INSA394 İnaat Mühendisliğinde Yapım ve Ekonomicivil.emu.edu.tr/courses/insa394/INSA394_06_GURCANLI.pdf · İTÜ İnúaat Fakültesi İnúaat Müh. Bölümü INSA394 İnaat Mühendisliğinde

Doç. Dr. Gürkan Emre Gürcanlı

İTÜ İnşaat Fakültesi İnşaat Müh. Bölümü

INSA394 İnşaat Mühendisliğinde

Yapım ve Ekonomi

Organizasyon Kavramı, İnşaat Sektöründe

Organizasyon, Şantiye Organizasyonuna Giriş

Doç.Dr. G. Emre GÜRCANLI-İTÜ İnşaat Fakültesi İnşaat Müh. Bölümü

Organizasyon Kavramı

Dar anlamda organizasyon bir model olarak tanımlanırsa “Bir amaç için gerekli eylemlerin saptanması ve insanların görevlendirilebileceği gruplar biçiminde düzenlenmesidir”.

Geniş anlamda organizasyon “İnsanların, fiziksel araç ve olanakların, bir amacı gerçekleştirecek biçimde düzenlenip hizmete konmasıdır ”.

İnsanları, gruplar halinde bir araya gelmeye ve çabalarını birleştirmeye iten birçok neden sayılabilir. Ancak bunları 2 temel nedene indirgemek mümkündür.

Amaç Birliği

En az Emek Kanunu


Organizasyonda Yetki ve Sorumluluklar

En az emek kanunu, en az çaba ile ortak amacı gerçekleştirmede

uyumlu ilişkiler kurma isteğidir. En az çabayla en çok doyuma

ulaşma isteği ekonomik rasyonellik olarak da adlandırılır.

En az emek kanunu aşağıda sıralanan 5 M için ayrı ayrı

uygulanmalıdır;

Money : Para

Material : Malzeme

Method : Metod

Machine : Makine

Man : İnsan


Organizasyon Kavramı

Büyük ölçekli inşaat uygulamalarında geniş kapsamlı ve çok yönlü konular yönetim sorunu olarak gündeme gelebilir.

Bu uygulamalarda şantiye yönetimi, projeyle ilgili teknik ve idari konuların ötesinde adeta bir kasaba yönetimine dönüşebilir. Normal bir işletmenin mesai saatleriyle sınırlı yönetimine karşılık bu tür bir şantiyede tüm günü (24 saat) dolduran bir yönetim süreci sözkonusu olabilir.

Görüldüğü gibi, şantiye yönetimi, mevcut koşullara göre boyutları değişen ve büyük ölçekli şantiyelerde yönetim biliminin birçok konusuyla ilgili uygulama alanı bulunan özelliktedir.

Bu nedenle öncelikle firma organizasyona değindikten sonra Proje ve şantiye organizasyonu üzerinde duracağız.


Organizasyon Yapılarının Gelişimi


Firmaların Organizasyon Yapıları

A- Fonksiyonel Organizasyon

En disiplinli kontrole imkan tanıyan organizasyon, geleneksel





A- Fonksiyonel Organizasyon

Organizasyon kalıcı bir merkeze sahiptir.

Üstün yönleri; güçlü istikrar ve yüksek profesyonellik standardı olması,

teknoloji hakimiyeti ve sahip olduğu bilgi birikimi.

Zayıf yönleri ise, projeye düşük adaptasyon, proje amaçlarını kavramada

eksiklik, katı işletme kuralları, değişime karşı koyma ve yöneticilerin

kendilerini çok yönlü geliştirmesine imkan vermemesidir.

Sabit veya birim fiyatlı sözleşmelerde kullanılır. Bu yapının başarısında

anahtar rol; yetenekli, insan odaklı ve grup çalışmalarının yarattığı

sorunlarda çözüm üretebilen proje yöneticilerindedir.



B- Proje Bazlı Organizasyon



B- Proje Bazlı Organizasyon

Proje ekipleri, tüm fonksiyonlarıyla kendi kendine yeten gruplar

gerektiğinde uygundur. Fonks. org. işletmelerde, merkeze uzak

projelerinde tercih edilir. Proje bazlı ekip yaklaşımı, yakın insan

ilişkilerine ağırlık vermekte, yeni fikir ve metotlara duyarlılık

göstermektedir.

güçlü yönleri; yüksek adaptasyon düzeyi, proje amaçlarını iyi anlama ve

uygun liderle iyi bir takım ruhu geliştirilebilme

zayıf yönleri; istikrar eksikliği. çalışanlara devamlılık olanağı sunmaz

(kariyer gelişimi ve istihdam)

Ekibin biriktiridiği bilgi arşivi oluşmaz. Her projede tekildir.

Ekip deneyimli elemanlardan oluştuğunda, standt. tanımlı yeni

uygulamalar denenirken ve yakın insan ilişkileri gelişti-rilmesi için ekip

üyelerinin aynı noktada buluştuğu hallerde en iyi sonucu vermektedir.



C- Matris Organizasyonlar; Proje tipi org zaman içinde;

Proje yöneticisi, mühendislik, satın alma, ödeme, inşaat ve lojistikle

ilgili tüm yetkilerle donatılmıştır.

Proje ekipleri gittikçe daha az uzmanlığa sahip mühendis ve yüklenici-

lerden oluşmaya başlamıştır.

Standartdışı uygulamalarla sistemin bütünselliğinde bozulma

Proje yöneticilerinin planlama ve öngörü yeteneğinde zayıflama



C- Matris Organizasyonlar







Uygulama kolu olan proje yöneticileri ile fonksiyonel kadrolar

arasındaki çelişkileri, çift yönlü raporlama yapan orta kademe

yöneticiler aracılığıyla çözülmektedir.

Proje sorumlulukları; proje kapsamını, maliyetini ve uygulanan

programı ele alırken,

Fonksiyonel sorumluluklar; kalite, güvence, tasarım standartları,

firma giderleri ve iç politikalara odaklanmaktadırlar.

