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Interkulturelle Kompetenz von Dritt-kultur-Managern in Schnittstellen- positionen multinationaler Unternehmen

Intercultural Competence of Third-Country Managers in Interface Positions of Multinational Enterprises

Abstract (Deutsch)

Multinationale Unternehmen beschäftigen in ihren Tochtergesellschaften zahlreiche Mitarbeiter1, die wichtige Schnittstellenfunktionen intraorganisationaler Kommunikation, Koordinierung und Kontrolle übernehmen. Aufgrund komplexer Anforderungen an diesen Schnittstellen müssen sie über zahlreiche Kompetenzen verfügen. Sie tragen somit zum interkulturellen Austausch im Rahmen des Unternehmensverbunds bei. Neben Fachkompetenzen kommt interkultureller Kompetenz eine tragende Rolle bei der Bewältigung ihrer vielfältigen Funktionen zu. Während in der Forschung bereits eine Vielzahl wissenschaftlicher Studien zum Einsatz von Entsandten, Expatriates, in ausländischen Tochtergesellschaften existiert, ist die Rolle von Fach- und Führungskräften aus Drittkulturen, sogenannten Third-Country Nationals (TCN), im Rahmen internationaler Kooperationen weitgehend unerforscht. Aus diesem Grund beschäftigt sich dieser Beitrag auf Basis einer empirischen Erhebung in verschiedenen multinationalen Unternehmen damit, welche Kompetenzen zur Bewältigung der Schnittstellenfunktion von Drittkultur-Managern als relevant angesehen werden. Dabei hat interkulturelle Kompetenz als Metakompetenz einen besonderen Stellenwert, weil sie ermöglicht, in interkulturellen Kontexten neutrale und objektive Positionen einzunehmen.

Schlagwörter: Interkulturelle Kompetenz, Third-Country Nationals, Boundary Spanning, Multinationale Unternehmen

Abstract (English)

Employees in multinational enterprises fulfill important interface functions of intra-organisational communication, coordination and control. Due to the complex requirements at these interfaces, they must possess a number of different competencies, including intercultural competencies, which enable them in conjunction with their professional expertise to contribute to intercultural exchange within the social network of the corporate group. Even though there exists a large number of studies on the deployment of expatriates in foreign subsidiaries, the role of Third-Country Nationals (TCNs) in international enterprises is still underexplored. For this reason, this article, which is based on an empirical survey conducted in various multinational enterprises, deals with TCN managers’ perceptions of which competencies are regarded as relevant for coping with the challenges posed by their interface function. Intercultural competence is identified as having a special significance as meta-competence, because it enables individuals in intercultural contexts to assume neutral and objective positions.

Keywords: Intercultural Competence, Third-Country Nationals, Boundary Spanning, Multinational Enterprises

Christoph Barmeyer Prof. Dr., ist Inhaber des Lehr-stuhls für Interkulturelle Kom-munikation an der Universität Passau und Programmbeauftrag-ter des deutsch-französischen Doppelmaster-Studiengangs Kulturwirt/LEA mit der Univer-sité Aix-Marseille sowie Gast-professor am IAE Aix und der Türkisch-Deutschen Universität. Er lehrt und forscht zu interkul-tureller Organisationsforschung mit Schwerpunkt Konstruktives Interkulturelles Management.

Jenny Eberhardt M.Sc. Business Administration und M.A. International Cultural and Business Studies in Passau, Studien- und Arbeitsaufenthalte in Sao Paulo/Brasilien, Santiago/Chile, Guatemala und den San Francisco/USA. Referentin für Lateinamerika bei der deutschen Außenwirtschaftsagentur Ger-many Trade & Invest; derzeit abgeordnet an das Bundes-ministerium für Wirtschaft und Energie in Berlin, um ein Wirtschaftsnetzwerk für Afrika aufzubauen. Vorherige Tätigkeit als Unternehmensberaterin für Projekt- und Changemanage-ment in der Automobil- und der Telekommunikationsbranche.

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1. Mitarbeiter in Schnitt-stellenpositionen multi- nationaler UnternehmenMultinationale Unternehmen sind als zentrale Akteure einer globalisierten Weltwirtschaft mit den Chancen und Risiken weltweiter Vernetzung und glo-baler Mobilität konfrontiert (Geppert / Mayer 2006, Heidenreich et al. 2012, Mayrhofer 2013). In diesem Zusam-menhang steigt auch die Bedeutung in-ternationaler Tochterunternehmen, die einen sehr hohen Grad internationaler Geschäftsaktivitäten aufweisen (Gelb-rich / Müller 2011, Schmid 2006). Mit voranschreitender Internationalisierung steigt auch der Anteil der im Ausland erbrachten Kapital- und Management-leistungen (Meissner / Gerber 1980: 224) und damit auch die Einbindung des Unternehmens in die jeweiligen gesellschaftlich-institutionellen Kon-texte (Barmeyer 2018). Naturgemäß geht damit ein Kontrollverlust seitens des Mutterunternehmens einher. Ein erhöhter Grad an Internationalisierung impliziert daher auch Risiken, die vor allem aus der „schwierigen Grat-wanderung zwischen lokalen Anpas-sungsnotwendigkeiten und zentralen Abstimmungserfordernissen“ (Dülfer / Jöstingmeier 2008: 163) resultieren. Dieser Interessenskonflikt wird seit lan-gem in der Global versus Local-Debatte diskutiert (Sorge 2005).Das tatsächliche Ausmaß an Unab-hängigkeit in einer Tochtergesellschaft wird maßgeblich durch die strategische Ausrichtung der Muttergesellschaft bestimmt (Frese / Blies 2002, Gupta / Govindarajan 1991, Schmid 2006). Diese beeinflusst, inwieweit Konzepte, Methoden und Instrumente von der Mutter- in die Tochtergesellschaften transferiert werden und damit auch, wie viel Handlungs- und Gestaltungsfrei-heit für lokale Strategien und Praktiken bleibt (Barmeyer 2012b, Barmeyer / Davoine 2011a). Das Aufeinandertref-fen von unterschiedlichen, kulturell geprägten Denk- und Handlungsmus-tern offenbart sich dabei vor allem an Schnittstellenpositionen, die interkul-

turelle Interaktionen zwischen verschie-denen Ebenen und Anspruchsgruppen erfordern (Barmeyer 2012a).In diesem Zusammenhang kommt ins-besondere Fach- und Führungskräften an Schnittstellen eine Schlüsselrolle zu2.

