insights spring 2009 - Advantage Canada

Canada’s voice for biotechnology / Le porte-parole canadien de la biotechnologie

AdvAntAge CAnAdA Les AvAntAges du CAnAdA

The business of biotech: Interview with Yves Rosconi, Theratechnologies / Les affaires en biotechnologie : Entrevue avec Yves Rosconi, Theratechnologiespage 20

Positioning the Canadian biotechnology industry for the future / L’industrie canadienne de la biotechnologie : un positionnement pour l’avenirby / par the Hon.’ / L’hon tony Clementpage 08

spring / printemps www.biotech.ca

PM

40

06

49

31

www.pfizer.ca

CONTENTS/ TABLEDESMATIÈRES

04 MessagefroMthePresidentandCeo

byPeterA.Brenders

06 MessageduPrésidentetChefdeladireCtion

parPeterA.Brenders

dePartMents/ seCtions09 federalPersPeCtive PositioningtheCanadian

biotechnologyindustryforthefuture

bytheHonourableTonyClement,MinisterofIndustry

lePointdevuefédéral L’industriecanadienne

delabiotechnologie:unpositionnementpourl’avenir

parl’honorableTonyClement,ministredel’Industrie

15 legalMatters Distressedmergers

andacquisitions byDavidF.W.Cohen

questionsdedroit Lesfusionsetacquisitions

desociétésendifficulté parDavidF.W.Cohen

31 vaCCinenews Adultimmunization:

theneedforchange byMariseLemieux

nouvelledevaCCins L’immunisationdesadultes:

lanécessitéd’unchangement parMariseLemieux

37 industrialbioteCh Oleo-chemistryinCanadian

industrytargetsasustainablefuture

byMatthewJ.Cook

bioteChnologieindustrielle

Lalipochimieauseindel’industriecanadienneviseunavenirdurable

parMatthewJ.Cook

59 agriCulturalbioteCh DowAgroSciences:Investingin

theheartofCanadianagriculture byJimWispinskiwithfilesfrom

theSaskatoonStarPhoenix

BIOTECanada spring/printemps2009|3

spring/printemps2009

Publisher/ÉditeurgordongroupTel./tél.:(613)234-8468

Editor/RédactriceenchefKasiaMajewski

Translation/TraductionSophieCampbell CindyVilleneuve-Asselin

ArtDirectionandDesign/DirectionartistiqueetconceptionLeslieMiles DominikaKowalczyk

Columns/ChroniquesPeterA.Brenders

ContributingWriters/CollaborateursDanielBillen DeborahBrownDavidF.W.Cohen MatthewJ.CookGordJans ChristineKoenigIngoKoenig MariseLemieux J.MarkLievonen PaulLucasWilliamPellerin BernardPrigentLisaSimeoni ArtiSinhaJimWispinskiand/ettheHon./L’hon.TonyClement

Foradditionalcopiesofinsights /Pourobtenird’autresexemplairesdeinsightsTel./tél.:(613)230-5585E-mail/courriel:[email protected]

Advertising/PublicitéTel./tél.:(613)234-8468,ext./poste223E-mail/courriel:[email protected]

SalesManager/DirecteurcommercialThomasKrayer

Printing/ImpressionDollcoPrinting

ReturnundeliverableCanadianaddressesto:/RetournertoutecorrespondancenepouvantêtrelivréeauCanadaà:BIOTECanada420–130,rueAlbertSt.Ottawa,OntarioCanadaK1P5G4

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Contributionsarewelcome.Contacttheeditorat:/Lescontributionssontinvitées.Contactezlarédactricea:[email protected]

©2009 BIOTECanada insights. Any errors, omissions oropinions found in thismagazine should notbe attributedto the publisher. The authors, the publisher and thecollaboratingorganizationswillnotassumeanyresponsibilityforcommerciallossduetobusinessdecisionsmadebasedonthe informationcontained inthismagazine.Nopartofthispublicationmaybereproduced,reprinted,stored inaretrievalsystemortransmittedinpartorwhole,inanyformorbyanymeans,electronic,mechanical,photocopying,recording or otherwise,without the priorwritten consentofthepublisher.

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bioteChnologieagriCole DowAgroSciencesinvestitau

cœurdel’agriculturecanadienne parJimWispinskiavecle

SaskatoonStarPhoenix

64 health Movingbeyondthebench byDr.DanielBillen

santé Au-delàdubancd’essai parDanielBillen,Ph.D.

sPeCialseCtion/ seCtionsPéCiale42 Canada’sleadingCoMPanies lesPrinCiPalesentrePrises

Canadiennes

44 whyCanada? PourquoileCanada?

features/ artiCles20 thebusinessofbiotech InterviewwithYvesRosconi,

Theratechnologies

lesaffairesenbiotechnologie EntrevueavecYvesRosconi,

Theratechnologies

53 Canadianlifesciencesindustryforecast2009

byGordJansandLisaSimeoni

Prévisionspourlesecteurcanadiendessciencesdelavie2009

parGordJansetLisaSimeoni

68 whenyouforgotheiPo: alternativesinbiotechnology

financing byWilliamPellerin

quandonrenonceauPaPe: autressourcesdefinancement

enbiotechnologie parWilliamPellerin

73 exploringCanadianexcellenceinleadershipinlifesciences

byArtiSinha,Dr.ChristineKoenigandDr.IngoKoenig

uneexplorationdel’excellencecanadiennedansleleadershipdessciencesdelavie

parArtiSinha,ChristineKoenig,Ph.D.etIngoKoenig,Ph.D.

®

+

+

Coverphoto:Theratechnologies’leadproduct,Tesamorelin®/Photodecouverture:LeproduitpharedeTheratechnologies,latésamoréline®

4 | BIOTECanada

Message froM the President and Ceo

by Peter a. Brenders

global biotech is much like

professional sports, where

talented teams spend

millions in a high-stakes

competition, and the public watches

from the sidelines with ever higher

expectations. the 2009 season

opened with our corporate teams

facing a financing slump. Used to the

challenges of subsisting between

rounds of financing, however, our

companies are finding new ways to

adjust during difficult times. Canada

is by no means out of the playoffs yet.

As the credit crisis hit Canada, we at BIOTECanada stepped up our advocacy efforts, and introduced new programs and solutions to help our companies cope. As the voice of Canadian biotech, we called on our government to build on our legacy of partnership and investment, and take advantage of a unique opportunity to stimulate our sector. The benefits are immense: our industry is still a sunrise sector, with new products, technologies and innovations constantly revolution-izing other economic sectors.

At an estimated 52,500 direct jobs and just over 550 firms, biotechnology plays an important role in the national econ-omy through the use of our products, processes and technologies in diverse economic sectors including agriculture, health, manufacturing and forestry. The industry’s potential for growth is strong and means a future of high-value jobs, and environmental and economic leadership for Canada. The crisis has meant an adjustment in our thinking. Where companies

and investors once focused on IPOs, today international partnerships and innovative financing strategies are becoming the recipe for success, as represented in the Canadian Life Sciences Industry Forecast 2009 (page 53). One wonders if the legacy of the crisis might be a wholesale change in the strategies and financial arrange-ments that biotech firms worldwide use to grow their businesses.

Canadian firms come to the table with an early advantage in such a market. Being accustomed to a relatively risk-averse domestic investment community, Canadian biotechs have built business models based on IP and financial partnerships, in-licensing and out-licensing. This partnership advantage has created solid success for our homegrown talent, and drawn the global pharmaceutical industry to establish a strong research presence here from coast to coast—some of whom share their stories in this edition of insights. Canadian management also remains world class, as new survey results show Canadian CEOs are on par with their European counterparts (page 73). Our biotechnology sector continues to exhibit strength in health, industrial and agricultural biotechnology. Our firms research in globally competitive core areas, from Alzheimer’s research and oncology to stem cell research and cardiovascular advances. Innovations in oleo-chemistry (page 39), biofuels, bioremediation, biotech crop research and development, and biotech animal research are also lead competencies. Vaccines remain a core Canadian area

of expertise, with significant research by the world’s leading vaccine manufacturers driving innovation here. With nationwide childhood vaccination a reality in Canada, strategies to encourage adult immunization are the focus for Canadian industry.

As the only G7 country that has not endured a financial industry bankruptcy, Canada remains a stable and attractive proposition for investment. We’re more than a home to world-class teams: in the global game of biotech, Canada is set for the playoffs.

www.natrixseparations.com

6 | BIOTECanada

La biotechnologie à l’échelle

mondiale ressemble au sport

professionnel : des équipes

de haut niveau dépensent

des millions dans une compétition

aux enjeux élevés, tandis que le public

observe, ses attentes augmentant

sans cesse. nos équipes commerciales

de biotechnologie se sont trouvées

devant une forte baisse de finance-

ment au début de la saison 2009.

toutefois, habituées qu’elles sont à

survivre d’une période de finance-

ment à l’autre, les sociétés sont en

train de trouver de nouvelles façons

de s’adapter à cette période difficile.

Le Canada n’est en aucun cas éliminé

des séries pour le moment.

Quand la crise du crédit a frappé le Canada, nous avons, chez BIOTECanada, intensifié nos efforts de sensibilisation, démarré de nouveaux programmes et de nouvelles solutions d’affaires en vue d’aider nos sociétés à s’en sortir. En tant que porte-parole de la biotechnologie au Canada, l’association a prié le gouvernement de miser sur un passé de partenariat et d’investissement et de tirer avantage d’une occasion unique de stimuler le secteur. Les avantages sont vastes : notre industrie est toujours un secteur en pleine expansion; ses nouveaux produits et ses nouvelles technologies et innovations révolution-nent sans cesse les autres secteurs économiques.

Avec ses emplois directs évalués à 52 500 et ses entreprises évaluées à un peu plus de 550, la biotechnologie joue un rôle important au sein de l’économie nationale. En effet, nos produits, nos procédés et nos technologies

sont utilisés dans divers secteurs économiques, dont l’agriculture, la santé, la fabrication et les forêts. Notre potentiel de croissance est solide et permet de prévoir des emplois de haute valeur à l’avenir, ainsi qu’un leadership environnemental et économique pour le Canada. La crise a entraîné des ajustements dans notre manière de penser. Les sociétés et les investisseurs se sont autrefois concentrés sur les PAPE, mais la recette du succès réside aujourd’hui dans les partenariats internationaux et les stratégies innovatrices de finance-ment, une orientation qui est evidente dans les résultats de Prévisions pour le secteur canadien des sciences de la vie 2009 (page 53). On peut se demand-er si la crise ne laissera pas en héritage un changement complet dans les stratégies et les ententes financières que les sociétés de biotechnologie emploient pour faire croître leur entreprise. Les sociétés canadiennes ont un avantage précoce en la matière.

Habituées à un milieu d’investissement national peu disposé au risque, les entreprises canadiennes de biotechnologie ont principalement fondé leur modèle commercial sur la PI, les partenariats financiers, l’obtention de licences et l’octroi de licences. Ces partenariats ont entraîné de francs succès pour les talents de chez nous et aussi motivé l’industrie pharmaceutique mondiale à établir une forte présence ici en matière de recherche, et ce, d’un océan à l’autre. Certaines sociétés de cette industrie partagent leur histoire dans le présent numéro d’insights. La gestion cana-dienne demeure elle aussi de classe

mondiale, comme l’indiquent les résul-tats d’une nouvelle étude. En effet, les chefs de direction canadiens seraient à la hauteur de leurs homologues européens (page 73).

Notre secteur de la biotechnologie continue d’afficher sa solidité en biotechnologie industrielle, agricole et de la santé. Nos entreprises font des recherches dans des domaines cruciaux où il y a une réelle concurrence à l’échelle mondiale, qu’il s’agisse de recherche sur la maladie d’Alzheimer, d’oncologie, de cellules souches ou de maladies cardiovasculaires. Les innovations en lipochimie (page 39), dans les biocarburants, en bioremédia-tion, dans la recherche-développement de cultures biotechnologiques et dans la recherche en biotechnologie animale figurent aussi parmi nos principales compétences. Les vaccins demeurent un domaine d’expertise central au Canada, et les chefs de file mondiaux de la fabrication de vaccins effectuent d’importantes recherches chez nous, stimulant ainsi l’innovation. La vaccina-tion infantile à l’échelle nationale étant une réalité au Canada, les stratégies de l’industrie visent maintenant à encourager l’immunisation des adultes. Étant le seul pays du G-7 à n’avoir pas subi une faillite dans son industrie financière, le Canada demeure un lieu d’investissement stable et attrayant. Non seulement le Canada héberge-t-il des équipes de calibre international, mais dans le jeu mondial de la biotechnologie, le Canada est prêt pour les séries.

Message dU Président et Chef de La direCtion

par Peter a. Brenders

www.qsvbiologics.com

www.cangene.com


PositioningtheCanadianbiotechnologyindustryforthefutureL’industrie canadienne de la biotechnologie : un positionnement pour l’avenir

bytheHonourableTonyClement,MinisterofIndustry

parl’honorableTonyClement,ministredel’lndustrie

Global economic crisis

and canadian biotechnoloGy

We are at an historic moment. Since last fall, the economy has deteriorated faster than anyone could have predicted, and the effects have been felt worldwide. While it is easy to be preoccupied with the economic challenges that we face on a daily basis, we should also be cognizant of the opportunities that present themselves.

We can build on Canada’s natural strengths and comparative advantages. There is opportunity in the knowledge-based economy; we must continue to position ourselves at the forefront of areas such as biotechnology, where Canada is among the leaders in the field.

Life science industries are major research and development (R&D) players that contribute significantly to our present and future economy. Canada continues to rank among the top countries in number of firms, revenues, R&D expenditures and innovations. The Canadian biotechnology industry has experienced strong growth in revenues and has re-invested in its future by expanding its R&D spending.

Canadian bio-pharmaceutical companies currently have more than 500 innovative products in various stages of R&D, repre-senting one of the strongest product pipelines in the world. Life science companies undertake over 20 percent of Canada’s total private sector R&D, and the products arising from these investments are an important part of Canada’s innovation economy.

canadian investments

in science and technoloGy

Canada’s long-term economic competitive-ness depends, as never before, on ideas, innovation and inventiveness. We continue to invest in the successful commercialization of research and development. Since Canada’s Science and Technology (S&T) Strategy was launched by Prime Minister Stephen Harper in 2007, our government has invested over $7 billion into large-scale S&T investments.

la crise économique

mondiale et la biotechnoloGie canadienne

La période que nous vivons est un moment marquante de l’histoire. Depuis l’automne dernier, l’économie s’est détériorée plus vite que quiconque avait pu le prédire, et les effets de ce déclin se sont fait sentir à l’échelle mondiale. Néanmoins, bien qu’il soit normal de se préoccuper des défis économiques à relever chaque jour, nous devons aussi prendre conscience des occasions qui se présentent.

Nous pouvons nous appuyer sur les forces naturelles et les avantages comparatifs du Canada. L’économie du savoir offre des possibilités; nous devons continuer de nous positionner à l’avant-plan des domaines tels que la biotechnologie, dont le Canada est un des chefs de file.

Les industries des sciences de la vie jouent un rôle majeur en recherche-développement (R.-D.) et contribuent ainsi consid-érablement à notre économie actuelle et future. Le Canada continue de se classer parmi les premiers pays en ce qui concerne le nombre d’entreprises, les recettes, les dépenses de R.-D. et les innovations. Les recettes de l’industrie canadienne de la biotechnologie ont connu une forte croissance, et le secteur a réinvesti dans son avenir en augmentant ses dépenses de R.-D.

Plus de 500 produits innovants d’entreprises canadiennes de produits biopharmaceutiques en sont actuellement à divers

stades de R.-D. et constituent ainsi l’une des gammes de produits potentiels les plus importantes au monde. Les entreprises des sciences de la vie représentent au-delà de 20 pour cent de toute la R.-D. effectuée dans le secteur privé au Canada, et les produits qui découlent de ces investissements constituent une part importante de l’économie de l’innovation du pays.

les investissements du canada en

sciences et en technoloGie

La compétitivité à long terme du Canada dépend, comme jamais auparavant, des idées, de l’innovation et de l’ingéniosité. Nous

federal perspective le point de vue fédéral +

10| BIOTECanada

www.mcmasterinnovationpark.ca


Our S&T Strategy, Mobilizing Science and Technology to Canada’s Advantage, is a multi-year framework that provides direct benefits for the biotechnology industry in particular. The Strategy seeks to encourage companies to invest in research and development to support research excellence, align university research with the needs of business, and provide opportunities for Canadians, while at the same time ensuring that firms have access to highly skilled workers. Budget 2009, Canada’s Economic Action Plan, includes $5.1 billion for science and technology, research and development. We know that the jobs of tomor-row are found in the discoveries of today, so we consider research funding an investment—in innovation, in job creation, and as a hedge against tough economic conditions.

As Prime Minister Harper has said, “Canada’s Economic Action Plan is an opportunity to position ourselves so that when the recovery comes, we’re among the first to catch the wave.”

In that regard, the Government of Canada continues to make significant investments in biotechnology that are geared towards partnerships with Canadian biotechnology companies in the areas of research, technology transfer, networks and Centres of Excellence, and private sector R&D. Government of Canada spending on biotechnology continues to be one of the highest concentrations of S&T expenditures in biotech in the OECD. Through the Business Development Bank of Canada (BDC), we are helping businesses get the venture capital they need to develop. In fact, the BDC allocates 27 percent of its venture capital budget to the life sciences.

We have also responded to the innovative strengths of Canadian biotechnology and other life science industries through changes to intellectual property and health regula-tions so that Canada is internationally competitive on data protection and regulatory approval times for health products.

In our past three budgets, our government has taken the proactive step of forward-funding our granting councils and institutions, such as Genome Canada. Other budgetary initiatives important to the biotechnology industry have included new investments in research infrastructure and genomics research; new Centres of Excellence for Commercialization and Research with the majority focussed on health discoveries; updates to Canada’s Scientific Research, and Experimental Development tax incentive program to ensure it continues to encourage private sector R&D; and reductions in corporate tax and administrative burdens.

We are also ensuring that our post-secondary institutions have state-of-the-art facilities by undertaking an ambitious program providing

continuons d’investir dans la fructueuse commercialisation de la recherche-développement. Depuis que le premier ministre Stephen Harper a dévoilé la stratégie du Canada au chapitre des sciences et de la technologie (S et T) en 2007, notre gouvernement a investi plus de 7 milliards de dollars dans des investissements en S et T à grande échelle.

Notre stratégie de S et T, Réaliser le potentiel des sciences et de la technologie au profit du Canada, consiste en un cadre pluriannuel qui offre des avantages directs à l’industrie de la biotechnologie en particulier. La stratégie vise à encourager les sociétés à investir en recherche-développement en vue de soutenir l’excellence en recherche, d’harmoniser la recherche universitaire avec les besoins de l’entreprise et de fournir aux Canadiens des possibilités d’emploi tout en assurant aux entreprises un accès à des travailleurs hautement qualifiés. Le budget de 2009, Le Plan d’action économique du Canada, prévoit 5,1 milliards de dollars pour les sciences et la technologie et la recherche-développement. Nous savons que les emplois de demain se trouvent dans les découvertes d’aujourd’hui et nous considérons donc que le financement de la recherche constitue un investissement – dans l’innovation, dans la création d’emplois et en tant que protection contre les conditions économiques difficiles.

Comme l’a affirmé le premier ministre Harper : « Le Plan d’action économique du Canada est une occasion de nous positionner pour être parmi les premiers à profiter de la reprise lorsque l’économie se rétablira. »

À cet égard, le gouvernement du Canada continue de faire des investissements considérables dans la biotechnologie qui sont axés sur des partenariats avec des sociétés canadiennes de biotechnologie dans les domaines de la recherche, du transfert de technologie, des réseaux et des Centres d’excellence, ainsi que de la R.-D. dans le secteur privé. Les dépenses du gouvernement fédéral pour la biotechnologie continuent d’être l’une des plus grandes concentrations de dépenses en S et T consacrées à la biotechnologie au sein de l’OCDE. Par l’intermédiaire de la Banque de développement du Canada

(BDC), nous aidons les entreprises à obtenir le capital de risque dont elles ont besoin. En fait, la BDC attribue 27 pour cent de son budget de capital de risque aux sciences de la vie.

Nous avons également réagi aux forces novatrices de la biotechnologie canadienne et des autres secteurs des sciences de la vie en apportant des modifications aux règlements en matière de propriété intellectuelle et de santé de telle façon que le Canada soit concurrentiel à l’échelle internationale en ce qui concerne la protection des données et les délais d’approbation réglementaire pour les produits de santé.


12| BIOTECanada

$1 billion a year for repairs to our colleges and universities over the next two years. Priority will be given to projects that advance research, development and skills training—critical components in preparing our workers to compete globally in the future knowledge-based economy.

There is no greater resource than the talent of our people. The creativity, innovativeness and productive talents of Canadians will drive our economy forward. Our future economy is one in which we are able to best capitalize on these talents as we strive towards the goal of being leaders in the knowledge-based economy. And who better to focus on than the future leaders of the knowledge-based economy—than our youth?

We are assisting companies to hire over 1,000 new post- secondary graduates in business and science. We are expanding the Canada Graduate Scholarships program to accommodate more graduate students, and we are offering an additional 600 graduate internships through the Industrial Research and Development Internship Program.

As we invest in science and technology for our nation’s future prosperity, we need skilled people to bring these discoveries to the market. Internships and scholarships are valuable ways to facilitate this objective.

Dans ses trois derniers budgets, notre gouvernement a pris une mesure proactive qui a consisté à financer à l’avance nos conseils et établissements subventionnaires, tels que Génome Canada. Parmi les autres projets inclus dans le budget et qui sont importants pour l’industrie de la biotechnologie, il y a de nouveaux investissements dans les infrastructures de recher-che et la recherche en génomique; la création des Centres d’excellence en commercialisation et en recherche, dont la plupart sont axés sur les découvertes en santé; la mise à jour du programme d’incitation fiscale Recherche scientifique et développement expérimental en vue de voir à ce qu’il continue à encourager la R.-D. dans le secteur privé; et la diminution du fardeau fiscal et administratif des entreprises.

