Innovatives Reporting mit SAP SEM BCS 4.0

Sandini Bib

Innovatives Reportingmit SAP SEM BCS 4.0

Sandini Bib

Sandini Bib

Tristan WernerStephan Mumenthaler

Andreas H. SchulerDieter Grossmann

Innovatives Reportingmit SAP SEM BCS 4.0

Zukunftweisende Reportingkonzepteund deren pratische Umsetzung

bei einem Global Player

An imprint of Pearson Education

München • Boston • San Francisco • Harlow, EnglandDon Mills, Ontario • Sydney • Mexico City

Madrid • Amsterdam

http://www.awl.de/main/main.asp?page=home/bookdetails&ISBN=3827321441

http://www.pearsoned.de

Sandini Bib

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Die Informationen in diesem Produkt werden ohne Rücksicht auf einen eventuellen Patentschutz veröffentlicht. Warennamen werden ohne Gewährleistung der freien Verwendbarkeit benutzt. Bei der Zusammenstellung von Texten und Abbildungen wurde mit größter Sorgfalt vorgegangen. Trotzdem können Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden. Verlag, Herausgeber und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Herausgeber dankbar. Alle Rechte vorbehalten, auch die der fotomechanischen Wiedergabe und der Speicherung in elektronischen Medien. Die gewerbliche Nutzung der in diesem Produkt gezeigten Modelle und Arbeiten ist nicht zulässig.

Fast alle Hardware- und Softwarebezeichnungen, die in diesem Buch erwähnt werden, sind gleich-zeitig auch eingetragene Warenzeichen oder sollten als solche betrachtet werden.

Umwelthinweis: Dieses Produkt wurde auf chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschrumpffolie – zum Schutz vor Verschmutzung – ist aus umweltverträglichem und recyclingfähigem PE-Material.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

07 06 05

ISBN 3-8273-2144-1

© 2005 by Addison-Wesley Verlag,ein Imprint der Pearson Education Deutschland GmbH,Martin-Kollar-Straße 10–12, D-81829 München/GermanyAlle Rechte vorbehalten

Einbandgestaltung: Jarzina Kommunikations-Design, KölnLektorat: Sylvia Hasselbach, [email protected]: Christina Gibbs, MünchenHerstellung: Elisabeth Prümm, [email protected]: mediaService, Siegen (www.media-service.tv)Druck und Verarbeitung: Kösel, Krugzell (www.KoeselBuch.de)

Sandini Bib

5

InhaltsverzeichnisVorwort 9

1 Einleitung 11

2 Aktuelle Trends und Anforderungen an das Unternehmensreporting 17

2.1 Aktuelle Anforderungen an die Unternehmen 182.2 Globalisierung und Transparenz 212.3 Wertorientierung 292.4 Dynamik 342.5 Modelle der Unternehmenssteuerung 37

3 Konzepte und Lösungsansätze für die Umsetzung der Anforderungen 45

3.1 Sicherstellung von Transparenz in der Unternehmenssteuerung 463.1.1 Die Integration von externem und internem Reporting 473.1.2 Segmentberichterstattung 533.1.3 Erhöhte Datenqualität als Grundlage für eine erfolgreiche

Unternehmenssteuerung 543.1.4 Integration der Zusatzberichterstattung in den Abschlussprozess 563.1.5 Harmonisierung von Plan- und Ist-Daten zur Messung

der Zielerreichung 583.2 Unterstützung der Unternehmenssteuerung durch

wertorientierte Kennzahlen und Prozesse 603.2.1 Effiziente Ausgestaltung der Finanzfunktion 603.2.2 Verstärkte Orientierung an den Anforderungen der Stakeholder 62

3.3 Schaffung erhöhter technischer Flexibilität in einem dynamischen Unternehmensumfeld 64

3.3.1 Flexibilität bezüglich der Organisationsstruktur 643.3.2 Flexibilität bei der Erfassung 663.3.3 Flexibilität bei der Ausgabe 67

3.4 Allgemeine Prinzipien bei der Umsetzung 69

4 Das Konzept Business Consolidation (SEM-BCS) 71

4.1 Historie 724.2 Erklärung grundlegender Begriffe 744.3 Architektur 84

4.3.1 Bestandteile der SEM-BCS Architektur 844.3.2 Datenhaltung 84

Sandini Bib

Inhaltsverzeichnis

6

4.3.3 Datenströme 864.3.4 Vergleich zwischen der EC-CS- und der SEM-BCS-Architektur 88

4.4 Datenbasis und Datenmodell 904.5 Stammdaten 984.6 Customizing Workbench 1034.7 Berechtigungswesen im SEM-BCS 1064.8 Der Konsolidierungsmonitor als zentrale Arbeitsumgebung 109

5 Konsolidierung mit SEM-BCS 115

5.1 Einführung in die Konsolidierung 1155.1.1 Periodeninitialisierung 1165.1.2 Geschäftsjahreswechsel/Saldovortrag 1175.1.3 Erfassung von Meldedaten 1185.1.4 Validierung der Meldedaten 1215.1.5 Abstimmungen 1225.1.6 Allokation 1235.1.7 Umgliederungen 1265.1.8 Währungsumrechnung 1275.1.9 Änderung des Konsolidierungskreises 129

5.1.10 Konzernaufrechnung 1315.1.11 Zwischenergebniseliminierung 1325.1.12 Kapitalkonsolidierung 133

5.2 Reporting 1375.3 Zusammenfassender Vergleich der Neuerungen 141

5.3.1 Neuerungen von SEM-BCS im Vergleich zu EC-CS 1415.3.2 Neuerungen unter SEM-BCS 4.0 142

5.4 Integration mit SEM-BPS 1445.4.1 Verwendung von SEM-BPS zur Erfassung und von

SEM-BCS zur Konsolidierung 1455.4.2 Gleichzeitige Verwendung von SEM-BPS und SEM-BCS 146

6 Realisierungsansatz bei einem Kundenprojekt 147

6.1 Einführung in das Praxisbeispiel 1476.2 Stammdaten 150

6.2.1 Konsolidierungseinheit und Geschäftsfeld 1506.2.2 Positionen 151

6.3 Datenmodellierung 1526.3.1 Inhaltliche Anforderungen an das Datenmodell (Auszug) 1526.3.2 Technische Anforderungen an das Datenmodell 1536.3.3 Integrative Anforderungen an das Datenmodell 154

6.4 Aufbau des InfoCubes 154

Sandini Bib

7

Inhaltsverzeichnis

6.5 Architektur und Template 1566.5.1 Prozesse und Werteflüsse 1576.5.2 Governance-Modell 1576.5.3 Systemarchitektur des zentralen Systems 1596.5.4 Architektur des Template-Systems 1606.5.5 Mögliche Erweiterungen des Templates im Geschäftsfeld 164

6.6 Konsolidierungsmonitor 1666.6.1 Aufbau des Konsolidierungsmonitors 1666.6.2 Maßnahmen der Konsolidierung 1696.6.3 Periodeninitialisierung 1696.6.4 Geschäftsjahreswechsel/Saldovortrag 1706.6.5 Erfassung von Meldedaten 1706.6.6 Ergebnisverbuchung 1736.6.7 Validierungskonzept 1736.6.8 Umgliederungen und Konzernverrechnungen 1786.6.9 Währungsumrechnung 181

6.6.10 Änderung des Konsolidierungskreises 1816.6.11 Kapitalkonsolidierung 182

6.7 Zusatztools für spezifische Anforderungen 1846.8 Reporting 185

7 Ausblick 191

A Glossar 195

B Referenzen 213

C Autoreninformationen 219

Stichwortverzeichnis 221

Sandini Bib

Sandini Bib

9

VorwortDie dynamischen Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedin-gungen bedeuten für die Rechnungslegung der Unternehmen nahezutäglich neue Herausforderungen. In den letzten Jahren haben zudemKrisen wie die um Enron oder Worldcom das Vertrauen in die verwen-deten Bilanzierungspraktiken erschüttert. Daraus ergeben sich für dasBerichtswesen sowohl steigende Qualitätsanforderungen seitens derAnleger als auch eine verstärkte Regulierung durch nationale undinternationale Aufsichtsbehörden. Neue Regelungen des FinancialAccounting Standard Board (FASB) verlangen von den Unternehmen,die nach internationalen Rechnungslegungsstandards bilanzieren,eine flexible Anpassung ihrer Berichterstattung. Hinzu kommt nachwie vor ein erheblicher Druck auf die Berichterstattung, die Quartals-und Jahresabschlussinformationen für die Financial Community zeit-nah zur Verfügung zu stellen.

Diesen deutlich gestiegenen Anforderungen an die Transparenz, dieQualität sowie die Flexibilität der relevanten Finanzinformationenkann man nur mit modernen und ausgefeilten IT-Lösungen begegnen.

In diesem Buch stellen wir Ihnen aktuelle Trends und Anforderungenan die Finanzfunktion der Unternehmen vor und zeigen Ihnen eineinnovative praxiserprobte Reporting-Lösung, die auf der neuestenSAP-Konsolidierung, SEM-BCS1 4.0 basiert.

Die Aktualität dieses Themas wurde und wird uns laufend in zahlrei-chen Diskussionen mit unseren Kunden, Seminarteilnehmern undBeratungskollegen bestätigt.

Für dieses Buch konnten wir auf unsere umfangreichen Erfahrungenin diversen Projekten zurückgreifen.

1. SEM-BCS: Strategic Enterprise Management – Business Consolidation

Sandini Bib

Vorwort

10

Wir möchten uns an dieser Stelle bei unseren Siemens- und Accenture-Kollegen bedanken, die sich aktiv für die Realisierung dieses Bucheseingesetzt haben. Namentlich sind hier Herr Kolb und Herr Frede zuerwähnen. Besonderer Dank gebührt Dr. Vetter und Dr. Schmitt vonSAP für die gemeinsame Entwicklungspartnerschaft im Rahmen vonSEM-BCS 4.0 sowie Herrn Karl und Dr. Baumann von SAP für dieredaktionelle Unterstützung bei der Erstellung des Buches.

München, im Oktober 2004,

Tristan Werner, Stephan Mumenthaler, Andreas H. Schuler, Dieter Grossmann

Sandini Bib

11

1 EinleitungDie Anforderungen an die Berichterstattung haben in den letzten Jahr-zehnten deutlich zugenommen. Dies betrifft einerseits Themen desklassischen Rechnungswesens, wie die Pflicht zur Aufstellung der Kapi-talflussrechnung sowie der Erstellung der Segmentberichterstattung,die durch IAS 7 und IAS 14 neu geregelt wurden. Andererseits etablie-ren sich z.B. durch den Sarbanes-Oxley-Act neue Corporate Gover-nance Richtlinien, die als globale Reporting Standards die weltweiteTransparenz und Qualität der Unternehmensaktivitäten, -prozesse und-informationen maßgeblich erhöhen. Durch die im Sarbanes-Oxley-Actgeforderte persönliche Haftung des Managements für den Abschlussund den Lagebericht gewinnt die Validität und Nachvollziehbarkeit derAbschluss- und Anhangsinformationen an Bedeutung.

Die kontinuierliche Reduktion des Verhältnisses von Buchwert zuMarktwert einer Aktiengesellschaft macht deutlich, dass der Stellen-wert der immateriellen Vermögensgegenstände in der Konzernbericht-erstattung für die Financial Community zunehmen muss.

Die Umsetzung dieser Anforderungen entscheidet nicht nur über diePositionierung des Unternehmens an Kapitalmärkten und damit überden Zugang zu internationalen Finanzquellen, sondern ist darüber hin-aus Voraussetzung für eine effiziente und qualitativ hochwertige Unter-stützung von Managemententscheidungen.

Die genannten Anforderungen stehen exemplarisch für grundlegendeTendenzen der heutigen Finanzfunktion. Wie Kapitel 2 aufzeigen wird,lassen sich die Anforderungen in die Kategorien Globalisierung undTransparenz, Wertorientierung sowie Flexibilität einteilen. An diesenAnforderungen müssen sich zeitgemäße IT-Lösungen messen, weswe-gen sie die thematische Grundstruktur dieses Buches bilden.

Globalisierung und Transparenz

Die zunehmende Globalisierung der Märkte und die Liberalisierung derKapitalmärkte zwingt international agierende Unternehmen, auch dieFinanzierung als einen Wettbewerbsfaktor anzusehen. Die damit ein-hergehende Globalisierung der Finanzmärkte erfordert eine weltweitakzeptierte Sprachregelung in Form der internationalen Rechnungsle-gung, der sich auch kontinentaleuropäische Unternehmen immer mehranpassen. Bei vielen Unternehmen gibt es daher eine starke Tendenz,internationale Rechnungslegungsstandards einzuführen.

Sandini Bib

Kapitel 1 – Einleitung

12

In Folge der oben erwähnten Skandale wurde das Vertrauen der Finanz-märkte und der Öffentlichkeit in die Berichterstattung der Unterneh-men grundlegend erschüttert. Daher entwickelte sich die Transparenzvon einer wünschenswerten Eigenschaft zur besseren Steuerung desUnternehmens zu einer Notwendigkeit zum Bestehen auf den Finanz-märkten und in der Öffentlichkeit. Viele Informationen, die früher ledig-lich zur internen Steuerung vorlagen, gehören mittlerweile in vielenUnternehmen zum Standardumfang der externen Finanzpublizität (Bei-spiele sind Segmentberichterstattung oder Kapitalflussrechnung).

Verschärfend kommt dazu, dass durch zunehmende Regulierungen,wie dem Sarbanes-Oxley-Act, diese Anforderungen an Transparenz ver-mehrt auch per Gesetz durchgesetzt werden. Dieses zieht im Verfeh-lungsfall schwerwiegende strafrechtliche Konsequenzen für die Unter-nehmensleitung nach sich.

Wertorientierung

Die Finanzfunktion ist aufgefordert, diese zusätzlichen Anforderungenaufzunehmen und rasch umzusetzen. Dennoch besteht ein unvermin-derter Druck, die Kosten bei gestiegenen Anforderungen an Qualitätund zeitlicher Verfügbarkeit der Finanzergebnisse zu senken. DieserGegensatz kann nur durch erhöhte Automatisierung und den Einsatzvon Shared Service Centern aufgelöst werden. Ziel muss es sein, eineglobale und standardisierte Prozessinfrastruktur für die harmonisierteDarstellung der Financial Statements zu schaffen.

Neben dieser finanzinternen Perspektive besteht die Notwendigkeit,auch in anderen Unternehmensbereichen zur Wertschöpfung beizutra-gen. Eine Möglichkeit dazu besteht darin, die erwähnte Datenbasisauch anderen Bereichen zur Verfügung zu stellen, um Informationenkonzernweit auszuwerten. Um die Stakeholder innerhalb und außer-halb des Unternehmens mit relevanten Informationen zu versorgen,muss das traditionelle Reporting, das bislang ausschließlich auf denFinancial Statements basierte, zu einem umfassenden Business Repor-ting ausgebaut werden. Dieses enthält neben den Finanzinformationenzusätzliche Informationen der gesamten Wertschöpfungskette. So ist esgerade in Zeiten von knappen Ergebnis-Margen besonders wichtig,einen Überblick über alle Ergebnistreiber in der Wertschöpfungskettezu haben. So kann beispielsweise die globale Reporting-Struktur im Ein-kaufsbereich zu einer transparenten Darstellung der Einsparungen imEinkaufsvolumen genutzt werden, womit Potentiale für die Ergebnis-verbesserung erreicht werden.

Sandini Bib

13


Durch die Definition und konsequente Anwendung von relevanten unddurchgängigen Kennzahlen bietet das Business Reporting spezifischeEntscheidungsunterstützung für das Management. Die Finanzfunktionkann hierfür durch die konsequente Anwendung der Konzepte vonwertorientierten Kennzahlen sowie der Treibergrößen oder durch eineverbesserte Planung die Entscheidungsprozesse verbessern unddadurch die Wertschöpfung im Gesamtunternehmen erhöhen.

Flexibilität

Die Unternehmen müssen zeitnah und flexibel auf die sich änderndenInformationsbedürfnisse der Financial Community sowie auf die regula-torischen Anforderungen reagieren. Auf Grund dieser Veränderungenwird die zeitnahe Verfügbarkeit von aktuellen und relevanten Unter-nehmensdaten zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor – als„Dienstleistung“ für externe Stakeholder der Financial Communityebenso wie als Entscheidungsbasis für das Management.

Weiterhin fordert die hohe und zunehmende Dynamik des Marktum-felds von den Unternehmen, ihr Produktportfolio und ihre Struktur inimmer kürzeren Zeitabschnitten den neuen Gegebenheiten anzupas-sen. Diese Strukturanpassungen müssen von der Finanzfunktion zeit-nah und flexibel umgesetzt werden können. Darunter fallen die Anpas-sung der technischen Lösung und der dazugehörigen Prozesse, eineumfassende Implementierung der Abschlussrichtlinien und der Kon-zernstandards sowie die organisatorische Integration der Mitarbeiter.Eine unzureichende Flexibilität der Reportingstrukturen zieht entspre-chend höhere Transaktionskosten nach sich.

Das vorliegende Buch zeigt Ihnen auf, wie moderne innovative Repor-tinglösungen mit Hilfe von Standardsoftware umgesetzt werden kön-nen, um die Anforderungen an eine qualitativ hochwertige Darstellungvon Financial Statements sowohl nach legalen Einheiten als auch nachManagement-Einheiten zu realisieren. Hierfür wird eine moderne Archi-tektur entworfen, die einen effizienten Kompromiss zwischen konzern-weiter Standardisierung sowie geschäftsspezifischer Individualisierungermöglicht.

Zunächst werden die innovativen Reportinglösungen unabhängig voneiner bestimmten Software beschrieben, um dadurch konzeptionelleund herstellerunabhängige Lösungsansätze zu liefern. Am Beispiel derStandardsoftware SAP SEM (Strategic Enterprise Management) wirdanhand der neuen Reporting- und Konsolidierungskomponente SEM-BCS 4.0 eine konkrete Realisierung vorgestellt.

Sandini Bib


14

Abbildung 1.1 Struktur des Buches

Dieses Buch wendet sich gleichermaßen an Entscheidungsträger undMitarbeiter von Finanzabteilungen wie auch IT-Abteilungen. Für diespezifischen Kapitel 4-6 sind Grundkenntnisse von SAP BW sowie derKonzernkonsolidierung hilfreich. Im Kapitel 4.1 werden zwar grundle-gende Begriffe der Konsolidierung sowie des SAP BW/SEM kurz vorge-stellt, für eine vertiefte Darstellung verweisen wir auf weiterführendeLiteratur1. Abbildung 1.1 zeigt die Struktur dieses Buches.

In Kapitel 2 wird ein Überblick über aktuelle Trends und Anforderun-gen gegeben, mit denen Unternehmen allgemein und die Finanzfunk-tion im Speziellen konfrontiert sind. Dabei werden Ergebnisse aus derim Jahre 2002/2003 von Accenture durchgeführten Reporting Excel-lence Studie berücksichtigt. In der Studie wurden empirische Ergebnisseaus der Untersuchung des Berichtswesens von mehr als 100 Unterneh-men im deutschsprachigen Raum ausgewertet, woraus sich faktenba-sierte Aussagen zu aktuellen Themen des Berichtswesens ergeben. Ausdiesen Trends werden neue und veränderte Anforderungen an dieFinanzfunktionen in den Unternehmen abgeleitet.

1. Eine gute Einführung in die Grundlagen der Konsolidierung geben Küting/Weber(2003) sowie Coenenberg (2000). Detaillierte Informationen zum Einsatz des SAP Busi-ness Information Warehouse finden Sie in Schuler/Lochner/Werner (2002).

Blatt 2

Kap. 1, 2 Kap. 3 Kap. 4, 5, 6 Kap. 7

Transparenz

Dynamik

Wert-

orientierung

Integration int./ext.

Berichterstattung

Segmentbericht-

erstattung

Zusatzbericht-

erstattung

Architektur

Datenmodell

Stammdaten

Date

nü

bern

ah

me

Ko

nso

lidie

run

g Dynamik

Transparenz

Wert-

orientierung

Berechtigungswesen

Konsolidierungs-

monitor

Rep

ortin

g

Kennzahlen

Effizienz

Stakeholder-

orientierung

Organisation

Flexibilität

Sandini Bib

15


Kapitel 3 widmet sich der Umsetzung bestimmter Anforderungensowie dem Aufzeigen von innovativen Lösungsansätzen, wobei hierkein spezifischer Herstellerbezug im Vordergrund steht. In diesem Kapi-tel werden Beispiele, wie die Segmentberichterstattung sowie die Integ-ration von Planung und Reporting ausgewählt, um an ihnen allgemeinePrinzipien zu diskutieren, die bei einer Umsetzung dieser Themen rele-vant sind.

In Kapitel 4 werden zunächst grundlegende Begriffe aus dem Bereichder Konsolidierung und des Business Information Warehouse einge-führt. Danach wird der grundsätzliche Aufbau der Konsolidierungs-komponente SEM-BCS Version 4.0 als Bestandteil des Strategic Enter-prise Management-Moduls (SAP SEM) beschrieben. Hierbei wird imBesonderen auf Änderungen zur R/3-basierten VorgängerversionEnterprise Consolidation (EC-CS) sowie zu SEM-BCS 3.2 eingegangen.

Kapitel 5 beschreibt den Aufbau und die Prozesse des Konsolidie-rungsmonitors des SEM-BCS. Es wird auf verschiedene Möglichkeitender Datenerfassung eingegangen. Die Prozesse der Validierung, derWährungsumrechnung sowie der Umgliederungen werden ausführlichbeschrieben. Ferner werden die automatischen Konsolidierungspro-zesse wie Aufwands- und Ertragskonsolidierung, Schuldenkonsolidie-rung sowie Kapitalkonsolidierung beispielhaft betrachtet und Unter-schiede gegenüber den Vorgängerversionen diskutiert. Die neuenReporting- und die Ausgabemöglichkeiten schließen das Kapitel ab.

In Kapitel 6 werden am Beispiel eines konkreten Kundenprojekts Pra-xishinweise gegeben, welche Herausforderungen bei der Einführungoder dem Umstieg auf SEM-BCS bestehen.

Kapitel 7 fasst die wichtigsten Erkenntnisse aus den Themenschwer-punkten Transparenz, Wertorientierung und Dynamik zusammen undgibt einen Ausblick auf weitere Entwicklungstrends.

Um Ihnen das Querlesen des Buches zu erleichtern, haben wir Symbolefür die Neuerungen der Version 4.0 gegenüber der VorgängerversionSEM-BCS 3.2 sowie Änderungen zum R/3 basierten Konsolidierungs-modul EC-CS eingeführt.

Sandini Bib


16

Die Symbole in diesem Buch

Neuerungen (Funktionalitäten, Logiken, etc.) von BCS 4.0 gegen-über BCS 3.2.

Neuerungen (Funktionalitäten, Logiken, etc.) von BCS gegenüberEC-CS.

Weitergabe von Praxiserfahrungen aus erfolgreichen Kundenprojekten.

BCS4.0BCS4.0

BCSBCS

PraxisTipp

PraxisTipp

Sandini Bib

17

2 Aktuelle Trends und Anforderungen an das Unternehmensreporting

Die letzten vier Jahrzehnte waren gekennzeichnet durch eine Zunah-me der inhaltlichen Anforderungen an die Unternehmen und eine ver-stärkte Dynamik der Märkte. Lagen früher noch durchschnittlich fünfbis zehn Jahre zwischen den wichtigsten Trends, so ist derzeit eineVerkürzung dieser Trendzyklen zu beobachten

Gerade in jüngster Vergangenheit zeigten zahlreiche Unternehmens-skandale (Worldcom, Parmalat etc.), dass Unternehmenskontrolle und-transparenz sehr stark an Bedeutung gewinnen und bisherige Instru-mente und Prozesse hierfür unzureichend sind.

Corporate Governance Richtlinien, Sarbanes-Oxley, IAS/US-GAAP alsglobale Reporting Standards sind Beispiele dafür, die alle einzig undallein das Ziel haben, die weltweite Transparenz und Qualität derUnternehmensaktivitäten, -prozesse und -informationen zu erhöhen.

Zusätzlich zu der Anforderung der Transparenz sind die Unternehmenmit weiteren Anforderungen konfrontiert. Im Gegensatz zu früher

Blatt 4

Kap. 1, 2 Kap. 3 Kap. 4, 5, 6 Kap. 7

Transparenz

Dynamik

Wert-

orientierung


Berichterstattung

Segmentbericht-

erstattung

Zusatzbericht-

erstattung

Architektur

Datenmodell

Stammdaten

Date

nü

bern

ah

me

Ko

nso

lidie

run

g Dynamik

Transparenz

Wert-

orientierung

Berechtigungswesen

Konsolidierungs-

monitor

Rep

ortin

g

Kennzahlen

Effizienz

Stakeholder-

orientierung

Organisation

Flexibilität

Sandini Bib

Kapitel 2 – Aktuelle Trends und Anforderungen an das Unternehmensreporting

18

verlieren jedoch diese bereits bestehenden Anforderungen nicht anBedeutung, sondern werden sogar noch wichtiger. So nehmen bei-spielsweise die Anforderungen hinsichtlich Wertorientierung undDynamik der Unternehmen zu.

Im Folgenden gehen wir auf diese aktuellen Trends und Anforderun-gen, mit denen Unternehmen allgemein und die Finanzfunktion imSpeziellen konfrontiert sind, ein (vgl. Abbildung 2.1). Dabei werdenErgebnisse aus der im Jahre 2002/2003 von Accenture durchgeführ-ten Reporting-Excellence-Studie1 berücksichtigt. In der Studie wurdenempirische Ergebnisse aus der Untersuchung des Berichtswesens vonmehr als 100 Unternehmen im deutschsprachigen Raum ausgewer-tet, die dadurch faktenbasierte Aussagen zu aktuellen Themen desBerichtswesens ermöglichen.

2.1 Aktuelle Anforderungen an die Unternehmen

Abbildung 2.1 Aktuelle Anforderungen an Unternehmen

In den siebziger Jahren war der Zugang zu internationalen Kapital-märkten durch regulatorische Hemmnisse erschwert, weswegen sichUnternehmen über Kredite von einer oder mehreren Hausbankenfinanzieren mussten. Das so genannte „Hausbankenprinzip“ führte

1. vgl. Schuler, Andreas H., Andreas Pfeiffer, Andreas Biehler, Dirk von Fabeck (2003):Reporting Excellence – Entscheidungsrelevante Steuerungsinformationen konsistent,zeitnah und effizient bereitstellen. München: Accenture GmbH.

Zeit

Aktuelle Anforderungen an die Unternehmen


19701960 1980 1990 2000 2010

Wertorientierung

Dynamische Strukturanpassungen

Diversifikation

Gläubigerorientierung

2004

Sandini Bib

19

2.1 Aktuelle Anforderungen an die Unternehmen

dazu, dass diese Geldgeber eine erhebliche Macht ausüben konntenund die Unternehmen von einer starken Gläubigerorientierunggeprägt waren. Diese Gläubigerorientierung schlägt sich auch in denRegelungen des HGB mit seiner konservativen, Risiko scheuenden Ein-schätzung der Finanzlage nieder.

Ebenfalls auf Risikovermeidung gerichtet war der damalige Trend zurDiversifikation des Produktportfolios und die Entstehung von Konglo-meraten, um Geschäftsrisiken auf verschiedene Geschäftsfelder zuverteilen. Die damit verbundene Komplexitätssteigerung der Unter-nehmen stellte auch höhere Anforderungen an ihre Finanzfunktion.

Mitte der achtziger Jahre entstand mit dem Konzept des ShareholderValue ein gegenläufiger Trend. Die daraus resultierende Orientierungan der Wertsteigerung der Unternehmen hat das Ziel, sich auf Kern-kompetenzen im Sinne langfristig wertschaffender Unternehmensbe-reiche zu konzentrieren und entsprechende Portfoliobereinigungendurchzuführen. In diesem Zusammenhang forderten bestehende undpotenzielle Anleger eine möglichst objektive Darstellung der erreich-ten Wertsteigerung. Da herkömmliche Kennzahlen wie Umsatz undGewinn für eine derartige aktive und offene Selbstdarstellung nichtausreichten, wurden innovative wertorientierte Kennzahlen einge-führt, die die Komplexität der Finanzfunktion jedoch weiter erhöhten.

Ein weltweit zunehmender Konkurrenz- und damit auch Kostendruckführte zu weiteren dynamischen Strukturanpassungen, die jedochbald nicht nur die Zusammensetzung des Geschäftsportfolios betra-fen, sondern zunehmend auch die Unterstützung der Geschäftsaktivi-täten durch effizientere Prozesse. So wurden beispielsweise für dietransaktionsorientierten Finanzprozesse wie z.B. die Debitoren-, Kre-ditoren- oder Lohnbuchhaltung schon bald unternehmensinterneShared-Service-Center aufgebaut oder der gesamte Prozess an unter-nehmensexterne Dienstleister im Rahmen von Outsourcing-Aktivitä-ten vergeben.

Für die Finanzfunktion ergab sich zudem die Notwendigkeit höhererFlexibilität, um die damit verbundenen Reorganisationen und Struktur-anpassungen zeit- und realitätsnah abzubilden.

Im Zuge der beginnenden Deregulierung der achtziger und neunzigerJahre lösten sich zahlreiche Beschränkungen auf den Finanzmärktenebenso auf wie staatliche Handelsschranken, sodass viele Unterneh-men ihre Geschäftsaktivitäten weltweit ausdehnten. Diese Globalisie-rung der Finanzmärkte ging einher mit der zunehmenden Bedeutung

Sandini Bib


20

der Börsenfinanzierung anstelle der herkömmlichen Kreditfinanzie-rung sowie einer weltweiten Kapitalverflechtung als Folge hoherDirektinvestitionen.

Eine mit der zunehmenden Bedeutung der Aktienmärkte verbundeneEntwicklung ist die Kapitalverschiebung von Privatanlegern hin zuinstitutionellen Investoren, die durch die enorme Größe der verwalte-ten Vermögen über beträchtliche Marktmacht verfügen. Die Fonds-Manager stützen sich bei ihren Investitionsentscheidungen in hohemMaße auf die Bewertungen professioneller Börsenanalysten, die wie-derum stark auf Transparenz der von den Unternehmen bereitgestell-ten (Finanz-)Informationen achten.

Globale Aktienmärkte und Kapitalverflechtungen sowie der wachsen-de Einfluss institutioneller Anleger machen verstärkt eine einheitlicheglobale Sprachregelung notwendig, welche sich in internationalenRechnungslegungsstandards niederschlagen. Als internationale Stan-dards haben sich die amerikanischen US-GAAP (United States Gene-rally Accepted Accounting Principles) und die IFRS (InternationalFinancial Reporting Standards) – bis vor kurzem IAS (InternationalAccounting Standards) – etabliert, die im Folgenden unter dem Begriff„internationale Rechnungslegung“ zusammengefasst werden.

Ab dem Jahr 2000 kam es zu teilweise erheblichen Verlusten an denAktienmärkten. Zahlreiche Investoren verloren das Vertrauen in denFinanzmarkt. Ganz erheblich trugen dazu die Bilanzskandale um Firmenwie Enron und Worldcom bei, durch die das Berichtswesen direkt in dasLicht der öffentlichen Aufmerksamkeit rückte. Auch staatliche und pri-vatwirtschaftliche Regulierungsbehörden reagierten mit verschärftenAuflagen. So wurden die Offenlegungspflichten und Bilanzierungs-regeln von quantifizierbaren Risiken verschärft und das Management zueiner detaillierten Beschreibung von nicht quantifizierten Risiken imLagebericht des Unternehmens verpflichtet. Gleichzeitig wurde mitdem Rückzug vieler Anleger von den Börsen die Konkurrenz um dasAnlagekapital größer. Um das Vertrauen der Anleger und Analystenwieder zu gewinnen, reagierten viele Unternehmen mit freiwilligenTransparenzerhöhungen in ihrem Berichtswesen (vgl. Abbildung 2.2).Beispiele sind Gewinngrößen wie EBITDA, Standard&Poors Core Ear-nings-Konzept und branchenspezifische Kennzahlen.

Diese Anforderungen an die Rechnungslegung haben in erster Linieverstärkten Einfluss auf die Finanzfunktion. Für die Themen Transpa-renz, Wertorientierung und Dynamik werden diese Implikationennäher beschrieben.

Sandini Bib

21

2.2 Globalisierung und Transparenz

Abbildung 2.2 Anforderungen an die Rechnungslegung


Die zunehmende Globalisierung der Märkte und die Liberalisierung derKapitalmärkte zwingt international agierende Unternehmen, auch dieFinanzierung als einen Wettbewerbsfaktor anzusehen. Die damit ein-hergehende Globalisierung der Finanzmärkte erfordert eine weltweitakzeptierte Sprachregelung in Form der internationalen Rechnungs-legung, der sich daher auch kontinentaleuropäische Unternehmenimmer mehr anpassen. Bei vielen Unternehmen gibt es daher eine star-ke Tendenz internationale Rechnungslegungsstandards einzuführen.Transparenz durch international einheitliche Sprachregelungen

Ein Großteil der deutschen Unternehmen berichtet bereits nach inter-nationaler Rechnungslegung (IAS/IFRS oder US-GAAP). 31% derUnternehmen, die bisher nur nach deutschen Rechnungslegungsstan-dards berichten, planen kurz- oder mittelfristig eine Umstellung aufinternationale Rechnungslegungsstandards (vgl. Abbildung 2.3). Ins-besondere angesichts schwierigerer Kapitalmärkte und der andauern-den Zurückhaltung der Investoren kommt der Informationsfunktiondes internationalen Abschlusses verstärkte Bedeutung zu. Viele Unter-nehmen versprechen sich durch die Umstellung auf internationaleRechnungslegungsstandards einen verbesserten Zugang zu interna-tionalen Börsen und Kapitalmärkten.

Geschäftsumfeld

Die zunehmende Globalisierung der

Finanz- und Produktmärkte führt zu

einem verstärkten internationalen

Wettbewerb um Kapital.

Verstärkte regulatorische Anfor-

derungen (z.B. Sarbanes-Oxley Act

von 2002, EU Regelungen) fordern

von den Unternehmen Anpassungen

der Berichterstattung.

Sich verkürzende Innovationszyklen

auf Produktmärkten zwingen

Unternehmen dazu, ihre Strukturen

dynamisch anzupassen.

Zunehmender Wettbewerb führt zu

einem kontinuierlichem Kostendruck.

Die neu verfügbaren Technologien

werden den erhöhten Reporting

Anforderungen gerecht.

Anforderungen

Internationale Rechnungslegungs-

standards (IAS/IFRS & Multi-GAAP

Accounting) gewinnen an Bedeutung, da

ein international anerkanntes Berichts-

wesen eine Grundvoraussetzung ist,

internationales Kapital und internationale

Investitionen anzuziehen.

Häufige und radikale Reorganisationen

müssen in den Accounting- und

sonstigen Finanzsystemen abgebildet

werden und stellen erhöhte

Anforderungen an die Flexibilität.

Der zunehmende Kostendruck erhöht

auch die Effizienzanforderungen inner-

halb der Organisation.

Hohe Datenqualität und CFO Vertrauen in

die Validität des Rechenwerkes werden

zur existenziellen Notwendigkeit.

Sandini Bib


22

Abbildung 2.3 Umstellungsabsichten auf internationale Rechnungslegung

Seit längerem ist eine Annäherung der globalen Rechnungslegungs-standards IFRS und US-GAAP zu beobachten. Während US-GAAP bisvor kurzem der De-facto-Standard der internationalen Rechnungsle-gung war, hat inzwischen in Europa IFRS diesen Status eingenommen.

Dies liegt zum einen an dem Vertrauensschwund gegenüber dem US-GAAP- Standard auf Grund der spektakulären amerikanischen Bilanz-skandale, zum anderen aber auch an der zunehmenden Erkenntnis,dass US-GAAP im Grunde ein nationaler Standard der USA ist, der sichan den lokalen Anforderungen orientiert. Außerdem machte die EUdie Anwendung von IFRS für alle gelisteten Konzerne innerhalb derEuropäischen Union ab 2005 obligatorisch (mit einigen Ausnahmenbis 2007) und damit zu einer regulatorischen Anforderung, die es zuerfüllen gilt.

Die Unternehmen der EU, die auch in den USA gelistet sind, müssen inder gegenwärtigen Rechtslage ab 2007 neben dem lokalen Einzel-abschluss nun zwei internationale Rechnungslegungsstandards für dieKonzernrechnungslegung anwenden. Dies erhöht den Druck zur Kon-vergenz von IFRS und US-GAAP, um unnötigen Doppelaufwand zuvermeiden. Auch eine mögliche Verpflichtung der IFRS-Rechnungs-legung für den Einzelabschluss ist mittelfristig nicht auszuschließen.

60%5% 2%

24%

9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Bereitsumgestellt

Kurzfristig Mittelfristig Langfristig Nichtgeplant

Sandini Bib

23


Gleichzeitig hat die SEC Kompromissbereitschaft erkennen lassen, inZukunft auch eine IFRS-Bilanz mit Überleitung auf US-GAAP bei aus-ländischen Firmen zu akzeptieren. Voraussetzung dafür ist jedoch eineweitgehende Annäherung der IFRS an die US-GAAP. Daher haben sichder IASB und der FASB im Oktober 2002 entschlossen, in einemgemeinsamen Projekt die Konvergenz der beiden Rechnungslegungs-standards bis zum Jahr 2005 zu verwirklichen.

Internationale Rechnungslegungsstandards ermöglichen durch eineglobal einheitliche Sprachregelung eine bessere Vergleichbarkeitzwischen den Unternehmen. Durch die zur Abbildung der Rechnungs-legungsstandards erforderliche Segmentberichterstattung und Kapi-talflussrechnung wird auch die Transparenz innerhalb eines Unter-nehmens und zwischen den weltweiten Geschäftsfeldern einesUnternehmens erhöht und eventuelle „Quersubventionen“ werdensichtbar gemacht. International sind Kapitalflussrechnung und Seg-mentberichterstattung schon seit längerem Pflichtbestandteil einerinvestororientierten unternehmerischen Rechnungslegung.

Bis vor einigen Jahren wurden im deutsprachigen Raum die Finanzda-ten pro Geschäftsfeld nur unternehmensintern im Rahmen der internenBerichterstattung veröffentlicht. Auf Grund von rechtlichen Anforde-rungen2 und zur Erhöhung der Transparenz gegenüber der FinancialCommunity werden diese Zahlen zunehmend auch extern innerhalbder Segmentberichterstattung bereitgestellt. Auch auf Grund der stei-genden Zahl von Insolvenzen in den letzten Jahren hat die Bedeutungder Kapitalflussrechnung stark zugenommen. Ähnlich wie die Seg-mentberichterstattung wurde die Kapitalflussrechnung früher ebenfallsnur für unternehmensinterne Zwecke erstellt. Mit Einführung der inter-nationalen Rechnungslegung bei vielen DAX-Unternehmen und Unter-nehmen am Neuen Markt wird auch diese zunehmend Bestandteil desexternen Abschlusses und somit auch externen Adressaten zugänglich.

Dies sind nur zwei Beispiele für den allgemeinen Trend der deutlichgestiegenen Informationszunahme bei der Abschlusspublizität deut-scher Unternehmen in den letzten zehn Jahren (siehe Tabelle 2.1).

2. Seit 1999 sind die Kapitalflussrechnung und die Segmentberichterstattung auch Pflichtbe-standteile des Jahresabschlusses deutscher börsennotierter Unternehmen geworden.

Sandini Bib


24

Tabelle 2.1 Zunahme der extern veröffentlichten Finanzinformationen

Aktuell wird die Segmentberichterstattung noch häufig aus der inter-nen Managementberichterstattung generiert. Oft kommen hierbei aufGrund der mangelnden Konsolidierungsinformationen der Einheitenvereinfachte Konsolidierungsprozesse (z.B. Umsatzkonsolidierung) zumEinsatz. Durch die wachsende Bedeutung der Segmentberichterstat-tung innerhalb der internationalen Rechnungslegungsstandards ist esnotwendig, an die Qualität der Daten der Segmentberichterstattung diegleichen Maßstäbe anzulegen, wie für das externe Reporting. Nur sowird eine konsistente Überleitung der Segmentinformationen zu denFinancial Statements des Konzerns sichergestellt. Die Erfüllung derAnforderungen hat weitreichende Konsequenzen:

� Der Meldeumfang der Gesellschaften erhöht sich, da die FinancialStatements pro Segment sowie die notwendigen Konsolidierungs-informationen benötigt werden.

Inhalte vor zehn Jahren heute

� Organisation� Segmente

� grobe Segmentstruktur(nur Eckdaten, z.B. Umsatz für die Segmente)

� Dedtaillierte Informationen auf Segmentebene (Ergebnis-, Vermögens-, Liquiditäts-Kennzahlen bis hin zu kom-pletten Financial Statements)

� Financial Statements� Ergebnisrechnung� Bilanz� Cash Flow� Investitionen� Wertorientierte Kenn-

zahlen

� Ergebnisrechnung, Bilanz� Anhänge (sehr aggregiert)

� Ergebnisrechnung, Bilanz� zusätzlich: Veröffentlichung

einer detaillierten Kapitalfluss-Rechnung

� wertorientierte Kennzahlen (z.B. EVA)

� detaillierte Konzernanhänge und Lageberichterstattung

� Risikokennzahlen

� Zusatzinformationen� Anhang und Lagebericht� Risikoberichterstattung� Prognosen

� Anhang und Lagebericht auf aggregiertem Niveau

� kaum Risiken � kaum Prognosen

� detaillierte Darstellung des Lageberichts

� detaillierte Risikoberichterstat-tung (u.a. Geschäftsrisiken, Lieferantenrisiken, Kreditrisi-ken, Finanzmarktrisiken)

� Veröffentlichung von Progno-sen im Rahmen der Segment-informationen im Lagebericht.

Sandini Bib

25


� Die Integration von internem und externem Rechnungswesennimmt zu. Bestimmte Informationen, die bisher nur auf Basis desinternen Rechnungswesens berechnet wurden, müssen nun mitdem externen Zahlenwerk abgebildet werden.

Abbildung 2.4 Das neue Rollenverständnis der Finanzabteilung

Transparenz durch Harmonisierung des internen und externen Reportings

Die Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens isteine wesentliche Herausforderung, um die Transparenz des Rechnungs-wesens nach innen und nach außen signifikant zu erhöhen. Dadurch istgewährleistet, dass konsistente Financial Statements als Grundlage fürdas konzernweite Berichtswesen zur Verfügung stehen.

Die von Accenture durchgeführte Studie ergab, dass nur bei 31% derbefragten Unternehmen die Integration von internem und externemRechnungswesen erfolgt ist. Bei 69% der befragten Unternehmenliegt noch immer eine Trennung der internen und externen Berichter-stattung vor, was sich in der Organisation, den Prozessen und den Sys-temen widerspiegelt. In vielen Unternehmen wurde angegeben, eineso genannte „virtuelle Integration“ anzustreben, bei der eine System-integration und eine Angleichung der Prozesse stattfindet ohne eineorganisatorische Integration herbeizuführen.

Ko

ste

nd

er

Fin

an

zfu

nk

tio

n

als

% d

es

Erg

eb

nis

ses

früher heute künftig

Wertschöpfende

Entscheidungsunter-

stützung und Analyse

Transaktionsbasierte

Prozesse und

Datenbeschaffung

Unternehmens-

steuerung

Planung

Analy

se R

eportin

g

operative

Planung

Forecast

Sim

ula

tion

Sandini Bib


26

Die Integration von bisher getrennten Prozessen wird unter anderemauch durch die Umsetzung der internationalen Rechnungslegungbegünstigt. Die bisher im Controlling dominierende Sicht aufGeschäftsfelder und die Sicht der Buchhaltung auf legale Einheitenwerden durch die Anforderung der Segmentberichterstattung derinternationalen Rechnungslegung einander angenähert.

An einem Beispiel des einheitlichen Kontenplanes wird die Trennungnoch deutlicher. Die unternehmensweite Einheitlichkeit der Konten-und Berichterstattungspläne für die interne und externe Rechnungs-legung ist eine wesentliche Voraussetzung für die Integration. Nur aufdiese Weise kann im gesamten Unternehmen ein einheitlicherBuchungsstandard auf Basis einer gemeinsamen Buchungsvorschriftund Bilanzierungsrichtlinie etabliert werden.

Die meisten Unternehmen haben jedoch derzeit keinen einheitlichenKontenplan für das interne und externe Rechnungswesen. Bei 84%der Unternehmen ist die Einführung jedoch in den nächsten fünf Jah-ren geplant (vgl. Abbildung 2.5).

Abbildung 2.5 Einführungsabsichten eines einheitlichen Kontenplans im internen und externen Berichtswesen

17%

67%

16%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 bis 3 Jahre 3 bis 5 Jahre > 5 Jahre

Sandini Bib

27


Auf die Nachteile, die eine Trennung von internem und externemReporting mit sich bringen, wird in Kapitel 3 detailliert eingegangen.

Zunehmende Bedeutung der Datenqualität

Innerhalb der Finanzfunktion gewinnt eine hohe Datenqualität zuneh-mend an Bedeutung. Sowohl das Management als auch die Akteurean den Finanzmärkten fordern in diesem Zusammenhang konsistente,steuerungsrelevante und valide Daten. Kommt die Finanzfunktion die-ser Forderung nach höherer Datenqualität nach, so trägt sie maßgeb-lich zu einem gestärkten Vertrauen in die Finanzdaten der Unterneh-men und somit in die Unternehmen selbst bei.

Die Finanzfunktion kann die Anforderung nach einer höheren Daten-qualität nur erfüllen, wenn Prozesse, Systeme und Aufbauorganisationso angepasst werden, dass relevante und verlässliche Daten generiertund intern sowie extern publiziert werden können. Die Integration derFinanzprozesse Planung, Reporting (interne Berichterstattung undexterner Abschluss) und Analyse auf der Basis eines unternehmenswei-ten Datenpools trägt maßgeblich dazu bei, die Qualität der entschei-dungsrelevanten Daten zu erhöhen. Darüber hinaus gewinnen Aussa-gekraft und Relevanz der Unternehmensdaten als zentrale Merkmaleder Qualität merklich an Bedeutung (vgl. Abbildung 2.6).

Konsistenz: So müssen beispielsweise zukunftsorientierte Plan-Datengemeinsam mit vergangenheitsorientierten Ist-Daten für Analysezwe-cke (z.B. in einem Report) zur Verfügung gestellt werden. Sind dieDaten nicht in einem gemeinsamen Datenpool vorhanden, ist dies mitrelativ hohem Aufwand verbunden. Gleichzeitig müssen die Plan- undIst-Daten inhaltlich vergleichbar sein. Das bedeutet, dass in Planung undReporting dieselben Stammdaten (Konten, Organisationsstrukturen,Währungskurse etc.), Methoden und Logiken vorhanden sein müssen.

Dies ist wiederum nur in einem integrierten Datenpool kostengünstigund qualitativ hochwertig realisierbar. Neben der inhaltlichen und sys-temtechnischen Integration ist die Integration der Planungs- undReportingprozesse wichtig. So müssen z.B. bei der Konsolidierungvon Plandaten die Pläne der Unternehmenseinheiten analog zu denIst-Daten aus dem Reporting konsolidiert werden. Falls unterschiedli-che Strukturen verwendet werden, muss eine Überleitung inhaltlichmöglich und einfach darstellbar sein.

Sandini Bib


28

Abbildung 2.6 Voraussetzungen für eine hohe Datenqualität

Steuerungsrelevanz: Verlässliche und relevante Daten sind dieGrundlage für die Bewertung von Unternehmen und insbesonderevon deren Tochtergesellschaften und Geschäftsfeldern. Damit könnensinnvolle M&A- und Desinvestitionsentscheidungen getroffen wer-den, infolge derer unprofitable Geschäftsfelder ausgegliedert undfremde Gesellschaften akquiriert werden. Nur auf der Basis von hoch-wertigen Daten können Investoren den Wert des Unternehmensgemäß dem true and fair view-Prinzip bestimmen.

Validität: Nicht zuletzt durch die im Sarbanes-Oxley-Act gefordertepersönliche Haftung des Managements für den Abschluss und denLagebericht und die Qualität der Daten gewinnt die Validität derDaten an Bedeutung.

Dies hat zur Folge, dass in vielen Unternehmen die für die Erzeugungder abschlussrelevanten Financial Statements notwendigen Prozesseund Verarbeitungsschritte detailliert dokumentiert und dargestelltwerden. Jedoch müssen über die reine Dokumentation hinaus nochweitergehende Maßnahmen durchgeführt werden, um die FinancialCommunity mit aktuellen und validen Finanzinformationen versorgenzu können.

Zwischen allen Unternehmensebenen

Sowohl im externen als auch im internen Rechnungswesen

Zwischen verschiedenen Systemen

Hinsichtlich der Plan-/Ist-/Forecast-Strukturen

Hohe Datenqualität

KonsistenzKonsistenz

Wertorientierung

Fokussierte Anzahl

Ausgewogen hinsichtlich verschiedener Perspektiven (z.B. Markt, Prozess)

Strategie-Konformität

Zeitbezogen (sowohl Vergangenheit als auch Zukunft)

Zeitnähe

Akkuratheit

Objektivität, d.h. nachprüfbar

Klare Definitionen

Steuerungs-

relevanz

ValiditätValidität

Sandini Bib

29

2.3 Wertorientierung


In den letzten 15 Jahren hat sich die Wertbasis von Unternehmen deut-lich verändert. So kann eine kontinuierliche Reduktion des Verhältnissesvon Buchwert zu Marktwert einer Aktiengesellschaft beobachtet wer-den. Die Differenz aus Marktwert und Buchwert, die den Wert derIntangible Assets widerspiegelt, wuchs hingegen deutlich an.

Empirische Untersuchungen belegen, dass Investitionen in IntangibleAssets zu höheren Renditen führen können als vergleichbare Investi-tionen in Sachanlagevermögen.

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts ist die hohe wirtschaftliche Bedeutungvon Intangibles akzeptiert. Die traditionellen Informationssysteme, dieim Wesentlichen auf dem Zahlenwerk des Rechnungswesens basieren,sind derzeit nicht in der Lage, relevante Informationen über den Wertvon Intangibles und deren Auswirkung auf das Unternehmen bereitzu-stellen. Die Bewertung und konsistente Prognose der Entwicklung derganzheitlichen Wertbasis eines Unternehmens stellt eine der künftigenHerausforderungen der Unternehmen dar. Hierbei wird die Finanzfunk-tion eine wichtige Rolle spielen. Zum einen findet eine Wertorientierunginnerhalb der Finanzfunktion statt und zum anderen übt die Finanz-funktion eine Dienstleistungsrolle für andere Funktionen aus.

Wertorientierung innerhalb der Finanzfunktion

Die Finanzfunktion ist zum einen aufgefordert, auf die sich rasch ändern-den Anforderungen der Financial Community zu reagieren und die Ser-vices kontinuierlich auszuweiten. Hierbei spielt die Harmonisierung inner-halb der Reportingfunktion sowie die Integration von Planung, Reportingund Analyse eine entscheidende Rolle (vgl. Abbildung 2.7).

Zum anderen besteht auf die Finanzfunktion ein unverminderter Druck,die Kosten zu senken. Diesem Spannungsfeld kann nur durch erhöhteAutomatisierung der bestehenden Prozesse und Services begegnetwerden, um so Freiräume für neue geforderte Services zu schaffen. Bei-spielsweise kann durch den Einsatz von modernen Konsolidierungsver-fahren zur konzernweiten Abschlusserstellung der Aufwand für denAbschlussprozess reduziert werden. In diesem Buch wird mit SEM-BCSein solches Konsolidierungsverfahren vorgestellt. Eine weitere Möglich-keit, Synergien im Konzernverbund zu nutzen, stellt der Aufbau undder Betrieb von Shared Service Centern dar. Durch den Einsatz vonmodernen OCR3-Systemen kann so z.B. der manuelle Aufwand für dieRechnungserfassung und -prüfung deutlich reduziert werden.

Sandini Bib


30

Abbildung 2.7 Effiziente Unternehmenssteuerung

Wertschöpfung durch die Finanzfunktion

Infolge der zunehmenden Umfelddynamik und Konkurrenz auf nahe-zu allen Produktmärkten nehmen die vom Management zu lösendenProbleme an Komplexität zu. Damit gestaltet sich die Unternehmens-steuerung und -planung oftmals schwieriger als noch vor wenigenJahren. Als Konsequenz daraus benötigt das Management mehr undbessere Informationen, die durch die Berichterstattung zur Verfügunggestellt werden. Es müssen sowohl Informationen über das Unterneh-mensumfeld (z.B. Informationen über Konkurrenzprodukte, Stellungim Markt etc.) als auch über das eigene Unternehmen (z.B. Überwa-chung der unternehmensweiten Wertschöpfungskette, des Produkt-portfolios etc.) bereitgestellt werden. Dadurch erlangt das Manage-ment einen Informationsvorsprung vor der Financial Community.