Schnittstellen in Unternehmen entste-hen, „wenn zwischen Organisations-einheiten mit eigenen Entscheidungs-rechten Interdependenzen bestehen und daraus ein wechselseitiger Abstim-mungsbedarf erwächst“ (Picot et al. 2003: 533). Diese zentrale Funktion von Akteuren in Schnittstellenberei-chen wird auch als boundary spanning bezeichnet, also die Vernetzung an Schnittstellen bzw. Überbrückung an verschiedenen Grenzen/Übergängen (boundaries) (Aldrich / Herker 1977).Diese Grenzen können sowohl Nati-onalitäten oder Kulturräume als auch Organisationseinheiten und -struktu-ren, sowie Bereichs- und Berufskulturen betreffen (Sackmann / Phillips 2004, Sachseneder 2013, Barmeyer / Franklin 2016). Auch in der (neo-) institutiona-listischen Organisationsforschung wer-den boundary spanning (Meyer / Rowan 1977) und boundary bridging (Green-wood / Suddaby 2006) thematisiert, bezogen auf die Aktivitäten von Ak-teuren, die in und zwischen mehreren intraorganisationalen Feldern und sozialen Netzwerken – und damit ver-schiedenen institutionellen Logiken – agieren und dabei ein ausgeprägtes Be-wusstsein zur Entwicklung alternativer Lösungsfindungen aufweisen (Barmeyer 2018).Im Kontext länderübergreifender Mut-ter-Tochter-Beziehungen sind Schnitt-stellenpositionen vor allem solche, an denen intensiver Kontakt zu anderen Auslandsgesellschaften, internationalen Geschäftspartnern oder der Mutter-gesellschaft besteht. An diesen Stellen eingesetzte Mitarbeiter agieren auf un-terschiedlichen Hierarchieebenen und mit verschiedenen Akteuren innerhalb mehrerer Kulturen. Sie müssen daher in der Lage sein, unterschiedliche Per-spektiven einzunehmen und zwischen unterschiedlichen Standpunkten zu

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vermitteln bzw. zu übersetzen (Barmey-er 2012a, 79). Dies kann fachliche (z.B. unterschiedliche methodische Heran-gehensweisen, abweichende Zielvorga-ben, unterschiedliches Verständnis von Qualität), kulturelle (unterschiedliche Grundannahmen, Werte, Normen und Praktiken) oder auch soziale (zwischen-menschliche) Faktoren betreffen. Diese sind dabei häufig nicht getrennt vonei-nander zu betrachten, sondern stehen in enger Beziehung zueinander (Stahl 2005). Personen an solchen Schnittstel-len werden auch als interkulturelle Inter-faces bezeichnet (Barmeyer 2012a: 79). Beispielhafte Positionen interkultureller Interfaces in Tochtergesellschaften sind der jeweilige Auslandsmanager oder der internationale Vertrieb. Auch ins Ausland entsandte Mitarbeiter sind den interkulturellen Interfaces zuzuordnen, etwa im Controlling.

Der hohe Grad an Komplexität inner-halb des multinationalen Unterneh-mens stellt unterschiedlichste Anfor-derungen an die beteiligten Akteure. Dabei spiegelt sich die allgemeine stra-tegische Ausrichtung der Muttergesell-schaft häufig direkt in der Besetzungs-strategie und somit der Personalstruktur ihrer Tochterunternehmen wider (Fes-ting et al. 2011, Schmid 2006). Grund-sätzlich hat das internationale Personal-management drei Möglichkeiten einer Stellenbesetzung (Harzing / Ruysse-veldt 2008): Die erste Variante ist die Entsendung heimischer Mitarbeiter, sogenannter Expatriates oder auch Parent-Country Nationals (PCN), in die Auslandsgesellschaft. Alternativ kann lokales Personal am Auslandsstandort, sogenannte Host-Country Nationals (HCN), rekrutiert werden. Eine dritte Möglichkeit bietet die Einstellung von Drittkultur-Managern, Third-Country Nationals (TCN), also Fach- und Füh-rungskräfte, die weder aus dem Land der Mutter- noch der Tochtergesell-schaft stammen (Zeira / Harari 1977a). Abbildung 1 visualisiert diese Konstella-tion. Die Drittkultur kann dazu führen, dass sich TCN weder der einen noch der anderen Kultur zugehörig fühlen und – trotz ihrer Verbindung und Lo-yalität zur Muttergesellschaft – somit eine neutralere Position im Unterneh-mensverbund einnehmen als PCN, die der Kultur der Muttergesellschaft ange-hören. Naturgemäß weist jede Strategie Vor- und Nachteile und Chancen und Risiken auf – unumstritten ist jedoch der hohe Grad interkultureller Kom-plexität und Dynamik, der dadurch in internationalen Tochtergesellschaften entsteht.

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Die bisherige Forschung hat sich vor al-lem auf den Einsatz von PCN oder den Vergleich dieser mit HCN konzentriert, obgleich der Einsatz von TCN in Zei-ten globaler Vernetzung und Mobilität zunehmend wichtiger wird (Ondrack 1985). Untermauert wird dies anhand einer Reihe prominenter Beispiele aus der jüngsten Unternehmenspraxis – der Belgier Patrick Rasquinet, Russland-Manager des deutschen Beiersdorf-Kon-zerns, der Deutsche Ralph Haupter, der für das US-amerikanische Unterneh-men Microsoft den chinesischen Markt betreut und Carlos Ghosn, libanesisch-brasilianischer Abstammung und ehe-maliger CEO von Renault-Nissan, der jahrelang das Nordamerika-Geschäft des französischen Konzerns Michelin steuerte (Barmeyer / Mayrhofer 2016). In internationalen Tochtergesellschaften beschäftigte TCN sehen sich mit einer Reihe von Herausforderungen konfron-tiert, die vor allem aus der speziellen Rolle, in der sie sich befinden, resultie-ren: Innerhalb einer per se dynamischen Interkultur mit unterschiedlichen kul-turellen Einflüssen agieren TCN, im Gegensatz zu PCN und HCN, zu jeder Zeit an einer Schnittstelle zwischen mindestens drei Kulturen – und müssen sich dementsprechend in einem viel höheren Maße anpassen. Holzmüller / Berg (1996: 18) verweisen darauf, dass häufig ignoriert wird, dass Mitarbeiter aus Drittländern in den Auslandsnie-derlassungen auf sehr komplexe inter-kulturelle Situationen treffen, „die hohe Konflikt- und Ambiguitätstoleranz sowie eine ausgeprägte interkulturelle Sensibilität, Adaptions- und Interakti-onsfähigkeit“ verlangen.

