INSTITUCIONES, ACTORES Y MERCADOS EN EL CAMBIO EMPRESARIAL. EL CASO DE CEMEX Y VITRO Temática: Fronteras empíricas – aplicaciones del análisis institucional a la economía mexicana

Celso Garrido, UAM-A garridocelso@hotamil.com

Claudia Ortiz, UAM-X cortiz@correo.xoc.uam.mx

INTRODUCCIÓN

En el curso de los noventa un reducido pero poderoso conjunto de grandes empresas

mexicanas (GEM) desarrolló un acelerado proceso de expansión internacional sostenido en

el tiempo, a diferencia de lo ocurrido en otros casos de América Latina.

En este proceso la mayoría de dichas empresas se desarrollaron como

multinacionales regionales en los límites de América, y sólo algunas pocas intentaron

convertirse en líderes globales dentro de su industria, obteniendo en ello resultados

extremadamente contrastados, ya que mientras la mayoría logró posicionarse y mantenerse

en dicho rango de liderazgo algunas fracasaron, pagando extraordinarios costos que

afectaron severamente su desarrollo posterior.

El objetivo de este trabajo es analizar ese proceso desde la perspectiva de la

interacción entre mercados e instituciones, a nivel macro, meso y microeconómico.

Analíticamente, las visiones ortodoxas buscan explicar estos procesos como resultado de un

proceso competitivo movido por las fuerzas de la oferta y la demanda. En contraste nuestra

aproximación busca mostrar en este caso concreto que dichos cambios fueron resultado de

la interacción compleja entre la dinámica de la competencia en los mercados, y la operación

de factores institucionales formales e informales a los distintos niveles mencionados.

Particularmente se busca mostrar desde esta perspectiva y a través del estudio de casos,

cómo operaron dichos factores para explicar respectivamente el éxito y fracaso de Cemex y

Vitro:

Específicamente la hipótesis que se argumenta es la siguiente.

El cambio empresarial que nos ocupa puede explicarse como el resultado de un

proceso complejo en el que, junto con la dinámica de los mercados específicos, operaron

tres órdenes de factores institucionales

1

El primero se dio a nivel macroeconómico cuando el gobierno desarrolló desde

fines de los ochenta un extraordinario proceso para transformar las reglas y condiciones

macroeconómicas de operación de los mercados, lo que llevó a la economía nacional a

operar como una economía abierta, desregulada y dinamizada por la acción de los actores

privados, principalmente grandes empresas privadas nacionales y extranjeras que ahora

orientan su actividad por la dinámica de sus relaciones con la economía internacional.

Según la retórica gubernamental con que se explicó dicha reforma macroeconómica,

este nuevo papel de las grandes empresas privadas sería resultado del sistema de precios

relativos con relación a la economía internacional que se forma como consecuencia de las

reformas macroeconómicas. Sin embargo, el análisis de las políticas públicas aplicadas para

dicha reforma muestra que además de este efecto de los precios relativos, hubo acciones

gubernamentales deliberadamente dirigidas a estimular el nuevo liderazgo privado,

particularmente de las grandes empresas nacionales. Esto sugiere que bajo la retórica

ortodoxa de libre competencia con la que se argumentaron aquellas reformas, el estado

desarrolló acciones institucionales deliberadas para promover el desempeño económico

registrado con una lógica del tipo de la registrada en las reformas en Asia que se

documentan en estudios como los de Aoki (1994), aunque respondiendo a motivaciones de

otro orden.

El segundo gran factor institucional operante para este cambio empresarial es de

orden mesoeconómico y corresponde al proceso evolutivo que cumplieron en lo general las

empresas mexicanas en el marco de las condiciones macroeconómicas impulsadas por los

gobiernos en México durante el período de la llamada “industrialización sustitutiva de

importaciones” (ISI)1. En ese contexto se formaron y desarrollaron las grandes empresas

industriales mexicanas, adquiriendo las capacidades y saberes que le habrían de permitir

asumir de manera proactiva los desafíos creados con la apertura de la economía al exterior,

durante la reforma macroeconómica iniciada a fines de los ochenta. Al mismo tiempo esto

confirma la importancia de las tesis del evolucionismo sobre el cambio industrial (Nelson y

Winter 1982).

Dada la existencia de estas capacidades empresariales, la apertura de la economía al

exterior generada con las reformas macroeconómicas operó como un factor positivo para la

1 Un análisis detallado de esos procesos puede verse en Garrido (1999) y (2005).

2

evolución de dichas empresas. Esto parece contradecir lo que se señala en la literatura

donde se ha destacado el efecto adverso que provocó esta apertura por el incremento de

importaciones. Sin embargo, para las grandes empresas locales dicha apertura significó

también la creación de una posibilidad extraordinaria de desenvolvimiento económico en el

sentido de Schumpeter (1992), ya que podrían incrementar y mejorar su situación y

desempeño económico ampliando sus mercados e internacionalizando su actividad

productiva. Las condiciones y modos de realización de la apertura, permitieron a esas

grandes empresas aprovechar esa oportunidad, logrando un cambio sustantivo en su escala

de operaciones, adquiriendo niveles de costo y eficiencia más favorables bajo las

condiciones de la economía global.

La conjunción de políticas públicas favorables, capacidades y saberes acumulados,

y potencialidades de expansión que creó la apertura, fueron aprovechadas por algunas de

las grandes empresas mexicanas, desarrollando desde el comienzo de los noventa conductas

estratégicas agresivas hacia la internacionalización. Esas estrategias pueden esquematizarse

diciendo que su rasgo central fue la búsqueda de incrementar el tamaño de sus empresas,

recurriendo a internacionalizar las actividades de las mismas, tanto con el aumento de

exportaciones como desarrollando producción internacional a través de comprar empresas

en el exterior. En la lógica de Dunning (1988, 1994) estas empresas buscaron con ello

aprovechar de diversa manera sus ventajas OLI con el fin de enfrentar los nuevos desafíos

de la competencia global (Garrido 1999).

Sin embargo, aunque estos dos grandes conjuntos de factores institucionales macro

y mesoeconómicos permiten comprender las condiciones generales que dan cuenta del

cambio empresarial que nos ocupa, no explican las causas de éxito y fracaso que se

registran dentro de ello.

Este pequeño universo de grandes empresas que buscaron asumir un liderazgo en la

economía global, puede verse como polarizado entre el caso de Cemex, que simboliza el

punto mas alo logrado por la que tuvieron éxito en este intento, frente a la cual se presentan

tres casos en que dicho intento desembocó en graves fracasos (DINA, Seminis y Vitro). De

estos destaca la experiencia de Vitro por la importancia relativa de este conglomerado

dentro del conjunto de grandes empresas mexicanas surgidas durante la ISI y las

condiciones conque inició el proceso de internacionalización.

3

En un sentido los resultados contrastados entre el éxito de Cemex y el fracaso de Vitro

pueden explicarse por las determinaciones particulares de los distintos sectores económicos

en que operan ambas empresas (cemento en el primer caso y en el segundo caso la industria

del vidrio y otras actividades). Sin embargo, independientemente de ello, esos resultados

contrastados también pueden ser explicados desde una perspectiva común, a partir de

cuatro ordenes de factores institucionales microeconómicos comunes a ambos, los que en

su interrelación permiten dar cuenta de esas opuestas experiencias.

En primer lugar, señalamos las modalidades de conformación empresarial (firm

bounderies) asumidas en cada caso cuando deciden enfrentar un proceso de

internacionalización. En segundo lugar, las estructuras de competencia de las industrias

donde cada empresa decide competir a nivel internacional, en función del mayor o nivel y

tipo de poderes de mercado que existen en uno y otro caso. En tercer lugar, están el

posicionamiento y las condiciones estratégicas para la competencia global elegidas por la

empresa en cada caso. Finalmente, los aspectos relativos a la organización y el governance

corporativo.

Desde esta perspectiva se encuentra que Cemex logró su exitoso desempeño a partir

de la especialización en una línea de productos específica junto a una fuerte integración

horizontal y vertical. Esta es una industria madura con pocos grandes competidores

disputando el control de mercados globales, en la cual Cemex construyó un

posicionamiento multinacional con un objetivo “market seeking” frente a sus competidores

basados en actitudes de innovación y con estrategias financieras consistentes. Finalmente,

en lo que se refiere a la propiedad y el governance, Cemex al igual que la mayoría de las

grandes empresas mexicanas tenía una estructura de propiedad familiar. Sin embargo, esta

empresa evoluciona para desarrollar elevadas capacidades de management profesional y

organizar nuevas formas de governance en relación con la creciente exposición de su

propiedad a los mercados internacionales.

En contraste cuando Vitro asume su internacionalización mantiene su tradicional

diversificación de inversiones en campos tan distintos como artículos del hogar, química, y

vidrio. A partir de esa base aplica una estrategia de crecimiento ampliando el campo de las

finanzas con la compra del banco Serfin durante la privatización bancaria de inicio de los

4

noventa, y realizando su expansión internacional a partir de su división Envases de Vidrio

que era una de las más grandes del conglomerado.

Esta estrategia de crecimiento diversificado e internacionalización así como la

gestión posterior de la misma fue cumplida por Vitro perpetuando un estilo gerencial

fuertemente determinado por la toma de decisiones a cargo de los líderes de la familia

propietaria y por las tensiones entre ellos.

Al decidir su expansión internacional con la división de envases de vidrio, Vitro

asume incursionar en una industria que estaba enfrentada a nuevas condiciones de

competencia. Esto debido a cambios tecnológicos que permiten utilizar nuevos materiales

para envases de líquidos y aún por cambios en la propia tecnología del vidrio para envases.

Asimismo en su estrategia de posicionamiento dentro de la competencia global Vitro elige

concentrar su internacionalización en una sola operación nacional gigante realizada en los

Estados Unidos, mediante una compra hostil de Anchor Glass que era una gran productora

de envases de vidrio en ese país pero atrasada tecnológicamente, con poca dinámica

innovadora y fuertes problemas financieros. Por su tamaño, esta inversión en los Estados

Unidos se convierte en la más importante dentro del conglomerado, asumiendo un papel

decisivo en la dinámica de sus diversos negocios y de su rentabilidad global.

