1

2 2

3

Spis treści

Gdy menedżer czuje się pogubiony ............................................................................ 4

Integralny menedżer w społeczeństwie strachu.......................................................10

Krótka historia o utracie orientacji przez menedżera ..............................................14

Krótka historia o utracie autorytetu przez menedżera ............................................23

Krótka historia o utracie uznania przez menedżera .................................................33

Krótka historia o utracie bezpieczeństwa menedżera..............................................41

O autorach ...................................................................................................................47

Więcej o nas: .................................................................................................................50

4

Gdy menedżer czuje się pogubiony

JOANNA STĘPIEŃ

Wyzwania, dylematy, trudności, komplikacje, sprzeczne oczekiwania, zmienność, niepewność, nieprzewi-dywalność – słownik do opisu obecnej sytuacji mene-dżerów jest przebogaty. W takiej rzeczywistości współ-cześni zarządzający funkcjonują, w takiej się budzą, w takiej zasypiają.

Czasem tylko, tuż po przebudzeniu lub tuż przed zaśnięciem, zadają sobie pytanie – Skąd mam wiedzieć, czy

dobrze robię? Skąd mam brać oparcie do swoich decyzji?

Skąd mam brać poczucie pewności, które pozwoli mi stawić

czoła tej wszechobecnej niepewności? Jak mam poczuć się

bezpiecznie?

Współcześnie to poczucie niepewności dotyczy wszystkich – zwłaszcza tych, którzy chcą utrzymać swoją pozycję. Niegdyś bezpieczeństwo gwarantowała przynależność klasowa, obecnie sprawa się skomplikowała: istnieje konglomerat współzależnych od siebie czynników, którym trzeba umiejętnie i stale operować, jeżeli chce się utrzymać swoją pozycję.

Proste, jednowymiarowe rozwiązania donikąd nie prowadzą, co najwyżej są

prostą drogą do prekariatu.

5

Wyobraźmy sobie taką sytuację – chleb powszedni znany każdemu, kto zarządza(ł) ludźmi: Co zrobić z pracownikiem, któremu pogorszyły się wyniki pracy? Jak zabezpieczyć efektywność biznesową i jednocześnie nie pogorszyć z nim relacji? Menedżer, który stawia sobie to pytanie, może dostać zewsząd miliony prostych odpowiedzi. Oto kilka autentycznych przykładów, z którymi nasz menedżer mógł zetknąć się podczas niektórych szkoleń, bądź w literaturze poradnikowej, czy też w internecie:

� może ściąć pracownikowi głowę – o tym już pisałam przy okazji bliższego przyglądania się fenomenowi Sun Tzu. Jest to rozwiązanie o tzw. gwarantowanym efekcie.

� może wobec niego zastosować tajemnicze triki komunikacyjne – np. zadać pytanie: Wolisz być bobrem

czy wiewiórką? Wolisz być kaczką czy sokołem? Założenie jest takie, że zaszokowany pytaniem pracownik może zacząć nagle znowu zacząć wykonywać swoje obowiązki lepiej.

� może wycoachować pracownika aż będą furkotały flipcharty i post-ity – przeflancowany w ten sposób pracownik zrobi wszystko, żeby już nigdy więcej tego nie przeżyć

� może zmienić swoje negatywne nawyki myślowe – wyjść z założenia, że szklanka jest tak naprawdę do połowy pełna, że wyniki pracownika są ogólnie dobre, bo przecież mógłby nic nie robić. Na koniec najlepiej poklepać pracownika po plecach z komentarzem: „Dobra

robota.”

6

� może zastosować wobec pracownika (ale też wobec siebie) terapię śmiechem – tzn. reagować śmiechem na pogarszające się efekty pracy pracownika. Cóż innego mu pozostało…

Spójrzmy jednak na to na poważnie, bo i sytuacja jest tak naprawdę poważna. Sposobów, trików, technik, narzędzi, do których ma dostęp współczesny menedżer – czy to na kursach, czy to w tzw. literaturze zarządzania, czy w prasie, czy w Internecie, jest multum, mało który przynosi jednak jakiekolwiek efekty (no, może poza ścinaniem głowy).

Menedżer skonfrontowany z taką skarbnicą wiedzy jest jeszcze bardziej pogubiony. Dostrzega, że brakuje mu tak kompetencji do utrzymania efektywności biznesowej, jak i umiejętności budowania i utrzymywania dobrych relacji z pracownikami. Świadomość ta pogłębia tylko jego poczucie dezorientacji.

Gdzie taki menedżer ma szukać oparcia?

U przełożonego, który ma dokładnie takie same nierozwiązane dylematy jak on? Który – co bardzo prawdopodobne, rzadko ma czas, żeby z nim głębiej porozmawiać, a coraz częściej na stałe przebywa w innym kraju?

U kolegów / koleżanek z pracy, również skonfrontowanych z takimi wyzwaniami, ale bojących się do nich przyznać – ponieważ czasy trudne, nie wiadomo, komu można zaufać, więc lepiej nie przyznawać się do słabości przed nikim?

U kolegów / koleżanek z życia prywatnego, którzy każdą próbę rozmowy o wyzwaniach zawodowych kwitują – A gdzie Twój work-life-balance?

7

U rodziny, która bardzo rzadko rozumie pogubienie męża / żony / matki / ojca i najczęściej się tego pogubienia boi, co objawia się chociażby komentarzem: Nie narzekaj! Przecież dobrze zarabiasz, o co Ci chodzi? Pamiętaj, że mamy kredyt do spłacenia! Chcesz, żebyśmy skończyli pod mostem?

U żadnej z tych grup tego oparcia nie znajduje.

Więc szuka dalej.

Na jakiś czas bezpieczeństwo znajduje w adaptive fiction, w samooszukiwaniu się, w złudzeniach, które pozwalają żyć (ale niekoniecznie przeżyć), w idealizowaniu obrazu siebie i własnych deklaracji, w obwinianiu za wszelkie problemy innych – rządu, amerykańskich bankierów, ekologów, prezesa firmy, teściową.

Jeśli to nie pomaga, zajmuje się swoim ciałem, swoim oddechem, swoją duchowością. Wchodzi w jogę, medytację, interesuje się buddyzmem – co go na pewno wycisza, ale niekiedy do tego stopnia, że nie jest w stanie rozwiązać większości problemów, z którymi się styka.

Jest jeszcze sport – drugi biegun do jogi – jak najbardziej ekstremalny. Pozwala wyłączyć myślenie, oczyścić umysł i zdobyć potwierdzenie własnej wartości w zarządzaniu własnym ciałem (jeśli nie wychodzi mi z pracownikami, to

wyjdzie mi chociaż z mięśniem czworogłowym uda).

Są wreszcie mówcy motywacyjni i guru psychologiczni. Ale i oni sami poszukują tego poczucia bezpieczeństwa, chociażby w wyimaginowanych podziałach klasowych, w szlacheckości i innych podobnych zjawiskach, wyimaginowanych, bo funkcjonujących przed wiekiem z okładem.

8

Co widać w cytacie jednego z nich: „To normalne, że każdy szuka w swoim drzewie genealogicznym momentów wspaniałych i chwalebnych.”

Można się też i po prostu upić.

