Instituto de Educación Superior “San Ignacio de …€¦ · Instituto de Educación Superior ... maquinas, métodos y dinero para obtener la realización de los fines de una empresa

Instituto de Educación Superior“San Ignacio de Monterrico”

DESARROLLO TEMÁTICO DE LA ASIGNATURA: ADMINISTRACION

INTRODUCCIÓN A LA TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

1.- Antecedentes históricos

La administración como actividad humana se remonta a los orígenes del hombre,

aunque de manera rudimentaria en sus inicios, estaba orientada a utilizar las ventajas

de la unión de esfuerzos individuales en un grupo, de modo que podían afrontar de

manera más efectiva a los múltiples problemas y procurarles además, mejores medios

de subsistencia. Surgen entonces los líderes que dirigían las operaciones hacia el logro

de un propósito común.

Esta conjugación de esfuerzos y propósitos constituyen los antecedentes remotos de la

actividad administrativa, la misma que sigue un proceso evolutivo en las diferentes

etapas históricas de la humanidad y está presente en las grandes agrupaciones

sociales, religiosas, comerciales, militares, institucionales, etc., hasta llegar a nuestros

días y constituir el complejo cuerpo de principios y conocimientos que se identifica

como Administración moderna.

2.- Definiciones

La Administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas, reglas y

practicas que aplicado a las organizaciones (empresas, instituciones, grupos

humanos), les permite el logro de sus metas y objetivos utilizando los recursos

organizacionales.

“Administrar es el proceso de alcanzar metas, objetivos y finalidades organizacionales,

con la participación de los recursos humanos, recursos materiales, recursos financieros

y recursos técnicos de una organización”

“No existe una idea más importante para la administración que las metas y objetivos”

DEFINICIONES DE AUTORES VARIOS

KOONTZ Y O’ DONELL

El cumplimiento de los objetivos deseados mediante el establecimiento de un medio

ambiente favorable a la ejecución por personas que operan en grupos organizados.

Formando Emprendedores De Calidad Para Un Mundo Empresarial 1


WILLIAM MCLARNEY

La administración es la combinación más efectiva posible del hombre, materiales,

maquinas, métodos y dinero para obtener la realización de los fines de una empresa.

ROBERT F. BUCHELE

Es el proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos

de una organización formal.

HENRY FAYOL

Administrar es proveer, organizar, mandar, coordinar, y controlar.

ISAAC GERMÁN VALDIVIA

Es la dirección eficaz de las actividades y de la colaboración de otras personas para

obtener determinados resultados.

JOSÉ ANTONIO FERNANDEZ ARENA

Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio

de una estructura y a través del esfuerzo y cooperación de todos.

FRANCISCO LORIS CASILLA

Administración es obtener resultados a través del esfuerzo de otros mediante un

conjunto sistemático de reglas.

GEORGE R. TERRY

Consiste en lograr un objetivo mediante esfuerzo ajeno.

3.- Fundamentaciòn Científica

Partiendo de la premisa de que los rasgos esenciales de toda ciencia en particular

radican en la Objetividad, Racionalidad, Sistematización y Verificación de los

conocimientos inherentes a su campo de acción, la administración satisface con

propiedad el requerimiento de tales rasgos con lo que se fundamenta su categoría

científica.

Es objetiva porque sus conocimientos han sido aprehendidos de



Una realidad específica y tratan de captar de manera fidedigna las propiedades, las

relaciones, los vínculos y las leyes que rigen tal realidad, propendiendo a que se refleje

con la mayor aproximación.

Es Racional porque sus proposiciones y postulados se encuentran en concordancia

con los hechos que acontecen en la realidad, se pueden fundamentar por medio de la

práctica y sirven de pauta a determinados grupos sociales en la consecución de sus

fines.

Es sistemática porque sus principios y enunciados están lógicamente integrados y

cuenta con un cuerpo teórico de conocimientos que constituyen un todo unitario,

identificado como teoría de la administración.

Es Verificable porque sus aseveraciones pueden ser demostradas en la práctica y es

factible comprobarlas, además de facilitar su contrastaciòn y adecuación con los

hechos que se dan en la realidad.

4.- La Administración como ciencia y Técnica

Etimología de la palabra administración:

• ad: dirección

• minister: subordinación

Podemos analizar a la administración como una disciplina y como un proceso:

• Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye

principios, conceptos, teorías, etc.

• Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores

deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización.

La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una

organización, resultando algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento que se

ocupa de la administración de las organizaciones.

5.- Ciencia y Técnica:

Ciencia: (Investiga y explica) comprensión, explicación y análisis dinámico de la

realidad.

Técnica: (opera la realidad) opera los objetos según procedimientos y reglas que

normalizan la operación y los transforma. Transforma la realidad.



Sin la técnica, las explicaciones de la ciencia quedan a nivel teórico, no pueden ser

instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma.

La técnica es el vehículo natural de la instrumentación, que realimenta a la ciencia al

determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas.

CIENCIA TÉCNICAInvestiga y explica. Opera y transforma (no explica). Se nutre de hipótesis, teorías, leyes,

modelos y postulados. Contiene reglas, normas y procedimientos.

Campos

EXPLICATIVO: aporta el

conocimiento necesario para que

la técnica pueda operar y

transformar. Realimenta el campo de evaluación de la

ciencia, informándole las áreas de aplicación

donde se encuentra impotente con el actual

grado de conocimiento.

EVALUACIÓN: (de la aplicación

de sus explicaciones) realimenta

el campo explicativo, guiándolo

en la redefinición o

profundización del nivel de

explicación científica).Dimensiones: Dimensiones:a) Histórica a) Técnicas tradicionalesb) Presente b) Técnicas modernasc) Futura c) Técnicas futuras

La administración es una ciencia y una técnica. Como tal, operará en sus dos campos y

en las tres dimensiones del conocimiento: retrospectiva, actual y futura.

Para la consecución de sus objetivos, la administración deberá aplicar como

herramienta esencial el método científico (elaborará teorías, modelos e hipótesis). Pero

también existe una técnica de la administración, que cuenta con un instrumental que

permite conducir una organización, operativizar sus comportamientos y transformar su

realidad.

Ciencia y técnica de la administración actúan en forma complementaria, y a modo de

interactividad retroalimentada.

La administración es ciencia fáctica, tiene un objeto real del mundo de la cultura (las

organizaciones). Es técnica porque implica aceptar la existencia de medios específicos



utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones.

Es técnica con su bagaje de principios, normas y procedimientos para la conducción

racional de las organizaciones.

6.- Ámbitos de aplicación de la Administración

En la actualidad se identifican dos grandes áreas en las que se aplica la

Administración:

a) La Administración Pública

b) La Administración Privada

La administración pública es aquel campo de la ciencia administrativa que concierne al

gobierno, entendiéndose como tal a la organización mediante la cual se expresa la

voluntad del Estado.

La administración pública adquiere vital importancia en su aplicación principalmente por

el poder ejecutivo ya que a éste poder del estado le corresponde efectivizar el trabajo

gubernamental constituyéndose en el órgano administrador del estado; aunque no es

menos importante su aplicación en los demás poderes del Estado.

La Administración Privada es aquel campo de la ciencia administrativa que

corresponde a las actividades ejercidas por los particulares, la misma que tiene

connotaciones muy importantes debido a su amplitud y su aplicación en los distintos

sectores de la economía del país.

7.- SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

7.1EL TAYLORISMO

Frederick Taylor (1856-1915), ingeniero industrial de nacionalidad estadounidense, en

su obra “Los principios de la administración científica” publicada en 1911, sostiene que

el principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de

prosperidad al empleador y al trabajador no sólo del punto de vista económico sino de

un alto grado de desarrollo de la empresa y la máxima eficiencia del trabajador.

Características del Taylorismo:

a) Aumento del rendimiento del trabajo

b) Sincronización del trabajo

c) Ahorro de tiempo



d) Mayor retribución

e) Vigilancia de la producción

Taylor consideró necesario hacer un estudio cuidadoso de las distintas maneras de

producir, observando todos los movimientos realizados por el obrero y el tiempo

empleado, hasta conseguir la realización de un trabajo con el mínimo de movimientos y

en el menor tiempo posible.

El Taylorismo se fundamenta en las cuatro reglas siguientes:

1.- El desarrollo de una verdadera ciencia para cada elemento de trabajo.

2.- La selección científica del trabajador.

3.- La educación y desarrollo científico del trabajador.

4.- La cooperación estrecha y comprensiva entre la dirección y el personal.

7.2 EL FAYOLISMO

Henry Fayol (1841-1925), ingeniero francés, es considerado el verdadero padre de la teoría de

la administración moderna. También se inspiró en el principio básico de Taylor: “Máxima

economía de fuerza y tiempo para obtener el máximo rendimiento”. Pero mientras Taylor dio

énfasis a la organización sistemática y científica de los talleres, Fayol se dedicó

fundamentalmente a modernizar los procedimientos de dirección y administración de las

fábricas, dándole preferente atención a la parte administrativa de las mismas.

Fayol dividió el conjunto de operaciones que realizan las empresas en seis grupos:

1.- Técnica: Producción, Fabricación, Transformación

2.- Comercial: Compras, Ventas, Permutas

3.- Financiera: Obtención y administración de capitales

4.- Seguridad: Protección de bienes y personal

5.- Contable: Registro de operaciones económico- financieras

6.-Administración: Previsión, Organización, Mando, CoordinaciónY ControlADMINISTRACIÓN Y TEORIA DE SISTEMAS

1.- Definición de Sistema

El diccionario define el término sistema como “un conjunto de cosas interrelacionadas,

o interdependientes, de tal manera que forman una unidad compleja, un todo



compuesto de partes dispuestas en forma ordenada según cierto esquema o cierto

plan”.

En otros términos, un sistema es un conjunto de partes interdependientes que actúan

en estrecha relación formando un “todo” Unitario, a los efectos de lograr un objetivo

común.

El término sistema ha logrado gran difusión en la actualidad. Así, se habla de sistema

económico, sistema político, sistema de información, sistema administrativo, sistema

contable, etc.

La teoría de sistemas es un ramo específico de la teoría general de sistemas que

surgió con los trabajos del alemán Ludwing Von Bertalanffy quién define a un sistema

como un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas.

2.- Características de un Sistema

La característica esencial de un sistema consiste en la interacción de las partes de que

está compuesto. Para L.V. Bertalanffy existen dos elementos críticos:

a) Las unidades, o sea, los objetos o elementos; y

b) Las relaciones entre los mismos

Para funcionar, el sistema requiere los siguientes parámetros:

a. Entrada o insumos (imputs): Todo sistema recibe o importa del

ambiente externo insumos necesarios para funcionar. Ningún sistema es

autosuficiente o autónomo. Los insumos pueden ser recursos, energía o

información.

b. Operación o procesamiento: Todo sistema procesa o convierte sus

entradas a través de sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean

recursos materiales- máquinas y equipos o materiales-, sean recursos

humanos o recursos financieros –dinero y créditos-) se procesa e los

subsistemas específicos, es decir, especializados en procesarlos.

c. Salidas o resultados (output): Todo sistema coloca en el ambiente

externo las salidas o resultados de sus operaciones o procesamiento.

Las entradas se procesan debidamente, se convierten en resultados y

luego se exportan hacia el ambiente. Las salidas, productos o servicios



prestados, energía o información, son consecuencias de las operaciones

o procesos realizados por los diversos subsistemas en conjunto.

d. Retroacción o retroalimentación (feedback): Retorno o entrada de

nuevo al sistema de parte de sus salidas o resultados, que influyen en su

funcionamiento.

La retroacción o retroalimentación es información o energía de retorno que

vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su funcionamiento, en

términos de resultados o salidas.

La retroalimentación es un mecanismo sensor que permite al sistema

orientarse frente al ambiente externo y detectar los desvíos que deben

corregirse para alcanzar los objetivos.

3.- El sistema empresarial

Un sistema empresarial está conformado por un conjunto de elementos como:

Recursos (imputs): materiales, tecnológicos, humanos, financieros, etc.;

Actividades: de producción, comercialización, finanzas, etc. y, Resultados (output),

que mediante la integración e interacción interna (organización) y con las variables del

ambiente externo (económicas, políticas, legales, tecnológicas, demográficas,

culturales, etc. logra sus fines.

Cada sistema empresarial está conformado por varios subsistemas (órganos o

sectores), que a través de acciones integradas y conjuntas le permite el logro de sus

objetivos.

Para realizar un estudio determinado, en base al enfoque de sistemas de la

administración, se debería considerar, entre otros:

• Los objetivos, las políticas y estrategias de la organización

• Los recursos disponibles

• Los límites de los sistemas y subsistemas por estudiar

• Las áreas de decisiones de la organización y las necesidades de información de

las mismas

• Los canales de comunicación existentes



Toda empresa, los departamentos que la forman, y la administración misma

constituyen sistemas. De igual manera, los planes y proyectos administrativos son

sistemas cuyos componentes son las personas, la autoridad, la información, los

mercados, los clientes, las materias primas y las instalaciones.

Barnard concibió al ejecutivo como un componente de un sistema de organizaciones

formales, y a las organizaciones como parte de todo un sistema cooperativo que consta

de elementos de naturaleza biológica, física, social y sicológica.

La inclusión que hace Barnard de los elementos físicos y biológicos, además de los

sociales y sicológicos, al sistema en que un administrador actúa, es tal vez un cuadro

preciso del sistema administrativo global.

4.-Sistemas sociales abiertos y cerrados

Un sistema social se considera abierto, cuando existen constantemente relaciones o

transacciones de carácter permanente entre él y su medio ambiente, y cuando hay

insumos que se toman de este ambiente y productos que se entregan a él.