Die Finanzfunktion kann dazu beitragen, eine globale und standardi-sierte Prozessinfrastruktur für die harmonisierte Darstellung der Finan-cial Statements zu schaffen. Diese Basis kann die Finanzfunktion auchanderen Funktionen innerhalb des Unternehmens zur Verfügung stel-len, um konzernweite Informationen zu erhalten. Häufig beobachtetman, dass gerade für diese zusätzlichen Informationen aus dem

3. OCR = Optical Character Recognition

Sandini Bib

31


Unternehmensumfeld wie auch aus dem eigenen Unternehmen eige-ne Prozesse und Inhalte definiert werden, die zu einem gewissen Gra-de Überlappungen mit den Prozessen und Inhalten der Finanzfunktionhaben (unterschiedliche Stammdaten, Verarbeitungsprozesse sowieInfrastruktur). Wenn es gelingt, diese Standards, die innerhalb derFinanzfunktion geschaffen wurden, auch auf andere Unternehmens-funktionen zu übertragen, so kann die Finanzfunktion als Dienstleisterim Unternehmen fungieren.

Um die Stakeholder innerhalb und außerhalb des Unternehmens mitrelevanten Informationen zu versorgen, muss das traditionelle Repor-ting, das bislang ausschließlich auf den Financial Statements basierte,zu einem umfassenden Business Reporting ausgebaut werden. Diesesenthält neben den Finanzinformationen zusätzliche Informationen dergesamten Wertschöpfungskette. So ist es gerade in Zeiten von knap-pen Ergebnis-Margen besonders wichtig, einen Überblick über alleErgebnistreiber in der Wertschöpfungskette zu haben. Durch die Defi-nition und konsequente Anwendung von relevanten und durchgängi-gen Kennzahlen bietet das Business Reporting spezifische Entschei-dungsunterstützung für das Management. Die Finanzfunktion kannhierfür durch die konsequente Anwendung der Konzepte von wert-orientierten Kennzahlen sowie der Treibergrößen oder durch eine ver-besserte Planung die Entscheidungsprozesse verbessern und dadurchdie Wertschöpfung im Gesamtunternehmen erhöhen. In diesemZusammenhang wird aktuell eine Ausweitung vom Financial Repor-ting hin zum Business Reporting beobachtet.

Die Ausgestaltung des Kennzahlensystems ist ein Qualitätsindikatorfür Steuerungsrelevanz und Kapitalmarktorientierung des Berichtswe-sens. Insbesondere der Einsatz wertorientierter Kennzahlen, z.B. Eco-nomic Value Added (EVA©)4, Economic Profit (EP) oder ShareholderValue Added (SVA), ist ein wichtiger Indikator für angewandte Share-holder Value-Orientierung. Heute verwenden 63% aller befragtenUnternehmen bereits wertorientierte Kennzahlen, weitere 15% pla-nen deren Einführung. Nichtfinanzielle Kennzahlen werden bereitsvon 55% der Unternehmen eingesetzt, weitere 14% planen derenEinführung (vgl. Abbildung 2.8).

Damit sehen sich moderne Finanzabteilungen zunehmend verantwort-lich für die Weiterentwicklung der Wertorientierung im engeren Sinnehin zu einem unternehmensweiten Wertorientierungsverständnis.

4. EVA ist ein eingetragenes Warenzeichen von Stern Steward&Co.

Sandini Bib


32

Abbildung 2.8 Neue Reportingkonzepte

Die Optimierung der Planungs- und der Berichterstattungsprozessewie auch der Systeme, ermöglicht die Eliminierung vieler nicht wert-schöpfender Prozessschritte wie beispielsweise die wiederholte Einga-be derselben Daten. Dadurch bleibt mehr Zeit für die Analyse derDaten und das Forecasting, beides Aktivitäten, die für das Unterneh-men Mehrwert schaffen.

Somit verlagert sich die Rolle der Finanzabteilung immer mehr wegvon der reinen Darstellung vergangenheitsorientierter Daten hin zurPlanung und Analyse. Die Erstellung von Jahres-, Quartals- bzw.Monatsabschlüssen wird zum Non-Event, d.h. hierfür werden immerweniger Zeit und Ressourcen eingesetzt werden. Durch eine weit-gehende Automatisierung der Tätigkeiten in diesem Bereich kann sichdie Finanzabteilung verstärkt anderen höherwertigen Services wid-men. So agiert die Finanzabteilung zunehmend als Partner in derBereitstellung von Informationen, die für strategische Entscheidungengenutzt werden bzw. erforderlich sind.

Durch den derzeit stattfindenden fundamentalen Wechsel der Unter-nehmenstätigkeit beim Übergang einer traditionellen Wirtschaftsord-nung hin zu einer Network Economy verändern sich die entscheidungs-unterstützenden Aufgaben der Finanzfunktion. Bilaterale Kunden-Lieferantenbeziehungen werden durch komplexe Partnernetzwerkeersetzt, wodurch die Unternehmen ihre Produkte und Services wesent-lich schneller und weiter in den Markt bringen können. Durch diese vir-

75%

63%

55%

32%

3%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Fin

an

zie

lle

Ke

nn

za

hle

n

We

rto

rie

nti

ert

e

Ke

nn

za

hle

n

Fin

an

zie

lle

un

d

Nic

htf

ina

nzie

lle

Ke

nn

za

hle

n

Bala

nced

Sco

recard

Kein

e A

ng

ab

e

Sandini Bib

33


tuellen Netzwerke entstehen auch komplett neue Geschäftsmodelle.Bei einer wertorientierten Ausweitung auf das Partnernetzwerk kannder Unternehmenswert über neue Technologien und virtuelle Beziehun-gen deutlich gesteigert werden.

Die neue Rolle der Finanzabteilung

Die neue Rolle der Finanzabteilung entwickelt sich infolge von Anfor-derungen der Financial Community und des Managements. Darüberhinaus eröffnen moderne Technologien als Enabler neue höherwerti-ge Services, die höhere Effizienz innerhalb der Finanzabteilung undauch anderer Unternehmensteile ermöglichen. Infolge des sich wan-delnden Rollenverständnisses der Finanzabteilung ist eine Anpassungder Organisation, der Prozesse und der IT-Systeme innerhalb derBerichterstattung gefordert.

Die Rolle der Finanzabteilung verändert sich von der reinen Daten-bereitstellung und Berichterstattung hin zur Datenanalyse sowiezur Unterstützung strategischer Entscheidungen. Weitere Aufgabender Finanzabteilung werden es sein, konkrete Geschäftsproblemezu lösen und Entscheidungsprozesse zu unterstützen.

Hierzu werden neue Fähigkeiten, Tools und Applikationen erforderlichsein, welche die Mitarbeiter der Finanzabteilung bei ihren neuen Auf-gaben unterstützen. Die Mitarbeiter werden dafür weitere Fähig-keiten benötigen, die über ihr ursprüngliches Anforderungsprofilhinausgehen. Beispielsweise wird die Integration von externen Infor-mationen und die Szenarioplanung sowohl höhere analytische Anfor-derungen an die Mitarbeiter stellen als auch ein besseres Verständnisgesamtwirtschaftlicher Zusammenhänge erfordern.

Die Ausweitung der Aufgaben sowie das neue Rollenverständnis derFinanzabteilung erfordern neue Kontrollmechanismen. Möglicherwei-se muss die Performance-Messung der Finanzabteilung sowie derenMitarbeiter neben finanziellen Kennzahlen vermehrt auch nichtfinan-zielle Kennzahlen umfassen.

Da sich die Finanzabteilung zu einem Dienstleister entwickelt und Mehr-wert für das Unternehmen schaffen soll, muss sie sich verstärkt um eineZufriedenstellung der Kunden bemühen. Diese ist ggf. über Umfragenbei den anderen Unternehmenseinheiten zu erfassen. Messen muss sichdie Finanzabteilung insbesondere in transaktionsorientierten Bereichenmit möglichen externen Anbietern dieser Performance. Es sollten auchintern Service Level Agreements (SLA) definiert werden, an denen dieFinanzabteilung ihre Performance ausrichten kann.

Sandini Bib


34

Ausrichtung auf die Bedürfnisse des operativen Geschäfts

Die Finanzabteilung, speziell die Berichterstattung, wird vermehrt dieAnforderungen und Bedürfnisse des operativen Geschäfts berücksich-tigen und die operativen Geschäftsfelder und Gesellschaften bei ihrerTätigkeit unterstützen müssen. Während derzeit in den meistenUnternehmen die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischenFinanzabteilung und Geschäftsfeld stark eingeschränkt ist, werdenzukünftig Mitarbeiter der Finanzabteilung gemeinsam mit ihren Kun-den, d.h. den Geschäftsfeldern, Lösungen erarbeiten. Welche Infor-mationen bereitgestellt werden sollen, erfolgt in enger Zusammen-arbeit mit den einzelnen Geschäftsfeldern, wobei diese durchausunterschiedliche Informationsbedürfnisse haben können. Die Finanz-abteilung wird darauf reagieren müssen und beispielsweise denGeschäftsfeldern die Informationen zur Verfügung stellen, die sie ausihrer Sicht für eine effektive Geschäftstätigkeit benötigen. Ebenfallsdenkbar in diesem Zusammenhang ist die Einrichtung von eigenstän-digen Teams innerhalb der Finanzabteilung, die auf die einzelnenGeschäftssegmente ausgerichtet sind, um so eine bessere Kunden-orientierung zu gewährleisten. Diese können beispielsweise individu-elle Analysen „auf Anfrage“ erstellen, die auf Grund von Ad-hoc-Publikationen notwendig werden.

2.4 Dynamik

Die Informationsbedürfnisse der Stakeholder müssen immer schnellerund in immer kürzeren Zyklen berücksichtigt werden. Auf Grund derschnellen Veränderungen von ökonomischen Rahmenbedingungenwird die zeitnahe Verfügbarkeit von aktuellen und umfassendenUnternehmensdaten zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor –als „Dienstleistung“ für externe Stakeholder der Financial Communityebenso wie als Entscheidungsbasis für das Management. Dies erfor-dert eine Beschleunigung der gesamten Prozesskette von der Daten-beschaffung über die Datenverarbeitung bis zur Informationsaufbe-reitung und -weitergabe innerhalb der Finanzfunktion.

Während früher beispielsweise im Reporting Jahresabschlüsse dieRegel waren, so sind heutzutage zeitnahe Quartalsabschlüsse für dieexterne Publikation wenige Arbeitstage nach Quartalsabschluss derStandard. Intern werden bei den meisten Unternehmen (94%)monatliche oder gar wöchentliche (29%) Abschlüsse veröffentlicht(vgl. Abbildung 2.9). Diese schnellere und häufigere Bereitstellung von

Sandini Bib

35

2.4 Dynamik

Unternehmensinformationen ermöglicht dem Management und denKapitalgebern auch in Zeiten eines dynamischen Umfelds eine schnel-lere und bessere Beurteilung der Performance der Geschäftsfelderund erleichtert somit deren Kapitalallokationsentscheidungen.

Abbildung 2.9 Frequenz der Berichterstattungstermine

Neben dem Faktor Geschwindigkeit gewinnt innerhalb der Finanz-funktion die erhöhte Flexibilität der Inhalte, Prozesse, Organisationenund Systeme zunehmend an Bedeutung. So müssen beispielsweiseUnternehmensumorganisationen, unterjährige Portfolio-Adjustmentsund Ein- bzw. Ausgliederungen von Gesellschaften schnell und ohnegroßen Aufwand abgebildet werden können. Für Unternehmen, dieunflexible Systeme und Prozesse innerhalb der Finanzfunktion einset-zen, sind Anpassungen innerhalb von Planung, Reporting und Analysemit einem übermäßig hohen Aufwand und Risiko verbunden. DieKosten, die bei Anpassungen unflexibler Systeme und Prozesse ent-stehen, können diese Unternehmen finanziell stark belasten.

Geschwindigkeit im Abschlussprozess

Einer der großen Kritikpunkte der Financial Community an deutschenUnternehmen ist die späte Veröffentlichung von Unternehmensdaten.Während die Veröffentlichungszeiten in Deutschland durchschnittlich49 Tage betragen, liegen die Unternehmensdaten in den USA bereitsnach durchschnittlich 14 Tagen vor (vgl. Abbildung 2.10).

24%29%

94%

49%

27%

48%

1% 1%

34%

67%

31%

64%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Täglich Wöchentlich Monatlich Quartalsweise Halbjährlich Jährlich

Intern

Extern

Sandini Bib


36

Abbildung 2.10 Gegenüberstellung der Veröffentlichungszeiten deutscher und amerikanischer Unternehmen

Bei der internen Datenverfügbarkeit zeigt sich ein ganz anderes Bild.44% der Unternehmen sind in der Lage die konsolidierten Finanzdatenbereits nach 6 Arbeitstagen intern bereit zu stellen (vgl. Abbildung 2.11).

Abbildung 2.11 Unterjährige interne Verfügbarkeit

Durchschnitt: U+14

U+1118.02.200331.01.2003Wal-MartU+2405.08.200230.06.2002Procter&GambleU+1218.07.200230.06.2002MicrosoftU+1828.01.200331.12.2002MerckU+1321.01.200331.12.2002Johnson&JohnsonU+0814.01.200331.12.2002IntelU+1016.01.200331.12.2002IBMU+1117.01.200331.12.2002General ElectricU+2030.01.200331.12.2002ExxonU+1321.01.200331.12.2002Citygroup

Anzahl der

Arbeitstage

Veröffentlichung

des Abschlusses

Ende des

GeschäftsjahresFirmenname

Durchschnitt: U+49

U+4811.03.200331.12.2002VolkswagenU+2030.01.200331.12.2002SAPU+8230.04.200331.12.2002Münchener RückU+4405.03.200331.12.2002E.onU+2607.02.200331.12.2002Deutsche BankU+5520.02.200331.12.2002DaimlerChryslerU+5419.03.200331.12.2002BMWU+5013.03.200331.12.2002BayerU+5318.03.200331.12.2002BASFU+5520.03.200331.12.2002Allianz

Anzahl der

Arbeitstage

Veröffentlichung

des Abschlusses

Ende des

GeschäftsjahresFirmenname

0%

3%

7%

29%

32%

29%

1%

9%

34%

25%

17%

14%

7%

22%

41%

21%

8%

2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Virtual Close 1-3 AT 4-6 AT 7-12 AT 13-20 AT >20 AT

2000/2001

Heute

In 3 Jahren

Sandini Bib

37

2.5 Modelle der Unternehmenssteuerung

Flexible Auswertungen und rollengerechte Aufbereitung

Eine weitere Anforderung an die Technologie innerhalb der Finanz-funktion ist das Vorhandensein von flexiblen Auswertungen mit Drill-down und Slice-and-Dice Funktionalitäten. Diese reduzieren die not-wendige Zeit sowohl für Standard- als auch für Ad-hoc-Analysen.Zudem wird die Qualität der Entscheidungsunterstützung erhöht,wenn aggregierte und detaillierte Informationen gemeinsam in einerDatenquelle, z.B. in einem Bericht, vorhanden sind.

Des Weiteren müssen die Informationen rollengerecht aufbereitetsein. Das Top-Management hat andere Anforderungen hinsichtlichInhalt und Detaillierung als beispielsweise die Fachabteilungen. Dieeingesetzte Technologie muss diese unterschiedlichen Informations-bedürfnisse berücksichtigen.

Technische Unterstützung bei Reorganisationen

Die Technologie muss zudem organisatorische und inhaltliche Änderun-gen flexibel in Planung, Reporting und Analyse abbilden können. NeuePlanungs- und Reportinginhalte sowie Akquisitionen und Desinvestitio-nen müssen insbesondere bei unterjährigen Anpassungen schnell, zeit-nah und ohne hohen Aufwand in den eingesetzten Systemen abgebildetwerden. Dies ermöglicht eine realitätsnahe Abbildung der Unterneh-menssituation, gewährleistet Vergleichbarkeit und unterstützt somit Ent-scheidungen seitens des Managements und der Financial Community.


Nachdem im ersten Kapitel die Anforderungen der externen Finance-Community an die Finanzfunktion beschrieben wurde, soll im Folgen-den anhand verschiedener Unternehmensmodelle die Auswirkungauf die Informationsinhalte und die IT beschrieben werden.

Für die Unternehmenssteuerung existieren unterschiedliche organisa-torische Modelle. So wird in der Praxis unterschieden zwischenManagement Holding, Strategischem Architekt und der Financial Hol-ding (vgl. Abbildung 2.12).

Sandini Bib


38

Abbildung 2.12 Modelle der Unternehmenssteuerung

Die Management-Holding zeichnet sich dadurch aus, dass sie eineintensive Kontrolle ihrer Geschäftsfelder übernimmt. Sie übt sowohlausgewählte Funktionen der strategischen Zieldefinition wie auchderen operativen Umsetzung aus. Neben rein finanziellen Kennzahlenverwendet sie auch operative Kennzahlen für die Steuerung.

Die Financial-Holding steuert ihre Beteiligungen rein an den Investoren-orientiert. Dividenden und Kursgewinne der Beteiligungen bestimmenmaßgeblich den Informationsgehalt der verwendeten Kennzahlen.

Das Unternehmensmodell „Strategische Architektur“ stellt eineMischform zwischen der Management Holding und der Financial Hol-ding dar. Es werden sowohl wertorientierte Kennzahlen als auchnicht-finanzielle Kenngrößen für die Steuerung verwendet.

Auswirkungen auf die Finanzfunktion und IT

Das Unternehmenssteuerungsmodell bestimmt entscheidend dieAnforderungen an die Finanzfunktion und IT.

So ist beispielsweise bei dem „Strategischen Architekt“ sichergestellt,dass die Kennzahlen und Inhalte aus Vergleichsgründen über alle Unter-nehmensebenen einheitlichen Definitionen und Festlegungen unterlie-gen. Die Meldeprozesse und Werteflüsse sind in der Regel harmonisiertund aufeinander abgestimmt. Der strategische Architekt hat Interessedaran, dass es keine Medienbrüche zwischen den Systemen der

Management Holding Strategischer Architekt Financial Holding

Financial Statements auf Line

Item-Ebene und nicht-

finanzielle Kenngrößen

Anteil der finanziellen

Kenngrößen: 30%

Steuerung auf Line Item-

Ebene

Steuerung von KPIs

Informationsinhalt

Financials – hauptsächlich

KPIs und nichtfinanzielle

Kenngrößen (strategisch)


Kenngrößen: 80%

Steuerung durch KPIs

Steuerung von KPI-Wert-

treibern im Ausnahmefall

Zentral / Dezentral

Ausschließlich Financial

Statements


Kenngrößen: 100%

Ausschüttungspolitik

Finanzielle Erfordernisse

Dezentral

Steuerungsprozess

Geschäftsfelder (GF) melden

Daten zur Zentrale

Ergebnisrechnung, Bilanz,

Cashflow für die GF

Scorecard (detailliert)

Zentral

Ergebnisrechnung, Bilanz,

Cashflow durch GF

Scorecard (stark aggregiert)

Geschäftsfelder und Head-

quater verwenden einen

gemeinsamen Datenpool

Geschäftsfelder melden

Finanz Report zur Zentrale (je

nach Beteiligungsanteil) für

ihre Informationen

Festgelegt durch

legale Erfordernisse

Konsolidierung derGeschäftsfelder

Verfügbare Detailierung derInformation

Wertfluss

Sandini Bib

39


Geschäftsfelder und des Konzerns gibt. Je nach Individualisierung undAutonomie der Geschäftsfelder muss hierbei jedoch oft ein Kompro-miss zwischen Standardisierung und Flexibilität eingegangen werden.

Auswirkungen auf die Finanzfunktion

Betrachtet man den Informationsgehalt der drei unterschiedlichen Steue-rungsmodelle, so verfügt die Management Holding über die größte Infor-mationsmenge. Sie verwendet volle Financial Statements bis auf Line-Item-Ebene für alle Organisationseinheiten der Geschäftsfelder.

Der Financial Holding hingegen stehen öffentlich zugängliche Infor-mationen zur Verfügung. Dies sind in der Regel Informationen, die ausden externen Veröffentlichungen des jeweiligen Geschäftsfelds her-vorgehen. Damit verfügt die Financial Holding in der Regel nicht überInformationen der internen Berichterstattung der Beteiligungen sowieder Tochterunternehmen. Der Financial Holding mangelt es damitauch an einem durchgängigen Kennzahlensystem, das gewährleistet,dass sich das Unternehmensziel auf die operativen Geschäftsfelderherunterbrechen lässt. Die Financial Holding fungiert analog zu einemInvestor, der sein Portfolio aus Beteiligungen steuert.

Abbildung 2.13 Ausprägungen der Unternehmensmodelle

Sandini Bib


40

Das Modell „Strategischer Architekt“ fokussiert sich auf einen gerin-gen Anteil an Steuerungsgrößen (wie z.B. EBIT Margin, ROCE oderEVA), die von den einzelnen Geschäftsfeldern zu erreichen sind. DieUmsetzung dieser Vorgaben obliegt den Geschäftsfeldern. Die Kon-zernmutter behält sich vor, im Ausnahmefall flexibel auf detaillierteInformationen der Geschäftsfelder zuzugreifen (vgl. Abbildung 2.13).Die Geschäftsfeldstrategie leitet sich somit jedoch konsistent aus derKonzernstrategie ab. Die Konzernziele werden operativ auf der Pro-zessebene der Geschäftsfelder verankert.

Auswirkungen auf die IT

Betrachtet man die Auswirkungen auf die Informationstechnologie,so werden in der Praxis Fragestellungen wie zentrale oder dezentraleArchitekturen verbunden mit zentraler und dezentraler Verantwor-tung diskutiert. Hiermit gehen Fragestellungen wie Standardisierungund die Notwendigkeit geschäftsspezifischer Individualisierung ein-her. Die Kriterien Diversifikation und Autonomie können durch eineweitere Strukturierung bei der Entscheidungsfindung helfen:

� Die Diversifikation ist ein Kriterium für die Breite des Geschäfts-portfolios der jeweiligen Einheit. Eine Einheit, die sowohl Produkt-,Projekt- wie auch Servicegeschäft betreibt, hat eine höhere Diversifi-kation als eine Einheit, die nur im Projektgeschäft tätig ist. Dies hatauch Auswirkungen auf die Anforderungen an eine IT-Landschaft.

� Mit Autonomie wird die Unabhängigkeit der jeweiligen Geschäfts-einheiten bezeichnet. Einheiten, die als eigenständige Teilkonzerneagieren, haben eine höhere Autonomie als Einheiten, die beispiels-weise im Stammhaus organisiert sind.

Aus dem Grad der Diversifikation und Autonomie für ein Unterneh-men können Rückschlüsse auf das IT-Organisationsmodell sowie aufModelle der Applikationslandschaft gezogen werden. Hier werdenzentrale Modelle und unabhängige Modelle sowie integrierte undharmonisierte Modelle unterschieden (vgl. Abbildung 2.14).

� Zentrales Modell: Ein konsolidiertes IT-Organisationsmodell istzumeist in Unternehmen anwendbar, deren Organisationsstrukturebenfalls zentral aufgebaut ist. Dies bedeutet, dass die Prozessein den Geschäftseinheiten ähnlich strukturiert sind und dieGeschäftseinheiten mit vergleichsweise geringer Autonomie aus-gestattet sind.

Sandini Bib

41


� Unabhängige Modelle: In Unternehmen, deren Strukturen aufvergleichsweise unterschiedlichen und auch weitgehend autonomoperierenden Geschäftseinheiten basiert, ist eine unabhängigeIT-Organisation mit eigenständiger Applikationsarchitektur zubeobachten. Kennzeichnend für diese Unternehmen sind auchunterschiedliche Geschäftsprozesse in den verschiedenen Geschäfts-einheiten.

Abbildung 2.14 Realisierungsmöglichkeiten der Anwendungsarchitektur

Kombinierte Modellvarianten sind in Unternehmen vorteilhaft, derenOrganisation von nur einem Merkmal besonders stark geprägt ist.

� Harmonisierte Modelle: In Unternehmen mit Geschäftseinhei-ten, die ähnliche Abläufe aufweisen, aber sehr selbstständig han-deln, werden dagegen Effizienzgewinne nur erzielt, wenn die IT-Organisation über alle Geschäftseinheiten hinweg abgestimmt ist.Hier trifft man häufig auf ein harmonisiertes IT-Organisationsmo-dell. Auf diese Weise werden die erworbenen Qualifikationen undIT-Lösungen allen Geschäftseinheiten zur Verfügung gestellt.

� Integrierte Modelle: In Unternehmen, deren Geschäftseinheitenmit geringer Autonomie ausgestattet sind, jedoch sehr unter-schiedliche Geschäftsabläufe aufweisen, empfiehlt sich ein integ-riertes IT-Organisationsmodell. Der entscheidende Vorteil dabei ist,dass in den unterstützenden Prozessen – etwa im Finanzbereich –

Sandini Bib


42

die Abläufe im Allgemeinen auch über die Geschäftseinheiten hin-weg nur geringe Unterschiede aufweisen. Durch Konsolidierungder IT-Applikationen in diesem Bereich lassen sich Effizienzgewinnez.B. durch die Bildung von Shared Services realisieren.

Übertragung auf die Unternehmensmodelle

Wendet man dieses Modell auf die eingeführten Unternehmensmo-delle an, so wird in einer Managementholding eher ein konsolidiertesIT-Organisationsmodell (Zentrales Modell) sinnvoll sein. Die FinancialHolding wird auf Grund der weitgehend autonom operierendenGeschäftseinheiten eher zu einem unabhängigen Modell tendieren.

Das Modell „Strategischer Architekt“ hingegen fokussiert sich aufeine geringe Zahl von Steuerungsgrößen und wird nur im Ausnahme-fall detaillierter auf Informationen der Geschäftsfelder zugreifen. Umdies jedoch zu ermöglichen und hierbei eine Vergleichbarkeit und einrasches Verständnis der Geschäftsfeldsystematik zu erreichen, emp-fiehlt sich hierfür das harmonisierte oder das integrierte Modell. Bezo-gen auf die Applikations-Architektur stellt das so genannte Template-Konzept eine konkrete Form dieser Modelle dar.

Verwendung von Templates

Die IT-Verantwortlichen innerhalb der Finanzfunktion sind häufig mitfolgendem Problem konfrontiert: auf der einen Seite soll möglichstviel standardisiert werden (z.B. Systeme, Schnittstellen), um die Kos-ten zu senken, auf der anderen Seite fordern die Anwender größt-mögliche Individualisierung, was sich wiederum negativ auf die Kos-ten auswirkt.

Durch den Einsatz von so genannten Templates kann dieser traditio-nell vorhandene Konflikt zwischen Standardisierung und Individuali-sierung gelöst werden. Templates ermöglichen es, konzernweite Stan-dards zu implementieren und gleichzeitig individuelle Anforderungeneffizient abzubilden. In der Planung und im Reporting können so bei-spielsweise Konzern-Standards (wie z.B. Inhalt und Struktur der Finan-cial Statements) definiert und gleichzeitig individuelle Anforderungen(z.B. detaillierte Konteninformationen der Segmente und Geschäfts-felder) berücksichtigt werden (vgl. Abbildung 2.15).

Sandini Bib

43


Abbildung 2.15 Template als Kompromiss zwischen Standardisierung und Individualisierung

Folgende Vorteile ergeben sich durch den Einsatz von Templates:

� Die Bereitstellung eines Templates für die Berichterstattunggewährleistet Aktualität der Berichterstattungsparameter und ver-meidet Doppelarbeit.

� Das Template ermöglicht eine schnelle und flexible Umsetzung ver-änderter betriebswirtschaftlicher Anforderungen.

� Das Risiko inkonsistenter Berichterstattung bei Überleitung auf dieStrukturen der Zentrale wird minimiert.

� Das Berichterstattungstemplate ist offen für individuelle Erweiterun-gen und Anpassungen durch die Bereiche auf Basis des Standards.

Geschäftsfelder Länder / Regionen

Zentrale

Financial

Statments

Standard

Cube

Geschäftsfeld-

individuelle

Zusätze

Geschäftsfeld-

spezifische

Erweiterungen

Individuelle

Zusätze der

Länder

Länder spezifische

Erweiterung

Standard

Cube

Sandini Bib

Sandini Bib

45

3 Konzepte und Lösungsansätze für die Umsetzung der Anforderungen

Den in Kapitel 2 aufgezeigten Anforderungen der Financial Commu-nity auf die Finanzfunktion der Unternehmen kann man nur mit aus-gefeilter IT-Unterstützung begegnen. Allerdings konnten besondersim Finanzbereich bis heute die sog. Führungsinformationssysteme denAnsprüchen der Entscheider bezüglich Aussagekraft und Qualität,zeitnaher Verfügbarkeit und Wirtschaftlichkeit oft nicht genügen.

Neue Konsolidierungslösungen im Bereich Data Warehouse und Busi-ness Intelligence bieten jedoch umfangreiche Möglichkeiten, diesegestiegenen Anforderungen zu erfüllen. Neben den technischen Imp-likationen bei der Einrichtung einer Konsolidierungssoftware werdenin Kapitel 3 auch prozessuale und organisatorische Implikationen fürdas Unternehmen betrachtet. Es werden allgemeingültige Lösungsan-sätze vorgestellt, die sowohl externe Anforderungen der Finanzmärk-

Blatt 20

Kap. 1, 2 Kap. 3 Kap. 4, 5, 6 Kap. 7

Transparenz

Dynamik

Wert-

orientierung


Berichterstattung

Segmentbericht-

erstattung

Zusatzbericht-

erstattung

Architektur

Datenmodell

Stammdaten

Date

nü

bern

ah

me

Ko

nso

lidie

run

g Dynamik

Transparenz

Wert-

orientierung

Berechtigungswesen

Konsolidierungs-

monitor

Rep

ortin

g

Kennzahlen

Effizienz

Stakeholder-

orientierung

Organisation

Flexibilität

Sandini Bib

Kapitel 3 – Konzepte und Lösungsansätze für die Umsetzung der Anforderungen

46

te als auch die internen Anforderungen des Managements an dieFinanzfunktion effizient umsetzen.

Ausgehend von den beschriebenen Anforderungen im Kapitel 2, wieGlobalisierung und Transparenz, Wertorientierung und Wertschöp-fung sowie Dynamik und Flexibilität, werden hier Tool-unabhängigeLösungsansätze vorgestellt. Hierbei stehen folgende ausgewählteThemen im Fokus:

� Schaffung einer höheren Transparenz in der Unternehmenssteuerungdurch Integration von internem und externem Rechnungswesen,Berücksichtigung der zunehmenden Bedeutung der Segmentbericht-erstattung, Erhöhung der Datenqualität der Finanzinformationensowie Integration von Zusatzberichterstattung in den Abschluss-prozess

� Abbildung einer wertorientierten Unternehmenssteuerung durchDefinition von wertorientierten Spitzenkennzahlen sowie derenVerankerung in den operativen Prozessen der Geschäftsfelder

� Dynamik und Flexibilität im dynamischen Unternehmensumfeldam Beispiel der effizienten Behandlung von M&A Aktivitäten

Am Ende des Kapitels wird auf allgemeine IT-technische Grundprinzi-pien eingegangen, die die Grundlage für eine moderne IT-Lösung fürein global tätiges Unternehmen bilden.

3.1 Sicherstellung von Transparenz in der Unternehmenssteuerung

Das Financial Reporting bildet die Grundlage für die Steuerung des Unter-nehmens und umfasst sowohl die Anforderungen der internen Berichter-stattung als auch die Erfordernisse der externen Finanzpublizität.

Das Interesse der Financial Community und der SEC richtet sich nichtmehr nur auf das Gesamtunternehmen, sondern immer mehr auf dieeinzelnen geschäftsführenden Bereiche. Die Financial Community setztnicht nur steigende Erwartungen an die Performance des Unterneh-mens, sondern auch an Aktualität, Transparenz und Detaillierung derUnternehmenspublizität. Dies bedeutet, dass die Rechnungslegungund die daraus abgeleitete Finanzpublizität für die Geschäftsfelder stär-ker als bisher auch externen Qualitätsanforderungen genügen muss.

Sandini Bib

47


Ziel sollte es sein, einen durchgängigen ablauftechnisch standardisier-ten Gesamtprozess für die externe Rechnungslegung zu etablieren. Indiesem Prozess lassen sich die Financial Statements (v.a. Bilanz, GuV,Kapitalflussrechnung) der Geschäftsfelder ohne Schlüsselungen undAllokationen aus den originären Geschäftstransaktionen der Gesell-schaften aggregieren.

Innerhalb der künftigen Konsolidierungslogik soll der Konzern ent-sprechend der externen Rechnungslegung abgebildet werden, sodasssich der Konzernabschluss aus den Abschlüssen der operativen undnichtoperativen Geschäftsfelder unter Einbeziehung zentraler The-men ermitteln, darstellen und erläutern lässt. Die hierfür notwendigenund für dezentrale Einheiten verpflichtenden Standards definieren dieFinanzfunktion.

3.1.1 Die Integration von externem und internem Reporting

Obwohl das Thema der Integration oder Harmonisierung von exter-nem und internem Reporting bereits länger in der Literatur (vgl.Küting/Weber, 2003) sowie in der Unternehmenspraxis (vgl. Schuler /Pfeifer (2001)) diskutiert wurde, so stellt man heute noch fest, dass inden meisten Unternehmen diese Harmonisierung noch nicht vollzo-gen wurde. Die bereits erwähnte, von Accenture im Frühjahr 2003durchgeführte, Studie belegt, dass immer noch 69% der Unterneh-men eine organisatorische Trennung zwischen internem und exter-nem Berichtswesen vornehmen.1

Vier Gründe führen zu dieser Trennung:

� Unterschiedliche inhaltliche Anforderungen: Für die interneBerichterstattung müssen Gesellschaftsinformationen mit einerDetaillierung nach Segmenten geliefert werden, wohingegen dieexterne Berichterstattung für die Konsolidierung zwingend eineDetaillierung der Informationen nach der gesellschaftsrechtlichenStruktur benötigt. Für die Zusammenführung und Verarbeitungdieser unterschiedlichen Informationen haben sich traditionellzwei Abteilungen gebildet, die entsprechend den Anforderungender jeweiligen Informationsempfänger entweder auf die interneoder die externe Berichterstattung spezialisiert sind.

1. Vgl. Reporting Excellence Studie

Sandini Bib


48

� Unterschiedliche zeitliche Anforderungen: Auch in zeitlicherHinsicht haben Kapitalgeber und Management traditionell unter-schiedliche Erwartungen an das Reporting. Während für die exter-ne Berichterstattung in der Regel jährliche Konzernabschlüsse 90Tage nach Geschäftsjahresende (SEC) und teilweise unterjährigeQuartalsabschlüsse gefordert sind, hat das Management dasBedürfnis nach einer viel häufigeren Berichterstattung. Um demManagement intern Konzerninformationen schneller zur Verfü-gung stellen zu können, entwickelte sich die interne Berichterstat-tung unabhängig von der externen. Beispielsweise nutzt die inter-ne Berichterstattung häufig täglich aktualisierte Kennzahlen, ummit der vom Management gewünschten Schnelligkeit Entschei-dungsgrundlagen bereitstellen zu können.

� Unterschiedliche rechtliche Anforderungen: Die interneBerichterstattung unterliegt keiner externen Reglementierung,sondern wird ausschließlich vom Management bestimmt. Diesesbenötigt in erster Linie Informationen über die tatsächliche Perfor-mancefähigkeit des Unternehmens. Dagegen werden Inhalte undPublizität der externen Berichterstattung durch Gesetze, Rech-nungslegungsstandards und Börsenzulassungsvorschriften genaubestimmt. Um zum einen die Anforderungen des Managementsund zum anderen die rechtlichen Vorschriften zu erfüllen, entwi-ckeln sich die externe und interne Berichterstattung unabhängigvoneinander. Durch den Management Approach im Rahmen vonUS-GAAP wird die Integration auch gefordert.

� Technische Möglichkeiten: Die traditionelle Trennung von inter-ner und externer Berichterstattung ist auch durch begrenzte tech-nische Möglichkeiten begründet. Um die anfallenden großenDatenmengen effizient und kostengünstig verarbeiten zu können,waren große Konzerne in der Vergangenheit gezwungen, dieinterne und externe Berichterstattung in spezifischen Systemen zurealisieren. Als Konsequenz dieser ursprünglich getrennten IT-Sys-teme gibt es auch heute oft noch unterschiedliche technischeLösungen für die interne und externe Berichterstattung.

Vor allem aus Kosten- und Qualitätsgründen werden die vormalsgetrennten Vorgehensweisen, Geschäftsabläufe und organisatori-schen Abteilungen der internen und externen Berichterstattungzunehmend harmonisiert (vgl. Abbildung 3.1). Dieser Trend wirddurch neue Finanzgesetze wie Basel II und Sarbanes-Oxley, sowieerhöhte Transparenzanforderungen der externen Stakeholder noch

Sandini Bib

49


verstärkt. Ab dem Geschäftsjahr 2005 sind zudem alle kapitalmarkt-orientierten Konzerne in der europäischen Union verpflichtet, ihreJahresabschlüsse nach IFRS aufzustellen.2 Dies macht für viele Unter-nehmen die Anpassung der Rechnungslegungsvorschriften und dieinhaltliche Angleichung von interner und externer Berichterstattungerforderlich.

Abbildung 3.1 Integration der internen und externen Berichterstattung

Eine vollständige Integration zwischen interner und externer Bericht-erstattung in einem global tätigen Konzern ist auf Grund der Komple-xität oftmals nicht in einem Schritt zu bewältigen. Um den Übergangmöglichst reibungslos zu gestalten, müssen Zwischenstufen identi-fiziert werden, über die eine phasenweise Annäherung an die voll-ständige Integration erreicht wird. Diese sollte abhängig von derorganisatorischen und technologischen Performancefähigkeit desUnternehmens erfolgen. Die Integration kann zum Beispiel über diefolgenden drei Stufen vonstatten gehen:

� Zusammenführung

Die Zusammenführung ist durch eine fehlende Harmonisierunggeprägt. Die Datenbasis ist zunächst getrennt, erst im letzten Stadiumder Zusammenführung wird eine gemeinsame Datenbasis genutzt.

2. Für europäische Unternehmen, die auch in den USA an der Börse notiert sind unddaher bereits nach US-GAAP berichten, gilt allerdings ein Aufschub bis 2007.

Sandini Bib


50

Es gibt bis zur letzten Stufe der Zusammenführung mehr als zweiDatenerhebungen, mehrere Abläufe und Datenlieferungen. DieDaten werden auf Gesellschaftsebene erfasst. Validierungen werden,wenn überhaupt, manuell durchgeführt. Es bestehen generell ver-schiedene, nicht überleitbare Kontenpläne. Eine Überleitbarkeit zwi-schen der internen und externen Berichterstattung ist nur auf aggre-gierten Konsolidierungsebenen möglich.

Die Segmentkonsolidierung wird in Form einer vereinfachten Manage-ment-Konsolidierung (d. h. ohne Abgleich zum externen Abschluss)durchgeführt. Meist sind mehrere Systeme im Einsatz. Die Aufbauorga-nisation ist durch eine strikte Trennung der internen von der externenBerichterstattung geprägt.

Diese trennenden Faktoren werden auf dem Weg zu einer vollständigenIntegration, das heißt mit steigendem Harmonisierungsgrad, beseitigt.

� Integration/Harmonisierung

Die Stufe der Integration ist erreicht, wenn es nur noch eine Datener-hebung gibt, automatische Validierungen zwischen Abschluss- undManagementdaten (intern und extern) im System durchgeführt wer-den, eine Abgleichstruktur für die Konsolidierungshierarchie und eineeindeutige Überleitung der Kontenpläne existiert. Es wird allerdingsnur eine vereinfachte Segment-Konsolidierung (mit Abgleich zumexternen Abschluss) durchgeführt. Die Aufbauorganisation wird voneiner funktionalen Trennung zwischen interner und externer Bericht-erstattung hin zu einer Prozessorientierung verändert.

Die Harmonisierung ist ein Teilaspekt der Integration. Zentraler Punktist die Überleitbarkeit der verschiedenen Positions- und Kontenpläneder internen und externen Berichterstattung. Jedem Konto des exter-nen Abschlusses muss eine Position der internen Berichterstattungzugeordnet sein. Durch derart harmonisierte Konten- und Positions-pläne ist eine Abstimmung der gemeldeten Werte möglich. Zusätzlichzur Überleitbarkeit ist es erforderlich, dass Partnerinformationen eineKonsolidierung in der internen Berichterstattung gestatten, die zugleichen Werten führt, wie die meist sehr viel komplexere Konsolidie-rung des externen Abschlusses. Ziel der Integration ist es, die im exter-nen Rechnungswesen gewonnenen Informationen in zunehmendemMaße für die Konzernsteuerung zu nutzen.

Für einen Wechsel von den kontinentaleuropäischen auf die interna-tionalen Rechnungslegungsstandards US-GAAP / IFRS bedarf es einerHarmonisierung der internen und externen Berichterstattung. Diese

Sandini Bib

51


stellt noch nicht zwangsläufig eine Integration dar, sie ist jedoch durcheinen terminlichen und inhaltlichen Abgleich zwischen interner undexterner Berichterstattung gekennzeichnet. Damit stellt die Harmoni-sierung der internen und externen Berichterstattung einen erstenSchritt hin zur Integration und zu einem effizienten Reporting dar.

Für die Integration beider Berichterstattungen hat, ausgehend von derstrategischen Neuausrichtung des Konzernberichtswesens, eine gleich-zeitige und nachhaltige Anpassung von Prozessen, Technologien undder Aufbauorganisation zu erfolgen. Die Integration setzt unter ande-rem eine gemeinsame Datenbasis innerhalb eines einheitlichen DV-Sys-tems, einen gemeinsamen Prozess für die interne und externe Bericht-erstattung sowie eine am Idealprozess orientierte Organisation voraus.

Die Stufe der Integration sollte von jedem Unternehmen angestrebtwerden, da hierdurch eine hohe Effizienzsteigerung erzielbar ist. Aufdieser Stufe können die Anforderungen der externen wie der internenInteressengruppen effizient erfüllt werden.

� Vollintegration

Die Vollintegration ist das Idealziel der Harmonisierung. Sie zeichnetsich dadurch aus, dass eine Datenbasis vorhanden ist, ein System, einKontenplan und eine Konsolidierungskreishierarchie genutzt werdensowie eine vollständige Segmentkonsolidierung durchgeführt wird.Validierungen sind nicht mehr notwendig, da sowohl interne als auchexterne Berichterstattung auf die gleiche Datenbasis zugreifen.

Erfasst wird sowohl auf Ebene der legalen Einheiten als auch aufEbene der Segmente. Dadurch wird es innerhalb eines einheitlichenProzesses möglich, neben der Konzernbilanz auch Bilanzen undGewinn- und Verlustrechnungen auf Teilkonzern- und Segment- bzw.Geschäftsfeldebene zu erstellen.

Die Vollintegration stellt ein Idealziel dar, das von den meisten Unter-nehmen auf Grund der organisatorischen und technologischen Kom-plexität bisher noch nicht verwirklicht wurde. Es sind jedoch fließendeÜbergänge hin zu einer Vollintegration möglich (vgl. Abbildung 3.2).

Sandini Bib


52

Abbildung 3.2 Die drei Stufen des Integrationsprozesses

Die Deutsche Lufthansa AG hat durch mehrere Maßnahmen einehöhere Transparenz bei der Finanzkommunikation erreicht:

� Durch die Harmonisierung von interner und externer Rech-nungslegung konnten die vom Management verfolgten Strate-gien der wertorientierten Unternehmenssteuerung an für denexternen Berichtsadressaten nachvollziehbaren Erfolgsgrößenausgerichtet werden.

� Durch die Verwendung einheitlicher Berichtsgrößen intern wieextern wurde auch die Möglichkeit geschaffen, die Leistung derMitarbeiter nach denselben, am Unternehmenswert orientiertenMaßstäben zu messen, die von den Investoren und Finanzanalys-ten zur Beurteilung des Unternehmens herangezogen werden.

� Zur Umsetzung dieser Prämisse wurden verschiedene Maßnah-men eingeleitet, darunter die Umstellung auf IAS/ IFRS.

Quelle: Kley, Karl-Ludwig (2002)

Aufwand

voll

niedrig

Integration

1

3

2

gering hoch

Sandini Bib

53


3.1.2 Segmentberichterstattung

Investoren verlangen von Konzernen eine erhöhte Transparenz derGeschäftsinformationen. Genügte es früher, Konzerne miteinander zuvergleichen, so fordern Investoren heute detaillierte Geschäftsinfor-mationen der Segmente, um die Profitabilität der im Konzern enthal-tenen Segmente ermitteln zu können und um eine Vergleichbarkeitmit Segmenten von Konkurrenzkonzernen zu erhalten.

Zur Beurteilung eines in mehreren Geschäftsfeldern tätigen Unterneh-mens wird zur besseren Beurteilung der Risiken und Chancen eineBerichterstattung differenziert nach strategischen Geschäftseinheitenverlangt. Diese Anforderung gewinnt zunehmend an Bedeutung. DieSegmentberichterstattung ist heute Bestandteil der Berichterstattungnach US GAAP (vgl. FAS 131).

Neben der Gliederung nach einer legalen Struktur ist dazu die Bereit-stellung von relevanten Segmentinformationen, wie z.B. Geschäftsfel-dern, Produkten oder Regionen, notwendig. Dadurch wird es bei-spielsweise möglich, das Mobiltelefongeschäft von Nokia mit dem vonSony Ericsson zu vergleichen.

Folgende Anforderungen werden an eine transparente Segmentinfor-mation gestellt:

� Sowohl nach DRS3 wie nach IAS 14 gehören Segmentergebnis,Segmentumsätze, Segmentabschreibungen, Segmentvermögenund Segmentinvestitionen zu den Pflichtangaben. Damit sindwesentliche Informationen für eine Investitions- und Finanzie-rungsanalyse sowie für eine Rentabilitätsanalyse gewährleistet.Nach FAS 131 ist von den genannten Größen nur das Segmenter-gebnis zwingende Pflichtangabe. Segmentumsätze und Abschrei-bungen sind nur dann abgabepflichtig, wenn sie Bestandteil desSegmentergebnisses sind. Dies ist in der Regel der Fall, sodass die-se Daten in den US-GAAP-Abschlüssen vorliegen. Segmentvermö-gen und Segmentinvestitionen sind gemäß dem ManagementApproach von FAS 131 dann angabepflichtig, sofern diese Infor-mationen in der internen Berichterstattung relevant sind. Da Seg-mente in aller Regel Profit Center mit Vermögens- und Investitions-verantwortung sind, werden diese Daten sehr häufig angegeben.

� Um eine unternehmensweite Vergleichbarkeit sowie Konsolidie-rung der Geschäftssegmente zu erzielen, ist es erforderlich, allerelevanten Informationen aller zum Konzern gehörenden Segmen-te in einem zentralen konzernweiten Datenpool zur Verfügung zu

Sandini Bib


54

haben. Auf diese Weise sind sowohl globale Auswertungen ganzerGeschäftsfelder als auch regionale Ad-hoc-Analysen auf der glei-chen Datenbasis möglich. Gleichzeitig müssen den Segmenten desKonzerns diese Daten zur Verfügung stehen – ggf. mit der Mög-lichkeit, segmentspezifische Zusatzinformationen darstellen zukönnen, die in der Zentrale nicht benötigt werden (z.B. stärkerdetaillierte Segmentstruktur).

� Die internationalen Rechnungslegungsvorschriften fördern die Ver-gleichbarkeit der einzelnen Segmente eines Konzerns; daher werdenan die Inhalte der Segmentinformationen für alle Segmente die glei-chen Anforderungen gestellt. Diese gemeinsamen Inhalte und Ver-arbeitungslogiken werden im unternehmensweiten Informations-system hinterlegt und finden Anwendung bei allen Geschäftsfeldern.

� Eine Konsolidierung der Daten in der Segmentstruktur ermöglichtes, die Umsätze innerhalb eines Geschäftsfelds korrekt auszuwei-sen, was die Vergleichbarkeit zwischen den Geschäftsfeldernerhöht und dabei hilft, Quersubventionen aufzudecken. Informa-tionen müssen dafür nicht nur nach legalen Einheiten, sondern auchnach Segmenten in konsolidierter Form vorliegen. Das wird z.B.durch eine Matrixkonsolidierung, bei der sowohl nach der legalenStruktur als auch nach Segmenten konsolidiert wird, ermöglicht.

� Qualitative Daten, wie z.B. Forecastdaten und wichtige Risiken,Transaktionen und Akquisitionen müssen im Rahmen der Seg-mentberichterstattung an interne Stellen und an die Aktionäregeliefert werden.

� Die dezentralen Konzerneinheiten müssen in die Lage versetzt wer-den, Segmentinformationen in ihren externen Daten mitzuliefern.

Die oben genannten Punkte können dazu beitragen, die Transparenzgegenüber der Financial Community zu erhöhen. Unternehmen, dienachvollziehbare und detaillierte Segmentinformationen liefern, wer-den oft vom Markt belohnt. Neben einem besseren Rating kann sichdas auch in einem höheren Aktienkurs niederschlagen.

3.1.3 Erhöhte Datenqualität als Grundlage für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung

Investoren fordern Informationen mit hoher Qualität und Aussage-kraft. Nur mit verlässlichen und relevanten Informationen können siegute Allokationsentscheidungen im Rahmen ihres Aktienportfolios

Sandini Bib

55


treffen. Abweichungen durch qualitativ geringwertige Daten werdenseitens der Analysten bestraft und führen zu Kursabschlägen. HoheDatenqualität und Prognosefähigkeit entwickeln sich daher in zuneh-mendem Maße zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor der Unterneh-men. Auf Grund der verstärkten Kapitalmarktorientierung müssenUnternehmen intern über umfassende und zuverlässige Daten verfü-gen und diese extern bereitstellen.

Die Forderung nach einer höheren Datenqualität kann nur erfüllt wer-den, wenn Systeme, Prozesse und Aufbauorganisation entsprechendangepasst werden:

Eingebaute Qualitätssicherung: Durch Prozesse mit eingebauterQualitätssicherung (built-in quality), d.h. mit frühzeitiger Sicherstellungeines definierten Qualitätsniveaus etwa durch Validierungen, kann dieDatenqualität bei niedrigeren Kosten deutlich erhöht werden.

Standardisierung der Prozesse: Um in einem globalen, diversifizier-ten Konzern Datenflüsse mit durchgängig hoher Qualität zu garantie-ren, müssen neben den Inhalten verschiedene Prozesse (z.B. Anforde-rungsmanagement), Stammdaten (z.B. Konten und Währungskurse),Berichte, Validierungen und Schnittstellen durch unternehmensweiteRichtlinien und Vorgaben standardisiert werden.

Systemintegration: Die logische Integration der diversen Systemegarantiert eine unternehmensweite Datenkonsistenz und ist für dieErhöhung der Datenqualität von großer Bedeutung. Eine nicht integ-rierte Verfahrenslandschaft weist typischerweise einen niedrigenDatenqualitätsstand auf. Dieser ist bedingt durch Schnittstellenprob-leme, multiple Datenhaltung und daraus resultierende Inkonsistenzensowie oftmals durch manuelle Aktivitäten. Auch die Verfahrensbe-treuung wird durch ein integriertes System effizienter, was sich wie-derum auf die Datenqualität und die Kosten positiv auswirkt.

Systematische Analyse der Datenqualität der meldenden Ein-heiten: Wird die Qualität der Daten aus den meldenden Einheitenkonsequent und systematisch analysiert, können Unstimmigkeitenund systematische Abweichungen identifiziert und Maßnahmen zurQualitätsverbesserung zielgerichtet eingeleitet werden.

Der Aufwand, der in einem historisch gewachsenen Unternehmen fürdie Erhöhung der Datenqualität entsteht, wird oftmals unterschätzt.Im Rahmen der Einführung eines zentralen Management Informa-tionssystems bei der Lufthansa Cargo AG wurden die Vorsystemeangebunden, um eine gemeinsame Basis für Reporting und Analysebereitzustellen. Darüber hinaus wurden die Stammdaten vereinheit-

Sandini Bib


56

licht. Ein erstaunlich hoher Anteil von über 90% der Projektaufwen-dungen für Informationstechnologie musste dabei für die Datenkon-sistenz investiert werden.

3.1.4 Integration der Zusatzberichterstattung in den Abschlussprozess

Konzerne, die nach internationalen Rechnungslegungsstandards berich-ten, müssen sowohl bei Quartalsmeldungen als auch beim Jahresab-schluss eine Zusatzberichterstattung durch Footnotes gewährleisten.