FAYDALARI

Çelişkiler, proje yöneticisiyle fonksiyonel kadro yöneticisinin ortak

çalışmalarıyla veya üst yönetim kararıyla çözümlenmektedir.

Aynı zamanda bilgi birikiminin korunması ve proje hedeflerinin

kontrol edilmesi sağlanabilmektedir.




Dezavantajı fonksiyonel yöneticilerle proje yöneticileri

yeteneklerinin hassas değerlendirilememesidir.

Bu organizasyon yapısı en maliyetli yönetim yapısı olarak

ta bilinir.

MATRİS ORGANİZASYONLAR, Deneyimli ve insan odaklı

yöneticilerle geliştirildiğinde ve fonksiyonel yöneticilerle

proje yöneticilerinin yetkileri açıkça tanımlandığı durumlar-

da başarıyla uygulanabilir.



İnşaat firmalarında bulunan başlıca çalışma birimleri şunlardır:

1-) Başkan - Yönetim Kurulu (ve/veya başkanı)

2-) Personel Yönetimi (Personel Prim, tazminat, maaş lşleri,

Eğitimi ve Staj İşleri)

3-) Tasarım Bölümü (büro su da ofisi)

4-) Şantiye Kontrol (denetim) Bölümü (Süre-Maliyet-sözleşme

yönetimi, keşif, hakediş, metraj, birim fiyatlama, analiz, v.b.)

5-) Mühendislik Hizmetleri Bölümü (yapım, yönetim, deney, kalite,

v.b. saha işleri)

6-) Teklif hazırlama (işveren ve bürokratik ilişkiler, tercüme, fiyat

ve standartların değerlendirilmesi v.b.)

7-) Muhasebe ve Finans Bölümü (Nakit akışı planlama, operasyon,

Muhasebe kayıt ve arşivli işler)



İnşaat firmalarında bulunan başlıca çalışma birimleri -devam

8-) Pazarlama Bölümü (Girişimci firmalarda)

9-) Satın alma ve Sevkiyat (Lojistik) Bölümü (taşıma, istifleme,

temin, fiyat araştırması, v.b.)

10-) Fabrikalar ve Atölyeler (mamul, yarı mamul, madde temini,

onarım, bakım, v.b. işler)

11-) Depolar (koruma, iç ve dış piyasadan temin, envanterli -

tedarikli işler)

12-) Bakım ve Onarım Bölümü (makine-ekipman, bakım, onarım,

yedek parça)

14-) Bilgi – İşlem Bölümü (otomasyon, bilgi depolama, kayıt,

standart evrak düzenleme, hesap işleri)

15-) Temsilcilikler (yalnızca şehir ve ülke aşırı iş yapan firmalarda)


İnşaat Projelerinde Ana Taraflar

Mal sahibi (İşveren)

Tasarımcı

Yüklenici

Alt yükleniciler (Seçilmiş, atanmış)

Tedarikçiler (Malzeme & ekipman)

Teknik kontrolörler (yapı denetim, lab, v.b.)

İdari yönetici (Malsahibi temsilcisi, tarafsız)


Proje organizasyon yapılarını etkileyen faktörler

Başarılı proje için başarılı bir tasarım yeterli değildir. Gerekli birikime sahip yüklenicilerin ilgisinin çekilmesi ve uygun teklifleri

sunmalarının sağlanması

Projenin kapsamı (yeri, öncelikleri, malsahibi v.b.); proje organizasyo-nunu, ihale

usulünü ve sözleşmenin fiyatlandırma yöntemini belirlemektedir.

Tasarım yok, Proje Küçük Tanıdık, Pazarlık, maliyet + kar

Tekliflerin verilmesi, değerlendirilmesi ve kabulü bir çırpıda biter.

İşveren Kamu, kredi, Açık ihale, tasarım +yapım

büyük nükleer enerji yatırımı, Sabit fiyatlı, uluslararası

Tekliflerin verilmesi, değerlendirilmesi ve kabulü yıllarca sürebilir.



Projenin;

tanımlanması, finansmanı, tasarımı ve inşaası

(Araştırma fizibilite ve proje finansmanı mimari ve teknoloji metod ve teknik)

için ayrı birer danışman ve yüklenici seçmesi gerekebilir.

• Tekliflerin verilmesi, değerlendirilmesi ve kabulünde izlenecek

yaklaşım,

İhale usülü,

Sözleşmede kullanılacak fiyatlandırma yöntemine bağlıdır.

İhale ve sözleşme fiyatlandırma usülleri, risk bölüşümünü ve projenin

organizasyon yapısını belirleyecek, bu da her iki tarafa açısından

maliyet, süre ve kalite beklentilerini etkileyecektir.


İnşaatın yapımı dışında, birçok hizmete ve mala ihtiyaç duyulur:

Hayali yapının fonksiyonlarının belirlenmesi, yapımda ve yapıda

kullanılacak malzeme - ekipmanların seçilmesi ve temin

edilmesine, yapının istenen standartta üretildiğinin denetlenmesi,

alt yüklenicilerin yönetilmesi v.b.

Bu işlerin tümünün koordinasyonu da proje yönetimi faaliyeti

olarak değerlendirilir.

Bu işlemleri yürütecek birey ve kurumların şantiyedeki

çalışabilmeleri için alanlar yaratılmalı, şantiye organizasyonundaki

yerleri belirlenmeli ve düzenli toplantılarla eşgüdümleri

sağlanmalıdır.

Proje hedeflerine ulaşması yine proje hedefleri üzerinde tüm

paydaşların birlikte odaklanmasıyla sağlanabilecektir.

