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Estudios Turísticos, n.« 123 (1994), pp. 47-70Instituto de Estudios TurísticosD. G. de Política Turística

EXPECTATIVAS DE LA UTILIZACIÓN DEL «YIELDMANAGEMENT» EN LAS EMPRESAS TURÍSTICAS

Ana M.a González Fernández * y M.° Aránzazu Sulé Alonso *

Sumario: El «Yield Management» nació en las compañías aéreas americanas en los años setenta, como medio de obtener ventajas com-petitivas sostenibles a largo plazo. Se pretendía gestionar las capacidades con la finalidad de maximizar ingresos globales de las empresas deservicios, vendiendo cada producto o servicio con el mejor precio al cliente idóneo y en el período estacional más adecuado. Pronto otros secto-res se convirtieron en candidatos ideales del «Yield Management» y su utilización se fue adaptando a cada problemática específica.

Las empresas españolas y en particular las turísticas, comienzan en los últimos años a llevarlo a la praxis e introducirlo como una innova-ción en su gestión, mientras que las de Estados Unidos se encuentran en la fase de desmitifícación sustituyéndose y ampliándose por nuevos sis-temas como el PABS y el PARM.

Summary: The airline industry is considered the birthplace of Yield Management, after deregulation in the late 1970s. Yield Manage-ment is the process of allocating the right type of capacity to the right kind of customer at the right price so as to maximize revenue or yield.Other sectors are also ideal candidates for Yield Management and its application was adapted to the different industries problems.

Spanish companies especially the tourism ones, are begining to use Yield Management, while American industries are debunking themyths of Yield Management through new systems as PABS and PARM.

1. INTRODUCCIÓN

La última década del siglo xx, la décadade la "calidad del servicio", es el campo debatalla estratégico elegido por las distintasempresas inmersas en el sector terciario. Laconciencia de la importancia de la calidadde servicio se va extendiendo lenta peroinexorablemente, ganando cada día nuevosadeptos, porque ese servicio "añadido" va aser el elemento competitivo decisivo decualquier mercado que quiera contribuir ala satisfacción de los clientes. Así pues,nuestro consumidor al contratar un serviciova a exigir ciertos estándares en correlacióncon sus expectativas, es en este punto dondelas nuevas tecnologías tienen mucho queaportar.

En el contexto turístico se está configu-

rando un mercado electrónico como res-puesta a la necesidad de poseer y explotarconvenientemente cualquier tipo de ventajacompetitiva sostenible a largo plazo, biensea ésta fruto de la posesión de una tecnolo-gía punta, o bien de otros factores como lacorrecta disposición del capital humano, lacapacidad de lanzamiento de nuevos pro-ductos, el aprovechamiento de un determi-nado canal de distribución, o la utilizaciónde la tecnología de la información (TI) (Lo-zano, 1994).

Las reflexiones de toda empresa que pre-tenda incorporar nueva TI en su actividadreflexionará sobre:

1. Cuál es el estado actual de dicha tec-nología, qué se está ofreciendo en el merca-do actualmente y cuáles pueden ser las prin-

' Departamento de Dirección y Economía de la Empresa, Universidad de León.

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Ana María González Fernández/'M." Aránzazu SuléAlonso

cipales líneas de evolución futura en rela-ción a su campo de actividad.

2. Cuáles son sus actividades de valor ycómo repercute en cada una de ellas la TI afin de alcanzar una ejecución más eficientede dichas actividades.

Bajo estos razonamientos, con este traba-jo nos proponemos interrelacionar una apli-cación concreta de la TI, tratando un siste-ma que permita el intercambio electrónicode información entre empresas, con las acti-vidades de un sector particular, el turístico,a fin de analizar cómo el Yield Managementpuede servir a las necesidades del sector tu-rístico.

Durante muchos años, los managers hanmodificado las tarifas hoteleras a través dedescuentos, y las reservas utilizando eloverbooking, para maximizar los resultadosde sus ventas.

Actualmente, la tecnología de la infor-mación cuenta con medios más sofisticadospara la reserva de plazas hoteleras para asíaumentar la capacidad de almacenamientoy tratamiento de datos con el fin de opti-mizar al máximo la ocupación. Nos referi-mos a sistemas computerizados de informa-ción formando redes, que conectan las di-versas líneas aéreas, grandes cadenas hote-leras, las compañías de ferrocarriles y lasmarítimas, a sus canales de distribución,para tratar la ingente cantidad de documen-tos que involucra la reserva de un númeroelevado de productos turísticos (vuelos,horarios, tarifas, comisiones, anulaciones,cambios...).

Estos sistemas computerizados han revo-lucionado la comercialización turística, en-tre ellos caben destacar: los CRS's, losGDS's, Galileo, Amadeus, Sabré, Apollo...(Muñoz Oñate, 1994).

Ante este avance tecnológico las empre-sas turísticas intuyen que los sistemas demanagement clásicos relacionados con losmétodos de marketing clásicos, cada vez seadaptan menos al turismo, y que las leyesdel mercado turístico hacen que ellas esténsometidas a flujos irregulares como conse-cuencia de la estacionalidad de la demanda.Por todo ello, las empresas más dinámicashan tenido que adoptar sistemas computeri-zados y avanzar y mejorar su proceso degestión hasta introducir la técnica de YieldManagement.

1. CONCEPTO DE «YIELDMANAGEMENT»

La traducción literal española de YieldManagement es una aproximación a "ges-tión de rendimientos". Esta traducción notiene en cuenta el objetivo perseguido poresta técnica, podría decirse que incluso laexpresión anglosajona tampoco es exacta.

Se puede definir como un método paragestionar la capacidad con la finalidad demaximizar los ingresos globales de una em-presa de servicios, ayudándola a vendercada unidad inventariada al cliente adecua-do con el mejor precio y en el período esta-cional más apropiado. Siendo uno de losobjetivos fundamentales contribuir en latoma de decisiones a la hora de distribuir lascapacidades, de acuerdo con la demanda

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Utilización del « Yield Management» en las empresas turísticas

disponible y siempre maximizando los ren-dimientos.