Die rechtlichen Rahmenbedingungen der Zusatzberichterstattungwurden vor allem durch den Sarbanes-Oxley-Act und IFRS verschärft.Auch aktuelle Fälle, wie z.B. Worldcom, tragen dazu bei, dass in stär-kerem Umfang eine Offenlegung der Zusatzberichterstattung vomKonzern und den Vorständen gefordert wird.

Die nichtfinanziellen Berichtspflichten und -empfehlungen haben imZeitablauf stark zugenommen. Dadurch kann ein Teil der Informationen,die nicht in den traditionellen Rechenwerken enthalten sind, dennoch indie Unternehmensberichterstattung integriert werden. Diese Form derBerichterstattung hat jedoch überwiegend qualitativen Charakter.

Bisher wird die für den Abschluss notwendige Zusatzberichterstattungaber noch häufig über individuell entwickelte Informationssystemeabgewickelt, da bisher wenige Standardsoftwaresysteme in der Lagesind, eine integrierte Abbildung der Zusatzberichterstattung zuermöglichen. Aus Kosten- und Transparenzgründen sollte die bisheri-ge Standardsoftware daher erweitert werden, um diese Zusatzbericht-erstattung in den „normalen“ Abschlussprozess zu integrieren.

Eine Realisierung einer Zusatzberichterstattung ist in der Regel durchdie folgenden inhaltlichen Merkmale charakterisiert:

� Berücksichtigung unstrukturierter Daten, die sowohl qualitative alsauch quantitative Informationen enthalten,

� Erstellung von Informationen der Zusatzberichterstattung von allenmeldenden Einheiten parallel zum eigentlichen Abschlussprozess,

� Angleich der Verarbeitungsprozesse der Zusatzberichterstattungund der Abschlussberichterstattung (z.B. Konsolidierung undWährungsumrechnung),

� Einsatz von Tools, die inhaltliche Analysen ermöglichen – bisher wer-den noch vielfach aus Excel-Tabellen inhaltliche Elemente abgeleitet.

Sandini Bib

57


Möglich wird die Integration z.B. durch die Erfassung von Kommenta-ren bzw. Footnotes während des Konsolidierungsprozesses. Dabeiwerden von den dezentralen Einheiten Kommentare zu den monetä-ren Werten eingefügt. Dadurch wird die Zusatzberichterstattung inden Abschlussprozess integriert. Erfolgt der Prozess der Berichterstat-tung von Zusatzangaben nachgelagert oder nicht harmonisiert mitdem Abschlussprozess, so besteht ein potenzielles Risiko, dass Inkon-sistenzen zwischen Buchwerk und Zusatzinformation bestehen. Fer-ner würden möglicherweise unterschiedliche Verarbeitungsprozessefür die Weiterverarbeitung von quantitativen und qualitativen Infor-mationen ebenfalls zu Abweichungen auf Konzernebene führen, diezusätzlichen Klärungsbedarf hervorrufen.

Jedoch liegt der Fokus bei der Zusatzberichterstattung nicht in ersterLinie auf einer vergangenheitsbezogenen Ausrichtung. Vielmehr wirdeine Erweiterung um vorlaufende und zukunftsorientierte Indikatorenund Prognosen notwendig. Hierbei sollte die Perspektive des Manage-ments vermittelt werden, um dadurch als Investor die strategischeZielrichtung der Aktivitäten des Managements abschätzen zu können.

Für den Prozess der Informationsgewinnung dieser zukunftsorientier-ten qualitativen Informationen sollten im Unternehmens-Informa-tionssystem über Top-Down- und Bottom-Up-Prozesse die Forecast-und Plandaten um die jeweiligen Kommentare und Erläuterungenerweitert werden können. Denkbar sind auch freie Kommentierungenauf unterschiedlichen Ebenen der Unternehmensstruktur, z.B. im Rah-men einer SWOT-Analyse. Dabei ist darauf zu achten, dass dies miteinem möglichst geringen Zusatzaufwand für den Anwender verbun-den ist, und es keine merkbaren Auswirkungen auf die System-Perfor-mance gibt. Der Kommentierungsstatus pro organisatorischer Einheitmuss mittels einer Statusverwaltung verfolgbar sein.

Zur anschließenden Analyse der Kommentierungen und Zusatzbe-richterstattung müssen die bestehenden Informationssysteme, die fürZahlenwerte bereits multidimensionale Analysen zulassen, erweitertwerden. OLAP-Systeme, die bereits zur detaillierten Analyse von Zah-lenwerten eingesetzt werden, sind gut für diese Art von Analysegeeignet. Die Ad-hoc-Anpassung von Berichten ist dabei für denBenutzer einfach durchführbar. Sinnvoll wären auch Auswertungen,bei denen top-Down und bottom-Up erfasste Informationen gegen-übergestellt sind. Die Transparenz der Berichterstattung würdedadurch erheblich verbessert.

Sandini Bib


58

3.1.5 Harmonisierung von Plan- und Ist-Daten zur Messung der Zielerreichung

Viele Unternehmen greifen bei der Erfassung von Plandaten noch aufTabellenkalkulationsprodukte und Eigenentwicklungen zurück. Nebender geringen Transparenz und dem hohen Aufwand für die Mitarbeiterist diese Lösung durch eine heterogene Datenhaltung gekennzeichnet.

Die Ursache für diese ineffiziente Systemlandschaft liegt bei den meis-ten Unternehmen in den sehr komplexen Planungsprozessen. Strategi-sche und operative Planung, Top-Down- und Bottom-Up-Ansätze sowieverschiedene Planungszeitpunkte und -horizonte müssen gleichzeitigabgebildet werden. In einem großen Konzern führt dies zu beachtli-chen Datenmengen und zu einem enormen Koordinationsaufwand.

Nur durch die integrierte Erfassung von Plan- und Ist-Daten in einemSystem kann dieser Konflikt gelöst werden. Durch die zentrale Bereit-stellung der Planungsfunktionalität ist es wesentlich leichter, konzern-weite Standards zu implementieren und somit einheitliche undvergleichbare Plandaten zu ermitteln. Auch die Änderung der Planungs-prozesse, wie z.B. die Integration einer wertorientierten Planung, kannso relativ einfach realisiert werden. Die Kontrolle der Zielerreichungdurch den Vergleich zwischen Plan- und Ist-Daten und die Ableitungvon Maßnahmen rücken auf diese Weise in den Vordergrund der Pla-nung. Planungen mit beliebiger Granularität sind möglich. Sowohl diePlanung von Eckdaten als auch detaillierte Planungen lassen sich reali-sieren. Einige Unternehmen setzen inzwischen auch Frühwarnsystemeein, um eine Abweichung von Planwerten frühzeitig anzuzeigen. Diesist mit heterogener Datenhaltung kaum realisierbar. Gleiches gilt für dieAbstimmung zwischen strategischer und operativer Planung. Aus Studi-en ist hervorgegangen, dass in vielen Unternehmen die strategischenVorgaben nicht in der operativen Planung berücksichtigt werden. EineStrategieumsetzung bedingt jedoch die inhaltliche Abstimmung der

Coca-Cola hat bis 2001 die Finanzplanung noch hauptsächlich mitHilfe von individuellen MS-Excel-Dateien, in denen die Daten ausdem Hauptbuch manuell eingetragen wurden, durchgeführt. Pla-nungen wurden auf diese Weise unter Einbeziehung von 200 inter-nationalen Standorten durchgeführt. Neben der fehlerträchtigenmanuellen Dateneingabe gestalteten sich die Aktualisierung derDaten und das Reporting schwierig.

Quelle: SAP (2002)

Sandini Bib

59


operativen Planung, andernfalls werden langfristige Ziele ins Leeregeplant.

Bestehende Systeme müssen skaliert werden, um dem erhöhtenDatenvolumen durch die integrierte Erfassung von Plan- und Ist-DatenRechnung zu tragen. Neben einem höheren Datenaufkommen istauch mit einem wesentlich höheren Koordinationsaufwand zu rech-nen. Dieser besteht neben einer Statusüberwachung der dezentralenPlanungsprozesse in der Koordination der Zugriffe.

Planungsperioden müssen geöffnet und gesperrt sowie der Status derPlanung einzelner Einheiten zentral überwacht werden können. Gera-de bei gegenläufigen Top-Down- und Bottom-Up-Planungen ist dergleichzeitige Zugriff von vielen Mitarbeitern auf das System zu koordi-nieren. Es muss verhindert werden, dass zwei Anwender gleichzeitigdieselben Daten verändern oder auf Basis bereits veralteter Daten pla-nen. Mit Hilfe eines ausgeklügelten Berechtigungssystems sind Zugrif-fe Unbefugter auf sensible Informationen zu vermeiden.

Schließlich muss die Planungsanwendung gut wartbar sein. Beispiels-weise muss ein Unternehmen in der Lage sein, Anpassungen vonbetriebswirtschaftlichen Berechnungen kurzfristig im Planungssystemzu implementieren.

Zunehmend ist auch unterstützende Funktionalität gefragt, wie zumBeispiel die Integration der Planung in dynamische Simulations- undSzenario-Analysen sowie der Einsatz von Balanced Scorecards.

Coca-Cola setzt inzwischen ein System ein, das die Ist-Daten direktaus den Vorsystemen extrahiert. Jeder der 200 Standorte kann zumZweck der Planung und des Reportings auf das zentrale Systemzugreifen und automatisch die aktuellsten Informationen abrufen.Mit Hilfe von Simulationsrechnungen wird der Einfluss verschiede-ner Aktivitäten auf die Gewinn- und Verlustrechnung sowie auf dieBilanz ermittelt.

Quelle: SAP (2002)

Sandini Bib


60

3.2 Unterstützung der Unternehmenssteuerung durch wertorientierte Kennzahlen und Prozesse

Ziel des Shareholder-Value-Konzeptes ist es, den Wert eines Unterneh-mens für den Eigenkapitalgeber langfristig und nachhaltig zu maximie-ren. Kapitalmarktorientierte Unternehmen sind daher bemüht, dieWertsteigerung durch das Management möglichst transparent zugestalten. Über reine Ergebnisgrößen, wie z.B. den Umsatz, ist einePerformancemessung jedoch nicht möglich, da die Verzinsung desinvestierten Kapitals nicht sichergestellt werden kann. Dadurch kann eszu Fehlsteuerungen kommen.

Wertorientierte Kennzahlen hingegen messen den absoluten Betrag inGeldeinheiten, um den der Wert des Unternehmens in einer Periodegestiegen ist, und weisen eine hohe Korrelation mit dem Marktwertauf. Wertorientierte Kennzahlen sind daher in besonderem Maße fürdie Messung der Wertsteigerung geeignet. Im Folgenden soll vorge-stellt werden, wie die damit verbundene Wertorientierung des Unter-nehmens durch geeignete Softwaresysteme umgesetzt werden kann.

3.2.1 Effiziente Ausgestaltung der Finanzfunktion

Die Wertorientierung rückt immer mehr ins Blickfeld der Unterneh-menssteuerung. Neben dem WertschaffungsPotential innerhalb derFinanzfunktion kann weiterer Nutzen für Unternehmensbereicheaußerhalb der Finanzfunktion geschaffen werden. Dabei tritt die zen-trale Finanzabteilung eines Unternehmens als Dienstleister anderenStakeholdern gegenüber. Werthaltige Kennzahlen müssen dahernicht nur innerhalb sondern auch außerhalb des Unternehmens nach-vollziehbar sein. Das lässt sich nicht zuletzt durch einheitliche Berech-nungslogiken und eine zentrale Definition der Kennzahlen erreichen.

Die Ausgestaltung des Kennzahlensystems ist ein Qualitätsindikatorfür Steuerungsrelevanz und Kapitalmarktorientierung des Berichtswe-sens. Insbesondere der Einsatz von Kennzahlen, wie z.B. EconomicValue Added (EVA), Economic Profit (EP) oder Shareholder ValueAdded (SVA), ist ein wichtiger Indikator für angewandte Shareholder-Value-Orientierung. Der Bedarf an Kennzahlensystemen zur Steue-rung von Unternehmen steigt mit deren Größe und Komplexität an,da sich große Unternehmen nicht mehr einfach und ohne differen-zierte Auswertungen überblicken lassen.

Sandini Bib

61


Der Fokus der Finanzfunktion verlagert sich dadurch immer mehr zuwertschöpfenden Prozessen, d.h. zu Analyse und Controlling. DieSammlung und Aufbereitung von Informationen, also der operativeTeil der Finanzfunktion, wird in einem zunehmenden Maße überOutsourcing oder Shared Service Center ausgelagert. Der Finanzfunk-tion kommt bei der Verteilung der entscheidungsrelevanten Unter-nehmensdaten eine wichtige Rolle zu. Sie muss dafür Sorge tragen,dass der Zugriff auf aktuelle, relevante und konsistente Informationenzeitnah und in einer auf die Anwendergruppe zugeschnittenen Dar-stellungsform ermöglicht wird.

Eine effiziente Ausgestaltung der Finanzfunktion kann durch folgendeRealisierungsansätze der IT unterstützt werden:

� Einheitliche Berechnungslogik: Eine einheitliche Kennzahlener-mittlung sichert die Durchgängigkeit der Informationen und trägtzur Wertschaffung in der Finanzfunktion bei. Das kann durcheinen standardisierten Werte- und Informationsfluss von den Vor-systemen bis hin zu den Financial Statements realisiert werden.Dadurch werden Manipulationsmöglichkeiten und menschlicheFehler beim Umgang mit verdichteten Zahlen wesentlich reduziert,was die Transparenz und Qualität der Kennzahlen erhöht.

� Global definierte Kennzahlen: Eine inhaltlich definierte Kenn-zahl darf technisch nicht auf unterschiedliche Art und Weise gene-riert werden. Es muss gewährleistet werden, dass jeder betriebs-wirtschaftliche Prozess, der sich dieser Kennzahl bedient, inhaltlichund datentechnisch auf die gleiche Berechnungsvorschrift zugreift.Diese Konsistenzanforderung kann durch eine Data-Warehouse-Lösung realisiert werden. Als Grundsatz bedeutet das u.a. denAufbau eines unternehmensweiten Data-Warehouse-Layers, überden alle Daten laufen und verteilt werden oder in den die verschie-denen Datenflüsse als globales Data Warehouse münden. Dadurchwerden isolierte Insellösungen, wie z.B. lokal gespeicherte Kenn-zahlenwerte, wie sie in vielen Unternehmen bisher noch vorherr-schen, vermieden.

� Automatisierung von Prozessschritten: Der Abschlussprozesswird durch die automatische Anbindung von Vorsystemen an dasKonzernabschlusssystem unterstützt. Die Daten aus den Vorsyste-men werden in die entsprechende einheitliche Struktur transfor-miert und können so gemeinsam weiter verarbeitet werden.Besonderes Augenmerk gilt hier den Stammdaten. Für eine Auto-matisierung muss die Zuordnung der Objekte (Mapping) nach defi-

Sandini Bib


62

nierten – durchaus komplexen – Regeln ablaufen. Prozesse zumAbgleich von Bewegungsdaten werden auf diese Art und Weisereduziert und Fehlerquellen z.B. durch manuelle Datenübertra-gung weitgehend eliminiert. Effizienz und Qualität der Prozessewerden dadurch erhöht.

� Standardisierung von Plattformen: Von grundlegender Bedeu-tung ist ein unternehmensweit etabliertes IT-System, das jederzeitund für alle Beteiligten unabhängig vom Ort den Zugriff aufidentische Daten gewährleistet. Notwendig dafür ist die Verwen-dung aufeinander abgestimmter Softwaresysteme, unter anderemum Schnittstellenproblematiken zu vermeiden. Dadurch könnenInkonsistenzen und Kosten durch inkompatible Datenstrukturenund manuelle Datenübertragung reduziert werden.

� Extract once, deploy many (Mehrfachextraktion): Einbetriebswirtschaftlicher Sachverhalt darf nur eine Datenquellehaben. Die gleiche Kennzahl darf nur einmal im logischen Systemdefiniert sein, kann aber an mehreren Stellen verwendet werden.

3.2.2 Verstärkte Orientierung an den Anforderungen der Stakeholder

Die Reportingfunktion der Rechnungslegung muss sich flexibel an dieBedürfnisse der unterschiedlichen Stakeholdergruppen anpassen las-sen. Das Reporting richtet sich generell an drei Stakeholdergruppen:

� Management (des Konzerns, der Gesellschaften und der Segmen-te/Geschäftsfelder),

� Financial Community (Eigen- und Fremdkapitalgeber, institutionel-le Anleger, Analysten, SEC und andere Finanzbehörden etc.),

� Dritte (Kunden und andere Geschäftspartner).

Während das Management an zeitnahen Entscheidungsinforma-tionen interessiert ist, spielen für die Financial Community vor allemnachvollziehbare transparente Informationen eine große Rolle. Je„entfernter“ ein Stakeholder vom Unternehmen ist, desto wichtigerwird die Nachvollziehbarkeit und die grafische Aufbereitung der Infor-mationen. Während Analysten auch weniger verdichtete Informa-tionen interpretieren können, bietet sich für den „Kleinaktionär“ vorallem der aufbereitete Jahresbericht an. Auch intern müssen dieFinanzdaten mit zunehmender Hierarchiestufe stärker verdichtet und

Sandini Bib

63


aufbereitet werden. Während ein Controller die Möglichkeit zur wei-teren Analyse von Unternehmensdaten benötigt, möchte dieGeschäftsführung hingegen meist auf aggregiertes Datenmaterialzugreifen, um sich einen Überblick über die Finanzsituation desUnternehmens zu verschaffen.

Um das Vertrauen der Investoren zu gewinnen ist es wichtig, dass dasUnternehmen als vertrauenswürdig eingestuft wird. Das wird unteranderem durch die Transparenz bei der Kennzahlenberechnung undgute Forecast-Werte unterstützt. So sollte z.B. für die Wirtschaftsprü-fer und Finanzbehörden die Berechnung des EVA bis hin zu den ope-rativen Daten nachvollziehbar sein.

Bei der systemtechnischen Umsetzung der Orientierung an den Stake-holdern haben sich die folgenden Punkte als besonders relevanterwiesen:

� Vereinfachter Zugriff auf Finanzdaten: Langfristig ist es ins-besondere für stark internationalisierte bzw. diversifizierte Unter-nehmen notwendig, konsistente Finanzinformationen globalbereitzustellen, um die interne Entscheidungsunterstützung zugewährleisten. Die globale Bereitstellung kann dabei z.B. überindividualisierte Online-Auswertungen oder ein Finanzportalgeschehen, das verschiedene Quellen von Finanzinformationenunter einer einheitlichen Benutzeroberfläche zusammenfasst.

� Adressatengerechtes Reporting: Durch das Speichern derDaten in multidimensionalen Datenbanken lassen sich die Datennach verschiedenen Dimensionen auswerten und damit auch aufdie unterschiedlichen Bedürfnisse der Stakeholder zuschneiden.OLAP-Technologien ermöglichen ein zielgerichtetes Reporting.

� Flexibilisierung des Berichtswesens: Die Flexibilität der Berichteist mit entscheidend für die mögliche Detailtiefe der Auswertungund den Grad der Benutzerfreundlichkeit. Entscheidend ist dafürder Einsatz einer hochwertigen Technologie bei der Datenausga-be. In der Regel kann diese Anforderung durch den Einsatz vonData-Warehouse-Systemen erfüllt werden, die ein flexibles Repor-ting ermöglichen.

� Visualisierung operativer Werttreiber: Es ist wichtig, aus Kenn-zahlen zur Steuerung strategischer Geschäftseinheiten für jedeUnternehmensebene detaillierte operative Zwischenzielgrößenabzuleiten. Grafisch lassen sich die Zusammenhänge zwischenoperativen Werttreibern und der Top-Kennzahl in Werttreiberbäu-

Sandini Bib


64

men dokumentieren. Erfolgreiche wertorientierte Unternehmens-führung ist vom Anspruch also deutlich mehr, als die akribischeDefinition von Kennzahlensystemen. Diese sind notwendig, ummessen und vergüten zu können. Eine wirkliche Akzeptanz kannletztlich nur erreicht werden, wenn das wertorientierte Führungs-konzept durchgängig im Unternehmen und den einzelnen Einhei-ten installiert wird.

� Etablierung eines Unternehmens-Cockpits: Moderne Manage-ment-Informationssysteme stellen alle entscheidenden monetärenund nichtmonetären Kenngrößen des Unternehmens übersichtlichund entsprechend ihrer strategischen Bedeutung dar und eröffnengrafisch sehr viele Möglichkeiten zur Aufbereitung der Informatio-nen. Unterstützt wird diese Entwicklung durch die zunehmendeVerbreitung des ganzheitlichen Steuerungsansatzes der BalancedScorecard.

3.3 Schaffung erhöhter technischer Flexibilität in einem dynamischen Unternehmensumfeld

Wie bereits in Kapitel 2 ausgeführt, nimmt die Bedeutung der Fakto-ren Geschwindigkeit und Flexibilität im Berichtswesen auf Grundexterner und interner Anforderungen an die Konzernkonsolidierungund das Berichtswesen zu. Bei steigendem Informationsumfang undsich dynamisch wandelnden Unternehmen werden die Anforderun-gen an die Verfügbarkeit der Daten gleichzeitig immer größer. Nurdurch die Abstimmung der Informationstechnologie auf diese Anfor-derungen kann ein effizientes und effektives Berichtswesen gewähr-leistet werden. Bei der Umsetzung der Anforderungen wird zwischender Flexibilität bezüglich der Organisationsstruktur, der Flexibilität beider Erfassung sowie bei der Ausgabe unterschieden.

3.3.1 Flexibilität bezüglich der Organisationsstruktur

Unternehmen müssen sich flexibel an die Gegebenheiten des Marktesanpassen. Daher ist der Zu- und Abgang von Gesellschaften beinahean der Tagesordnung. Moderne Konsolidierungssysteme müssen dieMöglichkeit bieten, sich flexibel an sich ändernde Organisationsstruk-turen anpassen zu lassen, auch um rechtlich geforderte Restatementszu unterstützen. Technisch sind vor allem die folgenden Aspekte zuberücksichtigen:

Sandini Bib

65


� Standardisierung: Voraussetzung für die Flexibilität bezüglich derÄnderungen von Organisationsstrukturen sind standardisierte Pro-zesse und Strukturen. Dabei helfen u.a. die oben beschriebenenArchitekturoptionen. Bei organisatorischen Änderungen wird dieAnforderung gestellt, diese mit geringem Aufwand darstellen zukönnen. Das bedeutet z.B., dass neu zu integrierende und zu kon-solidierende Gesellschaften sowohl technisch als auch prozessualschnell und einfach integriert werden müssen. Auch dieses wirddurch ein bestimmtes Maß an Standardisierung (sowohl technischals auch betriebswirtschaftlich) unterstützt.

� Segmentspezifische Lösungen: Bei der unternehmensweitenVereinheitlichung der Abschlussprozesse hat sich in der Praxis derso genannte „Template-Ansatz“ bewährt. Idee ist es, zentral einGerüst bereitzustellen, das die wesentlichen Strukturen und Abläu-fe der Berichterstattung enthält, also eine Art kleinsten gemeinsa-men Nenner darstellt. Die Unternehmenseinheiten können sichdieses Templates bedienen und es um dezentrale Funktionenerweitern oder bei Bedarf auf ihre Belange anpassen. Vorteil istzum einen die Realisierung eines enormen EinsparPotentials,gepaart mit der Flexibilität zu Individualisierungen. Zum anderenentfallen Doppelentwicklungen, zentrale Änderungen könnenfrühzeitig berücksichtigt werden und die notwendige Standardisie-rung existiert neben der gewünschten Individualisierung. Die Rea-lisierung auf physisch getrennten Systemen ist dabei ebenso denk-bar wie die Implementierung auf demselben physischen System.Zu Bedenken ist hier lediglich: je stärker die physische Integration,desto höher wird der Anspruch an die IT-Verwaltung Die Nutzungwieder verwendbarer und regelmäßig aktualisierter Komponentenreduziert den Gesamtimplementierungs- sowie den Pflege- undWartungsaufwand erheblich. Gleichzeitig wird die Einhaltung vonUnternehmensstandards unterstützt.

� Flexible Plan-Szenarien: Auf inhaltlicher Ebene wird die flexibleAbbildung von Plan-Szenarien gefordert. Die Planung ist nur durchdie enge Verbindung mit der Konsolidierungslösung möglich. Inder Praxis erweist sich jedoch gerade der Prozess der Planung alslangwierig, da nur selten auf dieser hochverdichteten Ebenegeplant wird. Diese Werte ergeben sich in der Regel aus Einzelplä-nen. Die Überführung dieser Einzelpläne auf die Budgetplanungverstehen wir als vertikale Integration. Mit Hilfe moderner multidi-mensionaler Datenbanken gelingt diese vertikale Integration nichtnur im Plan, sondern auch in der Analyse von Ist-Daten. Das heißt,

Sandini Bib


66

man kann vom Geschäftsbereich bis auf die Artikelebene, vomProfitcenter bis zur Kostenstelle oder von der Position des Anlage-vermögens auf jede Investition navigieren.

� Vergleichbarkeit mit historischen Daten: OrganisatorischeÄnderungen werfen immer auch die Frage nach einer möglichenVergleichbarkeit mit historischen Daten auf. Flexibilität in diesemZusammenhang bedeutet nun, diese organisatorischen Änderun-gen schnell und einfach zu integrieren und eine Vergleichbarkeitherstellen zu können. Die Konsolidierungssoftware sollte imBereich der Stammdaten die zeitliche Änderung berücksichtigen.

3.3.2 Flexibilität bei der Erfassung

Bei der Datenerfassung muss sichergestellt werden, dass den Abtei-lungen die für sie am besten geeignete Erfassungsmöglichkeit ange-boten wird. Großen Einfluss auf Datenqualität und Prozessgeschwin-digkeit hat die Art der Datenübernahme aus operativen Vorsystemen.In vielen Unternehmen wird mit maschinellen Upload-Verfahren gear-beitet, allerdings werden die Daten in einigen Unternehmen noch perHand eingegeben.

Neben strukturierten Informationen nimmt die Relevanz unstrukturier-ter Inhalte zu. Finanzinformationen sind zunehmend in einem Kontextzu sehen, für welchen Kommentare erforderlich sind. Die Finanzabtei-lungen müssen in diesem Zusammenhang sicherstellen, dass die einge-setzten Systeme diese Kommentierungen darstellen und den Anwen-dern mit möglichst geringem Aufwand zur Verfügung stellen können.

Umsetzung durch IT:

� Eingabe von Kommentaren: Die Möglichkeit zur Eingabe vonnicht vorgegebenen Daten, z.B. Kommentaren für Red-FlagReports, Erläuterungen zur Geschäftsentwicklung usw., und auchvon unstrukturierten Daten muss bestehen; Realisierungsansatz:z.B. ADStar; Eingabe von Kommentierungen über Intranet; Ände-rungs-Historie

� Einbindung von Content Providern: „Externe“ Daten (ContentProvider) müssen automatisch eingebunden werden.

� Manuelle und maschinelle Schnittstellen: Individuelle Erfas-sungsmöglichkeiten müssen die Spezifika der einzelnen datenlie-fernden Gesellschaften abbilden können. Während Gesellschaf-ten, die sich schon lange im Konzernverbund befinden, in der

Sandini Bib

67


Regel bereits in das System integriert sind, also über maschinelleSchnittstellen angebunden sind, muss neu hinzugekommenenGesellschaften die Möglichkeit gegeben werden, die Daten übermanuelle Schnittstellen einzugeben.

� Schnelle Adaption an neue Erfassungslogiken: Neue Erfas-sungsmöglichkeiten, z.B. von neuen Gesellschaften, müssen flexi-bel integrierbar sein.

3.3.3 Flexibilität bei der Ausgabe

Die Flexibilität der Berichte ist mit entscheidend für die mögliche Detail-tiefe der Auswertung und den Grad der Benutzerfreundlichkeit. Darü-ber hinaus ist sie ein bedeutender Indikator für die Qualität der für dieDatenausgabe eingesetzten Technologie. Für die unterschiedlichenInformationsempfänger müssen die Informationen spezifisch aufberei-tet werden. Während auf den höheren Ebenen eher aggregierte Datennachgefragt werden, sind in der Buchhaltung weniger verdichteteDaten auf Transaktionsebene erforderlich (vgl. Abbildung 3.3).

Abbildung 3.3 Informationspyramide

An die schnelle Verfügbarkeit der Finanzdaten werden zunehmendhöhere Anforderungen gestellt. Dieser Trend ist bedingt durch diehohe Mobilität der Kapitalströme, die kurzen Produktzyklen in vielenBranchen, den steigenden Einfluss von Analysten und Fondsmana-gern und nicht zuletzt durch die von den jüngsten Bilanzskandalenverursachte Zurückhaltung vieler potenzieller Investoren. Werden

PerspektivenInformationslevel

Strategie

Transaktionsprozesse

Reporting &

Controlling

ERP ERP ERP ERP

Transaktionale Prozesse

• Externe Anforderungen

• Bottom-up

• Legal Einheiten

(Gesellschaften)

• Aktuelle Buchungsperiode

• Ergebnisgrößen (Ergebnis/

Kosten)

• Ist-Werte

• Vergangenheits- und

Gegenwartsorientiert

Strategie

• Management Anforderungen

• Top-down

• Verantwortungsbereiche

(Profit Center, Segmente)

• Zeitreihen (mehrere Perioden)

• DCF (Discounted Cash-flow)

• Planung und Forecast -

Informationen

• Zukunftsorientierung

Sandini Bib


68

Unternehmen den Anforderungen an das Berichtswesen nichtgerecht, so laufen sie Gefahr,

� im Wettbewerb um Kapital benachteiligt zu werden. Unterneh-men, die den beschriebenen Informationserfordernissen nachkom-men, werden von der Financial Community bevorzugt – sie erhal-ten einfacher und günstiger neues Kapital.

� die Performanz ihrer Geschäftsfelder nicht ausreichend analysierenzu können und unrentable Geschäftsfelder nicht rechtzeitig zuidentifizieren.

� sich das Benchmarking mit Mitbewerbern zu erschweren.

� mögliche Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen nicht zu rea-lisieren.

Umfangreiche Projekterfahrungen zeigen, dass die oben genanntenForderungen durch Lösungen der Informationstechnologie erfülltwerden können:

� Prozessoptimierung: Sichtbare Verbesserungen sind im BereichGeschwindigkeit der Abschlusserstellung bemerkbar, was größten-teils auf erfolgreiche Prozessoptimierung zurückzuführen ist.

� Möglichkeit zum Ad-Hoc-Reporting: Es besteht die Notwendig-keit von Ad-Hoc-Reporting auf Grund dynamischer Controllingan-forderungen (sich ändernde Inhalte selbst während der Abschlüsse).

� Abbildung dynamischer Strukturanpassungen: Insgesamtergab sich durch die dynamischen Strukturanpassungen die Not-wendigkeit einer weiteren Flexibilisierung des Berichtswesens, umbeispielsweise Änderungen des Konsolidierungskreises raschumsetzen zu können. Berichterstattungsinhalte, -prozesse und-termine von neu akquirierten Unternehmen müssen so schnellwie möglich an die Konzernstandards angepasst werden. Akquisi-tionen und Desinvestitionen im Rahmen der Diversifikation fordernzum einen die Bewertung von ganzen Unternehmensbereichen,zum anderen die Simulation der Auswirkungen auf das Unterneh-men. Die Finanzfunktion benötigt daher auf diesem Gebiet ausrei-chende Kenntnisse.

Sandini Bib

69

3.4 Allgemeine Prinzipien bei der Umsetzung

� Segmentinformationen: Investoren fordern umfangreiche, nachSegmenten und Regionen detaillierte Geschäftsberichte zur Über-prüfung des Geschäftserfolgs und zur Prognostizierung derzukünftigen Chancen und Risiken. Eine flexible Ausgabe solltezeitnahe Informationen über die finanzielle Lage der einzelnenSegmente bereitstellen. Insbesondere ist dies bei Ausgliederungenvon Segmenten von großer Bedeutung.

� Erweiterung der Analysefähigkeiten: Die Analysefähigkeitwird durch Drill-Down, Slice&Dice aber auch ABC-Analysen, Zeit-reihendarstellungen etc. erweitert.

� Schnelle Verbreitung des Reportings: Über Push-Dienste undFinanzportale können aktuelle Finanzinformationen zeitnah zurVerfügung gestellt werden. So kann gewährleistet werden, dasszeitkritische Finanzinformationen die Financial Community recht-zeitig erreichen.

3.4 Allgemeine Prinzipien bei der Umsetzung

Bisher wurden in diesem Kapitel Lösungsansätze vorgestellt, die zei-gen, wie die Anforderungen der Finanzfunktion umgesetzt werdenkönnen. Im Folgenden soll auf die Realisierung der Lösungsansätzeeingegangen werden. Folgende Prinzipien und Prämissen bei der Ein-richtung einer Reporting- und Konsolidierungslösung haben sich inder Praxis bewährt:

� Nähe zum Herstellerstandard: Bei der Realisierung für Repor-ting- und Konsolidierungslösungen empfiehlt es sich, eine Stan-dardsoftware einzusetzen. Dadurch wird gewährleistet, dass aktu-elle Trends bereits in dieser Softwarelösung berücksichtigt sind.Außerdem wird die Software in regelmäßigen Abständen vomSoftwarehersteller aktualisiert. Es empfiehlt sich aus diesemGrund, möglichst nah am Herstellerstandard zu bleiben und wenigkundenspezifische Modifikationen vorzunehmen. Dadurch kannbei regelmäßigen Aktualisierungen der Aufwand für die Migrationder spezifischen Erweiterungen möglichst gering gehalten werden.

� Eine Quelle für den Sachverhalt: Oft werden in einem Unter-nehmen die Daten in unterschiedlichen Vorsystemen gehalten. Esist häufig zu beobachten, dass z.B. die Kosten- und Volumendateneiner Gesellschaft in unterschiedlichen Systemen vorliegen. Einemangelnde Harmonisierung durch inkonsistente Strukturen und

Sandini Bib


70

Stammdaten ist die Folge. Daher ist es anzustreben, für einenbetriebswirtschaftlichen Sachverhalt genau eine betriebswirt-schaftliche Quelle zu identifizieren. Dadurch können Harmonisie-rungsprobleme verhindert und infolgedessen die Datenqualitäterhöht und der Abstimmungsaufwand reduziert werden.

� Nur eine Datenflussrichtung: Reporting- und Konsolidierungslö-sungen enthalten in der Regel verdichtete Daten auf einem höherenAggregationsniveau. Um eine hohe Datenqualität zu gewährleisten,ist es erforderlich, einen eindeutigen Wertefluss von den transaktio-nalen Daten zu den verdichteten Daten zu realisieren. Schlüsselun-gen, Allokationen sowie manuelle Eingriffe in den Datenbestand desData Warehouse erfüllen diese Prämissen in der Regel nicht und füh-ren zu Inkonsistenzen. Eine eindeutige Datenflussrichtung führt zumehr Transparenz im Controllingprozess.

� Aggregation nach oben: Der Informationsbedarf der Stake-holder im Unternehmen weicht zwischen den Abteilungen starkvoneinander ab. Dies muss bei der Realisierung von Reportinglö-sungen berücksichtigt werden. Es empfiehlt sich daher, die Reali-sierung entlang einer Informationspyramide auszurichten, bei derdie auf den entsprechenden Stufen benötigte Informationstiefeder Informationsempfänger abgebildet wird. Hierbei sollte dasPrinzip der eindeutigen Aggregation von den detaillierten transak-tionalen Daten bis hin zu verdichteten Controllinginformationenangewandt werden. Eine Ausnahme von diesem Prinzip stellen diePlanungs- und Forecastprozesse dar, bei denen in der Regel aufaggregiertem Niveau gemeldet wird.

� Durchgängigkeit: In der Unternehmenspraxis ist an vielen Stellenzu beobachten, dass Informationen aus den transaktionalen Syste-men in separaten Anwendungen (z.B. Excel, Access) bearbeitetwerden. Dieaufbereiteten Daten werden dann wiederum in einerseparaten Reportinglösung weiterverarbeitet. Dieses Vorgehenbirgt mehrere Nachteile in sich, wie z.B. mangelnde Transparenz,Nachvollziehbarkeit und Mehraufwand. Moderne Unternehmenachten daher auf durchgängige Prozesse, in denen Medienbrücheim Wertefluss weitgehend eliminiert werden.

Sandini Bib

71

4 Das Konzept Business Consolidation (SEM-BCS)

Die Anforderungen an eine moderne Konsolidierung sind in den letz-ten Jahren erheblich umfangreicher und komplexer geworden:Schlagworte wie parallele Wertansätze, internationale Rechnungsle-gung sowie Sarbanes-Oxley-Act müssen sich heute in der eingesetz-ten Konsolidierungssoftware widerspiegeln. Durch das zunehmendeZusammenwachsen der internen und externen Berichterstattung ent-stehen neue Anforderungen an eine Konsolidierungssoftware. Dabeimüssen auch die von außen an die Unternehmen herangetragenenAnforderungen an Transparenz, Qualität, Dynamik, Flexibilität undWertorientierung umgesetzt werden.

SAP bietet mit dem Modul EC-CS1 ein Konsolidierungssystem an, wel-ches für mittelkomplexe Konsolidierungen gut geeignet ist. Durch dieneue SAP-Technologie, die durch das SAP-BW-Business Warehousegeschaffen wurde, wird das R/3 basierte Modul EC-CS in das BW-basierte Modul SEM-BCS (Business Consolidation System) überführt.Auf Grund der flexiblen Gestaltungsräume insbesondere bei der

1. EC-CS = Enterprise Controlling–Consolidation System

Blatt 24

Kap. 1, 2 Kap. 3 Kap. 4, 5, 6 Kap. 7

Transparenz

Dynamik

Wert-

orientierung


Berichterstattung

Segmentbericht-

erstattung

Zusatzbericht-

erstattung

Architektur

Datenmodell

Stammdaten

Date

nü

bern

ah

me

Ko

nso

lidie

run

g Dynamik

Transparenz

Wert-

orientierung

Berechtigungswesen

Konsolidierungs-

monitor

Rep

ortin

g

Kennzahlen

Effizienz

Stakeholder-

orientierung

Organisation

Flexibilität

Sandini Bib

Kapitel 4 – Das Konzept Business Consolidation (SEM-BCS)

72

Datenmodellierung kann das SEM-BCS für heutige komplexe Konsoli-dierungs- und Reporting-Anforderungen eingesetzt werden.

Die hierfür notwendigen Voraussetzungen sowie die Gestaltungs-möglichkeiten sind Gegenstand dieses Kapitels. Es konzentriert sichauf die wichtigsten Funktionalitäten im SEM-BCS und deren techni-schen Besonderheiten, welche sich insbesondere durch den Einsatzvon BW als Basis für die Datenhaltung ergeben.

BCS ist zentraler Bestandteil des SEM-Moduls. (vgl. Abbildung 4.1).Als Grundlage der Ausführungen in diesem Kapitel dient die SEM-BCSVersion 4.0.

Abbildung 4.1 BCS im Rahmen von SAP SEM

4.1 Historie

In der Berichterstattung erlaubte der Einsatz von Großrechnertechno-logie zunächst nur eine zentrale elektronische Datenhaltung. Bei die-ser Technologie mussten die voneinander getrennten dezentralen Pro-

SAP BW

SEM

Strategic

Enterprise

Management

SRMStakeholder

Relationship

Management

CPMCorporate

Performance

Monitor

BICBusiness

Information

Collection

BPSBusiness

Planning and

Simulation

BCSBusiness

Consolidation

Konsolidierung

Überwachung

strategischer Ziele

Kommunikation

mit Stakeholdern

Informations-

beschaffung

Strategische Planung

und Simulation

Datenintegration zwischen

den Komponenten

Funktionale Integration

zwischen Komponenten

Sandini Bib

73

4.1 Historie

zessbeteiligten Informationen an die Zentrale übermitteln. DieseInstanz gab die Informationen nach Erhalt zentral und manuell in dasSystem ein. Die Weiterentwicklungen auf Basis der Client-Server-Tech-nologie zeichneten sich durch die unmittelbare Erfassung der Repor-ting-Daten in den dezentralen Einheiten aus. Für die Konsolidierungder Daten war dennoch der Versand an eine zentrale Stelle notwen-dig. Zusätzlich mussten die jeweiligen Anwendungsprogramme(Applikationen) an die dezentralen Einheiten versendet werden.

Nachdem auch die Netzstabilität und Übertragungssicherheit gewähr-leistet war, verlagerte sich mit der Einführung des Internets dieIT-Landschaft in den weltweit agierenden Konzernen rasch von derClient-Server-Technologie auf eine virtuelle Inter-/Intranet-basierteInfrastruktur. Mit einer derartigen Infrastruktur eröffneten sich für dieUnternehmen neue Möglichkeiten, um zahlreiche Prozesse undVerfahren erheblich effizienter zu gestalten.

SAP stellt seit einigen Jahren mit R/3 eine betriebswirtschaftliche Soft-ware zur Verfügung, die auf einer mehrstufigen Client-Server-Archi-tektur aufbaut. Als Ergänzung zu SAP R/3 wurden 1998 von der SAPAG die so genannten New Dimension Products eingeführt. Die Basisder New Dimension Products ist ein skalierbares Data Warehouse, dasSAP BW, mit dem sich unternehmenswichtige Daten für die Entschei-dungsebene erfassen, aufbereiten und analysieren lassen. SAP BWstellt eine moderne Architektur für die Zusammenführung mehrererAnwendungen, Datenbanken und -quellen innerhalb eines Unterneh-mens zur Verfügung.

Das bisherige Konsolidierungssystem EC-CS basiert auf dem R/3. DasSEM-BCS basiert auf dem BW und verfügt damit über effizientereMöglichkeiten beim Datenmanagement sowie über eine höhere Flexi-bilität im Reporting (vgl. Abbildung 4.2).

So können beispielsweise im SEM-BCS Datenmodellerweiterungen vor-genommen und dadurch mehr Kundenspezifika in der Konsolidierungabgebildet werden. Durch die Flexibilität werden funktionale Erweite-rungen der Konsolidierung, wie z.B. der Konsolidierung über zweiDimensionen – Matrixkonsolidierug – möglich. Ferner ermöglicht dasBW durch die Definition von kundenspezifischem Business-Contentauch den Einsatz von dezentralen Templates. Diese Templates sinddezentrale Kopien des zentralen Systems, die aber regelmäßig mit Busi-ness-Logik und Stammdaten von der Zentrale versorgt werden.

Sandini Bib


74

Abbildung 4.2 Übergang der Konsolidierungsanwendungen FI-LC, EC-CS und SEM-BCS

4.2 Erklärung grundlegender Begriffe

Im Folgenden stellen wir Ihnen grundlegende Begriffe des SEM-BCSsowie des BW als Grundlage für das SEM-BCS vor. Dadurch möchtenwir Ihnen das Verständnis der folgenden Kapitel erleichtern.

Merkmal

Merkmale sind Ordnungsbegriffe, wie z.B. Geschäftsjahr, Periode,Position, Gesellschaft, Geschäftsfeld oder Region. Merkmale gebenKlassifizierungsmöglichkeiten des Datenbestands vor. Die Stamm-daten sind die zulässigen Werte eines Merkmals, die so genanntenMerkmalswerte. Diese sind diskrete Bezeichnungen, z.B. für dasMerkmal Geschäftsjahr 2004, 2005 etc.

Merkmalsattribute

Merkmalsattribute sind Felder in der Stammdatentabelle, die Zusatz-informationen zu einem Merkmal angeben (z.B. die Artikelgruppeeines Artikels).

Kennzahl

Kennzahlen bestehen aus Werten oder Mengen, wie Umsatz, fixeKosten, Absatzmenge oder Anzahl der Mitarbeiter. Es besteht die

SEM 20A ... 30B 31A 31B 3.2 4.0

R/3 31X 40B 45B ... 46C R/3 Enterprise

SEM-BCS

EC-CS

FI-LC

Upgrade BW-basedR/3-based

1:1 + Reporting Migration

Mainstream

maintenance

Development

Migration

Sandini Bib

75


Möglichkeit, berechnete (abgeleitete) Kennzahlen zu definieren.Derartige Kennzahlen lassen sich durch eine Formel aus den Kenn-zahlen eines InfoCubes berechnen. Beispiele für abgeleitete Kenn-zahlen sind „Umsatz pro Mitarbeiter“, „Abweichung in Prozent“ oder„Deckungsbeitrag“.

Dimension

Konzerndaten lassen sich auf vielfache Weise analysieren. Es hängtvon den Informationsbedürfnissen des jeweiligen Betrachters ab, auswelcher Perspektive ein vorhandener Datenbestand untersucht wer-den soll. Umsatzzahlen können beispielsweise nach Zeit, Region oderGeschäftsfeldern aufgeschlüsselt werden. Diese unterschiedlichenSichtweisen auf einen Datenbestand werden als Dimensionenbezeichnet. Technisch gesehen gruppiert eine Dimension inhaltlichzusammengehörende Ordnungsbegriffe (Merkmale) unter einemgemeinsamen Oberbegriff.

Hierarchie

Für die Analyse von Finanzdaten aus Sicht einer bestimmten Dimen-sion werden verschiedene Detaillierungsstufen benötigt. Die Dimen-sion Organisation wird beispielsweise in Region, Land sowie Gesell-schaft eingeteilt. Diese eindeutige Zuordnung und Gruppierung vonElementen zu einem stärker aggregierten Element lässt sich in Formvon Hierarchien darstellen. Auf einem Merkmal können mehrere alter-native Hierarchien definiert und parallel verwendet werden. DasMerkmal Organisationsstruktur ist z.B. in einer geographischen Hier-archie nach Kontinenten, Ländern etc. oder in einer alternativengesellschaftsrechtlichen Hierarchie nach Teilkonzernen und Gesell-schaften abbildbar. Finanzdaten werden über die Hierarchiestufenaggregiert bzw. konsolidiert, um dann auf den korrespondierendenorganisatorischen Hierarchiestufen eines Konzerns die Grundlage fürManagement-Entscheidungen zu bilden.

Matrixorganisation

Mit dem SEM-BCS kann in einer zweidimensionalen Konsolidierungs-matrix simultan mehrere Sichten (z.B. legale Struktur und Geschäfts-felder) in einer Konsolidierungsstruktur verarbeitet und konsolidiertwerden. Jede dieser Verarbeitungen führt bei Durchrechnung bis zurStufe Welt letztlich zu einem identischen Weltabschluss des Konzerns.

Sandini Bib


76

Consolidation Unit Combination (CUC)

Bei der Konsolidierung über zwei Dimensionen ergeben sich Schnitt-punkte aus Konsolidierungseinheiten. Diese werden als CUC bezeich-net und bilden die kleinsten Einheiten, die Meldedaten liefern können.Die CUC beschreiben die gültigen Kombinationsmöglichkeiten aus denDimensionen des Merkmals Konsolidierungseinheit (z.B. legale Konsoli-dierungseinheiten und Geschäftsfelder (vgl. Abbildung 4.3).

Abbildung 4.3 Matrixkonsolidierung

Kontierungstyp

Der Kontierungstyp ist eine Spezifizierung der Unterkontierungen, diezur Durchführung der Konsolidierungsmaßnahmen erforderlich sind. Fürjede Position wird über den Kontierungstyp festgelegt, welche Unter-kontierungen geführt werden sollen. Bei Forderungs- und Verbindlich-keitspositionen ist z.B. die Unterkontierung von Partnereinheiten erfor-derlich, um eine Schuldenkonsolidierung durchführen zu können.

Kontierungsebene

Durch das Konzept der Kontierungsebenen wird der Datenbestandnach inhaltlichen Gesichtspunkten gegliedert. Dazu werden unterSEM-BCS die Kontierungsebenen 00 bis 30 mit unterschiedlicherSemantik bereitgestellt.

Geschäftsfelder

KE 1

KE 2

GF 1

Ko

nso

lid

ieru

ng

s-

ein

heit

en

CUC:

Consolidation Unit Combination

Matrixorganisation

Welt

Welt

GF 2

Sandini Bib

77


Auf Kontierungsebene 00 werden die Meldedaten der einzelnen Kon-solidierungseinheiten erfasst. Auf Grund von Konzernrichtlinien oderKonzernbewertungsvorschriften kann es erforderlich sein, Anpassun-gen an den Meldedaten der Konsolidierungseinheiten vorzunehmen.Dafür stehen die Ebenen 01 bis 10 zur Verfügung. Das Ergebnis aufEbene 10 ist die Handelsbilanz II.

Auf den Ebenen 11 bis einschließlich 20 werden Buchungen auf Kon-solidierungskreisebene vorgenommen. In den Datensätzen wirdsowohl die Konsolidierungseinheit als auch die Partnereinheit kon-tiert. Daher muss bei jeder Buchung der Konsolidierungspartner imKreis angeben werden, um die jeweilige Konzernaufrechnung vor-nehmen zu können. Im Reporting gelten die Datensätze in allen Kon-solidierungskreisen, in denen sowohl die Konsolidierungseinheit alsauch die Partnereinheit enthalten ist.

Die Ebenen 21 bis 30 stehen für kreisspezifische Konsolidierungs-buchungen zur Verfügung. Das heißt es muss explizit ein Konsolidie-rungskreis festgelegt werden, auf dem die Buchungen ausgeführtwerden. Auf Ebene 30 liegen die konsolidierten Meldedaten vor.

InfoObject

Daten werden im SAP BW zu elementaren Informationseinheiten, denso genannten InfoObjects, zusammengefasst. Diese betriebswirt-schaftlichen Auswertungsobjekte können sowohl Kennzahlen, wieUmsatz, Rendite, Lagerumschlagshäufigkeit etc. als auch technische,zeitliche oder allgemeine Merkmale, wie Kunde, Lieferant oder Pro-dukt sein.

InfoSource

Eine InfoSource beschreibt die Menge aller verfügbaren Daten zueinem Geschäftsvorfall oder zu einer Art von Geschäftsvorfällen (z.B.Kostenstellenrechnung). Sie ist also eine zu einer Einheit zusammen-gefasste Menge von logisch zusammengehörenden Informationen(InfoObjects). InfoSources können Bewegungsdaten und/oder Stamm-daten (Attribute, Texte und Hierarchien) umfassen. Die Struktur einerInfoSource wird über die so genannte Kommunikationsstruktur darge-stellt.

Sandini Bib


78

Business-Content des SEM-BCS

Der Business-Content des SEM-BCS bietet eine vorkonfigurierteUmgebung einer typischen Konsolidierungsanwendung. Es werdenbestimmte notwendige Merkmale für die Konsolidierung, wie Posi-tion, Konsolidierungseinheit, Geschäftsjahr vordefiniert.

SEM-BCS

Anwender profitieren vom mitgelieferten Business-Content. Die Objek-te können sowohl direkt verwendet als auch angepasst werden oder alsVorlage für die selbst erstellte Konsolidierungsanwendung dienen.

ODS-Objekt

In ODS-Objekten (Operational Data Store) werden die nicht aggregier-ten Detaildaten der Vorsysteme physisch gespeichert. Diese Detail-daten bilden somit die permanente Grundlage für die aggregiertenDaten der InfoCubes. Im Gegensatz zur mehrdimensionalen Daten-ablage bei InfoCubes werden die Daten in ODS-Objekten in transpa-renten, flachen Datenbanktabellen abgelegt. ODS-Objekte ermögli-chen einen Delta-Upload sowie eine Fortschreibung von Daten inInfoCubes oder in weitere ODS-Objekte z.B. für zusätzliche Berech-nungen von Daten. Der Vorteil von ODS-Objekten besteht darin, dassjederzeit wieder auf die originären Quelldaten zugegriffen werdenkann, ohne diese erneut aus dem Quellsystem laden zu müssen.Zudem können die Quelldaten aufbereitet werden, bevor sie in einenInfoCube weiter übertragen werden.

InfoCube

Die zentralen Datenbestände im SAP BW, jeweils bestehend aus einerdefinierten Anzahl relationaler Tabellen, werden als InfoCubes („Wür-fel“) bezeichnet. Sie beziehen ihre Daten aus den InfoSources und bil-den die Grundlage für multidimensionale Analysen und Berichte. Info-Cubes sind in der Regel bestimmten betriebswirtschaftlichenSachverhalten zugeordnet, z.B. den Reporting- oder Plandaten.

Datenbasis

Die Datenbasis ist ein neuer Begriff im SEM-BCS. Sie bildet die Grund-lage für das Datenmodell der Konsolidierung, das im SEM-BCS gegen-über dem EC-CS weitergehende Flexibilität hinsichtlich zusätzlicher

Sandini Bib

79


Konsolidierungsmerkmale bietet. Sie legt die Merkmale und Kennzah-len sowie deren Rolle für die Konsolidierung fest.