Fraglich ist jedoch, ob die interkul-turelle Komplexität tatsächlich „nur“ seitens der Muttergesellschaft gegeben ist – oder nicht vielmehr auch aus Sicht der Tochtergesellschaft, in der TCN tat-sächlich beschäftigt sind. Als Außenste-hende, die weder der Mutter- noch der Tochtergesellschaft angehören, befinden sich TCN gewissermaßen „zwischen den Stühlen“, was sich in mangelnder Akzeptanz seitens der Kollegen und

Mitarbeiter, Kommunikationsproble-men und Loyalitätskonflikten nieder-schlagen kann. Bei TCN handelt es sich somit nach wie vor um ein länder- und branchen-übergreifendes Phänomen, welches in der Theorie interessanterweise kaum erschlossen ist (Festing et al. 2011, Selmer 2002, Scherm / Süß 2002). Zahlreiche Autoren verweisen auf dieses Forschungsdefizit – nicht zuletzt, da es durchaus Anzeichen dafür gibt, dass TCN mehr als nur „low-cost substi-tutes“3 (Reynolds 1997, 34) für PCN sind. Dabei wird vor allem auf das her-ausragende Kompetenzprofil von TCN, welches sich durch hohe fachliche Qua-lifikation gekoppelt mit interkultureller Kompetenz und globalem Weitblick auszeichnet, verwiesen (Harzing / Ruys-seveldt 2005, Lenartowicz / Johnson 2007). Reiche und Harzing (2008, 18) schreiben TCN in diesem Zusammen-hang explizite Funktionen im Sinne interkultureller Intermediäre zu. Dem-nach sei ein TCN ein Mitarbeiter, „[…] der sich nicht nur von der nationalen Kultur seines Heimatlandes gelöst hat, sondern darüber hinaus in der Lage ist, Brücken zwischen verschiedenen natio-nalen Kulturen herzustellen.“Bringen TCN also tatsächlich spezielle Kompetenzen mit, die von besonderer Relevanz sind? Welches Bewusstsein ha-ben sie über ihre Kompetenzen? Kann Drittkultur in diesem Sinne als Kompe-tenz bezeichnet werden? Unter Beachtung des kulturellen Hintergrunds sowie des aktuellen Ar-beitskontextes wird in diesem Beitrag gezeigt, inwieweit und in welcher Form spezifische Kompetenzen, insbesondere interkulturelle Kompetenzen von TCN, die an Schnittstellen in Tochtergesell-schaften agieren, vorhanden sind und welche Rolle sie für die Beziehung zwi-schen Mutter- und Tochterunterneh-men spielen.

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2. Interkulturelle Kompetenz als konzeptioneller Bezugs-rahmen

Für Fach- und Führungskräfte in Positi-onen mit internationalem Bezug gibt es eine Vielzahl von Anforderungsprofilen, Kompetenzmodellen sowie Instrumen-ten zur Messung und Entwicklung relevanter Fähigkeiten. Studien zu Wissen und Kompetenzen von Expat-riierten und Repatriierten identifizieren verschiedene Kategorien (Bonache / Brewster 2001, Berthoin Antal 2000), wie marktspezifisches Wissen, persön-liche Fähigkeiten, funktionsbezogene Fähigkeiten, Netzwerkfähigkeiten und allgemeine Managementkompetenzen (Fink et al. 2005). Ergänzend zu diesen Kategorien wurden im Rahmen einer anderen Studie (Barmeyer et al. 2013) weitere Kategorien hinzugefügt – inter-kulturelle, berufsspezifische und orga-nisationsspezifische Kompetenzen – die bisher in der Fachliteratur noch nicht als eigene Kategorien im Kontext von Auslandsentsendungen erfasst wurden.Süß (2004: 84) unterscheidet vier inter-national relevante Qualifikationsmerk-male, die von vielen anderen Autoren in ähnlicher Form als internationale Managementkompetenzen formuliert wurden: fachliche, persönliche, inter-kulturelle und schnittstellenbezogene Kompetenz. Während die ersten beiden Kompetenzen als allgemeine Anfor-derungskriterien gelten, beziehen sich letztere speziell auf den internationalen Kontext. Fachliche Kompetenz lässt sich in den meisten Fällen anhand des Werdegangs und der Qualifikationen einer Person nachvollziehen. Dazu zählen vor allem die akademische Aus-bildung und praktische Erfahrung. Per-sönliche Kompetenzen sind in diesem Kontext individuelle Eigenschaften und Fähigkeiten, die besondere Relevanz in internationalen Positionen haben. Dazu zählen vor allem Flexibilität (um auf unvorhersehbare und neue Situationen reagieren zu können), Toleranz, Offen-heit für Veränderungen, Selbstorgani-sation, Rollendistanz sowie psychische und physische Stabilität (Bolten 2005,

Erpenbeck / Rosenstiehl 2007, Süß 2004). Schnittstellen zeichnen sich für Süß (2004: 85) vor allem durch ihre hohe Kommunikationsintensität aus. Für Rathje (2015: 25) sind interkul-turell kompetente Menschen „Nor-malitätserzeuger, Ressourcenteiler und Kulturproduzenten“, die gemeinsame Gewohnheiten und Arbeitsprozesse gestalten und somit „neue Kultur [...] produzieren.“Relevante Kompetenzen sind in diesem Zusammenhang daher z.B. Kommuni-kationsfähigkeit, Organisationstalent und Stressresistenz. Verschiedene Publi-kationen im deutsch-, französisch- und englischsprachigen Raum beschäftigen sich schließlich mit interkultureller Kompetenz in organisationalen Kontex-ten (Barmeyer 2000, Barmeyer / Da-voine 2011b, Barmeyer / Bolten 2010, Otten 2007, Thomas 2003) oder ganz allgemein mit Definitionen, Modellen und Funktionen von interkultureller Kompetenz (Bartel-Radic 2009, Dear-dorff 2009, Dinges / Baldwin 1996, Dreyer / Hößler 2011, Lee et al. 2008, Müller 1993, Spencer-Oatey / Franklin 2009, Straub et al. 2007, Weidemann et al. 2010). „Interkulturelle Kompetenz zeigt sich in der Fähigkeit, kulturelle Bedingungen und Einflussfaktoren im Wahrnehmen, Urteilen, Empfinden und Handeln bei sich selbst und bei anderen Personen zu erfassen, zu respektieren, zu würdigen und produktiv zu nutzen im Sinne einer wechselseitigen Anpassung, von Toleranz gegenüber Inkompatibilitäten und einer Entwicklung hin zu synergieträchtigen Formen der Zusammenarbeit, des Zusam-menlebens und handlungswirksamer Ori-entierungsmuster in Bezug auf Weltinter-pretation und Weltgestaltung.“ (Thomas 2003: 143)Es werden verschiedene Teilbereiche und Komponenten interkultureller Kompetenz unterschieden (Barmeyer 2012a, Bolten 2007, Scheitza 2007), wobei sich diese Unterscheidungen an einer allgemein akzeptierten Strukturie-rung von Eigenschaften und Fähigkei-ten der US-amerikanischen sozialpsy-

