1

INTRODUCCION

El Centro Cristiano de Asesoramiento Familiar (CECAF) es una

institución sin fines de lucro, que brinda terapia psicológica didáctica e

integral a las familias dominicanas. En los últimos cinco años, el número de

clientes del CECAF ha disminuido de manera alarmante, esto unido a que en

investigaciones anteriores se ha determinado que la mayoría de los clientes

que vienen al CECAF lo hacen a través de referencia de otros clientes, ha

motivado el desarrollo de una propuesta de mejora de los procesos de

servicios a clientes del CECAF, para ser implementada en el año 2011.

A partir de mediados del siglo XX, la calidad pasa a ser un elemento de

vital importancia en las empresas para mantener la competitividad. Japón fue

de las naciones pioneras en dar prioridad al tema de la calidad en las

empresas. Para la década de los 80, en Estados Unidos los consumidores

empezaron a ver las diferencias de calidad entre los productos japoneses y

los locales, lo que motivo una promoción de la calidad entre las grandes

empresas estadounidenses, con la finalidad de garantizar su supervivencia.

Diferentes países y regiones han establecido premios a la calidad, con la

intención de propiciar la mejora de sus empresas. Unidos a estos premios

han surgido modelos de calidad, los cuales son instrumentos de evaluación

que sirven como referencia para medir los puntos fuertes y las debilidades de

las empresas en ciertas áreas o criterios que se consideran relevantes en el

desarrollo de la calidad.

2

Los cuatro principales modelos de calidad son: El Malcom Baldrige en

los Estados Unidos, el Deming en Japón, el EFQM en Europa y el

Iberoamericano en Iberoamerica. Estos modelos sirven como marco teórico

para el desarrollo de la propuesta de mejora de procesos de servicios a

clientes del CECAF.

Para la elaboración de esta propuesta, se analizará más profundamente

la situación actual del Centro Cristiano de Asesoramiento Familiar (CECAF),

y todo lo relativo a la industria en la cual este desarrolla sus actividades. A la

luz de la situación real encontrada y enfocados en los modelos de calidad

antes mencionados, se procederá a aplicar los criterios de dichos modelos

que mejor respondan a la problemática del centro, para desarrollar

estrategias claves que contribuyan a la mejora de los procesos de servicios a

clientes.

La estructura de este trabajo nos muestra, en el capitulo I los aspectos

generales de las industrias en las cuales el CECAF se enmarca, revisaremos

tanto el sector de las ONG como la terapia familiar. En el capitulo II veremos

los principales modelos de gestión de calidad total, presentando los distintos

criterios que conforman a cada uno de ellos. El capitulo III versará sobre el

CECAF, sus antecedentes, misión, visión, valores y estructura, así como la

situación actual en que se encuentra. Por último, el capitulo IV consiste en la

propuesta de mejora, describiendo en que consiste la misma, el alcance que

tendrá y los distintos puntos que la componen.

3

Capitulo I

ASPECTOS GENERALES DE LA INDUSTRIA

4

ASPECTOS GENERALES DE LA INDUSTRIA

1.1 El sector de las ONG

El termino ONG es el acrónimo de Organizaciones no Gubernamentales.

La Organización de Naciones Unidas (ONU) define las ONG en su página

Web como: “…una agrupación de ciudadanos voluntarios, sin ánimo de lucro,

que se organizan en un nivel local, nacional o internacional para abordar

cuestiones de bienestar público”1.

La ley No. 122-05, que regula las asociaciones sin fines de lucro (ONG)

en la República Dominicana, considera por su parte como ONG “el acuerdo

entre cinco o más personas físicas o morales, con el objeto de desarrollar o

realizar actividades de bien social o interés público con fines lícitos y que no

tengan como propósito el obtener beneficios pecuniarios o apreciables en

dinero para repartir entre sus asociados”2.

El sector de las ONG, es también conocido como el tercer sector. Ya que

el sector público es considerado como el primero y el sector privado como el

segundo.

1- http://www.un.org/es/civilsociety/dpingo/criteria.shtml

2- Ley No. 122-05, Pag. 5

5

Las ONG, financian sus actividades, en la mayoría de los casos, en base

a donaciones de organismos internacionales, el sector público y el sector

privado. El desarrollo de estas actividades se realiza, ya sea con personal

contratado como con personal voluntario. El voluntariado en las ONG permite

que los costos disminuyan, y de esta forma, parte de los fondos recibidos

pueden ser destinados directamente al desarrollo de la misión básica que

promueven.

Dependiendo de su ámbito de actuación las ONG pueden clasificarse

en: nacionales o internacionales. Mike Hudson y Charles Handy coinciden en

clasificar las diferentes organizaciones no gubernamentales de acuerdo a su

propósito de la siguiente manera (ver Figura No. 1):

1- Para proporcionar servicios: Operan suministrando asistencia y

servicios a aquellos que los necesitan.

2- Para proporcionarse apoyo mutuo: Son asociaciones creadas con el

fin de poner en contacto a personas con un problema común, con el

fin de darse apoyo, comprensión, consejo y aliento.

3- Para hacer campañas por el cambio: Creadas para luchar por una

causa o para actuar como grupo de presión en un interés común.3

Se puede establecer que el objetivo máximo que caracteriza y define a todas

estas organizaciones es la realización plena de las capacidades humanas y

el acompañamiento en la búsqueda de la felicidad individual y colectiva. 4

3- Estébanez, Pilar. Medicina humanitaria. Págs. 132 y 133 4- Pinzón Camargo, Mario Andrés. El papel de las ONG y sus alcances en la responsabilidad social empresarial.

Pág. 76

6

Figura No. 1. Clasificación de las organizaciones por sus propósitos

Tomado de Medicina humanitaria (p.134), P. Estébanez, 2005, España: Ediciones Díaz de

Santos.

1.2 Antecedentes históricos de las ONG

Según Meter J. Espiro, la primera ONG en el sentido moderno tiene su

aparición en 1838, con la creación de la Sociedad Anti-esclavista Británica y

Extranjera. Años más tarde, en 1859, como consecuencia de los numerosos

heridos y muertos que produjo la batalla de Solferino, se empezó a gestar la

Cruz Roja Internacional, la cual se ha consolidado como una de las

agrupaciones con mayor trayectoria y reconocimiento internacional en el

área de la asistencia médica y humanitaria. Durante este mismo siglo, en

1865, se formó el Ejercito de la Salvación en Londres el cual en 1879 se

expandió hacia Estados Unidos.5 Estas ONG, estaban muy relacionadas con

los movimientos religiosos.

5- Ibid. Págs. 76 y 77.

PROVEEDORES DE SERVICIOS

Ordenes religiosas Organizaciones voluntarios Organizaciones de arte

MUSEOS

APOYO MUTUO

SINDICATOS Asociaciones profesionales Grupos de AUTOAYUDA Iglesias Clubs privados

CAMPAÑA

7

Las organizaciones no gubernamentales (ONG) comenzaron a surgir en

el mundo occidental especialmente después de la segunda guerra mundial,

especialmente en la década de los cincuenta, con el objetivo de ayudar a los

países del Sur en el contexto del imparable proceso de descolonización.

Estas ONG estaban vinculadas a:

a) Movimientos ciudadanos, que partían de su experiencia en la

cooperación gubernamental, como fue el caso de Oxfam en Inglaterra;

b) La Iglesia Católica, bajo una óptica confesional y asistencial-

misionera. Así en 1942 se creó Caritas Española.6

Dentro de esta misma corriente de esfuerzos por asistir a personas

afectadas por guerras, cataclismos y, particularmente motivadas por el

sentimiento de caridad cristiana, surgieron Christian Aid, fundada en 1945 y

World Vision en 1950.7

Pero es para las décadas del 60 y 70, del siglo XX, cuando se organiza

un movimiento social que da lugar a la fundación de una serie de ONG,

muchas de las cuales no estaban ligadas a las iglesias. Entre estas

organizaciones están:

- Amnistia Internacional (1961)

- Amigos de la tierra (1969)

- Greenpeace (1971)

- Human Rights Watch (1978)

- Médicos sin fronteras

6- Estébanez, Pilar. Op. Cit. Págs. 125, 127 y 128

7- Pinzón Camargo, Mario Andrés. El papel de las ONG y sus alcances en la responsabilidad social empresarial.

Pág. 77

8

Estas organizaciones se ocuparon de la protección de los derechos

humanos, preservación del medio ambiente, y el auxilio de victimas de

conflictos bélicos y de catástrofes naturales.8

En el siglo XX, se dio un proceso dentro de las ONG, en la que muchas

de ellas estaban conformadas por jóvenes un tanto radicales, que en sus

luchas por las causas que defendían se volcaron en contra de las empresas

y el sector privado. Presentándose en algunas ocasiones serios conflictos

entre ambos grupos.

En la actualidad, las ONG tienen un papel más activo, de la mano de los

organismos internacionales, tales como la Organización de las Naciones

Unidas (ONU) y afines.

1.3 Las ONG en la República Dominicana

En opinión del informe de misión de Swedish International Services, la

aparición de las ONG en República Dominicana se explica tanto por la

insatisfacción del Estado en el cumplimiento de sus funciones sociales y

económicas, como por el apoyo de la cooperación internacional en búsqueda

de nuevas contrapartes. El aumento del número de las ONG se fecha en las

décadas de los ochenta y los noventa, del siglo XX. La mayoría de las ONG

tienen su sede en Santo Domingo, aunque desarrollen sus actividades en el

interior. También hay una fuerte presencia de ONG en el Sur, siendo el

Nordeste donde hay menos.9

8- Ibid. Pág. 78

9- Sela, Jorge. Clasificación de las organizaciones de la sociedad civil en la Rep. Dom. Pág. 24

9

De su desarrollo institucional, las ONG suelen contar con personería

jurídica a través de la ley No. 122-05 (que regula y fomenta las Asociaciones

sin fines de lucro), tienen estatutos, libros de contabilidad, reglamentos

internos.

Son muy diversas las áreas de trabajo que desarrollan las ONG

dominicanas, habiendo una especialización (no todas las ONG cubren todas

las áreas). Se pueden citar: educación, investigación, salud, medio ambiente,

mujer, saneamiento ambiental, infraestructura, microcrédito, fomento del

empleo, capacitación agrícola, menores en circunstancias difíciles, derechos

humanos, desarrollo comunitario, etc..10

En la década de los 90, se forman coordinaciones y redes que agrupan

ONG con afinidades sectoriales o de otro tipo como Alianza ONG, la Red de

Encuentro Dominico Haitiana Jacques Viau, la Coordinadora de ONG del

Área de la Mujer, INSALUD, Dialogo por la Reforma, Coalición para el

Habitat, CONGAH, el Bloque de Organizaciones No Gubernamentales

(BONG), PRONATURA, la Red de Poder Local, etc. Es interesante el hecho

de que alguna de estas organizaciones tienen como base el territorio, como

la Coordinadora de ONG de Santiago o la Coordinadora Sureña. Varias de

estas organizaciones confluyen en la creación en 1997 de la Red de Redes

de ONG.11

10- Ibid. Págs. 24 y 25

11- Sela, Jorge. La diversidad en busca de su unidad. Pág. 5

10

1.4 Antecedentes históricos de la Terapia Familiar

La terapia familiar, es una rama de la terapia psicológica que enfoca al

individuo como parte de un sistema, el cual es la familia. Este enfoque

sistémico, observa la familia como un sistema, en el cual sus miembros se

relacionan entre si. La terapia familiar, es también llamada terapia sistémica.