Un sistema cerrado es lo opuesto. Aunque se podría pensar en un sistema físico, tal

como un automóvil, como sistema cerrado, no es posible concebir en la misma forma

un sistema social. Ya se trate de una empresa comercial o de una universidad es

imposible pensar que, en su calidad de sistemas sociales no tengan relaciones con su

medio ambiente.

Nadie que se interese por la administración, bien sea como profesional, como teórico o

estudiante, puede ignorar la condición de sistema abierto propia de la administración.

En el vacío de un sistema cerrado, ninguna compañía podría hacer planes ni fijar

objetivos.

Es imposible pasar por alto la influencia de condiciones externas tales como los

mercados, las regulaciones gubernamentales, los competidores, la tecnología, etc.



SISTEMA EMPRESARIAL

5.- Importancia del enfoque sistemático en la administración

La ventaja de enfocar como sistema un aspecto o un problema, es poder ver con

mayor claridad las variables críticas y las relaciones entre ellas. Igualmente, con este

enfoque, se mantiene tanto a los científicos como a los profesionales de la

administración, siempre conscientes de que ningún problema, fenómeno o elemento,

debe tratarse sin la debida consideración de sus relaciones con otros elementos.

El mejor ejemplo al respecto lo constituyen las funciones básicas del administrador

como son la planeación, organización, dirección y control, siendo importante observar

de qué manera todas ellas se encuentran relacionadas.

Casi todas las cosas constituyen sistemas. El cuerpo humano, el hogar, la universidad,

las dependencias gubernamentales y las empresas comerciales son sistemas. A su

vez, éstas están interconectadas con otros sistemas, y cada uno está constituido por

varios subsistemas.



LA EMPRESA

1.- Definición

En un sentido general la empresa consiste en una actividad organizada de personas,

máquinas y capital (factores de producción) con el fin de obtener un beneficio.

Es una unidad básica de producción que surge con el objetivo de producir los bienes

económicos y prestar los servicios demandados por la sociedad a cambio de un

beneficio. Tiene por finalidad poner bienes ya sean productos o servicios a disposición

de los consumidores, en las mejores condiciones de calidad, precio y situación, ya sea,

elaborando aquellos bienes produciéndolos directamente, o limitándose a acercarnos al

demandante. Tendrá siempre una labor de intermediación en el mercado, tenderá un

puente entre la producción y el consumo.

Por otro lado, de acuerdo con Fernández Novoa, económicamente la empresa puede

definirse como una organización independiente que produce o distribuye bienes y

servicios para el mercado.

Es una organización, porque el empresario organiza los factores de producción

(capital-trabajo), con el fin de satisfacer una necesidad humana.

Es una organización independiente, porque el empresario tiene total libertad para

coordinar de la mejor manera los factores de producción, aunque deberá observar las

leyes vigentes.

Fred Wechsler sostiene que una empresa es una combinación de capital, trabajo,

naturaleza y tecnología y, como elemento director, es la Gerencia que armoniza y

coordina los elementos antes mencionados, creando una unidad de producción.

Por otro lado tenemos un mercado que requiere bienes y servicios, a un determinado

precio y a través de determinados canales. Las empresas abordan este mercado

según su capacidad, objetivos y estrategias que hayan desarrollado.

De la relación empresa – mercado nace el Marketing.



Wechsler plantea el esquema siguiente:

Marketing

Mercado

2. - Los bienes económicos:

Requieren un esfuerzo para su consecución, satisfaciendo las necesidades humanas.

Pueden ser materiales, tangibles, como los productos o inmateriales e intangibles, que

son los servicios.

Los factores de producción lo constituyen la naturaleza, el trabajo y el capital y la

utilización conjunta y adecuada de estos factores para la obtención de bienes

constituyen la empresa.

La naturaleza. Se integra en el producto mediante la utilización de las materias primas:

Minerales, productos agrícolas, bosques, ganadería y pesca.

El trabajo. Como esfuerzo humano necesario e imprescindible para obtener los

productos, queda integrado en su elaboración mediante retribuciones correspondientes

a los trabajadores de la empresa.

El capital, representados por el conjunto de elementos precisos y

Necesarios para la obtención de los bienes: Maquinaria, instalaciones, edificios,

herramientas, utillajes, mobiliarios, terrenos, etc. se incorporará, así mismo, a la

elaboración de los bienes.


CAPITAL TRABAJO

OO

GERENCIA NATURALEZ

A

TECNOLOGIA

EMPRESAUnidad productora de

Bienes y Servicios


La unión de estos tres factores constituye la misión de la empresa y dará lugar a su

actuación bajo la dirección del empresario.

El empresario es el agente económico que, como administrador de aquella tiene que

tomar las decisiones que considere más conveniente,

Para obtener los productos en las mejores condiciones de calidad y precio. En

ocasiones el empresario y el propietario serán la misma persona, pero en especial

cuando se trata de grandes empresas, las dos titularidades empresario y propietario,

quedarán plenamente diferenciados.

La misión fundamental de la empresa es conseguir el mejor aprovechamiento de los

factores de producción de que disponga a fin de obtener el máximo beneficio.

3.- Características generales

Fundamentalmente la empresa tiene las siguientes características:

a) Sentido lucrativo.- Produce bienes y/o servicios para obtener un beneficio o

ganancia.

b) Índole Mercantil.- Produce bienes y/o servicios para destinarlos a un mercado

determinado.

c) Responsabilidad.- Es responsable por la gestión y por la calidad de sus

productos.

4.- Clasificación de los Recursos Empresariales

Los Recursos Empresariales pueden esquematizarse de la siguiente manera:

a) Recursos materiales: Infraestructura

(Inmuebles e instalaciones)

Máquinas y equipos

Materias primas

Productos terminados

Tecnología de Producción

b) Recursos Financieros: Dinero



c) Recursos Humanos: Alta dirección

Ejecutivos

Especialistas

Técnicos y obreros

d) Recursos Mercado lógicos: Mercado de clientes

Consumidores o usuarios

e) Recursos Administrativos: Planeación

Organización

Dirección

Control



SEMANA 04 TEMA: CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS

5.- Clasificación de las Empresas

Las empresas se pueden clasificar según los siguientes criterios básicos:

a) Según su actividad económica:

Empresas de Producción.- son aquellas cuya actividad consiste en extraer,

transformar o fabricar un producto para el consumo o para uso de otras

empresas. Se subdividen en: Extractivas: Mineras, agrícolas, pesqueras,

ganaderas, etc.

Industriales: Transformación, manufactura, etc.

Empresas comerciales.- son aquellas que se dedican a la compra-venta de

productos sin modificarlos mayormente y actúan como intermediarios entre el

productor y el consumidor. Pueden ser: Mayoristas- Minoristas

Importadoras- Exportadoras

Empresas de Servicios.- realizan en forma especializada ciertas operaciones en

beneficio de otros comerciantes o del público consumidor, como por ejemplo:

Agencias de publicidad, compañías de seguros, Radio y T.V., Financieras,

Bancos, etc.

b) Según su Régimen de Propiedad

Empresas Privadas.- se caracterizan por originarse a partir del capital privado y

la forma de su gestión también es privada, siendo su finalidad la obtención de un

beneficio o ganancia.

Empresas Públicas.- son aquellas cuyo propietario es el Estado, un municipio, o

cualquier otra corporación de derecho público. Está constituido por capitales

públicos que pertenecen a la nación y no tienen necesariamente fines de lucro

sino de servicio.

Empresas Mixtas.- son empresas cuyo capital es aportado en parte por el

Estado y en parte por inversionistas privados.

c) SEGÚN SU CONSTITUCIÓN

Empresas Individuales.- cuando la constituye una sola persona.

Empresas en Sociedad.- cuando la constituyen dos o más personas



EMPRESAS INDIVIDUALES

EMPRESA UNIPERSONAL.- Se constituye gestionando personalmente la

siguiente documentación:

» Registro Único del Contribuyente (R.U.C.) ante la Sunat.

» Autorización para emitir comprobantes de pago, ante la SUNAT.

» Licencia de funcionamiento, ante la Municipalidad Distrital respectiva.

NOTA IMPORTANTE:

La empresa unipersonal no tiene responsabilidad limitada, esto es, la persona

responde con todo su patrimonio personal, frente a deudas que se generen en

el negocio.

(*) Para formalizar este trámite, la persona natural debe efectuarlo de manera

personal.

EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSA BILIDAD LIMITADA

» Conformado por una sola persona...

» Órganos Administrativos:

A) Titular.- Es el dueño de le Empresa y quién aporto todo el capital.

B) Gerente.- Puede ser el mismo titular, en este caso se llamaría Titular-

Gerente. También puede ser una persona distinta.

» Capital de la Empresa.- Se forma con el aporte que efectúe el titular que

puede ser en bienes y/o en efectivo.

» Actividades.- Puede realizar todo tipo de actividades, salvo servicios

complementarios (limpieza, seguridad, vigilancia, mensajería, courier,

fumigación, mantenimiento, etc.) y services. BASE LEGAL: Decreto Ley 21116



EMPRESAS EN SOCIEDAD

SOCIEDAD COLECTIVA

» Se constituye como mínimo con dos personas.

» Los Socios responden en forma solidaria e ilimitada con su patrimonio por las

obligaciones de la sociedad. Esta responsabilidad es subsidiaria pues, los

socios gozan del beneficio de excusión.

» Sus siglas son “S.C”.

» La Sociedad Colectiva tiene un plazo fijo de duración.

» Cualquier modificación de los estatutos debe aprobarse por unanimidad.

»La administración de la sociedad corresponde, separada e individualmente, a

cada uno de los socios, salvo que se pacte en los estatutos otro régimen.

» Toda transferencia de participaciones se efectúa por escritura pública, y

previa aprobación de los demás socios. Base Legal: Ley General de

Sociedades -Artículos 265 a 277

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

Se constituye como mínimo con dos personas y puede llegar a tener hasta 20

socios como máximo.

» Los Socios no Responden con su patrimonio personal. Tienen

responsabilidad limitada.

» Órganos Administrativos:

A).- Junta General de Accionistas.

B).- Gerencia.

» El capital social se divide en participaciones. BASE LEGAL: Ley General de

Sociedades 26887

SOCIEDAD COMANDITA

» Se constituye como mínimo con dos personas.

» En este tipo societario existen dos tipos de socios:

Socios Colectivos: que responden en forma solidaria e ilimitada por las

obligaciones sociales.



Socios Comanditarios: que responden sólo hasta la parte del capital que se

hayan comprometido a aportar.

» La sociedad en comandita puede ser simple o por acciones.

» La sociedad en comandita realiza sus actividades bajo una razón social que

esta formada por los nombres de todos los socios colectivos o algunos de ellos,

según sea una sociedad en comandita simple o sociedad en comandita por

acciones, correspondiéndoles las siglas “S. en C” o “S en C. por A”.

» Salvo Pacto en contrario la administración corresponde a los socios colectivos

y están sometidos a las obligaciones y responsabilidades de los directores de la

Sociedad Anónima.

BASE LEGAL: Ley General de Sociedades 26887-Art. 278 al 280

SOCIEDAD ANONIMA

» Se constituye como mínimo con dos personas y puede llegar a tener hasta

750 socios.

» Los Socios no responden con su patrimonio personal. Tienen responsabilidad

limitada.

» Órganos Administrativos.

A).- Junta general de accionistas. Principal órgano conformado por todos los

socios-accionistas de la empresa

B).- Directorio. Órgano nombrado por la Junta General de Accionistas,

conformado, como mínimo por 03 miembros, pueden ser socios o no de la

empresa. Es obligatorio

C).- Gerencia. Órgano nombrado por la Junta General de Accionistas o el

Directorio, puede ser un socio o no de la empresa

» El capital social se divide en acciones.

BASE LEGAL: Ley General de Sociedades 26887- Art. 50 al 264

SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA

» Se constituye como mínimo con 750 personas y no existe limite máximo.

» Los Socios no Responden con su Patrimonio personal.




A).- Junta general de accionistas.

B).- Directorio. Mínimo 03 miembros.

C).- Gerencia.

» Obligatoriamente sus acciones deben cotizar en la Bolsa de Valores.

» Sus estados Financieros son auditados por CONASEV.

BASE LEGAL: Ley General de Sociedades 26887- Artículos 249-262

SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

Se constituye como mínimo con dos personas y puede llegar a tener hasta 20

socios como máximo.

» Los Socios no Responden con su patrimonio personal. Tienen

responsabilidad limitada.


A).- Junta general de accionistas. Principal órgano conformado por todos los

socios-accionistas de la empresa

B).- Directorio. Órgano Nombrado por la Junta general de Accionistas,

conformado, como mínimo por 03 miembros, pueden ser socios o no de la

empresa. Es facultativo.

C).- Gerencia. Órgano nombrado por la Junta General de accionistas o el

Directorio, puede ser un socio o no de la empresa

» Capital social se divide en acciones. BASE LEGAL: Ley General de

Sociedades 26887-Artículos del 234 al 248.

6.- Entorno de la Empresa

Dentro de los grandes retos que tiene que enfrentar el Empresario en general,

están la competitividad y la globalización. Este debe analizar y auscultar,

permanentemente, aquello denominado Entorno, el mismo que es cada día más

complejo, difícil e impredecible, debido a su gran dinamismo y a las múltiples variables

y elementos que lo conforman.



6.1 Entorno Genérico

El entorno genérico es todo el sistema socio-económico y es definido como el

conjunto de factores externos, económicos, político legales, sociales y tecnológicos,

que influyen en todos los aspectos de la empresa y en todas las empresas por igual.