Ten szybki i niewyczerpujący przegląd potencjalnych źródeł oparcia pokazuje jedno. Nie ma prostych odpowiedzi, nie ma prostych sposobów na osiągnięcie nawet względnego poczucia bezpieczeństwa. Tymczasem od bardziej złożonego myślenia nad tym tematem, pogubionego menedżera po prostu boli głowa.

A temat poczucia pewności siebie menedżera nie jest błahy – i z perspektywy skuteczności organizacji, i z perspektywy efektywności osobistej menedżera, a nawet z perspektywy jego zdrowia psychicznego.

Co wobec tego można zrobić?

Jednym z tych niewielu efektywnych kierunków – jednoznacznie wkomponowanych w w/w konglomerat – jest permanentne udowadnianie sobie własnej wartości przez czyny (tzn. przede wszystkim przez ich skuteczność), nie jednorazowo, ale cyklicznie, stale ją weryfikując. Czyli, w opisanej sytuacji z pracownikiem o gorszych wynikach, menedżer poczuje się pewniej, gdy zdoła pomóc pracownikowi polepszyć rezultaty właśnie nie jednorazowo, lecz w dłuższej perspektywie, a także utrzymać, czy wręcz poprawić z nim partnerskie relacje.

Dlatego w ramach cyklu Integralny menedżer, który rozpoczniemy w styczniu, pokażemy, jak nasz menedżer może wzmocnić swoje poczucie wartości i pewności siebie, rozwiązując kilka typowych menedżerskich dylematów.

9 9

10

Integralny menedżer w społeczeństwie strachu

URSZULA JABŁOŃSKA

Utrata integralności większości menedżerów to utrata

integralności organizacji.

W poprzednim artykule pokazaliśmy rzeczywistość, w której wielu menedżerów pogubiło się i straciło swoją integralność. Napisaliśmy o poczuciu niepewności, z którym różnie sobie radzą, najczęściej słabo. Ponieważ temat ten jest bardzo ważny, postanowiliśmy przedstawić go trochę szerzej. W kolejnych w czterech częściach będziemy omawiać jedno zjawisko, które jest konsekwencją utraty integralności menedżera.

� Część I – Utrata orientacji

� Część II – Utrata autorytetu

� Część III – Utrata uznania

� Część IV – Utrata bezpieczeństwa

W konsekwencji prowadzi to do utraty skuteczności biznesowej, satysfakcjonujących relacji i w końcu nawet do wylądowania w prekariacie. Ma to zatem istotne przełożenie nie tylko dla samego menedżera, ale również całej organizacji. Utrata integralności większości menedżerów to utrata integralności organizacji.

11

Poniżej zamieszczamy krótki test, który pozwoli Państwu na wartościową autorefleksję, pozwalającą zorientować się, czy są Państwo na drodze do utraty swojej integralności.

Proszę zaznaczyć te stwierdzenia, z którymi Pan/Pani się zgadza.

1 Mam poczucie, że funkcjonuję z dnia na dzień. TAK

2 Ciągle jestem zabiegany i chaotycznie skaczę od jednego zadania do drugiego.

TAK

3 Różne osoby i grupy oczekują ode mnie różnego sposobu funkcjonowania i już sam się w tym gubię, co jest właściwe.

TAK

4 Mam często kłopot z podjęciem decyzji. TAK

5 Mam wiele nierozwiązanych dylematów. TAK

6 Czuję się nierozumiany przez otoczenie. TAK

7 Rzadko słyszę słowa docenienia ze strony innych. TAK

8 Mam poczucie, że cokolwiek zrobię, zawsze ktoś jest niezadowolony.

TAK

9 Pracownicy w moim zespole wykonują tylko to, co muszą, trudno mi uzyskać u nich jakiekolwiek dodatkowe zaangażowanie.

TAK

10 Mam poczucie, że pracownicy często ignorują to, co do nich mówię.

TAK

11 Rzadko udaje mi się innych do czegoś skutecznie przekonać.

TAK

12 Często obawiam się popełnić błąd. TAK

13 Mało mam faktycznego oparcia wśród współpracowników.

TAK

14 Mam poczucie, że brakuje mi kompetencji do utrzymania wysokiej efektywności biznesowej.

TAK

12

Jeżeli odpowiedzieli Państwo twierdząco:

� na więcej niż 5 pytań, ale mniej niż 9, to pokazuje zjawiska, świadczące o tym, że są Państwo na drodze do utraty integralności,

� na więcej niż 8 pytań, to pokazuje zjawiska świadczące o tym, że nie są Państwo integralni.

Tych, którzy twierdząco odpowiedzieli na więcej niż 5 pytań, szczególnie zachęcamy do śledzenia naszego cyklu „Integralny menedżer w społeczeństwie strachu”. Piszemy go z myślą umożliwienia lepszego zrozumienia opisywanych zjawisk, a dzięki temu podjęcia działań, które dają szanse na mądre obchodzenie się z coraz bardziej złożoną, niepewną i zmienną rzeczywistością.

A mądre obchodzenie się, to szansa na sensowne kształtowanie tej rzeczywistości i wyrywanie chwastów absurdów. Bo jak pisze Heinz Bude, prof. socjologii na Uniwersytecie w Kassel w swojej książce „Społeczeństwo strachu”

„Ludzie nie muszą być opanowani strachem, udawać, że nie widzą, godzić się

z utratą własnego znaczenia i w konsekwencji obrażać się na cały

świat.”

13 13

14

Krótka historia o…

UTRACIE ORIENTACJI

przez menedżera

URSZULA JABŁOŃSKA

Jedną z konsekwencji utraty integralności menedżera jest utrata orientacji. Oznacza ona, że menedżer traci wewnętrzny kompas, który pozwala mu się poruszać w określonym kierunku. Oznacza to m.in., że menedżer toczy się tak z dnia na dzień, a kierunek toczenia się wyznaczają zewnętrzne siły.

Utrata orientacji większości menedżerów to utrata orientacji organizacji.

W konsekwencji menedżer funkcjonuje chaotycznie, ma kłopoty z podejmowaniem decyzji, byciem konsekwentnym, podejmuje wiele działań, w które wkłada dużo wysiłku i czasu, i żadne z nich koniec końców nie przynosi pożądanych rezultatów. A najgorsze w tym wszystkim jest to, że taki

zdezorientowany menedżer, zamiast dostarczać orientacji pracownikom, coraz

bardziej ich dezorientuje,

skala mikro przechodzi więc coraz bardziej w skalę makro, a to oznacza w konsekwencji utratę orientacji całej organizacji.

15

Menedżer Adam jest dobrym przykładem takiego zdezorientowanego menedżera.

Adam ma w swoim zespole pracownika Krzysztofa, który jest jednocześnie jego dobrym kolegą. Z racji tej relacji wie, że Krzysztof niedawno rozwodził się z żoną, ma też spore problemy finansowe.

Prawdopodobnie jego sytuacja osobista mocno przełożyła się na fakt, że od dłuższego czasu Krzysztof ma również bardzo słabe wyniki, wcześniej miał bardzo dobre. Krzysztof niewiele też robi, żeby próbować je poprawić. Adam podejmował jakieś próby rozmowy z Krzysztofem, były one jednak bardzo nieprzychylnie przyjmowane przez Krzysztofa.