Los esfuerzos por consolidar esta inversión en estados Unidos significan creciente

endeudamiento y fuertes pérdidas. Esto, sumado a su fracaso en las inversiones nacionales

en banca y en química, lleva a que Vitro deba retirarse de la inversión en Estados Unidos

con grandes pérdidas, además de perder el banco y la empresa química. A consecuencia de

este fracaso Vitro reduce un tercio su volumen de operaciones y la división de envases de

vidrio queda con una participación minoritaria dentro del portafolio de negocios del

conglomerado.

En consecuencia las distintas conductas estratégicas seguidas por Cemex y Vitro

para lograr convertirse en líderes globales dentro de sus industrias permiten explicar el

curso divergente de ambos intentos.

Para desarrollar esta hipótesis esquematizamos los tres órdenes de factores

institucionales operantes, presentando primero el cuadro de políticas públicas aplicadas

desde inicio de los ochenta para promover una reforma estructural de la economía

mexicana y una evolución de las grandes empresas locales hacia la internacionalización. A

5

continuación analizamos las capacidades logradas por estas empresas durante la ISI que

fueron soporte principal para dicha internacionalización, y luego presentamos los rasgos

generales del desempeño seguido por el conjunto de empresas que se internacionalizó. En

cuarto lugar consideramos los casos de Cemex y Vitro para explicar su distinto desempeño

desde la perspectiva de los cuatro factores mencionados. Finalmente presentamos algunas

conclusiones resultantes del estudio.

I. LAS POLÍTICAS PÚBLICAS DE REFORMA ESTRUCTURAL Y SU IMPACTO

SOBRE LA TENDENCIA A LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

En términos generales debe indicarse que dentro del cuadro de las políticas públicas

aplicadas en México desde los ochenta para promover la reforma económica estructural, no

hubo ninguna que hubiera sido enunciada específicamente para promover la

internacionalización de las inversiones por parte de las GEM. Sin embargo, las estrategias

de cambio estructural que aplicaron los gobiernos desde 1983, y particularmente a partir de

1988, potenciaron fuertemente las tendencias evolutivas de las grandes empresas mexicanas

hacia dicha internacionalización.

Esto fue consecuencia de que, una parte central de las acciones de reforma

económica estructural implementadas por los tres gobiernos existentes desde 1983, estuvo

centrada en modificar las condiciones de competencia hacia reglas de economía abierta al

tiempo que promovían el liderazgo de las GEM.

Esquemáticamente pueden identificarse los patrones seguidos por esas políticas en

cada gobierno, según un conjunto de variables características en cada campo. En el área de

los cambios en las condiciones generales de competencia, las variables se vinculan al

sistema de precios macroeconómicos, al gobierno y las finanzas públicas y las

disposiciones regulatorias generales en el mercado interno, así como las vinculadas al

sector externo. Por su parte, en las políticas orientadas a promover el liderazgo de las GEM,

las variables relevantes son las relativas a las relaciones financieras, la política de

promoción del comercio exterior y la política industrial, así como los cambios

institucionales en las empresas y las políticas de desregulación y liberalización de impacto

específico. En el cuadro 1 se presenta un esquema de estos patrones para los tres periodos

mencionados.

6

CUADRO 1 PATRONES DE POLÍTICA SEGUIDOS PARA EL CAMBIO EN LAS

CONDICIONES DE COMPETENCIA

1983-1985/86 1986-1994 1995 en adelante) Patrones de política para promover nuevas formas de competencia Bases para una nueva

forma de competencia Profundización del cambio

en las formas de competencia

Administrar la crisis preservando los cambios

estructurales Tipo de Cambio Peso subvaluado e

inestable / Tipo. Exportador

Peso sobrevaluado y estable/ Tipo importador

Peso sobrevaluado e inestable / Tipo importador

Tasa de interés Alta en términos reales en pesos y en dólares

Alta en términos reales en pesos y en dólares

Alta en términos reales en pesos y en dólares

Inflación Alta y creciente Baja y decreciente/ Pactos de Estabilización

Estable con tendencia a crecer/ Se abandonan Pactos

Precios macro económicos

Salarios Fuerte baja inicial y luego caída gradual

Fuerte baja inicial y luego caída sostenida

Fuerte baja

Presupuesto Público

Deficitario Superavitario / Programas sociales compensatorios

Fuertes recortes presupuestales y tendencia a déficits

Participación en la producción

Se reduce Se reduce substancialmente

Continúa reduciéndose

Regulación de mercado interno

Continúa Liberalización y desregulación mercado interno

Se mantienen las medidas

Gobierno y finanzas públicas

Balanza comercial Superavitaria Crecientemente deficitaria Crecientemente deficitaria Deuda externa Servicio creciente Servicio estabilizado con

Negociación Brady Fuerte impacto por la crisis de Tesobonos

Flujo de capitales externos

Moratoria de hecho/ Salida de capitales

Retorno a mercados financieros internacionales

Se preserva la permanencia en los mercados internacionales

Sector externo

Regulación del comercio exterior

Se mantiene el proteccionismo

Apertura externa unilaterial, entrada al GATT, Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC)

Entra en operación el TLC, y se enfrentan litigios con Estados Unidos. Continúa la estrategia de inserción internacional por la vía de Tratados de Libre Comercio.

Fuente: Elaboración propia.

En primer lugar, el elemento común en las acciones estatales durante estos periodos

fue que, bajo diferentes formas, dichas acciones se orientaron sistemáticamente a articular

las políticas de competencia en dirección de una economía abierta y desregulada. Esto, al

tiempo que se aplicaban políticas específicas para promover el liderazgo de las GEM,

procurando que éstas se reestructuraran conforme a las necesidades de la nueva

7

configuración competitiva del país en relación con el exterior. El resultado de ambos tipos

de políticas podría resumirse en que las mismas promovieron un reajuste en las condiciones

tradicionales de competencia oligopólica, desde las correspondientes a una economía

cerrada y con fuerte intervención estatal hacia una economía abierta y relativamente

desregulada con predominio de las empresas privadas. Dentro de ello se aplicaron políticas

que contribuyeron decisivamente a que los grandes conglomerados empresariales privados

nacionales se reubicaran exitosamente frente a las nuevas condiciones nacionales e

internacionales2.

En esto destacan algunas políticas particularmente estimulantes para orientar la

acción de las GEM en el sentido de la internacionalización. Algunas tenían este efecto de

manera indirecta, mientras que otras operaban en una manera más directa y decisiva en

cuanto a potenciar aquella tendencia.

Entre las primeras señalamos de una parte las políticas gubernamentales de rescate

de las empresas con deudas en dólares aplicadas desde 1983, mediante el programa

Fideicomiso para la Cobertura del Riesgo Cambiario (FICORCA). Sin este programa, las

GEM no hubieran podido retomar el camino de su saneamiento financiero y

reestructuración económica, por lo que tampoco hubieran tenido las condiciones para

enfrentar con éxito su actual internacionalización.

Otra política que indirectamente apoyó el camino hacia la internacionalización fue

la de privatizar empresas públicas no financieras, la que se aplicó en favor de las grandes

empresas mexicanas, incluyendo varias de las consideradas en este trabajo.

En este mismo campo estuvieron las privatizaciones de los bancos, debido a la cual

estas instituciones quedaron en manos de un grupo de grandes empresas mexicanas, en

donde también se encuentran varias de las que se han internacionalizado. Con su

participación como nuevos propietarios de los bancos, estas GEM potenciaron

extraordinariamente su capacidad financiera para la expansión nacional e internacional.

Junto con la privatización de los bancos, los nuevos propietarios formaron grupos

financieros. Esta configuración de los agentes financieros bajo las condiciones de un

sostenido proteccionismo, permitió a quienes participaron en ello obtener extraordinarias

utilidades financieras así como disponer de condiciones muy favorables para apoyar

2 Para un análisis del proceso que lleva a este liderazgo de las GEM puede verse Garrido (1998).

8

financieramente sus procesos de inversión. Varias de las empresas actualmente

internacionalizadas ocuparon un lugar relevante en este nuevo universo financiero.

Junto con las políticas ya mencionadas, cuyo impacto para el impulso de la

internacionalización de las GEM fue indirecto, hubo dos conjuntos de políticas que por

diversas razones operaron de manera más directa para apoyar dicha tendencia.

El primero de estos conjuntos de políticas fue el que se aplicó en 1990 para reformar

el sistema financiero, y una de sus principales medidas para nuestro tema fue la de

renegociar la deuda externa en el marco del plan Brady. Esto tuvo consecuencias

extremadamente positivas para la expansión e internacionalización de las GEM, ya que les

permitió regresar a los mercados financieros internacionales voluntarios, luego de casi una

década de exclusión de los mismos. Con ello, estas empresas pudieron acceder en

condiciones competitivas internacionales, no sólo a los fondos que requerían para financiar

las inversiones en el país para mejorar su competitividad y eficiencia. Con ello también

lograron los fondos que necesitaban para concretar sus inversiones directas en el exterior,

ya sea mediante fusiones y adquisiciones o por la vía de instalar nuevas plantas.

El segundo conjunto de políticas que tuvo gran impacto directo para impulsar la

internacionalización de las GEM, fueron las que se implementaron para reformar las

regulaciones del comercio exterior y para determinar las condiciones de acceso de la IED al

país.

Respecto a las primeras, desde 1986 el gobierno mexicano había asumido una

política de apertura unilateral del comercio exterior, bajando anticipadamente el nivel de

sus aranceles a niveles que luego serían los requeridos por la OCDE y eliminando

prácticamente los controles no arancelarios. Con esto se abrieron bruscamente a la

competencia internacional industrias que habían estado tradicionalmente excluidas de la

misma, como por ejemplo cemento, cerveza, textiles, etc. Esto creó un nuevo desafío

competitivo que fue un fuerte determinante para que las empresas mexicanas asumieran la

salida al exterior mediante IED como parte de sus estrategias.

Por otra parte, en 1994 comenzó a operar el Tratado de Libre Comercio de América

del Norte (TLCAN), cuyo impulso sobre la internacionalización se dio mediante efectos

contrapuestos. De una parte con el tratado se avanzaba hacia una meta deseada por muchas

de las GEM, como era acceder más favorablemente al gigantesco mercado estadounidense.

