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INTERVENCION BASADA EN COACHING Y SU EFECTO EN EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Y FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO

COACHING-BASED INTERVENTION AND ITS EFFECT ON ORGANIZATIONAL CONFLICT AND TEAM OPERATIONS

María Doris Méndez Campos (1)

(1) Psicóloga, U.de Chile. Coach Certificado Capsis Chile-Grupo Palo Alto USA. Magíster en desarrollo de habilidades y competencias, U. Complutense de Madrid. Académico Facultad de Psicología, Universidad de Talca. Chile. E-mail: dmendez@utalca.cl

RESUMEN

Se reportan los resultados de un proceso de

coaching, focalizado en el líder y en los

miembros del equipo, desarrollado con el

objetivo de resolver una situación de

conflicto en el área de comercio

internacional de una empresa del ámbito

vitivinícola. Se realiza una evaluación de la

efectividad de una intervención basada en

coaching, de tipo ejecutivo y de equipo, a

partir de la percepción de conflicto junto

con funcionamiento del equipo y

aprendizajes obtenidos por los miembros

como consecuencia del programa. Para esto,

se realiza una aplicación pre y post

intervención, del Instrumento de Conflicto

Organizacional de Rahim I (ROCI I), junto con

una entrevista semi estructurada y un

Instrumento de evaluación del coachee, al

final del proceso. Los resultados evidencian

una disminución respecto de la variable

conflicto en la etapa post intervención y de

aprendizajes relacionados con habilidades de

trabajo en equipo, comunicación y

autoconciencia, entre otros.

Se discuten las implicancias del estudio para

futuras investigaciones e intervenciones

organizacionales en la temática de coaching.

Palabras clave: coaching, conflicto

organizacional, desarrollo organizacional.

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ABSTRACT

The paper reports the results of a coaching

process, focused on the team leader and

members, developed with the aim of solving

a conflict situation in the international trade

area of a wine-producing company. An

assessment is made of the effectiveness of a

coaching-based intervention at the executive

and team levels, based on the perception of

conflict as well as the team work and lessons

learned by its members as a result of the

program. The Rahim Organizational Conflict

Inventory–I (ROCI–I) was applied before and

after the intervention, together with a semi-

structured interview and a coachee

evaluation instrument at the end of the

process. Results show a reduction of the

conflict variable in the post-intervention

phase as well as lessons learned regarding

team work, communication and team work

abilities, among others.

The implications of the study for future

research and organizational interventions in

the field of coaching are discussed.

Keywords: Coaching, Organizational

Conflict, Organizational Development.

INTRODUCCIÓN

En Chile, como en gran parte del mundo, la

práctica del coaching se ha expandido

rápidamente en los últimos años (Herrera,

2011; Vidal et al., 2011). Esta acelerada

difusión, se asocia principalmente a la alta

exigencia de cambio organizativo y de

búsqueda de alternativas de desarrollo

empresarial, derivada de un mercado

altamente dinámico, globalizado y

tecnológico (Milaré y Pizao, 2007).

Las organizaciones demandan este tipo de

intervención organizacional para múltiples

propósitos, tales como el mejoramiento de

las habilidades de liderazgo, trabajo en

equipo, habilidades comunicativas y gestión

de conflictos (Machuca y Vera, 2011; Styhre

& Josephson, 2007). Asimismo, la oferta de

coaching da cuenta de la aplicación de tantos

enfoques como coachees que desarrollan

este tipo de servicio (Nieminen, Biermeier-

Hanson & Denison, 2013).

Sólo en nuestro país se observa el desarrollo

de diversos modelos de coaching aplicados

en las organizaciones, siendo los más

nombrados el ontológico, la programación

neurolingüística y el cognitivo conductual

(Burgos, 2009; Gonnet, 2013; Herrera, 2011),

47

junto con otros como el sistémico estratégico

y el apreciativo (Aguilera, 2013; Capsis,

2013).

Sin embargo, diversas fuentes dan cuenta

que aún falta evidencia empírica que valide

al coaching como una disciplina que aporta

efectivamente al mejoramiento del

desempeño y el logro de objetivos

organizacionales y personales (Fuentes,

2008; Grant, 2003; Herrera, 2011; McGuffin

& Obonyo, 2010).

