Inovácie v systéme BSC, Modely riadenia výkonnosti · Riadenie výkonnosti procesov 4. Diskusia . INTER M & K Podpora modelu výnimočnosti EFQM / CAF pomocou riešenia Business

OPEN WORKSHOPS

21. november 2013

Business Investment Group, a.s.

Inovácie v systéme BSC,

Modely riadenia výkonnosti

Organizátor: Ing. Viktor Šlapka

špecialista v odbore – člen BPUG Slovensko

Kontakt: INTER M & K, spol. s r.o., [email protected]

INTER M & K Podpora modelu výnimočnosti EFQM / CAF pomocou riešenia Business Intelligence InLook system® Snímok č. 2

Pozvánka: BPUG v Košiciach

i


BPUG Slovensko


Obsah

1. Možnosti využitia BSC v slovenských firmách

2. Využitie Best Practice riešení Business Intelligence (BI)

v projektoch modelu výnimočnosti EFQM a CAF

3. Riadenie výkonnosti procesov

4. Diskusia


Téma dňa

Podpora procesu realizácie strategickej zmeny

implementáciou riešení Business Intelligence

Očakávané prínosy:

- zefektívnenie strategického plánovania zmeny

- riadenie strategickej zmeny na základe on-line

výstupov Business Intelligence riešenia

PROSPERITA

BI RIEŠENIE + RIADENIE ZNALOSTÍ = UDRŽATEĽNÝ ROZVOJ

EXCELENTNOSŤ


Program


Lektor: Ing. Viktor Šlapka; [email protected]




4. Diskusia


- Definícia alebo preverenie existujúcej

podnikovej vízie, poslania a stratégie.

- Stanovenie výkonových cieľov,

čiastkových cieľov a ich meradiel.

- Postupný vývoj podľa získavaných

skúseností.

Pre vybudovanie systému strategického riadenia

a postupný prechod od merania k riadeniu výkonnosti

sa doporučuje tento postup:

Strategický controlling a postup jeho zavedenia


Proces Strategický manažment

Strategický controlling

Rozhodnutie o vytvorení

strategického

manažmentu

Vytvorenie / aktualizácia

stratégie organizácie

Vytvorenie / aktualizácia

Balanced Scorecard

Realizácia

stratégie BSC OK? +Stratégia OK?

+

Plnia sa

opatrenia na

realizáciu

stratégie?

Náprava+


Prečo strategický controlling?

Prečo ekonomický controlling nie je dostatočný v rýchlo sa

meniacom konkurenčnom prostredí organizácie?

• Popisuje čo sa stalo - ex post, kedy môže byť už

neskoro

• Popisuje činnosť organizácie len čiastočne.

Nepopisuje dostatočne čo v danom účtovnom období

manažéri vytvorili / “prehospodárili”

• Nepopisuje dostatočne príčiny úspechu / neúspechu

Controlling organizácie

Operatívny

(ekonomický)

controlling

Finančný Investičný

Strategický controlling

EkonomikaZákazníci / Trhy

Interné procesyPracovníci / vzdelanie...


Balanced Scorecard – základné pojmy

Balanced Scorecard je systém strategického riadenia, ktorý pomáha plánovať, riadiť a kontrolovať dlhodobý vývoj organizácie. (Kaplan/Norton). Tiež "karta" so strategickými cieľmi a merítkami (ukazovateľmi) stratégie konkrétnej organizácie / organizačného útvaru.

FÚ

KFÚ - Strat. Ciele / Drivery

FU..................................................... Faktor úspechu (KSF - Key Succes Factor)

KFU……………………………………. Kritický faktor úspechu (Critical Succes Factor),

strategický cieľ

Driver............................................... Subcieľ, na dosiahnutie strategického cieľa

Strom driverov.................................. KFU v štyroch BSC kvadrantoch prepojené

na kauzálnom princípe subcieľ (driver) -> cieľ

Opatrenia......................................... Aktivity, ktorými dosiahneme ciele

Veličiny merania-merítka (KPI)......… Kľúčové veličiny, ktorými meriame dosiahnutie

/ nedosiahnutie cieľa (Key Performance Indicator)



X

Y

Driver

Cieľ

Strom driverov


Balanced Scorecard & Vízia a Stratégia

FinancieAko nás vidia naši

majitelia?

