REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

INOVIRANJE IN SPREMEMBE OBSTOJEČEGA PROIZVODNEGA PROCESA Z UPORABO PRISTOPA

LEAN SIX SIGMA

Kandidat: Marko Unterlechner, univ. dipl. ing. Rojen leta: 1974 v Mariboru Zaposlen v: Hidria Rotomatika, d.o.o. Kot: Vodja razvoja procesov / vodja projektov Absolvent na smeri: Poslovodenje in organiziranje – MBA Proizvodni menedžment Tema odobrena: na seji senata EPF dne 19.10.2007 z delovnim naslovom: Inoviranje in spremembe obstoječega proizvodnega procesa z

uporabo pristopa Lean Six Sigma Mentor: prof. ddr. Matjaž Mulej

1

ZAHVALA

Zahvaljujem se svoji ženi Metki in hčerki Maruši za izkazano razumevanje, družbi Alcan Tomos d.o.o. in njenemu direktorju Kolenc Igorju za popolno podporo pri študiju in izdelavi magistrske raziskave ter mentorju prof ddr. Mulej Matjažu za hitre in

podrobne povratne informacije.

3

KAZALO:

POVZETEK......................................................................................................................... 7

SUMMARY.......................................................................................................................... 8

1. UVOD ......................................................................................................................... 11 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA ........................................................ 11 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE ..................................................................... 12

1.2.1 Hipoteze........................................................................................................... 13 1.2.2 Potek raziskave ................................................................................................ 13

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE............................................................. 15 1.4 PROUČEVANE SPREMENLJIVKE ............................................................................. 15 1.5 UPORABLJENE RAZISKOVALNE METODE ............................................................... 15

2 PROCESNO RAZMIŠLJANJE IN SPREMEMBE............................................... 17 2.1 DEFINICIJA POSLOVNEGA PROCESA....................................................................... 17 2.2 PREHOD V PROCESNO ORGANIZACIJO.................................................................... 18 2.3 ZGODOVINA INICIATIV ZA SPREMEMBE POSLOVNIH PROCESOV............................. 21

2.3.1 Zgodnje obdobje .............................................................................................. 21 2.3.2 Dogajanje v 80-ih in 90-ih letih 20. stoletja .................................................... 22 2.3.3 Spremembe na prehodu iz 20. v 21. stoletje.................................................... 27

2.4 SKLEPI IN SPOZNANJA IZ POGLAVJA 2 ................................................................... 28

3 OBVLADOVANJE POSLOVNIH PROCESOV IN SPREMEMB...................... 31 3.1 VRSTE SPREMEMB PROCESOV ............................................................................... 32 3.2 MODELIRANJE PROCESOV..................................................................................... 33 3.3 IZBIRA VRSTE SPREMEMBE POSLOVNEGA PROCESA............................................... 35 3.4 DEMINGOVIH 14 TOČK ZA ORGANIZACIJSKO TRANSFORMACIJO............................ 36 3.5 SKLEPI IN SPOZNANJA IZ POGLAVJA 3 ................................................................... 38

4 LEAN SIX SIGMA.................................................................................................... 41 4.1 »VITKA PROIZVODNJA - VP« (LEAN MANUFACTURING) ....................................... 41

4.1.1 Kaj je »vitkost« (Lean) .................................................................................... 41 4.1.2 Zgodovina razvoja »vitke proizvodnje« .......................................................... 45 4.1.3 7 +1 usodnih potrat .......................................................................................... 48 4.1.4 »Vitko« razmišljanje napram potrati ............................................................... 50 4.1.5 Tradicionalne izboljšave procesov napram »vitkim« (Lean) izboljšavam...... 51 4.1.6 Orodja VP (Lean Tools) .................................................................................. 52

4.2 SIX SIGMA ............................................................................................................ 55 4.2.1 Kaj je Six Sigma.............................................................................................. 55 4.2.2 Zgodovina razvoja pristopa in uvajanje........................................................... 58 4.2.3 Koncepti pristopa............................................................................................. 60 4.2.4 Strategije Six Sigma ........................................................................................ 63 4.2.5 Vloge in odgovornosti ..................................................................................... 65 4.2.6 Dinamika Six Sigma tima – ključ do uspeha................................................... 69 4.2.7 Model DMAIC ................................................................................................ 71 4.2.8 Model DMADV............................................................................................... 75 4.2.9 Orodja Six Sigma ............................................................................................ 78 4.2.10 Six Sigma in TRIZ....................................................................................... 89

4

4.2.11 Six Sigma ter mala in srednje velika podjetja (SME) ................................. 91 4.3 LEAN SIX SIGMA V GRUPACIJI ALCAN.................................................................. 94

4.3.1 Lean Six Sigma kot integralni del AIMS........................................................ 95 4.3.2 Strategija in pričakovanja................................................................................ 96 4.3.3 Kadri in implementacija LSS .......................................................................... 98 4.3.4 Zakaj Lean in Six Sigma združiti v Lean Six Sigma ...................................... 99 4.3.5 Stroškovni vidik polne implementacije (Full Deployment) .......................... 101

4.4 PODOBNOSTI IN RAZLIKE ELEMENTOV LEAN SIX SIGMA IN DRUGIH MODELOV OBVLADOVANJA KAKOVOSTI.......................................................................................... 102 4.5 SKLEPI IN SPOZNANJA IZ POGLAVJA 4................................................................. 105 4.6 SKLEPI IN SPOZNANJA IZ TEORETIČNEGA DELA RAZISKAVE ................................ 106

4.6.1 Pogoji za uspešno vpeljavo in učinkovito uporabo pristopa LSS ................. 106 4.6.2 Specifika uvedbe pristopa LSS v SME ......................................................... 108 4.6.3 Analiza SWOT / SPIN pristopa LSS............................................................. 108

5 ANALIZA UPORABE PRISTOPA LEAN SIX SIGMA V OBRAVNAVANEM PODJETJU ...................................................................................................................... 111

5.1 PREPOZNAVANJE IN IZBIRA »PRAVIH« PROJEKTOV ............................................. 111 5.1.1 Delavnica za prepoznavanje in izbiro projektov (Project Identification & Selection Workshop) ................................................................................................. 112

5.2 IZHODIŠČNO STANJE, NEVARNOSTI IN PRILOŽNOSTI............................................ 114 5.2.1 Kaj je OEE in faktorji OEE........................................................................... 117

5.3 PROJEKT »DVIG OEE NA PQ TLAČNO LIVARSKIH STROJIH«............................... 119 5.3.1 Namen projekta ............................................................................................. 119 5.3.2 Okvirji projekta ............................................................................................. 119 5.3.3 Cilji, ključne merilne veličine in pričakovani učinki projekta ...................... 120

5.4 FAZE V IZVEDBI PROJEKTA ................................................................................. 121 5.4.1 Opredelitev (Define) ..................................................................................... 121 5.4.2 Merjenje (Measure) ....................................................................................... 124 5.4.3 Spoznavanje bistva (Analyse) ....................................................................... 127 5.4.4 Izboljšava (Improve) ..................................................................................... 141 5.4.5 Nadziranje (Control) ..................................................................................... 142 5.4.6 Trajnost rezultatov projekta in Potrjevanje (Validate).................................. 145

5.5 UČINKI POSLEDIC PROJEKTA NA POSLOVANJE PODJETJA..................................... 146 5.6 POGOJI ZA OHRANITEV TRAJNOSTI REZULTATOV................................................ 147 5.7 KAJ SMO SE NAUČILI OZ. BI NASLEDNJIČ NAREDILI DRUGAČE – NEVARNOSTI IN PASTI (LESSONS LEARNED) ............................................................................................ 147

6 SINTEZA UGOTOVITEV V LUČI IZVEDENEGA PROJEKTA ................... 149 6.1 PREVERJANJE POSTAVLJENIH HIPOTEZ ............................................................... 149 6.2 UPORABA PRISTOPA LSS V LUČI »ŠESTIH KLOBUKOV« ...................................... 150 6.3 MOŽNOSTI ZA RAZVOJ S PRISTOPOM LSS V LUČI »JEŽEVE ZAMISLI« .................. 152

7 SKLEPI IN ZAKLJUČEK..................................................................................... 155

LITERATURA ................................................................................................................ 157

VIRI .................................................................................................................................. 162

SEZNAM UPORABLJENIH KRATIC........................................................................ 165

KAZALO TABEL........................................................................................................... 167

5

KAZALO GRAFIK......................................................................................................... 168

ŽIVLJENJEPIS............................................................................................................... 171

PRILOGE

6

7

POVZETEK Način razmišljanja menedžerjev, da je za uspešno delovanje organizacije pomembna zgolj optimalna funkcijska struktura, se je pričel spreminjati ob ugotovitvah teoretikov menedžmenta, da je takšen način dela suboptimalen in neučinkovit. T.i. vertikalen (funkcijski) pogled prikazuje namreč zgolj strukturo organizacije in ne prikazuje načina njenega delovanja, odjemalcev in dobaviteljev ter aktivnosti, ki ustvarjajo vrednost. Kot odgovor na tovrstno neučinkovitost se je pojavil t.i. procesni ali sistemski pristop, ki omogoča celovit prikaz delovanja organizacije. S prehodom v procesno organizacijo doživljajo podjetja in njihovi menedžerji ter zaposleni bistvene spremembe v načinu delovanja, od katerih so najpomembnejše osredotočenost na odjemalca, široko opredeljen opis delovnih aktivnosti zaposlenih, delo v timih, razmišljanje v okvirjih procesov in zasledovanje ciljev procesov, ocenjevanje uspešnosti in nadomestilo na podlagi rezultatov dela ter vodenje s sodelovanjem in mentoriranjem. Prehod iz funkcijske v procesno organizacijo je evolucijski proces, ki se zaradi zahtev po spremembi razmišljanja, kulture organizacije, sodelovanja, vodenja in nagrajevanja odvija postopno. Za izvedbo sprememb procesov, ki se pričnejo pri vodstvu in naj bi posledično pripeljale do organizacijske transformacije, morajo menedžerji poglobljeno poznati in razumeti naravo in celovitost procesov, obseg in vzroke za odstopanja procesov, znanstvene podlage pristopov za izvedbo spremembe ter naravo in vedenjske vzorce ljudi, ki bodo spremembam podvrženi. Vitka proizvodnja (Lean Manufacturing) je generična filozofija obvladovanja poslovnih procesov, ki temelji na zniževanju potrat v obstoječih procesih, z namenom zvišati celotno vrednost za odjemalca. Izhodišče filozofije VP predstavlja reklo »opraviti več z manj ter pri tem v celoti izpolniti zahteve (želje) odjemalca«. Pojem Six Sigma opredelimo kot menedžmentsko vizijo in filozofijo, novo paradigmo, menedžmentski sistem, metodologijo, nabor orodij, merilo za kakovost ali program za odpravljanje variacije v procesih. V bistvu gre za menedžmentsko filozofijo, ki vzpodbuja stalno izboljšanje s pomočjo zniževanja variacij procesov in skrajšanjem pretočnih časov z namenom skoraj popolnoma izpolnjevati zahteve odjemalca. Kombinacija kompatibilnih ter komplementarnih pristopov in filozofij Lean in Six Sigma nam omogoča izkoriščanje sinergij, saj nam Lean hitrost (gladki tokovi) omogoča Six Sigma kakovost (hitrejši cikli učenja) in Six Sigma kakovost (majhne variacije, ponovljivost) omogoča Lean hitrost (krajši pretočni časi). Lean Six Sigma (LSS) je zatorej razmeroma celovit pristop, ki vzpodbuja stalno izboljševanje s pomočjo zniževanja variacij procesov, z namenom skoraj popolnoma izpolniti pričakovanja (zahteve) odjemalcev, posla, procesov in / ali zaposlenih. Uspešna in učinkovita vpeljava in uporaba LSS je pogojena s prehodom iz funkcijske v procesno organizacijo, ključnega pomena za celovito izkoriščanje potencialov za izvajanje sprememb in zagotovitev trajnosti rezultatov pa sta popolno angažiranje in podpora vodstva. Ključne besede: Proces, procesna struktura, vitka proizvodnja, šest sigma, Lean Six Sigma, OEE.

8

TITLE: INNOVATION AND MODIFICATION OF EXISTING MANUFACTURING PROCESSES USING THE LEAN SIX SIGMA METHOD SUMMARY The manner of thinking by managers, that for successful activity in operations in their organisation only an optimal functional structure was important has begun to change with the discoveries by management theorists that such work is both suboptimal and inefficient. For example, a vertical (functional) view portrays only the basic structure of the organisation and does not show the way in which it works, neither its customers and suppliers nor the activities which create value. As a response to this kind of inefficiency the process or system approach has appeared, allowing a complete display of the company’s activities. With the transition to process organisation, companies, their managers and employees are experiencing essential changes in operational methods, of which the most important are focusing on the consumer, having a widely determined description of the activities of employees, team work, thinking in terms of work processes and pursuit of the process goals, assessment of success and compensation based on results as well as cooperative management and counselling. The transition from functional to process organisation is an evolutionary process, which due to demands for changes in thinking, organisational culture, cooperation, leadership and rewards, is a relatively slow procedure. In order to realise changes in processes, which begin at management level and should lead consecutively to organisational transformations, managers have to have a deeper understanding about the nature and integrity of the process, the scope and causes of discrepancy in processes, the scientific foundations of methods used for change and the nature and behavioral patterns of people who will be subjected to those changes. Lean Manufacturing is a generic philosophy of controlling business processes based on waste reduction in existent processes, with the intent to raise the complete value for the cutomer. The starting point of the LM philosophy is the phrase « do more with less and in doing so fulfill requirements of the customer completely«. The Six Sigma concept can be determined in a variety of ways: as a management vision and philosophy, a new paradigm, a management system, a business improvement methodology, a set of tools, a measure of quality or program for systematically eliminating variations in processes. Actualy it is a management philosophy which encourages continuous improvement by reducing variation in process and shortening throughput times with the intention of almost completely fulfilling the customers requirements. A combination of compatible and complementary approaches and philosophies Lean and Six Sigma, allows us to make use of synergies, as Lean speed (smooth streams) enables Six Sigma quality (quicker cycles of learning) and in turn, Six Sigma quality (small

9

variations, repetition) enables Lean speed (shorter throughput times). Lean Six Sigma (LSS) is hence a relatively complete approach encouraging systematic improvement with reducing variations in process with the purpose of almost completely fulfilling the expectations (requirements) of the customer, business, processes and / or employees. Effective and efficient implementation and use of LSS is preconditioned with transition from functional to process organisation. Vital for achieving the full potential for execution of changes and sustainable results is undoubtedly the complete engagement and full support of the management. Key words: Process, process structure, Lean Manufacturing, Six Sigma, Lean Six Sigma, OEE.

10

11

UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Velike politične spremembe v svetu v zadnjih dveh desetletjih (predvsem spremembe na političnem zemljevidu Evrope, ki je s postopnim razpadom nekdanjega vzhodnega bloka pridobil novo podobo) ter sprostitev ovir za trgovanje v Evropi, Ameriki in Aziji (predvsem Kitajski in Indiji), so doprinesle k naglemu gospodarskemu razvoju. Ena od najhitreje razvijajočih se industrij v teh razmerah je nedvomno tudi avtomobilska industrija. Tehnološki razvoj informacijsko komunikacijskih tehnologij (predvsem računalniške in programske opreme), naraščajoča ekološka ozaveščenost in vedno ostrejša okoljevarstvena zakonodaja so omogočili razvojnim oddelkom proizvajalcev avtomobilov hitrejše in drznejše iskanje alternativnih materialov, proizvodnih tehnologij in konstrukcijskih rešitev za nove tipe vozil. Uporaba lahkih kovin (predvsem aluminijevih in magnezijevih zlitin) zaseda v skupni masi avtomobila vedno večji delež napram jeklu, plastičnim masam ter drugim konstrukcijskim materialom. Med proizvodnimi tehnologijami, ki omogočajo visoko produktivno in stroškovno učinkovito proizvodnjo kompleksnih geometrij (po principu »near net shape«), pa je vedno bolj v ospredju tlačno livarstvo, s pomočjo katerega se izdelujejo karoserijsko-strukturni deli, deli motorjev in pogonskih sistemov, vzmetenja, koles in notranje opreme. Globalno razvite oskrbovalne verige, zniževanje logističnih stroškov, enostavnost dostopa do informacij ter konkurenca cenene delovne sile silijo dobavitelje v investicijsko intenzivnih panogah, med katere prištevamo tudi tlačno livarstvo, k nenehnemu inoviranju lastnih poslovnih procesov z namenom izboljšati izkoristek, skrajšati pretočne čase, povišati dobičkonosnost in hkrati konkurenčnost ter posledično krepiti zadovoljstvo odjemalca. Področje raziskave je osredotočeno na inoviranje in spremembe v obstoječem proizvodnem procesu v obravnavanem podjetju v luči uporabe pristopa (ter orodij in metod) Lean Six Sigma (LSS), kot enega temeljnih stebrov Alcanovega integriranega sistema vodenja AIMS (AIMS - Alcan Integrated Management System), ter na iz spremembe proizvodnega procesa izhajajoče učinke in njihov vpliv na poslovanje podjetja. V raziskavi se omejujemo na srednje veliko hčerinsko proizvodno podjetje, ki deluje na področju izdelave in prodaje visoko tlačnih ulitkov ter vgradnih sklopov iz aluminija in magnezija v avtomobilski industriji. Zaradi obsega dela, časovnih in finančnih omejitev trajanja raziskave ter kompleksnosti proučevane problematike se v raziskavi omejujemo zgolj na del proizvodnega procesa znotraj meja podjetja in zgolj na eno družino proizvodov. Obstoječi del procesa realizacije proizvodov (obravnavani proizvodni proces) v obravnavanem podjetju namreč ne zagotavlja doseganja predvidene stopnje celovite učinkovitosti proizvodne opreme (Overall Equipment Effectiveness – OEE). Omenjeno

12

dejstvo izhaja iz obratovanja s previsokimi proizvodnimi stroški zaradi nizke stopnje razpoložljivosti opreme, visoke stopnje internega izmeta, nizke stopnje storilnosti in posledično pomanjkanja razpoložljivih kapacitet. Zaradi planiranega dviga proizvodnih količin ter zaradi opisanih odstopanj obstaja latentna nevarnost, da bo potrebna nepredvidena in neplanirana investicija v razširitev proizvodnih kapacitet, da bi zagotovili pričakovano sposobnost dobav za zadovoljevanje potreb globalno delujočih odjemalcev. Podlage za raziskavo (njen teoretični del) so zasnovane na naslednji strukturi:

- opredelitev pojmov in pristopa skozi vidik procesnega načina razmišljanja, - obvladovanje poslovnih procesov ter vrste in pogoji za izvedbo sprememb le-teh, - predstavitev pristopa, filozofije in metodologije Lean Six Sigma ter razpoložljivih

orodij, - vključenost pristopa Lean Six Sigma v sistem vodenja AIMS.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen raziskave je poglobljeno analizirati proizvodni proces z uporabo pristopa in orodij Lean Six Sigma za družino sorodnih proizvodov, ki predstavlja potencialni riziko za poslovanje podjetja, ugotoviti mehanizme in medsebojne vplive krmilnih in motilnih veličin procesa ter oblikovati teoretičen model procesa, da bi dosegli zmožnost napovedati izide (outpute) v smislu kakovosti in količin proizvodov, oz. da bi posledično ugotovili in odpravili ključne vzroke (root causes) za nedoseganje predvidenih rezultatov. Vendar raziskave ni gledati v luči reaktivnega delovanja, temveč v smislu inoviranja obstoječega procesa in postavljanja novih tehnoloških standardov oz. standardov kakovosti. Ti bodo omogočili konkurenčnejše delovanje podjetja na globalnem trgu ter odpirali vrata do najzahtevnejših odjemalcev, ki iščejo višjo stopnjo inženirskega znanja in dodane vrednosti in ne le neposredne koristi izdelave z nižjimi stroški delovne sile. Cilj raziskave v teoretičnem delu je pripraviti model z naslednjimi delnimi raziskavami:

- analiza potrebnih in zadostnih pogojev za uspešno vpeljavo in učinkovito uporabo pristopa Lean Six Sigma,

- analiza specifike uporabljenega pristopa v srednje velikem podjetju, - kritična presoja prednosti, slabosti, potencialov ter nevarnosti, ki jih nudi

proučevani pristop napram drugim pristopom k inoviranju in spremembam obstoječih poslovnih procesov.

V empiričnem delu raziskave želimo proučiti:

- del obravnavanega proizvodnega procesa z vidikov odjemalca in posla, - povezave med posameznimi vhodi (inputi) v proučevane procese, vplivnimi

parametri krmiljenja procesa, motnjami v procesu in izidi (outputi) proučevanega procesa z uporabo orodij in metod Lean Six Sigma za dosego višje stopnje OEE,

- poslovne učinke uvedenih sprememb ter - potrebne in zadostne pogoje za zagotovitev trajnosti učinkov izboljšav.

13

1.2.1 Hipoteze Iz načrtovanih ciljev raziskave izhajajo naslednje hipoteze, katerih veljavnost bomo v raziskavi preverjali s pomočjo testov hipotez ali metode dedukcije. Krovna hipoteza: H1: Z uporabo pristopa in orodij Lean Six Sigma (LSS) je mogoče signifikantno izboljšati rezultate proizvodnega procesa (veljavnost hipoteze bomo preverili s pomočjo Two Sample t-test). Podrejene hipoteze: H2: S pomočjo teoretičnega modela in analize empiričnih podatkov je mogoče oblikovati končni model, ki pojasnjuje delovanje proučevanega proizvodnega procesa (izide bomo preverili s pomočjo metode dedukcije). H3: Proizvodni proces se med posameznimi izmenami statistično signifikantno ne razlikuje (veljavnost hipoteze bomo preverili s pomočjo One-way ANOVA). H4: V avtomatiziranem proizvodnem procesu ni statistično signifikantne razlike med posameznimi zaposlenimi (veljavnost hipoteze bomo preverili s pomočjo One-way ANOVA). 1.2.2 Potek raziskave Potek empiričnega dela raziskave bo sledil standardiziranemu poteku prepoznavanja in izbire potencialnih projektov, vodenja projektov, zajemanja in analize podatkov, oblikovanja modela ter vpeljave rešitev, da bi odpravili ključne vzroke z uporabo orodij in metod LSS po naslednjih korakih:

a) prepoznavanje in izbira ustreznega projekta (z vidika največjih predvidenih gospodarskih učinkov in minimalnega rizika v primeru izvedbe),

b) definicija problema in okvirjev področja delovanja projektnega tima, c) definicija ključnih merilnih veličin uspešnosti in postavitev ciljev projekta, d) prepoznavanje, omejitev in vizualizacija obravnavanega procesa, e) ugotovitev dejanskega stanja na podlagi zajemanja podatkov (meritev), f) analiza podatkov in ugotavljanje medsebojnih povezav vplivnih parametrov, g) razvoj modela (koncepta) rešitve, h) preverba rezultatov pilotno vpeljane rešitve, i) popolna implementacija rešitve, j) standardizacija rešitve in priprava plana ukrepanja v primeru odstopanj, k) validacija trajnosti vpeljane rešitve.

Diagram poteka empiričnega dela raziskave je priložen na Sliki 1.1.

14

Slika 1.1: Shematski prikaz poteka empiričnega dela raziskave

15

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljamo, da:

− se proučevani del proizvodnega procesa signifikantno ne razlikuje od preostalih podobnih proizvodnih procesov,

− je proizvodna oprema v proučevanem delu proizvodnega procesa enaka, − na proučevani proizvodni proces zunanji dejavniki ne vplivajo, − ne obstajajo nasprotni interesi posameznih deležnikov, ki bi utegnili ovirati

vpeljavo predvidenih sprememb, − je odpor zaposlenih proti spremembam v podjetju obvladljiv, − kulturne razlike ne predstavljajo ovir za uspešno delo, − nehomogena izobrazbena struktura članov tima ne predstavlja ovir, saj tradicija

in dolgoletne izkušnje zagotavljajo potrebno znanje in vrednote posameznikov. Omejitve, ki jih bomo upoštevali v raziskavi, izvirajo iz kompleksnosti procesne strukture ter se nanašajo na aplikacijski del raziskave tako:

− proučevani proces je omejen na meje podjetja, − obravnavamo inoviranje zgolj enega dela proizvodnega procesa, − obravnavamo zgolj eno družino proizvodov, − presečnih točk s preostalimi podpornimi procesi ne bomo proučevali, − v raziskavi se bomo omejili na trenutno konfiguracijo proizvodne opreme, − možnost investicije je izključena.

1.4 Proučevane spremenljivke Transformacijsko funkcijo proučevanega procesa Y = f(x) opredelimo kot: Y = OEElivarna, izkoristek kakovosti celotni proizvodni proces, stroški nekakovosti x = vložki v proces, procesni parametri Vložki v proces = material (temperatura taline), zaposleni, orodje Procesni parametri = hitrost druge faze, točka vklopa druge faze, čas multiplikacije, debelina tablete, temperatura grelnih naprav, stabilnost procesnih parametrov 1.5 Uporabljene raziskovalne metode Metode raziskovalnega dela, uporabljene v raziskavi, bodo predvidoma:

a) metoda indukcije, s katero bomo na podlagi numeričnih podatkov in dejstev na podlagi empiričnega posploševanja oblikovali model proizvodnega procesa,

b) metoda dedukcije, s katero bomo teoretični model proizvodnega procesa testirali za potrditev ali zavrnitev hipotez,

c) konceptualna analiza, s katero bomo spredli rdečo nit skozi celotno raziskavo,

16

d) primerjalna analiza, s katero bomo pojasnjevali različne pristope k spremembam poslovnih procesov ter njihove prednosti in slabosti,

e) intenzivna študija primera, s katero bomo analizirali konkreten projekt, izveden z uporabo pristopa in orodij Lean Six Sigma,

f) statistične analize, s pomočjo katerih bomo analizirali podatke, interpretirali numerične podatke in rezultate ter iskali vzročno posledične povezave v proučevanem proizvodnem procesu: - testi hipotez (Two Sample t-test, One-way ANOVA), - test na normalno porazdelitev (Anderson-Darling normality test), - izračuni sposobnosti procesa (σ vrednost, cp, cpk), - korelacija, multipla linearna regresija z analizo rezidualov, binarna

logistična regresija, g) opisna metoda, s katero bomo ilustrirali ozadje dogajanja pred izvedbo projekta,

med njim in po njem.

17

2 PROCESNO RAZMIŠLJANJE IN SPREMEMBE 2.1 Definicija poslovnega procesa Po definiciji v Slovarju slovenskega knjižnega jezika (SSKJ - Ahlin et. al., 2007) je proces opredeljen kot: »1. med seboj povezani pojavi, ki se vrstijo v času po določenih zakonitostih; 2. celota del, delovanja za dosego kakega cilja: načrtovati, organizirati, usmerjati proces; delovni, proizvodni proces / izobraževalni, vzgojni proces«. Nekoliko preprostejša definicija poslovnega procesa se glasi (povzeto po Crea 2007): »Niz strukturiranih ali delno strukturiranih delovnih nalog, ki se izvajajo zaporedno (serijsko) ali vzporedno z udeležbo dveh ali več posameznikov za dosego skupnega cilja«. Pri tem je pomembno razložiti pet bistvenih elementov poslovnega procesa:

− Delovni tok je zaporedje delovnih nalog, kar označuje množico opravil, ki jih je treba izvršiti. Ena sama delovna naloga ne predstavlja poslovnega procesa.

− Zaporedje nalog je strukturirano ali delno-strukturirano. Izraz poudarja, da obstaja v poslovnem procesu logika. Naloge se ne izvajajo na povsem nepripravljeni osnovi.

− Naloge so lahko izvajajo zaporedno ali vzporedno, odvisno od logike v poslovnem procesu.

− Vpletena morata biti najmanj dva posameznika, ki izvajata različni nalogi. − Cilj ali namen zaporedja delovnih nalog mora biti doseganje skupnega cilja ali

izida. Zgolj povezovanje nesorodnih nalog v serijo korakov ne predstavlja procesa. V strokovni literaturi je moč zaslediti še vrsto različnih (podobnih) definicij, od katerih sta povzeti naslednji dve:

1. »Poslovni proces opredeljujemo kot seštevek dejavnosti, ki zahteva eno ali več vrst vložkov in ustvarja rezultat, ki za odjemalca pomeni neko vrednost.« (Hamer, Champy, 1995, str. 45) – poenostavljeno je prikazan na Sliki 2.1

2. »Poslovni proces opredeljujemo kot takšno sestavo logično medsebojno povezanih izvajalskih in nadzornih aktivnosti, katerih posledica je proizvod (izdelek ali storitev). Poslovni procesi tipično ne potekajo samo v eni organizacijski enoti, pač pa posamezne aktivnosti izvajajo različni oddelki.« (Kovačič et al., 2004, str. 58)

Slika 2.1: Poenostavljen shematski prikaz procesa

18

2.2 Prehod v procesno organizacijo Do nedavnega je prevladovalo mnenje, da je za oblikovanje organizacije najpomembnejše opredeliti organizacijsko strukturo podjetja, vendar organizacijska struktura nikakor ne definira delovanja organizacije. Popolnoma se lahko primerja s človeškim telesom: vsekakor obstaja struktura človeka in njo proučuje anatomija, medtem ko procesi, s katerimi se ukvarja fizionomija, definirajo človekovo zdravje. Vse je v redu, dokler delujejo vsi procesi (krvni obtok, gastro procesi, …). Ko neki proces preneha pravilno delovati, človek zboli, ne glede na to da je vsa struktura na svojem mestu (Vila, 2000, 81). Kot omenja Harmon (2003, 93), bi mnogo managerjev kot odgovor na poziv, da predstavijo lastno organizacijo, podalo predstavitev v smislu vizualizacije s pomočjo organizacijske sheme - organigrama (Slika 2.2). Z njim bi poimenovali posamezne funkcije (oddelke, službe), oz. prikazali, kdo upravlja kateri oddelek in kako poteka tok poročanja. Takšen prikaz bo po vsej verjetnosti še dolgo prisoten ter je lahko tudi zelo koristen, vendar nam ne posreduje ključnih informacij o podjetju: kje se nahaja odjemalec, kje je izdelek ali storitev, ki ga podjetje ponuja, oz. od kod prihajajo viri, potrebni za nastanek izdelka ali storitve, ter predvsem, kako poteka tok dela od ene aktivnosti do druge pred izdobavo odjemalcu.

Slika 2.2: Tradicionalna organizacijska shema (Vir: Harmon, 2003, 94) Tradicionalne organizacijske sheme so zato opredeljene kot vertikalni pogled na organizacijo. Različne funkcije, oddelki, oz. službe so opredeljene kot t.i. silosi. Menedžerji, ki organizacijo opredeljujejo na takšen način, tendirajo tudi k vodenju na takšen način (osredotočajo se na potek poročanja in postavljanja ciljev posameznim skupinam neodvisnih med seboj) – glej tudi Mulej (1984a). Istočasno privede razmišljanje na takšen način menedžerje do tega, da se osredotočajo na maksimiranje učinkovitosti posameznih oddelkov, ne ozirajoč se na druge. V primeru nastopa trenj med oddelki pa gredo po verigi navzgor do menedžerja, ki je odgovoren za zadevane oddelke. Na ta način višje vodstvo porabi preveč časa, ukvarjajoč se s težavami med oddelki, namesto da bi

19

njihovo reševanje prepustil nižjim nivojem, ki so z vsebino bolje in podrobneje seznanjeni. Posledično bi porabljeni čas lahko porabili učinkoviteje za razmišljanje o odjemalcih, novih strategijah oz. produktivnosti. Alternativni pogled je t.i. horizontalni ali sistemski pogled na organizacijo, ki konceptualizira organizacijo kot sistem, ki reagira na vhode in generira izide (Slika 2.3). Čeprav je prikaz popolnoma abstrakten, je pomembno omeniti količino informacij, ki nam jih ponuja tovrsten prikaz napram organigramu. Kot prvo nam prikazuje odjemalce, proizvode in dobavitelje, kot drugo nam prikazuje aktivnosti, ki se dejansko dogodijo, ter kot tretje nam predstavlja, kako so aktivnosti povezane in kako potekajo skozi procese. Sistemski prikaz nam omogoča vizualizacijo organizacije ter prikaz delovanja le-te.

Dobavitelji

Kupci

Vhodnimaterial

Izdelek alistoritev

Prevzemnaročila

IzstavitevračunaDobavaIzdelava

Kupci

Podatki o kakovosti izdelka in storitve

Prodajni podatki

Podjetje d.o.o.Zadovoljen kupec?

Slika 2.3: Sistemski pogled na organizacijo (Vir: Harmon, 2003, 95) Obstaja več razlogov za prehod iz klasične (funkcijske) v procesno organizacijo, od katerih lahko izpostavimo predvsem tri:

1. kompliciran prenos informacij po vertikali hierarhije, 2. veliki zastoji med prenašanjem informacij, dokumentov, materiala idr. med

funkcijami, oddelki oz. službami. Ti zastoji nastajajo na mejah organizacijskih (funkcijskih) enot; in

3. nevarnost, da enote premalo sodelujejo, ter da imajo skupne cilje namesto ali vsaj ob lastnih ciljih, običajno ožjih od skupnih.

Različne funkcije, oddelki oz. službe se obnašajo kot države v državi in skrbijo le za lastno poslovanje. Nihče od njih pa nima pregleda preko celotnega procesa. Kot navaja Kovačič (2004, 61, po Hammer, Champy, 2001), doživijo podjetja, ki izvedejo prehod v procesno organizacijo, naslednje spremembe (Tabela 1): »delovne enote se spremenijo iz funkcijskih oddelkov v procesne skupine; dela se spremenijo iz preprostih nalog v širše določena področja dela; vloge ljudi se zamenjajo iz nadzornih v mentorske; priprava na delo se spremeni iz urjenja v izobraževanje; osredotočenost merjenja uspešnosti poslovanja in nagrajevanja se preusmeri od dejavnosti k rezultatom; spremenijo

20

se merila za napredovanje (od učinka k sposobnostim); vrednote se spremenijo od zaščitnih k produktivnim (ne dela se več za nadrejenega, temveč za odjemalca); managerji se spremenijo iz nadzornikov v mentorje; organizacijska struktura se spremeni iz hierarhične v enakopravno, izvršni delavci pa se spremenijo iz zapisnikarjev v vodje«. Tradicionalno podjetje Procesno podjetje Poslovni izid poslovna funkcija poslovni proces Organizacijska enota oddelek delovna skupina Opis dela ozko določen širok Osredotočenost nadrejeni odjemalec Nadomestilo temelji na aktivnosti rezultatih Vloga vodstva nadzor mentorstvo Ključna oseba direktor poslovne funkcije lastnik (skrbnik) procesa Poslovna kultura konfliktno naravnana sodelovanje

Tabela 1: Primerjava tradicionalne in procesne organizacije (vir: Kovačič, 2004, 61) Sredi 90-ih let prejšnjega stoletja je v ZDA na Carnegie Mellon University, kot rezultat skupnih raziskav Software Engineering Instituta (SEI) in Department of Defense (DOD) na temo izboljšanja procesa razvoja programske opreme, nastal tako imenovani model stopenj, skozi katere mora preiti organizacija v svojem razumevanju in obvladovanju procesov. Ta model je postal poznan kot Capability Maturity Model (CMM) – Slika 2.4. CMM model definira razvoj zrelosti podjetja ter prehod v procesno organizacijo s pomočjo petih stopenj.

Slika 2.4: Pet nivojski CMM model (vir: Harmon, 2003, 9)

21

Čeprav model CMM pogosteje uporabljajo velike organizacije, ga je prav tako mogoče uporabiti kot referenčen model pri malih in srednje velikih podjetjih (SME). Ključna točka tovrstnega referenčnega modela je namreč pomoč pri razumevanju, kje se nahajaš danes ter pomoč pri pripravi načrta, ki bo omogočil pot do želenega cilja (Harmon, 2003, 7). 2.3 Zgodovina iniciativ za spremembe poslovnih procesov 2.3.1 Zgodnje obdobje Že od nekdaj so se ljudje ukvarjali z izboljšavami procesov. Nekateri arheologi trdijo, da lahko določijo stopnjo razvitosti obravnavane civilizacije na podlagi tehnik in procesov, uporabljenih pri lončarstvu. Fordov koncept proizvodnje S pričetkom industrijske revolucije v poznem 18. stoletju so se pojavile tovarne in menedžerji, ki so se osredotočali v glavnem na organizacijo proizvodnega procesa. Eden od teh je bil tudi Henry Ford1, ki je leta 1903 ustanovil Ford Motor Company ter ustvaril nov koncept proizvodnega procesa in za vedno spremenil način montaže avtomobilov – ustvaril je montažo na tekočem traku. Delo na tekočem traku je bilo kar najbolj standardizirano, brez kakršnihkoli sprememb pri tehnologiji. Proizvajal se je samo en tip vozila, model T, in to samo črne barve. Vendar je Ford z organizacijo proizvodnega procesa na takšen način drastično znižal stroške izdelave avtomobila. Neposredna posledica je bila ugodna prodajna cena, ki je omogočala nakup vsakemu Američanu srednjega razreda. Istočasno je na podlagi povišane produktivnosti procesa montaže Ford bil v stanju plačevati svoje delavce bolje kot katerikoli drug proizvajalec avtomobilov. Tovrsten pristop je v nekaj letih revolucionaliziral proizvodnjo avtomobilov in je kmalu privedel do sprememb tudi v drugih proizvodnih procesih. Taylorjev znanstveni menedžment V istem obdobju, leta 1911, je Frederick Winslow Taylor2 objavil knjigo Principles of Scientific Management ter pričel t.i. znanstveni menedžment. Taylor je razmišljal predvsem v dveh smereh: a) o iskanju tehničnih zmožnosti, povezanih z delitvijo dela ter za povečanje učinkovitosti dela, in b) o ureditvi odnosov med delavci in menedžerji, povezanih tudi z nagrajevanjem. Zagovarjal je poenostavitev, študij časa, sistematično preizkušanje za prepoznavanje najboljšega načina za učinkovito opravljanje dela in kontrolne sisteme za merjenje učinkovitosti in nagrajevanje.

1 Henry Ford (1863-1947), ameriški podjetnik, ustanovitelj Ford Motor Company. 2 Frederick Winslow Taylor (1856-1916), ameriški inženir in teoretik menedžmenta.

22

Tayloristi (nasledniki in sledilci Taylorjevih naukov) so ob upoštevanju osnovnega pravila »Eni mislijo, drugi delajo«, popolnoma zamolčali (verjetno zaradi lastnih interesov) spoznanja, do katerih se je Taylor izkustveno dokopal, t.j. da »tudi izvajalci imajo izkušnje in znanje, s katerimi bi lahko pomagali doseči, da bi bila njihova obremenitev, pa tudi učinkovitost še bolj primerna, kot zmorejo inženirji sami.« (Mulej et. al, 1994, 40). To spoznanje je prišlo do veljave šele mnogo kasneje in popolnoma ločeno od naukov t.i. taylorizma, ki se ga mnogokje (tudi v Sloveniji) oklepajo še danes. Mogensenovo poenostavljanje dela Naslanjajoč se na dela Taylorja in Gilbertha3, je Allan H. Mogensen4, strokovnjak za industrijsko inženirstvo, leta 1927 delal v tovarni Kodak, kjer je poskušal optimirati gibe nekega delavca s snemanjem njegovega dela, uporabljajoč filmsko kamero. Delavec, ki je slučajno videl film o sebi, ga je prosil, naj ga ne pokaže nikomur, saj zmore opraviti delo mnogo bolje. Tayloristično vzgojeni Mogensen je prišel do presenetljivega spoznanja, da je največja potrata neupoštevanje strokovnih in izkustvenih zmožnosti delavcev za izvajanje sprememb v procesih, in njihovo tretiranje kot 'uporno govoreče orodje'. Uporabljajoč diagrame procesa5 za razumevanje zaporedja aktivnosti (temelj za Work Simplification - WS), izpostavlja Mogensen pomembnost merjenja procesov za njihovo izboljšanje in odpira menedžerjem popolnoma nov vpogled v procese. Največja sprememba leži v dejstvu, da tovrstni pogled na dogajanje omogoča osredotočanje na to, kaj je pomembno za organizacijo, namesto kaj je pomembno za posameznika (prehod s funkcijskega na procesno razmišljanje). WS, katerega bistvo lahko povzamemo z reklom: »Work smarter, not harder.« (op. p. delajmo z glavo namesto z mišicami), se osredotoča primarno na učinkovitost. Ob njegovi uporabi v organizaciji postavljamo temelje za: a) odprtost za spremembe, b) razumevanje procesov, c) razumevanje in poudarjanje človeških odnosov, d) zmožnost analitičnega pristopa k reševanju problemov, e) čistejše in urejeno delovno okolje in f) sprejemanje notranjih izboljšav. Razumevanje pomembnosti človeških odnosov in morale zaposlenih pogojuje Mogensen z »zaupanjem zaposlenih v vodje, ki ga povečuje vodjevo zaupanje v zmožnost ljudi, da generirajo spremembe.« (Mogensen, 1989). 2.3.2 Dogajanje v 80-ih in 90-ih letih 20. stoletja Uvedba novih tehnologij je pogosto privedla do novih in izboljšanih poslovnih poslovnih procesov (iznajdba vlaka in avtomobila, radio, telefon in televizija). Od konca druge svetovne vojne so računalniki in programska oprema ustvarili glavni vir nove učinkovitosti.

3 Frank Bunker Gilberth (1868-1924), Američan, zgodnji zagovornik znanstvenega menedžmenta in pionir študije gibov. Kot prvi predstavil dokumentiran diagram procesa (Process Flow Chart) že leta 1921. 4 Allan H. Mogensen (1901-1989), ameriški strokovnjak za industrijsko inženirstvo, aktiven kot svetovalec in inovator, poznan kot »oče poenostavljanja dela – father of Work Simplification«. 5 Več o diagramih procesa opisujemo v poglavju 3.2 Modeliranje procesov.

23

Porterjeva vrednostna veriga Pojmovanje organizacij kot sistemov (ali t.i. sistemsko razmišljanje) je pridobilo nov pomen s Porterjevo6 vrednostno verigo (Slika 2.5). Le-ta na poenostavljen način prikazuje dogajanje v proizvodnem procesu med naročilom ter dobavo izdelka. Glavne, primarne aktivnosti, iz katerih je veriga sestavljena, so logistika, proizvodnja, marketing in prodaja ter poprodajne aktivnosti, kot podporne so definirane nabava, tehnološki razvoj, upravljanje človeških virov in vodenje organizacije.

Podp

orne

akt

ivno

sti

Gla

vne

aktiv

nost

i Dob

iček

Slika 2.5: Porterjeva vrednostna veriga (prirejeno po Harmon, 2003, 21) Posebej pomembno pri Porterjevem konceptu je dejstvo, da morajo biti vsaka glavna aktivnost, vključena v proizvodnjo izdelka, in vse podporne aktivnosti del ene vrednostne verige. Z vključevanjem vseh aktivnosti, vključenih v realizacijo proizvoda, lahko organizacija natančno ugotovi, koliko jo stane neki proizvod in kakšen dobiček ustvari s prodajo le-tega. Rummler-Brache metodologija Leta 1990 sta Geary Rummler in Alan Brache objavila knjigo Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organisation Chart, v kateri v nasprotju z drugimi teoretiki nista poudarjala pomena informacijskih tehnologij, temveč sta se osredotočila na dejstvo, da večina težav in napak nastane, ko delo prehaja iz oddelka v oddelek. Najboljši način za preprečitev tovrstnih težav je konceptualizacija in obvladovanje takšnega procesa kot celote.

6 Michael Porter, avtor knjig Competitive strategy (1980) in Competitive Advantage (1985) je eden prvih, ki je poudarjal pomembnost poslovnih procesov v organizaciji. Glej tudi Mulej (1984a, 1984b, 1994)

24

Avtorja sta razvila metodologijo, ki s pomočjo matrike prikazuje, kako so trije različni nivoji delovanja povezani s tremi različnimi vidiki (perspektivami). Na ta način identificirata devet različnih področij skrbi, ki jih mora vsakdo, ki želi spreminjati procese, upoštevati. Matrika je prikazana na Sliki 2.6.

Cilji in merila Snovanje in izvedba

Vodenje in upravljanje

(menedžment)

Nivo organizacije Cilji organizacije in

merila organizacijske uspešnosti

Organizacijsko snovanje in izvedba

Organizacijski menedžment

Nivo procesa Cilji procesov in merila uspešnosti

procesov

Snovanje procesa in izvedba

Menedžment procesa

Nivo aktivnosti Cilji aktivnosti in merila uspešnosti

aktivnosti

Snovanje aktivnosti in izvedba

Menedžment aktivnosti

Slika 2.6: Rummler-Brache matrika (prirejeno po Harmon, 2003, 31)

Business Process Reengineering Preurejanje poslovnih procesov7 oz. Business Process Reeingeeniring (BPR) ter s tem poglobljeno procesno razmišljanje se je pričelo leta 1990 z izidom člankov Hammerja ter Davenporta in Shorta ter doseglo vrhunec leta 1993 z objavo knjig Davenporta ter Hammerja in Champyja. Kot razlaga Vila (Kovač, 1999, 21), je ideja Hammerja in Champyja, da je potrebno staro organizacijo in vse njene principe preprosto in popolnoma izbrisati (ukiniti) in začeti vse znova. To naj bi se izvedlo na naslednji način:

a) temeljito – vprašati se je potrebno, zakaj delamo to, kar delamo ter zakaj to delamo tako;

b) radikalno – ne popravljati, avtomatizirati starih procesov. Pričeti je potrebno z novo zasnovo procesov;

c) dramatično – pomeni ogromno spremembo in ne le majhen napredek ali postopno izboljšavo.

Po mnenju Hammerja, Davenporta in Champya morajo organizacije ob razmišljanju o BPR predvsem razmišljati v dveh smereh:

a) Poslovne procese je treba prepoznati kot celovite, ki se raztezajo od naročila do dostave izdelka, in

7 Prevod L. Potpara in B. Petelinšek

25

b) o uporabi potrebnih informacijskih tehnologij, ki bodo pomagale medsebojno povezati te procese.

Poudarjajoč kompleksnost poslovnih procesov so teoretiki pozivali podjetja, naj definirajo svoje glavne procese ter se nato osredotočajo na procese, ki bi omogočili najvišji donos. Pozitivna stran tovrstnega pristopa je, da so podjetja, ki so sledila temu nasvetu, imela večjo možnost, da identificirajo načine, kako signifikantno izboljšati celoten poslovni proces. Slabo stran pristopa predstavlja dejstvo, da tovrsten pristop zahteva veliko angažiranje virov. Zahteva pa tudi, da zaposleni bolj ali manj pod prisilo na hitro in korenito spremenijo svoje utečene delovne navade, vrednote, vednosti in znanja; to uspe zelo stežka. Do sredine 90-ih let so se nekateri obsežni BPR projekti zaključili uspešno in omogočili neverjetno izboljšanje produktivnosti. Vendar so prav tako mnogi projekti propadli, kar je privedlo do streznitve. Večina podjetij je intenzivnost in obseg aktivnosti na BPR projektih bistveno znižala. Menedžerji poslej niso več podvzemali tako radikalnih in vseobsegajočih projektov sprememb, kot so priporočale prve knjige o BPR. V istem obdobju (od pričetka do sredine 90-ih) je mnogo podjetij izvajalo pod imenom BPR radikalne spremembe, katerih glavni cilj je bil znižanje števila zaposlenih (downsizing). Tovrstne spremembe je povzročil pojav ustrezne programske opreme, ki je omogočila enostavnejše zajemanje in obdelavo podatkov ter izdelavo poročil, potrebnih za vodenje (kar je privedlo do presežkov v režijskih službah). Mnogi zaposleni so zato povezali vsakršen BPR projekt z odpuščanjem zaposlenih. Zaradi obsega škode, nastale z neuspelimi BPR projekti in kot posledica nezaupanja zaposlenih, je naziv Business Process Reengineering postal ob koncu 90-ih nepopularen ter zapadel v pozabo. Kot alternativo so mnoga podjetja pričela uporabljati pojme, kot so Business Process Improvement ali Business Process Redesign, za imenovanje projektov preurejanja (prenove) procesov. ISO 9000, Total Quality Management in Six Sigma Od pričetka ob koncu 80-ih preko razmaha v 90-ih in vse do danes so standardi serije ISO 9000 najpogosteje povezani s spremembami, ki jih morajo organizacije izvesti za doseganje višje stopnje kakovosti in učinkovitosti. Standardi serije ISO 9000 postavljajo okvirje, pogoje, ki jih mora organizacija izpolniti za pridobitev certifikata, ki dokazuje skladnost njihovega delovanja z zahtevami standarda. S tovrstnimi certifikati podjetje na tržišču dosega višjo stopnjo zaupanja odjemalcev, saj je za njegovo pridobitev moralo preveriti in uskladiti delovanje lastne organizacije in odpraviti vrzeli. Slaba stran tovrstnih standardov (predvsem zgodnjih verzij) je predvsem vztrajanje na dokumentiranju in obvladovanju procedur. Šele z izdajo ISO 9001:2000 so postavili usmeritve, ki silijo organizacije v razmišljanje v smeri procesov in procesne organizacije. To je prisililo menedžerje, da so pričeli proučevati procese v lastni organizaciji in izvajati programe sprememb.

26

V nasprotju z BPR, ki zagovarja temeljite, radikalne in dramatične (maloštevilne) spremembe, predstavlja Celovito obvladovanje kakovosti (Total Quality Management - TQM) veliko število majhnih sprememb, ki predstavljajo pristop k nenehnemu izboljševanju. Gre za sorazmerno celovit organizacijski pristop, ki predvideva nenehno izboljševanje vseh organizacijskih procesov, izdelkov in storitev in temelji na predpostavki, da je izboljševanje kakovosti ključni dejavnik doseganja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja (Kovačič et al, 2004, 68). Za očeta TQM velja William Edwards Deming8. TQM temelji na predpostavki, da je izboljšanje kakovosti ključni dejavnik doseganja učinkovitosti in uspešnosti podjetja. TQM ima naslednje značilnosti:

a) taktika »nič napak« - kakršnekoli napake v procesu so izključene, preden gre izdelek ali storitev v prodajo;

b) nenehno izboljševanje – odprti pogovori sodelujočih v procesih o problemih, možnostih njihove odprave ter izboljšav procesa in statistična kontrola kakovosti procesa;

c) sodelovanje in razvoj zaposlenih – organizacijska odgovornost in pripadnost; d) kakovost, ki jo narekuje odjemalec – upoštevajo se povratne informacije odjemalca

glede zadovoljstva pri uporabi ter za prepoznavanje novih proizvodov. Eno izmed najbolj uveljavljenih orodij TQM je t.i. Demingov krog (PDCA – Plan, Do, Check, Act), ki predstavlja sistematično orodje za nenehno izboljševanje. Cikel PDCA lahko opišemo na naslednji način (Novak, 2001, povzeto po Vizler, 2005): PLAN Planiraj Določi cilje in procese, ki so potrebni za doseganje

rezultatov v skladu z zahtevami odjemalcev in politiko organizacije.

DO Izvedi Izvajaj procese.

CHECK Preveri Nadzoruj in meri procese in proizvode glede na politiko, cilje in zahteve za proizvod ter poročaj o rezultatih.

ACT Ukrepaj Ukrepaj tako, da se zmogljivosti procesov nenehno izboljšujejo.

V istem obdobju, kot se je uveljavil ISO 9000, je Motorola (Bill Smith9) razvila učinkovit pristop k odpravljanju težav v procesih, imenovan Six Sigma (SS). Pristop so prvotno uporabljali kot merilo napak in izboljšanje kakovosti ter metodologijo za znižanje nivoja napak pod 3,4 napake na milijon možnosti (DPMO).

8 William Edwards Deming (1900-1993), ameriški statistik, univerzitetni profesor, avtor mnogih knjig in svetovalec. Poznan je po svojem delu na Japonskem kot »človek, ki je pognal Japonsko industrijo«. Po njem se imenuje tudi japonska Demingova nagrada za kakovost. 9 Bill Smith (1929-1993), Motorolin inženir, imenovan tudi »oče pristopa Six Sigma«.

27

Bill Smith dejansko ni »izumil« SS leta 1986, temveč je uporabil metode in orodja, razpoložljiva vse od 1920 naprej (Shewhart10, Deming, Ishikawa11 idr). Cilj SS je uporabiti nabor obstoječih orodij v povezavi (skupaj), da bi dosegali več učinka, kakor pri nepovezani vsoti uporabe posamičnih orodij. Več o SS opisujemo v poglavju 4.2. 2.3.3 Spremembe na prehodu iz 20. v 21. stoletje Internet, intranet in e-mail kot generator sprememb procesov V obdobju upadanja popularnosti projektov BPR so se pojavile nove informacijske tehnologije, ki so lahko omogočile tisto, kar so guruji BPR predvideli. Med najbolj znanimi so internet, intranet in elektronska pošta (e-mail). V pričetku 90-ih je bila najbolj popularna tehnologija za integracijo velikih poslovnih sistemov t.i. elektronska izmenjava podatkov ali Electronic Data Interchange (EDI). Mnoga podjetja so uporabljala EDI za povezovanje s svojimi dobavitelji, vendar je bilo tovrstne tehnologije kompleksno instalirati in drago vzdrževati, ob tem pa so omogočale zgolj povezave z glavnimi dobavitelji, saj si manjši dobavitelji niso mogli privoščiti instalacije EDI in zaposlitve ustreznega števila programerjev za vzdrževanje EDI. Internet je to popolnoma spremenil. Internet namreč ne zahteva zakupljenih podatkovnih povezav, ampak poteka po javnem podatkovnem omrežju (telefonske linije, optični kabli). Na ta način se lahko majhna podjetja preko interneta povezujejo s svojimi distributerji in dobavitelji na enak način kot vsak posamezni uporabnik, saj je vse, kar potrebujejo, PC, modem in ustrezna programska oprema oz. brskalnik (browser). Na enak način, kot je internet omogočil praktične rešitve za probleme komunikacije, sta elektronska pošta (e-mail) in intranet ustvarila nove načine komunikacije odjemalcev s podjetji. Tako so dobesedno čez noč na prelomu tisočletja pričeli odjemalci iskati informacije in nakupovati na tržišču s pomočjo interneta in pojavilo se je reklo: »Če te ni na internetu, ne obstajaš«, ki ostaja dejstvo tudi danes. Menedžerji so pričeli reorganizirati svoje procese z namenom izkoriščati velike stroškovne potenciale, ki so jih te tehnologije omogočile. Sočasno se je pojavilo veliko število t.i. »dot.com« podjetij12, ki so obljubljala popolno spremembo v načinu poslovanja podjetij. Nekatera so ustvarila posebne niše, večina pa jih

10 Walter A. Shewhart (1891-1961), ameriški fizik, inženir in statistik, poznan kot »oče statistične kontrole kakovosti« (Statistical Process Control – SPC). 11 Kaoru Ishikawa (1915-1989), japonski univerzitetni profesor in vplivni inovator obvladovanja kakovosti, poznan predvsem po diagramu »ribje kosti« (Ishikawa diagram vzrokov in posledic), uporabljenem pogosto v analizi industrijskih procesov. 12 Dot.com podjetje je podjetje, ki opravlja večino svojega poslovanja preko spletnih strani, uporabljajoč domeno ».com«, ki izvira iz besede »commercial«. Ob koncu 90-ih let je bilo ustanovljeno mnogo tovrstnih podjetij, včasih celo samo s poslovno idejo in privlačnim imenom. Cilj je bil enostavno »get big fast« (pridobi si čimprej čim večji delež tržišča). Izhodna strategija običajno vključuje IPO (Initial Public Offering

28

je izginila po razpoku »dot.com« mehurčka13, oz. ko je tržišče prepoznalo, da so ponujeni poslovni modeli nerealni (gibanje borznega indeksa NASDAQ Composite in njegov padec po letu 2000, razpok »dot.com« mehurčka, prikazujemo na Sliki 2.7).

Slika 2.7: Prikaz gibanja indeksa NASDAQ Composite (vir: YAHOO! Finance, 2007) Zgodovinski pregled pristopov za spremembe poslovnih procesov in glavna področja osredotočanja prikazuje Slika 2.8. 2.4 Sklepi in spoznanja iz poglavja 2 Način razmišljanja menedžerjev, da je za uspešno delovanje organizacije pomembna zgolj optimalna funkcijska struktura, ki s pomočjo organizacijskega diagrama (organigrama) opredeljuje funkcije, odgovorne osebe in tok poročanja, se je pričel spreminjati ob ugotovitvah teoretikov menedžmenta, da je takšen način dela suboptimalen in neučinkovit. T.i. vertikalen (funkcijski) pogled prikazuje namreč zgolj strukturo organizacije in ne prikazuje načina njenega delovanja, odjemalcev (zaradi katerih organizacija sploh obstaja) in dobaviteljev ter aktivnosti, ki ustvarjajo vrednost. S tem posledično tudi ne pomaga

– Javna prodaja delnic) in velike dobičke za ustanovitelje. Po razpoku t.i. »dot.com mehurčka« je večino preživelih podjetij izpustilo oznako ».com« iz svojega imena. 13 »dot.com mehurček« označuje obdobje med 1995 in 2001, med katerim je borzno tržišče zahodnih držav doživelo izjemen porast cen delnic tovrstnih podjetij, ki so delovala na področju oz. s pomočjo interneta. Kombinacija hitro rastočih cen delnic, posamične špekulacije in obilo rizičnega (venture) kapitala so ustvarili dinamično okolje, v katerem so tovrstna podjetja zavrgla standardne poslovne modele in se osredotočila na povišanje tržnega deleža na račun trdnosti lastnih temeljev. Razpok mehurčka leta 2000 (ter kasneje še dogodki 11. 09. 2001) označuje pričetek obdobja blage, vendar dolge gospodarske recesije v razvitem svetu.