9

Este constituye una frontera natural para la expansión internacional de sus negocios, tanto

en lo que hace a la exportación de productos como para realizar inversiones directas en el

mismo.

Pero junto con esto, el TLCAN aceleró la llegada de IED al país, ya que las

empresas extranjeras buscaban entre otras cosas posicionarse dentro del contexto del

tratado y desde allí potenciar su acceso al mercado de Estados Unidos. Con la llegada de

esas inversiones se incrementó la competencia para las GEM y se convirtió en un nuevo

factor de impulso a la internacionalización de las mismas, según la lógica indicada en el

punto anterior.

A todo lo anterior, se sumó la reducción ó supresión de medidas tradicionales que

regulaban el acceso de la IED extranjera al país, o que restringían su participación en los

proyectos hasta el 49% del capital. En diversos sectores se fueron suprimiendo esas

regulaciones y habilitando una mayor presencia de esas inversiones en el país, con lo que se

ha incrementado progresivamente su presencia con proyectos propios así como en el

control de empresas que originariamente eran propiedad de empresarios mexicanos. En

consecuencia este conjunto de políticas favorecieron directa o indirectamente la

configuración de condiciones que posibilitaron la internacionalización de las GEM.

II. TENDENCIAS EVOLUTIVAS DE LAS GEM DESDE LA

INDUSTRIALIZACIÓN SUSTITUTIVA DE IMPORTACIONES (ISI) HACIA LA

INTERNACIONALIZACIÓN

Para explicar el proceso de internacionalización de GEM que nos ocupa, es relevante

señalar que ello ocurrió a partir de las fuerzas económicas que esas empresas generaron

durante el largo proceso histórico evolutivo en que estas se formaron y desarrollaron. Estas

configuran la base de lo que la literatura identifica como “ventajas propietarias” (Dunning

1994) para dicha internacionalización.

En la mayoría de los casos, estas empresas se formaron en el periodo de la

industrialización sustitutiva, particularmente en los sesenta y comienzo de los setenta,

aunque hay empresas que tienen su origen a comienzos del siglo. Tal el caso de Alfa, Vitro

y Visa, que inicialmente eran parte de un mismo conglomerado creado en ese período,

conocido como el Grupo Monterrey. Finalmente, hay empresas como Carso, Pulsar o Dina

10

que se formaron en los ochenta o noventa, pero cuya base la brindan empresas existentes

desde el periodo de la ISI (Teléfonos de México, Condumex, Dina, etc.), las que a

consecuencia de las privatizaciones o de operaciones de compra, pasaron a formar parte de

estos nuevos conglomerados surgidos durante la reforma económica estructural.

En general estas empresas se dedicaron predominantemente a transformar materias

primas para producir bienes de consumo difundido (alimentos, tabaco, cervezas, refrescos)

o bienes intermedios (cemento, vidrio, acero, químicos y petroquímicos).

En términos de las modalidades de propiedad y control corporativo, estas grandes

empresas mexicanas son característicamente de propiedad familiar y sus principales puestos

de mando son cubiertos por integrantes de dicho grupo propietario. Sólo en los setenta esos

grupos decidieron que algunas de sus empresas se convirtieran en sociedades anónimas que

cotizan en el mercado de valores. Sin embargo, aún en estos casos el paquete mayoritario

de acciones continuó en poder de dicho grupo, mientras que el equipo de alta dirección se

integró marginalmente con gerentes profesionales. Asimismo, es habitual encontrar que los

propietarios mayoritarios de una de estas corporaciones participan en el consejo de

administración de otra de ellas. Esto dio lugar a un complejo tejido de relaciones entre

propietarios a partir de su participación en distintos consejos de administración, con lo que

logran un significativo flujo de información privilegiada.

En cuanto a la estructura de inversiones, en el caso de las empresas industriales,

originalmente estas tenían una cierta actividad principal, pero luego fueron desarrollando

procesos de integración vertical que en varios casos llega a ser prácticamente total, desde la

extracción de la materia prima hasta el proceso de comercialización. Dentro de esta línea de

evolución en sus inversiones, durante los setenta, varias de estas GEM industriales se

mantuvieron con actividades centradas en un cierto tipo de producción, como por ejemplo

cemento o alimentos. Un conjunto de ellas evolucionó hacia conformar conglomerados

diversificados, lo que en algún caso se explicaba por la necesidad de combinar distintos

ciclos de productos, como ocurre en Alfa o Desc. Sin embargo hubo otra tendencia a la

diversificación que podemos llamar como “no articulada”, en el sentido de que no

respondía directamente a la dinámica del negocio principal. Este tipo de diversificación se

caracterizó por la realización de inversiones en muy distintas actividades respecto a su

campo original de negocios. El caso más característico en su momento fue el Grupo Alfa,

11

que a sus negocios principales sumó una gran variedad de inversiones no relacionadas que

incluían desde hoteles y bancos hasta cadenas de restaurantes especializados en

hamburguesas. Esta modalidad de diversificación puede ser explicada como un intento de

estas empresas para continuar creciendo dentro del mercado interno, al llegar al límite de

crecimiento en la industria principal donde operaban debido al tamaño reducido de los

mercados. Esa estrategia de crecimiento basada en esa modalidad de diversificación no

articulada mostró sus límites al presentarse como uno de los factores en la quiebra de los

conglomerados durante la crisis de 1982.

Finalmente tanto los propietarios de GEM que se mantuvieron centrados en un tipo

de actividad como aquellos que diversificaron sus negocios, tuvieron regularmente

posiciones importantes como accionistas de bancos, casas de bolsa y aseguradoras, y

habitualmente, integran los consejos de administración de esas instituciones. Estas

articulaciones entre inversiones industriales y financieras han permitido que las estrategias

de negocios de las GEM contaran tradicionalmente con soluciones financieras altamente

favorables y que la ganancia financiera fuera un componente normal en las utilidades

globales de estos empresarios.

Como parte de esta evolución, las GEM han asumido en general una estructura

organizativa bajo la forma multidivisional y con controladoras que gestionan las relaciones

entre las entidades.

En el proceso de su desarrollo bajo la ISI, estas grandes empresas fueron capaces de

generar diversos “recursos” o “activos especializados” (Collins y Montgomery, 1995 y

Williamson 1988, 1993). En el campo de la tecnología se observan casos destacados

aunque numéricamente muy limitados, en los que algunas GEM realizaron desarrollos

tecnológicos originales y de impacto internacional. Por ejemplo, la empresa siderúrgica

Hylsa del grupo Alfa que elaboró la técnica HYL de reducción directa de mineral de hierro

que actualmente se aplica en diversos países del mundo, o la empresa de televisión Televisa

que en sus inicios fue vanguardia mundial en el desarrollo de técnicas de televisión. De

manera más generaliza, las GEM adquirieron habilidades para adaptar a sus procesos

productivos, tecnologías creadas por empresas de otros países a la que accedían mediante

alianzas con dichas empresas. Por lo tanto, en general estas GEM no realizan mayor

actividad de investigación y desarrollo que la requerida para las mencionadas adaptaciones.

12

Asimismo, estas GEM generaron recursos de tipo general como las capacidades de

control financiero de sus empresas, las capacidades gerenciales o la habilidad de operar

grandes conjuntos de empresas multiplantas muy diversas y de gran tamaño con base en

corporativos muy pequeños, como por ejemplo el caso del grupo Carso.

En cuanto a la experiencia de gestión, estas GEM han debido actuar en ambientes de

negocios muy contrastados y cambiantes a lo largo de su historia. En períodos operaron en

contextos de estabilidad, alto proteccionismo, intervención estatal y acelerada expansión de

los sesenta y setenta. En otros momentos como 1982 enfrentaron situaciones de quiebra

para luego encontrarse en ambientes recesivos e inflacionarios de los ochenta. Finalmente

las nuevas condiciones creadas con la brusca apertura de la economía al exterior, así como

la desregulación económica interna en un contexto de breve expansión que luego

desemboca en una grave crisis desde 1995. La capacidad no sólo de sobrevivir, sino crecer

en esos entornos cambiantes, sugiere que a través de dichas experiencias las GEM

aprendieron a tener conductas flexibles y adaptativas. El incremento en las habilidades de

dirección y gestión que resulta de ello, se vio fortalecido porque algunas de estas grandes

empresas también promovieron la creación de institutos privados de educación para

preparar una nueva capa competitiva de administradores de empresas. Asimismo, muchos

de los hijos de las familias propietarias tradicionales de estas grandes empresas, que luego

serían los actuales presidentes de las mismas, realizaron estudios de postgrado en los

Estados Unidos. Finalmente hay que destacar como un “recurso” de estas grandes empresas

el que durante los setenta, estas hallan tenido una intensa actividad de producción de ideas

sobre la crisis estructural en México y la necesidad de reformas hacia el mercado. En los

casos mas destacados como era el de Alfa, esto se tradujo en la elaboración de planes

completos de política económica presentados al poder público y en foros empresariales.

Como resultado de este proceso evolutivo durante la ISI, las GEM crearon activos

específicos, acumularon conocimientos gerenciales y tecnológicos, así como desarrollaron

modos y capacidades de organización. Todo ello las presenta en los ochenta como empresas

relativamente consolidadas dentro de las líneas de producción de productos maduros en las

que se desempeñan. Este desarrollo relativo de las GEM generaba tendencias expansivas

que chocaban con los límites del mercado interno para ampliar la escala de sus negocios,

tanto en las industrias principales donde operaban como en el conjunto de sus inversiones.

13

Esto se manifestaba de una parte en el tipo de diversificación “no articulada” que se

mencionó más arriba. Otra evidencia de ello era la fuerte disponibilidad de liquidez que

tenían esas empresas, como lo sugieren sus estrategias para compensar las tendencias

desfavorables de la rentabilidad operativa mediante la búsqueda de rentabilidad con

inversiones en negocios financieros así como por la permanente amenaza de las empresas

en cuanto a realizar salidas masivas de sus capitales ante la amenaza de crisis cambiarias.

Dicho desarrollo relativo y la necesidad de encontrar caminos estables para

incrementar su tamaño y rentabilidad, hicieron que estas GEM encontraran atractivo y

posible expandir sus actividades hacia los mercados internacionales bajo las nuevas

condiciones creadas con las reformas económicas.