Postanowił mu więc dać czas. Jego decyzja wynikała też z rozmów z żoną, z którą podzielił się swoim dylematem. Powiedziała Adamowi: „Nie poddawaj się presji tej

bezdusznej korporacji, pozostań w tym wszystkim człowiekiem, przecież wyniki to nie wszystko.” Adam podąża więc za radą żony, w końcu ona często ma rację.

A poza tym nie chce być typem autorytarnego menedżera.

Jego decyzją mocno zachwiało jednak spotkanie ze swoim przełożonym.

16

Przełożony stanowczym tonem postawił oczekiwanie wobec wszystkich menedżerów: „Nie obchodzi mnie jak to

zrobicie, daję wam pełną samodzielność, ale za dwa

tygodnie w raportach chciałbym widzieć dużo lepsze wyniki, niż to, co widzę teraz. Na Waszym miejscu bardziej

bym przycisnął ludzi, bo co poniektórzy trochę im

odpuszczają. Akceptujecie leserstwo. I ciebie Adam

właściwie to najbardziej mam tu na myśli.”

U Adama pojawiły się kolejne dylematy, bo nie wyobraża sobie, że mógłby przyciskać ludzi jeszcze bardziej. Domyśla się, że najbardziej przełożonemu chodzi o sytuację z Krzysztofem.

Adam nie może jednak przekazać informacji przełożonemu o sytuacji Krzysztofa. Po pierwsze dlatego, że przełożony i tak by nie uznał tego jako powodu do bardziej ulgowego traktowania, a po drugie Krzysztof nie chce, by jego osobista sytuacja była przedmiotem szerszych rozmów.

Adam więc przy najbliższej okazji przeprowadza bardzo stanowczą rozmowę z Krzysztofem, mówiąc, że są oczekiwania z samej góry znaczącego poprawienia wyników. Przełożeni przekazali, że absolutnie nic nie może być usprawiedliwieniem słabych wyników. Krzysztofa ta nagła stanowcza postawa Adama zaskoczyła, i trochę poczuł, że prymitywnie grozi mu przełożonymi.

17

W niedługim czasie Adam udaje się na szkolenie, dowiaduje się na nim krok po kroku, jak powinno się postępować z pracownikiem, który nie osiąga wyników. Otrzymuje nawet gotowe zwroty do zastosowania. „Wszak to dokładnie to, czego potrzebuję! Wreszcie ktoś mnie

poprowadzi za rękę.” – myśli sobie Adam.

Od razu dzień po szkoleniu umawia się ze swoim pracownikiem Krzysztofem i wykorzystuje nowo nabyte techniki. Zgodnie z zaleceniami ze szkolenia, beznamiętnie dopytuje też o oczekiwane przez Krzysztofa wsparcie. Tym pytaniem chyba w największym stopniu wprawia Krzysztofa w kolejne zdziwienie. Krzysztof mówi:

„Adam, chłopie, co Ty wygadujesz? Kto Ci

taki bullshit wcisnął?”

Adam sfrustrowany brakiem efektów, wieczorem postanawia zanurzyć swoje dylematy w piwie z kolegami z pracy – innymi menedżerami. Wraz z ilością spożytego piwa rośnie poziom otwartości i koledzy mówią do Adama: „Wiesz co, bo Ty to za łagodny jesteś, a z ludźmi to trzeba

konkretnie …”. Adam myśli sobie, no może mają rację, w końcu przecież osiągają dobre wyniki. Postanawia więc, że jeszcze jutro wróci do rozmowy z Krzysztofem I „konkretnie” z nim porozmawia. Powie mu, że albo sytuacja w ciągu najbliższego miesiąca się poprawi, albo musi go zwolnić. Taką też krótką i „konkretną” rozmowę Adam przeprowadza, wywołując u Krzysztofa kolejne zaskoczenie.

18

I oczywiście, jak można się domyśleć, również takie postawienie pod murem nie przyniosło skutku. Również jakość relacji została mocno pogorszona, Adam bowiem z każdą kolejną rozmową tracił szacunek i wiarygodność w oczach Krzysztofa.

Dlaczego? Jak Adam powinien działać? Jakie to ma przełożenie na całą

organizację?

Adama każda z powyższych grup chce uszczęśliwić swoją wersją „szczęścia” i swoją prawdą. Adam, nie mając dobrze uporządkowanej, solidnej wiedzy, wieloaspektowego przemyślenia tego typu wyzwań w roli menedżera, ochoczo chwyta się każdej podpowiedzi. I wraz z jej kierunkiem, ciągle zmienia swoje podejście do pracownika, od stanowczego i stawiającego „konkretne” oczekiwania, po przyjacielskiego i wyrozumiałego, i tak na zmianę. To nie tylko nie pozwala mu utrzymać kierunku, ale zupełnie dezorientuje również pracownika. W efekcie Adam jest zupełnie nieskuteczny, a nawet żałosny w oczach pracownika.

Adamowi brakuje integralności, której korzeniem powinny być ważne dla niego

wartości.

19

Na taką wartościową bazę powinna być mu dostarczana wiedza i umiejętności, w mądry sposób. Mądry to taki, który zmusza do refleksji, otwiera nowe perspektywy, łączy w zależności i w konsekwencji buduje trwałe struktury, z których Adam może korzystać, nie tylko w trudnych sytuacjach zarządzania, ale również osobistych.

A niemądry to taki, który podaje gotowe do kopiowania schematy postępowania i narzędzia. Te stosowane bez refleksji, uwzględniania kontekstów, osobowości menedżera, osobowości pracownika, sytuacji itp., skazują menedżera nie tylko na niepowodzenia, ale i na żałosny w konsekwencji wizerunek, na jaki zapracował sobie powyższy Adam.

Piszemy to, by zapobiec podobnym scenariuszom i uchronić menedżerów, a przez to organizacje, przed takimi konsekwencjami.

Powyżej opisany dylemat i chaotyczne działania Adama dotyczą tylko jednego wąskiego aspektu jego złożonej roli w organizacji. Przedstawiamy, jak brak integralności czyni go nieskutecznym w relacji z problemowym pracownikiem, oraz wpływa na dezorientację samego pracownika.

Ale im wyżej taki Adam jest zawieszony w organizacji, tym większy wpływ jego dezintegralności na dezintegrację organizacji.

20

Gdy takich zarządzających Adamów jest więcej w organizacji, to mamy już na

pewno do czynienia ze zdezintegrowaną organizacją.

A to oznacza w skali organizacji podobne zjawiska, o jakich pisałam we wstępie w odniesieniu do jednostki. Czyli również organizacja toczy się z dnia na dzień, bez określonego kierunku, a już na pewno nie jest to kierunek rzeczywistych potrzeb klienta. Cechuje ją często paraliż decyzyjny, a brak integralności musi być zastąpiony mocno rozrośniętą biurokracją, żeby cokolwiek, w jakikolwiek sposób mogło jeszcze funkcjonować.