29

razkrivati šibkih točk in napak v prenosu informacij, dokumentov in materiala po hierarhiji ter delovanju po funkcijskih ciljih in prioritetah na račun rezultatov celotne organizacije.

Slika 2.8: Ključni pristopi, ki so vplivali na spremembe poslovnih procesov (prirejeno po:

Harmon, 2003, 36) Kot odgovor na tovrstno neučinkovitost se je že v zgodnjem obdobju (v 30-ih letih) z Mogensenom, v 80-ih letih med drugimi s Porterjem, Rummlerjem in Bracheom, ter v 90-ih s Hammerjem in Champyjem pojavil t.i. procesni ali sistemski pristop, ki omogoča celovit prikaz delovanja organizacije (od naročila do dostave odjemalcu). Ne glede na dokazano nepopolnost in neučinkovitost, funkcijski prikaz gotovo še lep čas ne bo izginil iz menedžerskega nabora orodij za prikazovanje strukture in organiziranosti. To dejstvo samo po sebi ni problematično, če menedžerji ne bodo tendirali k vodenju na funkcijskih osnovah. S prehodom v procesno organizacijo doživljajo podjetja in njihovi menedžerji ter zaposleni bistvene spremembe v načinu delovanja, od katerih najpomembnejše so: a) osredotočenost na želje in zahteve odjemalca namesto nadrejenega; b) široko opredeljen opis aktivnosti namesto ozko določenih nalog; c) delo v timih namesto v oddelkih; d) razmišljanje v okvirjih procesov in zasledovanje ciljev procesov namesto delovanja v okvirjih funkcij in zasledovanje ozkih funkcijskih ciljev; e) ocenjevanje uspešnosti in nadomestilo na podlagi rezultatov dela in ne na podlagi opravljenih aktivnosti in f) vodenje s sodelovanjem in mentoriranjem namesto s konflikti in nadzorom. Prehod iz funkcijske v procesno organizacijo je evolucijski proces, ki se zaradi zahtev po spremembi razmišljanja, kulture organizacije, sodelovanja, vodenja in nagrajevanja odvija postopno (brez preskakovanja posameznih stopenj, predstavljenih v CMM modelu). Skozi zgodovino so posamezniki, kot so Ford, Taylor in Mogensen, postavljali temelje iniciativ za spremembe, na katerih so v 80-ih in 90-ih letih 20. stoletja teoretiki menedžmenta opredelili bolj ali manj radikalne, nove poglede na organizacijo ter pristope in orodja za izvajanje sprememb poslovnih procesov (ob podpori novih tehnologij), ki so dosegli

30

vrhunec s polnim razmahom razvoja informacijskih in komunikacijskih tehnologij na prelomu tisočletja (internet, intranet, e-mail). Pojem proces naj nam predstavlja izhodišče in temelj za nadaljnje razmišljanje v raziskavi. Proces opredelimo kot nabor logično povezanih aktivnosti, s pomočjo katerih pretvarjamo vložke, po nekem strukturiranem zaporedju nalog, v pričakovane izide, ki za odjemalca procesa predstavljajo neko vrednost. Če postavimo v središče pozornosti odjemalca procesa, ki nam je na kakršenkoli način (recimo temu 'proti plačilu') pripravljen povrniti vrednost, ki jo prejme z izidi procesa, potem se kot smiselni ponujajo naslednji odgovori glede: a) razloga obstoja procesov (za zadovoljevanje potreb odjemalca proti plačilu); b) logike zaporedja aktivnosti procesov (za pretvorbo vložkov v izide na določen način, ki ustvarja vrednost za odjemalca) in c) ravnanja v primeru neizpolnjevanja ali neustreznega izpolnjevanja pričakovanj (zahtev) odjemalcev glede izidov in njihove vrednosti, ustvarjene v procesih (procese moramo spremeniti - izboljšati, prenoviti ali preurediti, kar opisujemo v naslednjih poglavjih).

31

3 OBVLADOVANJE POSLOVNIH PROCESOV IN SPREMEMB Obvladovanje poslovnih procesov (Business Process Management – BPM) je poslovni pristop k vodenju in upravljanju sprememb pri spremembah poslovnih procesov. Predstavlja mnogo širše področje obravnave, kot smo mu bili priča pri preurejanju (prenovi) poslovnih procesov, vključuje in povezuje obstoječe in nove metode in orodja na tem področju (npr. TQM, BPR, …). Obvladovanje poslovnih procesov je usmerjeno v razvoj okvirja za integracijo poslovne strategije, poslovnega modela in poslovnih procesov podjetja z informacijskim modelom, arhitekturo in rešitvami, ki predstavljajo ključno infrastrukturo poslovanja podjetja.

Dejavniki BPR BPM

Raven sprememb korenite, procesi celoten poslovni cikel Razumevanje sedanjega stanja (AS-IS) in želenega stanja (TO-BE)

»stari« procesi, popolnoma »novi« procesi -nepovezanost

nezmožnost izvedbe BPM ali zmožnost izvedbe BPM

Izhodiščna točka neobremenjeno s preteklostjo (napakami) novi ali obstoječi procesi

Pogostost sprememb enkratne ali občasne enkratne, občasne, stalne ali razvojne

Čas izvajanja dolg sproti

Izvajanje prelomno, hipna in korenita prenova postopno

Sodelovanje in izvedba od vrha navzdol od vrha navzdol in od spodaj navzgor

Število procesov en temeljni proces naenkrat vzporedno več in med več procesi

Področje obravnave široko, medfunkcijsko celovito obvladovanje procesov organizacije

Usmeritev bodočnost preteklost, sedanjost in bodočnost

Tveganje visoko nizko Poglavitni pospeševalec informacijska tehnologija procesna tehnologija Orodja modeliranje procesov različna

Izvajalci prenove splošni poznavalci poslovanja

specialisti za prenovo procesov in vsi zaposleni

Izvedba sprememb proces proces in poslovna praksa

Tabela 2: Primerjava ključnih dejavnikov BPR in BPM (vir: Kovačič, 2004, 71)

32

V Tabeli 2 prikazujemo najpomembnejše dejavnike, ki opredeljujejo in razlikujejo Obvladovanje poslovnih procesov – BPM in Preurejanje (prenovo) poslovnih procesov – BPR. 3.1 Vrste sprememb procesov Harmon (2003) v glavnem govori o treh vrstah sprememb procesov, v odvisnosti od velikosti, stabilnosti in obstoja procesa:

a) Process improvement – izboljšave procesa; b) Process redesign – prenova, ponovno načrtovanje procesa; c) Process reengineering – preurejanje (popolna prenova) procesa.

Če je proces relativno stabilen ter je cilj uvesti inkrementalne izboljšave, govorimo o izboljšanju procesa. Če je proces zelo velik in ga želimo popolnoma spremeniti (preurediti), govorimo o preurejanju (popolni prenovi) procesa. Ključna je razlika med izboljšavo, ki temelji na pristopu reševanja problemov, in med preurejanjem, ki temelji na ponovni zasnovi (rekonceptualizaciji) procesa. Prvi pristop je taktičen, drugi je strateški. Vse preostale spremembe procesa, ki padejo med oba ekstrema, klasificiramo kot ponovno načrtovanje procesa.

Slika 3.1: Vrste spremembe procesov glede na obseg (prirejeno po Harmon, 2003, 39)

33

3.2 Modeliranje procesov Kot smo opisali v poglavju 2.1, je poslovni proces skupek logično povezanih izvajalskih in obvladovalnih postopkov, katerih posledica je neki izid (proizvod, storitev, dokument). Proces opredeljujejo naslednje sestavine (Kovačič et al, 2004, 78):

a) Dogodek oz. dogodki, ki sprožijo izvajanje procesa, b) Vhodi oz. vložki: kaj, od kod, na kakšen način, v kakšni obliki in s kakšno vsebino

prihaja (nekaj) v proces, c) Izidi oz. rezultati (proizvodi, storitve, dokumenti), ki so rezultat izvajanja procesa, d) Lastnik (odgovorna oseba) procesa: njegova vloga pri obvladovanju ter

odgovornosti za izvedbo procesa, e) Omejitve: pogoji, ki opredeljujejo obseg izvajanja procesa (meje) in omejitve

pristojnosti lastnika procesa, f) Stroški izvajanja procesa, ki jih povzročajo za izvajanje procesa potrebni viri

(človeški, materialni, …), g) Čas: število časovnih enot, potrebnih za izvedbo procesa, in h) Ključni dejavniki uspeha (nekaj pomembnih ciljev, katere izrazimo in spremljamo s

ključnimi kazalniki uspešnosti procesa ali Key Performance Indicators – KPI). K zgoraj naštetim sestavinam procesa je za potrebe modeliranja ključnega pomena tudi prepoznavanje dobaviteljev procesa (tistih, ki dobavijo vhode ali inpute) in odjemalcev procesa (tistih, ki kupijo izide ali outpute in zaradi katerih se proces sploh izvaja). Kovačič (Kovačič et al, 2004, 79) opredeljuje termine proces, model in modeliranje na naslednji način: Procese sestavljajo manjši deli, to so podprocesi in / ali aktivnosti. Podproces je sklenjena celota opravil ali delovnih operacij, ki jih izvajamo v okvirjih procesa. Aktivnost je najmanjši del procesa (osnovni gradnik, naloga), ki ga je smiselno modelirati in ga ni smiselno deliti na manjše dele. Model je poenostavljena, abstraktna oblika realnega sveta, ki odraža predstavo ali neki pogled na stvarnost. Omogoča boljšo predstavitev, opredelitev in s tem boljše razumevanje obravnavanega problema. Ima svoj namen in predstavi realnost z nekega točno določenega zornega kota ter pri tem prikazuje samo tisto, kar je za ta namen pomembno, in zanemari nepomembno. Modeliranje je snovanje in izdelovanje modelov. Uporabljamo ga pri raziskovanju in reševanju problemov na najrazličnejših področjih. Osnovna značilnost modela poslovnega procesa je grafična predstavitev, ki jo spremlja še opis značilnosti procesa. V okviru obravnave izboljševanja, prenove oz. preurejanja (popolne prenove) poslovnih procesov so razlogi za modeliranje predvsem:

a) izboljšanje razumevanja procesa s pomočjo vizualizacije aktivnosti, tokov materiala in informacij,

34

b) odkrivanje presečnih točk posameznih procesov in s tem omogočanje ustvarjanja celovite slike poslovanja podjetja,

c) odkrivanje slabosti v obstoječih procesih, d) možnost prikaza videnja rešitev in njihovo preizkušanje pred vpeljavo oz. pred

izpeljano spremembo in e) razumevanje informacijskih potreb udeležencev procesa, kar je osnova za

informatizacijo procesa. Za izvedbo modeliranja procesov obstaja vrsta orodij, metod in tehnik, katere bomo podrobneje predstavili v poglavju 4. Na Sliki 3.2 prikazujemo poenostavljen model namišljenega poslovnega procesa, uporabljajoč tehniko horizontalnega procesno – funkcijskega diagrama, imenovanega tudi »swim lanes« (op. p.: plavalne steze). Proces izpolnitve naročila

Prod

aja

Vho

dna

logi

stik

aPr

oizv

odnj

aO

dpre

mna

logi

stik

aK

upec Naročilo

Proizvodniproces

Pregled zalogemateriala,

razpisproizvodnega

naloga

Sprjem inpotrditevnaročila

Procesodpreme inizstavitev

računa

Prejem blaga

Potrjeno naročilo

izdelek

Dob

avite

ljm

ater

iala

Dobavaproizvodnega

materiala

Vhodni material

Vrzel definira zunanjepodjetje Proces, ki poteka pri zunanjem dobavitelju materiala

Izid enega procesa predstavljavložek v drug proces

Slika 3.2: Primer poenostavljenega modela poslovnega procesa (prirejeno po Harmon, 2003, 112)

35

3.3 Izbira vrste spremembe poslovnega procesa Obstaja vrsta načinov za odpravljanje težav oz. izboljšave v obstoječih procesih. Nekatere spremembe zahtevajo zgolj drobne izboljšave v obstoječih procesih. Druge zahtevajo prenovo (redesign) obstoječega procesa ali načrtovanje novega procesa (preureditev – reengineering). Nekatere se osredotočajo na človeka in to, kako le-ta opravlja delo, spet druge vključujejo možnosti avtomatizacije procesov. Na sliki 3.3 so razvidni nekateri elementi, vključeni v ciklus spremembe poslovnega procesa. To je ciklus, ki bi ga naj vsaka organizacija permanentno izvajala na podlagi rezultatov, ugotovljenih pri primerjavi ciljev in uspehov organizacije napram okolju. Notranje spremembe se pričnejo s premislekom menedžerjev o obstoječih poslovnih procesih, ki jih organizacija trenutno podpira. Nekateri procesi potrebujejo izboljšanje, drugi temeljito prenovo, tretje morajo ukiniti in načrtovati nove, da lahko odgovorijo na nove izzive okolja. V raziskavi se bomo osredotočili na izboljšave obstoječega poslovnega procesa z uporabo pristopa Lean Six Sigma (več o tem v poglavju 4). Izboljšave obstoječega poslovnega procesa se nanašajo na manjše, specifične spremembe, ki se izvedejo v obstoječem poslovnem procesu. Vsak menedžer, odgovoren za procese, bi moral neprenehoma tehtati možnosti za izboljšanje. Občasno so potrebni posebni, strukturirani pristopi z namenom osredotočati se in izboljševati specifičen proces. Lean in Six Sigma - LSS (model DMAIC14) je primer tovrstnega pristopa. Načrtovanje (prenova)/preureditev poslovnega procesa se nanaša na obsežna prizadevanja za signifikantno izboljšanje obstoječega procesa ali za načrtovanje novega poslovnega procesa. Business Process Reengineering (BPR) ali Rummler-Brache metodologija so primeri pristopa k preureditvi poslovnih procesov, medtem ko je Design For Six Sigma - DFSS (model DMADV15) primeren pristop k načrtovanju novih procesov. Avtomatizacija poslovnega procesa se nanaša na uporabo strojne opreme in/ali programskih aplikacij, ki pomagajo zaposlenim ali jih nadomeščajo v poslovnem procesu.

14 Več o modelu zapišemo v poglavju 4.2.7. 15 Več o modelu zapišemo v poglavju 4.2.8.

36

Slika 3.3: Ciklus spremembe poslovnega procesa (vir: Harmon, 2003, 11) 3.4 Demingovih 14 točk za organizacijsko transformacijo Izvajanje katerihkoli sprememb procesov se vselej prične pri vodstvu. Deming16 je zagovarjal stališče, da morajo vsi menedžerji imeti t.i. sistem globokega znanja (System of profound knowledge), ki ga sestavljajo štirje deli, da so v stanju izpeljati organizacijsko transformacijo:

16 http://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming

37

a) celovito razumevati procese, vključujoč dobavitelje, proizvajalce in odjemalce (oz. prejemnike) proizvodov ali storitev;

b) poznati obseg in vzroke variacije kakovosti ter uporabo statističnega vzorčenja in meritev;

c) poznati teorijo znanja, t.j. koncepte razlage znanja in meje poznanega; d) poznati oris človeške narave.

Kot razlaga dalje, »posamezniku ni treba biti ekspert v posameznem (od gornjih štirih delov) niti v vseh delih, da bi jih razumel in uporabil. 14 točk za vodenje in upravljanje v industriji, prosveti in vladni administraciji sledi naravno kot aplikacija teh znanj, da ju spremeni iz sedanjega načina zahodnjaškega načina vodenja k optimirajočem načinu vodenja«. Deming je identificiral 14 točk (Out of Chrisis, 1982, v Gupta (2004), str. 49-50), potrebnih za izpeljavo organizacijske transformacije:

1. Ustvari trajnost namena izboljšati (izdelke in storitve, z namenom postati konkurenčen, ostati v poslu in nuditi delovna mesta).

2. Sprejmi novo filozofijo sodelovanja (win-win), v kateri vsi zmagujejo, in jo vpelji v prakso s poučevanjem zaposlenih, odjemalcev in dobaviteljev.

3. Prekini odvisnost od nadzora za doseganje kakovosti (namesto tega izboljšaj procese ter integriraj kakovost v proizvode na začetku).

4. Prenehaj s prakso nagrajevanja poslovanja samo na podlagi cenovne oznake (namesto tega minimiraj skupne stroške na dolgi rok. Premakni se v smeri enega dobavitelja za katerikoli proizvod, temelječ na dolgoročnem odnosu zvestobe in zaupanja).

5. Nenehno se izboljšuj in znižuj stroške (ter izboljšuj proizvodne sisteme, storitve in planiranje za vse aktivnosti. To bo izboljšalo kakovost in produktivnost ter tako permanentno zniževalo stroške).

6. Uvedi usposabljanje (training) na delovnem mestu. 7. Uvedi voditeljstvo (prepoznavajoč različne sposobnosti, zmožnosti in prizadevanja.

Namen voditeljstva mora biti pomagati ljudem, strojem in pripomočkom, da opravijo delo bolje).

8. Izženi strah (op.p.: pred spremembami in izgradi zaupanje, da lahko vsak dela bolj učinkovito).

9. Poruši prepreke med oddelki (odpravi tekmovalnost in izgradi vsem koristno ureditev sodelovanja znotraj organizacije. Zaposleni v raziskavah, razvoju, trženju in proizvodnji morajo delovati kot tim, da lahko predvidijo probleme v proizvodnji in uporabi, na katere lahko naletimo s proizvodom ali storitvijo).

10. Odpravi slogane, pozive in cilje za delovno silo (pozivajoč k nič napakam ali novim nivojem produktivnosti. Tovrstni pozivi samo ustvarjajo nasprotovalne odzive, kajti jedro vzrokov za nizko kakovost in nizko produktivnost leži v procesu (ureditvi celote) in je izven moči zaposlenih).

11. Odpravi normative (kvote) v proizvodnji (factory floor) in poslovodenje s cilji (management by objectives). Nadomesti jih z voditeljstvom.

12. Odpravi prepreke, ki jemljejo zaposlenim pravico do ponosa ob dobro opravljenem delu (odpravi letno ocenjevanje zaslug, ki rangirajo ljudi in ustvarjajo tekmovalnost in konflikte).

38

13. Uvedi vpliven program izobraževanja in samoizboljšanja. 14. Transformacija je vsakogaršnje delo (angažiraj vse v organizaciji za izvajanje

sprememb). Demingovih 14 točk so dodobra dojeli v poznih 80-ih in zgodnjih 90-ih. Vsaka točka sporoča strategijo, ki bo, če jo implementirajo, transformirala organizacijo. Teh 14 točk promovira napredek s pomočjo voditeljstva in celovitega pristopa namesto z ukazovanjem nesposobnim. Prva točka, ki govori o ustvarjanju trajnosti namena izboljšati, je najbolj bistvena. Voditeljstvo je treba vzpodbujati, da se ohrani kontinuiteta poslovanja v konkurenčnem okolju z ustvarjanjem delovnih mest, rastjo in dobičkonosnostjo. Zadnja točka poudarja pooblaščanje (empowerment) zaposlenih s pomočjo vključevanja v proces odločanja in aktivno udeležbo od planiranja do izvedbe. Če pogledamo vseh 14 točk kot celoto, se izkaže, da je Demingov pristop namenjen ustvarjanju organizacije, ki deluje naravno. Z drugimi besedami povedano, organizacija prepoznava inteligenco vseh zaposlenih, negotovosti, povezane z ljudmi, boljše voditeljstvo, rezultate procesov namesto ljudi in učinkovito merjenje (op. p.: rezultatov). Deming je verjel, da voditeljska vloga mora vsebovati skrb za zaposlene, razvoj njihovih sposobnosti in doseganje poslovnih ciljev s pomočjo popolne vključenosti zaposlenih. Demingova glavna skrb je bila mobilnost vodstva in motnje, povzročene zaradi mobilnosti. Pomanjkanje zavezanosti k spremembam organizacij v donosnejše na daljši rok je glavni vzrok slabih rezultatov. 3.5 Sklepi in spoznanja iz poglavja 3 Kot pomoč vodstvu pri razumevanju, obvladovanju in spreminjanju procesno naravnane organizacije, uporabljamo celovit pristop, imenovan obvladovanje poslovnih procesov (BPM). Omenjeni pristop združuje spoznanja ter vključuje in povezuje orodja ter metode, opisane v poglavju 2, za obvladovanje in spreminjanje procesov. Istočasno tvori okvir za integracijo poslovne strategije, poslovnega modela in poslovnih procesov z informacijsko infrastrukturo organizacije. Za razliko od posamičnih pristopov, opisanih v poglavju 2, se s pomočjo BPM lahko sproti in postopno, z nižjo stopnjo tveganja, osredotočamo na celoten poslovni cikel (celovito obvladovanje procesov organizacije) ter izvajamo spremembe neodvisno od velikosti procesov in časovne opredelitve njihovega izvajanja. Za izvedbo sprememb procesov, ki se pričnejo pri vodstvu in naj bi posledično pripeljale do organizacijske transformacije, morajo menedžerji poglobljeno poznati in razumeti naslednja dejstva: a) naravo in celovitost procesov, ki jih nameravajo spreminjati; b) obseg in vzroke za odstopanja procesov od želenega stanja; c) znanstvene podlage pristopov, ki jih nameravajo uporabiti za izvedbo spremembe ter d) naravo in vedenjske vzorce ljudi, udeleženih v procesih, ki bodo podvrženi spremembam. Ker v osnovi vse spremembe izzovejo odpor pri zaposlenih, ki jih zadevajo (še posebej tiste, ki so vsiljene in/ali ki prihajajo 'od zunaj'), je pomembno, da vodstvo kot iniciator in voditelj spremembe pripravi kakovosten temelj, na katerem bo izvajalo spremembo. Le-ta bo omogočal hitrejše in učinkovitejše izvajanje ob manjši porabi energije za premagovanje odporov. Kot osnovne

39

gradnike omenjenega temelja razumemo strategije, ki jih je Deming strnil v 14 točk za izvajanje sprememb, s poudarkom na angažiranju in sodelovanju vseh zaposlenih. Za poenostavljeno in razumljivo prikazovanje delovanja poslovnih procesov, njihovih presečnih točk z drugimi procesi, odkrivanje slabosti v njihovem delovanju ter možnosti načrtovanja in preizkušanja potencialnih sprememb, uporabljamo metodo modeliranja procesov. Modeliranje je abstraktno prikazovanje realnosti z določenega, za nas pomembnega vidika. Omogoča nam detajlno prikazovanje za nas pomembnih in poenostavitev nam nepomembnih dejstev in informacij. Obseg in narava predvidenih sprememb poslovnih procesov (taktične ali strateške) ter posledično obseg in natančnost uporabe metode modeliranja, so odvisni od kompleksnosti, stabilnosti in obstoja proučevanih procesov. Glede na to odvisnost, spremembe procesov razvrščamo v tri skupine (izboljšavo, prenovo ali preureditev). V raziskavi se bomo osredotočali na prvo skupino: izboljšave obstoječih procesov. Podrobnejšo predstavitev izvedbe sprememb procesov iz prve skupine, z uporabo metod in orodij Lean in Six Sigma, združenih v pristop oz. filozofijo LSS, opisujemo v poglavju 4.

40

41

4 LEAN SIX SIGMA 4.1 »Vitka proizvodnja - VP« (Lean manufacturing) Lean manufacturing (VP) je generična filozofija obvladovanja poslovnih procesov, ki izhaja v največjem delu iz Toyota Production System (TPS). Poznana je po svoji usmeritvi v zniževanje Toyotinih 7 potrat17 (7 Wastes), z namenom zvišati celovito vrednost za odjemalca. Za mnoge je VP zgolj nabor orodij TPS, ki pomagajo pri prepoznavanju in permanentni eliminaciji potrat ter posledično k izboljšanju kakovosti in znižanju proizvodnih časov in stroškov. Več o orodjih in njih uporabi bomo zajeli v poglavju 4.1.5. Obstaja tudi alternativni pristop k vitki proizvodnji, ki ga promovira Toyota in katerega temeljna usmeritev je vzpostavitev »toka« (flow) oz. gladkosti poteka dela (nasprotje od muri, prekomerna obremenitev18) s pomočjo ureditve poteka dela in ne zgolj z eliminacijo potrat. Razlika obeh pristopov ni v ciljih, temveč v načinu, kako jih doseči. Implementacija »zglajenih« tokov izpostavi in poudari kakovostne težave, ki so (že) obstajale ter tako povsem logično privede posledično do znižanja potrat. Prednost tovrstnega pristopa je v dejstvu, da zahteva celovit (sistemski) pogled, medtem ko se pri neposredni usmeritvi na znižanje potrat vidno polje bistveno skrči (na konkreten, ozko opredeljen del proizvodnega procesa). 4.1.1 Kaj je »vitkost« (Lean) Razmišljanje o vitkosti (Lean Thinking) oz. vitkost je po definiciji, kot jo opredeljuje Womack (Womack et al, 1996, 15), »vitko, ker omogoča način, kako opraviti vse več z vse manj – manj človeškega napora, manj opreme, v krajšem času in na manj prostora – medtem ko se vse bolj približujemo točno temu, kar odjemalec želi.« Taiichi Ohno (Ohno, 1988, v Liker, 2004, 9), oče TPS, opredeljuje vitkost in Toyotin pristop na naslednji način: »Mi zgolj opazujemo dogajanje v času od trenutka, ko nam odjemalec izda naročilo, do trenutka, ko poberemo denar. In ta čas krajšamo z odstranjevanjem aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti (potrat).« Istočasno ponuja razmišljanje o vitkosti načine, kako napraviti delo za zaposlene bolj zadovoljivo s ponujanjem takojšnjega povratnega odziva na napore, ki spreminjajo potrato

17 Potrata, ang. Waste, jpn. Muda 18 Prekomerna obremenitev, ang. Overburden, jpn. Muri

42

v vrednost. Kot diametralno nasprotje BPR ponuja načine, kako ustvariti novo delo napram eliminaciji potrat v imenu učinkovitosti. Celoten pomen besede vitkost lahko strnemo v 5 temeljnih načel:

1) natančno opredeljena vrednost posameznega proizvoda (ali storitve) z vidika odjemalca;

2) prepoznan vrednostni tok (value stream) za posamezni proizvod (storitev); 3) gladki tokovi materiala in informacij brez prekinitev; 4) oskrba se odvija na osnovi pull načela19 odjemalca; 5) stremenje k popolnosti.

Opredelitev vrednosti Vrednost proizvoda (ali storitve) lahko definira le končni odjemalec, pravzaprav: uporabnik. Je smiselna samo, če je izražena za posamezen izdelek (ali storitev ali pogosto oboje), ki ustreza odjemalčevim potrebam, po določeni ceni v določenem časovnem obdobju. Da to naredimo, moramo zanemariti obstoječa obratna sredstva in tehnologije ter ponovno premisliti o podjetju, ki bi temeljilo na proizvodnih programih (družinah proizvodov) z močnimi, zavzetimi produktnimi timi. To zahteva prav tako redefinicijo vloge tehničnih strokovnjakov in ponoven premislek o tem, kje na svetu želimo ustvariti vrednost. Natančna opredelitev vrednosti je ključen prvi korak k »vitkemu« razmišljanju. Ponujati napačne proizvode ali storitve na pravi način je potrata (muda). Prepoznavanje vrednostnega toka20 Vrednostni tok (value stream) je nabor vseh specifičnih aktivnosti, potrebnih za prehod proizvoda (ali storitve ali obojega) skozi tri kritična menedžerska področja:

- reševanje problema (problem solving), ki poteka od zasnove preko detajlnega načrtovanja in preizkušanja do zagona proizvodnje,

- obvladovanje informacij (information management), ki poteka od prejema naročila preko podrobnega planiranja do dobave, in

- fizična transformacija, ki poteka od vhodne surovine do končanega proizvoda v rokah odjemalca.

Prepoznavanje celotnega vrednostnega toka za vsak proizvod (oz. družino proizvodov ali storitev) je naslednji korak k vitkosti: je korak, ki razkrije skoraj vedno osupljive količine potrate.

19 Potrebo po proizvodih iniciira odjemalec (povpraševanje) in ne proizvajalec (ponudba). 20 Bralca naj ne zmede podobnost izrazov vrednostni tok (value stream) in vrednostna veriga (value chain). Pojem vrednostni tok se uporablja za celoten nabor aktivnosti, ki potekajo od surovine do končanega izdelka (za specifični, točno določen proizvod), za katerega iščemo možnosti izboljšanja z vidika končnega odjemalca. Tipična strateška analiza vrednostne verige združuje aktivnosti, kot so npr. proizvodnja, marketing, prodaja, …za več proizvodov ter postavlja vprašanje, katere aktivnosti naj organizacija izvaja za doseganje maksimalnega dobička in katere naj prepusti podjetjem v verigi nad in pod njo.

43

Vitko razmišljanje mora preseči meje organizacije (standardne enote mere uspeha v poslovanju), da lahko vidimo celovito sliko – celoten nabor aktivnosti21, sproženih za ustvarjanje in proizvajanje specifičnega proizvoda (od koncepta do dobave končnemu odjemalcu ter od surovine, proizvedene daleč proč, do predaje v roke končnega odjemalca). Organizacijski mehanizmi za izvedbo tega so zajeti v pojmu Lean enterprise (vitko podjetje), ki predstavlja permanenten forum vseh udeleženih strank za ustvarjanje kanala za celovit vrednostni tok, ki bo omogočil odstranitev vseh potrat. Tokovi Po natančni opredelitvi vrednosti, prepoznavanju in prikazu vrednostnega toka (Value Stream Mapping) za specifičen proizvod za celotno vitko organizacijo ter po eliminaciji očitnih potrat napoči trenutek za naslednji korak v smeri vitkega razmišljanja – preoblikovanje preostalih vrednost ustvarjajočih aktivnosti (VA) v tokove. Težava pri tem nastopi, ko je potrebno dejansko spremeniti celoten koncept razmišljanja iz razmišljanja v lot-ih in vrstah (batches and queues) v razmišljanje v tokovih. Osnovni problem je, da je razmišljanje v tokovih kontra-intuitivno – večini ljudi je očitno, da mora biti delo organizirano po oddelkih in po lotih. Gibanje BPR je prepoznalo, da je oddelčno razmišljanje suboptimalno, ter poskušalo premakniti osredotočenost iz organizacijskih kategorij (oddelki) na procese, ki ustvarjajo vrednost. Težava je bila v tem, da pri BPR niso prišli dovolj daleč konceptualno, saj se ukvarjajo s prekinjenimi ali agregiranimi procesi (npr. potrditev naročila za celotno paleto proizvodov), namesto da bi proučevali celoten tok ustvarjanja vrednosti za posamezen proizvod. Stvari skratka delujejo bolje, če se osredotočimo na proizvod in njegovo specifiko, namesto na organizacijo ali opremo, tako da si vse aktivnosti, potrebne za razvoj, naročilo, izdelavo in dostavo, sledijo v neprekinjenem toku. Načelo PULL Prvi viden učinek spremembe razmišljanja s premikom od oddelkov in lotov k toku je drastično skrajšanje časa, potrebnega od koncepta do zagona proizvodnje in dobave ter od surovine do končnega odjemalca. Dejansko prav zaradi novo pridobljene zmožnosti načrtovanja, planiranja in izdelave točno tega, kar odjemalec želi točno takrat, ko to želi, lahko preprosto zavržemo napovedi 21 Aktivnosti v detajlni analizi delimo na tri tipe: aktivnosti, ki dodajajo vrednost (value-add; VA), aktivnosti, ki omogočajo dodajanje vrednosti, četudi je same ne dodajajo (value-enabling; VE), in aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti (non-value-add; NVA). Med VA štejemo tiste aktivnosti, ki neposredno ustvarjajo vrednost, ki jo je odjemalec pripravljen plačati (npr. rezkanje, struženje, vrtanje, pakiranje, dostava…). Med VE štejemo tiste aktivnosti, ki jih odjemalec ni pripravljen plačati, organizacija jih pa mora izvajati (npr. menjava orodij, servisiranje strojev, izstavitev računa, …). Med NVA prištevamo tiste aktivnosti, ki jih odjemalec ni pripravljen plačati, organizacija jih pa izvaja zaradi pomanjkljive organiziranosti, načina dela, … (npr. čakanje na naslednjo operacijo, skladiščenje, …). Na podlagi raziskave vrednostnih tokov pri proizvodnji Coca-Cole (Womack, 1996, 43) so ugotovili, da predstavljajo VA aktivnosti v konkretnem primeru manj kot 1%, preostalih 99% je večinoma čakanje. V povprečnih podjetjih znaša VA delež do 5%.

44

prodaje ter proizvajamo, kar nam odjemalec dejansko naroči. To pomeni, da lahko odjemalec po načelu PULL sproži izdelavo proizvoda po potrebi, namesto da ponudniki vsiljujejo pogosto trenutno nezaželene proizvode (PUSH) odjemalcu. Popolnost Ko organizacija prične natančno opredeljevati vrednost, prepozna celoten vrednostni tok in omogoči, da aktivnosti, ki ustvarjajo vrednost, tečejo nemoteno (brez prekinitev) ter omogoči odjemalcu, da po načelu PULL »povleče« vrednost k sebi, se hitro izkaže, da se proces krajšanja časov, porabe prostora, zniževanja stroškov in napak nikoli ne zaključi. Takrat stopi v ospredje peto načelo – stremenje k popolnosti. Prva štiri načela se dopolnjujejo in druga na drugo medsebojno vplivajo. Omogočanje hitrejšega toka vrednosti razkriva potrate v vrednostnem toku. In bolj kot »vlečemo«, več zadržkov se razkrije, da jih lahko odstranimo. V neposrednem dialogu z odjemalcem iščejo produktni timi nove načine natančnejše opredelitve vrednosti ter spoznavajo nove načine povečanja pretoka in delovanja po načelu PULL. Verjetno najpomembnejša spodbuda k popolnosti je transparentnost kot dejstvo, da lahko v vitkem sistemu vsi (od podizvajalcev, dobaviteljev, distributerjev, odjemalcev in zaposlenih) vidijo celoto ter na ta način tudi enostavneje odkrivajo nove (boljše) načine ustvarjanja vrednosti. Razmišljanje v smeri tokov predstavljamo na Sliki 4.1

Slika 4.1: Pristop k nenehnim izboljšavam (kaizen22) s pomočjo tokov, uporabljajoč

Demingov model 22 Beseda kaizen, uporabljena za opis nenehnih izboljšav v širšem pomenu, je filozofija, ki omogoča stremenje k popolnosti in trajnosti TPS na osnovi vsakodnevnega dela. Dobeseden prevod besede pomeni

45

4.1.2 Zgodovina razvoja »vitke proizvodnje« Zgodnje obdobje Večina osnovnih ciljev vitke proizvodnje je produkt »zdravega razuma«. Ideja doprinosa z eliminacijo potrate in obremenitve zaradi zalog je prisotna že v delih Benjamina Franklina23 iz sredine 18. stoletja24 s citati25, kot so: »Majhna luknjica bo potopila veliko ladjo«, »Če kupuješ, česar ne potrebuješ, boš moral kmalu prodati, kar potrebuješ« in »Mnoge so uničili ugodni nakupi«. Koncept potrat, vgrajenih v način dela, je opazil Frank Gilbreth, ko je opazoval zidarje pri delu, kako se sklanjajo in pobirajo opeke s tal. Tovrstno neučinkovitost je v delo že »vgradilo« dolgoletno prakticiranje takšnega načina dela. Z uporabo zidarskega odra, ki preprečuje sklanjanje, saj omogoča pobiranje opek na višini pasu, je omogočil Gilbreth zidarjem, da delajo 3 krat hitreje z manj napora. Gilbertovo delo je po njegovi prezgodnji smrti nadaljevala njegova vdova, Lillian Moller Gilberth26. Lillian Gilberth je intenzivno sodelovala z Allanom Mogensenom, ki je bil tudi sam navdušen uporabnik Gilberthovih naukov. Mogensen je od leta 1931 naprej poudarjal pomembnost študij mikrogibov in uporabo procesnih diagramov za prepoznavanje in eliminacijo potrate, predvsem pa sodelovanja izvajalcev pri njihovi izdelavi in pri izboljševanju/inoviranju na njihovi podlagi Frederick Winslow Taylor, oče znanstvenega menedžmenta, je uvedel normiranje (standardisation) in uporabo najboljše prakse (best practice deployment). Pričel je opazovati posamezne delavce in njihove metode dela ter opozoril eksplicitno, naj ne znižujejo plač ali odpuščajo v primeru, ko izboljšana učinkovitost procesa zniža potrebo po človeškem delu. Koncept uporabe znanstvenega pristopa pri vodenju je smiseln, vendar zanemarja vedenjski vidik ljudi. Očitno je, da delavci ne bodo imeli interesa spreminjati in izboljševati procesov, saj bi jih to lahko stalo službe. Henry Ford je nadaljeval razvoj z osredotočanjem na potrate, ko je razvijal svoj montažni sistem za masovno proizvodnjo za sloviti Model T. Ko se je svet pričel spreminjati, se je Fordov sistem pričel krhati. Henry Ford pa je zavračal njegovo spremembo (npr. Fordov proizvodni sistem je temeljil na delovni sili, ki nujno potrebuje denar in zaposlitev ter je zato pripravljena žrtvovati tudi dostojanstvo in samospoštovanje. Spremembe modelov,

»sprememba na bolje«, ter se lahko nanaša na zelo velike spremembe ali na majhne inkrementalne spremembe. Za velike, drastične spremembe se uporablja običajno japonska beseda kaikaku. Več o ozadju in zgodovini japonske kulture ter modelih vodenja je zapisano v Ženko (1999). 23 Benjamin Franklin (1706-1790), eden ustanoviteljev ZDA, avtor, politični teoretik, politik, založnik, znanstvenik, izumitelj, okoljevarstvenik in diplomat. 24 Poor Richard Almanac, letni almanah, ki ga je objavljal B. Franklin pod psevdonimom »Poor Richard« ali »Richard Sounders«. Publikacija je izhajala redno med leti 1732 in 1758. Več o tem na http://en.wikipedia.org/wiki/Poor_Richard%27s_Almanac 25 U.S. Department of state: Poor Richard, 1758 - [online]. Dostopno na: http://usinfo.state.gov/usa/infousa/facts/loa/bf1758.htm [07.07.07] 26 Lillian Evelyn Moller Gilberth (1878-1972), ena prvih žensk inženirjev z doktoratom. Bila je prva industrijska/organizacijska psihologinja.

46

različne barve in možnosti dodatkov prav tako niso ustrezale Fordovim tovarnam). Fordov sistem masovne proizvodnje ni nikoli uspel vključiti načela PULL ter je zaradi tega mnogokrat utrpel škodo zaradi presežne proizvodnje. Vendar je mnogo elementov Fordove proizvodnje smiselnih in v uporabi tudi v današnjem času. Slaba ureditev delovnega mesta, glavna točka osredotočanja modernih projektov KAIZEN ter opravljanje dela, neučinkovito iz navade, so glavni vzroki potrat tudi v modernih proizvodnih procesih. Just In Time (JIT) in Toyota Production System (TPS) Razvoj idej pri Toyoti, ki so kasneje postale poznane pod nazivom Lean, se je pričel na prehodu v 20 stoletje, ko je Sakichi Toyoda27 v svojem tekstilnem podjetju uvedel statve, ki so se ustavile, če se je pretrgala nit. S tem konceptom je položil temelje za koncept »Autonomation« (inteligentna avtomatizacija ali avtomatizacija s človeško noto). Toyotin razvoj JIT se je pričel leta 1934, ko je Kiichiro Toyoda28 ustanovil Toyota Motor Corp. Toyoda je sprejel odločitev, da prenehajo popravljati slabo kakovost, z intenzivnim proučevanjem vsakega procesnega koraka. Leta 1936 je Toyota prejela prvo naročilo za izdelavo tovornjakov za japonsko vlado. V tem obdobju se je za odpravo težav v procesih pričel tudi razvoj t.i. timov za izboljšave KAIZEN. Povpraševanje je v povojnem japonskem gospodarstvu bilo nizko in osredotočanje na masovno proizvodnjo zavoljo najmanjših stroškov na enoto proizvoda s pomočjo ekonomije obsega ni bilo relevantno. Med svojimi obiski v ZDA je Taichii Ohno29 obiskal tudi ameriške supermarkete ter prišel do spoznanja, da mora biti planiranje proizvodnje podrejeno dejanski prodaji (načelo PULL) in ne prodajnim ali proizvodnim ciljem (načelo PUSH). S Taiichijem Ohnom so prišla vsa načela, danes poznana kot TPS, na kup in osnovala temelj za vitko proizvodnjo. Pri Toyoti so kmalu spoznali, da lahko zaposleni v proizvodnji doprinesejo podjetju bistveno več kot le fizično moč. To odkritje je bilo posledica pričetka gibanja Krožkov kakovosti (Quality Circles – QC). Podoben pristop predlaga tudi Mulej (1984a, 1984b, 1994, 241) v obliki krožkov za USOMID, katerih temelj je opredeljen v DTS. Leta 1950 je Taiichi Ohno, takrat glavni inženir, pregledal računovodske predpostavke in prišel do spoznanja, da je mogoč tudi drugačen pristop, ki se imenuje Just In Time (JIT). Podjetje bi lahko uvedlo JIT, ki bi omogočilo večjo fleksibilnost z znižanjem stroškov za menjavo orodij in posledično z znižanjem ekonomsko upravičene velikosti lota, ki bi ustrezal razpoložljivi velikosti skladiščnega prostora. V teku naslednjih nekaj let so Toyotini inženirji preoblikovali modele avtomobilov v smeri skupnih delov, orodij in standardizacije za operacije lakiranja in varjenja (Toyota je bila med prvimi, ki so uvedli fleksibilne robotske sisteme za varjenje). Takrat so inženirji ugotovili, da predstavlja

27 Sakichi Toyoda (1867-1930), japonski izumitelj in podjetnik, ustanovitelj Toyota Industries Co. 28 Kiichiro Toyoda (1894-1952), japonski podjetnik, sin Sakichija Toyode. Zaslužen za odločitev, da se podjetje preusmeri iz tekstilne branže v proizvodnjo avtomobilov, ki je veljala takrat za zelo rizično. 29 Taiichi Ohno (1912-1990), Toyotin inženir, manager in kasneje svetovalec, poznan kot oče Toyotinega proizvodnega sistema (Toyota Production System – TPS).

47

kritično »ozko grlo« proces menjave orodja na velikih stiskalnicah, ki jih uporabljajo za proizvodnjo velikih karoserijskih delov. Strategija, razvita kot odgovor na ugotovljeni problem, je hitra menjava orodja (Single Minute Exchange of Die – SMED30). Z uporabo enostavnih vpenjal in standardiziranih pripomočkov ter s poudarkom na pripravljalne aktivnosti (čas priprave pred zaustavitvijo stroja za izvedbo menjave) so drastično znižali čase za menjavo orodij ter posledično nivo potrebnega znanja za izvedbo menjave orodij. SMED je omogočil znižati ekonomsko upravičene velikosti serij na 1 kos v nekaterih Toyotinih tovarnah ter omogočil vzpostavitev Kanbana za potrebe JIT31. Sistem zalog JIT ni zgolj metoda, ki bi jo podjetje lahko uporabilo, temveč celovita filozofija, ki jo podjetje mora uveljavljati, da se izogne skritim pastem. Ideje filozofije prihajajo z različnih področij, vključujoč statistiko, industrijski inženiring, menedžment proizvodnje in vedenjske vede. V nasprotju s tradicionalnim razmišljanjem je zaloga pri JIT potrata in ne dodaja vrednosti. To ne pomeni, da ne obstaja zavedanje, da odstranitev zaloge izpostavi mnoge procesne težave. S pomočjo filozofije JIT morajo podjetja vzpodbujati permanentno izboljševanje procesov za omogočanje zniževanja ali odprave zalog. Če vodstvo zaloge tolerira, le-te učinkujejo nasprotno od pričakovanega (vedno več jih je potrebnih za blaženje procesnih anomalij). Težave so običajno rezervne (back-up) proizvodne kapacitete, (ne)zanesljivost opreme, variacije procesa, pomanjkanje fleksibilnosti zaposlenih in opreme ter pomanjkanje kapacitet. Sistem zalog JIT pomeni »imeti pravi material, ob pravem času, na pravem mestu in v natančno potrebni količini« (Slika 4.2). Praksa z JIT pa je pokazala, da so se nevarnosti zastojev zaradi pomanjkanja materiala preselile iz tovarn na ceste, po katerih potujejo tovornjaki k tovarnam. To je povzročilo gradnjo t.i. industrijskih parkov, kjer so dobavitelji v neposredni bližini porabnikov (mnogokrat celo v istem kompleksu zgradb). Devetdeseta leta 20. stoletja do danes Leta 1990 je James Womack napisal knjigo »The Machine That Changed the World«, ki je zajela zgodovino proizvodnje avtomobilov s proučevanjem japonskih, ameriških in evropskih avtomobilskih tovarn. Prvi je uporabil pojem Lean manufacturing. Pojem vitkosti je vzbudil široko zanimanje in se pričel širiti po vsem svetu. Prav tako kot so številne organizacije kopirale Fordove tehnike in pristope brez temeljitega razumevanja, se je zgodilo tudi s Toyotinimi tehnikami in orodji, kar je privedlo mnogokrat do slabih rezultatov. Za ureditev proizvodnih procesov ne obstajajo recepti. Vsaka organizacija ima svoje lastne specifične proizvode, procese, zaposlene in zgodovino. Čeprav so določena načela

30 Shigeo Shingo (1909-1990), japonski inženir, poznan kot eden največjih strokovnjakov za TPS, avtor SMED in Poka Yoke. Po njem se imenuje Shingova nagrada za »world-class Lean organisations«. 31 Pojma Kan-ban in JIT podrobneje opišemo v poglavju 4.1.6 Lean orodja.

48

nespremenljiva, je njihova aplikacija vedno nekaj posebnega. Zatorej bo razvoj ustrezne proizvodne strategije vedno težak, negotov in individualen proces.

Slika 4.2: Model Toyotinega Proizvodnega Sistema (TPS) (prirejeno po: Liker, 2004, 33) Op: Genchi Gembutsu pomeni »pojdi in se prepričaj«

4.1.3 7 +1 usodnih potrat Toyota je identificirala 7 glavnih tipov potrate (non-value-added waste) v poslovanju ali v proizvodnem procesu (Liker, 2004, 29). Te lahko apliciramo na razvoj proizvoda, sprejem naročila in preostala režijska dela, ne samo na proizvodni proces. Besede lahko zajamemo s kratico TIMWOOD. 1) Transport (nepotreben transport ali prenos) – prenos dela v procesu (WIP – Work in

process) na večje razdalje, neučinkovit transport ali premiki materiala, delov ali končanih proizvodov v oz. iz skladišča ali premiki med procesi.

2) Inventory (presežne zaloge) – presežek surovin, WIP ali končani proizvodi, ki

povzročajo daljše pretočne čase (LT - Lead Time), zastaranje blaga, poškodovano

49

blago, transportni stroški in stroški skladiščenja ter zamik. Prav tako presežne zaloge prekrivajo težave kot neuravnovešenost procesov, kasnitev dobav, napake, zastoje opreme in dolge čase menjav med serijami.

3) Movement (nepotrebno gibanje) – vsak nepotreben gib, ki ga zaposleni morajo opraviti

med svojim delom, kot npr. iskanje, seganje po, zlaganje proizvodov, orodij, …. Tudi hoja med delom je potrata.

4) Waiting (čakanje) – delavci imajo samo nalogo, da opazujejo avtomatizirane stroje, ali

morajo čakati na naslednji procesni korak, orodje, dobavo, izdelek, ali enostavno nimajo dela zaradi prazne zaloge, kasnitve predhodne operacije na lotu proizvodov, zastoja opreme ali ozkih grl v proizvodnem procesu.

5) Overprocessing oz. Incorrect processing (pretirana obdelava ali nepravilna obdelava) –

izvajanje nepotrebnih korakov za obdelavo proizvodov. Neuspeh obdelave zaradi slabih orodij ali neprimerne konstrukcije proizvoda, kar povzroča nepotrebne gibe in napake na proizvodih. Potrata nastaja, ko so izdelki višje kakovosti, kot jo odjemalec zahteva, oz. kot je zanjo pripravljen plačati.

6) Overproduction (presežna proizvodnja) – proizvajanje izdelkov, za katere ni naročil,

kar generira potrato kot preveliko število zaposlenih ter skladiščne stroške in stroške transporta zaradi presežnih zalog.

7) Defects (napake) – proizvodnja izdelkov z napakami, ali njihovo popravilo. Popravila

in dodelave, izmet, nadomestna proizvodnja in kontrola pomeni potrato pri manipulaciji, času in delu.

Liker (2004, 31) je dodal še osmega: 8) Unused employee creativity (neizkoriščena ustvarjalnost zaposlenih) – izgubljanje

časa, idej, veščin, izboljšav in priložnosti za učenje z nevključevanjem ali neposlušanjem zaposlenih.

Po Ohnovem prepričanju (Liker, 2004, 31) je glavna potrata presežna proizvodnja, saj povzroča večino drugih potrat. Proizvajanje večjih količin po posamezni operaciji, kot jih odjemalec pričakuje, vodi do nalaganja presežnih proizvodov v nadaljnjih fazah (material stoji, čakajoč obdelavo v naslednji operaciji). To privede do naslednjega vprašanja: »Kaj je s tem narobe, saj so stroji in ljudje polno zaposleni?« Velika vmesna skladišča med operacijami (buffers) privedejo do suboptimalnega obnašanja, kot npr. znižanja motivacije za nenehno izboljševanje procesov. Zakaj bi skrbeli za izvedbo preventivnega vzdrževanja opreme, če zaustavitev ne pomeni takojšnjih motenj z oskrbo naslednje operacije proizvodnega procesa? Zakaj bi bili pretirano zaskrbljeni zaradi nekaj kakovostnih napak, če lahko preprosto izločimo proizvode z napakami? Zaradi dejstva, da bodo do trenutka, ko bodo proizvodi prešli v naslednjo operacijo, kjer bo napaka odkrita (ali tudi ne), minili dnevi ali celo tedni, bo ves ta čas organizacija proizvajala izdelke z napako, ki bodo nakopičeni v vmesnem skladišču.

50

4.1.4 »Vitko« razmišljanje napram potrati Premislimo na petih navedenih kontra-intuitivnih resnicah o potrati (nedodajanju vrednosti) v luči filozofije TPS (Liker, 2004, 10): − Včasih je najboljša rešitev, da prestaviš stroj v prosti tek in prenehaš proizvajati (to

narediš, da se izogneš prekomernemu proizvajanju (overproduction), eni od temeljnih potrat).

− Včasih je bolje, da vzpostaviš zalogo končanih proizvodov za izravnavo proizvodnega

razporeda (plana), kot pa proizvajati glede na nihajoče potrebe odjemalčevih naročil (izravnava proizvodnega razporeda (heijunka) je temelj za vzpostavitev tokov, načelo PULL in minimiranje zalog v dobavni verigi. Izravnava proizvodnje pomeni izravnavanje količin in proizvodnega miksa za zniževanje variacij v proizvodnji na dnevni bazi).

− Včasih je najbolje, da selektivno dodajaš in odvzemaš splošne stroške za direktno delo

(ko so potrate odstranjene od delavcev, ki dodajajo vrednost, jim moraš zagotoviti visoko kakovostno podporo, kakor bi jo zagotovil kirurgu, ki izvaja rizično operacijo).

− Včasih ni glavna prioriteta držati sodelavce zaposlene, da proizvajajo kolikor hitro

zmorejo (izdelke je treba proizvajati v taktu, kot ga želi odjemalec. Delati hitreje samo zato, da dobimo večji izplen iz dela zaposlenih, je zgolj druga oblika prekomernega proizvajanja (overproduction) in dejansko vodi k splošnemu prekomernemu zaposlovanju).

− Najbolje je selektivno uporabljati informacijske tehnologije; mnogokrat je bolje

uporabljati ročne procese tudi, ko je avtomatizacija na razpolago in bi upravičila stroške na račun znižanja števila zaposlenih (ljudje so najbolj fleksibilni viri, ki jih imamo. Če nismo uspešno uredili ročnih procesov, ne bo jasno, ali avtomatizacijo potrebujemo za podporo procesov).

Razlogi za te navidezno paradoksalne rešitve ležijo v Ohnovem specifičnem pojmovanju potrate, ki ne dodaja vrednosti (non-value-added waste), na podlagi izkušenj, pridobljenih v proizvodnji. Malo ima opraviti z najhitrejšim možnim delom ljudi in opreme ter vse z načinom, na katerega se surovina transformira v prodajno dobrino. Za Ohna je razlog za podrobno analizo proizvodnje bilo prepoznavanje aktivnosti, ki dodajajo vrednost surovinam, in eliminacija vsega preostalega. Pričel je zapisovati vrednostne tokove materiala od surovin do končanih proizvodov, za katere je odjemalec pripravljen plačati. To je bil radikalno drugačen pristop od razmišljanja v masovni proizvodnji, kjer je poudarek zgolj na prepoznavanju, preštevanju in eliminaciji izgubljenega časa in napora v obstoječih proizvodnih procesih (proizvodi se nato kopičijo v čakanju na prihodnjo operacijo, v času kopičenja nekdo na njih potrpežljivo čaka).

51

4.1.5 Tradicionalne izboljšave procesov napram »vitkim« (Lean) izboljšavam Tradicionalni pristop k izboljšavam procesov se osredotoča na prepoznavanje lokalne učinkovitosti. Tipični pristopi so izboljšanje stopnje razpoložljivosti opreme ali skrajšanje obdelovalnega cikla ali zamenjava človeka z avtomatizirano opremo. Rezultati izboljšave so signifikantni za obravnavani proces, vendar imajo malo vpliva na celoten vrednostni tok. To je še posebej resnično, saj je v večini procesov število aktivnosti, ki dejansko dodajajo vrednost, majhno napram vsem aktivnostim, in izboljšava le-teh bo doprinesla le del potencialnih možnosti za izboljšanje. Brez »vitkega« razmišljanja večina ljudi ne bo opazila ogromnih možnosti za znižanje potrat z eliminacijo ali zmanjšanjem aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti. Pri izboljšavah Lean je velik delež ustvarjenih sprememb na račun eliminacije aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti (NVA). Šele nato prihajajo reducirani časi aktivnosti, ki dodajajo vrednost (VA), ter časi aktivnosti, ki omogočajo dodajanje vrednosti (VE). Pri konceptu vitke proizvodnje je končni cilj implementacija toka enega samega kosa (one-piece-flow) na vseh poslovnih operacijah (od načrtovanja do proizvodnje). Na Sliki 4.3 prikazujemo model 4P (Philosophy, Process, People and Partners, Problem Solving), ki zajema bistvo t.i. Toyotinega načina (Toyota Way) ter 14 glavnih načel menedžmenta. Večina organizacij, ki se imajo za »vitke«, se ukvarjajo le z enim od P-jev (procesi). Brez osvojitve še preostalih treh bodo le poizkušale izvajati spremembe, saj bodo vsakršne spremembe, ki jih bodo izvedle, brez srca in trdnega ozadja, da bi dosegli njihovo trajnost v celotni organizaciji. Njihova uspešnost bo zaostajala za tistimi organizacijami, ki so resnično osvojile kulturo nenehnih izboljšav.

