Institucionalna vloga slovenskega upravljavca z javno ... report Finance AZP FINAL 16-SLO.pdf · G. Jan Swier - svetovalec, Enota za vzdrževanje, nizozemski upravljavec z infrastrukturo

Assessment Report on the Financial Model of the Slovene Rail Infra Manager AŽP

Twinning Project SI/03/IB/TR/01 - A New Financial Approach to Investment in PRI

Institucionalna vloga slovenskega upravljavca z

javno železniško infrastrukturo – AŽP in z njo

povezani finančni procesi

Poročilo pripravljeno v okviru projekta TMIS SI/03/IB/TR/01

Številka dokumenta: 265-1/2005/36

Status: Končno

Avtorji: E.J. Schuurman

D. Makovsek

Revidirali:

Tanja Prapertnik

mag. B.Steinbacher-Pušnjak

Potrdil usmerjevalni odbor projekta

Datum: 25. 05. 2006

Ministrstvo

za promet

AŽP

Holding

slovenske

železnice



i

Kolofon:

Sledeči strokovnjaki držav članic so prispevali k temu poročilu:

Oceno modela vzdrževanja:

G. Jan Swier - svetovalec, Enota za vzdrževanje, nizozemski upravljavec z

infrastrukturo ProRail,

G. Ted Slump - svetovalec, Enota za vzdrževanje, nizozemski upravljavec z

infrastrukturo ProRail,

G. Piet van der Hoorn - svetovalec, Poslovni procesi, nizozemski upravljavec z

infrastrukturo ProRail.

Oceno finančnega modela AŽP:

G. Henk Schutte - višji ekonomist, Nizozemsko ministrstvo za promet, javna dela

in upravljanje z vodami, Direktorat za železnice,

G. Hans-Peter Voorhoeve - direktor, Nizozemsko ministrstvo za promet, javna dela

in upravljanje z vodami, Direktorat za železnice.

Strokovni pregled:

G. David Murray - Direktorat za poslovanje s podjetji, Ministrstvo za promet

(Dft), Velika Britanija.

Celovita kooridinacija:

G. Evert-Jan Schuurman - rezidenčni svetovalec v projektu TMIS,

G. Dejan Makovšek - asistent rezidenčnega svetovalca v projektu TMIS.

Koordinacija v državi upravičenki:

G. Benjamin S. Pušnjak - vodja projekta v državi upravičenki,

Gdč. Tanja Prapertnik- vodja oddelka za planiranje, AŽP.

Člani usmerjevalnega odbora projekta:

G. Wouter van Zijst - vodja projekta v državi članici (Nizozemska),

G. Tim Hemmings - vodja projekta v državi članici (Velika Britanija),

G. Benjamin S. Pušnjak - vodja projekta v državi upravičenki,

G. Evert-Jan Schuurman - rezidenčni svetovalec v projektu TMIS,

Gdč. Tanja Prapertnik - vodja komponente,

G. Kristijan Novak - vodja komponente,

Ga. Breda Križnar - predstavnica MzP

G. Peter Škofič - vodja CFPE/ UO.

Prevod: g. Dejan Makovšek

Lektoriranje: ga. Daniela Klasinc



ii

Seznam okrajšav:

AŽP - Javna agencija za železniški promet Republike Slovenije

CER - Skupnost evropskih železniških prevoznikov in upravljavcev z železniško

infrastrukturo (Community of European Railway and Infrastructure

Companies)

CFPE/ UO - Centralna finančna in proračunska enota/ Upravna enota

DARS - Družba za avtoceste Republike Slovenije

DfT - Department for Transport (britansko Ministrstvo za promet)

DG TREN - Evropska komisija, Generalni direktorat za energijo in promet

DRP - Državni razvojni program

EK - Evropska komisija

EIM - European Rail Infrastructure Managers (Evropski upravljavci infrastrukture)

ERFA - European Rail Freight Association (Evropska zveza železniških prevoznikov

tovora)

EU - Evropska unija

SFRP - Služba za finance, računovodstvo in planiranje

HSŽ - Holding slovenske železnice d.o.o.

IPA - analiza tehnične kvalitete infrastrukture (Infrastructure Performance

Analysis)

LCC - stroški življenjskega cikla (life-cycle cost)

LCM - upravljanje s stroški po metodi življenjskega cikla (Life-cycle Management)

LT - »dolgoročno« (long-term)

Mf - Ministrstvo za finance

MzP - Ministrstvo za promet

MS - Member State (država članica)

MT - »srednjeročno« (medium-term)

PKM - Potniški kilometri

JZP - Javno-zasebna partnerstva

JŽI - Javna železniška infrastruktura

PDFN - Program dela in finančni načrt

PE - Poslovna enota

RAMS - Reliability, Availability, Maintainability, Safety

(zanesljivost, razpoložljivost, možnost vzdrževanja (stanja), varnost)

SŽ - Slovenske železnice d.d.

ST - »kratkoročno« (short-term)

TEN - Trans-European Network (transevropsko omrežje)

TMIS - tesno medinstitucionalno sodelovanje (Twinning)

UIC - mednarodna železniška zveza (International Union of Railways)

VP - informacijski sistem Vodenje projektov

V&W - nizozemsko Ministrstvo za promet, javna dela in upravljanje z vodami



iii

POVZETEK

To poročilo je bilo pripravljeno v okviru projekta TMIS, z naslovom »Nov pristop k

investicijam v javno železniško infrastrukturo«, (šifra projekta: SI/03/IB/TR/01). Projekt

TMIS je partnerstvo med slovenskim Ministrstvom za promet ter slovenskim upravljavcem

javne železniške infrastrukture (AŽP) na eni strani ter nizozemskim Ministrstvom za promet,

javna dela in upravljanje z vodami ter britanskim Ministrstvom za promet (DfT) na drugi.

Splošni namen projekta TMIS je pomoč slovenskemu upravljavcu infrastrukture (AŽP), za

okrepitev sposobnosti upravljanja z železniško infrastrukturo na področju vzdrževanja in

nujnih vlaganj v JŽI (npr.na pan-evropskih koridorjih V in X).

Poročilo obravnava institucionalno vlogo in z njo povezane finančne procese slovenskega

upravljavca javne železniške infrastrukture - AŽP. Poudarek v poročilu je na funkcijah, ki se

nanašajo na vzdrževanje in investicije v slovensko javno železniško infrastrukturo.

Struktura poročila je sledeča:

Prvi del: Opis zakonodajnih okvirov upravljanja z železniško infrastrukturo v Sloveniji.

Opisani sta dve področji, in sicer: funkcije upravljanja železniškega sistema s stališča sprejete

zakonodaje ter predviden razvoj železniškega sistema s stališča sprejetih razvojnih

dokumentov.

Drugi del: Ugotovitve strokovnjakov. Od marca 2005 do aprila 2006 so strokovnjaki

nizozemskega Ministrstva za promet, javna dela in upravljanje z vodami in nizozemskega

upravljavca z železniško infrastrukturo – ProRail, izvedli intervjuje s slovenskimi

železniškimi strokovnjaki (glej prilogo 2). Sledila je izvedba analize zakonodaje in predpisov,

ki zadevajo institucionalne značilnosti upravljanja z železniško infrastrukturo v Sloveniji.

Svoje ugotovitve so primerjali z mednarodnimi izkušnjami na področju upravljanja z

železniško infrastrukturo.

Tretji del: Preliminarni zaključki. Na podlagi zgoraj omenjenih ugotovitev so nizozemski

strokovnjaki izdelali preliminirane zaključke. Ker je cilj projektov TMIS institucionalna

krepitev, so zaključki oz. priporočila strateško usmerjena. Poročilo je bilo posredovano

strokovnjakom britanskega Ministrstva za promet, ki so izvedli strokovni pregled in potrdili

pravilnost zaključkov.

Najpomembnejše ugotovitve poročila so povzete in opisane v nadaljevanju.

Pomen slovenskega železniškega sistema kot oblika prevoza

V primerjavi z drugimi državami EU se po slovenskem železniškem sistemu prevažajo velike

količine tovora in relativno majhno število potnikov. Močan položaj železniškega sistema na

področju tovornega prometa je po našem mnenju enkratna priložnost za trženje železniških

prevoznih storitev. Čeprav ima Slovenija dobro razvito avtocestno omrežje, potrebuje Luka

Koper za prevoz blaga dobre multimodalne kopenske povezave, kjer igra železniški prevoz

pomembno vlogo. Glede na prevozne storitve in razpoložljivost infrastrukture, ki jih nudijo

sosednje luke (na Hrvaškem in v Italiji), bi bilo mogoče bodoči konkurenčni položaj Luke

Koper bistveno izboljšati z izboljšanjem kvalitete prevozne storitve in povečevanjem

prepustnosti slovenskega železniškega omrežja.

Institucionalni okvir železniške infrastrukturne politike

Ustanovitev in funkcije slovenskega upravljavca z javno železniško infrastrukturo opredeljuje

sprejeta zakonodaja. Ena izmed glavnih nalog AŽP je vzdrževanje ustrezne kvalitete

železniške infrastrukture. V teh okvirih igra ključno vlogo vodenje (in priprava) investicijskih

projektov. Kljub temu vse funkcije upravljanja z infrastrukturo niso bile dodeljene AŽP.



iv

Odgovornost za vzdrževanje železniške infrastrukture je bila dodeljena pooblaščenemu

upravljavcu z infrastrukturo (HSŽ). Na podlagi analizirane zakonodaje in na podlagi

izvedenih intervjujev, ugotavljamo, da razdelitev vlog med tema dvema institucijama ni jasna.

To dejstvo prispeva k temu, da organizacija upravljanja z železniško infrastrukturo ni najbolj

učinkovita. S tehničnega vidika je ugotavljanje, ali je potrebno tekoče vzdrževanje ali obnove

oz. investicije,okrnjeno, saj trenutna institucionalna ureditev ne spodubuja uporabe metode

življenjskega cikla (glej prilogo 1). Opazili smo, da so, zaradi slabo razvitega modela

strateškega razvoja železniške infrastrukture, prioritete podrejene vzdrževanju infrastrukture,

namesto obnovam in novim investicijam. Rezultat tega je, da se kvaliteta železniških

prevoznih storitev progresivno niža.

Finančni procesi, ki vplivajo na delovanje slovenskega upravljavca z infrastrukturo

AŽP

Najpomembnejša ugotovitev je, da obstoječ model razvoja železniške infrastrukture, ne

predvideva srednjeročnega cikla (model srednjeročnega planiranja), t.j. obdobje 5 do 10 let.

Srednjeročni investicijski program se lahko uporablja kot povezava med strateškimi,

dolgoročnimi cilji razvojne politike (opredeljenimi v nacionalni železniški prometni politiki)

in med kratkoročnimi oz. letnimi cilji (opredeljenimi v programu dela in s finančnim načrtom

AŽP).

Brez takega srednjeročnega modela je skoraj nemogoče ovrednotiti vsebino, kakor tudi

postaviti cilje PDFN-ja.

Srednjeročni model načrtovanja investicij predstavlja model za izvajanje analiz stroškov in

koristi, ki omogoči upravljavcu določiti potreben obseg vzdrževanja, obnov in investicij. S

takim modelom povežemo cilje razvojne politike in predvidimo (indikativnno) dinamiko

potrebnih finančnih sredstev. Takšen mehanizem omogoča trajnost železniške razvojne

politike. Omogoča pa tudi uvajanje metode življenjskega cikla (glej aneks 1).

Druga pomembna ugotovitev se nanaša na časovno razporeditev različnih procesov

načrtovanja letnega proračuna. Časovni okvir načrtovanja proračuna države na eni strani in

odločitveni proces o PDFN in letni ponudbi HSŽ za vzdrževanje infrastrukture nista

usklajena. Rezultat tega je, da se odločitve o višini potrebnih sredstev za vzdrževanje in

investicije ne sprejemajo usklajeno z načrtovanjem državnega prororačuna. Iz takšnega

pristopa izhaja tveganje, da ključni podatki ne bodo na razpolago v trenutku, ko vlada oz.

MzP pripravlja svoj proračun za prihodnje leto. Na drugi strani trenutni sistem načrtovanja (in

potrjevanja) proračuna AŽP ne zagotavlja pravočasnega sprejema dokumentov AŽP (PDFN),

tako da v začetku tekočega leta AŽP in HSŽ nimata pravne podlage za izvajanje vzdrževanja

in investicij. Takšen način ne omogoča normalnega delovanja obstoječega sistema upravljanja

z železniško infastrukturo. Da bi lahko organizacije delovale profesionalno, mora biti njihov

proračun za tekoče leto potrjen pred koncem preteklega leta.

Strokovnjaki TMIS so opazili, da je pozornost odgovornih institucij trenutno usmerjena v

finančne vidike upravljanja z infrastrukturo. Zaradi takšnega poudarka na financah je premalo

pozornosti posvečeno izboljševanju tehnične kvalitete železniškega sistema kot celote.

Pretekle izkušnje na Nizozemskem in v Veliki Britaniji so pokazale, da se izboljšanje

železniškega sistema začne z osredotočanjem na zagotavljanje želene tehnične kvalitete

železniškega sistema.



v

Kazalo vsebine

1 UVOD ........................................................................................................................................................... 1

2 PREDPOSTAVKE ANALIZE ................................................................................................................... 4

PRVI DEL: Opis regulatornih okvirov upravljanja z železniško infrastrukturo v

Sloveniji

3 EU ZAKONODAJA, KI ZADEVA DODELITEV NALOG UPRAVLJAVCA ŽELEZNIŠKE

INFRASTRUKTURE ........................................................................................................................................... 5

4 SLOVENSKA ZAKONODAJA, KI ZADEVA DODELITEV NALOG UPRAVLJAVCA

ŽELEZNIŠKE INFRASTRUKTURE................................................................................................................. 6

4.1 UVOD .................................................................................................................................................... 6 4.2 NACIONALNI ZAKONODAJNI OKVIRI ŽELEZNIŠKE INFRASTRUKTURE ..................................................... 6 4.3 NACIONALNI OKVIRI RAZVOJNE POLITIKE, KI SE NANAŠA NA ŽELEZNIŠKO INFRASTRUKTURO ............. 8 4.4 ORGANIZACIJA AŽP ........................................................................................................................... 11

5 PROGRAM DELA IN FINANČNI NAČRT (PDFN) ............................................................................ 13

5.1 VSEBINA PDFN .................................................................................................................................. 14 5.1.1 PDFN in financiranje AŽP ............................................................................................................ 15

5.2 NAČRTOVANJE: SESTAVLJANJE PDFN ................................................................................................ 17 5.3 IZVAJANJE PDFN ................................................................................................................................ 20 5.4 ZBIRANJE PODATKOV: VHODNE INFORMACIJE..................................................................................... 20 5.5 PROCESIRANJE PODATKOV: IZHODNE INFORMACIJE ............................................................................ 21

6 POROČANJE V OBDOBJU T+1 ............................................................................................................ 26

DRUGI DEL: Ugotovitve strokovnjakov

7 UVOD ......................................................................................................................................................... 30

8 UGOTOVITVE.......................................................................................................................................... 30

8.1 VLOGA ŽELEZNIC V SLOVENIJI ........................................................................................................... 30 8.2 INSTITUCIONALNI KONTEKST PROMETNE POLITIKE NA PODROČJU RAZVOJA ŽELEZNIŠKE

INFRASTRUKTURE ............................................................................................................................... 31 8.3 ŽELEZNIŠKI PREVOZ............................................................................................................................ 32 8.4 FINANČNI PROCES ............................................................................................................................... 33

9 ANALIZA UGOTOVITEV ...................................................................................................................... 35

TRETJI DEL: Preliminarni zaključki

10 PRIPOROČILA ......................................................................................................................................... 38



vi

Kazalo slik:

Slika 1. Podlaga programa dela in finančnega načrta .......................................................................................... 9 Slika 2. Trenutna organizacijska struktura AŽP ................................................................................................... 12 Slika 3. Ilustracija življenjskega cikla PDFN ....................................................................................................... 13 Slika 4. Trije različni procesi PDFN, ki se med sabo prekrivajo. ......................................................................... 14 Slika 5. Možnosti najemanja posojil AŽP. ............................................................................................................ 17 Slika 6. Mejniki načrtovanja PDFN. ..................................................................................................................... 19 Slika 7. Ilustracija informacijskih tokov v agenciji v obdobju izvajanja PDFN (T-0). ......................................... 25 Slika 8. Razmerja med dokumenti načrtovanja (T-1) in doumenti poročanja (T+1). ........................................... 27 Slika 9. Časovno zaporedje različnih poročil AŽP. .............................................................................................. 27

Kazalo tabel:

Tabela 1. Osem rednih poročil o/ za izvajanje PDFN. ......................................................................................... 22 Tabela 2. Poročila AŽP ........................................................................................................................................ 24 Tabela 3. Obrazec 4 .............................................................................................................................................. 27 Tabela 4. Izsek iz bilance stanja AŽP za leto 2005. .............................................................................................. 29

Kazalo prilog:

Priloga 1. Vodenje stroškov pri investicijah v infrastrukturo po metodi življenjskega cikla (LCM) .................... 41 Priloga 2. Seznam oseb, s katerimi je bil opravljen razgovor ............................................................................... 42 Priloga 3. Značilnosti slovenskega modela vzdrževanja JŽI. ............................................................................... 43 Priloga 4. Seznam naslovnikov, katerim je bilo poročilo uradno posredovano. ................................................... 65



vii



1

1 Uvod

V januarju 2005 se je v slovenskem železniškem sektorju začel izvajati nov EU projekt TMIS.

Cilj tega projekta, z naslovom »Nov pristop k investicijam v javno železniško infrastrukturo«,

je nuditi pomoč slovenskemu upravljavcu infrastruktureuro (AŽP), da bi ta lahko okrepil

svojo sposobnost upravljanja z železniško infrastrukturo na področju njenega vzdrževanja in

nujnih vlaganj v JŽI. Ta projekt TMIS je partnerstvo med slovenskim Ministrstvom za

promet ter konzorcijem nizozemskega Ministrstva za promet, javna dela in upravljanje z

vodami in britanskega Ministrstva za promet (DfT). Končni upravičenec aktivnosti, v okviru

tega projekta, je slovenski upravljavec z javno železniško infrastrukturo - AŽP.

Do danes so bili v okviru projekta TMIS obravnavani različni cilji. Večina izvedenih

aktivnosti TMIS se je osredotočala na investicijsko metodologijo (EU-mehanizmi

financiranja, koncepti javno-zasebnih partnerstev) in na izboljšanje trenutnega modela

vzdrževanja javne železniške infrastrukture (komponenta 4 in del komponente 6 delovnega

programa, pripetega k pogodbi TMIS). Glavni namen tega EU projekta TMIS je posredovanje

relevantnega znanja in izkušenj državi upravičenki, da bi lahko ta okrepila kompetentnost

svojih institucij na področju upravljanja železniške infrastrukture.

Primarni pogoj za izvajanje učinkovitega in uspešnega upravljanja z infrastrukturo je obstoj

stabilnega institucionalnega modela, ki jasno dodeljuje odgovornost vpletenim organizacijam.

V tem smislu je institucionalna vloga AŽP, ki deluje kot vezni člen med Ministrstvom za

promet na eni strani in nacionalnim železniškim operaterjem HSŽ na drugi, ključnega

pomena. Brez takšnih stabilnih institucionalnih okvirov iniciative za izboljšanje finančnih in

operativnih odločitvenih procesov ne bodo pripeljale do želenih učinkov.

Cilj tega poročila je posredovati celovito oceno finančnih procesov slovenskega upravljavca

infrastruktureuro - AŽP, glede na njegovo vlogo, odgovornost in glavne naloge. V zvezi s

temi vidiki bo obravnavana sposobnost AŽP, da na področju investicij in vzdrževanja

sprejema in izvršuje odločitve. Glede na glavni cilj tega projekta TMIS se bo to poročilo

podrobno osredotočilo na sledeče institucionalne vidike, povezane z delovanjem AŽP:

odgovornosti in naloge v skladu s trenutno zakonodajo,

organizacija in kvaliteta finančnih procesov, glede na ugotovljene odgovornosti in

naloge.

Prvi del poročila je deskriptivne narave. Finančni procesi bodo opisani na podlagi

odgovornosti AŽP. Ključni dokument1 teh procesov je letni program dela in finančni načrt

(PDFN), ki določa KATERE aktivnosti bodo izvedene (obseg), KDAJ bodo te aktivnosti

izvedene (čas) in KOLIKO oz. kakšni so pričakovani stroški teh aktivnosti (financiranje).

Načrtovanje, izvajanje, nadzor in poročanje skupaj s terminskim planom izvajanja naštetih

aktivnosti opredeljuje PDFN. Iz teh razlogov so strokovnjaki TMIS izbrali PDFN kot

izhodišče za izvedbo omenjene analize.

Drugi del poročila vsebuje ugotovitve strokovnjakov v zvezi z delovanjem finančnega modela

AŽP. Te zadevajo sledeče vidike :

1. učinkovitost in uspešnost trenutnih institucionalnih okvirov (zakonodaja);

2. razmerje med operativnim odločanjem in finančnim planiranjem;

3. kvaliteta vodstvenih informacij, ki se uporabljajo v različnih fazah PDFN procesa;

1 Program dela in finančni načrt sta dejansko dva ločena dokumenta v enem zvezku.



2

4. druge ugotovitve, ki zadevajo nekatera zelo specifična vprašanja v zvezi z modelom

vzdrževanja (kvaliteta tirov, razmerje med obnovami (renewals) – investicijskim

vzdrževanjem in tekočim vzdrževanjem).

Tretji del poročila navaja preliminarne zaključke in nekatera priporočila na osnovi ugotovitev

v drugem delu poročila.

Britansko Ministrstvo za promet (Dft) je izvedlo strokovni pregled, ki je potrdil ugotovitve

nizozemskih strokovnjakov.