Die Datenstrukturen der Konsolidierung bieten die erforderliche Flexi-bilität, um z.B. den konsolidierten Umsatz nach Kundengruppen,Regionen, Produktgruppen oder Vertriebswegen zu analysieren.

Konsolidierungsgebiet

Ein Konsolidierungsgebiet ermöglicht das Ausblenden oder Fixiereneinzelner Merkmale der Datenbasis. Durch das Anlegen mehrererKonsolidierungsgebiete können verschiedene Merkmalskombinatio-nen realisiert werden. Um z.B. die Rechnungslegungsstandards US-GAAP bzw. HGB abzubilden wird das Merkmal Positionsplan fixiert,damit die unterschiedlichen Positionspläne voneinander getrennt wer-den können.

Query

Eine Query ist eine Datenbank-Abfrage auf einem InfoProvider (Info-Cube oder ODS-Objekt). Dabei wird eine Auswahl von Merkmalenund Kennzahlen (InfoObjects) mittels Drag&Drop-Funktionalitätzusammengestellt. Durch Selektion (Filter) von freien Merkmalen undder Definition von Zeilen und Spalten wird eine spezielle Sicht auf dieDaten (Query View) festgelegt. Das Resultat ist folglich eine Teilmengeder Daten des InfoCubes. Diese gespeicherte Abfrage wird als Grund-lage für Datenanalyse und Reporting verwendet.

Aggregat

Das SAP BW kann als globaler Informationspool große Datenvolumi-na2 in einzelnen InfoCubes enthalten. Folglich können Performanz-probleme in Form von erhöhten Zugriffs- und Auswertungszeiten auf-treten. Zudem benötigen typische Anwenderberichte in der Regelnicht die im InfoCube vorhandene Detaillierung. Eine Optimierungkann durch eine Verdichtung der zur Abfrage selektierten Datenerreicht werden. Dieses Prinzip ist im SAP BW mit Hilfe so genannterAggregate realisiert. Durch die Verdichtung über Merkmale oderDimensionen können die Daten mit einem geringeren Detaillierungs-grad zu Aggregaten summiert werden. Technisch gesehen handelt essich bei Aggregaten somit um eigene InfoCubes, die den Datenbe-stand in geringerer Granularität abbilden.

2. Nach SAP-Angaben werden momentan Systeme im Tera-Byte-Bereich betrieben.

Sandini Bib


80

Bei der Verarbeitung einer Datenbankabfrage (Query) wird bei jedemNavigationsschritt geprüft, ob für eine entsprechende Merkmals- undFilterkombination ein passendes Aggregat vorhanden ist. Wird keingeeignetes Aggregat gefunden, greift der Prozessor automatisch aufden originären InfoCube zu, sodass der Bericht in jedem Fall vollstän-dig angezeigt wird. Sind mehrere mögliche Aggregate vorhanden,wird automatisch das Aggregat mit dem kleinsten Datenvolumen ver-wendet, da dieses am schnellsten verarbeitet werden kann.

Drill-down / Drill-up (Roll-up)

Unter Drill-down versteht man den Vorgang, Daten einer bestimmtenHierarchieebene systematisch über eine oder mehrere Detaillierungs-stufen weiter zu verfeinern. So werden – ausgehend von einem gerin-gen Detaillierungsgrad – Daten entlang der Hierarchiestufen bis zumgrößtmöglichen Detaillierungsgrad (z.B. Kostenstelle) in Einzelwertezerlegt. Genau umgekehrt verhält es sich beim Drill-up (Roll-up). Hier-bei navigieren Anwender über die vorhandenen Hierarchiestufen vonsehr detaillierten zu mehr und mehr verdichteten Daten.

Slice&Dice

Beim Slice&Dice werden aus multidimensionalen Datenwürfeln einzel-ne Scheiben „herausgeschnitten“ (vgl. Abbildung 4.4). Es wird alsoeine Sicht auf eine bestimmte Ebene (Slice) des Datenwürfels gebildet.Dabei versteht man unter Slicing die Entnahme und Analyse einerbeliebigen Teilmenge von Daten eines Datenwürfels. Es können alleverfügbaren Merkmale miteinander kombiniert werden.

Abbildung 4.4 Slice&Dice

Geschäftsfeld

Posi

tionen

Le

ga

le E

inh

eit

GF 1 GF 2 GF 3

Umsatz

Umsatzkosten

Ergebnis

USA

Kanada

• USA

• GF 3

• Ergebnis

Mexiko

Sandini Bib

81


Dicing ist die Betrachtung der Daten aus unterschiedlichen Perspektivenmit unterschiedlichen Kombinationen von Elementen der Dimensionen.Anders ausgedrückt kann die durch das Slicing erzeugte Sicht auf denDatenbestand mittels Dice gedreht werden. Durch Slice&Dice kann derAnwender abhängig von seiner Funktion im Unternehmen den jeweilsfür ihn relevanten Datenausschnitt aus dem Datenbestand herausfil-tern. So ist für den CFO eines Konzerns die umfassende Konzernsichtmaßgebend, der für eine bestimmte Region verantwortliche Mitarbeiterder Abteilung Rechnungswesen dagegen benötigt zu Analysezweckendie Einschränkung auf seine Region. Der Vorstand eines Geschäftsfel-des wiederum wertet die Daten für sein Geschäftsfeld aus.

Navigationsattribute

Um Attribute in der Query selektieren zu können, ist es notwendig,diese als Navigationsattribute zu definieren.

OLTP

OLTP (Online Transaction Processing) bedeutet, dass die operativenDaten an zentraler Stelle transaktionsbezogen verarbeitet werden.OLTP ist optimiert für das Erzeugen, Ändern und Suchen von einzel-nen Datensätzen. Eine Folge von Transaktionen wird auf einem ent-fernten Server nacheinander abgearbeitet, während der Client dieOnline-Verbindung hält und auf die Fertigstellung wartet. OLTP wirdvor allem bei der Echtzeit-Dateneingabe durch verschiedene Anwen-der und in verschiedenen Software-Modulen eingesetzt.

OLAP

Der Begriff OLAP (Online Analytical Processing) wird synonym verwen-det für Analysen in multidimensionalen Datenbeständen. Umfangrei-che Datenbestände können in der Regel auf aggregiertem Niveau per-formant dargestellt und ausgewertet werden. Neben der Möglichkeitdes parallelen (Online-)Zugriffs mehrerer Anwender können die Datenrollengerecht dargestellt und analysiert werden. Somit lassen sich denindividuellen Bedürfnissen des jeweiligen Nutzers entsprechend mehre-re Dimensionen (wie z.B. Position, Konsolidierungseinheit, Geschäfts-feld etc.) gleichzeitig untersuchen. Dazu wird die betriebswirtschaft-liche Fragestellung in einer so genannten Query formuliert, in der dieerforderlichen Kennzahlen und Merkmale festgelegt werden. Die auseiner Query in Form einer Kreuztabelle ausgegebenen Daten dienen beiBedarf als Basis für tiefer gehende Analysen.

Sandini Bib


82

Abbildung 4.5 zeigt, wie aus einem InfoCube mittels OLAP ein zwei-dimensionaler Bericht erzeugt werden kann. Im Beispiel ist der Info-Cube bereits nach Periode und Jahr aggregiert. Die weitere Einschrän-kung auf eine einzelne Gesellschaft findet im dargestellten OLAP-Schritt statt.

Abbildung 4.5 Erzeugung eines zweidimensionalen Berichts aus mehrdimen-sionalen Daten (InfoCube) mittels OLAP

ROLAP

Bei ROLAP (Relational OLAP) werden multidimensionale Definitionenund die entsprechenden Detaildaten getrennt voneinander abgelegt:Während Letztere in der relationalen Datenbank verbleiben, sind dieDefinitionen Bestandteil des InfoCubes. Der Vorteil dieses Verfahrensliegt in der Begrenzung des Speicherbedarfs für die InfoCubes, vonNachteil ist allerdings die höhere Zugriffszeit bei zunehmendemUmfang des InfoCubes.

3-Schichten-Architektur des BW / SEM

Die Datenhaltung (1. Schicht) bildet die Grundlage dieser Data-Ware-house-Lösung (vgl. Abbildung 4.6). Daten werden aus verschiedenenQuellen gesammelt und in einer Datenbank abgespeichert bevor sieim nächsten Schritt aufbereitet und zusammengefasst werden kön-nen. SAP BW berücksichtigt den betriebswirtschaftlichen Hintergrundder vom Quellsystem gelieferten Daten und besitzt bereits vordefinier-te Strukturen. Das SAP Business Information Warehouse ermöglichtdie Auswertung von Daten sowohl aus operativen R/3-Applikationenals auch aus beliebigen anderen betriebswirtschaftlichen Anwendun-gen. Darüber hinaus können Daten aus externen Quellen (Datenban-

Datenhaltung

GS

1

GS

2

GS

3

GS

4

GS

5

GS

n

Position 1

Position 2

Position 3

Position 4

Position 5

Position n

Bericht

Position 1 100 3500

Position 2 200 5540

Position 3 144 46

Position 4 51 264

Position 5 351 364

GF 1 GF 2

Periode/Jahr 05/2004Gesellschaft GS 3

GF 2

GF 3

GF 1

GF n

Sandini Bib

83


ken, Online-Diensten, Internet u.a.) extrahiert bzw. integriert undanalysiert werden.

Die Applikationsschicht (2. Schicht) des SAP BW basiert auf dem OLAP-Prozessor. Dieser ermöglicht den Zugriff auf InfoCubes, die eine fokus-sierte Betrachtungsweise von betriebswirtschaftlichen Zusammenhän-gen darstellen. Des Weiteren kann der Durchgriff auf ODS-Objekte,PSA und OLTP-Systeme (SAP R/3) über Drill-down-Pfade mittels desOLAP-Prozessors erfolgen. Somit ermöglicht der OLAP-Prozessor dieanalytische Aufbereitung großer Mengen operativer und historischerDaten.

Eine dritte Schicht in der Architektur des BW bildet der Business Explo-rer mit seinen Reporting-Werkzeugen. Die Auswertung der in denInfoCubes gespeicherten Daten erfolgt in dieser Präsentationsschichtmit Hilfe so genannter Queries. Eine Query besteht aus Kombinatio-nen von Merkmalen und Kennzahlen, die strukturiert zur Definitionder Abfrage verwendet werden. Daten werden mit dem SAP-BWReportingwerkzeug BEx im Excel und im Web angezeigt. Darauf auf-bauend erfolgt die Berichterstellung schnell und komfortabel.

Abbildung 4.6 3-Schichten-Architektur des BW / SEM

Sandini Bib


84

4.3 Architektur

4.3.1 Bestandteile der SEM-BCS Architektur

Die Architektur des SEM-BCS Systems besteht im Wesentlichen ausden folgenden Komponenten (vgl. Abbildung 4.7):

� Dokumenten-ODS: Das Dokumenten ODS speichert die Doku-mente und Stornobuchungen.

� Multiple ODS für zusätzliche Finanzdaten: Diese ODS spei-chern zusätzliche Daten für die Kapitalkonsolidierung (z.B. Beteili-gung, Goodwill) und die Zwischenergebniseliminierung in denVorräten.

� Transaktionaler TXCube: Der transaktionale Cube stellt die Basisfür die Konsolidierung dar. Auf diesem Cube wird das SEM-BCSausgeführt.

� Stammdaten: Stammdaten werden sowohl im BW als auch imSEM-BCS vorgehalten. Die Synchronisation der Daten wird vonSEM-BCS verwaltet.

� Virtueller ReportingCube: Der virtuelle Cube enthält keine phy-sischen Daten sondern liest die Daten aus dem transaktionalenCube heraus, um sie anschließend über Queries auszuwerten undfür das Reporting aufzubereiten.

� Reporting: Das Reporting wird über den Business Explorer des BWbzw. über das Webreporting realisiert.

4.3.2 Datenhaltung

Wesentlich für das technische Verständnis der Unterschiede zwischenR/3-basierter und BW-basierter Konsolidierung ist neben der unter-schiedlichen Basis-Architektur die Unterscheidung zwischen demKonzept eines relationalen Datenmodells gegenüber einem multi-dimensionalen Datenmodell.

Während das relationale Datenmodell auf die schnelle schreibendeund transaktionale Verarbeitung großer Datenmengen ausgerichtetist, liegen die Stärken einer OLAP-Anwendung im schnellen lesendenZugriff von sehr großen Datenmengen.

Sandini Bib

85

4.3 Architektur

Abbildung 4.7 Bestandteile der SEM-BCS-Architektur

Im relationalen Datenmodell werden Daten in zweidimensionalenTabellen (Relationen) mit einer festen Anzahl von Spalten und beliebigvielen Zeilen dargestellt. Die Reihenfolge der Zeilen und Spalten spieltkeine Rolle. Allerdings sind relationale Systeme zur Speicherung undDatenmanipulation (wie z.B. der zur Änderung der Stammdaten) gro-ßer Datenmengen nicht mehr optimal geeignet. Eine effizientereDatenhaltung wird daher benötigt.

Blatt 31

SEM-BCS

Quellsysteme

ExtraktorExtraktor

Fremd

systemSAP

Virtueller

Reporting

Cube

Belege

Stammdaten

- Positionen

- Bewegungen

- Unterkontierungen

- Konseinheiten

- Geschäftsfelder

Zusätzliche

Finanzdaten

COI

Equity

Andere

I/U

BExReport

BEx WebApplication

Reporting

TX

Cube

Sandini Bib


86

Als Datenmodell liegt dem BW das so genannte „Erweiterte Starsche-ma“ zugrunde, welches in Verbindung mit dem OLAP-Prozessor mul-tidimensionale Datenzugriffe auf den relationalen Datenbestandermöglicht und somit den Zugriff auf den Datenbestand für die jewei-lige Abfrage optimiert.

Die Faktentabelle enthält Kennzahlen auf der untersten, nicht aggre-gierten Ebene. Die umgebenden Dimensionstabellen enthalten dieMerkmale, nach denen die Kennzahlen ausgewertet werden können.Technisch gesehen gruppiert eine Dimension inhaltlich zusammenge-hörige Ordnungsbegriffe (so genannte Merkmale) unter einengemeinsamen Oberbegriff. Merkmale sind Ordnungsbegriffe wie z.B.Geschäftsjahr, Periode oder Position. Sie geben Klassifizierungsmög-lichkeiten des Datenbestands vor. Stammdaten sind die zulässigenWerte eines Merkmals, die so genannten Merkmalswerte, z.B.Geschäftsjahr 2003, 2004 etc.

Konzerndaten lassen sich dadurch auf vielfältige Weise analysieren.Zum Anzeigen der Daten muss aus der multidimensionalen Datenhal-tung ein zweidimensionaler Bericht erstellt werden. So können z.B.Umsätze nach Zeit, Region, Kunden oder Geschäftsfelder betrachtetwerden.

4.3.3 Datenströme

Weil SAP-BW für das SEM-BCS sowohl zur Speicherung als auch zurAufbereitung der Konsolidierungsdaten eingesetzt wird, ist es wich-tig, sich Klarheit über die Datenströme zwischen den Architekturbau-steinen zu verschaffen. Einem Datenstrom ist immer ein InfoProviderim BW zugeordnet. Dies kann entweder ein InfoCube oder ein ODSsein. Der Datenstrom legt weiterhin fest, in welchem System dieDaten gehalten werden. Das Ziel des Datenstroms muss dabei nichtnotwendigerweise ein BW-Objekt auf dem lokalen Server sein, son-dern kann über eine RFC-Verbindung3 auf einen entfernten Rechner(Testsystem) verweisen.

Der Datenstrom für die Summensätze legt die Grundlage für dieDatenbasis und damit für das Datenmodell. In dem zugeordnetenInfoCube werden die Bewegungsdaten als Endstände der Konten

3. RFC = Aufruf eines Funktionsbausteins, der in einem anderen System als das aufrufen-de Programm läuft. Möglich sind Verbindungen zwischen verschiedenen SAP-Syste-men oder zwischen einem SAP- und einem Fremdsystem. Unterschieden werden syn-chrone, asynchrone und transaktionale Funktionsaufrufe.

Sandini Bib

87

4.3 Architektur

(Summensatz) abgelegt. Für die Buchungsbelege ist ein weitererDatenstrom erforderlich, der in diesem Fall auf ein ODS-Objekt zeigt.Die Belege, die hier gespeichert werden, enthalten zusätzliche Merk-male, wie Belegnummer, Benutzer, Text und Buchungsdatum, um alleBuchungen lückenlos zu dokumentieren.

Weiterhin werden für diverse Zusatzmeldedaten Datenströme benö-tigt. Dies sind beispielsweise ODS-Objekte für die Goodwill- oderBeteiligungsentwicklung. Zusatzmeldedaten werden benötigt, damitdetaillierte Informationen gespeichert werden können, die notwendigsind, um Konsolidierungsbuchungen an den Bewegungsdaten vorzu-nehmen (etwa Beteiligungsprozentsätze). Eine Auflistung einigerwichtiger Datenströme für Zusatzmeldedaten ist der folgenden Tabel-le zu entnehmen.

Tabelle 4.1 Wichtige Datenströme des SEM-BCS

Da das Datenmodell über die Datenstrom-Summensätze festgelegtist, kann die Struktur der ODS-Objekte für die Belege und Zusatzmel-dedaten direkt aus der Struktur des InfoCubes für die Summensätzeabgeleitet werden. Das System bietet hier eine Hilfestellung, indem esdie passenden BW-Objekte generieren kann. So ist sichergestellt, dassdie verschiedenen Datenströme kongruent sind.

Datenstrom Beschreibung

Summensätze Cube für die Summensätze

Belege ODS für Einzelposten

Bestandsdaten Zusatzmeldedaten für Zwischenergebniseliminierung

Lieferdaten Zusatzmeldedaten für Zwischenergebniseliminierung

Beteiligungen Kapkons: Zusatzmeldedaten für die Beteiligungen

Kapital Kapkons: Zusatzmeldedaten für das Kapital

Ergebnis Kapkons: Zusatzmeldedaten Ergebnisse für Konsoli-dierung ‚at equity’

Goodwill Kapkons: Zusatzmeldedaten für die Goodwill

Vorgangsnummern Verwaltung der Kapkonsvorgänge

Vorgangsreihenfolge Reihenfolge der Kapkonsvorgänge

Sandini Bib


88

Zusätzlich zu den Datenströmen für die Belege und Zusatzmeldedatenbenötigt das System Datenströme mit virtuellen InfoCubes für dasReporting. Diese virtuellen InfoCubes enthalten selbst keine Daten,sondern lediglich eine Selektionslogik und eine „Verbindung“ zumrealen Datenstrom, aus dem er seine Daten zieht. Auch diese virtuel-len InfoCubes für das Reporting kann das System automatisch gene-rieren, weil sie denselben Aufbau wie die Originärobjekte haben.

4.3.4 Vergleich zwischen der EC-CS- und der SEM-BCS-Architektur

Das beschriebene Konzept der Datenströme in SEM–BCS unterschei-det sich sehr stark von der Struktur des R/3-basierten Vorgängers.Während unter R/3 die Daten in fest vorgegebenen Tabellen gespei-chert wurden, erlaubt die flexiblere Architektur des BW, Daten in ver-schiedenen Strukturen und in verschiedenen Systemen zu speichern.An die Stelle der ECMCT-Tabelle für Summensätze und der ECMCA-Tabelle für Belege tritt nun der TXCube und das Dokumenten ODS(vgl. Abbildung 4.8).

Abbildung 4.8 Vergleich zwischen der EC-CS- und der SEM-BCS-Architektur

EC-CS R/3 Architektur SEM-BCS Architektur

Da

ten

ha

ltu

ng

ECMCT

BelegeSummen-

sätze

Dars

tell

un

g

Virtueller

Reporting

Cube

Belege

Stammdaten

- Positionen

- Bewegungen

- Unterkontierungen

- Konseinheiten

- Geschäftsfelder

Zusätzliche

Finanzdaten

COI

Equity

Andere

I/U

BExReport

BEx WebApplication

Report

Writer

Report

Painter

Da

ten

ha

ltu

ng

Zusatzmelde-/

Stammdaten

TF-Tab. ECMCA

TX

Cube

Sandini Bib

89

4.3 Architektur

Hier zeigt sich noch einmal, dass der Fokus des BW-Systems auf einerflexiblen Ausgabe der Daten liegt, während sich die fest vorgegebe-nen Tabellen des R/3-Systems für die eingabeorientierte Verarbeitunggroßer Datenmengen eignen.

SEM-BCS verwendet im Unterschied zu EC-CS das SAP-Basis-System derVersion 6.3 und zur Datenspeicherung die generische Plattform das SAPBusiness Information Warehouse (BW), wodurch hohe Ansprüche an dieFlexibilität erfüllt werden können. Es ergeben sich eine Reihe von Unter-schieden gegenüber der Architektur des R/3 Systems:

� Der Einsatz des BW als Data Warehouse ermöglicht eine flexibleErweiterung des SEM-BCS-Datenmodells um unternehmensspezi-fische Merkmale und stellt eine effiziente Infrastruktur zur Haltungund Übertragung von Stamm- und Bewegungsdaten zur Verfü-gung.

� Durch die Möglichkeit der Aggregatbildung sowie der Nutzungvon Partitionierungen ergeben sich zusätzliche Möglichkeiten, diePerformance von Berichten zu steigern.

� Softwarekomponenten sind auf Grund der deutlich erweitertenNutzung des objektorientierten Programmiermodells (ABAP Objects)robuster und für andere Applikationen wieder verwendbar.

� Das EC-CS bietet derzeit gegenüber dem SEM-BCS noch Vorteilebei der Definition von manuellen Erfassungsmöglichkeiten z.B.durch Offline- Erfassungstools und die Nutzung von Active Excelfür die manuelle Erfassung.

� Hinsichtlich der Verarbeitungsfunktionalität bietet das SEM-BCSVorteile bei der Wiederverwendung von definierten Verarbeitungs-bausteinen sowie der Möglichkeit der mehrdimensionalen Konso-lidierung.

� Erweiterte Skalierungsmöglichkeiten erlauben eine flexible Vertei-lung der Komponenten BW und SEM-BCS.

� Durch den Einsatz des BW als Basis für das SEM-BCS kann imGegensatz zum EC-CS von einer Template-Architektur Gebrauchgemacht werden.

Tabelle 4.2 gibt einen ersten Überblick über Stärken bzw. Schwächendes SEM-BCS als Nachfolger des EC-CS:

Sandini Bib


90

Tabelle 4.2 Anwendungsarchitektur des EC-CS und des SEM-BCS

4.4 Datenbasis und Datenmodell Die Datenbasis stellt die Grundlage für das Datenmodell der Konsolidie-rung dar. Sie legt die Merkmale und Kennzahlen sowie deren Rolle für dieKonsolidierung fest. Im Vergleich zum EC-CS, wo ein festgelegtes Daten-modell vorgegeben war, besteht im SEM-BCS die Möglichkeit, sehr flexi-bel Kundenspezifika im Datenmodell abzubilden (vgl. Abb. 4.9).

Abbildung 4.9 Unterschiedliche Datenmodelle EC-CS und SEM-BCS

Kriterien EC-CS SEM-BCS

Eingabe ++ +

Verarbeitung +/- +

Ausgabe +/- ++

Performance +/- +/-

Skalierbarkeit - +

Datenmodell +/- ++

Stammdaten +/- +

EC-CS SEM-BCS

EC-CS

Standard-Felder

Sicht

5 Zusatzfelder

Version

Geschäftsjahr

Periode

Konsolidierungseinheit

Position

Unterkontierung

Partner

...

...

Zuf. 1

Zuf. 2

Zuf. 3

Zuf. 4

Zuf. 5

BCS-Bussines

Content

Datenbasis

Erweiterungs-

möglichkeiten BCS


Version

Geschäftsjahr

Periode

Konsolidierungseinheit

Geschäftsfeld

Position

Partnereinheit

Partner Geschäftsfeld

Land

Produkt

Materialgruppe

Debitor

Kreditor

...

...

...

Matrix-

organ.

...

Sandini Bib

91

4.4 Datenbasis und Datenmodell

Die damit verbundene Flexibilität bietet mehrere Vorteile. Zum einenwird dadurch eine Integration mit anderen SEM-Modulen ermöglicht(z.B. die Integration zwischen Reporting und Planung). Des Weiterenwird die Verwendung von Templates unterstützt. Dadurch werden dieAnforderungen einzelner Anwendergruppen bei der Konsolidierungtrotz einer zentralen Architektur berücksichtigt (siehe Kapitel 6).

Im EC-CS war es möglich, genau fünf Zusatzfelder zu definieren. ImSEM-BCS ist diese Limitierung aufgehoben und es können wesentlichmehr zusätzliche Merkmale definiert werden, um unternehmensspe-zifische Konsolidierungsanforderungen abzubilden.

Rollenkonzept

Die Rolle gibt dem BW-Merkmal einen betriebswirtschaftlichen Sinnbezüglich seiner Verwendung in der Konsolidierung. Die Menge derverschiedenen Rollen kann in fest vom System vorgegebene Rollen undkundenspezifische (optionale) Rollen unterschieden werden, die flexibelfür die Anforderungen des Kunden verwendet werden können.

Bei fest vorgegebenen Rollen handelt es sich in der Regel um techni-sche Kontierungen, wie Belegarten und Kontierungsebenen, die dasSystem benötigt, um den Buchungsstoff zu unterscheiden.

Für kundenspezifische Anforderungen stehen vor allem die RollenVersion, Unterkontierung und Konsolidierungseinheit sowie die Ver-wendung von Attributen zur Verfügung. In Tabelle 4.3 wird ein Aus-zug aus den wichtigsten Rollen dargestellt.

Rolle Bedeutung

Version Möglichkeit, alternative Konsolidierungen in Form von Simulationen, Planungen, Restatements etc. parallel zur Konsolidierung der Ist-Daten vorzunehmen

Konsolidierungs-einheit

Kleinstes Element der Konzernstruktur, auf dessen Basis eine Konsolidierung durchgeführt werden kann

Konsolidierungskreis Beliebige Zusammenfassung von mehreren Konsoli-dierungseinheiten und/oder Konsolidierungskrei-sen für die Konsolidierung und das Reporting

Partnereinheit Konsolidierungseinheit, mit der die betrachtete Konsolidierungseinheit in Geschäftsbeziehung steht; Kontierung der Partnereinheit in den Konsoli-dierungsdaten stellt eine der Unterkontierungen im Konsolidierungssystem dar

Sandini Bib


92

Tabelle 4.3 Wesentliche Rollen des SEM-BCS (Auszug)

Position Position = Basis von Erfassung, Buchung und Aus-wertung innerhalb der Konsolidierung; Eigenschaf-ten einer Position werden im Konsolidierungssys-tem durch Angaben zu Positionsart, Positionsverwendung, Positionstyp, Vorzeichen und Kontierungstyp bestimmt

Unterkontierung Merkmal, durch das die Werte des Merkmals Positi-on weiter differenziert („aufgerissen“) werden kön-nen. (z.B. Partnereinheit, Zugangsperiode etc.)

Bewegungsart Mittel, mit dem Positionen in ihrer Entwicklung angezeigt werden können (z.B. die Entwicklung des Anlagevermögens vom Anfangsbestand zum Endbestand)

Zugangsjahr/Periode Geschäftsjahr, in dem der Anlagenzugang erfolgt ist

Periode Einheit, um ein Geschäftsjahr zeitlich zu gliedern

Geschäftsjahr In der Regel ein Zeitraum von zwölf Monaten, für den das Unternehmen regelmäßig seine Inventur und Bilanz zu erstellen hat

Geschäftsjahres-variante

Mittel, mit dem der Zusammenhang zwischen Kalenderjahr und Geschäftsjahr hergestellt wird; Geschäftsjahresvariante legt fest, aus wie vielen Perioden und Sonderperioden ein Geschäftsjahr besteht, und wie das System die zugehörigen Buchungsperioden bestimmt

Belegart Möglichkeit, den Konsolidierungsbuchungen bestimmte Eigenschaften mitzugeben, insbesonde-re bezüglich der Verbuchung in der Datenbank, der Behandlung latenter Steuern und der zu führenden Währungen; Möglichkeit für Konsolidierungsmaß-nahmen eigene Belegarten zu verwenden, welche in Auswertungen und Validierungen berücksichtigt werden können

Kontierungsebene Über Kontierungsebenen werden u.a. folgende Buchungen voneinander unterschieden: Korrektur-buchungen an Meldedaten, Anpassungsbuchun-gen, Konsolidierungsbuchungen.

Rolle Bedeutung

Sandini Bib

93


Attribute

SEM-BCS unterstützt seit Version 4.0 die Möglichkeit, InfoObjects denMerkmalen als Attribute zuzuordnen. Die Ausprägung eines Merk-mals kann somit über Attribute genauer spezifiziert werden. Anwen-dungsbeispiele für Attribute sind regionale Zuordnungen für Konsoli-dierungseinheiten durch ISO-Codes. Das Attribut kann an zwei Stellenverwendet werden. Erstens kann die Konsolidierungslogik etwa inden Umgliederungen dieses Attribut auswerten und ggf. die weiterenVerarbeitungsschritte davon abhängig machen. Im Fall des ISO-Codeswäre es z.B. möglich, die Verarbeitung auf die Gesellschaft einesbestimmten Landes oder einer Region einzuschränken. Zweitens kön-nen die Attribute für Auswertungen nutzbar gemacht werden, dasheißt, im Reporting kann über die Regionen und Länder navigiert wer-den, ohne dass hierfür eine zusätzliche Gesellschaftshierarchiegepflegt werden muss. Das Konzept der Attribute sorgt damit für eineFlexibilität des SEM-BCS, die es erlaubt, individuelle Sachverhalte indas Konsolidierungssystem einzubringen.


Auf den ersten Blick ist das Konsolidierungsgebiet am ehesten mitdem Konzept der Sichten in EC-CS vergleichbar. Allerdings bot EC-CSmit dem Positionsplan ein weiteres starkes Unterscheidungsmerkmal– jegliches Customizing war positionsplanabhängig. Somit tritt dasKonsolidierungsgebiet eher an die Stelle von Sicht und Positionsplan.Eine einfache Übertragung des alten Konzepts auf das neue System istjedoch nicht möglich.

Das Konsolidierungsgebiet ist immer fest einer Datenbasis zugeord-net. Wenn mehrere Konsolidierungsgebiete auf einer Datenbasis ver-wendet werden, müssen sich die Konsolidierungsgebiete in mindes-tens einem Merkmal voneinander unterscheiden. Dies wird über einenfest vorgegebenen Wert für ein Merkmal mit der Rolle Version (z.B.Rechnungslegung) erreicht.

Im Konsolidierungsgebiet wird die Auswahl der Merkmale und Kenn-zahlen gemäß der Datenbasis nochmals mit den zugeordneten Rollendargestellt, und es besteht die Möglichkeit, weitere Angaben zu deneinzelnen Merkmalen vorzunehmen. So besteht etwa die Möglichkeit,ein Merkmal wie Positionsplan in einem Konsolidierungsgebiet zufixieren um verschiedene Rechnungslegungsstandards über die dazu-gehörigen Positionspläne zu trennen. Darüber hinaus können Merk-male der Datenbasis ausgeblendet werden.

BCS4.0BCS4.0

BCSBCS

Sandini Bib


94

Abbildung 4.10 stellt den Zusammenhang zwischen den Komponen-ten Merkmal, Rolle, Konsolidierungsgebiet und Datenbasis dar.

Abbildung 4.10 Zusammenhang Datenbasis, Merkmal, Rolle

An drei Beispielen sollen das Rollenkonzept und die damit verbunde-nen erweiterten Konsolidierungsmöglichkeiten des SEM-BCS nähererläutert werden:

� Rolle „Konsolidierungseinheit“

� Rolle „Version“

� Rolle „Unterkontierung“

1. Rolle „Konsolidierungseinheit“

Tabelle 4.4 Konsolidierungseinheit

Die Rolle Konsolidierungseinheit dient dem Aufbau einer Konsolidie-rungsmatrix. SEM-BCS bietet die Möglichkeit, mehrere Merkmale mitden gleichen Eigenschaften der Konsolidierungseinheiten zu verse-hen. Dadurch ist es möglich, eine Matrix-Organisation abzubilden undfür jedes Merkmal gleiche Konsolidierungsfunktionalitäten anzuwen-den. Beispielsweise wird der Rolle Konsolidierungseinheit das Merk-mal Konseinheit und das Merkmal Geschäftsfeld zugeordnet (vgl.

Rolle Merkmale

Konsolidierungseinheit 1. Konseinheit (Gesellschaft)

2. Geschäftsfeld

Datenmodell


Vom Konsolidierungsgebiet

abhängig sind:

Konsolidierungsmethoden /

Konsolidierungsmaßnahmen

Positions- / Kontenplan

Rolle

Version (oblig.)

KonsEinheit (oblig.)

KonsKreis (oblig.)

KonsEinheit (oblig.)

Position (oblig)

Datenbasis

Merkmal

Version

KonsEinheit

KonsKreis

Partnereinheit

Konto

...

Sandini Bib

95


Abbildung 4.11). Analog dazu ist es erforderlich, auch die entspre-chenden Partnerinformationen (Partner-Konsolidierungseinheit, Part-ner-Geschäftsfeld) zuzuordnen.

Abbildung 4.11 Rolle Konsolidierungseinheit

Eine sinnvolle Verwendung der Matrixkonsolidierung ist nur danngegeben, wenn sich Mehrfachzuordnungen in der Matrix befinden.Sobald aus einem Merkmal auf das andere geschlossen werden kann,ist die Verwendung einer Matrix nicht sinnvoll und durch Aufbau einerNebenhierarchie zu ersetzen. Beispielsweise kann bei der Verwen-dung von legaler Einheit und Land auf eine Matrix verzichtet werden,da die legale Einheit fest einem Land zugeordnet ist.

Auf diesen Sachverhalt wird auch deshalb so deutlich hingewiesen, dabei der Verwendung der Matrixkonsolidierung eine deutlich höhereKomplexität bei der Verarbeitung sowie der Stammdatenpflege inKauf genommen werden muss. Diese ergibt sich aus der konsequen-ten Umsetzung des Matrixprinzips, das sich durch das gesamte SEM-BCS zieht. Konsolidierungseinheiten und Konsolidierungskreise erlan-gen erst durch die zusätzliche Angabe der jeweiligen Geschäftsfeld-und Geschäftsfeldkreis-Information Gültigkeit. Nur so kann das Sys-tem korrekte Ergebnisse für beide Merkmale der Matrix errechnen(siehe auch Kapitel 6.2).

Geschäftsfelder

KE 1

KE 2

GF 1

Ko

nso

lid

ieru

ng

s-

ein

heit

en

CUC:

Consolidation Unit Combination

Rolle Konsolidierungseinheit

Welt

Welt

GF 2

PraxisTipp

PraxisTipp

Sandini Bib


96

2. Rolle „Version“

Tabelle 4.5 Version

Das von EC-CS bekannte Konzept der Versionen existiert weiterhinauch unter SEM-BCS. SEM-BCS bietet die Möglichkeit, mehrere Merk-male wie „Versionen“ zu behandeln, indem ihnen die Rolle Versionzugeordnet wird. Zum Laden, Konsolidieren und Auswerten ist einegeeignete gültige Kombination der Merkmale mit der Rolle Versioneinzustellen.

So dient etwa das Merkmal Datenkategorie der Unterscheidung zwi-schen Plan- und Ist-Zahlen, während das Merkmal Rechnungslegung zwi-schen verschiedenen Rechnungslegungsstandards, wie z.B. US-GAAPoder IAS, unterscheidet. Die zulässigen Kombinationen aus Datenkatego-rien und Rechnungslegungsstandards werden im System angelegt.Gegenüber EC-CS bietet sich folglich eine Versionsverwaltung, die eserlaubt, schnell auf sich verändernde Anforderungen einzugehen.

Neben dem Versionskonzept können die Anforderungen an dasReporting oft auch über die Verwendung von Konsolidierungsgebie-ten abgebildet werden (vgl. Abbildung 4.12). Bei der Verwendungvon Konsolidierungsgebieten und Versionen sind die folgenden Punk-te zu beachten:

� Pro Konsolidierungsgebiet kann nur ein Positionsplan verwendetwerden.

� Customizingeinstellungen können nicht in verschiedenen Konsoli-dierungsgebieten, wohl aber in verschiedenen Versionen verwen-det werden.

� Über die speziellen Versionen des Versionskonzepts kann innerhalbeines Konsolidierungsgebietes zwischen Versionen referenziertwerden, was eine doppelte Pflege gleicher Einstellungen überflüs-sig macht.

Rolle Merkmale

Version 1. Datenkategorie

2. Rechnungslegung

PraxisTipp

PraxisTipp

Sandini Bib

97


Abbildung 4.12 Zusammenhang zwischen Datenbasis und Konsolidierungsgebiet

3. Rolle „Unterkontierung“

Unterkontierungen bieten Zusatzinformationen zu einer Buchung. ImSEM-BCS dienen hierzu beliebig viele Merkmale, die über das BW fle-xibel definiert werden. Neben den technischen Unterkontierungenwie Belegart und Kontierungsebene zählt hierzu die Bewegungskenn-ziffer (Unterposition). Jeder Position ist ein Kontierungstyp zugeord-net. Dieser legt fest, welche Unterkontierungen zu der Positiongeführt werden. So würde über den Kontierungstyp beispielsweisefestgelegt, dass die Bilanzposition „Forderungen gegen Unternehmenim Konzern“ stets mit einer Bewegungskennziffer gebucht wird(„Mussaufriss“). Dadurch wird im Rahmen der Konsolidierung diesekonzerninterne Verflechtung korrekt herausgerechnet. Die Unterkon-tierungen finden in Berichten und Konsolidierungsschritten Verwen-dung und erleichtern die Analyse des Datenbestands.

Während im EC-CS nur fünf kundendefinierte Merkmale für Unter-kontierungen gewählt werden konnten, bietet das SEM-BCS einehöhere Flexibilität in der Wahl von Unterkontierungen für Länder, Pro-fit Center usw. Beim Design und der Festlegung der Zahl der Unter-kontierungen ist zu beachten, dass sich zusätzliche Unterkontierun-gen auf die Performance auswirken. Empfehlenswert ist an dieserStelle die Verwendung von Attributen, die eine höhere Flexibilitätgewährleisten ohne die Performance zu stark einzuschränken.

Datenbasis

Konsolidierungsgebiet 1 Konsolidierungsgebiet 2

Version 1

Version 2

Versions-

übergreifende

Einstellungen

Spezielle

Einstellungen

innerhalb der

Version

Version 3

BCSBCS

Sandini Bib


98

4.5 Stammdaten

Stammdaten definieren die möglichen Ausprägungen von Merkma-len. Entsprechend werden die wesentlichen Eigenschaften der Orga-nisation und der Betriebswirtschaft eines Unternehmens festgelegt.Daher bilden sie die Basis für das Konsolidierungssystem und habengroßen Einfluss auf Funktionalität und Wartbarkeit des Systems. Bei-spielsweise hat die Anzahl der Ebenen in einer Organisationshierar-chie Einfluss auf die möglichen Darstellungsarten eines Unterneh-mens einerseits und auf die spätere Pflege und Wartung des Systemsandererseits. Zu den Stammdaten im SEM-BCS zählen die Konsolidie-rungseinheiten, die Positionspläne sowie Unterkontierungen, wie z.B.Bewegungsarten, Unterpositionen, usw. Alle Stammdaten könnenhierarchisch gegliedert werden. Dies wird im Datenmodell des SEM-BCS eingestellt. Im Folgenden werden die Stammdaten Organisa-tionsstruktur und Positionsplan vorgestellt.

Abbildung der Organisationsstruktur

Grundeinheit einer Organisationsstruktur war im EC-CS die Konsoli-dierungseinheit. Auf dieser kleinsten Einheit wurden die konsolidie-rungsrelevanten Informationen hinterlegt. Im SEM-BCS ist es möglich,diese Abbildung der Organisationsstruktur beizubehalten. Hierfürwird der Rolle Konsolidierungseinheit nur das Merkmal Konseinheitzugeordnet. Diese Form der Abbildung wird häufig von Unternehmenmit einer geringen Anzahl an Konsolidierungseinheiten angewandt.

BCS bietet durch das Rollen-Konzept neue Möglichkeiten für dieAbbildung der Organisationsstruktur, die über die bisherigen Funktio-nalitäten des EC-CS hinausgehen:

� Matrix-Organisation: Die Abbildung einer „Matrix“-Organisa-tion wird durch Zuordnung von zwei Merkmalen – z.B. Konseinheitund Geschäftsfeld – zur Rolle Konsolidierungseinheit ermöglicht.Bei Verwendung der Matrix-Konsolidierung ist es notwendig,Stammdaten und Hierarchien für die beiden Merkmale mit der Rol-le Konsolidierungseinheit zu hinterlegen.

� Consolidation Unit Combination (CUC): Die Matrixorganisationist nicht in jedem Fall komplett gefüllt. Das bedeutet, dass nichtimmer eine Konsolidierungseinheit in allen Geschäftsfeldern tätig istund nicht immer ist ein Geschäftsfeld in allen Konsolidierungseinhei-ten vertreten. Es ist daher notwendig, die gültigen Kombinationenaus Konsolidierungseinheit und Geschäftsfeld in den Stammdaten

BCS4.0BCS4.0

Sandini Bib

99

4.5 Stammdaten

zu hinterlegen. Durch diese Abbildungsform ist die kleinste Einheitfür konsolidierungsrelevante Informationen nicht mehr die Gesell-schaft, sondern der Schnittpunkt zwischen den beiden MerkmalenKonseinheit und Geschäftsfeld. Diese Einheit wird als ConsolidationUnit Combination (CUC) bezeichnet. Jeder Buchung im System wirdjeweils ein Eintrag in beiden Hierarchien zugeordnet.

� CUC bei eindimensionaler Konsolidierung: Nach wie vor kannauch im SEM-BCS eine eindimensionale Konsolidierungsstrukturverwendet werden, indem nur ein Merkmal der Rolle Konsolidie-rungseinheit zugeordnet wird.

� Zeitabhängigkeit: Im Rahmen des Rollenkonzepts ist es möglich,die zugeordneten Merkmale zeitabhängig zu definieren. Insbeson-dere für die Geschäftsfeldinformation ist diese Möglichkeit derZeitabhängigkeit von Vorteil, da somit interne Reorganisationen imZeitverlauf abgebildet werden können, ohne die jeweilige Konsoli-dierungseinheiten-Hierarchie zu ändern.

� Asymmetrische und parallele Hierarchien: Die Möglichkeitasymmetrische4 und parallele Hierarchien abzubilden bestand inEC-CS bereits für das Merkmal Konsolidierungseinheit. DieseAbbildungsmöglichkeit wird durch das Rollenkonzept jetzt auchauf die zugeordneten Merkmale übertragen. Damit kann beispiels-weise auch eine parallele Geschäftsfeldhierarchie abgebildet wer-den. Diese Eigenschaft ist insbesondere für Simulationen von Vor-teil. Denn durch die Möglichkeit, zwei parallele Geschäftsfeld-Hierarchien miteinander zu vergleichen, können z.B. Umorganisa-tionen simuliert werden.

Abbildung von Positionsplänen

Der Positionsplan bildet das Rückgrat des Konsolidierungssystems. Dieim Positionsplan hinterlegten Informationen und Zuordnungenbestimmen wesentlich die Art und Weise der Konsolidierung. DerPositionsplan ist daher zu Beginn eines Projekts festzulegen.

Positionspläne werden in SEM-BCS analog zur Organisationsstrukturals Hierarchie definiert. Die einzelnen Positionen werden zu Summen-knoten gruppiert, z.B. in Bilanz- und GuV-Positionen, sowie innerhalbder Bilanz in Aktiva und Passiva. Der Positionsplan kann aus mehrerenTeilhierarchien bestehen, wenn Meldedaten zu unterschiedlichen The-men geliefert und verarbeitet werden sollen. Diese Struktur ermög-

BCSBCS

4. asymmetrische Hierarchien: Hierarchien mit unterschiedlicher Tiefe pro Hierarchiezweig

Sandini Bib


100

licht die Abbildung einer Aggregationslogik auf betriebswirtschaftli-cher Grundlage. Die Bilanzsumme könnte dadurch in einem Berichtzum Beispiel über den Zugriff auf den Summenknoten Aktiva gelesenwerden (vgl. Abbildung 4.13).

Abbildung 4.13 Struktur des Positionsplans

So ist z.B. eine Trennung in eine Positionsplan-Hierarchie nach Kon-tenklassen und in eine Verarbeitungshierarchie möglich. Während z.B.die Positionen in der Positionsplan-Hierarchie hinsichtlich ihrer Zuge-hörigkeit zu Kontenklassen und Buchstabengruppen geordnet sind,orientiert sich die Verarbeitungshierarchie an den Erfordernissen derVerarbeitung und Berichterstattung und gliedert die Konten dement-sprechend. Außerdem ist eine Trennung in unterschiedliche Rech-nungslegungen erforderlich, wenn beispielsweise separat nach US-GAAP und HGB berichtet werden soll.

Folgende Funktionalitäten wurden gegenüber EC-CS erweitert bzw.modifiziert:

� Konsolidierungsgebietsabhängiger Positionsplan: Im Gegen-satz zu EC-CS, in dem der Positionsplan vom Mandanten abhängigwar, ist im SEM-BCS der Positionsplan an das Konsolidierungsgebietgekoppelt. Das bedeutet, dass pro Konsolidierungsgebiet nur einPositionsplan definiert werden kann. Werden für parallele Rech-

Positionsplan

Bilanz

Aktiv A

Passiv B

GuV

Umlaufvermögen

Anlagevermögen

Werteposition A

Werteposition B

BCSBCS

Sandini Bib

101

4.5 Stammdaten

nungslegungen unterschiedliche Positionspläne benötigt, so müssendafür mehrere Konsolidierungsgebiete angelegt werden. DiesesKonzept ermöglicht es jedoch, innerhalb eines Konsolidierungsge-bietes einen Positionsplan mit unterschiedlichen Eigenschaften zudefinieren. So kann beispielsweise in einer Versionskombination(US-GAAP/Plan) auf Summenpositionen gebucht werden, wohinge-gen in der Versionskombination (US-GAAP/Ist) ausschließlich Wert-positionen erfasst werden können. Dies vereinfacht die Integritätvon Plan-Zahlen und Ist-Zahlen und verbessert dadurch den Pla-nungs- und Konsolidierungsprozess (vgl. Abbildung 4.14).

Abbildung 4.14 Verwendung eines Positionsplans bei unterschiedlichen Versionskombinationen

Zeitabhängigkeit: Im EC-CS stellten Änderungen im Positionsplan dieFachanwender vor die Herausforderung, eine inhaltliche Vergleichbar-keit herzustellen. Ein zeitabhängiger Positionsplan konnte im EC-CSnicht abgebildet werden. Im SEM-BCS kann die Zeitabhängigkeit auchauf den Positionsplan angewendet werden (vgl.Abbildung 4.15 ).

� Der manuelle Buchungsaufwand, der mit der Reorganisation desPositionsplans verbunden war, entfällt dadurch. Die z.B. durch Sar-banes-Oxley geforderte Transparenz und Nachvollziehbarkeit derHistorie der betriebswirtschaftlichen Definitionen wird dadurch

Rolle Version

Versionskombination:

- Buchung auch auf Unterkonten möglich

- Buchungen auf aggregierter Ebene nicht

möglich

- Buchung auf Unterkonten nicht möglich

- Buchungen auf aggregierter Ebene

möglich

Positionsplan:

Erfassung: Auf Konto

P1P1

Auf Summenkonto

IST US-GAAP PLAN US-GAAP

Erfassung

Umsatzkosten

Umsatz

EBIT

Erfassung

Erfassung

Umsatzkosten

Umsatz

EBIT

Sandini Bib


102

unterstützt. Die Zeitabhängigkeit soll anhand eines Beispiels erläu-tert werden. Unter EC-CS wurde der alte Positionsplan P1 durchP1* ersetzt. Damit war ein Rückgriff auf historische Hierarchiepo-sitionen, hier z.B. A und A1, nicht mehr möglich. Unter SEM-BCShingegen können die Positionspläne P1 und P1* gleichzeitig dar-gestellt werden. Dadurch sind die betriebswirtschaftlichen Ände-rungen am Positionsplan nachvollziehbar.

Abbildung 4.15 Zeitabhängiger Positionsplan

� Sets: Das EC-CS-Konzept der Sets wird im SEM-BCS durch dasKonzept der ES (Einzelselektion) ersetzt: Anstelle von Positionssetskann im SEM-BCS direkt auf Positionsknoten zugegriffen werden.Durch die Verwendung von Text- und Summenknoten könnenKonten zu unterschiedlichen Kontengruppen zusammengestelltwerden. Ab Version SEM-BCS 4.0 wird diese Funktionalität imStandard unterstützt.

� Einzelselektionen: Die ES stellt ein neues sehr flexibles Konzept imSEM-BCS dar. Die ES ermöglicht die Gruppierung beliebiger Merk-malswerte zusammen mit deren Attributen, wobei dabei Operatio-nen wie z.B. include und exclude verwendet werden können.

� Vorzeichen: Beim Vorzeichenattribut ist zu beachten, wie die Mel-dedaten geliefert werden. Falls sowohl Aktiv- als auch Passivdatenmit positiven Werten geliefert werden, muss das Vorzeichen auf„-“ gesetzt werden, ansonsten auf „+“. Beim Vorzeichenkonzepthaben sich folgende Modifikationen im Vergleich zu EC-CS erge-ben (vgl. Tabelle 4.6).

EC-CS SEM-BCS

P 1

A

P 1*

A 1

A

A 2

Änderung

t2t1

P 1

A

P 1*

A 1

A

A 2

Änderung

t2t1

BCS4.0BCS4.0

Sandini Bib

103

4.6 Customizing Workbench

Tabelle 4.6 Unterschiede in der Vorzeichenlogik zwischen EC-CS und SEM-BCS

Stammdatenverwaltung

Unter SEM-BCS werden konsolidierungsrelevante Stammdaten imSEM gehalten, während reportingrelevante Daten direkt im BW abge-legt werden. Die Pflege der Stammdaten sollte zentral über das SEMerfolgen. Wie im EC-CS können die Stammdaten größtenteils perUploaddateien in das System geladen werden. Alternativ zu diesem sogeannten „Flexiblen Upload“ können die Stammdaten direkt in derWorkbench manuell gepflegt oder per Transportauftrag aus einemFremdsystem importiert werden.

Bedingt durch die getrennte Stammdatenhaltung im BW und SEM-BCSwird das Konzept der Replikation benötigt. Änderungen an den Stamm-daten im SEM-BCS werden nach dem Abspeichern direkt ins BW propa-giert. Werden die Stammdaten in SEM jedoch per Transportauftragimportiert, dann muss die Replikation manuell angestoßen werden.

Werden die Stammdaten zeitabhängig definiert, so führt dies zueinem erhöhten Aufwand für die Stammdatenverwaltung. Auf deranderen Seite bietet die zeitabhängige Verwaltung der Stammdatenden Vorteil der chronologischen Darstellung der Stammdaten für z.B.den Kontenplan oder die Organisationsstrukturen. Dadurch werdenÄnderungen an den Stammdaten nachvollziehbar dokumentiert.

Seit der Version 4.0 bietet SEM-BCS die Möglichkeit, Navigationsattri-bute zeitabhängig anzulegen. Jedoch wurde von SAP empfohlen, dieZeitabhängigkeit der Navigationsattribute nicht zu verwenden, dadies zu erheblichen Performanceeinbußen führen kann.


Die Customizing Workbench bildet die zentrale Arbeitsumgebung fürdas Customizing der Konsolidierung.

EC-CS SEM-BCS

Erfassung + -

Datenbank + -

Bericht + +

Sandini Bib


104

Analog zum Einführungsleitfaden unter EC-CS können hier folgendeEinstellungen gepflegt werden:

� Datenmodell

� Stammdaten

� Konsolidierungsfunktionen

� Konsolidierungsmonitor

Die Workbench hat folgenden Aufbau (vgl. Abbildung 4.16):

Abbildung 4.16 Die SEM-BCS-Workbench (Auszug)

Es wird zwischen der technischen Sicht und der Prozesssicht unterschie-den. Die Prozesssicht orientiert sich am chronologischen Vorgehen beimAufbau des Konsolidierungssystems, während in der technischen Sichtdie Customizing-Objekte nach technischen Gesichtspunkten geordnetsind.

Sandini Bib

105


Zur Aufwandreduktion im Customizing stellt das SEM-BCS 4.0 dieneue Funktionalität der Methodenlayouts zur Verfügung. Darauf sollim Folgenden näher eingegangen werden.

