

• Sigma es la letra Griega “” que representa ladesviación estándar o variabilidad de un grupode partes a partir de un valor promedio.

•

Un programa seis sigma es la reducción de lavariabilidad. – Los objetivos clave incluyen la mejora de procesos, el

desempeño del producto y la confiabilidad a lo largo de lareducción de los tiempos ciclo y costos.

Mejora ContinuaS i Si Fil fí



175

Seis Sigma = Filosofía

• Seis sigma es también una filosofía de trabajoque se enfoca en la eliminación de defectos através de la mejora de las prácticas de calidad,que se enfoca en comprender, medir y mejorarlos procesos.

• La filosofía comprende que si tú puedes medirlos defectos en un procesos, tú puedesdeterminar qué medidas de mejora puedesllevar a cabo para eliminarlos y alcanzar loscero defectos.

Mejora ContinuaLa Metodología Seis Sigma



176

6 6 6 6 DefinirControlar

Mejorar Medir

Analizar

Mejora ContinuaM t d l í S i Si



177

Metodología Seis Sigma

Definir los proyectos, las metas, y losentregables al cliente (interno o externo)

Controlar el desempeño de los procesos

Mejorar el proceso para eliminar defectos

Analizar y determinar la (s) causa raíz de losdefectos

Medir el desempeño actual del proceso

Mejora ContinuaNo Control = Variabilidad



178

Mejora ContinuaVariabilidad en Gol de Campo



179

LímiteSuperior

Especificado

LímiteInferior

Especificado

Objetivo

Límite de ControlSuperior

Límite de ControlInferior

DefectosDefectos

Mejora ContinuaFuentes de la Variabilidad



180

Operator

Machine

Tooling

Setup

Material

Total

Operator

Machine

Tooling

Setup

Material

Total

AfterImprovement

+6-6

AfterImprovement

+6-6 +6-6

BeforeImprovement

+3-3

BeforeImprovement

+3-3 +3-3

Antes de la

MejoraDespués de la

Mejora

Operador

Máquina

Herramienta

Preparación

Material

ToleranciaLímites de Límites deTolerancia Tolerancia

Mejora ContinuaEl C d l C lid d



El Costo de la Calidad

Objetivo: Mejorar la calidad, costo y entrega através del proceso de la mejora y reducción dela variación de procesos

Nivel Sigma Defectos por Millón Costo

2 308,537 (Compañías no competitivas) N/A

3 66,807 2540% de ventas4 6,210 (Promedio de la industria) 1525% de ventas

5 233 515% de ventas

6 3.4 (Clase Mundial) 1% de ventas

181

Mejora ContinuaMinimizando la Variabilidad



182X

Mejora ContinuaCalidad Seis Sigma



183

Calidad Seis Sigma

• La variaciones en toda compañíadeben ser – Aisladas – Controladas – Eventualmente eliminadas

• Incluye actividades como –

Diseño de producto – Diseño de procesos – Producción – Actividades administrativas

Mejora ContinuaK i



Kaizen

La implacable caza de la perfección a travésdel uso de herramientas diseñadas para lograr

incrementar ganancias y aumentar lascontribuciones y tiempos ciclo con valoragregado, con un enfoque en la eliminacióndel desperdicio.

184

Mejora ContinuaK i ( i ió )



Kaizen (continuación)

Mejora Continua KAI: Tomar parte de ZEN: Mejorar

Objetivo Incrementar la mejora de nuestros procesos

continuamente, creando mayor valor con menosdesperdicio

Eventos Kaizen Evento dirigido a crear mejora Equipo Multidisciplinado, enfocado a implementar mejoras

específicas en un período de 3 a 5 días

185

Contexto de los Tipos de Kaizen



186

Proyectos Kaizen Eliminación de

Desperdicio

Proyectos Operativos

Enfoque

DirecciónGerencia

Staff

Proyectos Kaizen Cadena de Valor

Proyectos Estratégicos

Mejora ContinuaEvento Kaizen



187

– Miller, Sandy, “Lean Sigma,” 2001 APICS International Conference

and Exposition Proceedings. APICS, Alexandria, VA.

• Monday – Problem identified

•Customer value – Define goals

•• Lunes –

– Identificación del Problema•Valor del Cliente

– – Define goalsDefinir Objetivos

• Tuesday – Gather data

• As-Is flow – Value assessment

•• Martes – – Gather dataObtención de datos

– – Organizar

•

Wednesday: – Lean the process• Brainstorming• To-Be flow

•• Miércoles – – Proceso Lean

•• BrainstormingLluvia de ideas•• --

• Thursday: –

Implement To-Be flow – Identify key metrics to

sustain process

•• Jueves – –

- – –

Identificar métricas clave

• Friday: –

Completeimplementation – Review results

•• Friday:Viernes – –

Finalizar implementar

– – Review resultsRevisión gerencial

Periódico kaizen

Implementar – Mejorar

– Hacer presentación

Pregunta



g

188

Qué requerimientos de mejoraexisten actualmente en tucompañía, que pueden serresueltos a través de proyectoskaizen?

Mejora ContinuaMedidas de Desempeño



Medidas de Desempeño

Un sistema de medidas de desempeñoconduce a la administración y a la fuerzalaboral a enfocarse en elementos críticos de

competitividad del negocio, el cliente,resultados finacieros, comportamientolaboral, y escencialmente en la mejora de losprocesos del negocio.

189

• No podemos mejorar lo que no se mide.



190190

“No todo lo que se debe tomar en cuenta puede ser

contado, y no todo lo que puede ser contado se toma encuenta.”

– Letrero en la oficina de Albert Einstein en Princeton



191

Conclusión

¿Por qué Lean?



192

“Uno de los más grandes descubrimientos que el hombrehace es averiguar que puede hacer lo que le daba miedo nopoder realizar.”

– Henry Ford

“Es divertido hacer lo imposible.”

– Walt Disney

“No es necesario cambiar. Sobrevivir no es obligatorio.”

– W. Edwards Deming

Revisión de Temas del Taller



193

• Eliminación de Desperdicios• Metodología de Mejora de Procesos• Liderazgo• La Fábrica Transparente• Mejora de Procesos• Desarrollo del Producto Lean•

Justo a Tiempo• Control de Procesos• Trabajo Estándar• Mejora Continua

Revisión de Objetivos del



Taller Explicar brevemente que es una operación lean y que beneficios provee

Identificar las actividades que generan desperdicios y entender porquédeben ser eliminadas

Analizar procesos usando el diagrama de flujo del proceso

Comprender las herramientas de Lean Manufacturing como 5 S´s,administración y control visual, reducción de tiempos depreparación/setups, células de manufactura, uso del tiempo takt,operaciones estándar, etc.

Enlistar los beneficios de incorporar los conceptos de lean durante lafase del desarrollo de nuevos productos

Explicar qué controles existen para evitar errores durante la producción y como deben ser usados

Entender los conceptos de la calidad sigma, como conducir los tallereskaizen y porqué la mejora continua es importante

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Preguntas?



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Llévate a casa las respuestas



FINGracias!

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Intro to Lean Manufacturing