Zamestnanci / InovácieUdržíme rýchlosť zmien a

inovácií?

Zákazníci / TrhyAko nás vidia naši

zákazníci?

Interné procesyKtoré procesy prispievajú

k tvorbe hodnoty?

Vízia

Stratégia

Ciele



potreba soft

kompetenciípotreba hard

kompetencií


Úrovne BSC a tvorba strategickej mapy

12

1. fáza uvažuje so strategickou mapou BSC 1 na úrovni TOP manažmentu.

Kroky Balanced Scorecard pre strategickú úroveň 1:

• výpočet vnútornej hodnoty firmy,

• hľadanie príležitostí vo vnútri pre zvýšenie hodnoty – vnútro-firemná analýza,

• hľadanie možností vonku na zvýšenie hodnoty firmy – analýza vonkajšieho prostredia

(zákazníci, trh, konkurencia, dodávatelia ...),

• výpočet optimálnej hodnoty – so zlepšeniami,

• návrh stratégie na dosiahnutie optimálnej hodnoty firmy,

• vypracovanie strategickej mapy (ciele, ukazovatele, hýbatelia, zodpovední, čas),

• implementácia cez akčné plány,

• kontrola optimálnej hodnoty.

V rámci 2. fázy je vhodné BSC rozšíriť na 2. úroveň a to:

BSC 2 – hospodárnosť

BSC 2 – ľudské zdroje a rozvoj

BSC 2 – produkty a služby


vízia

procesy

definícia

stratégie

simulacia procesov

optimalizácia zdrojov

KPI

Strategický kontroling - BCS

Stanovenie a meranie ukazovateľov výkonnosti

Výkonnosť procesov - stanovenie SLA

Spoločné ciele

Individuálne ciele

(plán – skutočnosť – odchýlka)

(hodnotí sa nimi výkonnosť

zamestnanca v danom mesiaci)

(ročné ukazovatele

pre výkonný

manažment)

(hodnotenie plnenia medzi organizačnými útvarmi)

strom cieľov

výstup procesu: produkt / služba

veličiny

merania

- merítka

KPI (Key Performance Indicator)


Definovanie spoločných cieľov

14


Matica Balanced Scorecard - procesy

15

Zv

yšo

vať h

od

no

tu f

irm

y


Program




Lektor: Ing. Viktor Šlapka; [email protected]


4. Diskusia


Národný program kvality na roky 2009 až 2013

Model výnimočnoti EFQM (European Foundation for Quality Management) je

určený pre organizácie podnikateľskej sféry i verejnej správy a model CAF

(Common Assessment Framework) je primárne určený akémukoľvek typu

organizácie verejnej správy


8 základných koncepcií výnimočnosti

Aplikačná príručka modelu výnimočnosti EFQM, ÚNMS SR


Národná cena SR za kvalitu


Model výnimočnosti EFQM

Aplikačná príručka modelu výnimočnosti EFQM, ÚNMS SR

Model výnimočnosti EFQM pozostáva z 9 kritérií a 32 subkritérií.

Prvých 5 kritérií tvorí „Predpoklady“, ďalšie 4 kritériá tvoria „Výsledky“.


Kritéria modelu výnimočnosti EFQM


Kritérium 1 - Vodcovstvo

Výnimočné organizácie majú vodcov, ktorí formulujú budúcnosť

a uvádzajú ju do života, vystupujú ako modelové vzory vo vzťahu

k hodnotám a etike organizácie a neustále vzbudzujú dôveru.

Sú flexibilní, vďaka ním môže organizácia predvídať a včas reagovať

s cieľom zabezpečiť svoj trvalý úspech.