Methodenlayouts

Während im EC-CS das Layout der Methoden für Verarbeitungsschrit-te, wie z.B. Währungsumrechnung, Umgliederung und Konzernauf-rechnung nicht verändert werden konnte, kann dieses im SEM-BCSdurch die Verwendung von spezifischen Methodenlayouts sehr flexi-bel an die jeweiligen Verarbeitungsanforderungen angepasst werden.

Damit ist es im SEM-BCS möglich, das Methodenlayout exakt den Ver-arbeitungsanforderungen in der jeweiligen Methode anzupassen.Durch Methodenlayouts werden die Voraussetzungen und Customi-zingvorschriften im Rahmen des Methodencustomizings festgelegt(vgl. Abbildung.4.17).

Abbildung 4.17 Methodenlayouts

In der Struktur der Methodenlayouts wird festgelegt:

� die Schritthierarchie der Methode,

� die Merkmale und Kennzahlen aus dem Konsolidierungsgebiet,die in der Methode verwendet werden,

BCSBCS

Sandini Bib


106

� die Stelle in der Methode (Methodenschritte), in der die verwende-ten Merkmale sichtbar und /oder eingabebereit sind,

� ob der Auslöser bei Umgliederungen vorzeichenabhängig ist undob Quell – und Zielselektion einzeln vorgenommen werden sollen.

SEM-BCS wird pro Maßnahmengruppe mit ein oder mehreren Metho-denlayouts ausgeliefert, die bei Bedarf kopiert und verändert werdenkönnen.

4.7 Berechtigungswesen im SEM-BCS

Die Grundsätze ordnungsmäßiger DV-gestützter Buchführungssyste-me (GoBS) fordern den Schutz sämtlicher Daten hinsichtlich Diebstahl,unberechtigter Kenntnisnahme und unbefugter Veränderung.

Dieser Schutz wird durch die Vergabe von Zugriffsrechten gewährleis-tet, die zum Zugriff auf Funktionen und Daten eines SEM-BCS-Sys-tems berechtigen. Dieses erlaubt dem Anwender nur dann die Aus-führung von Transaktionen oder Programmen, wenn ihm die hierfürexplizit definierten Berechtigungen zugewiesen sind.

Ein derartiges systemseitig einzuführendes und zu pflegendes Berech-tigungswesen ist in ein Gesamtkonzept zum Zugriffs- und Zugangs-schutz zu integrieren, dessen Maßnahmen insgesamt durch interneund externe Kontrollsysteme vorgegeben werden. Dieses Gesamtkon-zept enthält neben der Gestaltung der Kontrollen zum Zugriffs- undZugangsschutz u.a. Maßnahmen zur Datensicherung und -aufbewah-rung, zum Schutz vor Missbrauch der gespeicherten Informationensowie zur Überwachung von Außen, z.B. zur Jahresabschlussprüfungdurch Wirtschaftsprüfer.

Berechtigungskonzept

Das Berechtigungskonzept des SEM-BCS ist in das standardmäßigeSAP-Berechtigungskonzept eingebunden. Es dient der Vergabe vonBerechtigungen an für die Benutzer eingerichtete Kennungen (sogenannte Benutzerstammsätze). Die Vergabe von Benutzerstammsät-zen hat durch die Benutzeradministration, die Zuordnung von Berech-tigungen durch die Berechtigungsadministration zu erfolgen. Dieorganisatorische Trennung in Benutzer- und Berechtigungsadministra-tion ist strikt einzuhalten. Die Benutzerstammsätze verhindern denunberechtigten Zugang zum System, die vergebenen Berechtigungen

Sandini Bib

107

4.7 Berechtigungswesen im SEM-BCS

den unberechtigten Zugriff auf Daten und Objekte innerhalb des Sys-tems. Damit sind Transaktionen, Programme und Daten vor unzulässi-gen Zugriffen geschützt.

Die jeweils vergebenen Berechtigungen stellen Instanzen systemweitdefinierter Berechtigungsobjekte dar und sind je nach Aufgaben undVerantwortungsbereich des Mitarbeiters ausgeprägt. Diese Instanzenwerden zur Laufzeit vom aufgerufenen Programm oder der gestarte-ten Transaktion geprüft. Verläuft die Prüfung positiv, wird die Ausfüh-rung gestartet bzw. fortgesetzt. Die einzelnen Berechtigungen wer-den in einem Berechtigungsprofil zusammengefasst, das zu einer sogenannten Berechtigungsrolle gehört. Zur Abwicklung der Abschluss-prozesse im SEM-BCS werden unterschiedliche Berechtigungsrollendefiniert, die den in der Funktion entsprechenden Personen durch dieBenutzeradministration zugeordnet werden.

Berechtigungsrollen

Eine Berechtigungsrolle ist eine Sammlung von Berechtigungen füreinen bestimmten Arbeitsbereich. Die zugehörigen Berechtigungs-objekte werden entsprechend den Tätigkeiten der Anwender parame-trisiert. Über die Rollen werden auch die Berechtigungen vergeben,welche die Anwender benötigen, um auf die im Auswahlmenü ent-haltenen Transaktionen, Berichte etc. zuzugreifen oder Maßnahmenim Konsolidierungsmonitor durchzuführen.

� Fachliche Rollen: Die fachlichen Rollen leiten sich aus der Organi-sationsstruktur des Konzerns ab, die eine Matrix über Konsolidie-rungseinheiten (KE) und Geschäftsfelder (GF) darstellt. Anwenderkönnen für einzelne Konsolidierungseinheiten, deren Konsolidie-rungskreise, Geschäftsfelder oder/und Kreise verantwortlich sein.

Es kann vorkommen, dass ein Anwender auf Geschäftsfeld-EbeneBerechtigungen für eine oder mehrere Konsolidierungseinheitenhaben muss. Dabei ist zu beachten, dass es nicht zu einer Ausmulti-plizierung von Berechtigungen kommt. Zum Beispiel hat ein Nutzermit den Rollen GF 2 und KE 1 nicht die Berechtigung für die ganzeWelt (vgl. Abbildung 4.18).

Durch die Matrixkonsolidierung wird es möglich, Berechtigungen aufCUC-Ebene zu vergeben. Technische Gründe und Performancegründeverhindern den Einsatz von Berechtigungen auf dieser Ebene jedoch fürgroße Unternehmen. So müssten bei 20 Geschäftsfeldern und 1.000Konsolidierungseinheiten bereits 20.000 Berechtigungen vergebenwerden, was die technischen Möglichkeiten des Systems übersteigt.

BCS4.0BCS4.0

Sandini Bib


108

Abbildung 4.18 Berechtigungen in der Matrix

� Technische Rollen: Neben den fachlichen Rollen sind Rollen zurtechnischen Unterstützung zu definieren. Folgende Tabelle ent-hält beispielhaft technische Rollen und die jeweiligsen Aufgaben,für die der entsprechende Nutzer berechtigt sein muss:

Bezeichnung der Rolle Beschreibung (Beispiel)

Administrator Umfasst alle Aufgaben im Rahmen der Systemadministration.

Transportwesen Umfasst die Übertragung von Systemkompo-nenten, d.h. das Einspielen von Importauf-trägen und die Erstellung, Konfiguration und Ausführung von Exportaufträgen.

Benutzerverwaltung Umfasst das Anlegen, Modifizieren und Löschen von einzelnen Benutzern und Benutzergruppen.

Berechtigungsverwaltung Umfasst den Aufbau und die Pflege von Berechtigungsobjekten, die Vergabe entspre-chender Berechtigungen an Benutzerstamm-sätze sowie deren sinnvolle Bündelung zu Berechtigungsrollen.

Benutzerberechtigungen

Konzern

Konzern

Berechtigungen - Geschäftsfeld

KE 1

KE 2

GF 1 GF 2B

ere

ch

tig

un

ge

n -

Ko

ns

oli

die

run

gs

ein

he

it

KE 3

Berechtigung B1

B2

B3

B1: Berechtigung für KE 1

B2: Berechtigung für GF 2

B3: Berechtigung für SCU (Schnittpunkt aus KE 3 und GF 2)

Sandini Bib

109

4.8 Der Konsolidierungsmonitor als zentrale Arbeitsumgebung

Tabelle 4.7 Technische Rollen unter SEM-BCS 4.0

Berechtigungsprüfung im Konsolidierungsmonitor

Das Hauptaugenmerk des Berechtigungskonzepts bei SEM-BCS liegtauf der Vergabe von Rollen für den Konsolidierungsmonitor. Durchdas Berechtigungswesen kann festgelegt werden, welche Konsolidie-rungsmaßnahmen durch die verschiedenen Anwender durchgeführtwerden können.


Die Einzelabschlüsse der einzubeziehenden Konsolidierungseinheitensind Ausgangsbasis der Konzernabschlusserstellung. Diese müssen indas SEM-BCS System geladen, ggf. an die konzerneinheitliche Bilan-zierung und Bewertung angepasst und/oder in die Konzernabschluss-währung umgerechnet werden. Bei diesen umfangreichen Arbeitender Meldedatenerfassung und der Aufbereitung der Daten bis zumSummenabschluss können mit dem Konsolidierungsmonitor die bis-lang durchgeführten Maßnahmen überwacht bzw. die einzelnenMaßnahmen ausgelöst werden. Er stellt die Konsolidierungseinheitenund -kreise sowie die durchzuführenden Maßnahmen in einer grafi-schen Übersicht dar. Hier können die Anwender ihre Datenmeldung,eventuell notwendige Anpassungen mittels manueller Korrekturbu-chungen und auch alle weiteren Konsolidierungsmaßnahmen durch-führen. Die Trennung in einen Daten- und einen Konsolidierungsmo-nitor, die unter EC-CS bestand, entfällt unter SEM-BCS.

Stammdaten Umfasst das Anlegen und Pflegen von Stammdaten und Hierarchien.

Entwickler BW Umfasst Entwicklungsaufgaben und Konfigu-ration des Business Warehouse.

Entwickler SEM-BCS Umfasst Entwicklungsaufgaben und Customi-zing der Konsolidierungs-Komponente SEM-BCS.

Bezeichnung der Rolle Beschreibung (Beispiel)

Sandini Bib


110

Der Konsolidierungsmonitor im SEM-BCS kann im Unterschied zumMonitor des EC-CS verschiedene Sichten auf den Konsolidierungssta-tus des Unternehmens abbilden. Der Konsolidierungsmonitor istmatrixartig aufgebaut. Üblicherweise werden in den Zeilen die Konso-lidierungseinheiten und Konsolidierungskreise und in den Spalten dieMaßnahmen und Maßnahmengruppen abgebildet. Die Anordnungder Zeilen und Spalten kann in SEM-BCS vertauscht und flexibel an dieNutzeranforderungen angepasst werden. Diese Flexibilität ist insbe-sondere zur Abbildung einer Matrixorganisation von Vorteil (vgl.Abbildung.4.19-Abbildung 4.21).

Diese Möglichkeit wird im Folgenden an drei Beispielen näherbeschrieben:

� Maßnahmen:Konsolidierungseinheiten-Sicht (Sicht des EC-CS):

Abbildung 4.19 Maßnahmen: Konsolidierungseinheiten-Sicht (Sicht des EC-CS)

Die Konsolidierungseinheiten und -kreise sind als Hierarchie auf derlinken Seite dargestellt. Die verschiedenen Maßnahmen und Maßnah-mengruppen werden horizontal angezeigt. Diese Sicht verwendet inder Regel die Gesellschaft zur Erfassung der Daten so wie zum Durch-laufen der Maßnahmengruppe Datenmonitor.

BCSBCS

Le

gale

Hie

rarc

hie

,,Kons-

monitor“

GruppeTask

1

Task

2

Task

3

Task

4

,,Datenmonitor “ Gruppe

Prozess „Datenmonitor“

Welt

CU_02

CU_03

KE 2

KE 3

CU_01KE 1

11

Sandini Bib

111


� Maßnahmen: Geschäftsfeld-Sicht:

Abbildung 4.20 Maßnahmen: Geschäftsfeld-Sicht

Die Geschäftsfelder und Geschäftsfeldkreise werden als Hierarchievertikal dargestellt. Die verschiedenen Maßnahmengruppen sind hori-zontal angeordnet. In dieser Sicht kann erkannt werden, welchen Sta-tus die Maßnahmen für die jeweiligen Geschäftsfelder über alle Kon-solidierungseinheiten hinweg haben. Diese Sicht wird in der Regel vonden Geschäftsfeldern oder von der Zentrale verwendet.

� Geschäftsfeld: Konsolidierungseinheiten-Sicht:

Abbildung 4.21 Geschäftsfeld: Konsolidierungseinheiten-Sicht:

Ge

sch

äft

sh

iera

rch

ie,,Kons-

monitor“

GruppeTask

1

Task

2

Task

3

Task

4

,,Datenmonitor “ Gruppe

Prozess „Datenmonitor“

Welt

CU_02GF 2

GF 3

CU_01GF 1

12

Siemens

CU_1

Welt

GF 3GF 1

Geschäftsfeldhierarchie

GF 2

Le

gale

Hie

rarc

hie

Welt

KE 3

CU_01KE 1

13

KE 2

Sandini Bib


112

Die Konsolidierungseinheiten sind vertikal, die Geschäftsfelder hori-zontal angeordnet. Für eine ausgewählte Maßnahme werden die Sta-tus der CUCs im Konsolidierungsmonitor angezeigt.

Hierarchiedarstellung und Bedienung

Voraussetzung für den Aufbau des Konsolidierungsmonitors ist dieDefinition von Hierarchien für Konsolidierungseinheiten und -kreisesowie von Maßnahmenhierarchien.

Status

Für jeden gültigen Schnittpunkt zwischen den Organisationshierarchi-en (Geschäftsfeld, Gesellschaft) und der Maßnahmenhierarchie ist inder Regel ein Statussymbol vorhanden. Dieses zeigt an, ob die jeweili-ge Maßnahme für eine bestimmte Konsolidierungseinheit oder einenbestimmten Konsolidierungskreis relevant ist. Außerdem wird derjeweilige Verarbeitungsstatus dokumentiert. Neben den aus EC-CSbekannten Status gibt es zwei neue Status. Der eine zeigt bei Validie-rungen einen fehlerfreien Durchlauf mit Warnungen an. Der zweiteerlaubt es auch, eine fehlerhafte Maßnahme zu schließen („blockedby user intervention“). Beide Status werden im Konsolidierungsmoni-tor durch eigene Symbole dargestellt.

Maßnahmen Die Maßnahmenreihenfolge im Konsolidierungsmonitor kann an dieErfordernisse des Unternehmens angepasst werden. Tabelle 4.8 stellteine mögliche Reihenfolge vor, die für einen Großteil der Unterneh-men zutreffen dürfte. Es können eigene Validierungsmaßnahmen undVerarbeitungsmaßnahmen definiert werden. Der Einbau eigener kun-dendefinierter Maßnahmen, der unter SEM-BCS 3.2 nicht möglichwar, ist, wie unter EC-CS, möglich. Maßnahmen können gebündeltund hierarchisch gruppiert werden. Die Maßnahmen einer Gruppekönnen auch parallel ausgeführt werden, sofern diese keine Abhän-gigkeiten untereinander aufweisen.

BCS4.0BCS4.0

BCS4.0BCS4.0

Maßnahme Bedeutung / Verwendung

Saldovortrag Vortrag der Daten des vorherigen Geschäfts-jahres in das aktuelle Geschäftsjahr

Erfassung von Meldedaten Manuelle und maschinelle Erfassung der Meldedaten der einzelnen Konsolidie-rungseinheiten

Sandini Bib

113


Tabelle 4.8 Konsolidierungsmaßnahmen unter SEM-BCS 4.0

Validierung I – Meldedaten Validierung nach definierten Regeln in Hauswährung, die Maßnahme ist nicht obligatorisch, aber zu empfehlen, um „quality at source“ sicherzustellen

Abstimmung Ermittlung der Aufrechnungsdifferenzen vor Konzernaufrechnungen ohne Eliminie-rungsbuchungen vorzunehmen, die Wäh-rungsumrechnung wird „on the fly“ durch-geführt

Allokation Umlage oder Verteilung der angepassten Meldedaten auf mehrere Kontierungen

Umgliederungen I Teilweise oder vollständige Umbuchung des Werts einer auslösenden Position auf eine andere Position

Währungsumrechnung Umrechnung der Meldedaten in die Wäh-rung des Konsolidierungkreises (Kreiswäh-rung)

Validierung II – angepasste Meldedaten

Überprüfung der Konsistenz der angepass-ten Meldedaten

Änderung des Konsolidie-rungskreises

Automatische Buchungen für Konsolidie-rungskreisänderungen

Zwischenergebniseliminie-rung

Eliminierung entstandener Zwischenergeb-nisse innerhalb eines Konsoliderungskreises

Konzernaufrechnung Eliminierung noch vorhandener Verpflich-tungen aus Lieferungen und Performance zwischen den Gesellschaften des Konsoli-dierungskreises (Forderungen und Verbind-lichkeiten, Aufwände und Erträge)

Umgliederungen II Umgliederung von konsolidierten Daten

Kapitalkonsolidierung Eliminierung innerkonzernlicher Kapitalver-flechtungen

Validierung III – konsolidierte Daten

Validierung der konsolidierten Daten

Maßnahme Bedeutung / Verwendung

Sandini Bib

Sandini Bib

115

5 Konsolidierung mit SEM-BCS

5.1 Einführung in die Konsolidierung

Vor dem Durchlaufen des eigentlichen Konsolidierungsprozesses müs-sen die konsolidierungsrelevanten Daten zunächst erfasst und an dieAnforderungen des Konzernabschlusses angepasst werden. Die vonder Einzelgesellschaft gemeldete Handelsbilanz I wird im Rahmenmehrerer Maßnahmen in die Handelsbilanz II nach Konzernrichtlinienumgewandelt. Im Konzernabschluss wird schließlich aus dieser dieSummenbilanz erstellt (vgl. Abbildung 5.1).

In den nachfolgenden Abschnitten werden die einzelnen Maßnahmenbeschrieben und die Besonderheiten unter SEM-BCS 4.0 herausgestellt.

Blatt 46

Kap. 1, 2 Kap. 3 Kap. 4, 5, 6 Kap. 7

Transparenz

Dynamik

Wert-

orientierung


Berichterstattung

Segmentbericht-

erstattung

Zusatzbericht-

erstattung

Architektur

Datenmodell

Stammdaten

Date

nü

bern

ah

me

Ko

nso

lidie

run

g Dynamik

Transparenz

Wert-

orientierung

Berechtigungswesen

Konsolidierungs-

monitor

Rep

ortin

g

Kennzahlen

Effizienz

Stakeholder-

orientierung

Organisation

Flexibilität

Sandini Bib

Kapitel 5 – Konsolidierung mit SEM-BCS

116

Abbildung 5.1 Maßnahmen der Konsolidierung

5.1.1 Periodeninitialisierung

Unter der R/3-basierten Konsolidierung mit EC-CS konnte das Kon-zept des automatischen Stornos in der Folgeperiode für manuelle, vorallem aber auch maschinelle Belegarten genutzt werden. Durch dasStornieren von automatischen Belegen in der Folgeperiode ist es mög-lich, kumuliert arbeitende Vorgänge umzusetzen. So muss die Schul-denkonsolidierung in jeder Periode alle Forderungen und Verbindlich-keiten ausbuchen und nicht nur Änderungen. Darüber hinaus werdenbei der Änderung des Customizings oder der Stammdaten die kumu-lierten Werte mit den neuen Einstellungen verarbeitet, während beiperiodischer Buchung vergangene Perioden unangetastet bleiben.

Unter der BW-basierten Konsolidierung mit SEM-BCS wurde derAutostorno für maschinelle Belegarten durch die automatische Inver-tierung ersetzt. Der wesentliche Unterschied besteht im Zeitpunkt derVerbuchung der Stornobelege. Während die Autostornobelege sofortmit den Originärbelegen in die Folgeperiode geschrieben werden,wird im SEM-BCS die Invertierung erst bei der Buchung der Folge-periode vorgenommen. Dazu kann entweder die Periodeninitialisie-rung genutzt werden, die direkt nach Öffnung der neuen Periode miteiner speziellen Maßnahme die Stornobuchung schreibt, oder dieautomatische Maßnahme invertiert die Belege bei ersten Buchen in der

Einzelabschluss

Zwischenergebnis-eliminierung

Validierung III- Konsolidierte

Daten

Kapital-konsolidierung

Konzern-aufrechnung

Änderung desKonskreises

Umgliederungen

AbstimmungErfassung vonMeldedaten

Allokation Währungs-umrechnung

UmgliederungenValidierung I- Meldedaten

Validierung II- angepassteMeldedaten

Kap. 5.1.1 Kap. 5.1.3 Kap. 5.1.4 Kap. 5.1.4Kap. 5.1.5 Kap. 5.1.7Kap. 5.1.6 Kap. 5.1.8

Kap. 5.1.9 Kap. 5.1.11 Kap. 5.1.10 Kap. 5.1.7 Kap. 5.1.4Kap. 5.1.12

Einzelabschluss

Konzernabschluss

Handelsbilanz I ... ... Handelsbilanz II

Handelsbilanz II ... ... Summenabschluss

Perioden-initialisierung

Kap. 5.1.2

Saldovortrag

Sandini Bib

117


Folgeperiode. Werden manuelle Belege mit Autoinversion verwendet,muss die Maßnahme Periodeninitialisierung verwendet werden.

Durch das neue Vorgehen entstehen die Belege erst zum Zeitpunktder Buchung, wodurch die Datenanalyse übersichtlicher wird. DieDurchführung der Maßnahme vor der Eröffnung der Folgeperiodereduziert den Buchungsumfang der automatischen Maßnahme, waszu Performanceverbesserungen führt.

5.1.2 Geschäftsjahreswechsel/Saldovortrag

Die Maßnahme Durchführung des Saldovortrags im SEM-BCS wirdverwendet, um aus der Schlussbilanz des letzten Jahres die Eröff-nungsbilanz des neuen Jahres abzuleiten. Dabei werden vorzutragen-de Positionen und Positionssalden festgelegt. Die Funktionalität desSaldovortrags hat sich gegenüber EC-CS inhaltlich nicht geändert. Esgilt folgende Logik:

� Bilanzpositionen und statistische Bestandspositionen werden stan-dardmäßig auf sich selbst vorgetragen.

� GuV-Positionen und statistische Strompositionen werden nur dannvorgetragen, wenn sie explizit als vorzutragende Positionen festge-legt sind.

� Es können auch Bilanzpositionen als vorzutragende Positionen ver-wendet werden, obwohl diese eigentlich standardmäßig auf sichselbst vorgetragen werden. Dabei ist Folgendes zu beachten:

• Wenn einer Bilanzposition für den Saldovortrag ins neue Jahreine andere Bilanzposition zugeordnet wird, dann wird dieBilanzposition nicht auf sich selbst vorgetragen, sondern nurauf die zugeordnete Bilanzposition.

• Wenn einer Bilanzposition für den Saldovortrag ins neue Jahreine Nicht-Bilanzposition zugeordnet wird, dann wird dieBilanzposition sowohl auf sich selbst vorgetragen als auchauf die zugeordnete Nicht-Bilanzposition.

• Zusatzmeldedaten zur Beteiligungs- und Kapitalentwicklungkönnen vorgetragen werden.

Sandini Bib


118

5.1.3 Erfassung von Meldedaten

Bevor konsolidierte Abschlüsse erstellt werden können, müssen dieEinzelabschlüsse (Handelsbilanz I) in die Konsolidierungssoftwareübernommen werden.

Die Daten der meldenden Einheiten – Konsolidierungseinheit undGeschäftsfeld – werden entweder über maschinelle (1), manuelle (2)oder beleghafte (3) Datenerfassung in das System geladen (vgl. Abbil-dung 5.2). Die Erfassung erfolgt über eine Maßnahme im Konsolidie-rungsmonitor. Bei Verwendung einer Matrixkonsolidierung ist daraufzu achten, dass immer beide Merkmale mit der Rolle Konseinheitangegeben werden. Andernfalls werden die Zeilen als Fehler erkanntund der gesamte Uploadprozess abgebrochen. Daher erhöht sichzugunsten einer genaueren Auswertung der Erfassungsaufwand.

Abbildung 5.2 Alternativen der Erfassung

Maschinelle Datenerfassung mittels Upload

Die maschinelle Datenerfassung erfolgt mit der Datenübernahme-funktion Flexibler Upload. Dabei werden Daten wie Meldedaten,Anpassungsbelege und Zusatzmeldedaten in das SEM-BCS Systemübertragen. Im Wesentlichen ist das Upload-Verhalten vergleichbarmit EC-CS. Im Folgenden werden wichtige Funktionalitäten dermaschinellen Datenerfassung vorgestellt:

SEM-BCS

Maschinelle

Erfassung

Manuelle

Erfassung

VerarbeitungErfassung

Ausgabe

Beleghafte

Buchungen

Vorsysteme

Non-SAPSAP

1 2 3

Sandini Bib

119


Updatemodus: Der Updatemodus legt fest, wie bereits vorhandeneDatensätze bei nochmaligem Upload behandelt werden. Vier Modisind möglich:

� Alle vorhandenen Datensätze werden vor dem Verbuchen derhochgeladenen Daten gelöscht.

� Es werden nur Daten mit den gleichen Merkmalsausprägungengelöscht, die in der hochgeladenen Datei enthalten sind.

� Vorhandene Daten werden überschrieben, neue werden hinzugefügt.

� Bestehende Daten werden nicht gelöscht oder überschrieben. Eswerden nur neue Daten hinzugefügt.

Upload auf Kreisebene: Im Unterschied zu EC-CS werden im SEM-BCS beim Upload auf Kreisebene alle Konsolidierungseinheiten, dienicht im Uploadfile vorhanden sind, gelöscht. Dadurch können unge-wollte Ergebnisse entstehen. Als Workaround sind verschiedene Ansät-ze denkbar: Es kann einerseits durch eine Anpassung des SAP-Systemsdieses Verhalten geändert werden. Oder es werden andererseits durcheine spezielle Uploadhierarchie nur die zu bebuchenden Konsolidie-rungseinheiten in Konsolidierungskreisen zusammengefasst.

Eine direkte Weitergabe der Daten aus den Vorsystemen, durch Nut-zung eines SEM-BCS-Extraktors in die Datenbank, ist in SEM-BCS fürSAP-Komponenten möglich, die als BW-Infoprovider zur Verfügungstehen (FI-GL, CO-PCA oder EC-CS. Der InfoProvider, der die Quell-daten enthält, kann sich von seiner Struktur her von den Datenstruk-turen der Datenbasis des SEM-BCS unterscheiden.

Ableitung zusätzlicher Informationen beim Upload: Ab demRelease SEM-BCS 4.0 besteht die Möglichkeit, ein kundenspezifischesProgramm in der Uploadmethode zu verwenden und die Meldedatennoch vor dem Verbuchen im System um systemrelevante Informatio-nen anzureichern. Dadurch müssen bestimmte Inhalte nicht in denVorsystemen mitgeführt werden, wodurch der Lieferaufwand redu-ziert und die Schnittstelle vereinfacht wird. Weniger komplexe Inhaltekönnen ohne spezifische Programmierung im SEM-BCS Standard inForm von Mappingregeln eingestellt werden.

Vorzeichenattribute: Zu beachten ist die Möglichkeit der unter-schiedlichen Behandlung von Vorzeichenattributen in SEM-BCS. Beimflexiblen Upload kann das Vorzeichen im Flatfile invertiert werdenoder es wird kein Vorzeichenattribut für Position und Unterpositionbeachtet. Im letzten Fall werden die Daten aus dem Uploadfile unver-

Sandini Bib


120

ändert auf der Datenbank abgelegt. Passiv- und Ertragskonten müs-sen daher mit negativem Vorzeichen, Aktiv- und Aufwandskonten mitpositiven Vorzeichen im Uploadfile angeliefert werden.

Manuelle Datenerfassung

Das SEM-BCS bietet die Möglichkeit, Meldedaten und Zusatzdatenmanuell im System zu erfassen. Dadurch können wenig komplexeAnforderungen der Erfassung abgedeckt werden. Die manuelleDatenerfassung wird vor allem von Gesellschaften genutzt, die nichtüber die entsprechenden Vorsysteme verfügen. Dies sind insbesonde-re Gesellschaften, die neu zum Konzernverbund hinzugekommensind, und „kleine“ Gesellschaften. Eine manuelle Datenerfassung istüber Erfassungslayouts, manuelle Buchungen sowie über die Verwen-dung des SEM-BPS möglich.

Erfassungslayouts: Das Erfassungslayout legt die Oberfläche fest,die später bei der Durchführung der manuellen Erfassung vorliegt.Erfassungslayouts können flexibel definiert werden, allerdings ist nurdie Erfassung von Meldedaten auf Kontierungsebene 0 möglich. DieLayouts können entweder fest vordefiniert oder anhand von Bewe-gungsdaten oder Stammdaten ermittelt werden. Viele Bestandteileeines Erfassungslayouts können bei der Definition weiterer Erfas-sungslayouts wieder verwendet werden.

Manuelle Buchungen: Manuelle Buchungen können während desgesamten Konsolidierungsprozesses – d.h. auf allen Kontierungsebe-nen – vorgenommen werden. Die Buchungen werden im Konsolidie-rungsmonitor durchgeführt. Diese so genannten Anpassungsbuchun-gen dienen dazu, die Einheitlichkeit von Bilanzansatz und Bewertungaller in den Konzernabschluss einbezogenen Einzelabschlüsse zugewährleisten. Dabei ist auf eine Nachvollziehbarkeit der Anpassungs-buchungen (beispielsweise Buchung mittels bestimmter Belegarten)zu achten. Nach Eingabe der Daten kann eine Buchung simuliert wer-den, um die Daten auf Vollständigkeit und Konsistenz zu überprüfen.

Web-Erfassung mit SEM-BPS: Während die Erfassung im Web bisherim SEM-BCS noch nicht verfügbar ist, ermöglicht die SEM KomponenteBPS – Business Planning and Simulation – eine webbasierte Erfassung.

Mit dem so genannten „Web Interface Builder“ können webfähigePlanungsanwendungen in Form von Business-Server-Pages-Applika-tionen erstellt werden. Planungsanwendungen dieser Art können imWebbrowser ausgeführt werden.

PraxisTipp

PraxisTipp

Sandini Bib

121


Da durch diese Eingabe das Einspielen beliebiger Kennzahlen in einenInfoCube ermöglicht wird, kann man auf diesem Weg auch Meldeda-ten in einen InfoCube aufnehmen und diesen dann auf den eigenenSEM-BCS-Cube kopieren. Auf Grund der fehlenden Validierungslogikmuss jedoch durch eine Eigenentwicklung sichergestellt werden, dassdie eingespielten Daten korrekt im System verbucht wurden.

5.1.4 Validierung der Meldedaten

Die Validierung der Meldedaten gehört zu den meistgenutzten Maß-nahmen im Konsolidierungsmonitor. Ziel der Validierungen ist eineVerbesserung der Datenqualität und die Reduzierung der manuellenNacharbeiten. Dadurch soll ein weitgehend fehlerfreies Durchlaufender Daten durch den Konsolidierungsmonitor gewährleistet werden.

Die Funktionalität der Validierungen wurde mit dem Wechsel von EC-CS zu SEM-BCS erheblich erweitert:

� Wie bereits in EC-CS besteht auch in SEM-BCS die Möglichkeit,über eigene Maßnahmen im Statusmonitor alle relevanten Kenn-zahlen der Summendatenbank zu validieren. Im Gegensatz zu EC-CS kann diese Validierung bereits zum Zeitpunkt des Uploads derMeldedaten durchgeführt werden.

� Darüber hinaus existieren die bereits aus dem EC-CS bekanntenBelegartenvalidierungen sowie die systeminternen Validierungender Zusatzmeldedaten.

� Über Einstellungen in der Validierungsmaßnahme besteht erstmalsdie Möglichkeit, die systeminternen Validierungen der Zusatzmel-dedaten zu deaktivieren bzw. den Rückgabestatus (Warnung oderFehler) festzulegen.

� Die im SEM-BCS validierbaren Kennzahlen sind Hauswährung,Kreiswährung, Transaktionswährung und Mengen. Die Validierungkann sowohl kumuliert als auch periodisch für Kennzahlen in belie-bigen Geschäftsjahren sowie beliebigen Perioden erfolgen. Nebenden bereits bekannten mathematischen Operatoren (+, -, *, /)sowie den logischen Operatoren (AND, OR, <>, =, usw.) existierenim SEM-BCS weitere arithmetische Funktionen.

� Darüber hinaus wurden die aus EC-CS bekannten Selektionsmög-lichkeiten im SEM-BCS erheblich ausgebaut. So stehen im SEM-BCS erstmals die Merkmale Belegart und Kontierungsebene alsSelektionsparameter zur Verfügung.

BCS4.0BCS4.0

Sandini Bib


122

� Auch die Möglichkeiten des Zugriffs auf Systemstammdaten wur-den erheblich verbessert. So unterstützt SEM-BCS neben der Se-lektion von Stammdaten der Konsolidierungseinheiten nun auchdie Selektion von Attributen bei Positionen und Konsolidierungs-einheiten-Kombinationen.

� In der Struktur der Validierungsschritte wurden einige Änderungenvorgenommen, die den Funktionsumfang der Validierungenerheblich erweitern. Im Gegensatz zu EC-CS verfügen die SEM-BCS-Validierungen nicht über die bekannte Struktur von Voraus-setzung und Prüfung. Anstelle der bisher genutzten Validierungs-voraussetzungen besteht stattdessen unter SEM-BCS die Möglich-keit, Validierungsprüfungen hierarchisch zu untergliedern. DieDurchführung einer untergeordneten Validierungsprüfung kannhierdurch vom erfolgreichen Durchlauf der hierarchisch überge-ordneten Prüfung abhängig gemacht werden.

� Die „Condition“-Funktion ermöglicht die Einschränkung der Durch-führung eines Validierungsschrittes. Diese Funktion ist jedoch aufdie Verwendung der Aufrufparameter der Maßnahme z.B. Ge-schäftsjahr oder Konsolidierungseinheit beschränkt.

� Mit dem SEM-BCS 4.0 ist es möglich, Validierungsschritte in meh-reren Methoden gleichzeitig zu verwenden. Hierdurch werdenPflegeaufwände reduziert und die Konsistenz der Regeln gewähr-leistet.

� Innerhalb eines Validierungsschrittes ist es möglich, einen flexiblenVergleich zwischen Merkmalen beziehungsweise Attributen durch-zuführen, z.B. Konsolidierungseinheit gleich Partnereinheit.

Im Gegensatz zum EC-CS erfolgt die Zuordnung der Validierungsme-thoden zu den Gesellschaften nicht direkt in den Stammdaten derGesellschaften, sondern in der Maßnahme „Validierung“. Die Maß-nahme wird dem Konsolidierungsmonitor zeitabhängig zugeordnet.Innerhalb der Maßnahme können jeder Gesellschaft bzw. jedemBereich zeitabhängige Validierungsmethoden zugeordnet werden.

5.1.5 Abstimmungen

Die Maßnahme Abstimmungen kann bereits auf Stufe der Konsolidie-rungseinheiten verwendet werden, um frühzeitig einen Überblick überdie Datenqualität der Meldedaten zu erhalten. Bei Bedarf könnenmanuelle Korrekturbuchungen auf Ebene der Meldedaten vorgenom-

BCS4.0BCS4.0

PraxisTipp

PraxisTipp

Sandini Bib

123


men werden. Da während der Abstimmmaßnahme eine Währungsum-rechnung „on the fly“ durchgeführt wird, kann diese auch vor dereigentlichen Währungsumrechnung durchgeführt werden. Vorhande-ne Aufrechnungsdifferenzen werden in einem Protokoll ausgegeben.

Die Gesellschaften haben somit die Möglichkeit, sich mit ihren jewei-ligen Geschäftspartnern frühzeitig in Verbindung zu setzen, um dieseDifferenzen zu klären. Der Konsolidierungsprozess kann dadurchgestrafft werden, wodurch eine Verkürzung der Abschlusszeitenerreicht werden kann. In der Praxis jedoch hat sich gezeigt, dass dieseAbstimmung erst dann erfolgen kann, wenn die Handelsbilanzen vonallen Gesellschaften vorliegen. Zu diesem Zeitpunkt ist eine Klärungund ggf. Korrektur jedoch oftmals nicht mehr sinnvoll. Für einen sinn-vollen Einsatz der Maßnahme wäre es notwendig, das Protokoll in derForm zu erweitern, dass erkennbar ist, ob der jeweilige Partner dieDaten bereits geliefert hat.

5.1.6 Allokation

Mit der Allokation stellt SEM-BCS eine neue Funktionalität zur Verfü-gung, die automatische Anpassungsbuchungen auf Ebene der Einhei-ten ermöglicht. Dabei können Werte von einer Einheit auf mehrereandere Einheiten verteilt bzw. umgelegt werden. Es ist aber auch einen:m Zuordnung zwischen Einheiten möglich.

An der Allokation sind folgende Kontierungen beteiligt:

� Auslöser: Hier sind wie bei einer Umgliederung diejenigen Merk-male anzugeben, die eine Allokation auslösen sollen. Im Falle einerVerteilung von zentralen Kosten müssten hier die entsprechendenEinheiten und Positionen sowie ggf. weitere eingrenzende Merk-male eingegeben werden.

� Die Senderkontierung wird vom System entlastet. Es wird dabeider Wert des Auslösers verwendet. Alternativ kann die Senderkon-tierung vom Auslöser erben.

� Die Empfängerkontierung wird durch die Allokation belastet.Wenn keine Senderkontierung benutzt wurde, können hier auchdie auslösenden Kontierungen geerbt werden.

� Über den Verteiler wird bestimmt, welche Empfängerkontierungmit welchem Anteil des ausgelösten Wertes oder der Mengebebucht wird. Dazu können feste Werte erfasst werden oderBewegungsdaten als Verteilschlüssel benutzt werden.

Sandini Bib


124

Zwei Arten der Allokation sind möglich:

1) Verteilung: Die Verteilung ordnet die Beträge oder Mengen den Emp-fängerkontierungen (Konto, Position oder Kostenstelle) zu. Dabei wirddie Senderkontierung entlastet und die Empfängerkontierung belastet.Die Be- und Entlastungsbuchungen für die Verteilung finden unter derjeweiligen Originalkontierung statt. Die Informationen über die Original-kontierung bleiben erhalten (vgl. Tabelle 5.1 und Abbildung 5.3).

Tabelle 5.1 Beispiel für eine Verteilung

Abbildung 5.3 Beispiel für eine Verteilung

2) Umlage: Die Umlage arbeitet wie die Verteilung. Allerdings findenbei der Umlage die Be- und die Entlastungsbuchungen nicht unter derOriginalkontierung statt, sondern unter einer Umlagekontierung (z.B.Umlagekonto). Die Informationen über die Originalkontierung gehendabei verloren.

Auslöser Konzernmutter

Sender Konzernmutter

Empfänger Konsolidierungseinheiten T1 bis T4

Verteilung Über Bewegungsdaten auf Basis der Position 9

Verteilung:

Bewegungsdaten

Sender:

Konzernmutter

Empfänger:

Konsolidierungseinheiten T1 bis T4

T1, Position 9

T2, Position 9

T3, Position 9

T4, Position 9

Summe: 1000

200

200

300

300

Position 1

Position 2

Position 3

2000

5000

8000

2000*200/1000

2000*200/1000

2000*300/1000

2000*300/1000

T1

T2

T3

T4

Pos. 1 = + 400

Pos. 2 = +1000

Pos. 3 = +1600

Pos. 1 = + 400

Pos. 2 = +1000

Pos. 3 = +1600

Pos. 1 = + 600

Pos. 2 = +1500

Pos. 3 = +2400

Pos. 1 = + 600

Pos. 2 = +1500

Pos. 3 = +2400

Sandini Bib

125


In einem Planungsszenario können auf höherer Ebene geplante Werteoder Mengen auf untergeordnete Einheiten umgebucht werden.Dabei können feste (z.B. direkt eingestellte Prozentsätze) oder variab-le Schlüssel (z.B. Bewegungsdaten auf einer bestimmten Position) fürdie Aufteilung verwendet werden. Zentrale Kosten werden so z.B.anhand einer bestimmten Kenngröße wie Mitarbeiter oder Umsatzauf die operativen Einheiten verteilt. Folgendes Beispiel verdeutlichteine Umlage zwischen der Konsolidierungseinheit M (Muttereinheit)und den Konsolidierungseinheiten T1 bis T4 (vgl. Tabelle 5.2 undAbbildung 5.4).

Tabelle 5.2 Beispiel für eine Umlage

Abbildung 5.4 Beispiel für eine Umlage

Auslöser Konzernmutter

Sender Konzernmutter

Empfänger Konsolidierungseinheiten T1 bis T4

Verteilung Verteilung des Umlagenkontos über fest vorgegebene Prozentsätze

Auslöser:

Konzernmutter

Sender:

Konzernmutter

Empfänger:

Einheiten T1 bis T4

Verteilung:

Prozentsätze

Position 1

Position 2

Position 3

300

400

500

T1, Umlagekonto M

T2, Umlagekonto M

T3, Umlagekonto M

T4, Umlagekonto M

360

600

120

120

Umlagekonto M

12001200

30%

50%

10%

10%

Sandini Bib


126

5.1.7 Umgliederungen

Umgliederungen stellen flexibel automatisierte Werte zwischen meh-reren Positionen um. Bei einfachen Umstellungen wird z.B. eine Posi-tion auf eine andere umgebucht. Auch komplexere Umstellungen,wie z.B. die Zusammenfassung von Forderungen gegen assoziierteUnternehmen auf einer Berichtsposition, lassen sich mit der Maßnah-me Umgliederungen realisieren. Weiterhin lässt sich ein Konsolidie-rungseffekt erreichen, indem Buchung und Gegenbuchung auf die-selbe Position umgestellt werden (z.B. Verrechnung von Forderungund Verbindlichkeit).

Jede Umgliederung im SEM-BCS kann die folgende Komponenten ent-halten, die für die Durchführung einer Umgliederung erforderlich sind:

� Über den Auslöser (Pflichtangabe) wird spezifiziert, ob und mitwelchem Wert die Umgliederung gestartet wird. Hier werden diePositionen, Unterpositionen und weitere Kontierungen vorgege-ben, die summiert den Wert der Umbuchung liefern. Für dieseSelektion können Einzelwerte, Hierarchien oder Mehrfachselektio-nen verwendet werden. Eine Umgliederung findet statt, wenn alleBedingungen des Auslösers zutreffen und der selektierte Wertnicht Null beträgt.

� Die Quelle (Von-Kontierung) gibt die Kontierung an, die mit demauslösenden Wert entlastet wird. Hier wird mit dem entgegenge-setzten Vorzeichen des auslösenden Wertes gebucht. Alternativ zueiner bestimmten Kontierung kann vom Auslöser geerbt werden.In diesem Fall werden die auslösenden Positionen ausgebucht.

� Die als Ziel (Nach-Kontierung) (Pflichtangabe) angegebene Posi-tion wird durch die Umgliederung belastet. Hier wird mit demsel-ben Vorzeichen gebucht, welches auf den auslösenden Positionenvorgefunden wurde.

� Der Wert der Umgliederung kann auf einen vorgegebenen Pro-zentsatz des Auslösers eingestellt werden.

� Weiterhin bieten sich umfangreichere Möglichkeiten durch vor-zeichenabhängige Umgliederungen. Damit lassen sich Saldie-rungseffekte erreichen, wenn z.B. negative Forderungen auf diePassivseite umgestellt werden sollen.

Sandini Bib

127


Für die Funktionsweise der Umgliederung ist die Kontierungsebene,auf der sie ausgeführt werden, von großer Wichtigkeit:

� Auf Kontierungsebene 00 (Meldedaten) können einseitigeBuchungen in den Meldedaten ohne Gegenkontierung vorgenom-men werden. Dies stellt einen deutlich flexibleren Ersatz für dieFunktionalität des Bilanzgewinnverbuchers unter EC-CS dar. Eserlaubt den Abschluss von Kontenklassen oder die automatischeBuchung von Ausgleichkonten.

� Auf Kontierungsebene 01 und 10 können Anpassungsbuchun-gen auf Gesellschaftsebene vorgenommen werden. Wichtig ist,dass hier ausschließlich auf der auslösenden Einheit gebucht undnicht mit Partnern verrechnet werden kann.

� Belege der Kontierungsebene 20 enthalten keine Konsolidie-rungskreisinformation sondern werden automatisch jedem Konso-lidierungskreis zugeordnet, der sowohl die kontierende als auchdie Partnereinheit enthält. Bei Verwendung der Matrixkonsolidie-rung ist zu beachten, dass in den Meldedaten immer die jeweiligenPärchen von Konseinheit/Geschäftsfeld und Partner/Partnerge-schäftsfeld vorhanden sind.

� Bei Buchungen auf Kontierungsebene 30 wird der Konsolidie-rungskreis gebucht, ab dem die Buchung in der Konsolidierungberücksichtigt wird.

Umgliederungen können durch die Verwendung von Methodenlay-outs flexibler als bisher gestaltet werden. Allerdings fallen die Ein-schränkungsmöglichkeiten bei Konsolidierungskreisen, die flexiblePartnerselektion auf Kontierungsebene 30 sowie die Buchung derPartnereinheit weg.

5.1.8 Währungsumrechnung

Damit die Abschlüsse von Unternehmen, deren Währung von der Kon-zernwährung abweicht, in den Konzernabschluss einbezogen werdenkönnen, muss eine Währungsumrechnung von der lokalen Einzelab-schlusswährung in die Konzernwährung erfolgen. Die Währungsum-rechnung stellt eine der zentralen Maßnahmen für die Erstellung einesauf einheitlichen Konzernrichtlinien beruhenden Jahresabschlusses dar.

BCS4.0BCS4.0

BCSBCS

Sandini Bib


128

Der Funktionsumfang der Währungsumrechnung blieb im Rahmen derWeiterentwicklung des SEM-BCS gegenüber dem EC-CS weitgehendunverändert bestehen. So sind weiterhin eine methodenübergreifende„Referenzumrechnung“ sowie eine kontenspezifische „spezielle Um-rechnung“ (Berechnung der Kreiswerte) simultan durchführbar. Darü-ber hinaus besteht die Möglichkeit, Umrechnungsdifferenzen, welcheauf Grund von Abweichungen zwischen Referenzwert und Kreiswertentstehen, sowohl auf den Originärkonten als auch auf hierfür eigensdefinierten Differenzenkonten gesondert auszuweisen. Je nach Ver-wendung der Differenzenkonten ist eine erfolgsneutrale oder erfolgs-wirksame Verbuchung von Umrechnungsdifferenzen realisierbar.

Bei der Kursfindung bzw. -verwendung gibt es zwei Herangehensweisen:

� Berechnung des Kreiswerts: Wie bereits im EC-CS können allePositionen zu frei definierbaren Kursen (Stichtagskurs, Mischkurs)umgerechnet werden. Die Umrechnung kann sowohl für Auflauf-werte (kumulierte Umrechnung) als auch für einzelne Periodenschei-ben (periodische Umrechnung) durchgeführt werden. Mit Hilfe derperiodischen Umrechnung ist eine zeitgerechte Umrechnung, ent-sprechend den Anfallszeitpunkten von Geschäftsvorfällen, möglich.

� Keine erneute Berechnung des Kreiswerts: Alternativ zum Stich-tagskurs kann an Stelle der Durchführung der speziellen Umrech-nung auf bereits in den Vorperioden errechnete Kreiswerte der Sum-mendatenbank bzw. der Zusatzmeldedaten zugegriffen werden(historische Umrechnung). Eine erneute Währungsumrechnung er-folgt in solchen Fällen lediglich für die Ermittlung des aktuellen Refe-renzwertes sowie der sich ergebenden Umrechnungsdifferenz.

Im Gegensatz zum EC-CS erfolgt die Zuordnung der Umrechnungs-methoden zu den Gesellschaften nicht in den Stammdaten der Gesell-schaften, sondern in der Maßnahme Währungsumrechnung, welchezeitabhängig dem Konsolidierungsmonitor zugeordnet wird.

Die Hauswährung wird wie bereits im EC-CS für jede Konsolidierungs-einheit direkt hinterlegt. Hingegen erfolgt die Zuordnung der Kreis-währung nicht wie im EC-CS als Einstellung in den Stammdaten desKreises (Ledger), sondern wird in den permanenten Parametern desAnwenders eingestellt. Die Hinterlegung der Kreiswährung in denpermanenten Parametern ermöglicht erstmals die Umrechnung ingesellschaftsindividuelle Zielwährungen, z.B. für die Erstellung lokalerEinzelabschlüsse der Gesellschaften im SEM-BCS. Dafür ist allerdingsein erneutes Hochladen der Meldedaten erforderlich.

BCSBCS

Sandini Bib

129


Das Customizing der Währungsumrechnung kann, wie auch bei derUmgliederung, durch Anwendung von Methodenlayouts an individu-elle Bedürfnisse angepasst werden. Wie im EC-CS so ist auch im SEM-BCS die Währungsumrechnung in zwei Ebenen, eine Methodenebenesowie eine Ebene für die Umrechnungseinträge, unterteilt.

Im Gegensatz zum EC-CS besteht im SEM-BCS erstmalig die Notwen-digkeit, Rundungseinträge in einer eigenständigen Rundungsmetho-de zu pflegen.

5.1.9 Änderung des Konsolidierungskreises

Die Maßnahme Änderung Konsolidierungskreis in SEM-BCS dient derhierarchiegerechten Darstellung von Daten der Einzelabschlüsse vonGesellschaften sowie zur Vorbereitung der Kapitalkonsolidierung.Buchungen sind immer dann erforderlich, wenn auf Grund von unter-jährigen Verschiebungen von Konsolidierungseinheiten in der Konsoli-dierungskreishierarchie bzw. von Geschäftsfeldern innerhalb der Ge-schäftsfeldhierarchie ein zeitpunktabhängig unterschiedlicher Ausweisder Konzerndaten erforderlich wird. Diese Aufbereitungsmaßnahmensind zum einen notwendig, um den Vermögenszugang im Konzernan-lagenspiegel zutreffend auszuweisen und zum anderen die Konzern-,Gewinn- und Verlustrechnung korrekt abzugrenzen. Entsprechend denGeschäftsvorfällen in der Hierarchie unterscheidet man vier Arten derÄnderung Konsolidierungskreis im Konsolidierungsmonitor:

� Zugang zu einem Konsolidierungskreis,

� Abgang aus einem Konsolidierungskreis,

� Umhängung aus einem untergeordneten in einen übergeordnetenKonsolidierungskreis sowie die

� Umhängung aus einem übergeordneten in einen untergeordnetenKonsolidierungskreis.

Bisher ging eine Konsolidierungskreisänderung mit der Änderung derHierarchie einher. Bei einer zweidimensionalen Konsolidierung sindallerdings Änderungen bei der Zuordnung von Konsolidierungseinhei-ten-Kombinationen (CUC) möglich, ohne dass sich eine der Hierarchi-en notwendigerweise ändern muss. D.h., dass das CUC-Konzeptunter SEM-BCS eine Konsolidierungskreisänderung nun auch beieiner Änderung der CU-Kombinationen erforderlich macht. Für dieCUCs stehen daher prinzipiell zwei Arten der Änderung zur Verfü-gung (vgl. Abbildung 5.5).

BCSBCS

BCSBCS

Sandini Bib


130

� Zugang einer CUC

� Abgang einer CUC

Abbildung 5.5 Zugang/Abgang einer CUC

Eine CU-Kombination kann jedoch im Unterschied zu einer Konsoli-dierungseinheit nicht umgehängt werden. Eine Konskreisänderungauf einer CU-Kombination wird durch das Erstkonsolidierungsdatum,das bei der CU-Kombination hinterlegt wird, ausgelöst. Im Gegensatzzur eindimensionalen Organisation werden bei Konskreisänderung inder Matrix zwei zusätzliche Informationen benötigt:

� Änderung des Geschäftsfeldes,

� Änderung der CUC.

Während beim Zugang einer CUC das spätere der beiden Erstkonsoli-dierungsdaten relevant ist, so verhält es sich beim Abgang einer CUCgenau umgekehrt.

Stichtagsbezug: Die Buchungen korrigieren einerseits den Ausweisvon Gesellschaftsdaten in der Hierarchie und andererseits den Aus-weis von Konsolidierungsdaten. So dürfen beispielsweise Bilanzkon-ten auf Grund ihres Stichtagsbezuges nur in dem Konsolidierungskreisausgewiesen werden, in dem die meldende Gesellschaft zum Zeit-punkt des Berichtsaufrufs aktuell konsolidiert ist. GuV-Salden hinge-gen gehören auf Grund ihres Zeitraumbezuges ganzjährig dem Kon-solidierungskreis an, dem sie zum Entstehungszeitpunkt (Zeitpunktder Saldenmeldung) auf Grund der Kreiszugehörigkeit der meldendenEinheit zugeordnet waren.