Salvador Minuchin, responde a la pregunta de que en qué consiste la

terapia familiar, diciendo: “En entrar en coparticipación con una familia,

experimentar la realidad como sus miembros la vivencian y envolverse en las

interacciones repetidas que dan forma a la estructura familiar y plasman el

pensamiento y la estructura de las personas. En instrumentar esa

coparticipación para convertirse en un agente de cambio que obre dentro de

las reglas del sistema familiar, con modalidades de intervención solo posibles

en esta familia en particular y destinadas a producir un modo de vida

diferente, más productivo.”12

La terapia familiar surgió en Estados Unidos en el periodo comprendido

entre el final de la década de los 40´s y el comienzo de la de los 50´s, época

en la que se vivían las consecuencias de la segunda guerra mundial, del

conflicto coreano y de la bomba atómica. La terapia familiar se dio en parte

como una respuesta de los profesionales a la insatisfacción con los modelos

terapéuticos que trabajan con los individuos sin tener en cuenta el contexto.13

12- Minuchin, Salvador. Técnicas de terapia familiar. Pags. 15 y 16

13- Sánchez Rengifo, Luz Mary. Aspectos históricos y enfoques de la terapia familiar. Pág.7

11

El psicoanálisis, que era la teoría preponderante en la época y en la que

fueron formados la mayoría de los pioneros de la terapia familiar, tiene muy

en cuenta en su teoría la relación del sujeto con su entorno y especialmente

con las personas significativas, dando gran importancia a la familia en el

desarrollo de la psicopatología individual, pero en el trabajo terapéutico

prohíbe el contacto con la familia del paciente, para evitar complicaciones en

los procesos transferenciales.14

A continuación, detallaremos algunas de las escuelas de pensamiento en la

Terapia Familiar y sus principales exponentes:

Escuela Transgeneracional: Pone el acento en el conjunto de mitos

transmitidos de generación en generación, los ciclos evolutivos de las

familias y la transmisión de los que ellos llaman “lealtades” de una

generación a las anteriores. Los principales autores de esta escuela son:

Boszormenyi-Nayi, J. Framo, M. Bowen, T. Lidz, L. Wine y M. Singer.

Escuela Comunicacional: Realizan terapias breves centradas en el

“aquí y ahora”, y estudian prioritariamente el valor del síntoma dentro de la

red comunicacional de la familia. Utilizan la teoría del “doble vinculo” como

hipótesis explicativa del proceso de esquizofrenia. También se le denomina

escuela de Palo Alto (California) por se allí donde se realizaron los estudios

en colaboración con G. Bateson. Los principales autores de esta escuela son

Weackland, Jackson, Watzlawick, Fisco y Seagal. 15

14- Ibid. Pág. 7

15- Novel Martí, Gloria. Enfermería psicosocial y salud mental. Pág. 101

12

Escuela Estructuralista: Se ocupa prioritariamente del análisis de la

estructura interna de la familia, es decir, como están organizadas las

jerarquías, límites entre subsistemas (p. eje. el de los padres y el de los hijos)

asi como reglas universales y especificas existentes. Los principales autores

son S. Minuchin, B. Montalvo y D. Stanton.

Escuela Estratégica: Trabajan las alianzas dentro de la familia, las

jerarquías y los modos de abordaje estratégicos ante determinados

conflictos. El principal autor de esta corriente es Jay Haley.

Escuela sistémica o Escuela de Milán: Tiene gran importancia por su

trabajo con pacientes anoréxicos. Actúan a partir de la creación de una serie

de pautas para el desarrollo y duración de las entrevistas, trabajan con una

hipótesis previa que se deriva del estudio del “genograma” o mapa familiar

(generalmente construido con información de tres generaciones) y analizan

en profundidad lo que denominan el “juego familiar” o especial manera que

cada sistema familiar tiene de estructurar sus reglas, mitos y equilibrio.

Pertenecen a esta escuela M. Selvini Palazzoli, L. Boscolo, G. Cecchin y G.

Prata.

Escuela de Roma: Síntesis de la escuela estructuralista con las

aportaciones de Whitaker, emplean la metáfora (ejemplificando lo que

sucede en la familia a través de otras imágenes sugerentes) y la provocación

(como instrumento para motivar la reacción a favor del cambio en la familia)

como herramienta terapéuticas. Los principales autores son M. Andolfi, P.

Menghi y C. Saccu.16

16- Ibid. Pág. 101

13

Capitulo II

MODELOS DE GESTION DE CALIDAD TOTAL

14

MODELOS DE GESTION DE CALIDAD TOTAL

2.1 Modelos de Gestión de Calidad Total

Un modelo de gestión de la calidad es un conjunto de orientaciones que

se facilitan a las organizaciones para que puedan desarrollar y hacer

operativos los conceptos de Calidad Total local. 17

Los modelos surgieron con la idea de servir como un instrumento de

autoevaluación para las organizaciones, ya que les permiten tener una

referencia, saber cual es el camino a seguir para lograr la excelencia y

conocer sus puntos fuertes y áreas de mejora, sin embargo, los organismos

que gestionan estos modelos convocan anualmente Premios a la Excelencia

en la Gestión. Con estas convocatorias se pretenden divulgar sus

planteamientos, ya que todo premio goza de cierta publicidad, pero además

son un acicate para las empresas a presentarse, ya que esa misma

publicidad también le beneficiará.18

Los cuatro modelos más aceptados de Calidad Total y que están

vinculados a premios a la excelencia son: Deming, Malcolm Baldrige, EFQM

e Iberoamericano. En la tabla No. 1, podemos ver la fecha de creación de

cada uno de estos modelos y los organismos que convocan a los premios de

excelencia vinculados a los mismos.

17- Alcalde San Miguel, Pablo. Calidad. Pág. 127

18- Ferrando, Miguel. Calidad Total. Pág. 25

15

Tabla No. 1. MODELOS DE CALIDAD TOTAL

Modelo

Fecha de

creación

Organismo que lo gestiona

Deming 1951 JUSE (Japón)

Malcom Baldrige

1987

Fundación para el premio de la calidad Malcom

Baldrige (USA)

EFQM

1991

European Foundation for Quaility Management

(Europa)

Iberoamericano 1999 FUNDIBQ (Iberoamérica)

Tomado de “Democracia, clientes y calidad total en la administración pública”, por A. Losada, 2008,

Revista de investigaciones políticas y sociológicas, Volumen 7, p.55.

2.2 Modelo Deming

Diez son los criterios evaluados en el premio Deming y, aún cuando es

aplicable a todo tipo de organizaciones, su lenguaje y orientación nos indican

que esta mas enfocado a las empresas de fabricación.

Los criterios según el modelo Deming son los siguientes:

1- Política de la compañía y planificación: Analiza como se establecen

las políticas de dirección, calidad y control de calidad y como se

despliegan a lo largo de toda la organización. Asimismo, evalúa si los

contenidos de dichas políticas son los adecuados y están

desarrollados de forma conveniente.19

19- Rodríguez Antón, José Miguel. Estudio de las políticas de calidad aplicadas al sector turismo. Pág. 86

16

2- Organización y su dirección: Analiza si existe una definición clara de

responsabilidades y áreas de dirección y como se fomenta la

cooperación entre diferentes departamentos. Asimismo, evalúa como

esta estructurada la organización para llevar a cabo el control de la

calidad.

3- Educación y difusión del control de calidad: Analiza como se forma y

entrena al personal en el ámbito del control de la calidad y que grado

de comprensión y utilización práctica se logra. Asimismo se analiza el

papel de los grupos de mejora de la calidad.

4- Recogida, transmisión y uso de la información sobre calidad: Analiza

como se recopila y difunde la información, tanto interna como del

entorno, a través de todos sus niveles y organizaciones. Se abordan

también los medios empleados y la agilidad en todo el proceso

(recogida, transmisión, análisis y empleo de la información).

5- Análisis: Aborda como se seleccionan y analizan los problemas,

críticos o no, relativos a la calidad y las enseñanzas y consecuencias

prácticas de dicho análisis. También, se incluyen los métodos de

análisis manejados y el empleo de herramientas estadísticas.

6- Estandarización: Analiza los procedimientos para el establecimiento

revisión y modificación de los estándares y la forma en que se

controlan y sistematizan, así como el uso que se hace de los

estándares para la mejora de la tecnología de la organización.20

20- Ibid. Págs. 86 y 87

17

7- Control: Analiza como se realizan las revisiones periódicas de los

procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la

calidad. Asimismo, se aborda como están definidos los niveles de

responsabilidad en dichos ámbitos y como se emplean las técnicas de

control estadístico.

8- Garantía de calidad: Examina el sistema de dirección para la garantía

de la calidad y todas las actividades esenciales para garantizar la

calidad y fiabilidad de los productos y servicios.

9- Resultados (efectos): Analiza los resultados producidos en la calidad

de productos y servicios, como resultado de la implantación del control

de calidad y el nivel de calidad de los productos comercializados.

Asimismo, analiza la evolución en la mejora de los mismos desde las

perspectivas de calidad, eficacia y eficiencia. Analiza si la

organización ha mejorado no solo en resultados, sino también en el

saber hacer (know how), la motivación y otros posibles beneficios no

tangibles.

10- Planes futuros: Analiza si, en la situación actual, los puntos fuertes y

débiles son detectados de forma adecuada y como se planifica la

estrategia para la mejora de la calidad.21

21- Rodríguez Antón, José Miguel. Estudio de las políticas de calidad aplicadas al sector turismo. Pág. 87

18

2.3 Modelo Malcolm Baldrige

El origen del premio Baldrige fue consecuencia del reconocimiento de

que la productividad estadounidense, al comienzo de la década de los

ochenta, estaba en declive.

El premio se basa en criterios diseñados para definir una norma de

excelencia de calidad para las organizaciones que traten de alcanzar los más

altos niveles de calidad, funcionalidad y competitividad generales. La

evaluación tiene en cuenta todos los requisitos clave para alcanzar la

excelencia en calidad, al igual que las conexiones entre esos requisitos

clave.

Las empresas deben sobresalir en los siete criterios siguientes:

Criterio 1. Liderazgo: El criterio de liderazgo examina como crean y

sostienen los altos ejecutivos valores claros y visibles de calidad, junto con

un sistema de administración que guíe a todas las actividades de la

compañía hacia la excelencia en calidad. El liderazgo necesita comunicar los

valores de calidad por toda la organización y establecer un sistema de

medición para determinar como se han adoptado esos valores de calidad. El

liderazgo en calidad debe comprender todos y cada uno de los elementos

clave de la organización o empresa.22

22- Juanes, Bruno. El gato de Alicia. Pág. 48

19

Criterio 2. Información y análisis: Este criterio examina el objeto, validez,

uso y administración de los datos y la información que respalda al sistema

general de administración de calidad en la compañía. Determinar los criterios

de selección de datos, así como la adecuación de los mismos. Los procesos,

por su parte, deben ser correctos para asegurar la consistencia

normalización, revisión, actualización y acceso a tiempo a los datos.

Criterio 3. Planificación estratégica de la calidad: Este criterio tiene en

cuenta el proceso de planificación de la empresa para alcanzar o retener el

liderazgo en calidad, y el modo en que la compañía integra la planificación

de la mejora de la calidad en la planificación general del negocio.

Criterio 4. Utilización de los recursos humanos: En este criterio se

examina la eficacia de los esfuerzos de la empresa para desarrollar y

alcanzar el potencial completo de la fuerza de trabajo, incluyendo la

administración, y para mantener un ambiente que conduzca a la participación

plena, liderazgo de calidad y progreso personal y organizacional. La

organización debe alentar la planificación del empleado, facultar al trabajo en

equipo y a la innovación.

Criterio 5. Garantía de la calidad de productos y servicios: Este criterio

tiene en cuenta los métodos sistemáticos que aplique la empresa para

garantizar y asegurar la calidad de bienes y servicios, basados

principalmente en el diseño y control de procesos, incluyendo el control de

materiales, partes y servicios comprados. Las necesidades de los clientes se

deben convertir en los requisitos adecuados de productos y procesos. La

empresa debe crear métodos para diseñar, desarrollar y validar,

puntualmente los productos, proceso y servicios. 23

23- Ibid. Págs. 48 y 49

20

Criterio 6. Resultados de la calidad: Este criterio examina los niveles de

calidad y su mejora basándose en mediciones objetivas derivadas del

análisis de las operaciones de la empresa. También se examinan los niveles

actuales en comparación con los de empresa de la competencia.

Criterio 7. Satisfacción del cliente: El criterio final examina lo que sabe la

compañía del cliente, los sistemas generales de servicio al cliente, capacidad

de respuesta y su capacidad de cumplir con condiciones y expectativas.24

2.4 Modelo Europeo de la Excelencia (EFQM)

El modelo EFQM de la excelencia es un modelo flexible que puede

aplicarse a organizaciones grandes y pequeñas, del sector público y del

sector privado.

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo

basado en nueve criterios, que puede utilizarse para evaluar el progreso de

una organización hacia la Excelencia. El Modelo establece que la excelencia

sostenida en todos los resultados de una organización se puede lograr

mediante distintos enfoques.