Kritíriá:

1 a) Vodcovia rozvíjajú poslanie, víziu, hodnoty a etiku a konajú ako vzory

1 b) Vodcovia definujú, monitorujú, preskúmavajú a podnecujú zlepšovanie systému

manažérstva organizácie a jej výkonnosť

1 c) Vodcovia sa angažujú voči externým zainteresovaným stranám

1 d) Vodcovia spolu s pracovníkmi/zamestnancami organizácie posilňujú kultúru

výnimočnosti

1 e) Vodcovia zaisťujú, aby bola organizácia flexibilná a manažovala efektívne zmeny


Základná filozofia procesu strategickej zmeny:

- Kde sme teraz?

(Kto sme, čo teraz robíme a prečo?)

- Kde chceme byť?

(Ako chceme vyzerať v budúcnosti, čo

chceme robiť a prečo)

- Ako sa tam dostaneme

Čo je proces strategickej zmeny?


Proces strategickej zmeny

Proces strategickej zmeny pozostáva z dvoch častí:

- Strategické plánovanie zmeny

Disciplinovaná a systematická snaha plánovania zmeny, ktorá

vychádza z analýzy súčasného stavu organizácie a prostredia,

v ktorom organizácia pôsobí. Vytyčuje strategické zámery a

ciele organizácie a stanovuje stratégiu ich dosiahnutia.

- Manažment strategickej zmeny

Taký spôsob manažovania zdrojov, aby boli dosiahnuté

vytýčené strategické ciele organizácie


Kedy začať proces strategickej zmeny?

- Ak sa menia požiadavky na služby/produkty organizácie

- Ak nastáva zmena klientov/zamestnancov (typ, množstvo)

- Ak dochádza k zvýšeniu neistoty ohľadom budúcnosti

- Ak existuje potreba prehodnotenia zdrojov a spôsobu ich

používania v súvislosti s novou spoluprácou /

konkurenciou

- Ak je potreba integrácie rôznych plánov, projektov, aktivít

- Ak dochádza k zvýšeniu problémov pri získavaní zdrojov

na naplnenie poslania

- Ak nastáva zmena vrcholového manažmentu a dochádza k

odlišnosti priorít


Oblasti ovplyvňujúce riadenie organizácie

1 2

3

4

5

6


Riadenie zmienpomocou nástroja

Business Intelligence

(BI)

Domény zmien

• Procesy

• Organizácia

• Lokalizácia

• IS/IT

Materiály pre

vedenie na

realizáciu zmien

Realizácia zmien

Vstupy pre

modelovanie

Meranie

Stavu

organizácie

Stratégia organizácie, stav okolia

S

R

Riadenie zmien v organizácii

Fázy cyklu PDCA:

1. fáza: Plánovať (Plan)

2. fáza: Realizovať (Do)

3. fáza: Preskúmať (Check)

4. fáza: Reagovať (Action)


vízia

simulácia

stratégie(re)design procesov

definícia

stratégie

simulacia

procesov

optimalizácia

IT podpory

optimalizácia

zdrojov

optimalizácia

organizačných

štruktúr a riadenia

management

znalostí

dokumentácia

procesov

a riadenie akosti

marketing

a predaj

CRM

kontroling

riadenie

zmien

Procesne riadená spoločnosť


Systémy BI - podpora strategického riadenia

Návrh

zmien

lokálnej

úrovne

Personálna

stratégia

Funkčné

stratégieFunkčné

stratégieFunkčné

stratégie

Realizácia

personálnej

stratégieProcesy Učenie

Organizácia

Zamestnanci

Lokalizácia

Strategický

controlling

(BSC)

Zmeny strategického

významu

Procesy, organizácia, pracovné

činnosti, počty zamestnancov

Globálna

Vízia a stratégiaOn-line audit stavu

organizácie, procesov

pracovných činností

On-line aktualizácia

Organizačného

poriadku, kompetencií

a pracovných činností

Jednotná

WEB /

CLOUD

databáza

nástroja BI

A

A priori

modelovanie

dopadov zmien

Procesov organizácie

pracovných činností

Výsledky analýzy

dopadov zmienB


• Nevyhnutným predpokladom prežitia v dnešnom období zmien sa

stáva počítačom riadená podpora manažérskeho rozhodovania.