Las compañías aéreas americanas sonconsideradas la cuna del Yield Manage-ment. Después de la desregulación en losaños setenta, la competencia entre las dis-tintas líneas aéreas aumentó considerable-mente, empujando a estas compañías a in-tentar planificar de la forma más eficienteposible. El Yield Management fue uno delos medios desarrollados como camino a se-guir para conseguir incrementar las ventajascompetitivas sostenibles a largo plazo.

Las compañías aéreas, la industria hote-lera, así como otras industrias del sectorservicios, tienen varias características encomún que hacen de ellas los candidatosideales del Yield Management. Tienen comorestricciones: disponer de una capacidad li-mitada, contar con una demanda que debeser segmentada en grupos diferenciados yfluctúa sustancialmente, poseer un inventa-rio perecedero, unos productos que puedenser vendidos anticipadamente, unos costesde ventas marginales y de producción bajos,

con lo cual una buena gestión de la capaci-dad implicaría un incremento de los costesque repercutiría en la obtención de mayoresbeneficios.

Del mismo modo, todas aquellas empre-sas que pertenezcan a otros sectores quecumplan estos requisitos son usuarios po-tenciales de la metodología Yield, tal es elcaso de: alquiler de coches, empresas detransporte marítimo, ferroviario, etc.

Veamos más claramente la aportación es-pecífica del Yield Management y la formaen que opera. Tomemos como ejemplo untransatlántico con 400 camarotes idénticos.Supongamos que dichos camarotes se ofer-tan a dos precios diferentes, correspondien-tes, uno a la tarifa estándar, y otro a la reduci-da destinada a los clientes dispuestos areservar al menos con tres meses de ante-lación.

Tres compañías que llevan la gestión delos camarotes podrán obtener diferentes re-sultados según las decisiones tomadas, loscuáles se muestran en el Cuadro núm. 1.

Cuadro 1RESULTADOS OBTENIDOS DE TRES GESTIONES DIFERENTES

DE UNA MISMA CAPACIDAD

Camarotes vendidos a 120.000 pesetas

Camarotes vendidos a 84.000 pesetas

TOTAL

Tasas de reemplazo

Ingreso global

Rendimiento

Compañía A

80

280

360

9 0 %

33.120.000

92.000

Compañía B

248

40

288

7 2 %

33.120.000

115.000

Compañía C

192

132

324

81 %

34.128.000

105.333

Fuente: Daudel. Vialle (1989) y elaboración propia.

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Ana María González Fernández/ M." Aránzctzu SuléAlonso

• La compañía Mare (A), que busca antetodo ocupar los camarotes vacíos, se-guirá el indicador "Tasa de reemplazo"obtendrá su objetivo con el 90 por 100de ocupación.

• La compañía Echega (B), más preocu-pada por el ingreso medio que le pro-cura cada cliente embarcado, seguirá elindicador "rendimiento por camarotevendido" y reemplazará igualmente sucontrato obteniendo un precio mediopor el cliente óptimo.

• La compañía Azur (C), practica elYield Management y por tanto, intentaen función de la estructura de la de-manda, encontrar el mejor equilibrioentre las tasas de ocupación y el preciomedio por camarote vendido, a fin deoptimizar su ingreso global.

Este ejemplo muestra que no se trata deadministrar un rendimiento o un precio me-dio por cliente, sino de maximizar un in-greso.

Esta técnica se podría enmarcar dentrodel marketing de servicios, ya que el YieldManagement enriquece las funciones clási-cas del marketing, al gestionar el producto,la distribución, comunicación y precios,pero añadiendo un concepto nuevo como esla gestión de capacidades, antiguamenteperteneciente a las funciones de produccióno explotación y muy a menudo separada eincluso opuesta a los principios del marke-ting, como se muestra en el Gráfico 1.

Se preocupa por conocer la demanda y suestructura, contratarla, prevenir sus reaccio-

nes y gestionar las capacidades disponiblesen función de dicho conocimiento.

La estructura y el volumen de la deman-da puede ser influenciada por ciertas accio-nes de marketing clásico teniendo como fin,buscar una segmentación de la clientela yestimularla en función de las necesidades,perfil socioeconómico, grado de satisfac-ción que se espera obtener...

El Yield Management participa en estesentido dentro de una de las funciones demarketing, en la medida en que intentaráactuar sobre el comportamiento de la de-manda, pero dando mayor relevancia a lavariable precio.

2. PRINCIPALES INSTRUMENTOSUTILIZADOS POR EL «YIELDMANAGEMENT»

Las técnicas empleadas por el Yield Ma-nagement varían en sofísticación, pero ge-neralmente las podemos clasificar en cuatrocategorías: programación matemática, mé-todos económicos como los modelos de in-greso marginal, la curva-umbral y sistemasexpertos. Debido a las limitaciones infor-máticas, los modelos de ingreso marginal yla curva-umbral parecen los métodos máspopulares. La programación lineal y los sis-temas expertos pueden producir mejores re-sultados que los otros modelos anterioresactualmente en uso, pero el tiempo y lasfuentes informáticas necesarias para resol-ver los problemas han disminuido su atrac-tivo para los managers en la toma de deci-siones (Kimes, 1989).



Gráfico 1

LUGAR DEL «YIELD MANAGEMENT» EN EL «MARKETING» DE SERVICIOS

I Estudios d« aereado

Definición de laclientela y de losprecios

\Política deprecio cliente

Definición delservicio

Política de gestióndel servicio

YIELDMANAGEMENT

Especificación

DisponibilidadesPrecios

Distribución

Estudios de aereadoI

Gestión decapacidades

Prograaa deexplotación

\

ClienteRealización delservicio

Flujo de decisiones

Flujo de información

Fuente: Adaptado de Daudel, S.; Vialle, G. (1989).