El Modelo se fundamenta en la premisa según la cual: los resultados

excelentes en el Rendimiento general de una Organización, en sus Clientes,

Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un Liderazgo

que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de

las Personas, las Alianzas y Recursos, y los Procesos. 25

24- Juanes, Bruno. El gato de Alicia. Pág. 49

25- EFQM. EFQM Introducción a la excelencia. Págs. 4 y 5

21

Figura No. 2. Modelo EFQM de la Excelencia

Tomado de EFQM: Introducción a la Excelencia (p. 5). EFQM, 2003, Bélgica: Brussels

Representative Office

Si observamos la Figura No. 2, las flechas subrayan la naturaleza

dinámica del Modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian

la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los

resultados. Los criterios se agrupan en dos categorías: Agentes Facilitadores

y Resultados. Los criterios del grupo de Agentes Facilitadores analizan cómo

realiza la organización las actividades clave; los criterios del grupo de

Resultados se ocupan de los resultados que se están alcanzando.26

26- EFQM. EFQM Introducción a la excelencia. Pág. 5

INNOVACION Y APRENDIZAJE

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS +

Liderazgo

Personas

Política y

Estrategia

Alianza y

Recursos

Procesos Resultados

Clave

Resultados en las personas

Resultados en los clientes

Resultados en la sociedad

22

En los fundamentos del Modelo se encuentra un esquema lógico que se

denomina REDER (en inglés RADAR), y que está integrado por cuatro

elementos: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión. Los

elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión se utilizan al evaluar

los criterios del grupo de Agentes Facilitadores, mientras que el elemento

Resultados se emplea para evaluar los criterios del grupo de Resultados.

Dentro de este marco general no-prescriptivo, ciertos Conceptos

Fundamentales constituyen la base del Modelo. Con frecuencia se hace

referencia a los comportamientos, actividades o iniciativas basados en estos

conceptos como Gestión de Calidad Total.

La relación de estos conceptos que se ofrece a continuación no obedece

a ningún orden particular ni trata de ser exhaustiva. Los conceptos

cambiarán a medida que se desarrollan y mejoran las organizaciones

excelentes.

Orientación hacia los resultados

Concepto: La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan

plenamente a todos los grupos de interés de la organización.

Orientación al cliente

Concepto: La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el

cliente.27

27- Ibid. Pág. 6

23

Liderazgo y coherencia

Concepto: Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión

que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda

la organización.

Gestión por procesos y hechos

Concepto: Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto

de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados.

Desarrollo e implicación de las personas

Concepto: Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a

través de su desarrollo e implicación.

Proceso continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora

Concepto: Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el

cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades

de mejora.

Desarrollo de Alianzas

Concepto: Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden

valor.

Responsabilidad Social de la Organización

Concepto: Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera

la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las

expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad.28

28- EFQM. EFQM Introducción a la excelencia. Pág. 6

24

Los criterios de esta modelo son:

1. LIDERAZGO: Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la

consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas

necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen

realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de

cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta

necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización

logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.

2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA: Las Organizaciones Excelentes implantan

su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de

interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan.

Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y

procesos para hacer realidad la estrategia.

3. PERSONAS: Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y

hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a

nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto.

Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se

preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas

para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la

organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en

beneficio de la misma.29

29- Ibid. Pág. 13

25

4. ALIANZAS Y RECURSOS: Las Organizaciones Excelentes planifican

y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en

apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus

procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y

recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de

la organización, la comunidad y el medio ambiente.

5. PROCESOS: Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y

mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros

grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.

6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES: Las Organizaciones Excelentes

miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con

respecto a sus clientes.

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS: Las Organizaciones Excelentes

miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con

respecto a las personas que las integran.

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD: Las Organizaciones Excelentes

miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con

respecto a la sociedad.

9. RESULTADOS CLAVE: Las Organizaciones Excelentes miden de

manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los

elementos clave de su política y estrategia.30

30- EFQM. EFQM Introducción a la excelencia. Págs. 14 y 15

26

2.5 Modelo Iberoamericano

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un Modelo

supranacional que trata de crear un punto de referencia único en el que se

encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los

países iberoamericanos.

Este modelo se desarrolló en 1999 para ser aplicado a cualquier

organización pública y privada y de cualquier sector de actividad o tamaño.

Su objetivo es la evaluación de la gestión de las organizaciones,

identificando sus puntos fuertes y áreas de mejoras que sirvan para

establecer planes de progreso y también sirva como información para el

desarrollo y la planificación estratégica.31

La Figura No. 3, nos muestra el esquema del modelo Iberoamericano.

Existen cinco Procesos Facilitadores, cada uno de los Procesos Facilitadores

se halla dividido para su análisis en cuatro Subcriterios. Y existen cuatro

Criterios de Resultados, cada uno de estos Criterios tiene dos Subcriterios.

CINCO PROCESOS FACILITADORES

1.- LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTION: Analiza cómo se desarrollan y

se ponen en práctica la cultura y los valores necesarios para el éxito a largo

plazo, mediante adecuados comportamientos y acciones de todos los líderes.

Estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la estructura de la

organización, el marco de los procesos y su sistema de gestión, necesarios

para la eficaz ejecución de la política y la estrategia.32

31- http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/pattern/index/index.html?__setlocale=es

32- FUNDIBEQ. Modelo de excelencia en la gestión. Págs. 3, 4 y 15

27

Figura No. 3 Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

Tomado de Modelo de excelencia en la gestión (p. 1), FUNDIBEQ, 2005, España.

El liderazgo y estilo de gestión abarca diversos conceptos

fundamentales que deben ser analizados, y que están representados por los

siguientes Subcriterios:

1 a. Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura

de Excelencia Empresarial.33

33- Ibid. Págs. 4 y 5

28

1 b. Los líderes están implicados con personas de la propia organización

o de fuera de la misma, para promover y desarrollar las necesidades y

expectativas de los grupos de interés involucrados en la organización.

1 c. La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la

eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los

valores y la cultura de la misma.

1 d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente.

2.- POLITICA Y ESTRATEGIA: Analiza cómo la organización desarrolla

su Misión y su Visión y las pone en práctica a través de una clara Estrategia

orientada hacia los distintos agentes y personas con quien interactúa, y está

apoyada con programas adecuados.

La Política y Estrategia abarca diversos conceptos que deben ser

abordados y que están representados por los siguientes Subcriterios:

2 a. La Política y Estrategia está basada en las necesidades presentes y

futuras y en las expectativas de los grupos de interés involucrados,

orientándose hacia el mercado.

2 b. La Política y Estrategia está basada en información obtenida por

mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la

investigación y la creatividad.

2 c. La Política y Estrategia se desarrolla, evalúa, revisa y mejora.

2 d. Cómo se comunica la Política y la Estrategia.34

34- FUNDIBEQ. Modelo de excelencia en la gestión. Págs. 5, 7 y 8

29

3.- DESARROLLO DE LAS PERSONAS: Analiza cómo la organización

desarrolla, conduce, y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de

forma individual, en equipo o de la organización en su conjunto, con el fin de

contribuir a su eficaz y eficiente gestión.

El Criterio “Desarrollo de las personas” abarca diversos conceptos que

deben ser analizados y que están representados por los siguientes

Subcriterios:

3 a. Las personas: planificación y mejora.

3b. Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal

3 c. Comunicación y facultamiento de las personas.

3 d. Atención y reconocimiento a las personas.

4.- RECURSOS Y ASOCIADOS: Analiza cómo la organización gestiona

sus recursos internos, por ejemplo: los financieros, de información, de

conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual, materiales y recursos

externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas

y órganos reguladores, con el fin de apoyar la eficiente y eficaz gestión de la

misma.

Recursos y Asociados abarcan diversos conceptos que deben ser

analizados y que están representados por los siguientes Subcriterios:

4 a. Gestión de los recursos financieros.

4 b. Gestión de los recursos de información y conocimientos.

4 c. Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales.

4 d. Gestión de los recursos externos, incluidos asociados.35

35- Ibid. Págs. 9-12

30

5.- CLIENTES: Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y

sirve productos y servicios, y cómo gestiona las relaciones, con el fin de

satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes

actuales y futuros.

Clientes abarca diversos conceptos que deben ser analizados y que se

encuentran representados por los siguientes Subcriterios:

5 a. Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes

respecto a productos y servicios.

5 b. Se diseñan y desarrollan productos y servicios.

5 c. Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.

5 d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.

CUATRO CRITERIOS DE RESULTADOS

6.- RESULTADOS DE CLIENTES: Lo que está consiguiendo la

organización en relación con sus clientes externos.

6 a. Medidas de la Percepción. Se trata de medidas de las percepciones

de los clientes (obtenidas, por ejemplo, a través de encuestas entre los

clientes, grupos de convergencia, calificaciones de los vendedores, elogios,

quejas) y, dependiendo de los fines de la organización, pueden incluir las

relativas a:

- Imagen global: Accesibilidad, comunicación, flexibilidad,

comportamiento proactivo, sensibilidad. 36

36- FUNDIBEQ. Modelo de excelencia en la gestión. Págs. 13, 14 y 16

31

- Productos y servicios: Calidad, valor, fiabilidad, innovación de diseño,

servicio, perfil medioambiental.

- Ventas y servicio posventa: Competencia y comportamiento de los

empleados, literatura de ventas y documentación técnica, tratamiento de las

quejas, entrenamiento con el producto, tiempo de respuesta, apoyo técnico,

garantía y prestaciones de garantía.

- Lealtad: Intención de realizar nuevas compras, deseo de comprar otros

productos y servicios de la organización y deseo de recomendar la

organización.

6 b. Medidas del Desempeño. Estas son las medidas utilizadas

internamente por la organización con el fin de controlar, comprender,

prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la percepción de los

clientes externos. Dependiendo de los fines de la organización, las medidas

pueden incluir las relativas a:

- Imagen global: Número de premios y distinciones, cobertura por la

prensa.

- Productos y servicios: Competitividad, proporción de defectos, errores y

rechazos, prestaciones de garantías en los productos y servicios, garantía y

prestaciones de garantía, indicadores logísticos, ciclo de vida del producto,

innovación en diseño, sellos de aprobación o etiquetas ambientales, tiempo

de lanzamiento de nuevos productos.

- Ventas y servicio posventa: Demanda de entrenamiento, tratamiento de

las quejas, proporción de respuestas.

- Lealtad: Cuota de mercado, duración de la relación, recomendaciones

eficaces, frecuencia / valor de los pedidos, valor de tiempo de vida, número

de quejas, operaciones nuevas o perdidas y operaciones repetidas.37

37- Ibid. Págs. 16 y 17

32

7.- RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS: Lo que

está consiguiendo la organización en relación con el desarrollo de las

personas.

7 a. Medidas de la Percepción. Estas medidas son de las percepciones

del personal (obtenidas, por ejemplo, de encuestas, grupos de convergencia,

entrevistas, apreciaciones estructuradas) y pueden incluir las relativas a:

- Motivación: Desarrollo de carrera, comunicación, delegación, igualdad

de oportunidades, involucración, liderazgo, oportunidad de aprender y

conseguir, reconocimiento, fijación de objetivos y apreciación, misión, visión,

valores, política y estrategia de la organización, entrenamiento y educación.

- Satisfacción: Administración de la compañía, condiciones de empleo,

facilidades y servicios, condiciones de salud y seguridad, seguridad en el

empleo, paga y beneficios, relaciones con los semejantes, la gestión del

cambio, la política medioambiental de la organización y el impacto sobre el

medio ambiente, papel de la organización en la comunidad y la sociedad, el

ambiente de trabajo.

7 b. Medidas del Desempeño. Estas son las medidas utilizadas

internamente por la organización con el fin de medir, comprender, prevenir y

mejorar el desempeño del personal de la organización y sus percepciones.

Las medidas pueden incluir las relativas a:

- Motivación e implicación: Involucración en equipos de mejora,

involucración en planes de sugerencias, niveles de entrenamiento y

desarrollo, ventajas medibles del trabajo en equipo, apreciación de individuos

y equipos, proporción de respuestas a las encuestas entre el personal.38

38- FUNDIBEQ. Modelo de excelencia en la gestión. Págs. 18 y 19

33

- Satisfacción: Absentismo y bajas por enfermedad, niveles de

accidentes, quejas, tendencias de reclutamiento, rotación de personal,

huelgas, utilización de las facilidades ofrecidas por la organización (por ej.:

actividades de ocio, guardería).