Namen projektov TMIS ni posredovanje tehničnega znanja in tehničnih izkušenj državi

upravičenki, ampak krepitev/ vzpostavljanje institucij. To izhodišče je omejilo obseg analize.

Zaradi kompleksnosti razmerij med inštitucijami v slovenskem železniškem sektorju je

podrobnost analize omejena. Nenazadnje, zaradi negotovosti glede bodoče vloge AŽP je

usmerjevalni odbor projekta (AŽP, MzP, Mf, DfT, V&W) na svojem sestanku v aprilu 2005

odločil, da se izvedba analize odloži na konec izvajanja projekta. Posledično sta se bistveno

spremenila tudi vsebina in obseg analize. Namesto, da bi analiza postala osnova za izvajanje

ostalih aktivnosti projekta TMIS, je bila ta izvedena kot zaključni povzetek vseh aktivnosti

projekta.

Pozna izvedba analize finančnega modela AŽP je za strokovnjake projekta TMIS

predstavljala časovno omejitev, kar je vplivalo na podrobnost obravnave nekaterih

preučevanih vidikov finančnih procesov znotraj AŽP. Nekateri ključni elementi, potrebni za

učinkovito finančno vodenje niso bili preučeni (npr. kvaliteta in kvantiteta človeških resursov

v AŽP). Po našem mnenju pa takšne omejitve bistveno ne zmanjšujejo potencialnega pomena

tega poročila.

Pomembno je omeniti, da zaradi trenutne situacije, ki se nanaša na spremembo železniške

zakonodaje in s tem povezanih potencialnih vplivov na bodočo vlogo AŽP, niso bila

obravnavana nobena specifična raziskovalna vprašanja. Posledično se analiza v prvi vrsti

osredotoča na strateške značilnosti trenutnih odločitvenih procesov v okvirih funkcije

upravljanja z infrastrukturo.

Namen tega poročila je posredovati pristojnim slovenskim inštitucijam v javnem sektorju

najboljšo možno profesionalno presojo strokovnjakov za železnice z nizozemskega

Ministrstva za promet, javne gradnje in upravljanje z vodami. Upamo, da izbrani pristop in

utemeljitev izraženih mnenj slovenskim strokovnjakom v železniškem sektorju nudi dodatno

informacijo o tem, kako izboljšati trenutni model sprejemanja odločitev in financiranja na

področju upravljanja javne železniške infrastrukture.

To poročilo je na ogled v slovenskem in angleškem jeziku na domači strani AŽP: www.azp.si

S spoštovanjem,

G. Evert Jan Schuurman

Rezidenčni svetovalec v projektu TMIS

http://www.azp.si/



3

V skladu s členom 7.1 pogodbe TMIS, Priloga 1, je uradni jezik tega TMIS projekta

angleščina. Vsa formalna komunikacija v okviru projekta, vključno z vsemi poročili, je

potekala v angleščini.

Uradno potrjena verzija tega poročila v angleškem jeziku je na vpogled na domači strani

AŽP (www.azp.si). V primeru odstopanj v pomenu med slovensko in angleško verzijo

ima poročilo v angleškem jeziku prednost.

http://www.azp.si/



4

2 Predpostavke analize

Na osnovi analize dokumentacije in razgovorov s strokovnjaki, ki delajo v slovenskem

železniškem sektorju, so strokovnjaki projekta TMIS zbrali osnovne podatke o trenutnem

finančnem modelu AŽP. Izvedena sta bila dva obiska strokovnjakov iz držav članic. Prvi

obisk, ki so ga vodili strokovnjaki nizozemskega upravljavca infrastrukture – ProRail, je bil

izveden v aprilu 2005. Analiza v okviru tega obiska je bila osredotočena na značilnosti

trenutnega modela vzdrževanja v Sloveniji. Ugotovitve so bile predstavljene na delavnici 6.

junija, 2005. Drugi obisk so vodili strokovnjaki nizozemskega Ministrstva za promet, javna

dela in upravljanje z vodami v aprilu 2006. Analiza v okviru drugega obiska je bila

osredotočena na finančni model AŽP, pri tem pa so bile upoštevane ugotovitve analize

prvega obiska. Seznam oseb, s katerimi je bil opravljen razgovor, je v Priloga 2.

Osnovna predpostavka in hkrati rdeča nit poročila je ideja, da sta odgovornost za izvajanje

specifičnih operativnih aktivnosti na eni strani in financiranje teh aktivnosti na drugi strani

med sabo povezana. Določanje prioritete železniškega sistema kot sestavnega dela prometne

politike države, se podreja skupnim ciljem razvoja države. Posledica tega je, da so

razpoložljiva sredstva agencije za upravljanje z železniško infrastrukturo in investicije

podrejena omenjenim skupnim ciljem. Ne glede na to, pa mora realizacija prioritet politike

narekovati njihovo financiranje in ne obratno. Z drugimi besedami: najprej je potrebno

specificirati in določiti prioritete nalogam, ki jih je potrebno izvesti znotraj določenih

časovnih okvirov. V naslednji fazi pa je potrebno specificirati sredstva za izvedbo prioritetnih

nalog. Logika tega pristopa je v tem, da vodi vprašanje “KAJ”, sledi pa vprašanje “KAKO”.

Če bi ta redosled obrnili, bi bilo to poročilo brez vrednosti za inštitucije, ki ustvarjajo

prometno politiko. Iz obrnjenega redosleda bi namreč preprosto sledilo, da sta količina in

kvaliteta nalog, dodeljenih AŽP in tretjim železniškim inštitucijam (torej HSŽ za vzdrževanje

infrastrukture) v določenem letu rezultat razpoložljivih proračunskih sredstev. V tem primeru

bi bil tudi javni interes v primeru železnic definiran in omejen z višino razpoložljivih

proračunskih sredstev. Predpostavljamo, da takšen zaključek ne bi bil v skladu s splošnimi

cilji tega projekta TMIS.

Osnovna funkcija upravljavca infrastrukture je zagotavljanje zadostnih infrastrukturnih

kapacitet/ prepustnosti železniške infrastrukture na transparenten, nediskriminatoren način v

skladu s sprejetimi varnostnimi standardi. Na drug način lahko to funkcijo izrazimo kot

zagotavljanje »razpoložljivosti« železniškim prevoznikom. Glavnina sredstev, ki je na

razpolago upravljavcu infrastrukture, je namenjena zagotavljanju razpoložljivosti na daljši

rok. Ključni termini s tem v zvezi so: zanesljivost, razpoložljivost, možnost vzdrževanja

(stanja) in varnost (RAMS). Da bi lahko upravljavec izpolnjeval to nalogo, je potrebno

izvajati neprestano vzdrževanje in različne investicijske projekte. Te naloge zahtevajo občutna

denarna sredstva, zato se v zvezi z njimi sprejemajo pomembne politične odločitve. Obseg in

vsebina načrtov vzdrževanja in programov razvoja infrastrukture pri tem predstavljata osnovo

za višino in strukturo potrebnih finančnih sredstev upravljavca JŽI. Za namene tega poročila

se bo zato analiza finančnega modela AŽP v prvi vrsti osredotočila na to, kako sta ti dve

nalogi – vzdrževanje in investicije – institucionalizirani v slovenskem železniškem sektorju.



5

PRVI DEL: Opis regulatornih okvirov upravljanja z železniško

infrastrukturo v Sloveniji

3 EU zakonodaja, ki zadeva dodelitev nalog upravljavca

železniške infrastrukture

Cilj tega poročila ni podati mnenje o tem, kako so v Sloveniji implementirane EU Direktive

na področju železnic. Za primerjavo smo izbrali slovenski model delitve odgovornosti med

upravljavcem infrastrukture in železniškimi prevozniki. EU zakonodaja je za to poročilo

relevantna na tistih področjih, ki se nanašajo na funkcije upravljanja za infrastrukturo. Te

funkcije je potrebno dodeliti eni ali večim inštitucijam v železniškem sektorju. Finančni

model pa mora biti konsistenten z razporeditvijo teh funkcij.

Za namen tega poročila je dovolj, če povzamemo osnovne naloge upravljanja z infrastrukturo

kot jih definira Direktiva 2001/14/EC:

1. zaračunavanje uporabnine,

2. dodeljevanje vlakovnih poti,

3. objava programa omrežja,

4. vodenje prometa,

5. načrtovanje povečanja prepustnosti,

6. zagotavljanje obveznih storitev, navedenih v prilogi II.

V skladu s poročilom ‘The first Railway Package, a joint review of EIM, ERFA, ERFCP’

(“Prvi železniški paket, skupna ocena EIM, ERFA, ERFCP”) iz novembra 2005, je slovenski

upravljavec železniške infrastrukture – AŽP, ki deluje neodvisno od železniških prevoznikov,

odgovoren za naloge 1, 2, 3 in 5. HSŽ je odgovoren za funkcije 4 in 6. HSŽ nosi ključno

odgovornost za varno projektiranje, vzdrževanje in vodenje (prometa) železniškega omrežja,

kot zahteva EU Direktiva 2004/49 (17 odstavek)2. V Sloveniji za eno železniško omrežje

obstajata upravljavec in pooblaščeni upravljavec železniške infrastrukture. Poudariti želimo,

da se strokovnjaki TMIS niso osredotočali na vprašanje ali, in v kakšni meri, je to dejstvo v

skladu z relevantno zakonodajo EU.

Jasno je, da je brez primernega vzdrževanja železnice sposobnost zagotavljanja prepustnosti

prevoznikom omejena. Brez pravočasnega izvajanja strateških investicijskih projektov na

železniški infrastrukturi pa ni mogoče pričakovati zadovoljive rešitve prometnih zastojev ali

izpolnitve drugih prioritet v prometnem sektorju (npr. modalnega premika s cest na

železnice)3.

2 Uradni list EU, L 164, 30. 04. 2004. 3 V zvezi s pomenom teh dveh funkcij glej drugi odstavek poglavja 2 »Predpostavke analize«.



6

4 Slovenska zakonodaja, ki zadeva dodelitev nalog upravljavca


4.1 Uvod

Finančni mehanizmi delujejo v treh različnih dimenzijah, v preteklosti, sedanjosti in

prihodnosti. V finančnem izrazoslovju bi te tri dimenzije poimenovali planiranje, izvedba/

realizacija in poročanje. Z vsako od treh omenjenih dimenzij so povezane različne procedure

in poročila. Vsa pa se vrtijo okrog dveh temeljnih aktivnosti AŽP (v nadalnjem besedilu tudi

'agencija') – vzdrževanja in investicij v JŽI, ki absorbirata tudi večino finančnih resursov

agencije. Čeprav je znano, da ima agencija tudi druge naloge, pa zgoraj omenjeni aktivnosti

predstavljata njeno bistvo. Nanju se osredotoča to poročilo, ki odraža trenutno zakonodajo

(zakone, pravilnike itd.) na tem področju.

V slovenskem železniškem sektorju so funkcije upravljavca železniške infrastrukture

opredeljene s sledečimi predpisi:

Zakon o železniškem prometu,

Zakon o varnosti v železniškem prometu,

Sklep o ustanovitvi Agencije za železniški promet.

V sledečih odstavkih povzemamo osnovne naloge AŽP v skladu z navedenimi predpisi.

4.2 Nacionalni zakonodajni okviri železniške infrastrukture

Zakon o železniškem prometu

V skladu z Zakonom o železniškem prometu (Ur.l. RS, št. 92/1999, 11/2001, 33/2001,

110/2002-ZGO-1, 110/2002, 56/2003, 29/2005 Odl.US: U-I-316/04-6) je agencija odgovorna

za opravljanje sledečih nalog:

- sklepanje pogodb za opravljanje javnih gospodarskih služb, določenih s tem zakonom v

imenu in za račun države;

- izvajanje financiranja javnih gospodarskih služb iz prejšnje alinee;

- nadzor izvajanja storitev, ki se izvajajo v pogojih gospodarske javne službe;

- priprava programa omrežja in s tem povezanih strokovnih podlag za obračun uporabnine

javne železniške infrastrukture;

- izdelava in izvajanje usklajenega voznega reda;

- izdajanje in odvzem licenc in varnostnih spričeval;

- izdajanje dovoljenj in soglasij v skladu z zakonom, ki ureja varnost železniškega prometa;

- priprava, organizacija in vodenje investicijskih del na javni železniški infrastrukturi;

- gospodarjenje z javno železniško infrastrukturo in s sredstvi, ki jih agenciji v upravljanje

dodeli vlada.

Vse naloge in odgovornosti agencije kot upravljavca z javno železniško infrastrukturo so

opredeljene v Zakonu o železniškem prometu. Spodaj navedeni štirje relevantni členi pa

obseg odgovornosti AŽP omejujejo. Zaradi preglednosti pri nekaterih členih navajamo

smiselne povzetke:



7

a) gospodarsko javno službo (vzdrževanje JŽI in vodenje prometa) opravlja pooblaščeni

upravljavec, s katerim sklene pogodbo v imenu in za račun države upravljavec. Pred

sklenitvijo pogodbe mora upravljavec pridobiti soglasje vlade (ibidem, 11. čl).

b) kazenske določbe zakona in zakona o varnosti železniškega prometa (Ur.l. RS, št.

85/2000, 110/2002-ZGO-1, 45/2004), ki se nanašajo na upravljavca oziroma na

odgovorno osebo upravljavca, se v zvezi z opravljanjem nalog, ki jih določa 11. člen

zakona kot naloge opravljanja gospodarske javne službe vzdrževanja javne železniške

infrastrukture ter vodenja železniškega prometa, nanašajo na pooblaščenega upravljavca

in njegovo odgovorno osebo (ibidem, 35. čl ).

Opomba avtorjev: zgornja dva člena se nanašata na HSŽ kot “pooblaščenega upravljavca

infrastrukture”, ki mu je slovenska vlada podelila koncesijo za izvajanje vzdrževanja

železniške infrastrukture še 7 let po zaključku reorganizacije SŽ (glej točko d).

c) kazenske določbe zakona in zakona o varnosti železniškega prometa, ki se nanašajo na

upravljavca oziroma na odgovorno osebo upravljavca, se, razen določb iz prejšnjega

člena, nanašajo na agencijo in njeno odgovorno osebo (ibidem, 36. čl.).

Opomba avtorjev: Navedena odgovornost AŽP ne vključuje tudi odgovornosti za vzdrževanje

JŽI. AŽP ostaja odgovorna za vzdrževanje v nekaterih specifičnih primerih: glej Zakon o

varnosti v železniškem prometu, člena 20. in 28. (navedena spodaj)

d) do izvedbe reorganizacije javnega podjetja Slovenske železnice,d.d., sklene država z njim

pogodbe (ibidem, 35.4 čl.):

o za opravljanje prevoza potnikov v notranjem železniškem prometu, ki ga kot javno

dobrino z obvezno gospodarsko javno službo zagotavlja država in

o za opravljanje nalog pooblaščenega upravljavca.

Pogodbe iz prejšnjega odstavka sklene z javnim podjetjem Slovenske železnice, d. d. v

imenu in za račun države po predhodni odobritvi vlade agencija.

Zakon o varnosti v železniškem prometu

V skladu z zakonom o varnosti v železniškem prometu (Ur.l. RS, št. 85/2000, 110/2002-ZGO-

1, 45/2004) je AŽP odgovorna v naslednjih primerih, relevantnih za to poročilo:

- izdaja soglasja za posege (npr. gradnjo, napeljevanje cevovodov itd.) v progovnem in

varovalnem progovnem pasu (ibidem, 11. čl);

- revidiranje dokumentacije pri vzdrževalnih posegih (ibidem, 20. čl.);

- vzdrževanje nivojskih prehodov za zagotavljanje varnega železniškega in cestnega

prometa (ibidem, 28. čl.).

Sklep o ustanovitvi Agencije za železniški promet

AŽP v javnem interesu izvaja sledeče naloge (relevantne za to poročilo) (Sklep o ustanovitvi

Agencije za železniški promet, Ur.l. RS, št. 30/2003, 59/2003, 6. čl.):

4 35. čl. v ZZeIP-A, ZZeIP-B, ZZeIP-C navedenega zakona.



8

- izvaja naloge upravljavca JŽI, ki jih predpisujejo predpisi (Zakon o železniškem prometu

in Zakon o varnosti v železniškem prometu),

- pripravi delovno gradivo za Nacionalni program gradnje in vzdrževanja javne železniške

infrastrukture, Letni načrt gradnje in vzdrževanja javne železniške infrastrukture, delovna

gradiva za podzakonske predpise o varnosti železniškega prometa, delovna gradiva drugih

predpisov o železniškem prometu in druga gradiva s področja železniškega prometa, ki jih

od agencije zahteva Ministrstvo za promet,

- v imenu in za račun države po predhodnem soglasju ustanovitelja z izvajalci sklepa

pogodbe za opravljanje gospodarske javne službe iz 6. (potniški promet) in 11.

(vzdrževanje JŽI ter vodenje prometa) člena zakona o železniškem prometu,

- sklepa pravne posle, vezane na gospodarjenje s sredstvi, ki jih ima v upravljanju,

- nadzoruje izvajanje pogodb iz prejšnjih dveh točk in je odgovorna za njihovo uspešno,

gospodarno in kakovostno izvajanje ter namensko porabo sredstev,

- skrbi za razvoj na področju razvoja železniške infrastrukture in železniškega prevoza,

- pripravlja programe za kandidiranje za sredstva iz skladov Evropske unije in koordinira

uporabo sredstev iz teh skladov,

- s soglasjem ustanovitelja in v sodelovanju z Ministrstvom za promet izdeluje, vodi in

financira projekte gradnje ali investicijskega vzdrževanja javne železniške infrastrukture,

ki se financirajo iz javnih in/ali zasebnih finančnih sredstev.

4.3 Nacionalni okviri razvojne politike, ki se nanaša na železniško

infrastrukturo

Razvoj slovenskega železniškega sektorja se odvija znotraj navedenih zakonskih okvirov. Kot

bo pojasnjeno spodaj, imajo ti procesi dve ravni: nacionalno (strateško) raven in (operativno)

raven upravljavca JŽI. Operativni načrti AŽP (KAJ bo narejeno in KOLIKO bo stalo) bi naj

bili utemeljeni v širših okvirih strateške politike, ki je specificirana v različnih programih, ki

jih sprejemata vlada in parlament.

Na strateški - večletni ravni program razvoja železniškega sistema opredeljujejo sledeči

dokumenti:

državni razvojni program,

nacionalni program razvoja slovenske železniške infrastrukture.

Državni razvojni program je dolgoročni dokument izvajanja Strategije ekonomskega razvoja

Slovenije in drugih dolgoročnih razvojnih dokumentov. Vključuje nacionalne razvojne

prioritete, glavne programe in podprograme oz. investicije in druge razvojne naloge.

Predstavlja izhodišče za pogajanja Slovenije o Evropski finančni perspektivi.

Nacionalni program razvoja slovenske železniške infrastrukture določa glavne smernice

razvoja slovenske JŽI in podaja grobo oceno potrebnih denarnih sredstev.

Na operativni – letni ravni pa vse bistvene informacije o aktivnostih upravljavca z javno

železniško infrastrukturo – AŽP vsebuje sledeči dokument:

program dela in finančni načrt.

Program dela in finančni načrt (PDFN) agencije določa za tekoče leto vse operativne cilje in

naloge, ki jih je potrebno izvršiti (Sklep o ustanovitvi Agencije za železniški promet, 12. čl.),

in tako določa celotni proračun agencije. Za naslednje leto pa PDFN vsebuje tudi indikativni

program dela. Ta dokument bi moral biti sprejet, da bi se lahko alocirala sredstva v proračunu



9

države in Ministrstva za promet. Posledično bi moral biti PDFN v skladu z obstoječo

zakonodajo železniškega sektorja in v skladu s sprejetimi strateškimi dokumenti (torej

Državnim razvojnim programom in Nacionalnim programom razvoja Slovenske železniške

infrastrukture). Sam PDFN izhaja iz letnega načrta gradnje, modernizacije in vzdrževanja

javne železniške infrastrukture, ki ga sprejme vlada, in določa izključno vzdrževanje in

investicije v JŽI ter za to potrebna proračunska sredstva. Letni načrt gradnje, modernizacije in

vzdrževanja javne železniške infrastrukture temelji na Nacionalnem programu razvoja

Slovenske železniške infrastrukture (Zakon o železniškem prometu, 13. čl.).

PDFN odraža dejanske prioritete oz. cilje razvojne politike in pot k njihovi izpolnitvi.

Umestitev PDFN ob upoštevanju zakonodajnega okvira in okvirov strateške politike, ki se

nanašajo na slovensko JŽI, prikazuje slika 1.

Slika 1. Podlaga programa dela in finančnega načrta

Javna železniška infrastruktura

Vzdrževanje Investicije

Operativna politika

Strateška politika

Nacionalni program razvoja slovenske


Prometna politika

Državni razvojni program

Referenčni okvir za

kohezijski sklad

Projekti brez EU sofinanciranja

Zakon o železniškem prometu

Zakon o varnosti v železniškem

prometu

Proračunski

priročnik

Proračun AŽP

Proračun MzP

Zakon o izvrševanju proračuna

Pogodba

MzP/AŽP

PDFN

Letni načrt gradnje, vzdrževanja in modernizacije JŽI



10

Slika 1 je razdeljena na dva dela, na strateško politiko – zakonodajni okvir in operativno

politiko – izvajanje kratkoročnih ciljev. Zakonodaja definira okvir, medtem ko operativna

politika natančno definira aktivnosti znotraj tega okvira v skladu s kratkoročnimi prioritetami

politike. Kot je bilo omenjeno v poglavju 2 “Predpostavke analize”, se to poročilo osredotoča

na vzdrževanje in investicije v JŽI. Ostale naloge agencije smo iz slike 1 izpustili zaradi večje

preglednosti.