Nous nous assurons également que nos établissements postsecondaires possèdent des installations de pointe. Nous entreprenons à cet effet un ambitieux programme qui procurera 1 milliard de dollars par année pour les réparations à nos collèges et universités, et ce, pour les deux prochaines années. La priorité sera accordée aux projets qui font progresser la recherche-développement et l’acquisition de compétences – des éléments essentiels de la préparation de nos travailleurs à la concurrence mondiale au sein de l’économie du savoir future.

federal perspective le point de vue fédéral+


These are all strategic investments in the innovators of tomorrow and in the research facilities that will enable their best work.

challenGes for canadian biotechnoloGy

We want to ensure that Canadian biotechnology firms can continue to strengthen their global competitiveness and to attract global investment by building upon our world-class research and infrastructure, and ensuring a supply of highly skilled workers.

Although Canadian biotechnology has experienced remarkable growth—and many firms have seen improvements in their market opportunities—the primary challenge remains the need to attract sufficient capital both domestically and from abroad. It is a challenge that has become even more critical during this global economic recession, and it is a challenge shared by biotechnology industries in other countries. We will continue to work together to help address this challenge, and my attendance at BIO 2009 is another example of the Government of Canada’s commitment.

We also know that intense global competition is re-shaping how businesses compete and how commerce functions. That is why for this industry and so many others that depend on capital investment to survive, we have amended Canada’s Competition Act and the Investment Canada Act, so that our innovative companies can compete worldwide and can attract international investment so needed at this time.

The global restructuring underway in many segments of health industries is having an impact on the opportunities Canada can realize in health research. This restructuring is also having an impact on Canadian biotechnology companies engaged in high-risk and long-term investments. We needed to find ways to ensure that this restructuring brings greater benefits to Canada, and believe that amendments to the Competition and Investment Canada Acts can be of great use to knowledge-based research companies.

The Canadian biotechnology industry has demonstrated its ability to innovate, grow and pursue global competitive opportunities. Canadian innovators and entrepreneurs are doing outstanding work in many areas of biotechnology and demonstrating that they can compete with the best the world has to offer.

The Government of Canada sees biotechnology as an important part of Canada’s knowledge-based economy and has made significant investments to enable this industry to realize its full potential. Government and industry will continue to work together to help address the financing and commercialization challenges for biotechnology through Canada’s long-term economic action plan.

Il n’y a pas de plus importante ressource que le talent de notre population : la créativité, l’ingéniosité et les talents de production des Canadiennes et des Canadiens stimuleront les avancées de notre économie. L’économie de l’avenir en est une qui nous permettra de mieux tabler sur ces talents et ainsi de poursuivre activement le but de devenir des leaders de l’économie du savoir. En la matière, sur qui mieux concentrer nos ressources que sur les futurs dirigeants de l’économie du savoir, c’est-à-dire notre jeunesse?

Nous aidons les entreprises à embaucher plus de 1000 nouveaux diplômés de niveau collégial ou universitaire en affaires et en sciences. Nous étendons le Programme de bourses d’études supérieures du Canada afin de répondre aux besoins d’un plus grand nombre de diplômés et nous offrons 600 stages supplémentaires pour diplômés par l’entremise du Programme de stages en recherche-développement industrielle.

Alors que nous investissons en sciences et en technologie pour la prospérité future de notre nation, il faut que des personnes qualifiées mettent ces découvertes sur le marché. Les stages et les bourses sont de précieux moyens de favoriser l’atteinte de cet objectif.

Voilà des investissements stratégiques dans les innovateurs de demain et dans les installations de recherche qui leur permettront d’offrir le meilleur d’eux-mêmes.

des défis pour la biotechnoloGie canadienne

Nous souhaitons nous assurer que les entreprises cana-diennes de biotechnologie puissent continuer à accroître leur compétitivité à l’échelle mondiale de même qu’à attirer de nouveaux investissements mondiaux. Pour ce faire, nous comptons miser sur notre infrastructure de recherche de calibre international et veiller à la disponibilité de travailleurs hautement qualifiés.

Bien que la biotechnologie canadienne ait connu une croissance remarquable et que de nombreuses entreprises aient vu leurs débouchés se multiplier, le principal défi demeure la nécessité d’attirer suffisamment de capitaux provenant tant de l’intérieur du pays que de l’étranger. Il devient encore plus important de relever ce défi, que partagent les industries de biotechnologie d’autres pays, en cette période de récession économique mondiale. Nous continuerons de travailler ensemble à faire face à cet enjeu, et ma participation au congrès BIO 2009 est un autre exemple de l’engagement du gouvernement du Canada en la matière.

Nous savons aussi que l’intense compétition internationale actuelle redéfinit la façon dont les entreprises se font concur-rence ainsi que celle dont fonctionne le commerce. Nous avons donc, pour cette industrie et de nombreuses autres dont la survie dépend de l’investissement en capitaux, suite à la page 77


www.nycomed.ca


Dans toute récession économique surgissent Des

occasions de vente et d’acquisition d’entreprises financièrement en péril pour diverses raisons sous-jacentes. Dans de telles situations, les entreprises en difficulté se trouvent confrontées à une foule d’enjeux juridiques, financiers, de restructuration et d’insolvabilité qui doivent être réglés rapidement si elles veulent être en mesure d’élaborer et de mettre en œuvre des stratégies à court, moyen et long terme.

Partout, des sociétés en difficulté font la course contre la montre face aux mêmes problèmes fondamentaux : leur encaisse est presque épuisée, la valeur d’exploitation de leur entreprise est menacée d’un déclin précipité si aucune injection considérable de liquidités n’est faite, et elles sont incapables de mettre en œuvre un plan efficace de rééchelonnement du capital et de restructuration de l’exploitation. Cela signifie que l’achat ou la vente d’une entreprise en difficulté est un exercice de précision qui doit être réalisé rapidement et efficacement.

Les sociétés que les acquéreurs cherchent à acheter ou que les vendeurs cherchent à vendre ont souvent d’importants défis à relever en matière de liquidités. Le paiement de leurs comptes créditeurs a parfois été reporté au maximum, et leur flux de trésorerie est en baisse ou presque épuisé. Il est possible que certaines d’entre elles aient déjà omis d’honorer certaines obligations de paiement à leurs créditeurs. Devant un avenir incertain, il est aussi possible que des membres clés de l’équipe de direction aient quitté le navire, emportant avec eux une

expertise et des connaissances essentielles, ce qui soulève des questions quant à la crédibilité de la direction tant au sein de l’organisation qu’à l’extérieur de celle-ci. Se rendant compte que quelque chose ne va pas, les principaux prêteurs ont peut-être cherché à réduire leurs pertes en empêchant l’injection de nouveaux fonds et en imposant la liquidation de biens.

Les sociétés qui se trouvent dans cette fâcheuse situation ont des dettes plus impor-tantes que la valeur de leur entreprise, ainsi qu’un bilan et un flux de trésorerie insuffisants pour une recherche de nouveaux capitaux par la direction. Souvent, à ce point-ci, le besoin de liquidités prend le dessus par rapport à la

in any economic Downturn, opportunities arise for the sale and acquisition of businesses facing financial distress as a result of various underlying causes. In such situations, distressed businesses often face a myriad of legal, financial, restructuring and insolvency issues that must be addressed expeditiously in order to permit the company to develop and implement short-, mid- and long-term strategies.

Distressed companies everywhere race against the clock as they face the same basic problems: depletion of cash reserves; risk of a precipitous decline in the going-concern value of the business, in the absence of significant liquidity injections; and inability to implement an effective capital and operational restructuring plan. This means buying or selling a distressed business is a precision exercise that must be completed quickly and efficiently.

Companies that acquirers seek to buy or vendors seek to sell often exhibit severe liquidity challenges. Their accounts payables may be stretched to the maximum; their cash flow may be declining or close to dried up. Some may already have defaulted on payment obligations to creditors. Faced with an uncertain future, key management team members may have left, taking essential knowledge and expertise with them and raising questions about management credibility both within and outside the organization. Sensing trouble, senior lenders may be looking to cut their losses by choking off further infusion of funds and forcing liquidation.

Companies in this predicament face debt loads larger than their enterprise value, and a balance sheet and cash flow that cannot support a management search for new capital. Often at this point, cash flow requirements take precedence over all other payments, and external creditors begin to threaten adversarial bankruptcy or insolvency as they see the company failing.

Faced with such intimidating circumstances, management must prepare a carefully crafted plan to address the concerns of key stake-holders including senior secured and unsecured creditors, key suppliers,

DistressedmergersandacquisitionsLesfusionsetacquisitionsdesociétésendifficultéby/parDavidF.W.Cohen,Partner/associé,GowlingLafleurHendersonLLP

legal mattersquestions de droit +

16| BIOTECanada

customers and employees. Often firms will bring in external management to engage their expertise in such situations and to enhance existing management credibility. The plan should address the interim liquidity crisis. This may involve the execution of a sale initiative for the entire business, or for certain subsidiaries or operating divisions with failing performance, or which are “non-core” assets, in order to stem financial bleed, provide immediate cash, and allow management and operational resources to focus on the remaining business.

The plan is also likely to involve reorganization of the corporate capital structure with access to alternative debt and equity financing—including debtor-in-possession financing, asset-based financing or private equity infusions— to re-capitalize the distressed business, fund growth and possibly refinance existing debt that is either at maturity or in default. Sales processes will need to be managed carefully in order to discourage “bottom feeding” or opportunistic buyers, and to maximize the going-concern value with buyers sourced globally. In widespread recessions, it is more likely that market leaders and niche players in distress will be the first to find a buyer. Not every troubled business will have a buyer—some will be sold under the hammer at auction.

stakeholDer strategies

Different stakeholders in the process need to adopt their own strategies. Distressed companies should seek advice on: • creditor, supplier and customer negotiations including

developing and negotiating appropriate forbearance, credit amendment, and sale structures and strategies;

• sourcing, negotiating and documenting interim and permanent financing solutions;

• retaining investment bankers and advisers to assist in the distressed M&A process; and

• specific distressed M&A advice including: assistance in developing and implementing sales processes, negotiating LOIs and definitive agreements of purchase and sale; facilitating due diligence; managing stakeholders; seeking consensual and, where necessary, court-ordered processes to keep stakeholder actions in alignment with the distressed sales process and to maintain the going-concern value of the business.

nécessité d’effectuer les autres paiements, et les créditeurs externes, voyant les difficultés de la société, commencent à faire des menaces de procédure contradictoire de faillite ou d’insolvabilité.

Dans des circonstances aussi menaçantes, la direction doit élaborer avec soin un plan en vue de résoudre les inquiétudes des intervenants clés, y compris celles des principaux créanciers garantis et non garantis et des fournisseurs, des clients et des employés clés. Souvent, dans ces cas, les entreprises engagent des gestionnaires externes, en raison de leur expertise de telles situations et en vue d’améliorer la crédibilité des gestionnaires en place. Le plan devrait prévoir une solution à la crise de liquidités provisoire. Cela peut signifier qu’on doive mettre fin à un projet commercial pour l’ensemble de l’entreprise ou pour certaines de ses filiales ou unités d’exploitation qui ont un rendement défaillant ou qui ne constituent pas des actifs centraux, en vue d’endiguer la débâcle financière, d’obtenir immédiatement de l’encaisse et de permettre à la direction et aux ressources opérationnelles de se concentrer sur le reste des affaires.

Le plan inclura probablement la réorganisation de la structure du capital de l’entreprise et l’accès à de nouvelles solutions de financement par emprunt et par actions, y compris le finance-ment de débiteur en possession de ses biens, le financement reposant sur l’actif ou l’injection de capitaux d’investissement en vue de pourvoir de nouveau en capital l’entreprise en difficulté, de financer la croissance et éventuellement de refinancer la dette existante à rembourser ou en défaut de paiement. Les processus de vente devront être gérés avec soin pour décourager les « charognards » ou acheteurs opportunistes et pour maximiser la valeur d’exploitation auprès d’éventuels acheteurs de partout dans le monde. Au cours des récessions généralisées, il est probable que les chefs de file des différents marchés et les entreprises ayant opté pour un marché de niche soient les premiers à trouver acheteur. Les entreprises en difficulté ne trouveront pas toutes un acheteur – certaines seront vendues aux enchères.

les stratégies Des Différents intervenants

Les différentes parties qui interviennent dans le processus doivent adopter leurs propres stratégies. Les sociétés en difficulté devraient solliciter des conseils relativement :• à des négociations avec les créanciers, les fournisseurs et les

clients, y compris l’élaboration et la négociation de délais, de modifications aux conventions de crédit, de même que de structures et de stratégies de vente appropriées;

• à la prise en charge de la recherche, de la négociation et de la documentation de financements provisoires ou permanents;

• au recrutement de banquiers d’affaires et de conseillers financiers pour aider lors du processus de fusion et acquisition (FA);

• à des conseils particuliers relatifs aux FA, y compris : l’aide à l’élaboration et à la mise en œuvre du processus de vente, la

“ Often firms will bring in external

management to engage their

expertise in such situations

and to enhance existing management

credibility. The plan should address

the interim liquidity crisis.”

legal mattersquestions de droit+


Acquirers of distressed companies should seek advice on: • alternative acquisition structures and strategies including

becoming a “stalking horse bidder” in a court-supervised sales process, acquiring all or a part of the distressed debt for a “toe-hold” or “loan-to-own” acquisition strategy;

• navigating private and court-ordered sales structures;• preparing and negotiating letters of intent and definitive

agreements of purchase and sale;• undertaking legal due diligence, including assessing

the validity and transferability of intellectual property assets; dealing with the distressed entity’s workforce; and generating a risk profile of the distressed entity’s environ-mental exposure;

• managing key stakeholder relationships with the distressed company and its important secured and unsecured creditor constituencies, key suppliers, customers and employees; and

• developing a post-acquisition legal strategy and service plan for the acquired business.

Secured creditors should seek advice on: • developing and negotiating appropriate forbearance, credit

amendment and sale structures and strategies and actively participating in such process;

• maximizing their recovery and preserving collateral values; and

• navigating or opposing private and court processes including court-ordered sales structures, and proceedings under the Companies’ Creditors Arrangement Act and the Bankruptcy and Insolvency Act.

Key suppliers and customers of distressed companies need to seek advice on: • recovering their secured and unsecured indebtedness; • protecting and preserving business with the distressed

company to preserve sales or supplies of goods, as the case may be; and

• negotiating access and accommodation agreements to protect their interests and provide protection from the consequences of the failure of the business.

Suppliers may also consider acquiring the distressed business. This could be a cost-effective temporary measure, with the hope of flipping the asset to a friendly party at a much later date, or a permanent vertical integration strategy.

Everyone involved with a distressed company can benefit by acting quickly. The company itself gains by quickly diffusing potential hostile relationships between the company and its

négociation de lettres d’intérêt et les ententes finales de vente et d’achat; la promotion de la vérification diligente; l’encadrement des intervenants; la recherche d’ententes conjointes et, lorsque nécessaire, d’ententes judiciaires, pour harmoniser les mesures des intervenants avec le processus de vente de la société en difficulté et préserver la valeur d’exploitation de cette dernière.

Les sociétés qui souhaitent acquérir une entreprise en difficulté devraient solliciter des conseils relativement :• à des structures et à des stratégies d’acquisition de rechange,

y compris l’option de devenir un enchérisseur dans un processus de vente sous surveillance judiciaire et ainsi faire l’acquisition d’une partie ou de l’ensemble de la société en difficulté dans le cadre d’une stratégie d’acquisition graduelle ou différée;

• à la compréhension des différentes structures de vente privées et judiciaires;

• à la préparation et à la négociation de lettres d’intérêt et d’ententes définitives d’achat et de vente;

• à la mise en œuvre d’une vérification diligente en matière de droit, y compris l’évaluation de la validité et de la cessibilité des biens de propriété intellectuelle; la prise en charge de l’effectif de la société en difficulté; et la production d’un profil de risques en matière d’exposition environnementale de la société en difficulté;

• à la gestion des relations des intervenants clés avec la société en difficulté et avec ses principaux créanciers garantis et non garantis, de même qu’avec les fournisseurs, les clients et les employés clés;

• au développement d’une stratégie juridique post-acquisition et à un plan de service pour l’entreprise acquise.

Les créditeurs garantis devraient solliciter des conseils relativement :• à l’élaboration et à la négociation de délais appropriés, de

modifications aux conventions de crédit et de stratégies et de structures de ventes, ainsi qu’à la participation active à de tels processus;

• à la maximisation de leur recouvrement et à la préservation de la valeur accessoire;

• à l’orientation en ce qui a trait aux procédures privées ou devant les tribunaux ou à la contestation de ces dernières, y compris les ventes sur ordonnance de la cour et les procé-dures en vertu de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies et de la Loi sur la faillite et l’insolvabilité.

Les fournisseurs et les clients clés de sociétés en difficulté devraient solliciter des conseils relativement : • au recouvrement de leurs créances garanties et non garanties;• à la protection et à la préservation de relations d’affaires

avec la société en difficulté afin de conserver les ventes ou l’approvisionnement en biens, le cas échéant;

• à la négociation d’ententes d’accès et d’accommodement,

“ Not every troubled business will

have a buyer—some will be sold

under the hammer at auction.”

legal mattersquestions de droit +

18| BIOTECanada

creditors, and bringing together equity holders and creditors to facilitate a consensual resolution that can maximize recoveries. Potential acquirers of distressed companies can gain an advantage over other bidders through early and focused action. Finally, with the right advice, critical suppliers and customers can monitor the distressed company’s progress, and make interim and permanent contractual adjustments to secure and protect their ongoing business relationship with the company.

David Cohen is the national leader of the firm’s insolvency and restructuring group and practitioner in domestic and cross-border financing, restructuring and insolvency law.

pour protéger leurs intérêts et obtenir une protection contre les conséquences de la faillite de cette dernière.

Les fournisseurs peuvent aussi envisager l’acquisition de l’entreprise en difficulté. Cela pourrait être une mesure temporaire rentable en attendant de vendre l’actif à une partie amicale à une date ultérieure, ou une stratégie d’intégration verticale permanente.

Toute personne liée à une société en difficulté peut sortir gagnante de la situation si elle agit rapidement. La société elle-même peut tirer avantage de l’élimination rapide de l’hostilité potentielle entre ses créanciers et elle, et du fait de rassembler les détenteurs d’actions et les créanciers en vue de promouvoir une résolution consensuelle de la situation qui maximise le recouvrement. Les acquéreurs potentiels de sociétés en difficulté peuvent tirer un avantage par rapport aux autres concurrents du fait d’agir rapide-ment et de manière ciblée. Enfin, s’ils reçoivent des conseils avisés, les fournisseurs et clients importants peuvent surveiller l’évolution de la société en difficulté et faire des ajustements contractuels provisoires et permanents en vue de garantir et de protéger la relation d’affaires qu’ils ont avec la société en difficulté.

David Cohen est le chef national du groupe spécialisé en insolvabilité et restructuration de Gowling et un professionnel du droit national et transfrontalier du financement, de la restructuration et de l’insolvabilité.

“ Potential acquirers of distressed

companies can gain an advantage

over other bidders through early

and focused action.”

legal mattersquestions de droit+

www.canadapharma.org

BIOTECanada fall/automne2008|19

20 | BIOTECanada

Yves RosconiPresident and CEO, Theratechnologies

Yves Rosconi

Le président et chef de la direction de Theratechnologies

BIOTECanada spring / printemps 2009 | 21

Montreal’s Theratechnologies Inc. is months away from product approval in the United States. Their lead product, Tesamorelin®, addresses HIV-associated excess abdominal fat, providing a solution to an increasingly recognized cardiovascular risk factor for those patients. Yves Rosconi, President and CEO of Theratechnologies Inc., sat down with insights to share how his company is successfully “cornering the market” in the innovative field of peptide modification.

Q. What is it about Theratechnologies that

makes it a unique success?

Yr: Theratechnologies was created in 1993 and has been public almost from the start. So, we

have been unique right from day one!

The company’s strength is peptide development, using naturally occurring hormones to make peptides useable in therapeutics. As peptides are a naturally occurring substance in the body, their use reduces the risks commonly associated with many small molecule drugs in terms of side effects. This is a very promising area of drug development and one in which only very few firms currently operate.

La société montréalaise Theratechnologies Inc. est à quelques mois d’une approbation de produit aux États-Unis. Son produit phare, la tésamoréline®, vise à traiter l’excès d’adiposité abdominale associé au VIH et constitue ainsi une solution à un risque cardiovasculaire de plus en plus reconnu auquel sont exposés ces patients. Yves Rosconi, le président et chef de la direction de Theratechnologies Inc., a partagé avec insights ses réflexions sur la manière dont sa société « accapare le marché » dans le domaine innovant de la modification peptidique.

Q.Qu’est-ce qui fait le succès unique de

Theratechnologies?

Yr : Theratechnologies a été créée en 1993 et s’est ouverte à l’épargne presque dès le départ.

Nous sommes donc uniques en notre genre depuis le début!

La force de la société est la modification des peptides; nous utilisons des hormones d’origine naturelle afin d’adapter les peptides à un usage thérapeutique. Les peptides étant des substances naturelles du corps, leur utilisation réduit les risques d’effets secondaires habituellement associés à de nombreux médicaments à petites molécules. Il s’agit d’un

Interview with Yves Rosconi, Theratechnologies Inc.

The business of bioTechLes affaires en bioTechnoLogieEntrevue avec Yves Rosconi, Theratechnologies Inc.

22 | BIOTECanada

www.aapspharmaceutica.com


domaine très prometteur de la mise au point de médicaments, dans lequel très peu d’entreprises ont des activités.

À l’heure actuelle, Theratechnologies est sur le point d’accéder à la très courte liste des entreprises canadiennes à avoir présenté une demande d’approbation de produit – notre produit phare, la tésamoréline® – à la FDA des États-Unis dans les 20 dernières années. Ce médicament innovant vise à traiter la lipodystrophie associée au VIH, un trouble qui constitue un considérable facteur de risque de maladie cardiovasculaire. Selon l’étude effectuée par Theratechnologies, le marché de la lipodystrophie pour l’Europe et les États-Unis aurait une valeur de 800 millions à 1,3 milliard USD, la demande et le potentiel de croissance de notre produit sont donc considérables. Là où nous sommes de nouveau uniques, c’est que la tésamoréline® a été développé à 100 pour cent dans notre laboratoire : de la découverte à la commercialisation. Theratechnologies a aussi l’avantage d’être bien financée, ce qui est certainement unique dans le climat économique actuel.

Q : L’année 2008 a marqué un tournant pour

Theratechnologies. Quelles sont certaines des étapes

que vous avez franchies?