- Servicios prestados al personal de la organización.

- Exactitud de la administración de personal.

- Eficacia de la comunicación.

- Rapidez de la respuesta a las consultas.

- Evaluación del entrenamiento.

8.- RESULTADOS DE SOCIEDAD: Lo que la organización está

consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la

sociedad local, nacional e internacional (según proceda).

8 a. Medidas de la Percepción. Estas medidas son de las percepciones

por parte de la sociedad (obtenidas, por ejemplo, de encuestas, informes,

reuniones públicas, representantes públicos, autoridades del gobierno) y,

dependiendo de los fines de la organización, pueden incluir las relativas a:

- Desempeño como un responsable ciudadano corporativo: Revelación

de información relevante para la comunidad, prácticas de igualdad de

oportunidades, impacto sobre las economías local y nacional, relaciones con

las autoridades relevantes.

- Involucración y compromiso en las comunidades donde opera:

Implicación en la educación y la formación, apoyo para la provisión médica y

de bienestar, apoyo para las actividades de deportes y ocio, trabajo

voluntario y filantropía. 39

39- Ibid. Págs. 19 y 20

34

- Actividades para reducir o prevenir molestias o peligros derivados de

sus operaciones y/o dentro del ciclo de vida de sus productos: Riesgos para

la salud y accidentes, ruido y malos olores, peligros (seguridad), polución y

emisiones tóxicas.

- Informe sobre actividades para colaborar a la preservación y

mantenimiento de recursos: Elección del modo de transporte, impacto

ecológico, reducción y eliminación de residuos y embalajes, sustitución de

materias primas u otros insumos, utilización de la energía, materiales

vírgenes y reciclados.

- Distinciones y premios recibidos

8 b. Medidas del Desempeño. Estas son las medidas utilizadas

internamente por la organización con el fin de controlar, comprender,

prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la percepción de la

sociedad. Dependiendo de los fines de la organización, las medidas pueden

incluir las relativas a los aspectos relacionados en 8 a., así como los

siguientes:

- Tratamiento de los cambios en niveles de empleo.

- Relaciones con las autoridades respecto a cuestiones tales como:

Certificación, autorización, importación/exportación, planificación,

lanzamiento de productos.

- Uso de planteamientos formales de sistema de gestión (por ejemplo:

Gestión medioambiental y sistema de auditoria).

- Integración de los intereses de la sociedad en las operaciones de

negocios, con el fin de mejorar la satisfacción de los clientes, del personal y

de los accionistas.40

40- FUNDIBEQ. Modelo de excelencia en la gestión. Págs. 20 y 21

35

9.- RESULTADOS GLOBALES: Lo que está consiguiendo la

organización en relación con su proyectado desempeño, y en la satisfacción

de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés financiero o

de otra índole en la misma.

9 a. Medidas de la Percepción. Estas medidas son de las percepciones

de todos aquellos (salvo aspectos cubiertos por otros criterios) que tienen un

interés financiero o de otra índole en la organización; por ejemplo:

accionistas, instituciones financieras, compañías matrices, asociados o

alianzas, proveedores, autoridades locales, gobiernos (obtenidas, por

ejemplo, a través de encuestas, grupos de convergencia, apreciaciones

estructuradas, evaluaciones) y, en función de qué partes interesadas se

trate, pueden incluir las relativas a:

- Imagen global

- Desempeño global

- Lealtad

- Compromiso

- Comunicaciones

- Implicación

- Política y estrategia

- Oportunidades de innovación y aprendizaje

- Cultura y estilo de liderazgo.41

41- Ibid. Pág. 22

36

9 b. Medidas del Desempeño. Estas medidas son las de carácter

económico y operativo que utiliza la organización para controlar, comprender,

prever y mejorar el desempeño de la organización y las percepciones de las

partes interesadas en la misma (salvo aspectos cubiertos por otros criterios).

Dependiendo de los fines de la organización, de sus accionistas y de sus

procesos, las mediciones pueden incluir las relativas a:

Desempeño financiero

- Elementos de la cuenta de Pérdidas y Ganancias, incluyendo:

Márgenes brutos, beneficio neto, ventas.

- Elementos del balance, incluyendo: Endeudamiento a largo plazo,

fondo de accionistas, activo total, capital circulante (incluido inventario).

- Elementos del flujo de caja, incluyendo: Gasto de capital, flujos de caja

financieros, flujo de caja de explotación.

- Otros indicadores relevantes, incluyendo: Rendimiento del neto

patrimonial, rendimiento de fondos propios, valoración de solvencia, valor

para el accionariado a largo plazo (rendimientos totales accionistas), valor

añadido.

Desempeño no financiero

- Desempeño global: Cuota de mercado, tiempo desde el diseño / idea

hasta el mercado (“Time to market”).

- Procesos: Producción, desempeño, despliegue, emulación,

evaluaciones, innovaciones, mejoras.

- Información y conocimiento: Accesibilidad, integridad, relevancia,

oportunidad, utilización y distribución del conocimiento, valor de la propiedad

intelectual.42

42- FUNDIBEQ. Modelo de excelencia en la gestión. Págs. 22 y 23

37

- Recursos externos, incluidas asociaciones: Desempeño de

proveedores, precio de proveedores, número y valor añadido de

asociaciones, número y valor añadido de productos innovadores y soluciones

de servicios generados con los asociados, número y valor añadido de

mejoras conjuntamente llevadas a cabo con los asociados, reconocimiento

de las contribuciones de los asociados.

- Inmuebles, equipos, tecnología y materiales: Amortización, costes de

mantenimiento, porcentaje de defectos, patentes, regalías, rotación de

existencias, consumo de suministros de servicios públicos, utilización.43

43- Ibid. Pág. 23

38

Capitulo III

DATOS GENERALES DEL CECAF

39

DATOS GENERALES DEL CECAF

3.1 Antecedentes

El Centro Cristiano de Asesoramiento Familiar (CECAF) nace como

institución sin fines de lucro, con su propia personaría jurídica expedida en

Santo Domingo por Decreto Ejecutivo No. 263-97, en fecha 9 de julio de

1991.

CECAF nace en República Dominicana por un llamado hecho por el

Secretario Ejecutivo de la Iglesia Evangélica Dominicana y el Obispo

Episcopal en Febrero, 1990. Siete Pastores de la Iglesia Evangélica

Dominicana con el aval de su propia iglesia establecen a CECAF con

personería jurídica.

Bajo el apoyo de Ministerios Globales de la Iglesia Unida de Cristo y la

Iglesia Discípulos de Cristo de Estados Unidos, CECAF recibe un misionero

costeado por dicha misión, quien ejerce el cargo de Director desde su

fundación en el 1991 hasta el 2004. En el 2004 se realiza un cambio en la

dirección, construyéndose una nueva estructura directiva conformada por

un(a) Director(a) General y un(a) Director(a) Administrativo(a).44

44. CECAF, Conociendo a CECAF. Pág. 2

40

Durante 17 años, el CECAF ha desarrollado una labor a favor de la

familia dominicana, atendiendo a miles de parejas, adolescentes, niños y

niñas e individuos. A su vez, trabajó junto al Instituto de Sexualidad Humana

de la UASD en la formación de varias generaciones de terapeutas familiares,

que hoy en día poseen sus propios centros de terapia familiar.45

3.2 Misión

CECAF existe para la Gloria de Dios. Viven y existen como instrumento

que permite que la belleza de Dios sea reflejada y vislumbrada en toda su

creación.

CECAF existe porque sienten una Vocación. Es decir, un llamado de

Dios a actuar. No es el ingreso económico, ni la fama, ni el éxito que les

mueve, sino sencillamente cumplir con el llamado de Dios a servir.

CECAF existe porque late una profunda compasión y empatía para

aquel o aquella que no disfruta la vida en su potencial y abundancia. En su

personalidad, en sus relaciones humanas, en su trabajo, en su tiempo de

ocio, en su vida religiosa, se siente atrapado, marginado, oprimido y perdido,

sin rumbo y sin destino.

CECAF existe porque sienten el reto de conocer la realidad Dominicana

en todas sus dimensiones históricas, sociales, culturales y religiosas, con el

fin de ofrecer una transformación de la vida que es la contextualizada,

integrada y sostenible.46

45. Ibid. Pág. 2 46. CECAF, Conociendo a CECAF. Pág. 4

41

3.3 Visión

¡La Visión del Reino de Dios, donde Dios, por medio de su Hijo

Jesucristo está reuniendo todas las cosas en los cielos y la tierra en sí!

La Visión del Reino de Dios, que se abre a los niños y necesitados, sean

ciegos, pobres, encarcelados y marginados, para que ellos entren a disfrutar

del Reino.

La Visión del Reino de Dios, que se propone como proyecto concreto, la

Vida Abundante. Ya no la vida de ladrones, que roban para hurtar,

amenazar, marginar y destruir, sino la vida de calidad que se inicia con la

resurrección en la vida eterna, es decir la vida después de la muerte. 47

3.4 Valores

• Glorificar a Dios: Como institución con formación cristiana, CECAF

cree que todo lo que realiza debe tener como principal objetivo dar la

gloria a Dios, y mostrar la Gloria de Dios a toda la humanidad.

• Vocación: Consiste en responder al llamado de Dios para trabajar en

su obra aquí en la tierra.

• Compasión: Movimiento del alma que hace sensible al mal que

padece otro ser. Compasión describe la comprensión del estado

emocional de otro.

47. Ibid. Pág. 4

42

• Empatía: Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos

y problemas de los demás, poniéndose en su lugar, y responder

correctamente a sus reacciones emocionales.

3.5 Estructura Organizacional

La estructura organizacional del Centro Cristiano de Asesoramiento Familiar

es vertical, presentando claramente la línea jerárquica. El organigrama del

CECAF es del tipo de organización funcional.

El organigrama del CECAF presenta claramente la cadena de mando. El

CECAF es una institución con una estructura organizacional simple,

claramente definida. La Asamblea General es el máximo organismo y de esta

se desprenden las siguientes partes de la estructura (Ver figura No.4).

• Asamblea General: Es el máximo organismo del Centro, al cual

responde la Junta Directiva y cualesquiera comisiones nombradas por

la Asamblea.48

• Junta Directiva: Es elegida entre los miembros de la Asamblea

Ordinaria Anual. Tiene todos los poderes que no han sido

especialmente atribuidos a la Asamblea. La conforman un presidente,

un vice-presidente, el tesorero, el secretario y tres vocales.

48. CECAF, Estatutos. Pág. 2

43

• Directora General: Le corresponde supervisar la marcha y

desenvolvimiento del Centro en todas sus dependencias y filiales.

Formular proyectos para el desarrollo de los programas. Supervisar a

los profesionales que ofrecen sus servicios tanto clínicos como

didácticos.

Figura No. 4 Organigrama CECAF

Tomado de Conociendo a CECAF (p. 6), CECAF.

Asamblea General

Directora General

Directora Administrativa

Terapeutas Facilitadores Asistente admin.

Recepc. Matutina Recepc. Vespertina

Mensajero Conserje

Junta Directiva

44

• Directora Administrativa: Entre sus funciones están administrar los

recursos económicos, humanos y físicos del Centro y colaborar con la

dirección general en la planificación económica y operativa.

• Terapeutas: Son los profesionales que realizan el acercamiento clínico

hacia los clientes.

• Facilitadores: Son aquellos profesionales que participan en el área

didáctica de la institución impartiendo los cursos y/o talleres.

• Asistente Administrativa: Sirve de soporte a la dirección en el

desarrollo de sus funciones. Coordina las actividades del Instituto de

Relaciones Humanas.

• Recepcionistas: Son la cara principal ante los clientes y relacionados.

Se encargan de coordinar las agendas de los terapeutas y confirmar

las sesiones terapéuticas.

• Conserje: Es la persona encargada del cuidado y la limpieza de la

planta física del Centro.

• Mensajero: Tramita la entrega y búsqueda de correspondencias y

pagos.