I ponieważ od nieintegralnych „Adamów” to się zaczyna, tylko integralni „Adamowie” mogą to zmienić. Najpierw naprawiając swoją integralność, jeśli ma ona jakieś niedoróbki, a potem w koalicji z innymi „integralnymi” Adamami, naprawiając organizację.

Naprawa, aby jednak była trwała, musi być przeprowadzana w mądry sposób, tzn.

m.in.: bez kopiowania tzw. sprawdzonych rozwiązań (bo u Adama mogą się nie

sprawdzić), bez zaślepionej miłości do narzędzi, bez przekładania powszechnie

dostępnej wiedzy internetowej.

21

A wysiłki „Adamów”, którzy będą mieli odwagę pójść drogą racjonalnie myślącego menedżera, zostaną uwieńczone nie tylko sensownie funkcjonującym środowiskiem pracy, poczuciem satysfakcji z ustanawiania dobrego przykładu zamiast głupiego naśladowania, ale przede wszystkim zostaną uwieńczone – utrzymaniem swojej własnej integralności.

22 22

23

Krótka historia o…

UTRACIE AUTORYTETU

przez menedżera

JOANNA STĘPIEŃ

Zero szacunku! Mam już ich wszystkich dosyć!

Roszczeniowe pokolenie zero! – wzburzony kierownik Tomek wysiadł z samochodu przed domem i z całej siły trzasnął drzwiami. Człowiek się urabia po pachy, a tam

takie przedszkole! Co tak zdenerwowało Tomka? Czemu ma wrażenie, że jego zespół go nie szanuje? Cóż, to historia, jakich wiele…

Wszystko zaczęło się od nowego systemu ERP, którego wdrożenie z wielką pompą dwa miesiące temu ogłosił prezes Grzegorz na spotkaniu dla kierowników. Zadaniem Tomka było przekazanie radosnej nowiny swojemu zespołowi, co też oczywiście uczynił. Powiedział, co wiedział, a właściwie to, co miał zapisane: datę wdrożenia, ogólny cel tego przedsięwzięcia (będzie szybciej, lepiej I bardziej przejrzyście), to, że raczej dodatkowe prace z ich strony nie będą konieczne.

Dzięki temu skończy się temat nadgodzin – z uśmiechem zapowiedział Tomek. I tyle, zajęło mu to całe 5 minut. Gdybyście mieli jakieś pytania, to macie dzwonić do działu

IT, na koniec dodał. Nikt już więcej nie wracał do tematu.

24

Po dwóch tygodniach do Tomka zadzwonił Dyrektor IT. Słuchaj, wdrożenie ERP nie przebiega tak, jakbyśmy tego

chcieli. Jest strasznie dużo błędów, których się nie

spodziewaliśmy. Musimy go dodatkowo przetestować – zgodnie z zaleceniami centrali, zrobimy to w Waszym

dziale. Mamy już wyznaczone daty – za dwa tygodnie, od

poniedziałku do piątku, codziennie między 17 a 20, żeby nie

zakłócać innych procesów. Ważne, żeby cały zespół

normalnie wtedy pracował, chcemy zobaczyć, jak to

funkcjonuje w rzeczywistości. No, to na razie.

Tomek miał niezły orzech do zgryzienia. Z jednej strony zapowiedział koniec nadgodzin, z drugiej strony – musiał zapowiedzieć cały tydzień nadgodzin.

Jak ja nie lubię takich sytuacji, jak ja mam

im to powiedzieć? Będą patrzeć na mnie

jak na idiotę, który ciągle zmienia zdanie.

Tomek pomyślał sobie jednak, że dwa tygodnie to długo – może jeszcze się coś zmieni, przecież jak widać w realizacji projektu ERP ciągle się coś zmienia. Zapowie to dopiero wtedy, gdy wszystko będzie potwierdzone. A jeśli nie – no trudno, będą musieli zostać dłużej, jakoś to będzie – tak jak to bywało. Póki co, Tomek postanowił wziąć na przeczekanie.

25

W zespole Tomka pracowało 10 osób, większość przed trzydziestką, większość młodszych od kierownika Tomka o 10 lat. Mieli też sporo znajomych rozsianych po różnych działach w firmie. Jeden z nich, Paweł z Działu IT, podszedł kilka dni później do Krzyśka, pracującego w zespole Tomka i powiedział: Stary, czyli cały przyszły tydzień spędzamy

razem popołudnia. Żonka nie jest zazdrosna?

Krzysiek się zdziwił i dopytał Pawła, o co chodzi, bo on nic o żadnych po południach nie wie. No jak to? Testujemy u

Was nowego ERP przez cały tydzień, Tomek Wam nic nie

mówił? I w ten sposób pracownicy w zespole Tomka dowiedzieli się o nadgodzinach.

Z jednej strony byli tym niemile zaskoczeni, ale z drugiej – pomyśleli sobie, że skoro Tomek nic nie mówi, to może zaszła jakaś pomyłka.

Tymczasem strategia Tomka „na przeczekanie” nie wypaliła.

Dostał maila potwierdzającego rozpoczęcie testów od następnego poniedziałku od 17:00. W tej sytuacji nie pozostało mu nic innego, jak poinformowanie o tym pracowników. Sforwardował maila, którego dostał od Dyrektora IT i dopisał: „Ze względu na testy nowego systemu ERP w przyszłym tygodniu będziemy od poniedziałku do piątku dodatkowo pracować od 17 do 20.” Trochę za sucho wyszło, pomyślał sobie Tomek, muszę ich

jeszcze jakoś zmotywować. Po namyśle dopisał: „Sorry, że tak późno, ale damy radę! :)”

Po 15 minutach od wysłania maila na biurku Tomka zadzwonił telefon. Jola z jego zespołu, wyraźnie

26

zdenerwowanym głosem, spytała się go, czy może się z nim spotkać i porozmawiać o przyszłym tygodniu. Dobrze,

umówmy się w salce „Niebo” na naszym piętrze za pół

godziny – odpowiedział Tomek.

„Pewnie znowu nie będzie mogła zostać – tak to jest z

młodymi matkami.” - pomyślał sobie. „Z drugiej strony to dobry moment, żeby wykorzystać w praktyce umiejętności zdobyte na szkoleniu ‘Menedżer coachem’, w którym ostatnio uczestniczyłem”.

Jola już od drzwi powiedziała Tomkowi: „Tomek, słuchaj, ja

nie mogę w przyszłym tygodniu zostać dłużej niż do 18:00.

Gdybyś powiedział wcześniej, pewnie bym dała radę – ale

tak to mój mąż wyjeżdża na cały tydzień i nie mam z kim

zostawić dzieci”.

Tutaj Tomek postanowił rozwinąć swoje świeże atuty coachingowe: „Jola, rozumiem Twoją sytuację. Potraktuj

jednak te testy jako wyzwanie, nie jako problem. Wystarczy zmienić to negatywne myślenie na pozytywne –

zobaczysz, na pewno uda Ci się znaleźć rozwiązanie. To jest

tak naprawdę sytuacja rozwojowa – możesz wykazać się

ponadprzeciętnym zaangażowaniem.” Itd., itp.

Jola była jednak opornym materiałem do coachowania: „Tomek, to nie tak, że ja się nie chcę rozwijać, ja tylko nie

mam z kim zostawić dzieci.”