Ana María González Fernández/M." Aránzazu Sulé Alonso

Uno de los mayores problemas a los quese enfrenta una empresa que se planteaadoptar el Yield Management es la disponi-bilidad y exactitud de los datos. No se nece-sita un sistema de gestión de capacidadescomputerizado, lo que adquiere más impor-tancia es el tipo y la precisión de la informa-ción recopilada. Sin un buen sistema de in-formación, el sistema de Yield Managementestará predestinado a fracasar.

Por ejemplo, si la empresa opta por utili-zar la programación lineal, que se clasificadentro de la técnica de programación mate-mática, la formulación del Yield es muysimple. Su objetivo es maximizar el ingresomarginal sujeto a dos restricciones:

1) La suma del número de unidades in-ventariadas situadas en cada paquete oferta-do, debe ser menor a la capacidad del ser-vicio.

2) El número de unidades inventaria-das dentro de un paquete debe ser menorque la demanda esperada para ese paquete.

La expresión matemática sería:

n

Max

sujeto a :

1=1

X¡ < d¡ para todo i

X, <d, > 0

Siendo: i = tarifa de cada clase.X¡ — número de productos vendidos

en la tarifa de clase /.d = demanda para la tarifa de cla-

se /./, = ingreso procedente de los pro-

ductos vendidos a la tarifa i.C = capacidad de servicio.

Aunque aplicando la programación linealobtengamos una solución, la presunción deuna demanda determinística hace que dichasolución sea irreal, y la necesidad de que lainformación que se utilice sea fidedignahace que el problema se complique aúnmás.

A esto hay que añadir que las técnicasdesarrolladas en una empresa no siemprepueden ser aplicadas a otras industrias. Lossistemas de Yield Management necesitan lo-calizar los problemas ocasionados por ser-vicios multi-ásicos, como por ejemplo va-rias noches en un hotel. El efectomultiplicador de productos (habitaciones,coches, plazas de avión) y su repercusión enotras partes del negocio deben ser tenidosen cuenta.

En cuanto a otro tipo de instrumentosmenos técnicos, el principio de contingentees el propio corazón de ésta técnica, graciasa él se protegen las cuotas a fin de maximi-zar el ingreso global.

Las prestaciones normales son vendidasa dos tipos de tarifas, al precio standard (A)y al precio reducido (B), lo que está en jue-go es la determinación del contingente apli-cable en (B).

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Utilización del «YieldManagement» en las empresas turísticas

El problema es el siguiente, se trata dedefinir el número óptimo de plazas que sedeben de ofrecer al precio B, o lo que es lomismo, el número óptimo de plazas que sedeben proteger para la categoría tarifaria A.

El valor (V¿) de una plaza adicional parala categoría de tarifas de B, es igual al in-greso proporcionado por esta clase (//,),ponderado por la probabilidad de que unaplaza adicional sea vendida en esta clase B,es decir, por la probabilidad (/**) de que lademanda sea superior al número de plazasde contingente de la clase de tarifa B:

Vb = hxPh

De igual modo, puede definirse el valor(Va) de una plaza adicional vendida en Apor el ingreso proporcionado por la clase A,(/„), así como por su probabilidad asociada

Va = IaXPa

Aceptar o rechazar cada demanda de re-serva para una clase tarifaria dada, deberáde tener en cuenta la comparación entre elvalor real de esta reserva y los valores deotras clases tarifarias.

Consideremos el caso más simple, dosclases tarifarias, es evidente que toda de-manda de A será satisfecha y que solamentelas demandas de B, clase de valor inferiora A, serán objeto de comparación para elcálculo de la contingencia de plazas a alqui-lar al valor B.

El alquiler de plazas de A y B será el óp-timo, cuando el valor de la última plaza

en A sea igual al valor de la última plazaenB:

Va=V>

sea:

la ' la = Ib ' Pb

Ahora bien, nosotros queremos definirel volumen de contingente (simbolizadopor Cb) a alquilar a la clase tarifaria B, paralo cual intentaremos negociar la últimapetición de reserva para la clase de tarifa B.

El mismo problema puede formularse deforma similar diciendo que se buscará lacantidad de plazas a proteger (C) para laclase de tarifa A, sabiendo que:

Siendo C la capacidad total a repartir en-tre las dos clases de tarifas A y B.

En la medida en que el ingreso h es in-ferior a /„ y que nuestro objetivo es protegerlas plazas al precio Pu, supondremos que elcontingente G es inferior a la demanda paracada clase. La probabilidad de vender unaplaza de B (Ph) es por lo tanto igual a 1.

Por lo que,

r _ / p / p 7)Ib — la i a \ *b — 1 )

y se aceptará vender las plazas en la clasetarifaria B, mientras que el valor de B, Vh

será superior al de A, de tal modo que:

/„ > /„ • Pa


Ana María González Fernández/M." Aránzazu SuléAlonso

El significado de ésta última expresiónmatemática es que se está dispuesto a ven-der una plaza en la categoría B mientras queel ingreso ponderado por esta plaza sea supe-rior a aquél negociado para una plaza de laclase A, ponderado por la probabilidad deque la demanda en A exceda al número deplazas destinadas a esta clase.

La probabilidad Pa depende simultánea-mente de la demanda de la clase A y del nú-mero de plazas que son vendidas de ella.Ahora bien, la demanda D,, para la clase ta-rifaria A es aleatoria, pudiendo seguir unadistribución normal (Gráfico núm. 2).

Con la finalidad de encontrar el óptimo

Gráfico 2CURVA DE DISTRIBUCIÓN DE LA DEMANDA

Posibilidad(% de plazo)

Ma

P (Da > Ca)

Ca• •

Demanda(Da)

Hipótesis de NormalidadCa : cantidadPa : probabilidadDa : demandaMa : medía



Utilización del« Yield Management» en las empresas turísticas

para el contingente C , o bien el número deplazas a proteger C , hará falta resolver laecuación:

P (Db > Ch) =

o bien,

P(Da>C-C,,) =

Estas dos ecuaciones equivalentes (deri-vadas de //, = /„ • Pa), muestran que el valoróptimo del contingente C depende única-mente de los ingresos /„ e /,, y de la distribu-ción de la probabilidad de la demanda paraA, caracterizada por su media (A/,,) y su des-viación tipo (a).