Yr : La société a connu un succès incroyable en 2008. Nous avons terminé la deuxième série d’essais de phase III de la tésamoréline® non seulement avec des résultats constants (par rapport à la première série d’essais de phase III), mais aussi avec des résultats positifs statistiquement signifi-catifs. Nous avons aussi conclu un contrat de licence avec EMD Serono pour la distribution de la tésamoréline® aux États-Unis. Ce partenariat est extrêmement positif pour Theratech. Ce partenariat avec une société pharmaceutique mondiale constitue une solide validation de l’intérêt pour notre produit. Les clauses du contrat reflètent l’importance de notre médicament pour EMD Serono, qui donnera à Theratechnologies 215 millions USD, dont un paiement d’avance, et les redevances habituelles de la phase III sur les ventes. Cela nous donne la latitude nécessaire au fonctionnement en cette période économique difficile.

Enfin, en 2008, nous avons eu la grande chance d’obtenir 30 millions CAD en financement du marché. Theratech a été une des rares sociétés à obtenir un tel financement l’an dernier.

Today, Theratechnologies is about to become one of a handful of Canadian firms to have had product applications submitted to the U.S. FDA within the last 20 years, with our lead product, Tesamorelin®. This innovative drug addresses HIV-associated lipodystrophy, a condition that is a significant risk factor for cardiovascular disease. Based on market research done by Theratechnologies, the estimated lipodystrophy market size is in the range of $800 million– $1.3 billion USD for Europe and the U.S. together, so there is significant need and growth potential for our product. Again, uniquely, Tesamorelin® was 100 percent developed in our own lab: from discovery right to commercialization. Theratechnologies is also in the advantageous position of being well financed, which is certainly unique in this economic climate.

Q: 2008 was a pivotal year for Theratechnologies. What

were some of the milestones you achieved?

Yr: 2008 was incredibly successful for the company. We completed the second Phase III trial for Tesamorelin®, not only with consistent results (to the first Phase III trial), but with statistically significant positive results. We also formed a licensing agreement with EMD Serono to distribute Tesamorelin® in the U.S. This partnership is incredibly positive for Theratech. The partnership was seen as a strong validator of the interest in our compound by a global pharmaceutical company. The terms also reflect the importance of the drug to EMD Serono, which will give Theratechnologies $215 million USD, including an upfront payment, and typical Phase III royalties on sales. This gives us the scope to operate during this difficult economic time. Lastly, in 2008 we were also very fortunate to raise $30 million CAD in financing in the market. Theratech was one of the few companies to make that sort of financing last year.

Q: how did the eMD relationship develop?

Yr: Last year, our board retained two bankers to help us review the strategic direction of the company. We wanted to see how we could monetize the value of Theratechnologies. A number of options were considered. We chose the partnership approach by which we out-licensed our lead compound. Our team approached many companies. EMD Serono had previous experience in the field of HIV lipodystrophy. As their own drug was not approved by the FDA, it was natural for the two companies to initiate discussions about a business relationship.

“ Today, Theratechnologies is about to become one of a handful of Canadian firms to have had product applications submitted to the U.S. FDA within the last 20 years.”

« À l’heure actuelle,Theratechnologies est sur le point d’accéder à la très courte liste des entreprises canadiennes à avoir présenté une demande d’approbation de produit… à la FDA des États-Unis dans les 20 dernières années. »


Q : comment la relation avec eMD s’est-elle nouée?

Yr : L’an dernier, notre conseil a retenu les services de deux banquiers en vue de nous aider dans l’orientation stratégique de la société. Nous cherchions comment monnayer la valeur de Theratechnologies. Un certain nombre d’options ont été envisagées. Nous avons choisi l’approche du partenariat par le biais de laquelle nous avons octroyé une licence pour notre tête de série. Notre équipe s’est adressée à de nombreuses sociétés. EMD Serono avait de l’expérience dans le domaine de la lipodystrophie associée au VIH. Comme leur propre médicament n’était pas approuvé par la FDA, il était naturel pour nos deux sociétés d’entamer des discussions au sujet d’une éventuelle relation d’affaires.

Q : Le domaine du Vih en biotechnologie semble

souvent surpeuplé. où se situent la filière et l’expertise

de Theratechnologies dans cet espace?

Yr : L’entreprise a une expertise en modification peptidique. La spécialité des peptides est un domaine innovant : de nombreuses sociétés sont en train de passer des petites molécules aux protéines et aux peptides, mais Theratechnologies est une des rares entreprises à avoir réussi à protéger les peptides de la dégradation et à les avoir ainsi rendus utilisables dans des traitements.

Notre stratégie d’entreprise et notre filière au cours des quelques dernières années ont été axées principalement sur la tésamoréline®. Nous nous sommes rendu compte très tôt que pour présenter une demande concernant un nouveau médicament au NDA des États-Unis, il fallait absolument concentrer nos efforts, car le coût qu’entraîne tout ce processus est élevé.

En plus de celle de la tésamoréline®, nous avons octroyé d’autres licences. Celle de GLP 1, qui règle la faim et module le diabète, est allée à l’Européenne OctoPlus NV, et celle d’un peptide qui prévient l’accouchement prématuré, à l’Autrichienne PDC Biotech.

Nous travaillons aussi à un peptide, actuellement au stade préclinique, pour le traitement de l’insuffisance rénale aiguë, qui ne bénéficie d’aucun traitement autre que l’hémodialyse.

Q: The hiV field in biotechnology often seems crowded.

how does one situate Theratechnologies’ pipeline and

expertise within this space?

Yr: The firm has an expertise in peptide development. Peptide specialty is an innovative field: many companies are moving to proteins and peptides from small molecules, but Theratech-nologies is one of few firms to have been able to protect peptides from degradation and make them useable in therapeutics.

Our corporate strategy and our pipeline for the last few years have been very focused on Tesamorelin®. We recognized early that to be able to bring something to NDA in the U.S., you really need to focus, as bringing one product to the end is a cost-intensive enterprise.

Aside from Tesamorelin®, we have out-licensed GLP 1, which regulates hunger control and modulates diabetes, to EU-based OctoPlus NV, and also licensed-out another peptide that prevents pre-term labour to Austrian PDC Biotech.

We are also working on a peptide, currently at the preclinical stage, for acute renal failure, for which no treatment is currently available except haemodialysis.

Q: Tell me more about Tesamorelin®.

Yr: Cardiovascular complications have been one of the main and increasing concerns for persons with HIV. One of the correlated risk factors we see developing in HIV patients on antiretroviral therapy is lipodystrophy, in which metabolic abnormalities cause a decrease of fat in the face, limbs and buttocks, and an increase in abdominal visceral fat (VAT). As we know, increased VAT greatly increases the risk of heart attack. So we have a situation where, while the HIV is controllable, patients are at risk for many other conditions, including cardiovascular complications.

Tesamorelin® is a synthetic analog of growth hormone releasing factor (GRF). It acts to increase the body’s own level of growth hormone, secreted by the pituitary gland. Growth hormone burns fat and creates muscle mass, which makes it important for patients suffering from HIV-related lipodystrophy.

Our results for Tesamorelin® have been spectacular. In 2007, early results were published in the New England Journal of Medicine, which was a huge milestone for us. Our Phase III trials, the results of which are all now released, found that of

“ Theratechnologies is one of few firms to have been able to protect peptides from degradation and make them useable in therapeutics.”

« Theratechnologies est une des rares entreprises à avoir réussi à protéger les peptides de la dégradation et à les avoir ainsi rendus utilisables dans des traitements. »

26 | BIOTECanada

www.performanceplants.com


Q : Parlez-nous davantage de la tésamoréline®.

Yr : Les complications cardiovasculaires constituent une des préoccupations principales et grandissantes des personnes aux prises avec le VIH. Un des facteurs de risque corrélés avec le VIH chez les patients qui suivent un traitement antirétroviral est la lipodystrophie, dans laquelle des anormalités métabo-liques causent une diminution des tissus adipeux du visage, des membres et des fesses, et une augmentation de la graisse viscérale (visceral adipose tissue ou VAT). Comme nous le savons, une augmentation de la VAT signifie une augmentation considérable du risque de crise cardiaque. On se trouve donc dans une situation où on est arrivé à maîtriser le VIH, mais où les patients risquent de subir de nombreux autres troubles, y compris des complications cardiovasculaires.

La tésamoréline® est un analogue synthétique de la soma-tostatine (growth hormone releasing factor ou GRF). Il agit de manière à augmenter la quantité de l’hormone somato-trope que sécrète l’hypophyse. L’hormone somatotrope brûle les graisses et crée de la masse musculaire, ce qui explique son importance chez les patients qui souffrent de lipodystro-phie associée au VIH.

Les résultats de la tésamoréline® sont spectaculaires. En 2007, des résultats précoces ont été publiés dans le New England Journal of Medicine, ce qui a constitué une étape majeure pour nous. Les 800 patients qui ont participé à nos essais de phase III, dont les résultats sont maintenant intégralement publiés, ont tous constaté une diminution de leur graisse abdominale et une amélioration de leur qualité de vie (selon une mesure appuyée sur un questionnaire validé).

Q : Pour les investisseurs du marché aujourd’hui, quels

sont vos avantages concurrentiels actuels et futurs?

Yr : Notre produit fait indiscutablement de Theratech une société unique dans le domaine : nous ne sommes au courant d’aucun projet de commercialisation de produit pour cette indication dans les six ou sept prochaines années. Notre solide situation d’encaisse et nos partenariats signifient que nous arriverons à commercialiser notre produit. Le financement de Theratechnologies est complet à ce moment-ci, et grâce à la diminution de notre consommation de trésorerie et à l’encaisse que nous procure le contrat avec EMD, nous nous trouvons dans une position privilégiée. En effet, même en considérant les ventes et les étapes réglementaires prévues dans les quelques prochaines années, Teratechnologies sera entière-ment autosuffisante.

Comme nous n’avons octroyé de licence qu’aux États-Unis, il reste la possibilité de monnayer la valeur de notre composé dans de nouveaux marchés, dont ceux de l’Europe et de l’Amérique du Sud.

800 patients tested, all experienced a decrease in abdominal fat and an improvement in the quality of life (as measured by a validated questionnaire).

Q: for investors in the market right now, what are your

main competitive strengths, today and in the future?

Yr: Our product definitely makes Theratech a unique company in this field: in the next six to seven years, we do not see anyone bringing a product to market in this indication. Our strong cash position and our partnerships mean we are able to take our product all the way to market. Theratechnologies is fully financed at this time and, with our decreasing burn rate and cash from the EMD deal, we are in a very privileged position. Indeed, even with the sales and regulatory milestones we anticipate in the next several years, Theratechnologies is totally self-sufficient.

As we have only licensed-out in the U.S. market, there are opportunities to monetize our compound’s value in new markets, including Europe and South America. Our product’s multiple indications give us strong future growth potential. Apart from HIV lipodystrophy, we are in Phase II testing for growth hormone deficiency in abdominally obese patients. Up to one-third of abdominally obese patients have low to deficient growth hormone rates. While the causes of this are unknown, correcting GH deficiency can provide significant clinical benefits to these patients.

“ Our results for Tesamorelin® have been spectacular. In 2007, early results were published in the New England Journal of Medicine, which was a huge milestone for us.”

28 | BIOTECanada

Les indications multiples de notre produit nous procurent un fort potentiel de croissance pour l’avenir. En plus de la lipodystrophie associée au VIH, nous en sommes aux essais de phase II pour l’insuffisance en hormone somatotrope chez les patients souffrant d’obésité abdominale. Jusqu’à un tiers des patients souffrant d’obésité abdominale ont un taux d’hormone somatotrope bas à insuffisant. Bien que les causes de cette condition soient inconnues, corriger l’insuffisance en hormone somatotrope pourrait apporter des bienfaits cliniques significatifs à ces patients.

Nous en sommes aussi aux essais cliniques de phase II pour la déficience cognitive légère (pré-Alzheimer). Il a été démontré dans des essais médicaux publiés que la GRF avait un impact positif sur les fonctions cognitives des patients âgés.

Un troisième domaine prioritaire pour Theratech est l’amaigrissement en cas de bronchopneumopathie chronique obstructive. Les patients perdent alors de la masse et des graisses musculaires. Dans de nombreux troubles, cet amaigrissement est indicatif d’une mortalité imminente. Étant donné que la tésamoréline® augmente la masse musculaire, elle pourrait faire reculer l’amaigrissement et allonger la vie des patients.

Q : Quels ont été les défis qu’a rencontrés Theratech sur

la voie du succès?

Yr : En 14 ans, Theratechnologies a évolué d’un travail de recherche sur de multiples produits à une filière rationalisée à candidat phare. Je crois que pour créer de la valeur, on doit trouver la bonne molécule. D’une certaine façon, nous avons misé sur le « bon cheval » et avons réussi à l’élever et à faire de lui le gagnant qu’il est aujourd’hui.

Se rendre jusqu’à la phase III constitue un immense défi financier. Une partie de l’enjeu a été de trouver l’équilibre adéquat entre le risque et les résultats : doit-on octroyer une licence à un partenaire, que garde-t-on à l’interne et quand fait-on le saut de l’octroi? Le prochain enjeu est de choisir les

We are also in Phase II trials for mild cognitive impairment (pre-Alzheimer’s). GRF has been shown in published medical trials to have a beneficial impact on cognitive functions of senior patients.

A third area of priority for Theratech concerns wasting in COPD. This occurs when patients lose both muscle mass and fat. In many conditions, wasting is a key indicator of imminent mortality. As Tesamorelin® increases muscle mass, it may be able to reverse wasting and potentially extend the life of patients.

Q: What were some of the challenges Theratech

experienced on the road to success?

Yr: In 14 years, Theratechnologies has evolved from a multi-product research focus to a streamlined pipeline with a lead candidate. I believe that you need to find the right molecule to create value. In a sense, we have been successful in retaining the “right child” and have been able to nurture that child to the point we are at today.

Going all the way to Phase III is a huge financing challenge. Part of the challenge is the need to find the right risk-reward balance: Do you license to a partner? What do you keep in house? And when do you take that step? The next challenge will be choosing the correct secondary indications for our product, and accelerating these programs to create further successes.

But the challenges are worth what we have given back to our community and to Canada. Theratechnologies has increased jobs over the last year by 25 percent to 100 employees from 72. The quality of employment is high. Fifty percent of our people have at minimum a Masters degree, and many also hold a Ph.D. U.S. numbers indicate that for every job created in biotechnology, another 3.5 jobs are created elsewhere. This is an incredible ripple effect that has clear value to the knowledge economy.

Q: What advice would you give other firms looking to

grow their business in canada?

Yr: First, explore all your options. Some countries have larger

“ Going all the way to Phase III is a huge financing challenge. Part of the challenge is the need to find the right risk-reward balance: Do you license to a partner? What do you keep in house? And when do you take that step?”

« Se rendre jusqu’à la phase III constitue un immense défi financier. Une partie de l’enjeu a été de trouver l’équilibre adéquat entre le risque et les résultats : doit-on octroyer une licence à un partenaire, que garde-t-on à l’interne et quand fait-on le saut de l’octroi? »


meilleures indications secondaires pour notre produit et d’accélérer ces programmes en vue de créer encore d’autres succès.

Le jeu en vaut la chandelle, si on considère ce que nous avons rendu à la collectivité et au Canada. Theratech-nologies a augmenté le nombre de ses employés de 25 pour cent au cours de la dernière année, le personnel étant passé de 72 à 100 personnes. La qualité de ces emplois est élevée. Cinquante pour cent de nos ressources humaines sont titulaires d’une maîtrise, et de nombreux employés sont aussi titulaires d’un doctorat. Des chiffres états-uniens indiquent que pour chaque emploi créé en biotechnologie, 3,5 emplois sont créés dans d’autres domaines. Il s’agit là d’effets en chaîne qui ont une valeur indubitable pour l’économie du savoir.

Q : Quels conseils donneriez-vous aux

autres sociétés qui cherchent à faire

croître leur entreprise au canada?

Yr : D’abord, explorez toutes vos options. Certains pays se donnent plus de mal que d’autres pour recevoir les entreprises. La biotechnologie est une affaire mondiale. Si un endroit cherche tout particulièrement à attirer les entreprises de biotechnologie et leur offre des incitatifs, pourquoi ne pas s’y installer?

Assurez-vous de comparer les provinces : certaines provinces favorisent l’innovation en biopharmaceutique; d’autres n’ont pas de telle priorité explicite. Jetez un œil à l’emploi : le meilleur traitement fiscal des experts étrangers, par exemple, c’est le Québec qui l’offre. Ne choisissez pas votre province rapidement sans d’abord faire cette analyse. L’accès au capital, la quantité et le type de crédits d’impôt : tout cela varie d’une province à l’autre. Faites les comparaisons afin de vous assurer de choisir le lieu qui vous soutiendra le mieux.

welcome mats than others. Biotech is a global business. If there is a place that is specifically looking to attract biotech, and offering incentives, why not locate there?

Make sure you compare provinces: some provinces favour innovation in biopharmaceuticals, and some do not have this as an explicit policy priority. Look at employment: the best treat-ment tax-wise for foreign experts, as an example, is in Quebec. Don’t choose a province quickly without doing this analysis. Access to capital, the amounts and types tax credits: all of these are different in each province. Compare to make sure you are choosing the most supportive location for you.

Theratechnologies’ lead product, Tesamorelin®

Le prodiut phare de Theratechnologies, la tésamoréline®

www.pbr.ca

30 | BIOTECanada

www.sanofipasteur.ca


Adult immunization: The need for changeL’immunisation des adultes : La nécessité d’un changementby Marise Lemieux, Vice Chair, Vaccines Industry Committee, BIOTECanada,

and Business Unit Director, Vaccines and Infectious Disease, Wyeth Canada

par Marise Lemieux, vice présidente, Comité de l’industrie des vaccins, BIOTECanada,

et directrice de l’Unité fonctionnelle des vaccins et des anti-infectieux, Wyeth Canada

The establishment of immunization programs across Canada has revolutionized disease prevention among children, reducing rates of morbidity and mortality associated with vaccine-preventable diseases to new lows relative to their prevalence 50 years ago. While the success of childhood vaccination programs is evident, many Canadian adults today are not immunized and remain vulnerable to infection. The industry is now on the cusp of a second vaccine revolution: new vaccines recently approved (e.g., the meningococcal conjugate, herpes zoster vaccines) or in the pipeline are indicated for use in the adult population. Vaccine technology is also being employed to develop novel therapeutic approaches to diseases (e.g., HIV, Alzheimer’s disease, cancer, hypertension). This shift in technology highlights the need to repeat the public health success story of childhood vaccination programs with adults.

Immunization has been adopted globally as the most effective and least costly approach to disease prevention, allowing funds that would otherwise be used for the treatment and management of vaccine-preventable diseases to be reallocated to other needed programs. In Canada, the focus has been mainly on the management and evaluation of vaccination in children. This is due in part to the predominant allocation of public funds to childhood, rather than adult, immuniza-tion programs. Funding aside, the societal success of implementing childhood vaccination programs as a key intervention is a reflection of the synergistic relationship between vaccine technology and public health infrastructure, resulting in the near disappearance of many previously prevalent childhood diseases (e.g., measles, polio). Despite the fact that these diseases are now rare, childhood vaccina-tion rates continue to remain high. Vaccination has become a facet of “responsible

L’implantation de programmes d’immunisation dans tout le Canada a modifié radicalement la prévention des mala-dies infantiles. Ces programmes ont permis d’abaisser la prévalence de la morbidité et de la mortalité bien en-deçà des taux qu’on observait il y a 50 ans. Si les programmes de vaccination destinés aux enfants ont connu un succès manifeste, il n’en demeure pas moins qu’un grand nombre d’adultes au Canada ne sont pas immunisés et, de ce fait, demeurent vulnérables aux infections. L’industrie des vaccins se trouve aujourd’hui à l’aube d’une seconde révolution, car les nouveaux vaccins récemment approuvés (p. ex. le vaccin antiméningococcique conjugué et le vaccin contre le zona) sont indiqués chez l’adulte. De plus, on utilise maintenant la technologie vaccinale pour mettre au point de nouvelles approches thérapeutiques des maladies (p. ex. pour le VIH, la maladie d’Alzheimer, le cancer et l’hypertension). Les organismes de santé publique doivent profiter de ce virage technologique pour reproduire auprès des adultes le succès obtenu avec les programmes de vaccination destinés aux enfants.

Dans le monde entier, l’immunisation s’est avérée la mesure la plus efficace et la moins coûteuse pour prévenir les maladies, puisqu’elle permet de réaffecter à d’autres programmes utiles des fonds qui seraient normalement consacrés au traitement et à la prise en charge de maladies

évitables par la vaccination. Au Canada, on s’est princi-palement attardé à la gestion et à l’évaluation de la vaccination des enfants, notamment parce que les programmes d’immunisation destinés aux enfants bénéficient d’un financement public plus important que les programmes destinés aux adultes. Outre le finance-ment, le succès sociétal des programmes de vaccination destinés aux enfants,

vaccine news nouvelle de vaccins +

32 | BIOTECanada

parenting,” and in some provinces, vaccination for schoolchildren is included in legislation.

Despite the many advantages vaccines offer both the affected individual and society with regard to disease treatment and management, the adoption of immunization among Canadian adults is low. The use of vaccines as an effective strategy for disease prevention in adults needs to be made a healthcare priority, with strategies and support comple-menting this shift in thinking. The future value of adult vaccines will be realized not only at the individual level—through improved health and longevity—but also at the societal level, through healthcare savings and increased productivity. Clearly, there is a need to revisit the current public immunization infrastructure in order to repeat with adults the successes attained with children.

Transforming the system to improve adoption of new and existing technologies by adults requires a concerted effort at the policy level. Currently, implementation and management of immunization strategies is dictated by provincial and territorial (P/T) authorities rather than at the federal level. This creates the potential for discrepancies between national recommendations and the integration of new vaccines into individual P/T immunization programs.

Judicious allocation of federal resources can go a long way to establishing a coordinated, nationwide approach to adopting new technologies targeted at adults. The recent success in implementing several new childhood vaccine programs (menin-gococcal C conjugate, pneumococcal conjugate, varicella and most recently, human papillomavirus) highlights both the benefits of such funding, and of a harmonized immunization policy through mutual cooperation between these two levels of government. A similar change needs to be seen with adult vaccination. As more vaccine technologies targeting adults become available, the benefits of harmonization and cooperation will become more apparent. The contin-ued presence of a lead liaison between

utilisés comme principaux outils d’intervention, est attribuable à la relation synergique entre la technologie vaccinale et les infrastructures de santé publique, qui a permis une éradication quasi totale de nombreuses maladies infantiles autrefois répandues (p. ex. la rougeole et la polio-myélite). Malgré le fait que ces maladies soient devenues rares, le taux de vaccination des enfants demeure élevé. On considère maintenant que la vaccination est un des aspects du « parentage responsable », et elle est même obligatoire chez les enfants d’âge scolaire dans certaines provinces.