Kontierungsebene: Die Buchungen der Maßnahme „ÄnderungKonsolidierungskreis“ erfolgen grundsätzlich auf einer Kontierungs-ebene oberhalb der jeweils zu korrigierenden Kontierungsebene.Auf die Meldedaten der Konsolidierungseinheiten selbst haben die

KE 1

KE 2

GF 1

Welt

Welt

GF 2

KE 1

KE 2

GF 1

Welt

Welt

GF 2

XX

Zugang CUC in P 2

Zugang CUC in P 1 Zugang CUC in P 6

Abgang CUC KE 1/GF 1

X

Sandini Bib

131


Buchungen der Maßnahme daher grundsätzlich keinen Einfluss. Inso-fern bedarf es im Falle einer Hierarchieänderung auch keiner Datenan-passung seitens der Gesellschaft.

Während im EC-CS die Anpassung der Meldedaten noch im Daten-monitor erfolgte, wird im SEM-BCS die Konsolidierungskreisänderungnur noch auf Ebene der Konsolidierungskreise gebucht.

5.1.10 Konzernaufrechnung

Mittels Konzernaufrechnungen können die Geschäftsbeziehungenzwischen Konsolidierungseinheiten, welche auf Lieferungen und Per-formance beruhen, innerhalb eines Konsolidierungskreises eliminiertwerden. Aus Konzernsicht sind diese Geschäftsbeziehungen gegen-einander aufzurechnen. Konsolidierungsprozesse, welche mittelsKonzernaufrechnungen abgebildet werden, sind:

� Schuldenkonsolidierung – Eliminierung von Forderungen der mel-denden Einheiten gegen Verbindlichkeiten des Partners,

� Aufwands- und Ertragseliminierung – Eliminierung von Aufwän-den der meldenden Einheiten gegen Erträge des Partners,

� Beteiligungsertragseliminierung – Eliminierung der Dividendenaus-schüttung der Töchter gegen den Beteiligungsertrag der Mutter.

Im Rahmen eines Konzernabschlusses ist die integrierte Verwendungvon Abstimmungen und Konzernaufrechnungen möglich.

Am Beispiel der Schuldenkonsolidierung soll erläutert werden, wieeine Konzernaufrechnung vollzogen wird. Die Maßnahme Konzern-aufrechnung eliminiert beispielsweise in der SchuldenkonsolidierungForderungen gegen Verbindlichkeiten des Partners. Die gemeldetenForderungen und Verbindlichkeiten werden mit umgekehrten Vorzei-chen auf den Ursprungskonten ausgebucht. Es bestehen folgendeOptionen bei der Durchführung von Konzernaufrechnungen:

� Beidseitig oder einseitig bestimmte Eliminierung,

� Festlegung, auf welcher Konsolidierungseinheit die Aufrechnungs-differenzen gebucht werden sollen (Differenzstrategie),

� Aufteilung der Aufrechnungsdifferenzen nach währungsbeding-ten und sonstigen Differenzen (Differenzensplitt),

� Limits für die Aufrechnungsdifferenzen.

Sandini Bib


132

Für die Durchführung von Konzernaufrechnungsmaßnahmen ist dieWährungsumrechnung eine notwendige Voraussetzung. Nur so kön-nen die Werte sinnvoll miteinander verglichen und in der Konzern-währung eliminiert werden.

5.1.11 Zwischenergebniseliminierung

Eine Zwischenergebniseliminierung ist notwendig, wenn konzern-intern gelieferte Vermögenswerte mit einem höheren Wertansatz alsihre Konzernanschaffungs- oder Herstellungskosten in den Summen-abschluss eingehen und dementsprechend eine Gewinnrealisierungbeim liefernden Konzernunternehmen stattgefunden hat. Aus Sichtdes Konzerns darf erst dann eine Gewinnrealisierung erfolgen, wenn:

� eine Transaktion mit konzernfremden Dritten erfolgt ist,

� der Übergang der tatsächlichen Verfügungsmacht über den zu lie-fernden Vermögenswert vom Verkäufer auf den Käufer stattge-funden hat

� und die Preisgefahr auf den Empfänger übergeht.

Mit SEM-BCS können Zwischenergebnisse im Umlaufvermögen, diezwischen der bestandsführenden und der liefernden Konsolidierungs-einheit entstehen, automatisch ausgebucht werden. Für den Abgleichvon Bestands- (z.B. Konsolidierungseinheit, Bilanzposition) und Liefer-daten (z.B. Herstellkostensatz, Jahr und Periode) in einer solchen Liefer-beziehung verwendet das System so genannte Produktgruppen.

Produktgruppen fassen Einzelprodukte zusammen. Das Kriteriumfür die Zusammenfassung ist die Ähnlichkeit in der Art bzw. in derVerwendung des einzelnen Produkts. In der Automobilindustrie kön-nen z.B. die einzelnen Modelle in den verschiedenen Ausführungenals Produktgruppen definiert werden. Die Produktgruppe gliedertBestandspositionen in logische Einheiten und wird herangezogen, umdie Berechnung des Zwischenergebnisses aus Lieferungen und Perfor-mance zwischen Konsolidierungseinheiten zu strukturieren.

Die Zwischenergebniseliminierung vollzieht sich in zwei Schritten:

� Ermittlung der Herstellkosten

� Ermittlung und Buchung des zu eliminierenden Zwischenergebnis-ses.

Sandini Bib

133


Ermittlung der Herstellkosten

Die Ermittlung der Konzernherstellkosten ist die Grundlage für dieBestimmung des eliminierungsfähigen Zwischengewinns bzw. Zwi-schenverlustes. Die Konzernherstellkosten werden im SEM-BCS überZusatzmeldedaten bereitgestellt.

Ermittlung und Buchung des Zwischenergebnisses

Das Zwischenergebnis errechnet sich folgendermaßen:

Tabelle 5.3 Ermittlung und Buchung des Zwischenergebnisses

Protokoll der Zwischenergebniseliminierung

Das Protokoll der Zwischenergebnisse bietet einen Überblick über dieaus Lieferungen und Performance zwischen Konsolidierungseinheitenberuhenden Zwischenergebnisse. Es können die betreffenden Umsätze,Konzernherstellkosen und weitere Informationen entnommen werden.

5.1.12 Kapitalkonsolidierung

Die Kapitalkonsolidierung steht grundsätzlich am Ende des Konsolidie-rungsmonitors. Sie gewährleistet die Eliminierung der Kapitalverflech-tungen der in den Konsolidierungskreis einbezogenen Konsolidierungs-einheiten. Beteiligungen der Mutterunternehmen werden gegen dasanteilige Eigenkapital der jeweiligen Töchter aufgerechnet. In SEM-BCSwerden drei Arten der Kapitalkonsolidierung unterschieden:

� Vollkonsolidierung,

� At-Equity-Konsolidierung,

� komplementär-Konsolidierung.

Berechnung Datenquelle

Buchwert des Vermögensgegen-stands

Zusatzmeldedaten oder Melde-daten

- Konzernherstellkosten Zusatzmeldedaten

= Zwischenergebnis

Sandini Bib


134

Im Folgenden wird auf drei Besonderheiten der Kapitalkonsolidierungim SEM-BCS eingegangen (vgl. Abbildung 5.6):

Abbildung 5.6 Prinzip der Kapitalkonsolidierung

Zusatzmeldedaten: Wie im EC-CS können Zusatzmeldedaten fürBeteiligunsbuchwerte und auch für das Eigenkapital erfasst werden.Die Zusatzmeldedaten legen die Beteiligungsstruktur der Tochter-Mutter-Beziehung für den gesamten Konzern fest. Bei Verwendungvon zusätzlichen Dimensionen (z.B. Geschäftsfelder) muss hierfürauch die Erfassung der Zusatzmeldedaten für die Kapitalkonsolidie-rung erfolgen.

Im EC-CS war es zwingend notwendig, die Beteiligungsbuchwerteund Prozentsätze in den Zusatzmeldedaten zu erfassen.

Im SEM-BCS hingegen besteht die Möglichkeit, die Buchwerte undProzentsätze aus den Meldedaten zu lesen. In der Praxis zeigt sichjedoch, dass eine separate Erfassung der Zusatzmeldedaten aus Grün-den der Datenqualität nach wie vor sinnvoll ist.

Goodwill: Wie im EC-CS wird ein entstehender Unterschiedsbetragzwischen Beteiligungsbuchwert und anteiligem Eigenkapital alsGoodwill ausgewiesen. Dieser kann periodisch über einen festgeleg-ten Zeitraum abgeschrieben werden.

Kapitalkonsolidierung in der Matrix: Nutzt man zusätzlicheDimensionen der Rolle Konsolidierungseinheit, so erhöht sich dieKomplexität der Kapitalkonsolidierung in der Form, dass die Meldeda-ten, die Zusatzmeldedaten sowie auch der Goodwill diese zusätzlicheDimension berücksichtigen müssen.

KE 1

KapitalkonsolidierungKapitalkonsoli-

dierungsprotokollBelegeODS

Hierarchie / Matrix

KE 2

Beteiligung

GF 1 GF 2

Methodenzuordnung

• Vollkonsolidierung /

At Equity Konsolidierung

• Good-Will Behandlung:

- Planmäßige Afa

- Außerplanmäßige Afa

60%

75%KE 1

Konzern

KE 2

Vollkonso-

lidierung

At

Equity

Methodendefinition

GF 1 GF 2

KE 1

KE 2

KE 3

BCS4.0BCS4.0

Sandini Bib

135


Drei Optionen der Kapitalkonsolidierung in der Matrix können unter-schieden werden:

� Für alle Konzerngesellschaften wird ein Geschäftsfeld definiert, indem das Eigenkapital zugeordnet wird. Dieser „einfachste“ Fallerfordert die Erfassung der zusätzlichen Dimensionen Geschäfts-feld und Partner-Geschäftsfeld ausschließlich in den Meldedaten.Hierbei sind das Geschäftsfeld und das Partner-Geschäftsfeldimmer gleich. Dieser Fall entspricht der eindimensionalen Kapital-konsolidierung.

� Je Gesellschaft wird genau ein Geschäftsfeld festgelegt, in demdas Eigenkapital zugeordnet wird. In den Meldedaten muss diesesGeschäftsfeld gemeldet werden (siehe auch Kapitel 6). Zusätzlichmuss in den Melde- und Zusatzmeldedaten der Mutter für Beteili-gungsbuchwerte als Partnerinformation das richtige Partner-Geschäftsfeld der Tochter erfasst werden. Gerade in großen Kon-zernen mit umfangreicher Beteiligungsstruktur gestaltet sich diessehr komplex.

� Jede Konzerngesellschaft teilt ihr Eigenkapital auf mehrereGeschäftsfelder auf. Während in Fall 2 pro Konzerngesellschaftnur ein Geschäftsfeld in den Melde- und Zusatzmeldedaten not-wendig war, kann es in diesem Fall zu einer Vervielfachung derZusatzmeldedaten pro Gesellschaft kommen. Im Extremfall mussdas Produkt aus Geschäftsfeldern und Konsolidierungseinheitenerfasst werden (GF * KE). Dieser theoretische Fall wird auf Grundder hohen Komplexität bei Erfassung und Auswertung derzeit beigroßen Konzernen kaum eingesetzt.

SEM-BCS 4.0 unterstützt folgende Vorgänge der Kapitalkonsolidierung:

� Im Vorgang Erstkonsolidierung erfolgt eine erstmalige Konsoli-dierung einer Konsolidierungseinheit in einem bestimmten Konso-lidierungskreis. Der Beteiligungsbuchwert der Mutter wird gegendas anteilige Eigenkapital der Tochter aufgerechnet. Hält die Mut-ter weniger als 100% Anteile an der Tochter, so werden Teile desEigenkapitals auf Fremdanteilspositionen umgestellt.

� Der Vorgang Folgekonsolidierung stellt die Fortschreibung vonEigenkapitalveränderungen dar. Der Periodenerfolg wird um dieAnteile anderer Gesellschafter korrigiert und auf eine Fremdan-teilsposition umgebucht.

PraxisTipp

PraxisTipp

Sandini Bib


136

� Sukzessiver Erwerb: Erwirbt ein Mutterunternehmen zusätzlicheAnteile an einer Tochter, so werden – wie im Vorgang Erstkonsoli-dierung – die neuen Anteile (Beteiligungsbuchwert) gegen dasanteilige Eigenkapital aufgerechnet.

� Ein Vorgang Kapitalerhöhung bzw. -herabsetzung wird gebucht,wenn eine Tochter ihr Eigenkapital erhöht bzw. vermindert. Wie imVorgang Erstkonsolidierung wird die Veränderung des Beteili-gungsbuchwertes gegen die Veränderung des Eigenkapitals elimi-niert.

� Umbuchungen: Anteile an Töchtern können innerhalb des Kon-zerns ganz oder teilweise von einer Mutter an eine andere übertra-gen werden. Dies wird im Vorgang Teil- oder Vollumbuchungabgebildet.

� Abgänge: Werden Anteile ganz oder teilweise an Konzernfremdeveräußert, so kommt es zu einem Vorgang „Vollabgang“ bzw.„Teilabgang“. Die Konsolidierungsbuchungen aus Vorperiodenwerden ganz oder teilweise zurückgenommen.

Die Kapitalkonsolidierung kann wahlweise mit einer oder mehrerenBelegarten und Maßnahmen gebucht werden. Jeder Vorgang (Erst-,Folgekonsolidierung, usw.) kann einer eigenen Belegart zugeordnetwerden. Die Belegarten können wiederum auf mehrere Maßnahmenim Konsolidierungsmonitor verteilt werden. Eine Aufteilung der Vor-gänge auf mehrere Belegarten ermöglicht zwar eine einfache Tren-nung der Vorgänge im Datenbestand. In der Praxis wird dieser Vorteiljedoch von der erschwerten Analyse der Buchungen der Kapitalkon-solidierung überwogen, da mehrere Belegarten in Kombinationbetrachtet werden müssen, um die Buchungen der Kapitalkonsolidie-rung für eine einzelne Gesellschaft oder einen Konsolidierungskreis zuuntersuchen.

Die Buchungen der Kapitalkonsolidierung werden in einem hierar-chisch aufgebauten Protokoll dargestellt. Das Protokoll zeigt die Wer-te von Beteiligungsbuchwert (Muttergesellschaft) und Eigenkapital(Beteiligungsgesellschaft) unterteilt nach Kreis- und Minderheitenan-teil. Stimmen Beteiligungsbuchwert und anteiliges Eigenkapital nichtüberein, wird der Unterschiedsbetrag ausgewiesen. Weiterhin wirdder vom System erzeugte Buchungsbeleg angezeigt.

Sandini Bib

137

5.2 Reporting

5.2 Reporting

Im Vergleich zum EC-CS verwendet das SEM-BCS die Reportingmög-lichkeiten des SAP BW. Damit stehen Excel und Web für Reportingund Analysen zur Verfügung.

Der Report Writer und das Active Excel, welche für das EC-CS angebo-ten wurden, sind für SEM-BCS nicht mehr verfügbar (vgl. Tabelle 5.4).

Tabelle 5.4 Reportingmöglichkeiten im EC-CS und im SEM-BCS

Durch die Verwendung des BEx stehen zusätzliche Reportingmöglich-keiten wie die Drill-Down oder Drill-Across–Funktionalitäten für Konso-lidierungsinformationen zur Verfügung. Ferner kann auf Merkmalsattri-bute zugegriffen werden. Auch ein Reporting der Stammdaten ist mitBEx möglich.

Reportingarchitektur

Für betriebswirtschaftliche Auswertungen wird im BEx ein vordefinier-ter virtueller InfoCube verwendet. Der zu dem virtuellen InfoCubegehörende Funktionsbaustein leitet die Anfrage mit den gewünschtenSelektionsparametern an die entsprechenden SEM-BCS-Programmeweiter. Diese passen die Anfrage an die Selektionsparameter an undselektieren die gewünschten Summendaten im Basiscube. SEM-BCSbereitet die Summendaten auf und schickt sie an den virtuellen Info-Cube zurück. Daraufhin wird der Bericht ausgegeben.

Um die Performance des transaktionalen Cubes zu erhöhen bzw. überdie Jahre konstant zu halten, empfiehlt es sich, die historischen Daten ineinen separaten Cube auszulagern. Im Berichtswesen wird jedochgefordert, dass sowohl aktuelle Daten der laufenden Periode als auchhistorische Daten der Vorperioden und Vorjahre gezeigt werden. Hier-für empfiehlt es sich, einen Multiprovider anzulegen, auf dem alleBerichte angelegt und ausgeführt werden. Dadurch ist das Berichtswe-sen unabhängig von der sich möglicherweise ändernden Architektur.

System EC-CS SEM-BCS

Reporting-möglich-keiten

Report-Writer, Report-Paiter

Active Excel BEx (Excel)

Web

PraxisTipp

PraxisTipp

Sandini Bib


138

Der virtuelle InfoCube basiert auf dem Basiscube für die Summenda-ten. Die Summendaten können direkt mit Datenbankanlistungen vomInfoCube übernommen werden. Sofern eine Anlistung der Summen-sätze unter Berücksichtigung der Kreisinformation (Kontierungsebene20, 30) notwendig ist, ist dies ab SEM-BCS 4.0 möglich. Es werdenjedoch nur die Summensätze aufgelistet, während der betriebswirt-schaftliche Zusammenhang zwischen einzelnen Summensätzen nichtdargestellt wird. Die Datensätze mit der Kontierungsebene 20 erschei-nen im Bericht für die dort ausgewählte Hierarchie erst ab der Stufe,unter der sowohl die kontierenden als auch die kodierenden Einheiten(des Merkmals der Rolle Konsolidierungseinheit) hängen.

Des Weiteren ist es möglich, Daten aus ODS-Objekten direkt aus demSEM-BCS heraus anzulisten. Das wird vor allem bei häufig benutztenBerichten verwendet, die auf Zusatzmeldedaten beruhen. Viele dieserBerichte sind schon als Standardreports vordefiniert im SEM-BCS zufinden.

Business Explorer (BEx)

Der Business Explorer besteht aus dem Business Explorer Analyser unddem Business Explorer Browser. Das Reporting erfolgt mittels des aufMicrosoft Excel basierenden BEx-Analysers, der das Reporting-Tool fürSAP BW und SEM-BCS darstellt.

Sowohl aus dem BEx-Analyser als auch aus dem Webpublisher kön-nen Queries aufgerufen werden. Durch die Definition der Querykönnen die Daten des InfoCubes gezielt und schnell ausgewertet wer-den. Bei der Definition der Query im Query Designer werden diegewünschten Merkmale und Kennzahlen per Drag&Drop in die Ver-zeichnisse der Querydefinition gezogen. Je nachdem in welchenBereich das Merkmal gezogen wird, werden die Zeile, die Spalte bzw.die freien Merkmale eingeschränkt (vgl. Abbildung 5.7).

Web-Reporting

Das Web-Reporting basiert auf den Queries vom BEx-Analyser. Inhaltekönnen über den Bex-Webpublisher als HTML-Seite erzeugt werden.In diese Seite werden BW-spezifische Inhalte, wie verschiedene Que-ries oder Charts eingebettet.

Zusätzlich zur Funktionalität des BEx-Analyzers ist es mit dem Web-Reporting möglich, Daten in MS-Excel zu exportieren und sie dort wei-ter zu verarbeiten.

BCS4.0BCS4.0

Sandini Bib

139

5.2 Reporting

Abbildung 5.7 Query Designer

Zu jedem Navigationszustand einer BW-Query können Views abge-speichert werden. Beim erneuten Aufrufen der Webapplikation istdadurch genau dieser Navigationszustand wieder herstellbar. ZuMerkmalen und Kennzahlen können Kommentare angelegt undgespeichert werden.

Spezielle Aspekte des Reportings

� Flexible Kombination von Zeilen und Spalten: Beim Aufbau vonReports wird in der Query festgelegt, welche Spalten- und Zeilenstruk-turen im Bericht erscheinen sollen. Zeilenstrukturen können z.B. diePositionen einer Bilanz und GuV sein. Die flexible Kombination vonZeilen und Spalten ermöglicht es, damit erstmalig die Struktur derBilanz und GuV zu definieren, um mit verschiedenen Spalten z.B. ver-schiedene Quartale der Zeitreihe oder Auflaufwerte versus Perioden-werte darzustellen. Dies führt zu einer Reduktion des Maintenance-Aufwands und zu einer höheren Datenkonsistenz.

� Stammdaten im Reporting: Oft wird in der Praxis neben einemReporting von Bewegungsdaten auch ein Reporting der Stammda-ten erforderlich. Hier ist es z.B. möglich, eine Liste der Gesellschaf-ten mit der Hauswährung Euro oder mit dem Gesellschaftskenn-zeichen Verbundene Unternehmen aufzuzeigen.

Sandini Bib


140

� Stammdatenhaltung: Generell werden Stammdaten sowohl imSEM-BCS als auch im BW gehalten. Da die Bewegungsdaten insSEM-BCS geladen werden, müssen die Stammdaten auf jeden Fallim SEM-BCS vorliegen, um auch eine Stammdatenvalidierung zuermöglichen. Das BEx-Reporting hingegen setzt auf den BW-Struk-turen und Stammdaten auf. Dabei ist es erforderlich, die notwen-digen Stammdaten auch im BW vorrätig zu halten. Dies wird durchdie Stammdatenreplikationen von SEM-BCS und BW automatisiertermöglicht. Generell empfiehlt es sich, diese erst im SEM-BCSanzulegen und dann ins BW zu replizieren.

� Reporting in Haus- und Kreiswährung: Für die Darstellung vonReports in Haus- und Kreiswährung war es bisher immer notwen-dig, alle Berichte in der Regel doppelt vorzuhalten. Dies lag insbe-sondere an der Konzeption des Datenmodells des EC-CS, in demHauswährung und Kreiswährung unterschiedliche Kennzahlenwaren. Durch die Verwendung einer Variablen kann im BW-BExgesteuert werden, ob die Berichtwerte in lokaler Währung oder inKonzernwährung angezeigt werden. Dadurch kann die Zahl derGesellschaftsberichte halbiert werden.

� Skalierung und Nachkommastellen: Im EC-CS bestand die Mög-lichkeit, im ausgeführten Bericht die Skalierung und die Nachkom-mastellen sowie die Formatierung von jedem Endanwender zuändern. Im BW besteht diese Möglichkeit nicht mehr, sondern eswird pro Query bzw. Zeilenstruktur festgelegt, welche Skalierungenund Nachkommastellen angezeigt werden. Dies bedingt eine kon-zernweite Einigung sofern Sonderanforderungen an die Zahl derNachkommastellen, z.B. von Wirtschaftsprüfern, gestellt werden.

� Formatierung: Im Vergleich zum EC-CS sind die Möglichkeitender Formatierung und Darstellung eher eingeschränkt. Das BExkennt die Möglichkeiten des Hervorhebens oder Nicht-Hervorhe-bens, während im EC-CS weitere Möglichkeiten bestanden, z.B.die Zwischensummenformatierung. Die Hervorhebung im SEM-BCS beziehen sich nur auf den Ergebnisbereich.

� Textzeilen/Leerzeilen: Im EC-CS bestand die Möglichkeit, Text-und Leerzeilen im Bericht einzufügen. Diese Möglichkeit bestehtbei BEx nicht mehr. Ein Workaround besteht darin, eine Formelzeilemit dem Ergebnis Null einzubauen. Durch Aktivieren der Null-Unterdrückung für die Query wird der in der Formelzeile angege-bene Text angezeigt.

PraxisTipp

PraxisTipp

PraxisTipp

PraxisTipp

Sandini Bib

141

5.3 Zusammenfassender Vergleich der Neuerungen


5.3.1 Neuerungen von SEM-BCS im Vergleich zu EC-CS

Folgende Gegenüberstellung der wesentlichen Unterschiede zwischenEC-CS und SEM-BCS 4.0 soll die wichtigsten Änderungen und die damitverbundenen neuen Möglichkeiten vorstellen (vgl. Tabelle 5.5).

Tabelle 5.5 Wesentliche Unterschiede zwischen EC-CS und SEM-BCS

Thema EC-CS SEM-BCS

Architektur R/3 basiert

Tabellen (ECMCT, ECMCA)

Mandantenfähigkeit

BW-basiert

Infoobjects, ODS-Objekte, InfoCubes

Keine Mandantenfähigkeit

Datenmodell Fixes Datenmodell (5 Zusatzfelder) Flexibles Datenmodell

Rollenkonzept

Neue Begriffe wie Datenbasis und Konsolidierungsgebiet

Stammdaten Zeitabhängigkeit nur bei Konsoli-dierungseinheiten

Kreiswährung durch Ledger-Defi-nition an Konsolidierungskreis gekoppelt

Zeitabhängige Stammdaten (Konsoli-dierungseinheit, Geschäftsfeld, Posi-tion)

Flexible Verwendung der Kreiswäh-rung

Erfassung Flexibler Upload

Erfassungslayouts, Nutzung von Offline-Tools und Active Excel

Automatischer Extrakt

Flexibler Upload

Erfassungslayouts

Automatischer Extrakt

Verarbeitung Eindimensionale Konsolidierung über Konsolidierungseinheit und Partnereinheit

Zweidimensionale Konsolidierung über Konsolidierungseinheit und Geschäftsfeld sowie die korrespon-dierenden Partner-Konsolidierungs-einheiten und Partner-Geschäftsfelder

Ausgabe Report Writer

Active Excel

BEx-Analyser

Monitor Datenmonitor

Konsolidierungsmonitor

Konsolidierungsmonitor mit Maßnah-mengruppen

Erweiterte Statusfunktionalität

Unterstützung der Matrix im Konsoli-dierungsmonitor

Customizing Einführungsleitfaden Zentrale und integrierte Customizing Workbench

Sandini Bib


142

5.3.2 Neuerungen unter SEM-BCS 4.0

Mit SEM-BCS 4.0 wird eine Beispielanwendung ausgeliefert, die ausBW-Content, Customizing und Bewegungsdaten besteht.

Stammdaten

Kombinationen von Konseinheiten (CUCs) sind mit Standardattribu-ten versehen. Zusätzlich zu den Standardattributen (Erst- und Endkon-solidierungszeitpunkt) können kundenspezifischeAttribute für CUCsdefiniert werden. Die Attribute für Erst- und Endkonsolidierung wir-ken sich auf die Buchungen der Konsolidierungskreisänderung undder Kapitalkonsolidierung aus. Die kundendefinierten Attribute kön-nen in Validierungs- und Verarbeitungsschritten verwendet werden.

Es können Positionen bei Nutzung von Textknoten in der Positionshierar-chie mehrfach verwendet werden. Die Knoten der Positionshierarchienkönnen in Validierungs- und Verarbeitungsschritten verwendet werden.

Es kann je Hierarchie festgelegt werden, ob diese statusrelevant sein sol-len und damit im Monitor angezeigt werden. Eine Hierarchie als nicht-statusrelevant zu kennzeichnen, kann Performanceverbesserungenbewirken, da weniger Statusinformationen geschrieben werden müssen.

Es können konsolidierungskreisabhängige Einstellungen wie Einbezie-hungsarten, Methoden der Kapitalkonsolidierung und Mutterkenn-zeichen hochgeladen werden.

In der Datenbasis kann für jedes Merkmal festgelegt werden, ob die-ses zeit- und versionsabhängig sein soll. Ist ein Stammdatum als zeit-abhängig definiert, dann kann je Wert des Stammdatums ein Gültig-keitszeitraum festgelegt werden. Außerhalb dieses Zeitraums wird einMerkmalswert nicht mehr auf der Benutzeroberfläche angezeigt.

Monitor

Maßnahmen werden im Statusmonitor automatisch gesperrt,wenndie Durchführung der Maßnahme fehlerfrei war und die Vorgänger-maßnahmen bereits geschlossen sind. Dies gilt jedoch nur bei derAusführung von Maßnahmengruppen.

In Protokollen der Kontierungsebene 30 kann wahlweise der Gesamt-beleg oder der Deltabeleg angezeigt werden, der auf einer bestimmtenKonsolidierungsstufe gebucht wird. Mit der Ansicht „Deltabelege“ wirdersichtlich, welche Belege auf welcher Stufe gebucht werden.

BCS4.0BCS4.0

Sandini Bib

143


Protokolle von Verarbeitungsmaßnahmen können gespeichert und zueinem späteren Zeitpunkt wieder aufgerufen werden, ohne dass dieMaßnahme nochmals gebucht werden müsste. Diese Einstellungkann je Maßnahme vorgenommen werden.

Die Maßnahmen einer Maßnahmengruppe können parallel ausgeführtwerden, sofern sie keine Abhängigkeiten untereinander aufweisen.

Erfassung

Zusatzmeldedaten und manuelle Belege können mit ergänzendenKommentaren versehen werden. Dabei kann es sich um einen einfa-chen Text, aber auch um Word- oder Exceldateien handeln. Im BW-Reporting kann auf diese Kommentare zugegriffen werden.

Über die Funktion Mapping kann eine Quelldatenstruktur in eine Ziel-datenstruktur überführt werden. Dies ist im flexiblen Upload, beimLaden aus einem Datenstrom und beim Kopieren von Daten möglich.

Der Upload von Meldedaten kann mit einer Validierungsmethode ver-knüpft werden, sodass jede Zeile der Uploaddatei durch kundendefi-nierte Validierungen geprüft werden kann.

Konsolidierungsprozess

Durch Verarbeitungsmaßnahmen automatisch erzeugte Belege könnenwahlweise storniert oder gelöscht werden. In SEM-BCS 3.2 bestehtlediglich die Möglichkeit, vorhandene Belege beim wiederholten Durch-führen einer Maßnahme zu stornieren. Werden Maßnahmen häufiggebucht, kann das Datenvolumen durch Löschen der Belege reduziertwerden. Die Einstellung kann global in Abhängigkeit von der Versions-kombination oder einzeln für jede Belegart vorgenommen werden.

Die Maßnahmen Konsolidierungskreisänderung und Kapitalkonsoli-dierung unterstützen den Wechsel der Konsolidierungsmethode, bei-spielsweise. von Vollkonsolidierung zu Equitykonsolidierung.

Mit Hilfe einer Kopiermaßnahme können Meldedaten zwischen Ver-sionen und unterschiedlichen Kreiswährungen kopiert werden.

In Version 4.0 können kundendefinierte Maßnahmen angelegt wer-den. Über ein BAdI kann eine neue Maßnahme programmiert wer-den. Die Maßnahme kann Fehlermeldungen und einen Status an denMonitor zurückgeben. Es besteht jedoch die Einschränkung, dass die-ser Maßnahme keine Belegart zugeordnet werden kann, und dasssomit auch keine Buchungen vorgenommen werden können.

Sandini Bib


144

In Validierungsschritten kann über die Ausprägungen eines Merkmalsgruppiert werden (group by). Eine Prüfung kann beispielsweise jeUnterkontierung vorgenommen werden.

In der Validierungsprüfung kann auf die permanenten Parameterzugegriffen werden (Version, Zeit, Konsolidierungseinheit oder -kreis).Somit kann ein Validierungsschritt beispielsweise auf eine bestimmtePeriode oder Version eingeschränkt werden.

Die Validierungsschritte sind in mehreren Methoden wieder verwend-bar. Durch die Änderung eines wieder verwendeten Schrittes werdenautomatisch alle Referenzen geändert.

Reporting

Die Datenbankanlistung für Summensätze kann wahlweise mit oderohne Reportinglogik ausgeführt werden. Bei Einsatz der Reporting-logik werden Erst- und Endkonsolidierungseinstellungen der Einheitensowie die Kontierungsebenenlogik berücksichtigt.

Customizing

Ein Konsolidierungsgebiet kann mitsamt der abhängigen Einstellun-gen und Objekte in ein neues Konsolidierungsgebiet kopiert werden.

Im Customizing können an Stelle einer Liste von Einzelwerten oderIntervallen Hierarchieknoten verwendet werden. Das System selektiertdann alle Merkmalswerte unterhalb dieses Knotens.

Eine Einzelselektion kann als wiederverwendbar gekennzeichnet unddamit mehrmals im Customizing verwendet werden, ohne dass dieSelektion neu erfasst werden müsste (ES: Einzelselektion). In der ES istes möglich, einen flexiblen Vergleich von Merkmalen bzw. Attributendurchzuführen.

5.4 Integration mit SEM-BPS

Ein wesentlicher Vorteil der BW-basierten Konsolidierung des SEM-BCS ist die Integration zu anderen Komponenten des SAP-SEM. Hierist insbesondere das Planungsmodul SEM-BPS von praktischem Inter-esse. Durch die flexible Definition von Planungs- und Konsolidierungs-gebieten auf einem oder mehreren InfoCubes ergeben sich imWesentlichen zwei Varianten der Integration von SEM-BCS und SEM-BPS. Zum einen kann das SEM-BPS zur Erfassung der Plandaten ver-

Sandini Bib

145

5.4 Integration mit SEM-BPS

wendet werden und das SEM-BCS zur Konsolidierung dieser Planwer-te. Zum anderen kann ein InfoCube verwendet werden, auf demgleichzeitig ein Planungs - und Konsolidierungsgebiet definiert wird.

5.4.1 Verwendung von SEM-BPS zur Erfassung und von SEM-BCS zur Konsolidierung

Es werden zwei InfoCubes verwendet. Auf dem einen wird einPlanungsgebiet (PlanungsCube), auf dem anderen ein Konsolidie-rungsgebiet (KonsolidierungsCube) definiert (vgl. Abbildung 5.8). DieErfassung der Planzahlen erfolgt im PlanungsCube mit den BPS-Erfas-sungsmöglichkeiten. Durch eine Kopierfunktion werden die Daten inden KonsolidierungsCube kopiert und die Konsolidierung mit SEM-BCS-Mitteln durchgeführt. Die Konsolidierungsinformationen könnenbei Bedarf wieder in den PlanungsCube zurück gespielt werden. Fallsdas Rückkopieren nicht erfolgen soll oder kann, ist der Zugriff übereinen MultiCube möglich. Obwohl bei dieser Option eine Datenred-undanz sowie eine Zeitverzögerung besteht, wird diese Variante in derPraxis sehr häufig verwendet.

Abbildung 5.8 Option 1 zur Integration von SEM-BCS und SEM-BPS

Sandini Bib


146

5.4.2 Gleichzeitige Verwendung von SEM-BPS und SEM-BCS

Es wird nur ein InfoCube verwendet, auf dem sowohl ein Planungsge-biet als auch ein Konsolidierungsgebiet definiert wird (vgl. Abbildung5.9). Die Erfassung erfolgt mit SEM-BCS über das Konsolidierungsge-biet oder mit BPS über das Planungsgebiet. Die Konsolidierung erfolgtauf Basis des Konsolidierungsgebietes. Bei dieser Variante sind bei derErfassung von Ist-Informationen mit den BPS-Erfassungsmöglichkei-ten die Erfassungsvalidierungen zu berücksichtigen, um keine Stamm-dateninkonsistenzen herbeizuführen. Zudem sollten die Datenmodel-le der Ist- und Plankonsolidierung weitestgehend identisch sein.

In beiden Optionen der Integration SEM-BCS/BPS wird für die Anzeigeder Daten das Standard-BW-Reporting verwendet. Dabei kann auf dieverschiedenen Planungs- und KonsolidierungsCubes einzeln oderüber MultiCubes zugegriffen werden.

Abbildung 5.9 Option 2 zur Integration von SEM-BCS und SEM-BPS

Sandini Bib

147

6 Realisierungsansatz bei einem Kundenprojekt

6.1 Einführung in das Praxisbeispiel

Die in Kapitel 4 und 5 aufgezeigten Funktionalitäten des SEM-BCSwerden in diesem Kapitel aufgegriffen und unter dem praktischenHintergrund eines aktuellen Konsolidierungsprojektes betrachtet.Dabei werden die erweiterten Möglichkeiten vorgestellt, die sichdurch den Einsatz von SEM-BCS 4.0 für einen Konzern ergeben.

Zunächst geben wir Ihnen einen Überblick über die Gestaltung derinternen und externen Berichterstattung auf dem Kundenprojekt,bevor in den folgenden Abschnitten auf die Umsetzung der Konsoli-dierung mit SEM-BCS eingegangen wird.

Die externe Finanzpublizität (Financial Disclosure) ist fokussiert auf einequartalsweise Berichterstattung. Die Daten des Gesamtkonzerns entste-hen im Rahmen des legalen Konsolidierungsprozesses aus den geprüf-ten handelsrechtlichen Abschlüssen der In- und Auslandsgesellschaftensowie der Teilkonzerne. Die Abschlüsse bestehen dabei aus den

Blatt 56

Kap. 1, 2 Kap. 3 Kap. 4, 5, 6 Kap. 7

Transparenz

Dynamik

Wert-

orientierung


Berichterstattung

Segmentbericht-

erstattung

Zusatzbericht-

erstattung

Architektur

Datenmodell

Stammdaten

Date

nü

bern

ah

me

Ko

nso

lidie

run

g Dynamik

Transparenz

Wert-

orientierung

Berechtigungswesen

Konsolidierungs-

monitor

Rep

ortin

g

Kennzahlen

Effizienz

Stakeholder-

orientierung

Organisation

Flexibilität

Sandini Bib

Kapitel 6 – Realisierungsansatz bei einem Kundenprojekt

148

� Financial Statements (GuV-Rechnung, Bilanz, Kapitalflussrech-nung, Equity Roll Forward),

� Anlagen zu GuV und Bilanz,

� Angaben für eine handelsrechtliche Konsolidierung des Konzerns.

Teil des Financial Disclosures ist zudem auch die externe Segmentbe-richterstattung, d.h. die Berichterstattung über wesentliche Eckdatenfür geschäftsführende Bereiche. Derzeit werden die dafür notwendi-gen Inhalte aus den Auswertungen der internen Berichterstattungabgeleitet.

Die interne Berichterstattung konzentriert sich auf eine monatlicheDarstellung der Financial Statements gemäß der Konzernführungs-struktur. Der Umfang und die Detaillierung der internen Berichterstat-tung ergibt sich aus den Minimalanforderungen für ein Performance-Controlling der Bereiche.

Der bestehende Reportingprozess wird durch ein zentrales Reporting-und Konsolidierungssystem abgewickelt. Für Reportingzwecke wird esum ein Data-Warehouse-System ergänzt. Neben dem zentralen Systemsind derzeit im Konzern aber auch noch BW-Templates im Einsatz.

Der Konzern der dem Beispiel zugrunde liegt, hat auf Grund der spe-zifischen Reportingstruktur zwei voneinander getrennte Repor-tingstrukturen (vgl. Abbildung 6.1). Im Rahmen des Projektes werdendiese in einer einzigen Konsolidierungsmatrix zusammengefasst.Dadurch wird es künftig möglich, entlang der Konzernführungsstruk-tur zu konsolidieren. Somit verwenden das externe und das interneReporting die gleiche Controlling-Struktur, die der Führungsstrukturentspricht, wodurch ein sehr hoher Grad der Integration erreicht wird.

Der Konzern umfasst ca. 1000 legale Konsolidierungseinheiten, die in20 Geschäftsfeldern tätig sind. Die Geschäftsfelder enthalten sowohloperative als auch nicht operative Segmente und bilden in Kombinationmit den legalen Einheiten 3500 Schnittpunkte innerhalb der Matrix-organisation.

Mit der Einführung von SEM-BCS 4.0 wird der bisher nach interner undexterner Berichterstattung getrennte Konsolidierungsprozess überGeschäftsfelder integriert. Die Konsolidierung des Konzerns und dieErstellung des Abschlusses inklusive der Segmentberichterstattungerfolgt dabei auf Basis der Financial Statements der Geschäftsfelder. DieseUmstellung des Konsolidierungsprozesses hat Auswirkungen auf die Zen-trale und die Geschäftsfelder sowie auf die meldenden Einheiten.

Sandini Bib

149

6.1 Einführung in das Praxisbeispiel

Abbildung 6.1 Konsolidierungshierarchie des Beispielkonzerns

Zentrale und Geschäftsfelder

In der Zentrale und bei den Geschäftsfeldern wird das Vorgehen fürdie Konsolidierung der Geschäftsfeld-Abschlüsse und des Konzern-Abschlusses festgelegt. Außerdem wird durch die Zentrale das Konso-lidierungssystem aufgebaut und eingeführt.

Meldende Einheiten

Die meldenden Einheiten müssen die für die „erweiterte“ Konsolidie-rung notwendigen Daten liefern. Auf Grund der hohen Qualitäts-anforderungen der Zentrale besteht die Notwendigkeit, die Segment-informationen bereits im Vorsystem vorzuhalten.

In diesem Kapitel wird schwerpunktmäßig auf die Themen der Zentra-le und der Geschäftsfelder eingegangen. 1

Führungsstruktur Legal Führungsstruktur Geschäftsfelder

KE1

KE2

KE3

KE4

KE10

KE11

Welt

TK1

TK2

KE1

KE2

KE5

KE6

KE3

KE4

TK1

TK2

KE1

KE2

KE3

KE4

KE10

KE11

GF1 GF3GF2

Segmentstruktur

Lega

leS

truk

tur

GF4 GF5 GF6 GF7 GF8

KE1

KE2

KE3

KE4

KE5

KE6

Segment 1

Welt

Segmentstruktur

Lega

leS

truk

tur

Segment 2 Segment 3

1. Auf die Behandlung der Vorsysteme kann auf Grund des großen Umfangs hier nichtnäher eingegangen werden.

Sandini Bib


150

Durch Weiterentwicklung der Financial Statements um Segmentinfor-mationen können folgende Qualitäts- und Effizienzsteigerungenerzielt werden:

� Konsolidierung über die Geschäftsfelder ohne Veränderung derlokalen Organisationsstruktur in den Gesellschaften und ohne Ein-flussnahme auf die Matrixorganisation,

� eindeutige Zuordnung der Geschäftsverantwortung für die sich inden Financial Statements widerspiegelnden Geschäftsvorfälle,jedoch keine Öffnung der bereichsindividuellen Vielfalt zu Lastender Regionalgesellschaften,

� höherer Standardisierungs- und Automatisierungsgrad im gesam-ten Financial-Reporting-Prozess ,

� Vermeidung kostenintensiver und wenig effizienter Schnittstellen.

Bei der Einführung von SEM-BCS stehen die Erfordernisse der Konzern-zentrale im Vordergrund. Um auch die spezifischen Bedürfnisse derGeschäftsfelder zu berücksichtigen werden nicht alle Anforderungen ineinem System abgebildet, sondern zum Teil durch Templates dezentra-lisiert. Der Template-Ansatz schafft eine gemeinsame systemtechnischePlattform, die Durchgängigkeit von den Geschäftsfeldern zur Zentralegewährleistet. Außerdem kann dadurch sichergestellt werden, dass dieEffizienz für den Abschlussprozess der Geschäftsfelder nicht durch eineVielfalt individueller Anforderungen gefährdet wird.

6.2 Stammdaten

Durch geeignete Festlegung der Stammdaten können sowohl dieAbschlussgeschwindigkeit als auch die Flexibilität der Konzernstrukturdeutlich verbessert werden.

6.2.1 Konsolidierungseinheit und Geschäftsfeld

So steigt zum Beispiel mit zunehmender Anzahl der Hierarchieebenenin der Konsolidierungsmatrix das Datenvolumen stark an, was sichnegativ auf die Performance auswirkt. Die Hierarchie kann aber durchdie Vergabe von Attributen zu Konsolidierungseinheiten flach gehal-ten werden. Das Konzept der Attribute erlaubt es, Zusatzinformatio-nen zu Konsolidierungseinheiten und Geschäftsfeldern zu geben. Bei-spielsweise kann der ISO-Code den Konsolidierungseinheiten zuge-wiesen werden, um bestimmte regionale Aspekte in der Konsolidie-

BCSBCS

Sandini Bib

151

6.2 Stammdaten

rung abzubilden oder spezifische Geschäftsvorfälle nach Sitz desKunden abzubilden (vgl. Abbildung 6.2). Dadurch können Informatio-nen, die bisher in der Hierarchie abgebildet werden mussten, in dieAttribute überführt und verarbeitet werden. Dies führt bei veränderli-chen Hierarchien zu einer erhöhten Flexibilität und der Vereinfachungder Stammdaten. Neben einer vereinfachten Stammdatenpflegeerhöht sich dadurch die Performance.

Abbildung 6.2 Matrixabbildung

Diese Komplexitätsreduktion führt auf den ersten Blick zu einer Infor-mationsreduktion, da bestimmte Berichterstattungsknoten nichtmehr zur Verfügung stehen. Diese Unterstrukturen, die in erster Linieberichterstattungsrelevant aber nicht konsolidierungsrelevant sind,werden nicht in SEM-BCS, sondern ausschließlich im BW abgebildet.

6.2.2 Positionen

Neben der Positionsplanhierarchie kann eine Verarbeitungshierarchieeingerichtet werden, was zu einer Vereinfachung des Customizingsführt. An die Stelle der Sets tritt bei SEM-BCS das erweiterte Konzeptder Einzelselektion (ES). Die ES werden an zentraler Stelle abgelegtund können dadurch im Customizing wieder verwendet werden.

Blatt 58

Matrix von Region und Geschäftsfeld

Konzern GF2

Ges 1

Ges 3

Ges 2

Konzern

xx

x

x

Hau

pthi

erar

chie

Neb

enhi

erar

chie

Region B

Ges 3

Land 3

Ges 1

Land 1

Ges 2

Region A

xx

x

x

Trennung von Geschäftsfeld

und Regionen in einer Hierarchie

Ges 1

Ges 3

Konzern

Geschäftsfelder

GF1

Regionen

Ges 2

GF2

Kombination Region und

Geschäftsfeld in einer Hierarchie

Konzern

Ges 1 (GF1)

Region A

Land 1

Region B

Ges 2 (mehrere GF)

GF1

Land 2

Ges 3 (GF

Land 3

2)

PraxisTipp

PraxisTipp

Sandini Bib


152

Da die Stammdaten des Konzerns häufigen Änderungen unterliegen,wird eine automatisierte Stammdatenpflege über maschinelle Uploadsverwendet. Es sind aber auch manuelle Änderungen von Stammdatenmöglich. Auf Grund der Komplexität wird zur Verwaltung der Stamm-daten häufig auf individuelle Lösungen außerhalb des SAP-Systemszurückgegriffen.

6.3 Datenmodellierung

Der Datenmodellierung kommt im SEM-BCS eine wichtigere Funktion zu,als bei EC-CS, in dem das Datenmodell (ECMCT2) fest vorgegeben war.

SEM-BCS basiert auf dem SAP-BW und ermöglicht es damit, individu-elle Informationsbedürfnisse durch flexible Datenmodellierung abzu-bilden. Diese Flexibilität ermöglicht dem Unternehmen höhere Frei-heitsgrade, erfordert jedoch auf der anderen Seite ein erhöhtesAugenmerk auf das spezifische Datenmodelldesign.

Bei der Gestaltung des Datenmodells müssen inhaltliche, technischeund integrative Anforderungen berücksichtigt werden:

6.3.1 Inhaltliche Anforderungen an das Datenmodell (Auszug)

� Im Rahmen der Datenmodellierung muss ein Abgrenzungskriteri-um zur Verfügung gestellt werden, welches die Unterscheidungder Abschlusserstellung nach den Rechnungslegungsarten US-GAAP, IFRS und HGB ermöglicht. Im betrachteten Projekt wird dasKonsolidierungsgebiet als Kriterium verwendet.

� Ein weiterer Aspekt ist die Darstellung von verschiedenen Bericht-erstattungen innerhalb eines Rechnungslegungsstandards – sozum Beispiel die Abgrenzung der Ist-Berichterstattung vom Fore-cast. Die verschiedenen Berichterstattungen werden im betrachte-ten Projekt über Versionen abgebildet.

� Weiter gehören in diese Gruppe alle Anforderungen, die sich ausbuchhalterischen Kriterien und der Partnerinformation ableitenlassen: die Konsolidierungs-, Partner- und Beteiligungseinheiten,die Positionen, Bewegungskennziffern und sonstige Unterkontie-rungen sowie die Beträge und Mengen.

2. Summensätze im EC-CS

Sandini Bib

153

6.3 Datenmodellierung

� Weitere inhaltliche Anforderungen an das Datenmodell ergebensich durch die Konzernwährung und die Zeitmerkmale, wie z.B.Geschäftsjahresvariante, Geschäftsjahr oder Buchungsperiode.

6.3.2 Technische Anforderungen an das Datenmodell

� Softwaretechnische Anforderungen: Von SAP als obligatorischdefinierte Merkmale, wie z.B. die Belegart und die Kontierungs-ebene sowie das Umrechnungsflag, müssen in das Datenmodellaufgenommen werden.

� Anforderungen an den Konsolidierungsprozess: Auf Grundtechnischer Restriktionen in der Verarbeitung oder in den Vorsyste-men der Gesellschaften kann die Aufnahme weiterer Merkmale indas Datenmodell notwendig werden. In dem Praxisbeispiel wurdein diesem Bereich Bedarf für mehrere Attribute zur detaillierterenUnterscheidung der Konsolidierungseinheiten festgestellt, damitdie Datenverarbeitung darauf zugreifen, und so die Verarbeitungspezifischer ausgesteuert werden kann.

� Performanceanforderungen: Auf Grund der enormen Daten-mengen, die im Rahmen der internen und externen Berichterstat-tung verarbeitet werden, müssen insbesondere auf Grund des Über-gangs zur Matrixkonsolidierung Performancekriterien bei derAusgestaltung des Datenmodells berücksichtigt werden. So wurdebeim Design der InfoObjekte beispielsweise darauf geachtet, dassmöglichst keine zeitabhängige Datenmodellierung erfolgt und auchauf Klammerungen von Infoobjekten verzichtet wird. Darüber hin-aus stellen die Reihenfolge der Infoobjekte innerhalb einer Dimen-sion, die Anzahl der Dimensionstabellen sowie die Verwendung vonLine-Item-Dimensionen wesentliche Kriterien für die Performancedar.

� Business-Content: Generell ist es sinnvoll, den bestehenden Busi-ness-Content zu übernehmen und an das jeweilige Unternehmenanzupassen. In dem vorgestellten Projekt wurden nur wenigeObjekte des Business-Contentübernommen. Auf Grund der Erstel-lung von eigenem Customer Content für ein Template mussteneigene, mit dem SAP Business-Content überschneidungsfreieObjekte angelegt werden. Hierbei wurde der originale Business-Content teilweise kopiert.

Sandini Bib


154

� Die Basis für das SEM-BCS wird durch das Design der Infoobjekteund des InfoCubes im BW gelegt. Der InfoCube legt dabeiabschließend fest, welche Infoobjekte im Rahmen der Konsolidie-rung mit SEM-BCS verfügbar sind und verwendet werden können.

6.3.3 Integrative Anforderungen an das Datenmodell

� Durch die Integration mit dem internen Reporting müssenzusätzliche Anforderungen, die bisher nur Management Reportingbestanden, auch in das Abschlussreporting übernommen werden.

� Flexibilität und Durchgängigkeit bei Templates: Sofern im Kon-zernverbund Templates verwendet werden, muss dem Design desDatenmodells sowohl zentral als auch dezentral Rechnung getragenwerden. Im vorliegenden Projekt ist das Datenmodell für die dezen-tralen Einheiten erweiterbar. Es muss in diesem Fall beim Design derTemplatevorlage berücksichtigt werden, dass später Änderungenvorgenommen werden können. Diese Erweiterungen können Busi-ness-Unit-spezifischen Charakter haben. Wichtig ist jedoch, dass imRahmen einer konsistenten Konzerngesamtarchitektur eine Durch-gängigkeit gewährleistet ist. Dies wird dadurch sichergestellt, dassDaten von den operativen R/3-Systemen durchgängig ohne Schlüs-selung und manuelle Eingriffe automatisch von den Vorsystemenüber die dezentralen Templates zum zentralen System gelangen.

� Aggregierbarkeit: Um die Durchgängigkeit von den Vorsystemenzum Konzernsystem zu ermöglichen, kommt dem Kriterium derAggregierbarkeit eine besondere Bedeutung zu. Durch dieses Prin-zip werden entweder Daten entlang einer vordefinierten Hierar-chie zur nächst höheren Hierarchiestufe zusammengefasst (aggre-giert), oder es erfolgt eine Verdichtung von Merkmalen.

6.4 Aufbau des InfoCubesIm beschriebenen Kundenprojekt wurde die Matrixkonsolidierungeingeführt. Dabei wurde dem Merkmal Geschäftsfeld und dem Merk-mal Konsolidierungseinheit die Rolle Konsolidierungseinheit zuge-ordnet. Außerdem wurden freie Merkmale angelegt, die im Templateverwendet werden können. Auf Grund der sehr individuellen Kon-zernstrukturen und -anforderungen wird das Datenmodell immer dieKonzernspezifika widerspiegeln. Von daher ist es schwierig, ein allge-meingültiges Datenmodell zu entwickeln. Deshalb wurde für dasbetroffenen Projekt ein individuelles Modell entwickelt.