En contraposición, este valor C , no de-pende ni de la demanda de la clase tarifa-ria B, ni de sus variaciones. Se intenta pro-teger el máximo de plazas de la tarifa supe-rior A, independientemente de la demandapotencial en B.

La solución de las últimas ecuaciones esCa = M,,, mientras que h/I,, = 1/2, es decir, elprecio pagado por una plaza de la tarifa B esigual a la mitad de la pagada por la clase detarifa A.

La reducción del precio L frente al pre-cio /„ es superior al 50 por 100, sin embar-go, G, es superior a Mu. Para las desviacio-nes de precios inferiores al 50 por 100, C esinferior a A/,,.

Es interesante analizar la situación de

equilibrio G, = Ma, obtenida cuando h/L =1/2, ya que se caracteriza por la igualdad deriesgo de desviación y pérdida.

El valor unitario del riesgo de desvia-ción viene representado por la diferenciaentre los ingresos de ambas clases de tari-fas, provocado por una decisión apresuradavendiendo una plaza pagada a B sabien-do que otro cliente estaría dispuesto a pa-gar A.

La expresión /*, representa el valor unita-rio mínimo de riesgo de pérdida, es decir, loque representa dejar una plaza vacía.

Mientras que el riesgo de desviación esigual al riesgo de pérdida tenemos que:

la — Ib = Ib,

sea

es decir,

/„ = 21 b,

lu- 1/2

Si los valores de estos dos tipos de ries-gos son diferentes, la solución de la ecua-ción tiene en cuenta los variaciones posi-bles de la demanda.

Si el riesgo de desviación es mayor queel riesgo de pérdida, es decir, si h-L> I* (oh/L, > 1/2), entonces la solución de la ecua-ción P (Da > Ca) = h/L, sería G, > Ma. Locual significa que se tendrán en cuenta lasvariaciones positivas posibles de la deman-da para la clase de tarifa A. Se protegerá, por

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Ana María González Fernández/M." Aránzazu Sitié Alonso

tanto, un número mayor de plazas de A quela media de su demanda.

Si se da el caso contrario, riesgo de des-viación menor que el riesgo de pérdida, en-tonces C, < M,,, tendrá en cuenta las posi-bles variaciones negativas de la demandapara la clase de tarifa A. Lo que se buscaráserá evitar encontrar plazas vacías, autori-zando un número más importante de plazasenB.

En el caso de que ambos riesgos seanequivalentes, una compañía puede decidirdar prioridad sistemáticamente a la protec-ción de plazas en A. (Adaptado de Daudel,1989.)

El problema de optimización, evidente-mente, no es tan simple, más aún cuando esmuy corriente construir una tarificación di-ferenciada en torno a más de dos clases tari-farias; sin embargo, la lógica será la misma.

2.1. El overbooking

El problema del overbooking ha sido es-tudiado intensamente por autores comoRothstein, Schlifer, Vardi y Ladany. Gene-ralmente, las cancelaciones siguen una dis-tribución binomial, aunque esta presunciónno ha sido testada rigurosamente en todaslas industrias que utilizan el overbooking.La política de overbooking debe ser integra-da en el programa de Yield Management, ode lo contrario, las ventas se limitarán a unnivel arbitrario muy bajo.

2.2. El «Yield Management» y los"Principios Gloutons"

En realidad, la estructura del Yield Mana-gement es más sofisticada que la de otrastécnicas utilizadas hasta el momento, en lamedida en que su objetivo es maximizar elingreso global. Para ello, dispone de otrosmétodos de optimización denominados"Principios Gloutons", los cuales puedenvariar de unos servicios a otros, inclusodentro de un mismo servicio, de una empre-sa a otra en función de sus propias estruc-turas.

Vamos a presentar algún ejemplo paraver su filosofía:

2.2.1. Gestión de itinerarios

El caso seleccionado para explicar sufuncionamiento será un vuelo cuyo trayectoes París-Rabat con escala en Madrid. Su-pongamos que sólo hay una clase tarifariadisponible para cada uno de los trayectos.Dado que el avión puede ser tomado por lospasajeros también en Madrid, tendremostres categorías de pasajeros:

• Los pasajeros que pagan el precio Aentre París y Madrid.

• Los pasajeros que pagan el precio Bentre Madrid y Rabat.

• los pasajeros que pagan el precio C en-tre París y Rabat pudiendo ser éste últi-mo diferente a la suma A + B.

El Yield Management deberá encontrar el

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mejor alquiler de plazas disponibles en-trelos itinerarios, teniendo en cuenta tanto losingresos obtenidos por cada uno, como laprevisión del comportamiento de los clien-tes.

Vamos a introducir nuevas variables ennuestro caso, añadiendo una nueva escala,el avión continuará ruta hasta Dakar, deci-diendo, por tanto, seis clases tarifarias dis-ponibles sobre todos los trayectos dispo-nibles.

El problema será cada vez más complejo,ya que los modelos de optimización delYield Management deberán no sólo arbitrarel valor de cada uno de los trayectos, sinotambién entre el valor relativo a cada una delas clases tarifarias sobre todos los trayectosdisponibles.

El sistema deberá optimizar entre los 36casos posibles (6 x 6) para cada uno de losasientos del avión, además de tener encuenta la diversidad de escalas.

Se puede añadir una nueva complejidad:ciertos pasajeros pueden dejar el vuelo aRabat tomando otro de la misma compañíacon destino a Madagascar, por ejemplo. El"valor" para la compañía de un pasajerocomo éste, es probablemente superior aldel cliente que haga el recorrido Madrid-Dakar...