Zakonodajni okvir vzdrževanja predstavljata Zakon o železniškem prometu in Zakon o

varnosti v železniškem prometu. Osnovo za investicije v JŽI poleg omenjene zakonodaje

predstavlja še več dokumentov. Na vrhu oz. na najbolj abstraktni ravni je Državni razvojni

program5. Pod njim je prometna politika6. Sledi Nacionalni program razvoja Slovenske

železniške infrastrukture (Zakon o železniškem prometu, 13. čl.). Prva dva dokumenta sta

abstraktna, Nacionalni program razvoja slovenske železniške infrastrukture pa je dokaj

podroben in določa prioritete izgradnje (investicij), modernizacije (investicijskega

vzdrževanja) in (tekočega) vzdrževanja ter opredeljuje višino sredstev za realizacijo teh

prioritet v trajanju programa7. Prioritete, pri katerih se bo Slovenija potegovala za

sofinanciranje iz skladov EU, so navedene v Referenčnem okviru za kohezijski sklad za

področje prometa za obdobje 2004-2006 (Ministrstvo za promet, Ljubljana, december 2003).

Od te točke dalje določanje prioritet podrobno oblikuje finančni obseg PDFN. Kratkoročne

prioritete so določene v 2- letnem državnem proračunu oz. zakonu o izvrševanju proračuna, ki

določa proračun Ministrstva za promet. PDFN je predmet pogajanj med agencijo in

Ministrstvom za promet. Rezultat teh pogajanj je potrjen PDFN s strani vlade. Podlaga za

črpanje proračunskih sredstev, opredeljenih v PDFN, predstavlja pogodba med Ministrstvom

za promet in AŽP. Pogodba temelji na Zakonu o javnih financah (Ur. l. RS, št. 79/1999,

124/2000, 79/2001, 30/2002, 56/2002-ZJU, 50. čl.) in Zakonu o javnih agencijah (Ur. l. RS,

št. 52/02, 51/04, 39. čl.), ki opredeljujeta namen (nadzor na posrednim uporabnikom) ne

določata pa vsebine pogodbe. Pogodba predstavlja zakonsko osnovo za finančne tokove od

neposrednega k posrednemu proračunskemu uporabniku. Pogodba med MzP in AŽP je

razdeljena na več, za to poročilo relevantnih točk/ poglavij. V nadaljevanju navajamo

povzetek teh točk:

- namen financiranja (izvajanje Nacionalnega programa razvoja slovenske železniške

infrastrukture, izvajanje javnih gospodarskih služb, delovanje agencije);

- opredelitev proračunskih postavk (subvencije potniškemu prometu, vzdrževanje JŽI itd.);

- delitev odgovornosti med MzP in AŽP;

- postopke v zvezi z izvajanjem nalog (obrazci za izplačilo proračunskih sredstev ipd.);

- spremljanje izvajanja, poročanje in nazdor.

Smernice v zvezi s porabo finančnih sredstev, ki vplivajo na izvajanje nalog AŽP posreduje

tudi Ministrstvo za finance neposredno preko Proračunskega priročnika.

AŽP je neodvisna v izvajanju svojih nalog (Zakon o javnih agencijah, 2. čl.). Kljub temu pa

mora sodelovati z MzP pri pripravljanju PDFN (Pogodba MzP/ AŽP 2006, 7. čl.).

Svet AŽP sprejema PDFN v soglasju z ustanoviteljem (Vlada RS) (Sklep o ustanovitvi

Agencije za železniški promet, 10. čl.). PDFN in drugi dokumenti, ki jih sprejme svet, se

potem posredujejo v sprejem tudi vladi.

5 V času nastanka tega poročila je bil Državni razvojni program za obdobje 2001-2006 še v postopku

sprejemanja. 6 Nova Resolucija o prometni politiki Sloveniji je prav tako v postopku sprejemanja. 7 Finančni okvir Nacionalnega programa razvoja slovenske železniške infrastrukture se je iztekel v letu 2005,

kljub temu program služi kot smernica, do sprejema naslednjega programa.



11

4.4 Organizacija AŽP

Slovenskega upravljavca infrastrukture AŽP je ustanovila Vlada RS v juniju 2003 s sedežem

AŽP v Mariboru, 130 km od Ljubljane. AŽP deluje kot neodvisen upravljavec infrastrukturo

(glede na druga železniška podjetja v Sloveniji), vendar za svoje delo odgovarja Ministrstvu

za promet v Ljubljani. Takšna delitev odgovornosti se odraža v dejstvu, da ima AŽP status

posrednega proračunskega uporabnika (svojih finančnih sredstev ne prejema direktno iz

državnega proračuna – proračun AŽP je del proračuna MzP).

Agencija ima dva organa, ki sprejemata odločitve – svet agencije in direktorja (Sklep o

ustanovitvi Agencije za železniški promet, 10. čl.).

Svet agencije8:

- skrbi za delovanje agencije v javnem interesu,

- sprejme program dela in finančni načrt ter letno poročilo in druga poročila agencije s

soglasjem ustanovitelja,

- imenuje pooblaščenega revizorja, ki pregleda letno poročilo,

- sprejme splošne akte za izvrševanje javnih pooblastil agencije,

- s soglasjem ministra, pristojnega za promet, sprejme akt o notranji organizaciji in akt o

sistemizaciji delovnih mest agencije,

- na predlog direktorja odloča o tržnih storitvah, ki jih lahko opravlja agencija,

- na predlog direktorja s soglasjem ustanovitelja odloča o presežku prihodkov nad odhodki

in o pokrivanju presežka odhodkov nad prihodki,

- izvede javni natečaj za imenovanje direktorja agencije,

- ustanovitelju predlaga imenovanje in razrešitev direktorja agencije,

- daje direktorju agencije usmeritve in navodila za delo,

- sprejme poslovnik o svojem delu,

- imenuje strokovne komisije in druga delovna telesa za obravnavanje in proučevanje

posameznih nalog iz pristojnosti sveta agencije.

Direktor je odgovoren za (ibidem, 11. čl.):

- izvajanje nalog, ki jih določajo Zakon o javnih agencijah9, tega sklepa in drugih

predpisov.

Trenutna organizacijska struktura AŽP je predstavljena na sliki 2.

8 Svet agencije sestavlja pet članov, imenovanih na predlog ustanovitelja (MzP). Člani so imenovani za obdobje

petih let, z možnostjo podaljšanja (Sklep o ustanovitvi Agencije za železniški promet, 9. čl.). Sestava sveta:

- en član z Ministrstva za finance,

- dva državna poslanca,

- en član z Ministrstva za gospodarstvo,

- en član z Ministrstva za promet. 9 Zakon o javnih agencijah je na to temo zelo splošen. Direktor agencijo zastopa, vodi delovne procese in

delovanje agencije. Izdaja pravne akte in sklepe, ki so v pristojnosti agencije.



12

Slika 2. Trenutna organizacijska struktura AŽP

Svet agencije

Direktor

Služba za splošne, pravne in

kadrovske zadeve

Št. zaposlenih: 11

Služba za finance,

računovodstvo in planiranje

Št. zaposlenih: 7

Sektor za vzdrževanje JŽI

Št. zaposlenih: 10

Sektor za promet

Št. zaposlenih: 10

Sektor za trženje

Št. zaposlenih: 3

Sektor za strategijo, razvoj,

investicije in projekte

Št. zaposlenih: 8

Oddelek za

premoženjske, pravne in upravne zadeve

Št. zaposlenih: 5

Oddelek za finance

Št. zaposlenih: 2

Oddelek za

vzdrževanje SV in TK naprav

Št. zaposlenih: 3

Oddelek za vodenje

prometa in vozni red

Št. zaposlenih: 2

Oddelek za trženje JŽI

Št. zaposlenih: 2

Oddelek za strategijo

in razvoj

Št. zaposlenih: 1

Oddelek za kadrovske

in splošne zadeve

Št. zaposlenih: 5

Oddelek za

računovodstvo

Št. zaposlenih: 3

Oddelek za

vzdrževanje EE naprav

Št. zaposlenih: 1

Oddelek za licence,

varnostna spričevala, dovoljenja in soglasja

Št. zaposlenih: 3

Oddelek za trženje

vlakovnih poti

Št. zaposlenih: 0

Projektna pisarna

Št. zaposlenih: 6

Oddelek za planiranje

Št. zaposlenih: 1

Oddelek za gradbeno

dejavnost

Št. zaposlenih: 5

Oddelek za predpise

Št. zaposlenih: 4



13

5 Program dela in finančni načrt (PDFN)

PDFN predstavlja osnovni okvir delovanja in financiranja AŽP. Vse postavke proračuna AŽP

(opisno in finančno) bi morale biti vključene v ta dokument, zato smo se odločili, da ga

podrobneje preučimo. To ne pomeni le analize njegove vsebine, ampak tudi analizo procesov

v fazah njegove priprave, izvajanja in na koncu poročanja. V sledečih poglavjih bodo opisane

vse te faze. Življenjski cikel PDFN se v operativnem in finančnem smislu sestoji iz sledečih

treh faz:

faza načrtovanja: priprava PDFN kot osnove za aktivnosti AŽP v tekočem obdobju;

faza izvajanja: izvedba programa dela in spremljanje porabe finančnih sredstev v

skladu s finančnim načrtom;

fazanja poročanja: poročanje o izvedenih aktivnostih v prejšnjem letu (vključno s

stroški, povezanimi s temi aktivnostmi).

Slika 3. Ilustracija življenjskega cikla PDFN

K večji kompleksnosti prispeva dejstvo, da se življenjski cikli različnih PDFN prekrivajo. Kot

vsaka druga organizacija v javnem in zasebnem sektorju, se tudi AŽP v enem letu sooča s

tremi različnimi dokumenti PDFN.:

pripravlja PDFN za naslednje leto (za obdobje T+1),

izvaja PDFN v tekočem letu (za obdobje T-0),

poroča o izvedbi PDFN za preteklo leto (za obdobje T-1).

Tri različne procese PDFN, ki se med sabo prekrivajo, smo ilustrirali na sliki 4 (Opomba:

2003 je izhodiščno leto, ko je bila AŽP ustanovljena).

Izvedba aktivnosti / Poraba fin. sredstev

Obdobje T-0

Poroča o izvedenih

aktivnostih / porabljenih

fin. sredstvih Obdobje T+1

Načrtovanje aktivnosti

/ Zagotavljanje fin. sredstev

(proračuna) Obdobje T-1



14

Slika 4. Trije različni procesi PDFN, ki se med sabo prekrivajo.

Legenda:

- Priprava vsakega PDFN

- Izvedba vsakega PDFN

- Poročanje vsakega PDFN

Bistveno je, da so omenjene tri faze jasno časovno opredeljene (datum začetka pripravljanja

PDFN, datum sprejema in začetka izvajanja programa ter datum zaključka faze poročanja/

pojasnjevanja PDFN). V drugem delu tega poročila se zato podrobneje osredotočamo na

medsebojno povezanost teh treh dokumentov.

5.1 Vsebina PDFN

Kot je bilo navedeno v poglavju 4.3 osnovo za PDFN predstavlja letni načrt gradnje,

modernizacije in vzdrževanja javne železniške infrastrukture, ki ga sprejme vlada, in kateri

obravnava izključno naloge vzdrževanja in investicij v JŽI ter s tem povezana potrebna

finančna sredstva. Podlaga letnega načrta gradnje, modernizacije in vzdrževanja javne

železniške infrastrukture je Nacionalni program razvoja slovenske železniške infrastrukture

(Zakon o železniškem prometu, 13. čl.).

Razlika med PDFN in letnim načrtom gradnje, modernizacije in vzdrževanja javne železniške

infrastrukture je v tem, da je prvi dokument bolj obsežen in zajema vse naloge AŽP s

pripadajočimi prihodki in izdatki, drugi pa se omejuje le na primarni nalogi AŽP (vzdrževanje

in investicije). PDFN poleg področij v letnem načrtu gradnje, modernizacije in vzdrževanja

javne železniške infrastrukture vključuje še:

- izvajanje prometne politike (subvencije potniškega in tovornega prometa),

- vzdrževanje potniških postaj,

- vodenje prometa,

- zavarovalna premijo JŽI,

- servisiranje dolgov AŽP,

2003 2004 2005 2006 2007

PDFN 2004 PDFN

2004 PDFN 2004

PDFN 2005 PDFN

2005 PDFN 2005

PDFN 2006 PDFN 2006 PDFN

2006



15

- delovanje AŽP.

Ker PDFN temelji na letnem načrtu gradnje, modernizacije in vzdrževanja javne železniške

infrastrukture je logično, da mora biti slednji sprejet prej.

Programu dela mora biti priložena kratka izjava o večletni strategiji razvoja javne agencije, ki

mora poudariti prispevek agencije k splošnemu nacionalnemu razvoju, ukrepe za

zagotavljanje kvalitetnih storitev za uporabnike (uporabniki javnih prevoznih storitev in

ostali) ter ukrepe za zagotavljanje učinkovite porabe sredstev (Zakon o javnih agencijah, 36.

čl.).

Ko so finančna sredstva zagotovljena na strateški ravni, se v programu dela zagotovljena

finančna sredstva razdelijo po posameznih namenih. Poleg generalne pogodbe med MzP in

AŽP, mora biti za vsak projekt, sofinanciran iz skladov EU, sklenjena ločena pogodba med

MzP in AŽP (Pogodba MzP/ AŽP 2006, 6. čl.).

Struktura finančnega načrta mora biti v skladu s programom dela (Navodilo o pripravi

finančnih načrtov posrednih uporabnikov državnega in občinskih proračunov, Ur.l. RS, št.

91/2000, 122/2000, 7. čl.). To zelo pomembno določilo pomeni, da je financiranje aktivnosti

(vprašanje KAKO oz. vprašanje stroškov) odvisno od odgovora na vprašanje o namenu in

potrebnem obsegu aktivnosti (vprašanje KAJ). Struktura finančnega načrta je sledeča (Zakon

o javnih financah, 10. čl.):

- splošni del,

- posebni del,

- načrt razvojnih programov.

Splošni in posebni del vključujeta tudi:

- oceno realizacije prejemkov in izdatkov za preteklo leto in

- oceno realizacije prejemkov in izdatkov za tekoče leto.

Zadnji del finančnega načrta, načrt razvojnih programov, kaže načrtovane izdatke za

investicije in državno pomoč v naslednjih štirih letih (ibidem, 12. čl.). Finančni načrt

posrednega uporabnika mora zajemati vse predvidene prejemke in izdatke posrednega

uporabnika, ki bodo plačani v korist in izplačani v breme posrednega uporabnika v

prihodnjem koledarskem letu. Pripravljen mora biti v skladu pravili o vsebini, členitvi in

obliki računovodskih izkazov (Navodilo o pripravi finančnih načrtov posrednih uporabnikov

državnega in občinskih proračunov, 3. čl.)

5.1.1 PDFN in financiranje AŽP

PDFN je ključni dokument, ki za AŽP določa, kaj so njene naloge v tekočem letu in kako

bodo financirane. Izvajanje tega dokumenta je odvisno od podlag, prikazanih na sliki 1

»Podlaga programa dela in finančnega načrta«. Za boljše razumevanje konteksta PDFN

navajamo tudi nekaj praktičnih primerov financiranja agencije.

AŽP ima sledeče vire financiranja (Sklep o ustanovitvi Agencije za železniški promet, 17.

čl.):



16

- državni proračun (v letu 2005 je ta vir, skupaj z donacijami predstavljal 76% celotnega

proračuna AŽP),

- donacije,

- sredstva, pridobljena iz gospodarjenja s sredstvi v upravljanju (uporabnina, najemnina,

zakupnina ipd.),

- sredstva iz prihodkov od opravljanja poslov po pooblastilu (dodeljevanje licenc,

varnostnih spričeval in drugih posamičnih upravnih aktov),

- sredstva, ki jih agencija pridobi iz naslova posojil (v letu 2005 je ta vir predstavljal 21%

celotnega proračuna AŽP).

Velik delež proračuna AŽP zagotavlja MzP oz. državni proračun. Drugi največji vir

predstavljajo posojila. AŽP se lahko zadolžuje na dva načina. Najema lahko likvidnostna

posojila in posojila s poroštvom države.

AŽP je vključena v sistema enotnega zakladniškega računa (Zakon o javnih financah, 68. čl.)

in je upravičena do najemanja likvidnostnih posojil. V skladu z definicijo je mogoče

likvidnostna posojila najemati za premoščanje diskontinuitet (med prihodki in izdatki) med

letom. V primeru AŽP so likvidnostna posojila še toliko bolj pomembna, saj omogočajo

pokrivanje neodložljivih finančnih obveznosti (npr. stroški delovanja AŽP, HSŽ, stroški

tekočega vzdrževanja) do sprejema PDFN10. Dolgovi iz naslova likvidnostnih posojil morajo

biti poravnani do konca poslovnega (koledarskega) leta.

Primeri, v katerih je dovoljeno najemati likvidnostna posojila in njihov obseg, v zakonodaji

nista podrobneje določena. Izkoriščanje tega instrumenta je prepuščeno presoji AŽP.

V primeru posojil z državnim poroštvom zakon o izvrševanju proračuna določa skupni obseg

poroštev države. V letu 2006 znaša skupni obseg novih poroštev države 150 milijard SIT

(Zakon o izvrševanju proračuna Republike Slovenije za leto 2006 in 2007, Ur.l. RS, št.

116/2005, 33. čl.). »Proračunski priročnik: ekonomska izhodišča in okviri pravic porabe«, ki

ga pripravlja Ministrstvo za finance, podaja podrobnejša navodila o pravicah porabe

posameznih proračunskih uporabnikov. Iz pretekle prakse izhaja, da je za odobritev posojila

potrebno sprejeti poseben zakon (zakon o poroštvu RS).

Za večletne projekte Zakon o javnih financah (44. čl.) navaja, da se namenska sredstva, ki

niso bila porabljena v preteklem letu, razen sredstva, ki jih neposredni uporabnik doseže z

lastno dejavnostjo, prenesejo v proračun za tekoče leto. To pravico je negiral Zakon o

izvrševanju proračuna Republike Slovenije za leto 2006 in 2007 (Ur. l. RS, št. 116/2005, 46.

čl.): »Neporabljene pravice porabe iz naslova namenskih prejemkov po 11. in 13. točki prvega

odstavka 11. člena ZIPRS0405 in iz naslova slovenske soudeležbe, definirane v 16. točki 2.

člena ZIPRS0405, se ne prenesejo v proračun leta 2006«.

Proračunski priročnik 2006-2007 (Mf, 2005) pod postavko 1303 Železniški promet in

infrastruktura navaja, da investicije v JŽI niso predvidene. AŽP ima pravico najemati posojila

(s poroštvom) za zagotavljanje slovenske soudeležbe v projektih, sofinanciranih iz skladov

EU.

10 V letu 2005 npr. je bil PDFN za 2005 sprejet šele v novembru istega leta.



17

Možnosti najemanja posojil AŽP so grafično izražene na sliki 5. Zaradi večje transparentnosti

je za izhodišče izbran PDFN za leto 2006.

Slika 5. Možnosti najemanja posojil AŽP.

1/1 31/12

Logika tega sistema je v tem, da v prehodnem obdobju od 1. januarja do datuma sprejema

PDFN agencija ne more najemati posojil s poroštvom države, ker za najem posojila ni pravne

osnove. Osnovo za najem kreditov s poroštvom države predstavljajo investicije, v primerih,

ko razpoložljiva proračunska sredstva niso zadostna. Vse aktivnosti, ki jih bo AŽP izvajala v

tekočem letu, so opredeljene v PDFN, ki ga mora potrditi vlada. S potrditvijo PDFN je

postavljena pravna osnova za financiranje oz. začetek izvajanja aktivnosti. V primeru, da

PDFN ni pravočasno potrjen, se podaljša tudi omenjeno prehodno obdobje, saj AŽP nima

pravne osnove za najemanje posojil z državnim poroštvom. V prehodnem obdobju lahko AŽP

uporablja le likvidnostna posojila za financiranje najnujnejših tekočih aktivnosti.

5.2 Načrtovanje: sestavljanje PDFN

Da bi lahko AŽP izvajala svoje naloge, morajo biti pred začetkom novega leta izpolnjeni

nekateri ključni pogoji. V primeru AŽP lahko te pogoje razdelimo na neposredne:

- da so na razpolago potrebne informacije za pripravo PDFN,

- da je bil izpogajan delež AŽP v proračunu MzP;

in posredne:

- da je bil pravočasno sprejet državni proračun,

- da je vlada pravočasno sprejela letni načrt gradnje in vzdrževanja javne železniške

infrastrukture.

Likvidnostna

posojila

Posojila s poroštvom države

Tekoči PDFN

2005

Tekoči PDFN

2006

2005 2006 2007

Sprejem

PDFN za

2006 (do 60

dni po

sprejemu

državnega

proračuna)



18

Proces zbiranja informacij, potrebnih za pripravo PDFN za naslednje leto, se začne v avgustu.

Ta proces vodi Služba za finance, računovodstvo in planiranje (SFRP)11. SFRP pripravlja

osnutek PDFN na osnovi sledečih ključnih informacij:

- za vzdrževanje JŽI (tekoče in investicijsko) – letni načrt vzdrževanja JŽI, ki ga pripravi

HSŽ (in uskladi z AŽP),

- za vzdrževanje železniški postaj - letni načrt vzdrževanja železniški postaj,

- za investicije – Nacionalni program razvoja slovenske železniške infrastrukture12,

- za nadomestila za prevoze v potniškem prometu – AŽP pripravi predlog,

- za vodenje prometa – ponudba HSŽ,

- za servisiranje dolgov AŽP – interne informacije SFRP,

- za delovanje AŽP – interne informacije SFRP13,

- za zavarovalne premije JŽI – prilagojene vrednosti na osnovi lanske pogodbe.

AŽP ima relativno majhen vpliv na nekatere, zgoraj navedene podatke (npr. vodenje prometa,

sestavo stroškov vzdrževanja HSŽ). Drugi podatki pa so v bistvu rezultat pogajanj med AŽP

in MzP (npr. ambicioznost pri izvajanju ciljev, zadanih v Nacionalnem programu razvoja

slovenske železniške infrastrukture).