Malgré les nombreux avantages de la vaccination sur le traitement et la prise en charge des maladies, tant sur le plan individuel que pour la société en général, le taux d’immunisation des adultes au Canada demeure faible. Le système de santé doit accorder la priorité à la vaccination comme stratégie efficace de prévention des maladies chez l’adulte et prévoir des stratégies et du soutien qui correspon-dent avec cette nouvelle façon de penser. À l’avenir, la valeur de la vaccination des adultes se mesurera non seulement sur le plan individuel – par une meilleure santé et une longévité accrue – mais également sur le plan sociétal, par des écono-mies dans le domaine des soins de santé et une hausse de la productivité. Il faut manifestement revoir l’infrastructure des programmes publics d’immunisation afin d’obtenir auprès des adultes le même succès qu’auprès des enfants.

Il faudra concerter les efforts en matière de politiques pour pouvoir transformer le système en vue de favoriser l’adoption des technologies nouvelles et existantes par les adultes. À l’heure actuelle, la mise en œuvre et la gestion des stratégies d’immunisation relève des autorités provinciales et territoriales plutôt que du gouvernement fédéral. Cette situation entraîne un risque de divergence entre les recom-mandations nationales et les programmes d’immunisation provinciaux et territoriaux.

Une affectation judicieuse des ressources fédérales peut favoriser grandement l’élaboration d’une approche coordonnée

pancanadienne visant l’adoption des nouvelles technologies destinées aux adultes : le récent succès de la mise en œuvre de plusieurs nouveaux programmes de vaccination des enfants (vaccin conjugué contre le méningocoque de type C, vaccin conjugué contre le pneumocoque, vaccin contre la varicelle et, dernière-ment, vaccin contre le virus du papillome humain) illustre les avan-tages de ce type de financement et de la coopération entre ces deux paliers gouvernementaux, qui a permis l’élaboration d’une politique d’immunisation harmonisée. Les

“ Despite the many advantages

vaccines offer both the affected

individual and society with regard to

disease treatment and management,

the adoption of immunization

among Canadian adults is low.”

vaccine news nouvelle de vaccins+


federal and P/T bodies will help to reshape the adult infrastructure in order to recreate the successes of child vaccination.

Federal and P/T governments also need to commit collectively to providing healthcare professionals, on the front lines of implementing changes in vaccine policy, with the help and support required to successfully apply new principles in preventative adult treatment. These initiatives may include the development of education programs empha-sizing the goals and recommendations of immunization practices, or awareness of newer preventative technologies. Such approaches help providers implement effective community-wide disease prevention strategies and establish standardized procedures for implementation (for example, the inclusion of immunization status assessment as part of a regular physical exam). Finally, the development of up-to-date immunization records and reminder systems that are readily available to healthcare practitioners and patients will serve to empower both the individual and the provider.

And let us not forget the ultimate end-user: the public at large. Misconceptions about the risk of vaccination and benefits of disease prevention, coupled with a general lack of under-standing of vaccine safety and efficacy, are commonly cited culprits for low adult vaccination rates. Public inertia also constitutes a significant barrier, particularly evident in parents who, despite their adamancy about immunizing their children, are not as willing to research and seek out vaccination for themselves, due to complacency, lack of time or lack of aware-ness. Communication plans aimed specifically at the general public will be needed to help change negative perceptions of vaccines among adults, renewing their motivation to get vaccinated by recognizing these technologies as a worthwhile and responsible investment. Just as parents actively participate in their children’s immunization, similar positive reinforce-ment will help promote individual advocacy and participation in their own adult immunizations.

With the imminent arrival of a multitude of adult-targeted vaccines, Canadian surveillance programs will need to expand to provide a more comprehensive overview of the nation at large. Based on reports from the Public Health Agency of Canada, the current vaccine-preventable disease surveillance systems in Canada are limited by: 1) variations between jurisdictions that affect data quality and comprehensiveness; 2) overly simplistic data analysis; and 3) delayed reporting of surveillance results. These comments clearly stress a need for funding to develop solid, robust disease and safety surveil-lance programs in Canada. Improving the data collected from surveillance programs presently established in Canada will go a long way toward monitoring the adoption of changes to the adult immunization infrastructure, highlighting success stories as well as areas for improvement. The challenge facing the Canadian immunization system

mêmes changements sont nécessaires en ce qui concerne la vaccination des adultes. Avec la multiplication des technologies vaccinales ciblant les adultes, les avantages de l’harmonisation et de la coopération deviendront plus apparents. La présence d’un agent principal assurant continuellement la liaison entre les organismes de compétence fédérale et les organ-ismes de compétence provinciale/territoriale permettra de remodeler l’infrastructure des programmes destinés aux adultes en vue d’obtenir le même succès qu’avec la vaccination des enfants.

Le gouvernement fédéral et les provinces et territoires doivent s’engager collectivement à fournir aux professionnels de la santé, qui jouent un rôle de premier plan dans la mise en œuvre de tout changement apporté aux politiques de vaccina-tion, l’aide et le soutien nécessaires à l’application de nouveaux principes en matière de traitement préventif chez les adultes. Ces initiatives peuvent prendre la forme, notamment, de programmes éducatifs mettant l’accent sur les objectifs et les recommandations en matière d’immunisation ou la promotion de nouvelles technologies de prévention. En retour, ces approches aideront les prestateurs à appliquer des stratégies efficaces de prévention des maladies dans leur collectivité et favoriseront l’élaboration de procédures de mise en œuvre standardisées (par exemple l’ajout d’une évaluation du bilan d’immunisation dans le cadre de l’examen physique régulier). Finalement, la mise à jour systématique des carnets de vaccination et la création de systèmes de rappel mis à la disposition des professionnels de la santé et des patients permettront de responsabiliser ces derniers.

Il ne faut pas négliger l’utilisateur final, soit la population générale. Les croyances erronées au sujet des risques de la vaccination et des bienfaits de la prévention des maladies, ainsi que la méconnaissance générale de l’innocuité et de l’efficacité des vaccins sont souvent pointées du doigt pour expliquer le faible taux de vaccination des adultes. Le manque d’initiative au sein de la population, qui constitue également une barrière importante, est particulièrement patent chez les parents qui, malgré leur détermination à faire immuniser leurs enfants, ne montrent pas autant

« Les croyances erronées au sujet

des risques de la vaccination et

des bienfaits de la prévention des

maladies, ainsi que la méconnaissance

générale de l’innocuité et de l’efficacité

des vaccins sont souvent pointées

du doigt pour expliquer le faible

taux de vaccination des adultes. »


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today is a daunting one. Elements that were essential to the success of childhood vaccination nationwide now need to be reviewed to accommodate the current revolution in adult vaccine technology. Emphasis must be placed not only on the established infrastructure and surveillance systems, but on changing public attitudes. Only through a concerted, integrated and collaborative effort between public bodies and industry participants can the Canadian healthcare system benefit fully from the advanced vaccine technologies becoming widely available for public access.

d’empressement pour ce qui est de leur propre vaccination en raison d’une certaine complaisance, d’un manque de temps ou d’une méconnaissance. L’élaboration de plans de communication ciblant la population générale sera nécessaire pour favoriser un changement dans sa perception des vaccins et la motiver à se faire vacciner en lui faisant prendre conscience que ces technologies sont utiles et qu’elles représentent un investissement responsable. Pour pousser les adultes à agir dans leur propre intérêt et à tenir un rôle dans leur immunisation, il faudra recourir au même renforcement positif qui a servi à encourager les parents à jouer un rôle actif dans l’immunisation de leurs enfants.

En raison de l’arrivée imminente d’une multitude de vaccins destinés aux adultes, il faudra élargir les programmes de surveillance canadiens afin d’obtenir une meilleure vue d’ensemble de la nation. D’après les rapports de l’Agence de santé publique du Canada, les systèmes de surveillance des maladies évitables par la vaccination au Canada sont actuellement limités par les facteurs suivants : 1) les écarts entre les différents paliers de gouvernements, qui se répercutent sur la qualité et l’exhaustivité des données; 2) la simplicité de l’analyse des données; 3) le retard dans le signalement des résultats de la surveillance. Ces constata-tions mettent en évidence la nécessité de financer la création de solides programmes de surveillance des maladies et de l’innocuité au Canada. L’amélioration du traitement des données obtenues dans le cadre des programmes de surveil-lance existants au Canada sera bénéfique, en ce qu’elle permettra de surveiller l’adoption des changements apportés à l’infrastructure des programmes d’immunisation des adultes et de prendre connaissance des exemples de réussite ainsi que des aspects à améliorer.

Le système d’immunisation canadien est actuellement confronté à des défis de taille. Il nous faut revoir les éléments qui ont été essentiels au succès de la vaccination infantile à l’échelle nationale afin de les adapter à la révolution qui secoue actuellement la technologie des vaccins destinés aux adultes. Il faut mettre l’accent non seulement sur les infra-structures et les systèmes de surveillance existants, mais également sur le changement d’attitude au sein de la popula-tion. Seule une initiative concertée et intégrée entre les organismes publics et les acteurs de l’industrie permettra au système de soins de santé canadien de bénéficier pleinement des nouvelles technologies vaccinales qui sont de plus en plus accessibles à la population.

“ Emphasis must be placed

not only on the established

infrastructure and surveillance

systems, but on changing

public attitudes.”

« Il faut mettre l’accent non seulement

sur les infrastructures et les

systèmes de surveillance existants,

mais également sur le changement

d’attitude au sein de la population. »


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www.amgen.ca


De la centaine De millions De tonnes D’huiles et

De gras proDuites en 1997, plus De 80 pour cent

ont été utilisées dans l’alimentation humaine, et 14 pour cent à des fins chimiques. Au cours des dernières années, le pourcentage de produits lipochimiques utilisés dans le secteur industriel est passé à presque 50 pour cent. Puisque la demande en produits lipochimiques à des fins industrielles est en augmentation, la recherche et les technologies de produc-tion doivent évoluer de manière à répondre à cette demande.

Le Canada a pris des mesures en vue de soutenir des groupes de recherche et de production de l’industrie lipochimique, afin de faire évoluer la production pratique, durable et écologique de bioproduits tirés de combustibles non fossiles pour des usages industriels quotidiens. Les chercheurs, les consommateurs et les agriculteurs qui fournissent la matière première tirent divers avantages de la lipochimie, et cela indique clairement la valeur des applications de la biotech-nologie industrielle dans les secteurs industriels et les procédés de fabrication traditionnels.

La lipochimie concerne la transformation physicochimique des gras et des huiles animales et végétales. D’abord utilisée dans la fabrication de savons, la lipochimie fait maintenant partie de la vie quotidienne, car elle est employée dans un large éventail de secteurs, dont l’alimentation, les cosmé-tiques, les produits pharmaceutiques et la fabrication industrielle. Les produits de la lipochimie, souvent appelés

bioproduits, sont au point et en usage dans le monde entier dans des liquides méca-niques, des peintures, des vernis, des colles, des plastiques, des caoutchoucs, des détergents, des savons, des encres, le biodiesel et une pléthore d’autres produits.

Les matières premières du secteur lipochimique proviennent de sources végétales et animales. Les huiles végétales couramment utilisées sont l’huile de colza, ainsi que celles tirées du soya, du tournesol, du carthame, du maïs, de l’arachide, de la palme, de la noix de coco et du ricin. Les gras fondus, le suif, le saindoux, l’huile de poisson et d’autres produits animaux

of the one hunDreD million tons of oil anD fats

proDuceD in 1997, more than 80 percent were

used for human nutrition, and 14 percent for chemical purposes. In recent years, the percentage of oleo-chemical products used within the industrial sector has risen to almost half. In light of the rising demand for oleo-chemical products for industrial use, it is important that both research and production technology advance to meet this demand.

Canada has taken initiatives to support research and production groups within the oleo-chemical industry so as to further practical, sustainable and environmentally friendly production of non-fossil fuel bio-products for everyday industrial use. From researchers, to consumers, to the farmers who provide the raw materials, the diversity of groups who benefit from oleo-chemistry is a clear indication of the value of industrial biotechnology applications in traditional industrial sectors and manufacturing processes.

Oleo-chemistry deals with the physico-chemical transformation of fats and oils from animals and vegetables. First used in the fabrication of soaps, oleo-chemistry is now part of our daily lives, employed in a wide variety of sectors including food, cosmetics, pharmaceuticals and manufacturing. The products of oleo-chemicals, often called bio-products, are fully developed and in use all over the world in mechanical fluids, paint, varnishes, glues, plastic, rubber, detergents, soap, inks, biodiesel and a plethora of other products.

The raw materials of the oleo-chemical sector come from vegetable and animal sources. Common vegetable oils used are rapeseed, soybean, sunflower, safflower, corn, peanut, palm, coconut and castor oil. Rendered fats, tallow, lard, fish oil and other animal products can be similarly processed to derive fats and oils for chemical purposes. Effective recycling of oil and fat products for oleo-chemistry is a great boon for industrial sustainability. Fats and oils from restaurants, or by- products from meat or fish processing and even paper-making, can all be given a viable second life through oleo-chemistry, converting

Oleo-chemistry in Canadian industry targets a sustainable future La lipochimie au sein de l’industrie canadienne vise un avenir durable by / par Matthew J. Cook

industrial biotech biotechnologie industrielle +

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www.sarnialambton.on.ca


biological materials that would otherwise be waste products for a wide range of industrial applications.

Canadian oleo-chemical firms have increased their competitive edge with products whose properties offer unsurpassed advantages and performance in select industrial applications. Thetford Mines–based OLEOTEK is a Technology Transfer Center specializing in industrial oleo-chemistry. “Our mission is to offer quality services to businesses in applied research and technical assistance, to elaborate technological innovation projects, and to both spread information about and integrate continual training in the industrial oleo- chemistry sector,” explains Cyril Devauchelle, business development manager for OLEOTEK. The company’s expertise is focused on working with the small and medium-sized enterprises that use OLEOTEK’s research and development services as a base for their own innovation process. A recent successful example is the development of a biodegradable, oil-based anti-rust product for the automobile industry.

Canadian research in oleo-chemistry is growing thanks in part to the support of the Government of Canada. Last year, the government invested $3 million to fund the Industrial Oil Seed Network (IOSN) under the Agricultural Bioproducts Innovation Program (ABIP). The IOSN, administered by Vancouver-based Linnaeus Plants Sciences, enables a group of experts to work together and exchanges of ideas and expertise in oilseed biology. Its goal is to develop a new type of oilseed that will be used solely for the production of petroleum substitutes in a variety of applications, including fuel additives for use in heavy equipment and marine towing operations; bio-based hydraulic fluids; and bio-based oils for the construction industry, civic bus transportation and lobster fishing.

Devauchelle says, “One of the current challenges in the production of oleo-chemical products is to adapt new technologies in order to develop efficient and low-cost products. In addition to the support of the Government of Canada, Quebec government investment has greatly assisted us in accelerating this adaptation through the construction of a state-of-the-art pilot plant that will provide the necessary

peuvent aussi être transformés en gras et en huiles destinées à des fins chimiques. Le recyclage efficace des produits huileux et gras dans la lipochimie constitue une aubaine pour la durabilité industrielle. Les gras et les huiles des restaurants ou les produits dérivés de la transformation de la viande ou du poisson et même de la fabrication du papier peuvent tous avoir une seconde vie grâce à la lipochimie, qui convertit des produits – qui autrement seraient des déchets – en une vaste gamme d’applications industrielles.

Les entreprises lipochimiques canadiennes ont amélioré leur avance sur leurs concurrents grâce à des produits dont les propriétés offrent des avantages et un rendement inégalés dans des applications industrielles de choix. La station OLEOTEK, de Thetford Mines, est un centre de transfert de technologie qui se spécialise dans la lipochimie industrielle. « Notre mission consiste à offrir des services de recherche appliquée et de soutien technique de qualité aux entreprises, à élaborer des projets d’innovation technologique, à diffuser de l’information sur le secteur lipochimique industriel et à suivre des formations continues sur le sujet », explique Cyril Devauchelle, directeur du développement chez OLEOTEK.

L’expertise d’OLEOTEK se situe dans la collaboration avec les petites et moyennes entreprises qui utilisent ses services de recherche-développement comme base de leur propre processus d’innovation. Un récent exemple de réussite est la mise au point d’un produit de traitement antirouille biodégradable à base d’huile pour l’industrie automobile.

La recherche canadienne en lipochimie est en croissance, en partie grâce au soutien du gouvernement du Canada. L’an dernier, le gouvernement a investi 3 millions de dollars dans le financement du Réseau des oléagineux industriels (ROI) dans le cadre du Programme d’innovation en matière de bioproduits agricoles (PIBA). Le ROI, administré par la société Linnaeus Plants Sciences de Vancouver, permet le travail coordonné et l’échange d’idées et d’expertises de groupes spécialisés en biologie des oléagineux. Son objectif est de mettre au point un nouveau type d’oléagineux qui sera utilisé uniquement pour la production de substituts du pétrole, dans une variété d’applications, dont les additifs

“ Canadian oleo-chemical firms

have increased their competitive

edge with products whose

properties offer unsurpassed

advantages and performance in

select industrial applications.”

« Les entreprises lipochimiques

canadiennes ont amélioré leur

avance sur leurs concurrents

grâce à des produits dont les

propriétés offrent des avantages

et un rendement inégalés dans des

applications industrielles de choix. »

industrial biotech biotechnologie industrielle +

www.guelph.com


pour carburant destinés à l’équipement lourd et aux activités de remorquage marin, les bioliquides hydrauliques, de même que les bio-huiles destinées au secteur de la con-struction, au transport en commun et à la pêche au homard.

M. Devauchelle affirme : « Un des défis actuels dans la fabrication de produits lipochimiques est la nécessité d’adapter les nouvelles technologies de manière à obtenir des produits efficaces à faible coût. En plus de l’appui du gouvernement du Canada, nous avons reçu une importante aide du gouvernement du Québec pour faire avancer rapide-ment cette étape d’adaptation par la construction d’une usine pilote de pointe. Celle-ci fournira les procédés nécessaires à l’augmentation de notre petite production, en vue de répondre à la demande croissante de l’industrie canadienne. »

Alors que les chercheurs tentent de trouver la meilleure forme de production de ressources en huiles non alimentaires renouvelables, les entreprises de production doivent avoir les technologies qui leur permettent d’appliquer les découvertes en développement durable à des usages industriels. Le marché de la lipochimie industrielle reflète les tendances actuelles vers la durabilité. L’industrie lipochimique est en bonne position pour répondre à la demande si elle a le soutien d’organisations établies et des gouvernements, puisque la base de ses produits est constituée de matières premières renouvelables. Selon M. Devauchelle, le marché potentiel est vaste et toujours croissant : « Bon nombre de personnes ne se rendent pas compte que les applications industrielles représentent plus de 50 pour cent du volume de fabrication de la planète. En raison de la tendance générali-sée vers le développement durable, ce domaine a un avenir très prometteur. »

up-scale process for small production to meet the rising demand of the Canadian industry.”

As researchers strive to find the best form of production of renewable non-food oil resources, production companies need the technology to take new discoveries in sustainable development and apply them in industry. The market for industrial oleo-chemistry is a reflection of the current trend toward sustainability. As its products are based on raw, renewable materials, with established organizations and government support, the oleo-chemical industry is well set to meet the demand. According to Devauchelle, there is large and growing market potential: “Many people do not realize that industrial applications represent more than 50 percent of the world’s production volume. With the widespread trend towards sustainable development, this field has a very promising future.”

42 | BIOTECanada

Agriculture & NutritioN / l’Agriculture et lA NutritioN

Chemaphor Inc.

Eulytica Biologics Inc.

Prevtec Microbia Inc.

Agrisoma Biosciences Inc.

Canadian Pacific Algae Inc.

Mendel Biotechnology Inc.

Okanagan Specialty Fruits Inc.

Performance Plants Inc.

Solanum Genomics International Inc.

Stirling Products North America

cArdiovAsculAr / cArdio-vAsculAire

Biovail Pharmaceuticals Inc.

Cardiome Pharma Corp.

Cipher Pharmaceuticals Inc.

Forbes Medi-Tech Inc.

Medicure Inc.

Milestone Pharmaceuticals

Resverlogix

SemBioSys Genetics Inc.

coNsultiNg / coNsultANt

Adjuvant Global Advisors LLC

Campbell Alliance Group Inc.

Cohn & Wolfe

DNA Gateway/DNA Bridges

Dalton Pharma Services

Egon Zehnder International

Global Public Affairs

GMD Pharma Solutions

Koenig & Consultants Inc.

Lock Search Group

Porter Novelli Canada

PricewaterhouseCoopers LLP

R&D Funding Management Inc.

Selkirk Strategy Consultants Inc.

diAbetes / diAbète


Diamedica Inc.


Sernova Corp.

Sirona Biochem Corp.

Transition Therapeutics Inc.

FiNANce / FiNANcier

PricewaterhouseCoopers LLP

RBC Royal Bank

Toronto Stock Exchange

globAl leAders – HeAltH / leAders moNdiAux – sANté

Alexion Pharmaceuticals

Ambit Biosciences (Canada) Corp.

Amgen Canada Inc.

Astellas Pharma Canada, Inc.

AstraZeneca Canada Inc.

Baxter Corporation

Bayer Inc.

Biogen Idec Canada

BioMarin Pharmaceutical Inc.

Bristol-Myers Squibb Canada Inc.

Celgene

Eli Lilly Canada Inc.

EMD Serono

Genzyme Canada Inc.

Gilead Sciences Canada Inc.

GlaxoSmithKline Inc.

Hoffmann-La Roche Ltd.

Janssen-Ortho Inc.

Merck Frosst Canada Ltd.

Novartis Pharmaceuticals Canada Inc.

Novo Nordisk Canada Inc.

Nycomed Canada Inc.

Pfizer Canada Inc.

Procter & Gamble Pharmaceuticals Canada Inc.

Sanofi Pasteur Ltd.

Schering-Plough Canada Inc.

Shire Human Genetic Therapies

Solvay Pharma Inc.