Se puede integrar una última dimensiónal modelo, pasajeros que quieren tomar ésteavión a partir de Rabat para ir hasta Dakar,pero que vienen de otro avión de nuestracompañía desde Frankfurt. Por lo que estemodelo además de todos los destinos, ten-

drá que tener en cuenta todos los orígenesposibles.

Respecto a la gestión de una habitaciónde hotel, puede aplicarse también el YieldManagement, ya que, es mejor reservar lahabitación para un hombre de negociospoco sensible al precio, durante una estan-cia corta, que a un turista que reserva conmucha antelación con la finalidad de acor-dar una reducción del precio, para una es-tancia larga.

Integrar todas las dimensiones suponeque el tipo de modelo elaborado desde laóptica del Yield Management utilice técni-cas de búsqueda operacional basadas enprobabilidades, estadísticas y programaciónlineal.

2.2.2. Gestión de las redes de distribución

El sistema de Yield Management desarro-lla otro principio glouton: la gestión en lospuntos de venta, es decir, de la red de distri-bución.

¿Dónde la demanda es relativamente es-table (porque se sabe que los clientes queaportan los mejores ingresos van a un deter-minado punto de venta) es necesario autori-zar en dichos puntos la tarifa inferior con elriesgo de provocar la dilución tarifaria?, o,por el contrario, ¿no dar la disponibilidadde la tarifa reducida, reservándola para lospuntos de venta frecuentados por los clien-tes sensibles al precio?

Esta política selectiva puede ademásaplicarse por otro motivo, determinar que se



aplique o no la tarifa baja en determinadospuntos de venta en función de los costes co-merciales con el fin de maximizar la contri-bución global.

2.2.3. Gestión de recursos en divisas

Una compañía cuyas disponibilidadesson distribuidas por una red de reserva/dis-tribución internacional, puede considerarademás de los costes comerciales asociadosa un tipo de punto de venta concreto, los in-gresos que le proporciona, ponderando di-chos ingresos a través de las diferentes tasasde cambio y su riesgo, tratándose éste deotro factor de optimización.

2.3. Los modelos de comportamientode los clientes

Para construir modelos de optimizaciónde ingresos globales, se procederá a estimardiferentes variables del comportamiento delos clientes, las principales son la demanda,el comportamiento de anulación y de no-shows o, por el contrario, los go-shows(clientes que demandan un servicio sin ha-berlo reservado previamente).

Los modelos de previsión serán elabora-dos con el fin de conseguir el mejor partidode los diferentes principios gloutons, queserán distintos según la sofistificación re-querida y la disponibilidad de datos; suconstrucción variará según el sector consi-derado.

2.4. Modelos de previsión de lademanda

Los datos estadísticos disponibles nor-malmente se limitan a series históricas delnúmero de reservas y tasas de ocupaciónefectivas, no suelen aportar datos sobre de-manda rechazada del servicio completo, degran valor para el analista (a pesar de que lepermitiría disponer de previsiones de la de-manda real, estimando el riesgo y el valorpotencial de pérdidas).

Para gestionar las capacidades a lo largode un período de tiempo, el analista deberáconocer el reparto de esta demanda real enel tiempo.

Los modelos tendrán, por tanto, que sercapaces de realizar una buena previsiónpara un período, pudiéndose además modi-ficar dicha previsión en función de las re-servas realmente registradas, para ello dis-ponen de dos tipos de información:

• Una proyección basada sobre las ob-servaciones pasadas de los cambios enfunción de las reservas efectivas.

• Observaciones futuras fragmentarias,es decir, utilizando los datos más re-cientes.

El tratamiento de estas informacionespermite construir un perfil proyectado se-gún el incremento de reservas para el servi-cio considerado.

Generalmente, en las compañías aéreas,la demanda sigue una distribución normal(Belobaba, 1987). La distribución de proba-



bilidad de la demanda en otros sectores noha sido estudiada rigurosamente. La infor-mación sobre los patrones de reserva paracada clase tarifaria debe ser recabada paracomprender mejor el comportamiento delos distintos consumidores.

Las reservas suelen seguir una distribu-ción de probabilidad de Poisson (Taylor,1962). Finalmente, las demandas para dis-tintas clases tarifarias deben ser estudiadaspara determinar la posibilidad de correla-ción entre las diferentes tarifas. Para cono-cer la interacción entre las clases tarifarias,una empresa puede comprender mejorcomo muchos productos inventariados quepodrían haber sido vendidos a un precioalto pueden ser canibalizados por venderdemasiados productos inventariados a unprecio más bajo.

La elasticidad de la demanda debe sertestada. El Yield Management es una técni-ca que utiliza componentes de precio y degestión de capacidades. Aunque el preciotiene un impacto directo en los ingresos, lamayoría de las empresas no pueden cambiarel precio sin tener en cuenta las reaccionesde los competidores. Para completar el usopotencial del sistema de Yield Management,los directivos deben conocer la elasticidadde la demanda para varias clases tarifarias yser capaces de realizar los cambios corres-pondientes.

2.5. Previsión de anulacionesy no-shows

El desarrollo de modelos de optimiza-ción ha de tener en cuenta, indispensable-

mente, las eventuales pero posibles anula-ciones y no-shows.

Las causas por las que el cliente decideanular el consumo de cualquier tipo de ser-vicios son varias, es importante conocerlas,así como los factores que influencian eneste tipo de comportamiento, ya que podránanular todo o parte del servicio reservado,conllevando la anulación parcial, a la reor-ganización del stock disponible.

El comportamiento de anulación varíaigualmente en función de la estacionalidad,las previsiones de anulación se basan enmodelos construidos de la misma maneraque los de la curva de previsión de la de-manda.

Utilizan series estadísticas para obtenermodelos de largo plazo y observaciones"futuras" permitiendo ponderar los modelossegún la información disponible más re-ciente, y ajustar las tasas proyectadas deanulaciones futuras, a partir de la compara-ción de las previsiones con la realidad ob-servada.