Sandini Bib

155

6.4 Aufbau des InfoCubes

Bei der Modellierung eines individuellen Datenmodells müssensowohl die theoretischen Ansätze (Entity Relationship Modell) alsauch die technischen Restriktionen und die Auswirkungen in der Pra-xis eines Konsolidierungsprozesses berücksichtigt werden.

So können z.B. die Anzahl der Merkmale sowie die Verwendung vonzeitabhängigen Navigationsattributen in der Praxis erhebliche Perfor-manceimplikationen haben. Insbesondere sind auch hier die Anforde-rungen des Reportings zu berücksichtigen.

Bei der Definition des InfoCubes wurde zunächst von einem Entity-Rela-tionship- Modell in dritter Normalform ausgegangen. GrundlegendesZiel war es dabei, ein hierarchisches Modell der zu konsolidierendenDaten zu entwickeln, in dem alle Relationen normalisiert wurden. BeimProzess der Normalisierung wurden alle Abhängigkeiten zwischen denMerkmalen einer Relation analysiert und unerwünschte (netzwerkarti-ge) Abhängigkeiten durch sukzessive Aufspaltung in mehrere Relatio-nen eliminiert. Hierdurch wurden darüber hinaus Redundanzen besei-tigt. Ausgehend von diesem Modell wurden nur solche Infoobjekte inden InfoCube aufgenommen, die als globale Schlüsselfelder im erwei-terten Relationenmodell fungieren. Als Attribute im Sinne des ERMwurden lediglich die Kennzahlen (Kreiswährung, Hauswährung, Trans-aktionswährung und Menge) in die Faktentabelle aufgenommen.

Die hierarchischen 1-n Beziehungen wurden, wie oben bereits darge-stellt, als Attribute zu Infoobjekten modelliert, die somit nicht in denInfoCube aufgenommen werden müssen (vgl. Abbildung 6.3).

Damit wurde ein Modell entwickelt, das den Geschäftsprozess opti-mal unterstützt, Redundanzen eliminiert und somit den Nutzen unddie Akzeptanz der Anwendung erhöht.

Im betrachteten Projekt wurde dieses Datenmodell konsequent inallen Bereichen angewendet, um mögliche Spezialentwicklungen ein-fach übertragen zu können.

Ableitung von Merkmalen

Zur Sicherstellung eines performanten Reportings kann es notwendigsein, spezifische Reportingmerkmale in das Datenmodell aufzuneh-men. Um die Datenmeldung zu vereinfachen und die Datenkonsistenzzu gewährleisten, empfiehlt es sich, diese redundanten und eindeuti-gen Merkmale von bestehenden Merkmalen aus der Datenbasis abzu-leiten. Dieses soll am Beispiel von Geschäftsarten erläutert werden.

Sandini Bib


156

Abbildung 6.3 Schematische Darstellung des Datenmodells aus technischer Sicht

Geschäftsarten werden üblicherweise verwendet, um verschiedeneGeschäftsvorfälle, z.B. Inlands- und Auslandsgeschäft, zu kategorisieren.Dafür ist in der Regel eine umfangreiche Selektion verschiedener Merk-male notwendig, was die Gefahr von Performanceeinbußen und Inkon-sistenzen auf Grund unterschiedlicher Berichtsdefinitionen in sich birgt.

Durch die Verwendung eines neuen Merkmals Geschäftsart, das system-weit aus Kombinationen der Kontierung und Kodierung gefüllt wird, istes möglich, ein performantes und konsistentes Reporting aufzubauen.

6.5 Architektur und Template

Die Frage nach der geeigneten Systemarchitektur in einem großen,global agierenden Konzern ist immer mit der Betrachtung der jeweili-gen Prozesse und Werteflüsse sowie der Autonomie und Diversifika-tion der einzelnen Geschäftsfelder verbunden.

Globale

Einstellungen

Zeit

Konsolidierungs-

kreis

Datenpaket

Partner-

Geschäftsfeld

Kontierung

Kapital-

konsolidierung

Template 1

Template 2

Periodenwert Hauswährung

Periodenwert Kreiswährung

Periodenwert Transaktionswährung

Menge periodisch

BU Kennzahl Hauswährung

BU Kennzahl Kreiswährung

Faktentabelle

Gesellschaft Partner-

Gesellschaft

Geschäftsfeld

Sandini Bib

157


6.5.1 Prozesse und Werteflüsse

Alle Gesellschaften, Geschäftsfelder und die Zentrale arbeiten dezen-tral und zentral mit dem Konsolidierungssystem. Für die terminge-rechte Bereitstellung der Abschlussdaten ist die Einhaltung eines defi-nierten und transparenten Terminplans für den Abschlussprozess vonentscheidender Bedeutung. Die Gesellschaften melden bis zu einemZeitpunkt die Abschlussdaten in das System. Die Geschäftsfelder kon-solidieren die jeweiligen Geschäftsfeldanteile sowie die reinenGeschäftsfeldgesellschaften zum Geschäftsfeld Welt. Die Zentralekonsolidiert alle Geschäftsfelder zur Welt und erstellt den Weltab-schluss (vgl. Abbildung 6.4).

Abbildung 6.4 Liefertermine der Abschlüsse

Der Melde- und Abschlussprozess wird durch den Konsolidierungsmo-nitor unterstützt. Hierbei wird von den verschiedenen Sichten derMatrixorganisation, die der Konsolidierungsmonitor des SEM-BCSunterstützt, Gebrauch gemacht.

6.5.2 Governance-Modell

Das Governance-Modell eines Konzerns hat in der Regel starken Ein-fluss auf die Architektur. So findet man bei wenig autonomenGeschäftseinheiten standardisierte zentrale Prozesse sowie eine zen-trale Architektur vor. Geschäftseinheiten mit hoher Autonomie sowie

Meldung der

GesellschaftenKonsolidierung aller

GeschäftsfelderKonsolidierung des

Konzerns

Zeit

Geschäftsfelder

Gesellschaften

Konzern

Periodenende Meldezeitpunkt aller

Gesellschaften

Meldezeitpunkt aller

Geschäftsfelder

Fertigstellung des

Konzernabschlusses

Sandini Bib


158

starker Diversifikation des Produktportfolios haben oft Zusatzanforde-rungen an die Geschäftsprozesse, was eine Erweiterung der Architek-tur erforderlich macht.

In der Praxis hat sich gezeigt, dass es sinnvoll und praktikabel ist, die Vor-teile des zentralen und des dezentralen Architekturmodells in einem har-monisierten Modell (Hybridmodell) zu verbinden. Auf diese Weise kannein kostengünstigster Kompromiss aus konzernweiter Standardisierungbei gleichzeitiger Berücksichtigung der spezifischen Anforderungen derGeschäftseinheiten geschaffen werden (vgl. Abbildung 6.5).

Abbildung 6.5 Harmonisiertes Modell

Eine technische Realisierungsoption, diesen Hybrid-Ansatz umzusetzen,bietet das so genannte Template-Konzept. Durch das Template kannerreicht werden, dass konzernweite Standards, wie ein einheitlicherKontenplan, eine einheitliche Konsolidierungseinheiten-Hierarchie, eineeinheitliche Geschäftsfeld-Hierarchie, konzernweit einheitliche Berech-nungslogiken (z.B. EVA), Schnittstellendefinitionen sowie Reportingbe-richte verwendet werden können. Gleichzeitig ist es den Geschäftsein-heiten möglich, individuelle Erweiterungen (bei Einhaltung bestimmterRegeln) vorzunehmen (z.B. Definition eigener zusätzlicher Positionen,eigener Berichte sowie Kennzahlen und Merkmale).

Im Folgenden werden die Konsequenzen eines Template-Ansatzes fürdas SEM-BCS in Verbindung mit dem SAP BW genauer beschrieben.Hierbei wird zwischen der Architektur des Systems der Konzernzent-rale und der dezentralen Geschäftsfelder unterschieden.

Sandini Bib

159


6.5.3 Systemarchitektur des zentralen Systems

Das zentrale SEM-BCS besteht aus einem transaktionalen BasisCube fürSummendaten. Ein virtueller InfoCube zur Berichterstattung setzt aufdem BasisCube für Summendaten auf. Direktes Reporting auf demBasisCube ist nur für technische Auswertungen, z.B. Datenbankanlis-tungen, sinnvoll. Das betriebswirtschaftliche Reporting im SEM-BCSerfolgt immer über einen virtuellen Cube, der mit Hilfe eines Funktions-bausteins und von ABAP-Programmen die Business-Logik abbildet.

Anhand von drei Beispielen soll die Umsetzung einer speziellen System-architektur unter SEM-BCS im Kundenprojekt vorgestellt werden:

1) Währungsumrechnung

In einem international agierenden Konzern spielen Währungen einegroße Rolle. Die zur Analyse von Währungseffekten zu berechnendenKennzahlen gehen oft über die standardmäßig von SEM-BCS zur Ver-fügung gestellten Funktionalitäten hinaus. Beispiele hierfür sind dieWährungsrückrechnung zur konsolidierten Darstellung von Ländern,Translationseffekte zur Untersuchung von Währungsschwankungensowie die Forecast-Umrechnung unter Berücksichtigung des bereitsrealisierten Ist-Anteils.

2) Vorjahresdaten

Zur Umsetzung dieser Anforderungen wurde in dem Kundenprojektein InfoCube vorgesehen, der als Backup für Vorjahresdaten genutztund mittels Fortschreibung aus dem transaktionalen Cube befülltwird. Alle Datensätze der Vorjahre werden hier gespeichert, um dentransaktionalen Cube für Summendaten zu entlasten. Dieser Info-Cube basiert auf denselben Infoobjekten wie der BasisCube und verfügtüber eine eigene Datenbasis und ein eigenes Konsolidierungsgebiet.Über einen virtuellen InfoCube mit Services wird die Berichterstattungauf den Vorjahresdaten mit der benötigten Business-Logik ermöglicht.

3) Kennzahlen

Zur Berechnung von Kennzahlen wird ein transaktionaler BW-Kenn-zahlenCube erstellt. Die Berechnung der Kennzahlen wird innerhalbdes Konsolidierungsmonitors mittels einer kundendefinierten Maß-nahme durch die Geschäftsfelder ausgeführt.

Alle AuswertungsCubes werden über einen MultiCube zusammenge-fasst, sodass übergreifende Auswertungen über alle Themen möglichsind (vgl. Abbildung 6.6).

Sandini Bib


160

Im Gegensatz zum EC-CS werden die Daten im SEM-BCS in einemMerkmalsmodell und nicht in einem Kennzahlenmodell gehalten. Diesführt zu einer signifikanten Erhöhung des Datenvolumens. Es wurdebeobachtet, dass es mit zunehmender Anzahl an Perioden zu einergraduellen Verschlechterung der Berichtslaufzeit innerhalb einesGeschäftsjahres kommt. Mit SEM-BCS 4.0 wurde das so genannteMulticube-Szenario eingeführt, mit dem es möglich ist, Werte ausVorperioden in einem BasisCube vorzuberechnen. Damit stehen alleMittel des BW zur Verfügung, um die Reporting-Performance zu erhö-hen. So wird der oben genannte Effekt teilweise kompensiert.

Abbildung 6.6 Die Architektur des zentralen SEM-BCS

6.5.4 Architektur des Template-Systems

Definition von Template

Da für die dezentralen Einheiten nicht alle Funktionalitäten der Zen-trale notwendig sind, stellt das SEM-BCS-Template einen Ausschnittaus der zentralen Architektur dar. Die Architektur enthält nebeneinem BasisCube für die Datenerfassung und -verarbeitung einen vir-tuellen ReportingCube (analog zentrales SEM-BCS). Ein MultiCubewird vorgesehen, um bereichsindividuelle Erweiterungen und Cube-übergreifende Auswertungen zu ermöglichen sowie die Reporting-Schicht von der Datenbankschicht zu separieren. Für die Abbildungbereichsspezifischer Anforderungen stehen im Template neben demstandardisierten zentralen Datenmodell freie Merkmale zur Verfü-

Sandini Bib

161


gung, die von den Geschäftsfeldern individuell ausgeprägt werdenkönnen (vgl. Abbildung 6.7 und Abbildung 6.8).

Um den maximalen Nutzen aus einem Template zu ziehen, ist es not-wendig, dass alle relevanten Konzernanforderungen den Geschäfts-feldern termingerecht zur Verfügung gestellt werden. Dabei ist zubeachten, dass

� zentrale Themen übernommen werden,

� in den Geschäftsfeldern individuelle Erweiterungen vorgenommenwerden können,

� Änderungen bei erneuter Auslieferung des Templates nicht über-schrieben werden.

Abbildung 6.7 Architektur des Template-Systems

zentrales Datenmodell

Geschäftsfeld A

Standard freie Merkmale

Geschäftsfeld B

• Produkte

• Materialstamm

• ...

Standard Standard

• Land

• Kreditor

• Debitor

Zentrale

Datenmodell GFA Datenmodell GFB

Erweiterungen: Erweiterungen:

Sandini Bib


162

Abbildung 6.8 Die Architektur des SEM-BCS-Templates

Auslieferung des Templates

Für die Auslieferung des Templates an die Geschäftsfelder müssenspezielle Vorkehrungen getroffen werden, die im Standardtransport-wesen von SAP nicht abgedeckt werden. Dabei ist es notwendig, vierObjekttypen zu unterscheiden (vgl. Abbildung 6.9):

� BW-Objekte,

� Repository Objekte,

� BCS Customizing,

� Stammdaten.

Abbildung 6.9 Objekttypen

BW-Objekte

Repository Objekte

StammdatenBCS-Customizing

Sandini Bib

163


Im Template werden alle konzernweiten Einstellungen vorgenommen.Zur Auslieferung an die Geschäftsfelder wird diese Templatevorlageexportiert und dient als Kopiervorlage zur Übernahme in das jeweiligeTemplate der Geschäftsfelder.

Folgende Abbildung zeigt einen Überblick des Templatekonzeptes:

Abbildung 6.10 Überblick über das Templatekonzept

Für BW-Objekte kann in einem Contentsystem ein Customer Contenterstellt werden, der analog zum SAP Standard Business-Content aus-geliefert wird. Hierbei stehen sämtliche Funktionalitäten, wie z.B.selektive Übernahme und Abgleich mit der produktiven Version, zurVerfügung.

Repository -Objekte werden mittels des Add On Assembly Kits vonSAP in einem Auslieferungstransport zusammengefasst und in einerselbst erstellten Softwarekomponente ausgeliefert. Beim Einspielender Softwarekomponente stehen alle Funktionalitäten zum Abgleichvon Softwarekomponenten aus dem SAP Standard (SAINT, SPAU) zurVerfügung.

Für das SEM-BCS-Customizing wird eine entsprechende Abgleich-funktionalität nicht bereitgestellt. Das sog. „Mandantenkonzept“ istderzeit die einzige realistische Realisierungsoption hinsichtlich desAbgleichs der SEM-BCS Objekte.

Zentrales BCS

Zentrale

Auslieferung /

Customizing

BCS Template-

Vorlage

BCS Template

Transport

Geschäftsfeld

Bereitstellung

Stammdaten

Sandini Bib


164

Grundlage dieses Architekturkonzeptes ist die Nutzung der einge-schränkten Mandantenfähigkeit von SEM-BCS analog zu SEM-BPS. Indem jeweiligen Zielsystem der einzelnen Geschäftsfelder wird das aus-gelieferte Template zunächst in den Mandanten 000 importiert. DieserMandant enthält somit immer den aktuellen Stand des Templates. Ana-log zur Contentübernahme in das BW wird durch die Geschäftsfeldernur das relevante Customizing ausgewählt und mittels Mandantenko-pie in den Arbeitsmandanten übernommen. Unterschiede im Customi-zing können hierbei mittels der ab SEM-BCS 4.0 zur Verfügung gestell-ten Abgleichfunktion identifiziert werden. Hierbei ist zu beachten, dassdie Template-Kopie im Mandanten 000 nicht lauffähig ist.

Stammdaten werden mittels Standardtransport und/oder Flat-Filedirekt in den Arbeitsmandanten eingespielt.

6.5.5 Mögliche Erweiterungen des Templates im Geschäftsfeld

Die im Template erlaubten Individualisierungen müssen bei der Kon-zeption eines Templates durchdacht und berücksichtigt werden. Dieim Kundenprojekt getroffenen Prämissen sollen für ausgewählte The-menbereiche im Folgenden vorgestellt werden.

Datenmodell/Architektur

Das ausgelieferte Datenmodell kann nicht geändert werden. Es wer-den jedoch freie Merkmale in das Datenmodell aufgenommen, dievon den Geschäftsfeldern individuell genutzt werden können. DerAufbau geschäftsfeldspezifischer Cubes und die Integration in dasReporting mittels ausgeliefertem MultiCube ist möglich.

Stammdaten – Positionen

Die Aufnahme geschäftsfeldspezifischer Positionen als zusätzliche Erwei-terung des ausgelieferten Positionsplans ist möglich (Verlängerung). Wei-terhin können eigene Meldeinhalte (Positionen) in einem vorgegebenenNamensraum des Geschäftsfeldes definiert werden. Während eineReduktion des Aufrissverhaltens bei Verlängerung von Positionen nichterlaubt ist, können additive Aufrisse vorgenommen werden.

Bestehende Positionsmerkmale aus dem Template dürfen wedergelöscht noch verändert werden. Allerdings können die Geschäftsfeldereine neue Positionsplanhierarchie in einem vorgegebenen Namensraum(spezielle Version) definieren.

Sandini Bib

165


Stammdaten – Konsolidierungseinheiten

Während eine Verlängerung bestehender Konsolidierungseinheiten(Geschäftsfeld und Gesellschaft) möglich ist, besteht keine Möglich-keit, Konsolidierungseinheiten oder Konsolidierungskreise zu löschenoder neu anzulegen.

Neue Konsolidierungskreise und Konsolidierungskreishierarchien kön-nen in einem vorgegebenen Namensraum definiert werden. Auchsind individuelle Ausprägungen der initial ausgelieferten Stammda-tenattribute möglich. Dafür ist jedoch ein Delta-Upload nach jedemUpdateprozess der zentral gelieferten Stammdaten erforderlich. Eige-ne Attribute können nicht angelegt werden.

Stammdaten – Währungskurse

Es ist nicht erlaubt, ausgelieferte Währungskurse oder Umrechnungsfak-toren zu verändern, da diese der Kontrolle des Konzerns unterliegen.

Erfassung

Es wird empfohlen, die zentral gelieferten Erfassungsmöglichkeiten zunutzen. Darüber hinaus haben Geschäftsfelder die Möglichkeit, indivi-duelle Erfassungsmöglichkeiten zu verwenden.

Berechtigungskonzept

Prinzipielle Berechtigungsobjekte werden im Template bereitgestellt.Das Geschäftsfeld muss jedoch darüber hinaus individuelle Ausprä-gungen der Profile und Rollen vornehmen.

Verarbeitung

Aus Gründen der Standardisierung und Systemleistung wird empfoh-len keine Veränderungen an bestehenden Maßnahmen und Monito-ren vorzunehmen. Es ist jedoch möglich, einen Monitor in den vorge-gebenen Namensraum zu kopieren und um geschäftsfeldindividuelleMaßnahmen zu ergänzen.

Reporting

Dezentrale Einheiten haben die Möglichkeit, die zentral vorgegebe-nen Zeilen- und Spaltenstrukturen zu verwenden. Dadurch werdendie Änderungen der Zentrale automatisch auf die Berichte der dezen-tralen Geschäftsfelder angewendet.

Es ist auch möglich, Berichte im eigenen Namensraum anzulegen.Jedoch müssen diese bei zentralen Änderungen in Eigenverantwor-tung der Geschäftsfelder nachgezogen werden. Hierbei besteht dieGefahr von Inkonsistenzen.

Sandini Bib


166

Planung

Wenn Planungen aus SEM-BPS konsolidiert werden sollen, empfiehltes sich, einen separaten PlanungsCube anzulegen.

Sonstiges

Prinzipiell dürfen keine Veränderung an ausgelieferten Inhalten, wie z.B.benutzerdefinierte Programme (Währungsrückumrechnung etc.) vorge-nommen werden. Auf dem vorgestellten Kundenprojekt wurden ledig-lich Erweiterungen im Bereich Konsolidierungseinheiten und Berichtevorgenommen. Außerdem wurde ein Baustein für spezifische Umorga-nisationen hinzugefügt.

6.6 Konsolidierungsmonitor

6.6.1 Aufbau des Konsolidierungsmonitors

Die in Kapitel 5 vorgestellten Gestaltungsmöglichkeiten des Konsoli-dierungsmonitors sollen im Folgenden an dem konkreten Kundenpro-jekt erläutert werden.

Der Konsolidierungsprozess ist die Basis für den Aufbau des Konsoli-dierungsmonitors und legt damit seine Struktur fest.

In dem betrachteten Projekt wurde von der neuen MöglichkeitGebrauch gemacht, eine Matrix abzubilden. Im Projekt wurden zweiunterschiedliche Konsolidierungsdimensionen verwendet:

� die Dimension der Gesellschaften und

� die Dimension der Geschäftsfelder.

Diese beiden Dimensionen bestimmen zwei unterschiedliche Sicht-weisen auf die Konsolidierung die sequenziell durchgeführt werden.

Die Bearbeitung im Konsolidierungsmonitor erfolgt stets auf den gül-tigen Schnittpunkten der Konsolidierungsdimensionen. Sofern keineEinschränkung einer Dimension erfolgt, wird über alle Matrix-Schnitt-punkte konsolidiert, die unter den aufgerufenen Konsolidierungs-dimensionen liegen.

Im Folgenden wird der Konsolidierungsprozess beschrieben, und diedazu verwendeten Hierarchien vorgestellt (vgl. Abbildung 6.11 bisAbbildung 6.13).

Sandini Bib

167


1) Meldeprozess der Gesellschaften (Datenmonitor)

Abbildung 6.11 Konsolidierungsmonitorsicht der Gesellschaften

Alle Konsolidierungseinheiten (KE) melden bis zu einem festgelegtenTermin ihre Einzelabschlüsse in das zentrale Konsolidierungssystem.Die Gesellschaft ist dafür verantwortlich, dass die Maßnahmen (wiez.B. Erfassung von Meldetaten und Validierungen) durchlaufen underfolgreich abgeschlossen werden. Nachdem alle Gesellschaften ihreAbschlüsse im System freigegeben haben, wird die Verantwortung andie Geschäftsfelder übergeben.

Um die Übersichtlichkeit des Monitors zu erhöhen und den Konsolidie-rungsprozess adäquat abbilden zu können, wurden Maßnahmengrup-pen für unterschiedliche Anwendungsfälle definiert. Für die Erstellungdes Einzelabschlusses verwendet die Gesellschaft z.B. ausschließlichdie Maßnahmengruppe des Einzelabschlusses (früher Datenmonitor).

Durch die Buchung in der Gesellschaftshierarchie werden gleichzeitigauch alle Geschäftsfelder gebucht.

2) Konsolidierung der einzelnen Geschäftsfelder

Bei der Konsolidierung der Geschäftsfelder kann weiterhin mit der Gesell-schaftshierarchie gearbeitet werden, bei der das jeweilige Geschäftsfeldfixiert wird. Die Geschäftsfelder arbeiten mit der Maßnahmengruppe desKonzernabschlusses (früher Konsolidierungsmonitor).

An Stelle der eingeschränkten Gesellschaftshierarchie ist es demGeschäftsfeld jedoch ebenso möglich, die Geschäftsfeldhierarchieohne Einschränkung nach Gesellschaften zu verwenden. Dies bringterhebliche Performancevorteile bei der Arbeit im Monitor.

CU_1Task 1

Einzelabschluss

Task 2 CU_1Task 3

Konzernabschluss

Task 4

Welt

...

CU_01KE 1

KE 2

alle Geschäfts-

felder

Sandini Bib


168

Abbildung 6.12 Konsolidierungsmonitorsicht der Geschäftsfelder

Pro Geschäftsfeld wird der Konzernabschluss auf Stufe Welt konsolidiert.

3) Konsolidierung des Konzerns

Nachdem alle Geschäftsfelder ihre Daten konsolidiert haben, wird dieGeschäftsfeldhierarchie in der Zentrale verwendet, um den Konzern-abschluss durchzuführen. Alle Geschäftsfelder werden zum KonzernWelt konsolidiert. Auch die Zentrale arbeitet mit der Maßnahmen-gruppe des Konzernabschlusses.

Abbildung 6.13 Konsolidierungsmonitorsicht des Konzerns

CU_1Task 1

Einzelabschluss

Task 2 CU_1Task 3

Konzernabschluss

Task 4

Welt

...

CU_01KE 1

KE 2

ein Ge-

schäftsfeld

CU_1Task 1

Einzelabschluss

Task 2 CU_1Task 3

Konzernabschluss

Task 4

Welt

GF 3

CU_01GF 1

GF 2

alle Kons-

einheiten

Sandini Bib

169


6.6.2 Maßnahmen der Konsolidierung

In Abbildung 6.14 ist der Konsolidierungsmonitor schematisch darge-stellt, wie er im Kundenprojekt verwendet wird. An ausgewähltenMaßnahmen werden die neuen Funktionalitäten von SEM-BCS 4.0beschrieben.

Im betrachteten Projekt wurden einerseits nicht alle von SAP zur Ver-fügung gestellten Maßnahmen verwendet, andererseits machten eskundenspezifische Anforderungen notwendig, die Maßnahmen umkundendefinierte Maßnahmen zu ergänzen.

Unter den bereits erwähnten Maßnahmengruppen Einzelabschlussund Konzernabschluss wurden auch Maßnahmengruppen für speziel-le Prozessschritte eingerichtet (z.B. Maßnahmengruppe für Validie-rungen und Umgliederungen). Dadurch kann trotz der Vielzahl anMaßnahmen die Übersichtlichkeit im Monitor gewahrt werden. Einweiteres Kriterium für die Gruppierung der Maßnahmengruppe istneben der Übersichtlichkeit der Aspekt der parallelen Ausführung derMaßnahmen z.B. Validierungen (siehe Kapitel 5 Validierungen).

Abbildung 6.14 Maßnahmen der Konsolidierung

6.6.3 Periodeninitialisierung

Die Maßnahme Periodeninitialisierung wird im betrachteten Kunden-projekt verwendet. Da diese Maßnahme auf Gesellschaftsebene kei-nen Status trägt, muss sie an zentraler Stelle durchgeführt undgeschlossen werden, bevor die Gesellschaften mit der Datenmeldungbeginnen können.

Einzelabschluss


Daten


Konzern-aufrechnung


Umgliederungen

Erfassung vonMeldedaten

Währungs-umrechnung

Umgliederungen in Hauswährung

Validierung I a + b + c

- Meldedaten


Kap. 6.6.3 Kap. 6.6.5 Kap. 6.6.6 Kap. 6.6.8Kap. 6.6.7 Kap. 6.6.8Kap. 6.6.7 Kap. 6.6.9

Kap. 6.6.10 Kap. 6.6.8 Kap. 6.6.8 Kap. 6.6.7Kap. 5.6.11

Einzelabschluss

Konzernabschluss



Ergebnis-Verbuchung

Kundendef. Validierung

Umgliederungen in Kreiswährung

Kap. 6.6.7Kap. 6.6.4

SaldovortragPerioden-initialisierung

Sandini Bib


170

6.6.4 Geschäftsjahreswechsel/Saldovortrag

Bei dem Geschäftsjahreswechsel des betrachteten Kundenprojektesist es erforderlich, auf bestimmten Konten die Partnerinformationenzu löschen. Dies wird im Saldovortrag systemseitig nicht unterstützt.Daher ist auch unter SEM-BCS eine Prozesslösung erforderlich.

Hierfür werden die Kontierungstypen für den Saldovortrag in der Artgeändert, dass eine systemseitige Löschung der Partnerkodierungerzwungen wird. Die Kontierungstypen müssen für die entsprechen-den Konten anschließend wieder zurückgesetzt werden.

6.6.5 Erfassung von Meldedaten

Von den in Kapitel 4 vorgestellten Erfassungsarten werden imbetrachteten Kundenprojekt die maschinelle Erfassung für die Bereit-stellung der Meldedaten und manuelle Buchungen für Anpassungs-buchungen verwendet.

Die manuelle Erfassung wird auf Grund des großen Meldevolumens derGesellschaften sowie der hohen Meldekomplexität (Positionsplan, Part-nerbeziehung, Unterkontierung) nicht verwendet. Im Folgenden wird dieRealisierung der Erfassungsarten auf dem Kundenprojekt vorgestellt.

Maschinelle Erfassung

Diese Form der Erfassung stellt die Standarderfassung für die melden-den Einheiten dar. Diese Schnittstelle ist konzernweit standardisiert undwird von verschiedenen externen Tools unterstützt. Im Folgenden wer-den vier wichtige Aspekte bei der maschinellen Erfassung erläutert:

� Uploadmethoden: Um verschiedene Uploadmodi (Löschen,Überschreiben) und die Dezimalziffertrennung mit Komma undPunkt zu ermöglichen, wurden vier verschiedene Uploadmethodeneingerichtet. Die meldenden Einheiten führen in der Regel einenKomplettupload („Alle Löschen“) durch.

� Uploadpakete: Der Datenmeldeprozess macht es erforderlich, dassbeim flexiblen Upload von Meldedaten mehrere Gesellschaftengleichzeitig gefüllt werden, was unter EC-CS unterstützt wurde. Un-ter SEM-BCS werden beim Upload-Modus „Alle Löschen“ zunächstalle Meldedaten von allen Konsolidierungseinheiten gelöscht, diesich unterhalb des aufrufenden Konsolidierungskreises befinden.Anschließend werden die Daten des Uploadfiles verbucht.

Sandini Bib

171


Abbildung 6.15 Veränderte Uploadlogik des SEM-BCS

Wie in der Abbildung deutlich wird, konnten im EC-CS die zweiKonsolidierungseinheiten KE 2 und KE 3 zu einem späteren Zeit-punkt geladen werden, ohne die Daten der Konsolidierungseinheit1 zu löschen. Wird im SEM-BCS hingegen ein Upload der Konsoli-dierungseinheiten 2 und 3 auf Stufe Konzern durchgeführt, solöscht dies die Daten von Konsolidierungseinheit 1.

In der Praxis führt dieses Vorgehen zu Komplikationen. Wenn eineflache Hierarchie verwendet wird, würde dies bedeuten, dass nur eingebündelter Upload aller Konzerngesellschaften möglich ist. Dieswürde dem Prinzip der dezentralen Erfassung entgegenstehen.

Um diese Problematik zu lösen, wurde eine Lösung mit zweiAspekten umgesetzt. Zum Einen wird mit einer zusätzlichen Mel-dehierarchie gearbeitet. Dabei werden die Einheiten, die gemein-sam in einem Uploadfile gemeldet werden sollen, zu einemKonsolidierungskreis zusammengefasst. Dies erfordert allerdingsdie Pflege einer zusätzlichen Hierarchie.

Zum Zweiten wird eine Systemanpassung der Uploadfunktiondurchgeführt. Es wurde eine Modifikation bereitgestellt, diebewirkt, dass nur im Uploadfile vorhandene Einheiten (CUCs) ver-ändert werden. Diese Modifikation ist bei SEM-BCS 4.0 nicht imSAP-Standard enthalten.

� Merkmalsableitungen: Für bestimmte Verarbeitungsschrittesowie flexiblere Auswertungsmöglichkeiten ist es notwendig,zusätzliche Merkmale im Datenmodell zu verwenden. Wenn essich dabei um Merkmale handelt, die sich aus vorhandenen Merk-

EC-CS SEM-BCS

Konzern

File 1

100

50

40

KE 1

KE 2

KE 3

Zeitpunkt

t

File 2

t1 t2

40

50

100

Konzern

KE 1

KE 2

KE 3

Konzern

File 1

100

50

40

KE 1

KE 2

KE 3

Zeitpunkt

t

File 2

t1 t2

40

50

0

Sandini Bib


172

malskombinationen ableiten lassen, kann die Ableitung bereitswährend der Verbuchung erfolgen. Dadurch wird der Meldepro-zess für die dezentralen Einheiten erleichtert.

Hierbei ist abzuwägen, ob die flexiblen und performanten Auswer-tungsmöglichkeiten die möglichen Performanceeinbußen inUpload und Verarbeitung aufwiegen.

� Anbindung neuer Gesellschaften: Gerade in großen Konzernen,in denen oft Änderungen des Konsolidierungskreises auftreten, wirdes notwendig, eine flexible Unterstützung für Neuakquisitionenanzubieten. Hier wurde in der Regel ein Offline-Schnittstellentool,welches die Spezifika der neu akquirierten Gesellschaft (Geschäfts-jahr, Kontenplan, Organisationsstruktur) auf die Konzernanforde-rungen überleitet (Mapping), verwendet.

Manuelle Erfassung

Eine manuelle Erfassung im SEM-BCS kann nicht über eine direkteOffline-Erfassung (z.B. Excel, Access) jedoch über die Nutzung vonSEM-BPS oder über Erfassungs-Layouts erfolgen.

Auf dem vorgestellten Kundenprojekt wurde keine der Standard-Möglichkeiten realisiert sondern ein externes Tool eingesetzt. DieseEntscheidung wurde vor dem Hintergrund der Flexibilität, des Auf-wands und der Performance getroffen.

Während die manuelle Erfassung bei großen Konzernen schnell zukomplex und unperformant wird, kann die manuelle Erfassung beikleineren Konzernen und geringerer Meldekomplexität sinnvoll sein.

Manuelle Buchungen

Ergänzend zu der Erfassung von Meldedaten über Uploadfiles oderErfassungslayouts können Daten auch über beleghafte Buchungenerfasst werden. Mit Hilfe dieser manuellen Buchungen können unter-schiedliche Anpassungen der Meldedaten gebucht werden.

Bisher war es nicht möglich, manuelle Buchungen zu laden. Im betrach-teten Projekt ist es notwendig, auf Grund dezentraler Templates manuel-le Belege per Upload zu laden. Dies wird seit SEM-BCS 3.2 im Standardunterstützt. Damit ist es möglich, manuelle Anpassungsbuchungen ausdem Template per Upload in das zentrale System zu übernehmen.

Sandini Bib

173


Auf Grund technischer Einschränkungen ist es nicht möglich, ein unddieselbe Belegart sowohl für manuelle Buchungen als auch für derenUpload zu nutzen. Daraus folgt, dass jeder manuellen Belegart imDatenmonitor eine Uploadbelegart zugeordnet wird.

6.6.6 Ergebnisverbuchung

Im SEM-BCS wird die Maßnahme „Bilanzgewinn ermitteln“ nicht mehrangeboten. Stattdessen soll von den Gesellschaften diese Informationbereits in den Meldedaten der Bilanz und der GuV angeliefert werden.

In der Praxis hat sich gezeigt, dass eine äquivalente Funktionalität wei-terhin benötigt wird. Daher wurde auf dem Kundenprojekt die inSEM-BCS neue Funktionalität der Umgliederung auf Kontierungsebe-ne 0 eingesetzt, um den gemeldeten Bilanzgewinn zu prüfen und ggf.zu korrigieren. Durch diese Umgliederung erfolgt die Verbuchung desBilanzgewinns auf Ebene der Meldedaten.

6.6.7 Validierungskonzept

Die erfolgreiche und zeitnahe Erstellung des Konzernabschlusseshängt von einer Reihe von Faktoren ab. Ein wesentlicher Faktor isteine hohe Datenqualität, die zu einem möglichst frühen Zeitpunktsichergestellt werden muss. Dies geschieht unter anderem durch dieVerwendung von Validierungen an unterschiedlichen Stellen desAbschlussprozesses (vgl. Abbildung 6.16).

Abbildung 6.16 Validierungen im Abschlussprozess

Einzelabschluss


Daten


Konzern-aufrechnung


Umgliederungen

Erfassung vonMeldedaten

Währungs-umrechnung

Umgliederungenin Hauswährung

Validierung I a + b + c

- Meldedaten


Einzelabschluss

Konzernabschluss



Ergebnis-Verbuchung

Kundendef.Validierung

Umgliederungenin Kreiswährung

SaldovortragPerioden-initialisierung

Sandini Bib


174

Bereits während der maschinellen Erfassung bzw. der Belegbuchungwerden die Meldedaten zum ersten Mal validiert.3 Unmittelbar nachAbschluss der Datenerfassung werden die Meldedaten weiteren for-malen und inhaltlichen Prüfungen unterzogen (wie z.B. Vorzeichen-verprobungen oder die Konsistenzprüfung zwischen Bilanzbewegun-gen und der GuV). Verläuft die Verprobung in Hauswährungfehlerfrei, werden die Anpassungen und Abstimmungen durchge-führt. Im Anschluss an diese erste Verarbeitung bilden die Validierun-gen den Abschluss des Prozesses auf Stufe der Gesellschaften. Dieangepassten Meldedaten stehen nun für die Konsolidierung zur Ver-fügung.

Im Rahmen der Verarbeitung auf Konzernebene finden manuelleKonsolidierungen und zusätzliche Anpassungen statt. Deren inhaltli-che Konsistenz wird am Schluss des Konsolidierungsprozesses erneutdurch Validierungen geprüft.

Zur Verkürzung des Verarbeitungsprozesses würde bei der Definitiondes Validierungskonzepts von der Möglichkeit Gebrauch gemacht,Validierungen parallel auszuführen. So wurde beispielsweise die Vali-dierung der Meldedaten in mehrere Maßnahmen aufgeteilt, die sichnicht beeinflussen. Auf diese Weise konnte ein Performancegewinnvon 50% gegenüber der sequenziellen Ausführung erzielt werden.

Im Folgenden werden zuerst allgemeine Prinzipien der Wiederver-wendbarkeit von Validierungsprüfungen beschrieben. Anschließendwird auf die Validierung bei Dateneingabe, Standardvalidierungensowie kundendefinierte Validierungen eingegangen.

Allgemeine Prinzipien der Wiederverwendbarkeit

Die Wiederverwendbarkeit von Selektionen oder ganzen Prüfungenwar in SEM-BCS bis zum Release 4.0 nicht möglich. Mit Release 4.0werden verschiedene Alternativen zur Wiederverwendbarkeit bereit-gestellt. Zum einen können die einzelnen Selektionen als wiederver-wendbare Einzelselektion (ES) abgelegt werden. Zum anderen könnenkomplette Prüfungen in verschiedenen Methoden genutzt werden(vgl. Abbildung 6.17).

3. Siehe hierzu Kapitel 5,Validierung bei Dateneingabe.

Sandini Bib

175


Abbildung 6.17 Wiederverwendbarkeit von Validierungsprüfungen

Die Wiederverwendung der ES sowie der Prüfungen empfiehlt sich inder Praxis, um den Customizing-Aufwand zu minimieren, und um dieKonsistenz der Validierungen zu gewährleisten.

Damit kann beispielsweise die gleiche Validierungsprüfung sowohl fürMeldedaten in Hauswährung als auch für angepasste Meldedaten inKreiswährung verwendet werden. Um ganze Prüfungen wieder zuverwenden, muss beachtet werden, dass die Selektionsformeln derKennzahlen und Konstanten keine Festlegung der Haus- und Kreis-währung enthalten.

Validierung bei Dateneingabe

Bereits in der Vergangenheit wurden bei Dateneingabe eine Reihe sys-temseitig vorgegebener Prüfungen durchgeführt. Hierzu gehört zum Bei-spiel die Prüfung, ob die Stammdaten für die Datensätze vorhanden sind.

Neu im SEM-BCS ist die Möglichkeit, eine Validierung bei jeder Artvon Dateneingabe durchzuführen. Diese Validierung wird in gleicherForm für den Upload und für die Buchung von Belegen durchgeführt.Parallel zur Verprobung der erfassten Daten gegen die Stammdatenhilft die Validierung, eine höhere Datenqualität schon bei der Erfas-sung zu gewährleisten.

Im Kundenprojekt wird diese Validierung als erweiterte Stammdaten-prüfung verwendet. So werden z.B. technische Konten oder Verrech-nungskonten, die nur automatisch oder mit bestimmten manuellenBelegarten bebucht werden dürfen, für die Erfassung gesperrt. DesWeiteren wird geprüft, dass nur mit dem Kreiswährungsschlüssel„Euro“ erfasst wird.

SEM-BCS 3.2EC-CS / SEM-BCS 4.0

Methoden

Prüfung

Selektionen

(SFSC)

Methoden

Prüfung

Selektionen

(SFSC)

BCS4.0BCS4.0

Sandini Bib


176

Die Fehlermeldung zu den speziellen Validierungen bei Datenmeldungwerden beim Upload im regulären Protokoll integriert. Bei derBuchung von Belegen werden die Fehlermeldungen in der Statuszeileangezeigt. Die fehlerhaften Datensätze werden bei der Verbuchungabgelehnt.

Standardvalidierung der Meldedaten

Aus Performancegründen wurde die Validierung der Meldedaten indrei Maßnahmen aufgeteilt. Zusammen mit der kundendefiniertenValidierung wurden diese Maßnahmen zu einer Maßnahmengruppezusammengefasst.

Die Standardvalidierung der Meldedaten des Abschlusses enthält diePrüfung der folgenden Themen:

� Vorzeichen der Bilanz-/GuV-Konten,

� Validierung der Partnermeldung,

� Abstimmung innerhalb und zwischen Bilanz und GuV,

� Prüfung unzulässiger Datenmeldungen.

Durch diese Validierungen wird sichergestellt, dass die gemeldetenDaten formal richtig und inhaltlich plausibel sind.

Durch die intensive Nutzung der Group-by-Funktion wurde die Anzahlder Schritte deutlich reduziert. Da die Validierungen auch Auswirkun-gen auf die Performance haben, muss ein Kompromiss zwischen for-maler Richtigkeit und einer guten Performance gefunden werden.

In der Validierung der angepassten Meldedaten werden versionsüber-greifende Abstimmungen durchgeführt So werden z.B. Positionen mitunterschiedlichem Detaillierungsgrad auf ihre wertmäßige Überein-stimmung geprüft (Key Data versus Financial Statements).

Kundendefinierte Validierungsmaßnahmen

Im beschriebenen Kundenprojekt konnte die zunehmende Anzahlund Komplexität der Validierungen nicht mehr vollständig innerhalbdes SAP-Standards abgebildet werden. Die im Standard vorgesehenenValidierungen der Meldedaten und der konsolidierten Daten wurdendeshalb durch zusätzliche kundendefinierte Validierungen ergänzt.

Sandini Bib

177


Der seit Version 4.0 verfügbare Maßnahmentyp „customer definedtask“ erlaubt es, ABAP-Validierungen in den Konsolidierungsmonitoreinzuhängen.

Es wurde die kundendefinierte Validierung erforderlich um frühzeitigim Konsolidierungsprozess z.B. die Konsistenz von Zusatzmeldedatenund Stammdaten sicherzustellen. So wird überprüft, dass bei Zugangeiner neuen Gesellschaft in den Zusatzmeldedaten ein Vorgang „Erst-konsolidierung“ erfasst wird. Ohne diese Validierung würde diesermögliche Fehler erst sehr spät im Konsolidierungsprozess (in der Maß-nahme Kapitalkonsolidierung) auftreten und dadurch den Abschlussverzögern. Infolgedessen müssten alle vorgelagerten Maßnahmengeöffnet werden, um Korrekturen vornehmen zu können. ImAbschluss wären alle Maßnahmen erneut durchzuführen.

Bei der Definition der kundenspezifischen Validierung wurde auf Wie-derverwendbarkeit geachtet und es wurden vier Module entwickelt:Datenselektion, Verarbeitung, Textverwaltung und Datenrückgabe(vgl. Abbildung 6.18).

Abbildung 6.18 Module der kundendefinierten Verarbeitung

Diese Bausteine bilden den Rahmen der eigentlichen Verarbeitung undstellen für alle Anwendungen identische Funktionen zur Verfügung.

Verarbeitung Texte

Datenselektion

Datenrückgabe

Daten

Status/Protokoll

Sandini Bib


178

Das Modul Datenselektion enthält die Methoden zum Auslesen vonStamm-, Bewegungs- und Zusatzmeldedaten aus dem SEM-BCS. Wei-terhin bietet diese Komponente die Möglichkeit, Hierarchien zu selek-tieren und für die Verarbeitung aufzulösen.

Das Verarbeitungsmodul ist das zentrale Element des Programms.In ihm werden die gewünschten Operationen durchgeführt. Für jedesneue Programm wird lediglich ein weiteres Verarbeitungsmodulerstellt. Alle Verarbeitungsmodule greifen auf die gleichen Module zurSelektion, Datenrückgabe und Textverwaltung zu.

Das Textmodul dient zur zentralen Verwaltung aller Texte der kun-dendefinierten Maßnahmen. In diesem Baustein werden z.B. Hinwei-se und Fehlermeldungen für die Validierungsprotokolle abgelegt.Gleiche Textbausteine, wie z.B. die Kopfzeilen der Validierungsproto-kolle, werden nur einmal vorgehalten.

Der Baustein Datenrückgabe ist eine weitere kundendefinierte Stan-dardschnittstelle zu SAP SEM-BCS. Dieser Baustein enthält die Metho-den, um den Status der ausgeführten Maßnahme zu ändern und dasValidierungsprotokoll anzuzeigen.

Die vier Module können nicht nur für kundendefinierte Validierungensondern auch für weitere Programme genutzt werden. Im Projektwerden dieselben Komponenten auch für ABAP-Berichte und für dieautomatische Überleitung von Daten zwischen verschiedenen Versio-nen genutzt.

6.6.8 Umgliederungen und Konzernverrechnungen

In diesem Kapitel werden die Besonderheiten bei der Umgliederungauf den Kontierungsebenen 10, 20 und 30 beschrieben:

Kontierungsebene 10

� Innenkonsolidierung

Durch die Verwendung der zusätzlichen Dimension Geschäftsfeldergibt sich für die Gesellschaften mit mehreren Geschäftsfeldernder neue Sachverhalt der Innenkonsolidierung (Intra-Company-Konsolidierung).

Sandini Bib

179


Sofern innerhalb einer Gesellschaft Innenbeziehungen bestehen(z.B. Lieferungen und Performance von einem Geschäftsfeld zueinem anderen Geschäftsfeld innerhalb der Gesellschaft), so müssendiese gegeneinander aufgerechnet werden, um die Gesellschaft„netto“ im Konsolidierungssystem darzustellen. Hierfür wird eineUmgliederung der Kontierungsebene 10 in Hauswährung einge-setzt, die bei Gleichheit von Gesellschaft und Partnereinheit auslöst.Durch die Umgliederung werden die Konsolidierungsbuchungenauch auf die Geschäftsfelder gebucht und die Summe wieder ineiner eigenen Belegart am Ende des Datenmonitors zurückgenom-men. Dadurch wird das Geschäftsfeld am Ende des Geschäftsjahreswieder brutto dargestellt (vgl. Abbildung 6.19).

Abbildung 6.19 Innenkonsolidierung

� Umgliederung für Kapitalkonsolidierung

In Kapitel 5 wurde bereits auf verschiedene Optionen der Abbil-dung der Kapitalkonsolidierung hingewiesen. Im betrachteten Pro-jekt wurde die Variante 2) verwendet: Je Gesellschaft wird eindefiniertes Geschäftsfeld für den Eigenkapitalausweis festgelegt.

Auswertung bis Belegart x: Gesellschaft KE 1 netto aber GF 1 zu niedrig

Auswertung bis Belegart y: GF1 brutto aber auch Gesellschaft KE 1 brutto

KE 1

GF 1

Welt

Welt

GF 2

Umsatz mit GF 2 von 100

Umsatz mit GF 1 von 100

KE 1

KE 1

KE 1

Umgliederung

Rücknahme

GF 1

GF 1

GF 1

UmsatzMeldedaten

Umsatz

Umsatz

BA x

+100

-100

100

BA y

Konseinheit Ge Konto WeltBelegart

Sandini Bib


180

Möchte man den Geschäftsfeldern die Verantwortung über denkompletten Konsolidierungsprozess inklusive der Kapitalkonsoli-dierung geben, so erfordert dies, dass die Konsolidierungsbuchun-gen bereits auf Stufe des Geschäftsfeldes erfolgen. Für dieKapitalkonsolidierung ist es hierfür erforderlich, das Investment derMutter in das gleiche Geschäftsfeld umzugliedern, in dem dasEigenkapital der Tochter steht.

� Umgliederung des Bilanzgewinns

Als weitere Notwendigkeit aus der oben beschriebenen Variante 2)ergibt sich für die Verbuchung des Bilanzgewinns, dass dieserebenfalls in das eigenkapitaltragende CUC gebucht werden muss.Damit wird erreicht, dass die Kapitalkonsolidierung pro Gesell-schaft nur in einem Geschäftsfeld ausgeführt wird. Durch Verrech-nungskonten wird gewährleistet, dass Bilanz und GuV auch für diesonstigen Geschäftsfelder aufgeht.

Weitere Beispiele für die Innenkonsolidierung sind die Behandlung derVorräte und die Umsatzkonsolidierung.

Kontierungsebene 20

Wie bereits in Kapitel 5 ausgeführt, ist das Wesen der Verarbeitungauf Kontierungsebene 20 eine partnerbezogene Konsolidierung. Imbetrachteten Kundenprojekt werden die Themen Schuldenkonsolidie-rung und Beteiligungsertragseliminierung auf Kontierungsebene 20durch Konzernverrechnungen abgebildet. Durch die zusätzliche Ver-wendung der Dimension Geschäftsfeld erhöht sich die Komplexitätder Meldedaten und der Konsolidierungsbuchungen. Wurde früherz.B. nur ein Datensatz je Gesellschaft und Partnereinheit gemeldet, soergibt sich in der Matrix unter Umständen eine Vervielfachung derDatensätze durch die Multiplizierung der Geschäftsfelder und Partner-geschäftsfelder.

Kontierungsebene 30

Umgliederungen auf Kontierungsebene 30 können dazu verwendetwerden, Buchungen nur auf bestimmten Kreisen vorzunehmen. Diesist insbesondere sinnvoll, wenn Themen behandelt werden, bei denennur die Konzerngesamtsicht ausschlaggebend ist. Dadurch kann dieLaufzeit in den dezentralen Einheiten gesenkt und das Datenvolumenverringert werden.

Sandini Bib

181


6.6.9 Währungsumrechnung

Wird eine Matrix verwendet, dann erfolgt die Währungsumrechnungje CUC und nicht mehr je Gesellschaft. Dies geschieht durch die Defi-nition eines währungstragenden Merkmals der Rolle Konsolidierungs-einheit. Üblicherweise wird hierfür das Merkmal Gesellschaft verwen-det, bei dem somit die jeweilige Hauswährung in den Stammdatenhinterlegt werden kann.

Eine Veränderung gegenüber EC-CS ergibt sich bei der Erstellung vonFremdwährungsabschlüssen.

Fremdwährungsabschlüsse: Bei Konzernen ist es oft notwendig,für die lokalen Finanzbehörden aus Steuergründen einen konsolidier-ten Abschluss der Tochterunternehmen in der jeweiligen Landeswäh-rung zu erstellen. Im EC-CS war es hierfür erforderlich, eine zusätzli-che Konsolidierungsstruktur und Konsolidierungsversion anzulegenund alle Verarbeitungsprozesse doppelt vorzunehmen. Das SEM-BCSbietet hierfür ein weiterführendes Konzept, welches es ermöglicht,mit der gleichen Konsolidierungsstruktur zu arbeiten. Durch dasUmstellen des permanenten Parameters Kreiswährung kann in dervorhandenen Struktur eine neue Zielwährung umgerechnet und indieser konsolidiert werden. Das Anlegen einer separaten Versionsowie einer separaten Konsolidierungsstruktur für Fremdwährungentfällt hierdurch. Allerdings ist es erforderlich, die Meldedaten erneutzu laden oder aus der Standardkreiswährung zu kopieren.

6.6.10 Änderung des Konsolidierungskreises

Wie in Kapitel 5 beschrieben wird die Änderung des Konsolidierungs-kreises systemtechnisch unterstützt. Das gilt sowohl für die gesell-schaftsrechtliche Seite als auch für die Geschäftsfeldseite, wobei hier-bei nur ganze Gesellschaften oder Geschäftsfelder umgehängtwerden können. In der Praxis hat sich allerdings gezeigt, dass weiter-reichende Anforderungen bestehen, z.B. durch eine maßgebliche Ver-änderung der Geschäftsfeldstruktur und/oder den Wechsel des eigen-kapitaltragenden Geschäftsfelds für eine Gesellschaft.

Durch SAP werden diese Anforderungen derzeit allerdings nichtunterstützt. Daher sind in der Praxis häufig umfangreiche manuelleBuchungen notwendig.