Filozofija(dolgoročno razmišljanje)

Proces(eliminacija potrate)

Zaposleni in partnerji(spoštovanje, izzivi in rast)

Reševanjeproblemov

(stalne izboljšavein učenje)

Izziv

Kaize

n Spoš

tova

nje +

timsk

o delo

Genc

hi G

enbu

tsu

- Stalno organizacijsko učenje s pomočjo Kaizena- Za temeljito razumevanje preišči situacijo sam(Genchi Genbutsu)- Odločaj se počasi s konsenzom, temeljito tehtajočvse opcije; implementiraj hitro (Nemawashi)

- Vzgajaj voditelje, ki živijo filozofijo- Spoštuj, razvijaj in izzivaj (challenge) svoje ljudiin time- Spoštuj, izzivaj in pomagaj svojim dobaviteljem

- Ustvari procesne tokove, da odkriješ probleme- Izravnaj delovne obremenitve (Heijunka)- Ob kakovostnih težavah ustavi delo (Jidoka)- Uporabi PULL načelo, da se izogneš prekomerni proizvodnji- Standardiziraj naloge za stalne izboljšave- Uporabljaj vizuelno kontrolo za odkrivanje problemov- Uporabljaj samo zanesljivo, temeljito testirano opremo

- Baziraj odločitve managementa na dolgoročnifilozofiji, četudi na račun kratkoročnih finančnihrezultatov

Tukaj se nahajavečina t.i. Lean

organizacij

Slika 4.3: Predstavitev modela 4P, na katerem temelji Toyotin pristop (Toyota Way) in 14

načel menedžmenta (vir: Liker, 2004, 11)

52

4.1.6 Orodja VP (Lean Tools) Sodobna vitka proizvodnja zahteva transparentne in neprekinjene tokove, kratke pretočne čase ob hkratnih minimalnih zalogah (na tej filozofiji bazira tudi koncept Just In Time – JIT) ter prilagodljivost zahtevam odjemalcev (prepoznavanje vrednosti z vidika odjemalca). Na sliki 4.4 prikazujemo gradnike (orodja) vitke proizvodnje, kjer ob posameznih orodjih vidimo tudi področja največjega vpliva. Kot razlaga Ljubič (Kovač et al, 1999), vitke proizvodnje ni mogoče uvesti zgolj z zahtevo vodstva, saj zahteva stalno delovanje vseh udeležencev organizacije ter (kot predstavlja Slika 4.3) poglobljen pristop. Vitkost se mora vrasti v kulturo organizacije. Posamezna orodja za reševanje problematike »nevitkosti« in področja največjega vpliva sprememb so naslednja (Slika 4.4):

Slika 4.4: Gradniki (orodja) vitke proizvodnje (vir: Kovač et al, 1999, 424) 1. Organizacija in ljudje

5S – orodje predstavlja osnovo za pričetek procesa sprememb v smeri vitkosti (ime izvira iz sestavljanke 5 japonskih besed, ki se pričnejo s črko S). Orodje se imenuje tudi standardizirano čiščenje in pospravljanje delovnega mesta. Cilj je dvigniti moralo in učinkovitost, saj na urejenem delovnem mestu delavci ne izgubljajo časa z iskanjem stvari, obenem se razvije tudi lastniški, t.j. odgovoren odnos do procesa in delovnega mesta. Seiri Poenostaviti, odstraniti z delovnega mesta vse, kar ni potrebno in ne prinaša

novih vrednosti. Seiton Urediti delovno mesto. Postaviti vse na svoje mesto za hitro uporabo in

preprečitev odvečnih gibov med delovnim procesom.

53

Seiso Očistiti, vzdrževati red in čistočo na vseh področjih delovnega mesta kot del vsakdanjih aktivnosti. Ob koncu delovnega dne je vse postavljeno na svoje mesto.

Seiketsu Standardizacija dela in operacij. Vsak ve natančno, kaj so njegova dela, odgovornosti in zadolžitve.

Shitsuke Vzdrževati disciplino in izvajati dosledno predhodne 4 Sje. 5 zakaj – ko se pojavi problem, se ne smemo odzvati samo na simptome in odpravo njihovih posledic, temveč ga je potrebno analizirati in se vprašati »Zakaj je do problema sploh prišlo?« 5 krat z namenom, da pridemo do pravega vzroka problema. Pregledna tovarna – v pregledni tovarni mora biti proces transparenten in razumljiv vsem udeležencem. To je koncept proizvodnje, kjer so informacije razumljive in na voljo vsem z namenom, da jih uporabijo za hitre in stalne izboljšave. Pomembni elementi pregledne tovarne so pregledna dokumentacija procesa, pregledno vodenje proizvodnje, pregledna kontrola kakovosti in pregledni indikatorji procesa. Timi za stalne izboljšave – za tovrstni pristop se uporablja tudi beseda Kaizen (v ožjem pomenu). Timi za stalne izboljšave procesa so usposobljeni in odgovorni predvsem za zaznavanje kopičenja nedokončane proizvodnje. Vsak tim ima točno določene naloge: opazuje neko operacijo v proizvodnem procesu, ugotavlja čase po delovnih mestih in izvajalcih ter jih primerja z idealnim taktom dela, vrednoti vsebino dela, identificira nastanek nedokončane proizvodnje, raziskuje rešitve pri oblikovanju procesa in materialnih tokov. S tem pripravlja izhodišča za reševanje problemov in išče možnosti za izboljšanje. 2. Celovita kakovost Orodja Q – vsaka izboljšava procesa se mora pričeti z razumevanjem procesa. To je mogoče s poenostavitvami s pomočjo različnih grafičnih tehnik in orodij za prikaz procesov ter ključnih procesnih parametrov: modeliranje procesa (procesni diagrami), diagrami poteka (blok diagrami, flow charts), histogrami, pareto diagrami, diagrami vzroka in učinka (Ishikawov diagram ali ribja kost). Poka Yoke – (dobesedno prevedeno »otročje lahko«) preprečuje, da bi komponente neustrezne kakovosti vstopile v proces ali zapustile proces ter tako preprečile naslednjim korakom v procesu izvedbo. Poka-yoke lahko posreduje opozorilo, prepreči ali nadzira napačno delovanje. Primer je npr. onemogočena napačna uporaba ključa USB. 7 W – sedem potrat (njihova opredelitev, prepoznavanje in izvor je podrobno opisan v poglavju 4.1.3) 3. Priprava procesa in vzdrževanje TPM – Total Productive Maintenance – celovito produktivno (preventivno) vzdrževanje zahteva, da se kakovost vzdrževanja strojev in opreme obravnava enako kot kakovost proizvodov. Vsebuje širok program vzdrževanja v celotni življenjski dobi opreme in zahteva avtonomijo vzdrževanja ter sodelovanje vseh udeležencev proizvodnega procesa (pomeni, da je vsakdo odgovoren za vzdrževanje opreme, s katero dela).

54

SMED – Single Minute Exchange of Die – hitra menjava in nastavitev orodij je ena od mnogih metod za zmanjševanje potrat v proizvodnem procesu. Omogoča hiter in učinkovit način menjave serije v proizvodnem procesu. Menjava orodij in nastavljanje strojev ne ustvarjata nove vrednosti, zato morata biti kratka, kolikor je mogoče. S tem je mogoče vplivati na fleksibilnost proizvodnje (krajše pretočne čase, manjše zaloge in manjše serije). 4. Procesi in tehnologija Uravnoteženost procesa – je ključ za zniževanja potrate mura32. Zmogljivosti izvajalcev bo organizacija maksimalno izkoristila, če bo čas trajanja njihovega dela prilagodila taktu proizvodnje. Takt razumemo kot količnik dnevno razpoložljivega efektivnega delovnega časa in dnevno pričakovane izdelane količine. Da bi preprečevali nihanja proizvodnih tokov in omogočali delovanje koncepta PULL, je potrebno preprečevati nihanje na zadnji proizvodni operaciji ter od tam izhajati nazaj v proizvodni proces. Pri uravnoteženosti procesa so loti majhni, kolikor je le mogoče, nujna je uporaba TPM in SMED. Proizvodne celice – delavniški razpored strojev zagotavlja veliko prilagodljivost, vendar za ceno zastojev v proizvodnem toku in obsežnega transporta. Zato je bolj ugodna razmestitev strojev in naprav v proizvodne celice, kar prinaša zmanjšanje vmesnih zalog, časovno uravnotežen proces, manjšo potrebo po transportu ob krajših pretočnih časih. 5. Materialni tokovi One-piece-flow – pretok posameznih obdelovancev nastopa v okolju proizvodnih celic, kjer potuje skozi proces vsak obdelovanec posebej (od začetka do konca). Za delovanje koncepta je potrebno upoštevati vsa dosedanja spoznanja, saj primer napake celoten tok prekine (takojšen odziv na zaznano napako na izdelku). Kanban – »kan« pomeni vizualno in »ban« pomeni kartico ali tablo. Kanban je signalni sistem, pri katerem so v preteklosti uporabljali kartice za signalizacijo potrebe po določeni komponenti. Je sistem dispečiranja in oskrbe delovnih mest s potrebnim materialom in komponentami, ki zahteva (vleče – načelo PULL) proizvodnjo potrebnih delov le v potrebnih količinah in ob predvidenem času. Je učinkovito orodje za podporo delovanja celotnega proizvodnega sistema Lean, saj se z omejitvijo Kanban kartic v cirkulaciji zlahka zazna problematična področja. Koncept je sredstvo za dosego JIT (Just-In-Time).

32 Mura (jpn) – beseda pomeni neravnost, neenakomernost. Nanaša se na neenakomerne proizvodne tokove.

55

4.2 Six Sigma Six Sigma lahko na kratko imenujemo nadaljnjo stopnjo razvoja preverjenih pristopov h kakovosti, ki na edinstven način zagotavlja zmanjšanje variacije in skrajšanje pretočnih časov procesov; t.j. prikazuje na merljiv, statistično podprt in finančno ovrednoten način dvig izpolnitve pričakovanj odjemalca in kakovosti izvedbe procesov (UMS, 2005a). Na tovrsten način je pristop pritegnil pozornost menedžmenta, ki je neobhodno potrebna za zagotovitev trajnosti uspeha. 4.2.1 Kaj je Six Sigma Sigma je osemnajsta črka grške abecede, uporabljena pri statistiki kot oznaka za standardni odklon (standardno deviacijo). Standardni odklon je statistični kazalec, uporabljen za merjenje statistične razpršenosti enot. Z njim je moč izmeriti, kako razpršene so vrednosti, vsebovane v populaciji. Standardni odklon je definiran kot kvadratni koren variance, predstavljen s formulo:

NxxN

i i∑ =−

= 12)(

σ (1)

kjer je xi i-ta enota v statistični populaciji, aritmetična sredine populacije, N pa število vseh enot. Majhna vrednost standardnega odklona predstavlja veliko zgoščenost statističnih enot okoli aritmetične sredine. Pojem Six Sigma (šest sigma) predstavlja (dobesedno) šest standardnih odklonov. Vizijo šest sigma (v ožjem, statističnem pomenu besede) predstavlja trditev, da leži standardni odklon normalne porazdelitve ± šest krat med mejami specifikacij odjemalca (zgornja meja specifikacije: Upper Specification Limit – USL, in spodnja meja specifikacije: Lower Specification Limit – LSL). Dosežena vrednost ustreza nivoju kakovosti 99,9999998%. Vendar je praksa pokazala, da v teku časa procesi drsijo (± 1,5σ, t.i. Sigma Shift33), kar pomeni dejanski nivo kakovosti 99,9997% oz. kar odgovarja 3,4 napakam na milijon možnosti (Defects Per Milion Opportunities – DPMO). Grafični prikaz je na Sliki 4.5. Obstaja vrsta različnih razlag in definicij različnih avtorjev, kaj pomeni Six Sigma v generičnem pomenu (npr. »visoko tehnična metoda, uporabljana med inženirji in statistiki, za fino nastavitev procesov in proizvodov,« ali »njen cilj je doseči skoraj popolnost v izpolnjevanju zahtev odjemalca«), zato navajamo za lažje razumevanje razmišljanja nekaterih avtorjev.

1. »Grška črka sigma (σ), uporabljena v kontekstu Six Sigma, predstavlja: merilo za primerjavo; benchmark; vizijo; filozofijo; metodološki pristop; simbol; specifično vrednost; cilj.« (Stamatis, 2003, 13).

33 Vsi procesi imajo tendenco, da variirajo v teku časa. V industriji elektronike (kjer se je vse pričelo pri Motoroli), so empirično dokazali, da pomik porazdelitve skozi čas znaša okoli 1,5σ. To ne pomeni, da premik v vseh procesih in v vseh industrijah leži znotraj ± 1,5σ. V avtomobilski industriji je poznano (po letu 1980), da premik znaša ± 1,0σ. Vendar je zaradi enostavnejšega razumevanja splošno sprejeta definicija, ki opredeljuje dolgoročni premik srednje vrednosti znotraj ± 1,5σ. (Stamatis, 2003, 14).

56

2. »Six Sigma je obširen (poglobljen) in fleksibilen pripomoček za doseganje, vzdrževanje in maksimiranje poslovnega uspeha. Six Sigma na edinstven način podpira temeljito razumevanje potreb odjemalca, disciplinirano uporabo dejstev, podatkov in statističnih analiz ter doslednost in pozornost pri upravljanju, izboljševanju ter spreminjanju poslovnih procesov« (Pande et al, 2000, XI).

3. »V svojem bistvu je Six Sigma menedžmentska filozofija. Zato zahteva aktivno vključitev menedžmenta, ne samo njegovo podporo. Pogoj za vključitev menedžmenta je osnovanje strategije Six Sigma, ki se imenuje Obvladovanje poslovnih procesov (Business Process Management – BPM).« (Eckes, 2003a, 26).

4. »Bistvo Six sigma kot menedžmentske metode je, da je vse, kar organizacija napravi, osredotočeno na odjemalce, procese in zaposlene. Organizacija ne more biti osredotočena na zaposlene, če jih obravnava kot potrošne dobrine, ki so vedno izpostavljeni riziku odpuščanja zavoljo doseganja kratkoročnih finančnih ciljev oz. prihrankov. Učinke izboljšave procesov s pomočjo Six Sigma timov na ta način občutijo tudi zaposleni v organizaciji, ne samo organizacija kot celota« (Eckes, 2003b, 17).

5. »Six Sigma ponuja merila za vrednotenje »kaj je dobro«, metodologijo za izboljšanje rezultatov, merilni sistem, ki omogoča dramatične rezultate in novo paradigmo, ki zahteva popolno zavezo vodstva za postavitev visokih pričakovanj« (Gupta, 2004, 21).

6. »Six Sigma je vizija, ki opredeljuje nikoli končano potovanje k popolnosti s pomočjo popolne in gospodarne izpolnitve pričakovanj odjemalcev, oz. statistična mera za izpolnitev zahtev odjemalca na nivoju 99,9997%. Istočasno pomeni Six Sigma: strategijo organizacije, organizacijsko kulturo (The Way We Work), vizijo popolnih procesov, menedžmentsko filozofijo, merilo za opisovanje sposobnosti procesov, merilo za primerjavo procesov, statistično mero za raztros, metodo (DMAIC ali DMADV), nabor orodij, osebni razvoj, iniciativo kakovosti, program za zniževanje stroškov in dvig prodaje ter obvladovanje procesov.« (UMS, 2005a)

Slika 4.5: Premik normalne porazdelitve ± 1,5σ (vir: Roenpage et al, 2007) Če povzamemo bistvo, je Six Sigma v širšem pomenu besede: a) menedžmentska vizija in filozofija, ki vpliva na vse odločitve, način razmišljanja in delovanja, b) nova paradigma, ki za razliko od predhodnih programov oz. iniciativ ne zahteva zgolj podpore vodilnih, temveč njihovo aktivno vključitev, c) menedžmentski sistem za doseganje uspeha na podlagi popolne osredotočenosti na pričakovanja odjemalcev in odločanje na podlagi številk, podatkov in dejstev (Zahlen, Daten, Fakten – ZDF).

57

V ožjem pomenu besede je Six Sigma: a) metodologija, ki s pomočjo statistike omogoča ne samo eliminacijo odločanja na podlagi občutkov in izkušenj, temveč krepi odločanje na podlagi ZDF, b) nabor preverjenih obstoječih orodij in jasno definirana smiselna struktura zaporedja njihove uporabe, ki omogočajo širše razumevanje pravih vzrokov težav v procesih in njihovo odpravo, c) merilo za opisovanje sposobnosti in primerjavo procesa, d) program za zniževanje stroškov in dvig prodaje. Six Sigma pa nikakor ne sme biti orodje za doseganje kratkoročnih finančnih učinkov samo na račun zniževanja stroškov, niti izgovor za odpuščanje zaposlenih, niti zgolj program, s katerim se ukvaja peščica inženirjev ali kakovostnikov, brez polne vpletenosti vodilnih in preostalih zaposlenih. V tem primeru lahko govorimo o zlorabi pristopa za izpolnjevanje kratkoročnih, lastnih ciljev vodstva, dvoličnost napram odjemalcem in ostali javnosti (češ, mi prakticiramo Six Sigma, zatorej se vam splača poslovati z nami) in napačno uporabo ali celo zlorabo (oz. potrato) angažiranih virov. Demingova trditev (Deming, 1986, Out of Chrisis, v UMS, 2005a), povezana z neoptimalnimi procesi, se glasi: »Kar 85% vzrokov za neizpolnjevanje pričakovanj odjemalcev leži v pomanjkljivih pripomočkih in procesih… manj pri sodelavcih. Vloga vodstva je, da spremeni procese ter namesto dodajanja novih izboljša obstoječe«. Six Sigma ne označuje le stremenja k visoki stopnji zadovoljevanja zahtev odjemalca po kakovosti s pomočjo izboljšanja procesov, ampak tudi načelo merljivosti in na podlagi podatkov usmerjan pristop, temelječ na statistiki, ki se lahko odvije samo s polno podporo in razumevanjem vodstva. Zgolj 99% stopnja izpolnjevanja zahtev (specifikacij) odjemalca oz. kakovosti enostavno ne zadošča več, kar prikazujeta Tabeli 3 in 4. Večina organizacij danes deluje v območju okoli 3 σ (na nivoju okoli 93,32% izpolnitve specifikacij odjemalca, oz. na nivoju 70.000 DPMO), kar pomeni, da odjemalčeve zahteve oz. pričakovanja ne bodo izpolnjena okoli 70.000 krat pri milijonu dobavljenih izdelkov ali opravljenih storitev. S tovrstnim nivojem kakovosti oz. zadovoljevanja pričakovanj odjemalcev zagotovo ne moremo biti zadovoljni, v nekaterih branžah (npr. letalski transporti, aeronavtična industrija, zdravstvo, preskrba s pitno vodo, distribucija el. energije ….) so lahko z delovanjem na tem nivoju ogrožena celo človeška življenja. Sigma stopnja (± xσ) Procent izpolnitve

specifikacij odjemalca

DPMO (napake na milijon možnosti)

± 1σ ~ 1 sigma 30,3% 697700± 2σ ~ 2 sigma 69,13% 308700± 3σ ~ 3 sigma 93,32% 66810± 4σ ~ 4 sigma 99,379% 6210± 5σ ~ 5 sigma 99,9767% 233± 6σ ~ 6 sigma 99,99966% 3,4

Tabela 3: Vrednosti stopenj Sigma (vir: Roenpage et al, 2007)

58

99% stopnja kakovosti Six Sigma stopnja kakovosti 32.000 izostankov srčnega utripa /osebo /leto 11 izostankov srčnega utripa /osebo /leto

22.000 napačno knjiženih čekov / uro 60 napačno knjiženih čekov / dan 1 uro / mesec onesnažena pitna voda iz vodovoda

1 minuto / 4 leta onesnažena pitna voda iz vodovoda

2 krat / dan prezgoden ali prepozen pristanek na velikem letališču

1 krat / 4 leta prezgoden ali prepozen pristanek na velikem letališču

200.000 napačno predpisanih zdravil / leto 68 napačno predpisanih zdravil / leto 7 ur / mesec brez elektrike 1 minuta / 6 mesecev brez elektrike

16.000 / uro izgubljenih poštnih pošiljk pri U.S. Postal Service

5 / uro izgubljenih poštnih pošiljk pri U.S. Postal Service

Tabela 4: Razlogi, zakaj 99% stopnja kakovosti ne zadošča (vir: UMS, 2005a)

4.2.2 Zgodovina razvoja pristopa in uvajanje Metoda Six Sigma, ki se je pričela v sredini 80-ih let 20. stoletja pri Motoroli, je popularnost dosegla v 90-ih letih z uvedbo pri Alied Signal in General Electric. Za razliko od predhodnih pristopov h kakovosti, kjer je vodstvo igralo zgolj obrobno vlogo (če sploh kakšno, razen odobritve sredstev za vpoklic zunanjih svetovalcev), se pri Six Sigma delo prične pri vodstvu. Visoko usposobljen inženir z znanjem statistike, Mikel Harry, je pričel s proučevanjem variacij različnih procesov v Motoroli. Kmalu je prišel do spoznanja, da preveč variacij v procesih vodi do nizke stopnje zadovoljstva odjemalcev in neučinkovitosti pri zadovoljevanju odjemalčevih zahtev in potreb. Kot navaja Eckes (2003a, 7), trdi Dave Schulenberg34, da »odjemalec zaznava variacije, ne povprečja«, kar je odprlo povsem nov način razmišljanja. Namreč, če proučujemo zgolj aritmetične sredine procesov z velikimi variacijami npr. pretočne čase procesov (oz. dobavne roke), bo informacija, na podlagi katere sprejemamo odločitve, lahko popolnoma drugačna, kot če bi proučili tudi variacijo. Ena glavnih ugotovitev je namreč bila, da odjemalce najbolj vznejevolji negotovost, ki je posledica variacije procesa (več o variaciji v poglavju 4.2.3). Mikel Harry je prepoznal pomembnost merjenja variacije v različnih procesih pri Motoroli ter v nasprotju z ostalimi iniciativami glede kakovosti, ki poudarjajo predvsem merjenje, ukrepal na podlagi ugotovitev pri procesih z najvišjim raztrosom. Skupaj s sodelavci (Bill Smith35) so uporabili kompletni nabor orodij za znižanje in nadzor variacije (raztrosa) na procesih s slabimi rezultati ter drastično izboljšali uspešnost in učinkovitost teh procesov. 34 Dave Schulenberg je Senior Vice President pri svetovalnem podjetju Eckes & Associates, specializiranem za svetovanje s področja Six Sigma, organizacijskega razvoja, upravljanja sprememb, razvoja dobaviteljev in moderatorskih voditeljskih veščin in tehnik. 35 Bill Smith (1929-1993), motorolin inženir, poznan tudi kot »oče Six Sigma«.

59

Ob signifikantnem izboljšanju rezultatov so aktivno vključili v svoje delo tudi takratnega vrhovnega vodjo Motorole, Boba Galvina. Kmalu je Galvin pričel upravljati variacije v vseh Motorolinih procesih in pričel uporabljati Six Sigma kot menedžmentsko filozofijo pri vseh odločitvah. Novembra 1992 je med svojim govorom na Juranovem36 inštitutu37 javnosti predstavil pristop Six Sigma. Približno v tem obdobju je Galvin imel vrsto sestankov z Lawrenceom Bossidyjem38, ki je leta 1991 zapustil General Electric (GE), kjer je bil na visokem vodilnem položaju. Šolal ga je Jack Welch39 pri GE. Želel je pustiti svoj pečat pri vodenju Allied Signal (AS) ter se kmalu pričel zanimati za Six Sigma. Že v nekaj mesecih je Bossidy dosegel signifikantne izboljšave uspešnosti in učinkovitosti s Six Sigma z osredotočanjem na odjemalčeva merila uspešnosti (pogled skozi očala odjemalca). V treh letih je AS prihranil milijone dolarjev in izboljšal svoj sloves pri odjemalcih, medtem ko ni bilo potrebe po skrajnih ukrepih kratkoročnega zniževanja stroškov na račun odpuščanja. Bossidy je ostal v tesnem kontaktu s svojim mentorjem Jackom Welchom. Leta 1995 se je le-ta pričel zanimati za ukrepe, ki jih je podvzel Bossidy za doseganje preobrata pri AS ter ga zaprosil, da predstavi to menedžmentsko filozofijo njegovim menedžerjem. Do konca leta 1995 se je GE odločil za uvedbo Six Sigma v celotni korporaciji. Tako kot pri Motoroli in AS, je tudi pri GE bil pristop popolnoma drugačen kot pri predhodnih iniciativah. Six Sigma je uživala formalno podporo in aktivno udeležbo vodstva. Postala je način, na katerega je organizacija obvladovala posle, in ne zgolj neka dodatna obveznost za zaposlene. Od sredine 90-ih let naprej se je na podlagi objavljenih rezultatov prihrankov pionirjev v uvajanju pristopa Six Sigma vse več podjetij odločilo za uvedbo, kar prikazuje Slika 4.6. Po navedbah Nussbauma (2005a in 2005b), danes najvišje vodstvo GE (Jeff Immelt) in P&G (A. G. Lafley) razmišlja o nadgradnji spoznanj in izkušenj, pridobljenih s Six Sigma. Razmišlja o SS kot o temelju za izgradnjo novih inovacij, izgradnjo kulture inoviranja, kjer menedžerji razmišljajo kreativno in uporabljajo strategije oblikovanja (design strategy), ki ponuja orodja za vizualizacijo prihodnosti ter omogoča razumevanje odjemalčevih emocij. Kot pogoj za uresničitev svoje vizije nameravata zaposlovati večje število socialnih psihologov in manj inženirjev.

36 Joseph Moses Juran (1904- ), ameriški industrijski inženir in filantrop. Poznan je po svojem delu na področju obvladovanja kakovosti. Na Japonskem je neodvisno od Deminga poučeval obvladovanje kakovosti. 37 Leta 1979 je dr. Juran ustanovil Juranov Inštitut, organizacijo, namenjeno raziskavam in aplikacijam rešitev, ki omogočijo industrijskim organizacijam učenje orodij in tehnik za obvladovanje kakovosti. 38 Lawrence Bossidy, CEO pri Allied Signal med leti 1991 in 1999. 39 John Francis »Jack« Welch, Jr. (1935- ), eden najbolj znanih in razvpitih menedžerjev v zgodovini, predsednik in CEO pri General Electric (GE) med leti 1981 in 2001.

60

Slika 4.6: Zgodovina uvedbe Six Sigma (vir: George Group, 2003) 4.2.3 Koncepti pristopa Koncept povratne zanke Kot pri vseh drugih aktivnostih, je tudi pri vodenju podjetja s ciljem dosegati dolgoročne uspehe potrebno vzpostaviti sistem povratne zanke, v katerem notranje in zunanje informacije sporočajo vodji, kako mora korigirati smer in v katero smer mora nadaljevati, da doseže cilj. Dober sistem povratne zanke mora delovati tudi v nepredvidljivem poslovnem okolju. Six Sigma temelji na velikem zajemanju podatkov pri ustvarjanju sistema povratne zanke, ki je zadostno občutljiv, da zmanjša »opotekanje« organizacije (oz. njenih procesov) in jo obdrži na mnogokrat ovinkasti poti k dosežkom in uspehu. Notranje informacije so merilo aktivnosti v procesih. Zunanje informacije v sistemu povratne zanke, ki povedo organizaciji, ali dosega cilje ter je še vedno na pravi poti, pa so npr. dobiček, zadovoljstvo odjemalcev in druge. V besednjaku Six Sigma je opotekanje ali nekonsistentnost poslovnega sistema (procesa) imenovana variacija. Variacija, ki ima negativni učinek na odjemalca (nedoseganje zahtev odjemalca), imenujemo napaka (neskladnost, odstopanje). Strategije, uporabljene za ustvarjanje, obvladovanje in izboljšavo organizacijskega sistema povratne zanke, imenujemo vodenje procesov (Process Management), izboljšava procesa (Process

61

Improvement) in ponovno načrtovanje ali prenova procesa (Process Design/Redesign) – več o tem v poglavju 4.2.4. Opredelitev procesa: spremljanje X-ov in Y-ov Slika 4.7 prikazuje model organizacije iz perspektive toka procesa. Na levi strani so prikazani vložki oz. vhodi v proces (ali sistem), v sredini je proces (ali celotna organizacija), na desni so prikazani izidi (proizvodi), odjemalci in zaslužek od prodaje. Tem oznakam so dodane črke (X in Y), ki predstavljajo merila ali spremenljivke na različnih točkah v procesu (ali sistemu). X-i, ki so prikazani pri vhodih in toku procesa, so indikatorji spremembe ali dosežkov v vhodnem in notranjem delu poslovanja. Y-i na desni predstavljajo merila uspešnosti poslovanja. Na ta način oblikovana formula Y = f(x) je matematični način zapisa definicije, da bo vpliv na spremenljivke na vhodu in v procesu vplival na rezultate (Y). Proces je funkcija, ki transformira vhode v izide.

Slika 4.7: Model organizacije z vidika toka procesa Pomen koncepta povratne zanke je dvojen:

1. ugotoviti, kateri X-i (v poslovnem procesu ali med vhodi) imajo največji vpliv na Y (rezultat);

2. uporabiti spremembe v skupnih rezultatih procesa (Y-e, kakor tudi druge zunanje faktorje) za uravnavanje smeri poslovanja in nadaljnje gibanje v smeri k dobičku.

X-i in Y-i lahko zavzamejo različne pomene, od katerih naštevamo nekatere: Y-i so lahko: - strateški cilji, - zahteve odjemalca, - dobiček, - zadovoljstvo odjemalca, - celovita uspešnost poslovanja. X-i so lahko: - ključne aktivnosti za doseganje strateških ciljev, - kakovost dela, opravljenega v podjetju, - ključni faktorji za zadovoljstvo odjemalca, - procesne spremenljivke (število delavcev, čas cikla), - kakovost vhodov v proces (od dobaviteljev ali odjemalcev).

62

Mnoge organizacije in njihovi menedžerji slabo razumejo povezave med njihovimi X-i in Y-i. Ustrezne korekcije v poslovanju izvajajo na slepo srečo (izkušnje) ali pregrobo in prepogosto. Z uporabo metod Six Sigma za razumevanje procesov in spremenljivk se lahko organizacija nauči obvladovati procese in ustrezno reagirati na povratne informacije. Na ta način lahko dosežemo tako rekoč avtomatsko reakcijo na signale iz procesov, od dobaviteljev, zaposlenih in predvsem odjemalcev in konkurentov ter s pomočjo le-te dosežemo nov nivo uspešnosti. Odpravljanje variacije (raztrosa) Če vodstvo opazuje variacije procesov, lahko mnogo bolje razume dejansko sposobnost organizacije in njenih procesov. V preteklosti so organizacije mnogokrat opisovale svoje vložke in dosežke po srednjih vrednostih (povprečjih): povprečni stroški, povprečna dolžina cikla, povprečna velikost pošiljke. Vendar nam povprečja lahko skrijejo dejanske probleme. Če na primer obljubimo odjemalcu, da bo prejel proizvode šesti delovni dan od prejema naročila, se lahko razveselimo podatka, da je povprečni dobavni rok 4,2 delovna dneva. Srednja vrednost lahko na ta način prekrije dejstvo, da je zaradi variacije procesa 15% izdelkov bilo dobavljenih kasneje kot v šestih delovnih dneh. Brez zmanjšanja skupne variacije bi morali znižati povprečni dobavni rok na dva dni, da bi izpolnili odjemalčevo zahtevo po dobavnem roku šest dni. Po drugi strani bi lahko s signifikantnim znižanjem variacije dosegali povprečne vrednosti dobavnih rokov pet delovnih dni, medtem ko ne bi pri nobeni dobavi kasnili. Razumevanje in odpravljanje variacije lahko koristi organizacijam ter odjemalcem, saj na ta način ne potrebujemo kompenzacije nepredvidenih dogodkov samo zato, da bi zagotovili odjemalčeva pričakovanja (v našem primeru je dobava v petih delovnih dneh cenejša kot dobava v dveh dnevih). Cilj v pristopu Six Sigma je zmanjšanje ali zožanje variacije do stopnje, ko lahko standardno deviacijo variance stisnemo med meje odjemalčevih specifikacij. Odjemalci, napake in stopnje Sigma Prvi korak, na katerem temelji pristop, je jasna definicija odjemalčevih zahtev oz. pričakovanj. V jeziku Six Sigma so te zahteve imenovane CTQ (critical to quality – ključno za kakovost) ali v Alcanovi LSS terminologiji CCR (critical customer requirement – ključna odjemalčeva zahteva). To so v bistvu odjemalčeve specifikacije, ki jasno izražajo njegova pričakovanja. Naslednji korak je štetje napak, ki se pojavijo (definicija napake se glasi: »Napaka je vsak primer ali dogodek, pri katerem proizvod ali proces ne izpolnita odjemalčevih zahtev«). Ko preštejemo napake, lahko izračunamo izkoristek procesa (procentualno vrednost proizvodov brez napak) in uporabimo tabelo (glej prilogo), da ugotovimo stopnjo Sigma. Stopnjo Sigma pogosto izrazimo tudi kot DPMO (napake na milijon možnosti). DPMO, ki se prav tako uporablja kot enota za oceno sposobnosti procesa, preprosto prikaže,

63

kolikokrat bi se napaka (glede na vse možnosti) ponovila, če bi proces ponovili milijon krat (stopnje Sigma so prikazane v Tabeli 3, detaljno v prilogi). 4.2.4 Strategije Six Sigma Poznavanje zahtev odjemalca in učinkovito merjenje sta gorivo za pristop Six Sigma. Motor, ki ga poganjata, sestavljajo trije osnovni elementi (glej Sliko 4.8), ki so osredotočeni na procese v organizaciji. Povezava teh pristopov je ena najpomembnejših inovacij, ki jih Six Sigma prinaša.

Izbol

jšav

e

obst

oječ

ih p

roce

sov

DMAI

C

Načrtovanje/prenova

proizvodov ali procesov

DMADV

Define

Measure

Analyze

Improve

Control

Define

Measure

Analyze

Design

Verify

Menedžment procesovDokumentacija

NadzorReakcija

Slika 4.8: Tri strategije Six Sigma (vir: Alcan Curriculum, 2006) Izboljšava procesa Izraz izboljšava procesa se nanaša na strategijo razvoja osredotočene rešitve z eliminacijo ključnih vzrokov problemov v poslovnem procesu. Kot sinonimi se uporabljajo tudi »stalne izboljšave« (Continuous Improvement), »inkrementalne izboljšave« (Incremental Improvement) ali Kaizen (beseda Kaizen se uporablja v Alcanovi terminologiji za t.i. Rapid DMAIC ali Turbo DMAIC40). V bistvu pri izboljšanju procesov iščemo rešitve za odpravo problema obstoječih procesov, medtem ko osnovne strukture procesa ne spreminjamo bistveno. Poudarek je na iskanju rešitev za odpravo ključnih nekaj (vital few) X-ov iz nabora mnogih (trivial many), ki

40 Metoda Rapid ali Turbo DMAIC se uporablja po principu DIC (Define, Improve, Control), koraka M (Measure) in A (Analyse) sta izpuščena. Dovoljena je uporaba izkustvenih spoznanj (namesto intenzivnega merjenja in statistične analize) za vpeljavo rešitev. Normalno traja KAIZEN 3-5 dni (Alcan) + 20 dni t.i. nadaljnje (Follow-up) aktivnosti.

64

povzročajo problem, ki se odraža na Y-u. Velika večina projektov Six Sigma se nanaša na izboljšave procesa. Ponovno načrtovanje/prenova procesa Eden od razlogov, zakaj je vodstvo izgubilo potrpljenje z iniciativami glede kakovosti v 80-ih letih, je bil počasen tempo izboljšav, ki so jih le-te generirale. Na temelju te frustacije so se odprla vrata novi možnosti: reinženiringu ali bumu BPR v 90-ih letih 20. stoletja. Navkljub dejstvu, da je udejanjanje BPR prineslo s seboj razočaranje, je ponudilo pomemben nov vidik: inkrementalne izboljšave same ne omogočajo držati tempa sprememb na področju tehnologije, povpraševanja odjemalcev in konkurenčnosti. Zato Six Sigma združuje Izboljšave procesov in Ponovno načrtovanje/prenovo procesov kot komplementarne strategije za trajen uspeh. Pri Ponovnem načrtovanju/prenovi ni cilj »popraviti obstoječe«, temveč nadomestiti del procesa (ali celoten proces) z novim. Prav tako obstaja povezava k načrtovanju proizvodov ali storitev, imenovanih tudi Design for Six Sigma, v katerih načela Six Sigma uporabljamo za ustvarjanje novih proizvodov ali storitev, ki so tesno povezane z odjemalčevimi potrebami in preverjene s pomočjo podatkov in preizkušanja. Danes je verjetnost velika, da organizacija, če ne bo na novo premislila in redefinirala vsaj enega glavnega procesa v rednih časovnih intervalih, ne bo dolgo ostala na vrhu. Nekateri trdijo celo, da je potrebno »prenoviti glavne procese vsakih pet let« (Pande, 2003, 34). M. Hammer je potrdil komplementarnost pristopa reinženiringa in izboljšave v življenski dobi procesa (Pande, 2003, 34): »Ko proces ne deluje več zadovoljivo, ga izboljšujemo, dokler njegova uporabna doba ni potekla, nakar ga nadomestimo z novim procesom. Nato se izboljšanje procesa ponovno prične.« Menedžment procesa Tretja ključna strategija Six Sigma predstavlja preboj (spremembo) v osredotočanju: iz smeri funkcijskega razmišljanja k smeri procesnega razmišljanja, t.j. k smeri, kjer tok dela ustvarja vrednost za odjemalce in lastnike. V organizaciji, ki je dozorela v smeri k procesnemu pristopu, postanejo področja in metode Six Sigma integralni del opravljanja dela:

- Procese dokumentiramo in upravljamo od začetka do konca; odgovornost je opredeljena na način, da omogoča čezfunkcijsko obvladovanje ključnih procesov.

- Zahteve (pričakovanja) odjemalca so jasno opredeljene in redno ažurirane. - Meritve izidov, procesnih aktivnosti in vhodov so temeljite in smiselne. - Menedžerji in lastniki procesov uporabljajo merila in poznavanje procesov, da

ocenijo dosežke sproti in ukrepajo glede na probleme in priložnosti. - Izboljšave procesov in Ponovno načrtovanje/prenova procesov, izgrajeni s pomočjo

orodij Six Sigma, se uporabljata za stalen dvig nivoja uspešnosti, konkurenčnosti in dobičkonosnosti organizacije.

65

4.2.5 Vloge in odgovornosti Vodstvo Da bi bile taktike Six Sigma učinkovite (več o tem v poglavjih 4.2.7 in 4.2.8), mora najvišje vodstvo prevzeti Six Sigma za metodo vodenja, strategijo, kjer je vse, kar organizacija počne, osredotočeno na odjemalca, na procese in na zaposlene. Oni imajo namreč bistveno vlogo pri doseganju dinamike timov Six Sigma (več o tem v poglavju 4.2.6) z ustvarjanjem sistema vodenja poslovnih procesov (Business Process Management System), ki je temelj za delo timov. Še več: ustvariti morajo kulturo, kjer je sodelovanje v tovrstnih timih vsakodnevno opravilo za zaposlene. In najpomembnejše: morajo ustvariti podporo za Six Sigma pri srednjem vodstvu, doseči zavezo za zamisel in aktivnosti, ki ji sledijo. Vsi napori, povezani s Six Sigma, se morajo pričeti pri vodstvu. Kot odgovor na večno vprašanje: «Kako motivirati vodje, da 'posvojijo' pristop, da ga vzamejo za svojega?« (kar je edina možnost za široko podporo in temelj uspeha vpeljave) lahko povzamemo primer GE (Pande, 2003, 113), kjer je Jack Welch vezal 40% bonusa vodij na uspešno izpolnjene cilje Six Sigma. S tovrstnim sporočilom je postalo vsakomur znotraj GE jasno, kakšna je stopnja pomembnosti Six Sigma na lestvici prioritet. Vodstveni tim (Leadership Team), Svet (Council) Za izpolnitev vodstvenih odgovornosti glede Six Sigma obstaja posebno telo, v katerem člani (obstoječega) najvišjega vodstva lahko diskutirajo, planirajo, vodijo in se učijo pristopa Six Sigma. Načeloma se srečujejo mesečno (odvisno od organizacije). Ob nalogah planiranja in (predvsem notranjega) marketinga obstaja nabor aktivnosti, ki jih ta tim izvaja:

- utemeljevanje vlog in potrebne infrastrukture za izvajanje Six Sigma; - izbiranje posebnih (strateških) projektov in alokacija potrebnih virov; - periodični pregled napredka posameznih projektov; - sponzoriranje posameznih projektov Six Sigma; - prepoznavanje in kvantificiranje učinka Six Sigma na poslovne rezultate

organizacije; - ocenjevanje napredka in prepoznavanje prednosti in slabosti pristopa; - prenos najboljše prakse (best practice) v organizaciji in (po potrebi) prenos na

ključne dobavitelje oz. odjemalce; - odstranjevanje ovir za razvoj Six Sigma (ali v posameznih projektih); - uporabljanje pridobljenega znanja v lastnem načinu vodenja in upravljanja.

Voditelj vpeljave pristopa (SS Director) Področje dela, ki ga pokriva SS Director, je odvisno od velikosti organizacije in vključuje vrsto aktivnosti, kot so:

66

- podpora svetu pri njegovih aktivnosti, vključujoč komunikacijo, izbiro projektov in pregled projektov;

- prepoznavanje in izbira posameznikov za popolnitev ključnih vlog (vključujoč svetovalce in izvajalce usposabljanja);

- priprava in izvrševanje planov usposabljanja, vključujoč učni program in njegovo izvajanje ter logistiko;

- pomoč sponzorjem pri izpolnjevanju njihove podporne vloge; - dokumentiranje napredka in izpostavitev tem, ki potrebujejo posebno pozornost; - izvajanje plana notranjega marketinga za Six Sigma.

Sponzor – podpornik SS v višjem vodstvu Sponzor je običajno predstavnik višjega vodstva, ki nadzoruje potek projekta Six Sigma. Ta ključna vloga zahteva vzdrževanje uravnoteženosti med svobodo samostojnega odločanja tima za Six Sigma ter vodenjem in usmerjanjem tima. Preostale odgovornosti so:

- postavljanje in vzdrževanje ciljev projektov izboljšav, za katere je odgovoren ter zagotavljanje usklajenosti s poslovnimi cilji in prioritetami;

- pomoč pri oblikovanju okvirjev (scope) projekta; - odobravanje sprememb v okvirjih ali usmeritvi projekta; - priskrba in odobravanje potrebnih virov za projekte; - predstavljanje tima pred svetom; - zglajevanje morebitnih sporov in nesoglasij med timi in okolico; - sodelovanje z lastnikom procesa za zagotovitev gladkega poteka predaje dela tima

(rešitev in spoznanj) ob zaključku projekta; - uporabljanje pridobljenega znanja v lastnem načinu vodenja in upravljanja.

Six Sigma inštruktor (SS Coach) Coach (inštruktor) nudi strokovno svetovanje in podporo lastnikom procesa in timom za Six Sigma z različnih področij, od statistike, vodenja sprememb do strategij prenove procesov. Coach je ekspert v poznavanju vseh orodij in metod ter ob tem ponuja še podporo pri:

- komunikaciji s sponzorjem ali svetom; - izdelavi in izvajanju plana projekta; - trenjih, odporu in odrekanju sodelovanja zaposlenih znotraj organizacije; - ocenjevanju potenciala in validaciji rezultatov projekta; - reševanju nestrinjanj in konfliktov v Six Sigma timu; - zbiranju in analizi podatkov o aktivnosti tima; - predstavitvi uspehov tima.

Vodja tima, vodja projekta Vodja tima (projekta) je oseba, ki prevzame primarno odgovornost za delo in rezultate projekta Six Sigma. Vodja tima je ključna oseba (motor), ki skrbi, da projekt ostane znotraj začrtane smeri in zagotavlja njegov napredek. Druge odgovornosti so:

67

- pregled, sprememba definicije projekta s sponzorjem; - izdelava in vzdrževanje projektne listine (Project Charter) in plana implementacije; - izbira članov projektnega tima; - prepoznavanje in iskanje virov in informacij; - izbira in pomoč pri uporabi ustreznih orodij Six Sigma, kakor tudi znanj za vodenje

tima in delavnic; - vzdrževanje projektnega plana in zagotavljanje napredka dela tima; - podpora in sodelovanje z lastniki procesov pri prenosu novih rešitev ali procesov v

obstoječo strukturo; - dokumentiranje dela tima in rezultatov, izdelava prikaza poteka projekta.

Član tima, projektni tim Člani tima doprinašajo znanje in moč za izvedbo meritev, analize in izboljšav procesov. Prav tako pomagajo propagirati orodja in procese Six Sigma (aktivno sodelovanje pri notranji komunikaciji). Običajno je njihovo število v projektnem timu omejeno na 5 do 8 (vključno z vodjo tima), saj tim sicer prepočasi odloča, ima težave s komunikacijo in usklajevanjem mnenj, … – deluje suboptimalno. Posebna dodatna znanja, ki jih projektni tim potrebuje med svojim delom, pridobi s pomočjo t.i. gostujočih članov tima, ki se vključujejo in izključujejo iz projektnega tima po potrebi ves čas dela na posameznem projektu. Lastnik procesa Je oseba, ki prevzame odgovornost za vodenje medfunkcijskega zaporedja korakov, ki ustvarjajo vrednost za zunanjega ali notranjega odjemalca. Ob zaključku projekta Six Sigma prejme od projektnega tima paket rešitev in izboljšav ali prenovljen proces. Sponzor in lastnik procesa je lahko ena oseba. Master Black Belt, Black Belt, Green Belt Naziv Black Belt41 izvira iz Motorole iz zgodnjih 90-ih let 20. stoletja in označuje posameznika s poglobljenim znanjem statistike in s področja izboljšav proizvodov ali procesov. Naziv, povzet iz terminologije borilnih veščin, predstavlja visoko stopnjo usposobljenosti in discipline, medtem ko različni nivoji (Green, Black in Master) predstavljajo poglobljenost znanja in izkušenj. V pričetku je bila ta vloga izključno tehnične narave, osredotočena na produktno-proizvodne izboljšave. Danes se vloga aplicira uspešno tudi na področju storitev in vodenja. Bistvena razlika med Green Beltom (GB) in Black Beltom (BB) ali Master Black Beltom (MBB) je v (omenjene razlike se nanašajo na Alcan standard):

- GB je udeležen pri izboljšavah procesov samo del delovnega časa (20% v Alcanu), medtem ko sta BB in MBB 100% delovnega časa angažirana na tem področju;

41 Proces usposabljanja in certifikacije za Black Belt (usposobljenost z oznako črni pas) so skupaj razvile Motorola, Texas Instruments, IBM in Kodak.

68

- usposabljanje za GB traja 2 tedna, za BB 4+1 teden (dodatni teden obsega usposabljanje s področja CALF – Change agent, leadership, facilitation), za MBB kot za BB + 1(2) teden(na);

- projekti GB so omejeni na področje dela GB (razen ko je GB član projekta BB), medtem ko BB projekti lahko segajo čez meje funkcij, procesov ali podjetij;

- za projekte GB niso pogoj finančni prihranki, projekti BB morajo ustvariti prihranek ≥100.000 €/letno.

Definicija strukture glede na vloge Vse zgoraj opisane generične vloge niso obvezne, njihova delitev, širina delovanja in poimenovanje se lahko razlikujejo od organizacije do organizacije. Tabela 5 prikazuje primerjavo generičnih vlog in titule (oz. pasove) ljudi, ki jih izvajajo. Generična vloga Titula

Council (svet) CI Council, Quality Council, Six Sigma Steering Commitee

Sponzor CI Champion, Champion, Lastnik procesa

Voditelj vpeljave pristopa CI Director, Six Sigma Director, Quality Leader, Master Black Belt

Coach (inštruktor) Master Black Belt, Black Belt

Vodja tima Black Belt, Green Belt

Član tima Član tima, Green Belt

Lastnik procesa Sponzor, Champion

Tabela 5: Primerjava generičnih vlog in titul ljudi, ki jih izvajajo (vir: Pande, 2003, 122).

Podčrtane titule predstavljajo Alcanove nazive Slika 4.9 prikazuje strukturo in vire Continuous Improvement (CI) v Alcanu na nivoju Business Group (BG - poslovna skupina, divizija). Iz prikaza je razvidno delovanje na projektnem nivoju oz. na nivoju organizacije, kako deluje CID (Continuous Improvement Director), ki nudi podporo voditeljem BG/BS/BU, ki tvorijo CI Council (razlaga kratic je v Seznamu uporabljenih kratic na koncu), CI Championom in vodstvu na nivoju posamezne organizacije (Line Management - LM) pri komunikaciji z voditelji BG/BS/BU in ustvarjanju pogojev za razvoj CI. CI Championi sodelujejo neposredno z LM in posredno z BB. Na strokovnem nivoju SS in na projektnem nivoju intenzivno sodelujejo MBB, LM in BB, na projektnem nivoju neposredno sodelujejo BB, GB in člani projektnega tima, po potrebi tudi MBB (kot Coach BB ali GB, redkeje kot vodja projekta SS). Podrobno delitev vlog in odgovornosti v strukturi CI v Alcanu prikazuje in opisuje poglavje 4.3.3.

69

Slika 4.9: Struktura (vloge in viri) CI v Alcanu na nivoju BG (vir: Alcan Cirriculum, 2004-

2007) 4.2.6 Dinamika Six Sigma tima – ključ do uspeha Definicija pojmov »skupina«, »tim« in »dinamika tima« povzeta po Eckesu (2003b, 3), se glasi: Skupina – vsakršno (kakršnokoli) zbiranje ali združevanje oseb ali stvari; Tim – skupina dveh ali več posameznikov, vpletenih v skupne aktivnosti s specifičnimi nalogami in cilji; Dinamika tima – motivacijske in gonilne sile, ki poganjajo tim proti ciljem in nalogam. Mnoge skupine posameznikov, ki se imenujejo tim (čeprav delujejo zgolj kot skupina), ne zaključijo uspešno svojih projektov, ne dosegajo ciljev in predvidenih rezultatov, četudi uporabljajo metodologijo (taktiko) za izboljšanje obstoječih procesov DMAIC ali ponovno načrtovanje (DMADV), zaradi slabe dinamike delovanja tima. Glavni razlogi za slabo dinamiko tima so:

- neuspeh pri prepoznavanju vodje (tima), - neuspeh pri določitvi vlog in odgovornosti in neuspeh pri dogovarjanju, kaj bo

posamezen član prispeval, - neuspeh pri določitvi nabora ciljev/smotrov, - neuspeh pri določitvi in izpolnjevanju projektnega plana, - neuspeh pri določitvi metode odločanja tima,

70

- neuspeh pri določitvi pravil delovanja in obnašanja na sestankih Six Sigma (delavnicah),

- neuspeh pri uporabi orodij kakovosti, - dopuščanje odklonilnega vedenja v timu brez posledic, - potrata velike količine časa pred pričetkom dela.

Neuspeh pri prepoznavanju vodje (tima) Six Sigma tim potrebuje vodjo. Običajno govorimo o dveh vodjih tima: strateškem vodji tima (običajno Sponzor projekta) in taktičnem vodji tima (BB ali GB). Čeprav strateški vodja (Sponzor) ni »full-time« (izključno) član projektnega tima, je njegova vloga ključna pri uspehu tima, saj je vključen v vse faze dela tima: pred formalnim formiranjem tima, med njegovim delovanjem in po zaključku projekta in njegovi uradni razpustitvi. Neuspeh pri določitvi vlog in odgovornosti Ne glede na naravo dela in cilje je razumevanje vlog in odgovornosti vseh članov tima (in spremljajočih podpornih teles oz. vlog, kot so Council, LM, Champion, MBB, …) pri katerem koli timskem delu ključnega pomena za dosego cilja. Projektni tim se mora namreč ukvarjati z reševanjem vsebine problema, ne s strateškimi komponentami odločanja in usmerjanja projekta. Neuspeh pri določitvi nabora ciljev/smotrov Čeprav je Six Sigma dolgoročni, strateški smoter organizacije, mora projektni tim za opravljanje dela določiti nabor tehničnih in procesnih ciljev. Mnogo projektnih timov napravi napako z osredotočanjem izključno na »kaj« (vsebino), brez razumevanja metode »kako« naj pristopa k projektom SS. Timi morajo namreč spoznati, da je zgolj »kaj« premalo, saj je težko odpraviti vzroke težav v procesih, uporabljajoč enake metode dela kot v preteklosti, ki so pripeljale do stanja, kakršno trenutno je. Neuspeh pri določitvi in izpolnjevanju projektnega plana V projektu Six Sigma (izvedenem po DMAIC), ki običajno traja tri do šest mesecev, tim večino dela opravi v zadnjih tednih. Takšen pristop je pričakovan (na začetku se timi večino časa ukvarjajo z zbiranjem informacij in seznanjanjem s problematiko in metodami), vendar bistveno manj učinkovit od pristopa v primeru kvalitetnega projektnega plana, ki se dosledno izvršuje (časovni interval trajanja projekta se od pričetka do konca naj ne bi spreminjal). Na ta način se delovne obremenitve članov tima razporedijo enakomerno v določenem časovnem intervalu, kar omogoča predvidljivost in znižuje riziko neuspeha. Neuspeh pri določitvi metode odločanja tima Pri soodločanju dveh ali več ljudi (tim), obstaja velika možnost, da pride do konflikta, tudi ko gre za enostavne odločitve. Temu se lahko izognemo z vnaprejšnjo, timsko sprejeto

71

formalizirano obliko odločanja. V nasprotnem primeru (v primeru neformalnega odločanja) obstaja namreč vrsta nasprotujočih si tendenc, zato pa porabljamo čas za (ne)uspešno prepričevanje namesto za odločanje. Prav vse brezplodne debate (in prepričevanja) so posledica neuspeha pri določitvi formalnega načina odločanja (npr. ponderiranje, individualno točkovanje, …) pred pričetkom dela. Neuspeh pri določitvi pravil delovanja in obnašanja Določitev in pojasnitev jasnih pravil delovanja in obnašanja članov tima pred pričetkom delovanja nista samo načina zagotavljanja vljudnosti med člani tima, temveč tudi nabor pravil, ki omogočajo uspešno in učinkovito izrabo časa, ki ga člani tima preživijo skupaj v okviru projekta. Osnovna pravila omogočajo timu delovanje po določenih smernicah in z določenimi omejitvami, s čimer se izognemo nepomembnim razpravam ter zlorabam ugotovitev in spoznanj v osebne namene. Neuspeh pri uporabi orodij kakovosti Metodologija Six Sigma vsebuje v svojem naboru orodij (toolbox) vrsto orodij kakovosti, ki nam na podlagi vhodnih informacij pomagajo le-te obdelati ter na podlagi rezultatov učinkovito sprejeti odločitev (podrobneje o orodjih Six Sigma v poglavju 4.2.9). Dopuščanje slabo prilagodljivega vedenja Ne glede na kakovost priprave tima na soočanje s slabo prilagodljivim (maladaptive) vedenjem bo do tega skoraj zanesljivo prišlo glede na dejstvo, da Six Sigma »vzbuja strah« celo v najbolj sofisticiranih organizacijah. Tim se mora naučiti prepoznati odklonilno vedenje in reagirati primerno na način, da se hitro povrne k osnovnemu namenu izboljšati uspešnost in učinkovitost v okvirjih projekta, na katerem delajo. Potrata časa pred pričetkom dela Glavni razlogi za potrato časa pred dejanskim pričetkom dela izvirajo pogosto iz pomanjkanja znanj s področja vodenja projektov, moderiranja in vodenja tima, sposobnosti sprejemanja novih znanj s področja poznavanja in uporabe vrste orodij kakovosti in statistike. 4.2.7 Model DMAIC V Tabeli 6 prikazujemo model DMAIC, kot je v uporabi v Alcanu (uporablja tudi nekatera orodja Lean, saj gre za pristop Lean Six Sigma), z definicijo posameznega koraka, aktivnostmi, ki potekajo v posameznem koraku, uporabljenimi orodji ter pričakovanimi izidi, ki se predstavijo na posamezni kontrolni točki (Gate Review – GR). Odločitev o vrsti posameznega orodja, ki naj ga uporabijo v posamezni fazi, je opredeljena zgolj ohlapno, odločitev je prepuščena BB-ju ali GB-ju glede na potrebo (nekatera orodja se lahko tako ponavljajo v več fazah, nekatera se ne uporabijo nikoli). Zaporedje korakov, kot si sledijo, prikazujemo na Sliki 4.10. Ciklus je sklenjen, saj se ob zaključku zadnjega koraka, Control (nadziranje), ciklus ponovno prične z novim projektom.