2.6. Obtención de datos y el círculovicioso de los go-shows

Se denomina go-show a todo cliente quese presenta para consumir un servicio nohabiéndolo reservado previamente. Una po-lítica podría ser no tenerlos en cuenta, sinembargo, el funcionamiento óptimo se con-sigue a partir de datos lo más fiable posible.Si quedan plazas disponibles después de sersatisfechas todas las reservadas, los go-shows serán entonces una fuente de ingre-


Ana María González Fernández/ M." Aránzazu Sitié Alonso

sos y el Yield Management los integrará alsistema.

Supongamos que no se contabilizan losgo-shows en un sector en el que son fre-cuentes; los hoteles, por ejemplo. Se caeríaen este caso en el llamado círculo vicioso delos go-shows, se aplicaría un débil nivel deoverbooking puesto que serán los go-showslos que cubrirán las plazas vacías por lasanulaciones y no-shows.

Este débil overbooking anima implícita-mente a los clientes a presentarse en go-show, así se contabilizan las plazas efectiva-mente vacías pero no se obtiene la cifra deno-shows aparentes, es decir, la diferenciaentre los no-shows reales y los go-shows,vienen a compensar en parte dichos no-shows. Como este método de contabilizarno permite conocer los no-shows reales, seutilizarán las cifras de no-shows aparentes,por el modelo de overbooking; esta cifranormalmente es inferior a los no-shows rea-les, por lo que el modelo continuará gene-rando una débil tasa de overbooking ani-mando de nuevo a un comportamiento dego-show. Estos círculos viciosos muestranla necesidad de definir métodos que permi-tan obtener datos posibles para construirmodelos de precisión del comportamiento(Daudel, 1989).

3. DESARROLLO Y PUESTAEN FUNCIONAMIENTO DEL«YIELD MANAGEMENT»

Diferenciamos claramente tres etapas:

1. Reconocimiento por parte de ladirección de la empresa del interésde este sistema

Se trata de un proyecto de estrategiaglobal puesto que el sistema no sólo afec-ta a la política de marketing en su con-junto, sino también al sistema de generarinformación comercial y financiera de lasociedad. La empresa deberá realizar unafuerte inversión que se espera dará comoresultado un incremento de sus beneficios yel reforzamiento de su posición compe-titiva.

Los pasos a seguir en esta etapa son lossiguientes:

1.1. Análisis estratégico: definir las ca-racterísticas estructurales de la empresa res-pecto a la competencia.

1.2. Análisis sistemático de los proce-dimientos existentes en términos de maxi-mización de beneficios y de lucha contra lacompetencia.

Se trata de analizar las fuerzas y debili-dades de las políticas tarifarias, de las redesde distribución, de los segmentos en vigorpara definir la oferta, etc.

Etapa indispensable para identificar lasrigideces que restan eficacia a la empresa.

1.3. Definir los planes contrastados queintegran el Yield Management, con la finali-dad de evaluar por simulación los benefi-cios que la empresa pueda obtener a travésde este sistema.



1.4. La economía general del proyectose estudiará en función de dos objetivos:

• Determinar su importancia relativa enla estrategia de concesión de recursosde la empresa.

• Asegurar su coherencia con relación ala estrategia financiera y a la rentabili-dad de las inversiones.

2. Desarrollo del sistema

Para disponer de un sistema Yield Mana-gement hay dos opciones:

• Adquirir un sistema ya existente yadaptarlo al desarrollo particular decada empresa.

• Desarrollo interno de un sistema espe-cífico.

El desarrollo del sistema parte de:

2.1. La concepción de la arquitecturageneral:

Definir todas las funciones del sistema,así como los procedimientos que permitangestionar los flujos de información.

Identificar los factores esenciales de ma-ximización de beneficios.

Definir los datos que hay que recoger yalmacenar para alimentar los modelos deprevisión y optimización.

Análisis informático para identificar las

estrategias de captación, almacenamiento ymantenimiento de las bases de datos consti-tuidas.

Gestión de flujos de información entre elYield Management y el sistema de reser-vas/distribución por una parte, y por otra, elde Yield Management y los analistas.

2.2. Desarrollo de prototipos:

Fase indispensable para validar las elec-ciones y las orientaciones definidas en elmomento de la concepción del sistema.

3. Un sistema integradode « Yield Management»

La arquitectura simplificada del sistemaYield Management se observa en el gráficoanterior. El Yield Management recopila losdatos históricos, que junto a los actualescontribuyen a diseñar unos modelos de pre-visión teniendo como fin su optimización.La siguiente fase sería utilizar ese conjuntode técnicas mencionadas anteriormente(programación lineal...) dando paso a latoma de decisiones por parte de los mana-gers de las empresas. Mediante un sistemade retroalimentación se controlarían y ana-lizarían los resultados y se obtendría unconjunto de recomendaciones finalizando elproceso con la obtención de los beneficiosgenerados por el sistema (Gráfico 3).

El sistema Yield Management será más omenos complicado en función de las necesi-dades de la empresa que lo aplique (serámás sencillo en el caso de un hotel que deuna compañía aérea, por ejemplo).


Ana María González Fernández/'M." Aránzazu Sulé Alonso

Gráfico 3SISTEMA INTEGRADO DEL «YIELD MANAGEMENT»

Datos actuales Datos

1Modelos deprevisión

iModelos deoptimización

4

históricos

Seguimiento yanálisis de losresultados

Instrumentos de ayudapara la toma dedecisiones

4,Recomendaciones


Las bases de datos nutren los modelos deprevisión utilizados en la simulación y opti-mización, un sistema de seguimiento permi-tirá la emisión automática de rendimientosde control, así como las relaciones con lasbases de datos para almacenar la informa-ción útil.

Estas bases de datos contendrán los da-tos pasados, presentes y futuros. Puedenser datos internos de la compañía, comolos datos históricos, o externos concernien-tes al entorno concurrencial, como las ca-pacidades de la competencia, sus tarifas, et-cétera.