Projenin Diğer Tarafları


Yatırım kapsamı ve yapım hakkında detaylı bilgisi olmayan

işveren, inşaatçı veya Proje yöneticisi firmadan farklı hizmetleri de

talep edecektir:

Fizibilite etüdleri yapılması,

Taahhüt edilen işlerin tasarım projelerinin geliştirilmesi,

Özel ekipmanların (tesisatların) seçimi ve kurulması,

Sözleşme evraklarının hazırlanması ve şartnamelerin oluşturulması,

İhale yönteminin belirlenmesi ve tekliflerin değerlendirilmesi,

İş programlarının hazırlanması,

Yapım sürecinin denetimi,

Tamamlanan işlerin ve hakedişlerin onaylanması,

Ek ödeme talepleri (claims) ve üretim değişiklikleri (change orders)

konularında uygulanacak prosedürlerin belirlenmesi.

İmalat İşi Dışında Kalan Proje İşleri


Özellikle uluslararası ihalelerde yüklenici firmaların işveren-lere çok farklı

hizmetleri sunmalarını da gerektirebilmektedir. Bu hizmetler arasında;

Proje finansman paketinin oluşturulması,

Alternatif projeler geliştirilmesi,

İşverenin ihale konusu dışındaki inşaat işlerinin üstlenilmesi ,sayılabilir.

Hatta bazı durumlarda büyük yüklenici firmaların; barter, take-off, EPC

ve B.O.T. anlaşmalarıyla yapım süreci sonunda işveren adına çeşitli

işletme fonksiyonlarını da üstlenebilmek-tedirler.

Bu nedenle yüklenim (taahhüt) işi, sadece inşaat üretimini kapsamayıp,

işverenin farklı ihtiyaçlarının karşılandığı bir hizmetler bütününü

içermektedir.



Bu nedenle yüklenim (taahhüt) işi, sadece inşaat üretimini

kapsamayıp, işverenin farklı ihtiyaçlarının karşılandığı bir

hizmetler bütününü içermektedir.

Örneğin, işveren, tasarım işlerini bir yükleniciye, özel ekipman

temini ve montajını bir başka yükleniciye, yapım işlerinin

koordinasyonu bir başkasına ve inşaatın kontrolünü de bir

başkasına verebilir.

Bu işlerin yürütülmesinde karmaşayı önlemek için firma

organizasyonu gibi, proje içindeki ilişkileri de düzenleyen bir

yönetim yapısına ihtiyaç vardır.



Şantiye Tekniği - 06.03.2012

1. Proje tipi

2. Projenin Kapsamı

3. İhale usulü

4. Fiyatlandırma Yöntemi

Proje ve Şantiye organizasyon yapılarını etkileyen faktörler



1. Proje tipi

Planlamaya etkilerine göre birer alt pazar olarak düşünülerek; a) Bina projeleri (sosyal tesisler, toplu konutlar v.b.)

b) Bina yenileme projeleri (onarım, takviye, restorasyon projeleri)

c) Sanayi yapıları ( Fabrika ve atölye yapıları)

d) Ağır sanayi yapıları (Petrokimya tesisleri, soğutma bacaları, demir çelik tesisleri, enerji santraleri v.b.)

e) Altyapı projeleri (yol, tünel, baraj yapıları v.b.)

şeklinde sınıflandırılabilir.




1. Proje tipi

Yüklenicinin uzmanlık konusu; kullanan fiyatlandırma yöntemi, ihale usulü, işveren profili, avans düzeyi ve proje büyüklüğü gibi değişkenlerin belirleyicisidir.

Örneğin; iş merkezi inşaatlarında uzmanlaşmış bir yüklenici, davet usulü ile, götürü veya maliyet + kar esasına dayalı sözleşmelerle çalışacaktır. Ayrıca bu göreceli olarak kısa süreli projelerin kar marjları düşük olacaktır.

Baraj inşaatlarında uzmanlaşmış bir firma ise, kamu işvereninin açtığı açık ihalelerle ve birim fiyatlı sözleşmelerle çalışacak, uzun süreli bu projelerin avans ve kar marjları yüksek olacaktır.




2.Projenin Kapsamı

a) Performans öncelikleri

(süre, kalite, maliyet konusunda işveren beklentileri)

b) İşveren özellikleri

(kamu, özel, bireysel, kurumsal, çok ortaklı)

c) Projenin boyutu ve coğrafi konumu

(ulaşım, kaynaklara uzaklık, iklim, arazi özellikleri,

topografya, zemin, v.b.)


3. İhale usulü

“Genel (açık) teklif usulü”,

Tüm isteklilerin teklif verebileceği usuldür. Çok teklif ve yüksek rekabet

amaçlanır.

Zayıf tarafı, yüksek katılımla teknik ve finansal açıdan yeterli yetersiz pek çok teklif,

aşırı rekabet ve tecrübesiz firmalar.

Böylece değerlendirme güçleşmekte ve uygun yüklenicinin seçilme ihtimali

düşmektedir.

“Sınırlı (belli istekliler arasında) teklif usülü” (davet usulü)

Adaylar, yeterlilik testinden geçirilerek (prekalifikasyon) teklif vermek üzere ihaleye

çağırılır. Projeyi istenen koşullarda yürütebilecek fizik-sel kaynak ve tecrübe

düzeyindeki yüklenicilerin rekabeti sağlanır.

“Pazarlık usulü” (negotiated),

Projeyi yürütebileceğine inanılan az sayıda yükleniciyle pazarlık edilerek

anlaşılması sözkonusudur.

Dezavantajı, rekabet az olduğundan, teklif usulüyle alınabilecek fiyatın üzerinde bir

proje bedeliyle ihalenin sonuçlanabilmesidir.


3. İhale usulü

Hazırlık ve tasarım yaptıracak süre ya da imkan yoksa veya

olağanüstü uzmanlık isteyen işlerde pazarlık usulü tercih edilir.

Hangi usulün uygulanacağı özel sektörde mal sahibinin istek ve

önce-likleriyle belirlenirken, kamuda ana usul tekliftir.

Mühendislik projeleri genellikle açık ihale ile üstlenilir. Genel

yüklenim veya tasarım+yapım türü işlerde ise genellikle pazarlık

usulü ihaleler tercih edilir.