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chologischen Forschung (Rosenberg / Hovland 1960) orientieren: – Die affektive, emotionale, Ebene be-trifft die Einstellungen einer Person und beinhaltet vor allem soziale Kompe-tenzen, so z.B. eine generelle Offenheit und emotionale Sensibilität im Umgang mit fremdkulturellen Personen und Situationen. Dazu gehört auch, Situati-onen und Verhalten, welches subjektiv als unangenehm und unverständlich empfunden wird, wertfrei zu betrach-ten, flexibel damit umzugehen und handlungsfähig zu bleiben (Ambigui-tätstoleranz). Wichtig ist in diesem Zu-sammenhang auch die Fähigkeit, sich der eigenen Rolle im multikulturellen Beziehungsgeflecht bewusst zu sein, die eigene Haltung immer wieder zu hin-terfragen und diese nicht als allein- und allgemeingültig zu betrachten (Ethnore-lativismus) (Bennett / Bennett 2004).– Auf kognitiver Ebene steht das Wissen bezüglich der Funktionsweise kulturel-ler Systeme, etwa anhand von Kultur-standards (Thomas et al. 2003), aber auch Kenntnissen über die Zielkultur, im Vordergrund. Dazu zählen beispiels-weise gesellschaftliche und historische Strukturen und Prozesse eines Landes, seine kulturellen und institutionellen Besonderheiten und eine reflektierte Betrachtung der Unterschiede zur ei-genen Kultur. Auch Sprachkenntnisse sind eine wichtige, häufig vernach-lässigte, Komponente interkultureller Kompetenz. Sprache ist nicht nur ein explizites Mittel der Verständigung, sondern bildet auch die Basis für eine gemeinsame Ebene innerhalb der „ne-gotiated culture“, einer ausgehandelten Kultur (Brannen / Salk 2000, Barmeyer / Davoine 2019).– Die konative, verhaltensbezogene Komponente integriert die ersten bei-den Komponenten und bezieht sich auf die zielführende und angemessene Umsetzung dieser in interkulturellen Situationen. Wie sich anhand der Überschneidun-gen bei den soeben erläuterten Kompe-tenzen zeigt, lässt sich gerade die inter-kulturelle Kompetenz manchmal nur schwer von den persönlichen Kompe-

tenzen und den schnittstellenbezogenen Kompetenzen trennen (Bolten 2011). Ebenso stellte sich die Frage nach einer kulturspezifischen Definition interkul-tureller Kompetenz (Rathje 2006). Ei-nige Autoren (Bolten 2005, Erpenbeck / Rosenstiehl 2007, Heyse / Erpen-beck 2004) schlagen daher integrative Modelle vor, in denen interkulturelle Kompetenz als Querschnittskompetenz alle anderen Kompetenzen durchdringt und beeinflusst. So unterscheidet Bol-ten (2005: 312) in seinem Modell In-ternationaler Managementkompetenz zunächst die vier „intrakulturellen“ Kompetenzen: strategische, individu-elle, soziale und fachliche Kompetenz. Interkulturelle Kompetenz bildet den Übergang vom intra- zum interkul-turellen Kompetenzmodell: Sie wird zwar als eigenständige, „übergreifende internationale Handlungskompetenz“ gewertet, ist aber gleichzeitig Querschnittskompetenz, die den Bezugsrahmen für die anderen intrakulturellen Kompetenzen bildet und sie wechselseitig beeinflusst. In Anbetracht des hochgradig internatio-nalen Bezugs der behandelten Thematik ist die Betrachtung interkultureller Kompetenz als eigenständige Kompe-tenz dennoch sinnvoll.Thomas (2011: 405-406) plädiert für eine differenziertere und letztendlich kontextualisierte Betrachtung: „Inter-kulturelle Kompetenz ist zweifelsohne ein zentrales Thema und wird es auch zukünftig bleiben. Von entscheidender Bedeutung wird es sein [...] mehr als bisher [diese] einerseits zielgruppenspe-zifisch und andererseits aufgaben-spe-zifisch weiterzuentwickeln.“ Im Sinne einer Kontextualisierung findet in die-sem Beitrag deshalb eine Fokussierung auf TCN statt.

3. Methodisches VorgehenDa zum Thema TCN und interkultu-relle Kompetenz bisher noch keine Pub-likationen existieren, orientierte sich die empirische Forschung zur Beantwor-tung der einleitend formulierten Frage-stellungen an qualitativen Erhebungs-

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methoden (Flick 2005, Mayring 2002, Schnell et al. 1995). Laut Atteslander (2003: 58) ist es insbesondere in wenig erforschten Gebieten notwendig, eine qualitative Analyse vorzunehmen, die in bestimmten Kontexten Daten erhebt und diese durch Interpretationsprozesse erschließt. Auch Dreyer und Hößler (2011: 12) plädieren in Bezug auf die Erforschung interkultureller Kompe-tenz für eine Kontextualisierung. Dabei handelt es sich um eine dynamische Methode, denn der Forschungsprozess lässt sich noch während der Durch-führung modifizieren und der Unter-suchungssituation anpassen (Strauss 1991). Außerdem erlaubt die Gleichzei-tigkeit von Datenerhebung und Analyse das Festhalten und die Organisation von verschiedenen Aspekten anhand von Merkzetteln und Memos. Aufgrund der hohen „Kontextsensiti-vität“ (Trinczek 2002: 211) und dem Charakter der explorativen Erhebung entsprechend wurde als Erhebungsin-strument das problemzentrierte Inter-view (Witzel 1985: 235ff.) gewählt. Als Orientierung für die Befragung dient hierbei ein vorab erstellter Interviewleit-faden, welcher durch vorbereitete und variable Fragen sowohl den Befragten als auch dem Interviewer Freiheiten in der Gesprächsführung einräumt (Atteslander 2003) und gleichzeitig ein Mindestmaß an Vergleichbarkeit der inhaltlichen Ausrichtung des Ge-sprächs ermöglicht. Das ursprüngliche Vorhaben, durch die Befragung betei-ligter Akteure (Kollegen, Mitarbeiter, Vorgesetzte) des jeweiligen TCN, ein objektiveres und umfassenderes Bild des Untersuchungskontexts zu bekommen, wurde leider aus forschungspragmati-schen Gründen nicht umgesetzt.

Die für diese Forschung bewusst breit angelegte Definition von TCN bringt die Herausforderung einer heterogenen Grundgesamtheit mit sich. Um trotz-dem ein Mindestmaß an Homogenität und Vergleichbarkeit innerhalb der Stichprobe zu gewährleisten (Yin 2009: 91), mussten folgende Kriterien von allen Interviewpartnern erfüllt werden:Die befragten TCN mussten der dieser Arbeit zugrunde liegenden Definition eines Third-Country National entspre-chen, d.h.:

- Elternteile dürfen weder gebürtig aus dem Land, in dem der befragte TCN derzeit beschäftigt ist, noch aus dem Stammland des Konzerns kommen.- Die TCN müssen in einem Unternehmen arbeiten, das der Arbeitsdefinition eines Multinationalen Unternehmens entspricht.- Die befragten TCN müssen mindestens 6 Monate im Unternehmen tätig sein.4

Insgesamt wurden Interviews mit acht TCN geführt, die in Tochtergesellschaf-ten aus fünf verschiedenen Ländern arbeiten, welche zu Mutterunterneh-men aus ebenfalls fünf Ländern gehören (Tabelle 1).

