Internationales Management Kultur als informelle institutionelle Umwelten

Internationales Management

Kultur als informelle institutionelle Umwelten

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Überblick

1. Kultur als institutionelle Umwelt2. Bestimmungsfaktoren der kulturbedingten institutionellen Umwelt3. Kulturelle Herausforderungen des internationalen Managements4. Ländervergleichende Kulturstudien


Die Phasen der Kulturforschung in der BWL

Quelle: Kutschker, Michael /Schmid, Stefan : Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002 , S.669Williamson, O.E., The New Institutional Economics: Taking Stock, Looking Ahead, in: Journal of Economic Literature, XXXVIII, 2000, 595-613

Zeitraum Kulturelle Thematik Forschungsrichtung Methodische Ausrichtung

bis 1960 Weitgehende Ignoranz Kultureller Thematik - -

ab 1960 Annäherung an kulturelle Thematik „cross-national“ Primär empirisch und dabei quantitative Ausrichtung

ab 1970 Landeskulturelle Thematik „cross-cultural“ Primär empirisch und dabei quantitative Ausrichtung

ab 1980 Unternehmenskulturelle ThematikUnternehmenskultur-

forschungEher konzeptionell als

empirisch

ab 1990Beginn der Integration der landes-

und unternehmungskulturellen Thematik

Partiell-integrative Kulturforschung

Eher konzeptionell als empirisch

ab 1995 Integration dieser kulturellen Problemfelder Integrative Kulturforschung

Konzeptionell sowie empirisch mit eher qualitativer

Ausrichtung

ab 2000 Kultur als System informeller Regeln und Verhaltenserwartungen Neue Institutionen- Ökonomik Eher konzeptionell als

empirisch


„Kultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.“Quelle: Kutschker, Michael/Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002 , S.658

Der Begriff Kultur

Oder: Kultur „ein System informeller Regeln und Verhaltenserwartungen und Teil der impliziten institutionellen Rahmenbedingungen für Interaktionsbeziehungen“. Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, 451-470

Culture: ‘…is the collective programming of the mind which distinguishes the members of one human group from another…culture in this sense, includes systems of values; and values are among the building blocks of culture’ (Hofstede, G. (1980) Cultures consequences: international differences in work related values, Sage: BeverylyHills:21)

Three characteristics:

> it is learned (interacting w. people of the group from generation to generation)

> it is interrelated (single parts of culture are interrelated w. other parts e.g. religion and marriage, business and status)

> it is shared (e.g. family, school, friends, work)


Visible parts of culture:body language, clothing, lifestyle,

consuming (drinking & eating habits)______________________________________________

invisible parts:

values and social moral (family values, sex roles, friendship patterns)

basic cultural assumptions (national identity, ethnic culture, religion)

(Hollensen, S. (2004) Global marketing, Harlow: Pearson: 195)



Kultur als informelle Rahmenbedingung internationaler Unternehmen

Embeddedness:

Traditions

norms

religioncustoms

Informal institutions

In Anlehnung an Williamson, Oliver E. (2000)

Unternehmen

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Different cultures

National culture

Industry cultures O Organisational culture

& Subcultures

Sub-cultures

NationalBusinessCompany

Individual behaviour

Organisational culture: „the way we do things around here“ (Deal & Kennedy, 1982)


Quelle: Hill, Charles: International Business: Competing in the Global Marketplace, 4th ed., Boston, New York, London, 2003, p.91

2. Bestimmungsfaktoren der kulturbedingten institutionellen Umwelt

Religion

Soziale Struktur

Sprache

Politische Philosophie

Wirtschafts-Philosophie

Bildung

Kultur, Normen

und Werte- Systeme

Elements of culture:

> language (verbal and non verbal)

> manners and customs (e.g. fast food culture)

> technology (economic, social, financial etc. infrastructure)

> social institutions (family, class, business, political related)

> education> values and attitudes (central beliefs/norms)

> Aesthetics (e.g. art, music, taste)

> Religion

Murdoch, G.P. (1945) ‚The common dominator of cultures,‘ in Linton R. (eds), The scoiece of the man in the world crisis, New York: Columbia University Press



Interaktion von Akteuren unterschiedlicher kultureller Sozialisation birgt erhebliches Konfliktpotential.

Kulturbedingte Interaktionsprobleme werden vorwiegend als Frage• des Bewusstseins und• des Informationsstandes über die Kultur des Interaktionspartners gesehen (bounded rationality)Die Anzahl der zu berücksichtigenden Parameter werden im intl. Business deutlich höher. Durch eingeschränkte Informationen wird die Komplexität erhöht.

Relevanz von Kultur

Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, 451-470


Höhe der Transaktionskosten bestimmt durch• Verhaltensannahmen: Opportunismus (kulturbezogene

Informationsvorteile zum Vorteil nutzen, unterschiedliche Wertvorstellungen),

beschränkte Rationalität • Umweltbedingungen: Spezifität, Unsicherheit (e.g.

gesetzliche, politische, religiöse)

• Transaktionsatmosphäre

Transaktionskosten und Kultur


Opportunismus:Risiko opportunistischen Verhaltens steigt durch:• Motivationsproblem• Kulturbezogene Informationsvorteile

Unsicherheit:Unsicherheit steigt durch:• die Dynamik von Umweltfaktoren• die hohe Anzahl und Heterogenität dieser, erschweren

die genaue Spezifikation von Input- und Outputfaktoren



Die Existenz eines von allen Akteuren akzeptierten Regelwerkes kann sich mittel- und langfristig insbesondere bei häufigen Transaktionen mit den selben Partnern transaktionskostensenkend auswirken. Mit der Zeit Über-lagerung kultureller Wertvorstellungen.