72

Stopnja, definicija 1. Opredelitev (Define) Aktivnosti Uporabljena orodja Pričakovan izid Jasna izjava o namenu spremembe, doseganje razumevanja problematike

a) Pregled Project Charterja

b) Validacija definicije problema in ciljev

c) Validacija VOC & VOB

d) Validacija predvidenih finančnih prihrankov

e) Validacia high-level VSM in okvirja projekta

f) Izdelava plana komunikacije

g) Izbira tima h) Izdelava terminskega

plana projekta i) Zaključek Define GR

a) Project Charter b) Analiza VOC in

Kano c) SIPOC d) Vrednotenje

projekta / orodja za analizo EVA

e) RACI in Quad Charts

f) Analiza stakeholderjev

g) Plan komunikacij h) Orodja za

učinkovito vodenje sestankov

i) Veščine spraševanja in zagovarjanja

j) Gantogram, časovne premice

k) Analiza Pareto l) Analiza Belbin

a) Project Charter, izpolnjen s podatki:

− Opredelitev problema

− Poslovni učinek − Ključne merilne

veličine − Okvirji projekta − Plan projekta − Projektni tim b) Analiza VOC-CTQ

(Tool 1) in Kano c) SIPOC d) High-level VSM e) Orodja za vodenje

projekta − Analiza

stakeholderjev − Analiza odporov − Analiza rizikov − Dnevnik aktivnosti − RACI Chart − Plan komunikacij f) Define GR

2. Merjenje (Measure) Aktivnosti Uporabljena orodja Pričakovan izid Uporaba ustreznih tehnik za zajemanje podatkov o obstoječih procesih

a) Value Stream Map za globje razumevanje in osredotočenje

b) Prepoznavanje ključnih vhodnih, procesnih in izhodnih merilnih veličin

c) Izdelava operativne definicije

d) izdelava plana zajemanja podatkov

e) Validacija merilnega sistema

f) Zajemanje podatkov obstoječega procesa

g) Izračun sposobnosti procesa

h) Zaključek Measure GR

a) Value Stream Map b) Izračun časa cikla,

učinkovitosti c) Operacionalna

definicija d) Plan zajemanja

podatkov e) Statistično

vzorčenje f) Analiza merilnega

sistema (MSA) g) Gage R&R h) Control Chart i) Histogrami j) Test normalne

porazdelitve k) Analiza sposobnosti

procesa

a) Value Stream Map b) Ključne merilne

veličine - Tool 2 (vhod, process, izid)

c) Operativna definicija

d) Plan zajemanja podatkov

e) Analiza merilnega sistema (MSA)

f) Projektni podatki g) Control Chart h) Histogrami i) Analiza sposobnosti

procesa j) Ažuriran Project

Charter k) Hitre izboljšave l) Measure GR

73

3. Spoznavanje bistva (Analyse) Aktivnosti Uporabljena orodja Pričakovan izid Tim krči polje osredotočenosti na projektu na posamezne skupine aktivnosti in priložnosti z detajlno analizo podatkov

a) Prepoznavanje potencialnih temeljnih vzrokov

b) Krajšanje seznama potencialnih temeljnih vzrokov

c) Potrditev relacije temeljni vzrok - izid

d) Ocena učinka temeljnih vzrokov na ključne izide

e) Prioritizacija temeljnih vzrokov

f) Zaključek Analyse GR

a) Prepoznavanje omejitev procesa in analiza časov ciklov

b) Analiza Vzrok & Učinek

c) FMEA d) Testi hipotez /

Intervali zaupanja e) Enojna in multipla

regresija f) ANOVA g) Komponente

variacije h) Teorija vrste

a) Prepoznavanje potencialnih temeljnih vzrokov

− Brainstorming − FMEA

b) Krajšanje seznama temeljnih vzrokov

− Analiza Vzrok & Učinek

− ABC stratifikacija − Pareto diagram

c) Potrditev relacije temeljni vzrok – izid (Tool 3)

− Testi hipotez − Regresijska analiza − ANOVA − Komponente

variacije d) Ocena učinka

temeljnih vzrokov na ključne izide

− Regresijska analiza − VSM “jutri” − Teorija vrste

e) Priorizacija temeljnih vzrokov

− Pareto analiza f) Analyse GR

4. Izboljšava (Improve) Aktivnosti Uporabljena orodja Pričakovan izid Tim generira ideje, skicira rešitve in uvaja pilotne rešitve; implementacija izboljšav in njihova validacija

a) Generiranje potencialnih rešitev

b) Vrednotenje, izbira in optimiranje najboljših rešitev

c) Izdelava ‘To-Be’ Value Stream Map

d) Razvoj in implementacija pilotne rešitve

e) Potrditev doseganja ciljev projekta

f) Izdelava plana implementacije rešitve

g) Zaključek Improve GR

a) Načelo Pull/Kanban b) Strategija zalog c) Izboljšave toka

procesa d) Uravnoteženje

procesa e) Analytical Batch

Sizing f) Odličnost

vzdrževanja g) Design of

Experiments (DOE) h) Matrika za izbiro

rešitev i) Preizkusi in

simulacije

a) Uporaba orodij kakovosti

− DOE − Regresija b) Uporaba orodij Lean − KAIZEN − 5S − Eliminacija NVA − Generično načelo

PULL − Metoda 4 korakov

hitre menjave (SMED)

− Kanban − Strategija zalog − Izboljšanje toka

procesa − Uravnoteženje

procesa − Analytical Batch

Sizing − TPM

74

c) Improve GR 5. Nadziranje (Control) Aktivnosti Uporabljena orodja Pričakovan izid Institucionalizacija izboljšav procesa in nadzor doseganja rezultatov po uvedbi

a) Implementiranje kontrole napak

b) Izdelava SOP, Plana usposabljanja & Nadzora procesa

c) Implementacija rešitev in meritev pokazateljev procesa

d) Prepoznavanje možnosti za replikacijo projekta ali rešitev

e) Zaključek Control GR

f) Prehod projekta na lastnika procesa

a) 100% kontrola s Poka-Yoke

b) Navodila za delo (SOP)

c) Plani nadzora procesa

d) Orodja za vizualni nadzor procesa

e) Statistical Process Controls (SPC)

f) Replikacija rešitev g) Model prehoda

projekta h) Povratne

informacije članov tima (kaj bi drugič spremenili)

a) 100% kontrola s Poka-Yoke

b) Šolanje, povratne informacije in nadzorni dokumenti

− SOP − Kontrolni diagram

procesa − Plan usposabljanja − Vizualna kontrola

procesa c) SPC − Plan Izvajanja

meritev − Nadzor sposobnosti

procesa − Nadzor s Control

Charti d) Replikacija rešitev e) Plan prehoda

projekta f) Zaključek projekta

in predaja − Prejem povratne

informacije članov tima

− Zaključno poročilo projekta

Tabela 6: Model DMAIC v uporabi v Alcanu (vir: Alcan Curriculum, 2006)

Slika 4.10: Model DMAIC (vir: Alcan Curriculum, 2004)

75

4.2.8 Model DMADV Za neobstoječe proizvode / procese, kjer je projekt jasno definiran in odjemalci aktivno vključeni, se uporablja v Alcanu model DMADV. Bistvo pristopa je: a) doseganje 100% kakovosti s 100% orientacijo k odjemalcu; b) minimiranje »Time-To-Market« (časa od raziskovalne faze do prodaje); c) sistematično zmanjševanje kompleksnosti proizvodov in procesov; d) nova poslovna področja – več odjemalcev. Četudi je potek jasno določen, je izbira posameznih orodij iz palete obstoječih prepuščena izvajalcem. Stopnja, definicija Aktivnosti Uporabljena orodja Pričakovan izid 1. Opredelitev (Define) Razumevanje namena spremembe, doseganje razumevanja problematike

a) Pregled Project Charterja

b) Multigeneracijski plan

c) Analiza stakeholderjev

d) Izdelava plana komunikacije

e) Izbira tima f) Zaključek Define GR

a) Project Charter b) SIPOC c) Scoping d) Y-merilne veličine e) Vrednotenje

projekta / orodja za analizo EVA

f) RACI g) Analiza

stakeholderjev h) Analiza rizikov i) Plan komunikacij j) Gantogram,

časovne premice

a) Jasno definirane zahteve projekta

b) Obseg in okvir projekta jasno definiran

c) Vloge, odgovornosti in termini planirani in usklajeni

d) Define GR

2. Merjenje (Measure) Aktivnosti Uporabljena orodja Pričakovan izid Spoznavanje ključnih odjemalcev in razumevanje njihovih potreb ter njihov prevod v CCR in postavitev ciljne cene

a) Prepoznavanje odjemalca

b) Prepoznavanje odjemalčevih zahtev

c) Analiza odjemalčevih zahtev

d) Prevod odjemalčevih zahtev v CCR

e) Izdelava kazalnikov f) Zaključek Measure

GR

a) segmentacija odjemalcev

b) ankete c) Focused Groups d) Analiza Key

Buying Factor e) Brainstorming f) Diagrami afinitete g) Drevesni diagrami h) Kano analiza i) Proces analitične

hierarhije j) QFD k) Osnove statistike l) Analiza merilnega

sistema (MSA)

a) Prepoznavanje ciljnega trga in ključnih odjemalcev

b) Zbiranje VOC / prepoznavanje odjemalčevih potreb

c) Ocenjene in izmerjene odjemalčeve zahteve s ciljnimi vrednostni in specifikacijami

d) Measure GR

3. Spoznavanje bistva (Analyse) Aktivnosti Uporabljena orodja Pričakovan izid Prepoznavanje funkcij (kaj) in alternativ (kako) in njihova konfiguracija v potencialno rešitev. Izbira najboljše rešitve s prepoznavanjem rizikov in vrednotenjem sposobnosti za le-to in

a) Razvoj konceptualnih funkcij

b) Generiranje konceptualnih rešitev

c) Izbira najprimernejše

a) Funkcijska analiza b) Kreativnostna

orodja c) TRIZ d) Benchmarking e) Brainstorming f) Pough matrika g) Orodja Lean

a) Funkcije proizvoda / procesa so analizirane, alternativni koncepti so izbrani

b) Najboljši koncept je sestavljen in izbran

c) Usklajenost z

76

validacija z odjemalcemm.

rešitve d) Poenostavitev e) Generiranje

konceptualnih shem procesa

f) Analiza rizikov g) Predvidevanje

sposobnosti h) Ažuriranje

kazalnikov i) Validacija

načrtovanja j) Zaključek Analyse

GR

h) DFA/DFM i) Vizualizacija

procesa j) FMEA k) Control chart l) Sposobnost procesa

odjemalčevimi zahtevami je potrjena

d) Analyse GR

4. Načrtovanje izdelave (Design) Aktivnosti Uporabljena orodja Pričakovan izid Ključno je optimalno detajlirano načrtovanje transformacijske funkcije s kontinuiranim zniževanjem rizika s pomočjo odjemalčevih povratnih informacij.

a) Generiranje podrobnosti v fazi načrtovanja

b) Razvoj elementov za ključne karakteristike načrtovanja

c) Razvoj transformacijske funkcije Y = f(x)

d) Ažuriranje kazalnikov

e) Zahteve kasnejših faz

f) Sposobnost zgodnejših faz

g) Ocena sposobnosti in optimiranje elementov

h) Ustvari dimenzije / tolerance za nekritične karakteristike

i) Prevedi karakteristike proizvoda v karakteristike procesa

j) Izdelaj podrobno shemo procesa

k) Analiza rizikov l) Izračun sposobnosti

procesa m) Izdelava

prototipnega načrta in dokumentacije

n) Zaključek Design GR

a) Ishikawa diagram b) Kontrolne liste c) QFD d) Matrika CU e) Fizikalne enačbe f) Diagrami povratne

zanke g) Simulacije h) DOE i) Regresijska analiza j) Kazalniki k) Analiza sposobnosti l) Optimiranje

kazalnikov m) Analiza VA / NVA

(20 vprašanj) n) FMEA o) Plan komunikacij p) Preliminarni SOP q) Preliminarno

gradivo za usposabljanje

a) Kritični vhodni parametri procesa so izbrani sistematično

b) Kritični vhodni faktorji procesa so preizkušeni

c) Prvi testi so opravljeni uspešno

77

5. Preveritev (Verify) Aktivnosti Uporabljena orodja Pričakovan izid Verifikacija in predaja testiranega delujočega procesa, pri katerem so potencialne napake odpravljene preventivno, z ustrezno kompletno dokumentacijo in vsemi sredstvi za kontinuiran nazor.

a) Izvedba preizkusnega (pilotnega) plana

b) Primerjava rezultatov s predvidevanji

c) Validacija z odjem. d) Končna optimizacija e) Analiza rizikov f) Izdelava strategije

nadzora procesa g) Finalizacija

dokumentacije h) Zaključno testiranje

(zanesljivosti in proizvoda)

i) Implementacija rešitev

j) Implementacija nadzora

k) Primerjava dejanskih vrednosti kazalnikov s predvidenimi

l) Priložnosti za replikacijo

m) Zaključek Verify GR

a) Kontrolne liste b) FMEA c) QFD d) Diagram Ishikawa e) Matrika CU f) Plan nadzora g) SOP h) Gradivo za

usposabljanje i) Plan komunikacij j) Testiranje hipotez

a) Proces je uspešno preizkušen pod realnimi pogoji, potencialne pomanjkljivosti so odpravljene

b) Delujoč ciljni proces z ustrezno dokumentacijo

c) Ciljni proces je uspešno prenesen na uporabnika, vzpostavljena so vsa sredstva za stalni nadzor procesa

Tabela 7: Model DMADV v uporabi v Alcanu (vir: Alcan Curriculum, 2006)

Slika 4.11: Model DMADV (vir: Alcan Curriculum, 2006)

78

Zaporedje korakov oz. ciklus pri uporabi modela DMADV prikazuje Slika 4.11. Analogno z modelom DMAIC, tudi pri uporabi modela DMADV sledi zadnjemu koraku Verify (preveritev) ponovno prvi korak Define (opredelitev) v novem projektu. Kot pri Demingovem ciklu PDCA, tudi pri uporabi DMAIC ali DMADV modelov govorimo o stalnih izboljšavah, neprekinjenih in ponavljajočih se ciklih, ki si sledijo. Vendar ponavljanja ciklov ne gre zmotno razumeti kot gibanje v krogu ali stanje na mestu (dvodimenzionalen prikaz), temveč kot razvojno spiralo (trodimenzionalen prikaz), po kateri se z vsakim zaključenim ciklom pomikamo po spirali navzgor, bližje k popolnosti. Odvisno od nivoja inovacije (ali izboljšujemo obstoječe procese – nivo 1, ali ustvarjamo nove procese in nove proizvode – nivo 4), izbiramo uporabo ustreznega modela in uporabljamo orodja iz pripadajočega nabora orodij, kar prikazujemo na Sliki 4.12. Model DMAIC je primeren zgolj za prvi nivo inovacije, za nivoje inovacij od 2 do 4 običajno uporabljamo model DMADV. Če se ukvarjamo s temeljnimi raziskavami, ne moremo uporabiti nobenega od predstavljenih modelov, saj nam s svojim naborom orodij ne ponujajo rešitev za naše potrebe.

Slika 4.12: Možnost uporabe DMAIC ali DMADV v odvisnosti od nivoja inovacije (vir:

Alcan Curriculum, 2006) 4.2.9 Orodja Six Sigma Orodja, ki jih običajno uporabljamo pri modelu DMAIC, smo našteli v Tabeli 6 v kolonah Uporabljena orodja (po posameznih fazah). Ker jih je enostavno preveč, da bi glede na razpoložljiv prostor in namen raziskave lahko pojasnili vse, smo izbrali le nekaj najpomembnejših. S temi opisi bomo enostavneje predstavili celotno sliko pristopa in

79

rdečo nit, ki se vleče skozi vse faze (uporabo in izgled bomo prikazali podrobneje v praktičnem delu raziskave). Podrobnejše opise orodij je mogoče poiskati v ustrezni literaturi. Naročilo projekta (Project Charter) Project Charter je osnovni dokument projekta (lahko ga imenujemo tudi naročilo projekta ali specifikacija projekta), ki ima za cilj: a) kratko in jasno predstaviti problem in cilje projekta; b) jasno in enoznačno osredotočenje na točno določen proces ali del procesa, ki ga je potrebno izboljšati; c) imenovanje ključnih oseb, ki bodo v projektu sodelovale. Projekt Charter običajno sestavi BB s sponzorjem projekta ter predstavlja živ dokument, ki se dopolnjuje in po potrebi tudi spreminja v teku poteka dela. Običajno vsebuje naslednje točke, predstavljene v Tabeli 8. Čas izvedbe: pred uradnim pričetkom projekta in pred prvim srečanjem s timom (kick-off meeting). Ključni sestavni del faze opredelitve (Define). Točka Opis vsebine

Poslovni primer (Business Case)

Predstavitev izhodiščne situacije in predstavitev pomembnosti projekta

Problemi in cilji (Problems & Goals)

Probleme in cilje opredelimo s SMART (Specific - svojevrsten, Measurable - merljiv, Agreed to - dogovorjen, Realistic - stvaren, Time bound - terminiran). Ne opisujemo vzrokov ali rešitev, temveč predstavimo dejansko stanje in želeno stanje. Ob predpostavkah projekt finančno ovrednotimo (Net Benefit).

Osrednja pozornost in okvir delovanja (Focus & Scope)

Na katera dejstva oz. okoliščine se bomo osredotočili in na katera se ne bomo; kateri proces oz. del procesa bomo opazovali; kaj so okvirji opazovanega projekta.

Vloge in kontrolne točke (Roles & Milestones)

Pričakovan pričetek in trajanje projekta (načeloma manj kot 120 dni, izjemoma do 180 dni); kdo bodo udeležene osebe; katere dodatne vire potrebujemo (finančne, materialne). K temu spada tudi natančen terminski plan projekta.

Ostalo

Dodatne točke Project Charterja so še lahko: - pomembna merila kakovosti (npr. trenutna sigma vrednost,

DPMO) - neizračunljive koristi projekta (npr. povišana varnost, …) - prepoznani riziki, ki lahko otežijo izvedbo projekta oz.

onemogočijo polno izrabo koristi projekta

Tabela 8: Project Charter (vir: Roenpage at al, 2007)

80

SIPOC SIPOC je kratica, akronim, ki označuje pojme dobavitelj, vložek, proces, izid in odjemalec (Supplier, Input, Process, Output, Customer), in označuje orodje za: a) prepoznavanje pomembnih odjemalcev procesa; b) opredelitev odnosov odjemalec - dobavitelj s pomočjo definicije procesa, vhodov (Input) in izidov (Output); c) zagotavljanje enoumnega razumevanja obravnavanega procesa in definicijo njegovih meja. Orodje (oz. diagram) se izpolnjuje po črkah POCIS (Proces, Output, …). Za glavni proces, ki se proučuje, je potrebno opredeliti meje, pričetek in konec ter 5-7 glavnih procesnih korakov, nakar opredelimo izide iz procesa in ključne odjemalce procesa. Nadalje opredelimo vhode v proces in dobavitelje vhodov. Ključnega pomena za nadaljnjo uporabo je opis odjemalca (odjemalca) kot prejemnika izidov iz proučevanega procesa, kar predstavlja izhodišče za naslednje orodje v fazi opredelitve (Define). Čas izvedbe: v idealnem primeru na prvem sestanku (delavnici) projektne skupine v fazi opredelitve. Shematski prikaz logike razmišljanja, s katero si vizualiziramo diagram SIPOC, prikazuje slika 4.13.

Slika 4.13: SIPOC diagram – shematski prikaz Matrika VOC – CTQ (Tool 1) Cilj Orodja 1 (Tool 1) je konkretizacija kritičnih odjemalčevih želja (zahtev), ki so povezane s formuliranim problemom, in končna formulacija bistvenih specifikacij odjemalca (Critical to Quality – CTQ ali v Alcanu Critical Customer Requirement – CCR) na enoznačen in merljiv način. Cilj je odjemalčeve želje (zahteve) spraviti v obliko, ki jo lahko merimo in s katero bomo opredeljevali kakovost izpolnjevanja odjemalčevih želja (zahtev). Prične se z zbiranjem odjemalčevih želja, misli (odjemalca smo že identificirali s pomočjo SIPOCa) s pomočjo pogovora, ankete, …. Naslednji korak je zgostitev misli v izjave, ki

81

nam na nam razumljiv način opišejo, kaj je za odjemalca pomembno. Proces se zaključi z določitvijo jasnih specifikacij, izpeljanih iz izjav, s katerimi definiramo odjemalčeve zahteve. Čas izvedbe: v fazi opredelitve (Define), po SIPOC, na prvem ali najkasneje drugem sestanku projektne skupine.

Slika 4.14: Matrika VOC - CTQ (Tool 1) – shematski prikaz

Matrika merilnih veličin (Tool 2) Orodje 2 (Tool 2) se uporablja za: a) prepoznavanje (generiranje) možnih merilnih veličin izida (Output) in b) izbiro relevantnih merilnih veličin, s katerimi bomo prepoznavali izpolnjevanje zahtev odjemalca (Slika 4.15). Prične se z definicijo možnih merilnih veličin, s katerimi bi lahko merili posamezne CTQje (jasno specificirane odjemalčeve zahteve), naslednji korak je vrednotenje jakosti povezave predlaganih merilnih veličin in odjemalčevih zahtev. Vrednotenje se izvaja za vsako polje matrike z vrednostmi od 0 (ne obstaja povezava med merilno veličino in odjemalčevo zahtevo) do 9 (obstaja zelo močna povezava med merilno veličino in odjemalčevo zahtevo). Čas izvedbe: v fazi merjenja (Measure), po izpolnitvi Tool 1.

Merilna

velič

ina 1

Merilna

velič

ina 2

Merilna

velič

ina 3

Merilna

velič

ina 4

Slika 4.15: Matrika merilnih veličin (Tool 2)

82

Plan zbiranja podatkov Orodje se uporablja za opis in pregled podatkov, ki jih nameravamo zbrati za potrebe projekta (katere podatke bo kdo, kako, kdaj in kje zbral) ter predstavlja podlago za pravilno zajemanje vseh relevantnih podatkov (Tabela 9). Po opredelitvi operativne definicije (natančen opis oblike in načina zajemanja podatkov, pomemben za splošno razumevanje lokacije virov in načina zajemanja podatkov) opredelimo vrste podatkov, opredelimo strategijo vzorčenja, analiziramo merilni sistem, zajamemo podatke in podatke grafično predstavimo. Čas izvedbe: v fazi merjenja (Measure), po izpolnitvi Tool 2; v fazi spoznavanja bistva (Analyse) služi za nadaljevanje zajemanja po definiciji merilnih veličin vhodov (Input) in procesa (Process).

KAJ? KAKO? KDO? KDAJ? KJE?

Merilna veličina

Vrsta veličine (I/P/O)

Vrsta podatkov (zvezni

/diskretni)

Operat. definicija

(kaj)

Operat. definicija

(kako) Odgovornosti Datum,

ura Vir /

lokacija

Tabela 9: Plan zbiranja podatkov

Analiza merilnega sistema (Gage R&R) Cilj je a) spoznanje, razumevanje in minimiranje virov variacij, ki lahko vplivajo na rezultate meritev; b) zagotavljanje visoke kakovosti izmerjenih podatkov (da bi preprečili napačno predstavitev sposobnosti procesa). Dober merilni sistem mora izpolnjevati naslednje zahteve:

a) Natančnost / Bias – minimalna razlika med izmerjeno srednjo vrednostjo in nominalno vrednostjo;

b) Ponovljivost / Repeatability – minimalna nihanja, če ista oseba ponovi enako meritev z enakim merilnim sredstvom;

c) Obnovljivost / Reproducibility – minimalna razlika, če več različnih oseb ponovi enako meritev z enakim merilnim sredstvom;

d) Stabilnost / Stability – minimalna razlika, če ista oseba ponavlja enako meritev z enakim merilnim sredstvom v daljšem obdobju;

e) Diskriminacija ali Ločljivost / Discrimination or Resolution – minimalna razdelba merilnega sistema mora biti 0,1 kratnik natančnosti meritve (npr. če merimo z natančnostjo 1 mm, mora biti razdelba minimalno 0,1 mm).

83

Grafična predstavitev podatkov Za grafično predstavitev variacije procesov, ugotovljene s pomočjo zajetih podatkov, se uporablja vrsta »standardnih« oblik, med katerimi so najpomembnejše opisane v Tabelah 10 in 11.

Vrsta podatkov Variacija (trenutna situacija) Variacija v teku časa Diskretni podatki Pareto diagram

Bar Chart Pie Chart

Run Chart Control Chart - p-Chart - np-Chart - c-Chart - u-Chart

Zvezni podatki Dot Plot Histogram Box Plot Multi-Vari Chart

Run Chart Control Chart - IMR - Xbar-R-Chart - Xbar-S-Chart

Tabela 10: Grafični prikaz variacije procesa – pregled uporabljenih grafikonov

Y Zvezni Diskretni

Diskretni Stratificirani histogrami Stratificirani Box Ploti Multi-Vari Chart

Pareto diagram Stratificirani Control Chart

X

Zvezni Scatter diagram Stratificirani histogrami

Tabela 11: Grafični prikaz odnosa med vložkom – x (Input) in izidom – y (Output) Izračun sposobnosti procesa Cilj izračuna je ugotovitev sposobnosti procesa glede na zahteve odjemalca, uporablja se za opis trenutnega stanja (pred uvedenimi izboljšavami in po njih). V svetu Six Sigma se za vrednotenje (ocenitev) sposobnosti procesa uporabljajo merilne veličine kakovosti, predstavljene v Tabeli 12.

84

Veličina Naziv

DPMO Napake na milijon možnosti (Defects Per milion Opportunities)

Ppm Deli na milijon dobavljenih (parts per milion)

DPU Napake na enoto (Defects Per Unit)

Yield Izkoristek

Span Razmik percentilnih vrednosti, znotraj katerih proces niha

Cp in Cpk Indeks sposobnosti procesa

Sigma Sigma vrednost (tabela Sigma vrednosti je v prilogi)

Tabela 12: Merilne veličine za vrednotenje sposobnosti procesa Tok nastajanja vrednosti (Value Stream Map) Value Stream Map (VSM) ni »čistokrvno« Six Sigma orodje, temveč ponuja najboljše iz svetov Lean in Six Sigma, zato ga predstavljamo v tem poglavju. VSM je orodje, ki se uporablja z namenom: a) prikazati tok vrednosti procesa (od dobavitelja do odjemalca); b) prikazati vse materialne in informacijske tokove; c) identificirati zaporedje procesnih korakov in skladišč; d) prikazati vse zajete številčne vrednosti (časi cikla, izkoristek, velikost lota, izmet, časi čakanja …) in izhodiščne podatke potreb odjemalca; e) identificirati točke v procesu, potrebne izboljšanja. Je eno najbolj fleksibilnih orodij, ki se uporablja in dopolnjuje skozi vse faze projekta. Z dodajanjem podatkovnih oken lahko grobi (High-level) prikaz procesa detajliramo z namenom, da bi splošno enoznačno prikazali in razkrili šibke točke, ozka grla, … ter določili mesta zajemanja podatkov, nadzora nad stabilnostjo procesa in lokacije ter vrsto uvedenih izboljšav. Primer prikazuje Slika 4.16. Ishikawov diagram (Ribja kost, Vzročno - posledični diagram) Diagram je poimenovan po svojem avtorju Kaoru Ishikawi (opomba 10). Projektnemu timu predstavlja: a) podporo pri uporabi viharjenja možganov (Brainstorming42), ko tim išče možne vzroke za ugotovljeno odstopanje; b) ponazoritev možnih vzrokov; c) predstavitev povezav med možnimi vzroki; d) možnost osredotočanja tima na možne vzroke problema namesto na simptome; e) ustvarjanje skupnega razumevanja obravnavane problematike. Uporablja se lahko v fazi spoznavanja bistva (Analyse), pri izbiri projektov, strukturiranju skupin problemov. Postopek je običajno sledeč: 1) specifični problem se kot vprašanje po načinu 'Zakaj?' (npr. Zakaj je nanos laka pretanek?) postavi v »ribjo glavo« (shematski prikaz predstavljamo na sliki 4.17); 2) oblikuje se šest glavnih kategorij vzrokov, ki jih imenujemo »kosti« (načeloma gre za naslednje kategorije, vendar je mogoče tudi poljubno le-te spreminjati

42 Več o tem orodju je zapisano pod Tehnike kreativnosti.

85

glede na lastne potrebe - človek, metoda, stroj, material, meritev, okolje); 3) s pomočjo viharjenja možganov (Brainstorming) na temo vprašanja v »glavi« diagrama, pridobljene možne vzroke razvrstimo v kategorije; 4) pri nadaljnjem vpraševanju 'Zakaj?' ugotavljamo

Slika 4.16: Value Stream Map – primer (vir: Alcan Curriculum, 2004)

Slika 4.17: Ishikawov diagram – shematski prikaz

1

20,000 pcs/mo

Module=100

SUPPLIERSUPPLIER

DistributionDistributionAssemblyAssemblyAssemblyAssemblyMachineMachine MachineMachine

Warehouse

Receiving

Warehouse

Receiving

2/Day

Daily

CustomerCustomer

C/T = 30 Sec

C/O = 30 MinUptime 95%

Batch Size 100

C/T = 45 Sec

C/O = 10 MinUptime 95%

Batch Size 100

C/T = 60 SecC/O = 5 MinUptime 95%Module Size100

C/T = 50 SecC/O = 10 MinUptime 95%Module Size 100

C/T = 30 Sec

C/O = 30 MinUptime 95%

Batch Size 100

C/T = 30 Sec

C/O = 30 MinUptime 95%

Batch Size 100

C/T = 45 Sec

C/O = 10 MinUptime 95%

Batch Size 100

C/T = 45 Sec

C/O = 10 MinUptime 95%

Batch Size 100

C/T = 60 SecC/O = 5 MinUptime 95%Module Size100

C/T = 60 SecC/O = 5 MinUptime 95%Module Size100

C/T = 50 SecC/O = 10 MinUptime 95%Module Size 100

C/T = 50 SecC/O = 10 MinUptime 95%Module Size 100

200 pcs 500 pcs Max 100 pcs Max 200

pcs

20 sec 50 sec35 sec 50 sec3.0 hours 9.2 hours 1.6 hours

Processing time = 145 seconds

3.0 hoursProduction lead time = 16.9 hours

Kanban

Kanban

Daily Order

Via paper

KanbanKanban

FIFO FIFO

Kanban

Kanban

1 1 1 11 Set-up ReductionTPM

ProductionControl

MACHINING & ASSEMBLY Production

Control

MACHINING & ASSEMBLY

Forecast, 6 Month, Fax

Order, Weekly (5-day), Fax

Forecast, 90/60/30 Day, Fax

Order, Daily, Fax

CUSTOMERSERVICE

CUSTOMERSERVICE

MRP

PURCHASINGPURCHASING

MRP

DOE

86

vzroke vzrokov (dokler je smiselno) ter jih kot stranske veje razvrstimo v diagram; 5) vse vzroke nato okarakteriziramo po metodi CNX (C – constant (konstanta), na vzrok ne moremo vplivati, N – noise (motnja, hrup) – vzroki, na katere ne moremo neposredno vplivati in nastopajo kot motnje, npr. pomanjkanje časa, X – variable (spremenljivka), odločilne spremenljivke, na katere lahko vplivamo). Procesno-funkcijski diagram Postopek in orodje smo že predstavili podrobneje v poglavju 3.2 Modeliranje procesov, shematski prikaz pa na Sliki 3.2. Matrika merilnih veličin (Tool 3) Namen orodja je prepoznavanje in posledične meritve odločilnih vplivnih veličin vhodov (Input) in procesa ter prikaz medsebojnih vplivov z merilnimi veličinami izidov (Output). Orodje se uporablja v fazi spoznavanja bistva (Analyse) in neposredno uporablja ugotovitve iz Orodja 2 (Tool 2). Prikazujemo ga na Sliki 4.18. V matriko po vertikali vnesemo v Orodju 2 identificirane merilne veličine izidov, po horizontali vnesemo predvidevane spremenljivke vhodov in procesa ter njim pripadajoče merilne veličine. Sledi ugotavljanje in vrednotenje medsebojnih vplivov in povezav (na enak način kot v Orodju 2). Verifikacija domnevnih vplivov in povezav se izvaja s pomočjo statističnih metod (eno ali dvofaktorska ANOVA, korelacije, linearna in multipla linearna regresija, …) kasneje v fazi Analyse. Posebno vlogo med orodji si zasluži Design of Experiments (DOE), ki pa ga zaradi obsežnosti in kompleksnosti ne bomo posebej obrazložili in predstavili v aplikativni raziskavi.

Slika 4.18: Matrika merilnih veličin (Tool 3)

87

Tehnike kreativnosti Med tehnike kreativnosti, uporabljene sicer kadarkoli v projektu, vendar obvezno na pričetku faze izboljšave (Improve - ustvarjanje potencialnih rešitev), spadajo metode, kot so Brainstorming, Brainwriting, SCAMPER, Diagram afinitet in druge, od katerih bomo podrobneje predstavili Brainstorming in Diagram afinitet. Cilj orodja (metode) je zbiranje idej v čim večjem številu, ki traja 5 do maks. 10 minut, po točno predpisanem postopku, posebej obrazloženih in vsem razumljivih pravilih in z ustrezno moderacijo. Pravila Brainstorminga:

a) pusti govoriti tudi druge in pri tem poslušaj; b) vsak predlog šteje; c) vsak predlog evidentiramo; d) vsi prisotni sodelujejo; e) nihče ne sme uporabljati »ubijalskih« fraz (npr. to je nemogoče, to smo že

poskusili, ipd.); f) kvantiteta idej pred kvaliteto; g) nobenih vsebinskih diskusij in nobenih razlag.

Pravila moderacije:

a) moderacija Brainstorminga je ključna za uspeh njegove izvedbe; b) načeloma moderator stoji pred timom; c) obstaja več načinov zbiranja idej in predlogov:

− Flip Chart (moderator zapisuje ideje na Flip Chart ali listke Post-It, ki jih nato pritrdi na tablo),

− stena Metaplan 1 (moderator zbira in zapisuje ideje na listke, ki jih pritrdi nestrukturirano na steno Metaplan),

− stena Metaplan 2 (vsak zapiše svoje ideje ločeno na listke in jih pritrdi na steno Metaplan, kakor misli da je prav).

Vrsta moderacije je odvisna od tima in okoliščin ter pripomočkov. Ko so ideje nestrukturirano zbrane, se prične uporabljati Diagram afinitet ali t.i. grozdenje (clustering). Vsako zapisano idejo preberemo, povprašamo avtorja za dodatno razlago, če je potrebna, ter ideje, ki pomensko spadajo skupaj, oblikujemo v grozde, da lahko oblikujemo bistveno sporočilo posameznega grozda. Ta sporočila morajo zajemati vsebino celotnega grozda. Diagram afinitet prikazujemo na sliki 4.19. Kontrolni diagram procesa in Plan reakcij Ko je ustrezna ideja izbrana in uvedena, je potrebno v zaključni fazi procesa DMAIC (faza nadziranja - Control) skupaj z ostalo projektno dokumentacijo izdelati tudi Kontrolni diagram procesa in Plan reakcij (tukaj prikazani primer bo združeval obe orodji in imenovali ga bomo zgolj Kontrolni diagram). Kontrolni diagram nam omogoča enostaven pregled celotnega procesa (po zaključku projekta), plana nadzora nad procesom in ključnimi merilnimi veličinami (po uvedenih

88

Slika 4.19: Diagram afinitet rešitvah) in plan reakcij v primeru odstopanja od CTQjev ter hitro in učinkovito reakcijo v primeru spremembe CTQ. Slika 4.20 prikazuje del Kontrolnega diagrama procesa, razdeljen v 3 glavna področja, kjer področje 1 predstavlja vizualizacijo poteka procesa s pomočjo Procesno funkcijskega diagrama, 2 predstavlja nadzorni del (kje se meri, kaj in kako pogosto, kakšne so mejne vrednosti) in 3 predstavlja plan reakcij v primeru odstopanj od CTQ.

Merilna veličina

Cilj, specif.

Zajemanje podatkov (kje, kako, ...)

Takojšnji ukrep

Procesni ukrep

Potek procesa

Slika 4.20: Del Kontrolnega plana procesa (s planom reakcij) (vir: LSS Projekt,

Unterlechner, 2006)

1 2 3

89

4.2.10 Six Sigma in TRIZ TRIZ43 je metodologija, set orodij, baza znanja in model za generiranje inovativnih idej in rešitev za reševanje problemov. Ponuja orodja in metode pri formulaciji problemov, analizah sistemov, analizah napak in vzorcih razvoja procesov (trenutno stanje ali »as-is« in želeno stanje ali »could-be«). TRIZ v nasprotju s tehnikami, kot so Brainstorming, ki temelji na naključnem generiranju idej, cilja na ustvarjanje algoritmičnega pristopa pri izumljanju novih in izboljševanju obstoječih procesov. TRIZ je pričel razvijati Genrich Altschuller44 po letu 1946 z objavo več knjig, tehničnih publikacij in patentov na to temo med leti 1960 in 1985. Osnovne postulate, metode in orodja TRIZ, vključujoč metode usposabljanja, ki jih je Altschuller razvil, so v letih po 1985 izpopolnili njegovi privrženci, raziskovalci in »trenerji« (osebe, ki vodijo usposabljanja). Te izpopolnitve so poznane pod nazivom I-TRIZ generacija metodologije in orodij. Pri projektih Six Sigma so po navedbah Averboukhove (2007b) najpogostejši vzroki, zaradi katerih mnogokrat pride do kasnitve in povprečnih rezultatov, napake pri sprejemanju odločitev in časovno zahtevne aktivnosti zbiranja podatkov. Med vzroki, povezanimi s posameznimi fazami DMAIC oz. DMADV, prednjačijo naslednji, prikazani v Tabeli 13:

Faze DMAIC Faze DMADV Define Define

- napačna izbira projekta in/ali napačna formulacija problema - slabo opredeljen seznam potencialnih smeri za spremembe in/ali inovacije - podcenjevanje sekundarnih problemov, ki se pojavijo med delom in/ali kot rezultat rešitve

primarnih problemov - šibka definicija alternativnih vzrokov in posledic ter iskanja signifikantnih vhodov (Input) - napake, povzročene z ožanjem okvirjev projekta v napačno smer - nezadostna analiza napak

Measure Measure - časovno zahtevne aktivnosti zbiranja podatkov - pomanjkanje in/ali visoka stopnja variacije merilnega sistema (Gage R&R)

Analyse Analyse - napaka pri iskanju ključnega vzroka - časovno zahtevna izvedba DOE

Improve Design - pomanjkanje resnično produktivnih in/ali inovativnih idej za izboljšanje (dvig na nivo Sigma

stopnje 4 ali višje) ali pomanjkanje konkurenčnega načrtovanja (design) ali prenove načrtovanja (redesign)

Control Verify - nesistematična in slabo opredeljena zmožnost napovedovati napake

Tabela 13: Vzroki za kasnitev in povprečne rezultate nekaterih SS projektov (vir:

Averboukh, 2007b)

43 TRIZ – ruska kratica za teorijo inovativnega reševanja problemov (Theory of Inventive Problem Solving – Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch). Več o TRIZ je dostopno na spletnih straneh, navedenih v Viri, in v ustrezni literaturi. Možnosti uporabe predstavljene tudi na 24. Podimu, 2003 (Schabereiter, Jantschgi). 44 Genrich Saulovich Altshuller (1926-1996) – ruski inženir, znanstvenik, novinar in pisatelj.

90

Torej obstaja potreba po dodatnih učinkovitih analitičnih metodah in orodjih, ki ne pospešujejo le sprejemanja odločitev, temveč tudi omogočijo zanesljivejše aktivnosti sprejemanja odločitev in reševanja problemov, zvišujejo produktivnost in znižujejo ciklus čase projektov ter zvišujejo izkoristek inovativnih in konkurenčnih rešitev skozi celoten proces Six Sigma. V Tabeli 14 (povzeto po Averboukh, 2007b) je prikazana primerjava Six Sigma in tradicionalnega reševanja problemov napram TRIZu. Six Sigma / Tradicionalno TRIZ

Definicija problema

Ni sistematičnega pristopa

- stopnjevanje kontradiktornih

zahtev namesto izogibanja ali kompromisnih kontradikcij v zgodnjih fazah formulacije problema (npr. define)

- obračanje formulacije problema, ki je posebej učinkovito pri vzročno-posledični in analizi input-output ter odkrivanju temeljnih vzrokov napak

Odločanje za generiranje usmerjenih inovacij in/ali inovativnih rešitev

a) tehnike zbiranja idej:

podatkovno podprta tehnike in modeliranje procesov

Običajno niso zadosti učinkovite za kompleksne probleme in/ali iskanje nizko cenovnih učinkovitih inovativnih rešitev v kratkem času in/ali iskanje rešitev za dvig rezultatov iz nivoja 2-3-4 Sigma na višji nivo b) tehnike stimuliranja idej:

psihološke tehnike (Brainstorming, šest klobukov, morfološke analize, …) in DOE

So lahko zamudne, delovno in stroškovno intenzivne (predvsem DOE)

a) tehnike zbiranja idej in b) tehnike stimuliranja idej: Močan in sistematičen, na znanju temelječ nabor analitičnih tehnik in orodij za zbiranje idej in inovativno stimulacijo idej (Altschuller-jeva matrika za reševanje kontradikcij, model Substance-Field, sistem razvojnih vzorcev, itd). Te tehnike so posebej uporabne v fazah Define in Improve / Design

91

Proces ustvarjanja idej

Tradicionalni proces generiranja idej je sestavljen iz treh korakov: 1. generiranje alternativ 2. izbira alternativ 3. vrednotenje najprimernejših

konceptov Koraki vključujejo dosti nezadostno strukturirane ali usmerjene diskusije ter so časovno in delovno intenzivni.

TRIZ ponuja učinkovita, na znanju temelječa orodja za pospeševanje teh procesnih korakov in podpira zanesljivo odločanje in vrednotenje.

Tabela 14: Primerjava Six Sigma/tradicionalnega reševanja problemov napram TRIZ

Napredne metode in orodja I-TRIZ se dajo uporabiti za (iz)popolnjevanje metodologije Six Sigma (DMAIC ali DMADV), posebej v situacijah, kjer se je izkazalo, da orodja in metode SS niso zadostno učinkovite ali so nezadostne. Te metode lahko prihranijo čas, pomagajo pri iskanju učinkovitih poceni rešitev za izboljšanje v fazi Define, pomagajo pri učinkoviti izbiri meritev, omogočajo izognitev napakam in zmanjšajo popravke na projektih in posledično stroške slabe kakovosti Six Sigma (Cost of Poor Quality - CPQ). Integracija metodologij I-TRIZ in Six Sigma vodi po Averboukh (Averboukh, 2007b) do paradoksa »zvišanja nivoja Sigma projektov Six Sigma« zaradi signifikantnega: - povišanja uspešnosti vpeljave Six Sigma, posebej v SME; - povišanja učinkovitosti v obliki znižanega časa cikla projekta in uporabljenih virov,

kakor tudi višjega ROI za Six Sigma projekte; - znižanja ali izognitve »dragih« napak v odločanju, posebej v zgodnjih fazah vpeljave

(Define); - znižanja CPQ SS zaradi popravkov (ponovljene in/ali odvečne meritve); - povišanja izkoristka projektov Six Sigma, posebej v fazah Improve/Design (procent

inovativnih konkurenčnih rešitev/količina zbranih idej). 4.2.11 Six Sigma ter mala in srednje velika podjetja (SME) Pristop Six Sigma ni namenjen le velikim transnacionalnim korporacijam, temveč ga je mogoče uspešno uvesti tudi v SME (pod določenimi pogoji). Six Sigma kot pristop lahko deluje v organizaciji ne glede na velikost, saj je narava pristopa odvisna od karakteristik, neodvisnih od velikosti organizacije. Vendar za normalno delovanje mora biti izpolnjen osnovni pogoj: vsaj osnovne procese je treba poznati in delovanje organizacije urediti vsaj v grobih okvirjih (v kaotično organizacijo pristopa ni smiselno uvajati, saj je riziko neuspeha prevelik – z dirkalnikom formule 1 se lahko vozimo skoraj po vseh vrstah ceste, vse dokler je asfaltirana. Po makadamski cesti se kljub želji ne moremo voziti uspešno).

92

Majhnim organizacijam običajno primanjkuje virov in strokovnjakov za iniciative za spremembe, vendar imajo po drugi strani bolj fleksibilne procesne tokove, krajše verige odločanja ter višjo stopnjo »vidnosti« vodstva. Majhne organizacije lahko po Peterki (2005a) uspešno vzpostavijo Six Sigma kot celoto hitreje kot velike organizacije, če okvir vpeljave korektno vodijo in upravljajo. Zato priporoča Peterka naslednje: a) »Če vaša organizacija nima virov, da ustvari infrastrukturo, potrebno za uvedbo Six

Sigma v celotno organizacijo, potem pričnite s pilotnim programom.« Približanje Six Sigma s pomočjo pilotnega programa bo ponudilo otipljive rezultate brez zaustavljanja virov zaradi majhnih projektov »quick-hit«. Tovrstne rešitve se nato dajo vpeljati v celotni organizaciji, v mnogih primerih hitreje kot v veliki organizaciji.

b) »Izbira projekta je kritičnega pomena za uspeh.« Pilotni projekt bo naznanil uvajanje Six Sigma, zato ga je treba pravilno izbrati, da lahko z njim dosežemo signifikantne in vidne rezultate v razumno kratkem času.

c) »Timi za uvedbo Six Sigma lahko naletijo na kritične omejitve virov (predvsem človeških), saj so ljudje na razpolago za delo na projektu le del delovnega časa.« Ključno pri snovanju projekta je, da so vključeni pravi ljudje, ki delajo v projektu prave stvari.

d) »Po uspešnem zaključku pilotnega programa Six Sigma se obseg vpeljave razširi na ostala področja v organizaciji, vključujoč izkušnje, pridobljene pri pilotnem projektu.«

Manjša organizacija se lahko spremeni in prilagodi na spremembe hitreje kot velika organizacija. To ne pomeni, da bo majhna organizacija avtomatsko uspešna pri vpeljavi Six Sigma, ampak spremembe se bodo zgodile in pripravljenost prevzeti spremembe bo lažje dosegljiva. Za razliko od velikih organizacij (z nad 500 zaposlenimi in $50-$100 mio USD prodaje), ki imajo možnost lansirati obsežne programe usposabljanja, lahko Lean Six Sigma po Peterki (2005b) za SME poteka postopno. Načeloma si manjša podjetja ne morejo privoščiti Full-time MBBjev med zaposlenimi in morda nimajo osebja s potrebnimi lastnostmi in sposobnostmi, da prevzamejo vlogo BBjev brez obsežnega usposabljanja. V tem primeru lahko certificiran svetovalec za Six Sigma deluje kot BB pri začetnih projektih, vse dokler ne generirajo podjetja dovolj prihrankov za usposabljanje zaposlenih (začenši z GB, ki generirajo s svojim delom prihranke, ki omogočijo dousposabljanje v BB ter njihovo nadomestitev z novimi GB). Če uporabljajo stopenjski pristop, lahko manjše organizacije zaobidejo mnoge omejitve zaradi velikosti ter uvajajo pristop v tempu, ki ga lahko absorbirajo. Po proučitvi prednosti in slabosti izbire in usposabljanja lastnih kadrov napram najemanju zunanjih BB za obdobje trajanja projekta izpostavlja Fadhil (2007) rahlo prednost v korist notranjih BB (če si jih organizacija lahko privošči). Prednost izvira iz dviga morale zaposlenih zaradi udejanjanja politike 'napredovanja iz lastnih vrst' kakor tudi iz pravilne uporabe najboljših virov v korist organizacije. Tudi rezultati raziskave Dusharmea (2007) nakazujejo glavni razlog, zakaj majhne organizacije ne uvajajo pristopa, četudi omogoča strukturiran in discipliniran pristop doseganje ogromnih prihrankov, ki bi jih posebej majhni potrebovali, da bi lahko zrastli. Glavna razloga, oz. glavni omejitvi sta denar (stroški polne implementacije) in kadrovski

93

viri. Vendar prav SME predstavljajo ogromno tržišče, za katerega oskrbovanje danes svetovalci nimajo proizvoda. Po navedbah Mikela (Dusharme, 2007) bomo v bližnji prihodnosti (verjetno v drugi polovici leta 2007) imeli priložnost na tržišču opaziti ponudbo uspešne implementacije druge generacije Six Sigma, prilagojene posebej za SME. Zanimivi sta razmišljanji Vuja, direktorja za korporativni Six Sigma pri Ford Motor Co., in Linsenmanna, podpredsednika in korporacijskega Championa za Six Sigma pri DuPontu (Dusharme, 2007) glede uvedbe Six Sigma (podobno velja tudi za varianto pristopa Lean Six Sigma) v SME. Prvi navaja kot pomemben faktor proti uvedbi Six Sigma v SME strah vodilnih v SME pred potrebo uvedbe Six Sigma v celotnem podjetju. Drugi priznava, da so svetovalci enostavno razvili poslovni model, ki cilja na velike žepe in zavestno ignorira SME.

94

4.3 Lean Six Sigma v grupaciji Alcan Od pričetka vpeljave Lean Six Sigma leta 2003 se je pristop, poznan pod imenom CI (Continiuous Improvement), vkoreninil v celotnem Alcanu. Kot rezultat faze vpeljave so vidni dosežki na treh področjih:

a) izgradnja zmožnosti organizacije – do konca drugega četrtletja 2006 so v Alcanu več kot 4500 zaposlenih usposobili v osnovah Continiuous Improvement (Stalne izboljšave) in ključnih orodjih ter tehnikah Lean Manufacturing in Six Sigma. To je omogočilo identificirati priložnosti za izboljšanje in se spoprijeti z njimi s pomočjo več kot 3000 Green Beltov in Black Beltov po vsem svetu (končni cilj je doseganje 3000+ GB in 500+ BB ob koncu 2007). Število zaposlenih pri polni uvedbi (Full deployment), angažiranih kot GB in BB in primerjavo s SS korporacijami v ZDA prikazujemo na sliki 4.21.

b) doseženi rezultati – več kot 3500 projektov DMAIC in Kaizenov (zaključenih ali v fazi zaključevanja, ki so generirali 267 mio US$ v letnem BGP45 (Business Group Profit) s predvidenimi dodatnimi 196 mio US$ (še nezaključeni projekti, stanje ob koncu 2006), kar ni zanemarljivo glede na 20 mio US$ vložka za razvoj sistema in usposabljanja.

c) sprememba kulture – CI ni samo rigorozen proces, ki uporablja metodologijo DMAIC in DMADV, temveč način razmišljanja in stremenja k nenehnemu izboljšanju. Znamenja te spremembe so vidna v celotnem podjetju, saj so postali izrazi, kot so Glas odjemalca (VOC), Kaizen in 5S, nekaj vsakdanjega v besednjaku zaposlenih. Na vseh nivojih organizacijske hierarhije gledajo na priložnosti za izboljšanje na bolj organiziran in strukturiran način.

Slika 4.21: Primerjava za polno uvedbo CI (Full deployment) (vir: Alcan CI Overview,

2005) 45 BGP – Business Group Profit je merilo za dobičkonosnost v Alcanu. Sestavljajo ga zaslužki pred plačilom obresti, davkov in amortizacije (EBITDA) in izključuje določene korporativne odhodke.

Black BB % of GB % ofCompany Employees Belts Employees Green Belts EmployeesITT 38.000 300 0,8% 2000>>10000 26%Caterpillar 72.000 1.400 1,9% 7500+ 20%Johns Manville 10.000 100 1,0% 200-400 1,1%Xerox 64.000 640 1,0% >1000 1,6%GE 310.000 5.000 1,6% 10000's >50%Honeywell 115.000 4.000 3,5% 19000+ 50%Starwood 115.000 275 0,2% NAQuest Diagnostics 29.000 150 0,5% NAMcKesson 24.000 125 0,5% NAJohnson Controls 112.000 900 0,8% NA

Average 1,2% 19,7%Median 0,9% 19,7%

Alcan 48.000 0,7% 4,2%

95

Z namenom premakniti se proti cilju, biti v samem vrhu industrijskih organizacij, je Alcan leta 2006 pričel drugo fazo uvajanja, t.i. pospeševanje (acceleration – prikaz je na Sliki 4.22). Pospeševanje pomeni osredotočanje na povišanje koristi iz uporabe CI z izbiranjem boljših (donosnejših) ciljev izboljšav in pospeševanjem izpeljave projektov in aktivnosti CI. To pomeni dvig rezultatov metode CI kot celote ob enakem številu Black Beltov (0,7% zaposlenih).

CI kot integralni delAIMSCI omogoča ALCAN-u:─ Izvedba procesov CI na

svetovno vrhunski ravni

─Spodbujanje razmišljanja o stalnihizboljšavah

─Stremenje k popolnosti

CI 2010Pospeševanje2006-2008

Doseči več ljudi

Osredotočenje na “BG/BU Y” in izboljšanje celotne verige vrednosti

Lastništvo nižjih menedžerjev

Osvežitev BB poola za doseganje 600k$EVA®/leto

Vpeljava2003-2005

Vzlet

Demonstrirati “Deluje!”

Vključitev nižjih menedžerjev

BB: 400k$ EVA®/leto

Re-Focus

# aktivnih BB-ov

Dos

ežki

CI kot integralni delAIMSCI omogoča ALCAN-u:─ Izvedba procesov CI na

svetovno vrhunski ravni

─Spodbujanje razmišljanja o stalnihizboljšavah

─Stremenje k popolnosti

CI 2010Pospeševanje2006-2008

Doseči več ljudi

Osredotočenje na “BG/BU Y” in izboljšanje celotne verige vrednosti

Lastništvo nižjih menedžerjev

Osvežitev BB poola za doseganje 600k$EVA®/leto

Vpeljava2003-2005

Vzlet

Demonstrirati “Deluje!”

Vključitev nižjih menedžerjev

BB: 400k$ EVA®/leto

Re-FocusRe-Focus

# aktivnih BB-ov

Dos

ežki

# aktivnih BB-ov

Dos

ežki

Dos

ežki

Slika 4.22: Strategija uvedbe CI v Alcanu (vir: Alcan CI Call 2006, 2006) 4.3.1 Lean Six Sigma kot integralni del AIMS Sistem vodenja AIMS omogoča trajen poslovni model za doseganje glavnega cilja – Maksimiranja vrednosti za delničarje (Maximizing Value). AIMS omogoča Alcanu dolgoročno dobičkonosnost in zagotavlja osredotočanje na enake prioritete v celotni organizaciji. Sestavljajo ga štirje stebri, ki omogočajo izmenjavo najboljše prakse, zmožnosti in talenta za uspešno delovanje po vsem svetu (Worldwide). Ti stebri so:

a) EHS First (Environment, Health and Safety First) – pomaga spreminjati Alcan v svetovno vodilno organizacijo glede odličnosti na področju varovanja okolja ter varnosti in zdravja pri delu. Kot pove že ime, je EHS dobesedno prva misel v ozadju vsake odločitve v organizaciji.

b) Value-Based Management (VBM) – predstavlja srce odločitev glede alokacije

kapitala. Omogoča finančno disciplino za konsistentno upravljanje vrednosti na vse bolj kompleksnem in konkurenčnem svetovnem tržišču.

96

c) Continuous Improvement (CI) – predstavlja organiziran in discipliniran pristop k izboljšavam, temelječ na principih Lean Manufacturing in Six Sigma, ter omogoča prenovo kulture in načina razmišljanja.

d) Alcan People Advantage (APA) – predstavlja zadnji dodan steber v seriji (pričetek uvajanja v letu 2006), ki bo omogočal ponujanje večje vrednosti za zaposlene s pomočjo nagrajevalnih kariernih možnosti, varnega in stimulativnega delovnega okolja, učinkovitega usposabljanja in osebnega razvoja, kakor tudi konkurečnih »paketov« nagrajevanja in priznanja.

4.3.2 Strategija in pričakovanja S strateškega vidika lahko povezujemo vizijo CI 2010 s taktikami za dosego ciljev na treh ključnih področjih:

a) povezave s strategijo organizacije – primerjava razvoja in nadgradnje ob prehodu iz faze vpeljave v fazo pospeševanja (glej Tabelo 15)

b) voditeljstvo in ljudje – vpliv na voditeljstvo (leadership) in ljudi kot ključne dejavnike uspeha (glej Tabelo 16)

c) razvoj in usposabljanje – pregled sistemskih orodij in procesov za usposabljanje, razvoj in metodologije (glej Tabelo 17)

Vpeljava (2003-2005) Pospeševanje (2006-2008)

Projekti BB so osredotočeni na nivo posamezne organizacije.

CI omogoča doseganje višje vrednosti poslovanja z izpolnitvijo strategije. Je glavno sredstvo za doseganje najvišje konkurenčnosti (best-in-class). Razširitev okvirjev delovanja čez meje posamezne organizacijske enote v grupaciji (lokacije) na nivo BG/BS/BU (Business »Y«) z namenom dosegati dobavitelje ali priložnosti v vrednostni verigi.

Delavnice za prepoznavanje in izbiro projektov (Project Identification and Selection Workshop – PISW) za vzpodbujanje povezave z operativnimi strategijami (Operating Agenda).

PISW integriran v proces planiranja in budgetiranja.

Projekti BB omogočajo doseganje 400.000$ EVA/leto/BB.

Projekti BB omogočajo doseganje 600.000$ EVA/leto/BB.

Usklajenost in integracija ciljev in ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI) v celotni organizaciji.

Tabela 15: Povezave s strategijo organizacije (vir: Alcan CI Call 2006, 2006)

97

Vpeljava (2003-2005) Pospeševanje (2006-2008)

Vpeljavo CI prične in vodi najvišje vodstvo. Povezava z vodstvom posameznih poslovnih enot (BU) in vključenost vodstva posameznih lokacij.

Voditelji (leaders) vodijo CI (lastništvo) ter imajo poglobljeno temeljno znanje o CI (Yellow Belt for Leaders). Aktivno sodelovanje oddelkov.

Doseganje kritične mase usposobljenih sodelavcev (0,7% BB, 2-3% GB), katerim nudijo podporo usposobljeni sponzorji in voditelji.

CI je pomembna kompetenca pri razvoju posameznikove kariere. Permanentno osveževanje ekipe BB z bodočimi voditelji.

Bivši BB v novih menedžerskih vlogah promovirajo in uporabljajo CI.

Tabela 16: Voditeljstvo in ljudje (vir: Alcan CI Call 2006, 2006)

Vpeljava (2003-2005) Pospeševanje (2006-2008)

Usposabljanje GB in BB izvajajo zunanji svetovalci. Prvi Alcanovi MBB pričenjajo prevzemati usposabljanja.