27

Zniecierpliwiony Tomek w końcu wypalił: „Mnie też wkurzają niektóre decyzje top managementu. Ale nie robię

z tego aż takiego problemu. Nie interesuje mnie, jak to

zrobisz, ale masz zostać w przyszłym tygodniu po godzinach – jak wszyscy!”

Tomkowi było trochę wstyd za ten wybuch, ale liczył na to, że Jola go zrozumie.

Tymczasem ta przekazała innym członkom zespołu, jak potoczyła się jej rozmowa z kierownikiem. W zespole zawrzało. „To jest niepoważne.” Grzmiał Krzysiek. „On nie

może nas do niczego zmusić!”

W poniedziałek, gdy zbliżała się 17, w dziale Tomka zjawili się pracownicy Działu IT. Jednocześnie część pracowników – m.in. Krzysiek i Jola, wyłączyła swoje komputery, ubrała się i wyraźnie zmierzała do wyjścia.

Tomek do nich podbiegł i spytał: „Co robicie? Przecież

umawialiśmy się, że zostaniecie – nie pamiętacie o

testach?”

Krzysiek odpowiedział: „My się na nic nie umawialiśmy.

Szanujemy swoje życie prywatne i idziemy do domu.”.

„Ciekawe, czy dalej będziesz szanował swoje życie prywatne, gdy nie dostaniesz premii na koniec roku.” rzucił Tomek przy wszystkich.

Paweł z Działu IT tymczasem powiedział Tomkowi, że ze względu na to, że nie ma wszystkich użytkowników, testy będą musiały się przedłużyć, przynajmniej o godzinę dziennie.

28

Pozostali pracownicy z jego zespołu jęknęli, a Tomek chciał się zapaść pod ziemię – wiedział, że już przed nikim nie ma autorytetu – ani przed swoimi podwładnymi, ani przed działem IT.

„Oby tylko się to nie rozniosło po firmie” pomyślał sobie, jadąc samochodem do domu. „Zero szacunku! Mam już ich wszystkich dosyć!…”, trzasnął drzwiami.

Na Tomka zaczął ujadać przestraszony pies sąsiadów…

Co poszło nie tak? Co Tomek mógł zrobić inaczej, by utrzymać autorytet w oczach

pracowników?

W tej całej historii było parę momentów, w których Tomek, gdyby był integralnym menedżerem, mógł zachować się skuteczniej i utrzymać dobre relacje ze wszystkimi wokół:

� Tomek mógł lepiej przygotować się do pierwszego spotkania – tzn. dopytać się, co dokładnie ta zmiana w systemie i w jego wdrażaniu będzie oznaczała dla jego zespołu. Mógł już na wstępie przewidzieć możliwe pytania od zespołu o projekcie, by potem nie odsyłać ich do Działu IT. Im bardziej będzie brał pod uwagę ich perspektywę, im więcej wyjaśnień dla nich istotnych (nie tylko dla firmy) będzie im dostarczał, tym większy będzie miał autorytet w ich oczach.

� Tomek mógł inaczej zareagować na zmianę we wdrażaniu projektu – strategia „na przeczekanie” to zdecydowanie za mało, gdy oczekuje się od zespołu ponadprzeciętnego zaangażowania. Czy Tomek może

29

spojrzeć w lustro i powiedzieć, że uczynił wszystko, by ta nagła zmiana była jak najmniej bolesna dla zespołu? Gdy zakłada, że jakoś to będzie, raczej nie… To też uderza w jego wiarygodność (poprzez spójność tego, co deklaruje i co rzeczywiście robi).

� Tomek nie powinien tak długo czekać z przekazaniem informacji, nawet jeśli nie była w 100% potwierdzona. Im mniej informacji, im później dostarczanych, otrzymają pracownicy, tym mniejsza szansa, że okażą zrozumienie menedżerowi, który oczekuje od nich ponadprzeciętnego wysiłku (już nie wspominając o tym, że rzeczywiście ten wysiłek mu oferują). Zwłaszcza, jeśli informacja dotrze już do pracowników w formie plotki.

� Tomek mógł zdecydować się na inną formę przekazania tej nieprzyjemnej informacji. Sforwardowanie maila było wygodne dla niego, ale niekoniecznie informujące (już nie wspominając o motywacji) dla podwładnych. Tomek nie do końca przemyślał, jak jego wypowiedź mogła zostać odebrana przez pracowników – a nie zgadzało się w niej wiele, poczynając od formy mailowej, na „damy radę” i uśmieszku kończąc. W najlepszym wypadku pracownicy pomyśleliby sobie o nim, że jest oderwany od rzeczywistości, w najgorszym – że nie ma do nich kompletnie szacunku i jest aroganckim bucem. W żadnym – nie czuliby się przez niego przekonani.

30

� Rozmowa z Jolą to już klasyka pogubienia Tomka. Z jednej strony próby stosowania coachingu

(nieumiejętne – w 95% przypadków nie z winy takich Tomków, ale ze względu na źle pomyślane i źle zrealizowane szkolenia, w jakich uczestniczą), które nie tylko nie są nieskuteczne, ale też często obraźliwe dla coachowanego pracownika (który ma wrażenie, że próbuje się nim manipulować). Z drugiej strony – gdy I ten ubogi repertuar środków się wyczerpał – nerwowa reakcja i po raz kolejny nieprzemyślane wykwity emanacji braku integralności. Czego zabrakło? Zrozumienia perspektywy Joli, dostarczenia jej wyjaśnień, zastanawiania się, jakie efekty jego wypowiedzi wywołają u niej. Nie wspominając już o tym, że prawdopodobnie do rozmowy z Jolą mogło w ogóle nie dojść, gdyby Tomek inaczej podszedł do punktów 1-4.

� W poniedziałek Tomek zebrał już efekty swojego braku pracy. Wisienką na torcie było grożenie utratą premii Krzyśkowi – wszyscy zebrani widzieli w tym zachowaniu słabość i bezsilność Tomka, nie jego siłę i autorytet. To mniej więcej tak, jakby powiedział „Macie mnie szanować!” i spodziewał się, że faktycznie ten szacunek się pojawi. Niestety, Tomek wystarczająco sobie zapracował na utratę autorytetu w oczach pracowników swoim pogubieniem i brakiem integralności. W domyśle pozostają negatywne konsekwencje dla jego wizerunku w całej firmie.

31

Sytuacja, jakiej doświadczył Tomek, to klasyka codzienności w wielu większych i mniejszych firmach. Nierzadko menedżerowie średniego szczebla czują się jak między młotem oczekiwań Zarządu i dyrektorów a kowadłem oczekiwań pracowników. Z wieloma jednak takimi sytuacjami mogą sobie poradzić – właśnie dzięki swojej integralności. Wszędzie zdarzają się też roszczeniowi i niezaangażowani pracownicy – z tym że integralni menedżerowie mają ich wyraźnie mniej, co wynika z tego, że więcej mają czego innego – autorytetu.

32 32

33

Krótka historia o…

UTRACIE UZNANIA

przez menedżera

JOANNA MOŻDŻYŃSKA

W kolejnym odcinku poddajemy refleksji problem szczególnie bolesny, bo utrudniający utrzymywanie dobrego mniemania o sobie – utratę uznania.