La utilización de toda la información ob-tenida permitirá construir bases de datos de-terminantes para la eficacia del sistema.

Las principales bases de datos son:

• Datos históricos de reservas por ori-gen/destino, día, servicio por categoríade tarifa, por canal de distribución, pororigen geográfico...

• Datos históricos de anulación.

• Datos históricos de no-shows, de clien-tes que no hayan llegado a utilizar elservicio, los que estén en listas de es-pera...

• Las reservas para utilizar servicios fu-turos, así como la información corres-pondiente a las anulaciones.

• Los datos de oferta, según el tipo deproducto o servicio, la capacidad dis-ponible, clases de tarifas aplicables...

• Información disponible sobre la ofertade la competencia: de la simple des-cripción de capacidades y categoríasde tarifas, ciclos de revisión..., todoaquello que permita predecir la capaci-dad de reacción de la competencia.

3.1. Seguimiento y controlde resultados

Los sistemas de seguimiento y controlcubren tres funciones específicas:

1. Análisis de la situación de stock de

plazas a través del sistema de rendimientos.

2. Las interfases permiten efectuar si-mulaciones sobre pedido y actuar sobre sustock si es necesario.

3. Los modelos de simulación tienencomo objetivo medir los resultados de lasdiferentes decisiones, ayudar a la fijaciónde objetivos y controlar las desviaciones.

3.1.1. Rendimientos generadospor el sistema

El sistema analiza y hace un seguimientode forma automática, solamente cuandoaparecen fenómenos anormales será cuandose requiere la intervención del analista.

Esta doble gestión automática del siste-ma y gestión manual del analista justificanumerosos tipos de rendimiento:

• Informes de gestión generados por elsistema periódicamente que permitenanalizar el comportamiento del siste-ma, revelar las posibles mejoras y ano-malías de funcionamiento.

• Localización de las situaciones de ex-cepción sobre las que tiene que inter-venir el analista.

• Otros informes que puedan ser deman-dados puntualmente por los analistaspara casos particulares.

En general, toda información de origenexterno que tenga incidencia en tiempo real,bien según el volumen de oferta o sobre el


Ana María González Fernández/ M." Aránzazu Sitié Alonso

volumen de demanda, que requiera ser estu-diada por el analista a fin de tomar una deci-sión.

3.1.2. Los interfases

Los analistas encargados de intervenir deforma manual con el fin de modificar pará-metros y, por tanto, el estado del stock, ne-cesita dos tipos de interfases:

• Tener acceso a los modelos de previ-sión y optimización con el fin de efec-tuar todas las simulaciones que necesi-tan para tomar decisiones.

• Una vez tomadas sus decisiones losanalistas tienen la responsabilidad deactuar directamente sobre el sistema dereserva/distribución.

Los interfases se desarrollan rápidamentea través de microordenadores tipo PC o PSque permiten una gran flexibilidad de utili-zación y una buena presentación de infor-mación.

3.1.3. El control de resultados

Consiste en medir y evaluar los resulta-dos obtenidos a través del sistema de YieldManagement. Dichos resultados serán dedos tipos:

• Resultados financieros, en relación di-recta con la gestión de capacidades.

• Resultados de modelos de previsióncomparados con la demanda real.

La influencia del Yield Management so-bre la actividad del servicio no puede me-dirse de forma intrínseca, es decir, es difícilaislar aquellos factores que provienen ex-clusivamente del sistema, del resto de facto-res externos que influyen en los resultados.Ciertos indicadores permiten, a pesar detodo, fijar los objetivos que sirven de guíaen la evaluación de los resultados de YieldManagement.

1. El número de plazas vacías es el pri-mer indicador.

2. El número de personas a las que seha rechazado a la hora de prestar el servicioa consecuencia de haber realizado un over-booking excesivo

3. Otro indicador es el ingreso mediopor asiento.

Es posible evaluar las intervenciones delos analistas, pueden compararse los resul-tados del analista, con la propuesta de for-ma automática por el sistema.

Este sistema permite a los analistas con-centrarse sobre los problemas de modifica-ción de la oferta a corto plazo, más comple-jos, o del cambio brusco de la demanda.Favorece además la colaboración en pro-fundidad entre el Yield Management y la di-rección del marketing.

El analista desempeña un papel funda-mental, aportando su experiencia al serviciode la concepción del marketing-mix (pro-ducto, precio, comunicación y distribu-ción).



4. ACCIONES A EMPRENDEREN EL SECTOR DE PYMESTURÍSTICAS PARA APLICAREL «YIELD MANAGEMENT»,CON ÉXITO

Según Jones y Hamilton las acciones queconducen a aplicar el Yield Managementcon éxito, en las Pymes turísticas, son las si-guientes (Gráfico 4):

1. Desarrollar una cultura Yield.

2. Analizar la demanda global.

3. Establecer las relaciones calidad-precio.

4. Crear más segmentos de mercadoapropiados.

5. Analizar las pautas de la demanda.

6. Rastrear los descensos y las negativas.

7. Evaluar y revisar el sistema.

La puesta en funcionamiento de este sis-tema se basa en unos elementos fundamen-tales:

• Una tarificación diferenciada relacio-nada con la sensibilidad a los precios yal apremio (períodos punta, vacaciona-les, tipología...).

• Un sistema de mercados múltiples dedistribución ad hoc dotado de una cen-tral de reservas muy sofisticado, te-niendo en cuenta la diversidad de ta-rifas.

• La elaboración de una serie de estudioseconómicos y estadísticas actualizados,destinados a perfeccionar el conoci-miento del mercado: encuestas sobresus motivaciones, hábitos, comporta-mientos, la duración de su estancia...

Estos estudios servirán al departamentode previsión para elaborar balances provi-sionales a largo plazo con hipótesis de ci-fras de negocios conformes al volumen to-tal de sus actividades, con el hándicap deser a menudo muy caras para las empresas.