Bu nedenle mühendislik projelerinde ve tasarım+yapım projelerin-

de yüklenicinin pazar payını arttırma stratejileri farklıdır.



4. Sözleşme fiyatlandırma yöntemi,

Temel olarak 2 ye ayrılır;

Fiyat Esaslı Sözleşmeler: Sabit fiyatlı (götürü usulü) ve birim fiyatlı

sözleşmeler.

Maliyet Esaslı Sözleşmeler: Maliyet artı sabit veya ödüllü ücret veya

maliyetin belli bir oranı şeklinde ücret ve garantili maksimum fiyat

sözleşmeleri.


4. Sözleşme fiyatlandırma yöntemi

Fiyat esaslı sözleşmeler

Götürü bedel

Birim fiyat

Fiyat artırımlı birim fiyat (veya götürü bedel)

Maliyet esaslı sözleşmeler

Garantili maksimum fiyat

Maliyet + sabit ücret

Maliyet + ödüllü ücret

İşçilik ve malzeme

Maliyet + maliyetin belli bir oranı ücret


a – Sabit fiyatlı (götürü bedel) inşaat sözleşmeleri

Yüklenici belirli bir sabit fiyat karşılığında sözleşme konusu işi yerine

getirmeyi taahhüt eder.

Götürü bedel; malzeme, işçilik, masraflar ve yüklenici karını da kapsar.

İşveren projenin kendine maliyetini önceden bilme olanağına kavuşurken,

risk yükleniciye devredilmiş olacaktır. Yüklenici tüm sorumluluğu

üstlenerek, karını arttırmak için sıkı bir maliyet kontro-lüne gidecektir.

Uygulamada götürü bedel esasına dayanan sözleşmeler özellikle değişken

fiyatlı (fiyat artımlı) sözleşmelerle çeşitlendirilmiştir.

Yüklenici götürü bedel (anahtar teslim) sözleşmelerde, değişken birim

fiyatlı sözleşmelerinde olduğu gibi finansman sorunu yaşamadan, avans

ile çalışma imkanı bulacaktır.

Maliyet+kar sözleşmelerinde ise, yüklenicinin maliyet tahmininden

kaynaklanan riski düşüktür, fakat avans gibi imkanları da kısıtlıdır.



b – Birim fiyatlı inşaat sözleşmeleri

Yöntem götürü bedel sözleşmenin farklı bir çeşididir. Götürü bedelde işin toplamına sabit bir fiyat belirlenirken, birim fiyatlı uygulamada her bir iş kalemine sabit bir fiyat belirlenir.

Yükleniciye ödenecek tutar (sözleşme tutarı), her iş kaleminin birim fiyatı ile gerçekleşen imalat miktarlarının çarpımının toplamlarına eşittir.

c – Fiyat artımlı birim fiyatlı sözleşmeler

Böylece farklı nedenlerle fiyatı değişebilecek bazı kalemlerde fiyat farkı ödenmesinin yolu açılmış olur. (Değişken birim fiyatlı sözleşmeler)

Proje boyutlarının tam olarak kestirilemediği işlerde (örn: zemin işleri ağırlıklı projelerde = Baraj gibi) veya fiyatların çok değişken olduğu işlerde ve durumlarda (akaryakıt, enflasyon) işverene ait risklerin sorumluluğu da işverende bırakılarak proje gerçekleştirilir.

Ancak burada iş kalemlerinin ve kalitesinin kesin olarak tanımlanması gereklidir. Bu tür sözleşmelerde yüklenici ile birlikte kontrol teşkilatının sürekli şantiyede bulunması ve denetim gerçekleştirmesi gereklidir.

Özellikle yapımı uzmanlık gerektiren ve toplam iş miktarının tam olarak belirlenemediği altyapı projelerinde (yol, köprü, baraj v.b.) kullanılmaktadır.



Maliyet + kar inşaat sözleşmeleri; Taahhüt hizmeti bedeli yapım maliyetinin

sabit bir oranı veya sabit bir tutar olarak belirlenir.

Mal sahibi maliyetini iş tamamlandıktan sonra öğreneceğinden, riskin

büyük bölümünü üstlenmiş olacaktır.

Yöntem, özel sektörde, gereksinimler işin başında belirsiz ise, zaman tasarrufu

sağladığı ve iş değişikliklerine imkan verdiği için tercih edilir.

Özellikle maliyete oranlı bir kar payı uygulandığında, maliyet artışıyla

yüklenici ücreti yükselecektir. dezavantajı, yüklenicinin maliyeti düşük

düzeyde tutma konusunda motive edilememesidir. Bunu önlemek için, maliyetin belirli sınırlar içinde kalması durumunda kar marjı sabit,

maliyetin üst sınırı aşması durumunda yüklenici ücretinin düşürülmesi,

maliyetinin alt sınırın altına çekilmesi durumunda ücretin arttırılması.

Sözleşme aşamasında maliyet bileşenleri ve hakediş raporları içeriklerinin

belirlenmesi gereklidir.

Ancak tarafların birbirine güvenlerinin yüksek olduğu ve kontrol

teşkilatının harcamaları sıkı kontrol ettiği durumlarda olumlu sonuç

verecektir.



Maliyet esaslı sözleşme Tipleri Garantili maksimum fiyat

• Toplam bütçe bellidir. (Götürü+Maliyet artı kar)

• Maliyetin düşmesi durumunda taraflar, tasarruf tutarını önceden belirledik-

leri paylaşım katsayısına göre paylaşırlar.

Maliyet + sabit ücret •Yüklenicinin tüm proje maliyetleri karşılanmakta ve hizmetine sabit bir

ücret ödenmektedir. Yüklenici maliyeti artırarak kazanç sağlamaya gitmez.

Maliyet + ödüllü ücret •Minimum ücrete ek bir “ödül ücret” ödenir. Yüklenici performansına bağlı

olarak belli bir aralıkta tutarı proje sonunda kararlaştırır.