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Tabelle 1: Interviewpartner

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Die befragten TCN stammten aus sechs Nationen, wobei drei der acht Befragten die deutsche Staatsangehörigkeit haben. Alle bis auf ein TCN lebten vor ihrer derzeitigen Anstellung bereits in ande-ren Ländern. Sieben der acht Befragten waren direkt bei der Tochtergesellschaft angestellt; arbeiteten also – im Gegen-satz zu PCN – unter lokalen Vertrags-bedingungen. Die durchschnittliche Dauer der aktuell ausgeübten Beschäfti-gung betrugen mit 25 Monaten knapp über zwei Jahre. Die Mindestdauer des Beschäftigungsverhältnisses betrug zum Zeitpunkt der Befragung sieben Mona-te; die Höchstdauer vier Jahre. Die Interviewsprachen waren Deutsch (vier Interviews), Englisch (zwei) und Spanisch (zwei). Obgleich die Durch-führung von Interviews in unterschied-lichen Sprachen bei gleicher Thematik gewisse Schwierigkeiten hinsichtlich der Auswertung mit sich bringt, wurde diese Vorgehensweise bewusst gewählt. Der Grund hierfür ist, dass die Befrag-ten möglichst frei und intuitiv antwor-ten sollten, was am einfachsten in der eigenen Muttersprache möglich ist, da keinerlei Unsicherheit bezüglich korrek-ter Artikulation besteht.Es wurde eine qualitative Inhaltsanaly-se der Transkriptionen vorgenommen (Flick 2005, Mayring 2008). Die Inter-views wurden thematisch mithilfe von Wortfeldern und Kategorien analysiert mit besonderem Augenmerk auf die Antworten der Fragestellungen, die von Interesse waren. Dies ermöglichte, die Existenz bestimmter Themen, die Kom-petenzen von TCN und deren unter-schiedlichen Ausprägungen herauszuar-beiten. Dem Problem der „prinzipiellen Unschärfen“ (Gläser / Laudel 2010: 43f.) und der Verlässlichkeit qualitativer Daten sollte hier also mittels des fort-währenden Prozesses der theoretischen Stichprobenbildung und der Kodierung bis zur theoretischen Sättigung entge-gengewirkt werden (Bong 2002: Art. 3). In diesem Sinne ist die vorliegende Untersuchung nur ein erster Schritt einer breiter angelegten Forschung.

4. Zur Bedeutung inter-kultureller Kompetenz in SchnittstellenpositionenIn diesem Abschnitt werden aufbau-end auf den bisherigen Ausführungen ausgewählte Interviewzitate aus der Un-tersuchung vorgestellt und analysiert, die in Verbindung zu interkultureller Kompetenz stehen. Eine erste allgemei-ne Feststellung ist, dass TCN beson-dere Kompetenzen vereinen, spezielle Funktionen erfüllen und ihnen ein großer Stellenwert in den Unternehmen beigemessen wird. Vor allem in einem von Unbeständigkeit geprägten Umfeld mit schwierigen Arbeitsbedingungen scheint die eigene – interkulturelle – Fachkompetenz eine – vielleicht die einzige – Konstante darzustellen, auf die TCN sich verlassen können:

„Ich stelle sicher, dass sie immer wissen, dass einiges zusammenbrechen würde, wenn ich jetzt nicht da wäre. Und ich glaube, dessen sind sie sich auch bewusst.“ (B4, Z. 1900-1902)

„You’re neither always here nor there. You’re just relying on your skill and you survive.“ (B1, Z. 404-405)

Viele der von den TCN genannten Kompetenzen sind gängigen interna-tionalen Managementkompetenzen (Berthoin Antal 2000, Süß 2004) zuzu-ordnen. Zu beachten ist außerdem, dass auch die hier angesprochene Problema-tik der wechselseitigen Beeinflussung der Kompetenzen untereinander zum Tragen kommt. Aufgrund des interna-tionalen Gesamtbezugsrahmens und Gegenstandes der vorliegenden Unter-suchung findet folglich eine Konzent-ration auf den konzeptionellen Bezugs-rahmen, interkulturelle Kompetenz, und die drei Komponenten: affektiv, kognitiv und konativ, statt.

Die Anpassung an fremdkulturelle Kon-texte wird dabei als absolut notwendig und daher sehr pragmatisch betrachtet. Ein wichtiges Mittel zur Anpassung an ein neues Umfeld ist dabei die Sensibili-tät für Andersartigkeit:

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„Einfach diese Sensibilität, dass man sagt, ein bestimmtes Verhalten muss man eben anpassen, je nach dem mit wem man da spricht oder in welchem Kulturkreis man sich da gerade bewegt.“ (B3, Z. 1091-1093)

„Ich [Deutscher] bin hierhergekommen und für mich war klar, dass ich mich anpassen muss, dass ich das so machen und es verstehen können muss, sonst funk-tioniert es nicht. Es gibt aber auch Leute [...], sehr viele Deutsche, die ich kenne, die zum Beispiel für Daimler Chrysler hier arbeiten, die nur am meckern sind [...] und die es dann auch nicht einsehen wollen.“ (B8, Z. 3580-3585)

Internationaler Wissenstransfer im multinationalen Unternehmen beruht auf Kommunikation zwischen Akteu-ren. Zentrales Instrument ist dabei die (Fremd-) Sprachkompetenz. Alle befragten TCN sind der Sprache ihres Aufenthaltslandes mächtig – die meis-ten beherrschen allerdings sogar noch eine bis drei weitere Sprachen:

„Zum einen ist es der Vorteil, dass ich [Deutscher] ein bisschen Hindi sprechen konnte, und die Sprachbarriere – selbst wenn das nur kleine Floskeln sind, ja, […] dann mögen dich Leute immer viel schneller. Das hat geholfen, und das konnten die Amerikaner nicht.“ (B4, Z. 1667-1668)

„Ich [Brasilianer] denke, dass ich die deutsche und die französische Kultur gut verstehe. Ich habe mit französischen Kolle-gen Französisch gesprochen und mit deut-schen Kollegen Deutsch [...]. Als ich mit deutschen Kollegen gearbeitet habe, haben wir gesprochen, als ob ich Deutscher wäre. Und wenn ich mit französischen Kollegen zusammen war, haben wir über die deut-schen Kollegen und die Kultur gesprochen, als ob ich Franzose wäre.“ (B5, Z. 2230-2238)

Erworben wurden Sprachkenntnisse entweder im Vorfeld oder im Zuge von Auslandsaufenthalten, welche die

interkulturelle Kompetenz der TCN maßgeblich förderten. Ob in Form des Studiums, Praktika, oder regelmäßiger Geschäftsreisen (Erwerb fachlicher Kompetenz) – Auslandsaufenthalte zie-hen sich wie ein roter Faden durch die Lebensläufe aller Befragten:

„I [Malaie] did an engineering degree in Australia Monash University in mecha-tronics engineering so that’s like robotics. I finished ten years ago. And then I did a Master’s at the University of Oxford, I did environmental change and management.” (B1, Z. 85-88)