Talecris Biotherapeutics Ltd.

Therapure Biopharma Inc.

Vifor Pharma

Wyeth Pharmaceuticals

globAl leAders – Agriculture & NutritioN / leAders moNdiAux – Agriculture et NutritioN

Dow AgroSciences Canada Inc.

Monsanto Canada Inc.

Pioneer Hi-Bred Ltd.

ViaGen Inc.

immuNology / immuNologie

Cytochroma Inc.

InNexus Biotechnology Inc.

Theratechnologies Inc.

Trillium Therapeutics

iNdustriAl & eNviroNmeNtAl / iNdustriel et eNviroNNemeNtAl

Aqua Bounty Canada Inc.

BioVectra DCL

Ceapro Inc.

Ceres, Inc.

Ensyn Technologies Inc.

Green Yeast Inc.

Innovative Targeting Solutions Inc.

Lignol

Linnaeus Plant Sciences Inc.

NeoVentures Biotechnology Inc.

Oleotek

Ontario Bioauto Council

Pure Lignin Environmental Technology

Sylvar Technologies Inc.

Zymeworks Inc.

iNFectious diseAse / mAlAdies iNFectieuses

Affinium Pharmaceuticals

Ambrilia Biopharma Inc.

Cangene Corporation

Crucell BV

Afexa LifeSciences Inc.

Indel Therapeutics Inc.

Inimex Pharmaceuticals Inc.

Pacgen Biopharmaceuticals Corp.

Transition Therapeutics Inc.

iNFlAmmAtory / iNFlAmmAtioN

Aquinox Pharmaceuticals Inc.

UCB Pharma Canada Inc.

Viron Therapeutics Inc.

Vasogen Inc.

iNvestor / iNvestisseurs

Bloom Burton & Co.

Oxford Finance Corp.

Paradigm Capital Inc.

legAl / droit

Borden Ladner Gervais LLP

Cassels Brock & Blackwell LLP

Cooley Godward Kronish LLP

Farris Vaughan Wills & Murphy LLP

Fraser Milner Casgrain LLP

Gowling Lafleur Henderson LLP

McCarthy Tétrault LLP

Ogilvy Renault LLP

Osler, Hoskin & Harcourt LLP

Smart & Biggar Fetherstonhaugh LLP

Torys LLP

medicAl tecHNology, speciAlty, diAgNostics / tecHNologies, spéciAlités, diAgNostics médicAux

Kane Biotech Inc.

Amorfix Life Sciences Ltd.

Angiotech Pharmaceuticals Inc.

Artenga Inc.

Augurex Life Sciences Corp.

Axela Inc.


Caprion Proteomics

Clera Inc.

2009 CANADA’S LEADING CoMPANIES

®


Critical Outco.me Technologies Inc.

Genizon BioSciences

Haemacure Corporation

Interface Biologics

Miraculins Inc.

NeuroImage Inc.

Phenomenome Discoveries Inc.

Rimon Therapeutics Ltd.

Sirius Genomics Inc.

Sphaera Technologies Inc.

metAbolic / métAbolique

enGene Inc.


Technologie Biolactis Inc.

musculoskeletAl / musculo-squelettique

Enobia Pharma

NAtioNAl biotecHNology Accord / Accord NAtioNAl de biotecHNologie

Ag-West Bio Inc.

BioAlberta

BioAtlantech

BioNova

BIOQuébec

Life Science Association of Manitoba

LifeSciences British Columbia

NATI

OCRI

Ontario Agri-Food Technologies

PrInce Edward Island BioAlliance

The Biotechnology Initiative

NepHrology / NépHrologie

Thrasos Therapeutics Inc.

Neurology / Neurologie

Allon Therapeutics Inc.

ANGIOCHEM Inc.

Bellus Health

BioMS Medical Corp.


Cannasat Therapeutics Inc.

Cervelo Pharmaceuticals Ltd.

MSI Methylation Sciences Inc.

Neurodyn Inc.

Neuromed Pharmaceuticals

Protagenic Therapeutics Canada Inc.

Santhera Pharmaceuticals (Canada) Inc.

Teva Neuroscience

Xenon Pharmaceuticals Inc.

oNcology / oNcologie

Abraxis BioScience Canada Inc.

Alethia Biotherapeutics

Aquinox Pharmaceuticals Inc.

Bioniche Life Sciences Inc.

Celator Pharmaceuticals Corp.

Constab Pharmaceutical Inc.

KalGene Pharma Inc.

Lorus Therapeutics Inc.

Myrex Pharmaceuticals Inc.

OncoGenex Pharmaceuticals

Oncolytics Biotech Inc.

Pharma Research Toronto

ProMetic Life Sciences Inc.

Protox Therapeutics Inc.

Receptor Therapeutics Inc.

Scimega Research

Thallion Pharmaceuticals Inc.

YM BioSciences Inc.

opHtHAlmology / opHtHAmologie

iCo Therapeutics Inc.

Mimetogen Pharmaceuticals Inc.

QLT Inc.

products & services / produits et services

Bio Business Magazine

COREALIS Pharma Inc.

i3 Research

InSymbiosis

LAB Research Inc.

Marsh Canada Ltd.

Pangaea Group of Companies

PBR Laboratories

QSV Biologics Ltd.

Sound Insurance Services Inc.

Technology Vision Group LLC

The JBL Group Inc.

VWR International

Warnex Inc.

reseArcH & AcAdemic / uNiversités et recHercHe

Alberta Research Council

Canadian Biotechnology Education Resource Centre

Canadian Institutes of Health Research

Canadian Light Source

Centre d’études des procédés chimique du Québec (CEPROCQ)

Centre for Drug Research & Development

Crop Development Centre, U of SK

MaRS Discovery District

National Research Council

Research Canada

Richard Ivey School of Business

Robarts Research Institute

Sarnia-Lambton Economic Partnership

Saskatchewan Research Council

University of British Columbia

University of Guelph

University of Manitoba

University of Toronto

University of Western Ontario Research Park

York University

respirAtory / respirAtoire

Topigen Pharmaceuticals Inc.

stem cell / cellules soucHes

Orcrist Bio Inc.

Stem Cell Therapeutics Corp.

vAcciNe iNdustry committee / comité de l’iNdustrie des vAcciNs

Crucell BV

ImmunoVaccine Technologies

International Centre for Infectious Diseases

Medicago Inc.

Merck Frosst Canada Ltd.

Novartis Pharmaceuticals Canada Inc.

Pfizer Canada Inc.

Sanofi Pasteur Ltd.

TheraCarb Inc.

Vaccine and Infectious Disease Organization

Variation Biotechnologies Inc.

Wyeth Pharmaceuticals

veNture cApitAl / cApitAle de risque

Business Development Bank of Canada

Canada’s Venture Capital and Private Equity Association

Canadian Medical Discoveries Fund Inc.

Genesys Capital Management Inc.

CTI Life Sciences Fund

Lumira Capital Corp.

LES PrINCIPALES ENtrEPrISES CANADIENNES 2009

As at April 13, 2009 / le 13 avril 2009

44 | BIOTECanada

Over the years, Pfizer’s relationship

with the Canadian life sciences

and research community has grown

from one of co-existence to one

where partnerships and mutual

respect flourish.

To accelerate knowledge-translation and ensure that discoveries and ideas are quickly turned into tangible applica-tions providing social and economic benefits, we seek a new and higher form of partnership. Pfizer seeks to become a “co-creator” of innovations, in concert with the scientific community, govern-ment, patients and industry.

Emerging technologies, platforms and research in the life sciences have the potential to significantly alter the advancement of medical research and to revolutionize clinical practice. Canadian researchers are achieving impressive results in these fields, and we want to help accelerate knowledge-translation, to ensure that discoveries and ideas are quickly turned into tangible applications. That’s why Pfizer has made it a priority to partner with research institutions and biotech companies across Canada. By accelerat-ing Canada’s position as a global leader in medical excellence, Pfizer and the provincial and federal governments are co-creating an environment that mobilizes the country’s best research

talent and engages partners in the private, public and not-for-profit sectors to pursue the highest quality of research.

Over the last two years, Pfizer has announced an unprecedented level of investments. An example is our commit-ment to support the creation of five Centres of Excellence for Commercial-ization and Research (CECRs), a key element of the federal government’s Science and Technology Strategy. Pfizer is investing a total of $15 million in these groundbreaking public-private partnerships, which include: Prevention of Organ Failure (PROOF); Centres of Excellence in Personalized Medicine (CEPMed); Translational Research Initiative for Accelerated Discovery and Development (TRIADD); Centre for Drug Research and Development (CDRD); and the Consortium of Quebec for Drug Discovery (CQDM). All these initiatives have the potential to fast-track the commercialization of some of Canada’s most promising research.

Pfizer is committed to working with the best scientists in the country. We believe that Canadian researchers have much to offer, and that by joining forces we can revolutionize the overall health and quality of life of Canadians while helping to build a knowledge-based economy. In 2009 Pfizer will continue to explore new partnerships across the country, as we

CO-Creating the future with the Canadian life sCienCes COmmunityPrOjets de CréatiOn COnjOinte aveC le seCteur Canadien des sCienCes de la vie by Dr. Bernard Prigent, Vice President and Medical Director, Pfizer Canada Inc.par Bernard Prigent, Ph.D., vice-président et directeur médical, Pfizer Canada Inc.

why canada? pourquoi le canada?

›

L to R / De G à D : Dr. Bernard Prigent,

Vice President and Medical Director,

Pfizer Canada Inc.(left) with Natalie Dakers,

President and Chief Executive Officer,

Centre for Drug Research and Development. /

Bernard Prigent, Ph.D., vice-président et

directeur médical, Pfizer Canada. Le Dr

Prigent est photographié en compagnie

de Natalie Dakers, présidente et chef de

la direction, Centre pour la recherche et

le développement des médicaments.


believe that the key components for innovation and R&D success include stronger partnerships between universi-ties and the private sector, government support for basic research, and a favourable environment for the private sector to conduct R&D in Canada.

au fil des ans, la relation entre Pfizer

et le secteur des sciences de la vie et

de la recherche a évolué, passant d’une

simple coexistence à l’établissement

de partenariats florissants et d’un

respect mutuel.

Afin de s’assurer que les découvertes et les idées se traduisent rapidement en applications concrètes qui procureront des bienfaits tant sur le plan social qu’économique, nous recherchons une forme nouvelle et plus élevée de parte-nariat. Pfizer cherche à devenir un « cocréateur » favorisant l’innovation, de concert avec la communauté scienti-fique, les gouvernements, les patients et l’industrie.

Les nouvelles technologies, plateformes et recherches en sciences de la vie sont susceptibles de modifier de façon importante l’avancement de la recherche médicale et de révolutionner la pratique clinique. Les chercheurs canadiens obtiennent des résultats impression-nants dans ces différents domaines

et nous souhaitons contribuer à l’accélération de la mise en pratique des connaissances, afin de s’assurer que les découvertes et les idées se traduisent rapidement en applications concrètes. C’est pourquoi Pfizer considère comme une priorité de s’associer avec des instituts de recherche et des compagnies de biotechnologie à l’échelle du pays. En accélérant le positionnement du Canada comme chef de file mondial de l’excellence médicale, Pfizer, en collabo-ration avec le gouvernement fédéral et les provinces, créent conjointement un environnement qui mobilise les meilleurs chercheurs du pays et des partenaires des secteurs privé, public et sans but lucratif afin de maintenir la qualité de la recherche à son niveau maximal.

Au cours des deux dernières années, Pfizer a annoncé des investissements d’un niveau inégalé. Un exemple de ces investissements est l’engagement que nous avons pris de soutenir la création de cinq centres d’excellence en commer-cialisation et en recherche (CECR), un élément clé de la stratégie des sciences et de la technologie du gouvernement fédéral. Pfizer investira au total 15 millions de dollars dans ces partenariats publics et privés d’avant-garde, qui incluent le centre d’excellence PROOF (Prevention Of Organ Failure); les centres d’excellence en médecine

personnalisée (CEMP); l’initiative de recherche translationelle pour l’accélération et le développement des découvertes scientifiques (IRTADDS); le Centre pour la recherche et le développement des médicaments (CRDM); et le Consortium québécois pour la découverte du médicament (CQDM). Toutes ces initiatives devraient contribuer à accélérer la commercialisa-tion de certaines des recherches les plus prometteuses au Canada.

Pfizer s’est engagée à travailler avec les meilleurs scientifiques du pays. Nous croyons que les chercheurs canadiens ont beaucoup à offrir et qu’en unissant nos forces, nous pouvons améliorer radicalement la santé et la qualité de vie des Canadiens et contribuer à bâtir l’économie du savoir. En 2009, Pfizer continuera d’explorer les nouvelles possibilités de partenariats dans l’ensemble du pays, car nous estimons que les composantes clés de l’innovation et du succès de la recherche et du développement comprennent un parte-nariat plus solide entre les universités et le secteur privé, le soutien du gouvernement pour la recherche fondamentale et le maintien d’un environnement favorisant la R.-D. dans le secteur privé au Canada.

46 | BIOTECanada

www.pfizer.ca


sanofi pasteur’s commitment to

Canada dates back to 1914, when the

company was founded as Connaught

laboratories. Over the years, the

company helped commercialize

insulin and polio vaccine, and played

a lead role in the global eradication

of smallpox.

From its humble beginnings producing diphtheria anti-toxin to meet domestic demand, today Sanofi Pasteur Limited researches, develops and manufactures vaccines for Canada and the world. Sanofi pasteur is a leader in combina-tion vaccines, and is globally recognized for its Canadian-made acellular pertussis (whooping cough) vaccine, which is now licensed in over 50 countries. Each year, sanofi pasteur invests over $100 million in Canadian vaccine research and development. Combined with pharmaceutical investments made by sanofi aventis, the sanofi-aventis Group invests over $200 million annually in research and development in Canada, and is a leading R&D investor in healthcare here.

In addition to an ongoing commitment to vaccine R&D, sanofi pasteur has invested significantly in capital expansion at its Connaught Campus in north Toronto. Since 2000, the company has invested over $300 million in new facilities and upgrades to increase production capacity for vaccines that protect against polio and pertussis. In 2007, sanofi pasteur began construction of a $100 million vaccine research and development centre that will help the company consolidate research activities in Canada. The project includes a grant of up to $13.9 million from the Ontario government through the Biopharmaceutical Investment Program (BIP). The new facility will add over 30 new research jobs at sanofi pasteur, on top of the 300 employees dedicated to bench research and the development of new vaccines to prevent diseases and treat certain cancers. “At sanofi pasteur, we focus on innovative research and development and state-of-the-art manufacturing,” says Mark Lievonen, President of Sanofi Pasteur Limited. “We’ve made significant invest-ments, both in people and facilities, to allow us to do this work in Canada and be a global leader. We employ 1,100 people, including highly trained and skilled researchers, technicians and support staff. Our Connaught Campus is one of the largest R&D facilities that sanofi pasteur has worldwide, and being located in Canada allows us to access enormous intellec-tual capital and well-developed links among universities, medical research centres and industry.”

l’engagement de sanofi pasteur

envers le Canada remonte à 1914,

année où la société a été fondée sous

le nom de Connaught laboratories.

au cours des années, elle a aidé à la

commercialisation de l’insuline et du

vaccin contre la polio et a joué un rôle

de premier plan dans l’éradication

mondiale de la variole.

De ses humbles débuts pour répondre à la demande nationale en antitoxine antidiphtérique, l’entreprise a évolué en la société Sanofi Pasteur Limited, qui fait de la recherche-développement et de la fabrication de vaccins pour le Canada et le monde entier. La société sanofi pasteur est un chef de file des vaccins combinés et est mondialement reconnue pour son vaccin anticoque-lucheux acellulaire fait au Canada, pour lequel des licences ont été octroyées dans plus de 50 pays.

Chaque année, sanofi pasteur investit plus de 100 millions de dollars dans la recherche-développement de vaccins au Canada. Si on combine cette somme aux investissements pharmaceutiques faits par sanofi-aventis, le Groupe sanofi- aventis investit plus de 200 millions de dollars par année dans la recherche-développement et est un des principaux investisseurs en R.-D. au Canada. En plus de son engagement suivi envers la R.-D. de vaccins, sanofi pasteur a considérablement investi dans l’augmentation de ses immobilisa-tions au campus Connaught dans le nord de Toronto. Depuis 2000, la société a investi plus de 300 millions de dollars dans de nouvelles installa-tions et dans des mises à niveau en vue

glObal vaCCine leadershiP thrOugh PartnershiP le leadershiP glObal en Partenariats en vaCCinby J. Mark Lievonen, President, Sanofi Pasteur Ltd Canadapar J. Mark Lievonen, président, Sanofi Pasteur Ltd Canada

48 | BIOTECanada

emd serono Canada is proud to

celebrate its 20th anniversary in 2009.

what started as a small distribution

office in 1989 has grown into a thriving

organization that provides innovative

drug therapies to patients with unmet

medical needs in the areas of neuro-

degenerative diseases, fertility and

endocrinology. in 2008, emd serono

continued its investment in Canada

with the addition of a process devel-

opment facility in edmonton, alberta.

The fundamental reasons our company invested in Canada in 1989 still apply 20 years later:

• The Canadian market outpaces international pharmaceutical sales growth.

• Canada is one of the top ten pharma-ceutical markets in the world, with a sophisticated health care system that generally supports an effective pricing model that allows industry to recoup investment costs. Canadians also have reasonable access to new and innova-tive therapies, notably through their private health insurance (approximately 18 million Canadians).

• Canada boasts a highly educated, knowledge-based workforce ready to embrace the company’s mission.

• Canada’s responsible pharmaceutical industry is governed by best practice codes of commercial practice.

• More recently, Canada’s national regu-latory authority has been keeping pace on an international basis in terms of approval times for new drugs.

EMD Serono has taken advantage of the excellent clinical research sites and internationally recognized medical facilities and institutions in Canada. For specialty therapeutic areas, Canadian

Centres of Excellence offer qualified research staff, coordinators, experienced investigators and technology that rivals any facility in the world. As a result, Canada typically contributes dispropor-tionately to our global clinical and medical research programs, as is the case in our multiple sclerosis, autoimmune and oncology clinical development programs.

EMD Serono has enjoyed significant commercial success that has enabled us to boost our investment in Canada. To further increase investments and to ensure Canada is globally competitive, important barriers in provincial public reimbursement and intellectual property protection must be addressed. We are working with Rx&D and BIOTECanada and with all relevant stakeholders in order to ensure that this sector keeps driving the knowledge-based economy in Canada.

la société emd serono Canada est

fière de célébrer en 2009 son 20e

anniversaire. d’abord un petit bureau

de distribution en 1989, l’entreprise a

évolué en une organisation prospère

qui fournit des traitements pharmaceu-

tiques innovants à des patients dont les

besoins médicaux n’étaient pas

comblés dans les domaines des

maladies neurodégénératives, de la

fertilité et de l’endocrinologie. en

2008, emd serono a continué d’investir

au Canada, par l’ajout d’installations de

développement de procédés à edmon-

ton, en alberta.

Les raisons fondamentales qui justifiaient l’investissement au Canada en 1989 existent toujours aujourd’hui. En voici quelques-unes :

d’augmenter la capacité de production des vaccins qui protègent contre la polio et la coqueluche. En 2007, sanofi pasteur a commencé la construction d’un centre de recherche-développement de vaccins d’une valeur de 100 millions de dollars, qui l’aidera à regrouper ses activités de recherche au Canada. Le projet comprend une subvention de 13,9 millions de dollars de la part du gouvernement de l’Ontario, par l’entremise du Programme d’investissement dans le secteur biopharmaceutique (PISB). Les nouvelles installations créeront 30 nouveaux emplois en recherche chez sanofi pasteur, en plus des 300 postes consacrés à la recherche en laboratoire et au développement de nouveaux vaccins en vue de prévenir des maladies et de traiter certains cancers. « Chez sanofi pasteur, nous nous concentrons sur la recherche- développement innovante et sur la fabrication de pointe », affirme Mark Lievonen, le président de Sanofi Pasteur Limited. « Nous avons fait des inves-tissements considérables, tant dans les ressources humaines que dans les installations, pour arriver à faire ce travail au Canada et à être un chef de file mondial. Nous avons 1100 employés, dont des chercheurs hautement qualifiés, des techniciens et du personnel de soutien. Notre campus Connaught est une des plus grandes infrastructures de R.-D. de sanofi pasteur à l’échelle mondiale, et le fait qu’il se trouve au Canada nous donne accès à un énorme capital intellectuel et à des relations bien établies entre les universités, les centres de recherche médicale et l’industrie. »


20 years Of suCCessful PartnershiP vingt ans du suCCèsby Deborah Brown, President, EMD Serono Canada Inc.par Deborah Brown, présidente, EMD Serono Canada Inc.


• Le marché canadien connaît une croissance du chiffre d’affaires pharmaceutique plus rapide que la croissance internationale moyenne.

• Le Canada est un des dix premiers marchés pharmaceutiques du monde entier; son système de soins de santé sophistiqué soutient un modèle efficace de fixation des prix qui permet de récupérer les coûts d’investissement de l’industrie; les Canadiens ont aussi un accès raisonnable aux nouveaux traitements innovants, notamment en raison des assurances médicaments privées (que détiennent environ 18 millions de Canadiens).

• Le Canada dispose d’une main-d’œuvre très instruite destinée à l’économie du savoir et prête à adopter la mission de la société.

• L’industrie pharmaceutique canadienne agit de manière responsable et elle est régie par des codes de « meilleures pratiques commerciales ».

• Depuis peu, l’autorité de réglementa-tion nationale canadienne suit le rythme international en ce qui concerne les délais d’approbation des nouveaux médicaments.

EMD Serono a tiré avantage des excellents sites de recherche clinique ainsi que des installations médicales et établissements mondialement réputés

du Canada. Dans certains domaines de traitement spécialisés, les centres d’excellence du Canada offrent un personnel de recherche compétent, des coordonnateurs, des chercheurs d’expérience et une technologie difficile-ment égalée ailleurs dans le monde. Par conséquent, le Canada contribue habituellement de manière extrêmement importante à nos programmes mondi-aux de recherche clinique et médicale, par exemple aux programmes de développement clinique liés à la sclérose en plaques, aux maladies auto-immunes et à l’oncologie.