Preden lahko AŽP sestavi osnutek PDFN, mora najprej uskladiti pogoje z izvajalci javnih

gospodarskih služb. V primeru vzdrževanja JŽI (ki predstavlja postavko v finančnem načrtu)

usklajevanje poteka na osnovi ponudbe HSŽ za izvajanje vzdrževanja (ocenjeno delo in

storitve), ki izhaja iz letnega načrta vzdrževanja JŽI. V letu 2005 je AŽP ponudbo prejela v

sredini novembra. Slednje je tudi v skladu z novim pravilnikom, kjer mora izvajalec

vzdrževanja (HSŽ) posredovati AŽP letni načrt vzdrževanja (tekočega in investicijskega) do

konca novembra tekočega leta za naslednje leto (“Pravilnik o pogojih in postopku za začetek,

izvajanje in dokončanje tekočega in investicijskega vzdrževanja ter vdrževalnih del v javno

korist na področju železniške infrastrukture”, Ur. l., 102/2004, 7)14.

Ko ima agencija vse podatke, da obrani svoja stališča (predlog PDFN), ima na razpolago tri

mesece, da izpogaja svoj proračun z MzP (Zakon o javnih financah, 26. čl.)15:

“Pristojna ministrstva morajo na način in v roku, ki ga predpiše minister, pristojen za

finance, zahtevati od posrednih uporabnikov državnega proračuna, da jim pošljejo podatke,

potrebne za pripravo finančnih načrtov ministrstev”.

“Finančne načrte posrednih uporabnikov državnega proračuna sprejme pristojni organ po

postopku, določenem v posebnem zakonu ali drugem predpisu ali v aktu o ustanovitvi

posrednega uporabnika. Če se posredni uporabnik v pretežnem delu financira iz proračunskih

sredstev, se njegov finančni načrt sprejme v 60-ih dneh po sprejetju državnega proračuna”.

Rezultati pogajanj med AŽP in MzP je usklajen PDFN in letna pogodba16.

11 V skladu s prenovljenim poslovnikom o vodenju projektov (2006) so na tem področju predvidene spremembe. 12 Ko je bilo financiranje enkrat zagotovljeno, se projekti izbirajo v skladu s prioritetami, določenimi v

Nacionalnem programu razvoja Slovenske železniške ifnrastrukture. 13 Stroški delovanja AŽP vključujejo plače, materialne stroške ter zunanje izvajanje posameznih nalog. 14 Za leto 2006 je bil načrt posredovan v novembru 2005. 15 Pod predpostavko, da je državni proračun sprejet do 1. januarja. 16 Pogodba se nanaša le na proračunska sredstva.



19

Zakon o javnih financah se nanaša le na finančne načrte posrednih uporabnikov proračuna.

Prednost pred finančnim načrtom pa bi v pogajanjih med AŽP in Direktoratom za železnice

MzP moral imeti program dela. Povedano drugače, vprašanju “KAJ” bi moralo slediti

vprašanje “KAKO”. Osnutek PDFN bi moral temeljiti na železniški prometni politiki MzP

(kot je navedeno v sprejetem letnem načrtu modernizacije, vdzrževanja in investicij v javno

železniško infrastrukturo).

Ko je bil državni proračun sprejet, so dopolnila možna le v izjemnih primerih17 do 1. oktobra

(Zakon o javnih financah, 13. čl.).

Na sliki 6 je ilustriran proces nastajanja in sprejemanja PDFN.

Slika 6. Mejniki načrtovanja PDFN.

avgust september oktober november december januar februar marec april

Leto T-1 Leto T-0

Opomba:

- v zakonodaji ni predpisan datum, do katerega mora biti sprejet letni načrt modernizacije,

vzdrževanja in investicij v JŽI. Ta načrt pripravi AŽP, sprejme ga MzP. Načrt vsebuje

predlog izvajanja železniške politike ministrstva za naslednje leto. Logično bi bilo, da

mora biti ta načrt sprejet pred PDFN. Sprejem letnega načrta modernizacije, vzdrževanja

in investicij v JŽI lahko služi AŽP kot smernica za prioritete (ministrstva) v naslednjem

letu. V nasprotnem primeru oz. če bi bil PDFN sprejet prej, sprejem letnega načrta

modernizacije, vzdrževanja in investicij v JŽI ne bi imel smisla, saj bi PDFN že tako

vseboval vse aktivnosti AŽP za naslednje leto. Zakonodaja prav tako ne določa, kdaj se

morajo začeti pogajanja o letnem načrtu modernizacije, vzdrževanja in investicij v JŽI

med AŽP in MzP.

- zakonodaja ne predpisuje, kdaj mora biti sklenjena letna pogodba med AŽP in MzP.

Pogodba za leto 2006 je bila podpisana 5. januarja 2006;

17 V primeru bistvenih sprememb v ekonomskih izhodiščih, ekonomski ali javno-finančni politiki.

Ponudba HSŽ:

Letni načrt

vzdrževanja JŽI

PDFN sprejet Sprejeta

proračuna

države in MzP

Proces: zbiranje podatkov SFRP in priprava osnutka PDFN znotraj AŽP

Proces: pogajanja med AŽP in HSŽ

Proces: pogajanja med AŽP in MzP

Potrjena letna

pogodba AŽP/

MzP

Datum sprejema

letnega načrta

modernizacije,

vzdrževanja in

investicij v JŽI?

Glej opombo!



20

- datum sklepanja pogodbe za vzdrževanje med AŽP in HSŽ ni določen in je stvar

pogajanj.

5.3 Izvajanje PDFN

V letu T-0 mora AŽP izvesti sprejeti PDFN. Za vsako aktivnost v sprejetem PDFN so

rezervirani tudi viri financiranja (sredstva državnega proračuna, EU sofinanciranje,

pričakovana uporabnina, posojila). Sprejeti finančni načrt omogoča AŽP sklepanje pogodb

izvajalci.

V obdobju izvajanja aktivnosti mora AŽP zagotoviti izvedbo vseh zastavljenih ciljev.

Spremljanje izvajanja finančnega načrta poteka preko redni poročil MzP, ki so dokaj pogosta

in podrobna. Dokler izvajanje aktivnosti poteka v skladu z načrtom, se dodatni monitoring ne

izvaja. Nepravilnosti in odstopanja nad določenim pragom se poročajo direktorju oz.

pristojnim inštitucijam (MzP oz. Mf). V primeru nepredvidenih dogodkov se lahko AŽP in

MzP sporazumeta o spremembi sprejetega programa dela – rebalans PDFN.

Analiza izvajanja PDFN vključuje tudi analizo pogostosti in kvaliteto instrumentov

spremljanja porabe sredstev. V analizi je bil poudarek na naslednjih vsebinah: kakšni podatki

se zbirajo in zakaj, kakšen je razlog določene pogostosti poročanja, kakšna je povezava med

zbiranjem podatkov o izvajanju aktivnosti AŽP in zbiranjem finančnih podatkov.

Aktivnosti monitoringa se delijo na spremljanje izvajanja nalog in finančno spremljanje

realizacije. Agencija uporablja informacijski sistem Vodenje projektov (VP). Ta omogoča

spremljanje izvajanja aktivnosti po projektih, programih in postavkah. Omogoča vnos

realizacije zastavljenih ciljev in spremljanje finančne realizacije. Postavke, omenjene v

poglavju 5.1 so vodene kot posamezni programi aktivnosti (npr. vodenje prometa, subvencije

itd.), medtem ko se investicije v JŽI vodijo po posameznih projektih (vsaka investicija je

program aktivnosti). MFERAC je finančni informacijski sistem, ki ga uporablja državna

uprava in v katerem so opredeljena tudi proračunska sredstva AŽP. AŽP mora v VP

upoštevati postavke in sistem programa MFERAC, ki ga nadgradi z ostalimi finančnimi viri.

5.4 Zbiranje podatkov: vhodne informacije

Na začetku tega podpoglavja je potrebno omeniti, da je v času nastajanja tega poročila

obstajal le en interni dokument v uporabi na AŽP, ki je urejal interno poročanje: Poslovnik o

vodenju projektov na Javni agenciji za železniški promet RS (AŽP, 2003), ki je bil

posodobljen v letu 2006.

Ko se projekti/ programi aktivnosti pričnejo izvajati, SFRP sledi njihovemu napredku v

informacijskem sistemu Vodenje projektov.

Skrbniki pogodb preverjajo situacije in račune, ki jih potrdijo ali zavrnejo, vodje projektov

vnašajo pojasnila za odstopanje od načrta (vsaka pogodba/ projekt ima finančni in terminski

načrt). Potrjene račune oz. situacije SFRP vnašajo v računovodski sistem, iz katerega se

podatki prenesejo v VP.



21

5.5 Procesiranje podatkov: izhodne informacije

Za pridobitev namenskih sredstev iz državnega proračuna mora AŽP MzP posredovati tri

obrazce (MzP/ AŽP pogodba 2006, 9. čl); en obrazec se nanaša na mesečni izpis iz programa

Vodenje projektov, eden pa na poročila o nepravilnosti. Poročila, ki izhajajo iz teh obrazcev,

smo razdelili na redna in izredna. Izraz ‘redni’ se nanaša na dejstvo, da mora AŽP ta poročila

posredovati v določenih časovnih intervalih. Izraz ‘izredni’ pa se nanaša na poročila, ki jih je

potrebno posredovati v primeru določenega dogodka (npr. nepravilnosti/ odstopanja od

PDFN, izredne zahteve vlade oz. resornega ministrstva).

V okviru rednega poročanja (za spremljanje izvajanja PDFN) se pripravlja osem dokumentov:

napoved predvidene letne porabe proračunskih sredstev,

napoved predvidene mesečne porabe proračunskih sredstev,

obrazec za črpanje sredstev po namenih, s poročili o izvedenih plačili za pretekli

mesec:

o sredstva za plače zaposlenih na AŽP,

o sredstva za delovanje AŽP,

o sredstva za izvajanje nalog AŽP (vodenje prometa, tekoče vzdrževanje JŽI

itd.),

poročilo o izvedenih aktivnostih na projektih,

poročilo o nepravilnostih.

Dodatno lahko MzP oz. Mf od AŽP zahtevata dve vrsti izrednih (ad hoc) poročil:

eno ali več poročil o prerazporeditvi oz. spremembi koriščenja sredstev,

specifična poročila na zahtevo MzP oz. Mf.

Dodatno je potrebno pojasniti, da po sklenjeni pogodbi med MzP in AŽP, AŽP ne dobi takoj

celotne vsote dodeljenih finančnih sredstev na svoj račun. V skladu s sistemom enotnega

zakladniškega računa (Zakon o javnih financah, 68. čl) lahko ima AŽP na svojem računu le

omejeno vsoto denarja . Preostanek je “rezerviran” v sistemu enotnega zakladniškega računa.

V tabeli 1 je pojasnilo k vsakemu od osmih navedenih dokumentov.



22

Tabela 1. Osem rednih poročil o/ za izvajanje PDFN.

Napoved predvidene letne porabe proračunskih sredstev

Dokument: Obrazec 1

Frekvenca: Letna.

Datum: V petih dneh od podpisa pogodbe AŽP/ MzP.

Prejemnik: Ministrstvo za promet

Vsebina: Predvideni denarni tok proračunskih sredstev, dodeljenih AŽP (skupni

znesek, dodeljen AŽP je preprosto razdeljen na 12 enakih delov). Te bi

lahko obravnavali tudi kot rezervacije pri Mf, ki po pogodbi med AŽP/

MzP pripadajo agenciji.

Namen: Projekcija dolgoročnih likvidnostnih zahtev za Mf.

Napoved predvidene mesečne porabe proračunskih sredstev

Dokument: Obrazec 2

Frekvenca: Mesečna

Datum: 15. vsakega meseca


Vsebina: Poročanje odstopanj/ potrditev mesečnega likvidnostnega načrta.

Namen: Omogoča Mf mesečno načrtovanje likvidnosti.

Sredstva za plače AŽP

Dokument: Obrazec 3

Frekvenca: Mesečna



Vsebina: Zahtevek za izplačilo sredstev pokrivanje stroškov dela AŽP v

naslednjem mesecu.

Namen: Administrativna osnova za izplačilo sredstev za plače AŽP.

Sredstva za delovanje AŽP

Dokument: Obrazec 3

Frekvenca: Mesečna



Vsebina: Zahtevek za izplačilo sredstev za delovanje AŽP v naslednjem mesecu

Namen: Administrativna osnova za izplačilo sredstev za delovanje AŽP.

Sredstva za izvajanje nalog AŽP

Dokument: Obrazec 3

Frekvenca: Mesečna.

Datum: Pet dni pred datumom za izplačilo.

Prejemnik: Ministrstvo za promet.



23

Vsebina: Zahtevek za sredstva za poravnavo obveznosti, ki izhajajo iz izvajanja

nalog v programu dela.

Namen: Administrativna osnova za izplačilo sredstev za financiranje nalog

AŽP.

Izvedena plačila

Dokument: Obrazec 3


Datum:


Vsebina: To poročilo je dodatek k zahtevkom za plače AŽP, delovanje AŽP in

financiranje nalog AŽP. Podaja informacije o izplačilih za relevantno

kategorijo v preteklem mesecu.

Namen: Pregled izplačil relevantne kategorije v preteklem mesecu.

Vodenje projektov

Dokument: Obrazec 5


Datum: Do 15. v mesecu.


Vsebina: Mesečno ažuriran potrjen izpis iz programa »Vodenje projektov« po

projektih oz. sklopih aktivnosti, ki se financirajo iz sredstev proračuna

na zadnji dan v mesecu, in sicer (ibidem, Art. 12):

- vsebinske elemente (opis plana in realizacija plana) in

- finančne elemente.

Namen: Nudi vpogled v vsebino izvajanja projektov, hkrati s pregledom porabe

finančnih sredstev .

Nepravilnosti

Dokument: /

Frekvenca: Četrtletna.

Datum: V 15-tih dneh po zaključku vsakega četrtletja.


Vsebina: Izvajalec pisno poroča naročniku o nepravilnostih pri porabi sredstev

proračuna RS ali drugih sredstev v preteklem četrtletju oziroma o tem,

da nepravilnosti v tem času ni bilo (ibidem, Art. 7).

Namen: Nadzorovanje porabe proračunskih sredstev.

Prerazporeditev oz. sprememba koriščenja sredstev

Dokument: /

Frekvenca: Po potrebi.

Datum: Po potrebi.


Vsebina: Predlog za prerazporeditev proračunskih sredstev.

Namen: Nadzorovanje porabe proračunskih sredstev.



24

Izredna poročila na zahtevo Ministrstva za promet in/ ali Ministrstva za finance

Dokument: /

Frekvenca: Ad hoc.

Datum: Ad hoc.

Prejemnik: Ministrstvo za promet in / ali Ministrstvo za finance.

Vsebina: Npr. pred obiskom JZ dela Slovenije minister zahteva pregled vseh

investicij v železnice na tem območju v zadnjih desetih letih.

Namen: Informacijska podpora MzP.

Za projekte, sofinancirane iz skladov EU, so predpisani posebni postopki poročanja v skladu s

kohezijskim priročnikom. Zaradi njihove specifične narave teh postopkov ne obravnavamo.

Poročila, ki jih mora pripravljati AŽP, smo predstavili tudi v tabeli 2.

Tabela 2. Poročila AŽP

Iz zahtev za poročanje, ki so bile pojasnjene zgoraj, je mogoče sklepati, da se spremljanje

izvajanja PDFN bolj osredotoča na finančne vidike izvajanja nalog oz. delovanja AŽP. V

skladu s to ugotovitvijo SFRP oz. Služba za finance, računovodstvo in planiranje igra ključno

vlogo pri zbiranju podatkov za različna poročila18. Vse podatke, potrebne za poročanje,

posredujejo SFRP skrbniki pogodb. Ta proces poteka preko informacijskega sistema Vodenje

projektov. Naloga SFRP je, da za posamezna poročila zbere prave podatke. Ključno vlogo

SFRP pri izvajanju PDFN (obdobje T-0) izraža slika 7.

18 V skladu s prenovljenim poslovnikom o vodenju projektov (2006) so na tem področju predvidene spremembe.

Frekvenca poročanja

Tip document

1 četrtletje 2 četrtletje 3 četrtletje 4 četrtletje

I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

Redna poročila: Finančni elementi predobremenitev Napoved predvidene porabe proračunskih sredstev Sredstva za plače zaposlenih na AŽP Sredstva za delovanje AŽP Sredstva za izvajanje nalog AŽP Poročilo o izvedenih plačilih za pretekli mesec Poročilo o vodenju projektov Poročilo o nepravilnostih

Ad hoc poročila: Prerazporeditev oz. sprememba koriščenja sredstev Frekvenca poročanja AŽP je odvisna od odstopanj v izvajanju nalog AŽP od

PDFN

Poročila na zahtevo MzP in Mf Frekvenca poročanja AŽP je odvisna od zahtev MzP/ Mf, v kolikor zahtevani

podatki niso vsebovani že v rednih poročilih.



25

Slika 7. Ilustracija informacijskih tokov v agenciji v obdobju izvajanja PDFN (T-0).

SFRP

Vodja projekta

VZDRŽEVANJE

Vodja projekta

X Vodja projekta

….

Skrbnik

pogodbe

Skrbnik

pogodbe

Skrbnik

pogodbe

Vodja projekta

EU projekti

Skrbnik

pogodbe

Ad hoc poročila Četrtletna poročila

- nepravilnosti v porabi

Mesečna poročila:

- obrazec 1,

- obrazec 2,

- obrazec 3,

- obrazec 5.

DIREKTOR

MINISTRSTVO ZA FINANCE MINISTRSTVO ZA PROMET

Irregularities

officer

Predlogi

prerazporeditev



26

Slika 7 ilustrira vhodne in izhodne informacijske tokove v AŽP v obdobju T-0. SFRP v teh

procesih deluje kot središče aktivnosti. Vsak projekt/ program aktivnosti se beleži v

informacijskem sistemu Vodenje projektov (VP) v skladu z zahtevami. Vodje projektov v ta

sistem vnašajo vse relevantne vsebinske podatke, ki zadevajo njihovo področje odgovornosti.

Skrbniki pogodb potrjujejo ali zavračanjo račune in situacije.19. VP omogoča sledenje

nepravilnosti ali bistvenih odstopanj od programa dela (glede na načrtovane aktivnosti) in

finančnega načrta (glede na načrtovano porabo). Skrbnik pogodb preverja sprejete račune ter

situacije in jih potrjuje. SFRP podatke procesira in pripravlja poročila v skladu z zahtevami

(kot navedeno v primerih obrazcev 1 – 5). Na koncu mora direktor agencije odobriti vse

dokumente, preden so posredovani MzP oz. Mf.

6 Poročanje v obdobju T+1

Poročanje v obdobju T+1 se nanaša na postopke in poročila, ki sledijo ob koncu poslovnega

leta. Zahtevana poročila AŽP posreduje MzP, ki jih posreduje državnemu zboru.

Ob koncu leta mora AŽP pripraviti tri ključna poročila:

revidirano letno poročilo agencije,

poročilo o realizaciji letnega načrta gradnje, modernizacije in vzdrževanja JŽI,

poročilo o doseženih ciljih in rezultatih.

Letno poročilo morajo pripraviti vse agencije v skladu z Zakonom o računovodstvu (Ur. l., št.

23/99, 30/02). V skladu z Zakonom o javnih financah (99. čl.) mora biti letno poročilo za

preteklo leto posredovano najkasneje do 28. februarja. V primeru AŽP je poročilo ex post

odraz PDFN in opisuje, katere aktivnosti so bile izvedene in kakšni so bili stroški, povezani z

izvajanjem teh aktivnosti.

Potem ko je bilo letno poročilo revidirano s strani pooblaščenega revizorja, ga AŽP tudi

uradno posreduje MzP (Sklep o ustanovitvi Agencije za železniški promet, 13. čl.).

Naslednje je poročilo o realizaciji letnega načrta gradnje, modernizacije in vzdrževanja JŽI.

To poročilo pripravi AŽP za MzP. Vlada poročilo posreduje državemu zboru (Zakon o

železniškem prometu, 13. čl.), vendar natančen datum za to ni določen. Pretekla praksa kaže,

da državni zbor poročilo običajno obravnava v aprilu oz. maju.

Poročilo o doseženih ciljih in rezultatih je definirano v obrazcu 4, v prilogi letne pogodbe med

AŽP in MzP. V letnih pogodbah je navedeno, da mora biti to poročilo posredovano MzP do

15. februarja za preteklo leto. Poročilo omogoča MzP vpogled v izvrševanje načrta za

železniški promet in infrastrukturo (postavka 1303 v državnem proračunu).

Slika 8 ilustrira razmerja med ex-ante in ex post dokumentacijo.

19 V teoriji bi moral vse aktivnosti vsakega vodje projekta nadzorovati skrbnik pogodb (“načelo štirih oči”).

Zaradi omejenosti človeških resursov v obravnavanem primeru vodje projektov hkrati izvajajo tudi funkcijo

skrbnika pogodb v svojem projektu.



27

Slika 8. Razmerja med dokumenti načrtovanja (T-1) in doumenti poročanja (T+1).

Faza poročanja

T+1

Faza načrtovanja

T-1

Časovna razporeditev različnih poročil je ilustrirana na sliki 9.

Slika 9. Časovno zaporedje različnih poročil AŽP.

november december januar februar marec april maj Junij Julij

Leto T-0 Leto T+1

Oblika poročila o doseženih ciljih in rezultatih (obrazec 4) je povzeta v tabeli 3.

Tabela 3. Obrazec 4

POGLAVJE VSEBINA

Glavni program -GPR

1303 Železniški promet in infrastruktura

Zakonske in druge pravne podlage

Navedba zakonov in podzakonskih aktov, ki pojasnjujejo področje dela

Dolgoročni cilji

programa Kratka navedba ciljev po podprogramih: Javne službe v železniškem prometu. Investicijske dejavnosti na železniški infrastrukturi, izhajajoč iz zakonodaje, nacionalnih programov in vladnih dokumentov.