Usposabljanje za YB (Yellow Belt for Leaders) za višje vodstvo na posameznih lokacijah. Usposabljanje za WB (white Belt) za uporabo osnovnih orodij CI razpoložljivo za vse zaposlene. Usposabljanje izvajajo notranji viri (BB in GB) – trajnost CI.

Razširjen nabor orodij vključuje tudi orodja za nove proizvode in razvoj novih procesov (DFSS).

Auditi metode CI za prepoznavanje vrzeli pri vpeljavi.

Samoocenitve metode CI izboljšujejo učinkovitost.

O najboljših praksah (Best Practises) obveščajo druge neformalno.

Sistematični proces za prepoznavanje in prikaz najboljše prakse drugim.

Tabela 17: Razvoj in usposabljanje (vir: Alcan CI Call 2006, 2006)

Prikaz matrike strategij po posameznih fazah, ki vodijo do realizacije vizije CI 2010 prikazuje Slika 4.23.

98

2010

CiljVpeljava Pospeševanje Trajnost procesa CI

2006-20082003-2005

Izbira projektov vzpodbuja povezavo s strategijo

CI je jasno povezana in integrirana v procesplaniranja/budgetiranjaUsklajenost Operativne strategije/KPI/ “veliki BU/BS Y”

Projekti čez meje organizacij (lokacij) in funkcij, “big BG Y”

BB vrednost 600k EVA®/YBB vrednost 400k EVA®/YStra

tegi

ja

Vodi Top management Lastništvo BU/lokacijaVključevanje zaposlenihLastništvo vodje oddelkov Lastništvo zaposlenih

BB/GB na vodstvenih mestih0.7% aktivnih BB

0.7% BB 2-3% GB

0.7% aktivnih BB GB (po potrebi)YBL (TOP 500)WB (po potrebi)

BB kot vodjev organizacije

Vodi

teljs

tvo

in lj

udje

Kaizen vodijo zaposleniKaizen (zunanji svetovalci)

Projekti na nivoju lokacijProjekti: znižanje stroškov, EHS, …

Rast/inovacijeOperational Excellence

Projekti, ki segajo čez vrednostne verige (dežnik)Projekti pri kupcih inBG/BU nabavnih verigah

Formalen proces “Best practice”BB/GB usposabljajo AlcanMBB-ji/BB-jiE-učenje (Awareness/YBL) E-učenje GB/BB

Neformalen proces “Bestpractice”BB/GB usposabljanje izvajajo zunanji svetovalci

Osnov. CI orodja/WBYBL

Audit vpeljave CI DFSSAudit sistema CIR

azvo

j in

uspo

sabl

janj

e

2010

Cilj

20102010

CiljVpeljava Pospeševanje Trajnost procesa CIVpeljava Pospeševanje Trajnost procesa CIVpeljava Pospeševanje Trajnost procesa CI

2006-20082003-2005

Izbira projektov vzpodbuja povezavo s strategijo

CI je jasno povezana in integrirana v procesplaniranja/budgetiranjaUsklajenost Operativne strategije/KPI/ “veliki BU/BS Y”

Projekti čez meje organizacij (lokacij) in funkcij, “big BG Y”

BB vrednost 600k EVA®/YBB vrednost 400k EVA®/YStra

tegi

jaIzbira projektov vzpodbuja povezavo s strategijo

CI je jasno povezana in integrirana v procesplaniranja/budgetiranjaUsklajenost Operativne strategije/KPI/ “veliki BU/BS Y”

Projekti čez meje organizacij (lokacij) in funkcij, “big BG Y”

BB vrednost 600k EVA®/YBB vrednost 400k EVA®/YStra

tegi

jaIzbira projektov vzpodbuja povezavo s strategijo

CI je jasno povezana in integrirana v procesplaniranja/budgetiranjaUsklajenost Operativne strategije/KPI/ “veliki BU/BS Y”

Projekti čez meje organizacij (lokacij) in funkcij, “big BG Y”

BB vrednost 600k EVA®/YBB vrednost 400k EVA®/Y

Izbira projektov vzpodbuja povezavo s strategijo

CI je jasno povezana in integrirana v procesplaniranja/budgetiranjaUsklajenost Operativne strategije/KPI/ “veliki BU/BS Y”

Projekti čez meje organizacij (lokacij) in funkcij, “big BG Y”

Izbira projektov vzpodbuja povezavo s strategijo

CI je jasno povezana in integrirana v procesplaniranja/budgetiranjaUsklajenost Operativne strategije/KPI/ “veliki BU/BS Y”

Projekti čez meje organizacij (lokacij) in funkcij, “big BG Y”

BB vrednost 600k EVA®/YBB vrednost 400k EVA®/Y BB vrednost 600k EVA®/YBB vrednost 400k EVA®/YStra

tegi

ja

Vodi Top management Lastništvo BU/lokacijaVključevanje zaposlenihLastništvo vodje oddelkov Lastništvo zaposlenih

BB/GB na vodstvenih mestih0.7% aktivnih BB

0.7% BB 2-3% GB

0.7% aktivnih BB GB (po potrebi)YBL (TOP 500)WB (po potrebi)

BB kot vodjev organizacije

Vodi

teljs

tvo

in lj

udje

Vodi Top management Lastništvo BU/lokacijaVključevanje zaposlenihLastništvo vodje oddelkov Lastništvo zaposlenih

BB/GB na vodstvenih mestih0.7% aktivnih BB

0.7% BB 2-3% GB

0.7% aktivnih BB GB (po potrebi)YBL (TOP 500)WB (po potrebi)

BB kot vodjev organizacije

Vodi

teljs

tvo

in lj

udje

Vodi Top management Lastništvo BU/lokacijaVključevanje zaposlenihLastništvo vodje oddelkov Lastništvo zaposlenih

BB/GB na vodstvenih mestih0.7% aktivnih BB

0.7% BB 2-3% GB

0.7% aktivnih BB GB (po potrebi)YBL (TOP 500)WB (po potrebi)

BB kot vodjev organizacije

Vodi Top management Lastništvo BU/lokacijaVključevanje zaposlenihLastništvo vodje oddelkov Lastništvo zaposlenih

Vodi Top management Lastništvo BU/lokacijaVključevanje zaposlenihLastništvo vodje oddelkov Lastništvo zaposlenih

BB/GB na vodstvenih mestih0.7% aktivnih BB

0.7% BB 2-3% GB

0.7% aktivnih BB GB (po potrebi)YBL (TOP 500)WB (po potrebi)

BB kot vodjev organizacije

BB/GB na vodstvenih mestih0.7% aktivnih BB

0.7% BB 2-3% GB

0.7% aktivnih BB GB (po potrebi)YBL (TOP 500)WB (po potrebi)

BB kot vodjev organizacije

Vodi

teljs

tvo

in lj

udje

Kaizen vodijo zaposleniKaizen (zunanji svetovalci)

Projekti na nivoju lokacijProjekti: znižanje stroškov, EHS, …

Rast/inovacijeOperational Excellence

Projekti, ki segajo čez vrednostne verige (dežnik)Projekti pri kupcih inBG/BU nabavnih verigah

Formalen proces “Best practice”BB/GB usposabljajo AlcanMBB-ji/BB-jiE-učenje (Awareness/YBL) E-učenje GB/BB

Neformalen proces “Bestpractice”BB/GB usposabljanje izvajajo zunanji svetovalci

Osnov. CI orodja/WBYBL

Audit vpeljave CI DFSSAudit sistema CIR

azvo

j in

uspo

sabl

janj

e

Kaizen vodijo zaposleniKaizen (zunanji svetovalci)

Projekti na nivoju lokacijProjekti: znižanje stroškov, EHS, …

Rast/inovacijeOperational Excellence

Projekti, ki segajo čez vrednostne verige (dežnik)Projekti pri kupcih inBG/BU nabavnih verigah

Formalen proces “Best practice”BB/GB usposabljajo AlcanMBB-ji/BB-jiE-učenje (Awareness/YBL) E-učenje GB/BB

Neformalen proces “Bestpractice”BB/GB usposabljanje izvajajo zunanji svetovalci

Osnov. CI orodja/WBYBL

Audit vpeljave CI DFSSAudit sistema CIR

azvo

j in

uspo

sabl

janj

e

Kaizen vodijo zaposleniKaizen (zunanji svetovalci)

Projekti na nivoju lokacijProjekti: znižanje stroškov, EHS, …

Rast/inovacijeOperational Excellence

Projekti, ki segajo čez vrednostne verige (dežnik)Projekti pri kupcih inBG/BU nabavnih verigah

Formalen proces “Best practice”BB/GB usposabljajo AlcanMBB-ji/BB-jiE-učenje (Awareness/YBL) E-učenje GB/BB

Neformalen proces “Bestpractice”BB/GB usposabljanje izvajajo zunanji svetovalci

Osnov. CI orodja/WBYBL

Audit vpeljave CI DFSSAudit sistema CI

Kaizen vodijo zaposleniKaizen (zunanji svetovalci) Kaizen vodijo zaposleniKaizen (zunanji svetovalci)

Projekti na nivoju lokacijProjekti: znižanje stroškov, EHS, …

Rast/inovacijeOperational Excellence

Projekti, ki segajo čez vrednostne verige (dežnik)Projekti pri kupcih inBG/BU nabavnih verigah

Formalen proces “Best practice”BB/GB usposabljajo AlcanMBB-ji/BB-jiE-učenje (Awareness/YBL) E-učenje GB/BB

Neformalen proces “Bestpractice”BB/GB usposabljanje izvajajo zunanji svetovalci

Osnov. CI orodja/WBYBL

Audit vpeljave CI DFSSAudit sistema CI

Projekti na nivoju lokacijProjekti: znižanje stroškov, EHS, …

Rast/inovacijeOperational Excellence

Projekti, ki segajo čez vrednostne verige (dežnik)Projekti pri kupcih inBG/BU nabavnih verigah

Formalen proces “Best practice”BB/GB usposabljajo AlcanMBB-ji/BB-jiE-učenje (Awareness/YBL) E-učenje GB/BB

Neformalen proces “Bestpractice”BB/GB usposabljanje izvajajo zunanji svetovalci

Formalen proces “Best practice”BB/GB usposabljajo AlcanMBB-ji/BB-jiE-učenje (Awareness/YBL) E-učenje GB/BB

Neformalen proces “Bestpractice”BB/GB usposabljanje izvajajo zunanji svetovalci

Osnov. CI orodja/WBYBL

Audit vpeljave CI DFSSAudit sistema CI

Osnov. CI orodja/WBYBL

Audit vpeljave CI DFSSAudit sistema CIR

azvo

j in

uspo

sabl

janj

e

Slika 4.23: Strategija realizacije vizije CI 2010 (vir: Alcan CI Call 2006, 2006)

4.3.3 Kadri in implementacija LSS Osnovnim vlogam LSS v Alcanu, prepoznanim v obdobju uvajanja (izvedbene vloge, strateške vloge CI Council, CI Director in CI Champion ostajajo nespremenjene), se v obdobju pospeševanja pridružujejo dodatne, prav tako se širi v obdobju pospeševanja izbraževalni program (Tabeli 18 in 19).

Vpeljava (2003-2005) Pospeševanje (2006-2008)

Lean Six Sigma – DMAIC + Design for Six Sigma - DFSS Izboljšave obstoječih procesov z uporabo orodij Lean Six Sigma - odprava ozkih grl - zniževanje izmeta - zniževanje odprtih terjatev - …

+

Uporaba orodij Lean Six Sigma pri razvoju novih procesov in proizvodov - odprava ozkih grl - zniževanje izmeta - zniževanje odprtih terjatev - …

Usposabljanje v celotnem Alcanu

Black Belt Green Belt Kaizen ekspert

+ Yellow Belt za vodje (direktorji, vodje oddelkov) White Belt

Tabela 18: Širitev izobraževalnega programa (vir: Alcan CI Call 2006, 2006)

99

Odgovornost Vloga

Lastništvo nižjega vodstva

Yellow Belt za vodje - najvišje vodstvo posamezne lokacije (top 500 vodij) - razumevanje temeljev in potencialov CI - vodenje in vpeljava sprememb

Sponzor - lastniki procesov - nadzorovanje poteka projektov - zajemanje in vzdrževanje koristi projektov

Izvajanje projektov

Master Black Belt - regionalna odgovornost - izvajanje usposabljanja kadrov v Alcanu - treniranje zaposlenih v njihovih poslovnih skupinah (BU) - vodenje kompleksnih projektov (dežnik) - polni delovni čas (Full-time)

Black Belt - usposobljen za uporabo vseh orodij CI - vodenje, moderiranje, usposabljanje in treniranje (coaching)

projektnih timov - polni delovni čas (Full-time)

Green Belt - usposobljen za uporabo pomembnejših orodij CI - sodelovanje v projektnih timih BB ali vodenje projektov GB - izvajanje izboljšav iz dneva v dan (day-to-day) - delni delovni čas (part-time) – 20%

Podpora

White Belt - usposobljen za uporabo praktično aplikativnih tehnik in orodij - pooblaščen (empowered) za reševanje lastnih vsakodnevnih

(day-to day) problemov

Tabela 19: Pregled vlog v Alcanu (vir: Alcan Curriculum, 2006) 4.3.4 Zakaj Lean in Six Sigma združiti v Lean Six Sigma Medtem ko se Six Sigma osredotoča na zmanjšanje variacije in izboljšanje izkoristka procesov s pomočjo strukturiranega in discipliniranega pristopa, uporabljajoč statistična orodja, se osredotoča Lean primarno na eliminacijo potrate in izboljšanje toka procesa s pomočjo principov Lean in definiranega pristopa za implementacijo vsakega od le-teh. Uporaba samo enega od obeh pristopov ima omejitve: Six Sigma bo pomagala eliminirati napake, vendar se ne bo ukvarjala z vprašanjem, kako optimirati procesne tokove; principi Lean izključujejo uporabo naprednih statističnih orodij, pogosto potrebnih za dosego sposobnosti procesov, da le-ti postanejo resnično »Lean«. Primerjavo ločenih pristopov prikazuje Tabela 20.

100

Lean Six Sigma

Cilj Ustvariti tokove in eliminirati potrate

Izboljšati sposobnost procesov in eliminacija variacije

Aplikacija Predvsem proizvodni procesi Vsi poslovni procesi

Pristop Učenje metod in implementacija po principu receptov, ki temeljijo na najboljših praksah

Učenje generičnih metod reševanja problemov, ki temeljijo na statistiki

Izbira projektov Predvsem s pomočjo VSM Različni pristopi (v Alcanu uporaba PISW)

Trajanje projektov 1 teden do 3 mesece 3 – 6 mesecev

Infrastruktura Večinoma ad-hoc, nobenega ali zelo malo formalnega usposabljanja

Posebej temu posvečeni viri, obširno usposabljanje

Usposabljanje Učenje ob uporabi (Learning by doing)

Formalno usposabljanje, učenje ob uporabi (Learning by doing)

Tabela 20: Primerjava pristopov Lean in Six Sigma (vir: Bertels, 2007)

Kot navaja George (2007), je kombinacija Lean in Six Sigma pomembna, saj je, medtem ko je Six Sigma povezana z napakami in kakovostjo, Lean povezan s hitrostjo, učinkovitostjo in potrato. Lean nudi orodja za krajšanje pretočnih časov procesov in eliminacijo stroškov NVA. Six Sigma ne vsebuje orodij za nadzor pretočnih časov (npr. načelo PULL) ali krajšanje pretočnih časov (npr. krajšanje časov menjav orodij). Ker morajo podjetja postati bolj odzivna na spremembe odjemalčevih potreb, so krajši pretočni časi ključni. Lean je pomemben komplement Six Sigma in se popolnoma prilega procesu Six Sigma (DMAIC). Obenem in dodatno je pristop Lean (Kaizen) odlična metoda za pospešitev stopnje izboljšav. Six Sigma in Lean se medsebojno ne izključujeta, saj sta pristopa kompatibilna, komplementarna, omogočata drug drugega in v mnogih primerih pogojujeta drug drugega, saj: »Hitrost Lean omogoča kakovost Six Sigma (hitrejši cikli učenja) in kakovost Six Sigma omogoča hitrost Lean (manj napak pomeni manj časa, porabljenega za dodelave)!« (Alcan Curriculum, 2004). Zato velja, da »ni Six Sigma ali Lean, ni Six Sigma ter nato Lean, ampak je Six Sigma in Lean!« (Mike Joyce, Lockheed - Martin, v Alcan - George Group Curriculum, 2004).

101

4.3.5 Stroškovni vidik polne implementacije (Full Deployment) Za vsako posamezno vlogo v vzpostavljeni strukturi LSS je potrebno ustrezno usposabljanje. Glede na posamezne vloge predstavljamo pregled potrebnih dni usposabljanja v Tabeli 21.

Vrsta usposabljanja Trajanje usposabljanja (dni)

Trajanje skupaj

LSS - DMAIC Predstavitev 0,5-1 1 dan Usposabljanje vodilnih 2 2 dni Vrednote menedžerjev 2 2 dni Izbor projekta 2 2 dni CIC 3 3 dni BB 20+5 4 mesece46 GB 10 1 mesec47 MBB BB+5 YB 3 3 dni Sponzor 2 2 dni WB 3 3 dni Ekspert za KAIZEN 3 3 dni

DFLSS - DMADV Vodilni 2 2 dni Menedžerji 2 2 dni Izbor projekta (brez omejitev) 2 2 dni MBB DMAIC+5 5 dni BB DMAIC+5 5 dni GB DMAIC+5 5 dni

Tabela 21: Vrsta in trajanje usposabljanja za posamezne vloge (vir: Alcan Inc, 2007)

Če privzamemo Stamatisevo oceno stroškov usposabljanja (2003, 171) govorimo o $1000 - $2000 USD / dan (odvisno od lokacije usposabljanja – v organizaciji ali odprtega tipa, …; števila udeležencev), ne računajoč stroškov namestitve, potnih stroškov udeležencev ter dnevnic. Za BB in GB velja omeniti še Coaching (2 dni za prva dva projekta) v izvedbi MBB. Glede na dejstvo, da so kadri MBB in BB nastavljeni za opravljanje projektnega dela in usposabljanja drugih (GB, WB) za polni delovni čas, kakor tudi CIC in CID (administrativna, organizacijska, koordinacijska vloga), je med stroške implementacije potrebno upoštevati tudi njihove plače. Zato ne preseneti znesek $20 mio USD48, kolikor je znašal strošek usposabljanja v Alcanu za polno vzpostavitev LSS (world-wide deployment).

46 Usposabljanje traja v modulih po 1 teden, premor med posameznimi moduli je 3 tedne (praktično izvajanje naučenega v organizaciji). 47 Enak režim kot pri usposabljanju za BB. 48 Alcan Inc.: Annual Review 2006.

102

4.4 Podobnosti in razlike elementov Lean Six Sigma in drugih modelov obvladovanja kakovosti Na podlagi analize najboljših praks in pristopov najboljših podjetij je Bukovec (2005) kot relevantne prepoznal naslednje modele, ki jih za doseganje nenehnega izboljševanja uspešnosti uporabljajo najboljši (upoštevajoč razvoj in uporabo modelov v avtomobilski industriji, kakor tudi prakso finalistov natečaja EFQM/EQA – European Quality Award):

A. Model odličnosti EFQM/EQA − V Evropi razširjen model vzpodbujanja nenehnega izboljševanja, temelječega

na učenju in inovativnosti, ki ga je oblikovala EFQM (European Foundation for Quality Management) in ki vsebuje devet meril, uravnoteženo porazdeljenih med dejavnike in rezultate.

B. Standard ISO 9001 − Razširjen mednarodni standard vodenja sistema kakovosti, ki temelji na

procesnem pristopu (verzija ISO 9000:2000) in nenehnem izboljševanju. C. 20 ključev

− Celovit pristop k izvajanju nenehnih izboljšav, ki ga je razvil prof. Iwao Kobayashi, predstavlja soodvisnost in povezavo dvajsetih samostojnih orodij (ključev).

D. Balanced Scorecard (BSC) − Celovit model vodenja organizacije, ki ga je oblikoval Robert Kaplan, na

podlagi uravnoteženega nabora ciljev, izpeljanih iz vizije, namenjenega merjenju in obvladovanju poslovne strategije.

E. Six Sigma − Podrobnosti pristopa smo pojasnili v poglavju 4.2.

F. Business Process Reengineering (BPR) − Več o pristopu smo zapisali v poglavjih 2 in 3.

S primerjalno analizo temeljnih gradnikov posameznih modelov z referenčnim modelom (kot referenčni model je uporabil Model odličnosti EFQM/EQA, ki predstavlja temelj in v svoji zasnovi omogoča dograjevanje) Bukovec ugotavlja:

− največjo frekvenco sovpadanja pri gradniku: 4 – Upravljanje na podlagi procesov in dejstev

− uravnoteženo frekvenco sovpadanja pri gradnikih: 1 – Osredotočenost na odjemalce 8 – Usmerjenost v rezultate 3 – Razvijanje in vključevanje zaposlenih 5 – Stalno učenje, inoviranje in izboljševanje 2 – Razvijanje partnerstva 6 – Voditeljstvo in stanovitnost namena

− najmanjšo frekvenco sovpadanja pri gradniku: 7 – Družbena odgovornost

Kot vzrok za različno frekvenco sovpadanja nadalje Bukovec (ibid.) navaja različnost modelov C in E od ostalih, ker se osredotočata na proizvodni proces, medtem ko so ostali bolj sistemsko orientirani. Temu ne moremo pritrditi, saj je temelj aplikacije Six Sigma sistemska podlaga (celovita struktura), brez katere vpeljava ni uspešna.

103

Temeljni gradniki referenčnega modela odličnosti EFQM/EQA Temeljni gradniki primerjalnega modela

1 2 3 4 5 6 7 8 Število sovpadanj skupno 19 13 18 36 14 12 5 19

MODEL A: MODEL ODLIČNOSTI EFQM/EQA Število sovpadanj gradnikov 1 1 1 1 1 1 1 1

1. Osredotočenost na odjemalce x 2. Razvijanje partnerstva x 3. Razvijanje in vključevanje zaposlenih x 4. Upravljanje na podlagi procesov in dejstev x 5. Stalno učenje, inoviranje in izboljševanje x 6. Voditeljstvo in stanovitnost namena x 7. Družbena odgovornost x 8. Usmerjenost v rezultate x MODEL B: ISO 9001

Število sovpadanj gradnikov 1 1 1 3 1 1 1 2 1. Osredotočenost na odjemalce x 2. Voditeljstvo x 3. Vključenost zaposlenih x 4. Procesni pristop x 5. Sistemski pristop k vodenju x x 6. Nenehno izboljševanje x 7. Odločanje na podlagi dejstev x x 8. Vzajemno koristni odnosi z dobaviteljem x x MODEL C: 20 KLJUČEV

Število sovpadanj gradnikov 5 5 7 18 2 2 3 6 1. Čiščenje in organiziranje x 2. Organiziranje sistema vodenja s cilji x 3. Izboljšanje timskega delovanja x 4. Zmanjšanje medfaznih zalog x 5. Zmanjšanje časov nastavitve x 6. Vrednostna analiza delovnih postopkov x x x 7. Proizvodnja brez nadzora x 8. Povezava proizvodnih procesov x x 9. Vzdrževanje strojev in opreme x 10. Organizacija delovnega časa x x 11. Sistem zagotavljanja kakovosti x x x x x x x x 12. Razvoj dobaviteljev x x 13. Odpravljanje vseh izgub x x x 14. Pooblaščanje zaposlenih za izvedbo izboljšav x x x x x x x x 15. Širjenje usposobljenosti zaposlenih x 16. Planiranje proizvodnje x x x 17. Nadzor učinkovitosti x x x 18. Računalniška podpora poslovanju x x 19. Varčevanje z energijo in materiali x x x 20. Obvladovanje vodilne tehnologije x

104

MODEL D: BALANCED SCORECARD Število sovpadanj gradnikov 2 1 2 4 3 3 1 4

1. Finančni vidik x x 2. Vidik strank x x x x x x 3. Vidik notranjih procesov x x x x x 4. Vidik učenja in rasti x x x x x x x MODEL E: SIX SIGMA

Število sovpadanj gradnikov 3 2 2 3 2 2 0 3 1. Zadovoljstvo odjemalca z osredotočenjem na kakovost x x x x x x x

2. Znižanje stroškov z osredotočanjem na kakovost x x x x x x x 3. Povečanje tržnega deleža na podlagi zadovoljstva odjemalca in znižanja stroškov x x x

MODEL F: BPR Število sovpadanj gradnikov 5 2 2 3 3 2 0 1

1. Poslujte za svoje odjemalce x 2. Dajte vašim odjemalcem, kar resnično želijo x 3. Dajte prioriteto procesom x x x 4. Oblikujte pravila, kjer vlada kaos, in sistematizirajte kreativnost x x x

5. Merite, kot ste predvideli x x x 6. Upravljajte brez struktur ter izkoristite moč negotovosti x x

7. Osredotočite se na končnega odjemalca in preoblikujte distribucijsko verigo v distribucijsko skupnost

x x

8. Porušite zunanje zidove in sodelujte, kjerkoli lahko

9. Razprostrite vaše podjetje z virtualno integracijo x x

Tabela 22: Primerjalna analiza sovpadanja temeljnih gradnikov različnih modelov obvladovanja kakovosti in sprememb (vir: Bukovec, 2005)

Razloge za nizko frekventnost sovpadanja pri temeljnem gradniku Družbeni odgovornosti pripisuje Bukovec (ibid.) različnim kulturnim okoljem oz. geografskim lokacijam nastanka (Evropa A-D, ZDA E-F). Sovpadanje modela B z referenčnim modelom ni presenetljivo, saj sovpadajo temeljna ideja oblikovanja sistemskega poslovnega modela, kakor tudi časovno obdobje in kulturno ter geografsko okolje njunega nastanka. Model C izrazito sovpada na področju zagotavljanja pogojev za upravljanje na podlagi procesov in dejstev, vidnejše je še sovpadanje na področju sodelovanja navznoter in čez meje organizacije, osredotočenosti na odjemalca in usmerjenosti v rezultate. Model D s svojo usmeritvijo, da bi omogočal obvladovanje izpeljave strategije, uravnoteženo sovpada z vsemi gradniki referenčnega modela, z dvema skrajnostima

105

(minimalno sovpadanje pri sodelovanju čez meje organizacije ter maksimalno sovpadanje na področju usmerjenosti v rezultate in upravljanje le-teh). Pri analizi sovpadanja pri modelu E prepoznamo sovpadanje na vseh področjih, razen na področju družbene odgovornosti, ki se je Six Sigma ne dotika (z besedo Six Sigma označujemo model v njegovi prvotni obliki in ne njegove aplikacije v posameznih organizacijah, kjer v nadaljnjem razvoju eksplicitno izražamo svarilo pred zlorabami SS v smislu uporabe za znižanje števila zaposlenih ali podobno). Pri modelu F podobno kot pri modelu E prepoznamo izrazito sovpadanje na področju osredotočenosti na odjemalce z uravnoteženimi ostalimi temeljnimi gradniki. Neprepoznano je sovpadanje na področju družbene odgovornosti, ki je osrednja tema zlorab v drugi polovici 90-ih let (več o zlorabah BPR in z njimi povezanimi odpuščanji smo opisali v predhodnih poglavjih); glavno pomanjkanje družbene odgovornosti nastopa tudi zaradi prepuščanja proste interpretacije, »kako« opraviti spremembe. Bukovec (ibid.) zaključuje razmišljanje s spoznanjem, da lahko temeljne gradnike referenčnega modela prepoznamo kot konceptualno ozadje vseh primerjalnih modelov in jih lahko uporabimo kot izhodišče za koncipiranje nove paradigme obvladovanja sprememb na organizacijski ravni, iz katere črpamo vsebinske odgovore na vprašanje »kaj spremeniti«. To sicer drži, vendar je ob vprašanju »kaj?« pomembno tudi vprašanje »kako?«, »kdaj?« in »kdo?«, ki nam jih ponuja pristop Lean Six Sigma. Obenem ne smemo zapostaviti osredotočanja na človeka in družbene odgovornosti, ki v pristopu LSS nista eksplicitno poudarjena (razen v svarilu pred zlorabo), vendar sta v posameznih organizacijah, npr. v Alcanu, integralni del AIMSa in kulture podjetja. 4.5 Sklepi in spoznanja iz poglavja 4 Vitka proizvodnja (Lean Manufacturing) je generična filozofija obvladovanja poslovnih procesov, ki temelji na zniževanju potrat v obstoječih procesih, z namenom zvišati celotno vrednost za odjemalca. Izhodišče filozofije VP predstavlja reklo »opraviti več z manj ter pri tem v celoti izpolniti zahteve (želje) odjemalca«, kar predstavlja nikoli končano stremenje k popolnosti. Osredotočenost VP je na proučevanju obstoječih celovitih vrednostnih tokov za posamezne proizvode, v nasprotju s BPR, ki temelji na ustvarjanju novih delnih ali agregiranih procesov za celotno paleto proizvodov. Glavni vzrok nevitkosti v organizacijah oz. največjo potrato predstavlja presežna proizvodnja in posledične skladiščne zaloge. V primeru, ko menedžment tolerira zaloge, le-te učinkujejo negativno in vodijo do suboptimalnega obnašanja udeležencev procesov, saj prekrivajo večino problemov in anomalij nepravilno delujočih procesov. V nasprotju s tradicionalnimi izboljšavami procesov, ki se osredotočajo na prepoznavanje lokalne neučinkovitosti (tudi vpliv izboljšav je zato lokalno omejen), se z uporabo VP

106

osredotočamo na prepoznavanje neučinkovitosti v celotnem vrednostnem toku. Za ureditev proizvodnih procesov ne obstajajo enotne recepture, ne zadošča zahteva vodstva in ne zgolj osredotočanje na procese, temveč mora organizacija za dosego trajnosti nenehnega izboljšanja osvojiti filozofijo vitkosti, medsebojno spoštovanje vodstva in zaposlenih ter institucionalizirati timsko delo in reševanje problemov. Pristop ima le malo opraviti z najhitrejšim možnim delom ljudi in opreme ter vse z načinom transformacije vložkov v izide. Pojem Six Sigma lahko opredelimo na več načinov: kot menedžmentsko vizijo in filozofijo, novo paradigmo, menedžmentski sistem, metodologijo, nabor orodij, merilo za kakovost ali program za odpravljanje variacije v procesih. V bistvu gre za menedžmentsko filozofijo, ki vzpodbuja stalno izboljšanje s pomočjo zniževanja variacij procesov in skrajšanjem pretočnih časov z namenom skoraj popolnoma izpolnjevati odjemalčeve zahteve. Enako kot pri VP, velja tudi pri SS omeniti ključni pomen popolnega angažiranja in podpore vodstva za celovito izkoriščanje potencialov za izvajanje sprememb in zagotovitev trajnosti rezultatov. Ker 85% vzrokov za neizpolnjevanje zahtev odjemalca izhaja iz nepopolnih procesov, predstavlja temelj pri aplikaciji Six Sigma osredotočanje na procese (BPM) in njihovo izboljševanje ali preurejanje/prenovo. Čeprav je večina projektov SS osredotočena na izboljšave obstoječih procesov, velja omeniti komplementarnost BPR in SS, s čimer se strinja tudi eden od utemeljiteljev BPR M. Hammer (Pande, 2003, 34). Medtem ko se pristop Lean osredotoča na celotne vrednostne tokove posameznega proizvoda in eliminacijo NVA, se Six Sigma osredotoča na odpravo vzrokov variacij posameznih procesov. Kombinacija kompatibilnih ter komplementarnih pristopov in filozofij Lean in Six Sigma nam omogoča izkoriščanje sinergij, saj nam Lean hitrost (gladki tokovi) omogoča Six Sigma kakovost (hitrejši cikli učenja) in Six Sigma kakovost (majhne variacije, ponovljivost) omogoča Lean hitrost (krajši pretočni časi). 4.6 Sklepi in spoznanja iz teoretičnega dela raziskave 4.6.1 Pogoji za uspešno vpeljavo in učinkovito uporabo pristopa LSS Za uspešno vpeljavo in učinkovito aplikacijo pristopa LSS za izvajanje sprememb obstoječih in novih procesov ter za zagotovitev trajnosti pozitivnih rezultatov sprememb je oblikovan naslednji model organizacije: Vodstvo in vodenje − vse spremembe, ki nastopijo pri uvedbi LSS, se pričnejo pri vodstvu, ki je njihov

iniciator ter aktivno vključeno od začetka; − vse odločitve vodstva so prežete s filozofijo LSS; − izveden je prehod iz funkcijskega k procesnemu (sistemskemu, sorazmerno

celovitemu) načinu razmišljanja in vodenja; − organizacijska transformacija je evolucijski in ne revolucijski proces;

107

− cilji procesov (in njihovih lastnikov) so usklajeni s cilji organizacije; − način vodenja je sodelovalen in mentorski; − zadolžitve in aktivnosti, ki jih opravlja posameznik, so široko opredeljene; − komunikacija je jasna in dvosmerna; − delo poteka v timih, v spremembe je vključeno večje število zaposlenih (po možnosti

vsi); − stalno izboljševanje je institucionalizirano, uporablja se kot orodje vodenja in ne poteka

naključno; − ocenjevanje uspešnosti in nagrajevanje temeljita na rezultatih procesa, tima in

posameznika; − za uspešen pričetek izvajanja sprememb morajo biti izbrani »pravi« projekti; Procesi − organizacija oz. njeno vodstvo zmore prepoznati in dokumentirati (modelirati) svoje

poslovne procese; − prepoznana je narava in celovitost procesov; − prepoznani so odjemalci procesov, ki jih postavljamo v središče; − prepoznana in dokumentirana so pričakovanja (zahteve) odjemalcev, na katere se

osredotočamo pri vseh aktivnostih izvedbe spremembe; − prepoznana je vrednost posameznih lastnosti proizvoda ali storitve za odjemalca; − lastništvo procesov je jasno opredeljeno; − tokovi materiala, dokumentov in informacij so zglajeni, zaloge se ne tolerirajo; Merjenje in spreminjanje − s konceptom povratne zanke, merjenjem in odpravo variacije procesov vodstvo

izboljšuje, spreminja, ali zasnuje nove procese; − poznavanje in razumevanje merjenja je zagotovljeno, merjenje se izvaja redno; − poznavanje znanstvenih podlag pristopov za izvedbo sprememb procesov je

zagotovljeno; − pred izvedbo spremembe sta poznana obseg in vzrok odstopanja procesa; Infrastruktura − zagotovljeni so viri in pogoji za vzpostavitev potrebne infrastrukture; − ustanovljena so ustrezna telesa; − jasno so opredeljene vloge; − usposobljeni so ustrezni kadri; Kultura in kadri − vsem sodelujočim v organizaciji je jasno komunicirana in demonstrirana prioriteta pri

odločanju (v korist izidov procesov); − stremenje k popolnosti je končni cilj vseh zaposlenih; − transparentnost je prisotna v vseh pogledih odločanja;

108

− sodelovanje in doprinos k spremembam na bolje se ceni in nagrajuje, odklonilno obnašanje se ne tolerira;

− znanje je vrednota, rezultati so temelj za napredovanje; − aktivna udeležba pri izvajanju sprememb in usposabljanju predstavlja podlago za

razvoj kariere; − disciplina je vrednota, razmišljanje in samoiniciativnost se vzpodbuja; − odločanje vseh temelji na številkah, podatkih in dejstvih (ZDF); − kakršnakoli zloraba pristopa ne pride v poštev; − medsebojno spoštovanje vodstva in zaposlenih je zagotovljeno; − dobri medčloveški odnosi so na vrhu liste prioritet vodstva; − inoviranje in spremembe so del vsakodnevnih aktivnosti vsakogar; − odpor proti spremembam je zanemarljiv, saj je večina v spremembah udeležena in jih

soustvarja – večina sprememb prihaja 'od znotraj'; − čisto, urejeno in varno delovno okolje je pravica zaposlenih in odgovornost vodstva. 4.6.2 Specifika uvedbe pristopa LSS v SME Za uspešno in učinkovito uporabo pristopa v SME je potrebno dodatno upoštevati naslednje omejitve (priporočila): − pomanjkanje virov in kadrov je mogoče nadomestiti z najemanjem zunanjih

svetovalcev (certificiranih MBB in BB), jedro tima predstavljajo zaposleni v organizaciji;

− uvedba pristopa mora biti v SME stopenjska (zunanji kadri pomagajo za zagon uvedbe pristopa in izvedbo pilotnega programa ob podpori notranjega tima, kasneje postopno vlogo GB in/ali BB prevzamejo lastni kadri);

− četudi v SME kadrov ni dovolj, je potrebno za GB in BB izbrati najboljše med njimi; − v SS tim morajo biti vključeni pravi ljudje, ki delajo prave stvari ob pravem času,

zatorej morajo biti razbremenjeni vsaj enega dela svojih vsakodnevnih aktivnosti; − izbira projekta za pilotni program je ključnega pomena za uspeh uvedbe, zato je

potrebno posebno pozornost nameniti PISW; − rezultati pilotnega programa morajo biti signifikantni, hitri in otipljivi; generirati

morajo dovolj prihrankov, da je mogoče program izvajati naprej; − pri izbiri svetovalcev je potrebno upoštevati primernost in prikrojenost njihovega

produkta za SME ter vse omejitve le-teh v programu dela. 4.6.3 Analiza SWOT / SPIN pristopa LSS Da bi kritično presodili o vrednosti in izpopolnjenosti pristopa LSS napram drugim pristopom k inoviranju in spremembam obstoječih procesov (predstavljenim v preteklih poglavjih, predvsem v 4.4), smo na podlagi oblikovanega modela in dosedanjih spoznanj oblikovali s pomočjo analize SWOT / SPIN pregled vseh prednosti, slabosti, priložnosti (izzivov) in nevarnosti. V analizi se osredotočamo na pristop, kot je v uporabi v Alcanu (CI oz. LSS podprt z AIMS) ter združujemo lastnosti Lean in Six Sigma. Rezultate analize prikazujemo v Tabeli 23.

109

Predmet analize: presoja izpopolnjenosti in primernosti pristopa LSS ter njegova vpeljava in uporaba v primeru izvajanja sprememb obstoječih poslovnih procesov

Prednosti Slabosti

1. Jasno opredeljena in detajlirana infrastruktura, poznane vloge in odgovornosti;

2. Aktivna vpletenost vseh (začenši z vodstvom) v izvajanje sprememb;

3. Osredotočanje na odjemalce, procese in proizvode (storitve);

4. Prepoznavanje in izbira »pravih« projektov s pomočjo PISW;

5. Jasno začrtana pot izvajanja spremembe (DMAIC, Kaizen);

6. Strukturirana uporaba velikega nabora orodij (kdaj se uporabi kaj);

7. Odločanje na podlagi ZDF; 8. Formalne kontrolne točke ob zaključku

vsake faze v projektu; 9. Hitre spremembe z uporabo Kaizen; 10. Osredotočanje na variacijo, kakovost,

stroške, hitrost in WIP.

1. Za uvedbo je potrebno dosti finančnih virov in primernih kadrov;

2. Obsežni, kompleksni in časovno zamudni projekti;

3. Časovno in stroškovno intenzivno zajemanje podatkov;

4. Orodja in znanja za obravnavo vedenjskega vidika posameznikov pri spremembah so v Curriculumu opcijska;

5. Pomanjkanje ponudbe svetovalcev za uvedbo LSS v SME;

6. Družbena odgovornost ni del osnovnega pristopa LSS (v Alcanu je del AIMS, ki predstavlja okvir delovanja).

Priložnosti (Izzivi) Nevarnosti

1. Uporaba čez meje organizacije; 2. Nikoli končan ciklus izboljševanja,

stremenje k popolnosti; 3. Osredotočanje na obravnavano

problematiko z različnih vidikov (VOB, VOP, VOC in VOE);

4. Mednarodno poznane in priznane vloge (Sponzor, MBB, BB, …);

5. Možnost izgradnje kariere (napredovanja) v organizaciji z aktivno participacijo in usposabljanjem za LSS (BB je le prehodna vloga);

6. Sedanji in bodoči vodje poznajo in razumejo (vsaj) osnove LSS;

7. Voditeljstvo kot ena temeljnih zmožnosti MBB, BB in GB;

8. Poglobljeno razumevanje procesov vseh udeležencev projektov LSS kot posledica dela na projektu.

1. Zahteva po spremembi kulture organizacije za vpeljavo LSS;

2. Paraliza z analiziranjem; 3. Nezmožnost odkritja in odprave

ključnih vzrokov variacije v predvidenem času zaradi prevelike kompleksnosti proučevanih procesov (napačno izbran okvir);

4. Preširoko zastavljeni projekti so obsojeni na neuspeh;

5. Krčenje okvirjev projekta v napačno stran (spregled ključnih vzrokov);

6. Zloraba za odpuščanje in doseganje kratkoročnih ciljev;

7. Želja vodstva po hitrih rezultatih na račun trajnosti uvedenih rešitev;

8. Neusklajenost ciljev višjega, srednjega in nižjega vodstva s pristopom in projekti LSS.

Tabela 23: Analiza SWOT / SPIN pristopa LSS na podlagi dosedanjih ugotovitev

110

Za razliko od LSS razumemo pristop 20 ključev kot nabor aktivnosti, ki so medsebojno povezane in jih je v smiselnem zaporedju potrebno uvesti (uporabiti) za dosego rezultata, brez dovolj celovitega (sistemskega) pogleda na problematiko in brez konkretnega nabora orodij za izvedbo vsakega ključa. EFQM/EQA in ISO 9001 predstavljata okvir za dovolj celovit (sistemski) pristop in postavljata smernice delovanja za približevanje procesni organizaciji z osredotočanjem na proceduralni del poteka procesov in ne na posamezna odstopanja v procesih ali na posamezni proizvod. Razen miselnega vzorca PDCA ne ponujata konkretnih orodij za odpravo ugotovljenih odstopanj. BSC predstavlja orodje za merjenje in ugotavljanje odstopanj na nivoju organizacije (ali nižje), ne ozirajoč se na posamezne (celovite) procese ali proizvode in brez orodij za ugotavljanje vzrokov ter planiranje ukrepov za ugotovljena odstopanja. V nasprotju z ostalimi pristopi temelji BPR na radikalnem »izbrisu« preteklosti in postavitvi vseh glavnih procesov znova (se ne ukvarja z ugotavljanjem odstopanja in izboljševanjem obstoječega, ne pozna stalnih izboljšav). Obravnavan pristop LSS je nedvomno najpopolnejši in najbolj celovit od vseh pristopov, obravnavanih v raziskavi, saj ob odgovorih na vprašanje »kaj?« je potrebno spremeniti za doseganje boljših rezultatov (vprašanja obravnavajo ISO 9001, EFQM/EQA, BSC, 20 ključev), ponuja tudi dovolj celovito rešitev z odgovori »kako?«, »kdaj?« in »kdo?« mora opraviti spremembe. Ugotovitev ne preseneča, saj je današnja, druga, generacija pristopa LSS nastala s fuzijo najboljših lastnosti, izkušenj in spoznanj ter najučinkovitejših orodij vseh predhodnih iniciativ (znanstveni menedžement, poenostavljanje dela, SPC, Quality Control, TQM, BPR, Lean Manufacturing in Six Sigma), temelječ na okvirju BPM kot osnovnem gradniku procesnega (sistemskega, celovitega) pristopa. Najpomembnejša razlika med LSS in drugimi pristopi je: a) LSS je skupek filozofije, strategije in taktike za osredotočanje na odjemalce, procese ali proizvode ter doseganje skoraj popolnosti, b) zahteva neposredno angažiranost in aktivno udeležbo vseh (predvsem vodstva), c) temelji na odločitvah na podlagi številk, podatkov in dejstev, d) obsega jasno določeno pot izvajanja spremembe (DMAIC, Kaizen) in vsebuje velik nabor preverjeno učinkovitih orodij, e) jasno opredeljuje infrastrukturo, vloge, odgovornosti in potrebna znanja, predstavlja pomemben dejavnik pri razvoju kariere. S sklepi in spoznanji iz teoretičnega dela raziskave (poglavja 2.4, 3.5 in 4.5) in oblikovanjem modela organizacije za uspešno in učinkovito vpeljavo in izvajanje sprememb v obstoječih procesih z uporabo LSS (4.6.1), analizo specifike pri vpeljavi in uporabi pristopa v SME (4.6.2) ter analizo SWOT / SPIN prehajamo v empirični del raziskave. V empiričnem delu raziskave se bomo osredotočili na proučevanje dela proizvodnega procesa (predmet proučevanja), ugotavljanje trenutnega stanja, zakonitosti in vzročno–posledične povezave med parametri procesa, ustvarjanje in uvedbo sprememb za odpravo ključnih vzrokov, poslovne učinke uvedenih sprememb in pogoje za doseganje trajnosti učinkov uvedenih sprememb z uporabo pristopa in orodij LSS.

111

5 ANALIZA UPORABE PRISTOPA LEAN SIX SIGMA V OBRAVNAVANEM PODJETJU

5.1 Prepoznavanje in izbira »pravih« projektov Prepoznavanje in izbira »pravih« projektov je ključni faktor pri zagotavljanju uspešnosti in učinkovitosti dela in virov vloženih v LSS. Namreč, samo pravilno izbrani projekti (po vsebini, obsegu, povezavi s strateškimi cilji) lahko zagotovijo upravičena pričakovanja, ustvarjanje prihrankov in vračilo sredstev, vloženih v usposabljanja in izgradnjo LSS infrastrukture. Ključnega pomena je namreč, da so začetni projekti uspešni (enostavnejši, manjšega obsega), da lahko pristop ustvari zagon za kasnejše, kompleksne (velike) projekte. Projekte izbiramo na temelju ravnotežja med ustvarjeno vrednostjo (koristjo – Benefit) in vloženim delom (trudom - Effort). Eno najprimernejših orodij za presojo omenjenega ravnotežja je t.i. benefit/effort grafikon (prikazujemo ga na Sliki 5.1)

Effort(Capex & Time)

Benefit(Value

Creation &EHS Perfor-

manceImprove-

ment)

HHLL M

1313

66

1515

11 88

33

1212

99

4477

1717

1414

225

1010

1616

L H

L

M

H

11

Zelo zaželeni projektiProjekti v zgornjem levem kotu so zelo zaželeni.

Potencialno zaželeni projektiProjekti v zgornjem desnem kotuso potencialno zaželeni, vendar običajno zahtevajo podrobnejšo analizo za zagotovitev kakovostnega odločanja.

Potencialni “Quick-Hits”Manj zaželeni potencialniprojektiProjekti pozicionirani spodaj desno so najmanj zaželeni.

Slika 5.1: Grafikon Korist / trud (Benefit/Effort) (vir: Alcan 2006 – PISW)

Po vertikali je skala ustvarjene koristi (ustvarjena vrednost ali izboljšava EHS dosežkov) razdeljena v H (high – visoka), M (medium – srednja) in L (low – nizka), po horizontali analogno glede na zahtevano investicijo (Capex – Capital expenditure) in čas (Time), potreben za izvedbo projekta, kjer LL pomeni spodnjo mejo (low & low – nizko & nizko) HH pa zgornjo (high & high – visoko & visoko). Beseda Quick-Hit je sopomenka za probleme, ki se načeloma ne rešujejo s pomočjo BB in LSS tima, temveč individualno po načelu »pojdi in naredi«, saj zahtevajo zelo malo vloženega truda, obenem je tudi korist majhna.

112

Korist – ustvarjena vrednost, je lahko strateška usklajenost, rast prihodkov od prodaje, znižanje stroškov, izognitev investicijam ali zmanjšanje angažiranega kapitala. Trud – vloženo delo, so lahko investicije, potrebne za izvedbo projekta, čas izvedbe projekta, riziko ustreznosti in izbire projekta, … 5.1.1 Delavnica za prepoznavanje in izbiro projektov (Project Identification &

Selection Workshop) Delavnica za prepoznavanje in izbiro projektov (Project Identification & Selection Workshop – PISW) je orodje (metoda), s pomočjo katerega na standardiziran način izbiramo projekte z najvišjo vrednostjo ob najmanjšem vložku. Na delavnici običajno participirajo člani vodstvenega tima (uprava) in ostali vodje (običajno lastniki procesov). Vodi in moderira jo CI Champion, MBB ali BB. Kot prikazujemo na Sliki 1.1, proces prepoznavanja in izbire pričnemo s pomočjo ustvarjanja nabora potencialnih projektov, kjer se na podlagi obstoječih podatkov (prepoznavanje usklajenosti oz. odstopanj od strateških in / ali operativnih ciljev s pomočjo glavnih KPI) osredotočamo na potencialne projekte z različnih vidikov: a) VOB – Glas posla (Voice of the Business), b) VOC – Glas odjemalca (Voice of the Customer), c) VOP – Glas procesa (Voice of the Process) in d) VOE – Glas zaposlenega (Voice of the Employee). Potencialne projekte (ideje) ustvarjamo s pomočjo orodij kot so (glede na vidik): a) Value Driver Tree (Slika 5.2), analiza EVA-sensitivity; b) analiza Kano (Slika 5.3), Segmentacija odjemalcev, Tehnika vpraševanja (intervju); c) Klasifikacija procesov (Sigma stopnja, DPMO), VSM, Benchmarking; d) Strukturiran Brainstorming, analiza vrzeli. Ko ustvarimo zadostno število idej, jih razvrstimo v grafikon Korist / trud glede na izbrano merilo (prvo sito). Iz rezultatov prvega sejanja nadaljujemo na način, da za vse potencialno zaželene projekte opravimo dodatne analize in opredelitve (Project Charter draft), ki nam zagotovijo kvalitetnejše informacije za odločanje, vse manj zaželene projekte izločimo, ter vse Quick-hit možnosti izločimo (gredo takoj v izvajanje k lastnikom procesov). Ko opravimo dodatno analizo in opredelitev, vse preostale projekte razvrstimo po pomembnosti glede na opredeljene kriterije (drugo sito). Razvrščanje izvajamo s pomočjo posebnega programskega orodja, ki nam z uporabo predpisanih algoritmov razvrsti potencialne projekte po pomembnosti ter jih grafično prikaže v grafikonu Korist / trud: a) primarne merilne veličine in ostala dejstva (kriteriji odločanja);

1. klasifikacija po EHS, 2. zakonska zahteva za izvedbo projekta, 3. ustvarjena vrednost, 4. IRR (Internal Rate of Return), 5. čas za izvedbo projekta, 6. predvidene ure dela človeka, 7. riziko uspešne izvedbe.

113

b) gonila ustvarjanja vrednosti; 1. vpliv na EBITDA, 2. vpliv na angažiran kapital (Working Capital), 3. vpliv na EVA.

Projekte, ki jih uvrstimo v polje zelo zaželenih in potencialno zaželenih projektov izberemo, manj zaželene projekte izločimo. Pred zaključkom PISW na ta način izbrane in priorizirane projekte uvrstimo v t.i. zalogovnik, od koder črpamo projekte za naslednje obdobje. Projekt pred uradnim pričetkom dokončno in poglobljeno opredelimo s pomočjo Project Charterja.

Slika 5.2: Value Driver Tree (vir: Alcan 2006 – PISW) Komentar k Sliki 5.2: v drevo vpišemo podatke iz računovodskih izkazov poljubnega preteklega obdobja (bilanca stanja, izkaz poslovnega izida), nato s pomočjo ocene spremembe posamezne postavke v primeru izvedbe projekta analiziramo vplive na spremembo EVA (Economic Value Added – ekonomska dodana vrednost) za pomoč pri odločanju. Komentar k Sliki 5.3: analizo Kano izvajamo za ugotavljanje oz. razumevanje zahtev odjemalcev, ki jih razdelimo po prioritetah. Zahteve odjemalcev razvrstimo v tri skupine: a) ustvarja nezadovoljstvo (zahteva, ki je za odjemalca obvezna – mora biti. Predstavlja minimum, ki mora biti zagotovljen, saj je odjemalec v nasprotnem primeru nezadovoljen), b) ustvarja zadovoljstvo (zahteva, ki ustvarja dodatno zadovoljstvo – čim več tega je, tem višje je zadovoljstvo odjemalca), c) ustvarja navdušenje (zahteva presega pričakovanja odjemalcev).

114

Za izvedbo sledimo naslednjim korakom: 1. prepoznamo odjemalčeve potrebe; 2. razvijemo pozitivna in negativna vprašanja; 3. pridobljene odgovore odjemalca na podlagi zastavljenega pozitivnega in negativnega

vprašanja za enako zahtevo razvrstimo v tabelo za ugotavljanje tipa zahteve; 4. ugotovimo odjemalčevo percepcijo naših rezultatov dela (grafično); 5. identificiramo vrzeli.

Stopnja izpolnitve

Zado

voljs

tvo

kupc

a

visoko

nizko

visokanizka

NavdušenjeZadovoljstvo

Nezadovoljstvo

Slika 5.3: Model Kano (vir: Alcan 2006 – PISW)

5.2 Izhodiščno stanje, nevarnosti in priložnosti Zaradi zaupne narave poslovnih podatkov v raziskavi ne bomo razkrili podatkov uvodnega koraka – prepoznavanje in izbira potencialnih projektov (opisanega v poglavju 5.1) ter bomo pričeli z naslednjim korakom – pričetkom projekta. Projekt, obdelan v empiričnem delu raziskave, smo uvrstili na delavnici PISW v »zeleno polje« (glede na Sliko 5.1) – zelo zaželeni projekti. Z analizo trenutnega stanja smo z osredotočanjem na VOB in VOP opredelili izhodiščno stanje ter prepoznali nevarnosti in priložnosti (v fazi prepoznavanja in izbire projekta), ki so pripomogli k odločitvi pri izbiri (opisujemo jih v nadaljevanju poglavja).

115

Opis proizvoda Nosilec volanskega sklopa je aluminijast konstrukcijski element kompleksne geometrije, pritrjen na nosilec armaturne plošče, ki nosi volanski sklop (volanski drog + mehanizem) ter omogoča pritrjevanje električnih priključkov instrumentov na armaturni plošči (merilec hitrosti, merilec vrtljajev, …). Proizvod prikazujemo na Sliki 5.4, lokacijo njegove pritrditve v vozilu pa na Sliki 5.4a.

Slika 5.4: Nosilec volanskega sklopa 133612

Slika 5.4a: Lokacija pritrditve v vozilu

116

Organizacija Alcan Tomos d.o.o. nastopa kot ekskluzivni dobavitelj družine Nosilcev volanskih sklopov PQ (trije proizvodi) za naslednje platforme vozil VW: PQ 35.0 (133610) – platforma Jetta, PQ 35.9 (133612) – platforma SEAT Altea in Golf Plus, ter PQ 46 (133611) – platforma Passat. Na omenjene platforme se ob nosilcih platform (po katerih se le-te imenujejo) navezujejo tudi drugi derivati omenjenih družin vozil (izvedenke cabrio, variant, MPV, …). Omenjeni proizvodi so končani vgradni elementi (mehansko obdelani tlačni ulitki), ki jih sistemski dobavitelji armaturnih sklopov (Peguform, SAS, Siemens VDO) vgrajujejo na svojih montažnih linijah. Končno montirani armaturni sklopi potujejo na montažne linije proizvajalcev avtomobilov, kjer jih vgradijo v vozila. Izhodiščno stanje proizvodnega procesa a) povprečna vrednost OEE (Overall Equipment Effectiveness – celovita učinkovitost

proizvodne opreme; podrobno razlagamo pojem v naslednjem poglavju) na treh livarskih strojih, na katerih proizvajamo družino proizvodov Nosilcev volanskih sklopov s skupnim imenom PQ, znaša 59%.

b) Z obratovanjem livarskih strojev pri trenutno doseženi stopnji OEE obstaja v letih 2006 – 2009 zaradi planiranega dviga proizvodnih količin potreba po obratovanju strojev 340 dni/leto brez planiranih zaustavitev (vzdrževalne aktivnosti in popravila).

Nevarnosti c) S potrebo po obratovanju strojev 340 dni/leto brez planiranih zaustavitev obstaja

nevarnost, da dobavitelj ne zmore izpolniti naročil odjemalca, v primeru pogodbeno dovoljene stopnje variacije planiranih količin ± 15%, večjih neplaniranih okvar in rednih (planiranih) vzdrževalnih del.

d) Obstaja nevarnost potrebe po nepredvideni in neplanirani investiciji (v obsegu $959.000) v razširitev proizvodnih kapacitet, za zagotovitev pričakovane sposobnosti dobav končnim odjemalcem.

Priložnosti e) Z dvigom stopnje OEE na omenjeni opremi na 70% bomo v stanju izpolniti vsa

pričakovana naročila v 298 delovnih dneh, kar dopušča izpolnitev naročil znotraj pogodbeno opredeljene variacije ± 15% in omogoča razumno stopnjo varnosti v primeru obsežnejših vzdrževalnih aktivnosti.

f) Z izognitvijo investiciji ter znižanjem proizvodnih stroškov (na račun dviga stopnje razpoložljivosti opreme, z znižanjem stopnje internega izmeta in dvigom stopnje storilnosti) bomo ustvarili $124.400 EVA prihrankov v prvem letu ter $143.900 EVA prihrankov v drugem in tretjem letu, oziroma $340.000 ustvarjene vrednosti (vsota diskontirane EVA za tri zaporedna leta) v letih 2006 – 2008 (finančna analiza potencialnega projekta se nahaja v prilogi P2).