45

3.6 Áreas de trabajo

Actualmente el CECAF se concentra en dos áreas:

Servicios Terapéuticos: Donde se trata la totalidad de relaciones que

existen en el individuo, la pareja y la familia a lo largo de las generalidades

que moldean su conducta en el presente. Este programa bifurca en las

siguientes áreas:

• Marital: Donde se enfocan las danzas (interacciones) que traen

consecuencia para toda la red familiar.

• Niños, niñas y adolescentes: Permite enfocar en áreas distintas el

desenvolvimiento emocional y escolar del niño(a) y adolescente.

• Psiquiatría: Enfocamos las heridas emocionales y los déficit de amor

que producen depresiones, adiciones y trastornos de personalidad.

• Psicometría: Ofreciendo un menú de evaluaciones psicológicas.

• Asesoría financiera: Contribuimos a un mejor manejo de las finanzas

personales y familiares, planes para pago de deudas y controles

financieros adecuados.

Instituto de Relaciones Humanas: Es el brazo didáctico del centro y ofrece

los siguientes programas:

• Diplomados en asesoría familiar: Donde se desarrollan destrezas

comunicacionales, ciclos de la vida, sexualidad y disfunciones

familiares.

• Pastoral familiar: Dirigido a pastores(as) a fin de ayudarles en el

pastoreo de sus congregaciones e iglesias caseras.

46

• Asesoría empresarial: Dirigido a acompañar a las empresas en el

desenvolvimiento de sus recursos humanos.

• Talleres, conferencias y cursos donde se enfocan situaciones

puntuales que vive la persona, ayudando a desarrollar destrezas para

sobrevivir las situaciones, dirigidos a distintos sectores de la vida

nacional.

En cada una de estas áreas el CECAF desarrolla proyectos sociales

tendentes a alcanzar a aquellas personas de la comunidad que carecen de

los recursos suficientes para acceder a los servicios normales del Centro.

Los proyectos desarrollados actualmente son:

• Proyecto APOYO : terapia psicológica y talleres de capacitación a

familias pastorales

• Supervisión de centros populares: CETEFA

• Programa de capacitación para facilitadores comunitarios y eclesiales

3.7 Situación actual de los procesos de servicios a clientes

El Centro Cristiano de Asesoramiento familiar (CECAF) no mide de

forma regular la percepción que sus clientes tienen del centro, a través de

encuestas de satisfacción u otros medios, para poder realizar mejoras

orientadas a realzar las relaciones con sus clientes, y no ha establecido

indicadores de rendimiento en sus servicios.

El contacto proactivo con los clientes, dando un seguimiento a los

servicios, es nulo. Si un cliente cancela o deja de asistir al centro, no se

realiza el pertinente seguimiento para determinar sus niveles de satisfacción

con el servicio prestado o con el proceso, sino que se ignora.

47

No se realizan investigaciones de mercado que permitan determinar las

necesidades de clientes potenciales y oportunidades de innovación de

servicios futuros. La comunicación y comercialización de los nuevos

servicios, no es adecuada y no posee un área especializada en el mercadeo

de los mismos.

La comunicación, con los clientes internos es ineficiente. No se

desarrollan reuniones de evaluación o análisis de servicios, con los miembros

del equipo terapéutico ni del equipo administrativo.

Como resultado de los antes mencionado, en la tabla No. 2, se puede

notar una disminución de un 50% en el número de nuevos clientes en los

últimos cinco años. La disminución en el primer cuatrimestre del 2011, es de

un 25% en relación con los años 2008 al 2010.

Tabla No. 2. Relación de nuevos clientes del CECAF años 2006 -2011

Elaboración propia.

La tabla No. 3, muestra como las sesiones terapéuticas de

seguimiento presentan una disminución de un 42%, en los años del 2006 al

2010. En el primer cuatrimestre del 2011, la disminución con relación al

mismo periodo de los años 2009 y 2010, es de un 20%.

Periodo 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Enero-Abril 136 104 69 72 84 56

Mayo-Agosto 122 99 65 60 73 NA

Sept.-Diciembre 96 76 64 59 53 NA

48

Tabla No. 3. Relación terapias de seguimiento del CECAF años 2006 -

2011

Periodo 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Enero-Abril 857 768 561 507 507 402

Mayo-Agosto 860 707 540 466 546 NA

Sept.-Diciembre 817 608 538 480 408 NA

Elaboración propia.

El número de terapeutas también ha disminuido en los últimos años, de

12 que eran en el 2012, en la actualidad son 6.

Los nuevos servicios introducidos en los últimos años han tenido que ser

cerrados, por el poco desarrollo, tal es el caso de: terapia de aprendizaje y

terapia del habla.

El CECAF no posee un diseño de sus procesos, que le permita gestionar

y mejorar los mismos con la finalidad de satisfacer plenamente a sus clientes

y generar cada vez mayor valor para ellos.

Los servicios básicos ofrecidos a clientes, y el proceso que se sigue en

los mismos, son los siguientes:

ENTREVISTAS INICIALES: Es la primera cita a la que asisten los

clientes que desean realizar un proceso de terapia familiar. Consiste en una

entrevista donde se recogen los datos del problema por el cual la persona

inicia el proceso de terapia, en la misma se arma el genograma, se levantan

las demandas que trae el cliente y se desarrolla la hipótesis del caso. El

proceso de la misma es:

49

1- Llamada del cliente

2- La secretaria explica el proceso

3- El cliente concerta la cita

4- Un día antes de la cita, la secretaria la confirma (Se explica dirección)

5- Cliente asiste a la cita

6- La secretaria cobra la cita

7- La secretaria entrega al cliente el inventario personal para ser llenado.

8- El cliente devuelve a la secretaria el inventario lleno

9- La secretaria entrega expediente al terapeuta

10- El terapeuta realiza la entrevista inicial

11- El terapeuta entrega el expediente a la secretaria

12- Las secretaria entrega a la Directora Clínica el expediente para

asignación

13- La Directora Clínica asigna el caso

14- La Directora Clínica devuelve el caso asignado a la secretaria

15- La secretaria codifica el expediente y lo introduce al programa

16- La secretaria llama al cliente para ponerle cita con terapeuta asignado

CITAS SEGUIMIENTO TERAPEUTICO: Son las reuniones del cliente

con su terapeuta asignado, para desarrollar el proceso terapéutico. Las

mismas pueden ser semanales, quincenales o mensuales, según el caso. El

proceso que se sigue es el siguiente.

1- La secretaria llama al cliente para ponerle cita con terapeuta asignado

2- Un día antes de la cita, la secretaria la confirma

3- Cliente asiste a la cita

4- La secretaria cobra la cita

5- El terapeuta realiza la cita de seguimiento

6- El cliente concerta nueva cita con la secretaria

50

CITAS TEST PSICOLOGICOS: Los test psicológicos, son pruebas

psicometricas aplicadas para medir ciertas características psicológicas o

rasgos de la personalidad. El CECAF realiza estas pruebas tanto a clientes

internos (que ya realizan un proceso de terapia en el centro) que son

referidos por su terapeuta o clientes externos.

Proceso con clientes externos:

1- Llamada del cliente

2- La secretaria explica el proceso

3- La secretaria toma los datos del cliente para llamarle luego

4- La secretaria llama al terapeuta de psciometria para acordar pruebas a

aplicar según el caso, día de la cita y costo

5- La secretaria llama al cliente

6- El cliente concerta la cita

7- Un día antes de la cita, la secretaria la confirma (Se explica dirección)

8- El cliente asiste a la cita

9- La secretaria cobra 50% del costo del test

10- El terapeuta realiza la evaluación de psicometría

11- El terapeuta realiza el informe de evaluación de psicometría

12- El terapeuta entrega el informe a la secretaria

13- La secretaria llama al cliente para que pase a recoger el informe

14- El cliente pasa a recoger el informe

15- La secretaria cobra el 50% restante

16- La secretaria entrega el informe al cliente

51

Proceso con clientes internos referidos por su terapeuta:

1- El terapeuta refiere a la secretaria el caso para evaluación

psicometrica

2- La secretaria llama al terapeuta de psicometría para acordar pruebas

a aplicar, día y costo

3- La secretaria llama al cliente

4- El cliente concerta la cita

5- Un día antes de la cita, la secretaria la confirma

6- El cliente asiste a la cita

7- La secretaria cobra 50% del costo del test

8- El terapeuta realiza la evaluación de psicometría

9- El terapeuta realiza el informe de evaluación de psicometría

10- El terapeuta entrega el informe al terapeuta asignado

11- La secretaria llama al cliente para poner cita con terapeuta asignado

12- El día antes de la cita, la secretaria llama para confirmación

13- El cliente asiste a la cita

14- La secretaria cobra el 50% restante y cobra la cita con el terapeuta

asignado

15- El terapeuta realiza la entrega del informe

CITAS EVALUACIONES ADOPCIONES: El CECAF es un centro

aprobado por el CONANI para la realización de pruebas a las parejas que

están en proceso de adopción. Las evaluaciones de adopciones consisten en

una entrevista inicial, una batería de test psicológicos y una entrevista con el

terapeuta infantil. El proceso a seguir es el siguiente:

1- Llamada de los clientes

2- La secretaria explica el proceso

52

3- Los clientes concertan la cita para entrevista inicial y evaluación

4- Un día antes de la cita, la secretaria la confirma (Se explica dirección)

5- Los clientes asisten a la cita

6- La secretaria cobra el 50% de la cita de evaluación de adopciones

7- La secretaria entrega al cliente el inventario personal para ser llenado.

8- El cliente devuelve a la secretaria el inventario lleno

9- La secretaria entrega el expediente al terapeuta

10- El terapeuta realiza la entrevista inicial y la evaluación psicometrica

11- El cliente concerta cita con terapeuta infantil

12- El terapeuta realiza el informe de evaluación psicometrica

13- El terapeuta entrega el informe al terapeuta infantil

14- Un día antes, la secretaria confirma la cita con terapeuta infantil

15- El cliente asiste a la cita

16- La secretaria cobra el 50% restante de la cita de evaluación de

adopciones

17- El terapeuta infantil realiza la evaluación

18- El terapeuta infantil realiza el informe final y lo pasa a la secretaria

19- La secretaria digita el informe final y prepara el expediente

20- La secretaria envía el expediente a CONANI con el mensajero

21- El mensajero lleva el expediente a CONANI

22- El mensajero entrega acuse de recibo del CONANI a la secretaria

23- La secretaria archiva el acuse de recibo

53

Capitulo IV

PROPUESTA DE MEJORA

54

PROPUESTA DE MEJORA

4.1 Descripción de la propuesta

La propuesta de mejora planteada al Centro Cristiano de Asesoramiento

Familiar (CECAF) es relativa a los procesos de servicios a clientes, y esta

enfocada en los modelos de calidad total: Baldrige, Deming, Europeo e

Iberoamericano.

Esta propuesta ambiciona mejorar los procesos de servicios a clientes

del centro, agilizando los mismos y reduciendo el tiempo de espera.

Mediante el diseño adecuado de los procesos, se pretende distinguir las

frases de los procesos que no agregan valor y las que si.

A su vez, se plantea un acercamiento hacia el cliente, para conocer sus

expectativas de calidad y sus niveles de satisfacción. Esto permitirá

desarrollar nuevos servicios, acorde con las necesidades de los clientes, lo

que contribuirá con la innovación y el incremento de la productividad.

Mediante esta propuesta, se sugerirán nuevas políticas para ser

implantadas, así como la creación y eliminación de puestos que aseguren

que los servicios a clientes cumplan con las expectativas que los clientes

tienen.

55

4.2 Alcance de la propuesta

Esta propuesta pretende alcanzar los siguientes objetivos:

a) Diseño de los procesos, con la finalidad de crear y agregar valor a los

mismos y eliminar aquellas fases de los procesos que no agregan

valor o entorpecen los mismos.

b) Disminución del tiempo de ciclo, agilizando de esta forma los

procesos, dando especial atención al tiempo de espera para

asignación del terapeuta que dará el seguimiento al caso y para

concertar la primera cita con el terapeuta asignado.

c) Desarrollo de un sistema de seguimiento de clientes, que contribuya a

minimizar las pérdidas de los mismos. Este sistema será debidamente

documentado y supervisado, y permitirá manejar de manera efectiva

las quejas de los clientes, para responder con rapidez a la solución de

problemas que se presenten.

d) Elaboración de un sistema para identificar las necesidades y

expectativas de los clientes, que permita desarrollar nuevas

oportunidades de negocios y tornarse más enfocado al cliente,

satisfaciendo sus necesidades y deseos.

e) Establecimiento de evaluaciones periódicas, a través de encuestas y

otras formas de obtener información sobre la satisfacción de los

clientes, que permita un manejo adecuado de quejas para su solución

de manera efectiva y oportuna.