Esta posibilidad se había manifestado ya en la primera mitad de los setenta, cuando

esas empresas comenzaron a explorar la exportación de sus productos. Sin embargo, en esa

etapa, dicha conducta exportadora fue más una respuesta para compensar caídas en el

mercado interno que una orientación sostenida para tener presencia comercial en otros

mercados. Eso se hizo evidente cuando dicha tendencia exportadora se revirtió en la

segunda mitad de los setenta, al expandirse el mercado interno con el llamado “auge

petrolero”.

III. CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LOS RASGOS Y ESTRATEGIAS DE

LAS GEM INTERNACIONALIZADAS EN LOS NOVENTA

Frente a las nuevas condiciones creadas con las reformas económicas y a los desafíos de

enfrentar la competencia global, las GEM implementaron estrategias complejas y

novedosas respecto a las que habían desarrollado anteriormente, en lo que se incluye la

internacionalización de sus inversiones directas.

En México existe un número relativamente importante de empresas

internacionalizadas. Sin embargo, no se dispone todavía de estadísticas oficiales sobre este

universo empresarial, por lo que no es posible presentar un cuadro agregado con la

información correspondiente al mismo.

Según información proporcionada por la UNCTAD en el World Investment Report

(WIR), la IED desde México se incrementa notoriamente a partir de 1992 lo que sugiere

14

15

que el orden de magnitud de IED de México corresponde a una dinámica profunda de las

empresas y no ha simples razones coyunturales.

Como una forma de aproximarse al conocimiento de los alcances y rasgos de la

internacionalización de las GEM, así como para analizar distintas conductas estratégicas y

factores de decisión que llevaron a dicha internacionalización, se considera una muestra de

doce empresas, originalmente era de trece pero Dina enfrentó problemas financieros en la

segunda mitad de los noventa y vendió los activos que tenía en el extranjero. En la misma

se combinan empresas que desarrollan su actividad predominante en el sector industrial,

con otras que operan en los distintos servicios, así como empresas cuya

internacionalización se inicia al comienzo de los noventa y otras que la iniciaron de manera

reciente. Asimismo, se incluyen empresas en las que la internacionalización se ha llevado a

cabo con distintos grados de participación en sus estructuras de propiedad y control por

parte de empresas extranjeras.

Comenzamos presentado en el cuadro 2 los datos y rasgos básicos de esta

internacionalización. Allí se indica la localización geográfica de las inversiones en el

exterior y los tipos de productos que generan las empresas que integran estas GEM.

CUADRO 2 INTERNACIONALIZACIÓN DE UNA MUESTRA DE GEM

A. DEL NORTE

AMERICA CENTRAL CARIBE AMERICA DEL SUR

EMPRESA

SECTOR DE ACTIVIDAD INTERNACIONALIZADO

EU Canadá Panamá Costa

Rica

El Salvador

Guatemala Honduras Nicaragua

Rep Dominicana

Puerto Rico

Trin. y Tobago

Venezuela Colombia Argentina Chile Uruguay

Perú Brasil

1 Alfa- Alpek Petroquímica-Fibra corta poliéster

* * * *

2 Carso. Carso Global

Comunicaciones * * * * * * * * * *

3 Desc – Agrobios

Alimentos *

4 Emp. La Moderna- Seminis

Agroindustria *

5 Visa- Femsa Cerveza y Coca Cola

Refrescos/ Cerveza * * * * * * * * * *

6 Vitro Vidrio Plano, Cristalería, Envases

Vidrio, Cristal, Envases * * * * *

7 Bimbo Panadería * * * * * * * * * * * * *

8 Cemex Cemento * * * * * * * *

9 Geo Construcción * *

10 Gruma Productos de maíz industrializado

* * * * * * * *

11 Grupo Posadas

Hotelería * * * *

12 Televisa Televisión, radio y prensa * * *

Continua

16

17

EUROPA ASIA AFRICA OCEANÍA

EMPRESA

SECTOR DE ACTIVIDAD INTERNACIONALIZADO

Holanda España Portugal

Francia Reino Unido

Italia

Alemania Filipinas China

Bangladesh

Tailandia

Indonesia Egigto

Australia

1 Alfa- Alpek Petroquímica-Fibra corta poliéster

2 Carso. Carso Global

Comunicaciones

3 Desc –

Agrobios Alimentos

4 Emp. La

Moderna- Seminis

Agroindustria * * * *

5 Visa- Femsa

Cerveza y Coca Cola

Refrescos/ Cerveza

6 Vitro Vidrio

Plano, Cristalería, Envases

Vidrio, Cristal, Envases * * *

7 Bimbo Panadería * * *

8 Cemex Cemento * * * * * * * *

9 Geo Construcción

10 Gruma Productos de maíz industrializado * * *

11 Grupo Posadas

Hotelería

12 Televisa Televisión, radio y prensa *

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los informes anuales de las empresas (2008).

18

En este cuadro destaca en primer lugar, el hecho de que esta internacionalización de

las GEM es todavía un fenómeno de marcado tono regional. Primero, por el total

predominio de las inversiones hacia los Estados Unidos y en segundo lugar hacia América

Central y América del Sur. En muy pocos casos se han radicado inversiones de GEM en

Europa y solo en el caso de Cemex aparecen inversiones relevantes en Asia, siguiéndole

Bimbo. Lo anterior permite evidenciar que la conducta de internacionalización está

fuertemente influida por las “ventajas de localización” tanto por la vecindad con Estados

Unidos que constituye una “frontera natural” para la expansión al exterior, así como por la

relevante presencia de mexicanos, y en general de latinos en dicho país, a lo que se suman

las especificidades de este país como el mercado más grande del mundo. Respecto a

América Central y del Sur, esas ventajas resultan de la unidad lingüística y cultural.

Un segundo rasgo que destaca en la información que se proporciona en este cuadro

es el tipo de industrias donde operan las empresas internacionalizadas, ya que en lo general

son empresas que generan productos maduros, procesando materias primas para elaborar

bienes de consumo generalizado o produciendo insumos intermedios.

Se trata en todos los casos de empresas cuya existencia data por lo menos de los

setenta, y varias fueron fundadas a principios de siglo. Asimismo, en las empresas

consideradas se encuentran algunas que se constituyen como conglomerados diversificados

y que se internacionalizan a partir de expandir de una cierta línea de producción en la que

están centradas.

Por otra parte el tamaño de las empresas en esta muestra varía desde los 10,000

millones de dólares en el caso de Cemex hasta 500 millones de dólares (Posadas), lo que

sugiere que dicha internacionalización estaría menos determinada por el tamaño que por las

condiciones de industrias y mercados específicos.

Finalmente puede indicarse que estas empresas se internacionalizan combinando

exportaciones e inversión directa en el exterior, aunque esto no necesariamente ocurra con

relación a los mismos mercados.

Este desempeño internacional de las empresas seleccionadas respondió a distintas

conductas estratégicas operadas con base en un conjunto básico de factores de decisión. En

el cuadro 3 esquematizamos algunos elementos relevantes para caracterizar esas distintas

conductas estratégicas.

19

CUADRO 3 CONDUCTAS ESTRATÉGICAS DE LAS GEM

Alfa

Alp

ek

Bim

bo

Car

so G

loba

l

Cem

ex

Des

c

Geo

Gru

ma

Posa

das

Savi

a

Tele

visa

Vis

a Fe

msa

V

itro

Estructura Continuó con la línea tradicional X X X X X X X

Se reespecializó X X X Tuvo nueva diversificación X

Como evolucionaron sus líneas de negocios

Cambió hacia nuevas líneas X

Abrió la propiedad al mercado X X X X X X X X X

Modificó la estructura de su organización X X X X X X X X

Compró/ Fusionó empresas privadas en el país X X X X X X

Sí X X X X

Compró empresas publicas

No X X X X

Modalidad de Invirtió en modernización X X X X X X X X X X X

Crecimiento Realizó alianzas estratégicas con empresas extranjeras X X X X X X X X

Desarrolló innovaciones Sí X X X X X

Tecnológicas No X X X X X X X

Se financió en mercados internacionales X X X X X X X X X X

Con ventas externas a > 50% X X X

Ventas totales < 50% X X X X X X X X X

Compró/ Fusionó empresas en el exterior X X X X X X X X X X

Internacionalizó sus inversiones

Abrió nuevas plantas en el exterior X X X X

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los informes anuales de las empresas.

Esos elementos están organizados del siguiente modo. De una parte, se indican los

factores que hacen relación con la estructura de estas empresas y sus líneas de negocios, y

de la otra, los que se refieren a las modalidades asumidas por estas para impulsar su

crecimiento.

En lo que se refiere a la estructura se observa que la mayoría de las empresas realizó

su internacionalización sobre una de sus líneas tradicionales de negocios, abrió la propiedad

al mercado y cambió la estructura de su organización.

Por que hace a las modalidades de crecimiento distinguimos entre las que asumieron

al interior del país y las que desarrollaron para su internacionalización. En las primeras, el

crecimiento se reparte entre operaciones de compra de empresas, nuevas inversiones y

participación en privatizaciones. Asimismo un conjunto significativo realizó innovaciones y

estableció alianzas estratégicas. El conjunto invirtió en modernizaciones y se financió en

los mercados internacionales.

Por su parte su crecimiento en el ámbito internacional lo lograron a través de

exportaciones que en la mayoría de los casos son inferiores al cincuenta por ciento de las

ventas mientras que su producción internacional fue realizada en general a través de

fusiones y adquisiciones.

Los elementos presentados sugieren que en general estas GEM desarrollaron

conductas estratégicas de ofensiva, cuya meta general era incrementar su tamaño y

expandirse geográficamente sobre la base de sus líneas tradicionales de negocio, operando

dentro de las nuevas estructuras de mercados y en el ambiente de desafíos existentes bajo

las cambiantes condiciones de competencia en economía abierta.