• Ámbito económico

• Ámbito Tecnológico

• Ámbito Político-Legal

• Ámbito Socio-Cultural

• Ámbito Ecológico Natural

6.2 Entorno Específico

El entorno específico es aquel que está integrado por aquellas otras organizaciones,

instituciones, entidades e individuos con los que la empresa interactúa directamente;

esto es, el conjunto de factores del entorno que afectan de modo particular a un

conjunto de empresas del sector o rama de actividad en que actúa la empresa.

Los principales componentes del entorno específico son:

• Los Clientes

• Los Proveedores

• Los Competidores

• Las Instituciones Financieras.

• El Gobierno

• Los Medios de Comunicación

7.- Aspectos de importancia de la Empresa:

• La empresa es el centro de desarrollo económico de un país y su

importancia es de carácter económico, educativo, cultural, tecnológico y

científico.

• Es el eje de la producción ya que a través de ella se realiza todo el

proceso productivo.

• Reúne a los factores primordiales de la producción: capital, trabajo,

técnica y naturaleza.



• A través de la empresa el Estado capta ingresos tributarios para el

desarrollo del país.

• Constituye un ente fundamental para la generación de empleo en el país.

8.- EL EMPRESARIO La idea de negocio surge de la capacidad creativa, de la

innovación sistemática o de la investigación de mercado, para llevarla acabo se

requiere una persona o personas emprendedoras, que tengan voluntad y capacidad de

asumir el riesgo del fracaso. El empresario o equipo empresarial, es quien gestiona,

organiza, administra y contrae el riesgo que genera el desarrollo de la idea de negocio.

El perfil del empresario moderno reúne una serie de características:

- Capacidad de iniciativa,- Capacidad de organización. Asunción de riesgos calculados.

Visión global., espíritu innovador y creatividad. Búsqueda de resultados, beneficio y

honradez que genera confianza en los clientes, socios, empleados y banqueros sector

o rama de actividad en que actúa la empresa.



SEMANA 05 PRACTICA CALIFICADA

SEMANA 06

TEMA: EL PROCESO ADMINISTRATIVO

1.- Definición

En su concepción más sencilla podemos definir al proceso administrativo como “la

administración en acción”, o también como el conjunto de fases o etapas sucesivas a

través de los cuales se efectúa la administración, las mismas que se interrelacionan y

forman un proceso integral.

En otros términos, el proceso administrativo está constituido por funciones, las cuales

siguen un orden o secuencia lógica pero que, a su vez interactúan entre si, ya que

forman parte de un proceso que se encuentra en constante movimiento y que debe

atender a las necesidades del medio en que se desarrolla.

El proceso administrativo es uno solo; sin embargo bajo el enfoque de la administración

moderna y para fines de su análisis y estudio es preciso dividirlo en cuatro funciones

básicas:

• Planeación

• Organización

• Dirección

• Control

2.- Fases del Proceso Administrativo

Cuando se administra una empresa o cualquier grupo social podemos observar que

existen dos fases:

Una Estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de

obtenerlos, y otra Operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias

para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.



A estas dos fases Lindall F. Urwick las denomina: Mecánica y Dinámica de la

administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la

administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre

hacia el futuro, mientras que la Dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el

organismo social.

MECANICA comprende a la planeación (trata de que cosas se van a realizar en la

empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organización (de

como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...)

DINAMICA aquí está la dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas y

para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, y motivación y por último,

encontramos al control que es el encargado de decir cómo se ha realizado, que se

hizo, como se hizo, y compara los estudios.

PROCESO ADMINISTRATIVO EN DETALLE:

FASE MECANICA:

Planeación: propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos,

procedimientos.

Organización: División del trabajo y de la coordinación; jerarquización,

departamentalización, descripción de funciones.

FASE DINAMICA:

Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación,

y supervisión

Control: Establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y corrección.



PROCESO ADMINISTRATIVO EN LOS DIVERSOS NIVELES DE LA EMPRESA

Niveles de

ActuaciónPlaneación Organización Dirección Control

Institucional Determinación de

objetivos y

planeación de la

estrategia

Diseño de la

estructura

organizacional

Política,

directrices y

conducción del

personal

Controles globales

y evaluación del

desempeño

empresarial

Intermedio Planeación

táctica y

asignación de

recursos

Estructura de

órganos y

cargos.

Rutinas y

procedimientos

Gerencia y

aplicación de

recursos para

establecer la

acción

empresarial y

lograr el

liderazgo

Controles

departamentales y

evaluación del

desempeño

departamental

Operacional Planes

operacionales

Métodos y

procesos de

trabajo y de

operación

Dirección,

supervisión y

motivación del

personal

Controles

individuales y

evaluación del

desempeño

individual

3.- UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el

tipo de empresa de que se trate.

Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes.

Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo

utilizará un gerente de una tienda de departamentos.



Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organización ya

sea directivo o simplemente de supervisión.

La naturaleza del proceso administrativo se basa en:

PLANEACIÓN:

• Contribución de los objetivos

• Extensión de la planeación

• Eficacia de los planes

ORGANIZACION

• Objetivos cuantificables

• Claro concepto de actividades o actividades involucradas

• Área clara y concisa de la autoridad o de la decisión

DIRECCIÓN

• Propósito de la empresa

• Factores productivos

• Naturaleza del factor humano

CONTROL

• Establecer estándares

• Medición

• Corrección

Retroalimentación énfasis en el análisis de ciertas etapas.



SEMANA 07

VISION Y MISIÓN

Una filosofía bien cimentada nos permite tener una visión clara del futuro y esto define

la misión para la cual existimos; el conocimiento existente en la empresa, nos permite

planificar las estrategias y acciones adecuadas que nos llevan a los resultados

esperados.

Establecer la “visión” es realizar el proceso de formular el futuro, es decir, visualizar el

futuro. Visualizar lo que la empresa espera ser: ¿Qué tipo de empresa quiero ser?

La “misión” debe definir la interrelación entre la organización y sus públicos elementos:

clientes, proveedores, empleados, comunidad, medio ambiente, etc.

A la misión se le denomina finalidad y es la acepción implícita del por qué de la

empresa.

Formulación de Objetivos Organizacionales

1.- Determinar los factores del medio externo que pueden influir en el funcionamiento

de la organización. Por ejemplo: las innovaciones, comportamiento de los

consumidores, controles gubernamentales, problemas sociales, etc.

2.- Desarrollar un conjunto de objetivos para la organización como un todo. Para ello es

necesario desarrollar objetivos financieros, producto - mercado, funcionales (todas las

áreas de la empresa).

3.- Desarrollar una jerarquía de objetivos organizacionales. Se deben establecer

objetivos en los distintos niveles y secciones de la estructura organizacional; un

objetivo organizacional se divide en subobjetivos y se asignan a diversas personas o, a

unidades de la organización.

OBJETIVOS NO OPERACIONALES Y OBJETIVOS OPERACIONALES

Objetivos no operacionales

1.- Mejorar la calidad del producto

2.- Mejorar la comunicación

3.- Mejorar la responsabilidad social

4.- Publicar informes contables mensuales lo más actualizado



Objetivos Operacionales

1.- Reducir las devoluciones por mala calidad al 2%

2.- Mantener reuniones semanales del cuerpo técnico e iniciar la publicación de boletín

para mejorar la comunicación

3.- Contratar 50 empleados mensualmente

4.- Publicar informes contables mensuales de tal modo que sean recibidos dentro de

los 3 días siguientes al cierre del periodo contable

Áreas para formular Objetivos Organizacionales

Posición de mercado

Innovación

Productividad

Recursos físicos y financieros

Rentabilidad

Actuación y desarrollo gerencial

Actuación y actitud del trabajador

Responsabilidad social



SEMANA 08

ESTRATEGIA

Es el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar un objetivo o propósito.

PROCEDIMIENTOS

Los planes de la organización, inclusive estrategias, programas, políticas y

presupuestos se deben suplementar con especificaciones detalladas de la manera en

que operan. Tales especificaciones se conocen como “procedimientos”

Las organizaciones tienen necesidad de definir sus procesos productivos en todas las

áreas: comercialización, compras, producción, almacenaje, contabilización,

contratación, capacitación, etc. Estos procesos son repetitivos, son operaciones

continuas o periódicas y siguen una secuencia preestablecida.

Los procedimientos son el know how (el saber hacer) de la empresa. Es tan importante

su correcta formulación que un error en un movimiento (operación) puede afectar la

productividad y, por ende, la competitividad de la empresa, ya que muchas de estas

operaciones, por su frecuencia, tienen un alto costo.

En términos generales un procedimiento se define como:

“Una serie de funciones o pasos que se dan para realizar una tarea

específica”.Contiene lineamientos detallados para manejar las acciones de la

organización que se presentan con regularidad.

PROCEDIMIENTO SE DEFINE COMO : La secuencia operativa y cronológica de las

diferentes actividades para cumplir con el propósito del plan. Contiene guías para la

acción y detallan de manera exacta dicha acción.

REQUISITOS PARA QUE LOS PROCEDIMIENTOS SEAN EFICACES.

Antes de adoptar procedimientos, el analista debe plantear algunas preguntas básicas

acerca de ellos, como las siguientes:

1.- ¿Se puede mejorar el procedimiento para alcanzar más plenamente los objetivos de

la empresa?

2.- ¿Son necesarios todos los pasos del procedimiento?



3.- ¿Es posible simplificar el procedimiento modificando las políticas existentes de la

empresa, las estructuras departamentales, las prácticas de otros departamentos o

consideraciones similares?

4.- ¿Hay demasiada manipulación del documento en el procedimiento?

5.- ¿El documento llega a demasiadas personas y departamentos de la empresa,

debido al procedimiento?

6.- ¿Se puede ejecutar el procedimiento en una forma más rápida y económica?

7.- ¿Contribuye el procedimiento a la calidad o el flujo del trabajo?

8.- ¿Es el costo del procedimiento mayor que su valor para la empresa?

9.- ¿Son necesarias todas las formas que se usan en el procedimiento? ¿Se pueden

combinar formas?

10.- ¿Existe duplicación del trabajo en el procedimiento?

11.- ¿Están las etapas del procedimiento en una secuencia lógica para la máxima

eficiencia?

12.- ¿Hay partes del procedimiento que funcionalmente corresponden a otra actividad?

13.- ¿Es el procedimiento realmente esencial para las operaciones de la empresa?

14.- ¿Qué sucedería si se eliminara uno o más pasos del procedimiento?

Por lo general un procedimiento no está aislado, sino que forma parte de otros

procedimientos.

LINEAMIENTOS PARA FORMULAR UN PROCEDIMIENTO :

Actividades cuidadosamente planeadas

Describir claramente las actividades

Diagramas de flujo

Simplificar o eliminar duplicaciones

Redactarse por escrito



SIMBOLOGIA DE PROCEDIMIENTOS

Inicio / fin

Operación

Subproceso

Operación manual

Documento

Multidocumento

Decisión

Archivo

Datos

Líneas de flujo

Conectores



SEMANA 09

PROGRAMA Es un conjunto de planes para alcanzar un objetivo, es decir, es la

conjunción:

POLÍTICA, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS, REGLAS.

LOS PROGRAMAS CONSTITUYEN Una determinación sistemática y anticipada de

los fines y de los medios para obtenerlos más económica y racional.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROGRAMAS

Contiene todas las actividades necesarias

Aclara quien es el responsable

Identifica el orden y jurisdicción de cada actividad

Programa: cubre una serie relativamente amplia de actividades de la organización y

especifica los pasos importantes, su orden y oportunidad, así como la unidad

responsable de cada paso.

Proyecto: Las partes pequeñas e independientes de los programas.

PRESUPUESTOS Establecimiento formal y cuantitativo de los recursos asignados para

programas o proyectos específicos, para un plazo determinado.


Investigación de operaciones

Computadora electrónica de datos

Los modelos de simulación

La dirección por objetivos

Programación lineal

Método del camino crítico

Juego de decisiones

La lógica y las computadoras electrónicas

Nuevas técnicas para planear


INSTRUMENTOS DE PLANEACION

Entre los principales instrumentos de planeación podemos mencionar los siguientes:

1.- Los Manuales.- pueden ser de Objetivos y Políticas

2.- Los diagramas de Proceso.- que sirven para representar, analizar, mejorar o

explicar procesos.

3.- Las gráficas de Gantt.- que tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de

varias actividades que se realizan coordinadamente.

SEMANA 10 EXAMEN PARCIAL

SEMANA 11 TEMA: LA ORGANIZACIÓN

1.- DEFINCION

El término organización se puede manejar en 3 sentidos:

ORGANIZACIÓN (COMO CONCEPTO): Organización, entidad, organismo social.

ORGANIZACIÓN (COMO ENTIDAD): Organización, Organización formal

ORGANIZACIÓN (RAÍCES): Organon – Instrumento

DEFINICIÓN ORGANIZACIÓN: Organizar es agrupar las actividades necesarias para

alcanzar ciertos objetivos y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la

estructura de la empresa.

“Es la estructuración técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones,

niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,

con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”.

(Reyes Ponce)

“Es el proceso de combinar en la mejor forma posible los diferentes recursos de la

Empresa para la consecución de sus fines”

ORGANIZAR- Dividir el trabajo- Designar a las personas para

que las realicen- Asignar los recursos- Coordinar los esfuerzos

ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN



ALCANCE TIPO DE DISEÑO CONTENIDO RESULTANTENivel

Institucional

(Nivel global)

Diseño Organizacional La empresa

como totalidad

Tipos de

organización: Lineal,

Funcional, Lineal

Staff.Nivel intermedio

(Nivel

departamental)

Diseño departamental

(Departamentalizac.)