117

5.2.1 Kaj je OEE in faktorji OEE OEE – Overall Equipment Effectiveness (celovita učinkovitost opreme) je merilna veličina, ki jo uporabljamo za merjenje in izboljšavo celovite proizvodne učinkovitosti (v Lean Manufacturing in TPM). Predstavlja razmerje med teoretično maksimalnim izidom procesa v planiranem proizvodnem času in dejansko doseženim izidom. Izraža se kot procentualna vrednost in predstavlja merilo izkoristka procesa (oz. izgub v procesu) v planiranem proizvodnem času. OEE sestavljajo trije faktorji, ki jih za izračun celovite učinkovitosti medsebojno množimo:

OEE = izkoristek opreme * izkoristek časa * izkoristek kakovosti (2) Opredelitev časov, uporabljenih pri izračunu OEE, prikazujemo na Sliki 5.5, podrobnejša razlaga standarda je dostopna v ustrezni literaturi, navedeni v virih (Vorne Industries 2005, Koch 2003).

Slika 5.5: Opredelitev časov, uporabljenih za izračun OEE (vir: Projekt LSS, Unterlechner,

2006) Izkoristek opreme Izkoristek opreme je količnik učinkovito izkoriščenega proizvodnega časa (efektivni čas) in planiranega proizvodnega časa ter predstavlja odstotek izkoriščenega planiranega časa (oz. izgube zaradi neplaniranih zastojev). Izkoristek opreme zajema izgube zaradi tehničnih napak, pomanjkanja materiala oz. časa menjav orodij in nastavitev med posameznimi serijami. 100% razpoložljivost pomeni, da proces poteka v planiranem proizvodnem času brez zastojev. Izkoristek časa Izkoristek časa je količnik dejanskega števila proizvedenih proizvodov (vseh, dobrih in slabih) v efektivnem času in teoretično možnega števila proizvodov ter predstavlja

118

učinkovitost izkoristka efektivnega časa (oz. izgube zaradi zmanjšanega učinka). Izkoristek časa zajema izgube zaradi majhnih zastojev in zmanjšane hitrosti procesa (obraba oz. nepravilno delovanje opreme, material neustrezne kakovosti, nepravilno rokovanje s strojem, zmanjšana učinkovitost operaterja). 100% izkoristek časa pomeni, da proces teče konsistentno pri maksimalni teoretični hitrosti. Izkoristek kakovosti Izkoristek kakovosti je količnik proizvedenega števila proizvodov ustrezne kakovosti in vseh izdelanih proizvodov ter predstavlja odstotek izkoriščenega neto proizvodnega časa (oz. izgube zaradi neustrezne kakovosti). Izkoristek kakovosti zajema izgube zaradi izmeta in zagonskih (nastavnih) kosov. 100% izkoristek kakovosti pomeni, da ni izmeta oz. izdelkov potrebnih dodelave. Proučevani primer: V proučevanem primeru je znašal OEE na treh proučevanih livarskih strojih 59%. Njegovo sestavo (oz. vrednosti posameznih faktorjev) prikazujemo v Tabeli 24.

OEE faktor Izmerjena vrednost Izkoristek opreme 69% Izkoristek časa 87% Izkoristek kakovosti 98,6% OEE 59%

Tabela 24: Vrednosti posameznih faktorjev OEE (vir: Projekt LSS, Unterlechner, 2006)

Opomba: Vrednosti faktorjev OEE smo izmerili in analizirali za obdobje 6 mesecev pred pričetkom projekta. Povprečen OEE v proizvodnih organizacijah po svetu znaša 60% (odvisno od branže, stopnje avtomatizacije, stanja in starosti proizvodne opreme, usposobljenosti kadra, kakovosti razvojnih aktivnosti, …). Organizacije, v katerih je OEE na nivoju 85% ali več, so opredeljene kot »World Class« (med najboljšimi na svetu – Tabela 25).

OEE faktor Izmerjena vrednost Izkoristek opreme 90% Izkoristek časa 95% Izkoristek kakovosti 99,9% OEE 85%

Tabela 25: Vrednosti posameznih faktorjev OEE za »World Class« organizacije (vir:

Vorne Industries, 2005)

119

5.3 Projekt »Dvig OEE na PQ tlačno livarskih strojih« Na podlagi dejstev, ugotovljenih s pomočjo analize rezultatov poslovanja z osredotočanjem na VOB in VOC, smo na delavnici PISW izbrali kot pilotni Lean Six Sigma projekt v organizaciji, projekt z delovnim nazivom »Dvig OEE na PQ tlačno livarskih strojih«. 5.3.1 Namen projekta Namen projekta je na sistematičen, strukturiran in discipliniran način z uporabo pristopa Lean Six Sigma doseči trajne rezultate izboljšanja izkoristka proizvodnega procesa za izdelavo družine proizvodov PQ, zagotoviti pričakovano sposobnost dobav odjemalcem ter izogniti se nepredvideni in neplanirani investiciji v razširitev proizvodnih kapacitet. 5.3.2 Okvirji projekta V projektu se bomo osredotočali na (okvir projekta): a) del proizvodnega procesa znotraj meja organizacije – proces tlačnega litja družine

proizvodov Nosilcev volanskih sklopov PQ; b) proizvodno opremo v obravnavanem delu procesa v trenutni konfiguraciji; c) parametre proizvodnega procesa; d) ugotavljanje in odpravljanje vzrokov znižanega izkoristka proizvodnega procesa; e) oblikovanje teoretičnega modela proizvodnega procesa. V projektu se NE BOMO osredotočali na (izven okvirjev projekta): a) razporeditev opreme oz. opremljenost delovnega mesta; b) proučevanje presečnih točk z ostalimi podpornimi procesi; c) proučevanjem učinkovitosti podpornega procesa vzdrževanja; d) spremembo konstrukcije livarskih orodij; e) posodobitev ali nadgradnjo proizvodne opreme; f) investicijo v širitev proizvodnih kapacitet. Transformacijsko funkcijo proučevanega procesa Y = f(x) (podrobneje opisano v poglavju 4.2.3) opredelimo kot: Y = OEElivarski proces, izkoristek kakovosti celotni proces, stroški nekakovosti; x = vložki v proces, procesni parametri.

120

5.3.3 Cilji, ključne merilne veličine in pričakovani učinki projekta Kot ključni merilni veličini, s katerimi opredeljujemo cilje projekta in s pomočjo katerih bomo ocenjevali uspešnost izvedenih sprememb, smo izbrali OEE procesa tlačnega litja (na proučevani opremi – treh livarskih strojih) in izkoristek kakovosti v celotnem proizvodnem procesu (tlačno litje in mehanska obdelava) za omenjeno družino proizvodov. Razlog za izbiro stopnje kakovosti v celotnem proizvodnem procesu kot merila kakovosti procesa litja so skrite napake v materialu (lunkerji, poroznost), ki jih odkrijemo šele na operaciji mehanske obdelave, pri kateri odvzemamo material z odrezavanjem. Cilje projekta prikazujemo v Tabeli 26.

Trenutna vredmost Cilj Razlika

OEElivarski proces 59% 70% +19% Izkoristek opreme 69% 75% +9% Izkoristek časa 87% 95% +9% Izkoristek kakovosti 98,6% 99% +0,4%

Izkoristek kakovosticelotni proces 94,6% 96,5% +2%

Tabela 26: Cilji projekta »Dvig OEE na PQ tlačno livarskih strojih (vir: Projekt LSS, Unterlechner 2006)

Kot je razvidno iz Tabele 26, cilj pilotnega Lean Six Sigma projekta ni doseganje Six Sigma procesa (3,4 DPMO ali 99,9997% izkoristka procesa), temveč doseganje izkoristka procesa nad nivojem branže - po navedbah Vorne (2005, 7) je »na podlagi študij izvedenih po vsem svetu ugotovljena povprečna stopnja OEE v proizvodnih procesih na nivoju 60%«. Za tlačne livarne velja kot merilo za konkurenčnost stopnja OEE med 65 in 70%. Postavljen rok za izvedbo projekta z uporabo modela DMAIC je 6 mesecev, 6 mesecev po zaključku projekta (zaključeni fazi Control) bomo validirali (potrdili) trajnost rezultatov projekta in potrdili finančne učinke projekta (izračun predvidenih finančnih učinkov projekta je predstavljen v prilogi P2). Pričakovani učinki uspešno izvedenega projekta na poslovanje v letih 2006-2009: a) predvideno znižanje stroškov internega izmeta za $64.000/leto; b) izpolnitev naročenih količin v 298 delovnih dneh; c) izognitev investiciji v obsegu $959.000; d) ustvarjanje prihranka $143.900 EVA/leto; e) ustvarjena vrednost $340.000 v naslednjih treh letih; f) izdatki za izvedbo projekta ne presegajo $18.000. Za izvedbo projekta je bil imenovan interdisciplinarni tim sedmih ljudi (Core Team), ki so ga sestavljali Black Belt (vodja tima) ter predstavniki Razvoja procesov in tehnologije,

121

Proizvodnje, Vzdrževanja, Orodjarne, Zagotavljanje kakovosti in Orodnega menedžmenta, ter razširjen tim (Extended Team), v katerem sta bila lastnik procesa Proizvodnje in lastnik podpornega procesa Zagotavljanja kakovosti. Sponzor projekta je bil generalni direktor organizacije, strokovno podporo in mentorstvo (coaching) je zagotavljal Master Black Belt poslovne enote (Business Unit). Terminski plan projekta s predvidenimi kontrolnimi točkami (Gate Reviews) predstavljamo v prilogi P3. 5.4 Faze v izvedbi projekta V poglavjih 5.4.1 do 5.4.6 prikazujemo uporabo posameznih LSS orodij s poglavitnimi ugotovitvami in spoznanji posamezne faze projekta. Pred pričetkom vsake faze projekta smo za člane projektnega tima izvedli izobraževanje za spoznavanje namena in ciljev posamezne faze ter metodologije in orodij. 5.4.1 Opredelitev (Define) V fazi Define smo na podlagi osnovne definicije projekta, opredeljene s Project Charterjem (poglavje 5.3), s timom potrdili cilje projekta, izdelali SIPOC ter matriko VOC – CTQ (Tool 1). Opis procesa tlačnega litja aluminija Proces tlačnega litja aluminija je visoko produktiven proizvodni postopek oblikovanja kompleksnih geometrijskih oblik s pomočjo vbrizgavanja staljenega aluminija pod visokim tlakom in z visoko hitrostjo v ponovno uporabljive jeklene forme (kokile). Z omenjenim postopkom izdelujemo v času cikla, ki traja v odvisnosti od velikosti stroja in kompleksnosti orodja 30-60 sekund, izdelke visoke geometrijske natančnosti in visoke ponovljivosti (»near net shape«). Shematski prikaz horizontalnega hladnokomornega tlačno livarskega stroja prikazujemo na Sliki 5.6.

Slika 5.6: Prikaz horizontalnega hladnokomornega tlačno livarskega stroja

Akumulator

Hidravlični bat

Tlačna komora

Orodje

MizaKolenski mehanizem

122

Slika 5.7: Prikaz poteka delovnega cikla Razlaga k Sliki 5.7 – Prikaz poteka delovnega cikla: a) delovni cikel se prične z zapiranjem livarskega stroja (orodja) in doziranjem raztaljenega aluminija v tlačno komoro (jedra so v orodju, izmetalci so v skrajni zadnji legi) – zgoraj levo, b) tlačni bat se prične pomikati naprej počasi (prva faza) do polne zapolnitve tlačne komore in ulivnega sistema (do ulivne reže), nato sledi hitro pospeševanje – faza udarca (druga faza) in dodatnega tlaka (tretja faza) – zgoraj desno, c) ko se aluminij strdi, se jedra izvlečejo in orodje odpre, bat potuje naprej z ulivno pogačo (tableto) – spodaj levo, d) bat se pomakne v izhodiščni položaj, izmetalci se pomaknejo naprej in ulitek se odvzame iz orodja – spodaj desno. S pomikom mazalnika med orodje, mazanjem z ločilnim premazom in izpihovanjem orodja se cikel zaključi. V tem času odvzet ulitek ohladimo v vodi in obrežemo ulivni dovodnik s pomočjo obrezilne stiskalnice (ciklus poteka avtomatizirano oz. robotizirano). Na podlagi seznanitve tima z obravnavanim procesom in določitvami mej proučevanega procesa smo s timom izdelali Diagram SIPOC (opisan v poglavju 4.2.9), ki ga prikazujemo na Sliki 5.8, in opredelili Matriko VOC-CTQ (Tool 1) – Slika 5.9.

jedro modelna votlina

izmetalci

pomična polovica nepomična polovica

tlačni bat

doziranje materiala v tlačno komoro

tlačni ulitek

123

S I P O C

Orodjarna Livarsko orodje Pripravljen TLS

Topilnica Raztaljen Al Zapiranje stroja

Logistika Delovni nalog Doziranje Al

Maziva Udarec bata

Energenti Odpiranje stroja

Delavec livar Odvzem in hlajenje ulitka

Obrez ulitka Povratni material* Topilnica*

Mazanje orodja Ulit izdelek Mehanska obdelava

Slika 5.8: Diagram SIPOC obravnavanega procesa

Opomba: z * označeni izid in odjemalec nista relevantna za delo v projektu.

VOC Tema CTQ VOB Tema CTB Izdelek nepoškodovan

Razpoložljivost opreme

Izkoristek opreme

Izdelek brez napak

Ustrezna storilnost

Izkoristek časa

Izdelek brez deformacij

Skladnost izdelka s

specifikacija-mi

odjemalca

Stopnja kakovosti

(%) Manj izmeta Izkoristek kakovosti

OEElivarski

proces

Hiter odziv na nekakovost

Učinkovita odprava vzrokov napak

Stroški nekakovosti (€)

Slika 5.9: Matriki VOC-CTQ in VOB-CTB - Tool 1

S potrditvijo Project Charterja, ciljev projekta ter spoznanj iz SIPOCa (določitev mej proučevanega procesa, prepoznavanje vložkov in izidov ter odjemalcev in dobaviteljev proučevanega procesa) in matrik VOC-CTQ ter VOB-CTB (CTQ = Critical To Quality; CTB = Critical To Business; pričakovanja oz. za odjemalca in posel pomembne in merljive zahteve) smo zaključili fazo opredelitve. Spoznanja faze Opredelitev (Define) a) S pomočjo Project Charterja smo opredelili:

- proučevani problem, razloge za izvedbo projekta, cilje projekta in pričakovane poslovne učinke;

- meje proučevanega procesa in predvideno transformacijsko funkcijo procesa;

124

- merila kakovosti opravljenega dela (merila projekta); - rizike, povezane z (ne)izvedbo projekta; - stroškovni, vsebinski in časovni okvir projekta; - projektni tim.

b) S pomočjo SIPOCa smo opredelili meje proučevanega procesa (njegov pričetek in konec), vložke in izide ter dobavitelje in odjemalce procesa;

c) S pomočjo Orodja 1 (Tool 1) smo prevedli pričakovanja (zahteve) odjemalca in posla v nam razumljive, merljive veličine.

5.4.2 Merjenje (Measure) Cilj faze Measure lahko povzamemo z reklom: »kje se nahajamo danes?« (izmerjeno izhodiščno stanje). Za ugotavljanje izhodiščnega stanja smo opravili naslednje korake: a) izdelali smo Matriko merilnih veličin (Tool 2), v kateri smo zajeli ugotovitve iz SIPOCa in Matrike VOC-CTQ oz. VOB-CTB; b) s pomočjo operativne definicije OEE (opisane v proglavju 5.2.1) smo izdelali Plan zajemanja podatkov; c) izdelali smo analizo merilnega sistema in d) izdelali smo grafični prikaz zajetih podatkov. a) Na podlagi ugotovitev iz faze Define smo rezultate iz Orodja 1 (Tool 1) vnesli v

vertikalno kolono Matrike merilnih veličin - Orodje 2 (Tool 2). S timom smo prepoznali ključne merilne veličine za merjenje stopnje izpolnitve zahtev odjemalca oz. posla in jih vnesli v stolpce Orodja 2. Sledilo je presojanje medsebojne povezave med CTQ/CTB in izbranimi merilnimi veličinami z vrednostmi od 0 (ni medsebojne povezave), 1 (šibka medsebojna povezava), 5 (srednja medsebojna povezava) do 9 (močna medsebojna povezava). Samo merilne veličine, pri katerih vsaj ena ocena povezave dosega vrednost 9, smo upoštevali pri nadaljnjem delu (Slika 5.10).

CTQ/CTB Izkori

stek k

akov

osti

(celot

ni pro

izvod

ni

proce

s)

Izkori

stek o

preme

livarn

a

Izkori

stek k

akov

osti

livarn

a

Doseg

anje

proda

jnega

plana

Dejans

ki str

oški

neka

kovo

sti

Text

Stopnja kakovosti 9 5 0 9 0 9

Stroški nekakovosti 9 0 0 5 5 9

OEE livarna 1 9 9 9 5 1

Slika 5.10: Matrika merilnih veličin – Tool 2 b) Z ugotovitvami, do katerih smo prišli s timom z uporabo Orodja 2 (s katerimi

merilnimi veličinami lahko neposredno merimo in nadzorujemo želene CTQ/CTB), smo izdelali Plan zbiranja podatkov (opisan v 4.2.9), s katerim smo opredelili, katere podatke bo kdo, kako, kdaj in kje zbral (primer je prikazan v prilogi P4).

c) Pred zbiranjem podatkov izidov in krmilnih veličin proučevanega procesa smo opravili

analizo merilnega sistema (Gage R&R), s katero smo preverjali konsistentnost

125

merilnega sistema, uporabljenega za presojo kakovosti izidov (proizvodov) obravnavanega procesa (primer je prikazan v prilogi P5 in P6).

Glede na diskretno naravo podatkov (binarni podatki presoje kakovosti proizvoda (ustrezen, neustrezen) na podlagi standarda skladnosti z zahtevami odjemalca) smo ugotovili 96,67-100% ponovljivost rezultatov meritev (Repeatability) po vizualnih kriterijih oz. pri meritvah s pomočjo priprave ter 90% oz. 96,67% stopnjo obnovljivosti s standardom (Reproducibility – vizualna presoja in meritev s pomočjo priprave), kar je še zadovoljivo za nadaljevanje dela. S tem smo dokazali, da imajo ekspert in dva merilca zadovoljivo enotne kriterije za oceno doseganja stopnje izpolnjevanja specifikacij odjemalca, pri vrednotenju 30 zaporedno izdelanih proizvodov, oštevilčenih in ocenjenih v poljubnem vrstnem redu (rezultati analize merilnega sistema so prikazani v prilogi P5 in P6). d) Vizualizacija oz. grafični prikaz zajetih podatkov procesa je delno prikazan v prilogi

(podatki izkoristka opreme P7, časa P8 in kakovosti P9 - P12), medtem ko na Sliki 5.11 prikazujemo primer analize vzrokov zaustavitve s pomočjo Pareto diagrama, razvrščenih glede na čas trajanja zastoja.

Cou

nt

Perc

ent

Vzroki zaustavitve

Count 37,7 32,6 29,9 27,0 26,8 21,5 19,1 56,7Percent 33

402,812 11 7 6 5 4 3 3 3 2

147,22 2 2 2 5

Cum % 33 45 55 62

130,0

68 73 76 80 83 85 88 90 92 94

84,1

95 100

73,2 58,8 45,3 39,9

Other

Izpad

centr

aln. m

azalne

ga sis

t

Š�tanca - e

lektriè

�na nap

aka

Š�tanca - m

ehan

iè�na n

apaka

L ivar.s

troj - m

ehansk

a napaka

L ivar .s

troj - h

id ravl iè�n

a napaka

Napaka na

komor i

a li tlaè�. b

atu

Odvzem - m

ehaniè

�na nap

aka

Ni naroè�ila

Napaka

na maza

lno h ladi ln

. sist.

Okvara

toplot.vz

drž�ev. p

eè�i

Presta

vitev s

tr oja - m

enjava naro

è�ila

Popra

vilo ob rez

nega o

rodja

L ivar.st

r oj - e

lektriè�na

napaka

Izpad ce

n traln . si

stema -

vakuu

m

Popr a

vilo ko

kil e

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

100

80

60

40

20

0

Pareto Chart of Vzroki zaustavitve PQ stroji (brez vikendov) po urah

Slika 5.11: Prikaz vzrokov zaustavitve glede na trajanje (v urah)

126

Spoznanja faze Merjenje (Measure) a) Ključne merilne veličine izidov procesa, s pomočjo katerih merimo stopnjo izpolnitve

zahtev odjemalca oz. posla, ugotovljene s pomočjo Orodja 1, in ki nam bodo pokazatelj stopnje izpolnjevanja zahtev, so (opredeljene v Orodju 2): - izkoristek kakovosti oz. procent izmeta (v celotnem proizvodnem procesu); - izkoristek kakovosti oz. procent izmeta (v delu proizvodnega procesa – livarna); - izkoristek opreme obravnavanih strojev v livarni (razpoložljivost); - izkoristek časa proučevanega dela proizvodnega procesa (stopnja učinka); - dejanski stroški nekakovosti v proučevanem proizvodnem procesu (proizvodni

stroški za neprodane, izmetne proizvode, brez stroškov materiala – material se ponovno pretaljuje in vrača v proces).

b) S pomočjo Plana zajemanja podatkov smo enoznačno opredelili, katere podatke bo kdo, kako, kdaj in kje zbral za potrebe nadaljnje analize.

c) S pomočjo izvedbe analize merilnega sistema smo ugotovili, da je merilni sistem, uporabljen za presojo skladnosti proizvodov s specifikacijami odjemalca in standardi eksperta, primeren za nadaljnjo uporabo. S tem zagotavljamo z zadostno mero verjetnosti (≥ 90% - priporočilo po Roenpage et al, 2007), da obstaja zadovoljiva stopnja ponovljivosti in obnovljivosti meritev (ne glede na zadovoljivost za trenutne potrebe je potrebna ponovna opredelitev operativne definicije presoje skladnosti po vizualnih kreiterijih in dodatno usposabljanje zaposlenih za izboljšanje stopnje ponovljivosti in obnovljivosti).

d) Stopnja razpoložljivosti proučevane opreme je nižja od zahtevane ter se razlikuje glede na posamezen stroj (12090, 12100 in 12110) in glede na posamezno izmeno (1, 2, 3).

e) Kot glavni vzrok zaustavitve procesa litja glede na trajanje je identificirano popravilo livarskega orodja (33%), izpad centralnega sistema vakuuma (12%) in električna okvara livarskega stroja (11%). Vsi ostali vzroki so manjši kot 10%.

f) Izkoristek časa je nižji od zahtevanega in se razlikuje glede na posamezen stroj (12090, 12100 in 12110) in glede na posamezno izmeno (1, 2, 3).

g) Izkoristek kakovosti proučevanega dela procesa (litje) in celotnega proizvodnega procesa se razlikuje glede na proizvod (133610, 133611 in 133612) in se spreminja po mesecih.

h) Sigma stopnja proučevanega procesa litja znaša 3,7, sigma stopnja celotnega proizvodnega procesa znaša 3,1 (tabela sigma stopenj je v prilogi P1).

Na podlagi merjenja (podrobnega okvantificiranega ugotavljanja dejanskega stanja) smo potrdili domneve, da je bolečina (pain), ki jo čuti lastnik procesa, resnična (problem dejansko obstaja, ne gre za navidezni problem), ter grafično prikazali ključne merilne veličine (izide proučevanega procesa), s katerimi neposredno ugotavljamo stopnjo izpolnjevanja zahtev odjemalca oz. posla.

127

5.4.3 Spoznavanje bistva (Analyse) Cilj faze Analyse je prepoznavanje in verifikacija domnevnih vzrokov nestabilnosti proučevanega procesa, spoznavanje medsebojnih povezav in odvisnosti med izidi, vložki ter krmilnimi parametri procesa in opredelitev maloštevilnih ključnih vzrokov za obravnavani proces – Vital Few X's (osredotočenost v fazi Analyse prikazujemo na Sliki 5.12). V obravnavani raziskavi smo sledili naslednji logiki spoznavanja bistva: a) prepoznali smo potencialne vzroke obstoječih problemov (glede izkoristka opreme, izkoristka časa in izkoristka kakovosti) z uporabo Ishikawovega diagrama, Brainstorminga in Pareto diagramov. Razvrstili smo jih po pomembnosti z uporabo metode CNX (podrobnejši opis je v poglavju 4.2.9 – Ishikawov diagram); b) prepoznali smo ključne merilne veličine vložkov in procesa ter ocenili njihovo medsebojno povezavo z izidi s pomočjo Orodja 3 (Tool 3), prikazanega v prilogi P 13; c) izvedli smo verifikacijo prepoznanih potencialnih vzrokov, d) izvedli smo poglobljeno pasivno analizo prepoznanih ključnih procesnih parametrov z uporabo statističnih metod in e) prepoznali smo možnosti za hitre izboljšave (Quick Hit) in področja, sicer tesno povezana s problematiko, vendar neobravnavana v tej raziskavi.

Slika 5.12: Osredotočenost v fazi Analyse (spoznavanje bistva)

Prepoznavanje potencialnih vzrokov Potencialni vzroki nedoseganja zahtevanega izkoristka opreme, izkoristka časa in izkoristka kakovosti so prikazani v Tabeli 27 (prikazani so zgolj vzroki priorizirani z X, saj le na te lahko vplivamo neposredno). Stroški nekakovosti sledijo posledično, zato jih posebej ne obravnavamo.

128

št Vir, področje Vzrok (prenešen iz Ishikawovega diagrama) CNX Izkoristek opreme 1 Postopek Vpliv temperature orodja na proces X 2 Material Neprimerni izmenljivi rezervni deli orodja X 3 Stroj Pogoste prekinitve delovnega procesa X Izkoristek časa 1 Stroj Pogoste prekinitve delovnega procesa X Hitrost strojne opreme X 2 Človek Vpliv človeka na izkoristek časa X Vpliv izmene na izkoristek časa X Čas, potreben za odpravo napake na stroju X Čas, potreben za odpravo napake na orodju X Izkoristek kakovosti 1 Stroj Vpliv temperature taline na proces X Vpliv temperature orodja na proces X Nihanje parametrov procesu X 2 Človek Pogoste prekinitve delovnega procesa X Vpliv človeka na izkoristek kakovosti X

Tabela 27: Potencialni vzroki nedoseganja zahtevanega izkoristka opreme, časa in

kakovosti Verifikacija prepoznanih potencialnih vzrokov Prepoznane ključne merilne veličine vložkov in procesa, prepoznane s pomočjo Orodja 3, s katerimi bomo proučili povezave in verificirali vplive na izide, so: a) temperatura taline, ki vstopa v proces (vložek), b) stalnost ekipe zaposlenih (delavcev livarjev), ki proces upravljajo (vložek), in c) procesni parametri (hitrost druge faze, točka vklopa druge faze, čas multiplikacije, debelina tablete, temperatura grelnih naprav) in njihova stabilnost (oz. nestabilnost). a) Analiza stabilnosti temperature taline, ki vstopa v proučevani proces, je prikazana v

prilogi P13a. Proučili smo 111 zapisov, meje specifikacij so 660 ºC ± 20 ºC, podatki niso normalno porazdeljeni. Izmerjena maksimalna vrednost je znašala 680 ºC, minimalna vrednost 659 ºC. Mediana je 669 ºC in srednja vrednost je 668,4 ºC. Doseženi cp = 2,48 in cpk = 1,44. Stabilnost procesa (centriranost in raztros) je zadovoljiva, iz česar lahko sklepamo, da temperatura taline ne predstavlja vzroka za nestabilnost izidov procesa, zato jo iz nadaljnje raziskave izločimo.

b) Pri proučevanju vpliva delavca livarja na izide procesa smo proučili tri predpostavke:

1) ali je izkoristek kakovosti (izid) procesa v povezavi s človekom, ki opravlja delo, 2) ali je izkoristek časa v povezavi s človekom in 3) ali je izkoristek časa v povezavi z izmeno, v kateri se delo odvija.

129

Dokazali smo, da obstaja statistično signifikantna razlika med: 1) posameznimi zaposlenimi glede izkoristka kakovosti (One-way ANOVA prikazujemo v prilogi P13c, grafični prikaz podatkov je na Sliki 5.13). Oznaka posameznega delavca je njegova matična številka (BWPENR), njegovo delo je obravnavano v vseh treh izmenah, 2) posameznimi zaposlenimi glede izkoristka časa (One-way ANOVA prikazujemo v prilogi P13c, grafični prikaz podatkov je na Sliki 5.14). Oznaka posameznega delavca je njegova matična številka (BWPENR) in 3) posameznimi izmenami glede izkoristka časa (One-way ANOVA prikazujemo v prilogi P13c, grafični prikaz podatkov je na Sliki 5.15). c) Kot naslednjo smo proučili stabilnost temperature grelnih naprav, ki je prepoznana kot

relevantna krmilna veličina proučevanega procesa (rezultate proučitve prikazujemo v prilogi P13b). Proučeni so zapisi s petih grelnih naprav, predpisana toleranca (meje specifikacij) je ± 20 ºC. Temperaturna nihanja vseh petih proučevanih naprav so v mejah specifikacij, podatki niso normalno porazdeljeni. Centriranost in raztros procesa sta zadovoljiva (vrednosti cp in cpk). Zapisa naprav z nepomične polovice orodja prikazujeta stabilnejše razmere in nižji raztros, kar je skladno s pričakovanji, saj je odvod toplote (in s tem povzročeno temperaturno nihanje pri vsakem ciklu) večji na pomičnem delu orodja. Lahko sklepamo, da temperature grelnih naprav (oz. njihovo nihanje), kot eden krmilnih parametrov procesa ne vplivajo na nestabilnost izidov procesa, zato jih iz nadaljnjega proučevanja lahko izločimo. Preostale ključne procesne parametre bomo proučili z izvedbo pasivne statistične analize.

BWPENR

Sum

of I

zmet

(%)

925092459239919590379036856285378233

4

3

2

1

0

Podatki Proizvodno delo avg 05-jan 06 za T1000/2

Obravnavani le ljudje, ki so imeli min 5 prijav v tem obdobju

Boxplot of Sum of Izmet (%) vs BWPENR

Slika 5.13: Grafični prikaz razlike izkoristka kakovosti med posameznimi delavci livarji

130

BWPENR

Vsi

kos

i/IZR

URE

9257

9250

9247

9245

9244

9239

9195

9037

9036

8562

8537

8533

8488

8473

8233

8180

120

110

100

90

80

70

60

50

40

30

Interval Plot of Vsi kosi/IZRURE vs BWPENR95% CI for the Mean

Slika 5.14: Grafični prikaz razlike izkoristka časa med posameznimi delavci livarji

Izmena

Vsi

kos

i/IZR

URE

321

90,0

87,5

85,0

82,5

80,0

77,5

75,0

Interval Plot of Vsi kosi/IZRURE vs Izmena95% CI for the Mean

Slika 5.15: Grafični prikaz razlike izkoristka časa med posameznimi izmenami

131

Neposredno merilo za presojo izidov procesa je kakovost proizvodov (katero merimo s pomočjo izkoristka kakovosti delovne operacije litja ter celotnega proizvodnega procesa in prikazujemo s procentom izmeta), dodatna merila za merjenje izkoristka proizvodnega procesa so izkoristek opreme (merimo s pomočjo trajanja zastojev), izkoristek časa (merimo s pomočjo proizvedenega napram teoretično možnemu število proizvodov) in stroški nekakovosti (izvedeno merilo, s pomočjo katerega finančno ovrednotimo nekakovost). Kot najpogostejši vzrok nedoseganja zahtevane stopnje izkoristka opreme je identificiran zastoj zaradi popravila livarskega orodja – kokile (prikaz analize vzrokov zaustavitev glede na čas trajanja je na Sliki 5.11). Pri analizi vrste (vzroka) popravila orodja smo ugotovili, da več kot 62% vsega časa, porabljenega za popravilo orodij na stroju, zajemata dve vrsti posegov: izbijanje kosa, zastalega v orodju med procesom, in poliranje orodja (pareto analiza vzroka je prikazana na Sliki 5.16).

Cou

nt

Perc

ent

VZROK

Count 140Percent 31,7 30,7 9,5 9,4 6,9 3,9 2,1 1,9

11453,9

Cum % 31,7 62,4 71,9 81,3 88,2 92,1 94,2 96,1

1110

100,0

345 340 250 140 75 70

Other

Popravil

o maz

anja

Popra vil

o izm

etaè�a

Popravil

o g rel

nih pr

iklju

è�kov

Varje nje

, bru

š�enj

e (ob

rez)

Men

ja va š�t

ifta

Popra vil

o obreza

Polira

n je

Izbija

nje ko

sa

4000

3000

2000

1000

0

100

80

60

40

20

0

Pareto Chart of VZROK

Podatki zbrani od feb 05 do avg 05 (nadaljnji podatki niso razpolož�ljivi)

Orodja PQ 35.0, 35.9 in 46 (v minutah porabljenih za odpravo tež�av)

Slika 5.16: Analiza vrste popravil livarskega orodja (kokile) S podrobno analizo časa trajanja popravila in frekvence pojavljanja (ločeno po proizvodih, prikazano v prilogi P14) smo ugotovili enak vzorec pri celotni družini proizvodov. Kot potencialne vzroke smo na podlagi diskusije s strokovnjaki prepoznali naslednje: a) neustrezna kakovost vgradnih izmenljivih delov v orodjih, ki povzročajo zastajanje kosov v orodju in posledično povzročajo potrebo po izbijanju le-teh, in b) pogoste prekinitve delovnega cikla zaradi drobnih zastojev, ki neposredno vplivajo na spremembe temperaturnih razmer na livarskem orodju in posledično povzročajo zastajanje kosov v orodju in potrebo po izbijanju zastalih kosov in poliranju orodja.

132

a) Rezultati analize skladiščnih dvigov vgradnih izmenljivih delov (jedra, puše), ki je prikazana na Sliki 5.17, ne potrjujejo predpostavke o neustrezni kakovosti delov, saj je količina dvigov v obdobju petih mesecev, glede na število orodij v uporabi (9), število posameznih elementov v orodjih (4-8 na orodje) in stalnost proizvodnega procesa proučevane družine proizvodov (proizvodnja poteka na vseh treh strojih vsak dan), zanemarljiva. Na Sliki 5.17 so prikazane pod oznako LBMNG na vertikalni osi količine rezervnih delov pri enkratnem dvigu, na horizontalni osi so prikazane kode posameznih delov pod oznako TETENR.

TETENR

LBM

ENG

14546

0

14545

8

1454

57

1454

56

1454

56

14544

9

14544

8

1454

45

1454

45

1454

43

14544

2

14535

5

1453

01

1453

00

1453

00

14529

9

14529

8

14546

0

1454

58

1454

57

1454

56

14545

6

14544

9

1454

48

1454

45

1454

45

14544

3

14544

2

1453

55

1453

01

1453

00

14530

0

14529

9

1452

98

0

-1

-2

-3

-4

-5

-6

-7

-8

Dvig RD iz skladišča (avg 05- jan 06)

RD za vsa PQ orodja, dvignjeni iz skladišča

Time Series Plot of LBMENG

Slika 5.17: Analiza skladiščnih dvigov vgradnih izmenljivih delov livarskih orodij b) Rezultati analize pogostosti prekinitev delovnega cikla (rezultati so prikazani na Sliki

5.18) so potrdili prepoznan vzrok kot verjeten, saj prihaja do prekinitev zelo pogosto. Povprečen čas neprekinjenega dela med dvema prekinitvama (Time Between Failure – TBF) znaša 22 minut (mean), 50% vseh prekinitev se zgodi po 11,8 minutah dela ali manj (mediana), najdaljši čas dela brez prekinitve znaša 142 minut. Intervali verjetnosti (95%) za srednjo vrednost in mediano se ne prekrivajo, kar nakazuje dodatno na veliko pogostost prekinitev. Za potrditev domneve smo dodatno analizirali čas, potreben za odpravo vzroka prekinitve (Time to Repair – TTR), kar prikazujemo na Sliki 5.19. Srednja vrednost časa, potrebnega za odpravo okvare, znaša 18,2 minute, vendar je 75% vseh prekinitev odpravljenih prej kot v 8,8 minutah. Intervali verjetnosti (95%) nahajanja srednje vrednosti in mediane se ponovno ne prekrivajo, kar dodatno potrjuje našo trditev. Veliko število kratkih prekinitev ima negativen vpliv na temperaturne razmere, posledično vpliva tudi na izkoristek časa (zmanjšana hitrost) in izkoristek kakovosti (zagonski izdelki so odvrženi v izmet, če zastoj traja več kot 5 minut, saj se temperaturne razmere na orodju spremenijo).

133

140120100806040200

Median

Mean

25,022,520,017,515,012,510,0

1st Quartile 2,829Median 11,8173rd Quartile 30,783Maximum 142,717

20,188 23,917

9,795 13,490

24,864 27,505

A-Squared 54,34P-Value < 0,005

Mean 22,053StDev 26,117Variance 682,111Skewness 1,72081Kurtosis 2,72851N 756

Minimum 0,950

Anderson-Darling Normality Test

95% Conf idence Interv al f or Mean

95% Conf idence Interv al f or Median

95% Conf idence Interv al f or StDev

95% Confidence Intervals

Summary for TBFPodatki med 17.11.05 in 27.01.06

Izključeni časi preizkusov, vikendov in planskih zaustavitev

Slika 5.18: Analiza pogostosti prekinitev delovnega cikla

2000160012008004000

Median

Mean

2520151050

1st Quartile 1,97Median 2,883rd Quartile 8,83Maximum 2217,48

11,72 24,73

2,71 3,14

97,39 106,59

A-Squared 287,22P-Value < 0,005

Mean 18,23StDev 101,78Variance 10359,68Skewness 14,637Kurtosis 266,154N 944

Minimum 1,50

Anderson-Darling Normality Test

95% Conf idence Interv al f or Mean

95% Conf idence Interv al f or Median

95% Conf idence Interv al f or StDev

95% Confidence Intervals

Summary for TTR

Zajeti podatki med 17.11.05 in 27.01.06, izločeni vsi časi tc<1,5 + časi malice

Podatki za stroj T1000/2

Slika 5.19: Analiza hitrosti odprave vzroka prekinitve

134

Pri proučevanju človeškega faktorja v povezavi s trajanjem prekinitve delovnega ciklusa za odpravljanje okvare orodja, smo si zastavili vprašanje, ali morda obstaja signifikantna razlika med posameznimi orodji in posameznimi izmenami (glede časa potrebnega za odpravo vzroka zastoja oz. popravila orodja na stroju). Z analizo podatkov časa trajanja posameznega popravila orodja (glede na izmeno in glede na vrsto orodja – rezultate One-way ANOVA prikazujemo v prilogi P15), smo dokazali, da ne obstaja statistično signifikantna razlika, ki bi dokazovala, da je čas popravila orodja (na stroju) odvisen od izmene ali od vrste orodja (p > 0,05 za obravnavane primere). Obstaja pa signifikantna razlika med časom, potrebnim za popravilo glede na mesec, v katerem se je popravilo vršilo (p < 0,05), kar lahko razlagamo s številom ciklusov učenja (pomeni, da dlje časa, ko ljudje opravljajo neko delo, krajši čas potrebujejo za njegovo realizacijo). Kot drugi največji vzrok zastoja stroja (analizo prikazujemo na Sliki 5.11) smo prepoznali okvaro - izpad centralnega sistema vakuuma. Po analizi smo ugotovili kot ključni vzrok izpada nepopolno izgorevanje granulata, uporabljenega za mazanje livnega bata in integralne komore, zaradi česar je prihajalo do nabiranja ostankov granulata v filtrih in ceveh odsesovalnega sistema orodja. S prehodom na oljno mazanje smo vzrok za ta zastoj odpravili (oz. bistveno zmanjšali) in ga v nadaljevanju raziskave ne bomo proučevali. Eden ključnih prepoznanih potencialnih vzrokov, z neposrednim vplivom na izkoristek časa, je hitrost strojne opreme oz. njena stabilnost. Proučili smo dolžino posameznega cikla za isto obdobje kot vplivne procesne parametre (rezultate prikazujemo v prilogi 13g). Ugotavljamo, da izračunana sposobnost (stabilnost) časa cikla ni ustrezna, podatki niso normalno porazdeljeni. Zaradi neustrezne ločljivosti podatkov (osnovna razdelba je 1 sekunda, vsi cikli so znotraj intervala 2 s, toleranca znaša ±1,5s, kar pomeni, da bi glede na priporočila Roenpaga (2007) osnovna razdelba morala biti 1/10 pričakovane variacije oz. 0,2 s) variacije časa cikla v nadaljevanju ne bomo proučevali. Pasivna statistična analiza vplivnih procesnih parametrov Da proučimo medsebojne vplive in povezave procesnih parametrov (hitrost druge faze – v2, točka vklopa druge faze, čas multiplikacije, debelina tablete) z izidi proučevanega procesa, smo zajete podatke vizualizirali s pomočjo grafičnih prikazov in testirali na normalno porazdelitev (prikaz v prilogi P13d). Že na prvi pogled je opazen velik raztros parametrov (tudi preko meja vrednosti UCL oz. LCL, ki so opredeljene kot ±3σ glede na srednjo vrednost). Pri opazovanju debeline tablete oz. dolžine druge faze so opazni ponavljajoči se trendi, kar nam nakazuje na medsebojno povezanost teh dveh parametrov, medtem ko sta hitrost druge faze in čas multiplikacije porazdeljena brez vidnih trendov z nekaj posameznimi odstopanji ter navidezno neodvisna in nepovezana. Noben od procesnih parametrov ni normalno porazdeljen (p < 0,05 z uporabo Testa Anderson – Darling na normalno porazdelitev), intervali zaupanja nahajanja srednje vrednosti in mediane se, razen pri času multiplikacije, prekrivajo (pri slednjem sta popolnoma ločena, tudi porazdelitev nakazuje na bimodalno – vzrok vzporednega premika v zadnji četrtini zapisa je posledica čiščenja oljnega filtra v multiplikatorju, kar je povzročilo boljši pretok olja in s tem krajši čas multiplikacije).

135

Izračun kratkoročne sposobnosti procesa (prikazane v prilogi P13e s pomočjo omenjenih štirih ključnih procesnih parametrov) potrjuje domnevo – kratkoročna sposobnost procesa ni potrjena (vrednosti cpk < 1,33). Izjema je čas multiplikacije, pri katerem gre sklepati zaradi bimodalne porazdelitve na dva ločena procesa (pred čiščenjem filtra in po njem), ki sta tudi vsak zase sposobna. V nadaljevanju proučevanja smo s pomočjo uporabe naslednjih statističnih metod poskusili ustvariti model, ki bi nam omogočal z zadostno mero verjetnosti napovedovati izide procesa: a) metodo korelacije parametrov, b) metodo Best Subset Regression, c) multiplo regresijsko analizo z analizo rezidualov in d) binarno logistično regresijo. Na podlagi predvidevanja ekspertov v timu je opredeljen kot ključen parameter, s katerim lahko vplivamo na kakovost izida procesa, parameter debelina tablete, kateri naj bi predstavljal tudi neposredno povezavo med krmilnimi parametri in izidi procesa. Cilj je bil torej vzpostaviti modela, ki bi pojasnjevala 1) povezave ključnih procesnih parametrov z debelino tablete in 2) povezavo izidov procesa s ključnimi procesnimi parametri. a) Z metodo korelacije (rezultati so prikazani v prilogi P13f) smo ugotovili samo eno

močno korelacijo parametrov, in sicer negativno korelacijo med debelino tablete in dolžino druge faze (Pearsonov korelacijski koeficient je -0,939, p-vrednost je 0,000). Hipotezo H0 lahko zavržemo, veljavna je hipoteza HA: Parameter A je v korelaciji s parametrom B.

b) Z metodo Best Subset Regression smo poskusili ugotoviti, katera neodvisna

spremenljivka (prediktor) naj bo vključena v model pri uporabi multiple regresijske analize (rezultati so prikazani v prilogi P13f). Kot najprimernejši je izbran model s tremi spremenljivkami, ki pojasnjuje 89,4% vseh variacij, ki ima najnižjo vrednost Mallowsovega C-p (sicer večjo od 2P, vendar najnižjo od modelov s tremi neodvisnimi spremenljivkami) in najnižje število spremenljivk. Spremenljivke modela, s katerimi smo nadaljevali proučevanje z multiplo regresijsko analizo, so debelina tablete (odvisna spremenljivka) ter hitrost druge faze, vklop druge faze in dolžina druge faze (neodvisne spremenljivke).

c) Z multiplo regresijsko analizo (z analizo rezidualov) smo potrdili veljavnost modela,

predpostavljenega z Best Subset Regression (rezultati so prikazani v prilogi P13f). Z modelom pojasnjujemo 89,4% vseh variacij procesa. Analiza regresijskih koeficientov nam pokaže, da regresijska premica ne gre skozi središče (konstanta je različna od nič), obstaja medsebojna povezava med neodvisnimi spremenljivkami in odvisno spremenljivko ter ne obstaja multikolinearnost med neodvisnimi spremenljivkami - vrednosti VIF so okoli 1 (VIF - Variance Inflation Factors). Prav tako nam analiza rezidualov pokaže njihovo normalno porazdelitev (Normal Probability Plot in Histogram), standardni odklon reziduala je neodvisen od vrednosti odvisne spremenljivke (Residuals Versus the Fitted Values) ter ne obstaja autokorelacija (Residuals Versus the Order of the Data).

d) Z uporabo Binarne logistične regresije (diskretni podatki odvisne spremenljivke - izida,

zvezni podatki neodvisnih spremenljivk – krmilnih veličin procesa) smo poskusili ustvariti teoretični model, ki bi nam omogočal krmiljenje oz. napovedovanje izidov procesa (rezultati so prikazani v prilogi P13f). Izide (odvisno spremenljivko) smo

136

vrednotili binarno (vrednost 1 pomeni proizvod ustrezne kakovosti, vrednost 0 pomeni proizvod neustrezne kakovosti). Rezultat analize nam dokazuje, da nobena od preiskovanih neodvisnih spremenljivk, statistično gledano, nima signifikantnega vpliva na kakovost (ne moremo trditi, da obstaja 95% verjetnost vpliva procesnih parametrov na izid. Najbolj vpliven parameter je hitrost druge faze, ki nam z verjetnostjo 60,43% in p=0,154 nakazuje na omejeno skladnost modela s stvarnostjo. Ne obstaja statističen dokaz povezanosti debeline tablete s kakovostjo proizvoda. Kot vzrok za neprimernost modela smo prepoznali preveliko število neobravnavanih motilnih veličin. Kvaliteten teoretični model bi bilo mogoče opredeliti z izvedbo obsežnejšega DOE (Design of Experiments), ki ga v okvirjih raziskave zaradi časovnih omejitev nismo izvedli.

Prepoznavanje možnosti za hitre izboljšave (Quick Hit's), prepoznani ločeno obravnavani projekti in neobravnavana področja Med fazo spoznavanja bistva smo s pomočjo iskanja in odkrivanja vzrokov odstopanja proučevanega procesa prepoznali tudi več možnosti za: a) hitre izboljšave (Quick Hit's), b) ločene projekte in potrebe po dodatnih usposabljanjih za zaposlene ter c) dodatne potencialne vzroke in možnosti izboljšanja, ki jih zaradi prekoračitve okvirjev projekta nismo obravnavali. Prepoznane hitre izboljšave smo uvedli v času trajanja projekta, ločene projekte in usposabljanja smo izvedli zaradi časovnih in kadrovskih omejitev vzporedno s potekom projekta (off-line), dodatne neobravnavane potencialne vzroke smo prestavili v zalogovnik idej za bodoče projekte. a) Prepoznane možnosti za hitre izboljšave smo glede na predviden učinek na specifično

področje (izboljšanje izkoristka opreme, časa ali kakovosti) razdelili v tri skupine, ki jih prikazujemo v Tabeli 28. Z izvajanjem hitrih izboljšav smo pričeli takoj, saj so zahtevale minimalno angažiranje virov in omogočile takojšnje izboljšanje rezultatov procesa.

b) Prepoznane možnosti ločenih projektov in potrebe po dodatnem usposabljanju, ki so se

obdelovale vzporedno z obravnavanim projektom, smo prav tako kot možnosti za hitre izboljšave razdelili v tri skupine glede na pričakovano področje največjega učlinka. Rezultate prikazujemo v Tabeli 29.

c) V projektu neobravnavana področja so:

− Celovita uvedba TPM (Total Productive Maintenance), − Stabilnost in konsistentnost kemijske sestave in indeksa naplinjenosti vhodnega

materiala (taline), − Struktura stimulativnega dela plače zaposlenih, − Presečne točke s podpornimi procesi (prehod dela, informacij in

dokumentacije), − Konstrukcija orodja in opreme, − Potenciali dodatne avtomatizacije delovnega procesa.

137

Zš. Področje učinka Predlog hitre izboljšave Izkoristek opreme 1 Zaustavitve delovnega cikla, okvara

orodja Audio signalizacija praznega soda za ločilni premaz

2 Krajšanje časov zastoja zaradi popravila ali menjave orodja

Hitre spojke za grelne naprave in vodo

Predgretje orodja pred montažo Kontrola puščanja grelnih kanalov orodja s

pomočjo grelne naprave v orodjarni Izkoristek časa 1 Število proizvedenih izdelkov Uvedba števcev (semaforjev) izdelkov na

obsekovalnih stiskalnicah – planirano/izdelano

Izkoristek kakovosti 1 Stabilnost delovnega cikla Opredelitev kakovostnih zahtev za izdelavo

in prevzem livnih batov 2 Presoja kakovosti proizvoda Izboljšava operativne definicije za presojo

vizualnih kakovostnih kriterijev, izdelava kataloga napak

Tabela 28: Prepoznane možnosti za hitre izboljšave

Zš. Področje učinka Projekt Usposabljanje

Izkoristek opreme 1 Čiščenje in vzdrževanje mazalnih glav X 2 Celovito obvladovanje (obnavljanje in servisiranje)

hidr. cilindrov orodja X

3 Servisiranje in priprava livarskega orodja X Izkoristek časa 1 Komunikacija in obvladovanje konfliktov X Izkoristek kakovosti 1 Tipične livarske napake in njih odpravljanje s

spreminjanjem livarskih parametrov X

2 Celovito obvladovanje (obnavljanje in servisiranje) livnih komor

X

Tabela 29: Prepoznane možnosti ločenih vzporednih projektov in potrebe po dodatnem

usposabljanju

138

Spoznanja faze Spoznavanje bistva (Analyse) S pomočjo analize potencialnih vzrokov, ki smo jo izvedli v fazi Analyse, smo verificirali naslednje vzroke: a) Obstaja statistično signifikantna razlika med posameznimi zaposlenimi (Xi) glede

izkoristka kakovosti in izkoristka časa; b) Obstaja statistično signifikantna razlika med posamezni izmenami (Xi) glede izkoristka

časa; c) Veliko število drobnih zastojev ima negativen vpliv na temperaturne razmere na orodju

in predstavlja vpliv na izkoristek opreme, časa in kakovosti; d) Obstaja statistično signifikantna razlika med meseci, v katerih je nastopila okvara

orodja glede na čas trajanja popravila orodja (ciklusi učenja); e) Za vse ključne procesne parametre (razen čas multiplikacije) velja, da kratkoročna

stabilnost procesa ni potrjena; f) Obstaja medsebojna povezava procesnih parametrov (Xp) debelina tablete ter hitrost

druge faze, točka vklopa druge faze in dolžina druge faze (dokaz s statističnim modelom zadovoljive stopnje verjetnosti).

Potencialne vzroke, katerih vplivov na proučevan proces nismo verificirali, bomo iz teoretičnega modela izločili. Vendar to ne pomeni, da o njih ne razmišljamo, pomeni zgolj dejstvo, da ne obstaja dokaz signifikantnega vpliva na proučevan proces. Neverificirani potencialni vzroki so: a) Proučevana temperatura taline, ki nastopa kot neodvisna spremenljivka vložka oz. Xi,

je stabilna (dokazana kratkoročna stabilnost) in ne predstavlja vzroka za raztros izidov proučevanega procesa;

b) Proučevane temperature grelnih naprav, ki nastopajo kot neodvisne spremenljivke procesa oz. Xp, so stabilne (dokazana kratkoročna stabilnost) in ne predstavljajo vzroka za raztros izidov proučevanega procesa;

c) Neustrezna kakovost vgradnih izmenljivih delov (Xi) ni dokazana kot vzrok zaustavitve zaradi popravila orodja (izbijanja izdelka zastalega v orodju);

d) Ni dokazana statistično signifikantna razlika med izmeno ali vrsto orodja glede na čas trajanja popravila orodja;

e) Iz nadaljnjega dela smo izločili proučevanje časovne stabilnosti delovnega cikla (prenizka ločljivost podatkov glede na njihovo zgoščenost) ter proučevanje vzrokov izpada centralnega sistema vakuuma (odpravljen je vzrok napake).

Zaradi prevelikega vpliva neproučevanih motilnih veličin nismo uspeli ustvariti statističnega modela zadovoljive stopnje verjetnosti, ki bi dokazoval medsebojno povezavo izidov procesa Y in ključnih krmilnih parametrov procesa Xp. Povzetek spoznanj bistva (verifikacije prepoznanih potencialnih vzrokov) predstavljamo v Tabeli 30. Pomembno je spoznanje, da nekateri navidezno očitni vzroki ne predstavljajo odločilnega vpliva na proučevan proces. Obenem velja poudariti, da zaradi kompleksnosti in prevelikega števila neobravnavanih motilnih veličin nismo uspeli statistično dokazati z zadovoljivo stopnjo verjetnosti povezave med ključnimi neodvisnimi spremenljivkami (Xi

139

in Xp) in izidi procesa (Y) s pomočjo določitve transformacijske funkcije, ki bi zadovoljivo pojasnjevala stopnjo variacije procesa. Model procesa (oz. možnosti vpliva na njegove izide) nam torej tvorijo verificirani ključni vzroki. Z vplivanjem na ključne vzroke nameravamo signifikantno vplivati na proces oz. OEE procesa litja, izkoristek kakovosti celotnega proizvodnega procesa in dejanske stroške nekakovosti. V naslednji fazi, Improve (izboljšava), se bomo neposredno osredotočili na ustvarjanje in izbiro najboljših rešitev za odpravo verificiranih vzrokov. št Vir, področje Vzrok (prenešen iz Ishikawovega diagrama) CNX Verif. Izkoristek opreme 1 Postopek Vpliv temperature orodja na proces X NE 2 Material Neprimerni izmenljivi rezervni deli orodja X NE 3 Stroj Pogoste prekinitve delovnega procesa X DA Izkoristek časa 1 Stroj Pogoste prekinitve delovnega procesa X DA Hitrost strojne opreme X NE 2 Človek Vpliv človeka na izkoristek časa X DA Vpliv izmene na izkoristek časa X DA Čas, potreben za odpravo napake na stroju X DA Čas, potreben za odpravo napake na orodju X NE Izkoristek kakovosti 1 Stroj Vpliv temperature taline na proces X NE Vpliv temperature orodja na proces X NE Nihanje parametrov procesu X NE 2 Človek Pogoste prekinitve delovnega procesa X DA Vpliv človeka na izkoristek kakovosti X DA

Tabela 30: Verifikacija prepoznanih potencialnih vzrokov variacije procesa

Teoretični model procesa (naj-bo proces) Grafični prikaz teoretičnega modela proučevanega procesa predstavljamo na Sliki 5.20. Zaposleni - stalne ekipe delavcev livarjev delajo na enakih strojih (lastništvo strojev); - posamezne izmene imajo enakovredno kadrovsko zasedbo (številčno, glede

usposobljenosti); - strokovna in storitvena podpora vsem izmenam je enakovredna; - za odpravo napak in drobnih zastojev se analizirajo dejstva in odpravljajo vzroki, ne

zgolj blažijo simptomi.

140

Proces tlačnega litja

Merilne veličine izidov

Vložki (Xi)

Delovni nalogMaziva

EnergentiLivarsko orodje

Raztaljen AlDelavec livar

Krmilne veličine (Xp)

Hitrost druge fazeTočka vklopa druge faze

Čas multiplikacijeDebelina tablete

Temp. grelnih napravStabilnost proc. param.

Izidi (Y)

Ulit proizvodIzmet

Motilne veličine (N)

OEE (livarna)Izkoristek kakovosti (kpl)

Stroški nekakovosti

Potek procesa

Povratna zanka

Zaposleni in vodenje

Strojna oprema, orodja in proces

Slika 5.20: Teoretični model proučevanega procesa Vodenje - procesno usklajeni cilji in prioritete proizvodnje in vseh podpornih služb (vzdrževanje,

orodjarna, kakovost, logistika); - javno spremljanje rezultatov procesov; - učinkovit prenos informacij med izmenami; - jasna dvosmerna komunikacija (nadrejeni / podrejeni). Strojna oprema in orodja - intenzivna uporaba diagnostičnih orodij in možnosti vizualizacije ključnih parametrov

procesa med delom; - celovito obvladovanje in priprava orodij; - standardizacija vseh priključkov in izmenljivih delov na strojih in orodjih; - uporaba hitrospojnih elementov za vijačne zveze in grelno-hladilne priklope. Proces - avtomatsko zajemanje in periodična statistična analiza gibanja ključnih parametrov

procesa; - vzdrževanje procesa v validirani definiciji; - ciljna uporaba minimalnih procesnih parametrov (hitrosti, tlaki, …).