Estas empresas iniciaron la actual tendencia hacia los mercados extranjeros a partir

de 1983 con una nueva presencia en las exportaciones del país. Esto se debió de una parte a

presiones externas de corto plazo generadas con la crisis de la deuda, pero también fueron

resultado de la necesidad de ampliar sus mercados debido al tamaño relativamente limitado

del mercado interno. Sin embargo, después de 1988 ese comportamiento se combinó con la

nueva lógica de la competencia global generada con la apertura y desregulación de la

economía, lo que las indujo a ampliar su planta productiva. Para ello expandieron las

plantas que ya tenían en el país para sostener su oferta en el mercado interno. Junto con

20

ello, se posicionaron en mercados externos realizando inversiones directas, que en general

se cumplió a través de fusiones y adquisiciones (FyA).

Un aspecto decisivo para esta evolución de la IED de México fue el acceso de las

empresas a los mercados financieros internacionales con el fin de poder financiar

competitivamente dicha expansión. Esta necesidad financiera se hizo aún más importante

para varias de las empresas consideradas en el grupo seleccionado, ya que los fondos

requeridos para posicionarse en los mercados internacionales vinieron a sumarse a los que

habían tenido que disponer durante el mismo periodo, tanto para participar en las

privatizaciones de empresas públicas buscando aumentar su escala de negocios en el país,

por ejemplo, los casos de Carso-Telmex (Telefonía) y Dina-Grupo G (camiones y

autobuses), como por las necesidades financieras que creaba la expansión de las inversiones

locales, a la manera de Alfa, Desc y Cemex.

IV LA CONTRASTADA EVOLUCIÓN DE CEMEX Y VITRO.

Con los elementos de contexto presentados mas arriba referidos al cambio en la economía

mexicana, las trayectorias de las GEM durante la ISI, sus estrategias y desempeño de estas

para internacionalizarse en los noventa, abordamos ahora el análisis de caso para Cemex y

Vitro.

Conforme a lo indicado en la introducción, dentro de las empresas que intentaron un

desarrollo global, estas dos representan respectivamente un caso exitoso y uno fracasado, y

el propósito de su estudio es explicar ese contrastado desempeño con base en un conjunto

de factores institucionales microconómicos. El caso de Cemex es de interés por ser la única

empresa mexicana que ha consolidado plenamente su posicionamiento como empresa

global dentro de la industria donde opera. En contraste, Vitro tiene relevancia porque

habiendo sido de los mayores conglomerados nacionales, fracasa en su intento de

expandirse internacionalmente con muy elevados costos y pérdidas estratégicas.

Sin duda que para explicar dichos resultados es significativo considerar las

determinaciones particulares de los sectores del cemento y el vidrio donde operan

respectivamente estas empresas. Sin embargo, lo que se busca en estos estudios de caso es

determinar elementos comunes en ese desempeño contrastado, a partir de considerar sus

21

conductas estratégicas con base en cuatro grandes factores vistos en su interrelación

(Besanko et al 2000).

Dichos factores pueden esquematizarse del modo siguiente.

El primero de estos son las modalidades de conformación empresarial (firm bounderies)

que asumieron en cada caso para enfrentar un proceso de internacionalización. El segundo

son las estructuras de competencia de las industrias donde cada empresa decide incursionar

en el ámbito internacional. Tercero es el posicionamiento y las condiciones estratégicas

para la competencia global elegida por la empresa en cada caso. Finalmente, están los

aspectos relativos a la organización y el governance corporativo.

Antes de analizar ambos casos, presentamos alguna información básica y del

tamaño para caracterizar a cada una de esas empresas. Esta información se registra en los

cuadros 4 y 5, donde se puede apreciar que Cemex ha crecido más que Vitro en términos de

activos, ventas y pasivos. En cuanto a personal Cemex ha crecido en el periodo de 1995 a

2005, la tasa de crecimiento fue de 4% de empleados y 21% de obreros, pero la de

funcionarios fue de -4%. Para Vitro fue de -8%, -5% y -6%, respectivamente.

CUADRO 4

INFORMACIÓN GENERAL DE CEMEX Y VITRO

Grupo ó empresa

Fecha de Fundación Principales Actividades

Cemex 20 enero1931 Fabricación y venta de toda clase de cementos.

Vitro 27 agosto1936 Vidrio Plano/ Envases.

CUADRO 5 TAMAÑO DE VITRO Y CEMEX

1990 1995 2000 2006 Activo Total Cemex 10138 64696 143759 323698 Vitro 11397 32160 31776 27104 Ingresos operacionales Cemex 3849 19820 51274 197093 Vitro 7777 13592 27424 26562 Ingresos nacionales Cemex 3582 7027 24388 35597 Vitro 7032 10358 20605 11445

22

Ingresos extranjeros Cemex 267 12793 26886 161496 Vitro 745 3234 6819 15117 Pasivo moneda extranjera CP Cemex 594 9431 35568 35039 Vitro 1080 4008 5758 2645 Pasivo moneda nacional CP Cemex 848 588 193 12876 Vitro 1232 2016 2759 1883 Pasivo moneda extranjera LP Cemex 2180 22534 24712 47999 Vitro 2168 7193 8730 11269 Pasivo moneda nacional LP Cemex 895 915 0 19928 Vitro 997 5769 2782 716 CP: Corto plazo, LP: largo plazo; millones de pesos 1993=100 Fuente: Elaboración propia sobre la base de las hojas de balance reportadas a la BMV (2007).

CEMEX: UN CASO DE ÉXITO SOSTENIDO EN LA GLOBALIZACIÓN

La empresa Cemex está dedicada a la elaboración y venta de cemento y sus derivados, y

actualmente es el tercer productor mundial de esa industria y plenamente consolidada como

empresa global. Cemex opera con integración vertical hacia atrás y hacia delante

(proveedora de máquinas, herramientas y equipos para la industria, así como estableciendo

empresas comercializadoras en los países donde vende, navieras, terminales marítimas, y

desarrollando la producción de concreto, precolado, cal y bolsas de papel).

La posición mundial de Cemex en la actualidad es resultado de una larga evolución

histórica iniciada con la fundación de la empresa a principios de los años treinta por la

familia Zambrano, que continua siendo su propietaria y controladora.

La estrategia de expansión internacional de Cemex comienza a mediados de los

setenta, todavía bajo el proteccionismo, cuando inicia la exportación a los mercados del sur

de Estados Unidos, el Caribe y América Central, mientras sigue incrementando su

presencia en el mercado interno por una combinación entre FyA locales junto con la

apertura de nuevas plantas y la modernización de las ya existentes.

Sin embargo, la acelerada apertura externa desde 1986 confrontó a Cemex a nuevos

23

desafíos estratégicos ya que con ella se hizo presente la competencia internacional,

particularmente de las cementeras suizas y francesas, que amenazaban con conquistar el

mercado local. Ante ello Cemex inició una estrategia ofensiva de respuesta a sus

competidores, buscando constituirse en una empresa global.

En la industria del cemento, la competencia en el ámbito global se desarrolla través

del control de los mercados nacionales. Para ello se buscó combinar eficiencia y costos, con

un permanente incremento de la capacidad productiva instalada global, relativa proximidad

a los mercados que abastecen, así como políticas para conquistar los mercados en las que se

combinan las inversiones directas en los mismos con exportaciones (en algunos casos a

precio de dumping) y acciones para bloquear el acceso de los competidores a los mismos.

Por ello Cemex comenzó a disputar segmentos cada vez más importantes del

mercado mundial, aplicando con una activa política de posicionarse en múltiples mercados

nacionales. Esto mediante exportaciones pero principalmente a través de inversión directa

bajo la forma de fusiones y adquisiciones transfronterizas (FyATs). Al mismo tiempo

mantuvo acciones para sostener sus posiciones en el mercado interno, desarrollando

continuos procesos de modernización y eficientización.

Al inicio de su expansión en el mercado externo, Cemex tenía ventajas propietarias

y de internalización significativas, principalmente por su larga trayectoria y experiencia

tecnológica en la industria y una cierta capacidad de operar esquemas multiplantas y

desarrollar su integración vertical. Sin embargo, tanto sus activos propietarios como su

capacidad de internalización crecieron con la expansión de la empresa en el país y

particularmente con sus inversiones en el exterior. De una parte, por los procesos de

aprendizaje que le han llevado a desarrollar su capacidad gerencial y de gestión para la

competencia global. Esto es reconocido por las grandes transnacionales cementeras que son

sus competidoras, cuando adoptan algunas de las técnicas desarrolladas por el

conglomerado mexicano en estos campos.

Como se mencionó mas arriba, para sus procesos de IED, Cemex no asumió la vía

de la inversión greenfield sino que optó por las FyATs con el fin de incrementar

rápidamente su acceso a mercados y su capacidad instalada de producción. Para ello utilizó

sus ventajas propietarias en cuanto a la capacidad para comprar y reestructurar empresas

cementeras con problemas hasta volverlas competitivas y rentables dentro del conjunto de

24

su organización. Por otra parte desarrolló un nuevo factor de competitividad como es su

capacidad para realizar un manejo sofisticado de la ingeniería financiera que fue

fundamental tanto para concretar las FyATs como para obtener utilidades netas por dicho

concepto.

Esa expansión internacional tuvo una primera etapa centrada en desarrollar las

exportaciones a los Estados Unidos aprovechando ventajas de localización. Esto lo hizo a

partir de posiciones construidas en territorio mexicano mediante la compra de plantas

cementeras ya existentes en el país, las que están ubicadas tanto del lado del Golfo de

México como en el lado del Pacífico. Con ello fortaleció su capacidad exportadora a los

estados de Texas, Arizona y California en los Estados Unidos. Particularmente la compra

de la Empresa Tolteca y su integración con Cegusa para formar Tolmex, convirtió a Cemex

en la empresa más importante de la industria cementera en el país. Consolidada su posición

en el país, expande su estrategia de internacionalización al pasar de una conducta

exportadora hacia realizar IED. Para ello comienza adquirir o ampliar la propiedad sobre un

conjunto de empresas en los mencionados estados del sur de los Estados Unidos. Dado que

estas empresas ya eran consumidoras del cemento producido por Cemex en México, con

dichas compras el grupo se aseguró esa demanda en el largo plazo, impulsando de este

modo las ventajas de internalizar el proceso de producción y comercialización en el exterior

y superando los riesgos permanentes de las barreras para acceder al mercado

estadounidense que buscan imponer los productores que operan en aquel país.