Unterschiedliche Wertvorstellungen bedeutet•Unterschiedliche Vorstellung von legitimen, angemessenen oder unangemessenen Handlungsoptionen und Handlungs-folgen•Einfluss auf die jeweilige Nutzen- und Kostengröße

3. Kulturelle Herausforderungen des internationalen Managements


Erwartungen und Kultur


Was passiert, wenn zwei Wertsysteme / Orientierungssysteme aufeinander treffen?

1. Dominanzstrategie2. Entweder-oder-Strategie (problem- bzw.

situationsabhängig)3. Kompromissstrategie (kleinster gemeinsamer Nenner)4. Synergiestrategie (Verschmelzung beider Systeme zu

einem neuen ⇨ neues, gemeinsam getragenes Orientierungsraster)

Erwartungen und Kultur



Zwischen kulturell unterschiedlich sozialisierten Akteuren:Unterschiedliches Verständnis von legitimen, angemesse-nen und unangemessenen Allokationen.

Dieses Verständnis / diese Bewertung ist abhängig vom kulturellen Orientierungssystem.

Unterschiedliche Bewertung von Verwendungsformen und Zielsetzungen = Kulturelle Lücke

Probleme der Ressourcenallokation



Analyse, wo sich durch die „kulturelle Lücke“ ausgelöste Produktivitätsbarierren befinden

⇨ Individuelle Ebene (Personalentwicklung)⇨ Kollektive Ebene (Bsp. Unternehmung)⇨ Ebene institutioneller Rahmenbedingung

Lösung von Koordinations- und Motivationsproblemen



Kulturelle Lücke schließen durchKulturadäquate Anpassung auf individueller und kollektiver Ebene• Koordinations- und Motivationsinstrumente auf der Ebene kollektiver Akteure kulturspezifisch gestalten• Individuen in die Lage versetzen, fremdkulturelle Koordinations- und Anreizstrukturen zu „verstehen“ und zu akzeptieren (Bsp. Interkulturelle Trainings)

Lösungsmöglichkeiten



Kulturelle Lücke nicht schließen, sondern umgehen durch• Verschiebung von Aufgaben auf andere Akteure• Verschiebung von Aufgaben auf eine andere Akteursebene in Verbindung mit der Variation von Koordinations- und Anreizmechanismen

Lösungsmöglichkeiten



4. Ländervergleichende Kulturstudien

Quelle: Kutschker, Michael /Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002 , S.687

Studien zur Landeskultur ininternationalen

Unternehmungen

Die Kulturdimen-sionen von

Kluckhohn/Stodtbeck


Hall

Die Kulturdimen-sionen von Hofstede


Trompenaars

Das Schichten-modell von

Dülfer


Die Kulturdimensionen von Kluckhohn/Strodtbeck [1/2]

Grundannahmen über:

Das Wesen der menschlichen Natur

Beziehung des Menschen zur Natur Beziehung des Menschen zu andern Menschen Zeitorientierung des Menschen Aktivitätsorientierung des Menschen

Quelle: Kutschker, Michael /Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002 , S.687

Comparative characteristics of cultures(Hall, E.T. (1960) ‚The silent language in overseas business‘, Harvard Business Review, May-June 87-97


Low context/ individualistic (W-EU)

High context/ collectivistic (FEA)

Communication/language Explizit, direct Implicit, indirect

Dress/appearance Dress for success, wide variety

Indication of position in society, religious rule

Food and eating habits Aeting is a necessity, fast food Eating is a social event

Time consiousness Promptness is valued, time is money

Relative, elastic, time is relationships

Family and friends Self-oriented, value youth Other oriented, loyalty and reponsibilty, respect for old age

Values/norms Independence, confrontation Group conformity, harmony

Business/work habits Deal oriented Relationship oriented (‚first making a friend, then a deal‘)

Beliefs and attitudes Challenge authority, gender equity

Respect, hierarchical, gender roles

Sense of self and space Infoormal handshakes Formal hugs, bows and handshakes


Die Dimensionen von Hofstede

Machtdistanz

Unsicherheitsvermeidung

Individualismus/Kollektivismus

Maskulinität/Femininität

Langfrist-/Kurzfristorientierung

Quelle: Kutschker, Michael /Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002 , S.704-15


Kulturelle Cluster als Kombination der Machtdistanz und der Unsicherheitsvermeidung

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• ÖST

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FIN • ℯSCH

•HOK

•SIN• JAM

• IRL• GBR

• SWE• DÄN

AUS••

NOR• NSL

• NGT• KAN•

USA• SAF

• IRA• THA

• GRI

• POR

• PAN• MEX

• BRA

• FRA

• BEL

• ARG • SPA

• ITA

• JAP

• MAL• PHI

• IND• IDO

• ARA

• OAF • WAF Quelle: Hofstede 1997, in Kutschker, Michael/Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002,S. 714

Uns

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Machtdistanz

Strenghts of Hofstede‘s model:

> 116.000 respondents> comparing deep cultural values> significant compaisons between nations> connotations between dimensions are relevant (relevant for business decisions)

Weaknesses:> national borders/territories?> one single industry > social groups: homogenity of respondents> different definitions of dimensions between cultures (e.g. ‚collectivism‘ in Japan is company based; in China/Taiwan family based – therefore they are disloyal to their company according to Japanese cultural thinking)

> 1973: things change over time


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