Cada

departamento

por separado

Tipos de departa

mentalización:

Por función EMP.,

territorial, tipo de

clientes, por proc.

Por producto, etc.Nivel

operacional

(Nivel de tareas

y operaciones)

Diseño de cargos y

tareas

Cada tarea o

tareas

Análisis y descripción

de cargos

7.- EL PROCESO ORGANIZATIVO

FORMULACION DEL OBJETIVO.

DETERMINACION DE ACTIVIDADES

DEPARTAMENTALIZACION

1. Formulación del objetivo. Se debe definir la razón que justifica la existencia y

la naturaleza de la empresa, es decir, cuál es el objetivo o el fin de la estructura

organizacional

2. Determinar actividades. Enunciándolas y clasificando las actividades.Formando Emprendedores De Calidad Para Un Mundo Empresarial 33


3. Departa mentalización. Resulta de la división y del deseo de obtener unidades

organizacionales de tamaño manejable.

Es el agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades de trabajo

significativas para coordinar numerosos puestos.

Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o

tienen una relación lógica.

8.- DEPARTAMENTALIZACIÓN

Agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades de trabajo significativas

para coordinar numerosos puestos

La Departamentalización se refiere a la estructura formal de la organización compuesta

de varios departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre si.

La Departa mentalización es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en

unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos, todo para facilitar

la rápida realización de la organización

Departamentalización por funciones.

Consiste en agrupar las actividades considerando las funciones principales de la

empresa. Este tipo de departamentalización se aplica a empresas medianas, grandes.

Departamentalización por producto.

Es recomendable este tipo de departamentalización en aquellas empresas que tienen

una diversificación de productos, y de esa manera nos va a permitir una mejor

concentración en la producción y distribución de los productos.

Departamentalización por clientes.

Es recomendable la departamentalización por clientes en aquellas empresas que

tienen diferentes tipos de clientes, es decir, tienen una diversificación de mercado.

Departamentalización por zona geográfica. Se recomienda este tipo de

departamentalización para aquellas empresas que tienen sus actividades dispersas en

una muy alta.


2.-Jerarquía Plana

�


9.-TRAMO DE CONTROL: el número de subordinados que dependen de

un gerente dado. Nos genera una cadena de mando y una jerarquía.

.

JERARQUIA ALTA Y JERARQUÍA PLANA

TRAMO DE CONTROL ESTRECHOS:Formando Emprendedores De Calidad Para Un Mundo Empresarial 35

POR FUNCIONES

P

POR PRODUCTO

P

POR TERRITORIO

P

POR CLIENTE

P

POR PROCESO

P

POR GRUPO ESPECIAL

POR PROYECTO

P

NÚMERO DE SUBORDINADOS QUE DEPENDEN

DE EL

D

JEFE

1.- Jerarquía Alta

�


Número reducido de subordinados

Muchos Niveles

Relaciones más personalizadas

Estructura alta

TRAMO DE CONTROL AMPLIO:

Número grande de Subordinados

Pocos niveles organizacionales

Aplanamiento de la estructura

DEPARTA MENTALIZACIÓN

Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen

una relación lógica

TRAMO DE CONTROL ADMINISTRATIVO

El número de subordinados que dependen directamente de un gerente dado. También

llamado Tramo de control o tramo de administración.

CADENA DE MANDO

El plan que especifica quien depende de quien en una organización; estas líneas de

dependencia son características centrales de un organigrama.


Alta gerencia

A

Mediana

M

Baja

B

Vacíos creados por las

actividades funcionales

a

Más

M

Vacíos creados por los

niveles administrativos

n

Islas organizacionales

I

Es igual a

E


JERARQUÍA

Patrón de diversos niveles de la estructura de una organización, en la cima están el

gerente o los gerentes de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la

organización; los gerentes de rangos más bajos se ubican en los diversos niveles

descendentes de la organización.

Al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo de

administración) significa la cantidad de personas o departamentos que dependen,

directamente de un gerente específico. Cuando sea dividido el trabajo, creado

departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una

cadena de mando; es decir, un plan que especifique quién depende de quién. Estas

líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama.

El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce

como jerarquía... En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director

de mayor rango. Otros gerentes, de menor rango, se ubican en los distintos niveles de

la organización.

Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante

por dos razones.

En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales

en departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los

gerentes se extienden demasiado y que los empleados reciben poca dirección o

control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o

perdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados quizá se vean

afectadas también. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente por que

los gerentes están subutilizados.

En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se

toman en situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarquía

organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con

muchos niveles entre los gerentes del punto más altos y el más bajo.

En estas organizaciones, una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo

cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los

tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre

la cima y la base.



SEMANA 12 ORGANIGRAMAS

TEMA: RELACIONES Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Objetivo: Conocer las diferentes relaciones que se dan en la Organización, las

estructuras organizacionales y los instrumentos técnicos de organización.

1.- RELACIONES ORGANIZATIVAS

Podemos identificar fundamentalmente las siguientes relaciones organizativas:

Relaciones Lineales

Se fundamentan en los principios de autoridad, jerarquía y unidad de mando.

Determina la relación de autoridad directa de un superior hacia sus

subordinados inmediatos. Este tipo de relación se representa gráficamente con

líneas continuas.

Relaciones de Coordinación

Son las relaciones que se establecen entre las diferentes unidades de la

organización. Este tipo de relación se representa con líneas de puntos.

Relaciones de Asesorìa

Son las relaciones que se establecen entre las unidades asesoras y las

unidades de línea.

Relaciones de Apoyo o Auxiliares

Se establecen entre las unidades de apoyo o auxiliares y las unidades de línea.

2.- EL PUESTO

Es el agrupamiento de actividades, responsabilidades y condiciones que forman una

unidad de trabajo específico e impersonal.

La realización de las funciones corresponde a las personas de la empresa. Por razones

de especialización, coordinación ó de económica de medios, las tareas que desarrolla

las funciones se agrupan según contenidos homogéneos y se asignan a personas

determinadas.

El conjunto de tareas que corresponde a una persona se denomina puesto de trabajo.

Los puestos de trabajo se caracterizan por cuatro elementos diferentes:



a) - Las funciones o tareas encomendadas. Se trata de lo que tiene que hacer una

persona que ocupa el puesto de trabajo.

b) - Las atribuciones. Se refiere a las decisiones e iniciativa que se pueden tomar en el

puesto según la libre elección de la persona que lo ocupa.

c) - Las responsabilidades. Se refiere a aquello por lo que se va a pedir cuentas de su

cumplimiento a la persona correspondiente.

d) - Las relaciones con otros puestos de trabajo. Se trata de la posición de

dependencia respecto a otros puestos de trabajo.

3.- RELACIONES JERÁRQUICAS Y FUNCIONALES.

3.1 RELACIONES JERÁRQUICAS Y FUNCIONALES

Los puestos de trabajo se organizan en la empresa según una ordenación jerárquica

de mayor a menor responsabilidad, de modo que unos puestos están supeditados a

otros. Esta supeditación establece la relación mando / subordinado ó relación

jerárquica.

Por la relación jerárquica el mando establece las formas de actuación del subordinado,

le marca los objetivos, coordina y organiza su trabajo, delega en él las actuaciones que

considera oportunas, le transmite la información procedente de otros mandos

superiores, evalúa y supervisa su actividad.

Algunos puestos, además de la dependencia jerárquica natural tienen para ciertos

aspectos de su trabajo una dependencia de otros puestos, que se llama dependencia

funcional.

Esta dependencia funcional se refiere a normas y procedimientos generales de

actuación y no debe interferir con los aspectos de trabajo ligado a la dependencia

jerárquica.



3.2 ANÁLISIS DE PUESTOS

Es el proceso que consiste en obtener información acerca de los puestos determinando

cuales son los deberes, tareas o actividades de los mismos.

3.3.-PARTES DEL ANÁLISIS DEL PUESTO

Descripción del puesto

Genérica

Analítica

3.4.- ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

Responsabilidad

Conocimientos requeridos

Habilidades

Experiencia

3.5.-SISTEMAS DE ANÁLISIS DE PUESTO

INSTRUMENTOS TECNICOS DE ORGANIZACIÓN

A) ORGANIGRAMAS:


FUENTES DE DATOSANALISTA DE

PUESTOSEMPLEADO

SUPERVISOR

S

MÉTODO PÁRA RECABAR DATOS

ENTREVISTASCUESTIONARIOSOBSERVACIONES

REGISTROS

DATOS DEL PUESTOTAREAS

ESTANDARES DE DESEMPEÑO

RESPONSABILIDADESCONOCIMIENTOS

REQUERIDOSHABILIDADES REQUERIDASEXPERIENCIA NECESARIACONTEXTO DEL PUESTO

DEBERES

EQUIPO QUE SE USA

E

DESCRIPCIÓN DEL PUESTOTAREASDEBERES

RESPONSABILIDADES

R

FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOSRECLUTAMIENTOSELECCIÓNENTRENEMIENTO Y DESARROLLOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES

RELACIONES LABORALES

R

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTOREQUISITOS DE HABILIDADESEXIGENCIAS FÍSICAS


Presenta en forma gráfica las principales funciones y líneas de autoridad de una

empresa.

Una gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de

una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones.

CONTENIDOS DE LOS ORGANIGRAMAS:

Fecha de formulación

Nombre de quien lo elaboró

Título o descripción condensada de las actividades

Aprobación

Explicación de líneas y símbolos

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Contenido

Ámbito de aplicación

Presentación

POR SU USO

Ámbito de aplicación

Generales

Específicos

Presentación

Vertical

Horizontal

Mixtos

De bloque

Circular

Estructurales

Funcionales

B.- LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES.- Son documentos en las

que se especifican la misión, base legal, las funciones, responsabilidades, nivel de

autoridad, relaciones y estructura de cada unidad de organización.



C.- CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO.- Sirve para analizar y explicar cómo

está distribuido el trabajo y está dirigido fundamentalmente a dividir funciones y

mejorar la estructura de los grupos de trabajo.

SEMANA 13 TEMA: LAS FUNCIONES EN LA EMPRESA

1.- LAS FUNCIONES EN LA EMPRESA

La marcha normal de la empresa supone la ejecución de una serie de funciones

empresariales, que se pueden clasificar de dos modos:

- Según la función o actividad desarrollada.

- Según la responsabilidad de gestión.

1.1.- FUNCIONES SEGÚN LA ACTIVIDAD DESARROLLADA.

- Función comercial.

- Función de producción.

- Función económica financiera.

- Función de gestión de los recursos humanos.

1.2 FUNCIONES SEGÚN LA RESPONSABILIDAD DE GESTIÓN.

- Función de dirección.

- Función de supervisión.

- Función de ejecución.

- Función de asesoramiento.

2 - ESTRUCTURA BÁSICA DE LA EMPRESA.



La organización básica de responsabilidades de gestión se estructura piramidalmente

desde la dirección general hasta las unidades operativas, según una escala con

diferentes niveles jerárquicos.

a) - Esta escala de niveles jerárquicos la constituye la línea de mando que realiza la

unión entre la función de dirección general y las unidades operativas encargadas de la

ejecución de las acciones propias de la actividad de la empresa.

b) - La línea de mando o escala jerárquica tiene además de la propia función de

supervisión tiene una importante misión de transmisión de información en el sentido

vertical de la estructura de la organización.

c) - A esta columna vertebral de organización de la empresa se le añaden funciones de

servicio, estandarización de la actividad o de asesoramiento a la dirección general.

d) - Las funciones de servicios o estandarización son las relativas a los recursos

humanos, la contabilidad, la informática e incluso a la dirección económico financiera.

e) - Entre las funciones de asesoramiento podemos citar como ejemplo la asesoría

jurídica o los gabinetes de estudios adjuntos a la dirección general.

f) - A las unidades operativas le corresponde las actividades básicas de la empresa,

ejemplo, comercio, distribución, producción, etc.

3. - LA FUNCIÓN COMERCIAL.

La responsabilidad de fijar las características de los productos de la empresa, situarlos

en el mercado y venderlos corresponde a la función comercial. El proceso de actuación

de los responsables de la función comercial pasa por las siguientes etapas:

A - Funciones de marketing:

- Investigar los mercados para conocer las demandas, las ventas, el comportamiento

de los consumidores, la influencia de la publicidad, de los sistemas de distribución, etc.

- Definir variables que inciden en la puesta de los productos en los mercados para

tener éxito en su comercialización y ventas.

B - Función de ventas:



- Venta de los productos por parte de los equipos de vendedores y sus auxiliares que

se denominan fuerzas de venta.

Ambas funciones componen la función comercial de la empresa.

3.1- EL MARKETING O LA MERCADOTECNIA.

El marketing en la empresa es el modo de definir y ejecutar las relaciones de

intercambio entre la empresa, los mercados a los que se dirige y la clientela actual en

potencial. Todo ello, dentro del entorno en que se desenvuelve la actividad de la

empresa.

La primera etapa de actuación del marketing es el análisis de mercado y la

identificación de las oportunidades de satisfacer las necesidades de los consumidores

mediante los productos o servicios adecuados.

En una segunda etapa, es necesario establecer los cuatro elementos que configuran la

actuación del marketing de la empresa: el producto, el precio, la distribución, la

promoción y la publicidad. La combinación adecuada de estos cuatro elementos se

denominan marketing - mis y se recoge en el plan de marketing.

3.2 - EL PRODUCTO.

El objeto de la introducción de un producto en el mercado es satisfacer las necesidades

de los compradores o consumidores. Estas necesidades pueden ser de diversos tipos:

fisiológicos, psicológicos, sociales o afectivas. Por lo tanto, en el plan de marketing es

necesario tener en cuenta todas las variables que afectan al producto o servicio de que

se trate y definir aquel sobre los que se puede actuar para satisfacer mejor al

consumidor.