İşçilik ve malzeme •Saatlik işçilik+Malzeme fiyatı yüklenici karını da içerir.

Maliyet + maliyetin belli bir oranı ücret •Zorunlu uygulanacaksa, güvenilir yüklenicilerle, kısa süreli, düşük maliyet-

li veya acil işlerde kullanılabilir.



Sözleşme fiyatlandırma yöntemleri

Değerlendirme

Fiyat Esaslı Sözleşmeler Maliyet Esaslı Sözleşmeler

Proje Maliyeti

Götürü -Baştan Belli

Birim fiyat - Belirsiz Belirsiz

Maliyet Artış Riski Yüklenicide İşverende

Rsik (Güv) Payı Eklenir Eklenmez

Değişiklikler yapna,

Yeni iş kalemleri Zor Kolay

Plan ve Şartnameler

İhale öncesi plan, şartname,

Götürü işlerde (tasrım, Metraj) Hazırlıksız ihale mümkün

İşveren Katılımı Çok düşük düzeyde Yüksek (görüşme, karar, kontrol)

İşveren - Yük. İlişkisi Bozulma eğilimli Görüşmeye dayalı

- Yapım ihalesine kapsamlı

hazırlanılır. - Hızlı yol uyg. İle zaman kazanılır

- Kapsam belli kesintisiz yapım

- Yüksek belirsizlik ortamında

çalışılıyor olması yavaşlatıcı etki

Zaman Kazancı


Proje Organizasyon Modelleri (Taahhüt Türleri)

Organizasyon Tipleri

Klasik Yapım Taahüdü O.

Yapımcı Mal Sahibi O.

Tasarım + Uygulama O.

Tasarım+İnşaat Organizasyon

Tasarım+Yönetim Organizasyon

Prof. İnşaat Yönetimi O.

Yönetim Taahhüdü Organizasyonu

Yapım yönetimi Organizasyonu




2. Yapımcı Mal Sahibi Organizasyonu

Bu organizasyon yapısı esas olarak;

Emanet usulüyle yapılan küçük çaplı inşaat işlerine,

Yatırımcı (girişimci) inşaat işletmelerinin projelerine daha

uygundur.

Her mal sahibinin kendi koşulları (tasarım, kontrol ve yapım

personeli tecrübesi, makina ve malzeme tedarik kapasitesi

v.b.) bu modelin avantaj ve dezavantajlarını ortaya

koyacaktır.



2. Yapımcı Mal Sahibi Organizasyonu



3. Tasarım + Uygulama Organizasyonu

Burada işveren, projenin tasarımı ve yapım ihalelerinin

yapılması, yüklenici seçimi ve hakediş ödemelerinin

ayarlanması için ayrıca bir danışman atayabilir.

Yüklenici firma da kendi bünyesi dışında detay tasarım

projelerini hazırlatabilir.

Bu organizasyon biçimi pazarlık usulüyle ihale edilen,

maliyet+kar ve götürü bedelli sözleşme-lerle yürütülen

projelerde oldukça sık kullanıl-maktadır.



3. Tasarım + Uygulama Organizasyonu /a

Tasarım+yapım yapısında yüklenici, genel yüklenici olarak

altyüklenicilerin kontrolünü yürütür.



3. Tasarım + Uygulama Organizasyonu /b

Tasarım+yönetim yapısında ise, inşaat bağımsız yükleniciler tarafından

yürütülürken, aşağıda anlatılan profesyonel inşaat yönetimine benzer bir

yönetim sistemi kurulur.



3. Tasarım + Uygulama Organizasyonu /a /b

Her iki tip te süre odaklı endüstriyel projelerin çoğunda

tercih edilmektedir.

Tasarım+yapım ve tasarım+yönetim yapısı arasındaki seçim;

1. Projenin konumuna,

2. Yerel yüklenicilerin yeteneklerine,

3. Potansiyel iş değişikliklerinin öngörülmesine,

4. İşverenin ekonomik koşullarına bağlıdır.



Tasarım + Uygulama Organizasyonu avantajları Tek bir organizasyon faaliyetleri yürütmektedir ve mal sahibinin koordinasyonu

minimum düzeydedir.

Aşamaların birlikte sürdürülmesi yanında, kademeli inşaatla yatırım süresi daha

da azaltılabilir.

Projede değişiklikler yapılması yapım boyunca mümkündür.

Tasarım + Uygulama Org. dezavantajları (riskleri) Proje maliyeti işin başında belirsizdir.

Götürü usulü sözleşmelerle çalışılıyorsa; yüklenici, toplam kalite ve performans

kriterlerini, kendi karlılığından sonra gözetecektir.

Mal sahibinin maliyet veya süreyi etkileyen problemlerden haberi olamayabilir ve

beklentileri tam olarak karşılanamayabilir

Tasarım ve inşaat evrelerinin bütünleşememesi halinde, sık geri dönüşler ve

düzeltmelerle yine maliyet ve süre kayıpları yaşanabilir.



4. Profesyonel İnşaat Proje Yönetimi Org. /a /b

A- Yönetim Taahüdü (management contracting)

İşveren proje yönetimi hizmeti için bir proje yöneticisi yüklenici ile

Yönetim Taahüdü sözleşmesi imzalar.

Bundan sonra tasarım, yapım ve teknik kontrol faaliyetlerini üstlenecek

firmalar her proje evresinde artık proje yöneticisi firmayla muhattap

olacaklardır (hakem rolü - tarafsızlık).

B- Yapım Yönetimi (construction management)

İşveren; yapım yöneticisi, tasarımcı ve yapımcıyla ayrı ayrı kendisi

sözleşme imzalar. İşveren süreç boyu; hem tasarım, hem yapım ekibiyle

(genel yükl. yoksa farklı yüklenicilerle -tesisat, kaba inşaat, mimari

yükleniciler-) temas halindedir.

Ayrı ayrı sözleşme imzalayan taraflar kararlarda etkindir.