Por lo anterior, el presente estudio pretende

aportar al desarrollo sistemático y la

evidencia científica en esta área de

investigación, dando cuenta de una

experiencia aplicada de coaching ejecutivo

que se combina con un enfoque de coaching

de equipo, llevada a cabo en el área de

exportaciones de una empresa del sector

vitivinícola.

MARCO CONCEPTUAL

Coaching

Existen diversas conceptualizaciones del

coaching, una de ellas es la que aporta Grant

(2003) quien se refiere al coaching como un

proceso sistemático y colaborativo entre un

coach (consultor o facilitador) y un coachee

(cliente), focalizado en la solución y

orientado a resultados, que mejora la

experiencia de vida y el desempeño en uno o

varios dominios de vida del cliente.

Otra definición es la que desarrolla Dilts

(2006), quien entiende el coaching como un

proceso orientado a establecer un cambio

generativo en las personas o grupo de

personas, a nivel del entorno,

comportamiento, capacidades, creencias, o

identidad, con el propósito de superar las

propias barreras y creencias limitadoras,

enfocando los pensamientos y acciones hacia

el desarrollo de habilidades que amplíen las

alternativas de ser y estar en el mundo, de

modo que la vida resulte más fácil y

satisfactoria.

Entre las modalidades de coaching más

requeridas por las empresas, tanto a nivel

nacional como internacional, está el coaching

ejecutivo (Burgos, 2009; Palmer & Whybrow,

2006). Este tipo de coaching alude a una

relación de apoyo entre un coachee y un

coach, quien a través de diversas técnicas y

métodos, ayuda al primero a mejorar su

desempeño en su rol gerencial, de alta

responsabilidad, definiendo en conjunto

48

metas que orientan la acción y mejoran su

satisfacción personal (Kilburg, 1996).

También llamado coaching directivo, esta

modalidad se enfoca en optimizar el

rendimiento del ejecutivo en su rol de líder,

creando mayor conciencia respecto de sus

pensamientos y reacciones emocionales, y

cómo estos pueden conducir a

comportamientos problemáticos en su lugar

de trabajo (McGuffin & Obonyo, 2010),

disminuyendo tanto su rendimiento como el

de su equipo.

En el mismo sentido, es importante destacar

que las organizaciones cada vez más diseñan

sus estructuras en base a equipos de trabajo,

debido a que estos se consideran partes

fundamentales del funcionamiento

organizacional (Reich et al., 2009). Estos

equipos de trabajo se alinean a los objetivos

estratégicos de la empresa a través de sus

líderes (Nieminen, Biermeier-Hanson &

Denison, 2013).

Para entender la dinámica de equipo, e

intervenir en él, es fundamental observarlo

como un sistema, donde sus miembros se

encuentran mutuamente relacionados, ya

que muchas veces, lo que se quiere lograr es

trabajar en la dinámica y en la energía del

equipo (Peñalver, 2010). Así es como,

buscando mayor eficiencia y productividad

de los equipos de trabajo, se ha desarrollado

el coaching de equipos, que es un proceso de

acompañamiento enfocado a reforzar la

cohesión de sus miembros (Zeus y

Skiffington, 2004), brindar apoyo moral o

mejorar el clima del grupo, junto con

resolver problemas percibidos por ellos

mismos (Reich et al., 2009).

Asimismo, los fundamentos del coaching

individual, como el ejecutivo, serían

aplicables al coaching de equipos (Bayón,

Cubeiro, Romo y Sáinz, 2006), en términos

de que en ambos se espera mejorar algún

aspecto de la vida del sujeto o grupo,

potenciar el desempeño o alcanzar una

meta, partiendo por establecer una meta co-

construida entre coach y coachees (Fuentes,

2008).

Además, el motivo por el cual se opta por

desarrollar intervenciones a nivel de

directivos y equipos basadas en coaching,

muchas veces tiene que ver con la necesidad

de superar el alcance de intervenciones

tradicionales como la capacitación (Herrera,

2011), en la búsqueda de metodologías de

49

intervención que potencien la

transformación de un grupo formal en un

equipo de alto rendimiento, capaz de

construir colectivamente un nuevo estado de

eficacia organizacional (McGuffin & Obonyo,

2010).