Un elemento relevante del producto es la marca. La marca es un rasgo distintivo que,

como una firma, acredita al fabricante o distribuidor de un producto. La marca puede

ser una palabra o palabras o un signo gráfico.

Las empresas normalmente poseen varios productos que se agrupan en gamas o

familias de productos similares. El número de gamas, el número de productos por



gama que componen lo que se denomina mis de producto, es decir, una lista de

productos o servicios que ofrece una empresa.

La política de producto de la empresa deberá definir un mis de producto equilibrado y

coherente con la estrategia de la empresa en cada mercado.

Un aspecto importante de la política de productos de la empresa son las

modificaciones del producto existentes y el lanzamiento de otros productos.

Las modificaciones de los productos es la fase de madurez o de declive, pueden

aumentar las ventas y alargar la vida de los productos.

El lanzamiento del nuevo producto es fruto de la innovación de la empresa, y garantiza

el mantenimiento de las ventas cuando los productos existentes llegan a su fase de

declive.

3.3 - EL PRECIO.

El precio de los productos influye directamente en la venta, en la rentabilidad de la

empresa y en la participación en el mercado de estos mismos productos. Normalmente,

cuanto mayor es el precio de un producto mayor es su rentabilidad. Pero, por lo

general, a mayor precio las ventas y el nivel de participación en el mercado son

menores.

Sistema de la fijación de precios.

Para fijar los precios de los productos se pueden utilizar tres sistemas diferentes. Estos

sistemas son:

- El coste de los productos. Se basa en añadir un margen al coste de cada producto.

Para ello se calcula lo que cuesta producir una unidad de producto para un volumen de

producción determinado, y se suma una cantidad que supone la rentabilidad del capital

invertido en fabricar una unidad de ese producto.

- La demanda del mercado. Es la cantidad de ese producto que está dispuesto a

comprar y que realmente compra, un mercado determinado.



En la relación entre la demanda del mercado y el precio podemos afirmar que, a menor

precio, será mayor la cantidad demandada; y a mayor precio será menor la demanda.

- La posición de la competencia. En este método los precios de los productos se fijan

en función de los de la competencia. Este método es aplicable en mercados muy

competitivos y con productos en fase de madurez. En estos casos, los productos

competidores están poco diferenciados entre sí, son muy homogéneos y se establece

un precio que se denomina precio de mercado. Normalmente, para determinar los

precios se recurre a varios sistemas a la vez.

3.4 - LA DISTRIBUCIÓN.

La distribución es el mecanismo por el cuál se ponen en contacto, para realizar la

venta, el producto y el consumidor o comprador. Supone varios tipos de actividades:

- Transportar los productos desde el lugar de la fabricación hasta el consumo.

- Acondicionar y adecuar los productos para su utilización para el consumidor.

- Almacenarlos para garantizar la unión entre la fabricación y la compra.

- Poner en contacto a los compradores con el producto.

En la distribución de los productos existen dos puntos fundamentales a tener en

cuenta:

a. - Los canales de distribución: Son el conjunto de intermediarios que existen entre

el fabricante y el consumidor, y que acercan el producto del primero al segundo. Estos

intermediarios pueden ser de diversos tipos: Mayoristas, representantes, agentes

comerciales, comisionistas o detallistas.

Normalmente los canales más complejos se dan en los productos de consumo ya que

los productos industriales requieren canales con menos escalones intermedios.



b. - La logística de distribución: La distribución física o logística supone llevar el

producto adecuado al lugar adecuado, en el momento oportuno y al mínimo coste

posible.

3.5- PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD.

Constituyen un conjunto de técnicas de comunicación para acercar el producto al

comprador o consumidor y convencer a estos de la necesidad o conveniencia de

comprar.

La promoción de ventas es la acción que desarrolla la empresa para incentivar o

estimular las compras y el consumo. Estas acciones más frecuentes son los

descuentos sobre los precios de tarifa, las rebajas, los premios o concurso, etc.

La publicidad se puede considerar una técnica especial de promoción de gran

importancia en las actuaciones de Marketing.

El objetivo de la publicidad puede ser de dos tipos:

Informar a los consumidores o compradores sobre las características o beneficio de un

producto determinado.

Persuadir a los potenciales consumidores para que adquiera un determinado producto.

La publicidad consiste básicamente en la transmisión de un mensaje de la empresa o

vendedor cuyo receptor es el comprador o consumidor. Normalmente se pretende que

el mensaje llegue a un gran número de personas para, para esto se utiliza los medios

de comunicación de masas.

3.6 - EL MERCHANDISING.

La distribución al detalle de los productos de consumo se realiza a través de

establecimientos comerciales o tiendas.



Cada vez adquieren más importancia en la distribución de detallista las tiendas de gran

superficie que venden los productos en régimen de autoservicio.

En las tiendas y los servicios supermercados e hipermercados adquieren gran

importancia la buena utilización del espacio de venta para obtener la máxima

rentabilidad de la tienda.

El conjunto de métodos y técnicas que permiten optimizar el espacio de venta se

conoce con el nombre de Merchandising.

Entre las funciones del Merchandising se encuentra la distribución de la superficie de

venta entre los diferentes sectores de actividad de la tienda, la distribución y

disposición de las estanterías de las distintas familias de los productos en las

estanterías y la forma de reponer en las estanterías los productos vendidos.

3.7 - LAS VENTAS.

Una vez definidos los elementos de marketing de la empresa, el producto, el precio, la

distribución, promoción y publicidad es necesario realizar las ventas. Estas darán lugar

al suministro del producto al comprador y a la facturación y cobro del producto o

servicio.

La venta es por lo tanto otra actividad de la función comercial cuya responsabilidad

recae en los vendedores. El equipo de vendedores de una empresa así como su

organización y medios de apoyos se denomina fuerza de ventas.

En el acto de venta el vendedor deberá realizar al menos las siguientes acciones:

- Informar de las características del producto o servicio y sobre todo de los beneficios o

ganancias que obtendrá el comprador adquiriéndolo.

- Desarrollar actividades favorables al comprador hacia el producto y hacia la empresa

y prestar los servicios necesarios que conduzcan a la venta.

- Formalizar el pedido acordando las condiciones de entrega del producto los precios y

las condiciones de facturación y cobro.



La creación de una fuerza de venta apropiada requiere realizar una adecuada

selección de vendedores, poner en marcha un buen sistema de formación para dar a

conocer los productos y los clientes, establecer sistemas de remuneración variable que

incentiven al vendedor y por último formar una estructura de supervisión y ayuda.

SEMANA 14 TEMA: LAS FUNCIONES DE PRODUCCIÓN,

1.- FUNCION DE PRODUCCIÒN

1.1 - LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS.

La producción de bienes es la combinación de los factores necesarios para obtener un

bien o prestar un servicio.

Los factores de producción denominados INSUMOS ó INPUTS pueden ser de muy

diversos tipos: Materias primas, maquinarias, edificio e instalaciones energía y mano

de obra.

La producción transforma estos factores en bienes o servicios denominados

OUTPUTS, según un proceso de creación de valor.

El objetivo de la función de producción en la empresa es el de maximizar el valor

creado.

Para medir la eficacia de la gestión de los factores de producción a la hora de crear

valor, se utiliza el concepto de productividad que es el cociente de los factores de

producción. El concepto más utilizado es el de la productividad de la mano de obra. La

productividad se puede calcular en términos físicos en cuyo caso se denomina valor

añadido.

1.2 - FUNCIONES QUE CONSTITUYEN LA PRODUCCIÓN.

La transformación de los imputs en bienes o servicios requiere coordinar, planificar,

dirigir y controlar una serie de funciones de la empresa cuyo resultado final es la

utilización eficaz de los factores de producción. Las funciones de la producción en la

empresa industrial son: diseño de producto, diseño de proceso, métodos y tiempos,



programación, fabricación, mantenimiento, almacenamiento e inspección y control de

calidad.

1.3 - LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

Las funciones que constituyen la producción tienen diferentes formas de aplicación

según sea el sector y la empresa de que se trate, pero en todos los casos es necesario

establecer una previsión y coordinación de los medios disponibles y de los trabajos

pendientes así como poner en marcha las acciones adecuadas de cumplimiento. Este

cometido es el de la planificación y control de la producción.

La planificación y el control de la producción parten de una previsión de la demanda y

establecen la asignación de recursos de producción más económicos para satisfacer

esa demanda. Estos recursos tienen su traducción a dinero, por lo que la planificación

de la producción esta íntimamente ligada a la planificación financiera de la empresa.

El proceso de planificación y control consta de las siguientes etapas secuénciales:

previsión de la demanda, planificación agregada, programación, lanzamiento y control y

seguimiento.

a. - PREVISIÓN DE LA DEMANDA.- Para realizar la planificación de la producción, es

necesario tener una idea de los artículos que se deben producir para hacer frente a las

demandas de los clientes presentes y futuros.

Existen diversos métodos para determinar la demanda, los más comúnmente utilizados

son:

- Solicitar opiniones a los vendedores, mayoristas, o bien mediante entrevistas de

investigación de mercados a clientes, minoristas y mayoristas.

- Análisis de las tendencias históricas. Consiste en el examen de los registros de las

ventas de períodos anteriores.

- Utilización de indicadores indirectos que proporcionan datos cuantitativos de la

actividad económica que afecta a los cambios en el volumen de ventas de la empresa.



- La técnica del DELPHI, que se utiliza cuando las variables que influyen en la

producción son subjetivas y no cuantificables.

Esta técnica consiste en reunir a un conjunto de expertos, conocedores del tema que

hay que predecir, y solicitar su opinión respecto a las cuestiones de interés para la

planificación.

b. - LA PLANIFICACIÓN AGREGADA.- En la planificación agregada se realiza la

previsión de los recursos necesarios para satisfacer la demanda determinada en la

fase anterior. El proceso de planificación agregada se desarrolla en torno a tres

variables: la capacidad del sistema productivo de la empresa, los requisitos de mano

de obra y el nivel de existencias.

c. - PROGRAMACIÓN Y LANZAMIENTO.- En esta etapa se prevén y coordinan los

medios, recursos y trabajos, con gran nivel de detalle y a corto plazo, según las

condiciones que se están produciendo en cada momento.

El objeto de esta fase es aprovechar al máximo y de la manera más eficaz la capacidad

de cada centro de producción y cumplir los plazos establecidos.

La programación se puede realizar según dos tipos de fabricación diferentes:

- Fabricación contra stock. Las cantidades que hay que fabricar se calculan en función

de las previsiones de ventas establecidas por los servicios comerciales y se guardan

en el almacén a disposición de la demanda de los clientes.

- Fabricación contra pedido. En este caso se inicia la producción cuando se tiene un

pedido en firme, con lo que no se puede servir al cliente hasta que se ha completado el

proceso de fabricación.

En la práctica se combinan estos dos tipos de fabricación. Se fabrican contra stock

elementos parciales del producto final o componentes y se monta el producto acabado

contra los pedidos de los clientes.

d. - CONTROL Y SEGUIMIENTO.- En esta fase se realiza la vigilancia y seguimiento

de la ejecución de lo programado y se canaliza la información que indica las



desviaciones de la realidad respecto a las previsiones realizadas, tanto de la demanda

o las ventas como de los costes.En función del análisis de las desviaciones realizadas,

se establecen las medidas correctoras oportunas y se rehacen o ajusta las previsiones

de demanda, de planificación agregada o de programación, de forma que las

previsiones se ajusten lo más posible a la realidad.

EL FLUJO DE MATERIALES EN LA EMPRESA.

1.4 - LA LOGÍSTICA INTEGRAL. La existencia de materiales a lo largo del proceso

productivo tiene un coste importante, asociado al coste de financiación de esas

existencias. Por esta razón es de gran importancia que los almacenes, tanto de

materias primas como de semielaborados o de producto final, tengan la menor cantidad

de mercancía posible. Los materiales siguen un proceso de transformación en la

empresa desde que son materias primas hasta que se convierten en productos

acabados según un flujo que podemos representar de la siguiente forma:

Flujo normal de la materia de transformación.

• Aprovisionamiento.

• Almacén de materiales.

• Transformación.

• Almacén de semielaborados.

• Transformación.

• Almacén de productos acabados.

• Transporte

Para realizar una correcta gestión en cada una de las etapas de este flujo de

materiales es necesario tener la información adecuada para realizar la programación

de la producción de modo que se minimicen las existencias. De esta manera podemos

pensar en un flujo de información inverso al de los materiales que inciden en su

gestión.



La gestión de este doble flujo de información y de materiales en la empresa se conoce

con el nombre de logística integral.

SEMANA 15 TEMA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS, ECONOMICOS Y

FINANCIEROS

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: Los recursos humanos, y las

personas que componen la empresa, son el elemento más valioso e importante para

que la actividad empresarial tenga éxito. La gestión de los recursos humanos es

compleja, por tratarse de personas, y requiere poner en juego gran número de

instrumentos y herramientas de gestión interrelacionadas.

Las personas de la empresa: La misión de definir las pautas de gestión y

administración de las personas de la empresa corresponden al departamento de

recursos humanos denominados RH. El ámbito de trabajo del departamento de RH se

puede clasificar en cuatro grandes grupos en función del objeto de la actividad, según

se recoge en el cuadro siguiente:

ÁMBITO DE ACTUACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RH

ÁMBITO DE

ACTUACIÓNOBJETO

1.-Desarrollo

Profesional.