4. Profesyonel İnşaat Proje Yönetimi Org. /a /b



4. Profesyonel İnşaat Proje Yönetimi Org.

Avantajları

İşveren, her aşamada özel inşaat tecrübelerinden, mal sahibi ile tasarımcı

arasında çelişki yaşanmadan faydalanabilmektedir.

Taraflar arasında sıkı iletişim, koordinasyon sağlanabilmektedir.

Yerel yükleniciler arasında fiyat rekabeti yaratılabilmektedir.

Tasarım ve yapım performansının izlenmesine, sorunlarla ilgili mal sahibinin

menfaatini de gözeten adil kararların alınmasına olanak tanınmaktadır.

Kademeli inşaat tekniği kullanılarak tasarım ve yapım süresinde tasarruf

sağlanabilmektedir.



4. Profesyonel İnşaat Proje Yönetimi Org.

Dezavantajları

Mal sahibinin zamanında yerine getirmesi gereken sorumluluk ve zorunlulukları

vardır.

İnşaat kademeli yapılırsa; maliyet netleşmeden yapım başlayacak ve toplam

maliyetle ilgili yeterli karşılaştırma yapılamayacaktır.

Proje başarısı, büyük ölçüde inşaat yöneticisinin yönetim yeteneğine bağlıdır.

Toplam bedel ve kalite garanti edilmemekte, mal sahibinin de içinde olduğu PY

ekibinin kararları sonucunda ortaya çıkacaktır.

Bütçe sınırlıysa ve aşıldığında proje duracaksa; geleneksel yöntemin, profesyonel

inşaat yönetimi organizasyonuna tercih edilmesi daha uygun görülmektedir.



Proje Organizasyon Modelleri Değerlendirme


Şantiye Organizasyonu

Kuruluş bakımından şantiye örgütü genelde 2 bölümden oluşur:

o Teknik Bölüm

o İdari Bölüm

İdari Bölüme, “İdari ve Mali Bölüm” ve “İdari ve Ticari Bölüm” adları da verilmektedir.

Amaç yönünden her iki bölüm aynı derecede önemlidir ve birbirinin tamamlayıcısıdır.

Uygulama yönünden değerlendirilirse, Teknik bölüm projeyi uygulayan esas birim, idari bölümün ise destekleyici birim olduğu söylenebilir

Şantiye, hedefe doğru yürüyen iki atlı bir arabaya benzetilirse bu atlardan biri teknik bölüm, diğeri idari bölümdür. Arabanın sürücüsü ise şantiye şefidir.


Şantiye Organizasyonu

En küçük şantiye örgütünde ilk akla gelen örnek, ülkemizde sıkça rastlandığı gibi kalfa veya usta vasıflı bir kişinin yanına birkaç işçi alarak küçük bir inşaat uygulamasını gerçekleştirmesidir.

Burada kalfa ya da usta vasıflı kişi hem inşaatın yöneticisi, hem işçi çalıştıran bir işveren ve hem de şantiye şefi konumundadır.

Öte yandan kendiside bedenen çalışan bir kişidir.


Orta Ölçekli Şantiye Organizasyonu (Örnek)


Orta Ölçekli Şantiye Organizasyonu (Örnek)


Büyük Ölçekli Şantiye Organizasyonu

Sözleşmenin büyüklüğüne göre şantiye organizasyonu hem

teknik hem de idari açıdan farklılıklar gösterir.

Sözleşme büyüdükçe organizasyonda yer alan uzmanların ve

şantiyede çalışan görevlilerin sayısı artar; şantiye yöneticisinin

sorumlulukları da genişler.

Ancak Taşeronluk sisteminin (alt yüklenici = subcontractor)

firma sabit maliyetlerini azaltması ve firmaları istenmeyen mali

ve hukuki sorumluluklardan kurtarması, inşaat sektöründe proje

kapsamında tüm işçiliği kendi personeline yaptıran firmaların

yerini tedarikçi firmaların ve koordinatör şirketlerin almasına

neden olmuştur.

İş yaptırma biçimlerindeki bu değişim firma organizasyonlarına

da yansımakta, kalabalık ve hantal yapılaşmaların yerini daha

küçük, hareket yeteneği fazla ve bilgi teknolojilerini etkin

kullanabilen firmalar almaktadır.


Büyük Ölçekli Şantiye Organizasyonu (Örnek)






Organizasyonda Oluşturma

Uygun ve yerinde bir organizasyon, etkin bir

yönetimin ilk koşuludur. Organizasyon kurmada şu

prensiplere dikkat edilmelidir:

Proje strateji ve amaçları doğrultusunda yeteri kadar

yönetim pozisyonu oluşturularak, belirlenen amaç ve

hedef stratejilerine ulaşılması ,

Proje iletişim sistemi net tanımlanarak denetim, emir ve

bilgi akışının uygun bir sistematiğe oturtulması ,

Üst düzey bir yönetici ayrılırsa, fonksiyonları

aksamaması için bir alt düzeydeki yetkilinin en az

üstünün yerini alabilecek kadar iş eğitimine tabi

tutulması.


Organizasyonda Oluşturma

Öte yandan şantiye organizasyonu, inşaat işinin doğası

gereği diğer üretim ve hizmet sektörlerinden büyük

ölçüde farklı gösterir.

Şantiyenin geçici karakteri, firma merkezinden uzakta ve

bazen yerleşim bölgeleri dışında bulunması, hatalı

ürünün telafisinin güç olması, doğa koşullarına açık

üretim alanı, taahhüt işlerinde işverene bağımlılık, inşaat

işçisinin özellikleri, iş güvenliği sorununun boyutları

şantiye yönetiminin önemini artıran başlıca faktörlerdir.



Organizasyon oluşturulurken kişisel sorumlulukların

en etkin şekilde ortaya konulması gerekir. Kişilere

yüklenen sorumluluklar ;

Ne yerine getiremeyecekleri kadar ağır

Ne de boş kalacakları kadar hafif olmamalıdır.