EMD Serono a connu une réussite commerciale considérable qui lui a permis d’augmenter son investissement au Canada. Afin que ces investissements croissent encore et que le Canada demeure mondialement concurrentiel, d’importants obstacles dans le rem-boursement public provincial et la protection de la propriété intellectuelle doivent être levés. Nous travaillons de concert avec Rx&D et BIOTECanada et avec tous les intervenants pertinents dans le but de nous assurer que le secteur continue d’être le moteur de l’économie du savoir au Canada.

20 years Of suCCessful PartnershiP vingt ans du suCCèsby Deborah Brown, President, EMD Serono Canada Inc.par Deborah Brown, présidente, EMD Serono Canada Inc.

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Deborah Brown is the 2008 BIOTECanada

Gold Leaf Award winner for Association

Leadership. / Deborah Brown est la lauré-

ate 2008 de la Feuille d’or de BIOTECanada

pour la Contribution à l’association.

« Dans certains domaines de traitement spécialisés, les centres d’excellence du Canada offrent un personnel de recherche compétent, des coordonnateurs, des chercheurs d’expérience et une technologie difficilement égalée ailleurs dans le monde. »

50 | BIOTECanada

glaxosmithKline (gsK) is a

research-based pharmaceutical

company, devoted to discovering

and developing new and innovative

medicines, vaccines and health-care

products for Canadians and people

around the world.

The company’s key products target major disease areas—respiratory illnesses, diabetes, viral control, infections, central nervous system disorders and cancer. GSK offers the broadest portfolio of vaccines to satisfy government-run universal mass vaccination programs for all Canadians.

As Canada’s leading influenza vaccine researcher, developer and manufacturer, GSK currently supplies 75 percent of Canadian government seasonal influenza vaccine requirements. In 2007 GSK’s Laval facility was recognized as the company’s North American vaccines research and development hub. This announcement, along with an injection of $250 million in its Quebec-based bio-pharmaceutical activities over the past two years, has put the company at the forefront of influenza vaccine development and production.

GSK is proud to partner with the Canadian government in pandemic influenza readiness. In addition to supplying anti-viral medication, Relenza®, to support government pandemic stockpiles, GSK has also been contracted to provide 100 percent of Canada’s pandemic vaccine require-ments in the event of a pandemic.

As a pioneer in the development and production of innovative vaccines, GSK provided the world’s first vaccines for: rubella (1969), varicella (1984), recombinant hepatitis B (1986), hepatitis A (1992), combined hepatitis A & B (1996), as well as a number of innovative combined vaccines.

Today, the company is one of the world’s leading vaccine manufacturers supplying more than a quarter of the global vaccine market. In 2007, GSK supplied 169 countries with 1.1 billion vaccine doses—78 percent of which were shipped for use in developing countries.

Vaccines are also an area of significant growth for GSK. Globally, over the next five years, the company will continue to focus on the launch of five new vaccines

targeting cervical cancer, rotavirus, pneumococcal disease, as well as an improved flu vaccine for the elderly, and a meningitis combination vaccine for infants.

This year, GSK’s new initiatives support an ongoing commitment to help fight disease in the world’s poorest countries. By being more flexible with intellectual property, capping the prices of patented medicines and reinvesting 20 percent of profits made in the least-developed countries to help build infrastructure, GSK is determined to lower the inci-dence of disease in the developing world.

Every day, GSK employees strive to improve the quality of human life by enabling people to do more, feel better and live longer. For more information, please visit www.gsk.ca.

glaxosmithKline (gsK) est une société

de recherche pharmaceutique vouée

à la découverte et au développement

de nouveaux médicaments, vaccins

et produits de santé novateurs qui

améliorent la qualité de vie des gens

au Canada et dans le monde entier.

Les produits phares de l’entreprise sont utilisés dans des champs thérapeutiques importants – maladies respiratoires, diabète, maladies virales, infections, troubles du système nerveux central et cancer. GSK offre la plus vaste gamme de vaccins afin de répondre aux besoins des programmes gouvernementaux de vaccination de masse destinés à l’ensemble des Canadiens.

Chef de file de la recherche, du développement et de la fabrication de vaccins antigrippaux à l’échelle nationale, GSK fournit 75 pour cent des stocks de vaccins contre la grippe saisonnière constitués par le gouverne-ment du Canada. En 2007, l’entreprise décidait de faire de ses installations de Laval son centre de recherche et de développement de vaccins pour l’Amérique du Nord. Cette décision et l’injection de 250 millions de dollars dans ses activités biopharmaceutiques

glaxOsmithKline in Canada:glaxOsmithKline au Canada : Helping people do more, feel better, live longerPermettre aux gens d’être plus actifs, de se sentir mieux et de vivre plus longtemps

by Paul Lucas, President and CEO, GlaxoSmithKlinepar Paul Lucas, président et chef de la direction, GlaxoSmithKline



au Québec au cours des deux dernières années ont placé GSK à l’avant-garde du développement et de la fabrication de vaccins antigrippaux.

GSK est fière de collaborer avec le gouvernement du Canada dans le cadre de la planification contre la pandémie de grippe. Outre les stocks pandémiques gouvernementaux de l’antiviral Relenza®, GSK fournira en vertu d’un contrat conclu à cet effet tous les vaccins nécessaires pour immuniser l’ensemble des Canadiens en cas de pandémie.

Pionnière mondiale dans le domaine des vaccins, GSK a été la première société pharmaceutique à concevoir des vaccins contre la rubéole (1969), la varicelle (1984), l’hépatite B (vaccin recombinant, 1986), l’hépatite A (1992), les hépatites A et B combinées (1996), ainsi que plusieurs autres vaccins combinés novateurs.

Au nombre des plus grands fabricants de vaccins au monde, GSK assure l’approvisionnement de plus du quart du marché mondial de l’immunisation. En 2007, l’entreprise a fourni 1,1 milliard de doses de vaccins dans 169 pays – 78 pour cent de ces doses ont été expédiées dans des pays en développement.

Le domaine des vaccins représente aussi un secteur en forte croissance

pour GSK. À l’échelle mondiale au cours des cinq prochaines années, l’entreprise continuera de concentrer ses efforts sur le lancement de nou-veaux vaccins, notamment trois vaccins ciblant respectivement le cancer du col de l’utérus, les infections à rotavi-rus et les infections à pneumocoques, un vaccin antigrippal amélioré destiné aux personnes âgées et un vaccin combiné contre la méningite chez les enfants en bas âge.

Cette année, les nouvelles initiatives de GSK viennent appuyer son combat incessant contre la maladie dans les pays les plus pauvres de la planète. En faisant preuve de plus de souplesse au chapitre de la propriété intellectuelle, en plafonnant le prix des médicaments brevetés et en réinvestissant 20 pour cent de ses bénéfices dans les régions du monde les moins avancées pour aider à y bâtir les infrastructures nécessaires, GSK témoigne de sa détermination à lutter contre les maladies qui frappent les pays en développement.

Chaque jour, les employés de GSK s’efforcent d’améliorer la qualité de la vie en aidant les gens à être plus actifs, à se sentir mieux et à vivre plus longtemps. Pour de plus amples renseignements, visitez le site www.gsk.ca.

gsK provides a number of vaccines that have been approved for use in Canada. these include vaccines to prevent:

• seasonal influenza

• diptheria, tetanus, pertussis,

poliovirus haemophilus

influenzae type b, hepatitis b

(combination vaccine)

• invasive pneumococcal disease

• hepatitis A

• hepatitis B (recombinant)

• measles, mumps, rubella and

varicella virus (combination

vaccine)

• meningococcal- group C

• rotavirus

• typhoid

• varicella virus

gsK offre de nombreux vaccins dont l’utilisation est approuvée au Canada. il s’agit de vaccins qui visent à prévenir :

• la grippe saisonnière

• la diphtérie, le tétanos, la coque-

luche, le poliovirus, Haemophilus

influenzae de type b, l’hépatite B

(vaccin combiné)

• les pneumococcies invasives

• l’hépatite A

• l’hépatite B (vaccin recombinant)

• la rougeole, les oreillons, la

rubéole et le virus varicelle-zona

(vaccin combiné)

• les méningocoques – groupe C

• le rotavirus

• la typhoïde

• le virus varicelle-zona

“ This year, GSK’s new initiatives support an ongoing commitment to help fight disease in the world’s poorest countries.”

www.bereskinparr.com


Canada’s world-renowned life sciences and biotech-nology companies are proven leaders in innovation, but they also face increasing global competition and challenging economic conditions. Tightening

credit has further limited access to capital, while the volatility in the markets increases valuation risk, putting pressure on share prices and asset values.

According to survey results in the Canadian Life Sciences Industry Forecast 2009, a biennial report from Pricewater-houseCoopers LLP (PwC) and BIOTECanada, confidence among Canadian biotech companies is low. Indeed, most survey respondents are somewhat to not at all confident in the short-term outlook for the Canadian life sciences and biotechnology industry, but firms see this as a positive time to partner.

Challenges, Challenges

Year after year, the biggest challenge for the Canadian life sciences and biotechnology industry continues to be access to capital. According to the report, the majority of respondents feel

les sociétés canadiennes qui œuvrent en sciences de la vie et en biotechnologie sont reconnues à l’échelle mondiale et elles ont fait leurs preuves en tant que chefs de file de l’innovation; elles se trouvent

néanmoins face à une concurrence internationale croissante et dans des conditions économiques difficiles. Le resserrement du crédit a restreint l’accès déjà limité au capital, et la volatilité des marchés augmente le risque de perte de valeur, ce qui accentue la pression sur le cours de la Bourse et sur la valeur des actifs.

Selon les résultats de Prévisions pour le secteur canadien des sciences de la vie 2009, un rapport bisannuel de Pricewater-houseCoopers LLP (PwC) et BIOTECanada, le niveau de confiance au sein des sociétés canadiennes de biotechnologie est faible en ce moment. En effet, la plupart des participants à l’enquête ont affirmé qu’ils n’avaient pas tellement ou pas du tout confiance dans les résultats à court terme de l’industrie canadienne des sciences de la vie et de la biotechnologie, mais croyent que c’est une bonné temps pour chercher des parte-naires stratéqiques.

Canadian life sCienCes industry foreCast 2009Canadian firms look to partnerships

Prévisions Pour le seCteur Canadien des sCienCes de la vie 2009 Les sociétés canadiennes se tournent vers des partenariats

byGordJansandLisaSimeoni,PricewaterhouseCoopersLLP

parGordJansetLisaSimeoni,PricewaterhouseCoopersLLP

54| BIOTECanada

www.cantest.com


des défis, enCore des défis

Année après année, le plus grand défi pour l’industrie canadienne des sciences de la vie et de la biotechnologie continue d’être l’accès au capital. La majorité des participants au rapport mentionné plus haut considèrent que des conditions défavorables au sein de l’industrie et du marché constituent les principaux obstacles à l’obtention de capitaux pour les entreprises canadiennes.

L’accès au capital a toujours représenté un défi, car l’industrie est en concurrence avec d’autres secteurs pour l’obtention du capital de risque; toutefois, la crise économique actuelle et la diminution globale des capitaux disponibles ont exacerbé la situation. Près de la moitié des participants à l’enquête recherchent actuellement du financement, et de nombreux autres prévoient s’y mettre dans les deux prochaines années. La plupart des participants visent l’obtention de moins de 10 millions de dollars au cours de leur prochaine période de financement. Ces faibles attentes en matière de financement semblent refléter un contexte défavorable à l’obtention de capitaux, les niveaux de financement recherchés étant manifestement insuffisants pour une croissance à long terme.

D’autres défis comprennent un accès à des partenaires stratégiques et le développment d’entrepreneurs plus aguerri. L’accès à des partenaires stratégiques est un nouveau choix de réponse dans l’enquête de 2009; toutefois, à peu près autant de participants qu’en 2007 ont choisi l’option acquisition d’expérience par les jeunes entrepreneurs, ce qui suggère de nouveau que les ressources humaines sont bel et bien importantes en période économique difficile.

l’argent se fait rare

Les participants à l’enquête ont indiqué qu’ils s’attendaient à ce que les partenaires stratégiques et le capital d’investissement constituent la principale source de financement de leur société. On constate aussi une baisse troublante du nombre de partici-pants s’attendant à recevoir du capital de risque par rapport aux études de 2006 et de 2007.

Biggest Challenges faCing ComPanies within the

next 2 years / les Plus grands défis Pour Com-

Pagnies au Cours des deux ProChaines années

that unfavorable industry and market conditions are the top barriers to successfully raising capital for Canadian businesses.

Accessing capital has always presented a challenge as the industry competes for risk capital with other sectors; however, the current economic crisis and the overall decrease in available capital have exacerbated the situation. The survey indicates that almost half of respondents are currently seeking funding, with many more looking to do so within the next two years. Most respondents are seeking less than $10 million in their next financing round. These low funding expectations would seem to reflect a weak fundraising environment, as the funding levels sought are clearly insufficient for long-term growth.

Other challenges include access to strategic partners and development of experienced entrepreneurs. Access to strategic partners is a new selection for the 2009 survey; however, there was little change in respondents’ emphasis on the importance of developing experienced entrepreneurs compared to the 2007 report, which again suggests that skilled people do make a difference in tough economic times.

money is sCarCe

Respondents to the survey indicated that they expect strategic partners and private equity to be the main source of funding for their companies. There is also a disturbing decline in the number of respondents who expect funding from venture capitalists, as compared with results of our 2006 and 2007 surveys.

While venture capital funding has always been limited in Canada, the lack of capital is even more pronounced in this current economic climate. According to Thomson Reuters, 2008 saw the lowest level of venture capital funding in 12 years, with $1.3 billion of venture capital funds invested in Canada, compared to $2.1 billion in 2007—a 38 percent decline. Of these total amounts, 27 percent went to the life sciences sector in 2008, compared to 31 percent in 2007. With the public markets being closed, one wonders where the industry will be able to attract the risk capital required to successfully commercialize existing programs if it does not come from venture capital sources.

long time for Profits

As in the 2007 survey, many of the non-revenue-earning companies reported that they believe it will take over five years for their companies to earn revenue. For companies who

Protéger la propriété intellectuelle

Gérer le processus de réglementation

Trouver un partenaire stratégique ou unpartenaire pour l’exploitation de licences

Recruter et garder des employés clés

Développer des produits

Obtenir des capitaux

12 %

29 %

33 %

39 %

29 %

53 %

20 %

21 %

22 %

25 %

31 %

54 %

2009 2007

Protecting intellectual property /

Managing the regulatory process /

Attracting a licensing or strategic partner /

Attracting and retaining key employees /

Product development /

Raising capital /

“ 2008 saw the lowest level of venture capital funding in 12 years, with $1.3 billion of venture capital funds invested in Canada, compared to $2.1 billion in 2007—a 38 percent decline.”

56| BIOTECanada

www.cirion.com


Bien que le capital de risque ait toujours été limité au Canada, la pénurie de capital est encore plus prononcée dans le climat économique actuel. Selon Thomson Reuters, 2008 a connu le plus bas niveau de financement par capital de risque en 12 ans; seul 1,3 milliard de dollars de capitaux de risque a été investi au Canada, par rapport à 2,1 milliards de dollars en 2007 – une baisse de 38 pour cent. Vingt-sept pour cent de ces sommes est allé au secteur des sciences de la vie en 2008, par rapport à 31 pour cent en 2007. Les marchés de capitaux publics étant fermés, on se demande où l’industrie réussira à trouver le capital de risque dont elle a besoin pour commer-cialiser avec succès ses programmes existants si ce n’est pas auprès des sources habituelles de capital de risque.

la longue attente des Profits

Bon nombre des sociétés qui ne produisent pas de revenus signalent qu’il faudrait plus de cinq ans pour que leur société génère des recettes (résultats similaires à ceux de 2007). Parmi les sociétés qui ne font pas de profits à l’heure actuelle, la plupart croient qu’il leur faudra plus de trois ans pour en produire, et le plus grand nombre de celles-ci croient qu’il leur faudra plus de cinq ans. Ces chiffres demeurent à peu près les mêmes depuis deux ans. Quand on a demandé aux participants qui n’ont pas en ce moment de produits en vente si leur organisation prévoyait vendre des produits dans les deux prochaines années, la majorité d’entre eux ont répondu non.

Le délai prévu pour la production de recettes et de profits est vraisemblablement la principale raison pour laquelle les participants à l’enquête affirment que l’accès au capital est un des principaux défis que doit relever l’industrie canadienne des sciences de la vie et de la biotechnologie.

le néCessaire aPPui du gouvernement

L’industrie compte sur le gouvernement pour créer des incitatifs à l’investissement de capital de risque et des incitatifs fiscaux plus favorables. Ces deux actions ont constitué les deux réponses les plus fréquentes à la question : « À votre avis, quelles sont les plus importantes mesures que doit prendre le gouvernement pour améliorer la capacité concurrentielle mondiale du Canada dans l’industrie des sciences de la vie et de la biotechnologie? » En raison de la situation économique actuelle, le gouvernement devra agir rapidement pour maxi-miser le potentiel de réussite du Canada dans cette industrie mondialement concurrentielle.

Le rapport complet Prévisions 2009 pour le secteur canadien des sciences de la vie est disponible sur le site Web de BIOTECanada, à www.biotech.ca.

« L’industrie compte sur le gouvernement pour créer des incitatifs à l’investissement de capital de risque et pour créer des incitatifs fiscaux plus favorables. »

do not currently earn profits, the majority believe it will take over three years to generate a profit, with others claiming that it will take over five years. These figures have remained relatively consistent over the past two years. When respondents who do not currently have products for sale were asked if their organization plans to have products for sale within the next two years, the majority answered in the negative.

The expected delay before earning revenue is likely the primary reason survey respondents say that access to capital is one of the top key challenges for the Canadian life sciences and biotechnology industry.

government suPPort is needed

The industry is looking to the government to create incentives for risk capital and more favorable tax incentives. These were the top two responses when survey respondents were asked, “What do you believe are the most important actions that government can take to improve Canada’s ability to compete globally in the life sciences and biotechnology industry?” Given the current economic environment, government will need to act quickly to maximize Canada’s potential for success in this globally competitive industry.

The full Canadian Life Sciences Industry Forecast 2009 is available on the BIOTECanada website: www.biotech.ca.

http://www.ga-international.com/

www.edwardsmba.ca


Aucune culture n’est aussi facilement associée aux prairies canadiennes que le canola. En Ontario et au Québec, la culture dominante est le maïs. C’est pourquoi Dow AgroSciences a établi ses installations de recherche et de sélection de classe mondiale au cœur de ces deux régions agricoles. Aujourd’hui, Saskatoon, en Saskatchewan, accueille les installations de recherche mondiale sur le canola, et c’est à St. Mary’s, en Ontario, que se trouve le Dow AgroSciences – Mycogen Seeds Corn Breeding Station.

Depuis 2000, les recherches de Dow AgroSciences sur la sélection du maïs sont concentrées à ses installations situées juste au nord-est de London, Ontario. On y met au point de nouvelles variétés de maïs hybrides de Mycogen Seeds pour les grains et l’ensilage.

Une des 15 stations de recherche de Mycogen Seeds en Amérique du Nord, la station de St. Mary’s compte cinq employés à temps plein et cinq employés temporaires. Elle obtient aussi l’aide de 15 étudiants de niveau secondaire, collégial et universitaire pour le travail dans les champs au cours de la haute saison.

« Nous étendons nos activités et augmentons nos investisse-ments sans cesse », affirme Bryan Van Oostveen, le chef des activités du site. « Cette année, nous doublerons le nombre de

nos terrains de recherche, et notre pépinière s’agrandira d’environ 75 pour cent. »

« Notre programme de sélection vise l’adaptabilité et la résistance à la verse que les agriculteurs souhaitent avoir dans leurs champs », affirme Stipe Vujevic, un sélectionneur de maïs. Le programme de sélection est également axé sur l’augmentation du rendement pendant la courte saison de croissance que connaissent les agriculteurs québécois.

DowAgroSciences:InvestingintheheartofCanadianagriculture*DowAgroSciencesinvestitaucœurdel’agriculturecanadienne*byJimWispinski,PresidentandCEO,DowAgroSciencesCanadaInc.withfilesfromtheSaskatoonStarPhoenix

parJimWispinski,présidentetchefdeladirection,DowAgroSciencesCanadaInc.avecleSaskatoonStarPhoenix

There’s no other crop as easily recognized or synonymous with the Canadian prairies as canola. As for Ontario and Quebec, that crop is corn. That’s why Dow AgroSciences established world-class research and breeding facilities in the heart of both growing regions. Today, Saskatoon, Saskatchewan is home to the global canola research facility, and St. Mary’s, Ontario is where you’ll find the Dow AgroSciences – Mycogen Seeds Corn Breeding Station.

Located just northeast of London, Ontario, the Corn Breeding Station has been the focus of Dow AgroSciences’ work on developing new Mycogen Seeds hybrid corn varieties for grain and silage since 2000. One of fifteen Mycogen Seeds research stations located throughout North America, the St. Mary’s station employs five full-time staff and five contract staff plus 15 high school, university and college students to assist in the fields during the busy season.

“We are continually expanding our operation and increasing our investment,” says Bryan Van Oostveen, site operation leader. “This year we will be doubling the number of research plots, and our nursery rows will increase by approximately 75 percent.”

“Our hybrid breeding program looks for the adaptability and standability that farmers want in their fields,” says Stipe Vujevic, corn breeder. Another focus of the breeding program is to increase yields in the shorter growing season that Quebec farmers face.

In response to farmers’ demand for corn seed with herbicide and insect resistance, Dow AgroSciences has jointly developed with Monsanto SmartStax™. This broad trait combination delivers increased yield through reduced refuge requirements and the broadest spectrum of insect control available. The crop

*Thearticle“HealthierOils.HealthierBusiness.HealthierFuture.”fromtheSept.27,2008editionoftheStarPhoenixwassourcedwithpermissionforthecanolaportionofthisarticle.

*Extraitsautorisésdel’article«HealthierOils.HealthierBusiness.HealthierFuture.»,parudanslenumérodu27septembre2008duStarPhoenix,pourlaportionduprésentarticleconsacréeaucanola.

agricultural biotech biotechnologie agricole +

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En réponse à la demande des agriculteurs en semences de maïs résistantes aux herbicides et aux insectes, Dow AgroSciences et Monsanto ont mis au point la combinaison SmartStaxMC. Cette combinaison de caractères produit un meilleur rendement grâce à une moins grande nécessité de plans de gestion de résistance et à un plus vaste spectre de contrôle des insectes. Pour le contrôle aérien et souterrain des insectes, la production végétale offre de multiples modes d’action, qui permettent de s’attaquer à deux différents sites dance de l’intestin, pour un contrôle amélioré et un potentiel moins élevé de résistance. Le produit étant en attente de l’approbation réglementaire, son lancement commercial est prévu pour 2010.