Ambos tipos de coaching pueden beneficiar a

todos los implicados, generar ventaja

competitiva, mejorando la calidad y

productividad, logrando relaciones más

duraderas y fuertes entre ellos mismos y los

clientes (Zeus y Skiffington, 2004).

Conflicto organizacional

De acuerdo a Rahim (2002), el concepto de

conflicto organizacional es un proceso

interactivo entre actores sociales,

caracterizado por la presencia de conductas

que traducen un estado de disonancia,

desacuerdo o incompatibilidad, que puede

manifestarse entre individuos, grupos u

organizaciones.

Existirían tres niveles de conflicto: percibido,

sentido y manifiesto. El primero alude al

nivel cognitivo, cuando al menos una de las

partes en conflicto toma consciencia del

conflicto y reconoce la presencia de eventos

o hechos que favorecen las

incompatibilidades y oposiciones. El conflicto

sentido se refiere al nivel emocional, cuando

al menos una de las partes lo personaliza,

asociándolo con emociones negativas como

ansiedad, estrés y hostilidad. Por último, el

conflicto manifiesto apunta al nivel

conductual transformándose en aspectos

objetivos y visibles como la expresión verbal

de desacuerdos a la agresión física

(Ivancevich et al., 2006).

Se supone que el conflicto debe ser tanto

percibido como sentido para que los

afectados tengan la voluntad necesaria para

hacer frente a éste de manera activa y

constructiva (González y Meza, 2011).

Por otro lado, el conflicto se puede clasificar

en conflicto intrapersonal y conflicto

interpersonal. El primero se presenta en un

mismo individuo cuando debe

obligadamente desempeñar nuevas tareas,

actividades o roles, no compatibles con sus

intereses, experticia laboral o valores

(Ivancevich et al., 2006; Rahim, 2000), o

cuando evalúa que existe desequilibrio entre

el esfuerzo que implica el trabajo realizado y

la recompensa que obtiene a partir del

mismo (Champoux, 2010). En cambio, el

conflicto interpersonal, se observa entre dos

50

o más personas de un mismo grupo de

trabajo o de grupos distintos, de una misma

compañía o diferentes, con objetivos o

intereses en disonancia u opuestos, en

relación a factores personales, como

ideología política o religiosa, o factores

organizativos relativos al diseño del puesto

de trabajo, definición de metas y

procedimientos, rol dentro de la estructura

organizativa, entre otros (González y Meza,

2011).

Además, desde una mirada sistémica,

dentro del conflicto interpersonal puede

identificarse el conflicto intragrupal dentro

de un mismo grupo o equipo, el conflicto

intergrupal entre dos o más grupos de una

misma organización, el conflicto

intraorganizacional, referido a todo tipo de

conflicto que se produce al interior de una

compañía (p. e. incorporación de nueva

tecnología, diferentes formas de trabajar, de

orden sindical, etc.), y el interorganizacional

que se da entre dos o más instituciones u

organizaciones distintas (p. e. municipio y

empresa privada en conflicto

medioambiental) (González y Meza, 2011).

Por último, el conflicto puede ser funcional o

disfuncional, es funcional cuando se alinea

con los objetivos organizacionales de cambio

e innovación, aportando creatividad y

facilitando el logro de mejores resultados, en

tanto es disfuncional si dificulta el logro de

metas y el desempeño de personas y

equipos, junto con provocar variados efectos

negativos como tensión, problemas de salud,

pérdida de recursos económicos o de

personas valiosas para la organización,

disminución de la satisfacción, rotación y

ausentismo laboral (Champoux, 2010;

González y Mesa, 2011; Machuca y Vera,

2011).

OBJETIVOS Y MÉTODO

El objetivo principal de este estudio es

determinar el efecto de una intervención

basada en coaching, sobre la percepción de

conflicto y aspectos relativos al

funcionamiento y aprendizaje de los

miembros del equipo de trabajo, en una

organización dedicada a la producción y

exportación de vinos.