„So then I [Taiwanese] worked for a few years and I thought, ok, I wanna study something different. So I came to Birmingham to study business.” (B6, Z. 2716-2718)

Viele TCN erzählen, dass diese Erfah-rungen sie nachhaltig geprägt und in den meisten Fällen veranlasst haben, erneut ins Ausland zu gehen. Dabei haben alle TCN umfassendes kognitives Wissen erworben – nicht nur über die Zielkultur. Dies äußerte sich sowohl in der Wahrnehmung von Kulturunter-schieden im Unternehmen als auch in der überaus präzisen und reflektierten Einschätzung der eigenen Kultur:

„Die Art und Weise wie Leute [in Eng-land] Geschäfte machen ist sehr formal, zuerst sind es Kollegen und dann erst Freunde. In Lateinamerika sind es erst Freunde und dann Kollegen. Also, es ist genau umgekehrt. Hier ist es sehr indivi-dualistisch.“ (B7, Z. 3147-3149)

„Es ist einfach auch ein Lernprozess. Man muss erst mal sich selber reflektieren und dann sich selber aus der Gleichung nehmen quasi, remove yourself from the equation, und schauen, wie es anders aus-sieht oder aussehen könnte. Es gibt viele Interpretationsmöglichkeiten, die man dann durchspielen kann im Kopf.“ (B4, Z. 1399-1406)

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Diese Aussagen belegen nicht nur ein hohes Maß an Selbstkenntnis (kogniti-ve Komponente), sondern illustrieren darüber hinaus gleich mehrere Kom-petenzen der affektiven Komponente, wie z.B. eine wertfreie Haltung, Ethno-relativismus und Ambiguitätstoleranz. Insbesondere im letzten Zitat spiegelt sich eine weitere wichtige Kompetenz wider: die Rollendistanz. Nur mit Hil-fe der eigenen Losgelöstheit aus dem Kontext lässt sich eine Situation auf der Metaebene betrachten, was es den Befragten wiederum ermöglicht, sich besser in anderskulturelle Personen hin-einzuversetzen und ihr Verhalten nach-zuvollziehen.Anhand einer weiteren Eigenschaft, Frustrationstoleranz, lässt sich exem-plarisch nachvollziehen, wie interde-pendent die unterschiedlichen Ebenen interkultureller Kompetenz sind: Aus-landserfahrung führt zur Aneignung von Wissen über die Zielkultur und fördert damit kognitive interkulturelle Kompetenz. Diese bedingt in Folge die affektive Komponente, die sich wie-derum auf die konative Komponente – also das Verhalten in der jeweiligen Situation – auswirkt:

„Ich [Deutscher] werde weniger frustriert, weil ich weiß, das ist halt so. Es ärgert mich trotzdem, aber ich weiß, wie es ge-meint ist. Ich glaube, ich kann es besser einordnen. Zwei Jahre Studium in Frank-reich haben mich [das] gelehrt [...].“ (B3, Z. 1031-1035)

Fast noch wichtiger als kognitives Wis-sen wird von den befragten TCN die eigene interkulturelle Haltung beurteilt. Die am häufigsten genannten Kompe-tenzen in diesem Zusammenhang wa-ren Flexibilität und Offenheit:

„You need flexibility, communication skills and to be international, that means you need to have a very broad mind and a view on almost everything.“ (B1, Z. 323-325)

„Vielleicht kennt man die Kultur nicht. Aber das wichtigste ist, aufgeschlossen in das Land zu kommen, um als erstes zu entdecken wie die Kultur dort ist, und erst danach zu versuchen, die Unterneh-mensziele umzusetzen.“ (B2, 694-696)

Eben diese Aufgeschlossenheit, die eng mit der oftmals jahrelangen Ausland-serfahrung und dem Agieren in fremd- und multikulturellem Umfeld einher-geht, hat bei der Mehrheit der befragten TCN trotz ihren unterschiedlichen Nationalitäten, Werdegängen und Ar-beitskontexten zu einer interessanten Gratwanderung in dieselbe Richtung geführt. Eine per se allen TCN inhären-te, ethnorelativistische Haltung tendiert in Richtung einer überaus kritischen Reflexion der eigenen Kultur bis hin zur Distanzierung von dieser, die jedoch auch zu kulturell hybriden Identitäten führt:

„Ich werde immer mehr blurry, [...] und wir haben dauernd eine Debatte, ob ich wohl mehr Amerikanisch oder Deutsch sei oder Indisch. […] Es mixt sich langsam doch ziemlich zu dieser Hybrid-Kultur, oder was auch immer, wie man die be-zeichnet, hybrid identity.“ (B4, Z. 1267-1275)

„I am like a bridge. I think people who I work with especially in the headquarters don’t really know what to make of me. Here’s a guy, speaks English, Asian name, from Malaysia, but works in Hong Kong, so it’s a bit strange for them.“ (B1, Z. 367-370)

Anstelle nationalkultureller Verwurze-lung ist bei TCN somit ein global ori-entiertes, von nationalen Grenzen und Kategorien losgelöstes Denken getreten. Charakteristisch dafür steht ihre mo-derne, selbstbewusste und reflektierte Haltung sowie die hybride Identität.

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5. Diskussion & Forschungs-desiderataVon den als zentral identifizierten Kompetenzen (fachliche, persönliche, schnittstellenbezogene und interkul-turelle), die helfen, den vielen Heraus-forderungen der intraorganisationalen Schnittstellen gerecht zu werden, wurde in diesem Beitrag die interkulturelle Kompetenz fokussiert, weil sie übergrei-fend bei allen Drittkultur-Managern als besonders bedeutend hervortrat. Sie steht in direktem Zusammenhang mit oftmals langjähriger Auslandser-fahrung und einer überaus reflektierten Wahrnehmung kultureller Unterschiede sowie der eigenen Rolle in den Schnitt-stellenpositionen von Multinationalen Unternehmen (Barner-Rasmussen et al. 2014). Trotz der großen Bandbreite innerhalb der unterschiedlichen Rah-menbedingungen und Kompetenzen der einzelnen Akteure hat sich gezeigt, dass alle TCN die Verinnerlichung interkultureller Kompetenzen und einer global orientierten Denk- und Handlungsweise verbindet. So wird potentiellen Rollenkonflikten und kri-tischen Situationen mit hoher Ambigu-itätstoleranz und ethnorelativistischer Haltung begegnet. Anpassung und Lernbereitschaft werden zudem als ab-solut notwendige Selbstverständlichkei-ten angesehen. Auch andere Akteure in multinationalen Unternehmen wie etwa Expatriierte weisen grundsätzlich Aus-prägungen interkultureller Kompetenz auf. Besonders bei den TCN scheint es jedoch – durch ihre „neutralere Zwi-schenposition“ als insider/outsider – die des interkulturellen Brückenbauers, des Mediators und Interfaces zu sein.