Letni načrt gradnje,

modernizacije in

vzdrževanja JŽI

Realizacija letnega načrta

gradnje, modernizacije in

vzdrževanja JŽI

Letno poročilo

Poslovno

poročilo

Računov.

izkazi

Program

dela

Finančni

načrt

Poročilo o doseženih

ciljih in rezultatih

Achieved Goals and

Results

Cilji/ rezultati zahtevani

v letni pogodbi med

AŽP/ MzP

Poročilo o

doseženih ciljih in

rezultatih

Poročilo o realizaciji letnega

načrta gradnje, modernizacije in

vzdrževanja JŽI

Osnutek letnega

poročila AŽP

Poročilo v parlamentu

zagovarja direktor

AŽP



28

Glavni letni izvedbeni cilji

V alinejah kratko navesti letne cilje po podprogramih: Javne službe v železniškem prometu. Investicijske dejavnosti na železniški infrastrukturi, izhajajoč iz Letnega načrta gradnje in vzdrževanja JŽI in Programa dela AŽP.

Ocena uspeha pri doseganju ciljev GP

Kratka vsebinska ocena doseganja ciljev GPR, opisana v alinejah po PPR .

Podprogram - PPR Navede se številka in ime podprograma.

Opis podprograma Kratek opis namena izvajanj nalog znotraj podprograma, ki so grupirane po proračunskih postavkah. Navede se šifra in ime PP, iz katerih se naloge podprograma financirajo.

Letni izvedbeni cilji Po alinejah navesti letne cilje po posameznih sklopih oz. PP ter indikatorje, npr.: - Cilj 1: zagotavljanje prevoza potnikov v notranjem potniškem prometu; potniški kilometer (pkm). - Cilj 2:SV Divača - Koper; fizični indikatorji izvedbe investicije kot bodo sporočeni za nadzorni odbor ISPA. - Cilj N____________; indikator. Izhajajoč iz Letnega načrta gradnje in vzdrževanja JZI, Programa dela AŽP, letnih pogodb med AŽP in izvajalci gospodarskih javnih služb (pooblaščeni upravljavec) ter finančnih memorandumov (objectives).

Ocena uspeha pri

doseganju ciljev PPR

Po alinejah k vsakemu cilju iz prejšnjega poglavja navesti

obseg realizacije nalog, npr.:

- Cilj 1: ……………….; št. Pkm.

- Cilj 2:…………………; št. Opremljenih postaj s SV

napravami.

- Cilj N:………………….; številčno izražen indikator.

Doseženi rezultati se lahko prikažejo tudi tabelarično. Navesti

je potrebno vir podatkov (poročila o izvajanju projektov,

poročila končnih izvajalcev priložena situacijam, fazna

poročila, pogodbe med AŽP in končnim izvajalcem, evidenca

AŽP ipd.)

Pojasnila na področjih,

kjer cilji niso bili

doseženi

Po alinejah k vsakemu cilju; kjer je prišlo do odstopanj od plana,

navesti kratko pojasnilo razlogov za odstopanja. Če so se pri

izvajanju programov pojavile nedopustne ali nepričakovane razmere,

navesti tudi ukrepe za odpravo težav oz. ukrepe, ki so omogočili

realizacijo nalog. Izhajati je potrebno iz poročil končnih izvajalcev,

evidenc AŽP, programskih sprememb vlade (npr. rebalans) ipd.

Ocena uspeha v

primerjavi z rezultati

preteklih let

Za najpomembnejše naloge (programe) kratko navesti dinamiko

uresničevanja oz. realizacije po letih s komentarji.

Priloga k obrazcu 4 je primerjava načrtovanega z doseženim in poročilo o porabi sredstev.

Vključena je tudi časovna komponenta.

Za projekte, ki so sofinancirani iz skladov EU (TEN-T in kohezijski sklad), so predpisani

posebni postopki poročanja v skladu TEN-T oz. kohezijskim priročnikom.



29

V tabeli 4 dodajamo na vpogled tudi izsek osnutka bilance stanja AŽP za leto 2005. Še

posebno izstopajoč podatek v bilanci je, da se je sedanja vrednost nepremičnin (JŽI)

zmanjšala na manj kot eno tretjino svoje nabavne vrednosti.

Tabela 4. Izsek iz bilance stanja AŽP za leto 2005.

2005 2004 2003

IZSEK IZ BILANCE STANJA

Vse vrednosti so v 000 SIT.

DOLGOROČNA SREDSTVA IN SREDSTVA V UPRAVLJANJU 150.754.403 148.894.542 146.734.643

NEOPREDMETENA DOLGOROČNA SREDSTVA 458.685 402.901 385.515

KRATKOROČNA SREDSTVA IN AKTIVNE ČASOVNE RAZMEJITVE 8.338.315 8.668.895 5.044.538

Nepremičnine (JŽI) 407.498.416 400.477.423 391.746.377

Popravek vrednosti nepremičnin 262.947.401 258.930.358 254.653.665

SKUPAJ AKTIVA 159.208.336 157.658.345 151.868.996

KRATKOROČNE OBVEZNOSTI IN PASIVNE ČASOVNE RAZMEJITVE 10.783.159 9.984.629 8.472.008

LASTNI VIRI IN DOLGOROČNE OBVEZNOSTI 148.425.177 147.673.716 143.396.988

DOLGOROČNE FINANČNE OBVEZNOSTI 33.432.407 29.902.684 25.549.025

PRIHODKI – ODHODKI -11.576.836 -11.257.267 -12.285.564

PASIVA SKUPAJ 159.208.336 157.658.345 151.868.996

ZADOLŽEVANJE

POSOJILA 7.000.000 12.200.000

IZKAZ PRIHODKOV IN ODHODKOV

PRIHODKI

PRIHODKI IZ POSLOVANJA 35.521.998 29.554.583 1.058

SKUPAJ PRIHODKI 35.764.066 29.957.131 298.731

ODHODKI

ODHODKI IZ NASLOVA STORITEV 17.251.423 12.256.936 5.402.671

MATERIALNI ODHODKI 20.638 25.533 2.593

DRUGI ODHODKI 17.235.942 15.424.379 7.024.550

FINANČNI ODHODKI 1.126.505 846.406 143.238

SKUPAJ ODHODKI 36.083.635 28.928.834 12.584.295

Vir: Osnutek letnega poročila AŽP za leto 2005.



30

DRUGI DEL: Ugotovitve strokovnjakov

7 Uvod

V aprilu 2005 sta Slovenijo obiskala dva strokovnjaka nizozemskega upravljavca z

infrastrukturo ProRail, da bi izvedla analizo trenutnega modela vzdrževanja železniške

infrastrukture. V aprilu 2006 pa sta Slovenijo obiskala dva strokovnjaka z nizozemskega

Ministrstva za promet, javna dela in upravljanje z vodami, da bi izvedla splošno analizo

finančnega modela slovenskega železniškega sektorja in vlogo AŽP v tem modelu.

V času izvajanja svoje naloge so imeli strokovnjaki dostop do dokumentacije, izvedli pa so

tudi razgovore z dokaj velikim številom uslužbencev AŽP, HSŽ, MzP in Mf. Seznam

udeležencev na razgovorih je v prilogi 2 k temu poročilu.

Informacije, pridobljene na razgovorih, in podatki, ki so jih strokovnjaki zbrali, več kot

zadoščajo za jasno sliko trenutnega finančnega in operativnega modela v slovenskem

železniškem sektorju. Količina zbranih podatkov nas je prisilila k njihovi selekciji, tako da

smo lahko izpostavili ključne karakteristike institucionalnega sistema. Spodaj so predstavljene

ugotovitve strokovnjakov. Ugotovitve so razdeljene na tri glavne skupine: ugotovitve, ki

zadevajo slovenski železniški sektor; ugotovitve, ki zadevajo strukturo procesov železniške

prometne politike; ugotovitve, ki zadevajo finančne procese. Kot smo na začetku poročila

omenili, so se strokovnjaki v poročilu osredotočili na “velike porabnike denarja” v

železniškem sektorju – na vzdrževanje infrastrukture in investicijske projekte. Podrobnejši

pregled ugotovitev v zvezi s trenutnim modelom vzdrževanja JŽI je mogoče najti v prilogi 3.

Rezultati analize modela vzdrževanja so bili podrobno obravnavani na delavnici, 6. junija

2005.

8 Ugotovitve

8.1 Vloga železnic v Sloveniji

1. Železnice v Sloveniji igrajo pomembno vlogo v prevozu tovora. Občutni delež tovora

v in preko Slovenije prepeljejo tovorni vlaki20.

2. Vloga železnic pri prevozu potnikov je omejena21.

3. Trenutno na cestah ni velikih prometnih zastojev, zato spodbuda za preusmerjanje

tovora na železnice ni velika.

4. Verjetno se, kot posledica zgoraj omenjenih dejstev, politična pozornost usmerja k

lokalnim vprašanjem, namesto da bi se osredotočala na uspešnost/ učinkovitost

železniškega sistema kot celote. Trenutno ne obstaja potrjena nacionalna prometna

politika, v kateri bi bila zapisana zaželena bodoča vloga železniškega sistema22.

20 Glej prilogo 3: Značilnosti slovenskega modela železniškega prometa. 21 Glej prilogo 3: Značilnosti slovenskega modela železniškega prometa. 22 Nacionalni program razvoja slovenske železniške infrastrukture (1996) se je iztekel letu v 2005. Nov program

je v postopku priprave.



31

5. Kvaliteto železniške infrastrukture je potrebno izboljšati. V primerjavi z Nizozemsko

ali Veliko Britanijo je v Sloveniji v veljavi zelo veliko počasnih voženj (omejitev

hitrosti vlakov zaradi slabega stanja infrastrukture). Pričakuje se, da se bo število

počasnih voženj (trenutno jih je okrog 80) še povečalo.

6. Okrog 70% železniške infrastrukture je vsaj v finančnem smislu popolnoma

razvrednotene23. Obnove se ne izvajajo na taki ravni, da bi se ohranjala sedanja

vrednost obstoječe JŽI oz. da bi bilo to ekonomično glede na stroške življenjskega

cikla24.

7. Nacionalni program razvoja slovenske železniške infrastrukture je bil sprejet leta

1996. Vseboval je ambicije vlade za železnice. Ta program ni bil (in še vedno ni)

povezan s srednjeročnim proračunskim okvirom. Do danes je bil realiziran le majhen

odstotek Nacionalnega programa (pod 20%)25. V pripravi je nov program, stari pa

služi kot usmeritev za trenutno železniško prometno politiko.

8. Razmerje med proračunom za tekoče vzdrževanje, obnovami in investicijami je

močno nesorazmerno v korist izdatkom za tekoče vzdrževanje, kar ni primerljivo z

drugimi evropskimi državami26.

8.2 Institucionalni kontekst prometne politike na področju razvoja železniške

infrastrukture

9. Ministrstvo za finance je odgovorno za alokacijo proračuna in posojil in ministrstvom.

Od celotnega državnega proračuna je 80% že rezervino (plače javnih uslužbencev,

socialni transferji itd.). Le 20% je na razpolago v vsakem letu za nove iniciative

posameznih resornih ministrstev (npr. za nujne investicije v novo železniško

infrastrukturo). Predlogi ministrstev, ki med sabo konkurirajo, presegajo razpoložljivi

proračun. Potrebno je izbirati glede na strateške cilje države.

10. V procesu alokacije proračuna za novo razvojno politiko igra Mf pomembno vlogo.

Brez potrditve z Mf bo dobil predlog posameznega ministrstva manjšo podporo oz.

sploh ne bo obravnavan v parlamentu. Da bi lahko predlog dobil pozitivno oceno Mf,

je potrebno izdelati in predstaviti dober razvojni program. Splošni razvojni program/

vizija za železniški sistem kot celoto še ni potrjen (Resolucija o nacionalnem

programu razvoja javne železniške infrastrukture).

11. Mf ni vzpostavilo srednjeročnega finančnega okvira, ki bi ga povezalo dolgoročne

cilje prometne politike, določene v Nacionalnem programu razvoja slovenske

železniške infrastrukture. Da bi lahko Mf vzpostavilo takšen finančni okvir, bi

potrebovalo srednjeročni finančni načrt.

23 Osnutek Letnega poročila AŽP za leto 2005. 24 V letu 2005 sprejeti program dela in finančni načrt za AŽP ne vključuje sredstev za investicije in investicijsko

vzdrževanje. 25 Osnutek Letnega poročila AŽP za leto 2005. 26 Glej prilogo 3: Značilnosti slovenskega modela vzdrževanja JŽI.



32

12. V procesu alokacije proračuna mora MzP predlagati lastne razvojne prioritete in z

njimi povezana finančna sredstva. V zvezi z razvojem železniškega sektorja prejme

MzP vsako leto letni predlog AŽP (osnutek PDFN in letni načrt gradnje,

modernizacije in vzdrževanja JŽI). V idealnem primeru bo MzP predlog najprej

obravnavalo z AŽP in potem še z Mf v okviru pogajanj o proračunu, na koncu pa tudi

s parlamentom kot predlog proračuna. Zdi se, da trenutek, ko AŽP posreduje svoj

predlog MzP ni v časovnem sozvočju s procesom priprave proračuna za naslednje

leto. Zato MzP ne more zadostno utemeljiti svojih argumentov v razpravi o predlogu

proračunskih okvirov za naslednje obdobje.

13. Jasen poudarek na zagotavljanju tehnične kvalitete železniškega sistema ne obstaja.

AŽP daje vtis, da ima težave pri pridobivanju takšnih informacij za MzP. Prav tako

MzP daje vtis, da ima težave pri oblikovanju skladne dolgoročne, srednjeročne in letne

železniške prometne politike na podlagi razpoložljivih tehničnih informacij.

Vprašljivo je, ali ima MzP zadosten vpogled v tehnično kvaliteto železniškega

sistema, da bi lahko argumentiralo svoje zahteve, ko za proračunska sredstva

konkurira z ostalimi ministrstvi.

14. Vloga AŽP je, da upravlja z železniško infrastrukturo. Da bi lahko to dosegla, mora

MzP predlagati investicije. MzP od AŽP zahteva, da ovrednoti in sklene v njegovem

imenu tudi letno pogodbo za vzdrževanje s HSŽ (glej letne pogodbe med MzP in

AŽP). V slednjem primeru je AŽP nakazala, da ne razpolaga z zadostnim številom

kvalificiranega osebja ter avtoriteto po zakonu in v praksi, da bi lahko izvajala

podrobne tehnične, finančne ter makroekonomske študije. Te so potrebna podlaga za

sklepanje stroškovno učinkovite pogodbe za vzdrževanje s HSŽ v imenu in za račun

države. Ker ima zagotavljanje kvalitete JŽI nizko prioriteto, je trenutno glavni vidik

presoje ponudbe HSŽ njen učinek na državni proračun.

15. AŽP ne pripravlja srednjeročnega načrta investicij, ker nima informacij o

indikativnem proračunu, na osnovi katerega bi takšno načrtovanje lahko izvajala.

Manjka inštrument, ki bi premoščal prepad med cilji prometne politike, navedenimi v

Nacionalnem programu razvoja slovenske železniške infrastrukture, in letnimi

programi (PDFN ter letni načrt gradnje, modernizacije in vzdrževanja JŽI). Zaradi

tega AŽP, HSŽ, MzP in Mf nimajo jasne slike o tem:

a) kakšne so srednjeročne in dolgoročne posledice izidov letnega procesa

odločanja (letnih programov) in

b) kateri kratkoročni ter srednjeročni ukrepi so potrebni za doseganje dolgoročnih

ciljev (železniške) politike.

8.3 Železniški prevoz

16. HSŽ je nacionalni prevoznik tovora in potnikov. HSŽ je sposoben prevzeti velik del

tovornega prometa v Sloveniji, velik del tovora pa prevaža tudi za Luko Koper.

Trenutno je HSŽ primarni prevoznik za prevoz blaga po železnici v Republiki

Sloveniji. V bližnji prihodnosti se pričakuje vstop tudi drugih prevoznikov na trg

železniškega tovornega prometa.



33

17. Posledica konstantno padajoče kvalitete železniške infrastrukture27 so daljši vozni

časi. Zaradi kompenzacije padca v transportni zmogljivosti, bi naj bil HSŽ prisiljen

razširiti svoj vozni park, da bi lahko zadostil povpraševanju kupcev po tovornih

prevoznih storitvah. Učinki pomanjkanja investicij v železniško infrastrukturo

kompenzirajo z dodatnimi investicijami v širitev voznega parka, kar vpliva na višino

cen prevoznih storitev in tako vpliva na “modal-split” v škodo železnic. Ni znano, ali

se pristojne inštitucije RS zavedajo opisanih učinkov.

18. Sekcija za tovorni promet HSŽ je izrazila zaskrbljenost, da bodo naročniki zaradi

padajoče kvalitete njihovih storitev (ki izvira iz slabega stanja infrastrukture) za

prevoz tovora raje uporabljali ceste namesto železnic, morda pa tudi preusmerili

blagovne tokove iz Luke Koper v sosednja pristanišča. Ta ugotovitev sovpada z

ugotovitvijo v točki 18.

19. Razdelitev odgovornosti za vzdrževanje železnic ni jasna. V skladu z Zakonom o

železniškem prometu ima HSŽ – kot pooblaščeni upravljavec železniške infrastrukture

- koncesijo za vzdrževanje JŽI še sedem let po reorganizaciji SŽ d.d (glej poglavje

4.2). Naloga vzdrževanja infrastrukture se nanaša na tekoče in investicijsko

vzdrževanje oz. obnove. V skladu z omenjeno zakonodajo je AŽP odgovorna za

razvoj železniški infrastrukture in vodenje investicijskih del. Takšna razdelitev

odgovornosti/ nalog ni optimalna, saj tako ni mogoča optimizacija vzdrževanja in

investicij v skladu z načeli LCM28.

20. Na podlagi letne pogodbe med MzP in AŽP je AŽP odgovorna za pogajanja in

sklenitev letne pogodbe za vzdrževanje JŽI med HSŽ in državo. AŽP v tem primeru

deluje v imenu in za račun države (glej poglavje 4.2) in nima pravnega interesa, da bi

se zavezala k iskanju najbolj sprejemljive alternative (pogodbe) za državo. Dodatno je

mogoče navesti, da so strokovnjaki za vzdrževanje na HSŽ mnenja, da je za primerno

vzdrževanje odgovorna AŽP, medtem ko je mnenje strokovnjakov na AŽP ravno

obratno. Iz tega izhaja, da delitev odgovornosti med različne organizacije za ljudi, ki

tam delajo, ni transparentna.

8.4 Finančni proces

21. Glavna pritožba vseh intervjuvancev je bila negotovost letnega in večletnega

proračuna, ki bo na razpolago za železniško infrastrukturo.

22. Proces, preko katerega poteka alokacija proračuna za železniško infrastrukturo, ni

transparenten. Še posebno nejasna je vloga, ki jo v pripravi državnega proračuna igra

osnutek (predlog) PDFN. Pozornost zbujajoče je dejstvo, da v procesu odobravanja

posojil (z državnim poroštvom) PDFN očitno ne igra vloge; Mf v zakonu o izvajanju

proračuna že vnaprej omeji maksimalno višino pravic do posojil s poroštvom države

glede na makro-fiskalne omejitve.

27 Glej ugotovitev št. 5. 28 Glej prilogo 1, ki pojasnjuje princip LCM.



34

23. Proces pogajanja o PDFN daje vtis, da gre za vrsto med sabo neusklajenih pogajanj in

ne za strukturiran proces, v katerem vsi udeleženci skušajo skupaj najti rešitev, najbolj

ustrezno njihovim legitimnim interesom. Pogajanja med AŽP in MzP na eni strani ter

AŽP in HSŽ na drugi so zaradi neobstoja jasne in usklajene referenčne železniške

prometne politike suboptimalna, saj ni jasno določenih ciljev.

24. Proces sprejemanja PDFN zahteva veliko časa zaradi časovne neusklajenosti

primarnih procesov (pogajanja za proračun MzP, pogajanja v zvezi s ponudbo HSŽ za

vzdrževanje JŽI in pogajanja, ki zadevajo PDFN). Posledično se vsako leto znova

pojavlja problem, ko med AŽP in HSŽ usklajena pogodba presega proračunska

sredstva, ki jih je železniškemu sektorju dodelila država. Proces usklajevanja

(omejevanja, opuščanja) aktivnosti, da bi predlog AŽP/ HSŽ lahko umestili v

proračunske okvire vlade, je časovno zelo zahteven.

25. Na podlagi dvoletnega državnega proračuna bi lahko AŽP in HSŽ teoretično

zasnovala tudi svoje predloge na večletni osnovi. Vendar trenutni položaj kaže, da je

indikativni proračun za drugo leto tako nestabilen, da ga AŽP in HSŽ ne moreta

uporabiti kot referenčni okvir za načrtovanje svojih aktivnosti. Celo investicijski

projekti, ki so že v teku, ker so bili potrjeni v preteklih letih, so včasih začasno

ustavljeni zaradi pomanjkanja proračunskih sredstev v tekočem letu.

26. Višina finančnih sredstev, ki so na razpolago za železniško infrastrukturo, močno niha

skozi leta in – kar je še pomembneje – ni predvidljiva za AŽP in HSŽ. Še bolj pereče

je dejstvo, da je MzP potrdilo proračun AŽP v zadnjih dveh letih šele v drugi polovici

tekočega leta (PDFN za leto 2005 je bil potrjen v novembru 2005, ko se je tekoče leto

že skoraj izteklo). Enako velja za pogodbo o vzdrževanju z HSŽ (za leto 2005 je bila

pogodba sklenjena v juliju istega leta). AŽP ne more pričeti z izvajanjem večjih

obnov/ investicij, dokler PDFN ni potrjen. Za HSŽ – pooblaščenega upravljavca

infrastrukture, ki je odgovoren za varnost železniškega sistema – pa to pomeni, da

mora najemati posojila, da bi lahko zagotovil minimalno raven varnosti. Dejstvo, da

proračunska sredstva niso odobrena pred letom njihove uporabe iz vidika železniškega

sektorja vodi k suboptimalnim odločitvam in zamudam pri izvajanju nujnih investicij

in vzdrževanja. V tem smislu trenutna zakonodaja, ki zahteva sprejem proračuna

agencije šele v 60 dneh po sprejemu državnega proračuna, otežuje pravočasni pričetek

izvajanja nujnih aktivnosti v zvezi z infrastrukturo s strani AŽP in HSŽ (glej poglavje

5.2).