Esto último se hizo evidente cuando la nueva presencia de Cemex en el sur de

Estados Unidos, llevó en 1991 a fuertes reacciones por parte de las empresas europeas con

control sobre dichos mercados estadounidenses. Particularmente el caso de la empresa

Holcim de Suiza que compite con Cemex en el mercado mexicano, actualmente adquirió el

93.4% de los títulos de Apasco, convirtiéndose en Holcim-Apasco. Estas empresas

desarrollaron fuertes acciones legales para frenar las importaciones de cemento mexicano,

logrando éxito. A consecuencia de las mismas cayeron las exportaciones de cemento

mexicano a ese país, desde 4.5 millones de toneladas en 1989 a sólo 700 mil toneladas en

1994.

Una primera reacción de Cemex al perjuicio que le provocaron estas medidas fue

mantener abastecidas con cemento a sus empresas en Estados Unidos, para lo cual compró

25

ese producto a otras compañías de ese país. Sin embargo, la persistencia de la situación

llevó a que el grupo desarrollara otras acciones. Estas significaron finalmente que Cemex

volviera a expandir las exportaciones hacia los Estados Unidos, pero desde nuevos países

que no tenían restricciones para exportar cemento a los Estados Unidos. Esto se hizo

posible al comprar plantas por ejemplo en España y Venezuela. Por lo tanto aquella

restricción para acceder al mercado estadounidense impulsó a que Cemex pasara a una

nueva etapa estratégica de internacionalización.

Este salto en la escala y el alcance internacional de los negocios de Cemex, se vio

potenciado por el hecho de que junto al impacto negativo provocado por las medidas

proteccionistas de Estados Unidos, Cemex conoció también en estos años un periodo de

fuerte expansión del mercado del cemento en México. Esto se debió al auge en la demanda

de ese producto en el país provocado por el aumento en la construcción de carreteras y otras

obras públicas, así como por una expansión en la construcción de viviendas gracias al

aumento de los créditos hipotecarios que otorgaban los bancos. Junto con esto, los títulos

accionarios de Cemex en el mercado de valores tuvieron una acelerada valorización al

influjo de la llegada de grandes montos de inversiones de cartera y de su favorable

evolución en el país.

Capitalizando este ambiente favorable para el crecimiento de sus actividades en el

mercado interno, Cemex diseñó una estrategia de financiamiento en los mercados

internacionales. Esta se centró en colocar ADRs, bonos, euronotas, europapeles comerciales

y créditos de corto plazo, inicialmente explicada por la necesidad de mantener su expansión

interna ante la expectativa de crecimiento mencionada. Para 1991 esto alcanzó un monto

total del orden de los 3,000 millones de dólares. Con ello Cemex aprovechaba la

coincidencia entre su evolución favorable en el mercado interno y el impacto positivo para

el financiamiento de las empresas que había provocado el retorno de México a los

mercados financieros internacionales voluntarios gracias a la negociación Brady de la

deuda externa antes mencionada.

Esos fondos captados en los mercados internacionales sirvieron en parte para

reducir el nivel de endeudamiento provocado por la compra en México de la Empresa

Tolteca. Pero principalmente permitieron a Cemex concretar en 1992 dos grandes

operaciones de compra en España. De una parte, el 24% de las acciones de la cementera

26

Valenciana por un monto de 1,250 millones de dólares y de la otra la cementera Sansón en

donde compró el 6,23% de las acciones por 600 millones de dólares. Con ello Cemex

modificó radicalmente su posición en la competencia internacional frente a las grandes

cementeras internacionales, ya que se convirtió en la mayor cementera de España con 29%

de ese mercado, y al mismo tiempo se ubicó en la puerta de Europa amenazando a aquellas

grandes transnacionales en sus propios mercados.

Las dos empresas cementeras españolas fueron reunidas por Cemex en una holding,

lo que le permitió obtener beneficios fiscales del gobierno español equivalentes al precio

pagado por ambas compañías. Junto con esto se realizó una reestructuración operativa con

fuerte reducción de personal y otras medidas para el incremento de la productividad y la

reducción de los costos. Todo ello se tradujo en que el primer trimestre de 1995 estas

subsidiarias españolas registraron un incremento de 126% en sus ganancias con una fuerte

expansión en la actividad exportadora con respecto al mismo periodo el año anterior.

Esta compra estratégica de Cemex en España provocó molestias entre los

inversionistas estadounidenses y de otros países que habían comprado acciones o bonos de

Cemex en el entendido de que esos fondos se usarían para sostener la expansión en México.

Aunque esta molestia pudo ser manejada por la empresa al explicar que no podría haber

anunciado anticipadamente su estrategia de compra en España.

Continuando con la estrategia de diversificar la internacionalización de las áreas de

producción y mercado, en 1994 Cemex compró primero la empresa cementera venezolana

Vencemos, después una cementera en Trinidad y Tobago y otra en Panamá. Finalmente

toma la administración de la fábrica de cemento Mariel, en Cuba, mediante un convenio

que le otorga la administración de la misma con derecho a compra, así como de administrar

las otras cinco fábricas de cemento existentes en la isla. Todo esto la posiciona

favorablemente en el área del Caribe, Centroamérica y el norte de Sudamérica.

Como se indicó esas compras de las plantas en España y Venezuela le permitieron a

Cemex compensar el impacto negativo que le provocan las restricciones de Estados Unidos

para que Cemex exportara cemento desde México. Para 1997 el 65% de las exportaciones

de España y 57% de las de Venezuela se realizaron hacia Norteamérica.

Durante el mismo periodo, compra a Lafarge Inc., dos de las empresas cementeras

que ésta tiene en el estado de Texas por un monto de 100 millones de dólares, con lo que

27

fortaleció su presencia directa como productor en ese segmento del mercado

estadounidense. Esta presencia en los Estados Unidos se vio fuertemente fortalecida

posteriormente cuando en el año 2000 realiza un parte de la compra de la cementera

Southdown Inc.

En septiembre de 1998, Cemex da otro gran salto en su internacionalización al

extender sus operaciones al Asia, cuando compra 14% de PT Semen Gresik en Indonesia,

en la que el gobierno de ese país mantiene 51% del control accionario; en octubre del

mismo año compró una participación de 30% en la empresa Cementos Rizal en Filipinas y

firma un contrato de asistencia técnica a dos plantas de esta empresa que producen 2.8

millones de toneladas con lo que extiende su participación al Asia y se convierte en el

segundo productor mundial de cemento.

En 2001 Cemex entró al mercado de Tailandia y Bangladesh, con un molino de

cemento y la compra del 99% de Saburi Cement, completó la adquisición en Estados

Unidos de Southdown (en un plazo de cuatro meses), terminó la expansión de la planta

Victorville en California (Cemex 2001), en 2003 compró la planta Dixon-Marquette.

En 2006 vendió una parte de su participación en PT Semen Gresik a la compañía

Indonesia Rajawali Group por aproximadamente 337 millones de dólares, equivalente a

2.28 dólares por acción.

Junto este aspecto de la estrategia de crecimiento, Cemex también desarrolló

durante estos años, importantes inversiones para modernizar sus plantas y crear nuevas en

el país como la de Tepeaca, Puebla, de gran tamaño y con tecnología de punta en el ámbito

mundial.

En el primer trimestre del 2007, la utilidad neta de Cemex alcanzó 400 millones de

dólares, que al compararse el mismo lapso del 2006 reportó una baja del 21 por ciento. Aún

así, inició la construcción de una nueva línea de producción de cemento en Teapa que será

finalizada en 2009, el valor total de la inversión es de de 460 millones de dólares. Adquirió

el 90% de las acciones de Rinker Group Limited en Australia. Este año Cemex anunció

que iniciaría la desinversión de activos en Estados Unidos y Europa, como parte de los

requerimientos impuestos por las autoridades estadounidenses para quedarse con Rinker y

también por la crisis hipotecaria en Estados Unidos. Por lo que entabló negociaciones con

CRH, una compañía internacional de materiales para la construcción con sede en Irlanda,

28

para vender activos en Estados Unidos: tuberías de concreto, las operaciones de materiales

y productos de concreto en la región Pacífico Noroeste, Utah, Wyoming, Nebraska, Nuevo

México y El Paso Texas, las operaciones de agregados de Kentucky; las plantas de cemento

en Wampum, Pennsylvania y Fairborn, Ohio, entre otros.

Estas negociaciones, atendieron a un movimiento anticipado, del presidente de

Cemex para protegerse ante los problemas de hipotecas en el mercado subprime en Estados

Unidos que afecta a la cementera por la menor actividad de sus plantas en Estados Unidos.

En 2008, Cemex enfrenta una situación muy particular, Hugo Chávez en Venezuela

decidió la nacionalización de su planta. Cemex rechazó una oferta de 650 millones de

dólares del gobierno venezolano y decidió recurrir a un arbitraje internacional, pero dejó las

puertas abiertas para continuar las negociaciones. En México, tiene un amparo para no

pagar impuestos derivados de las ganancias obtenidas en lo que se considera como países

paraísos fiscales, la Suprema Corte de Justicia ya ha resuelto otros casos similares, no

otorgando el amparo.

En el plano productivo Cemex ha comenzado a explorar el uso de energéticos

alternativos para el funcionamiento de sus plantas y es probable que en el futuro integre el

negocio de generar energía dentro de sus actividades en México.

Desde el punto de vista de la estructura de organización de la empresa, esta

globalización de las actividades en el ámbito mundial se ha traducido en que el

conglomerado se configurara en grandes divisiones en los cinco continentes (en los noventa

sólo estaba tenía presencia en tres). Las distintas divisiones y plantas operan articuladas y

con un alto grado de centralización, lo que es posible por que la compañía construyó una

sofisticada red de información y comunicación computarizada operando vía satélite. Con

base en esta infraestructura los ejecutivos de la empresa en las distintas partes del mundo

mantienen comunicación continua mediante videoconferencias, y el Sr. Zambrano,

presidente de la compañía afirma que desde su computadora portátil puede seguir la

evolución diaria de todas sus plantas. Esta expansión de la informática dentro de las

operaciones de Cemex ha llevado a que la empresa constituya una subsidiaria denominada

Cemtec que está dedicada a la capacitación de ejecutivos de alto nivel en este campo, de

sus propias compañías y de otras empresas de la región a nivel internacional.