• Aby manažéri boli schopní prijímať správne rozhodnutia, musia mať

k dispozícii dostatok relevantných a objektívnych informácií

zodpovedajúcich aktuálnej situácii, niekedy aj v reálnom čase.

• Riešenia Business Intelligence (BI) sa na začiatku 21. storočia

stávajú významným podporným nástrojom rozhodovania a

neoddeliteľnou súčasťou každodennej práce manažérov, analytikov

i ostatných vedúcich pracovníkov.

• Väčšina bežne využívaných informačných systémov nie je schopná

správne a rýchlo vyhodnotiť veľké množstvo záznamov a údajov

uchovávaných v rôznych databázach v rámci organizácie.

• Riešením problému je technológia zvaná Business Intelligence (BI)

a využitie platforiem Cloud Computingu + SaaS

Riešenia Business Intelligence


• Princípy BI riešení a CLOUD computingu môžeme

uplatniť v každej firme (organizácii, podniku alebo

spoločnosti) a bez ohľadu na veľkosť a predmet

podnikania.

Doporučenie:

Využime riešenia veľkých spoločností pre blaho

malých a začínajúcich firiem!

BI riešenia a CLOUD computing


Riešenie Business Intelligence InLook system®

predstavuje nástroj zvyšovania výkonnosti firmy

uplatňovaním princípov integrovaného

manažérstva kvality

a modelu výnimočnosti EFQM / CAF

Pomôcka pre členov BPUG


Program





Lektor: Ing. Ondrej Železník, PhD.; [email protected]

4. Diskusia


Organizačná

štruktúra

Informačné systémy a

technológie

Ľudia a podniková

kultúra

Biznis

procesy

Strategické

riadenie

Strategické

ciele

Informácie a

znalosti

Úloha podnikových procesov v organizácii


ProcesProces je chápaný ako sekvencia aktivít (činností) realizovaná nad vstupmi do

procesu tak, aby sa dosiahol výstup žiadaný zákazníkom (konzumentom) procesu.

Pre proces je definovaný dodávateľ, vlastník procesu, zákazník ako aj kritériá jeho

hodnotenia.

Činnosť AČinnosť A1 Činnosť A2 Činnosť A3 Činnosť A4Vstup Výstup

Proces A

Atribúty procesu

Vlastník procesu

Typ procesu

Strategické ciele

Vstupy do procesu

Výstupy z procesu

Externý dodávateľ

Externý zákazník

Atribúty činnosti

Operátor činnosti

Čiastkové ciele

Miesto výkonu

Vstupy do činnosti

Výstupy z činnosti

Interný dodávateľ

Interný zákazník

KPIPridaná

hodnotaČas Náklady Produktivita Kvalita Znalosti

Základné atribúty

Procesné atribúty


Špecifikácia kľúčových indikátorov výkonnosti

Štruktúra KPI:

• Identifikátor

• Názov

• Popis metriky

• Vlastník

• Dimenzia (merná jednotka, organizačná jednotka, časové obdobie)

• Východzia a cieľová hodnota

• Zdroj dát merania

• Meranie (postup, spôsob, periodicita, harmonogram, zodpovednosti

a vykazovanie výsledkov)

• Overovanie (postup, spôsob, periodicita, harmonogram, zodpovednosti

a vykazovanie výsledkov)

• Spôsob interpretácie

Ukazovateľ Jednotka Zodpovedný Mechanizmus Dáta SubSys PER Cieľová hodnota


Príčiny zlyhávania implementácie procesného riadenia

Príčiny

zlyhávanie

procesného

riadenia

Reinžiniering

Stratégia

Sedliacky

rozum

ISO

Poradenské

spoločnosti

Detailizácia

Životný

cyklus

Podniková

kultúra

IS/IKT

Osobný

profit

Snaha o prežitie, nemerateľné

ciele

Implementácia na základe výšky

provízie

Začínanie odznova bez finálneho

dotiahnutia do konca

Neodborné zásahy (politické)