27. Trenutno se oddelka za vzdrževanje na AŽP in HSŽ trudita pokazati, kakšne so

posledice pomanjkanja zadostnih finančnih sredstev za zagotavljanje ustrezne tehnične

kvalitete JŽI. Naš poglavitni vtis je, da je v procesu odločanja v železniškem sektorju

poudarek na finančnem vidiku, namesto na tehnični kvaliteti.

28. Na strateško-politični ravni sprejemanje investicijskega proračuna s strani vlade in

parlamenta poteka na ravni posameznih projektov in ne na ravni zagotavljanja

učinkovitosti železniškega sistema kot celote (na podlagi programov). Kot posledica

dejstva, da odločitve o investicijskih projektih ne temeljijo na srednjeročnih načrtih in

niso povezane z željeno učinkovitostjo železniškega sistema, pristojne inštitucije ne

razpolagajo z inštrumenti, s katerimi bi ocenile učinkovitost, uspešnost ter makro-

socialne učinke investicijskih odločitev, ki jih nameravajo sprejeti.



35

9 Analiza ugotovitev

Ugotovitve, opisane v prejšnjem poglavju, so strokovnjaki držav članic poskušali analizirati

ter jih postaviti v širši strateški okvir, tako da so upoštevali različne procese, ki trenutno

potekajo v slovenskem železniškem sektorju.

29. Splošen položaj je mogoče predstaviti na sledeč način: Pomen slovenskih železnic kot

načina prevoza se bo zmanjšal, če bo trenutni model financiranja AŽP in HSŽ

(vzdrževanje infrastrukture) ostal nespremenjen - trenutna razpoložljiva finančna

sredstva ne zadoščajo za ohranjanje ustrezne tehnične kvalitete JŽI (tekoče in

investicijsko vzdrževanje oz. obnove). Poleg tega razpoložljiva finančna sredstva

železniškega sektorja prav tako ne zadoščajo za povečanje prepustnosti in

funkcionalnosti omrežja. Ker se bodo stroški vzdrževanja povečevali (zaradi

nezadostnega investicijskega vzdrževanja oz. obnov se bo povečevala intenziteta

tekočega vzdrževanja), razpoložljiva proračunska sredstva za železnice pa ne, se bo

tehnična kvaliteta JŽI še slabšala. Pričakovana izguba kvalitete se bo odražala v obliki

počasnih voženj in znižanju dovoljenih osnih obremenitev.

30. Zaradi vse slabše kvalitete železniškega omrežja bo moral HSŽ PE Tovorni promet

sprejemati dodatne ukrepe (npr. povečevanje voznega parka, da bi kompenzirali

počasne vožnje). Takšni ukrepi vodijo k višjim stroškom poslovanja HSŽ in

posledično nižjim dobičkom.

31. V določenem trenutku bosta padajoča kvaliteta ter rastoči stroški poslovanja vodila k

zmanjšanju tržnega deleža železnic glede na druge modalitete prevoza. S tem bi

slovenski železniški sistem izgubil svoj osnovni namen – prevoz tovora. Iz

ekonomskega vidika bodo izgubili tudi tovorni prevozniki, saj so za določeno blago

stroški prevoza po cestah na daljših relacijah bistveno višji. Posledično bi lahko

poslovanje Luke Koper trpelo zaradi konkurence drugih pristanišč (npr. Trst ali

Rijeka). Izguba prometa Luke Koper je seveda odvisna od kapacitet, ki jih lahko

ponudijo konkurenti. Na podlagi nizozemskih izkušenj z luko Rotterdam pa je mogoče

trditi, da nezadostno investiranje v kapacitete za sprejemanje velikih, mednarodnih

prevoznikov zagotovo vodi v premik blaga v tiste luke, ki takšne kapacitete lahko

ponudijo. Vse bolj pomembno postaja prav načelo “just in time” dostave. Nizka

prepustnost proge, združena z nizkimi osnimi obremenitvami in zamudami zaradi

počasnih voženj, vodijo k odstopanju od voznega reda. To so bistveni argumenti, ki

silijo mednarodne prevoznike k preusmeritvi svojih blagovnih tokov v druge luke z

boljšimi in bolj zanesljivimi kopenskimi prometnimi povezavami v zaledje. Iz tega

vidika ima Slovenija še vedno dokaj dobre avtocestne povezave, ki lahko prenesejo

povečan pretok blaga.

32. K prejšnji točki lahko dodamo, da je mogoče na srednji rok pričakovati modalni

premik z železniškega prevoza na cestnega, ki bo zaradi rastočega slovenskega

gospodarstva in vse večjim odpiranjem vzhodnoevropskih držav vodil k povečanim

obremenitvam avtocestnega omrežja v Sloveniji. V tem primeru se bo pojavila vse

večja potreba po modernem železniškem sistemu, ki bo sposoben prevzeti vsaj del

povečanega pretoka blaga. Če ta potreba ne bo zadovoljena vsaj v minimalnem



36

obsegu, bodo mednarodni prevozniki izbrali druge države, kjer je prometni sistem bolj

učinkovit. Če bo slovenski železniški sistem prepuščen trenutnim trendom padanja

tehnične kvalitete, bodo stroški obnove sistema ogromni.

33. Razlog za odvijanje omenjenega procesa vidimo predvsem v tem, da v RS ni sprejete

enotne prometne politike, kjer so opredeljene srednjeročne rasti prometa in prevoznih

nosilcev. Definiranje takšne srednjeročne politike bi vsaj indikativno omogočilo

alokacijo proračuna različnim prevoznim sektorjem, tako da bi lahko dosegli njihovo

željeno učinkovitost. To pa bi pomenilo tudi – ob obstoju jasnih ciljev politike – da bi

bilo mogoče postaviti prioritete in proračunska sredstva porabljati bolj učinkovito v

smislu LCM.

34. Glavni razlog, da takšna politika ne obstaja, je dejstvo, da bi – razen interesa države –

sestavne dele prometne politike moral izdelati železniški sektor sam. Da bi to dosegli,

pa je potrebno oblikovati pogoje za usklajeno delovanje AŽP, HSŽ (infrastruktura in

prevoznik). Dosedaj se to ni zgodilo. Dejstvo, da je trenutna delitev odgovornosti

relativno nova (AŽP je bila ustanovljena v juniju 2003), ne prispeva k njunemu

sodelovanju pri ustvarjanju takšne politike.

35. V železniškem sistemu so številne neučinkovitosti, ki že tako težek položaj tega

sektorja še otežujejo:

ločitev odgovornosti za upravljanje z infrastrukturo (AŽP je odgovorna za

investicije, HSŽ za vzdrževanje) lahko vodi k suboptimalnim izidom, kjer je vsaka

organizacija nagnjena k optimiziranju lastnega proračuna. Integriranega pristopa

vodenja sredstev (premičnin in nepremičnin) po metodi življenjskega cikla v

takšnih okoliščina ni mogoče razviti,

dejstvo, da je veliko aktivnosti vzdrževanja, ki naj bi jih izvajal pooblaščeni

upravljavec infrastrukturo – HSŽ, podrobno predpisanih z zakonodajo oz. predpisi,

kar omejuje uporabo novih (cenejših) tehnik in postopkov,

posledica opisanih finančnih procesov je prepozen sprejem proračuna; slednje pa

povzroča številne neučinkovitosti v sistemu, npr.:

a) HSŽ mora najemati posojila, za katera ne ve, kdaj jih bo lahko odplačala;

bonitetna ocena HSŽ se zato poslabšuje, raste pa cena (obrestna mera) posojil

b) AŽP ne more nadaljevati s postopkom javnega naročanja, saj ne pozna

razpoložljivih finančnih sredstev. Ta negotovost bi lahko vplivala na ceno, ki

jo za svoje storitve zahtevajo izvajalci.

36. Trenutna zakonska delitev odgovornosti v zvezi z modelom vzdrževanja ni

transparentna. AŽP – kot upravljavec železniške infrastrukture – je odgovorna za

kvaliteto železniškega sistema. Da bi zadovoljila železniške prevoznike, mora AŽP

objaviti program omrežja, ki navaja kategorijo vsakega dela prog. Ta kategorizacija se

nanaša na maksimalno hitrost in maksimalno osno obremenitev. Na drugi strani pa je

HSŽ – pooblaščeni upravljavec infrastrukture – odgovoren za vzdrževanje varnosti

železniškega sistema. Iz tega vidika je v interesu HSŽ, da zniža maksimalno osno

obremenitev in/ ali maksimalno hitrost, da bi preprečil varnostna tveganja. V tem

smislu obe organizaciji delujeta v skladu z zakonom. Vendar takšno razmerje vodi v

stanje ‘moralnega hazarda’. Učinek je, da AŽP nima spodbude, da bi jo skrbela

varnost prog, medtem ko HSŽ nima spodbude, da bi ga skrbela kvaliteta celotnega

železniškega sistema. Dejstvo, da v realnosti obe organizaciji nekako skrbita za



37

interese druga druge, ne slabi navedenega argumenta. Ob upoštevanju dejstva, da ima

eksploatacijska oz. tehnična kvaliteta železniškega sistema trenutno nizko prioriteto za

MzP, zaradi česar je proračun za vzdrževanje in investicije omejen, se trenutno nihče

ne čuti odgovornega za sedanje stanje železniškega sistema in ni sposoben sprejemati

ukrepov, ki bi preprečili slabšanje kvalitete infrastrukture.



38

TRETJI DEL: Preliminarni zaključki

10 Priporočila

Zavedamo se, da izsledki analize v prejšnjem poglavju niso naklonjeni trenutni praksi in tudi

niso optimistični, kar zadeva srednje in dolgoročno dogajanje v slovenskem železniškem

sektorju na splošno. Da bi železniški sistem lahko spet dvignili na ustrezno raven, bodo

potrebni občutni napori vseh vpletenih organizacij. Iz vidika stroškov in koristi pa lahko

rečemo, da je bolj smiselno začeti z odpravljanjem trenutnega zaostanka v vzdrževanju, kot pa

čakati, da bo sistem na robu zloma. V naslednji evropski finančni perspektivi je Slovenija še

vedno upravičena do različnih vrst EU sofinanciranja (kohezijski sklad in TEN-T sredstva).

Smiselno bi bilo izkoristiti to trenutno prednost za nujne investicije v železniško

infrastrukturo. Dodamo lahko še, da so sosednje države prav tako zavezane k razvoju lastnega

prometnega sistema. V kolikor se bodo pojavile dobre alternative panevropskima koridorjema

V in X, bodo spodbude za razvoj teh dveh koridorjev izginile. V povzetek naj povemo, da

strateški interesi slovenske družbe zahtevajo globoko in multidisciplinarno analizo

zaskrbljujočih dogodkov, ki se trenutno odvijajo v slovenskem železniškem sektorju. V

skladu z navedenimi dejstvi lahko podamo nekaj priporočil, ki bi lahko služila kot podlaga za

izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti slovenskega železniškega sektorja.

37. AŽP, HSŽ in MzP bi morali skupaj razviti scenarije, ki bodo služili kot podlaga za

prometno politiko. S pojmom “scenarij” mislimo na usklajeno sliko dolgoročnega

razvoja (npr. 20 let), ki je rezultat relevatnih multidisciplinarnih parametrov in

njihovih vrednosti. Vsak scenarij se od drugih razlikuje po različnih vrednostih, ki jih

zavzamejo omenjeni parametri. Takšen scenarij bi moral:

izhajati iz potreb končnih uporabnikov železniškega sistema (prevozniki tovora in

v manjši meri prevozniki potnikov),

vključevati realistična izhodišča, glede na

o pričakovana proračunska sredstva (npr. z ekstrapoliranjem proračuna

preteklih treh let),

o pričakovanih prevoznih potreb (tovora in potnikov),

določiti prioritete na podlagi projekcij rasti prometa in s tem določiti cilje

upravljanja z infrastrukturo (kateri koridorji, kakšna vrsta ukrepov – vzdrževanje,

investicije ali obnove),

vsebovati analizo ekonomske vrednosti scenarija za državo kot celoto in tudi za

uporabnike prevoznih storitev,

vsebovati vzdrževanje, obnove ter druge investicije, kot je npr. gradnja nove

infrastrukture.

38. Iz vrste takšnih scenarijev bi moralo MzP – ob podpori Mf – izbrati enega kot podlago

za prometno politiko, o kateri bi potem razpravljali v parlamentu, glede na višino

finančnih sredstev, ki jih je država pripravljena nameniti za njeno izvajanje. Ta

dolgoročni razvojni okvir bi moral vključevati tudi indikativni proračun. Scenarij je

potem potrebno “prevesti” v srednjeročne programe (vključno z investicijskimi

projekti in zahtevanimi ravnmi tehnične kvalitete JŽI), ki morajo prav tako vsebovati

indikativni proračun. Ko bosta takšna prometna politika in njen indikativni proračun

potrjena v parlamentu, bi morala MzP in Mf skrbeti za to, da je navedeni proračun

vsako leto na razpolago železniškemu sektorju v skladu s sprejeto prometno politiko.



39

Odločitev o financiranju je potrebno sprejeti za srednjeročni in dolgoročni program

razvoja JŽI. Preveč poudarka na kratkoročnih rešitvah s tekočim vzdrževanjem

(“krpanje”) lahko vodi do srednje- in dolgoročnih izgub in posledično padajoče

tehnične kvalitete železniškega omrežja. S prevelikim poudarkom na dolgoročnih

investicijskih projektih, ki občutno vplivajo na državni proračun (npr. Divača – Koper,

drugi tir) pa tvegamo, da bomo zanemarili nujne potrebe po obnovah obstoječega

železniškega sistema. Scenarij, ki daje uravnovešeni izid in ima podporo javnega in

zasebnega sektorja, je bolj sprejemljiv.

39. Da bi izboljšali sodelovanje med vpletenimi stranmi (še posebno oddelkom za

infrastrukturo HSŽ in AŽP) je potrebno razmisliti o združitvi aktivnosti upravljanja z

infrastrukturo HSŽ in AŽP v enega upravljavca infrastruktureuro, ki je v celoti

odgovoren za infrastrukturo in je edina kontaktna točka za prevoznike. Iz pravnega in

organizacijskega vidika bi ta entiteta morala delovati neodvisno od železniških

prevoznikov. To pomeni, da bi oddelek za vzdrževanje moral biti ločen (znotraj ali

zunaj holdinga). Zavedamo se politične občutljivosti tega predloga, vendar nas

nizozemske izkušnje učijo, da je za resnično izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti

železniškega sistema potrebna ustanovitev močnega upravljavca z železniško

infrastrukturo, ki izvaja integralne naloge (torej, da je v celoti dogovoren za

upravljanje z JŽI). Z integriranjem vseh funkcij, ki so povezane z upravljanjem z

infrastrukturo na uravnovešen način v eni entiteti, dosežemo, da upravljavec lažje

oblikuje skupne rešitve po načelu LCM (czdrževanje in investicije) za MzP.

40. Finančni proces bi bilo potrebno prilagoditi v skladu s sledečimi usmeritvami:

na podlagi dolgoročnih ciljev prometne politike bi moral biti sektorju za

železniško infrastrukturo zagotovljen srednjeročni indikativni proračun za obdobje

štirih let,

upravljavec z železniško infrastrukturo bi moral pripraviti – kot prilogo k predlogu

PDFN – predlog investicij in vzdrževanja za naslednja štiri leta. Ta predlog bi

moral biti v skladu s srednjeročnimi in dolgoročnimi cilji politike ter večletnim

indikativnim proračunom. Odnos med kratkoročnimi operativnimi cilji in

srednjeročnimi cilji mora biti pojasnjen in zapisan na transparenten in merljiv

način,

proces sprejemanja predloga PDFN mora biti izveden v takšnem časovnem okviru,

da omogoča zaključek pogajanj o PDFN (vključno s prilogo - indikativnim

predlogom investicij in vzdrževanja za naslednja štiri leta) z MzP, Mf in

železniškimi prevozniki, preden vlada posreduje svoj predlog proračuna

parlamentu. Potrjen finančni načrt (FN) bi moral biti vključen v predlog proračuna

MzP,

ko bi bil predlog PDFN obravnavan in potrjen s strani MzP, Mf in končno tudi s

strani parlamenta, bi upravljavec železniške infrastrukture navedena proračunska

sredstva dobil na razpolago. Najkasneje na datum sprejema državnega proračuna

bi moral biti fiksno določen tudi proračun za upravljanje z infrastrukturo v

celotnem naslednjem letu. Ključnega pomena za vzpostavitev stabilnega

delovnega okolja je, da ima upravljavec najkasneje do 1. januarja potrjeno tako

vsebino PDFN (“PD” del), kot tudi potrebna finančna sredstva (“FN” del). Če je to

mogoče, naj bodo finančna sredstva upravljavcu zagotovljena v celoti na začetku

leta. V skladu s tem bi bilo potrebno spremeniti “ pravilo 60-ih dni” (glej poglavje

5.2);



40

dokler bosta AŽP in HSŽ svoje naloge opravljala ločeno, je zelo priporočljivo v

zakonodaji jasno razmejiti odgovornosti teh dveh organizacij. Trenutna

institucionalna ureditev spodbuja oportunistično vedenje in pojav institucionalno

legitimnih konfliktov interesov;

brez iskrenega političnega interesa za uspešen in tehnično učinkovit železniški

sistem in ob vzdrževanju statusa quo, bo slovenski železniški sistem v bližnji

prihodnosti zagotovo izgubil svojo primarno funkcijo (prevoz tovora). Ne vemo,

ali so pristojne inštitucije pripravljene sprejeti takšno posledico;

glede na to, da so nizozemski in britanski partnerji v tem projektu TMIS sprejeli

nalogo svetovanja pristojnim inštitucijam na področju izboljšanja železniškega

sistema, nismo pripravljeni sprejeti razmišljanja, navedenega v predhodnih dveh

točkah. Na podlagi predpostavke, da MzP ima interes za uspešen in tehnično

učinkovit železniški sistem, bi moralo od upravljavca z železniško infrastrukturo,

poleg rednih poročil o finančnih zadevah, zahtevati tudi redna poročila o

uspešnosti in tehnični kvaliteti železniškega sistema. Ta poročila bi morala

temeljiti na sprejetih ključnih indikatorjih uspešnosti, ki MzP dajejo vpogled v

stanje železniškega sistema v smislu zanesljivosti, razpoložljivosti, možnosti

vzdrževanja (stanja) ter varnosti (RAMS).



41

Priloga 1. Vodenje stroškov pri investicijah v infrastrukturo po metodi življenjskega

cikla (LCM)

Stroški življenjskega cikla so celotni stroški lastništva proizvoda, strukture ali sistema v

njegovi življenjski dobi. Glavni stroškovni dejavniki pri investicijah v infrastrukturo lahko

vključujejo stroške, povezane s pripravo idejnega projekta, študij izvedljivosti, razvoja in

tehničnega načrtovanja, analizo logistične podpore, proizvodnje, testiranja, delovanja,

vzdrževanja in odstranitve.

Razlika med vodenjem stroškov po projektu in vodenjem stroškov življenjskega cikla je v

tem, da se projekt (investicija) običajno zaključi, ko sistem ali proizvod stopi v uporabo.

Življenjski cikel tega sistema ali proizvoda pa lahko traja še daleč po tej točki.

Vodenje stroškov življenjskega cikla je pomembno, saj odločitve, sprejete v zgodnjih fazah

projekta, neizbežno vplivajo na stroške v prihodnosti.

Tipični primer odločitve, ki ima dolgoročen učinek, se nanaša na izbor komponent ali delov

za nov sistem v fazi priprave podrobnih tehničnih načrtov in specifikacij. Pogosto je mogoče

kratkoročne stroške proizvodnje zmanjšati z izborom cenejših komponent in delov, ob večji

verjetnosti, da bodo prej odpovedali v življenjski dobi sistema.

Modeli stroškov življenjskega cikla sledijo stroškom razvoja, proizvodnje, delovanja,

vzdrževanja in odstranitve sistema po koncu njegove življenjske dobe. Ocene teh stroškov

povezujejo z med sabo neodvisnimi (pojasnjevalnimi) spremenljivkami.

Z razvojem funkcionalnega prikaza [ki je znan tudi kot “cost estimating relationship (CER)”]

stroškovnih komponent, v obliki pojasnjevalnih spremenljivk, je mogoče analizirati

spremembo (drugačno odločitev) v katerikoli od stroškovnih komponent.

V kontekstu investicij v javno infrastrukturo ima LCM dodatno dimenzijo – kratkoročne cilje

prometne politike. Z vidika javnega sektorja optimizacija stroškov z uvedbo LCM zahteva

neodvisnost od politično omejenih časovnih horizontov. V primeru železniške infrastrukture

je to težko doseči, če je entiteta za vzdrževanje infrastrukture sestavni del javnega sektorja ter

je popolnoma izpostavljena njegovim vplivom. Dejansko neodvisen upravljavec

infrastrukture, ki je sposoben vstopati v dolgoročne obveznosti (z izvajalci) je en pristop k

temu problemu. Drug pristop je, ko javni sektor sklene dogovor z zasebnim sektorjem, po

katerem je le-ta odgovoren ne samo za izgradnjo (in načrtovanje), ampak tudi za vzdrževanje.

Če je zasebni izvajalec odgovoren za tehnično kvaliteto v smislu RAMS, potem je tudi v

njegovem interesu, da upošteva LCM.