29

Luego de esto, la empresa está desarrollando actualmente sus actividades en e-

commerce a través de una red de internet con otras grandes empresas mexicanas, contando

con el respaldo operacional y productivo de su red de empresas en el ámbito mundial.

Asimismo esta interconexión y centralización entre las plantas bajo una dirección

común permite que Cemex opere con una estrategia de exportaciones y precios que

combina las capacidades que surgen de este common governance y la internacionalización

de operaciones. Con respecto al primer punto, las plantas de Cemex tienen una cierta

división internacional en cuanto a los mercados que atienden, pero pueden reorientar su

comercio para aprovechar ventajas relativas de precios o para utilizar capacidades relativas

disponibles. Aunque no hay evidencia, es posible que estas articulaciones lleven a operar

con precios de transferencias entre los distintos mercados, incrementando los beneficios de

la globalización.

Adicionalmente hay que destacar que Cemex desarrolla a través de Cemex Trading

y su propia flota naviera, una muy importante actividad de comercialización propia y para

terceros, lo que ubica en primer lugar mundial dentro de este tipo de empresas con más de

10 millones de toneladas por año.

En la propia visión de Cemex esta configuración como empresa global le ha

permitido ampliar su flujo de efectivo al tiempo que reduce su volatilidad, lo que le da

flexibilidad financiera para enfrentar fluctuaciones de mercados individuales y capitalizar

oportunidades de expansión.

De conjunto, esta evolución de Cemex la presenta como un caso extremadamente

exitoso de desarrollo estratégico, evolucionando desde una empresa cementera local en

México hasta su actual posición global, operando de manera altamente centralizada y

eficiente un sistema multiplantas en más de veinte países distribuidos en los cinco

continentes. Es evidente que para ello resultó un estimulo vital la amenaza que planteaba la

competencia global, pero no es menos cierto que el signo y la calidad alcanzada con la

respuesta estuvo determinada por el “factor empresarial” combinado con un entorno macro

y mesoeconómico altamente favorable en México que le dio respaldo y sustento para

aquella evolución global.

30

VITRO: EXPERIENCIA FRACASADA Y COSTOSA DE

INTERNACIONALIZACIÓN GLOBAL

Las empresas que dieron origen a este grupo, fueron creadas a partir de 1909 e inicialmente

formaron parte del conjunto de empresas que constituían el llamado Grupo Monterrey

propiedad de la familia Garza Sada. En los setenta este grupo se desmembró para dar origen

a nuevos grupos organizados por distintos integrantes de dicha familia, uno de los cuales

fue el grupo Vitro.

Este grupo tiene su actividad principal en negocios relacionados con el vidrio,

aunque ha mantenido una estrategia de inversiones diversificadas, tanto hacia otras

actividades industriales y comerciales, como en el sector financiero. Hace unos años

operaba con cinco divisiones, actualmente tiene sólo dos: Vidrio Plano y Envases

(alimentos y bebidas, vinos y licores, cosméticos y farmacéuticos, y exportaciones). Desde

su fundación este grupo creció aceleradamente con actividades orientadas al mercado

interno, siendo líder en los sectores donde operaba. Para comienzos de los ochenta era uno

de los mayores conglomerados nacionales.

Al igual que los restantes grandes grupos empresariales nacionales, Vitro había

sufrido una grave crisis en 1982, debido a los efectos de la devaluación registrada en ese

año. Sin embargo, para la segunda mitad de los ochenta había consolidado su

reorganización empresarial y controlado sus desequilibrios financieros, estando como el

resto de aquellos grandes grupos económicos, en condiciones de iniciar un ciclo de

expansión en sus negocios.

Los cambios en las condiciones macroeconómicas a consecuencia de la apertura en

la economía nacional desde 1986 y los posteriores anuncios sobre la incorporación de

México al bloque económico de América del Norte, fueron enfrentados por Vitro con una

estrategia ofensiva de crecimiento. Esta tenía como eje el desarrollo del grupo en el ámbito

internacional, ampliando su espacio tradicional de actividad que había sido el mercado

interno. Dicha estrategia se basó en una combinación entre nuevas inversiones en las

plantas locales para incrementar la productividad y eficiencia, junto con una agresiva

política de FyA locales y transfronterizas así como alianzas estratégicas con líderes

globales en los diversos campos de actividad del grupo.

31

En lo que se refiere a las FyA., la estrategia se aplicó en dos direcciones que habrían

de ser determinantes para el fracaso global de la misma. De una parte, en la expansión

internacional se privilegió el desarrollo de la división de Envases aunque también se

impulsó el área de Vidrio Plano y de Cristalería (división que actualmente no tiene). De la

otra en el mercado interno se diversificaron las inversiones hacia áreas no relacionadas con

las actividades principales del mismo, como son la petroquímica y las finanzas.

Esto significó que entre 1989 y 1994, Vitro desarrollara un fuerte programa de

inversiones del orden de los 3,000 millones de dólares, los que se distribuyeron entre 1,900

millones aplicados en México y más 1,000 millones que se invirtieron en el extranjero.

Vemos los aspectos principales de esas distintas inversiones y su desarrollo para

considerar de conjunto la situación en que desembocaron y el impacto para el grupo Vitro.

Las inversiones en el exterior estuvieron dominadas inicialmente por la expansión

de la división Envases hacia el mercado estadounidense, cuando en 1989 se realiza una

impactante operación de FyATs Outward mediante la “compra hostil” de Anchor Glass,

que era la segunda productora de envases de vidrio en Estados Unidos con 26% del

mercado. Esta compra significó el pagó 900 millones de dólares y se concretó luego de

largos meses de pugna con el grupo que tenía el control accionario de esa empresa.

Con la compra de Anchor Glass se incrementó notablemente la importancia de la

división Envases dentro del conglomerado ya que los activos de esta casi duplicaban los

que tenía previamente esa división. Esta adquisición significó que las ventas de esa

división pasaran a representar el 65% de las ventas totales del grupo.

Esta expansión internacional vino a compensar la pérdida de mercado interno que

estaba sufriendo la división Envases a consecuencia entre otras cosas de la pérdida de

clientes como Femsa, que al comprar la Cervecería Cuahutemoc también adquirió su

fábrica de botellas de cerveza, que a partir de ello pasó a ser proveedor.

Sin embargo tanto la decisión de centrar la expansión del grupo en la división

Envases como el hacerlo a través de la compra de Anchor Glass estuvo basada en erróneas

apreciaciones sobre las perspectivas de esa industria y de la contribución que esa empresa

podría significar como medio para acceder al mercado norteamericano.

La industria del vidrio es un caso de producto maduro, cuyo ciclo de decadencia se

vio acelerado en el segmento de envases debido al desarrollo de plásticos flexibles como el

32

PET o de los envases de aluminio, los que reemplazan muy favorablemente a aquel

material. Por lo tanto, era muy riesgoso apostar el desarrollo del grupo a la dinámica del

negocio de envases de vidrio. Esto se vio agravado por el hecho de que Anchor era una

empresa relativamente retrasada en términos tecnológicos, por lo que se requerirían

inversiones importantes para potenciar su competitividad en el mercado estadounidense.

Inicialmente Vitro logró revertir la situación de pérdidas por 40 millones de dólares

que tenía Anchor antes de la compra, logrando en 1990 utilidades por 26 millones de

dólares y un elevado flujo de efectivo. Sin embargo, posteriormente debió invertir más de

100 millones de dólares para tratar de modernizar y hacer más competitiva a Anchor, lo que

significó realizar paros técnicos durante largos períodos con los consecuentes costos

operativos para Vitro. Estas condiciones técnicas, aunadas a la competencia de otros

productos ya señaladas y al ambiente deprimido del mercado estadounidense hicieron que

la evolución de los negocios de Anchor fueran progresivamente deteriorándose con una

situación financiera cada vez más vulnerable.

Esto buscó ser compensado con la creación de innovaciones de productos a un ritmo

de uno por día. Asimismo en 1995 se estableció una alianza con Coors Brewery con el fin

de producir botellas de vidrio para cerveza en la planta de esta empresa ubicada en Wheat

Rige, Colorado, así como para que Vitro sea el proveedor preferencial de botellas de vidrio

para esta cervecería en todo Estados Unidos, donde ocupa el segundo lugar en su mercado.

Sin embargo la situación continuó empeorando. En 1994 se cerraron siete de las 24

plantas de Anchor, en 1995 otras tres y en 1996 dos más. Para 1996 Vitro anunciaba un

plan de capitalización de Anchor por 126 millones de dólares y pagaba un costo financiero

de 64 millones de dólares anuales por las deudas de esa subsidiaria. Finalmente Anchor

comunica que se declara en quiebra acogiéndose a la opción que le ofrece el Capítulo 11 en

la legislación estadounidense.

Otra división en la que se impulsó la expansión de producción internacional vía

FyATs fue la de Vidrio Plano. La voluntad de consolidar la presencia en el mercado

estadounidense, y en general de América del Norte, se reafirmó en 1991 con la compra de

la vidriera Latchford, y en 1992 la empresa ACI America (luego VVP) que tiene 120

procesadoras de vidrio y oficinas de venta al mayoreo y menudeo en el oeste y sur del país.

Dentro de esta perspectiva Vidrio Plano buscó luego diversificar su actividad hacia

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América del Sur. Es así que en 1994 compró 20% del capital de la Compañía

Manufacturera de Vidrio el Perú, líder en la fabricación de envases de vidrio en ese país,

perteneciente al grupo Backus y Johnson, y que abastece al mercado sudamericano. En

1995 compra una planta en Bolivia bajo el nombre de Vidrio Lux, que es el mayor

productor de vidrio en ese país. En 1996 compra Vitemco en Colombia, que produce y

procesa vidrio para automóviles así como vidrio arquitectónico. En Centro América

mantiene la fábrica Empresa Comegua en Guatemala y la comercializadora Vidriera

Centroamérica en Costa Rica. Las operaciones en Centro y Sudamérica se han mantenido,

mientras que en Estados Unidos Vidrio Plano se abandonó los intentos por tener

actividades de producción en ese país y sólo mantuvo las empresas de distribución.