En cuanto al tipo y diseño del estudio,

corresponde a uno descriptivo, pre-

experimental, donde se aplica una

evaluación pre y post intervención, sin grupo

51

control, de carácter longitudinal,

constituyéndose como un estudio de caso, ya

que se observará el comportamiento de las

variables de interés a través del tiempo, para

hacer inferencias respecto al cambio de las

mismas en un contexto real, no

generalizable, sino que permite poner a

prueba la teoría a la base (Hernández et

al.,2003; McGuffin & Obonyo, 2010).

El equipo objeto de estudio pertenece a una

empresa vitivinícola de la zona central de

Chile, está conformada por un jefe de área

que ha gestionado solo el área por más de 20

años, mostrando un alto nivel de eficiencia y

productividad, que sin embargo, no ha sido

capaz de conformar un equipo de trabajo

estable, habiendo tenido al menos dos

experiencias anteriores de personas a cargo,

sin resultados favorables.

Debido a un estado de cambio constante de

esta compañía y la relevancia estratégica de

esta área para el negocio, la Gerencia

General decide nuevamente reforzar la

gestión de la unidad, incorporando a dos

nuevos asistentes. Luego de un proceso de

inducción y formación en el puesto de

trabajo realizado por la jefatura, y dejando a

los asistentes a cargo de la unidad durante su

período de vacaciones, se producen atrasos

en la operación, junto con tensión en el

equipo, lo cual lleva al gerente decidir

incorporar un apoyo más cercano a través de

un coaching ejecutivo.

Las expectativas manifestadas por la alta

gerencia, previo el inicio del proceso de

coaching, fueron las siguientes: “La empresa

necesita un equipo de exportación más

estable, por lo cual hay que lograr consolidar

este equipo de exportaciones”, “Es necesario

lograr que actúe como líder, que apoye a su

equipo, que hable con ellas, las conozca, que

ellas logren manifestar que están contentas y

que se sienten apoyadas”.

En base a lo anterior, se diseña el dispositivo

diagnóstico con el cual se da inicio a la

intervención organizacional. Las variables,

técnicas e instrumentos considerados en

este dispositivo se describen a continuación:

- Inventario de Conflicto Organizacional de

Rahim I (ROCI I), adaptada al contexto

chileno por Meza y González (2011), mide

nivel de conflicto organizacional en tres

dimensiones: intrapersonal (IP), intragrupal

(IG) e intergrupal (NG), posee 21 ítems y una

escala Likert de 5 puntos, donde a más alta

52

puntuación mayor percepción de un tipo de

conflicto.

- Entrevista Diagnóstica y de Evaluación de

la consultoría, elaborada por la autora del

estudio, es de tipo semi estructurada, integra

aspectos del flujograma de trabajo del

modelo estratégico sistémico del Grupo Palo

Alto, aplicado al coaching organizacional

(Capsis, 2013), y del modelo de resolución de

problemas de Wasik (1984, citado en Neenan

& Palmer, 2012), utilizado en el coaching

cognitivo- conductual (Neenan & Palmer,

2001, 2012); para indagar aspectos como:

motivo de consulta o solicitud de coaching,

descripción del problema o tema a abordar,

indagación sistémica de la unidad,

características del equipo en cuanto a

miembros que lo conforman, tiempo de

funcionamiento, objetivos, relaciones entre

los colaboradores del equipo, el líder y el

contexto organizativo interno y del negocio,

soluciones intentadas, expectativas del

cliente y acuerdos de funcionamiento,

avances y estado final del proceso.

– Instrumento de Evaluación del Coachee

(Méndez, 2011), evalúa nivel de logro, desde

el punto de vista del coachee, de objetivos

trabajados en el proceso de coaching y

aprendizajes obtenidos. El nivel de logro de

los objetivos de coaching se presenta en una

escala Likert de 1 a 5, donde 1 significa “no

muestro avance” y 5 “muestro un avance

evidente y sostenido en todos los objetivos”;

finalmente los aprendizajes obtenidos son

registrados libremente por el coachee en un

espacio incluido al final del instrumento.