Drugi zgoraj omenjeni pristop je bolj primeren, ko je potrebno javni sektor obvarovati pred

samim sabo. Izstop iz pogodbenih razmerij z zasebnim izvajalcem, da bi sledili “kratkoročnim

političnim prioritetam”, je namreč težje upravičiti v smislu transakcijskih (penali) in političnih

stroškov (upravičevanje penalov). Vendar pa nizozemske in britanske izkušnje kažejo, da je

zunanje izvajanje (outsourcing) vzdrževanja javne železniške infrastrukture zelo težaven

podvig.



42

Priloga 2. Seznam oseb, s katerimi je bil opravljen razgovor

HSŽ

Alenka Poglajen Kos Vodja odseka za kadr.in splošne zadeve

Alojz Vidmar Izvršni director PE Tovorni promet

Boris Trotovšek Glavni inž.za EE naprave

Franc Primožič Direktor PE Vodenje prometa

Frank Mišetić Vodja odd. za zgornji ustroj

Goran Rajačič Vodja odd. za varnost pri delu

Igor Baša Šef sekcije za vzdrževanje prog postojna

Igor Hribar Vodja odd. za razvoj trženja

Janez Novak Odgovorni projektant

Josip Orbanič Vodja službe razoj kakovosti in ravn. z

okoljem

Jože Urbanc Vodja odd. za TK naprave

Marjan Biščak Šef sekcije za SVTK ljubljana

Marjan Zaletelj Pomočnik izvršnega direktorja infrastrukture

za vzdrževanje

Marko Brezigar Direktor centra za investicije

Marko Frece Glavni inž.za strategijo in razvoj

Matilda Kočar Vodja PE Ekonomika

Miran Udovč Šef službe za ETD

Mirjam Kastelič Šef službe za mednarodne odnose

Nevenka Bricelj Vodja odd. za finančne posle

Vera Marot Analitik PE Vzdrževanje infrastrukture

Zlatko Kumše Šef službe za splošne in gosp. naloge pp.

infra.

Zvezdana Dolenec Vodja odd. za spodnji ustroj

Prometni inštitut

Ljubljana

Janez Šturm Samostojni raziskovalec

AŽP

Sonja Visinski Interni revizor

Anton Hojnik Head of Sector for Strategy, Development,

Investment, and Projects

Natalija Kunstič Vodja služba za finance, računovodstvo in

planiranje

Kristijan Novak Vodja oddelka za strategijo

Tanja Prapertnik Vodja oddelka za planiranje

Ana Urbajs Kontrolor OJGS

Danilo Vek Vodja oddelka za vzdrževanje SVTK

Ljubo Žerak Svetovalec direktorja

Ministrstvo za

promet

Breda Križnar Podsekretar (Direktorat za železnice)

Franci Radman Podsekretar (Finančna služba)

Ministrstvo za

finance

Tomaž Babič Podsekretar (Public Property Directorate)



43

Priloga 3. Značilnosti slovenskega modela vzdrževanja JŽI.

Twinning projekt SI/03/IB/TR/01, aktivnost 4

Analiza modelov vzdrževanja

Okvirna analiza vzdrževanja javne

železniške infrastrukture v Sloveniji:

ugotovitve in zaključki

Pripravila Jan Swier in Ted Slump, ProRail, Nizozemska

Tel. +31 30 235 5315. e-mail: [email protected]

© ProRail. All rights reserved File: g:\Js05\0406.Slovenia.assessment

2

Vsebina prezentacije

Pogoji železniškega prometa/ prevoza

Stroški železniške infrastrukture

Kvaliteta železniške infrastrukture

Vodenje prometa

Organizacija

Ugotovitve in preliminarni zaključki

*Nekaterih delov prezentacije ni bilo mogoče prevesti, ker elektronska oblika besedila tega ni dopuščala.



44

3

Opomba:

V slovenščini v kontekstu SŽ razlikujemo med pojmi “tekoče vzdrževanje”, “investicijsko vzdrževanje” in

“investicije”. Ta delitev se nanaša na finančni vidik (delitev del na posamezne kategorije je v veliki meri odvisna od

finančnega obsega del).

V angleščini v kontekstu ProRaila razlikujemo med pojmi “maintenance” (vzdrževanje), ki se deli na “large-scale

maintenance” (vzdrževalna dela večjega obsega) in “small-scale maintenance” (vzdrževalna dela manjšega obsega),

nato pa imamo še “renewals” (obnove) in “investments” (izključno investicije v novo JŽI – “novogradnje”). Ta delitev

se nanaša na tehnični vidik (delitev del na posamezne kategorije je odvisna od tipa del). Zaradi različnih vidikov

slovenske in angleške kategorije med sabo niso popolnoma primerljive. Zaradi lažjega razumevanja pa vsebinske

relacije med pojmi vseeno predstavljamo grafično, z opozorilom, da gre za ilustracijo, ki je rezultat dogovora med

prevajalcem in avtorjem:

HSŽ

Tekoče

vzdrževanje

Investicijsko

vzdrževanje Investicije

ProRail “Small-scale

maintenance”

“Large-scale

maintenance” “Renewals”

“Investment”

(in new PRI)

4

Slovenija je “najmanjša” članica EU

Inhabitants

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Ge

rma

ny

En

gla

nd

Italy

Ne

the

rla

nds

Be

lgiu

m

Gre

ece

Po

rtu

gal

Sw

ede

n

Au

stria

Sw

itserl

and

De

nm

ark

Fin

lan

d

No

rway

Irela

nd

Slo

ven

ia

mio

Pogoji železniškega prometa



45

5

Slovenija ima relativno visoko raven cen

Iron curtain

Iron curtainComparative Price Level (2002)

Source: www.oecd.org

138

138

137

123

122

114

113

111

110

110

107

101

80

80

61

55

52

48

Ca

. 8

0

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Den

emar

k

Swits

erla

nd

Nor

way

Swed

en

Irela

nd

Germ

any

Finland

Net

herla

nds

Austria

England

Belgiu

mIta

liy

Gre

ece

Portuga

l

Slove

nia

Hun

gary

Cze

ch R

epublic

Slova

k Repu

blic

Poland

Ind

ex

V letu 2002 je bil primerljiva raven cen 66. Za leto 2004 indeks še ni znan, obstaja pa ocena glede na gibanje ravni cen na Madžarskem, Češkem in Slovaškem.


6

V Evropi obstajajo velike razlike v liberalizaciji železnic(v odpiranju nacionalne žel. infrastrukture tujim prevoznikom)

Rail Liberalisation Index 2004 (LIB-index)Source: IBM Business Consulting Services and KIRCHNER (2004)

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Great Britain

Sweden

Germany

Netherlands

Denmark

Italy

Switserland

Portugal

Norway

Austria

Poland

Czech Republic

Finland

Latvia

Luxembourg

Belgium

Slovakia

Hungary

Slovenia

France

Estonia

Lithuania

Cgreece

Ireland

Spain

Ra

il l

ibe

rali

sa

tio

n i

nd

ex

20

04

On schedule

Delayed

Pending departure

Indeks liberalizacije železnic:raven, do katere so države implementirale evropske direktive, ki zadevajo odpiranje nacionalne žel. infra. (tujim) prevoznikom




46

7

Slovenija ima manj železniške infrastrukture

kot je povprečje v Evropi

204

0

149

9

130

3

116

8

114

1

935

857

795

493

326

280

219

133

861

0

500

1000

1500

2000

2500

Belgi

um

Ger

man

y

Eng

land

Net

herla

nds

Swits

erla

nd

Aus

tria

Italy

Den

mar

k

Slove

nia

Ireland

Swed

en

Finlan

d

Nor

way

Ave

rage

km

ma

in t

rac

k

10

.00

0 k

m2

141

8

140

5

973

941

648

641

636

602

580

533

448509

299

741

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Finlan

d

Swed

en

Aus

tria

Nor

way

Ger

man

y

Swits

erla

nd

Den

mar

k

Belgi

um

Ireland

Eng

land

Slove

nia

Italy

Net

herla

nds

Ave

rage

km

ma

in t

rac

k

1 m

io in

ha

bit

an

ts

Železniški promet

8

5,5

5,2

4,8

3,4

3,2

3,2

3,1

2,6

1,5

1,4

1,4

1,1

2,8

0,3

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

Slove

nia

Austri

a

Swits

erland

Ger

many

Belgium

Swed

en

Finla

nd

Net

herla

nds

Italy

Engla

nd

Nor

way

Den

mar

k

Ireland

Avera

ge

Gro

ss t

on

ne k

m f

reig

ht

km

main

tra

ck

Slovenija ima (zelo) veliko tovornega prometa…

440

1

222

2

218

0

176

3

135

3

963

705

576

393

355

339

321

4,0

7

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

Finla

nd

Swed

en

Austri

a

Slove

nia

Swits

erla

nd

Ger

man

y

Belgium

Nor

way Ita

ly

Den

mark

England

Net

herla

nds

Ireland

Net

ton

ne k

m

inh

ab

itan

t*year

Predpostavke za Slovenijo:

*1200 km prog

Železniški promet



47

9

7,9

7,1

3,9

3,6

3,3

3,1

3,0

2,9

1,5

1,5

1,3

1,1

2,3

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

Swits

erla

nd

Net

herla

nds

Belgium

Ger

man

y

Austri

aIta

ly

England

Den

mar

k

Finla

nd

Nor

way

Swed

en

Slove

nia

Ireland

Gro

ss

to

nn

e k

m p

as

se

ng

ers

km

ma

in t

rac

k

… in (zelo) malo potniškega prometa

167

3

105

0

101

1

888

842

799

784

690

641

545

406

389

4,0

7

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

Swits

erla

nd

Swed

en

Austria

Net

herla

nds

Ger

man

y

Belgiu

mIta

ly

Englan

d

Finla

nd

Nor

way

Irela

nd

Slove

nia

Den

mark

Passen

gerk

m

inh

ab

itan

t*year


*1375 mio bruto tkm potnikov

*1200 km prog

Železniški promet

10

93 93 8983 82 81 81 80 77

7065 65

49

7 7 1117 18 19 19 20 23

3035 35

51

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Den

mar

k

Net

herla

nds

Eng

land

Nor

way

Ireland

Belgi

um Italy

Swits

erla

nd

Ger

man

y

Swed

en

Finla

nd

Aus

tria

Slove

nia

Pe

rce

nta

ge

Trainkm freightTrainkm passengers

Po železniški infrastrukturi v Sloveniji pretežno

potujejo tovorni vlaki


*7,6 mio potniških vlakovnih kilometrov

*8 mio “tovornih” vlakovnih kilometrov

Železniški promet



48

11

enOblasti(država)

SŽ

Potniki &

špediterji

RIB

VL

Pogodba:*M-Denar*načrt vzdrževanja

*raven varnosti

AŽP

Poslovni odnosi v Sloveniji

VlakiPrevozniki

Izvajanje vzdrževanja

M + R

Izvedba R in nove

infrastrukture

Pogodba (?) sspecifikacijami (?)

*Pogodba (?)

*Predpogoji (?)

**M+R+I Denar

Vodenje projektov

Organizacija

**M = maintenance – vzdrževalna dela večjega inmanjšega obsega

R = renewals - obnove I = investicije v novo JŽI

Promet/transport

12

Kaj še ni preučeno?

Organizacija

(Še) ni raziskano

Preučevano v obdobju4.-6. april 2004

Oblasti (država)

SZ

Potniki &

špediterji

AZPPromet/transport

M + R

VlakiPrevozniki

Izvajanje vzdrževanja

Vodenje projektov

Izvedba R in nove

infrastrukture



49

13

1291

6689

8215

17897

348

8.247

7845611

27560

0

41935

34.706

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

Revenues and

other income

Source of financing

Mio

To

lar

State financed (via AZP)Revenues SZ

AZP: Investements in new infraAZP: Renew al InfraAZP: Mainteance Infra & Traffic ControlAZP: subsidiary combined freight transportAZP; subsidiary passenger transportRevenues PassengersRevenew s FreightOther revenues (participations, depreciation, etc.)Revenues under rulebook RICRevenues under rulebook RIV

Vir: Letno poročilo HSŽ (marec 2005)

1. 45% železniškega prometa financira država, 55% pa se financira iz prihodkov.

2. Stroški železniške infrastrukture & vodenja prometa predstavljajo 35% celotnih stroškov železniškega prometa.

3. Tovorni promet zagotavlja 4xvečje prihodke od potniškega.

4. 55% celotnih stroškov potniškega prometa subvencionira država.

5. Država ne subvencionira tovornega prometa.

1.2.

3.

Poslovni vtis železniškega prometa v Sloveniji

4.

2004

5.

Železniški promet

Zaključki:

14

8.594

2200

8.247

348

10737

0

7160

470

1706

8.594

14117

1467

17897

2447

292

1488287

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

Souce of

Financing

Main

Activities

Expenditures

Mio

To

lar

SZ Infra: Other costs

SZ Infra: Contribution to holding

SZ Infra: Depreciation

SZ Infra: Services

SZ Infra: Materials & Energy

SZ Infra: Labour

Contractor costs Renew als+New Infra

Other activities

Personel Reforms

Traffic Control

Large scale maintenance (kapital Maint.)

Day-to-day maintenance

Renew als

New infra: investments

Financed in an other w ay (indicative)

Maintenance+TC, state financed via AZP

Investments, state financed via AZP

Vir: Letno poročilo HSŽ (marec 2005)

1. Delo je glavno *“gonilo stroškov”.

2. Stroški vodenja prometa predstavljajo 40% od države financiranih stroškov infrastrukture.

3. Stroški obnov vzdrževanjapredstavljajo 3% celotnih stroškov vzdrževanja (tek. in inv.)

3.

1.2.

2004

Zaključki:

Železniški promet

Poslovni vtis železniške infrastrukture v Sloveniji

*Cost Driver



50

15

Vidiki stroškov železniške infrastrukture

Vodstveni vidik (1)

Obstoječa železniška

infrastruktura

Novaželezniška

infrastruktura

Finančni vidik

Stroški investicij

Stroški kapitala

ali izkoriščanja

Projektni

proračun

Letni proračun

Tekoče vzdrževanje

= vzdrževanje

majhnega obsega

Invest. vzdrževanje = obnavljanje

(vrednost >… Eur)

Nova žel. infrastruktura

(dodatna, k obstoječi infra.)

Invest. vzdrževanje= vzdrževanje

velikega obsega(vrednost <… Eur)

Vodstveni vidik (2)


16

0

5

10

15

20

25

1 4 7

10

13

16

19

22

25

28

31

34

37

40

Realized life

Co

st

ind

ex

Yearly maintenance costs

Average yearly depreciation costs renew al

LCC; maintenance + renew al

Najnižji LCC

Ekonomska življenjska doba

Tehnična življenjska doba

Izguba funkcijeKontrolirana

izguba kvalitete

(Rastoča) izguba kvalitete

Kategoriji vzdrževanje (večjega & manjšega obsega) ter obnove morata biti vodeni integrirarno

za doseganje najnižjih stroškov življenjskega cikla

Rastoči letni stroški

vzdrževanja zaradi vse večje obrabe

Padajoči povprečni

letni stroški obnov zaradi daljše živ.

dobe




51

17

Stroški železniške infrastrukture in financiranje v

Sloveniji (1)


Stroški:

PRI Small-scale Maintenance – vzdrževalna dela večjega obsega - tekoče vzdrževanje JŽI

PRI Capital Maintenance (=renewals) – inv. vzdrževanje = obnavljanje JŽI

PRI Investments – investicije v novo JŽI

Funding:

Budget

Loan

N.Budget Loan Total N. Budget Loan Total N. Budget Loan Total N. Budget Loan Total N. Budget Loan Total

PRI Maintenance, current 7.085 0 7.085 3.972 5.056 9.028 2.404 7.650 10.054 5.417 4.738 10.155 9.622 679 10.301

PRI Renewal (capital Maint., SZ) 1.141 0 1.141 486 0 486 137 200 337 420 126 546 0 0 0PRI Renewal (capital, third parties) 308 0 308 346 0 346 127 151 277 722 37 760 0 348 348

PRI Renewal TOTAL 1.449 0 1.449 832 0 832 264 351 615 1.142 163 1.306 0 348 348

PRI Investments 3.500 0 3.500 1.642 944 2.586 3.876 249 4.125 3.102 562 3.663 3.660 4.586 8.247

12.034 0 12.034 6.446 6.000 12.446 6.544 8.250 14.794 9.661 5.463 15.124 13.282 5.613 18.895

2000 2001 2002 2003 2004

Edina investicija v novo infrastrukturo, izvršena v obravnavanem obdobju v zgornji tabeli, je bila gradnja odseka Puconci – Hodoš. Stroški te investicije so v letih 2000 in 2001 znašali 23 milijard SIT. Ker bi tak znesek bistveno izkrivil sliko o financiranju infrastrukture in njenih stroškov, ga v naši analizi nismo upoštevali.

18

11.620

13.312

2.586

4.125

3.663

11.362

9.675

11.179

8.247

3.500

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

2000 2001 2002 2003 2004

mio

To

lar

Investments, considerd to be renewals

Maintenance, considerd to be small & large scale

Stroški železniške infrastrukture in financiranje v Sloveniji (2)

Investicije se obravnavajo kot obnove


9.675

6.932

2.805

6.979

10.335

3.500

1.642

3.876

3.102

3.660

0

5.056 8.201

5.028

1.027

0

944

249562

4.586

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

22.000

24.000

2000 2001 2002 2003 2004

mio

To

lar

Loan, investments (considerd to be renewals)

Loan, maintenanceBudget, investements (considerd to be renewals)

Budget, maintenance

Zdi se, da je zaostanek v obnovah v letu 2004 financiran s posojili



52

19

Informacije, uporabljene za primerjalno analizo

M&R stroški (brez postaj) 14.051 mio SIT = 56,45 mio Eur

–stroški tekočega vzdrževanja 10.301 mio SIT = 42,12 mio Eur

–stroški invest. Vzdrževanja (obnov) 3.750 mio SIT = 15,33 mio Eur

–režijski stroški vključeni v stroške vzdrževanja

Km tirov 1.559,6 km

–Km prog 1200 km (ocena Jan Swier)

–Km stranskih tirov (<40km/u, ne za dnevni vozni red): 359,6 km (ocena Jan Swier)

–enotirne proge 895 km

–dvotirne proge 331 km * 2 = 662

–elektrificirane 834 km

–neelektrificirane 727 km

Kretnice 2.703

-na progah 1.500 (ocena Jan Swier)

-na stranskih tirih 1.203 (ocena Jan Swier)

Potniški kilometri 764 mio pkm

Neto tonski kilometri (tovor) 3.463 mio (številka SŽ)

Vlakovni kilometri 15,6 mio vlakovnih km (ocena Jan Swier)

–vlakovni km potnikov 7,6 mio vlakovnih km (ocena Jan Swier: 100 potnikov/vlak)

–vlakovni km tovora 8 mio vlakovni km (ocena Jan Swier: 800 bruto ton/vlak)

Bruto tonski km 7.920 mio bruto tonskih km (ocena Jan Swier)

Bruto tonski km potnikov 1.375 mio (ocena Jan Swier: povprečno 180 ton/potniški vlak)

Bruto tonski km tovora 6.545 mio (številka AŽP)


Investicije se obravnavajo

kot obnove

20

Metoda za harmonizacijo (usklajevanje) finančnih podatkov je M e t o d a z a h a r m o n i z a c i j o ( u s k l a j e v a n j e ) f i n a n č n i h p o d a t k o v j e

sestavljena iz petih različnih korakovs e s t a v l j e n a i z p e t i h r a z l i č n i h k o r a k o v

Izdatki za vzdrževanje, vključno

s stroški organizacije

(2003)

Povprečni stroški obnov ,

vključno s stroški organizacije

(1996-2003, kjer podatki obstajajo)

Podrobnosti o infrastrukturi

proge

elektrificirane proge

enotirne

večtirne

kretnice na progi

vlakovni kilometri

bruto tonski kilometri

Podatkovni input Koraki harmonizacije

1 Paritete kupne moči

3 Enotirne vs. večtirne proge

4 Gostota kretnic

5 Izkoriščenost prog

2 Stopnja elektrifikacije

Stroški vzdrževanja,

vključno s stroški

organizacije

+Stroški obnov,

vključno s stroški

organizacije

Stroški na km

proge ali na

prevozno enoto

Kalkulirani rezultatiza primerjavo




53

21

Primerjalna analiza stroškov je mogoča iz različnih

vidikov

Delovanje LCC/vlakovni kmFrekvenca vlakov(vlakovni km/km proge

Prevozni/transportni

trgi“Benchmarking”

enota

Kazalci

izkoriščenosti

Žel. infrastrukturaLCC/km

proge

Tonaža/proga(bruto tonski kilometri/km proge)

Potniški km/vlak

Neto tonski km/vlakKomercialna

izkoriščenostLCC/prevozna enota

= prevozna enota/vlak


22

Stroški železniške infrastrukture v Sloveniji: izredno

mali proračun za investicijsko vzdrževanje


Proportion Maintenance : Renewals

2,7 2,6

2,0

1,51,3 1,3

1,0 0,9 0,9

0,50,4 0,4 0,4

1,2

0

1

2

3

4

5

Swed

en

Slove

nia

Nor

way

Holla

nd

Den

mar

k

Belgium Ita

ly

Finla

nd

Austri

a

Swits

erla

nd

Ireland

England

Ger

man

y

Avera

ge

Pro

po

ert

ion

M/R

10.0

54

10.1

55

486

337 546832

615

1.306 348

2.5

86

4.1

25

3.6

63

10.3

01

7.0

85

9.0

28

1.141

713

1.449

3.5

00

8.2

47

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

2000 2001 2002 2003 2004

mio

To

lar

PRI Investements, considered to be RenewalsPRI Capital Maintenance (Large Scale?)

PRI Maintenance, Train stationPRI Maintenance, capital (Large Scale?))PRI Maintenance (Small Scale?)