Zbytočná detailizácia všetkých

procesov

Zámena implementácie ISO

noriem s BPM

Problém s udržiavaním

procesného riadenia

Funkčný prístup k riadeniu

organizácie

Neochota realizovať radikálne

zmeny v spôsobe fungovania

Nepreviazanie IS/IKT s

podnikovými procesmi

MeranieProcesy nie sú merané ani

vyhodnocované


Doporučená postupnosť krokov

Presvedčiť sa o tom, či to čo robím je správne. Je potrebné stanoviť

merateľné strategické ciele organizácie a zadefinovať kritické faktory úspechu.

Analyzovať, či to čo robím, robím správnym spôsobom. Nakoľko nie je

možné riešiť všetko naraz, je treba vybrať tie procesy, ktoré sú pre život

organizácie najdôležitejšie a tým sa venovať naplno.

Pri popisovaní procesov ísť len do takej hĺbky, aká je nevyhnutne potrebná.

Ak zistím, že nerobím veci správnym spôsobom, nie je treba váhať a treba

tento spôsob radikálne zmeniť.

Určiť, kto je za procesy zodpovedný, kto ich bude realizovať, požiadavky na

informačné zabezpečenie a znalosti, aké sú očakávané výstupy ako aj očakávaná

pridaná hodnota a zadefinovať kľúčové indikátory výkonnosti aj s cieľovými

hodnotami.

Navrhnúť novú organizačnú štruktúru s presunom kompetencií na vlastníkov

a operátorov procesov.

Na základe požiadaviek na informačné zabezpečenie procesov urobiť návrh

IS/IKT so zabezpečením monitorovania a vyhodnocovania procesov podľa

zadefinovaných kľúčových indikátorov výkonnosti.

Výsledky merania a hodnotenia výkonnosti procesov použiť na ich neustále

zlepšovanie.


Riadenie výkonnosti funkčného miesta

elektrotechnik špecialista

Stanov enieplánu

prehliadok

Vy pracov aniespráv y o odbornej

prehliadkea skúške EZ

Vy stav eniehlásenky

o odstránenízáv ad

OP a OS

1 1

Potrebav y pracov ania

protokolu

1,000 1

0Vy pracov anie

protokoluo prostredí

0 0

1

Prev adzkov atel

0 1

Protokolo prostredí

je v y pracov aný

1,00

Protokolo prostredí

0 1

0

Priradenieprostredia

elektrickémuzariadeniu

0 0

2

Elektrotechnikšpecialista

0 1

Prostredieje priradene

1,000 1

0Vy pracov anie

plánuprehliadok

0 0

2

Elektrotechnikšpecialista

Plánprehliadok

0 1

Plánprehliadok jev y pracov aný

1,00

Vy hláška718/2002

Vy pracov aniespráv y o odbornej

prehliadkea skúške EZ


Funkcia

Počet

opakovaní Čas trvania

Celkové

náklady

za mesiac (min/mesiac) (Sk/mesiac)

Analýza zistených údajov 280 318 (5,3h) 1 164,45

Doplnenie podkladov 6 36 (0,6h) 131,83

Kontrola odstránenia závad 18 720 (12h) 2 636,50

Kontrola podkladov potrebných k prehliadke 29 128 (2h) 468,71

Overenie správy podpismi 4 62 (1h) 227,03

Popísanie závady 18 210 (3,5h) 768,98

Prekonzultovanie závad 6 68 (1h) 249,00

Prevedenie merania 280 1007 (17h) 3 687,44

Rozhodnutie o realizácii OPaOS EZ 4 32 (0,5h) 117,18

Vykonanie prehliadky zariadenia 163 1464 (24,5h) 5 360,00

Vystavenie správy o OPaOS EZ 280 2 887 (48h) 10 571,64

Založenie hlásenky 6 38 (0,5h) 139,15

Zapísanie nameraných hodnôt 280 372 (6h) 1 362,19

Zapísanie závad do IS 12 77 (1,3h) 281,96




Funkcia

Počet

opakovaní Čas trvania

Náklady na

proces

za mesiac (min/mesiac) (Sk/mesiac)