En cuanto al procedimiento de

levantamiento de información y desarrollo

de la intervención, se desarrolló en cuatro

etapas:

- Etapa 1: Diagnóstico y establecimiento de la

relación de coaching. Incluyó una entrevista

individual con el Gerente General, el

Encargado de Gestión de Personas, luego

entrevista de contacto inicial con el Jefe del

Área a intervenir, entrevista con analistas del

área, firma de contrato de coaching y

consentimiento informado por las

participantes, y aplicación de instrumento

ROCI I a todo el equipo.

- Etapa 2: Intervención. Los objetivos

específicos del coaching fueron definidos en

conjunto con las participantes, considerando

las expectativas de la alta dirección,

resumiéndolos del siguiente modo: -reforzar

al líder del área, en cuanto a habilidades de

comunicación, delegación y gestión de

conflictos, -afianzar funcionamiento del

53

equipo, logrando estabilidad y mayor

efectividad de sus miembros. Para lograr lo

anterior, se realizaron 14 sesiones en total, 7

sesiones de coaching ejecutivo con la jefa del

área, y 7 sesiones de coaching de equipo, 4

de ellas sólo con las asistentes y 3 con el

grupo completo. Las sesiones tuvieron una

duración de 1,5 horas en promedio, con una

frecuencia aproximada de 1 vez a la semana,

completándose en aproximadamente 6

meses. El modelo de intervención utilizado

integró herramientas y técnicas derivadas de

la consultoría sistémica estratégica, tales

como la co-construcción del problema,

definición de una meta, evidenciable y

significativa desde el punto de vista del

sistema consultante, las perspectivas del

observador y connotación positiva de

comportamientos y situaciones manifestadas

por los miembros del equipo (Capsis, 2013);

junto con técnicas del interrogatorio

sistémico como los tipos de preguntas de

Tomm (1987, 1988, citado en Fuentes, 2008);

y del modelo cognitivo conductual como

identificación de pensamientos y emociones

que facilitan e interfieren el rendimiento y

las relaciones interpersonales (Neenan &

Palmer, 2012).

- Etapa 3: Evaluación. A tres meses y medio

de iniciado el proceso, se realiza una

evaluación cualitativa, grupal por medio de la

Entrevista Diagnóstica y de Evaluación de la

consultoría, donde se evalúa con ellos la

situación del equipo en ese momento, en

cuanto a objetivos de trabajo y relaciones.

- Etapa 4: Seguimiento y cierre. Luego de un

mes y medio sin intervención desde la última

evaluación, es decir aproximadamente al 6to.

mes desde el inicio del proceso, se realiza

una siguiente evaluación cualitativa grupal

con el equipo completo, incluida un nuevo

analista que se incorporó al equipo. A la

siguiente semana, se realiza la evaluación

final con Instrumentos ROCI I y el

Instrumento de Evaluación del Coachee, y se

cierra el proceso con el equipo.

Posteriormente se entrega el informe final a

la gerencia. Aproximadamente, a los 2 años

de terminado el proceso, se realiza una

nueva reunión con la encargada de personas

donde se consulta sobre estado del equipo.

El plan de análisis de la información

cuantitativa recolectada se realizó utilizando

estadísticos descriptivos como medias y

porcentajes, y tabulación de los ítems y

respuestas de tipo cualitativa, ambos con

apoyo del programa Excel, excluyendo la

información no atingente a los objetivos del

estudio.

54

RESULTADOS

Los resultados se organizan en dos partes,

primero se da cuenta de los resultados de

tipo cuantitativo y luego se describen los

resultados de tipo cualitativo, derivado de la

aplicación del dispositivo diagnóstico y

evaluación ya descrito.

En cuanto a los hallazgos cuantitativos en

relación a la percepción de conflicto de tipo

intrapersonal, se muestra en la siguiente

figura:

Figura 1: Percepción de conflicto intrapersonal pre y post intervención

De los resultados indicados en la figura

anterior, se desprende que luego de la

intervención, tanto el jefe de área como

ambos analistas, perciben una disminución

del conflicto intrapersonal, En términos de

porcentaje de mejora de percepción de

conflicto, el analista 1 dio cuenta de una

disminución de un 38,4 % de conflicto

intrapersonal percibido, seguida por el jefe

de área con un 20% de disminución y un 11%

el analista 2.