TCN unterscheiden sich somit von Expatriierten vor allem dadurch, dass sie sich aufgrund ihrer Drittkultur-Stel-lung in verschiedene Bedeutungs- und Handlungssysteme hineinversetzen und eine neutralere Metaposition einneh-men können (Barmeyer 2018). Sie äh-neln insofern in vielerlei Hinsicht einer wachsenden Gruppe an inter- und bi-kulturellen Menschen, die verschiedene kulturelle Systeme verinnerlicht haben

und sich mit diesen identifizieren, wie Third Culture Individuals, Menschen mit Migrationshintergrund, cosmopo-litans oder cultural marginals (Moore / Barker 2012). Wie diese Menschen können auch TCN die positiven und negativen Effekte von kultureller Mar-ginalität erfahren, die von Janet Bennett (1993) in encapsulated marginals (Unsi-cherheit und Entfremdung gegenüber eigenen kulturellen Bezugssystemen) und constructive marginals (Sicherheit und authentische Beziehung gegenüber eigenen kulturellen Bezugssystemen) unterschieden wurden.

Die Ergebnisse unserer empirischen Untersuchung weisen deutlich darauf hin, dass sich TCN eher als constructive marginals verstehen und dementspre-chend interkulturell kompetent agieren und in der Lage sind, Grenzen zu über-schreiten und Brücken zwischen Kultu-ren zu bilden. Jedoch sind TCN auch aufgrund ihrer häufigen Kontextwechsel auf einer individuellen Ebene Rollen-konflikten und Orientierungslosigkeit ausgesetzt und können auf einer orga-nisationalen Ebene geringere Akzeptanz und Legitimität seitens der Kollegen er-fahren, da sie im Unternehmenskontext keiner Gruppe wirklich zugehörig sind (Harzing / Ruysseveldt 2005, Zeira / Harari 1977a/b). Den positiven Aspek-ten des Boundary Spannings, steht somit auch die Thematik kultureller Margi-nalisierung gegenüber, wie sie in der interkulturellen Forschung bereits the-matisiert wurde (Bennett 1993, Bennett / Bennett 2004). Nichtsdestotrotz muss betont werden, dass die identitätsbezo-gene und funktionale Komplexität von TCN nicht nur problembehaftet sind, sondern dass TCN im Sinne der kons-truktiven Marginalität auch über viele Ressourcen verfügen, die ihnen helfen, ihre besondere Identität zu akzeptieren und gleichzeitig interkulturell kompe-tent zu agieren. Diese konstruktiven und positiven Aspekte wurden in unse-rer Befragung der TCN herausgearbeitet und decken sich mit den Ergebnissen einer Metastudie zu Cultural Marginals5 (Fitzsimmons et al. 2013: 592):

43

„Taken together, these studies suggest that some marginalised individuals may possess unique advantages in global and cross-cultural domains. Yet the myth that marginals consistently have the worst per-formance in personal and global work set-tings persists because there is no theoretical explanation for overturning the myth.“

Bezüglich interkultureller Kompe-tenz von TCN können ab-schließend drei interessante Ergebnisse festgehalten werden, die zugleich in Forschungsdesiderate münden:

Erstens wird die Bedeutung interkultu-reller Kompetenz bei TCN in multi-nationalen Unternehmen deutlich, die jedoch immer in einer engen Beziehung zu fachlicher Kompetenz steht. Ganz im Sinne einer Schlüsselkompetenz (Barmeyer / Benedikt 2012) trägt inter-kulturelle Kompetenz zur Aufwertung fachlicher Kompetenz bei. Dieses sich ergänzende geradezu „symbiotische“ Verhältnis von fachlicher und interkul-tureller Kompetenz scheint in der For-schung noch nicht ausreichend thema-tisiert (Barmeyer 2012a, Bolten 2005). Ein Forschungsdesiderat ist, die Bezie-hung zwischen fachlicher und interkul-tureller Kompetenz, etwa anhand von spezifischen Rollen und Funktionen, in klar definierten Kontexten weiter zu untersuchen und ihr Einflussverhältnis auf (interkulturelle) Erfolgswirksamkeit hin zu klären: Führt eher die fachliche oder die interkulturelle Kompetenz zum Erfolg bzw., wie wirken sie zusammen? Interessant wäre außerdem zu prüfen, inwieweit fachliche Kompetenz ohne interkulturelle Kompetenz zielführend und erfolgswirksam sein kann. Wann stoßen Akteure in internationalen Schnittstellenkontexten mit ausgepräg-ten Fachkompetenzen an ihre eigenen Grenzen und wie äußert sich dies? Wei-tergehende Forschung könnte also das Zusammenspiel von Kompetenzen und Funktionen/Rollen der TCN untersu-chen.

Zweitens wird die Bedeutung (fremd-)sprachlicher Kompetenz deutlich, die als ein Teilelement interkultureller Kompetenz verstanden wird. Insbe-sondere Fach- und Führungskräfte aus Drittkulturen, sind sich der Wichtigkeit fremdsprachlicher Kompetenz bewusst. Verschiedene Autoren (Brannen 2004, Chanlat 2014, Marschan et al. 1997, Vaara et al. 2005) haben auf den wich-tigen Einfluss von Sprachkompetenz in interkulturellen Arbeitssituationen wie multinationalen Unternehmen hinge-wiesen und zeigen gleichzeitig, wie we-nig dieser in der Forschung berücksich-tigt wird. Dies trifft auch auf die – stark von der Psychologie (Straub et al 2007, Thomas 2005, Triandis 1994) geprägte – interkulturelle Forschung zu, die sich zwar mit Kommunikations- und Inter-aktionsbeziehungen beschäftigt, aber die sprachlichen Anteile häufig außer Acht lässt (Barmeyer 2000, Lüsebrink 2011, Müller-Jacquier 2000).Aus einer Forschungsperspektive wäre es interessant, anhand konkreter Inter-aktionssituationen und Arbeitskontexte die Beziehung zwischen interkultureller Kompetenz und fremdsprachlicher Kompetenz herauszuarbeiten, wie es von Helmolt (1997) auf der Basis deutsch-französischer Arbeitsgruppen getan hat. Ein Forschungsdesiderat besteht jedoch darin, diese kontextu-ellen arbeitsbezogenen Interaktions-situationen bei TCN zu untersuchen, also im Zusammenspiel von zwei bzw. drei Sprachen an intraorganisationalen Schnittstellen der Multinationalen Un-ternehmen. In diesem Kontext wäre es von Interesse, den Zusammenhang mit der jeweiligen Personal-Besetzungsstra-tegie und der dadurch entstehenden Unternehmensstruktur und -kultur zu untersuchen.