RecheRches de classe mondiale

suR le canola en saskatchewan

Selon le sélectionneur de canola Van Ripley, Ph.D. de Dow AgroSciences : « Saskatoon est le point central de la sélection de canola pour le Canada grâce à sa longue histoire de dével-oppement de la plante. La ville est riche en expertise dont nous pouvons tirer profit sur place. »

Au printemps de cette année, l’installation de recherche sur le canola aura doublé : le personnelpassera de 18 à 34 des postes de recherche de haut niveau seront mutées à Saskatoon du siège social mondial de la société à Indianapolis. Son Discovery Lab sera également déménagé dans les installations agrandies.

« À l’intérieur du Discovery Lab se trouve un laboratoire de sélection assistée par marqueurs, où l’on peut identifier des gènes ayant un intérêt pour les sélectionneurs et s’assurer que ces gènes se trouvent dans leurs populations de canola », explique Jason Danielson, le gestionnaire du laboratoire de biologie moléculaire de Dow AgroSciences.

Les résultats sont révélateurs. L’an dernier, l’équipe de sélection de Saskatoon a produit cinq nouvelles variétés de canola Nexera, maintenant déposées pour la vente. Il s’agit là de bonnes nouvelles, car la demande mondiale pour ces variétés continue d’augmenter, grâce aux saines huiles de cuisson sans gras trans avec oméga-9 qu’elles produisent. Le travail avance pour mettre au point des variétés de canola ayant un profil à oméga-3 et des caractères améliorés en matière d’huile et de farine.

En employant les meilleurs cerveaux du domaine et en axant son travail tant sur les intrants que sur les extrants des traits du maïs et du canola, Dow AgroSciences investit massivement au cœur de l’agriculture canadienne. Cet investissement continue de produire un sain rendement pour les cultivateurs et de la durabilité pour l’industrie.

offers multiple modes of action for above- and below-ground insect control, attacking pests at two different sites in the gut for improved control and reduced potential for insect resistance. Pending regulatory approval, commercial launch is planned for 2010.

woRld-class canola ReseaRch in saskatchewan

According to Dow AgroSciences Canola Breeder Dr. Van Ripley, “Saskatoon is the centre of canola breeding for Canada, thanks to its long history of canola development. There is a wealth of expertise in the city that we can draw from right here.”

By spring of this year, the canola research facility will have doubled in size. Staff will increase from 18 to 34, including the relocation of high-level research positions from the company’s Indianapolis global headquarters to Saskatoon. The move also means the relocation of its Discovery Lab to the expanded facilities.

“Within the Discovery Lab is a Marker-Assisted Breeding Lab where we can identify genes of interest for breeders and ensure those genes are in their canola populations,” explains Jason Danielson, manager of Dow AgroSciences’ molecular biology laboratory.

The results speak for themselves. Last year the plant breeding team in Saskatoon produced five new Nexera canola varieties, which are now registered for sale. That’s good news as global demand for Nexera canola varieties continues to grow, thanks to the healthy zero trans-fat Omega-9 cooking oil it produces. Work is also under way to develop canola varieties with Omega-3 oil profile, and improved oil and meal traits.

By employing the best minds in the business, and focusing on both input and output traits in corn and canola, Dow AgroSciences is investing heavily in the heart of Canadian agriculture. This investment continues to bring healthy returns for growers and sustainability for the industry.

agricultural biotech biotechnologie agricole +

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www.whybiotech.com


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Moving beyond the benchAu-delà du banc d’essai

by Dr. Daniel Billen, Vice President and General Manager, Amgen

par Daniel Billen, Ph.D., vice président and director generale, Amgen

AlreAdy An internAtionAl destinAtion for drug

discovery And development, the next step for

cAnAdA is to tAke A leAd in ensuring innovAtive

medicines reAch And benefit its citizens.

Canada is noted for its high standards in terms of state-of-the-art research facilities, scientific training, and particularly the research Centres of Excellence. Canada is also one of the largest investors in research among the G7. KPMG’s Guide to International Business Costs (2006) ranked Canada as the most cost-competitive location for clinical trials.

Due to these high standards, many companies, like Amgen, have chosen to conduct clinical trials here. As a result, Canada boasts excellent clinical trial and site management organizations, and diverse and well-characterized (multi-ethnic) patient populations.

At the heart of Amgen’s values is our desire to help patients—specifically patients with serious, life-challenging illness and disease. Drug discovery is all about how we live our mission to serve patients. We fulfill that mission not only by develop-ing novel medications, but by ensuring that Canadians have access to these medications. We call it “from bench to bedside”: the continuum of drug development that should ultimately result in significant benefit to patients’ health and quality of life.

We look for key qualities in a country or region that encourage and stimulate an active, engaged centre for biotechnology research—and Canada is at the top of the game.

Clinical trials conducted in Canada are generally well accepted in both the United States and Europe, key markets for further development. Amgen spends an average of one-fifth of its revenues on research globally, and Canada attracts a disproportionately large percentage of this global clinical trial spend.

déjà reconnu internAtionAlement comme un pAys

de recherche-développement en mAtière de

médicAments, le cAnAdA doit mAintenAnt prendre

les devAnts en ce qui concerne l’Accès des citoyens

Aux AvAntAges des médicAments innovAnts.

Le Canada est reconnu pour ses normes élevées en ce qui concerne les installations de recherche de pointe, la formation scientifique et, particulièrement, les Centres d’excellence en recherche. Le Canada est aussi un des pays du G-7 qui investit le plus dans la recherche. Le document Guide to International Business Costs (Guide international des coûts commerciaux) de KPMG (2006) a classé le Canada comme le lieu où le coût des essais cliniques est le plus avantageux.

En raison de ces normes élevées, de nombreuses sociétés, comme Amgen, ont choisi d’effectuer leurs essais cliniques ici. Par conséquent, le Canada peut se vanter de posséder d’excellentes organisations de gestion des essais cliniques et des sites pertinents. En outre, le pays possède une population de patients diversifiée et bien typée (multiethnique).

Au cœur des valeurs d’Amgen se trouve notre désir d’aider les patients, en particulier les patients atteints de maladies qui menacent leur vie. La découverte de médicaments, pour Amgen, est la manière dont nous mettons en pratique notre

mission : servir les patients. Nous remplis-sons cette mission non seulement en mettant au point des médicaments novateurs, mais en nous assurant que les Canadiens ont accès à ces médicaments. Ce continuum de la conception de médicaments, qui va « du banc d’essai à la table de chevet » selon l’expression que nous employons, devrait en fin de compte avoir pour résultat des avantages considérables pour la santé et la qualité de vie des patients.

Nous recherchons des qualités clés dans un pays ou une région qui encourage le développement d’un centre de recherche en biotechnologie actif – et le Canada est en tête.Les essais cliniques effectués au Canada sont

health�santé+


Drug discovery and development is a complicated and resource-intensive process. Taking a formula through clinical development is a major risk for biotechnology companies. The Tufts Center for the Study of Drug Development estimates that it requires eight years and $1.2 billion to develop a single new biotechnology product. The early stages of new drug discovery (identification and validation of new therapeutic targets and new biomarkers, and development of tests to determine the efficacy or toxicity of the new molecules) represent a significant portion of the investment in a novel therapeutic.

Clinical trials, however, are only a stepping stone. The biggest concern is improving the delivery of innovative medicines to the patients who need them. Although Canada boasts an excellent environment for clinical trials, we should be conscious of the strong interdependency between clinical research and the commercialization process. In Canada we are highly successful in taking a medication from development or “bench” to the prescriber, but stumble when bringing that medication to the patient or “bedside.” This poses an enor-mous threat to our country’s leadership in clinical research.

Consider the implications of enrolling patients in clinical trials. Excitement and hope builds among both patients and clinicians. Yet when the studies are completed and the products become commercially available, patients must be able to access them through publicly funded drug plans. There are very clear ethical reasons not to conduct research in Canada if ultimately the medicines cannot be made accessible to the patients who need them.

This disconnect is real, and is happening across our country today. One major challenge is the assessment of the “value” of new medicines. Rather than focusing only on direct and indirect healthcare costs, the impact of a new medicine on a patient’s ability to return to the workforce and play a more economically productive role in society must be considered. In assessing value, data is sought on how a new medicine will actually perform in the “real world”; that is, outside of the highly controlled conditions that exist in clinical trials. This “real world effectiveness” data has, in many cases, become a condition of reimbursement. Unfortunately, this creates something of a Catch-22, as it is impossible to generate this data unless the product is accessible to physicians and patients. In the end, the current reality often may not reflect our collective goal to serve patients.

In moving beyond “the bench” to ensure innovative medicines reach and benefit patients, Canada must look at new develop-ment modalities based on collaboration. Models such as cross-organization collaborative partnerships can easily fit into Canada’s existing process, and bring life-saving medicines to Canadians safely and cost-effectively.

généralement bien accueillis tant aux États-Unis qu’en Europe, qui représentent les marchés clés pour la suite du développe-ment. Amgen dépense en moyenne 20 pour cent de ses recettes dans la recherche à l’échelle mondiale, et le Canada attire un pourcentage extrêmement large des dépenses consacrées aux essais cliniques.

La recherche-développement de médicaments est un processus compliqué, qui exige d’abondantes ressources. Faire passer une formule à travers les étapes de la mise au point clinique constitue un risque majeur pour les sociétés de biotechnologie. Le Tufts Center for the Study of Drug Development (centre d’étude de la mise au point des médicaments) estime qu’il faut huit ans et 1,2 milliard de dollars pour mettre au point un seul nouveau produit biotechnologique. Les premières étapes de la découverte de nouveaux médicaments (l’identification et la validation de nouvelles cibles thérapeutiques et de nouveaux biomarqueurs, ainsi que la mise au point d’essais afin de définir l’efficacité ou la toxicité des nouvelles molécules) représentent une portion considérable de l’investissement dans une thérapie innovante.

Les essais cliniques ne constituent qu’un tremplin : notre plus grande préoccupation demeure l’amélioration de l’offre de médicaments innovants aux patients qui en ont besoin. Bien que le Canada puisse se vanter d’un contexte extrêmement favorable aux essais cliniques, on doit avoir conscience de l’importante interdépendance entre la recherche clinique et le processus de commercialisation. Le pays réussit très bien à amener le médicament du développement ou « banc d’essai » jusque chez les autorités de prescription, mais butte sur les obstacles quand il s’agit d’apporter le médicament jusque sur la « table de chevet » du patient. Or, cela constitue une menace énorme pour le leadership du Canada en recherche clinique.

Il n’y a qu’à penser aux conséquences du fait d’inscrire des patients à des essais cliniques. L’enthousiasme et l’espoir sont suscités tant chez les patients que chez les cliniciens. Par contre, une fois les études terminées et les produits commer-cialement offerts, il faut encore les rendre accessibles aux patients grâce à des régimes publics de remboursement des médicaments. Les raisons éthiques de ne pas effectuer des recherches au Canada si en fin de compte les médicaments ne sont pas accessibles aux patients qui en ont besoin sont très claires.

Ce problème est aujourd’hui bien réel dans l’ensemble du Canada. Un des principaux défis à relever est la mesure de la « valeur » des nouveaux médicaments. Pour ce faire, plutôt que de se concentrer seulement sur les coûts directs et indirects des soins de santé, on doit aussi tenir compte de l’incidence du nouveau médicament sur la capacité du patient à retourner au travail et à jouer un rôle économique plus productif au sein de la société. Dans l’évaluation de la valeur, on cherche ainsi des données sur l’efficacité du médicament dans le « monde réel »,

health�santé +

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The question we should ask is: how can companies and government work together to give patients better access to innovative medicines? Remember, a new therapy can provide increased efficacy and safety, fewer side effects, greater convenience and improved adherence, all of which help to alleviate the burden on the healthcare system.

We believe part of this answer lies in better connections between the key players bringing new medications to Canadians: government, industries and academic researchers. By working more effectively together, we can build a success-ful model that moves important, innovative medicines faster and more safely from bench to bedside.

The drug review process (and by extension, the various government jurisdictions in Canada) acts as a “bridge to bedside” to help patients access the right medicine for their needs. There is a tremendous opportunity to build trust and better outcomes by working more closely with government and academic institutions, to foster better partnerships and mutual understanding of the constraints and needs of different stakeholders in the drug review process.

What could public/private partnership in drug development look like? There are a number of examples from across the pond, but we needn’t look that far. A revolution of sorts is happening right here in Canada. In Quebec, a number of companies have set up a consortium—the first in Canada— which brings together eminent scientists from industry, premier academic institutions, the medical community and government, all of whom collaborate on drug development. The result is a network that shares the “heavy lifting” of drug discovery, spurring the development of safer and more effective drugs.

Creative thinking, as shown in the Quebec model, leverages the strengths of each contributing stakeholder, creating a research program in line with the needs of the industry and our public policy officials. Only by working more effectively together can we can build a successful model that moves critical, innovative medicines faster and safer “from bench to bedside.” So, let’s open the lines of communication and focus on fulfilling our mutual goal: that of improving the health of Canadians.

c’est-à-dire en dehors des conditions hautement contrôlées qui caractérisent les essais cliniques. Ces données sur l’efficacité dans le monde réel sont devenues, dans de nombreux cas, une condition du remboursement. Malheureusement, cela crée une espèce d’impasse, car il est impossible de produire ce type de données tant que le produit n’est pas accessible aux médecins et aux patients. En fin de compte, il arrive souvent que la situation actuelle ne reflète pas notre objectif collectif de servir les patients.

Dans sa tentative d’aller au-delà du banc d’essai pour s’assurer que les patients accèdent aux médicaments innovants et en tirent avantage, le Canada doit envisager de nouveaux modèles fondés sur la collaboration. Des modèles tels que les partenariats collaboratifs entre organisations peuvent facilement s’intégrer au processus qu’emploie le Canada et apporter à ses citoyens des médicaments salvateurs en toute sûreté et rentabilité.

La question que nous devrions nous poser est la suivante : comment les sociétés et les gouvernements peuvent-ils travailler ensemble à donner aux patients un meilleur accès aux médica-ments innovants? N’oublions pas qu’un nouveau traitement peut offrir une efficacité et une sûreté accrues, des effets secondaires moins lourds, un aspect plus pratique et une meilleure adhésion, toutes choses qui contribuent à alléger le fardeau que porte le système de santé.

Nous croyons qu’une partie de la réponse à cette question se trouve dans de meilleures relations entre les joueurs clés qui apportent de nouveaux médicaments aux Canadiens : les gouvernements, l’industrie et les chercheurs universitaires. En travaillant efficacement ensemble, nous pouvons construire un modèle fructueux qui fait passer d’importants médicaments innovants du banc d’essai à la table de chevet avec plus de rapidité et de sûreté.

Le processus d’examen des médicaments (et, par extension, les diverses compétences gouvernementales au Canada) sert de « pont » vers la table de chevet en vue d’aider les patients à accéder aux médicaments qui conviennent à leurs besoins. Il existe une occasion extraordinaire de bâtir la confiance et d’améliorer les résultats futurs si nous travaillons plus étroitement avec les gouvernements et les établissements universitaires, favorisant ainsi de meilleurs partenariats et une compréhension commune des contraintes et des besoins des différents intervenants au cours du processus d’examen des médicaments.

À quoi ressemblerait un partenariat public/privé dans le domaine du développement de médicaments? De nombreux exemples existent outre-Atlantique, mais on n’a pas à regarder si loin. Une espèce de révolution a actuellement lieu ici même au Canada. Au Québec, un certain nombre de sociétés ont formé un consortium, le premier du genre au Canada, qui regroupe suite à la page 77

“�By�working�more�effectively�

together,�we�can�build�a�successful�

model�that�moves�important,�

innovative�medicines�faster�and�

more�safely�from�bench�to�bedside. ”

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Quand on renonce au PaPe Autres sources de finAncement en biotechnologie lors de périodes difficiles

par William Pellerin, BioTecanada

En 2007 et 2008, les sociétés de biotechnologie ont récolté une somme globale de 5 millions de dollars en premiers appels publics à l’épargne (PAPE) au Canada. Les marchés publics étant maintenant fermés aux sociétés de biotechnologie et les dollars du capital de risque étant de plus en plus difficiles à obtenir, les sociétés envisagent diverses autres options de financement en cette période difficile.

Parmi les méthodes existantes, les sociétés négligent souvent le financement par emprunt, en particulier les prêts à redevances. « De notre point de vue, les prêts à redevances constituent une tendance croissante, et ce, depuis quatre ou cinq ans », affirme Marc Chabot, le directeur administratif d’Oxford Finance Co., un des plus importants fournisseurs de financement par emprunt des sociétés canadiennes des sciences de la vie.

Là où les banques et les grandes institutions répugnent à accorder des prêts en raison de l’absence de flux de rentrées ou d’actifs – dans les petites sociétés de biotechnologie, les fournisseurs de financement par emprunt sont prêts à prendre les risques requis, dans la mesure où la solidité des données scientifiques, de la gestion et du capital de risque antérieur est avérée. Les avantages de cette solution pour les sociétés de biotechnologie sont considérables.

« Le financement par emprunt – qu’il s’agisse d’équipement ou de prêts à redevances – donne aux sociétés de biotechnologie la possibilité d’augmenter leurs ressources et de franchir des étapes sans risquer de diluer l’évaluation déjà faible de leur entreprise, ajoute M. Chabot, ce qui est particulièrement utile en cette période économique difficile. »

When you forgo The iPo in difficult times, AlternAtives in biotechnology finAncing Abound

by William Pellerin, BioTecanada

The years 2007 and 2008 combined saw only $5 million in biotechnology company Initial Public Offerings (IPOs) in Canada. With public markets closed to biotechnology companies, and venture capital dollars increasingly difficult to access, firms are considering various alternative financing options to remain competitive in these trying times.

Among these methods, companies often overlook debt financing, and venture loans in particular. “From our perspective, venture loans are a growing trend, and certainly have been over the last four or five years,” says Marc Chabot, Managing Director of Oxford Finance Co., one of the largest providers of debt financing to Canadian life science companies.

Where banks or large institutions shy away from lending due to the lack of revenue streams or asset bases common among small biotech companies, debt financers are willing to taking the required risks—so long as the science, management and previous venture backers are strong and proven. The benefits to biotechnology companies are significant.

“Debt financing—whether equipment or venture loans— provides biotechnology companies with the ability to extend their resources and achieve their milestones without the risk of diluting the company’s already low valuations,” Chabot adds. “This is particularly useful during these difficult economic times.”

Licensing deals are another growing form of alternate financing. Out-licensing can provide firms with an important revenue stream on secondary pipeline products, while in-licensing has clear resource- and time-saving advantages for larger biotechs.


Les contrats de licence sont une autre forme de financement de rechange – en croissance elle aussi. L’octroi de licences pour des produits secondaires d’une filière peut procurer un important flux de rentrées aux entreprises, alors que l’obtention de licences offre des économies de ressources et de temps aux plus grandes sociétés de biotechnologie. Contrairement à une acquisition comme telle, les contrats de licence peuvent être un processus simple, et le concessionnaire de la licence obtiendra vraisem-blablement néanmoins un important contrôle de l’actif.

« L’expertise et les forces financières des grandes sociétés mieux établies dans la commercialisation de produits ne deviendront que plus attrayantes à mesure que l’encaisse diminuera et que les sociétés tenteront d’amener leurs produits au marché le plus rapidement possible », affirme l’avocat commercial James Hatton, de Farris, Vaughan, Wills and Murphy LLP. « Les collabo-rations externes constituent un moyen important d’obtenir des produits et des technologies, tout en permettant aux sociétés de concentrer leurs ressources sur ce qu’elles font le mieux. »

Des ententes équitables donnent aux deux parties la possibilité de faire des profits, d’avoir des occasions de franchir les étapes voulues et d’obtenir une réussite commerciale. Au concessionnaire de licence, ces collaborations donnent accès à des produits précis sans beaucoup de bagage supplémentaire. Le petit concédant de licence, toutefois, doit se protéger en s’assurant de ne pas trop payer ou recevoir trop peu. Selon la force de la technologie ou du produit concédé, des mesures protectrices telles que des enchères, des placements en actions, de petits mais plus fréquents paiements par étape ou de solides clauses de résiliation, entre autres mesures, peuvent entraîner les sociétés au succès ou à des résultats nettement moins souhaitables.

Un autre développement intéressant dans le domaine des contrats de licence est celui des mesures de protection du type « limitations du domaine d’utilisation », c’est-à-dire l’octroi, pour une technologie centrale brevetée, d’une licence différente selon chaque segment de marché, multipliant les flux de redevances pour un seul produit ou procédé. Par exemple, des droits sur un gène pourraient en théorie être octroyés à de multiples parties, pour des utilisations en thérapeutique, en administration de médicaments ou en fabrication de protéines.

Une situation économique difficile peut peser dans la balance quand vient le moment de négocier une nouvelle entente financière. « L’aspect économique guide l’élaboration des ententes, et il n’y a pas deux contrats pareils », ajoute M. Hatton.

L’étude de quatrième trimestre de BIOTECanada auprès des cadres supérieurs de ses PME canadiennes indique que plus du quart d’entre elles disposaient de moins de six mois d’encaisse et que plus de la moitié d’entre elles disposaient de moins de douze mois, c’est-à-dire qu’elles n’auraient plus d’encaisse à la fin de 2009. Quand on sait cela, on n’est pas étonné que les nouvelles solutions de financement de remplacement ne soient pas tou-

As opposed to an outright acquisition, licensing can be a more straightforward process, and the licensee can still expect to obtain important control over the asset.

“The expertise and the financial strengths of larger and more established companies in getting products to market will become only more attractive as cash-on-hand diminishes and companies are trying to reach commercialization as quickly as possible,” says commercial solicitor James Hatton, of Farris, Vaughan, Wills and Murphy LLP. “Outside collaborations are an important way to obtain products and technologies, and let companies focus their resources on what they do best.”

Equitable deals present both parties with profits and the opportunity to reach their milestones and achieve commercial successes. For the licensee, collaborations provide access to specific product with little additional baggage. For a small biotech licensor, however, it may be necessary to protect against paying too much or receiving too little. Depending on the strength of the licensed product or technology, protective actions such as auctions, equity investments, smaller but more frequent milestone payments, or stronger termination clauses, amongst other measures, may help companies succeed—or lead to less than desirable results.