- Adecuar las personas a los puestos trabajo.-

Organizar la promoción interna y carrera profesional

- Retribución según valga y resultados.

2.-Motivación

del personal

- Favorecer la identificación de los empleados con los objetivos de la empresa.

- Promover la implicación en el trabajo preocupación por la actividad bien hecha y de calidad.



3.-Administración

del Personal

- Ejecutar las tareas administrativas de la gestión de personal.

4.-Relaciones

laborales

-Formalizar los acuerdos y pactos entre empresa y trabajadores.

-Establecer las relaciones con el comité de empresa.

-Atender las reclamaciones de los empleados.

2.- FUNCION ECONOMICA FINANCIERA

Poseer la información adecuada de la economía de la empresa en cada momento es

un requisito fundamental de los gestores para tomar las decisiones oportunas. Esta

información se obtiene a través de las cuentas de la empresa, organizadas según

métodos y principios universalmente aceptados. Esta información es muy valiosa no

sólo para los gestores, sino también para los bancos a la hora de conceder préstamos,

para el fisco a la hora de recaudar los impuestos de su propiedad.

2.1- LA INFORMACIÓN ECONÓMICA.

El funcionamiento de una empresa da lugar a multitud de hechos con trascendencia

económica.

Todos estos hechos deben ser registrados y anotados para tener información en todo

momento de la marcha de la empresa y poder tomar decisiones que mejoren su

funcionamiento.

La información ordenada, sistemática y rigurosa de los hechos económicos de la

empresa es el objeto de la contabilidad, que es el área principal de trabajo de la gestión

administrativa.

La contabilidad de la empresa tiene tres objetivos:

- Facilitar información para la toma de decisiones sobre el funcionamiento de la

empresa.

- Dar información periódica de la rentabilidad y los resultados económicos de la

empresa así como de su situación patrimonial.Formando Emprendedores De Calidad Para Un Mundo Empresarial 54


- Proporcionar información de la marcha económica y patrimonial de la empresa, tanto

al empresario y los accionistas, como a la administración tributaria, o a los bancos.

Para que la contabilidad nos pueda dar información debemos partir del concepto de

patrimonio.

2.2 MODULO DE FINANZAS

El módulo de Finanzas o módulo de Administración y Finanzas lo podemos dividir en

las siguientes funciones operativas:

Módulo funcional Función operativa

Administración / Finanzas - Contabilidad general

- Cuentas por cobrar

- Cuentas por pagar

- Control de efectivo (Cash flow control)

- Activos fijos

- Presupuestos de ventas

- Presupuestos de gastos

- Nóminas, asistencias y vacaciones

- Contabilidad de costos

- Análisis financiero

Contabilidad general

Mucha gente consideraba la contabilidad general, como el todo de lo que hoy llamamos

área o división de Finanzas o de Administración y Finanzas y todos los demás

renglones de la lista eran simples cuentas contables dentro de la contabilidad. Sin

embargo, hoy en día, cada una de esas funciones puede ser una aplicación muy

compleja, dependiendo del giro de la empresa y de los volúmenes de operaciones que

maneje.

La Contabilidad es el registro de los resultados de las operaciones de la empresa y

sirve para saber su situación financiera siendo la base para tomar decisiones, con

respecto a tal situación.

Además es muy conveniente que tenga atributos como: Oportunidad, integridad y

exactitud. Atributos estos de todo registro y que en sistemas de información se hacen



muy importantes, por el carácter de reproducción que pueden tener los registros

computarizados.

Cuentas por Cobrar

La responsabilidad de Cuentas por Cobrar o Cobranzas o mejor Crédito y Cobranzas

comienza en cuanto se emiten las facturas por la ventas realizadas y termina en cuanto

se ingresa el dinero que se menciona en las facturas. Veamos sus funciones más

generales:

Funciones generales de Crédito y Cobranzas

- Análisis de crédito.

- Concesión de líneas de crédito.

- Concesión de créditos cancelación de créditos

- Conciliación de facturas emitidas, contra producto entregado.

- Clasificación de la facturación, por fecha de cobro.

- Envío a la presentación de las facturas.

- Conciliación de facturas por cobrar, contra facturas entregadas

- Clasificación por fecha de promesa de cobro.

- Envío al cobro de las facturas.

- Conciliación de facturas que debieron mandarse cobrar, contra las

realmente

tramitadas

- Conciliación de facturas enviadas al cobro, contra realmente

cobradas.

- Cobranza y depósito en banco o en caja general.

- Conciliación de facturas cobradas, contra depósitos realizados.

- Descargar las facturas cobradas de la cartera.

- Elaborar notas de crédito por diferencias.

- Elaborar notas de crédito por devoluciones.

- Informes de resultados...

SEMANA 16 TEMA: LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

1. - LOS CIRCUITOS O PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.


http://www.clave-empresarial.com/empresa/notas/nota000807a.shtml#p2




El funcionamiento de una empresa requiere una gran cantidad de información. Esta

información debe fluir de unas personas a otras, en función de la necesidad de cada

una para realizar su trabajo.

El flujo de información y el establecimiento de las operaciones que realiza cada

persona con esa información se organizan en circuitos o procedimientos

administrativos.

Uno de estos hechos de gestión, prácticamente universal a todas las empresas de

producto, es el correspondiente al proceso de venta.

2.- EL PROCESO DE VENTA

Este proceso se caracteriza por las siguientes operaciones:

- Realización del pedido de compra por parte del cliente.

- Comprobación, por parte de la empresa, del riesgo del cliente en el caso de venta a

crédito.

- Expedición y entrega de la mercancía al cliente con la correspondiente guía de

entrega.

- Facturación del informe de la entrega realizada.

- Cobro del dinero correspondiente al importe facturado.

Las actuaciones del proceso de ventas - entrega de la mercancía - facturación - cobro,

se pueden dividir en cuatro fases llamadas: circuitos de pedido, de entrega, de

facturación y de cobro.

2.1. - CIRCUITO DE PEDIDO.

La captura de pedido en la empresa suele presentar tres etapas:

- Realización de la venta al cliente, formulación del pedido y envío del mismo al

departamento de administración y ventas.

- Comprobación de que el riesgo del cliente se mantiene dentro de los límites

establecidos, en el caso de la venta a crédito.



- Envío de la orden de expedición al almacén, previa comprobación de la existencia de

stock de las mercancías solicitadas, o bien de una orden de fabricación al

departamento de programación de la producción.

En este circuito podemos resaltar dos elementos relevantes: la formalización del pedido

y el control del riesgo de clientes.

La formalización del pedido.

Los pedidos se pueden realizar por teléfono, por Internet, por fax, por correo o en una

relación directa entre el vendedor y el cliente.

En cualquiera de las formas en que se realice el pedido son necesarias una serie de

informaciones mínimas:

- Datos de identificación del cliente: nombre y razón social, RUC, dirección de envío de

correspondencia, teléfono, etc.

- Fecha de normalización del pedido y número de referencia.

- Dirección de envío de la mercancía. Puede ser distinto el lugar de envío de la

mercancía, del domicilio o razón social de la empresa.

- Descripción de los artículos o mercancías que componen el pedido: número de

unidades, denominación del artículo, referencia y precios unitarios y totales acordados

con el cliente para cada artículo del pedido. También deberán incluirse, en su caso, los

descuentos que se hayan acordado.

- Plazo de entrega de la mercancía.

- Pago de los portes: indicar si los gastos de transporte son a cargo del cliente (portes

debidos) o del vendedor (portes pagados).

- Condiciones de pago: indicar el plazo de pago y la forma de pago.

- Otras condiciones particulares, como gasto de seguros, embalajes, etc.



Control de riesgos de clientes.

En la venta a plazo, es decir, cuando el cliente paga la mercancía transcurrido un

determinado tiempo después de la entrega, la empresa está incurriendo en el riesgo de

no cobrar la mercancía entregada. Cuando se recibe un pedido de un determinado

cliente en el departamento de administración de ventas, se suma el valor del pedido

realizado con el riesgo existente de ese cliente. Si la cantidad resultante no supera el

límite de riesgo asignado al cliente se cursa el pedido. Si por el contrario se sobrepasa

el límite, es necesario autorizar el pedido la persona designada para ello o bien

rechazar y exigir al cliente el pago contra reembolso.

2.2. - CIRCUITOS DE ENTREGA DE MERCANCÍAS.

Una vez que el pedido se ha completado, se envía una orden de expedición al almacén

o, en caso de no haber existencias, una orden de fabricación al departamento de

producción.

Este circuito suele pasar por las siguientes etapas:

- Comprobación de la existencia de mercancía en el almacén. Para ello es necesario

conocer exactamente las existencias en los almacenes de cada producto, artículo o

referencia. Esta información se obtiene a través de un inventario permanente de altas y

bajas de las mercancías almacenadas. Dicho inventario puede realizarse por medios

informáticos.

- Envío de la orden de expedición al almacén ó de fabricación al departamento de

producción.

- Preparación y acondicionamiento del pedido. Para ello se realiza una guía de entrega

de la mercancía, que es documento que acredita la entrega de la misma.

- Transporte de la mercancía.

- Recepción de la mercancía por el cliente y firma de la guía correspondiente.

Guía de Remisión.

Soporte administrativo básico de entrega de mercancía, que acredita que ésta ha sido

entregada. Debe contener los requisitos básicos establecidos por el Reglamento de

Comprobantes de Pago.



Tipos de Guías de Remisión

Considerando las dos modalidades de traslado de bienes (transporte privado y

transporte público), existen los siguientes tipos de Guías de Remisión:

a. Guía de Remisión Remitente.- será emitido por quienes utilizan transporte

privado.

b. Guía de Remisión Transportista.- será emitido por quienes prestan servicios

de transporte.

2.3. - CIRCUITO DE FACTURACIÓN.

La factura es el proceso por el cual se documenta el importe total de la compraventa de

mercancías o de la prestación de un servicio. Puede realizarse a continuación de que

el almacén prepare la guía de entrega al cliente, o bien después de que se entrega la

mercancía.

Pasa por dos fases: elaboración de la factura con los datos exigidos por la ley y envío

del original de la factura al cliente.

La emisión de la factura debe reunir los requisitos y formalidades establecidos por el

Reglamento de Comprobantes de Pago.

2.4. - CIRCUITO DE COBRO.

Una vez emitida la factura, se realiza el pago de ésta en las condiciones establecidas,

que se refieren a la fecha y a la forma de pago.

La cancelación de una factura puede realizarse en algunas de las siguientes formas, o

una combinación de ellas:

a) En efectivo.- En este caso el cobrador colocará la fecha y firma debajo de la

palabra CANCELADA.

b) Con Cheque.- En este caso el cobrador escribirá además, el número de cheque

y nombre del banco girado.

c) Mediante Letras.- Se efectúa mediante la Aceptación de una o más letras de

cambio, debiendo consignarse la palabra CANJEADA y los datos de las letras.



3.- MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Los dos aspectos que enmarcan el mejoramiento de los procesos administrativos son:

a.- Reconocer que el trabajo en la empresa está realmente compuesto por una serie

de procesos, todas las actividades que se realizan están enmarcadas dentro de

alguno de ellos y cada persona está involucrada en varios a la vez.

b.- Es necesario también entender que los productos fluyen dentro de la empresa

transversalmente y no verticalmente como es el modelo administrativo.

Por ejemplo, un pedido de los clientes va del departamento de ventas, al de crédito y

luego a producción o bodega, según el caso, para que finalmente se elabore una

factura que alimenta el sistema de contabilidad para terminar en recaudos y tesorería.

En la primera etapa de este proceso de mejoramiento, el primer paso es identificar los

diferentes procesos que se realizan en la empresa. Estos son, por ejemplo: ventas,

producción, facturación, elaboración de Estados Financieros, selección de personal,

desarrollo de productos, etc.

El tercer paso es integrar los grupos de trabajo para cada uno de los procesos a

mejorar. Para la composición de estos grupos, se debe tener en cuenta que debe

participar al menos una persona de cada una de las áreas que intervienen en ellos,

preferiblemente quienes ejecutan las labores. Esto quiere decir que son grupos

típicamente ínter funcional. La principal ventaja de conformar el grupo de esta forma

es que las modificaciones saldrán de ellos mismos y ésta es la mejor manera de

garantizar que las acciones sí se ejecuten y por lo tanto el mejoramiento se logre.

La herramienta de trabajo básica en este proceso de mejoramiento es el Diagrama de

Flujo de Productos y Procesos (DFPP). Este diagrama es diferente a los diagramas de

flujo tradicionalmente utilizados. El concepto que maneja es el del cliente-proveedor

interno y al dibujarlo se deben identificar todas las actividades que se realizan en el

proceso y los "productos" que fluyen de puesto a puesto de trabajo. La identificación de

estos "productos" es la clave en este diagrama, puesto que estos son los elementos

que se requieren para que cada persona pueda hacer su trabajo bien. De igual manera,

cada persona identifica qué tiene que entregar al siguiente paso del proceso.



SEMANA 17 TEMA: LA DIRECCION

1.-DEFINICIONES

ETIMOLÓGICO:

La palabra dirección proviene del verbo "dirigere" este se forma a su vez del prefijo "DI"

intensivo y "REGERE": Regir, gobernar. Este último deriva de sánscrito "raj", que indica

preeminencia. La dirección es el corazón o esencia de la administración.

DEFINICION REAL:

Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de

todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador ejercida a base de

decisiones tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera

simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

TERRY: Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de

acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo.

KOONTZ AND DONNELL: Función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.

FAYOL: Una vez constituido el grupo social se trata de hacerlo funcionar: esta es la

misión de la dirección.

CHESTER BARNARD: Coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el

sistema cooperativo.