Zastanawiamy się, jak dochodzi do tego, że choć menedżerowie zarobieni są po uszy zaspokajaniem oczekiwań wszystkich dookoła siebie (szefów, pracowników, współpracowników, klientów…), często mają poczucie, że nikt ich za te wysiłki nie docenia. A przy braku pozytywnych wzmocnień ciężko im utrzymywać konieczną do działania energię.

Przyjrzyjmy się historii Jacka – menedżera z ponad pięcioletnim stażem. Jacek przed awansem był specjalistą w dziale jakości. Najlepszym w oczach swojego szefa – zawsze gotowym do włożenia dodatkowego wysiłku, kompetentnym, z inicjatywą. Koledzy z kolei, cenili go jako eksperta, który chętnie dzieli się wiedzą.

Kiedy pojawił się wakat na stanowisku menedżerskim, decyzja, żeby to właśnie jego awansować, była oczywista. Pęczniał z dumy – zyskał przynależność do wyższych kręgów w firmie, został doceniony przez swoich przełożonych.

34

Z uzyskaniem akceptacji zespołu miał na początku co prawda pewne trudności, jako że awans z kolegi na szefa rodzi raczej zawiść niż uznanie. Jacek jednak za punkt honoru postawił sobie uratować dobre relacje z kolegami. Udało mu się, pracownicy go kupili, bo pokazał, że jest „ludzki” – dużo wspierał, był wyrozumiały, ze wszystkim można było do niego przyjść. Dokładając do tego jeszcze dumę rodziny, Jacek wspomina, że krótko po awansie faktycznie czuł się „kimś” – wartościowy w tym, co robi i doceniany.

Teraz, po pięciu latach, Jacek dalej jest kierownikiem tego samego działu i jest mu znacznie trudniej. Trudniej odpowiedzieć sobie na pytanie, co dalej z jego karierą, trudniej utrzymywać się choć we względnym zadowoleniu z efektów własnej pracy, a nawet dawna pewność, że zachowa swoje stanowisko tak długo, jak będzie tego chciał, nie jest już taka oczywista.

Ostatnio, szczególnie negatywnie wypada Jackowi zestawienie jego wysiłków i tego,

co dostaje w zamian.

I nie chodzi tu nawet o pieniądze, ale o jakieś docenienie, czy zrozumienie.

35

Ten problem pojawił się dość szybko po awansie. „Wspieranie” zespołu oznaczało spory nakład dodatkowej pracy dla niego samego. Ktoś patrząc z boku, mógłby powiedzieć, że „odwalał robotę” za swoich ludzi. Zostawał po godzinach, żeby inni mogli trochę mniej. Bronił zespół przed nadmiernymi oczekiwaniami z góry. W zamian liczył tylko na odrobinę wdzięczności i dobrą atmosferę w zespole.

Niestety, strategia, którą obrał, działała jedynie przez chwilę.

Pracownicy szybko przestali postrzegać zaangażowanie Jacka jako coś wykraczającego ponad standard. Co więcej, kiedy po raz pierwszy nastąpiła większa kumulacja pracy, Jacek najzwyczajniej w świecie nie był w stanie ciągnąć dalej linii nie przeciążania zespołu. Ludzie nie za bardzo przywykli, że Jacek, coś więcej próbuje od nich wyegzekwować, zaczęli narzekać, nie przykładali się, bo przecież Jacek zrozumie.

W tej atmosferze Jacek już zupełnie nie miał głowy, żeby zająć się czymś więcej, niż walczeniem o przetrwanie z dnia na dzień. I na przykład wyjaśnić z kimś w firmie, dlaczego po ostatnich zmianach organizacyjnych, jego zespół musi wysyłać teraz do dyrektora jakości prawie dwa razy więcej raportów.

Strategia „na przetrwanie” pozwalała Jackowi osiągać wyniki odrobinę poniżej przeciętnej.

36

To szybko przełożyło się na ochłodzenie relacji z przełożonymi – w miejsce docenienia pojawiło się z ich strony zaniepokojenie i coraz bardziej stanowczo formułowane oczekiwania, co w zespole Jacka powinno się pozmieniać.

Próbował jakoś ratować swój wizerunek – zaczął mocniej cisnąć zespół, żeby wyniki się zgadzały. Atmosfera zupełnie siadła, zespół na początku próbował z Jackiem dyskutować, buntować się. Ale on tym razem nie dał się już „nabrać”, stał się konsekwentnie obojętny wobec niezadowolenia ludzi.

Nawet nic się z tego powodu wielkiego nie stało, zespół realizował podstawowe zadania, ale z większymi problemami zaczął zostawać sam. Inicjatywy jego ludzie wykazywali jeszcze mniej niż kiedyś.

A dyrektor postawił oczekiwanie, żeby skoncentrować się na wypracowywaniu usprawnień, które pomogą obciąć koszty. Na wyegzekwowanie takich efektów, Jacek nie miał już pomysłu.

W obszarach prywatnych Jacek też odczuwał coraz większe braki – głównie w kwestii zainteresowania i empatii ze

strony żony.

37

Fakt, wracał późno, fakt, nawet jak już wracał, to nie miał energii, żeby zająć się

czymś więcej, niż sobą samym. Ale rodzina powinna przecież wspierać, a on dostawał

wyrzuty.

Na budowanie relacji z kolegami w firmie to już zupełnie nie miał czasu. Ostatnio tylko go naszła taka potrzeba, musiał komuś się wygadać, wyszedł więc z kolegą na lunch. „Wiesz co, ten mój zespół to mnie ostatnio chyba

nienawidzi…”, zagaił niby żartem. „Taki life” skwitował rezolutnie kolega i przekierował rozmowę na swoje własne, głównie polityczne obszary nienawiści.

Jacek wieczorami zagłębia się w Internecie – ostatnio czytał o samotności na szczycie. Co prawda niezbyt czuje się na szczycie, ale samotny jak najbardziej. Przez chwilę jego problemy wydały mu się nawet wzniosłe…

Jakie, poza egzystencjalną zadumą, pozostają rozwiązania dla Jacka?

Jackowi marzy się prawdopodobnie bardziej wdzięczny zespół, doceniający przełożony i rozumiejąca żona. W swoim poczuciu zagubienia szuka kogoś, kto okazując mu zrozumienie, potwierdzi, że jego starania mają sens, a on sam – wartość.

38

Doświadcza narastającego niepokoju a przez to działa niespójnie i chaotycznie. Kiedy walczy o uznanie jednej ze swoich grup docelowych, brakuje mu energii na zatroszczenie się o interesy innych. W konsekwencji jego realna wartość jako menedżera obniża się, a zamiast uznania – doświadcza roszczeń i przejawów rozczarowania.

To, co realnie najbardziej mogłoby pomóc Jackowi, to zawalczenie o odzyskanie

utraconej integralności. Innymi słowy – uporządkowanie swojego myślenia o tym, co długoterminowo jest dla niego ważne i poprzez jakie działania ma największą

szansę to uzyskać.

W praktyce Jacek powinien zadać sobie kilka ważnych pytań.