56

4.3 Propuesta de mejora

4.3.1 Diseño de procesos

4.3.1.1 Proceso de entrevista inicial

La figura No.5, presenta el diseño del proceso de entrevista inicial, el

cual inicia con la llamada del cliente para solicitar información. La secretaria

explica al cliente potencial los pasos para iniciar un proceso de terapia. Si el

cliente esta conforme decide concertar una cita, la cual la secretaria asigna a

un terapeuta de entrevista inicial.

Un día antes de realizarse la entrevista inicial, la secretaria llama al cliente

para confirmar la cita, en esta parte del proceso la secretaria informa al

cliente la dirección correcta y la mejor forma de llegar al Centro.

El día de la cita, el cliente asiste a la hora acordada, la secretaría le da la

bienvenida al Centro y procede a realizar el cobro de la consulta, entregando

junto con el recibo el formulario inventario personal (No.102), para ser

llenado por el cliente.

El cliente devuelve el inventario personal llenó, a la secretaria, la cual lo

introduce en el expediente previamente preparado que contiene los

formularios: acuerdo terapéutico (No. 104), genograma (105) y el control de

asistencia del cliente (No. 109). El expediente es entregado por la secretaria

al terapeuta de entrevista inicial.

57

Figura No. 5. Diagrama de flujo del proceso de entrevista inicial

Si

Elaboración propia

Llamada del cliente

Secretaria

explica proceso

Cliente

concerta cita

Un día antes,

secretaria

confirma cita

Secretaria entrega inventario y cobra

Clientes asiste a

la cita

Cliente entrega

inventario lleno

Secretaria entrega

expediente a

terapeuta

Terapeuta realiza

entrevista inicial

Terapeuta entrega

expediente a

supervisor

Supervisor asigna

el caso y lo

codifica

Secretaria llama a

cliente y le

pone cita

Si

Fin del proceso

No

No Secretaria llama

para poner

nueva cita

58

El terapeuta de entrevista inicial, con el expediente en mano, procede a

realizar la entrevista inicial al cliente, cuya duración será de

aproximadamente 1 hora. Al finalizar la entrevista inicial, proponemos que el

terapeuta entregue el expediente al supervisor de entrevistas iniciales, el cual

se encargará de llevar asignar el caso y de colocarle el código

correspondiente e introducirlo al sistema. Luego el supervisor procederá a

entregar el expediente codificado a la secretaria para ser archivado y para

que llame al cliente y le concerte una cita con su terapeuta asignado.

4.3.1.2 Proceso de cita de seguimiento terapéutico

Después del proceso de entrevista inicial, el cliente pasa al proceso de

cita de seguimiento terapéutico. El diseño de este proceso puede verse en la

figura No.6. Este proceso inicia con la llamada al cliente, de parte de la

secretaria para asignarle la cita con su terapeuta.

Un día antes de realizarse la cita, la secretaria llama al cliente para

confirmar la misma.

El día de la cita, el cliente asiste a la hora acordada, la secretaria cobra la

cita y avisa al terapeuta que el cliente ha llegado.

El terapeuta procede a realizar la cita de seguimiento, cuya duración

será de aproximadamente 1 hora. Al finalizar la cita, el cliente pasa donde la

secretaria a concertar la próxima cita, iniciando de nuevo el proceso.

59

Figura No. 6. Diagrama de flujo del proceso de cita de seguimiento

Elaboración propia

4.3.1.3 Proceso de citas de test psicológicos

Además de las citas de terapia familiar, el centro realiza pruebas

psciometricas o test psicológicos. Este proceso, también inicia con una

llamada del cliente, tal como se muestra en la figura No. 7. En esta llamada

la secretaria explica el proceso al cliente, si este esta dispuesto a hacer la

cita, la secretaria toma los datos personales del cliente para llamarle luego.

Secretaria llama

al cliente

Cliente

concerta cita

Un día antes,

secretaria

confirma cita

Secretaria cobra

la cita

Clientes asiste a

la cita

Terapeuta realiza

cita seguimiento

Cliente concerta

próxima cita

Si

Fin del proceso

No

No Secretaria llama

para poner

nueva cita

Si

60

Figura No. 7. Diagrama de flujo del proceso de test psicológico

Elaboración propia

Llamada del cliente

Secretaria

explica proceso

Cliente

concerta cita

Un día antes,

secretaria

confirma cita

Secretaria cobra

prueba

Clientes asiste a

la prueba

Secretaria toma

datos del cliente

Secretaria llama

al terapeuta para

acordar pruebas

Terapeuta realiza la

prueba Terapeuta entrega

expediente al

terapeuta asignado Terapeuta realiza

el informe

Terapeuta entrega

informe a secretaria

Si

Fin del proceso

No

No Secretaria llama

para poner

nueva cita

Secretaria

llama al cliente

para poner cita

Secretaria entrega

informe al cliente

Cliente Interno

61

Con estos datos en mano, la secretaria llama al terapeuta encargado de

realizar las pruebas, para saber el tipo de pruebas a aplicar, día disponible y

el costo de las mismas. Luego, la secretaria llama al cliente y le informa cual

prueba le será administrada y el costo, el cliente procede a concertar la cita.

Un día antes de realizarse la prueba, la secretaria llama al cliente para

confirmar la misma. El día de la prueba, el cliente asiste a la hora acordada,

la secretaria cobra la prueba y avisa al terapeuta que el cliente ha llegado.

El terapeuta procede a aplicar la prueba, la duración de esta cita

dependerá del tipo de pruebas que serán aplicadas. El terapeuta realiza el

informe de la evaluación psicometrica, esta parte del proceso puede tomar

alrededor de una semana. Luego de realizado el informe, si el cliente es

externo, el terapeuta lo entrega a la secretaria, quien llame al cliente para

que pase a recogerlo. Si el cliente es interno, el terapeuta entrega el informe

al terapeuta asignado del cliente.

4.3.1.4 Proceso de citas de evaluaciones adopciones

Las citas de evaluaciones de adopciones, se realizan a clientes referidos

por el CONANI. Este proceso conlleva tres citas diferentes, una para la

entrevista inicial, otra para las pruebas psicometricas y la última para

entrevistarse con el terapeuta infantil.

En la figura No. 8, podemos observar gráficamente el proceso, el cual

inicia con la llamada de parte del cliente. En esta llamada, la secretaria

explica el proceso y el costo del mismo. Si el cliente esta de acuerdo, se

procede a concertar las citas para la entrevista inicial y las evaluaciones

psicometricas.

62

Figura No. 8. Diagrama de flujo del proceso de evaluaciones adopciones

Elaboración propia

Llamada del cliente

Secretaria

explica proceso

Cliente

concerta cita

Un día antes,

secretaria

confirma cita

Secretaria entrega inventario y cobra

Clientes asisten a

la cita

Cliente entrega

inventario lleno

Secretaria entrega

expediente a

terapeuta

Terapeuta realiza

entrevista inicial y

evaluaciones

psicometricas

Clientes concertan

cita con terapeuta

infantil

Terapeuta realiza

informe de

evaluaciones

Terapeuta entrega

informe a terapeuta

infantil

Si

Fin del proceso

No

No Secretaria llama

para poner

nueva cita

Si

Un día antes,

secretaria

confirma cita con

terapeuta infantil

Clientes asisten

a la cita

Si

No

Secretaria llama

para poner

nueva cita

Terapeuta

infantil realiza

evaluación

Terapeuta infantil

realiza informe

final y lo entrega a

la secretaria

Secretaria digita

informe final y

prepara expediente

Secretaria envía

expediente a

CONANI con el

mensajero

Mensajero

entrega

expediente en

CONANI

Mensajero

entrega acuse

de recibo a la

secretaria

Secretaria

archiva acuse

de recibo

63

Un día antes de la cita, la secretaria confirma la cita con el cliente. El día

de la cita el cliente asiste a la misma, la secretaria realiza el cobro y le

entrega el formulario inventario personal (No. 102).

El cliente devuelve el inventario lleno, y la secretaria lo introduce en el

expediente, el cual entrega al terapeuta. El terapeuta realiza primero la

entrevista inicial, y luego procede a aplicar las pruebas psicometricas. Al

finalizar, el cliente concerta la cita con el terapeuta infantil.

El terapeuta prepara el informe de las evoluciones, y lo entrega al

terapeuta infantil. Un día antes de la cita con el terapeuta infantil, la

secretaria la confirma.

El cliente asiste a la cita con el terapeuta infantil y este realiza una

entrevista en base a los resultados de las evaluaciones realizadas

previamente.

El terapeuta infantil, prepara el informe final y lo entrega a la secretaria

para ser digitado. La secretaria digita el informe final, y prepara el expediente

completo para ser enviado al CONANI, luego lo envía con el mensajero. El

mensajero lleva el informe al CONANI, y trae el acuse de recibo, el cual

entrega a la secretaria, quien procede a archivarlo.

4.3.2 Sistema de seguimiento a clientes

El sistema de seguimiento a clientes permitirá rastrear aquellos clientes

que llaman para entrevistas iniciales y que no asisten a las mismas. Así

mismo, ayudará a reconocer aquellos clientes que han sido asignados y que

64

no han asistido a su primera cita de seguimiento o que habiendo iniciado el

proceso con su terapeuta asignado, se han retirado del mismo.

Este sistema consiste en un primer formulario, donde la secretaria

realiza un levantamiento de aquellos clientes que concertaron cita para

entrevistas iniciales y que no asistieron a las mismas, así como de aquellos

clientes con terapeuta asignado que no asisten a sus citas de seguimiento, la

figura No. 9 nos muestra el formato propuesto del mismo. La secretaria

procederá a llamarlos para concertar una nueva cita, y anotará en este

formulario el resultado de su conversación con el cliente.

Semanalmente, el supervisor procederá a revisar estos formularios y los

comparará con las agendas de los terapeutas, para verificar que los clientes

que no han asistido a sus citas han sido contactados nuevamente. En caso

de que algunos clientes no fuesen contactados, procederá a amonestar

verbalmente a la secretaria y le ordenará que realice las llamadas

correspondientes.

Un segundo formulario, mostrado en la figura No. 10, será llenado

mensualmente por el supervisor y consiste en un levantamiento de aquellos

clientes con terapeuta asignado que han abandonado el proceso de terapia.

El supervisor se encargará de contactar a estos clientes y averiguar cuales

han sido las motivaciones por las cuales han abandonado su proceso

terapéutico, y las escribirá en el formulario. Dependiendo de cuales sean

estas motivaciones, referirá este caso al terapeuta asignado, al director

general o al personal correspondiente. Mensualmente el supervisor realizará

un informe para la dirección del centro con los casos trabajados en ese mes

y los resultados alcanzados.

65

Figura No. 9. Formulario seguimiento clientes no asistieron a cita

Elaboración propia

FORMULARIO DE SEGUIMIENTO CLIENTES QUE NO ASISTIERON A SU CITA

Fecha de la llamada: ________________ Fecha de la cita: _______________

Nombre del cliente: ______________________________ Código: _________

Tipo de cita:

__ Entrevista inicial __ Seguimiento __ Prueba psicometrica

__ Adopciones ___ Otra: __________________________________

Terapeuta: _________________________________________________________

Resultado de la llamada: _____________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

______________________ _______________________

Secretaria Supervisor

66

Figura No. 10. Formulario seguimiento clientes abandonaron proceso

Elaboración propia

FORMULARIO DE SEGUIMIENTO CLIENTES QUE ABANDONARON EL PROCESO DE TERAPIA

Fecha de la llamada: ________________

Nombre del cliente: ______________________________ Código: __________

Terapeuta: ________________________________________________________

Fecha de última cita: _________________

Última vez que se le contactó: _______________________

Razones por las que abandonó el proceso:

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Acciones que se tomaron:

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Resultado de las acciones:

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Fecha fin del seguimiento: _______________________

______________________________

Supervisor

67

4.3.3 Sistema para determinar necesidades y expectativas de

los clientes

El sistema que permite determinar las necesidades y expectativas de los

clientes, consiste en la aplicación de evaluaciones periódicas para medir la

satisfacción de los clientes, manejo de quejas y encuestas a clientes

regulares y potenciales relativas a nuevos servicios.