"NO SE COORDINA PARA DIRIGIR, SINO SE DIRIGE PARA COORDINAR".

La Dirección es la función administrativa que se relaciona de modo directo con la

manera de lograr los objetivos a través de las personas que conforman la organización.

Constituye una de las más complejas funciones administrativas porque implica orientar,

ayudar a la ejecución, comunicar, liderar, motivar y cumplir todos los procesos que

sirvan a los administradores para influir en sus subordinados de modo que se logren

los objetivos de la organización.


DIRECCION

Dirigir Los esfuerzos hacia un propósito común.

Comunicar Liderar Motivar


2.- ALCANCE DE LA DIRECCION

Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos

teniendo como mira los objetivos por alcanzar.

Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, estos dirigen a los supervisores y

estos a su vez a sus empleados u obreros.

La dirección puede presentarse en tres niveles:

1) Nivel Global.- abarca la empresa como totalidad; es la dirección propia.

Concierne al presidente y a cada director de su área respectiva. Corresponde

al nivel estratégico de la empresa.

2) Nivel departamental.- abarca a cada departamento o unidad de la empresa.

Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios.

Corresponde al nivel táctico de la empresa.

3) Nivel Operacional.- abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina

supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel

operativo.

Los tres niveles de Dirección

Niveles de la Dirección Cargos implicados CoberturaDirección Directores y

Altos ejecutivos

La empresa o

Áreas de la empresaGerencia Gerentes y personal

De mando medio

Cada departamento

O unidad de la empresaSupervisión Supervisores y

Encargados

Cada grupo de

Personas o de tareas

3.- LA AUTORIDAD



En el sentido orgánico se le define como “el derecho de una persona a exigir a otra

ciertos deberes”.

Desde un punto de vista eminentemente administrativo se le puede conceptuar como

“la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos”.

La autoridad formal es poder legitimo. Sin embargo, con frecuencia, el término se usa

en un sentido más amplio cuando se habla de otros tipos de poder. Cuando se dice

que alguien es “una autoridad” en cierto campo, se quiere decir que la persona sabe

mucho sobre el tema y, por tanto, tiene poder de experto.

3.1 TIPOS DE AUTORIDAD

A) AUTORIDAD FORMAL

B) AUTORIDAD OPERATIVA

C) AUTORIDAD TECNICA

D) AUTORIDAD PERSONAL

A) AUTORIDAD FORMAL

Es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administración de las

organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los

gerentes por ejercer influencia son legítimos. Se trata de un derecho que emana de su

puesto formal en una organización.


PRESIDENTE

P

VICEPRESIDENTE

Finanzas

F

VICEPRESIDENTE

Producción

P

GERENTE GENERAL

División A

D

GERENTE GENERAL

División B

D

GERENTE GENERAL

División C

D

GERENTE DE

FINANZAS

F

GERENTE DE

PRODUCCIÓN

P

GERENTE DE

PERSONAL

P

GERENTE DE

MERCADOTECNIA

M


AUTORIDAD LINEAL

Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la organización que

tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organización. La autoridad

de línea esta representada por la cadena normal de mando. Como las actividades de

línea se identifican en términos de las metas de la empresa, las actividades clasificadas

como correspondientes a la línea variarán de una organización a otra.

AUTORIDAD STAFF

El concepto staff incluye a todos los elementos de la organización que no caben dentro

de la clasificación de línea. La autoridad staff se fundamenta, primordialmente, en el

poder del experto. El staff también puede ayudar en la aplicación, la vigilancia y el

control de las políticas; en cuestiones jurídicas y financieras, así como en el diseño y la

operación de sistemas para el procesamiento de datos.

AUTORIDAD FUNCIONAL

El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relación con las

responsabilidades específicas del staff se llama autoridad funcional. La autoridad

funcional es común en las organizaciones. Se requiere para realizar muchas de las

actividades de la organización tanto para proporcionar un grado de uniformidad, como

para dar cabida a la aplicación irrestricta de la experiencia. Por tanto, se basa en el

poder legítimo y en el experto.

LA AUTORIDAD GENERA UNA RESPONSABILIDAD

RESPONSABILIDAD

Es la obligación de cumplir con las actividades asignadas con la mejor de su habilidad.

Es la obligación de uno de alcanzar los resultados mutuamente determinados por

medio de la participación del superior y de uno mismo.

LA PERSONA CON AUTORIDAD DE LÍNEA

Es responsable del trabajo de una unidad y tiene contribución directa a los objetivos.

DELEGACIÓN

Transferir autoridad de un nivel superior a un nivel inferior. Es la acción de dar a otra

persona nuestra autoridad y compartir nuestra responsabilidad.



Es un acto bilateral en el que un superior confiere autoridad, así como compartir

deberes y responsabilidades

B.- AUTORIDAD OPERATIVA

Se ejerce directamente sobre actos y no sobre personas. Este tipo de autoridad da

facultad para decidir sobre determinadas acciones. (Ej. Autoridad para comprar, para

realizar una campaña publicitaria, etc.)

C.- AUTORIDAD TÉCNICA

Es aquella que se origina del conocimiento técnico en ciertos aspectos, materias o

habilidades especiales. (Ej. El médico, el abogado, etc.)

D.- AUTORIDAD PERSONAL

Es aquella que se deriva de la popularidad, antigüedad o cualidades especiales de una

persona. Este tipo de autoridad se identifica con el liderazgo.

A los dos primeros tipos de autoridad se les denomina Jurídicas y se impone por

obligación; mientras que las dos siguientes son de carácter moral y se imponen por el

conocimiento, siendo el complemento necesario para que la autoridad formal y

operativa sean eficientes.

4.- EL MANDO

Se le define como el ejercicio de la autoridad respecto de cada función determinada,

pudiendo afirmarse también que es “la autoridad puesta en acto”. Podemos distinguir

dos formas básicas en que se puede ejercer el mando:

a) Las Ordenes.- Es un medio empleado por los superiores en la dirección

de sus subordinados inmediatos. Permite iniciar, modificar, o detener una

actividad.

b) Las Instrucciones.- Está referido a las normas o procedimientos que han

de aplicarse en una serie de casos similares. Entre los medios más

usuales de trasmitir las instrucciones están los circulares, los instructivos

de trabajo, etc.



5. -EL LIDERAZGO

El liderazgo es el arte o capacidad de influir en las personas para que con entusiasmo

y buena disposición se esfuercen en cumplir con sus obligaciones para el logro de los

objetivos organizacionales.

La característica que tipifica a un líder es su capacidad de ayudar al equipo a lograr

objetivos mediante la aplicación máxima de su capacidad. Actuar de líder es guiar,

conducir, dirigir y anteceder. Estos términos identifican al líder como parte de un grupo

y lo distinguen de él.

Ser un buen líder implica tener o haber desarrollado cuatro habilidades básicas:

1.- Utilizar el poder de una manera eficiente y responsable.

2.- Comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones.

3.- Tener la habilidad de influenciar e inspirar confianza.

4.- Actuar de forma tal, que dentro de la empresa se conviva en un

Clima de paz y armonía, en un ambiente que genere motivadores.,

Por lo expuesto se deduce también que existe una relación directa entre el liderazgo,

la motivación y la productividad. La importancia que tiene su ejercicio en toda

empresa es integrar las acciones de los trabajadores a través de las cualidades del

líder para unificar sus actividades como parte de un programa operativo.

5.1.- Clasificación del Liderazgo

a. Liderazgo autoritario o autocrático

Toman todas las decisiones relativas al trabajo y ordenan su cumplimiento a los

subalternos, establecen normas y aplican poder coercitivo y confianza.

b. Liderazgo consultivo

Se fijan metas e imparten órdenes después de discutir con los subordinados, se

motiva a través de recompensas, existe confianza entre los subordinados.

c. Liderazgo democrático

Los trabajadores y jefes fijan en grupos sus metas, establecen sus normas de

desempeño que permiten medir su propio rendimiento, la relación entre jefes y

trabajadores es armónica.



5.2 El Liderazgo como función dentro de la Organización

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre

todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro

de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las características ni el

comportamiento del líder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas

integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del

liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica."

Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo

.Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus

miembros.

Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso

o ambiguo.

La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del

grupo son más complejos y amplios.

Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen

a un líder.

Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades

personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas

características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.

Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo.

El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer

mayor influencia en las actividades y en la organización de estas.

El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su

apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad

más que ninguna otra persona.

El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su

grupo.



Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,

también en el apoyo que el grupo le otorga.

Como el liderazgo esta en función del grupo es importante analizar no solo las

características de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve.

Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el líder

del grupo.

Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización

constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos

estructurada.

Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y

planeación, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.

En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones

funcionales con individuos específicos en una situación específica."

Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de

la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo

reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación

especifica.

6.- La Decisión

El término decisión generalmente implica dos aceptaciones:

1.- Elección entre alternativa, estratégicas o cursos de acción .

2.- Valor, firmeza de carácter

Uniendo ambas interpretaciones, bajo el titulo de “teoría de decisiones”, se concluye

que los que pretende es la descripción de la conducta del individuo y/o grupos, frente a

la teoría de determinar las diferentes alternativas o cursos de acción y llegar a una

elección.

La toma de decisiones consiste en definir, analizar, juzgar sopesar distintos elementos

comprendidos en el proceso administrativo más amplio, es correr riesgos y dar la base

para la acción. En otros términos es saber escoger gracias a conocimientos y

habilidades técnicas y artísticas entre varias alternativas para satisfacer las metas

contenidas en una estrategia.



Por tanto, la toma de decisiones es:

• Técnica en función de las metas estratégicas, pero puede ser en si mismo

estrategia cuando a través de ella se definen esas metas.

• Es racional desde el punto de vista administrativo por que exige una base

científica que es su fundamento.

• Permite ser estudiada con criterio analítico y subjetivo en relación con la solución

de la problemática administrativa.

• Es antagónica y contrapuesta a la improvisación, al instinto o a la simple

intuición.

6.1 Elementos de la Decisión

La persona que toma una decisión quiere lograr algo, es decir, alcanzar una situación

distinta a la de su estado original .Además esta persona escoge una cierta manera de

actuar porque piensa que esa es la forma que mas le ayudara a conseguir las metas

que especifico de antemano .De ahí la importancia de tener los objetivos claramente

especificados y jerarquizados.

Por otra parte existe algunas factores que afectan al logro de los objetivos

especificados, y que se encuentran fuera del control del individuo que decide a este se

le designa el nombre de “Estados de la naturaleza”.

Por tanto cualquiera problema de decisiones consideran los siguientes elementos:

1.- Hay una persona responsable de la toma de decisiones, esta persona tiene sus

objetivos propios los cuales pueden ser específicos.

2.- Existe el contexto del problema, lo cual puede ser definido como un cierto conjunto

de estados de la naturaleza.

3.-Hay un conjunto de diversos cursos de acción factibles, del cual la persona que

decide escogerá el mas adecuado.

4.- Hay un conjunto de consecuencias que resultan de la combinación del uso diversos

curso de acción disponibles y de la ocurrencia de algunas o diversos estados de la

naturaleza.

5.-Existe un cierto grado de incertidumbre relacionado con el acto de escoger la

alternativa mas conveniente , o sea la persona que decide no tiene un noción precisa



acerca de los cuales pueden ser los resultados asociados con el curso de acción

elegidos.

6.2 Proceso

El proceso supone como principio básico que debe tenerse presente en todas las

etapas la definición del objetivo que se persigue con la decisión.

Las etapas pueden ser las siguientes:

-Percepción del problema

-Definición del problema

-Análisis del problema

-La búsqueda de posibles soluciones

-La búsqueda y exploración de las consecuencias unidas a cada alternativa.

-El acuerdo que resuelve el conflicto entre alternativas y la elección final de la

alternativa que se llevara a la acción.

-La aplicación de la decisión.

-El aprendizaje a través del efecto de la aplicación de decisiones anteriores.



SEMANA 18

TEMA: EL CONTROL

1.- Definición

Podemos definir al control como la recolección sistemática de datos para la medición

de resultados actuales (reales) con los esperados (proyectados), ya sean estos totales

o parciales, con la finalidad de tomar medidas pertinentes y reformular los planes en

base a los estándares preestablecidos, o en todo caso perfeccionarlos.

Podemos definir también al Control como las acciones de monitoreo para asegurar que

las actividades se cumplan tal como se habían planeado y tomar medidas correctivas

de cualquier desviación significativa.

El control administrativo es el proceso que permite a los gerentes monitorear la eficacia

de sus actividades de planeación, organización y dirección.

En otras palabras, el Control implica comparar lo real con lo previsto, determinar si hay

desvíos y cuáles son sus causas para corregir acciones o revisar decisiones y planes.

Es el proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan como se planificó y

corregir cualquier desviación significativa.

El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita

el logro de las metas.

El control es la función administrativa destinada a mantener la actividad organizacional

dentro de ciertos parámetros de tolerancia predefinidos que garanticen el no desvío de

los objetivos vigentes.

El enfoque moderno del control se orienta a la regulación de la actividad organizacional

más que a la limitación o restricción, a la anticipación más que a la retroalimentación, e

incorpora la idea del control de desempeño no habitual en los controles tradicionales.



EL CONTROL EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA

Nivel de la

Empresa

Tipo de

ControlContenido Tiempo Amplitud

Institucional EstratégicoGenérico y

sintético

Orientado a

largo plazo

Macro orientado.

Considera a la

empresa en su

totalidad como un

sistema

Intermedio Táctico

Menos

genérico y más

detallado

Orientado a

mediano

plazo

Considera cada unidad

de la empresa

(departamento) o cada

conjunto de recursos

por separado

Operacional OperacionalDetallado y

analítico

Orientado a

corto plazo

Micro orientado.