Verilen işle karşılığında alınan sonucun paralelliği

sağlanarak, üst düzey ile alt düzey arasında iş dağılımı

açısından denge ve eşitlik sağlanmalıdır.



Proje büyüdükçe ve ilerledikçe organizasyon yapısı da

gelişir; farklı bölümler kurulabilir.

Çeşitli etkinlikleri ve personeli koordine etmek için

yetkilendirilen kişinin kapasitesi yeterli olmayabilir.

Bu nedenle;

yetki, görev ve sorumlulukların dağıtılması,

bölüştürülmesi ve

devredilmesi gerekecektir. Organizasyonda yetki devredilen

yardımcılar, kendi bölümüne ya da grubuna liderlik edecek,

hedeflenen sonuca ulaşmak için gerekli ve yeterli çalışmanın

yapılmasını sağlayacak; sorumluluk üstlenecektir.



Temel örgütlenme prensipleri:

1.) Örgütteki her görev belirli bir kişi veya bölüme verilmelidir.

2.) Kişilere veya bürolara verilen sorumluluk kesin olarak

sınırlanmalı ve anlaşılması sağlanmalıdır

3.) Yöntemler örgütün her kademesinde aynen uygulanmalıdır .

4.) Örgütte görevli herhangi bir üye kime bağlı olduğunu ve kimin

kendisine bağlı olduğunu bilmelidir.

5.) Örgütteki her görevli bir denetçiye bağlanmalıdır (bir kişinin

direkt olarak iki amirinin bulunması hiçbir zaman düşünülemez) .

6.) Bir denetçiye doğrudan bağlı personel veya büroların sayısı

verimli bir şekilde idare edilebilecek bir sayıdan fazla

olmamalıdır.



Temel örgütlenme prensipleri:

7.) Çalışmalardan sorumlu olan kişi veya bürolara mümkün

olduğunca geniş iş yetkisi ve sorumluluğu verilmelidir. Ancak bu

yetki ve sorumluluk, işletme politikasının gerektirdiği kontrol ve

iş yöntemlerine engel olmamalıdır.

8.) Üst düzeylerdeki amirler, bütün astlarının günlük işlerini

incelemekten çok tüm müesseseyi ilgilendiren genel problemlerle

uğraşmalıdırlar

9.) Örgütlendirmede işin başarısına engel olacak biçimde, çok geniş

bir örgütlemeye kesinlikle gidilmemelidir.






Görev Tanımları -1

Genel Müdür Tüm şirketin işleyişinden sorumludur. En üst düzey

karar vericidir.

Teklif Grubu Genel müdür, genel müdür yardımcıları, hukuk müşaviri

ve proje müdürleri tarafından oluşturulur. İş takibi ve

ihalelere teklif hazırlanması gibi konularla ilgilenir.

Hukuk Müşaviri Hukuki konularda firmaya danışmanlık yapar.

Genel Müd. Yrd.

(Mali&İdari İşler)

Genel müdür ile mali - idari işlerden sorumlu bölümler

arasındaki koordinasyon sağlar. Mali ve idari işlerden

sorumlu kişidir.

Genel Müd. Yrd.

(Teknik İşler)

Genel müdür ile teknik işlerden sorumlu birimler

arasındaki koordinasyon sağlar. Teknik işlerden sorumlu

kişidir.

Bütçe Finans Mali bütçeleri hazırlar, gerekli fonları temini eder ve

ödemelerin zamanlamasını düzenler.



Satın alma

İstenen özelliklerde inşaat, sarf ve güvenlik malzemeleri-

ni dışarıdan temin eder ve bunların stok kayıtlarını tutar.

Muhasebe Projeler, çalışanlar ve makinalara ait muhasebe kayıt-

larının tutar , vergi beyanları ve ödemelerini yapar.

İnsan Kaynakları Şirkette çalışan tüm personel ve işçilerin, ayrıca iş maki-

nalarının detaylı dökümünü tutar, sorunlarıyla ilgilenir.

İdari İşler Şirket merkez binasının güvenlik, temizlik vs. gibi

işlerinden sorumlu birimdir.

Proje Müdürü Proje yürütümünden (işverenle ilişkiler, gereksinimler,

merkezle koordinasyon) sorumlu olan kişidir.

Şantiye Şefi Projenin uygulanmasından sorumlu kişidir (imalat,

şantiye sorunları, şantiye yapıları).



Grup Şefleri Projenin değişik kısımlarından sorumlu kişilerdir.

Kısım(saha)

Mühendisleri

Grup şefinin sorumluluğundaki kısımların belirli

bölümlerinin yapımından sorumlu olan mühendislerdir.

İşçiler Projenin yapımına bizzat emek güçleri ile katılan

kişilerdir.

Merkez Planlama Şirket merkezinde makro planlamadan sorumlu birimdir.

Ayrıca şantiyeden gelen bilgiler doğrultusunda

değerlendirme yapar.

Şantiye İdari İşler Şantiye düzeninden sorumlu olan kişilerdir.

Şant. Muhasebe Şantiye defterini tutar, çalışan ve taşeron ücretlerini öder.

Sosyal-Tesis

Sorumlusu

Şantiyede, genel kullanıma açık olan yerlerden sorumlu

kişidir.



Şantiye Planlama Şantiyedeki iş kalemlerini planlama ve kontrol

faaliyetlerini yürüten birimdir.

Personel Şantiyede çalışan işçilerden sorumlu birimdir.

İşçiler Projenin yapımına bizzat emek güçleri ile katılan

kişilerdir.

LOJİSTİK Şantiyede gerekli olan malzemeyi zamanında hazır

etmekle yükümlü olan birimdir.

AMBARLAR Şantiye malzemesinin saklandığı yerlerdir.

TASARIM Tüm tasarım ve hesapların toplandığı ve metraj

çalışmalarının yapıldığı birimdir.