Vitro también intentó desarrollar su división VitroCrisa de Cristalería hacia los

Estados Unidos y Canadá. Para ello en 1991 estableció una alianza de grandes proporciones

con la compañía Corning Inc de Estados Unidos, buscando crear conjuntamente una

compañía mundial para artículos de mesa y de cocina. Esto consistió en la compra

recíproca de las cristalerías de Corning y Vitro. Sin embargo, en 1993 Corning canceló

realizando un pago de 130 millones de dólares a Vitro. Esto fue explicado por Corning

como consecuencia de un error de cálculo de su parte en cuanto al flujo de efectivo que

podía generar Vitro, y por las dificultades para mantener competitivas a las dos compañías

bajo la alianza. En contraste, desde el punto de vista de Vitro la alianza fracasó por las

dificultades para mantener una toma de decisiones ágiles entre ambas compañías. Esto era

particularmente relevante ante la necesidad de atender las nuevas condiciones de

competencia que creaba la llegada masiva a Estados Unidos de cubiertos y cristalería desde

el este de Europa en el contexto del colapso del viejo orden político en la región.

Por otra parte VitroCrisa había establecido en Estados Unidos la empresa

WorldCrisa dedicada a la distribución de vajillas y cuchillería para la industria de

alimentos en Estados Unidos. El resultado de estas operaciones de VitroCrisa en Estados

Unidos y Canadá fueron desfavorables.

Vitro tiene también desde 1987 una división de electrodomésticos muy exitosa que

opera la empresa Vitromatic, resultante de una alianza con la empresa estadounidense

Whirlpool. De conjunto con Mabe controlan el 80% del mercado mexicano. Vitromatic

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realiza importantes exportaciones a Estados Unidos, así como a otros mercados. Esta

alianza se ha mantenido hasta el momento.

Por su parte, durante este mismo período Vitro tuvo dos grandes operaciones de

diversificación en México.

De una parte, la inversión en Celulosa y Derivados (Cydsa) que es un poderoso

conglomerado químico, donde Vitro asumió el 49.9% del paquete accionario. Esta empresa

tuvo una evolución desfavorable debido al proceso seguido por los mercados de

petroquímicos. Ello se tradujo en un creciente endeudamiento de Cydsa que generó

crecientes cargas financieras Vitro.

Por otra parte en el proceso de privatización bancaria Vitro compró en 1992 el

grupo financiero Serfín, que poseía el tercer banco del sistema comercial y la mayor casa de

bolsa del mercado. En este grupo Vitro tenía el 20% del capital. El progresivo deterioro del

sistema bancario mexicano y de este banco en particular, significó a Vitro la necesidad de

hacer aportes de capitalización y absorber costos financieros de las deudas asumidas por

ese grupo financiero, lo que significó una pesada y creciente carga sobre los pasivos del

grupo.

De conjunto la marcha adversa de las diversas operaciones esquematizadas fueron

incrementando el apalancamiento de Vitro hasta alcanzar el orden de los 2,000 millones de

dólares lo que significaba un 60% en la relación pasivos a capital. Aunado a esto para 1994

se registraron pérdidas netas en las utilidades del conglomerado, lo que ocurría por primera

vez desde que Vitro había salido a Bolsa en 1990. Esta situación se hizo más grave con la

crisis cambiaria de 1995 que impactó desfavorablemente por la carga de deudas en dólares.

Para 1996 el grupo Vitro debió asumir un severo programa de reestructuración con

el fin de sanear su situación financiera, lo que significó un proceso de desinversión y

reorientar el rumbo de sus negocios, redujo su personal (mil trabajadores).

Por una parte, en 1997 Vitro vendió la empresa Anchor Glass en Estados Unidos,

obteniendo por ello 320 millones de dólares. Esto le significó un aligeramiento de sus

pasivos en dólares pero también una pérdida extraordinaria. En 1996 Vitro diluyó su

participación en Serfin desde el 20% al 11% debido a que no estaba en condiciones de

enfrentar las necesidades de capitalización que requería el grupo financiero, asumiendo

también cuantiosas pérdidas por esa decisión. Finalmente en el 2000 perdió el total de su

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capital en Serfin, en el marco de las operaciones que llevaron a que este grupo fuera

comprado por Banco Santander.

En 1997 en la división de Cristalería vendió el 49.9% que controlaba Vitro en

Cydsa. Y forma la empresa Crisa, como resultado de una asociación con Lippey Corp

(Estados Unidos), con la cual constituyó Crisa Corporation en Estados Unidos. Esta

empresa se encarga de comercializar y vender en Estados Unidos y Canadá. Como parte de

este acuerdo le vendió el 49% de VitroCrisa y el 100% de WorldCrisa. El acuerdo supone

que Lippey comercializa productos de VitroCrisa en Estados Unidos, y brindó a Vitro

fondos para reestructura su situación financiera. De conjunto, esta reestructuración significó

una profunda reorganización en el portafolio de negocios de Vitro., como puede verse en el

cuadro 5.

CUADRO 5 ESTRUCTURA Y MONTO DE ACTIVOS NETOS DEL GRUPO VITRO

EN 1994, 1999 y 2007 Porcentaje

1994 1999 2007 Serfin 12 - - - - Cydsa 5 - - - - Anchor Glass 31 - - - - Envases 18 37 Productos para el hogar 8 14 Cristalería - - 8 Empresas Comeagua: Vitro Europa + London Overseas - - - -

25.15 Vidrio Plano 14 28 Diversos 6 13 Vitro + Pilkington - - - - 8.2 Cristales Automotrices + Familia Posselt

- - - - 49

Grupo Sordo Noriega Vinimexico + Familia Ruíz Álvarez

- - - -

15 WP Europa holding + Familia Prado e Inversión Gargalón

- - - -

40 Vitro Cristalglass + Familia Chaves

- - - - 40

Total 4,290 m.d.d. 3,293 md.d.d. - - m.d.d.: Millones de dólares.

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Fuente: Vitro (2000) Business Review, November y Vitro (2007). Informe Anual.

Esto mismo puede verse en términos de la participación en las ventas cuando se observa

que la división Envases ha caído a una participación en el total del orden del 27% respecto

al 65% que alcanzó a comienzos de los noventa. Para este milenio las ventas consolidadas

de Vitro en 2004 fueron de 2,560 millones de dólares y para 2007 se registraron en 2,272

millones de dólares, que representa un decremento de 11%; para el periodo de 2000 a 2006,

los activos totales en términos reales también bajaron 15%. Para finales de 2007 Vitro logró

el refinanciamiento de su deuda mediante la emisión de un bono por $1,000 millones de

dólares en dos tramos no subordinados y garantizados, uno de $700 millones de dólares con

vencimiento en el año 2017 y los restantes $300 millones de dólares con vencimiento en el

año 2012. El nuevo perfil de la deuda, con mayores plazos, le permite a Vitro concentrarse

en la mejora de sus operaciones.

Actualmente el grupo opera bajo un diferente portafolio y con una estrategia

extremadamente conservadora en donde las acciones de las dos divisiones están totalmente

determinadas por las perspectivas de los mercados donde operan y por la posibilidad de

refinancierse, teniendo como norte generar valor agregado para los accionistas. Un hecho

relevante de management es que en 2002 Vitro anunció la salida de Luis Nicolau,

vicepresidente corporativo de la compañía, y nombró a Claudio del Valle como director de

finanzas de la empresa. Nicolau durante el año y tres meses que laboró en Vitro participó

en la reestructuración de la deuda, por 175 millones de dólares, además en la

desincorporación de Across Whirlpool, concretada en julio de ese año, también participó en

la reestructura organizacional, que le permitió ahorros anuales por cerca de 40 millones de

dólares.

ALGUNAS CONCLUSIONES

En general, al internacionalizarse las GEM lograron resultados positivos en diversos

campos, que de conjunto dieron a estas empresas una nueva condición estratégica frente a

las exigencias y posibilidades de la competencia en economías abiertas.

Estas GEM se han transformado desde sus condiciones originales configuradas bajo

la ISI, para constituirse en empresas multinacionales. En la mayoría de las empresas

internacionalizadas, esta configuración multinacional tiene alcance regional principalmente

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hacia América del Norte o América Latina, y posteriormente se han expandido a Europa, y

Asia

Sólo en casos limitados, como por ejemplo Cemex, realizan actividades productivas

multinacionales de carácter global, tanto por el número de los mercados en los que operan

(más de cincuenta países) como por la dispersión geográfica de estos. Sin embargo, para la

mayor parte de ellas su conformación productiva multinacional resulta altamente positiva

ya que les puede proporcionar beneficios por el common governance.

Los desafíos de Cemex se dan en un terreno distinto que para el resto de las

empresas internacionalizadas, porque la pugna es por alcanzar el lugar número uno dentro

del mercado mundial del cemento. Esto incluye naturalmente la posibilidad de que bajo

circunstancias propicias, Cemex pudiera lograrlo fusionándose con otra de las

megacorporaciones en el sector. Pero esto podría ocurrir tanto en condiciones bajo las

cuales la empresa logra tener una posición dominante en la fusión o de lo contrario puede

ocurrir que llegue a ello porque sólo le queda esa opción de ser absorbida. A partir de 2007

esta empresa ha resentido los efectos negativos de la crisis hipotecaria en Estados Unidos,

sin embargo continua con la compra de activos en otras regiones del mundo.

Vitro ha evolucionado de manera poco favorable después de su vertiginoso

crecimiento a de principios de los noventa. Actualmente redujo sus divisiones de cinco a

dos, teniendo que recurrir a la venta de activos para pagar su deuda, otro signo que refleja

sus problemas financieros fue su plan de reestructuración organizacional, la reducción de

personal y refinanciamiento. En 2002 los cambios en la estructura organizacional

continuaron lo cual pone en interrogante las calidades del management en este corporativo,

respecto a los desafíos globales en una industria en transformación. Es claro que no ha

crecido y enfrenta problemas que le plantean desafíos en los próximos años, su estrategia

fue desincorporar activos no estratégicos y centrarse en la división de envases. Sin

embargo, el actual desarrollo geográfico logrado con su internacionalización le da a Vitro

capacidades competitivas que deberían permitirle continuar con su actual transformación.

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