Drittens haben die Ergebnisse gezeigt, dass interkulturelle Kompetenz als eine Meta-Kompetenz (Thomas 2008) zu verstehen ist, die es den Akteuren ermöglicht, übergeordnete, neutrale Standpunkte einzunehmen, die helfen, integrativ-verbindend und vermittelnd

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in Organisationsnetzwerken zu agieren. Diese Metaebene ermöglicht eine über-geordnete, geistig-abstrakte Sichtweise, die Personen einnehmen, um Struktu-ren, Objekte und Interaktionen mit Di-stanz zu betrachten und dadurch besser zu verstehen und zu hinterfragen (Bar-meyer 2012a). Fischer (2001) thema-tisiert die Einnahme einer Metaebene durch sein Konzept des „Exzentrierens“ auf der Basis von Simmel, der in seinem „Exkurs über den Fremden“ (1908: 510) die Bedeutung der Objektivität als „Freiheit“ unterstreicht: Für Simmel ist der Dritte nicht auf „singulären Be-standteile oder die einseitigen Tenden-zen der Gruppe festgelegt”, sondern ist als „objective[r] Mensch“ […] durch keinerlei Festgelegtheiten gebunden, die ihm seine Aufnahme, sein Verständnis, seine Abwägung des Gegebenen präju-dizieren könnten.“

Die Einnahme von Meta-Perspektiven ermöglicht es auch, erlebte Interkul-turalität – etwa während oder nach Interaktionssituationen – zu reflektieren und eventuell situative Handlungsan-passungen vorzunehmen und alternati-ve, konstruktive Lösungen zu finden. (Barmeyer 2018) Dies trifft vor allem auf Drittkultur-Führungskräfte zu, die weder durch die Kultur der Mutter-gesellschaft noch durch die Kulturen der Tochtergesellschaften sozialisiert wurden. TCN nehmen somit eine neu-tralere (Meta-)Position im Unterneh-mensverbund ein als Führungskräfte, die der Kultur der Muttergesellschaft angehören. Durch den Blick des Au-ßenstehenden, der durch die Distanz zum Stammland möglicherweise keine bzw. nur seine eigene „kulturelle Brille“ trägt, könnten Unternehmensinteressen reflektierter und differenzierter aufge-nommen, umgesetzt, kommuniziert und gegebenenfalls an die Zielkultur angepasst werden (Torbiörn 1985).

Auch wenn interkulturelle Kompetenz als Meta-Kompetenz an spezifische Ar-beitsaufgaben und Kontexte gekoppelt ist, ist sie eng mit Haltung verbunden (Barmeyer / Haupt 2007), ebenso auch mit Rollendistanz (Bolten 2005, Tho-

mas 2003), die es den Interagierenden ermöglicht, ihre eigene Rolle und ihr Verhalten in interkulturellen Kontexten aus einer neutraleren übergeordneten Sicht wahrzunehmen. TCN verkörpern mit ihrer Drittkultur somit kulturelle Hybridität, denn sie sind als Schnitt-stellenakteure am Übergang zwischen unterschiedlichen Kulturkontexten als „Fuzzy Cultures“ (Bolten 2011) angesiedelt. Somit bilden sie einen „Kreuzpunkt der Sprachen, Ordnun-gen, Diskurse, Systeme wie auch der Wahrnehmung [...]“ und sind an eine „Vielzahl von Fäden und Strängen [...] an die es durchziehende Netzwerke an-geschlossen.“ (Bronfen / Marius 1997: 4)

Für zukünftige Forschung wäre es insofern zu untersuchen, inwieweit Organisationen bewusst TCN in Schnittstellenpositionen einsetzen, weil ein Bewusstsein darüber herrscht, dass diese besondere interkulturelle (Meta-)Kompetenzen aufweisen, die es ihnen erleichtern, sich in den vielen multiplen Kultursystemen zurechtzufinden. Eine Berücksichtigung dieser kontextuel-len kulturellen Systeme der Berufs-, Bereichs-, Organisations- und Natio-nalkultur wäre hier von besonderem Interesse (Barmeyer 2018). Ebenso wäre es aufschlussreich und für die Praxis von Interesse, inwieweit TCN Potential als interkulturelle Mediatoren hätten oder sich beispielsweise besonders eig-nen würden, transnationale M&A zu begleiten.

Der Beitrag hat die Thematik von Drittkultur an Schnittstellenpositionen im Kontext multinationaler Unterneh-men und die einhergehende Bedeutung interkultureller Kompetenz von TCN thematisiert. Einschränkend sollte jedoch beachtet werden, dass neben den beschriebenen Kompetenzen im-mer auch spezifische kontextuelle und situative Faktoren sowie persönliche Eigenschaften einen entscheidenden Einfluss auf die Wahrnehmung und das Ausfüllen dieser Schnittstellenpo-sitionen haben. Inwieweit die Dritt-kultur als eigenständige Determinante

45

betrachtet werden kann bzw. die Rolle des TCN als interkulturell kompetente Intermediäre qualifiziert, lässt sich nicht eindeutig beantworten. In den meisten Fällen handelt es sich um ein Zusam-menspiel aus verschiedenen Einfluss-faktoren, bei dem die Drittkultur eine Einwirkung ausübt, aber nicht immer ausschlaggebend für den Ausgang einer interkulturellen Interaktionssituation ist.

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7. Endnotes

1 Aus Gründen der Lesbarkeit wird im Text die männliche Form verwendet, was jedoch nicht auf eine Diskriminie-rungsabsicht von Frauen durch männli-che Dominanz schließen lassen soll.

2 Derartige Positionen sind im Allge-meinen eher auf der oberen Manage-ment-Ebene angesiedelt. Dies ist darauf

zurückzuführen, dass sich für in der Produktion tätige Mitarbeiter tenden-ziell weniger Schnittstellen und Gele-genheiten interkultureller Interaktion ergeben als für die o.g. Beschäftigten.

3 Der vergleichsweise hohe Kosten-aufwand bei einem Parent-Country National lässt sich vor allem darauf zurückführen, dass Parent-Country Nationals bei der Muttergesellschaft angestellt sind (und oftmals noch viele Zusatzleistungen, wie z.B. Schulungen vor, während und nach ihrem Aus-landseinsatz von der Muttergesellschaft erhalten), während Third-Country Nationals in den meisten Fällen direkt von den Tochtergesellschaften rekru-tiert oder zumindest dort unter Ver-trag genommen werden. Dies ist v.a. relevant, wenn die Muttergesellschaft in einem Industrieland und die Toch-tergesellschaften in Schwellenländern angesiedelt sind.

4 Dieses Kriterium wurde hinzu-gezogen um zu garantieren, dass die befragten Third-Country Nationals schon bis zu einem gewissen Grad über Erfahrungen und Eindrücke der Landes- und Unternehmenskultur ver-fügen und somit in der Lage sind, aus-sagekräftige Antworten zu geben.

5 Die Studie zeigt, dass in der bishe-rigen v.a. psychologischen Forschung die negativen Merkmale von abgekap-selter Marginalität hervorgehoben wur-den, wogegen v.a. anthropologische und soziologische Forschungen ebenso die positiven Merkmale konstruktiver Marginalität betonen.

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