MEKANİK

(Tesisat)

Mekanik tasarımın yapıldığı birimdir.


a-) Tasarım, sözleşme, şartname, Keşif v.b. diğer belgelerin alınması:

Taahhütünüz altındaki işe at tüm tasarımlar (boykesit, enkesit, plan,

sanat yapıları tasarımlar, planlamalar, v.b.)

Sözleşme ve ekleri, (BİGŞ, YİGŞ., BİKY, İY ve diğerleri),

Diğer basılı evrak (1. Keşif özet, emanet inşaat komisyon kararı, fiyat

analizleri, birim fiyatlar v.b.)

b-) Şantiye personelinin tespiti ve bunlara ait listelerin alınması:

Şantiyeyle ilgili personel isimleri listesi, görevleri ve ücretleri

c-) Şantiyeye gerekli tüm makine-ekipman, malzemenin hazırlatılması

ve gönderilmesi: Şantiyeye ayrılmış makineler, malzemeler

(çimento, demir, kereste v.s.) ve diğer donatıyı (nivo, güv.

ekipmanı, yatak, yemek takımı v.s.), yakıt sarfiyatları.

Şantiyede gerekli malzeme, makine, akaryakıt vb.nin tahsis edilenle

farkı olup olmadığının kontrolü var ise durumu üst birime bildirimi

Şantiye Giderken Yapılacak Hazırlıklar


d-) Şantiyede kullanılacak basılı formlar+kırtasiye veya yazılımla bilgisayarların

sağlanması:

Kontrol işlerinde: Rölöve, ataşman ve yeşil defteri, hakediş raporu, yeni

fiyat tutanağı, geçici kabul tutanakları, kayıt defteri, kesin metraj cetveli,

kesin hesap cetveli, bol miktarda dosya ve klasör.

Emanet işlerde; İşçi puantaj kartı, işçi karnesi, işçi çizelgesi, işçi bordrosu,

makine puantaj ve kontrol kartı, kayıt defteri, enkesit defteri, ambar kartı,

aylık ilerleme raporu, çizim gereçleri, kübaj cetveli, not defteri, nüfus kaydı

örneği.

e-) Şantiye için gerekli demirbaşın temin edilmesi ve gönderilmesi: Gerektiği

kadar masa, dolap, ranza, karyola, çadır, v.s. nin merkez ambarlarından veya

piyasadan temin edilmesi gereklidir.

Şantiye Giderken Yapılacak Hazırlıklar


Verilecek ilk karar Proje Müdürü (yoksa Şantiye Şefini) seçmektir.

Projenin hangi özelliklerine uygun Proje Müdürü atanır.

Nesi uygun olacak ? Karadeniz'deki proje için şivesi mi uygun

olacak ?

iş Arabistan'da veya Belarus‘ta veya Sibirya'da ise, Bina konsolosluksa, İşverenin

zamanı veya parası yoksa, tasarımı yoksa, makine veya emek yoğun bir iş ise,

çok fazla proje tarafı var ise, v.b.

Şantiye Kuruluşu Öncesi Planlama


Şantiye Planlamaya Başlarken ilk kriter ne olmalı ?

Proje Tipi mi ?

Baraj, Liman İnşaatı

Tünel İnşaatı

Bina İnşaatı Şantiye planlamada ne Fark eder ?

Düşünmeye Sözleşme kriterleriyle mi başlamalı ?

a- İhale Usulü ?

b- Fiyatlandırma usulü ?

c- Proje Organizasyonu ?

Son derece önemli şantiyede kaç farklı kurum çalışanı varsa en az o kadar

farklı düşünce varır. Şantiyede sağlanacak hizmetler (yemek, barınma,

telefon, ulaşım v.b. hizmetler buna göre şekillenecektir.



Proje Özelliklerin bakmak yeter mi ?

Başka nelere bakmalı ?

Basit ve bütünü düşünerek başlayın.

5M kuralı.

Ana iş kalemleri neler ?

Pareto (A-B-C - %80 %20) Analizi

En Çok Hangi kaynaklar kullanılacak ?

Bunları planlar ve izlerim yetmez mi ? Sözleşme koşulları




Malzeme, İşgücü, Makine?

D şıkkı hiç biri :=)

İlk olarak şantiyenin enerji, su ve ulaşım planlaması gerekir.

Su ve enerji (akaryakıt, elektrik v.b.) şantiye yaşamı için şarttır.

Isınma, aydınlatma, ulaşım, taşıma, basınçlı hava gibi temel

ihtiyaçlar için elektrik temin edilemiyorsa, jeneratör tesisi

gerekir –akaryakıt-, proje maliyetleri üzerindeki etkisi

yüksek olacaktır.




İşçilik –Makina-Malzeme Yoğun bir şantiye mi olacak ?

İşçilik yoğunsa – İş güvenliği ve verimliliği, insan kaynakları yönetimi, davranış bilimleri,

Makina Yoğunsa – Makina verimliliği ve ?

Malzeme Yoğunsa - Teslimat-Özellikle yüksek fiyatlı malzeme için Kalite Kontrolü, Kayıpları önleme, Depo Şefi, Malzeme Bilgi Sistemi

Ürünün boyutları, Şekli, Zemin koş. ve İnşaatın başlanğıç kotu Yükseklik, Derinlik, Genişlik kullanılacak ekipmanın şantiye içi ulaşım

boyutlarını (şantiye içi personel, makina ve malzeme taşıma sistemleri)

Derinlik - delici makinalar

yükseklik - vinçler,

yatay taşıma - raylı sistemler, krenler,

eğik taşıma - taşıma bantları, mobil vinç

Hepsine uygun iş gücü ve malzeme, şantiyeye yakın mesafelerden temin edilebiliyor mu ?


Documents

INSA394 İnaat Mühendisliğinde Yapım ve Ekonomicivil.emu.edu.tr/courses/insa394/INSA394_06_GURCANLI.pdf · İTÜ İnúaat Fakültesi İnúaat Müh. Bölümü INSA394 İnaat Mühendisliğinde