En lo relativo a las evaluaciones periódicas, se propone aplicar un

cuestionario que permita medir los niveles de satisfacción de los clientes con

los servicios recibidos (ver Anexo B). Este cuestionario debe ser aplicado a

los clientes cada tres meses. Se tomará una muestra representativa de los

clientes. La tabulación de este formulario estará bajo la responsabilidad de la

dirección, y sus resultados se utilizarán para la mejora continua de los

procesos y la evaluación del personal.

Se recomienda la instalación de un buzón de sugerencias, en el cual los

clientes puedan externar sus quejas. Este buzón estará a la vista de los

clientes, y poseerá un formulario que deberá ser llenado por el cliente que

desee expresar alguna queja. El formato del formulario se presenta en la

figura No. 11.

Los formularios que contenga el buzón se retirarán semanalmente y se

procederá a encauzar dicha queja en el departamento correspondiente,

previa evaluación de la misma. La dirección será la responsable del manejo

de este buzón y preparará un informe mensual, de las quejas encontradas y

de las respuestas dadas a las mismas.

68

Figura No. 11. Formulario buzón de sugerencias

Elaboración propia

Tanto las evaluaciones periódicas, como el buzón de sugerencias,

permitirán conocer las necesidades de los clientes y enriquecerán a la

dirección del centro para implementar mejoras a los procesos e innovar con

servicios que respondan mejor a los requerimientos de los clientes

FORMULARIO BUZON DE SUGERENCIAS

Fecha: ________________

Nombre del cliente: ______________________________

Terapeuta: ______________________________________________________

Sugerencia o queja: ______________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

Para ser llenado por la dirección:

Respuesta a la sugerencia o queja: _________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

Fecha de respuesta: Responsable:

_____________________ _____________________________

69

Se propone también, aplicar encuestas a los clientes regulares y

potenciales. Estas encuestas deben medir la pertinencia y posible respuesta

de los clientes a nuevos servicios que pretendan ofrecerse.

La coordinación de la aplicación de las encuestas estará a cargo de la

dirección del centro. Estas encuestas pueden ser elaboradas y/o aplicadas

por la dirección y el personal del centro o por personal externo contratado

para estos fines.

70

CONCLUSIONES

Los modelos de calidad total tienen como finalidad servir como marco de

referencia a las empresas para el logro de la excelencia y ayudarles a

reconocer sus áreas de mejora. El analizar los criterios relativos a los

procesos y a los clientes, de los principales modelos de calidad total: Malcom

Baldrige, Deming, Europeo e Iberoamericano, permite tener una perspectiva

más completa de todos los aspectos a considerar para plantear una mejora

de los procesos de servicios a clientes.

El conocimiento de los procesos, es uno de los principales

requerimientos de los modelos de calidad. Mediante un diagrama de flujo,

podemos representar de manera gráfica todos los pasos que se siguen para

dar como resultado el servicio que se brinda a los clientes. Al observar cada

paso de manera aislada y en conjunto, determinamos cuales pasos agregan

valor y cuales no, en que parte del proceso se podría estar produciendo

alguna demora o entaponamiento y si hace falta integrar algún paso al

proceso. Todo esto es de gran utilidad para rediseñar los procesos,

agilizándolos y haciéndolos mas productivos.

Tener claras cuales son las expectativas y necesidades de los clientes,

tanto actuales como potenciales, a cada momento, sirve como base para

desarrollar bienes y servicios que satisfagan esas necesidades y

expectativas, contribuyendo así a un incremento en el número de clientes.

71

Es importante, que las empresas mantengan un canal fluido de

comunicación con sus clientes, que de manera periódica midan los niveles

de satisfacción con los servicios brindados y den seguimiento y manejo

adecuado a las experiencias de los clientes, respondiendo con rapidez

cuando algo va mal. Esto contribuye de manera positiva en la retención de

clientes y en el incremento de la lealtad de los mismos.

72

REFERENCIAS

• Alcalde San Miguel, Pablo (2009). Calidad. España: Ediciones

Paraninfo.

• EFQM. EFQM, Introducción a la excelencia. Bélgica: EFQM Oficina

representativa de Bruselas

• Estébanez, Pilar (2005). Medicina humanitaria. España: Ediciones

Díaz de Santos

• Ferrando Sánchez, Miguel y Granero Castro, Javier (2005). Calidad

total: modelo EFQM de excelencia. España: FC Editorial

• Juanes, Bruno y Blanco, Juli (2001). El gato de Alicia: modelos de

calidad en la administración pública. España: Ediciones Díaz de

Santos

• Minuchin, Salvador y Fishman, H. Charles (1992). Técnicas de

terapia familiar. España: Ediciones Paidós Ibérica.

• Novel, Martí, y Lluch Canut, Maria Teresa(2000). Enfermería

psicosocial y salud mental. España: Elsevier Masson.

73

• Pinzón Camargo, Mario Andrés (2009). El papel de las ONG y sus

alcances en la responsabilidad social empresarial. Colombia:

Editorial Red Revista Opera

• Rodríguez Antón, José Miguel. Estudio de las políticas de calidad

aplicadas al sector turismo. España: Editorial Visión Libros.

• Sánchez Rengifo, Luz Mary (2003). Aspectos históricos y enfoques

de la terapia familiar. Santiago de Cali: Facultad de humanidades,

Universidad del Valle.

• Sela, Jorge y Pedrazuela, Isabel (2002). Clasificación de las

organizaciones de la sociedad civil (OSC) en la República

Dominicana: descripción de sus características. República

Dominicana: Intec.

• Sela, Jorge y Ureña, Fernando (2002). La diversidad en busca de su

unidad: inventario de articulaciones de la sociedad civil

dominicana y propuestas para la mejor y más amplia articulación.

República Dominicana: Editora Amigo del Hogar

74

REFERENCIAS ELECTRONICAS

• Organización de las Naciones Unidas (ONU). ¿QUE ES UNA ONG?

Disponible en:

http://www.un.org/es/civilsociety/dpingo/criteria.shtml

• Fundación Iberoamericana para la gestión de la calidad. MODELO DE

EXCELENCIA EN LA GESTION.

Disponible en:

http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/pattern/index/index.h

tml?__setlocale=es

ARTICULOS DE REVISTAS

• Losada Trabada, Antón (2004). Revista de investigaciones políticas y

sociológicas. Democracia, clientes y calidad total en la

administración pública. No.002. p. 55

75

ANEXOS

76

ANEXO A - ANTEPROYECTO

1. TEMA

Propuesta de mejora de los procesos de servicios a clientes del Centro

Cristiano de Asesoramiento Familiar (CECAF) enfocada desde los criterios

de calidad total, año 2011.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Centro Cristiano de Asesoramiento Familiar (CECAF) es una institución sin

fines de lucro, que desde el 1990 brinda terapia psicológica didáctica e

integral, dirigida a las diferentes familias y sus necesidades. Se concentra en

dos áreas: Servicios Terapéuticos e Instituto de Relaciones Humanas

También cuenta con proyectos sociales, donde se ofrecen talleres y

capacitación a familias pastorales y centros populares de atención médica

para toda la sociedad. Y un área de investigaciones, basada en los casos

clínicos recibidos.

En estudios realizados anteriormente a lo interno del CECAF se ha podido

constatar que la mayoría de los clientes que se acercan al Centro vienen

referidos por otros clientes, quienes al sentirse satisfechos con el servicio

recibido invitan a familiares y amigos que atraviesan crisis emocionales a

iniciar un proceso de terapia en el CECAF.

77

Durante los últimos años, las quejas expresadas por clientes en relación al

servicio recibido, tanto de parte de las recepcionistas como de los

terapeutas, se han incrementado. A su vez, los terapeutas han externado a la

dirección del Centro inconformidades en lo relativo al apoyo que les brindan

las recepcionistas, en cuanto al servicio a los clientes.

Por otro lado, el número de clientes de nuevo ingreso ha disminuido en los

últimos 5 años en un 50%, manteniendo igual promedio en los años del 2008

al 2010. En el primer cuatrimestre del 2011, el número de clientes muestra

una disminución en relación al promedio los tres últimos años, de alrededor

de un 25%.

Entendiendo que “los deseos y necesidades de los clientes son la base de la

ventaja competitiva, y las estadísticas demuestran que el aumento de la

participación en el mercado tiene una elevada correlación con la satisfacción

del cliente”1, proponemos mejorar los procesos de servicios a clientes del

Centro Cristiano de Asesoramiento Familiar (CECAF), enfocados en los

criterios de calidad total, para el año 2011.

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

3.1 Objetivo General:

Presentar una propuesta de mejora de los procesos de servicios a clientes

del Centro Cristiano de Asesoramiento Familiar (CECAF), enfocada en los

criterios de calidad total, para el año 2011.

1. Evans, James. Administración y control de la calidad. Pág. 156

78

3.2 Objetivos Específicos:

1. Investigar aspectos generales relativos a la industria en la cual opera

el CECAF.

2. Analizar distintos modelos de calidad total.

3. Diagnosticar las problemáticas que presentan los procesos de

servicios a clientes del CECAF.

4. Determinar cuales criterios de los modelos analizados son aplicables

al CECAF y contribuirían a la mejora de los procesos de servicios a

clientes.

5. Elaborar una propuesta de mejora de los procesos de servicios a

clientes del CECAF, enfocada en los criterios escogidos.

4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACION

En el mundo globalizado en que vivimos, las organizaciones cada vez más

toman conciencia de la importancia de la calidad para obtener y mantener

ventaja competitiva.

Los modelos de calidad total: Europeo de la excelencia (EFQM),

Iberoamericano, Deming y Malcom Baldrige, establecen entre sus criterios

puntos relativos a los procesos y los clientes, considerando estas áreas como

importantes en el desarrollo de la calidad de las instituciones.

La mejora de los procesos repercute en la satisfacción del cliente, y por ende

en la productividad. Humberto Gutierrez Pulido, en su libro Calida total y

productividad, establece que “al mejorar los diversos procesos se logra una

reacción en cadena que trae importantes beneficios”2.

2. Gutierrez Pulido, Humberto. Calidad total y productividad. Pág. 18

79

En el CECAF como empresa de servicios, el producto final es el servicio que

reciben los clientes. Al mejorar los procesos de servicios a clientes, con un

enfoque en criterios de calidad total, se tratará de obtener la satisfacción de

los clientes y su lealtad a la institución; lo que a su vez, contribuirá a la

recomendación del Centro ante familiares y amigos que estén atravesando

crisis emocionales, y por ende al incremento de nuevos clientes.

“Las pequeñas empresas y las organizaciones no lucrativas (Ong), en

general, han tardado en adoptar las iniciativas de calidad”3. CECAF,

pertenece a ambas clasificaciones, Ong y pequeña empresa. La propuesta

de mejora de procesos para el CECAF, será de utilidad para otras

organizaciones con características similares, que deseen mejorar el servicio

que brindan a sus clientes, enfocándose en los criterios de calidad.

5. MARCO DE REFERENCIA (TEORICO-

CONCEPTUAL)

5.1 Proceso

La mayoría de los autores coinciden en que, un proceso consiste en varias

actividades relacionadas entre si y que dan un resultado.

Las organizaciones llevan a cabo múltiples procesos en el desarrollo de sus

actividades productivas. Estos se convierten a su vez, en sub-procesos de

procesos mayores.

3. Evans, James. Op Cit. Pág. 72

80

5.2 El servicio a clientes

El servicio a clientes puede definirse como “todas las actividades que ligan a

la empresa con sus clientes”4. Es la relación directa que se da entre la

empresa y el cliente más allá del producto final que este reciba.

La calidad del servicio que las instituciones brindan a sus clientes, contribuye

a incrementar el grado de satisfacción que estos tengan con relación al

producto y a la empresa.

En las empresas de servicios, el servicio al cliente, es en si mismo el

producto que los clientes reciben, por esto, el grado de importancia que tiene

la calidad en la entrega de los servicios para este tipo de empresa. Ya que

no existen oportunidades de revisión del producto antes de que el cliente lo

reciba.