Considera cada tarea

u operación

2.- Fundamentos del Control

Ideas fuerza:

• Controlar es restringir las actividades y los recursos para que se adecuen a un

plan de acción.

• El fin fundamental del control es evitar el desvío en la consecución de los

objetivos.

• Puede interpretarse como verificación, regulación, comparación con estándares,

restricción, ejercicio de autoridad sobre alguien.

• La función del control es la que procura mantener la actividad organizacional

dentro de límites tolerables. La idea de control como regulación es posible

después de verificar (para lo cual hay que medir) y comparar (para lo que se

requieren estándares predefinidos).

3.- El proceso de Control

El control es un proceso cíclico, compuesto de tres fases fundamentales:

• 3.1.- MEDICIÓN. Medir el desempeño real. Para determinar lo que es el

desempeño real, un gerente debe adquirir información acerca de él. Existen



cuatro fuentes comunes de información. Sin embargo, una combinación de

las fuentes de información incrementa tanto el número de fuentes de entrada

como la probabilidad de obtener información confiable:

a) La observación personal: proporciona un conocimiento profundo y de

primera mano de la actividad real, información que no es filtrada por

terceros. Permite una cobertura intensa (tanto de actividades de

desempeño pequeñas como importantes), y permite detectar omisiones,

expresiones faciales y tonos de voz que pueden ignorarse por otras

fuentes.

b) Informes estadísticos: tienen que ver con el auge del uso de las

computadoras, aunque no está limitado a los resultados presentados por

ellas. También comprende gráficas, cuadros de barras y presentaciones

numéricas de cualquier tipo. Aunque son fáciles de visualizar y efectivos,

proporcionan información limitada y a menudo ignoran otros factores, con

frecuencia subjetivos.

c) Informes orales: mediante conferencias, reuniones, conversaciones

personales o llamadas telefónicas. Las ventajas y desventajas de este

método son las mismas que las de la observación personal. Aunque la

información se filtre, es rápida, permite retroalimentación y la expresión

del lenguaje y tono de voz. Una de las principales desventajas de los

informes orales es el problema de documentar la información para

referencias posteriores. Sin embargo, las posibilidades tecnológicas

actuales permiten su registro con eficiencia.

d) Informes escritos: como los informes estadísticos, son más lentos pero

más formales. Esta formalidad significa una mayor amplitud y síntesis que

el que se encuentra con los informes orales. Los informes escritos son

más fáciles de archivar y poder consultar. La selección de los criterios de

medición equivocados puede dar como resultado consecuencias

disfuncionales serias. Lo que medimos determina, en mayor grado, lo que

las personas intentarán alcanzar con excelencia. Algunos criterios de

control son aplicables para cualquier situación gerencial. Por ejemplo: la

satisfacción del empleado, la rotación o los índices de ausentismo,

mantener los costos bajo control, etc. No obstante, cualquier sistema de



control amplio debe reconocer la diversidad de actividades entre

gerentes. Por ejemplo: cantidad de unidades producidas, desperdicios por

unidad resultante, porcentaje de rechazos, número de páginas

mecanografiadas, número de órdenes procesadas.

El desempeño de algunas actividades es difícil de medir en términos

cuantificables. Por ejemplo: el desempeño de un investigador químico o el

de un asesor de escuela primaria. El gerente necesita determinar en qué

valor contribuye una persona, departamento o unidad a la organización y

luego convertir esa contribución a estándares medibles.

La mayor parte de los trabajos y actividades pueden expresarse en

términos mensurables y tangibles. Cuando un indicador de desempeño

no puede establecerse en términos cuantificables, los gerentes deben

buscar y emplear medidas subjetivas, que ciertamente tienen serias

limitaciones. No obstante, son mejores que no tener ninguna norma e

ignorar la función de control.

• 3.2.- COMPARACIÓN. Comparar el desempeño actual contra una norma o

estándar. Determina el grado de variación entre el desempeño real y la

norma. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas las

actividades. Es fundamental, por tanto, determinar el "rango de variación"

aceptable. Las desviaciones que exceden este rango se vuelven

significativas y necesitan la atención del gerente. En la etapa de

comparación, los gerentes se preocupan especialmente por el tamaño y la

dirección de la variación.

• 3.3.- TOMAR ACCIÓN GERENCIAL. Para corregir desviaciones o

determinar la existencia de normas inadecuadas. Los gerentes pueden elegir

entre tres posibilidades:

a) Corregir el desempeño actual: ejemplos de ello son cambios en las

estrategias, estructura, prácticas de compensación o programas de

entrenamiento, rediseño del puesto o el reemplazo de personal. La

acción correctiva inmediata corrige el problema al instante y vuelve el

desempeño al rumbo correcto. La acción correctiva básica pregunta

cómo y por qué el desempeño se ha desviado y corrige la fuente de



desviación. Los gerentes efectivos analizan las desviaciones y, cuando

los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para corregir

permanentemente variaciones significativas entre normas y desempeño.

b) Revisar la norma: es posible que la variación sea el resultado de una

norma no realista. Es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o

demasiado baja. En tales casos, es la norma la que necesita la acción

correctiva, no el desempeño. Tal vez las normas son demasiado altas,

dando como resultado una variación significativa y que actúan para

desmotivar a los empleados que son medidos de acuerdo a ellas. Hay

que tener presente que si los empleados o gerentes no cumplen con las

normas, lo primero que atacan son precisamente esas normas.

c) No hacer nada

El proceso de control supone que las normas de desempeño ya existen. Estas

normas son los objetivos específicos contra los cuales podrá medirse el avance.

Si los gerentes emplean la administración por objetivos, los objetivos son, entonces,

por definición, tangibles, verificables, medibles. En tales casos, estos objetivos son

las normas contra las cuales se mide el desempeño y se lo compra. Si no se

practica la administración por objetivos, entonces las normas son las indicadoras de

desempeño específicas. Estas normas se desarrollan durante el proceso de

planificación. La planificación debe preceder al control.

4.- Los Estándares

Los estándares representan el desempeño deseado. Los criterios representan

las normas que guían las decisiones. Los estándares o normas proporcionan un

método para establecer qué debe hacerse.

Tipos de estándares:

• Estándares de cantidad: Volumen de producción

Niveles de inversión

Número de horas trabajadas

• Estándares de calidad: Control de calidad del producto

Especificaciones del producto

Control de calidad de la materia prima.

• Estándares de tiempo: Tiempo estándar de producción



Tiempo medio de

Almacenamiento.

Estándares de rendimiento

• Estándares de costo: Costo de producción

Costo de almacenamiento

Costo estándar

TEMA: TIPOS Y AREAS DE CONTROL

1.- Tipos de Control

a) Según el nivel:

• Control operativo u operacional: para garantizar qué tareas específicas se

llevan a cabo en forma efectiva y eficiente. Se realiza en los niveles de

ejecución.

• Control administrativo o de gestión: se el proceso que garantiza que las

actividades y los recursos se dedican al logro efectivo y eficiente de los objetivos

definidos en el proceso de planeamiento. Se efectúa en los niveles medios y

superior (responsables de la ejecución de las estrategias).

b) Según la oportunidad en que se realiza:

• Previo o de retroalimentación: con anticipación a la actividad. Es el tipo de

control más deseable. Previene los problemas por anticipado. Ejemplos son la

contratación de personal por adelantado y los programas de mantenimiento

preventivo. Son deseables porque permiten que la gerencia impida problemas

más que tener que corregirlos posteriormente. Estos controles exigen

información oportuna y exacta que con frecuencia es difícil de obtener.

• Concurrente o concomitante: Mientras se lleva a cabo la actividad. Cuando el

control se pone en práctica mientras la tarea se desarrolla, la gerencia puede

corregir problemas antes de que sean demasiado costosos. La forma más

conocida es la supervisión directa. Si bien, evidentemente, existe alguna demora

entre la actividad y la respuesta correctiva del gerente, la demora es mínima. El

equipo técnico puede diseñarse para comprender controles concurrentes.



• Posterior o de retroalimentación: Después de la acción. Es el tipo de control

más común, depende de la retroalimentación. El control se da después de que la

actividad terminó. La desventaja más importante es que para cuando el gerente

cuenta con la información, el daño ya está hecho (por ejemplo: los estados

financieros). La retroalimentación tiene dos ventajas: proporciona información

importante sobre lo efectivo del esfuerzo de planificación y puede reforzar la

motivación del empleado.

c) Según el área hacia la que se dirige:

• Recursos humanos.

• Finanzas.

• Operaciones.

2.- Enfoques a los sistemas de control

Tipo de control Características

Mercado

Usa mecanismos de mercado externo, como la competencia de precios y participación del mercado, para establecer las normas utilizadas en el sistema. Se utiliza para organizaciones cuyos productos o servicios están claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado. Las divisiones de una compañía se convierten en centros de utilidades y son evaluadas por el porcentaje de utilidades que generan. Al utilizar estas medidas, los gerentes toman decisiones acerca de la asignación de recursos, cambios estratégicos y otras actividades que puedan requerir su atención.

Burocrático

Se centra en la autoridad organizacional. Depende de mecanismos administrativos y jerárquicos como reglas, reglamentos, procedimientos, políticas, estandarización de actividades, descripciones de puestos y presupuestos. bien definidos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y reúnan las normas de desempeño.

Clan

Regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización. Con frecuencia se emplea en organizaciones en las que los equipos son comunes y la tecnología tiene cambios rápidos.

En tanto que el control burocrático se basa en estrictos mecanismos jerárquicos

organizacionales, el control del clan depende del individuo y el grupo para identificar los

comportamientos apropiados y esperados, y las medidas de desempeño.



La mayor parte de las organizaciones no dependen totalmente de uno solo de estos

enfoques para diseñar su sistema de control. En lugar de ello, eligen hacer énfasis en

el control burocrático o de clan, además de emplear medidas de control de mercado.

3.- Áreas de Control

El control se debe realizar en todas las áreas de la empresa.

Entre los controles básicos podemos señalar:

a) Controles administrativos:

Planeación

Organización

Dirección

b) Controles Comerciales:

Compras

Ingresos, etc.

c) Controles Técnicos:

Producción

Calidad

Equipos, etc.

d) Controles Financieros:

Caja

bancos

Facturación

Créditos y cobranzas, etc.

e) Controles de seguridad:

Protección de bienes y personas

f) Controles Contables:

Libros contables

Estados Financieros

Auditorias internas y externas, etc.

4.- La importancia del control



El control es importante porque es el enlace final en la cadena funcional de las

actividades de administración.

Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están

cumpliendo o no, y por qué sí o por qué no. El valor específico de la función de control,

sin embargo, radica en su relación con la planificación y delegación de actividades.

Los objetivos dan una dirección específica a los gerentes. El gerente efectivo necesita

hacer un seguimiento para garantizar que las acciones que se supone que otros

realizarán y que los objetivos que supuestamente alcanzarán, están cumpliéndose. Ya

que en la realidad la gerencia es un proceso continuo, las actividades de control

proporcionan el enlace fundamental que lleva de regreso a la planificación.

Otra área importante es la delegación. Muchos gerentes tienen problemas para

delegar. Uno de los principales motivos planteados, es el temor de que los

subordinados hagan algo mal de lo cual el gerente es el responsable. Esta renuencia a

delegar puede reducirse si los gerentes desarrollan un sistema de control efectivo.

Tal sistema puede proporcionar información y retroalimentación sobre el desempeño

de los subordinados. Un sistema de control efectivo es importante, por tanto, porque

los gerentes necesitan delegar autoridad.

Componentes del proceso de Administración Estratégica



Implementación de la Estrategia

Retroalimentación

4.- Factores que determinan el éxito de una empresa

Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué

algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan. Según Charles W. L .HILL

y GARETH R. JONES en su obra ADMINISTREACION ESTRATEGICA; los tres

grandes factores que determinan el éxito de una empresa son:

a) El contexto industrial.- Está referido al hecho de que algunas

industrias son más rentables que otras y el ubicarse en una

industria atractiva puede ayudar a que una empresa tenga éxito.


Misión y Metas

Selección EstratégicaDOFA

Análisis internoFortalezas y debilidades

Análisis ExternoOportunidades y amenazas

Estrategia a nivel funcionalEstrategia a nivel de negociosEstrategia globalEstrategia a nivel corporativo

Diseño de la estructura organizacional

Conflicto, política y cambio

Diseño de sistemas de control

Adecuación de la estrategia, la estructura y los conflictos


b) El contexto nacional.- El contexto nacional de un país influye en

la competitividad de empresas localizadas dentro de esa nación

por las ventajas competitivas que poseen en ciertas industrias.

c) Recursos, capacidades y Estrategias de la Empresa.- Este

tercer factor se constituye por un amplio margen en el

determinante más fuerte del éxito o el fracaso de una empresa. De

ésta manera, algunas empresas se las ingenian para prosperar

aún en medios muy hostiles, en los cuales el nivel promedio de

utilidad es bajo. Este factor explica el por qué existe tanta variedad

de rendimiento entre compañías del mismo ámbito industrial e

igual contexto nacional.

Determinantes del desempeño de una empresa


Contexto Industrial Contexto Nacional Recursos, capacidades y Estrategias de la compañía

Desempeño de la compañía


BIBLIOGRAFIA

FREEMAN, James A.F. Teoria de la Administración

ROBBINS, Stephen P. Administración Teoria y práctica

VALERIANO ORTIZ, Luís Planeamiento Empresarial.

KOONTZ, Harold Curso de administración Moderna

CHIAVENATO, Adalberto Introducción a la Teoría General de administ.

IPAE Administración Básica

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