5. PRÁCTICAS ACTUALESY POTENCIALIDADESDEL SISTEMA «YIELDMANAGEMENT»

5.1. Sector del transporte ferroviario

Hablar de este sector nos obliga a referir-nos fundamentalmente a la empresa espa-ñola RENFE, por ser puntera en nuestropaís.

Esta empresa ha trabajado desde 1990para adaptar el Yield Management a la ges-tión de sus reservas, la cual está dividida endistintas unidades de negocios: cercanías,regionales, largo recorrido y AVE.

La técnica que nos ocupa se ha intentadodesarrollar fundamentalmente en la gestiónde reservas del AVE, por ser la que mejor seadapta a los principios del Yield Manage-ment. Se ha mantenido la misma filosofíaque define este sistema, pero por las carac-terísticas propias de dicho medio de trans-

Estudios Turísticos, n.« 123 (1994) 65

Ana María González Fernández/'M." Aránzazu Sulé Alonso

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porte, los instrumentos utilizados varíanmucho.

Después de analizar este sistema de ges-tión de reservas, se ha optado por seguir uti-lizando un sistema central electrónico deventas cuyo harvard es un Siemens y elsoftware ha sido desarrollado por dicha em-presa.

En febrero de 1994, se ha implantado unnuevo sistema de tarificación basado en laclasificación de días del año en función deltráfico (bajo, medio y alto) y una subclasifi-cación de trenes (valle, llano y punta), paraque el viajero pueda optar por aquel quemás se ajuste a sus preferencias.

5.2. Sector del transporte aéreo

Para ver la potencialidad del Yield Mana-gement en este sector, "alma mater" de estatécnica, hemos contactado con la compañíaIberia por ser la pionera de su implantaciónen España.

Su puesta en funcionamiento surgióa través de un proceso de mejora diario,tomando como referencia a las compa-ñías aéreas americanas, pero amoldándoloa sus necesidades y estrategias empresa-riales.

Su utilización tiene como objetivo lograrla máxima ocupación para maximizar losingresos, para ello se valen de distintas tari-fas (preferente y turista), en función deltiempo del producto (en este caso, la plazade avión), que se oferta alterado por la esta-cionalidad y por todas aquellas situaciones

atípicas que surgen (horarios, concidenciacon otro medio de transporte, etc.).

5.3. Otros sectores

El Yield Management se está aplicandofuera de las fronteras españolas, en activi-dades empresariales como el alquiler de ve-hículos, hoteles y en otros sectores de servi-cios no relacionados de forma directa con elturismo.

6. DESENMASCARAR LOS MITOSDEL «YIELD MANAGEMENT»

Es sorprendente cómo día a día nos en-frentamos a una continua evolución en to-dos los campos que rodean al ser humano.Ello tiene como consecuencia la muerte deantiguos sistemas utilizados y el resurgir deotros nuevos.

Los managers de las compañías de trans-porte, de las cadenas hoteleras..., siem-pre han intentado: ofertar un producto decalidad, siendo su negocio lo más lucra-tivo posible a largo plazo. El Yield Manage-ment les ofrece una aproximación siste-mática para lograr ese objetivo, entregandoun producto diferenciado y más bene-ficios; al utilizar información histórica yactual, en combinación con políticas deapoyo, procedimientos, modelos estadísti-cos, etc.

Cuando estos directivos comienzan a uti-lizar dicha técnica y se convierten en exper-tos, surgen oportunidades adicionales queinevitablemente se tienen que desarrollar.

Estudios Turísticos, n." 123 (1994) 67


Entre los métodos que van más allá delYield Management, caben mencionar:

• PARM («Perishable-asset revenue ma-nagement») (Weatherford, 1992).

• PABS («Profit analysis by segment»)(Dunn, 1990).

Ambos pretenden reemplazar determina-dos aspectos del Yield desemascarando diezmitos de este sistema de gestión, los cualesdefinimos en el Cuadro núm. 2.

7. CONCLUSIONES

1. El Yield Management está bastanteavanzado en las compañías aéreas, peroqueda mucho por hacer en otro tipo de sec-tores.

2. Mientras en España algunas empre-sas (por ejemplo, Iberia) lo empiezan a po-ner en práctica, los empresarios americanosque llevan utilizándolo desde 1970 se en-cuentran en la fase de desmitificar el YieldManagement introduciendo nuevas técnicascomo el PABS y el PARM.

Cuadro núm. 2MITOS DEL «YIELD MANAGEMENT»

1

2

3

5

6

7

8

9

10

El Yield Management es un sistema informático.

El YM lleva un control de los empleados de la empresa.

El YM es un descuento sobre el precio.

El YM es incompatible con un buen servicio al cliente.

El YM es demasiado complejo.

El YM no resuelve "mis problemas".

Los programas de YM incrementan los ingresos automáticamente.

Los hoteles que usan YM no necesitan realizar ningún cambio en su organización.

Los hoteles no pueden usar YM si los competidores no lo utilizan.




3. El Yield no es ni un sistema informá-tico ni un grupo de técnicas matemáticas.Es una aproximación para aumentar los in-gresos y mejorar el servicio dependiendo dela demanda de ese momento. Es una manerade proceder y un medio para llevar un ne-gocio.

4. Tanto los tour-operadores como lasagencias de mayor magnitud de nuestropaís, no conocen esta técnica, puede ser queutilicen alguno de sus métodos pero existeun desconocimiento total del Yield Manage-ment como un todo

5. El avance que supone la técnica delYield Management nos ha motivado a pro-fundizar en su conocimiento y en su im-plantación, así como en el análisis crítico desu utilización. Estos últimos aspectos sonlos que constituyen la esencia y los objeti-vos de nuestro artículo.

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Instituto de Estudios Turísticos D. G. de Política …estadisticas.tourspain.es/img-iet/Revistas/RET-123-1994...Utilización del « Yield Management» en las empresas turísticas