En cuanto a la percepción de conflicto

intragrupal, en la figura 2 se observa que

éste fue el aspecto más percibido por todos

los miembros del equipo, y en el cual se

observaron mayores mejoras al final de la

intervención.

Figura 2: Percepción de conflicto intragrupal

pre y post intervención.

En términos de porcentaje, la mayor

disminución en conflicto intragrupal, la

muestra nuevamente el analista 2 con un 69,

2% de disminución, seguida esta vez por el

analista 2 con un 36,8%, y el jefe de área con

un 26,6%.

55

Figura 3: Percepción de conflicto intergrupal pre y post intervención.

Respecto al conflicto intergrupal, en la figura

3, se aprecia una disminución leve después

de la intervención de parte de la jefatura de

área y el analista 1, en tanto, una mayor

disminución de parte de la analista 2.

En relación a los resultados obtenidos en la

etapa de seguimiento y evaluación final del

proceso, en cuanto al nivel de logro de los

objetivos trabajados, se obtuvo una

calificación de 5 tanto del jefe de área como

de ambos analistas, dando cuenta de un

avance evidente y sostenido en cuanto a

reforzar liderazgo ante el equipo,

específicamente en lo referido a

comunicación y delegación; y en cuanto a

afianzar funcionamiento del equipo logrando

mayor estabilidad y efectividad de sus

miembros.

En cuanto a los resultados cualitativos,

referidos a aprendizajes obtenidos como

efecto del coaching, se resumen en la tabla

1, y reflejan que los coachees perciben como

efecto de la participación en el proceso de

coaching aprendizajes diversos, que apuntan

al desarrollo de habilidades relacionadas

tanto con aspectos del líder como de la

dinámica de equipos.

Cuadro 1: Análisis de categoría Aprendizajes obtenidos a partir del proceso de coaching.

Sub categoría Extracto del reporte

Trabajo en

equipo

“Aprendí a trabajar en equipo,

brindar más apoyo, más

confianza, más independencia

de cada integrante”.

“He aprendido a trabajar en

un muy buen equipo, que es

cooperador y con buena

armonía”.

“La colaboración es la clave

para mejorar y mantener un

buen equipo de trabajo”.

Conocimiento

mutuo

“Aprendí a darme más tiempo

para conocer a las personas y

empatizar más con lo que cada

una pudiera sentir,

comprendiendo de mejor

manera los distintos

comportamientos a que nos

enfrentamos día a día…”

56

Autoconciencia “…también aprendí a estar

más consciente de las

consecuencias que puedan

tener mis actos.”

Apoyo “Espero podamos seguir

apoyándonos mutuamente

para un buen fin y mantenerlo

con el tiempo”.

Comunicación “Expresar verbalizando mis

expectativas y sentimientos

con todos y cada una de mis

compañeras de labores”.

“Mejorar la comunicación

haciendo más reuniones de

coordinación”.

Fuente: Elaboración propia

CONCLUSIONES

De acuerdo al objetivo general planteado

para este estudio, que fue determinar el

efecto de una intervención basada en

coaching, sobre la percepción de conflicto y

el funcionamiento del equipo de trabajo,

correspondiente a un área de exportaciones

de vinos, se considera que éste se logró a

cabalidad, permitiendo de este modo aportar

con los desafíos de sistematizar y entregar

evidencia empírica de los procesos de

coaching que se realizan en las

organizaciones (Fuentes, 2008; Herrera,

2011).

En cuanto a las variables consideradas para

evaluar la efectividad del programa de

coaching, percepción de conflicto, aspectos

relativos al funcionamiento y aprendizaje del

equipo, se considera que permitieron

aproximarse a aspectos que son relevantes

hoy en las organizaciones y que constituyen

un desafío para los profesionales del ámbito

del desarrollo organizacional (Brown &

Harvey, 2006).

En el caso, específico presentado, la

percepción de conflicto intrapersonal, era de

esperar fuera percibido en alguna magnitud

en todos los miembros del equipo, ya que

para todos ellos, la ampliación de la unidad

significó tensión e incertidumbre en relación

a su nuevo rol, en particular para el jefe de

área por tener que asumir nuevos desafíos

en el manejo de personas, compartir

información y delegar funciones después de

20 años de desempeñarse solo y con altos

estándares de calidad y productividad. Esto

lleva a pensar en las exigencias de

habilidades comunicativas, flexibilidad y

tolerancia al cambio de los líderes hoy, y del

nivel de competencia que deben poseer los

coachees que apoyen el desarrollo de estos

(Reich et al., 2009).