Mądre i ustrukturyzowane odpowiedzenie sobie na nie prawdopodobnie przedefiniowałoby sposób funkcjonowania Jacka. Może na przykład pozwoliłoby mu zobaczyć, że kluczem do wysokiej pewności siebie, bardziej niż kumplowska sympatia pracowników, byłaby dla niego menedżerska skuteczność, której najlepszym wyznacznikiem jest zaangażowanie i zdolność zespołu do realizacji celów.

39

Osiągając tak rozumianą skuteczność, Jacek automatycznie zdobyłby autorytet w zespole i uznanie na wyższych szczeblach organizacji.

Żeby ją wypracować, potrzebowałby prawdopodobnie odrobiny eksperckiego wsparcia. Z fachową pomocą dowiedziałby się, jak zadbać o swoją wewnętrzną spójność, jakie działania w odniesieniu do zespołu powinien praktykować i o co powinien zawalczyć na wyższych szczeblach organizacji, żeby w finalnym efekcie jego pracownicy faktycznie chcieli i mogli skutecznie realizować cele.

Opierając się na takim wewnętrznym poukładaniu Jacek byłby bardziej

sprawczy, a przez to i mniej nerwowy.

To przełożyłoby się na silniejszą pozycję w organizacji, ale i na większą zdolność do zatroszczenia się o jakość pozazawodowych relacji. A koniec końców Jacek zdobyłby solidne podstawy, żeby uznanie zaczęło płynąć dla niego nie tylko z zewnętrznych źródeł, ale i od niego samego.

40 40

41

Krótka historia o…

UTRACIE BEZPIECZEŃSTWA

menedżera

JOANNA MOŻDŻYŃSKA

Dariusz jest jak pistolet. Podejmuje szybkie decyzje, nigdy się nie waha. Na jego stanowisku – menedżera najliczniejszego działu w firmie – nie ma miejsca na niepewność. To taki typ, który zawsze wie, co powiedzieć i dobrze wiadomo, że nikt mu „nie podskoczy”.

Jak Dariusz prezentuje się w organizacji?

Przede wszystkim sprawia wrażenie, że skutecznie zarządza ludźmi. Jak sam mówi – podstawa to komunikacja, rzeczowa i regularna. Dlatego Dariusz przykłada dużą wagę do tego, żeby spotykać się ze swoim zespołem.

Komunikuje informacje z poziomu organizacji i oczekiwania w stosunku do zespołu. Co więcej, deklaruje, że ZAWSZE otwarty jest na dialog. Podczas spotkań zespołowych i indywidualnych z pracownikami podkreśla, że jeżeli coś jest niejasne, albo z czymś się nie zgadzają, mają to powiedzieć.

Jeżeli nikt nic nie mówi (a tak właściwie, to na ogół nie mówi), Dariusz wychodzi z założenia, że wszystko wiedzą I cele będą realizowane. Jak nie są – rozlicza.

42

Dość regularnie wynika z tego, że przeprowadza „żołnierską” rozmowę z którymś z pracowników, czasami obetnie premię, parę osób w przeciągu ostatnich kilku lat zdarzyło mu się też zwolnić. Ale to jak już naprawdę nie miał wyjścia, bo wyniki kompletnie przestały się zgadzać. Do tego, co jakiś czas ktoś sam odejdzie.

Ale Dariusza to nie martwi – zespół i kolegów z innych działów edukuje, że ważna jest dynamika, a jak ktoś się zwolni, można dzięki temu wpuścić świeżą krew do zespołu. Firma nienajgorzej płaci, z rekrutacją nowych osób nie ma większych problemów.

Problemami Dariusz potrafi zarządzać systemowo.

Jego dumą, uważa, jest umiejętność analitycznego myślenia. Jeżeli więc widzi, że więcej niż pojedynczy pracownik robi coś nie tak, dopracowuje w tym temacie adekwatną procedurę albo wprowadza kolejny szczebel kontroli. Dariusz świetnie analizuje też efektywność poszczególnych pracowników. Prowadzi analizy excelowe – każdy ma u niego odrębny arkusz, a w nim – wszystkie przyuważone przez Dariusza spóźnienia, niedotrzymane terminy, popełnione błędy, choć oczywiście i zasługi. Dzięki tym działaniom Dariusz znany jest jako menedżer, któremu na ocenie rocznej nie da się wywinąć spod obstrzału argumentów.

43

O pozycję w organizacji Dariusz również potrafi świetnie zadbać. Na zebraniach z innymi menedżerami, czy zarządem, jest generalnie małomówny, ale jak już coś powie, musi to być perełka (najczęściej zagina innych świetną pamięcią do liczb, na przykład w temacie „jaki mieliśmy dokładnie wynik finansowy za 2011”).

Wie, że co jakiś czas należy zabłysnąć, więc błyszczy świetnymi projektami. Ostatnio na przykład zaangażował BHP, żeby posprawdzało, jak realizowane są normy oświetleniowe w biurach, licząc na to, że część żarówek będzie można wymienić na słabsze – było można. Dariusz stworzył tabelkę z prognozą rocznych zysków i poszedł na zarząd z gotowym sukcesem.

Dariusz ma też dopracowany w najdrobniejszych szczegółach SYSTEM REAGOWANIA W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH i uruchamia go, kiedy ktoś zarzuca mu, że coś zawalił. System oparty jest na rozbudowanej argumentacji, kto NAPRAWDĘ ponosi winę za dany problem.

Dariusz unosi się słusznym gniewem i nie chcąc, ale musząc, rozdziela pomiędzy swoich kolegów, podwładnych i klientów, odpowiedzialność za kolejne niedociągnięcia. Musi być naprawdę dobrze przygotowany, bo z perspektywy wyników, jego sytuacja jest taka sobie, szczególnie, że jego przełożeni przyczepiają się do częstych eskalacji błędów popełnianych przez ludzi z jego działu, a HR do wysokiej fluktuacji.

44

Jaki Dariusz jest w rzeczywistości?

Maszerujący pewnym krokiem po korytarzach firmy Dariusz, za zamkniętymi drzwiami swojego gabinetu jest człowiekiem o poważnie zaburzonym poczuciu bezpieczeństwa.

Boi się, że nie utrzyma akceptowalnych wyników, i że go w końcu wyleją. Spędza mu sen z powiek, że kompletnie nie ma pomysłu, jak spełnić oczekiwania góry. Że skąd ma niby wiedzieć, co jeszcze zrobić, żeby zapobiec błędom, skoro mechanizmy kontrolne ma już dopracowane, wydawać by się mogło, w każdym calu.

Dariusz obawia się też, że wejdzie do jego biura pracownik i zada mu pytanie, na przykład o sens ostatnich zmian, a on nie będzie miał pomysłu na odpowiedź (na szczęście pracownicy raczej nie przychodzą, bo się boją).

Dariusz, choć w rzeczywistości dobrze widzi, że gra w teatrze absurdów, nie czuje się odpowiedzialny za swoją niemoc. Już nawet nie próbuje zrozumieć, co, od czego zależy i dlaczego jego firma funkcjonuje tak, jak funkcjonuje, ale jest przekonany, że choćby nie wiem jak się starał, nie ma szans na poprawę swojego położenia. Zmiany, które przychodzą z centrali, często faktycznie nie mają sensu, więc muszą frustrować ludzi. Firma, choć na poziomie przemów prezesa udaje, że liczy się klient, w rzeczywistości jest tak skostniała i zbiurokratyzowana, że niewiele w praktyce dla tego klienta można zrobić. Stąd I częste niezadowolenie i eskalacje. Te przykłady mógłby mnożyć w nieskończoność.