Analýza zistených údajov 280 318 (5,3h) 4,16

Doplnenie podkladov 6 36 (0,6h) 21,90

Kontrola odstránenia závad 18 720 (12h) 146,47

Kontrola podkladov potrebných k prehliadke 29 128 (2h) 16,16

Overenie správy podpismi 4 62 (1h) 56,76

Popísanie závady 18 210 (3,5h) 42,72

Prekonzultovanie závad 6 68 (1h) 41,50

Prevedenie merania 280 1007 (17h) 13,17

Rozhodnutie o realizácii OPaOS EZ 4 32 (0,5h) 29,29

Vykonanie prehliadky zariadenia 163 1464 (24,5h) 32,89

Vystavenie správy o OPaOS EZ 280 2 887 (48h) 37,76

Založenie hlásenky 6 38 (0,5h) 23,19

Zapísanie nameraných hodnôt 280 372 (6h) 4,86

Zapísanie závad do IS 12 77 (1,3h) 23,50




Analýza činností vykonávaných na funkčnom mieste

Z analýzy a simulácie jednoznačne vyplynulo, že je viac akonevyhnutné investovať do relevantného IS/IT pre podporu činnostíelektrotechnika – špecialistu. Boli zistené tieto možnosti úspor:

− Proces kontroly odstránenia závad by sa mal vylúčiť z náplne práce elektrotechnikašpecialistu, nakoľko ten nezodpovedá za odstránenie závad ani za prevádzku zariadenia.Za odstránenie závady je určený zodpovedný pracovník. Ak je teda závada odstránenázodpovedným pracovníkom, je úplne zbytočné to po ňom ešte opätovne kontrolovať. Prekontrolu zariadenia úplne postačuje najbližšie plánovaná revízia. Táto pripomienka bolavedením podniku akceptovaná a bola realizovaná zmena v organizačnej smernici. Týmdošlo k ročnej úspore 144 hodín pracovného času.

− Vyššie náklady na proces Vykonanie prehliadky zariadenia môžu byť spôsobenéneprehľadnou dokumentáciou, ako aj problémami s orientáciou v prostredí, hlavne ak ideo nového zamestnanca, ktorý nie je ešte dostatočne oboznámený s prostredím. Tentoproces by sa mohol optimalizovať pravidelnou aktualizáciou dokumentácie prostrediaspolu s nasadením adekvátneho IS, čím by sa mohla dosiahnúť 15 % úspora časupotrebného na orientáciu (44 hodín za rok).

− Najviac úspor sa dá dosiahnuť pri procese Vystavenie správy o OPaOS EZ. Nakoľko ide oadministratívny proces, jeho doba trvania sa dá skrátiť zavedením vhodného IS/IKT, ktorýby umožnil zautomatizovanie mnohých úkonov pri vypisovaní správy o OPaOS EZ.Zakúpením PDA zariadenia by sa dalo dosiahnuť podstatné zefektívnenie tohto procesu,nakoľko sa záznam merania realizuje priamo na mieste, je nutné výsledky potom opätovneprepisovať do správy, čím dochádza k zbytočnému navyšovaniu nákladov. Pri tomtoprocese je možné nasadením IKT znížiť časovú náročnosť až o 30 %, čo za rokpredstavuje úsporu času o 400 hodín.

Tieto opatrenia môžu priniesť za rok celkovú úsporu času 588 hodín, čo predstavuje 78 pracovných dní v cene práce 129.000,- Sk.


Program





4. Diskusia


Ďakujeme za pozornosť

www.bpug.sk

Záver

Documents

Inovácie v systéme BSC, Modely riadenia výkonnosti · Riadenie výkonnosti procesov 4. Diskusia . INTER M & K Podpora modelu výnimočnosti EFQM / CAF pomocou riešenia Business