57

En cuanto a la percepción de conflicto

intragrupal, fue el tipo de conflicto más

percibido por todos los miembros del

equipo, lo cual se condice con lo que plantea

Rahim (2000, 2002), quien manifiesta que es

el de mayor ocurrencia en todo tipo de

organizaciones. Cabe decir, que en este caso,

los desacuerdos iniciales entre el jefe de

unidad y sus colaboradores estaban

relacionados con el cumplimiento de

procedimientos, eficiencia y manera de

expresar desacuerdos, los cuales fueron

disminuyendo en la medida que reforzaron el

conocimiento mutuo como del puesto de

trabajo.

Respecto al conflicto intergrupal, éste no era

un objetivo del coaching, y si bien las

asistentes manifestaron tensión en relación a

otra área, se espera que en la medida que el

equipo se va consolidando, conectando y

comunicando positivamente entre sí, en el

sentido que lo plantean Losada & Heaphy

(2004), se limarán posibles roces tanto al

interior del grupo como entre unidades.

Se puede concluir a partir del caso que, si

bien la presencia de conflicto es inherente a

las organizaciones, si no se gestiona

adecuadamente, puede tener efectos

negativos en el desempeño organizacional,

poniendo en riesgo la operación de áreas

clave de las compañías. En este sentido, los

programas de desarrollo organizacional que

incorporan metodología de intervención

basada en coaching pueden ser una

alternativa efectiva y eficiente para mejorar

procesos de grupo, apoyar el desarrollo de

líderes y fortalecer el desempeño

organizacional (Champoux, 2010; Milaré y

Pizao, 2007; Reich et al., 2009).

Por otro lado, la narración de las

expectativas en torno al coaching hecha por

el gerente se considera también un aspecto

clave en el abordaje del caso, y pone de

manifiesto el carácter lingüístico de las

organizaciones y las posibilidades que nos

abre el coaching ontológico, para ser un

observador más poderoso atendiendo a la

calidad de las conversaciones, el lenguaje y

los sistemas comunicativos a nivel de

personas, grupos y organizaciones (Capsis,

2012; Gonnet, 2013; Virgilio y Vera, s.f.).

A nivel más amplio, algo interesante de

comentar, es la capacidad de análisis de la

complejidad organizacional que aporta el

modelo sistémico estratégico, que

desarrollan Karin Schlanger, en el Grupo Palo

58

Alto en California y Carolina Bozzo, en Capsis

Chile, el que permite comprender de manera

eficiente y efectiva el motivo de consulta

expresado por la alta gerencia, y sus

implicancias para el desarrollo futuro de la

organización, junto con el análisis de las

soluciones intentadas, que llevan al gerente

a incorporar una alternativa de solución

nueva, con un observador externo que

colabora en la búsqueda de soluciones

efectivas (Capsis, 2012, 2013).

Finalmente, sin derivar directamente del

caso planteado, y considerando que

probablemente aún falta mucho por analizar

y concluir respecto del mismo, se considera

relevante concluir, también a la luz de la

revisión teórica realizada, que tanto las

organizaciones que solicitan servicios de

coaching como los coachees mismos,

requieren ser más rigurosos y mejorar sus

prácticas de intervención en coaching

(Burgos, 2009), certificando su formación en

coaching, y avanzando en optar por

supervisarse con coachees habilitados, de

modo de desarrollar una práctica reflexiva

que potencie su accionar (Grant, 2011). De

este modo, se espera que junto con

incorporar metodologías de tipo científico,

en base a modelos teóricos probados en el

ámbito del comportamiento organizacional

(Brown & Harvey, 2006; Champoux, 2010),

las actuales y futuros profesionales del

coaching, den cuenta de evidencia empírica

de excelencia, que potencie el desarrollo de

esta área de trabajo profesional o disciplina,

tanto en nuestro país como en el mundo.

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