Dariusz uważa więc, że najlepsze co może robić to minimalizować ból głowy – nie myśleć za wiele, i zadbać

45

żeby jak najrzadziej ktokolwiek, czegokolwiek od niego chciał. Liczyć na to, że jeszcze trochę da się tak pociągnąć, ostatecznie wychylić dwa głębsze na spokojny sen.

Co powinien zrobić Dariusz i inni menedżerowie borykający się z podobnymi

problemami?

Problemy Dariusza wyglądają, jakby nie dało się już zrobić nic, żeby je rozwiązać. I to właśnie bezradność jest dominującym stanem, w którym tkwią menedżerowie o zaburzonym poczuciu bezpieczeństwa.

Uważają, że wiele spośród ich problemów, uwarunkowanych jest czynnikami zewnętrznymi, a to utwierdza ich w przekonaniu, że jakichkolwiek działań by nie podjęli, nie przyniosą one oczekiwanego, bo właściwego skutku.

W konsekwencji menedżerowie coraz słabiej rozumieją otaczającą ich rzeczywistość, tracą motywację do działania, reagują lękiem na wszystko, co nowe – i pozorują działania. Tak zamyka się błędne koło, bo udawanie i granie ról kosztuje ogromnie dużo energii i dodatkowo obniża efektywność, a to dokłada się do zaburzonego poczucia bezpieczeństwa.

46

Żeby menedżerowie mogli wyrwać się z tego, ogromnie dla nich destrukcyjnego, sposobu myślenia i działania, nie ma przed nimi innej drogi, jak zawalczyć o utraconą sprawczość. I choć zdajemy sobie sprawę, jak wyboista jest taka droga, jesteśmy przekonani, że wieńczący ją cel – poczucie sprawczości – jest osiągalny. A dojście do niego ma charakter dwuetapowy.

Menedżer musi najpierw odważyć się sam przed sobą wyjść na chwilę z nieudacznie

odgrywanych ról,

żeby skonfrontować się z tym, czego nie rozumie, czego się obawia, co postrzega poza swoim wpływem. Określić, do czego priorytetowo chce dążyć i zintegrować się na nowo wokół spraw, które mają dla niego najwyższe znaczenie.

Krok kolejny oznacza wyjście poza indywidualną perspektywę i zawalczenie o to, żeby organizacja stawała się miejscem, w którym da się sprawnie działać. I taka zmiana na poziomie organizacji, jakkolwiek mało prawdopodobnie by to brzmiało, również jest możliwa do przeprowadzenia. A warunkiem do tego, o czym niedawno pisaliśmy, jest zawiązanie przymierza z innymi osobami w firmie i wspólna walkę o wprowadzenie zmian umożliwiających sobie i swoim pracownikom pracę z rzeczywistym sensem i wartością.

Tak rozumianego sukcesu gorąco Państwu życzymy i na

wspieraniu Państwa w dążeniu do osiągnięcia tego,

zobowiązujemy się koncentrować nasze własne działania.

47

O autorach URSZULA JABŁOŃSKA

Specjalizuje się w zakresie zarządzania oraz doskonalenia umiejętności menedżerskich, z kilkunastoletnim doświadczeniem w pracy trenerskiej i doradczej. Realizowała liczne projekty doradcze i szkoleniowe (m.in.: sesje dla zarządu, warsztaty doskonalące organizację, zarządzanie talentami, przygotowanie coachów i podopiecznych do procesu coachingu, oceny umiejętności kadry menedżerskiej metodą Assessment Center, audyty komunikacyjne, badania opinii pracowników, szkolenia menedżerskie, doskonalenie komunikacji wewnętrznej) dla takich firm, jak m.in.: Allegro, Bayer, Bunge, Coty, DHL, Ergo Hestia, Ericsson, Ernst & Young Global Services, Firma Chemiczna Dwory, Grundig, Gruner+Jahr, Grupa Heinz, Grupa ITI, Hexal, Hewlett-Packard, HP Global e-Business Operations, ING Bank Śląski, ING Nationale Nederlanden, Kimball Electronics, Kompania Piwowarska, Maspex, Netia, Nycomed, Pfizer, Philip Morris, Polbank, Polkomtel, Polska Telefonia Cyfrowa, Provident, Sanofi-Aventis, Schering, Siódemka, Südzucker Polska, Tauron, Telewizja Polska, Tieto, Tower Automotive, Vattenfall, Wyeth, Zentiva. Realizowała badania dotyczące wyzwań, jakie stoją przed menedżerami, komunikacją oraz obszarem zarządzania personelem w firmach.

48

JOANNA STĘPIEŃ

Specjalizuje się w doskonaleniu umiejętności interpersonalnych, prowadzeniu warsztatów doradczych oraz w projektach diagnostycznych. Przygotowywała i realizowała projekty szkoleniowe związane z zarządzaniem kompleksowością, zarządzaniem zespołem rozproszonym, komunikacją i współpracą międzykulturową, obsługą klienta w środowisku międzykulturowym, budowaniem zaangażowania pracowników, tworzeniem kultury organizacyjnej, wzmacnianiem współpracy w zespole oraz komunikacją firmy. Jej doświadczenie obejmuje również realizację audytów komunikacji wewnętrznej oraz projektów z obszaru HR ukierunkowanych na ocenę kompetencji, takimi metodami jak Assessment i Development Center, czy Ocena 360 stopni. Projekty szkoleniowe i doradcze prowadziła dla takich firm, jak m.in.: Allegro, Bunge, Capgemini Software Solutions Center, Colgate-Palmolive Services Poland, Ericsson, Grupa Żywiec, HP Global e-Business Operations, LUX MED, Maspex, Netia, PGL Lasy Państwowe, Südzucker Polska, Tauron Dystrybucja, Teva Pharmaceuticals, Volkswagen Poznań.

49

JOANNA MOŻDŻYŃSKA

Specjalizuje się w doskonaleniu umiejętności menedżerskich oraz w strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Współpracuje zarówno z polskimi, jak i międzynarodowymi menedżerami na różnych poziomach zarządzania, wspierając ich rozwój także w długoterminowych procesach indywidualnego coachingu. Przygotowywała i realizowała projekty szkoleniowe związane z rozwojem umiejętności menedżerskich, umiejętności komunikacyjnych, efektywności osobistej, czy współpracy międzykulturowej. Realizuje także projekty z obszaru HR ukierunkowane na rozwój kompetencji, takie jak ocena umiejętności metodą Assessment Center, czy ocena 360 stopni. Projekty szkoleniowe i doradcze realizowała między innymi dla: Arcelor Mittal, Avon EMEA Finance Service Centre, Bunge, Capgemini Software Solution Center, Coloplast Shared Services, Ericsson, HP Global Business Center, Netia, VW Motor Polska.

50

Więcej o nas:

http://gfmp.com.pl

51

Kontakt