141

5.4.4 Izboljšava (Improve) Cilj faze Improve je ustvarjanje rešitev na podlagi oblikovanega teoretičnega modela, izbira najboljših rešitev (glede na sprejemljivost, ocenjeno korist in potreben trud za vpeljavo) in zagotovitev vpeljave ukrepov, potrebnih za dosego cilja. Uporabljen postopek dela v raziskavi je bil naslednji: a) ustvarili smo nabor možnih rešitev z uporabo tehnik kreativnosti (osnovne tehnike kreativnosti smo predstavili v poglavju 4.2.9, dodatne informacije so na razpolago v ustrezni literaturi, navedeni v virih), b) ocenili smo sprejemljivost rešitev glede na opredeljene kriterije ter ovrednotili in izbrali najprimernejše glede na njihov doprinos in trud, potreben za njihovo vpeljavo, c) planirali smo konkretne ukrepe za realizacijo rešitev in d) ovrednotili smo rizike, ki bi lahko vplivali na vpeljavo planiranih ukrepov, in posledice v primeru njihove neizpolnitve. a) Za ustvarjanje nabora možnih rešitev smo uporabili orodje Brainstorming v skladu s

pravili dela in moderiranja (nestrukturirano zbiranje idej) in diagram afinitet, s katerim smo ustvarjene ideje združevali po pomenu v grozde. Za posamezne grozde smo oblikovali bistvena sporočila, ki so odražala vsebino celotnega grozda.

b) Po zaključku »grozdenja«, smo preverili ustvarjene rešitve glede na sprejemljivost.

Kriteriji za oceno sprejemljivosti so:

1. Ali je rešitev skladna z zakonom? 2. Ali je rešitev skladna z zahtevami EHS? 3. Ali rešitev izpolnjuje zahteve odjemalca? 4. Ali je rešitev skladna s standardi in normami odjemalca? 5. Ali je rešitev skladna z strategijo in filozofijo podjetja? 6. Ali je rešitev sprejemljiva za zaposlene?

Zaradi varovanja poslovnih tajnosti ter specifične narave rešitev (nerelevantne za prikaz uporabe pristopa v naši raziskavi) prikazujemo zgolj orodja, uporabljena pri delu (brez vsebine). Rešitve, ocenjene kot sprejemljive, smo ovrednotili glede na ocenjeni doprinos in trud, potreben za vpeljavo s pomočjo orodja, podobnega tistemu s Slike 5.1 (primer prikazujemo v prilogi P16). c) Ovrednotene ideje smo uvrstili na seznam rešitev, kjer smo opredelili odgovornost za

izvedbo in planirali termine izvedbe (primer prikazujemo v prilogi P17). V nadaljevanju (fazi Control – nadziranje) smo s pomočjo istega seznama preverjali realizacijo planiranih aktivnosti in potrdili presojo skladnosti z zahtevami EHS.

d) Vrednotenje rizikov pri prepoznavanju vzrokov, ki bi lahko preprečili realizacijo

planiranih aktivnosti oz. prepoznavanje posledic le-tega, smo izvedli z ocenami vpliva na proces (V – velik, S – srednji in M – majhen) in Net-Benefit (predvideno finančno korist, prihranek) ter planiranjem preventivnih in reaktivnih ukrepov (po potrebi).

142

Spoznanja faze Izboljšava (Improve) Bistveno spoznanje faze Improve lahko zajamemo s preprosto enačbo:

R = Q x A, (3) kjer pomeni R predviden rezultat uvedene izboljšave (spremembe), Q kakovost planirane rešitve in A sprejemljivost rešitve v organizaciji. Ne glede na Demingovo trditev (opisano v poglavju 4.2.1), da 85% vzrokov neizpolnjevanja zahtev odjemalca leži v pomanjkljivih procesih in pripomočkih in zgolj 15% pri zaposlenih, je ključnega pomena sprejemljivost rešitev pri slednjih. Za doseganje najvišje stopnje sprejemljivosti rešitev smo zatorej angažirali izvajalce procesa pri soustvarjanju le-teh (v nasprotnem primeru bi lahko naleteli na odpor proti »vsiljenim« spremembam prav v fazi Improve), saj je višina faktorja A pomembnejša od faktorja Q za doseganje trajnosti izboljšanja rezultatov. Ne glede na discipliniran potek dosedanjega dela, strukturiran pristop, jasno opredelitev ciljev, pričakovanj in angažiranje vseh članov tima, je obstajal riziko glede doslednosti izpolnjevanja planiranih sprememb. Tehnično jasno opredeljene tehnološke spremembe so predstavljale razmeroma nizek riziko doslednosti vpeljave, v nasprotju z njimi so spremembe vzorca obnašanja zaposlenih predstavljale veliko negotovost. Uspešnost pri vpeljavi sprememb in trajnost rezultatov izboljšanega procesa predstavljamo v naslednjem poglavju. 5.4.5 Nadziranje (Control) Od zaključku projekta smo se v fazi Control osredotočili na nadziranje spremenjenega procesa s pomočjo ključnih merilnih veličin za preverjanje trajnosti rezultatov projekta. Uporabljeni potek dela v fazi Control je bil naslednji: a) dokumentirali smo spremenjen (optimiran, naj-bo) proces in izdelali navodila za delo ter izbrali maloštevilne ključne merilne veličine za krmiljenje spremenjenega procesa, b) izdelali smo Kontrolni diagram procesa, sestavljen iz modelnega prikaza »naj-bo« procesa, ključnih merilnih veličin procesa (z opredelitvijo, specifikacijo in planom zajemanja podatkov) in plana reakcij v primeru odstopanja (glede na navadne in posebne vzroke odstopanja), c) izdelali smo pregled rezultatov spremenjenega procesa, izvedli usposabljanje za poznavanje in razumevanje sprememb za udeležence procesa in predali ustvarjena orodja in ugotovitve lastniku procesa. Prikaz spremenjenega procesa in ključnih merilnih veličin za njegovo krmiljenje Grafični prikaz spremenjenege procesa tlačnega litja prikazujemo v prilogi P19 (leva stran) v obliki modela z uporabo vertikalnega procesno - funkcijskega diagrama (več o tem smo opisali v poglavju 3.2). Izbrane ključne merilne veličine za merjenje uspešnosti in učinkovitosti procesa so: a) OEElivarski proces, b) izkoristek kakovosti celotni proizvodni proces (za omenjeno družino proizvodov), c) zastoji zaradi okvare in menjave orodja, d) zastoj zaradi

143

okvare stroja, e) skladnost kemijske sestave taline v procesu s specifikacijami odjemalca in f) skladnost tlačnih (livnih) batov z internimi specifikacijami. Kontrolni diagram procesa s planom reakcij Kontrolni diagram proučevanega procesa predstavljamo v prilogi P19. Kontrolni diagram je razdeljen v tri dele (podrobnejši opis je v poglavju 4.2.9) in združuje dosedanja spoznanja glede konfiguracije procesa, krmiljenja procesa in ukrepanja v primeru odstopanja. Vključuje tudi plan zajemanja podatkov (kdo, kdaj, kako pogosto, kje) in specifikacije (oz. ciljne intervale) ključnih merilnih veličin za izpolnjevanje CTQ/CTB. Plan reakcij v primeru odstopanja je razdeljen na reakcije v primeru posebnih vzrokov odstopanja (t.i. gasilske akcije, ukrepanje za odpravo vzrokov enkratnih dogodkov in odpravo njihovih posledic) in reakcije v primeru navadnih vzrokov (osredotočanje na iskanje vzrokov napak v zasnovi procesa). Odgovornost za obvladovanje in ažuriranje Kontrolnega diagrama procesa je prešla v roke lastnika spremenjenega procesa (v proučevanem primeru je to vodja proizvodnje). Pregled rezultatov spremenjenega procesa Ob zaključku dela je projektni tim predstavil dosežene rezultate glede planiranih ciljev sponzorju in lastniku procesa (dejansko dosežene vrednosti ob zaključku faze Control so zajete za obdobje od jan/06 – apr/06), ki jih prikazujemo v Tabeli 31.

Začetna vredmost Cilj Dosež. Razlika

OEElivarski proces 59% 70% 72% +18% Izkoristek opreme 69% 75% 78% +50% Izkoristek časa 87% 95% 93% -25% Izkoristek kakovosti 98,6% 99% 99% +0% Izkoristek kakovosticelotni proces 94,6% 96,5% 97,5% +53% Dejanski stroški izmeta -34% -61% +79%

Tabela 31: Pregled doseženih rezultatov projekta

Znižanje dejanskih stroškov izmeta je posledično z izboljšanjem izkoristka kakovosti celotnega procesa od planiranih -34% doseglo nivo -61%. Dosežene vrednosti OEElivarski

proces, izkoristek kakovosticelotni proces in gibanje dejanskih stroškov izmeta prikazujemo v prilogi P20. Vrednosti OEE se nahajajo znotraj UCL in LCL (znotraj ± 3σ), kar nakazuje na relativno stabilnost doseženih rezultatov. Edini nedosežen planiran cilj v projektu je nivo Izkoristka časa (tekom projekta smo ugotavljali odvisnost izkoristka časa od posameznega delavca,

144

zato je pričakovati rezultate šele med validacijo, saj gre za poenotenje nivoja znanja zaposlenih in uvedbo lastništva strojev – iste ekipe na istih strojih). Odstopanje Izkoristka kakovosti v tednu 18 (grafikon spodaj desno v prilogi P20) preko meje LCL je bilo posledica enkratnega dogodka (ni pogojeno z običajnim nihanjem procesa). Pri predstavitvi izkoristka kakovosti celotnega procesa (s pomočjo procenta izmeta) smo za prikaz s pomočjo Box-plotov uporabili vrednosti 6 mesečnega povprečja (prvo in drugo polletje leta 2005 ter prvo štirimesečje leta 2006). Vrednosti 6 mesečnega povprečja (M-M6) se uporabljajo za spremljanje trendov, saj anulirajo vplive enkratnih dogodkov. Spoznanja faze Nadziranje (Control) Za potrditev uspeha rezultatov dela projektne skupine, smo glavni merilni veličini s katerima so bili opredeljeni cilji projekta (opredeljeno v poglavju 5.3.3 - OEElivarski proces in izkoristek kakovosticelotni proces) in kontrolno veličino (dejanski stroški nekakovosti), testirali za obdobje pred (jan/05 – avg/05) in med projektom oz. po njem (sep/05 – apr/06) s pomočjo statističnih testov: Two Sample t-Test in One-Way ANOVA. a) OEElivarski proces

S pomočjo Two Sample t-Test smo primerjali srednji vrednosti OEE za prvo in drugo obdobje (po tednih, izločeni so tedni kolektivnega dopusta poleti in ob koncu leta). Oblikovali smo naslednji hipotezi: H0: srednji vrednosti OEE pred uvedbo projekta in po njej sta enaki; HA: srednji vrednosti OEE pred uvedbo projekta in po njej nista enaki. Z 95% verjetnostjo lahko trdimo, da obstaja statistično signifikantna razlika med srednjo vrednostjo OEE pred uvedbo projekta in po njej (p = 0,001, hipotezo H0 lahko zavrnemo). Glede na dejstvo, da CI interval vsebuje le negativne vrednosti, lahko trdimo, da je srednja vrednost prvega obdobja (pred) manjša od srednje vrednosti drugega obdobja (med in po projektu), kar dokazuje tudi grafični prikaz. Rezultat testiranja in grafični prikaz rezultatov sta prikazana v prilogi P21.

b) Izkoristek kakovosticelotni proces S pomočjo One-way ANOVA smo primerjali srednje vrednosti izkoristka kakovosti celotnega procesa (izražene s procentom izmeta M-M6) za prvo in drugo obdobje. Oblikovali smo naslednji hipotezi: H0: srednji vrednosti izmeta M-M6 pred uvedbo projekta in po njej sta enaki; HA: srednji vrednosti izmeta M-M6 pred uvedbo projekta in po njej nista enaki. Z 95% verjetnostjo lahko trdimo, da obstaja statistično signifikantna razlika med srednjo vrednostjo izmeta M-M6 pred uvedbo projekta in po njej (p = 0,000, hipotezo H0 lahko zavrnemo). Rezultat testiranja in grafični prikaz rezultatov sta prikazana v prilogi P22.

145

c) Dejanski stroški nekakovosti

S pomočjo One-Way ANOVA smo primerjali srednje vrednosti dejanskih stroškov nekakovosti celotnega procesa (izražene z dejansko povzročenimi proizvodnimi stroški brez stroškov materiala) za prvo in drugo obdobje. Oblikovali smo naslednji hipotezi: H0: srednji vrednosti stroškov nekakovosti pred uvedbo projekta in po njej sta enaki; HA: srednji vrednosti stroškov nekakovosti pred uvedbo projekta in po njej nista enaki. Z 95% verjetnostjo lahko trdimo, da obstaja statistično signifikantna razlika med srednjo vrednostjo stroškov nekakovosti pred uvedbo projekta in po njej (p = 0,007, hipotezo H0 lahko zavrnemo). Rezultat testiranja in grafični prikaz rezultatov sta prikazana v prilogi P23.

Na podlagi rezultatov testiranja z uporabo statističnih orodij lahko trdimo s 95% verjetnostjo, da obstaja statistično signifikantna razlika med podatki, s katerimi vrednotimo izide procesa, pred uvedbo projekta in po njej. Iz navedenega lahko sklepamo, da smo s pomočjo pristopa LSS signifikantno vplivali na proučevan proces. 5.4.6 Trajnost rezultatov projekta in Potrjevanje (Validate) Pol leta po formalnem zaključku in predaji projekta lastniku procesa (faza Control) je bila izvedena faza Validate. Namen faze Validate je potrditev trajnosti rezultatov uvedenih rešitev ter s projektom ustvarjenih prihrankov. Za dokaz trajnosti OEE je izbrano obdobje devetih mesecev (jan/06-sep/06), ki zajema tudi sezonsko karakteristiko gibanja odpoklicev omenjene družine proizvodov (povišano povpraševanje zgodaj spomladi in jeseni, poletni premor). Grafični prikaz rezultatov doseženih vrednosti OEE prikazujemo v prilogi P24, potrjene rezultate projekta prikazujemo v Tabeli 32.

Začetna vredmost Cilj Dosež. 04/06

Dosež. 09/06

OEElivarski proces 59% 70% 72% 73,5% Izkoristek opreme 69% 75% 78% 79,1% Izkoristek časa 87% 95% 93% 93,7% Izkoristek kakovosti 98,6% 99% 99% 99,3% Izkoristek kakovosticelotni proces 94,6% 96,5% 97,5% 98% Dejanski stroški izmeta -34% -61% -72%

Tabela 32: Pregled potrjenih rezultatov projekta

146

Vsi cilji projekta, razen izkoristka časa, so preseženi. Vrednosti OEE se za obdobje 9 mesecev gibljejo v mejah ±3σ od srednje vrednosti, le-ta presega ciljno vrednost. Izkoristek kakovosti celotnega procesa je na nivoju 98%, dejanski stroški izmeta so znižani napram izhodiščnemu stanju za 72%. Sigma stopnja proučevanega procesa litja znaša 4 (prej 3,7), sigma stopnja celotnega proizvodnega procesa znaša 3,6 (prej 3,1) - tabela sigma stopenj je v prilogi P1. Z zadostno mero verjetnosti lahko trdimo, da so uvedene rešitve učinkovite in trajne, saj sta glavni merilni veličini učinkovitosti procesa (OEElivarski proces in izkoristek kakovosticelotni proces) stabilni v mejah pričakovanega odstopanja, kontrolna merilna veličina (dejanski stroški kakovosti) je posledično drastično znižana. 5.5 Učinki posledic projekta na poslovanje podjetja Izboljšano stanje proizvodnega procesa

a) Dosežena povprečna vrednost OEE na treh livarskih strojih, na katerih proizvajamo družino proizvodov Nosilcev volanskih sklopov s skupnim imenom PQ, znaša 73,5%.

b) Z obratovanjem livarskih strojev pri doseženi stopnji OEE je mogoče v letih 2006 – 2009 navkljub planiranemu dvigu proizvodnih količin realizirati naročila v 278,5 dnevih - dovolj časa za planirane zaustavitve (vzdrževalne aktivnosti in popravila).

Odpravljene nevarnosti

c) S potrebo po obratovanju strojev 278,5 dni/leto brez planiranih zaustavitev ne obstaja več nevarnost, da ne moremo izpolniti naročil odjemalca, v primeru pogodbeno dovoljene stopnje variacije planiranih količin ± 15%, večjih neplaniranih okvar in rednih (planiranih) vzdrževalnih del.

d) Ne obstaja več nevarnost potrebe po nepredvideni in neplanirani investiciji (v obsegu $959.000) v razširitev proizvodnih kapacitet.

Izkoriščene priložnosti

e) Z dvigom OEE na omenjeni opremi na stopnjo 73,5% smo v stanju izpolniti vsa pričakovana naročila v 278,5 delovnih dneh, kar dopušča izpolnitev naročil znotraj pogodbeno opredeljene variacije ± 15% in omogoča razumno stopnjo varnosti v primeru obsežnejših vzdrževalnih aktivnosti.

f) Z izognitvijo investiciji ter znižanjem proizvodnih stroškov (na račun dviga stopnje razpoložljivosti opreme, z znižanjem stopnje internega izmeta in dvigom stopnje storilnosti) smo ustvarili $215.200 EVA prihrankov v prvem letu ter $170.900 EVA prihrankov v drugem in tretjem letu, oziroma $511.800 ustvarjene vrednosti (vsota diskontirane EVA za tri zaporedna leta) v letih 2006 – 2008 (finančna analiza realiziranega projekta se nahaja v prilogi P26).

147

Učinki izvedenega projekta na poslovanje v letih 2006-2009 a) znižanje stroškov internega izmeta za $100.000/leto; b) izpolnitev naročenih količin v 278,5 delovnih dneh; c) izognitev investiciji v obsegu $959.000 za obdobje naslednjih treh let; d) doseganje prihranka $170.900 EVA/leto; e) ustvarjena vrednost $511.800 v naslednjih treh letih; f) izdatki za izvedbo projekta so znašali $9.000. 5.6 Pogoji za ohranitev trajnosti rezultatov Ne glede na dosežene rezultate in njihovo ohranitev (oz. stopnjevanje) v obdobju 6 mesecev po zaključku projekta je potrebno za dolgoročno trajnost rezultatov več, kot lahko ponudi zaključen projekt z ustvarjenimi rešitvami (o pogojih za učinkovito uporabo pristopa LSS ter zagotovitev trajnosti uvedenih rešitev na nivoju organizacije smo podrobneje pisali že v poglavju 4.6.1), zato povzemamo le nekatere ključne ugotovitve: Proces in merjenje - jasno opredeljeno lastništvo procesa; - vsi udeleženci procesa poznajo pričakovanja (zahteve) odjemalca; - cilji procesa (udeležencev) so usklajeni s cilji organizacije; - redno izvajanje merjenja rezultatov procesa in uporaba koncepta povratne zanke; - prepoznavanje vzrokov za odstopanje pred uvedbo sprememb. Kultura in kadri - disciplinirano in dosledno izvajanje spremenjenega načina dela; - odprto dvosmerno komuniciranje rezultatov procesa oz. vzrokov za odstopanja; - odločanje o spremembah na podlagi številk, podatkov in dejstev; - medsebojno spoštovanje zaposlenih in vodstva; - vzpodbujanje samoiniciativnosti v primeru opažanja odstopanja; - vključevanje udeležencev procesa v ustvarjanje sprememb. 5.7 Kaj smo se naučili oz. bi naslednjič naredili drugače – nevarnosti in pasti (Lessons Learned) Ob uspešnem zaključku projekta smo s projektnim timom izvedli samoocenitev skupnega dela (novo pridobljenih spoznanj, sproženih odzivov in odporov v organizaciji). Sklepne ugotovitve predstavljamo v nadaljevanju. Kritičnost do lastnih napak iz preteklosti – v proučevanem primeru smo člani projektnega tima bili soočeni tudi s spoznavanjem lastnih napak iz preteklosti. Bistveno je doseganje osredotočenosti tima na iskanje rešitev za odpravo napak, namesto izgovorov za le-te.

148

Komunikacija (v timu in navzven) – pred pričetkom dela je potrebna soglasna potrditev pravil obnašanja in odločanja v timu, med katerimi je ključno pravilo odprtost komunikacije v timu (med delom) in soglasna selekcija informacij, ki se dajejo izven tima. Statistično dokazovanje dejstev – kot podlaga odločanju se zavestno ignorirajo občutki (odločanje po občutku, instinktivno) in sprejemajo le statistična dejstva. Konsekventna izvedba planiranih sprememb – po planiranju aktivnosti je za izvedbo meritev ali odpravo ugotovljenih odstopanj nujen discipliniran pristop k realizaciji dogovorjenega. Ne tolerira se odstopanje od sporazumno opredeljenih aktivnosti. Uporabnost teorije v praksi – za razliko od drugih pristopov, ki se omejujejo na opise, kakšno naj bi bilo končno stanje v proučevanih procesih (kaj), smo med projektnim delom imeli priložnost preizkusiti tudi uporabo dela nabora predvidenih orodij za reševanje konkretnih problemov (kdo, kdaj in kako). Sistematičen in strukturiran pristop k reševanju kompleksnih problemov – največja moč proučevanega pristopa je v jasno opredeljeni strukturi zaporedja posameznih korakov, s pomočjo katerih lahko kompleksne procese in probleme razgradimo na osnovne gradnike. Ločevanje pravih problemov od navideznih – ena od pogostih napak, do katerih prihaja med aktivnostmi za odpravo nepravilnosti, je reševanje navideznih problemov (ali odpravljanje simptomov namesto iskanja vzrokov). Jasno opredeljena zahteva pristopa LSS po odločanju na podlagi številk, podatkov in dejstev nam omogoča varnostni mehanizem, ki preprečuje tovrstne napake. Konsenz v timu pri iskanju rešitev – v večini primerov pomembnejša od kakovosti rešitve (ki jo tehnično relativno enostavno opredelimo) je običajno stopnja njene sprejemljivosti pri izvajalcih in lastnikih procesov. Zato je iskanje konsenza (četudi na račun kakovosti rešitve) ključnega pomena za doseganje trajnosti rezultatov spremenjenih procesov. Spoštovanje terminov izvedbe planiranih aktivnosti – zaradi obsega aktivnosti in strogih časovnih omejitev projektov LSS je ključnega pomena dosledno spoštovanje vseh terminov (predvsem terminov kontrolnih točk), kar daje jasne signale pomembnosti zahtevane in potrebne discipline za uspešen zaključek dela. Paraliza zaradi analiziranja – pri proučevanju gore podatkov kompleksnih procesov se hitro lahko zgodi, da zapademo v t.i. paralizo zaradi analiziranja (analysis paralisys). Pomembnejše od popolnih analiz je učinkovito ukrepanje, zato je potrebna tudi nadzorovana mera pragmatizma. Interno komuniciranje – ključnega pomena za uspeh vpeljave pristopa LSS ter njegove uspešne in učinkovite uporabe pri reševanju problematike nepopolnih procesov je t.i. interno komuniciranje – jasni signali in obsežna kampanja odprtega dvosmernega komuniciranja zaposlenim, z namenom obveščanja in poučevanja o namenu, ciljih, vsebini in uporabnosti pristopa LSS.

149

6 SINTEZA UGOTOVITEV V LUČI IZVEDENEGA PROJEKTA 6.1 Preverjanje postavljenih hipotez Ob zaključku empiričnega dela raziskave preverimo veljavnost pred pričetkom dela postavljenih delovnih hipotez oz. trditev. 1) Krovna hipoteza H1: H1: Z uporabo pristopa in orodij Lean Six Sigma (LSS) je mogoče signifikantno izboljšati rezultate proizvodnega procesa. Ugotovitve in dokazi (H1): S pomočjo uporabe pristopa LSS in projektnega dela smo dokazali zmožnost signifikantnega vpliva na izboljšanje rezultatov proizvodnega procesa. Veljavnost hipoteze H1 lahko potrdimo. Izhodišče za trditev predstavlja signifikantna razlika ključnih merilnih veličin proučevanega procesa (OEElivarski proces, Izkoristek kakovosticelotni proces in posledično dejanski stroški nekakovosti), oz. primerjavo njihovih vrednosti pred pričetkom projekta ter med njim oz. po zaključku le-tega. Veljavnost hipoteze smo dokazali s pomočjo Two Sample t-test ter One-way ANOVA (rezultate prikazujemo v prilogah P21-P23 in v poglavju Spoznanja faze Control). 2) Podrejena hipoteza H2: H2: S pomočjo teoretičnega modela in analize empiričnih podatkov je mogoče oblikovati končni model, ki pojasnjuje delovanje proučevanega proizvodnega procesa. Ugotovitve in dokazi (H2): Z osredotočanjem na teoretični model proučevanega procesa (predstavljamo ga na Sliki 5.20 in v poglavju Teoretični model procesa), statistične ugotovitve medsebojnih povezav vložkov in izidov ter dokaze, do katerih smo prišli v fazi Analyse (spoznavanje bistva), ugotavljamo, da obstaja navkljub kompleksnemu avtomatiziranemu procesu dominanten vplivni faktor - človek. Oblikovani model nam na podlagi signifikantno izboljšanih rezultatov in njih dokazane trajnosti ponuja možnost potrditve hipoteze H2 z naslednjo omejitvijo – zaradi prevelikega števila neobravnavanih motilnih veličin nismo uspeli ustvariti statističnega modela zadovoljive stopnje verjetnosti, ki bi skozi tehnološki vidik dokazoval medsebojno povezavo izidov in ključnih krmilnih parametrov procesa. 3) Podrejena hipoteza H3: H3: Proizvodni proces se med posameznimi izmenami statistično signifikantno ne razlikuje.

150

Ugotovitve in dokazi (H3): Glede na proučene podatke izkoristka časa med posameznimi izmenami lahko sklepamo, da obstaja statistično signifikantna razlika proizvodnega procesa med posameznimi izmenami. Veljavnost hipoteze H3 smo ovrgli (hipoteze ne potrdimo), kar dokazujemo s pomočjo One-way ANOVA (rezultate analize prikazujemo v prilogi P13c, grafični prikaz je na Sliki 5.15). Razlika srednjih vrednosti med posameznimi izmenami je večja kot znotraj posamezne izmene. 4) Podrejena hipoteza H4: H4: V avtomatiziranem proizvodnem procesu ni statistično signifikantne razlike med posameznimi zaposlenimi. Ugotovitve in dokazi (H4): Glede na proučene podatke izkoristka kakovosti in izkoristka časa med posameznimi zaposlenimi lahko sklepamo, da obstaja statistično signifikantna razlika proizvodnega procesa med posameznimi zaposlenimi (kot ugotovljeno, obstaja dominanten faktor človek). Veljavnost hipoteze H4 smo ovrgli (hipoteze ne potrdimo), kar dokazujemo s pomočjo One-way ANOVA (rezultate analize prikazujemo v prilogi P13c, grafični prikaz razlik glede izkoristka kakovosti je na Sliki 5.13, glede izkoristka časa pa na Sliki 5.14). Razlika srednjih vrednosti med posamezniki je večja kot znotraj skupine rezultatov posameznika. 6.2 Uporaba pristopa LSS v luči »šestih klobukov« Vzporedno s pristopom LSS lahko delo na obravnavanem procesu in uporabljenem modelu DMAIC proučimo tudi v luči metode Šestih klobukov razmišljanja (pristopi se namreč ne izključujejo, temveč sovpadajo in se dopolnjujejo, predvsem pri osredinjenju ter obvladovanju in vzdrževanju dinamike tima za LSS). Primerjavo uporabe osredotočenega (osredinjenega) razmišljanja, t.j. posameznega klobuka glede na fazo pri uporabi modela DMAIC (glede na avtorjeve izkušnje za konkreten primer, obravnavan v raziskavi), prikazujemo v Tabeli 33. Nekatera sovpadanja so specifična za posamezne organizacije (oz. prevladujočo kulturo v njej) ali geografsko lokacijo (sovpadanje označeno z črko »X« z oklepajem), na splošno pa gre trditi, da sta beli klobuk (nevtralna, objektivna dejstva brez interpretacije) in modri klobuk (organizacija, obvladovanje, nadzor poteka, razmišljanje o razmišljanju) alfa in omega oz. D, M in C pri uporabi modela DMAIC in edina nista prisotna v fazah A in I, kjer so prisotni vsi ostali. Rdeči klobuk (občutja, čustva, intuicija, neracionalno, nedokazani občutki) oz. njegova uporaba je ključna v fazi A (konflikti ob soočanju z lastnimi napakami ob ustvarjanju) in

151

prisotna v I (odločitev na podlagi idej, ustvarjenih s tehnikami kreativnosti) in kot komplementarni element pomaga belemu klobuku dopolniti celoten ciklus. Barva ustreznega klobuka (osredinjenost, področje razmišljanja)

Stopnja, definicija Beli Rdeči Črni Rumeni Zeleni Modri 1. Opredelitev (Define) X (X) X

2. Merjenje (Measure) X X

3. Spoznavanje bistva (Analyse) X X X X

4. Izboljšava (Improve) X X X X

5. Nadziranje (Control) X (X) X

Tabela 33: Primerjava sovpadanja posameznih faz modela DMAIC in Šest klobukov

razmišljanja Črni klobuk (pozornost, previdnost, črnogledost, iskanje nevarnosti in pravočasno opozarjanje, dvom, kritika zoper napake in slabosti predlogov) se v ključnih fazah ustvarjanja (A in I) dopolnjuje z rumenim klobukom (optimizem, iskanje prednosti predlogov, iskanje za izvedbo v praksi, čut za koristnost zamisli, konstruktivnost), istočasno pa je njegova (vprašljiva) prisotnost diametralno nasprotna z rumenim (v začetni fazi D oz. zaključni fazi C). Pomembno je spoznanje, da rumeni klobuk brez črnega zavaja. Zeleni klobuk (energija, novost, ustvarjanje, inoviranje za premaganje ovir), ki tvori jedro analitično-ustvarjalne faze, se odlično dopolnjuje z modrim klobukom (skupaj tvorita celoto kreativnosti in discipline). Celoten ciklus oz. model DMAIC lahko »pokrijemo« s šestimi klobuki ter razdelimo v racionalno – objektivni del (D, M in C), kjer sta jasno strukturiran potek dela in disciplina ključna za uspeh, ter emocionalno – kreativni del (A in I), kjer nastopi ustvarjalnost, razmišljanje znotraj okvirjev dosedanjih spoznanj in dejstev, dovoljen je tudi pogled »od zunaj« za ustvarjanje novih rešitev. Enostavna menjava klobukov razmišljanja (pravi klobuk v pravem trenutku, iste osebe nosijo različne klobuke, a vsi člani tima hkrati) lahko med delom ponudi podlago za: a) objektivno definicijo projekta in zastavljenih ciljev, b) nevtralno ugotavljanje obstoječega stanja, c) osredotočeno razmišljanje o kompleksnem problemu (proučevanem procesu), d) kreativno (tudi čustveno) ustvarjanje rešitev in e) racionalno sintezo spoznanj ob zaključku. Metoda nam ponudi celovitost, izloči pretirano izražene karakterne lastnosti posameznikov (moteče v nekem trenutku oz. fazi) in pomaga usmerjati razmišljanje glede na dodeljene vloge v danem trenutku. S tem nam ponudi možnost učinkovitega usmerjenega in usklajenega delovanja celotnega tima za doseganje sinergij.

152

6.3 Možnosti za razvoj s pristopom LSS v luči »ježeve zamisli« Če poenostavljeno povzamemo »ježevo zamisel« (opredelitev izida zapletenega strokovnega proučevanja kaj, kako in zakaj početi to, kar počnemo; Collins, 2001) v smislu osredinjenja in razumevanja preseka treh soodvisnih krogov in njihovih sinergij (Collins, ibid.) ter se omejimo na predmet raziskave (inoviranje in spremembe z uporabo LSS), lahko govorimo, ob izpolnjenih robnih pogojih, o pristopu LSS kot o temeljnem gradniku (vztrajniku) odličnega podjetja. Soodvisni krogi so: a) »Pri čem bi mi zmogli biti najboljši na svetu (oz. pri čem tega ne bi zmogli)?« Izhodišče za odgovor prvega kroga gre iskati s pomočjo ugotavljanja pričakovanj (zahtev) odjemalca, posla, procesa oz. zaposlenih, ki predstavljajo razlog obstoja (procesa, organizacije, proizvoda oz. delovnega mesta). Zmožnost izpolniti pričakovanja nas usmerja proti odgovoru prvega kroga. b) »Kaj poganja naše gospodarjenje?« Po opredelitvi pričakovanj (zahtev) odjemalcev idr. prevedemo le-te v nam razumljive merilne veličine, s katerimi ocenjujemo stopnjo izpolnjevanja pričakovanj (zahtev) oz. uspeh delovanja, kar nas vodi proti odgovoru drugega kroga. c) »Kaj delamo zelo radi?« Odgovor na vprašanje tretjega kroga leži v kulturi in vrednotah organizacije, ki jih najvišje vodstvo vzpodbuja, ter se odraža v izidu enačbe R = Q x A. Robni pogoji so: a) voditeljstvo in vodenje (voditeljstvo 5. ravni) Kot smo ugotovili v teoretičnem delu raziskave, je ključno za uspeh vpeljave in učinkovite uporabe pristopa LSS dejstvo, da se vse prične pri najvišjem vodstvu (aktivno sodelovanje, ne zgolj finančna ali moralna podpora, ustvarjanje oz. spreminjanje kulture inoviranja, privzemanje LSS za metodo vodenja, strategijo, filozofijo in vizijo), ki mora izpolnjevati zahteve in zagotoviti pogoje za doseganje nivoja voditeljstva 5. ravni. b) pravi ljudje na pravih mestih (najprej kdo, potem kaj) Temelj za uspeh je izbira pravih ljudi, ki bodo delovali v vlogah infrastrukture LSS (svet, sponzor, CID, ...), kot vodje izvajanja sprememb (MBB, BB, ...), ali kot izvajalci sprememb (lastniki procesov, člani projektnega tima) pred pričetkom konkretnega dela na spremembah.

153

c) soočanje z realnostjo in zaupanje v uspeh Če želimo nekaj popraviti, moramo najprej ugotoviti (in si priznati), kaj je pokvarjeno - dejansko stanje. Obenem moramo biti pripravljeni realno načrtovati spremembo in upoštevati kruto realnost (šest sigma je vizija, končni cilj in ni vedno dosegljiva, a vendar nenehno stremimo k približevanju h končnemu cilju). Vztrajnik opredeljujejo štirje koraki: a) Korak naprej, skladen z ježevo zamislijo Vse aktivnosti LSS so podrejene enotni dolgoročni LSS strategiji in ciljem organizacije. b) Akumuliranje vidnih izidov / dosežkov Dosežki pristopa morajo biti hitri, vidni in otipljivi. Predstavljajo gorivo za nadaljnji razvoj pristopa. c) Pritegovanje ljudi, saj jim dosežki dajejo energijo Spremenjena kultura oz. vrednote v organizaciji morajo jasno sporočati prioriteto pristopa LSS, rezultati so jasno komunicirani in kažejo konsistentnost. d) Vztrajnik gradi pospešek / zagon / moment Z vsakim zaključenim ciklom DMAIC smo višje na razvojni spirali (višja potencialna energija pristopa, razvoja, konkurenčnosti). Bistvo gibanja napredka uteleša tudi logotip pristopa LSS v Alcanu, ki ga prikazujemo na Sliki 6.1, kjer številka 6 obenem simbolizira tudi cikel DMAIC in razvojno spiralo.

Slika 6.1: Logotip pristopa LSS v Alcanu

154

Zanimiva in očitna je podobnost ugotovitev Collinsa (2001), izhodišč pristopa LSS, kot je v uporabi v Alcanu, in modela organizacije (predstavljenega v poglavju 4.6.1) za doseganje učinka vztrajnika na poti od dobre k odlični organizaciji. Kakor pri »ježevi zamisli«, je tudi v primeru pristopa LSS ključnega pomena osredinjenost (na odjemalca, proces, posel in / ali zaposlene) za doseganje trajnega in nenehnega izboljšanja.

155

7 SKLEPI IN ZAKLJUČEK Lean Six Sigma je menedžmentska vizija, filozofija, metodologija in razmeroma celovit pristop, ki vzpodbuja stalno izboljševanje s pomočjo zniževanja variacij procesov, z namenom skoraj popolno izpolniti pričakovanja (zahteve) odjemalcev, posla, procesov in / ali zaposlenih. Uspešna in učinkovita vpeljava in uporaba LSS je pogojena s prehodom iz funkcijske v procesno organizacijo, kar je evolucijski proces, ki zahteva vrsto sprememb v načinu delovanja organizacije, med katerimi najpomembnejše so: a) osredotočenost na odjemalca, b) široko opredeljen opis delovnih aktivnosti zaposlenih, c) delo v timih, d) razmišljanje v okvirjih procesov in zasledovanje ciljev procesov, e) ocenjevanje uspešnosti in nadomestilo na podlagi rezultatov dela ter f) vodenje s sodelovanjem in mentoriranjem. Za uporabo pristopa LSS za inoviranje in spremembe procesov na način, ki smo ga prikazali v raziskavi, mora organizacija, ki spremembo izvaja, izpolnjevati pogoje za doseganje (vsaj) čertrte razvojne stopnje v skladu s petstopenjskim modelom CMM (predstavljenim na Sliki 2.4). Ključnega pomena za celovito izkoriščanje potencialov za izvajanje sprememb in zagotovitev trajnosti rezultatov sta popolno angažiranje in podpora vodstva. Pred pričetkom izvajanja sprememb procesov, ki se pričnejo vselej pri vodstvu, morajo menedžerji poznati in razumeti: a) naravo in celovitost procesov, b) obseg odstopanja in vzroke zanj, c) znanstvene podlage pristopov, ki bodo uporabljeni za izvedbo spremembe, in d) naravo, kulturo in vedenjske vzorce ljudi, ki bodo spremembam podvrženi. Ker spremembe izzovejo odpor pri zaposlenih, mora vodstvo kot iniciator in glavni izvajalec sprememb pripraviti ustrezno podlago (temelj) za izvajanje sprememb, s poudarkom na angažiranju in sodelovanju vseh zaposlenih. Četudi v SME kadrov ni dovolj, je potrebno angažirati najboljše ljudi, ki delajo prave stvari ob pravem času, zatorej morajo biti razbremenjeni dela svojih vsakodnevnih obveznosti. Ključnega pomena za uspeh uvedbe je izbira projekta za pilotni program. Rezultati morajo biti signifikantni, hitri in otipljivi. V raziskavi smo dokazali, da je mogoče v srednje velikem hčerinskem proizvodnem podjetju, ki se spopada s podobno problematiko kot ostala SME (pomanjkanje finančnih virov in kadrov, za razliko od ostalih z možnostjo koriščenja osnovne infrastrukture, znanja in izkušenj LSS v grupaciji, ki je uvedla LSS Company-wide), s pomočjo pristopa LSS dosegati trajne signifikantne izboljšave obstoječih procesov, s katerimi lahko ustvarimo velike prihranke. Realno je mogoče pričakovati v organizaciji velikostnega reda 150-200 zaposlenih oz. 15-20 mio € prodaje (ob vzpostavitvi osnovne infrastrukture – 1 BB ob podpori 2 GB, 10-15 interno izšolanih WB; zunanja strokovna podpora MBB) sočasno izvajanje dveh projektov BB LSS (z zamikom ključnih faz projekta za 1-1,5 meseca), s trajanjem posameznega projekta 3-4 mesece, izvedbo treh do štirih BB projektov letno, mentoriranje GB in usposabljanje WB. K temu lahko priključimo še dva do tri projekte GB / na posameznega GB letno.

156

Navkljub delni potrditvi postavljenih hipotez (ovrgli smo dve podrejeni hipotezi, ki sta temeljili na predpostavki neodvisnosti avtomatiziranega proizvodnega procesa od človeka), je namen raziskave v celoti izpolnjen. Temeljito smo analizirali proučevani proizvodni proces z uporabo metod in orodij LSS, proučili smo mehanizme in medsebojne vplive krmilnih in motilnih veličin procesa ter oblikovali teoretični model procesa, s pomočjo katerega smo odpravili ključne vzroke nedoseganja predvidenih rezultatov v preteklosti. S popolno podporo vodstva (generalni direktor je bil sponzor projekta), jasno opredeljenimi vrednotami v organizaciji in razvito kulturo inoviranja je komunicirana tudi pomembnost discipline pri izvajanju projekta in uvajanju sprememb, kar je glede na čas trajanja projekta (šest mesecev) predstavljalo eno najpomembnejših podpornih sredstev za ohranitev zagona projektnega tima. Ob polnem angažiranju potrebnih finančnih in človeških virov (člani projektnega tima so v obdobju trajanja projekta med 10 in 20% delovnega časa posvetili delu v timu in za ta čas bili razbremenjeni dela ostalih obveznosti, BB je deloval na projektu polni delovni čas) smo pilotni LSS projekt uspešno izvedli znotraj planiranih časovnih in stroškovnih okvirjev. Pomembno spoznanje ob zaključku dela je, ob visoki stopnji razumevanja proučevanega procesa vseh sodelujočih v projektnem timu, lastnika procesa in vodstva organizacije, tudi zmožnost ločevanja pravih problemov od navideznih (odpravljanje vzrokov odstopanja namesto blaženja simptomov) in sposobnost soočanja z lastnimi napakami iz preteklosti ter kritičnosti do njih. Ob intenzivni analizi kompleksnega procesa (in izogibanju paralizi zaradi analiziranja) smo namreč, ob predhodno timsko sprejetih pravilih obnašanja in ravnanja (z jasno izraženimi pravili odločanja na podlagi številk, podatkov in dejstev), neobremenjeno in objektivno obravnavali problematiko, ki bi sicer (po vsej verjetnosti) povzročala velike odpore. Na enaki podlagi odločanja smo uporabili tudi konsenzualno iskanje rešitev ter vključevanje uporabnikov rešitev pri razvoju le-teh, da smo zniževali odpor proti spremembam po načelu R = Q x A in dokazovali uporabnost teorije v praksi širšemu krogu ljudi z intenzivno uporabo internega prepričevanja s pomočjo komuniciranja, podobnega marketinškemu.

157

LITERATURA

1. Ahlin, Martin in drugi (2007) Iskanje po Slovarju slovenskega knjižnega jezika. Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša ZRC SAZU [online]. Dostopno na: http://bos.zrc-sazu.si/sskj.html [17.06.2007]

2. Averboukh, Elena A. (2007a) Six Sigma Trends: Management of Six Sigma

Deployments [online]. Dostopno na: http://www.isixsigma.com/library/content/c030609a.asp [02.06.2007]

3. Averboukh, Elena A. (2007b) Six Sigma Trends: Six Sigma Leadership and

Innovation Using TRIZ [online]. Dostopno na: http://www.isixsigma.com/library/content/c030908a.asp [21.01.2007]

4. Bakan Toplak, Metka in Alojz Urbajs (2003): Kakovost po ISO 9001:2000.

Maribor: Inštitut informacijskih znanosti IZUM [online]. Dostopno na: http://home.izum.si/COBISS/OZ/2003_3/html/clanek_02.html [21.06.2007]

5. Barney, Matt (2002) Motorola's Second generation. Six Sigma Forum Magazine,

May 2002, str. 13-17

6. Bertels, Thomas (2007) Integrating Lean and Six Sigma: The Power of an Integrated Roadmap [online]. Dostopno na: http://www.isixsigma.com/library/content/c030721a.asp [21.07.2007]

7. Breyfogle, Forrest W. III. (2007) Lean Tools That Improve Processes: An

Overview [online]. Dostopno na: http://www.bptrends.com/publicationfiles/FOUR%2003%2D07ART%2DLeanToolsThat%20ImproveProcesses%2DBreyfogle%2DFinal%2Epdf [03.06.2007]

8. Bučar, Bojko (2000) Navodila za pisanje: Seminarske naloge in diplomska dela /

Bojko Bučar, Zlatko Šabič, Milan Brglez v sodelovanju z Moniko Kalin-Golob. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede.

9. Bukovec, Boris (2005) Sovpadanje temeljnih gradnikov različnih modelov

obvladovanja organizacijskih sprememb [online]. Dostopno na: http://www.mirs.gov.si/fileadmin/um.gov.si/pageuploads/Dokpdf/PRSPO/LiteraturaSlo/SovpadanjeTemGradnikov.doc [21.01.2007]

10. Collins, James Charles (2001) Good to great: Why some companies make the leap

– and others don't. London: Random House Business

11. Crom, Steve (2007) Elements of Successfull Change with Lean Six Sigma [online]. Dostopno na: http://europe.isixsigma.com/library/content/c061101b.asp [03.06.2007]

158

12. Davenport, Thomas H. in James Short (1990) The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign. Sloan Management Review, Summer 1990.

13. Davenport, Thomas H. (1993) Process Innovation: Reengineering Work Through

Information Technology. Boston: Harvard Business School Press.

14. De Bono, Edward (2005) Šest klobukov razmišljanja. Ljubljana: New Moment.

15. Diamond, Ian in Julie Jefferies (2001) Begininning Statistics: an introduction for social scientists. London (etc.): Sage Publications.

16. Dolinšek, Slavko in Rudi Rozman ur. (2006) Management proizvajanja:

Učinkovito ravnanje s procesi v proizvodnih in storitvenih organizacijah. Koper: Univerza na primorskem, Fakulteta za management Koper.

17. Dusharme, Dirk (2007) Six Sigma Survey: Big Success…but what about the other

98 percent? [online]. Dostopno na: http://www.qualitydigest.com/feb03/articles/01_article.shtml [20.01.2007]

18. Eckes, George (2003a) Six Sigma for everyone. Hoboken, New Jersey: John

Whiley & Sons

19. Eckes, George (2003b) Six Sigma Team Dynamics : the exclusive key to project success. Hoboken, New Jersey: John Whiley & Sons

20. Fadhil, Sharil Goh (2007) Training Black Belts or Hiring Them – Which Is Better?

[online]. Dostopno na: http://www.isixsigma.com/library/content/c070101a.asp [20.01.2007]

21. Federico, Mary, Tom Thomson (2007) The Role of Human Resources (HR) in Six

Sigma [online]. Dostopno na: http://www.isixsigma.com/library/content/C030414A.asp [20.01.2007]

22. George, Michael (2007) Ask the Expert: Integrating Lean and Six Sigma [online].

Dostopno na: http://www.isixsigma.com/library/content/ask-02.asp [21.07.2007]

23. Geršak, Peter (2005) Management poslovnih procesov: magistrsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

24. Gupta, Praveen (2004) Six Sigma Business Scorecard: Ensuring Performance for

Profit. New York (etc.): McGraw-Hill.

25. Hammer, Michael (1990) Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate. Harward Business Review, Julij/August.

26. Hammer, Michael in James Champy (1993) Reengineering the Corporation: A

Manifesto for Business Revolution. New York: Harper Business.

159

27. Hammer, Michael in James Champy (1995) Preurejanje podjetja – Manifest

revolucije v poslovanju (prevod L. Potpara in B. Petelinšek). Ljubljana: Gospodarski vestnik.

28. Harmon, Paul (2003) Business process change : A Manager's Guide to Improving,

Redesigning, and Automating Processes. Amsterdam (etc.): Morgan Kaufmann Publishers.

29. Ishikawa, Kaoru (1989) Kako celovito obvladovati kakovost: Japonska pot.

Ljubljana: Tehniška založba Slovenije.

30. Ivančan, Tihomir (2006) Koncept šest sigma i usluge mobilnih mreža treče generacije: magistarski rad. Zagreb: Sveučilište Zagreb, Ekonomski fakultet – Zagreb.

31. Jug, Katja (2004) Analiza uvajanja in učinkov metode 20 ključev na poslovanje

izbranih slovenskih podjetij: magistrsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

32. Kovač, Jure ur (1999) Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in

drugih organizacij. Kranj: Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede: Moderna organizacija.

33. Kovačič, Andrej et al (2004) Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana:

Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

34. Liker, Jeffrey K. (2004) The Toyota Way: 14 Management principles from the world's Greatest Manufacturer. New York (etc.): McGraw-Hill.

35. Managing projects: Expert solutions to everyday challenges (2006). Boston:

Harvard Business School Publishing.

36. Markič, Mirko (2004) Inoviranje procesov: pogoj za odličnost poslovanja. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.

37. McCarty, Tom (2004) Six Sigma at Motorola. European CEO (September-October

2004), Leadership edition [online]. Dostopno na: http://www.motorola.com/mot/doc/1/1736_MotDoc.pdf [20.01.2007]

38. Mogensen, Allan H. in Rosario Rausa (1989) Mogy: an Autobiography – »Father

of Work Simplification«. Chesapeake (VA): IDEA Associates.

39. Muir, Alastair (2007) Bridging Functional Silos to Achieve 'Customer Impact' [online]. Dostopno na: http://www.isixsigma.com/library/content/c050905a.asp?action=print [20.01.2007]

160

40. Mulej, Matjaž (1984a) Množična ustvarjalnost kot samoupravljanje vsakdanjega dela. Naše gospodarstvo 30 (2-3), (84-89).

41. Mulej, Matjaž (1984b) Pospeševanje inovacij s socialističnim samoupravljanjem v

Jugoslaviji. Naše gospodarstvo 30 (4), (224-229).

42. Mulej, Matjaž in soavtorji (1994) Inovacijski management. Maribor: Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta.

43. Mulej, Matjaž (2007) Management inovacij v proizvodnji na osnovi sodelovanja

marketinga, raziskav in razvoja: teze za predavanja. Maribor: Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta.

44. Nussbaum, Bruce (2005a) Special Report. Get Creative: How to Build Innovative

Companies. Business Week, Avgust, (61-68)

45. Nussbaum, Bruce (2005b) Special Report. Get Creative: A Creative Corporation Toolbox. Business Week, Avgust, (70-72)

46. Ograjenšek, Irena (2004) Strategiji šest Sigma pojejo hvalnice. Revija Manager,

Marec, str. 54-55.

47. Pande, Peter S., Robert P. Neuman in Roland R. Cavanagh (2000) The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and other top companies are honig their performance. New York (etc.): McGraw-Hill.

48. Pavletič, Duško, Mirko Sokovič (2002) Šest sigm: zahtevna pobuda kakovosti.

Strojniški vestnik 48 (3), (158-168).

49. Pavlin, Barbara (2004) Šest sigma: Pet korakov za večji dobiček. Revija Manager, Junij, str. 54-56.

50. Peterka, Peter (2005a) Six Sigma Deployment in Smaller Organisations [online].

Dostopno na: http://www.6sigma.us/six-sigma-article-deployment-small.php [23.02.2007].

51. Peterka, Peter (2005b) Six Sigma for Small Business [online]. Dostopno na:

http://www.6sigma.us/six-sigma-article-small-business.php [23.02.2007].

52. Plantan, Majda (2005) Do uspeha s strategijo »Six Sixgma«: diplomsko delo. Maribor: Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta.

53. Pretnar, Borut (2003) Statistično obvladovanje procesov in različni pristopi k

določitvi kontrolnih mej na kontrolnih kartah. Bilten Statističnega društva Slovenije, Letnik XXVI (49) [online]. Dostopno na: http://www.stat-d.si/index.php?fl=0&p1=1&p2=236&id=254 [21.01.2007].

161

54. Pyzdek, Thomas (2003) The Six Sigma Project Planner: A Step-by-step guide to leading a Six Sigma project through DMAIC. New York (etc.): McGraw-Hill.

55. Pyzdek, Thomas (2004) The Six Sigma Revolution [online]. Dostopno na:

http://www.qualityamerica.com/knowledgecente/articles/PYZDEKSixSigRev.htm [21.01.2007].

56. Roenpage, Olin et al (2007) Six Sigma + Lean Toolset: Verbesserungsprojekte

erfolgreich durchführen. Heidelberg: Springer Verlag.

57. Schmidt, Elaine (2005) Acting Globaly: Alcan's Company-wide Deployment. iSixSigma Magazine, November/December 2005, str. 20-32.

58. Seničar, Vanja (2006) Modeliranje in avtomatizacija poslovnih procesov v

podjetju: magistrsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

59. Stamatis, H. Diomidis (2003) Six sigma for Financial Professionals. Hoboken, New Jersey: John Whiley & Sons.

60. Swartwood, Dan (2003) Using Lean, Six Sigma and SCOR To Improve

Competitiveness [online]. Dostopno na: http://www.bptrends.com/publicationfiles/10%2D03%20ART%20Lean%20Six%20Sigma%20SCOR%20%2D%20Swartwood%2Epdf [03.06.2007].

61. Upton, Malcolm T. in Charles Cox (2007) Lean Six Sigma: A Fusion of Pan-

Pacific Process Improvement [online]. Dostopno na: http://www.isixsigma.com/library/downloads/LeanSixSigma.pdf [21.07.2007].

62. Vila, Antun (2000) Organizacija v postmoderni družbi. Kranj: Univerza v

Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede: Moderna organizacija.

63. Vizler, Miran (2005) Integracija celotnega managementa kakovosti (TQM) in managementa odnosov z odjemalci (CRM) v finančni instituciji: magistrsko delo. Maribor: Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta.

64. Womack, P. James in Daniel T. Jones (1996) Lean Thinking: Banish Waste and

create wealth in your corporation. New York: Simon & Schuster.

65. Ženko, Zdenka (1999) Comparative Analysis of Management Model in Japan, United States of America, and Werstern Europe: doktorska disertacija. Maribor: Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta.

66. Žižmond, Egon (1998) Kako nastane pisno delo. Maribor: Univerza v Mariboru,

Ekonomsko-poslovna fakulteta.

162

VIRI

1. ACS – Six Sigma (2007) Six Sigma Historical Time-Line [online]. Dostopno na : http://www.ascsixsigma.com/ASC6SHIST.html [08.07.07].

2. Alcan (2006) Project Identification & Selection Workshop with Datasets (študijsko

gradivo)

3. Alcan (2004-2007) Six Sigma+Lean. Complete Black Belt Curriculum with Datasets (študijsko gradivo).

4. Alcan Inc (2005): Alcan CI overview – interno predstavitveno gradivo.

5. Alcan Inc (2006): Alcan CI Call 2006 – interno predstavitveno gradivo.

6. Alcan Inc.: Annual review 2006 [online]. Dostopno na:

http://www.alcan.com/web/publishing.nsf/Content/About+Alcan+-+Publications/$file/Alcan+Annual+Review+2006+EN.pdf [03.06.2007].

7. Crea (2007) Lastnosti poslovnih procesov [online]. Dostopno na:

http://www.crea.si/WWW/Pages/Ultimus/LastnostiPoslovnihProcesov.aspx [17.06.2007].

8. Distribution tables (2007). [online]. Dostopno na:

http://www.statsoft.com/textbook/sttable.html#index [08.10.2007].

9. George Group (2003) Six Sigma+Lean. Complete Black Belt Curriculum with Datasets (študijsko gradivo).

10. Koch, Arno (2003) OEE Industry Standard [online]. Dostopno na:

http://www.oeetoolkit.com/eng/pdf/eng_oee_industry_standard.pdf [22.01.2007].

11. Strategos (2007) Lean Manufacturing History [online]. Dostopno na: http://www.strategosinc.com/just_in_time.htm [01.07.2007].

12. Schabereiter, Wolfgang in Jürgen Jantschgi (2003) Technology Transfer & EU-

Innovation-Projects at University of Leoben: Active Technology Transfer through Initiation and Participation in Transactional Projects. Zbornik 24. posvetovanja PODIM. Maribor: Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Inštitut za podjetništvo in management malih podjetij.

13. Theory of Inventive Problem Solving – TRIZ [online]. Dostopno na :

http://www.mazur.net/triz/ [18.07.07].

14. TRIZ 40 – Interactive TRIZ Matrix & 40 Principles [online]. Dostopno na : http://www.triz40.com/ [18.07.07].

163

15. U.S. Department of state (2007) Poor Richard, 1758 [online]. Dostopno na : http://usinfo.state.gov/usa/infousa/facts/loa/bf1758.htm [07.07.07].

16. UMS – Universal Management Services (2005a) Six Sigma+Lean, Modul 1-4 :

DMAIC (študijsko gradivo).

17. UMS – Universal Management Services (2005b) Six Sigma+Lean: Modul CIT - Change Implementation Tools (študijsko gradivo).

18. Unterlechner, Marko (2006) Projekti Lean Six Sigma: Dvig OEE na PQ tlačno

livarskih strojih (projektna dokumentacija).

19. Unterlechner, Marko (2007) Projekti Lean Six Sigma: Set-up Time Reduction (projektna dokumentacija).

20. Unterlechner, Marko (2005 – 2007) Lean Six Sigma: Project Identification &

Selection Workshop (dokumentacija izvedenih delavnic).