Tekoče vzdrževanje

Obnove

Vzdrževalna dela večjega obsega

Povprečni stroški obnov na tri leta. Za Slovenijo na pet let.

Ob upoštevanju kvalitete železniške infrastrukture je delež obnov nizek.



54

23

Primerjava stroškov s perspektive upravljavca z

infrastrukturo (izvirni stroški/km prog)

Predpostavke za Slovenijo: 1200 km prog.

Vse investicije se obravnavajo kot obnove.

Original stroški niso dobro merilo (benchmark)zaradi razlik v:

*kupni moči,

*gostoti kretnic,

*gostoti vozne mreže,

*enotirne/dvotirne proge,

*Izkoristku.


291

19

216

74

318

96

342

37

746

80

541

93

526

54

291

33

546

97

167

85

351

02

365

96

596

24

308

12

175

42

486

60

987

33

417

36

318

88

431

45

449

84

166

87

248

96

147

967

175

67

227

13

932

4 150

76

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

C D E F G

Neth

erlands J K M N Q U

Slove

nia

Ave

rage

Eu

ro (

ori

gin

al c

os

ts)

km

ma

intr

ac

k

Vir: UIC benchmark (LICB 2004) in HSŽ

Opomba: črke na osi x, na zgornjem diapozitivu, se nanašajo na različne evropske države.

Pomena ostalih črk ne smemo razkriti, ker se raziskave UIC in IPA, iz katerih ti podatki

izvirajo, izvajajo anonimno.

24

Usklajeni LCC v Sloveniji so okrog 23% pod povprečjem:

•stroški tekočega vzdrževanja so pribli. 8% nad povprečjem,

• stroški obnov so pribl. 42% pod povprečjem.

Primerjava stroškov s perspektive upravljavca z

železniško infrastrukturo (usklajeni (“harmonizirani”)

stroški/km prog)


185

00 303

00

257

00

244

00

306

00

309

00

363

00

312

00

996

00

674

00

386

62

357

82176

00 3

58

00

337

00

504

00

269

00

552

00

271

00

651

00

271

00

325

55

850

0

231

00

139

21

260

002

34

00

210

00

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

C D E F G

Net

herla

nds J K M N Q U

Slove

nia

Ave

rage

Eu

ro (

ha

rmin

se

d c

os

ts)

km

ma

intr

ac

k

Predpostavke za Slovenijo: 1200 km prog.

Vse investicije se obravnavajo kot obnove.







55

25

Razlika med izvirnimi in usklajenimi stroški življenjskega

cikla (LCC)


0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

C D E F G

Net

herla

nds J K M N Q U

Slove

nia

Ave

rage

Eu

ro/k

m m

ain

tra

ck

LCC, original

LCC, harmonised

Uskladitev stroškov ima v sloveniji na LC stroške majhen učinek zaradi:

*nizke paritete kupne moči

*visokega bruto tonskega izkoristka

*Visoke gostote kretnic





25

Razlika med izvirnimi in usklajenimi stroški življenjskega

cikla (LCC)


0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

C D E F G

Net

herla

nds J K M N Q U

Slove

nia

Ave

rage

Eu

ro/k

m m

ain

tra

ck

LCC, original

LCC, harmonised

Uskladitev stroškov ima v Sloveniji na LC stroške majhen učinek zaradi:

*nizke paritete kupne moči,

*visokega bruto tonskega izkoristka,

*visoke gostote kretnic.







56

27

Kvaliteta (1)Train effecting failures

(> 5min.delay, Technique+Proces)

INDICATIVE

474

496

558

515

(on

ly s

afe

ty in

sta

llation

s)

331

(extra

pola

tion)

208

(fro

m d

ela

y)

118

1(a

pp

roxim

ation

)

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

Den

mark

Nor

way

Holla

nd

Swits

erla

nd

Belgium

Finla

nd

Slove

nia

Am

ou

nt

100

0 k

m h

fd.s

pr.


*1200 kmprog

*15% vseh napak (7876) vpliva na vozni točnost vlakov > 5min.

INDIK

ATI

VNO


Broken Rails (2002)

65

26

22

20

18

17

12

11

10

10 9

7

19

0

10

20

30

40

50

60

70

Slove

nia

Swed

en

England

Ger

man

yIta

ly

Spain

Nor

way

Finla

nd

Franc

e

Swits

erla

nd

Den

mark

Prora

il

Avera

ge

Nu

mb

er

of

railb

reaks

1000 m

ain

tra

ckkm

Predpostavke za Slovenijo: 1200 km prog

Vir: IPA, januar 2004 inHSŽ

Razpoke na tirnicah so močno korelirane z (ne)zadostnimi obnovami in tekočim vzdrževanjem

Na napake vplivajo obnove in tekoče vzdrževanje

28

Kazalci kvalitete (2)

Omejitve hitrosti(omejitve hit./1000 km prog):

Nizozemska: 0,2

Slovenija: 55

Punctuality (5 minute treshold, long distance traffic)

98

90

89

94 95

88

87

86

71

76

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95

100

Den

mar

k

Finlan

d

ProRai

l

Ger

man

y

Swits

erla

nd

Nor

way

Fran

ce

Austri

aIta

ly

Slove

nia

Pe

rce

nta

ge

(%

)

Vir: IPA benchmark study, marec 2005 + HSŽ

Omejitve hitrosti so močan indikator nezadostnega investicijskega vzdrževanja.

Točnost je deloma odvisna od železniške infrastrukture




57

29

Različnih vzroki omejitev hitrosti

Vzrok:nepravočasne obnove.

Večina omejitev hitrosti je posledica nepravočasnih obnov.

Tip 1 Utrujena struktura

Tip 2 Slaba fiksiranost tira

Tip 3 Utrujeni pragovi

Tip 4 Utrujeni pragovi na mostu

Tip 5 Utrujene kretnice

Tip 6 Neravnost tirov

Tip 7 Širina proge

Tip 8 Iztirjenje

Tip 9 Novo zgrajena kretnica

Tip 10 Slab spodnji ustroj

Tip 11 Tuneli

Tip 12 Test avtom. LR

Tip 13 Nivojski prehod (LR)

Tip 14 Slaba stabilnost

Tip 15 Gradnja podvoza

Tip 16 Nestabilno pobočje

Tip 17 Nevarnost plaza

Tip 18 Nedokončana dela

Tip 19 ???


30

Večina omejitev hitrosti je na glavnih progahŠtevilo Omejitve

tirov/ hitrosti Vzrok

Proga: elektrific. omejitve hitrosti

Jesenice-Sezana 1 11

Koper-Divaca 1/E 0Ljubljana – Jesenice (meja - Avstrija) 1/E 2 1

Ljubljana – Sezana (meja - Italija) 2/E 10 2,3,4,5,8,9,10,19

Ljubljana – Kamnik 1 1

Ljubljana – Maribor – Sentilj (meja - Avstrija) 2/E 27 1,3,4,,5,6,7,13,18,19

Ljubljana – Trebnje 1 0

Zidani Most – Dobova (meja - Hrvaška) 2/E 3 14,15

Trebnje – Sevnica 1 0

Trebnje – Metlika (meja - Hrvaška) 1 0

Celje – Velenje 1 1

Grobelno – Rogatec / Imeno (meja - Hrvaška) 1 1

Pragersko – Sredisce (meja - Hrvaška) 1 2

Ormož – Hodoš (meja - Madžarska) 1 1

Maribor – Dravograd (meja - Avstrija) 1 0

Ljutomer – Gornja Radgona 1 0

59




58

31

Pregled dveh tipov prog

Glavna proga

Ljubljana-Maribor

*dvotirna

*vozna mreža

*najvišja hitrost 160 km/h

*potniški in tovorni vlaki

*hitri in redni vlaki

*140 km

*5 (?) postaj za hitre vlake

*27 postaj za redne vlake

*1 postaja na 5,2 km

*140 km

*potovalni čas 2 uri

*povprečna hitrost: 140km/2 uri = 70 km/h

Regionalna proga

Ljubljana-Kamnik

*enotirna

*ni vozne mreže

*najvišja hitrost 80-100 km/h

*potniški vlaki

*redni vlaki

*25 km

*16 postaj

*1 postaja na 1,5 km

*25 km

*potovalni čas 50 min

*povprečna hitrost: 25km/50 min = 30 km/h.

Kvaliteta infrastrukture

32

Vtisi z vožnje z vlakom na relaciji

Ljubljana-Maribor (1)Konstrukcija:–mnogo ostrih zavojev; vlak z nagibno tehniko je dobra izbira,

–opozorilni sistem za padajoče skale (2-3x letno lažni alarm),

–zadostno ravna trasa,

–ni veliko nivojskih prehodov in mostov; zadostna/ dobra kvaliteta in postavitev,

–na splošno debel sloj balasta sprejemljivo dobre kvalitete,

–omejena količina betonskih pragov, ni kretnic na betonski podlagi,

–relativno enostavna vozna mreža, delno zarjavela,

–dobra podlaga in substruktura pod progo in kretnicami.

Tekoče in investicijsko vzdrževanje:–tri dela investicijskega vzdrževanja podnevi; vožnja mimo po enem tiru,

–dobri varnostni ukrepi na deloviščih,

–dobri ukrepi za osebno varnost.

Vožnje vlakov:–140 km razdalje premagane v več kot 2 urah;

–maksimalna hitrost proge 160 km/h je bila omejena na 120 km/h zaradi administrativnega zapleta;

–veliko sprememb hitrosti;

–približno 20 min zamude.




59

33

Vtisi iz vožnje z vlakom na relaciji

Ljubljana-Maribor (2)

Ugotovitve:

*Vizualna kvaliteta železniške infrastrukture je bila boljša od pričakovane, glede na omejeno obnavljanje; zdi se, da imajo SŽ sposobne in predane vzdrževalce.

*Ukrepi in občutek za osebno varnost.

*Dobri podatki o varnosti, vendar se zdi, da so zamude vlakov in napake postale sprejete; obstaja ogromen potencial za izboljšanje kvalitete. Vprašanje je: “Zakaj in za koga?”.

*Več začasnih omejitev hitrosti zaradi obnov podnevi. Je kdo razmišljal o obnovah ponoči?


34


Ljubljana-Kamnik (1)

Konstrukcija:

–mešanica ravnih odsekov in rahlih zavojev,

–zadostno ravna trasa,

–veliko nivojskih prehodov,

–na splošno debela balastna podlaga razmeroma dobre kvalitete,

–leseni pragovi,

–ni vozne mreže,

–ni ograj,

–le preproste in kratke kretnice, na pogled razmeroma dobre kvalitete.

Vožnja:

–zelo osnovne in preproste postaje,

–25 km in 50 min čas potovanja,

–najvišja hitrost 80 km/h, ni počasnih voženj (omejitev hitrosti).




60

35

Ugotovitve:

*zelo preprosta proga,

*zelo preproste postaje;

*ker najvišja hitrost znaša 80 km/h, je nižja tehnična kvaliteta sprejemljiva; ni začasnih omejitev hitrosti (počasnih voženj);

*vizualna kvaliteta železniške infrastrukture je razumljiva, glede na omejeno količino obnov.



Ljubljana-Kamnik (2)

36

Karakteristike vodenja prometa v Sloveniji

*Naloge:*vodenje prometa

*priprava voznega reda

*odprava vlakov

*varnostnik na tirih

*…….. osebje

*7.160 mio SIT na leto (2004)

*90% km prog lokalno, manualno vodenje

*10% km prog daljinsko vodenje

*3 postaje za vodenje prometa:

Ljubljana, Postojna in Koper

*relejna tehnika

Vodenje prometa



61

37

Merilo stroškov vodenja prometa

Vir: IPA benchmark study, marec 2005 + HSŽ

Traffic Management Costs(Assumptions for SZ:15,6 mio trainkm and 7.160 mio tolar

0,2

5

0,3

9

0,4

5

0,7

1

0,9

2 1,0

3

1,1

7

1,1

9

1,3

4

1,8

7

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

C U

Net

herla

nds E J G L M F

Slove

nia

Eu

ro

train

km

Traffic Management Costs(Assumption for SZ: 1000 km maintrack, 7.160 mio tolar)

2,6

4,7

8,5

11,4 1

2,7

13,1

20,2

22,4

27,9 2

9,3

0

5

10

15

20

25

30

U C G

Net

herla

nds E G F M J

Slove

nia

1000*E

uro

main

track

Negotovost:je obseg stroškov vodenja prometa v Sloveniji enak kot v drugih državah?

Vodenje prometa

38

Tehnologija ima velik vpliv na produktivnost in

stroške vodenja prometa

Položaj Slovenije?

Vodenje prometa



62

39

HSŽ ima certifikat ISO 9004

Vsi procesi so opisani, vključno s funkcijami, procedurami in ključnimi kazalci uspešnosti.

Tri ravni vodenja: Holding, poslovna področja in sekcije.

Vsak vodja ima svoj izbor kazalcev.

Integrirani informacijski sistem povezuje ljudi in različne podatkovne tokove.

Zaključek:

HSŽ je organiziral vzdrževanje na osnovi objektivnih načel vodenja kvalitete. To je nekaj posebnega in zelo dragocenega.

Organizacija

40

Produktivnost JŽI vzdrževanja HSŽ

HSŽ + AŽPProRail (1998)Kintetsu (Japonska)

Osebje, ki dela

na vzdrževanju

Km prog Osebje/ km proge

Ca. 1980Ca. 3400Ca. 1570

Ca. 1200Ca. 4800Ca. 1000

1,70,71,6

INDIK

ATIVNO

Zdi se, da ima Slovenija relativno nizko produktivnost, vendar število vzdrževalnega osebja na HSŽ (in mogoče tudi njihova kvaliteta in predanost) kompenzira negativne okoliščine:*majhna mobilnost skupin,*majhna mehaniziranost skupin,*kratek povprečni delovni čas,*slaba kvaliteta in točnost,*skoraj ni obnov.

Ljudje so najbolj pomembni pri vzdrževanju kvalitete infrastrukture (vključno z varnostjo). Ne zmanjšujte števila vzdrževalnega osebja brez kompenzacijskih ukrepov:*povečane mobilnosti vzdrž. skupin,*večje mehaniziranosti skupin,*dolg povprečen delovni čas,*(veliko) več invest. vzdrževanja.*…………..

*Mobilnost vdrž. skupin*Mehaniziranost v. skupin*Povprečni delovni čas*Delo podnevi*(RAMS) kvaliteta JŽI*Točnost vlakov*Razmerje M:R**Izkoriščenost

HSŽ/AŽP ProRail Kintetsu

Razlike med državami:

nizkanizka7,5 h90%nizka75%10:1srednja

visokavisoka8 h60%visoka86%1,4:1visoka

visokavisoka8 h25%zelo visoka98%1:1zelo high

Organizacija

*M – vzdrževalna dela manjšega in večjega obsega

R - obnove



63

41

Ugotovitve1. Na železniški infrastrukturi je pretežno tovorni promet.

2. Nizki stroški življenjskega cikla (LCC) ob visokih stroških vzdrževanja zaradi zelo nizke ravni obnov.

3. Tekoče in investicijsko vzdrževanje ločeno vodita HSŽ in AŽP. Rezultat: ni optimizacije LCM .

4. Relativno slaba kvaliteta železniške infrastrukture; veliko omejitev hitrosti, napak in poškodovanih tračnic.

5. Na pogled je železniška infrastruktura zadovoljivo dobro vzdrževana. To je indikator sposobne in predane organizacije vzdrževanja. Napake in omejitve hitrosti kažejo pomanjkanje obnov.

6. Dobro organizirano vzdrževanje na HSŽ: ISO 9004 certifikat.

7. Dobre informacije in kazalci stroškov, kvalitete in količin na SŽ.

8. Usmerjenost v standardizirani načrt vzdrževanja na osnovi zakonov in predpisov; zdi se, da so možnosti diferenciacije specifikacij in aktivnosti, v skladu z okoliščinami, sposobnostmi in rezultati, omejene.

9. Zelo kratka pogodba za vzdrževanje (tri mesece) med HSŽ in AŽP.

10. Zamude vlakov in napake se zdijo sprejemljive zaradi osredotočenosti na proračun; lastniki in uprava so le delno/niso osredotočeni na (RAM) posledice za kvaliteto.

11. Občutno veliko število osebja na področju vzdrževanja je verjetno zaradi neugodnih okoliščin: pomanjkanja inv. vzdrževanja, omejene mobilnosti, krajšega delovnega časa,…

12. Stroški vodenja prometa se zdijo dokaj visoki. Možna razlaga: razlike v obsegu in/ali tehnologiji.

Ugotovitve

42

Predlagana dodatna analiza in

iskanje dejstev

1. Razmerja med:

* oblastmi (država) – AŽP

* AŽP – (vodenje projektov) obnov

2. Naloge, odgovornosti in produkti:

* oblasti

* AŽP

3. Obnove; proces izvedbe in stroški

Not (yet) investigated



Investigated in the period 4-6 april 2004Investigated in the period 4-6 april 2004Investigated in the period 4-6 april 2004

Government

SZ

Passengers

& forwarders

AZP

TrainsTrain OperatorTransport

Realisation ofMaintenance

Maintenance & Renewal

Realisation of Renewals and

New infra

Project-management

Ugotovitve



64

43

Profesionalno upravljanje s premoženjem

(1)

1. Vodite aktivnosti vzdrževanja in obnov integrirano; vodite življenjski cikel kot celoto.

2. Ne upravljanje proračuna, ampak učinkov:* stroški, učinki, pogoji in čas so nerazdružljivi; manager jih mora

upravljati skladno;

* ne predpisani periodični načrt tekočega vzdrževanja, ampak načrt, ki temelji na tveganju (tveganje = stanje/izkoriščenost/napaka/….);

* zagotovite in izboljšajte ne samo varnost, ampak tudi zanesljivost, razpoložljivost in možnost vzdrževanja (RAMS); npr.: zmanjšajte število omejitev hitrosti in napak, da bi izboljšali točnost in čas potovanja.

3. Dolgoročna pogodbena razmerja na osnovi dolgoročnega načrta vzdrževanja in obnov ter cilji uspešnosti/učinki.

Kako nadaljevati

44

Profesionalno upravljanje s premoženjem

(2)

4. Nenehno izboljševanje učinkovitosti ljudi:* vzdrževanje; povečanje mobilnosti, povečati mehaniziranost,

koncentracijo delovne sile,…

* vodenje prometa: daljinsko upravljanje in računalniška tehnologija,…

5. Zmanjšajte kompleksnost železniške infrastrukture in celotnega procesa prevoza po železnici: manjša kompleksnost zvišuje učinkovitost in uspešnost.

6. Dobro in naravno ravnovesje nalog in odgovornosti ter kompetenc med ključnimi akterji: strateškimi(“kaj”), taktičnimi (“kako”) in operativnimi (“izvedi”).

7. Odnosi med organizacijami na osnovi eksplicitnih input & output specifikacij in ciljev.

Kako nadaljevati



65

Priloga 4. Seznam naslovnikov, katerim je bilo poročilo uradno posredovano.

HSŽ

Alenka Poglajen Kos Vodja odseka za kadr.in splošne posle

Alojz Vidmar Izvršni director PE Tovorni promet

Boris Trotovšek Glavni inž.za EE naprave

Franc Primožič Direktor pe. vodenje prometa

Frank Mišetić Vodja odd. za zgornji ustroj

Goran Rajačič Vodja odd. za varnost pri delu

Igor Baša Šef sekcije za vzdrževanje prog postojna

Igor Hribar Vodja odd. za razvoj trženja

Janez Novak Odgovorni projektant

Josip Orbanič Vodja službe razoj kakovosti in ravn. z

okoljem

Jože Urbanc Vodja odd. za TK naprave

Marjan Biščak Šef sekcije za SVTK ljubljana

Marjan Zaletelj Pomočnik izvršnega direktorja infrastrukture

za vzdrževanje

Marko Brezigar Direktor centra za investicije

Marko Frece Glavni inž.za strategijo in razvoj

Matilda Kočar Vodja pe ekonomika

Miran Udovč Šef službe za ETD

Mirjam Kastelič Šef službe za mednarodne odnose

Nevenka Bricelj Vodja odd. za finančne posle

Vera Marot Analitik pe vzdrževanje infrastrukture

Zlatko Kumše Šef službe za splošne in gosp. naloge pp.

infra.

Zvezdana Dolenec Vodja odd. za spodnji ustroj

Zvone Ribič Glavni inž.za vzdrž. Infrastrukture

Traffic and

Transport Institute

Janez Šturm Samostojni raziskovalec

AŽP

Ana Urbajs Kontrolor OJGS

Anton Hojnik Vodja sektorja za strategijo, razvoj,

investicije in projekte

Danilo Vek Vodja oddelka za vzdrževanje SVTK

Kristijan Novak Vodja oddelka za strategijo

Ljubo Žerak Svetovalec direktorja

Natalija Kunstič Vodja služba za finance, računovodstvo in

planiranje

Rajko Satler Direktor

Sonja Visinski Interni revizor

Tanja Prapertnik Vodja oddelka za planiranje

Ministry of

Transport

Franci Radman Podsekretar (Finančna služba)

Janez Božič Minister

Jelka Funduk V.d. generalne direktorice

Peter Verlič Državni sektretar

Ministry of Finance Andrej Bajuk Minister

Kristina Šteblaj Višja svetovalka (Direktorat za proračun)



66

Tomaž Babič Podsekretar (Direktorat za javno

premoženje)

EIM March Falci Generalni sekretar

CER

Ad Toet Svetovalec za države centralne in vzhodne

Evrope

Johannes Ludewig Izvršni direktor

DG TREN Jan Scherp Evropska komisija (Enota za železniški

promet in interoperabilnost)

Documents

Institucionalna vloga slovenskega upravljavca z javno ... report Finance AZP FINAL 16-SLO.pdf · G. Jan Swier - svetovalec, Enota za vzdrževanje, nizozemski upravljavec z infrastrukturo