5.3 Modelos de calidad total

Un modelo, es un ejemplo a seguir. Los modelos de calidad total son

herramientas de gestión utilizadas para alcanzar altos niveles de calidad y

competitividad, en las empresas que los aplican. La mayoría de los modelos

de calidad están asociados a premiaciones de calidad en los países o

regiones que los desarrollan.

4. Paz Couso, Renata. Servicio al cliente. Pág. 1

81

Existen diferentes modelos de calidad total, pero los más aceptados y de

mayor relevancia son:

- Modelo Deming. (Japón)

- Modelo Malcolm Baldrige (Estados Unidos)

- Modelo EFQM (Europa)

- Modelo Iberoamericano (Iberoamérica)

Cada uno de estos modelos establece una serie de criterios o principios de

gestión, que establecen pautas para la gestión de la calidad en las distintas

áreas o actividades de las organizaciones que deciden aplicarlos.

5.4 Modelo Deming

El modelo Deming, fue desarrollado en Japón por la Unión Japonesa de

Científicos e Ingenieros (JUSE), en 1951. La JUSE le denominó Deming, en

honor a W. Edwards Deming, quien obtuvo grandes logros en el control

estadístico de la calidad en Japón. Este modelo sirve de referencia para

otorgar el premio Deming a la calidad, en Japón.

El modelo Deming, se basa en 10 criterios de evaluación o categorías de

verificación:

1- Políticas y objetivos

2- Organización

3- Flujo de Información y su utilización

4- Estandarización

5- Educación y su diseminación(Desarrollo y utilización de los Recursos

Humanos)

6- Aseguramiento de la Calidad

7- Gestión y control

82

8- Mejora

9- Resultados

10- Planes para el futuro

5.5 Modelo Malcolm Baldrige

Este modelo surge como respuesta, en los Estados Unidos, al modelo de

calidad de Deming y a la necesidad de mejora de la productividad de las

empresas estadounidenses. Bajo los criterios de este modelo se entrega el

Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige.

El premio recibió este nombre en honor a Malcolm Baldrige, quien fuera

Secretario de Comercio, en el gobierno de Ronald Reagan; y quien realizó

una destacada labor en este cargo.

El modelo Malcolm Baldrige, consta de 7 categorías o criterios:

1- Liderazgo

2- Planificación estratégica

3- Enfoque al cliente y al mercado

4- Información y análisis

5- Desarrollo y gestión de Recursos Humanos

6- Estandarización

7- Resultados de negocio

5.6 Modelo EFQM

El modelo EFQM o Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, es

patrocinado por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM

83

por sus siglas en inglés) y la Unión Europea, y sirve como basa para otorgar

el premio Europeo a la Calidad.

Los criterios sobre los que se basa el Modelo EFQM, son 9 y se dividen en

dos categorías: agentes y resultados.

Criterios Agentes:

1. Liderazgo

2. Política y Estrategia

3. Personal

4. Colaboradores y Recursos

5. Procesos

Criterios Resultados:

1. Resultados en los Clientes

2. Resultados en el Personal

3. Resultados en la Sociedad

4. Rendimiento Final de la organización

5.7 Modelo Iberoamericano

El modelo iberoamericano a la excelencia, fue desarrollado por la Fundación

Iberoamericana para la gestión de la calidad (FUNDIBEQ), y sirve para

evaluar las organizaciones que aplican al premio a la calidad que entrega

dicha fundación. El modelo iberoamericano, fue implantado en el año 1999

por FUNDIBEQ.

84

Las categorías de este modelo son 9:

1. Liderazgo

2. Política y estrategia

3. Recursos humanos

4. Otros recursos

5. Clientes

6. Resultados de personas

7. Resultados de clientes

8. Resultados de sociedad

9. Resultados globales

6. ASPECTOS METODOLOGICOS

Para el desarrollo de la propuesta de mejora a los procesos de servicios a

clientes del CECAF, realizaremos un estudio exploratorio de la situación

actual de los procesos de servicios a clientes en dicha institución, para

determinar los puntos en los cuales podemos aplicar las mejoras necesarias

para la calidad total de los mismos.

También estaremos haciendo uso del método deductivo, ya que

resaltaremos hechos particulares hasta llegar a afirmaciones de carácter

general.

Realizaremos encuestas entre los clientes con la finalidad de determinar sus

necesidades y expectativas, en relación con los servicios que se les ofrecen.

Y haremos uso de los grupos focales con los empleados relacionados con

los procesos de servicios a clientes, con la finalidad de conocer su punto de

vista con relación al trabajo que desempeñan y las dificultades que

encuentran para desarrollar el mismo.

85

Revisaremos los documentos constitutivos e informativos del Centro, para

obtener la información necesaria que nos permita conocer el funcionamiento

y la idiosincrasia del CECAF.

Consultaremos textos de apoyo que soporten la propuesta y nos brinden las

herramientas para elaborarla.

7. TABLA DE CONTENIDO

1. Aspectos generales de la industria

1.1 El sector de las ONG

1.2 Antecedentes históricos de las ONG

1.3 Las ONG en República Dominicana

1.4 Antecedentes históricos de la terapia familia

1.5 El ejercicio de la terapia familiar en República Dominicana

2. Modelos de gestión de calidad total

2.1 Modelos de gestión de calidad total

2.2 Modelo Deming

2.3 Modelo Malcom Baldrige

2.4 Modelo europeo de la excelencia (EFQM)

2.5 Modelo Iberoamericano

2.6 Comparación entre los modelos de gestión de la calidad total

3. Datos generales del CECAF

3.1 Antecedentes

3.2 Misión

3.3 Visión

3.4 Valores

3.5 Estructura organizacional

86

3.6 Áreas de trabajo

3.7 Situación actual de los procesos de servicios al cliente

4. Propuesta de mejora

4.1 Descripción de la propuesta

4.2 Alcance de la propuesta

4.3 Aspectos a mejorar en los procesos

4.4 Propuesta de mejora

8. BIBLIOGRAFIA PRELIMINAR

Alexander Servat, Alberto G. (1998). Manual para documentar sistemas de

calidad. México: Prentice Hall

Evans, James R. y Lindsay, William M. (2008). Administración y control de

la calidad. (7ma. Ed.). México: CENGAGE Learning

Ferrando Sánchez, Miguel y Granero Castro, Javier (2005). Calidad total:

modelo EFQM de excelencia. España: FC Editorial

Fleitman, Jack (2007). Evaluación integral para modelos de calidad.

México: Editorial Pax

Gutierrez Pulido, Humberto (2010). Calidad total y productividad. (3ra. Ed.)

México: McGraw-Hill

87

Heredia Álvaro, José Antonio (2001). Sistema de indicadores para la

mejora y el control integrado de la calidad de los procesos. Castelló de

la plana: Universitat Jaume I

Membrano Martínez, Joaquín (2003). Innovación y mejora continua según

el modelo EFQM de excelencia. (2da. Ed.) Madrid: Ediciones Díaz de

Santos

Paz Couso, Renata (2005). Servicio al cliente: la comunicación y la

calidad del servicio en la atención al cliente. Vigo: Ideaspropias Editorial

Pérez Torres, Vanesa Carolina (2006). Calidad total en la atención al

cliente: pautas para garantizar la excelencia en el servicio. Vigo:

Ideaspropias Editorial

REFERENCIAS ELECTRONICAS

Modelo EFQM de la excelencia. Internet

Disponible en:

http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm

De Nieves Nieto, Carmen y Ros McDonnell, Lorenzo (7 y 8 de Septiembre

del 2006). Comparación entre los modelos de gestión de calidad total.

EFQM, gerencial de Deming, iberoamericano para la excelencia y

Malcolm Baldrige. Situación frente a la ISO 9000. Internet

Disponible en:

http://www.rebiun.org/opencms/opencms/handle404?exporturi=/export/docRe

b/efqm_comparacion.pdf&]

88

Los sistemas de calidad en la ONGD: marco conceptual. Internet

Disponible en:

http://www.kalidadea.org/kompartiendo/kompartedocumentos/calidad/5.SIST

EMAS%20DE%20CALIDAD%20EN%20ONGD_4.pdf

El modelo japonés - modelo Deming. Internet

Disponible en:

http://es.scribd.com/doc/12843869/Modelo-Deming

Modelos de gestión de calidad. Internet

Disponible en:

http://212.128.130.23/eduCommons/ciencias-sociales-1/investigacion-

evaluativa-en-educacion/contenidos/EFQM.pdf

89

ANEXO B - Encuesta satisfacción clientes

Ayúdenos a mejorar Por favor, dedique un momento a completar esta pequeña encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para mejorar nuestro servicio. Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún propósito distinto a la investigación llevada a cabo por CECAF. Esta encuesta dura aproximadamente 7 minutos. Preguntas generales 1. Sexo: _____ Hombre _____ Mujer 2. ¿Entre qué grupo de edad se encuentra?

_____ 20 años o menos _____ 21 – 25 _____ 26 – 35 _____ 36 – 45 _____ 46 – 55 _____ 56 – 65 _____ 66 años o más

3. ¿Cuánto tiempo tiene visitando a CECAF? _____ Menos de un mes _____ Entre uno y seis meses _____ Entre seis meses y un año _____ Más de 1 año 4. ¿Con qué frecuencia visita a CECAF? _____ Semanal _____ Dos o tres veces al mes _____ Una vez al mes

Satisfacción general 5. ¿Cuál es su grado de satisfacción general con CECAF?

_____ Completamente satisfecho _____ Satisfecho

_____ Insatisfecho _____ Completamente insatisfecho 6. ¿Recomendaría usted CECAF a otras personas? _____ Sí _____No

90

Atributos de satisfacción 7. ¿Qué grado de importancia le da usted a los siguientes aspectos a la hora de buscar un

centro de terapia familiar?

Aspecto Muy

importante Importante

Insatisfecho

Completamente insatisfecho

Calidad del servicio de terapia

Relación calidad-precio

Confidencialidad

Agilidad en los procesos

Seguimiento en el servicio de terapia

Trato recibido por la recepcionista

Trato recibido por el terapeuta

Otros: ______________________________ ______________________________

8. ¿Y cuál es su grado de satisfacción en esos mismos aspectos con nuestro servicio?

Aspecto Completamente

satisfecho Satisfecho

No demasiado importante

Nada importante

Calidad del servicio de terapia

Relación calidad-precio

Confidencialidad

Agilidad en los procesos

Seguimiento en el servicio de terapia

Trato recibido por la recepcionista

Trato recibido por el terapeuta

Otros: ______________________________ ______________________________

91

Valoración del servicio Teniendo en cuenta su experiencia más reciente con el servicio de terapia, por favor, valore su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones: 9. CECAF me dio un servicio que valía lo que pague por él.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

No aplica

10. El servicio de terapia que brinda CECAF cubre mis necesidades.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

No aplica

11. CECAF ofrece servicios competitivos.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

No aplica

12. La recepcionista de CECAF atiende bien a las necesidades del cliente.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

No aplica

13. La recepcionista de CECAF brinda informaciones útiles y necesarias.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

No aplica

14. El terapeuta de CECAF atiende bien a las necesidades del cliente.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

No aplica

15. El terapeuta de CECAF muestra capacidad al brindar el servicio de terapia.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

No aplica

92

6.- Recomendación y sugerencias

16. Basándose en su propia experiencia con el servicio de terapia, ¿buscaría usted a CECAF

para recibir servicios similares (psiquiatría, pruebas psicológicas?

Es muy probable

Es probable

No es probable

Es muy improbable

17. ¿Ha tenido usted algún problema a la hora de utilizar los servicios de CECAF?

_____ Si _____ No

18. ¿Se resolvieron esos problemas de forma satisfactoria para usted?

_____ Sí, fueron resueltos por CECAF o por sus representantes _____ No _____ No hubo ningún problema 19. ¿Hay algún servicio psicológico que actualmente no esté presente en nuestro centro que

le gustaría ver? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 20. ¿Hay alguna cosa que le gustaría decirle a CECAF sobre el servicio que brinda que no le

hayamos preguntado en esta encuesta? Si es así, por favor, díganos de que se trata:

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ La encuesta ha concluido. Muchas gracias por su colaboración.