Another interesting development in the field of licensing is the issue of protective measures surrounding “field-of-use restrictions”—that is, the licensing of a patented core technology across different segments in order to provide multiple royalty income streams from a unique core product or process. A right to a gene could theoretically be licensed to multiple parties, for uses in therapeutics, drug delivery or protein manufacturing, among others.

Difficult economic times may weigh in the balance when it comes time to negotiate any new financing deal. “The question here is really driven by simple economics, and no two deals are thus ever quite the same,” says Hatton.

BIOTECanada’s Q4 survey of Canadian SME companies found that more than a quarter of the companies had less than six months of cash-on-hand; more than half had less than 12 months, meaning they would be out of cash by the end of 2009. With this in mind, it is no surprise that new financing

“ Debt financing—whether equipment or venture loans—provides biotechnology companies with the ability to extend their resources and achieve their milestones without the risk of diluting the company’s already low valuations.”

70 | BIOTECanada

www.diahome.org


jours idéales. On a commencé à voir surgir les options d’achat dans les marchés privés. Bien qu’elles constituent une manière de gérer le risque pour les fournisseurs de financement, les options d’achat procurent moins d’encaisse d’avance aux sociétés, ce qui signifie que celles-ci doivent mesurer avec soin les risques de toute transaction.

Voici un exemple états-unien récent : Cephalon Inc. a payé 100 millions USD à Ception Therapeutics pour l’option d’acheter le reste de la société au coût supplémentaire de 250 millions de dollars quand les résultats finaux des essais cliniques seraient connus; Cephalon peut toujours choisir de se retirer et de laisser Ception avec un manque à gagner de 250 millions de dollars de dollars si les essais ne se passent pas comme prévu.

Une version modifiée de l’opération à prime est l’achat d’actions à un prix fixé d’avance, qui ne sera augmenté que si les résultats des essais cliniques sont considérés comme positifs au bout du compte. L’effet principal de ces options est le transfert du risque de l’investisseur à la société qui reçoit le financement. Bien qu’en temps normal certaines de ces options ne constituent pas le premier choix des sociétés de biotechnologie, les approches non conventionnelles et une souplesse accrue sont à l’ordre du jour et pourraient bien devenir la norme.

William Pellerin est agent d’information chez BIOTECanada, l’association nationale de l’industrie canadienne de la biotechnologie.

alternatives are not always rosy. Call options (or options to buy) have begun to appear in private markets. Though they provide risk management for financers, call options provide less upfront cash to companies—meaning companies must weigh the risks carefully in any transaction.

In a recent U.S. example, Cephalon Inc. recently paid $100 million USD to Ception Therapeutics for the option to buy the rest of the company for an additional $250 million after finalized clinical trials results come in. The company can also choose to walk away, however, should the trials not go as planned, leaving Ception short $250 million.

A modified version of the option deal is the purchase of shares for a set price, to be increased only if clinical trial results are found to be positive down the road. The main effect of these options is thus to shift the burden of risk from the investor onto the company. In more stable economic times, some of these options might not be the first choice for biotechnology companies. But unconventional approaches and increased flexibility are the order of the day, and may well become the new norm.

William Pellerin is an Information Officer with BIOTECanada, Canada’s national industry association for the biotechnology industry.

http://www.sim-mcburney.com/

72 | BIOTECanada

www.marsdd.com


Exploring Canadian ExCEllEnCE in lEadErship in lifE sCiEnCEs UnE Exploration dE l’ExCEllEnCE CanadiEnnE dans lE lEadErship dEs sCiEnCEs dE la viE

by arti sinha, dr. Christine Koenig and dr. ingo Koenig par arti sinha, Christine Koenig, ph.d. et ingo Koenig, ph.d.

If you have been amongst the movers and shakers of the Canadian life sciences industry, you most likely have found yourself in the middle of a grave discussion on the state of management and talent in the country. Should you care?

Yes! Investors, industry organizations and CEOs themselves agree: people are a company’s greatest asset. Most investors will confirm that they would much rather bet their money on a company with mediocre technology that is run by a superior management, than on a superior technology left in the hands of subpar people.

How can excellent management be defined? Are those who are able to raise the most money necessarily the best managers and leaders? Or those who manage to grow their company slowly and steadily on the basis of revenues generated early on? Does strategic orientation matter?

These questions inspired CELL – A Management Study™, a Canada-wide study into the strategy, marketing, communica-tions and leadership management practices of life sciences companies in the areas of strategy, marketing, communications and leadership. The first stage of the study interviewed CEOs of 23 nationally recognized Canadian companies. Evaluation was based on the Excellence Model created by the European Foundation for Quality Management (EFQM) to audit and certify companies’ management quality.

vision, passion and a sinCErE intErEst in pEoplE

The results of the CELL™ study suggest that great leadership in life sciences does not depend on academic background or former professional experience, but rather on the CEO’s personality, conviction and dedication to leading the company. The excellent leaders interviewed rely on two pillars to achieve their goals: systems and structures, and efficient and transparent communication with their people. Interna-

Si vous faites partie de ceux qui ont voulu faire évoluer l’industrie canadienne des sciences de la vie, vous vous êtes probablement retrouvé au milieu d’une discussion sérieuse sur la situation de la gestion et des ressources humaines au pays. Cela a-t-il de l’importance?

Oui! Les investisseurs, les organisations de l’industrie et même les chefs de direction le reconnaissent : les personnes sont le plus important actif d’une société. La plupart des investisseurs pourraient confirmer qu’ils préféreraient parier leur argent sur une société dont la technologie est médiocre mais qui est dirigée par des cadres de qualité supérieure, que sur une technologie de qualité supérieure se trouvant entre les mains de personnes qui ne sont pas à la hauteur.

Comment définir l’excellence en gestion? Est-ce que ceux qui réunissent le plus de fonds sont nécessairement les meilleurs gestionnaires et leaders? Ou ceux qui font évoluer leur société de façon lente mais régulière en fonction de recettes déjà produites? L’orientation stratégique a-t-elle la moindre importance?

Ces questions ont inspiré CELL – A Management Study™, une étude pancanadienne qui explore les pratiques de gestion dans les domaines de la stratégie, du marketing, de la communica-tion et du leadership dans les sociétés de sciences de la vie. La première étape de l’étude a consisté à interroger les chefs de direction de 23 sociétés canadiennes reconnues à l’échelle du pays. L’évaluation a été fondée sur un modèle d’excellence créé par l’European Foundation for Quality Management (Fondation européenne pour la gestion de la qualité) pour vérifier et attester la qualité de la gestion au sein des sociétés.

UnE vision, Et UnE réEllE passion poUr lEs gEns

Les résultats de l’étude suggèrent que la qualité d’un leader en sciences de la vie ne dépend pas de sa formation universitaire

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www.eppendorf.ca


ou de son expérience professionnelle antérieure, mais dépend plutôt de la personnalité du chef de direction, de son degré de conviction et de son engagement à diriger la société. Les excellents leaders que nous avons interrogés s’appuient sur deux piliers dans l’atteinte de leurs objectifs : les systèmes et les structures, et une communication efficace et transparente avec leurs ressources humaines. L’expérience internationale et la compréhension de la culture mondiale aident ces chefs de direction à communiquer avec des équipes diversifiées et à susciter leur motivation. Bon nombre des sociétés interrogées ont des directives très bien définies en ce qui concerne les communications internes, assurant ainsi un flux d’information stable, fiable et transparent, tout en encourageant les discussions familières et créatives.

Le développement des qualités de leader est actuellement un des domaines les plus négligés chez les chefs de direction interrogés, bien que tous le considèrent comme très important. Environ la moitié des participants ont inclus le « rendement en matière de leadership » parmi les critères du processus d’évaluation de leurs employés, mais seulement un tiers des sociétés ont déclaré organiser des formations en leadership et gestion ou investir dans de telles formations. Cette attitude laisse au hasard le développement des compétences en leadership et gestion, plutôt que d’en faire un processus systématique.

stratégiE adaptablE Et

avantagEs poUr lEs CliEnts

Une vision claire est non seulement un bon point de départ pour l’élaboration d’une stratégie, mais elle sert aussi à motiver l’équipe en période difficile. Soixante-dix pour cent des chefs de direction interrogés utilisent des énoncés de vision et de mission. Comme l’a souligné un d’entre eux : « Si on sait où on va, on a de bien meilleures chances d’y arriver. »

Plusieurs des répondants croient que les scientifiques doivent comprendre les besoins des clients et les avantages à tirer de l’élaboration d’un produit qui soit à la hauteur. Ces chefs de direction croient que de définir et de communiquer les avantages futurs pour le client est plus efficace si cela se fait entre les concepteurs de produits ou les scientifiques et ceux qui en feront la promotion dans le marché cible. Quelques chefs de direction s’occupent eux-mêmes de la fonction de marketing et d’expansion de l’entreprise en surveillant cette interaction. Pour 60 pour cent des sociétés, une section de marketing ou de prospection est consacrée précisément à cette responsabilité. Quatre-vingt pourcent des sociétés font régulièrement une analyse du portefeuille de produits, ce qui aide le chef de direction à surveiller et à communiquer le potentiel et l’évolution du portefeuille de produits ou de projets, ce qui facilite la prise de décisions stratégiques.

tional experience and an understanding of global culture support these CEOs in communicating with and motivating a diverse team. Many of the companies interviewed have very well-defined internal communication guidelines, ensuring a steady, reliable and transparent flow of information, while still encouraging informal and creative discussion.

Although unanimously considered very important, leadership development area is currently the most under-developed among CEOs surveyed. About half of respondents included “leadership performance” as an assessment criterion in the employee appraisal process, but only a third organized or invested in leadership and management skills training for their employees. Unfortunately, this makes leadership and management skills development among employees a matter of luck, rather than a systematic process.

adaptablE stratEgy and CUstomEr bEnEfit

A clear vision is not only an important starting point for developing a strategy, but can re-engage the team when the going gets tough. Seventy percent of the CEOs interviewed use vision and mission statements. As one CEO pointed out, “If we know where we are heading, we have a much better chance of getting there.”

Several interviewees believe that scientists must understand the customers’ needs and benefits to develop and generate a product that delivers. This group of CEOs believes that defining and communicating future customer benefit is most effective at the interface of product developers or scientists and their champions in the target market. Some of the CEOs themselves take care of the marketing and business develop-ment function by overseeing this interface themselves. In 60 percent of companies in the study, however, this responsibility was taken by a dedicated marketing or business development arm. Eighty percent of the companies consistently conduct a product portfolio analysis. This tool helps the CEO monitor and communicate potential and progress in the product or project portfolio, facilitating strategic decision-making.

Enabling ExCEllEnCE

Excellent Canadian life science managers act as “enablers”: driving their company’s strategy and policies; establishing efficient processes in internal and external communication, marketing and business development; and above all, motivating and engaging their people and partners in securing their company’s future. Interviews with this select group of recognized companies proved Canada does have exceptional leaders with outstanding communication abilities. It remains to be seen how the entire industry fares. The comprehensive CELL™ report will be released in May 2009.

Koenig & Consultants Inc. is an internationally active boutique management consulting firm with strong focus on, and expertise in, the biotechnology sector.

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http://www.innomar-strategies.com/


soUtEnir l’ExCEllEnCE

Au Canada, d’excellents cadres en sciences de la vie jouent un rôle de « facilitateurs »; ils dirigent la stratégie et les politiques de leur société, établissent des processus efficaces en matière de communication interne et externe, de marketing et d’expansion de l’entreprise et, surtout, motivent et mobilisent leurs ressources humaines et leurs partenaires afin d’assurer l’avenir de leur société. Les entrevues effectuées auprès d’un groupe de sociétés triées sur le volet ont prouvé que le Canada possède des leaders exceptionnels aux capacités de communi-cation remarquables. Le rapport CELL™ complet sera publié en mai 2009.

Active à l’échelle internationale, la société de conseil en gestion spécialisée Koenig & Consultants Inc. est fortement axée sur la biotechnologie, son domaine d’expertise.

suite de la page 13modifié la Loi sur la concurrence du Canada et la Loi sur Investissement Canada afin que nos sociétés innovantes puissent être mondialement concurrentielles et attirer l’investissement international dont elles ont tant besoin à l’heure actuelle.

La restructuration mondiale en cours dans nombre de secteurs de la santé influence les possibilités que le Canada peut mettre en œuvre dans la recherche en santé. Cette même restructuration a également des répercussions sur les entreprises canadiennes de biotechnologie dont le travail comporte un risque élevé et nécessite des investissements à long terme. Il nous fallait trouver des moyens de nous assurer que cette restructuration apporterait des avantages marqués pour le Canada, et nous croyons que les modifications des Lois sur la concurrence et sur Investissement Canada seront d’une grande utilité pour les sociétés de recherche axées sur le savoir.

L’industrie canadienne de la biotechnologie a fait preuve de sa capacité à innover, croître et saisir des occasions dans le contexte mondial concurrentiel actuel. Les innovateurs et les entrepreneurs canadiens accomplissent un travail exceptionnel dans de nombreux domaines de la biotechnologie et montrent qu’ils peuvent entrer en concurrence avec les leaders mondiaux.

Le gouvernement du Canada considère la biotechnologie comme une part importante de l’économie du savoir du pays. Il a ainsi considérablement investi pour permettre à ce secteur de réaliser son plein potentiel. Le gouvernement et l’industrie continueront à travailler de concert afin d’aplanir les difficultés en ce qui concerne le financement et la commercialisation de la biotechnologie grâce au plan économique canadien à long terme.

suite de la page 67 d’éminents scientifiques de l’industrie, nos meilleurs établissements universitaires, le milieu médical et le gouvernement. Tous collaborent au développement de médica-ments. Le résultat est un réseau qui partage le « lourd poids » de la découverte de médicaments et stimule ainsi la mise au point de médicaments plus sûrs et plus efficaces.

La créativité, comme l’indique le modèle québécois, optimise les forces de chaque intervenant, ce qui aboutit à un programme de recherche correspondant aux besoins de l’industrie et à ceux des responsables des politiques publiques. Ce n’est qu’en travaillant efficacement ensemble que nous pouvons construire un modèle fructueux faisant passer d’essentiels médicaments innovants « du banc d’essai à la table de chevet » avec plus de rapidité et de sûreté. Ouvrons donc les voies de communication et concentrons-nous sur l’atteinte de notre objectif commun : l’amélioration de la santé des Canadiens.

advErtorial

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www.emdserono.com


Become a BIoTecanada memBer / Devenir un membre De biOTeCanada

2009 MeMbership Fees / 2009 CotisationssChedule a / Grille a

sChedule / Grille b

KnowledGe & serviCe / savoir et serviCes

other MeMbership CateGories / autres CateGories d’adhesion

sChedule a / Grille a Canadian company (excluding Canadian subsidiary of international companies) has annual biotech revenues of less than $15 million, fees are deter-mined on the total number of Canadian employees.L’entreprise canadienne (à l’exclusion des filiales canadiennes de sociétés internationales) avec revenu de biotechnologie annuel de moins de 15 millions. Les tarifs dépendent du nombre total d’employés canadiens.

sChedule b / Grille bCanadian company with annual biotech revenues of $15 million or more, or a Canadian subsidiary of an international company.L’entreprise canadienne avec revenu de biotech-nologie annuel de 15 millions ou plus ou elle est une filiale canadienne d’une société internationale.

KnowledGe & serviCe / savoir et serviCes Knowledge & Service Organization membership is open to any corporate, partnership, association or other entity organized for profit whose business activities are primarily devoted to providing services or equipment to biotechnology companies (e.g., chartered banks, financial, legal, insurance, consult-ing, supplies, contract research, or other services).L’adhésion S & S (organisations du savoir et de services) est offerte à toute personne morale, association ou autre organisme à but lucratif dont l’activité économique se concentre surtout dans la prestation de services aux entreprises de biotechnologie (p. ex., les banques à charte et les organismes qui fournissent des services financiers, juridiques, d’assurance, d’experts conseils, de recherche sous contrat ou autres ou qui vendent des fournitures).

other MeMbership CateGories / autres CateGories d’adhesionaffiliate membership is open to government and non-profit entities. investor membership is open to corporations such as venture capital and investment bankers whose primary business is investing or raising capital for biotech companies.Foreign corporate membership is open to any corporate, partnership or other entity organized for profit whose principle business is biotechnol-ogy research and development, which does not have Canadian employees, nor a Canadian office or operation. academic membership is open to any academic, non-profit institution or department within an academic institution.L’adhésion par affiliation est offerte aux organisa-tions gouvernementales et sans but lucratif. La catégorie financier est ouverte aux membres qui ont comme opérations principales l’investissement ou l’obtention d’investissements pour des compagnies de biotechnologie. L’adhésion pour entreprises étrangères est offerte à toute personne morale, association ou autre organisme à but lucratif dont l’activité économique principale est la recherche développement en biotechnologie, qui n’a ni employés canadiens, ni bureaux ou établissement au Canada. L’adhésion universitaire est offerte à tout établissement universitaire ou département d’établissement universitaire sans but lucratif.

download our MeMbership ForM.téléCharGer notre ForMulaire d’adhésion.

www.bioteCh.Ca/join

Number of CDN employees / Nombre D’employé(e)s CaNaDieN(Ne)s

2009 fees / CotisatioNs

Gst/tpsr889089025

total

1–9 $ 550 $ 27.50 $ 577.50

10–24 $ 2,250 $ 112.50 $ 2,362.50

25–49 $ 4,500 $ 225.00 $ 4,725.00

50–99 $ 7,900 $ 395.00 $ 8,295.00

100–149 $ 13,550 $ 677.50 $ 14,227.50

150+ $ 17,000 $ 850.00 $ 17,850.00

aNNual reveNues($ millioNs) / reveNus aNNuels (millioNs De $)


Gst/tpsr889089025

total

< 15 $ 7,900 $ 395.00 $ 8,295.00

15–24.9 $ 13,550 $ 677.50 $ 14,227.50

25–49.9 $ 17,000 $ 850.00 $ 17,850.00

50–99.9 $ 22,500 $ 1,125.00 $ 23,625.00

100–249.9 $ 28,100 $ 1,405.00 $ 29,505.00

250+ $ 56,265 $ 2,813.25 $ 59,078.25

Number of CDN employees / Nombre D’employé(e)s CaNaDieN(Ne)


Gst/tpsr889089025

total

1–25 $ 2,250 $ 112.50 $ 2,362.50

26–50 $ 3,375 $ 168.75 $ 3,543.75

51–99 $ 4,500 $ 225.00 $ 4,725.00

100+ $ 5,625 $ 281.25 $ 5,906.25

CateGory / CateGorie


Gst/tpsr889089025

total

Affiliate / par affiliation $ 2,250 $ 112.50 $ 2,362.50

Investor / financier $ 2,250 $ 112.50 $ 2,362.50

Foreign / pour entreprises

étrangères

$ 1,125 $ 56.25 $ 1,181.25

Academic / universitaire $ 1,125 $ 56.25 $ 1,181.25

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ameriCaN assoCiatioN of pharmaCeutiCal sCieNtists . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22www.aapspharmaceuTIca.com

amGeN CaNaDa ltD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36www.amgen.ca

bereskiN & parr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52www.BereskInparr.com

bioNique testiNG laboratories . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35www.BIonIque.com

CaNaDiaN iNstitutes of health researCh / iNstituts De reCherChe eN saNté Du CaNaDa . . . . .60www.cIhr-Irsc.gc.ca

CaNGeNe CorporatioN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8www.cangene.com

CaNtest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54www.canTesT.com

CeNtre québéCois D’iNNovatioN eN bioteChNoloGie / quebeC bioteChNoloGy iNNovatioN CeNtre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41www.cqIB.org

CirioN CliNiCal trial serviCes iNC . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56www.cIrIon.com

City of Guelph . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40www.guelph.ca

CouNCil for bioteChNoloGy iNformatioN . . . . . . . . 62www.whyBIoTech.com

DruG iNformatioN assoCiatioN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70www.dIahome.org

ebD Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24www.eBdgroup.com

emD seroNo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80www.emdserono.com

eppeNDorf CaNaDa ltD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74www.eppendorf.ca

foreiGN affairs aND iNterNatioNal traDe CaNaDa / affaires étraNGères et CommerCe iNterNatioNal CaNaDa . . . . . . . . . . . . . .84www.InTernaTIonal.gc.ca

Ga iNterNatioNal iNC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57www.ga-InTernaTIonal.com

GolDeN horseshoe biosCieNCes Network . . . . . . . . 12www.ghBn.org

iNNomar strateGies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76www.Innomar-sTraTegIes.com

iNterNatioNal sCieNCe aND teChNoloGy CeNter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66www.IsTc.ru

mars DisCovery DistriCt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72www.marsdd.com

mCkerCher llp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77www.mckercher.ca

mCmaster iNNovatioN park . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10www.mcmasTerInnovaTIonpark.ca

merCk frosst CaNaDa ltD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78, 79www.merckfrossT.ca

Natrix separatioNs iNC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5www.naTrIxseparaTIons.com

NyComeD CaNaDa iNC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14www.nycomed.ca

pbr laboratories . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29www.pBr.ca

performaNCe plaNts iNC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26www.performanceplanTs.com

pfizer CaNaDa iNC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2, 46www.pfIzer.ca

qsv bioloGiCs ltD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7www.qsvBIologIcs.com

rx&D – CaNaDa’s researCh baseDpharmaCeutiCal CompaNies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18www.canadapharma.org

saNofi pasteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30www.sanofIpasTeur.ca

saNyo biomeDiCal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34www.sanyoBIomedIcal.com

sarNia-lambtoN eCoNomiC partNership . . . . . . . . . . . 38www.sarnIalamBTon.on.ca

saskatChewaN researCh CouNCil . . . . . . . . . . . . . . . . . 72www.src.sk.ca

sim & mCburNey /sim lowmaN ashtoN & mCkay llp . . . . . . . . . . . . . . . 71www.sIm-mcBurney.com

souND iNsuraNCe serviCes iNC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19www.soundInsurance.ca

therapure biopharma iNC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83www.TherapureBIo.com

uNivalor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12www.unIvalor.ca

uNiversity of saskatChewaN, eDwarDs sChool of busiNess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58www.edwardsmBa.ca

vwr iNterNatioNal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63www.vwr.com

adverTIsers dIrecTory / rÉperToIre des annonceurs

www.therapurebio.com

www.international.gc.ca

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