21. Vorne Industries Inc. (2005) The Fast Guide to OEE [online]. Dostopno na: http://www.oee.com/pdf/fast-guide-to-oee.pdf [22.01.2007].

22. Wikipedija (2007) Poor Richards Almanack [online]. Dostopno na:

http://en.wikipedia.org/wiki/Poor_Richard%27s_Almanac [07.07.2007].

23. Wikipedija (2007) W. Edwards Deming [online]. Dostopno na: http://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming [23.06.2007].

24. YAHOO! Finance (2007) NASDAQ Composite Index History [online]. Dostopno

na: http://finance.yahoo.com/q/bc?s=%5EIXIC&t=my [23.06.2007].

164

165

SEZNAM UPORABLJENIH KRATIC Kratica Slovensko Angleško AIMS Alcan integriran sistem vodenja Alcan Integrated Management

System APA Alcan People Advantage BB Black Belt BG Poslovna skupina Business Group BGP Dobiček poslovne skupine Business Group Profit BPM Obvladovanje poslovnih procesov Business Process Management BPR Preurejanje poslovnih procesov Business Process Reengineering BS Poslovni sektor Business Sector BU Poslovna enota Business Unit CBR Ključna zahteva posla Critical Business Requirement CCR Ključna kupčeva zahteva Critical Customer Requirement CEO Glavni izvršni direktor Chief Executive Officer CI Stalne izboljšave Continuous Improvement CID Cotinious Improvement Director CMM Capability Maturity Model CPQ Stroški slabe kakovosti (nekakovosti) Cost of Poor Quality CTB Ključno za posel Critical To Business CTQ Ključno za kakovost Critical To Quality DFSS Načrtovano za šest sigma Design for Six Sigma DMADV Definiraj, izmeri, analiziraj, zasnuj,

verificiraj Define, Measure, Analyse, Design, Verify

DMAIC Definiraj, izmeri, analiziraj, izboljšaj, preveri

Define, Measure, Analyse, Improve, Control

DOD Department of Defense DOE Načrtovanje preizkusov Design of Experiments DPMO Napak na milijon možnosti Defect per Million Opportunities DPU Napak na enoto Defects Per Unit EBITDA Zaslužek pred plačilom obresti,

davkov in amortizacije Earning Before Interest, Tax, Depreciation and Amortisation

EDI Elektronska izmenjava podatkov Electronic Data Interchange EHS Ekologija, zdravje in varnost Environment, Health and Safety EVA Ekonomska dodana vrednost Economic Value Added GB Green Belt GR Kontrolna točka Gate review IRR Internal Rate of Return JIT Ravno ob pravem času Just In Time KPI Ključni kazalniki uspešnosti Key Performance Indicators LCL Spodnja meja (dopustnega) odklona Lower Control Limit LSL Spodnja meja specifikacije Lower Specification Limit LSS Lean Six Sigma LT Pretočni čas Lead Time

166

Kratica Slovensko Angleško MBB Master Black Belt MSA Analiza merilnega sistema Measurment system analysis NVA Aktivnost, ki ne dodaja vrednosti Non-value-add OEE Overall Equipment Effectiveness PDCA Planiraj, izvedi, preveri, ukrepaj Plan, Do, Check, Act PISW Delavnica za prepoznavanje in izbiro

projektov Project Identification and Selection Workshop

PPM Delov na milijon dobavljenih Parts Per Million RACI Responsible, Accountable, Consulted,

Informed ROI Poplačilo (vrnitev) investicije Return On Investment SEI Software Engineering Institut SIPOC Dobavitelj, vhod, proces, izid,

odjemalec Supplier, Input, Process, Output, Customer

SMART Specific, Measurable, Agreed to, Realistic, Time bound

SME Majhna in srednje velika podjetja Small and Mid-size Enterprises SMED Hitra menjava in nastavitev orodij Single Minute Exchange of Die SOP Navodila za delo Standard Operating Procedure SPIN Slabosti, Prednosti, Izzivi, Nevarnosti SS Šest sigma Six Sigma SSKJ Slovar slovenskega knjižnega jezika SWOT Prednost, slabost, izziv, nevarnost Strength, Weakness, Opportunity,

Threat TBF Čas med prekinitvami Time Between Failure TPM Celovito produktivno vzdrževanje Total Productive Maintenance TPS Toyotin proizvodni sistem Toyota Production System TQM Celovito obvladovanje kakovosti Total Quality Management TTR Čas za odpravo okvare Time to Repair UCL Zgornja meja (dopustnega) odklona Upper Control Limit USL Zgornja meja specifikacije Upper Specification Limit VA Aktivnost, ki dodaja vrednost Value-add VBM Value-Based Management VE Aktivnost, ki omogoča dodajanje

vrednosti Value-enabeling

VIF Variance Inflation Factors VOB Glas posla Voice of the Business VOC Glas odjemalca Voice of the Customer VOE Glas zaposlenih Voice of the Employees VOP Glas procesa Voice of the Process VP Vitka proizvodnja Lean Manufacturing VSM Tok vrednosti (prikaz) Value Stream Map WIP Delo v procesu Work in Process

167

KAZALO TABEL TABELA 1: PRIMERJAVA TRADICIONALNE IN PROCESNE ORGANIZACIJE .............................20 TABELA 2: PRIMERJAVA KLJUČNIH DEJAVNIKOV BPR IN BPM..........................................31 TABELA 3: VREDNOSTI STOPENJ SIGMA .............................................................................57 TABELA 4: RAZLOGI, ZAKAJ 99% STOPNJA KAKOVOSTI NE ZADOŠČA ................................58 TABELA 5: PRIMERJAVA GENERIČNIH VLOG IN TITUL LJUDI, KI JIH IZVAJAJO......................68 TABELA 6: MODEL DMAIC V UPORABI V ALCANU............................................................74 TABELA 7: MODEL DMADV V UPORABI V ALCANU..........................................................77 TABELA 8: PROJECT CHARTER ...........................................................................................79 TABELA 9: PLAN ZBIRANJA PODATKOV ..............................................................................82 TABELA 10: GRAFIČNI PRIKAZ VARIACIJE PROCESA .............................................................83 TABELA 11: GRAFIČNI PRIKAZ ODNOSA MED VLOŽKOM – X (INPUT) IN IZIDOM – Y

(OUTPUT) .........................................................................................................83 TABELA 12: MERILNE VELIČINE ZA VREDNOTENJE SPOSOBNOSTI PROCESA..........................84 TABELA 13: VZROKI ZA KASNITEV IN POVPREČNE REZULTATE NEKATERIH SS

PROJEKTOV .......................................................................................................89 TABELA 14: PRIMERJAVA SIX SIGMA/TRADICIONALNEGA REŠEVANJA PROBLEMOV

NAPRAM TRIZ..................................................................................................91 TABELA 15: POVEZAVE S STRATEGIJO ORGANIZACIJE ..........................................................96 TABELA 16: VODITELJSTVO IN LJUDJE..................................................................................97 TABELA 17: RAZVOJ IN USPOSABLJANJE ..............................................................................97 TABELA 18: ŠIRITEV IZOBRAŽEVALNEGA PROGRAMA ..........................................................98 TABELA 19: PREGLED VLOG V ALCANU ...............................................................................99 TABELA 20: PRIMERJAVA PRISTOPOV LEAN IN SIX SIGMA .................................................100 TABELA 21: VRSTA IN TRAJANJE USPOSABLJANJA ZA POSAMEZNE VLOGE .........................101 TABELA 22: PRIMERJALNA ANALIZA SOVPADANJA TEMELJNIH GRADNIKOV RAZLIČNIH

MODELOV OBVLADOVANJA KAKOVOSTI IN SPREMEMB ...................................104 TABELA 23: ANALIZA SWOT / SPIN PRISTOPA LSS NA PODLAGI DOSEDANJIH

UGOTOVITEV...................................................................................................109 TABELA 24: VREDNOSTI POSAMEZNIH FAKTORJEV OEE....................................................118 TABELA 25: VREDNOSTI POSAMEZNIH FAKTORJEV OEE ZA »WORLD CLASS«

ORGANIZACIJE ................................................................................................118 TABELA 26: CILJI PROJEKTA »DVIG OEE NA PQ TLAČNO LIVARSKIH STROJIH...................120 TABELA 27: POTENCIALNI VZROKI NEDOSEGANJA ZAHTEVANEGA IZKORISTKA OPREME,

ČASA IN KAKOVOSTI .......................................................................................128 TABELA 28: PREPOZNANE MOŽNOSTI ZA HITRE IZBOLJŠAVE ..............................................137 TABELA 29: PREPOZNANE MOŽNOSTI LOČENIH VZPOREDNIH PROJEKTOV IN POTREBE PO

DODATNEM USPOSABLJANJU...........................................................................137 TABELA 30: VERIFIKACIJA PREPOZNANIH POTENCIALNIH VZROKOV VARIACIJE

PROCESA.........................................................................................................139 TABELA 31: PREGLED DOSEŽENIH REZULTATOV PROJEKTA................................................143 TABELA 32: PREGLED POTRJENIH REZULTATOV PROJEKTA ................................................145 TABELA 33: PRIMERJAVA SOVPADANJA POSAMEZNIH FAZ MODELA DMAIC IN ŠEST

KLOBUKOV RAZMIŠLJANJA .............................................................................151

168

KAZALO GRAFIK SLIKA 1.1: SHEMATSKI PRIKAZ POTEKA EMPIRIČNEGA DELA RAZISKAVE .......................... 14 SLIKA 2.1: POENOSTAVLJEN SHEMATSKI PRIKAZ PROCESA ................................................ 17 SLIKA 2.2: TRADICIONALNA ORGANIZACIJSKA SHEMA ...................................................... 18 SLIKA 2.3: SISTEMSKI POGLED NA ORGANIZACIJO ............................................................. 19 SLIKA 2.4: PET NIVOJSKI CMM MODEL ............................................................................. 20 SLIKA 2.5: PORTERJEVA VREDNOSTNA VERIGA.................................................................. 23 SLIKA 2.6: RUMMLER-BRACHE MATRIKA .......................................................................... 24 SLIKA 2.7: PRIKAZ GIBANJA INDEKSA NASDAQ COMPOSITE ........................................... 28 SLIKA 2.8: KLJUČNI PRISTOPI, KI SO VPLIVALI NA SPREMEMBE POSLOVNIH PROCESOV...... 29 SLIKA 3.1: VRSTE SPREMEMBE PROCESOV GLEDE NA OBSEG ............................................. 32 SLIKA 3.2: PRIMER POENOSTAVLJENEGA MODELA POSLOVNEGA PROCESA........................ 34 SLIKA 3.3: CIKLUS SPREMEMBE POSLOVNEGA PROCESA .................................................... 36 SLIKA 4.1: PRISTOP K NENEHNIM IZBOLJŠAVAM (KAIZEN) S POMOČJO TOKOV,

UPORABLJAJOČ DEMINGOV MODEL .................................................................. 44 SLIKA 4.2: MODEL TOYOTINEGA PROIZVODNEGA SISTEMA (TPS).................................... 48 SLIKA 4.3: PREDSTAVITEV MODELA 4P, NA KATEREM TEMELJI TOYOTIN PRISTOP

(TOYOTA WAY) IN 14 NAČEL MENEDŽMENTA .................................................. 51 SLIKA 4.4: GRADNIKI (ORODJA) VITKE PROIZVODNJE ........................................................ 52 SLIKA 4.5: PREMIK NORMALNE PORAZDELITVE ± 1,5σ ...................................................... 56 SLIKA 4.6: ZGODOVINA UVEDBE SIX SIGMA...................................................................... 60 SLIKA 4.7: MODEL ORGANIZACIJE Z VIDIKA TOKA PROCESA.............................................. 61 SLIKA 4.8: TRI STRATEGIJE SIX SIGMA .............................................................................. 63 SLIKA 4.9: STRUKTURA (VLOGE IN VIRI) CI V ALCANU NA NIVOJU BG ............................. 69 SLIKA 4.10: MODEL DMAIC............................................................................................... 74 SLIKA 4.11: MODEL DMADV............................................................................................. 77 SLIKA 4.12: MOŽNOST UPORABE DMAIC ALI DMADV V ODVISNOSTI OD NIVOJA

INOVACIJE ........................................................................................................ 78 SLIKA 4.13: SIPOC DIAGRAM – SHEMATSKI PRIKAZ............................................................ 80 SLIKA 4.14: MATRIKA VOC - CTQ (TOOL 1) – SHEMATSKI PRIKAZ .................................... 81 SLIKA 4.15: MATRIKA MERILNIH VELIČIN (TOOL 2) ............................................................ 81 SLIKA 4.16: VALUE STREAM MAP – PRIMER........................................................................ 85 SLIKA 4.17: ISHIKAWOV DIAGRAM – SHEMATSKI PRIKAZ .................................................... 85 SLIKA 4.18: MATRIKA MERILNIH VELIČIN (TOOL 3) ............................................................ 86 SLIKA 4.19: DIAGRAM AFINITET .......................................................................................... 88 SLIKA 4.20: DEL KONTROLNEGA PLANA PROCESA (S PLANOM REAKCIJ) ............................. 88 SLIKA 4.21: PRIMERJAVA ZA POLNO UVEDBO CI (FULL DEPLOYMENT) ............................... 94 SLIKA 4.22: STRATEGIJA UVEDBE CI V ALCANU ................................................................. 95 SLIKA 4.23: STRATEGIJA REALIZACIJE VIZIJE CI 2010 ......................................................... 98 SLIKA 5.1: GRAFIKON KORIST / TRUD (BENEFIT/EFFORT) ............................................... 111 SLIKA 5.2: VALUE DRIVER TREE ..................................................................................... 113 SLIKA 5.3: MODEL KANO ................................................................................................ 114 SLIKA 5.4: NOSILEC VOLANSKEGA SKLOPA 133612......................................................... 115 SLIKA 5.4A: LOKACIJA PRITRDITVE V VOZILU .................................................................... 115 SLIKA 5.5: OPREDELITEV ČASOV, UPORABLJENIH ZA IZRAČUN OEE ............................... 117

169

SLIKA 5.6: PRIKAZ HORIZONTALNEGA HLADNOKOMORNEGA TLAČNO LIVARSKEGA STROJA............................................................................................................121

SLIKA 5.7: PRIKAZ POTEKA DELOVNEGA CIKLA ...............................................................122 SLIKA 5.8: DIAGRAM SIPOC OBRAVNAVANEGA PROCESA ..............................................123 SLIKA 5.9: MATRIKI VOC-CTQ IN VOB-CTB - TOOL 1 ................................................123 SLIKA 5.10: MATRIKA MERILNIH VELIČIN – TOOL 2...........................................................124 SLIKA 5.11: PRIKAZ VZROKOV ZAUSTAVITVE GLEDE NA TRAJANJE (V URAH) ....................125 SLIKA 5.12: OSREDOTOČENOST V FAZI ANALYSE (SPOZNAVANJE BISTVA) ........................127 SLIKA 5.13: GRAFIČNI PRIKAZ RAZLIKE IZKORISTKA KAKOVOSTI MED POSAMEZNIMI

DELAVCI LIVARJI.............................................................................................129 SLIKA 5.14: GRAFIČNI PRIKAZ RAZLIKE IZKORISTKA ČASA MED POSAMEZNIMI DELAVCI

LIVARJI ...........................................................................................................130 SLIKA 5.15: GRAFIČNI PRIKAZ RAZLIKE IZKORISTKA ČASA MED POSAMEZNIMI

IZMENAMI .......................................................................................................130 SLIKA 5.16: ANALIZA VRSTE POPRAVIL LIVARSKEGA ORODJA (KOKILE)............................131 SLIKA 5.17: ANALIZA SKLADIŠČNIH DVIGOV VGRADNIH IZMENLJIVIH DELOV

LIVARSKIH ORODIJ ..........................................................................................132 SLIKA 5.18: ANALIZA POGOSTOSTI PREKINITEV DELOVNEGA CIKLA ..................................133 SLIKA 5.19: ANALIZA HITROSTI ODPRAVE VZROKA PREKINITVE ........................................133 SLIKA 5.20: TEORETIČNI MODEL PROUČEVANEGA PROCESA ..............................................140 SLIKA 6.1: LOGOTIP PRISTOPA LSS V ALCANU ................................................................153

170

171

ŽIVLJENJEPIS Osebni podatki Ime in priimek: Marko Unterlechner Stalni naslov: Vena Pilona 18, 6000 Koper E-mail: mm.unterlechner@siol.net Datum in kraj rojstva: 30.09.1974, Maribor Državljanstvo: slovensko Formalna izobrazba 1989 – 1993 II. Gimnazija Maribor 1993 – 1999 Univerza v Mariboru, Fakulteta za strojništvo

Diplomiral na univerzitetnem študijskem programu Fakultete za strojništvo, smer Konstrukterstvo in gradnja strojev / Konstrukcije, 30.09.1999 s temo »Kvantitativna metalografska analiza sintranega kompozita Cu – C« Mentor: Prof. dr. Ivan Anželj, univ. dipl. ing Somentor: Prof. dr. Alojz Križman, univ. dipl. ing

2004 - Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta

Podiplomski magistrski študij Poslovodenje in organiziranje - MBA, smer Proizvodni management

Zaposlitev Alcan Tomos d.o.o / Hidria Rotomatika d.o.o. 1999 – 2000 Pripravništvo 2001 – 2002 Vodja oddelka Mehanska obdelava in montaža 2003 – 2004 Vodja oddelka Razvoj procesov in tehnologij / tehnološka

priprava proizvodnje 2004 - Vodja razvoja procesov / vodja projektov 2005 - Lean Six Sigma Black Belt

1

PRILOGE P1: Tabela Sigma vrednosti

Yield DPMO Sigma Yield DPMO Sigma Yield DPMO Sigma6.6% 934,000 0 69.2% 308,000 2.0 99.4% 6,210 4.0 8.0% 920,000 0.1 72.6% 274,000 2.1 99.5% 4,660 4.1 10.0% 900,000 0.2 75.8% 242,000 2.2 99.7% 3,460 4.2 12.0% 880,000 0.3 78.8% 212,000 2.3 99.75% 2,550 4.3 14.0% 860,000 0.4 81.6% 184,000 2.4 99.81% 1,860 4.4 16.0% 840,000 0.5 84.2% 158,000 2.5 99.87% 1,350 4.5 19.0% 810,000 0.6 86.5% 135,000 2.6 99.90% 960 4.6 22.0% 780,000 0.7 88.5% 115,000 2.7 99.93% 680 4.7 25.0% 750,000 0.8 90.3% 96,800 2.8 99.95% 480 4.8 28.0% 720,000 0.9 91.9% 80,800 2.9 99.97% 330 4.9 31.0% 690,000 1.0 93.3% 66,800 3.0 99.977% 230 5.0 35.0% 650,000 1.1 94.5% 54,800 3.1 99.985% 150 5.1 39.0% 610,000 1.2 95.5% 44,600 3.2 99.990% 100 5.2 43.0% 570,000 1.3 96.4% 35,900 3.3 99.993% 70 5.3 46.0% 540,000 1.4 97.1% 28,700 3.4 99.996% 40 5.4 50.0% 500,000 1.5 97.7% 22,700 3.5 99.997% 30 5.5 54.0% 460,000 1.6 98.2% 17,800 3.6 99.9980% 20 5.6 58.0% 420,000 1.7 98.6% 13,900 3.7 99.9990% 10 5.7 61.8% 382,000 1.8 98.9% 10,700 3.8 99.9992% 8 5.8 65.6% 344,000 1.9 99.2% 8,190 3.9 99.9995% 5 5.9

99.99966% 3.4 6.0

Sigma conversion table (with 1.5 sigma shift)

2

P2: Finančna analiza potencialnega projekta

3

P3: Terminski plan projekta s predvidenimi kontrolnimi točkami

4

P4: Plan zajemanja podatkov

Mer

ilna

velič

ina

Vrst

a m

eriln

e ve

ličin

e(O

/P/I)

Vrst

a po

datk

ov

(zve

zni/d

iskr

etni

)

Ope

rativ

na d

efin

icija

Odg

ovor

en z

a zb

iranj

eN

ačin

zbi

ranj

a po

datk

ovD

atum

/čas

/frek

ven

caVi

r / lo

kaci

jaR

ezul

tat

1

Liva

rsko

dob

er k

osO

DK

os o

dgov

arja

kak

ovos

tnim

zah

teva

m

kupc

a za

odl

it ko

s (s

peci

fikac

ija p

o pl

anu

kont

role

za

oper

acijo

litja

- vi

zuel

na

kont

rola

)

Vinc

, Kuz

man

ovič

Kont

rola

spo

sobn

osti

mer

ilneg

a si

stem

aTE

45

/ 3x3

0 ko

sN

aključn

o iz

bran

i odl

itki i

z pr

oces

a

OK

2

Zvito

st k

osa

OD

Kos

odg

ovar

ja k

akov

ostn

im z

ahte

vam

ku

pca

za o

dlit

kos

(spe

cifik

acija

po

plan

u ko

ntro

le z

a op

erac

ijo li

tja -

kont

rola

zv

itost

i na

mer

ilno

prip

ravo

za

zvito

st)

Vinc

, Kuz

man

ovič

Kont

rola

spo

sobn

osti

mer

ilneg

a si

stem

aTE

45

/ 3x3

0 ko

sN

aključn

o iz

bran

i odl

itki i

z pr

oces

a

OK

3

Zvito

st k

osa

OD

Kos

odg

ovar

ja k

akov

ostn

im z

ahte

vam

ku

pca

za o

dlit

kos

(spe

cifik

acija

po

plan

u ko

ntro

le z

a op

erac

ijo li

tja -

kont

rola

zv

itost

i na

mer

ilno

prip

ravo

za

zvito

st,

kont

rola

se

izva

ja p

o op

erac

iji li

tja, p

o M

O1

in p

o M

O2)

Vinc

, Kuz

man

ovič

Kont

rola

spo

sobn

osti

proc

esa

litja

TE 4

5-46

/ 3x

2x50

kos

Zapo

redn

o od

liti k

osi n

a TL

S ID

RA

950,

T 1

000/

1 in

T 1

000/

2

OK

4

Poče

nost

kos

aO

DK

os o

dgov

arja

kak

ovos

tnim

zah

teva

m

kupc

a za

odl

it ko

s (s

peci

fikac

ija p

o pl

anu

kont

role

za

oper

acijo

litja

- vi

zuel

na

kont

rola

po

oper

aciji

litja

, po

MO

1 in

po

MO

2 )

Vinc

, Kuz

man

ovič

Kont

rola

spo

sobn

osti

proc

esa

litja

TE 4

5-46

/ 3x

2x50

kos

Zapo

redn

o od

liti k

osi n

a TL

S ID

RA

950,

T 1

000/

1 in

T 1

000/

2O

K

5

Poro

znos

t kos

aO

DK

os o

dgov

arja

kak

ovos

tnim

zah

teva

m

kupc

a za

odl

it ko

s (s

peci

fikac

ija p

o pl

anu

kont

role

za

oper

acijo

litja

- vi

zuel

na

kont

rola

se

izva

ja p

o op

erac

iji li

tja,

kont

rola

na

RTG

, viz

ueln

a ko

ntro

la p

o M

O1

in p

o M

O2)

Vinc

, Kuz

man

ovič

Kont

rola

spo

sobn

osti

proc

esa

litja

TE 4

5-46

/ 3x

2x50

kos

Zapo

redn

o od

liti k

osi n

a TL

S ID

RA

950,

T 1

000/

1 in

T 1

000/

2

OK

6Za

pira

nje

livar

skeg

a or

odja

PZ

Zapi

ranj

e liv

arsk

ega

orod

ja s

e m

eri s

po

mič

nim

mer

ilom

na

določe

nem

mes

tu

(mer

a pr

eko

delit

ve)

Vinc

, Kuz

man

ovič

Kont

rola

spo

sobn

osti

proc

esa

litja

TE 4

5-46

/ 3x

2x50

kos

Zapo

redn

o od

liti k

osi n

a TL

S ID

RA

950,

T 1

000/

1 in

T 1

000/

2O

K

7

Zapi

ranj

e st

rans

kih

sani

liv

arsk

ega

orod

jaP

ZZa

pira

nje

stra

nski

h sa

ni li

vars

kega

oro

dja

se m

eri s

pom

ični

m m

erilo

m n

a do

loče

nem

mes

tu (m

era

prek

o de

litve

na

stik

alne

m o

knu)

Vinc

, Kuz

man

ovič

Kont

rola

spo

sobn

osti

proc

esa

litja

TE 4

5-46

/ 3x

2x50

kos

Zapo

redn

o od

liti k

osi n

a TL

S ID

RA

950,

T 1

000/

1 in

T 1

000/

2O

K

8Pr

ocen

t izm

eta

celo

tna

proi

zvod

nja

(izko

riste

k ka

kovo

sti )

OD

% iz

met

a =

(sla

bi k

osi /

vsi

vsk

ladi

ščen

i ko

si)*

100

QM

Zaje

m p

odat

kov

iz A

S 4

001

X m

eseč

noC

entra

lna

poda

tkov

na b

aza

OK

9D

ownt

ime

livar

na

(izko

riste

k op

rem

e)P

DIz

koris

tek

opre

me

= (e

fekt

ivni

čas

/ pl

anira

n pr

oizv

odni

čas

)*10

0C

ontro

ling

Zaje

m p

odat

kov

iz A

S 4

001

X te

dens

koC

entra

lna

poda

tkov

na b

aza

OK

10Iz

koris

tek ča

saP

DIz

koris

tek ča

sa =

(št p

roiz

vede

nih

kos

/ št

teor

pro

izve

deni

h ko

s)*1

00Pr

oizv

odnj

a (S

andič)

Zaje

m p

odat

kov

iz A

S 4

00dn

evno

Cen

traln

a po

datk

ovna

baz

aO

K

11Pr

ocen

t izm

eta

livar

na

(izko

riste

k ka

kovo

sti)

PD

% iz

met

a liv

= (s

labi

kos

i / v

si o

dliti

ko

si)*

100

Proi

zvod

nja

(San

dič)

Zaje

m p

odat

kov

iz A

S 4

00dn

evno

Cen

traln

a po

datk

ovna

baz

aO

K

12St

rošk

i nek

akov

osti

OD

Dej

ansk

i stro

šek

izm

eta

vred

note

n po

op

erac

ijah

Con

trolin

gZa

jem

pod

atko

v iz

AS

400

1 X

mes

ečno

Cen

traln

a po

datk

ovna

baz

aO

K

5

P5: Analiza merilnega sistema (Gage R&R) – kontrola zvitosti proizvoda z uporabo priprave za merjenje zvitosti

ZŠ 1 2 1 21 + + + + + D2 + + + + + D3 + + + + + D4 + + + + + D5 + + + + + D6 + + + + + D7 + + + + + D8 - + - - - N9 + + + + + D

10 + + + + + D11 - - - - - D12 - - - - - D13 + + + + + D14 - - - - - D15 + + + + + D16 + + + + + D17 + + + + + D18 - - - - - D19 + + + + + D20 + + + + + D21 + + + + + D22 - - - - - D23 + + + + + D24 + + + + + D25 - - - - - D26 - - - - - D27 + + + + + D28 - - - - - D29 + + + + + D30 + + + + + D

96,67%

OPOMBA: kontrola zvitosti na operaciji litja po planu kontrole (zvitost na pripravo)+ kos OK- kos ni OK

Merilec 1 Merilec 2

Preverba sposobnosti merilnega sistema (zvitost s pripravo)

obnovljivost (D/N)Standard eksperta

% obnovljivost

% skladnosti s standardom 96,67% 100,00%% ponovljivosti 96,67% 100,00%

6

P6: Analiza merilnega sistema (Gage R&R) – vizualna kontrola ključnih karakteristik proizvoda na podlagi opredeljenih standardov eksperta in zahtev odjemalca

ZŠ 1 2 1 21 + + + + + D2 + + + + + D3 - - - - - D4 + + + + + D5 + + + + + D6 + + + + + D7 + + + + + D8 - + + + + N9 + + + + + D

10 + + + + + D11 - - - - - D12 + + + + + D13 + + + + + D14 + + + + + D15 + + + + + D16 + + + + + D17 - - - - - D18 - + + + + N19 + + + + + D20 + + + + + D21 + + + + + D22 + + + + + D23 + + + + + D24 + + + + + D25 - - - - - D26 - + + + + N27 + + + + + D28 + + + + + D29 + + + + + D30 + + + + + D

90,00%

OPOMBA: vizuelna kontrola na operaciji litja po planu kontrole (očno - po predpisu)+ kos OK- kos ni OK

% obnovljivost

% skladnosti s standardom 90,00% 90,00%% ponovljivosti 100,00% 100,00%

Merilec 1 Merilec 2

Preverba sposobnosti merilnega sistema (vizuelno)

obnovljivost (D/N)Standard eksperta

7

P7: Vizualizacija podatkov procesa (izkoristek opreme)

8

P8: Vizualizacija podatkov procesa (izkoristek časa)

9

P9: Vizualizacija podatkov procesa (izkoristek kakovosti po proizvodih – proces litja)

10

P10: Vizualizacija podatkov procesa (izkoristek kakovosti – proces litja)

11

P11: Vizualizacija podatkov procesa (izkoristek kakovosti po proizvodih – celotni proces)

12

P12: Vizualizacija podatkov procesa (izkoristek kakovosti – celotni proces)

13

P13: Matrika ključnih merilnih veličin vložkov in procesa (Tool 3)

Proces

ni param

etri

Proces

ni param

etri

Proces

ni param

etri

Proces

ni param

etri

Proces

ni param

etri

Proces

ni param

etri

Proces

ni param

etri

Ljudje

Hitr

ost

drug

e fa

ze

v2 (m

/s)

Točk

a vk

lopa

dr

uge

faze

(m

m)

Čas

m

ultip

likac

ije

(ms)

Deb

elin

a ta

blet

e (m

m)

Tem

pera

tur

a gr

elni

h na

prav

(ºC

)

Tem

pera

tur

a ta

line

v vz

drže

valn

i pe

či (º

C)

Stab

ilnos

t pr

oces

nih

para

met

rov

(pro

ces

litja

)

Stal

nost

ek

ipe

livar

jev

(last

ništ

vo

stro

jev)

Izko

riste

k ka

kovo

sti (

celo

tni

proi

zvod

ni p

roce

s)9

99

99

99

9

Izko

riste

k op

rem

e liv

arna

11

11

11

99

Izko

riste

k ča

sa li

varn

a5

55

51

19

9

Izko

riste

k ka

kovo

sti l

ivar

na9

99

99

99

9

Dej

ansk

i stro

ški n

ekak

ovos

ti9

99

95

59

9

Oce

nite

v m

edse

bojn

e po

veza

ve9:

moč

no5:

sre

dnje

1: š

ibko

0: n

i odv

isno

stiIn

put/-

Proc

es M

er.

Velič

ine

Inpu

t/Pro

ces

spre

men

lj.

Mer

. Vel

ičin

eO

utpu

ta

14

P13a: Analiza temperature taline, ki vstopa v proučevani proizvodni proces kot vložek (merjeno v stopinjah celzija, razdelba je ena stopinja) Descriptive Statistics N N* Mean StDev Median Minimum Maximum 111 1 668,405 2,99812 669 659 680

15

P13b: Analiza stabilnosti tempreature grelnih naprav (krmilna veličina procesa – merjeno v stopinjah celzija, razdelba je ena stopinja).

Pomična polovica orodja Nepomična polovica orodja

16

P13c: Analiza odvisnosti izkoristka kakovosti, časa (izid) in človeka (vložek)

H0: Izkoristek kakovosti JE enak pri vseh zaposlenih; HA: Izkoristek kakovosti NI enak pri vseh zaposlenih. Razlika srednjih vrednosti med posameznimi osebami je večja kot znotraj skupine oseb (F>Fcrit ; Fcrit = 2,51 za α = 0,05). Vrednost p < 0,05, H0 lahko zavrnemo, veljavna je hipoteza HA. Pomeni, da obstaja statistično signifikantna razlika med posameznimi zaposlenimi glede izkoristka kakovosti proučevanega procesa. 82,63% variacije lahko pojasnimo s pomočjo tega modela.

17

P13c (nadaljevanje) H0: Izkoristek časa JE enak pri vseh zaposlenih; HA: Izkoristek časa NI enak pri vseh zaposlenih. Razlika srednjih vrednosti med posameznimi osebami je večja kot znotraj skupine oseb (F>Fcrit ; Fcrit = 1,67 za α = 0,05). Vrednost p < 0,05, H0 lahko zavrnemo, veljavna je hipoteza HA. Pomeni, da obstaja statistično signifikantna razlika med posameznimi zaposlenimi glede izkoristka časa proučevanega procesa, vendar lahko s pomočjo tega modela pojasnimo samo 5,67% variacije.

H0: Izkoristek časa JE enak pri vseh izmenah; HA: Izkoristek časa NI enak pri vseh izmenah. Razlika srednjih vrednosti med posameznimi izmenami je večja kot znotraj izmen (F>Fcrit ; Fcrit =3,00 za α = 0,05). Vrednost p < 0,05, H0 lahko zavrnemo, veljavna je hipoteza HA. Pomeni, da obstaja statistično signifikantna razlika med posameznimi izmenami glede izkoristka časa proučevanega procesa, vendar lahko s pomočjo tega modela pojasnimo samo 2,00% variacije. Tabele F vrednosti za α=0,05 so povzete po Distribution tables (2007).

18

P13d: Grafični prikaz ključnih procesnih parametrov in njihovo testiranje na normalno porazdelitev (Giessrestdicke = debelina tablete; v2 = hitrost druge faze; Länge 2 phase = dolžina druge faze; Multi zeit = čas multiplikacije)

19

P13d (nadaljevanje)

20

P13e: Izračun sposobnosti procesa za ključne procesne parametre (krmilne veličine – debelina tablete, hitrost druge faze, dolžina druge faze in čas multiplikacije)

21

P13e (nadaljevanje)

22

P13f: Prikaz uporabljenih statističnih metod pri proučevanju in ustvarjanju teoretičnega modela za napovedovanje kakovosti izidov proučevanega procesa.

Hitrost prv e faze (m/s)

3,63,43,2 411408405 150135120 211815 290280270 120110100 503010

0,170

0,165

0,160

Hitrost druge faze (m/s)3,6

3,4

3,2

Vklop druge faze (mm)411

408

405

Dolžina druga faze (mm)

160

140

120

Zakasnitev druge faze (mm)21

18

15

Tlak multiplikatorj a (bar)

290

280

270

Čas multiplikacij e (ms)

120

110

100

Debelina tablete (mm)

Grafični prikaz korelacij za "Neto delo"

Upoštevana samo skupina podatkov 3 (26-27.01.06)Zavestno zmanjšana velikost vzorca (pravilni parametri)

Matrix Plot of Hitrost prve; Hitrost drug; Vklop druge ; ...

23

P13f (nadaljevanje) Best Subsets Regression: Debelina tab versus Hitrost prve; Hitrost drug; ... Response is Debelina tablete (mm) T l H a H i D k Č i t o a t r V l m s S r o k ž u p o s l i l m e s t o n t u c t p a i l i d p t f p r d d l i i r u r r i p č v g u u k l n e e g g a i i e a t k f f o a t a a f f r c l z z a a j i a e e z z a j k e e e ( ( ( ( m m ( ( b ( b / / m m a m a Mallows s s m m r s r Vars R-Sq R-Sq(adj) C-p S ) ) ) ) ) ) ) 1 78,7 78,7 364,4 1,2062 X 1 7,8 7,6 2742,3 2,5108 X 2 89,0 88,9 23,6 0,87061 X X 2 79,1 79,0 353,1 1,1966 X X 3 89,4 89,3 9,6 0,85276 X X X 3 89,1 89,0 21,2 0,86663 X X X 4 89,5 89,4 9,9 0,85192 X X X X 4 89,5 89,3 10,5 0,85269 X X X X 5 89,7 89,6 4,1 0,84368 X X X X X 5 89,5 89,3 11,8 0,85308 X X X X X 6 89,7 89,5 6,0 0,84482 X X X X X X 6 89,7 89,5 6,1 0,84489 X X X X X X 7 89,7 89,5 8,0 0,84604 X X X X X X X Najprimernejši je model s tremi spremenljivkami, ki pojasnjuje 89,4% vseh variacij in vrednostjo Mallows C-p = 9,6.

24

P13f (nadaljevanje) Regression Analysis: Debelina tab versus Hitrost drug; Vklop druge ; ... The regression equation is Debelina tablete (mm) = 472 - 2,05 Hitrost druge faze (m/s) - 0,764 Vklop druge faze (mm) - 0,907 Dolžina druga faze (mm) Predictor Coef SE Coef T P VIF Constant 471,91 18,14 26,02 0,000 Hitrost druge faze (m/s) -2,0546 0,5167 -3,98 0,000 1,1 Vklop druge faze (mm) -0,76443 0,04130 -18,51 0,000 1,3 Dolžina druga faze (mm) -0,90742 0,01755 -51,70 0,000 1,3 S = 0,852758 R-Sq = 89,4% R-Sq(adj) = 89,3% Analysis of Variance Source DF SS MS F P Regression 3 2147,10 715,70 984,19 0,000 Residual Error 349 253,79 0,73 Total 352 2400,89 Source DF Seq SS Hitrost druge faze (m/s) 1 187,97 Vklop druge faze (mm) 1 15,14 Dolžina druga faze (mm) 1 1943,99

Residual

Per

cent

3,01,50,0-1,5-3,0

99,999

90

50

10

10,1

N 353AD 0,730P-Value 0,057

Fitted Value

Res

idua

l

40302010

3,0

1,5

0,0

-1,5

-3,0

Residual

Freq

uenc

y

2,251,500,750,00-0,75-1,50-2,25

48

36

24

12

0

Observ ation Order

Res

idua

l

350300250200150100501

3,0

1,5

0,0

-1,5

-3,0

Normal Probability Plot Residuals Versus the Fitted Values

Histogram of the Residuals Residuals Versus the Order of the Data

Residual Plots for Debelina tablete (mm)Nov model na prvi polovici podatkov (ZŠ udarca < 43199)

25

P13f (nadaljevanje) Binary Logistic Regression: Qualität_1 versus v2 (m/s); Länge 2 phas; ... Link Function: Logit Response Information Variable Value Count Qualität_1 1 178 (Event) 0 25 Total 203 Logistic Regression Table 95% Odds CI Predictor Coef SE Coef Z P Ratio Lower Constant -30,9235 37,5013 -0,82 0,410 v2 (m/s) 4,10149 2,87606 1,43 0,154 60,43 0,22 Länge 2 phase (mm) 0,150323 0,209159 0,72 0,472 1,16 0,77 Giessrest dicke (mm) -0,0430308 0,223865 -0,19 0,848 0,96 0,62 Predictor Upper Constant v2 (m/s) 16959,00 Länge 2 phase (mm) 1,75 Giessrest dicke (mm) 1,49 Log-Likelihood = -73,117 Test that all slopes are zero: G = 5,268, DF = 3, P-Value = 0,153 Goodness-of-Fit Tests Method Chi-Square DF P Pearson 139,000 139 0,484 Deviance 109,006 139 0,972 Hosmer-Lemeshow 5,158 8 0,741

26

P13g: Grafični prikaz stabilnosti časov cikla obravnavane strojne opreme

27

P14: Vzroki popravil orodja po proizvodih (čas trajanja popravila in frekvenca pojavljanja)

28

P15: Analiza variance: trajanje popravila v odvisnosti od izmene, vrste orodja in meseca.

H0: Čas popravila orodja JE enak pri vseh izmenah; HA: Čas popravila orodja NI enak pri vseh izmenah. Razlika srednjih vrednosti med posameznimi izmenami je manjša kot znotraj izmen (F<Fcrit; Fcrit = 3,00 za α = 0,05) Vrednost p > 0,05, HA lahko zavrnemo, veljavna je hipoteza H0. Pomeni, da ne moremo z zadostno stopnjo verjetnosti trditi, da obstaja statistično signifikantna razlika med posameznimi izmenami glede časa potrebnega za popravilo orodja.

H0: Čas popravila orodja JE enak pri vseh orodjih; HA: Čas popravila orodja NI enak pri vseh orodjih.

29

P15 (nadaljevanje) Razlika srednjih vrednosti med posameznimi orodji je manjša kot znotraj skupin (F<Fcrit; Fcrit = 3,00 za α = 0,05) Vrednost p > 0,05, HA lahko zavrnemo, veljavna je hipoteza H0. Pomeni, da ne moremo z zadostno stopnjo verjetnosti trditi, da obstaja statistično signifikantna razlika med posamezno vrsto orodja glede časa potrebnega za popravilo.

H0: Čas popravila orodja JE enak po mesecih; HA: Čas popravila orodja NI enak po mesecih. Razlika srednjih vrednosti med posameznimi meseci je večja kot znotraj mesecev (F>Fcrit; Fcrit = 3,00 za α = 0,05). Vrednost p < 0,05, H0 lahko zavrnemo, veljavna je hipoteza HA. Pomeni, da lahko z zadostno stopnjo verjetnosti trdimo, da obstaja statistično signifikantna razlika med posameznimi meseci, v katerih je popravilo potekalo glede časa potrebnega za popravilo. Tabele F vrednosti za α=0,05 so povzete po Distribution tables (2007).

30

P16: Primer izpolnjene Matrike Korist-trud

P17: Primer orodja za evidentiranje izbranih rešitev, opredelitev izvajalca, planiranje terminov in nadzor izvedbe

Vnesi številke grozdov iz Liste potencialnih rešitev

Trud

Korist

Rešitve implementirati v "Željen" proces

Rešitev prestavimo v Rezervoar Idej!

Rešitve ne obravnavamo

G1

A1

C3

B2

C1

D1

C4

E1

C2

D2

B1

F1

IdejaGrozd (tema)

Št. Ideje iz Matrike Napor-Korist Odgovoren Termin Opomba Izvedeno EHS skladno

IZBRANO IO Izkoristek opreme (Availability Rate)PRESTAVLJENO V REZERVOAR IDEJ IČ Izkoristek časa (Performance Rate)NE OBRAVNAVAMO IK Izkoristek kakovosti (Quality Rate)

31

P18: Prikaz orodja za izvedbo analize rizikov

Riziko (Kaj lahko prepreči realizacijo aktivnosti?)Vpliv na Proces

(V-S-M)Vpliv na Net-Benefit

(V-S-M)Preventivna aktivnost

(ukrep)Reaktivna aktivnost

(ukrep)

Riziko (Kakšne so posledice, če se dogovorjene aktivnosti ne realizirajo?)

Vpliv na Proces (V-S-M)

Vpliv na Net-Benefit (V-S-M)

Preventivna aktivnost (ukrep)

Reaktivna aktivnost (ukrep)

V = Velik, S = Srednji, M = Majhen

32

P19: Grafični prikaz spremenjenega procesa tlačnega litja s pomočjo vertikalnega procesno-funkcijskega diagrama kot sestavnega dela Kontrolnega diagram procesa s planom reakcij Proces Tlačno litje in obrez (operacija 20) Lastnik procesa Vodja proizvodnje Datum 25.4.2006

Dokumentacija Nadzor Plan reakcij

Mer.veličina (In/Proc./Out)

Cilj/Specif.

Postopek za zajemanje podatkov(Kdo? Kdaj? Kako pogosto? Kje?)

Takojšnji ukrep(posebni vzroki)

Procesni ukrep(navadni vzroki)

Zastoj zaradi menjave orodja (I)

<3% razpoložljivega časa stroja

Zajemanje podatkov Downtime iz AS 400 (tedensko in mesečno, izvaja Controling)

Raziskava vzrokov za odstopanje, razgovor z

preddelavci, vodjo orodjarne

Periodični pregled vodenja dokumentacije komor

Kontrola kemijske sestave taline v procesu

100% skladnost z

dokumentacijo

Avtomatsko zajemanje podatkov na SPECTRO analizatorju, arhiviranje podatkov v SQ

Kontrola preostalega materiala v procesu, blokiranje neskladnih izdelkov

Analiza vzrokov, periodično izobraževanje Kakovost v

proizvodnem procesu

Raziskava vzrokov za odstopanje, razgovor z

preddelavci, vodjo orodjarne

Periodični pregled vodenja dokumentacije obrezilnih

orodij

<8% razpoložljiveg

a časa

<8% razpoložljiveg

a časa

Zajemanje podatkov OEE iz AS 400 (tedensko in mesečno, izvaja Proizvodnja)

Zajemanje podatkov OEE iz AS 400 (tedensko in mesečno, izvaja Proizvodnja)

Osvežilno izobraževanje "Vplivi livarskih parametrov in uporaba Shot-Controla"

Periodični pregled vodenja dokumentacije livarskih

orodij

Merska skladnost batov 0 internih reklamacij

Avtomatsko zajemanje podatkov na 3D merilnem stroju, interna reklamacija, arhiviranje podatkov na interni pošti

Kontrola preostalih batov v izdelavi, razgovor s strugarjem

Raziskava vzrokov za odstopanje, razgovor z

preddelavci, vodjo orodjarne

Kontrola geometrije stružnice, analiza

sposobnosti procesa struženja

Zastoj zaradi okvare orodja (P)

Zastoj zaradi okvare orodja (P)

Zastoj zaradi menjave orodja (I)

<3% razpoložljivega časa stroja

Zajemanje podatkov Downtime iz AS 400 (tedensko in mesečno, izvaja Controling)

Raziskava vzrokov za odstopanje, razgovor z

preddelavci

Raziskava vzrokov za odstopanje, razgovor z

preddelavci, vodjo orodjarne

Proučitev vzrokov za okvare s pomočjo zapisov

orodjarne, konstrukcijske spremembe

Proučitev vzrokov za okvare s pomočjo zapisov vzdrževanja, TPM

Raziskava vzrokov za odstopanje, razgovor z

preddelavci

Zastoj zaradi okvare orodja (P)

Zastoj zaradi okvare stroja (P)

<8% razpoložljiveg

a časa

Zajemanje podatkov OEE iz AS 400 (tedensko in mesečno, izvaja Proizvodnja)

<11% razpoložljiveg

a časa

Zajemanje podatkov OEE iz AS 400 (tedensko in mesečno, izvaja Proizvodnja)

Periodični pregled vodenja dokumentacije livarskih in

obreznih orodij

Zastoj zaradi menjave orodja (I)

<3% razpoložljivega časa stroja

Zajemanje podatkov Downtime iz AS 400 (tedensko in mesečno, izvaja Controling)

Raziskava vzrokov za odstopanje, razgovor z

preddelavci

Zastoj zaradi okvare orodja (P)

<8% razpoložljiveg

a časa

Zajemanje podatkov OEE iz AS 400 (tedensko in mesečno, izvaja Proizvodnja)

Raziskava vzrokov za odstopanje, razgovor z

preddelavci, vodjo orodjarne

Uporaba SMED orodij, študij časa in aktivnosti

menjave

Povečanje nadzora nad dogajanjem med delom (izk. časa - izk. Q in izk. Opreme

prikazana ločeno)

OEE livarna >70% Zajemanje podatkov OEE iz AS 400 (tedensko in mesečno, izvaja Proizvodnja)

Raziskava vzrokov za odstopanje, razgovor z

preddelavci

Povečanje nadzora nad dogajanjem med delom, kontrola delovanja stroja

% izmeta strošek izmeta <3,5% Zajemanje podatkov o izmetu iz AS 400 (mesečno, izvaja

Controling)

Raziskava vzrokov za odstopanje, kontrola

parametrov procesa, strelnih diagramov

33

P20: Dosežene vrednost OEElivarski proces, izkoristek kakovosticelotni proces in gibanje stroškov izmeta za obdobje januar/06 – april/06.

CW (2006)

Indi

vidu

al V

alue

T-22T-20T-18T-16T-14T-12T-10T-8T-6T-4T-2

0,9

0,8

0,7

0,6

0,5

_X=0,7163

UCL=0,9202

LCL=0,5123

CW (2006)

Indi

vidu

al V

alue

T-22T-20T-18T-16T-14T-12T-10T-8T-6T-4T-2

1,0

0,9

0,8

0,7

0,6

_X=0,7796

UCL=1,0116

LCL=0,5476

CW (2006)

Indi

vidu

al V

alue

T-22T-20T-18T-16T-14T-12T-10T-8T-6T-4T-2

1,0

0,9

0,8

_X=0,9274

UCL=1,0420

LCL=0,8128

CW (2006)

Indi

vidu

al V

alue

T-22T-20T-18T-16T-14T-12T-10T-8T-6T-4T-2

1,008

0,996

0,984

0,972

0,960

_X=0,99185

UCL=1,00717

LCL=0,97653

1

OEE machines 950-1000Obdobje CW 02/06 - CW 22/06

Av ailability Rate machines 950-1000Obdobje CW 02/06 - CW 22/06

Performance Rate machines 950-1000Obdobje CW 02/06 - CW 22/06

Quality Rate machines 950-1000Obdobje CW 02/06 - CW 22/06

Izkoristek kakovosti (oz. procent izmeta – 6 mesečno povprečje) za celotno družino proizvodov PQ

34

P20 (nadaljevanje) Izkoristek kakovosti – gibanje vrednosti 6 mesečnega povprečja procenta izmeta za celoten proces v treh obdobjih

Data

M-M6_1-4 06M-M6_7-12 05M-M6_1-6 05

0,065

0,060

0,055

0,050

0,045

0,040

0,035

0,030

0,025

Boxplot of M-M6 (1-6) 05; M-M6 (7-12) 05; M-M6 (1-4) 06Podatki za vse PQ

Gibanje dejanskih stroškov nekakovosti (izmeta) za celotno družino proizvodov PQ

35

P20 (nadaljevanje) Gibanje dejanskih stroškov nekakovosti (izmeta) za celotni proces v treh obdobjih

Data

€/part_1-4 06€/part_7-12 05€/part_1-6 05

0,30

0,25

0,20

0,15

0,10

0,05

0,00

Scrap cost / partPQ ALL

36

P21: Statistični dokaz razlike srednje vrednosti OEElivarski proces pred pričetkom projekta (01/05-08/05) in med oz. po projektu (09/05-04/06) Two-Sample T-Test and CI: OEE (01/05-08/05); OEE (09/05-04/06) Two-sample T for OEE (01/05-08/05) vs OEE (09/05-04/06) N Mean StDev SE Mean OEE (01/05-08/05 30 61,9 11,0 2,0 OEE (09/05-04/06 30 70,40 7,89 1,4 Difference = mu (OEE (01/05-08/05)) - mu (OEE (09/05-04/06)) Estimate for difference: -8,46667 95% CI for difference: (-13,44046; -3,49287) T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = -3,42 P-Value = 0,001 DF = 52

P-vrednost < 0,05 (α = 0,05), iz česar lahko sklepamo, da srednji vrednosti nista enaki (H0 lahko zavržemo). Glede na dejstvo, da CI interval vsebuje le negativne vrednosti, lahko trdimo, da je srednja vrednost prvega obdobja (pred) manjša od srednje vrednosti drugega obdobja (med in po projektu), kar dokazuje tudi grafični prikaz. Boxplot of PQ (01/05-08/05); PQ (09/05-04/06)

Dat

a

PQ (09/05-04/06)PQ (01/05-08/05)

90

80

70

60

50

40

Primerjava vrednosti OEE PQ jan/05-avg/05 in sep/05-apr/06

37

P22: Statistični dokaz razlike srednje vrednosti izkoristka kakovosti za celoten proces (izražena s procentom izmeta M-M6) pred pričetkom projekta (01/05-08/05) in med oz. po projektu (09/05-04/06) One-way ANOVA: M-M6_01/05-08/05; M-M6_09/05-04/06 Source DF SS MS F P Factor 1 0,0016201 0,0016201 43,97 0,000 Error 14 0,0005159 0,0000368 Total 15 0,0021359 S = 0,006070 R-Sq = 75,85% R-Sq(adj) = 74,12% Level N Mean StDev M-M6_01/05-08/05 8 0,057500 0,003295 M-M6_09/05-04/06 8 0,037375 0,007927 Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev Level ---------+---------+---------+---------+ M-M6_01/05-08/05 (-----*-----) M-M6_09/05-04/06 (-----*----) ---------+---------+---------+---------+ 0,0400 0,0480 0,0560 0,0640 Pooled StDev = 0,006070

Razlika srednjih vrednosti med posameznimi obdobji je večja kot znotraj obdobij (F>Fcrit; Fcrit = 4,60 za α = 0,05). Vrednost p < 0,05, kar pomeni, da lahko z zadostno stopnjo verjetnosti trdimo, da obstaja statistično signifikantna razlika med obdobji. Boxplot of M-M6_01/05-08/05; M-M6_09/05-04/06

Dat

a

M-M6_09/05-04/06M-M6_01/05-08/05

0,065

0,060

0,055

0,050

0,045

0,040

0,035

0,030

0,025

Izmet M-M6 za obdobje jan/05-avg/05 in sep/05-apr/06

38

P23: Statistični dokaz razlike srednje vrednosti dejanskih stroškov nekakovosti (izražena s stroški izmeta, preračunanimi na izdelek, brez stroškov materiala) pred pričetkom projekta (01/05-08/05) in med oz. po projektu (09/05-04/06) One-way ANOVA: €/part_01/05-08/05; €/part_09/05-04/06 Source DF SS MS F P Factor 1 0,02395 0,02395 9,79 0,007 Error 14 0,03425 0,00245 Total 15 0,05819 S = 0,04946 R-Sq = 41,15% R-Sq(adj) = 36,95% Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev Level N Mean StDev -----+---------+---------+---------+---- €/part_01/05-08/ 8 0,13638 0,06742 (--------*--------) €/part_09/05-04/ 8 0,05900 0,01864 (---------*--------) -----+---------+---------+---------+---- 0,040 0,080 0,120 0,160 Pooled StDev = 0,04946

Razlika srednjih vrednosti med posameznimi obdobji je večja kot znotraj obdobij (F>Fcrit; Fcrit = 4,60 za α = 0,05). Vrednost p < 0,05, kar pomeni, da lahko z zadostno stopnjo verjetnosti trdimo, da obstaja statistično signifikantna razlika med obdobji. Boxplot of €/part_01/05-08/05; €/part_09/05-04/06

Dat

a

€/part_09/05-04/06€/part_01/05-08/05

0,30

0,25

0,20

0,15

0,10

0,05

0,00

Primerjava stroškov izmeta PQ €/kos jan/05-avg/05 in sep/05-apr/06

39

P24: Dosežene vrednosti OEE livarski proces za obdobje januar/06 – september/06.

CW 2006

Indi

vidu

al V

alue

T-38T-34T-30T-26T-22T-18T-14T-10T-6T-2

1,00

0,75

0,50

_X=0,7353

UCL=0,9888

LCL=0,4817

CW 2006

Indi

vidu

al V

alue

T-38T-34T-30T-26T-22T-18T-14T-10T-6T-2

1,08

0,96

0,84

0,72

0,60

_X=0,7911

UCL=1,0644

LCL=0,5179

CW 2006

Indi

vidu

al V

alue

T-38T-34T-30T-26T-22T-18T-14T-10T-6T-2

1,05

1,00

0,95

0,90

0,85

_X=0,9374

UCL=1,0341

LCL=0,8407

CW 2006

Indi

vidu

al V

alue

T-38T-34T-30T-26T-22T-18T-14T-10T-6T-2

1,00

0,99

0,98

0,97

0,96

_X=0,99292

UCL=1,00542

LCL=0,98041

11 1

OEE Machines 950-1000Obdobje CW 02/06 - 39/06

Availability Rate Machines 950-1000Obdobje CW 02/06 - 39/06

Performance Rate Machines 950-1000Obdobje CW 02/06 - 39/06

Quality Rate Machines 950-1000Obdobje CW 02/06 - 39/06

0,90,80,70,6

Median

Mean

0,760,750,740,730,720,710,70

1st Quartile 0,68414Median 0,740013rd Quartile 0,78133Maximum 0,89976

0,70617 0,76434

0,71111 0,76239

0,06849 0,11094

A-Squared 0,32P-Value 0,526

Mean 0,73525StDev 0,08467Variance 0,00717Skew ness -0,211776Kurtosis -0,001544N 35

Minimum 0,53650

Anderson-Darling Normality Test

95% Confidence Interval for Mean

95% Confidence Interval for Median

95% Confidence Interval for StDev95% Confidence Intervals

Testiranje na normalno porazdelitev OEE - Machines 950-1000Obdobje CW02/06 - CW39/06

40

P24 (nadaljevanje): Izkoristek kakovosticelotni proces (s prikazom trenda M-M6) za obdobje januar/06 – september/06.

SCRAP % PQ ALL

2,0%

4,8%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

2005 2006 jan-06 feb-06 mar-06 apr-06 maj-06 jun-06 jul-06 avg-06 sep-06

Target = 3,5%

SCRAP % 6m. average

P25: Gibanje dejanskih stroškov nekakovosti (stroškov izmeta, brez materiala)

SCRAP COST PQ ALL (€/part)

€ 0,000

€ 0,020

€ 0,040

€ 0,060

€ 0,080

€ 0,100

€ 0,120

€ 0,140

€ 0,160

1-6 05 7-12 05 1-4 06 5-9 06

1-6 057-12 051-4 065-9 06

-42%

-72%

-61%

41

P26: Finančna analiza prihrankov, ustvarjenih z uspešnim zaključkom projekta.