Sandini Bib


182

6.6.11 Kapitalkonsolidierung

Auf die im Kapitel 5.1.12 bereits beschriebene Option 2, bei der einGeschäftsfeld bestimmt wird, das das Eigenkapital trägt, soll nunnäher eingegangen werden.

Sofern man den Geschäftsfeldern die Verantwortung für den Konsoli-dierungsmonitor auf Stufe Geschäftsfeld/Welt übertragen möchte, soergeben sich für die Kapitalkonsolidierung weitergehende Konsequen-zen, die bei einer eindimensionalen Konsolidierung nicht auftreten.

Beispielsweise kommt es in der Praxis vor, dass die Konzernmuttermehrere Töchter mit unterschiedlichen Produktportfolios hält.

Zur Vereinfachung wird ein Beispiel mit zwei Gesellschaften und zweiProduktlinien (Geschäftsfeldern) gewählt:

1) Mutter führt Eigenkapital in Geschäftsfeld 2, Tochter führtEigenkapital in Geschäftsfeld 1

In diesem Beispiel würden die Konsolidierungsbuchungen der Kapital-konsolidierung nicht auf Geschäftsfeld 1 oder 2 sondern erst auf Stu-fe Welt erfolgen (vgl. Abbildung 6.20). Damit hätte Geschäftsfeld 1keine Kontrolle über die Buchungen der Kapitalkonsolidierung undsomit die Fremdanteile und den Goodwill.

Abbildung 6.20 Kapitalkonsolidierung, Beispiel 1

Kapkons auf Stufe Welt

GF 1

(Geschäftsfeld)

WeltWelt

(Gesellschaft)

GF 2

Tochter

Mutter

EK

x%

EK /

Inv.

Sandini Bib

183


2) Um den Geschäftsfeldern die Kontrolle für die Kapitalkonso-lidierung zu übertragen ist es notwendig, das Investment derMutter im gleichen Geschäftsfeld auszuweisen, in dem sich dasEigenkapital der Tochter befindet.

Dadurch wird erreicht, dass die Kapitalkonsolidierungsbuchungen(Fremdanteile, Goodwill) bereits auf Ebene des Geschäftsfeldes 1 ent-stehen (vgl. Abbildung 6.21).

Systemseitig ist darauf zu achten, dass die jeweilige Mutter ihr Invest-ment im gleichen Geschäftsfeld ausweisen kann, in dem das Eigenka-pital der Tochter steht. Hierfür muss in den Stammdaten der Mutterunter Umständen ein zusätzliches CUC angelegt werden.

Außerdem werden, obwohl die Mutter in diesem Geschäftsfeld nichtoperativ tätig ist, weitere Zusatzmeldedaten innerhalb der Mutterge-sellschaft benötigt, um einen durchgängigen Beteiligungspfad zugewährleisten. Ein Bruch in der Beteiligungskette hätte zur Folge, dassdie indirekten Anteile der nicht vernetzten Einheiten auf Ebene WeltNull wären. Damit würde in der Folgekonsolidierung das gesamteErgebnis in die Minderheiten umgestellt.


3) Hält eine Mutter mehrere Töchter mit unterschiedlicheneigenkapitaltragenden Geschäftsfeldern, so kann es sein, dassdas Investment in verschiedene Geschäftsfelder aufgeteilt wer-den muss (vgl. Abbildung 6.22).

Kapkons auf Stufe GF 1

GF 1 GF 2

Tochter

Mutter

EK

EK

x%

Inv.100%

(Geschäftsfeld)

WeltWelt

(Gesellschaft)

Sandini Bib


184


At-Equity-Konsolidierung

In der Maßnahme Kapitalkonsolidierung kann für assoziierte Unter-nehmen auch eine Konsolidierung at equity durchgeführt werden.Erfahrungen aus unserem Kundenumfeld zeigen jedoch, dass beiGesellschaften, die at equity konsolidiert werden müssen, eine auto-matische Unterstützung den damit verbundenen Aufwand für War-tung und Pflege nicht rechtfertigt. Daher erfolgt die Fortschreibungdes Beteiligungsbuchwertes bei der Mutter in der Regel durch einemanuelle Buchung.

6.7 Zusatztools für spezifische Anforderungen

Obwohl SAP mit SEM-BCS sehr umfangreiche Funktionalitäten imBereich der Konsolidierung bereitgestellt hat, kam es im Projektverlaufzu Situationen, in denen die spezifischen Anforderungen nicht ohneweiteres durch den Standard abgebildet werden konnten. Daher wur-den wieder verwendbare Tools entwickelt, die im Folgenden vorge-stellt werden.

Kapkons auf Stufe GF 1 und GF 3

GF 2

Tochter 1 EK

GF 1

x%

Tochter 2 EK

GF 3

y%

Mutter EKInv.100%

Inv.100%

(Geschäftsfeld)

WeltWelt

(Gesellschaft)

Sandini Bib

185

6.8 Reporting

Flexibles Mappingtool

Dieses Tool ermöglicht durch beliebige Mappingregeln eine flexibleUmsetzung der Merkmale zwischen verschiedenen Quellen und Zie-len. Damit können z.B. Merkmale des legalen Abschlusses auf dasManagementreporting von einem detaillierten auf ein aggregiertesNiveau umgesetzt werden.

InfoProvider Extrakt

Für die Weitergabe von Daten an nachgelagerte Systeme (z.B. Konso-lidierungssysteme) ist es notwendig, Daten aus dem Vorsystem extra-hieren und unter beliebigen Datenformaten speichern zu können.

Kennzahlenberechnungstool

Zur flexiblen Berechnung von komplexen und merkmalsübergreifen-den Kennzahlen sowie deren zentralen Speicherung wird ein perfor-mantes Kennzahlenberechnungstool eingesetzt.

Kommentarerfassungstool

Um die Transparenz der Zusatzberichterstattung zu erhöhen, ist esnotwendig, dass die Verarbeitungsprozesse der quantitativen und derqualitativen Informationen integriert verlaufen. Auf der Basis SAP BWwurde daher eine Lösung entwickelt, die diese Anforderung erfüllt.Der vorgestellte Lösungsansatz bietet einen integrierten Erfassungs-prozess für Zahlen und Texte und unterstützt komplexe Erfassungs-möglichkeiten. Der Ansatz wurde insbesondere auf eine performanteAnwenderinteraktion sowie auf eine aufwandsarme Pflege und War-tung der Erfassungsformulare ausgerichtet. Die gute Performance derLösung konnte im Massentest gezeigt werden.

6.8 Reporting

Im EC-CS standen die Reportingwerkzeuge Report-Writer und Report-Painter zur Verfügung. Unter SEM-BCS können die Berichte mit BExsowie mit dem Reporting Agent angelegt und ausgegeben werden.Auf dem Kundenprojekt hat man sich für den Einsatz des BEx, dasdirekt auf dem BW aufsetzt, entschieden.

Im Folgenden werden anhand von Beispielen wesentliche Funktionali-täten des BEx vorgestellt.

Sandini Bib


186

Funktionalitäten des BEx

� Verwendung von Attributen: Mit BEx ist es möglich, auf Merk-malsattribute zuzugreifen.

� Formatierung: Durch Verwendung des BEx stehen für dieAbschlussberichte viele Formatierungsmöglichkeiten von Excel zurVerfügung.

� Ablage von Navigationszuständen: Mit dem BEx ist es möglich,Navigationszustände (Aufrisse) lokal zu speichern. Auf diesen Navi-gationszustand kann mit aktualisierten Daten zugegriffen werden.Dadurch wird der abgespeicherte Navigationszustand automatischden geänderten Werten zugewiesen.

Aufrissmöglichkeiten: Der Aufriss ist für alle Merkmalsattributemöglich, die als Navigationsattribute markiert sind. Im Report-Writerwar es möglich, das Aufrissmerkmal zeilenabhängig zu definieren. Sokonnte z.B. eine Zeile nach Beteiligungseinheit und eine andere Zeilenach Partnereinheit aufgerissen werden. Im BEx ist ein zeilenbedingterDrill-Down nicht möglich. Es können nur alle Zeilen über die gleichenMerkmale aufgerissen werden. Das kann in der Praxis dazu führen,dass eine größere Anzahl an Berichten erstellt werden muss, als diesunter EC-CS der Fall war.

SEM-BCS stellt mit dem BEx eine Möglichkeit dar, ein echtes additio-nales Drill-Down durchzuführen, während ein sukzessiver Aufrissunter EC-CS nur über Filter möglich war.

Mit dem BEx kann ein mehrdimensionaler Drill Down ausgeführt wer-den, während im EC-CS nur ein eindimensionaler Aufriss möglich war.Dadurch ergeben sich neue Analysemöglichkeiten. Ebenso könnendie Flexibilität erhöht und die Zahl der Berichte bei gleicher Aussage-kraft reduziert werden (vgl. Abbildung 6.23).

BCS4.0BCS4.0

Sandini Bib

187

6.8 Reporting

Abbildung 6.23 Eine mit dem BEx erstellte Bilanz

Sandini Bib


188

Massendruck, Prüfungssicherheit

Zwei wichtige Anforderungen an die Berichterstellung sind dieGewährleistung der Prüfungssicherheit und der Massendruck:

� Durch die Verwendung von Excel als Definitions- und Ausgabeober-fläche der Berichte ist die Unveränderbarkeit der Daten nicht gege-ben. Zwischen dem Aufruf und dem Ausdruck des Berichts könnenlokale Änderungen in Excel vorgenommen werden. Die Unveränder-lichkeit der Berichtsdaten muss aber nicht zuletzt durch Gesetzestex-te, wie z.B. der Sarbanes-Oxley-Act, gewährleistet werden.

� Im Berichtsprozess ist es erforderlich, Berichtsbände zu erzeugenund zu drucken. Ein Berichtsband besteht dabei aus mehrerenBerichten, die ihrerseits wieder eine GuV, eine Bilanz sowie Anla-gen enthalten können.

Diese beiden Anforderungen werden mit SEM-BCS Standardmittelnnicht unterstützt. Daher wurde auf dem betrachteten Kundenprojektin Zusammenarbeit mit SAP eine proprietäre Lösung entwickelt.

Diese so genannte „Drucklösung“ ermöglicht die Auswahl von meh-reren Berichten. Für die Berichte eines Bandes können verschiedeneVarianten ausgewählt und in einem Berichtsband zusammengefasstwerden. Ein Berichtsband wird auf einem zentralen Server durch einenTräger-Job ausgeführt und als PDF-Dokument an den Endanwenderzurückgegeben. Durch die Konvertierung des Berichts in das PDF-For-mat ist die Unveränderlichkeit gewährleistet und eine einfache Druck-ausgabe möglich. Die Lösung hat in der Praxis auch über das betrach-tete Kundenprojekt hinaus Zustimmung gefunden. Daher ist zuüberlegen, diese Lösung in den SAP-Standard aufzunehmen.

Performantes Reporting von Key Figures

Auf der Ebene Welt kommt es im Abschlussprozess eines großen Kon-zerns häufig zu einem umfangreichen Datenvolumen. Die von SAP zurVerfügung gestellten Standardleistungsmöglichkeiten (Aggregate,Partitionierungen etc.) können nicht immer die Anforderungen derNutzer erfüllen.

Eine über die Standard-Funktionalitäten hinausgehende Möglichkeit,die Performance zu erhöhen, besteht darin, durch ein abgeleitetesMerkmal Key Figure Informationen zu erzeugen, sodass diese späterim Report performant dargestellt werden können. Die Merkmalsablei-tung kann an verschiedenen Stellen durchgeführt werden (z.B.

Sandini Bib

189

6.8 Reporting

Upload, Verbucher, Fortschreibung). Neben Performanceverbesserun-gen ergibt sich durch eine konzernweit einheitliche Definition der KeyFigures auch eine bessere Transparenz und Anwenderfreundlichkeit.Der Anwender kann so schnell und flexibel auf die Key Figures zugrei-fen, ohne die den Kennzahlen zugrunde liegenden betriebswirtschaft-lichen Definitionen kennen zu müssen.

SAP bietet im SEM-BCS die Möglichkeit an, Navigationsattribute zeitab-hängig zu gestalten. Dies führt jedoch zu Performanceeinbußen. Dahersollte die Zeitabhängigkeit nur bei Navigationsattributen verwendet wer-den, bei denen eine betriebswirtschaftlicher Notwendigkeit besteht.

Anwenderfreundlichkeit und Nutzerakzeptanz

Jeder Nutzer sieht durch die Zuordnung der Berichte zu Rollen (z.B.Rolle Geschäftsfeld, Rolle Konzern, Rolle Gesellschaft) nur die für ihnrelevanten Berichte. Diese Funktionalität war unter EC-CS in der Formnicht verfügbar.

Selektionsparameter / Einstiegsvariante:

Auf dem vorgestellten Projekt wurden zwei Arten von Berichten ange-legt: Gesellschaftsberichte und Kreisberichte. Während Gesellschafts-berichte in Hauswährung vorgehalten werden und eine relativ geringeDetaillierungsstufe aufweisen, liegt Kreisberichten die Konzernwäh-rung zugrunde. Außerdem sind Kreisberichte stärker aggregiert alsGesellschaftsberichte. Es empfiehlt sich, die Anzahl an Einstiegsvariab-len für die vorgegebenen Berichte gering zu halten, da sie einen Mul-tiplikationseffekt für die Anzahl an Queries im System bedeuten.

Selektionsparameter / Einstiegsvariante:

Im Cube-Design müssen die Reportinganforderungen hinsichtlichAktualität und Performance berücksichtigt werden. Während dertransaktionale SEM-BCSCube verarbeitungsoptimiert ist, empfiehlt essich aus Gründen der Berichtsperformance zusätzlich einen zeitlichnachgelagerten ReportingCube vorzusehen (vgl. Abbildung 6.24).Während die Daten im transaktionalen Cube nach jedem Verarbei-tungsschritt sofort ausgewertet werden können, bietet der Reporting-Cube über die BW-Standardfunktionalitäten die Möglichkeit, dieDaten performant auszuwerten. Beim Berichtsdesign muss abge-stimmt werden, welche Berichte auf welchem Cube aufsetzen. ImAbschlussprozess zählt die Aktualität der Daten in den Gesellschafts-berichten, während die Performance bei komplexen Analyseberichtenmit Drill-Down-Funktionalitäten von Relevanz ist.

Sandini Bib


190

Abbildung 6.24 Einsatz eines ReportingCube

Sandini Bib

191

7 Ausblick

Wie bereits in der Einleitung erläutert, muss sich jede konkrete IT-Lösung an den aktuellen Tendenzen des Reportings, der Transparenz,der Wertorientierung sowie der Flexibilität messen. Deswegen sollenan dieser Stelle die wichtigsten Erkenntnisse unter diesem Blickwinkelzusammengefasst werden und darauf aufbauend ein Ausblick in dieZukunft gegeben werden.


Wegen internationaler Rechnungslegungsvorschriften hat die Bedeu-tung der Harmonisierung des internen und externen Rechnungswe-sens sogar noch zugenommen. Durch die erhöhten Anforderungenan die Transparenz müssen Informationen, die bisher nur intern ver-fügbar waren, nun auch extern publiziert werden. Kapitel 6 hatgezeigt, dass durch die konsequente Umsetzung der Matrixkonsoli-dierung Segmentinformationen, die bisher nur im internen Rech-nungswesen zur Verfügung standen, nun in der selben Qualität auchdem externen Finanzpublikum bereitgestellt werden.

Blatt 82

Kap. 1, 2 Kap. 3 Kap. 4, 5, 6 Kap. 7

Transparenz

Dynamik

Wert-

orientierung


Berichterstattung

Segmentbericht-

erstattung

Zusatzbericht-

erstattung

Architektur

Datenmodell

Stammdaten

Date

nü

bern

ah

me

Ko

nso

lidie

run

g Dynamik

Transparenz

Wert-

orientierung

Berechtigungswesen

Konsolidierungs-

monitor

Rep

ortin

g

Kennzahlen

Effizienz

Stakeholder-

orientierung

Organisation

Flexibilität

Sandini Bib

Kapitel 7 – Ausblick

192

Aus der Forderung nach einer einheitlichen inhaltlich sowie formalkonsistenten Datenquelle folgt das Konzept in SAP des einheitlichenDatenpools, der über alle Ebenen hinweg den Zugriff auf denselbenDatenbestand ermöglicht. Dies setzt voraus, dass im ganzen Konzerndie gleichen Logiken, Kennzahlen, Strukturen und Berichte zurAnwendung kommen. In einer Unternehmung, die bereits in den Vor-systemen Lösungen von SAP einsetzt, wird diese einheitliche Logikdurch Bereitstellung von automatischen Schnittstellen erleichtert.

Die in den letzten Jahren stark gestiegenen Anforderungen an nichtfi-nanzielle Berichterstattungsinhalte muss künftig ebenfalls in den Stan-dardprozess integriert werden. Derzeit sind auf dem Markt IT-Standard-lösungen noch kaum in der Lage, diese Anforderung abzubilden.

Wertorientierung

Im Zeitalter des Shareholder Value ist es auch für die Finanzfunktionzwingend, eine explizite Wertorientierung an den Tag zu legen. Wiedie aktuellen Trends in Kapitel 2 aufgezeigt haben, ist dies nicht nurim engen Sinne zu verstehen, also im Sinne der Wertorientierung derFinanzfunktion an sich, sondern ebenso im weiteren Sinne der Aus-richtung auf die ganze Wertekette.

Die Wertorientierung innerhalb der Funktion äussert sich darin, dassdie Dienstleistungen immer kosteneffektiver erbracht werden müs-sen. Das vorliegende Buch hat aufgezeigt, wie durch Automatisierungvieler Prozessschritte die Durchlaufzeit bei gleichzeitiger Steigerungder Datenqualität verringert werden kann. Dies bedeutet entwederverminderten Personaleinsatz oder aber ermöglicht den Finanzfach-leuten vermehrt Zeit für wertschaffende Analysentätigkeit im Gegen-satz zu reiner Datengenerierung.

Diese Analysetätigkeit wird zusätzlich erleichtert durch die einheitlicheBasis für Planung, Reporting und Analyse in SAP-SEM und der damiteinhergehenden Integrationsmöglichkeiten.

Derselbe Trend verlangt zunehmend nach einer Ausdehnung desReportings, das bisher lediglich auf Financial Statements beruhte, zueinem Reporting, das auch andere Bereiche der Wertekette umfasst –also ein integrales Business Reporting.

Die Finanzfunktion mit einem gut ausgebauten Kennzahlensystembleibt jedoch für eine erfolgreiche Integration anderer Bereiche derDreh- und Angelpunkt. Wie Kapitel 4, 5 und 6 am Beispiel von SEM-BCS gezeigt haben, kann die Konsolidierungsfunktion durch eine ein-

Sandini Bib

193

Kapitel 7 – Ausblick

heitliche Definition von Kennzahlen, der konsistenten Verwendungvon Stammdaten und der Bereitstellung von entsprechenden techni-schen Integrationshilfen (Extraktoren) hierzu als Plattform und Aus-gangsbasis dienen.

Dieser zunehmende Wandel der Finanzabteilung von einer reinenDatenbereitstellung und Berichterstattung hin zur Datenanalyse sowieder Unterstützung strategischer Entscheidungen verlangt auch einezunehmende Flexibilität in der Finanzabteilung im Allgemeinen und inden Strukturen im Besonderen.

Flexibilität

Die zeitnahe Verfügbarkeit von aktuellen und relevanten Unterneh-mensdaten wird auch künftig zu einem entscheidenden Wettbe-werbsfaktor für die externen Stakeholder der Financial Community.Eine automatisierte und transparente Prozesskette für die Standard-prozesse des Reportings, der Planung und der Analyse bildet die Basisfür die Datenqualität. Auf Grund der schnellen Veränderungenvon ökonomischen Rahmenbedingungen ermöglicht die schnellereund häufigere Bereitstellung von Unternehmensinformationen demManagement und den Kapitalgebern auch in Zeiten eines dynami-schen Umfelds eine schnellere und somit bessere Beurteilung der Per-formance der Geschäftsfelder und erleichtert dadurch deren Kapi-talallokationsentscheidungen.

Neben den Faktoren Frequenz und Geschwindigkeit wird zunehmendWert auf die erhöhte Flexibilität gelegt, wie veränderte Rahmenbedin-gungen z.B. durch Organisationsänderungen zeitnah in der Berichter-stattung berücksichtigt wurden. Für Unternehmen, die diese Flexibili-tät nicht in den Systemen und Prozessen abbilden können, sindAnpassungen innerhalb von Planung, Reporting und Analyse miteinem übermäßig hohen Aufwand und Risiko verbunden.

Auf die flexible und konsistente Darstellung von Chancen und Risikeneines Unternehmens zusammen mit dem Reporting sowie der Pla-nung im Geschäftsbericht wird künftig noch stärkeren Fokus seitensder Finanzanalysten erlangen. Eine integrierte und flexible Berichter-stattung von Abschlussdaten, Planwerten und Zusatzberichterstat-tung z.B. der Footnotes sowie der Unternehmens-Risiken, wird dahererforderlich sein.

Sandini Bib

Sandini Bib

195

A Glossar

ABAPAbk. für Advanced Business Application Programming; Programmiersprache,die SAP zur Programmierung von Anwendungsprogrammen entwickelt hat.ABAP wird derzeit zunehmend durch JAVA ersetzt.

AbschlusszeitZeitraum, in dem der gesamte Abschlussprozess durchlaufen wird und eingeprüfter, testierter (Konzern-) Abschluss vorliegt. Wird auch als U+ (Ultimo+)bezeichnet und in der Regel in Arbeitstagen gemessen.

Ad-hoc-BerichtForm des Berichttyps zur Ausgabe verarbeiteter Daten in SAP, der nicht aufeinem Formular basiert. Ad-hoc-Berichte werden häufig eingesetzt, um aus-gewählte betriebswirtschaftliche Effekte im Datenbestand „ad hoc“ zu ana-lysieren.

Ad-hoc-PublizitätVerpflichtung, Informationen, die den Aktienkurs von Unternehmen beein-flussen können, umgehend über die Deutsche Gesellschaft für Ad-hoc-Publi-zität zu veröffentlichen.

AggregatSpeichert den Datenbestand eines InfoCubes redundant in einer verdichtetenForm ab und unterstützt somit performante Zugriffe auf den Datenbestand.

AnalyseAuswertung und Beurteilung der finanziellen Lage eines Unternehmens.Während die externe Analyse meist nur auf dem Jahresabschluss basiert, kanndie interne vielfältige, nicht allgemein verfügbare Informationen einbeziehen.Zielsetzung der externen Finanzanalyse ist die Beurteilung von Unternehmenfür Zwecke der Finanzanlage. Die interne Analyse dient der Gewinnung vonInformationen für die Unternehmenssteuerung.

Analytical ApplicationInstrument zur Steuerung von Logistikketten, Beziehungen zu Kunden/ Ana-lysten und anderen betrieblichen Aktivitäten. Beispiele von SAP sind StrategicEnterprise Management (SEM), Customer Relationship Management (CRM)und Advanced Planner and Optimizer (APO).

ApplikationDV-technische Anwendung oder Anwendungsprogramm zur Lösung kun-denspezifischer Problemstellungen.

Sandini Bib

Anhang A – Glossar

196

ApplikationsserverDamit eine große Anzahl von Anwendern auf ein SAP-System zugreifen kann,besteht die Möglichkeit, ein SAP-System auf mehreren Servern zu betreiben.Man unterscheidet den Datenbankserver, auf dem die Datenbank und damitdie Datenhaltung betrieben wird, und die Applikationsserver, auf denen dieApplikation läuft.

Aufwands-/ErtragskonsolidierungKonsolidierungsmaßnahme; in einem Konzernabschluss müssen Umsatzer-löse aus Lieferungen und Performance (bzw. andere Erträge aus L. u. L.) zwi-schen konsolidierten Unternehmen mit den auf die Erlöse entfallenden Auf-wendungen verrechnet werden, sofern sie nicht als Erhöhung an (halb-)fertigen Erzeugnissen auszuweisen sind.

Back-EndSiehe Front-End.

Balanced ScorecardAnsatz zur integrierten Darstellung von Unternehmenszielen, bei dem gleich-zeitig traditionelle finanzwirtschaftliche Steuergrößen, kundenbezogene Zie-le, unternehmensinterne Ziele sowie Innovations- und Wissensziele erfasstwerden.

BAPIAbk. für Business Application Programming Interface; BAPI ist eine SAP-pro-prietäre Schnittstelle.

BCSAbk. für Business Consolidation; Konsolidierungsmodul des SAP-ProduktsSEM.

BerichterstattungSiehe Reporting.

BewegungsdatenVorgangsbezogene Daten, die kurzlebig sind und bestimmten Stammdatenzugeordnet werden. Einzelne Buchungsbelege werden als Bewegungsdatenbezeichnet. Den Stammdaten eines Lieferanten können z.B. Bewegungs-daten zugeordnet werden, die die Umsatzentwicklung betreffen. DerGesamtumsatz eines Lieferanten setzt sich aus den Daten zu einzelnenGeschäftsvorgängen zusammen, den Bewegungsdaten.

BEx AnalyzerAnalyse- und Reportingwerkzeug des Business Explorer, das in MicrosoftEXCEL eingebettet ist. Im BEx Analyzer können Sie die ausgewählten InfoPro-vider-Daten durch Navigation auf der im BEx Query Designer erstellten Queryanalysieren und unterschiedliche Sichten auf die Daten erzeugen.

Sandini Bib

197


BEx Mobile IntelligenceBezeichnung für den Einsatz von Web Applications für mobile Geräte, dieeine Online Verbindung zum BW-System haben.

BEx ReportBericht, der im Business Explorer erstellt wird und als Datenabfrage (Queries)auf Datenziele Kombinationen von Merkmalen und Kennzahlen umfasst. DieDaten eines InfoCubes werden durch Navigation auf der Query analysiert,wobei unterschiedliche Sichten auf den Datenbestand erzeugt werden.

BEx Web ApplicationsWeb-basierte Anwendung des Business Explorers für Datenanalyse, Reportingund analytische Anwendungen im Web. Mit den BEx Web Applications kön-nen Abfragen auf den Datenbestand des BW im Intra- / Internet publiziertwerden.

Bi-direktionale AnbindungAnbindung an Quellsysteme, die nicht nur das Extrahieren von Daten, son-dern auch das Zurückschreiben in das Quellsystem erlauben.

BilanzGegenüberstellung von materiellen bzw. immateriellen Vermögensgegen-ständen (Aktiva) eines Unternehmens sowie dessen Kapitalvermögen undSchulden (Passiva). Die Bilanz ist Pflichtbestandteil des Jahresabschlusses.

BinnenumsatzeliminierungKonsolidierungsmaßnahme, durch welche die während einer Abrechnungs-periode getätigten Umsätze zwischen Konzerneinheiten eliminiert werden.

Bottom-upVerdichtung von Daten, in deren Folge sich die Granularität der Daten redu-ziert (vgl. Top-down).

BPSAbk. für Business Planning and Simulation; Planungsmodul des SAP-ProduktsSEM.

BuchungsperiodePeriode innerhalb eines Geschäftsjahres, der bestimmte Bewegungsdatenzugeordnet werden (z.B. Buchungsperiode 12 für Daten aus dem Dezember).

BudgetierungTeilbereich der Finanzfunktion; Prozess der Budget-Erstellung.

Sandini Bib


198

Business-ContentVorkonfigurierte, an die unternehmensindividuellen Bedürfnisse anpassbarerollen- und aufgabenbezogene Informationsmodelle. Der Business-Contentstellt ausgewählten Rollen in einem Unternehmen das Angebot an Informa-tionen zur Verfügung, das diese zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. DerBusiness-Content besteht im Wesentlichen aus Rollen, Arbeitsmappen, Que-ries, InfoCubes, InfoObjects, InfoSources, Fortschreibungsregeln sowieExtraktoren für SAP R/3, SAP New Dimension Applications und für weitereausgewählte Anwendungen.

BWAbk. für Business Information Warehouse; Data-Warehouse-Produkt von SAP.

Cash FlowFinanzielle Stromgröße, die den in einer Periode erfolgswirksam erwirtschaf-teten Zahlungsmittelüberschuss angibt.

CFOAbk. für Chief Financial Officer; vergleichbar mit dem deutschen Finanzvor-stand.

ControllingGesamtheit aller Teilaufgaben in der Unternehmensführung, die es ermögli-chen, eine Unternehmung durch Planung zielorientiert an Umweltverände-rungen anzupassen und die dazu erforderlichen Steuerungsaufgaben (inklu-sive Kontrolle) wahrzunehmen.

Corporate FinanceFinanzfunktion innerhalb von Unternehmen bzw. Konzernen, die sich wieder-um aus Funktionsbereichen wie Planung, Reporting, Analyse etc. zusammen-setzt.

CPMAbk. für Corporate Performance Monitor; Modul zur Darstellung einer Balan-ced Scorecard in SEM.

Customer ExitEin Customer Exit bietet dem Anwender eine flexible Gestaltung der Erset-zungsart von Variablen (z.B. automatisch, manuelle Eingabe, Festwert ausTabelle etc.). Mit einem Customer Exit kann der Anwender somit Variablendurch individuelle Routinen ersetzen.

CustomizingVerfahren zum Einrichten einer Standard-Software auf die spezifischen Anfor-derungen.

Sandini Bib

199


Data MartDatenbank oder Datenbankansammlung, die dem Management als Entschei-dungsunterstützung dient. Während Data Warehouses sich in der Regel überein gesamtes Unternehmen erstrecken, sind Data Marts auf bestimmte The-men oder Abteilungen beschränkt. Data Warehouses können aus mehrerenData Marts bestehen.

Data WarehouseDatenbanksystem, das eine große Menge an strukturierten, bereinigten undverdichteten Daten zur Entscheidungsunterstützung verwaltet. Das Daten-banksystem ist von den operationalen Datenverarbeitungssystemen isoliertund dient als unternehmensweite Datenbasis für Management-Informations-Systeme (MIS). Die in einem Data Warehouse gesammelten Daten sindgegenstandsorientiert, integriert, zeitraumbezogen und beständig.

DatenlaufZeitraum, in dem Unternehmensdaten erfasst, verarbeitet und ausgegebenbzw. analysiert werden. Ein Datenlauf kann z.B. monatlich, quartalsweiseoder jährlich stattfinden.

DatenlogistikBereitstellung, Transport und Laden von Datenpaketen; in diesem Buchbezeichnet der Begriff die Logistik der dezentralen Erfassungsapplikationenan die übergeordneten Konzerneinheiten (z.B. Geschäftsfeld oder Teilkon-zern) bishin zur Konzernzentrale. Üblicherweise müssen die Daten aus dendezentralen Erfassungspplikationen heruntergeladen und via eMail an denEmpfänger gesendet werden. Der Empfänger muss die Daten wiederum inseine Applikation einlesen.

DatenpoolEine bzw. mehrere Datenbanken, in denen sämtliche für einen bestimmtenBereich (z.B. Reporting) relevanten Daten logisch konsistent gespeichert wer-den. Dies kann entweder an einem Ort oder verteilt über Templates, Replika-tionsmechanismen etc. geschehen.

DatenübernahmeProzess der Datenextraktion aus den Quellsystemen. Die Datenübernahmekann als Full-(Initial-) oder als Delta-Upload erfolgen.

Delta-VerfahrenVerfahren der Datenübernahme, bei dem ein Datenbestand nicht vollständigneu geladen (Gesamtupload), sondern lediglich aktualisiert wird (Datenup-date). Mit Hilfe des Delta-Verfahrens werden nur Datensätze in InfoCubesfortgeschrieben, die sich seit dem letzten Datenupload geändert haben.

Sandini Bib


200

DiversifikationMittel der Wachstums- und Risikopolitik von Unternehmen, durch welchesdas Performanceprogramm auf – gegenüber dem bisherigen Angebot – neueProdukte/Dienstleistungen bzw. neue Märkte ausgedehnt wird.

Drill-downNavigation durch den Datenbestand, die mittels OLAP-Funktionalität ermög-licht, eine bestimmte Sicht auf die Daten zu erzeugen.

EBITEarnings before Interest and Taxes; Gewinn vor Zinsen und Steuern.

ECAbk. für Enterprise Controlling; die Komponente besteht aus den vier Soft-ware-Modulen PCA, CS, EIS und BP.

EC-CSAbk. für das Konsolidierungsmodul Consolidation von SAP innerhalb derKomponente Enterprise Controlling (EC).

EC-EISAbk. für das Führungsinformationssystem Executive Information System; dasEC-EIS ist ein Modul der SAP-Komponente Enterprise Controlling (EC).

ECMCTSummentabelle; Tabelle, in der alle Bewegungsdaten im EC-CS gespeichertwerden.

EinzelabschlussAbschluss einer einzelnen Gesellschaft aus Verpflichtung gesetzlicher Bestim-mungen.

EPSEarnings per Share; Verhältniszahl, die den Gewinn pro Aktie angibt.

Equity StoryDie im Rahmen der Investor Relations erstellte und kommunizierte Unterneh-mensstrategie. Ziel dabei ist es, den Unternehmenswert inkl. aller Wachstums-Potentiale positiv darzustellen.

ErfassungslayoutSAP-spezifische Bezeichnung der Masken für die manuelle Erfassung bzw.Korrektur von Daten im EC-CS oder BW.

ERPAbk. für Enterprise Ressource Planning; ein ERP-System unterstützt die inter-ne Unternehmensplanung und -steuerung. Lösungen für ERP umfassen Soft-ware-Module für Rechnungswesen, Auftragsmanagement, Warenwirtschaft,Fertigungslogistik, Lagerhaltung, Produktionsplanung, Finanzbuchhaltung,Personal etc., also alle zentralen Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Zielist ein unternehmensweiter Datenfluss.

Sandini Bib

201


EskalationsprozessVorgehen bei Terminüberschreitungen durch dezentrale bzw. zentrale Einhei-ten im Datenlauf zur Gewährleistung einer termingerechten Abschlusserstel-lung.

EVAAbk. für Economic Value Added; wertorientierte Kennzahl, die von SternStewart & Co. entwickelt wurde.

Excellence MatrixMatrix zur Positionierung von Unternehmen hinsichtlich deren Financial Excel-lence (Vertikalachse) und Technological Excellence (Horizontalachse). Inner-halb der Excellence Matrix können entlang der diagonalen Effizienzlinie vierEvolutionsstufen unterschieden werden. Vgl. Schuler, Andreas H. und AndreasPfeifer (2001): Effizientes eReporting.

Exception ReportingSiehe Red-Flag-Reporting.

Externer AbschlussGeschäftsabschluss, zu dessen externer Veröffentlichung die Unternehmendurch gesetzliche oder börsenspezifische Bestimmungen verpflichtet sind.

ExtraktorenProgramm, das die Extraktstruktur einer DataSource mit Daten aus Datenbe-ständen des SAP-Quellsystems füllt. Standardisierte Extraktoren stehen imSAP-BW Business-Content zur Verfügung.

FASBAbk. für Federal Accounting Standards Board; US-amerikanischer StandardSetting Body, der kodifizierte Einzelfallregelungen zu den US-GAAP erlässt.

Financial CommunityGesamtheit der Akteure, die auf Kapitalmärkten agieren bzw. die Interessender Kapitalgeber vertreten. Der Begriff umfasst neben institutionellen Anle-gern und Fondsverwaltern auch Analysten. Auf Grund ihres großen Einflussesdefiniert die Financial Community zu einem großen Teil die Erwartungen andie Informationsbereitstellung von Unternehmen.

Financial ExcellenceFähigkeit von Unternehmen, externe und unternehmensinterne Anforderun-gen an die Berichterstattung zu erfüllen.

FinanzfunktionSiehe Corporate Finance.

FinanzportalApplikation, die verschiedene Inhalte, Funktionen und Anwendungen ausdem Finanzbereich unter Zuhilfenahme von Internettechnologien auf einerfür den Benutzer personalisierten Oberfläche vereint.

Sandini Bib


202

FlatfileDatei, die reinen Text ohne Formatierungsangaben enthält; auch Textdatei.Die gängigsten Flatfile-Formate sind TXT (ASCII, durch Tabulator getrennterText) und CSV (Trennung durch Komma). Häufigster Einsatzbereich der Flat-files ist der Import / Export von Stamm- oder Bewegungsdaten.

ForecastIst-Erwartungsrechnung, die auf der Ist-Berichterstattung aufsetzt; traditionellmit Kurzfristcharakter.

FortschreibungsregelDie Fortschreibungsregeln bilden die Daten aus der Kommunikationsstruktureiner InfoSource auf die Datenziele ab. Fortschreibungsregeln können mitABAP-Programmierung individuellen Anforderungen angepasst werden.

Freigabe- / StatustoolTool zur Steuerung der Freigabe bzw. des Status des Datenlaufs, z.B. durchAmpelfunktion.

FreigabeprozessProzess zur Datenfreigabe im Datenlauf; die Freigabe kann erst erfolgen,wenn die Daten vollständig und richtig im System vorliegen.

FrequenzHäufigkeit, mit der ein Unternehmen innerhalb des Berichtsjahres denBerichterstattungs- bzw. Abschlussprozess durchläuft.

Front-EndBezeichnung für die Anwenderschnittstelle (bei Software-Applikationen)bzw. die Client-Seite bei Client-Server-Applikationen (entsprechend bezeich-net das Back-End die Server-Seite).

FTP-ServerInternet-Rechner, der mittels des so genannten File Transfer Protocols (FTP) dieÜbertragung von Dateien (Files) zwischen verschiedenen Computern respek-tive Servern über das Internet ermöglicht.

GeschäftsfeldGliederungseinheit eines Konzerns unterhalb der Segmentstruktur.

Gesellschaftsrechtliche StrukturDient zur Abbildung der einzelnen Gesellschaften eines Konzerns.

GlobalisierungBeschreibt den Prozess der zunehmenden Verflechtung von ursprünglich natio-nalen Unternehmensmärkten über Ländergrenzen hinweg. Der Begriff umfasstdie Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Personal- und Finanzmärkte.

GranularitätDetaillierungsgrad, in dem Daten zur Verfügung gestellt werden.

Sandini Bib

203


GUIAbk. für Graphical User Interface; Grafische Benutzeroberfläche.

GuVAbk. für Gewinn- und Verlustrechnung.

HGBAbk. für Handelsgesetzbuch; das deutsche Handelsgesetzbuch gibt u.a. diebilanzrechtlichen Grundlagen für die Erstellung eines Konzernabschlusses vor.

HTTPAbk. für HyperText Transfer Protocol; Anwendungsprotokoll des World WideWeb (WWW) zur Steuerung der Kommunikation zwischen dem Web-Browser(HTTP-Client) und dem Webserver (HTTP-Server).

IFRSAbk. für International Financial Reporting Standards; vom (FASB) FinancialAccounting Standard Board herausgegebener, internationaler Rechnungs-legungsstandard.

Index (Datenbankindex)Verzeichnis zur Sortierung von Datenbankeinträgen. Ein Index gestattet es, insehr großen Datenbanken schnell und direkt auf bestimmte Informationenzuzugreifen. Ein Namensindex sortiert beispielsweise eine Mitarbeiterdaten-bank alphabetisch nach Nachnamen, wohingegen ein Abteilungsindex dieMitarbeiter nach ihrer Abteilungszugehörigkeit sortiert.

InfoCubeObjekt, das einen in sich geschlossenen Datenbestand beschreibt. Es umfassteine zentrale, multidimensionale Datenstruktur des SAP BW und besteht auseiner Faktentabelle mit verknüpften Dimensionstabellen.

InfoObjectBetriebswirtschaftliche Auswertungsobjekte im SAP BW (Kunden, Umsätzeetc.), welche die Informationen in strukturierter Form abbilden und für denAufbau von InfoCubes / ODS-Objekten benötigt werden.

InfoPackageObjekt, das den Prozess der Datenextraktion sowie die Fortschreibung in dieInfoCubes startet. Die Daten können anhand von Selektionsparameterngezielt ausgewählt werden (z.B. nur Kostenrechnungskreis).

InfoPackageGroupZusammenfassung logisch zusammengehöriger InfoPackages.

InfoProviderOberbegriff für Objekte, für die im SAP BW Queries angelegt bzw. ausgeführtwerden können.

Sandini Bib


204

InfoSourceMenge von logisch zusammengehörenden InfoObjects, welche die Gesamt-heit der verfügbaren Daten (Bewegungs- oder Stammdaten) zu einemGeschäftsvorfall (z.B. Kostenstellenrechnung) beschreibt.

IntegrationZusammenführung von interner und externer Berichterstattung bei gleichzei-tiger und ganzheitlicher Abstimmung von Prozessen, Verfahren und Aufbau-organisation.

Integration RoadmapSystematische Vorgehensweise bei der Integration von interner Berichterstat-tung und externem Abschluss.

Interne BerichterstattungProzess der Bereitstellung von Informationen zur Steuerung und Überwa-chung des Unternehmens durch das Management.

Investor RelationsFunktion innerhalb von Unternehmen, die sich mit der Kommunikation mitder Financial Community (Investoren und Analysten) befasst.

KennzahlWert oder Menge, z.B. Umsatz, fixe Kosten, Absatzmenge oder Anzahl derMitarbeiter; neben den in der Datenbank gespeicherten Kennzahlen bestehtdie Möglichkeit, bei der Definition von Queries im Business Explorer berech-nete (abgeleitete) Kennzahlen zu definieren. Derartige Kennzahlen lassen sichdurch eine Formel aus den Kennzahlen eines InfoCubes berechnen. Beispielefür abgeleitete Kennzahlen sind „Umsatz pro Mitarbeiter“, „Abweichung in Pro-zent“ oder „Deckungsbeitrag“.

KommunikationsstrukturDie Kommunikationsstruktur stellt die Struktur einer InfoSource dar und ent-hält alle zu einer InfoSource gehörenden InfoObjects. Aus der Kommunika-tionsstruktur werden die Daten in die Datenziele (InfoCubes / ODS-Objekte)fortgeschrieben.

Konsistente BerechnungslogikBerechnungslogiken sind systemweit konsistent, wenn betriebswirtschaftlichgleiche Sachverhalte in den Logiken gleich behandelt werden.

KonsolidierungOberbegriff für Konsolidierungsmaßnahmen wie die Kapitalkonsolidierung,Schuldenkonsolidierung, Aufwands- und Ertragskonsolidierung sowie eineZwischengewinneliminierung; durch die Konsolidierungsmaßnahmen wer-den die konzerninternen Vorgänge des Summenabschlusses eliminiert, umden Konzernabschluss zu erhalten.

Sandini Bib

205


Konsolidierungskreis Zusammenschluss von Konsolidierungseinheiten zu Konsolidierungs- undReportingzwecken.

KonsolidierungseinheitKleinstes Element der Konzernstruktur, auf dessen Basis eine vollständigeKonsolidierung durchgeführt werden kann.

KonsolidierungskreishierarchieGruppierung von Konsolidierungseinheiten und -kreisen.

KonsolidierungsmonitorVisuelles Darstellungsinstrument der einzelnen Verarbeitungsschritte (Maß-nahmen) bei der Konsolidierung im EC-CS/BW. Die Reihenfolge der Maßnah-men im Konsolidierungsmonitor kann benutzerdefiniert festgelegt werden.

KontenplanAuflistung aller für einen bestimmten Zweck relevanten Konten und Positio-nen; systemtechnisch Bestandteil der Stammdaten.

KonTraGAbk. für das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich,in Kraft getreten 1998; erweitert u.a. den Konzernabschluss deutscher Mutter-unternehmen um eine Kapitalflussrechnung und eine Segmentberichterstat-tung.

KonzernDie unter einheitlicher Leitung stehende Zusammenfassung eines herrschen-den Unternehmens mit einem oder mehreren abhängigen Unternehmen.

KonzernabschlussExterner (Jahres-)Abschluss der wirtschaftlichen Einheit Konzern, in Deutsch-land bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und einemAnhang; börsennotierte Mutterunternehmen sind zusätzlich zur Veröffent-lichung einer Kapitalflussrechnung und einer Segmentberichterstattung ver-pflichtet.

KonzerndatenpoolSiehe Datenpool.

LANAbk. für Local Area Network; Datenkommunikationssystem (Netz), ermög-licht die Übertragung von Daten zwischen mehreren unabhängigen, über einbegrenztes geografisches Gebiet verteilten Datenstationen mit hoherÜbertragungsgeschwindigkeit und mit niedriger Fehlerrate.

LCAbk. für Legal Consolidation; siehe Externer Abschluss.

Sandini Bib


206

Legacy-SystemSystem, das sich in Unternehmen im Einsatz befindet. Dabei handelt es sichhäufig um eine Eigenentwicklung, die auf einer veralteten Technologiebasiert, jedoch oftmals für kritische Unternehmensprozesse notwendig ist.

M&AAbk. für Mergers & Acquisitions; Zusammenschluss und Erwerb von Unter-nehmen oder Unternehmensteilen.

Management CockpitEin Management Cockpit bildet alle unternehmerisch relevanten Daten aneiner zentralen Stelle für das Top-Management ab.

MeldedatenDaten, die von den Konsolidierungseinheiten an das Konsolidierungssystemfür die Durchführung der Konsolidierung übergeben werden. Dabei kann essich sowohl um Einzelabschlussdaten handeln als auch um Daten für dieDurchführung von Konsolidierungsvorgängen (z.B. Vorgänge der Kapitalkon-solidierung oder Zwischenergebniseliminierung).

MerkmalOrdnungsbegriff zur Strukturierung von Daten wie z.B. Produkt, Kunden-gruppe, Geschäftsjahr, Periode oder Region. Merkmale geben Klassifizie-rungsmöglichkeiten des Datenbestands vor und sind daher v. a. bei derDatenrecherche von großer Bedeutung.

MetadatenDaten, die der Beschreibung eines Datenbestands dienen. Metadaten könnenz.B. Herkunft, Historie oder andere Aspekte von Daten umfassen.

Middleware(Software-)Komponente zur Integration verschiedener Back-End-Systeme. EinIntegration Server greift auf die unterschiedlichen Systeme zu. Er extrahiertdaraus relevante Daten und stellt sie in einem einheitlichen Format bereit.Über einen Web Application Server werden die Informationen für den Zugriffdurch den Anwender aufbereitet.

MOLAPAbk. für Multidimensional Online Analytical Processing (siehe auch OLAPbzw. ROLAP). Daten werden in Speicherstrukturen spezieller multidimensio-naler Datenbanken abgelegt. Dabei werden bereits Aggregate vorberechnetund ebenfalls abgespeichert. Vorteil gegenüber ROLAP ist eine wesentlichbessere Performanz. Nachteilig ist ein erheblicher Anstieg des Datenvolumensdurch die Aggregationen. Bei fehlenden Aggregaten wird wieder auf die nor-male Datenbasis zugegriffen.

MultiCubeTyp eines InfoCubes, der Daten aus mehreren InfoCubes zusammenführt undsie gemeinsam für das Reporting zur Verfügung stellt.

Sandini Bib

207


Multi-UserfähigkeitBezeichnung für die Fähigkeit eines Systems, mehreren Usern gleichzeitigZugriff auf das System sowie die parallele Durchführung gleicher Transaktio-nen zu erlauben.

Net Centric ArchitectureArchitektur, die einer Vielzahl von Nutzern (Mitarbeiter, Kunden, Zuliefereretc.) auf Basis gebräuchlicher Standards (TCP / IP, HTTP, HTML, JAVA etc.) denZugang zu einer breit gefächerten Auswahl von Informationsquellen (interneDatenbanken, externe Sites) ermöglicht.

ODBCAbk. für Open Database Connectivity; ODBC ist eine gängige Datenbank-schnittstelle.

ODS-ObjektAbk. für Operational-Data-Store-Objekt; Objekt, das der Ablage von konsoli-dierten und bereinigten Bewegungsdaten auf Belegebene (atomarer Ebene)dient. Ein ODS-Objekt beschreibt einen konsolidierten Datenbestand auseiner oder mehreren InfoSources. Dieser Datenbestand kann mit einer BExQuery ausgewertet werden. Im Gegensatz zur mehrdimensionalen Daten-ablage bei InfoCubes werden die Daten in ODS-Objekten in transparenten,flachen Datenbanktabellen abgelegt.

OLTPAbk. für Online Transaction Processing; OLTP stellt eine Technologie zur Trans-aktionsverarbeitung von operativen Daten dar. OLTP ist optimiert für dasErzeugen, Ändern und Suchen von einzelnen Datensätzen.

On-the-fly-BerechnungBerechnung, die erst bei Aufruf eines Berichtes durchgeführt werden. Beieiner On-the-fly-Berechnung werden Inkonsistenzen zwischen berechnetenund gespeicherten Daten vermieden, da für die Berechnung immer auf denaktuellen Datenbestand zugegriffen wird. Komplexe Berechnungen könnensich jedoch nachteilig auf die Performanz des Systems auswirken.

PlanungEnthält als Kernstück des Finanzcontrollings alle systematischen Schätzungenund Rechnungen zur Bestimmung von zukünftigen Zahlungsströmen, die ausder unbeeinflussbaren Umweltentwicklung und aus intern festgelegtenHandlungen resultieren. Hierzu dienen Prognosen und Simulationen in derFinanzplanung.

PlanungshorizontZeitpunkt, bis zu dem geplant wird; Reichweite der Planung.

Sandini Bib


208

PortalInternet-Seite, die verschiedenartige Inhalte (z.B. nach Quelle, Informations-art) verbindet und von Usern häufig als Einstiegseite für Recherchen etc. ver-wendet wird.

Position Zentrale Kontierungseinheit der internen und externen Berichterstattung; siewird in Form eines Positionsplans im System hinterlegt. Die Positionen sindBasis von Erfassung, Buchung und Auswertung in der Konsolidierung. DiePositionen können benutzerspezifisch definiert werden.

PositionsplanGliederung von Positionen; Positionen können in mehrere, parallel nebenein-ander im System hinterlegte Positionspläne aufgenommen werden (sieheKontenplan). So können z.B. im EC-CS bzw. SEM-BCS Abschlüsse innerhalbeiner Konsolidierungssicht parallel nach unterschiedlichen Anforderungenerstellt werden (z.B. nach US-GAAP und IAS oder Aufteilung nach internerund externer Anforderung).

Profit Center(Rechtlich) selbständige Unternehmenseinheit innerhalb eines Gesamtkon-zerns, die alle unternehmerischen Grundfunktionen eigenständig wahr-nimmt, ihre operative Aufgabenstellung im Rahmen der Konzernziele selb-ständig erfüllen kann und bilanzfähig bzw. bilanzierungspflichtig ist.

PSAAbk. für Persistent Staging Area; PSA stellt einen Zwischenspeicher zwischenQuellsystem und Datenziel in Form einer transparenten Datenbanktabelle(Format der Transferstruktur) dar.

Quality-at-sourceSicherstellung der Datenqualität bereits bei der Eingabe durch Verlagerungder Verantwortung in dezentrale Einheiten.

QuellsystemIT-System, aus dem Daten für eine anderweitige Speicherung bzw. Verarbei-tung (z.B. im Rahmen eines Data Warehouses) geladen werden; auch Vorsys-tem.

RechnungswesenOberbegriff der Aufgabenbereiche zur Ermittlung, Darstellung und Auswer-tung (Analyse) von quantitativen Unternehmensdaten über die gegenwärti-gen (Reporting) und zukünftigen (Planung) wirtschaftlichen Tatbestände undVorgänge eines Betriebes.

Red-Flag-ReportingMethode innerhalb des Reporting zur Identifizierung bestimmter betriebs-wirtschaftlicher Sachverhalte; auch Exception-Reporting. Als Exception wirdeine Bedingung bezeichnet, die festlegt, ob ein betriebswirtschaftlicher Sach-

Sandini Bib

209


verhalt als auffällig gilt oder nicht. Bezogen auf eine frei wählbare Kennzahl ineiner Zelle oder einer Spalte können diese Bedingungen in einem Berichtangelegt werden. Exceptions stellen somit Schwellenwerte dar, die bei Über-bzw. Unterschreitung zu einer Hervorhebung der Werte im Report führen. DieWerte werden z.B. durch eine entsprechende Farbe (rot bzw. grün) markiertund erfordern häufig eine Kommentierung.

Relationale DatenbankDatenbank, in der die Eintragungen und deren Beziehungen in Tabellen dar-gestellt und über Attributschlüssel eindeutig und einfach einander zugeord-net sind.

ReleaseVersion im Rahmen der Weiterentwicklung von Software-Applikationen.

ReportingBezeichnung des integrierten Berichtswesens als Synthese aus externemAbschluss (Legal Consolidation) und interner Berichterstattung (ManagementReporting).

ROLAPAbk. für Relational Online Analytical Processing; bei ROLAP werden die multi-dimensionalen Definitionen und die entsprechenden Detaildaten getrenntvoneinander abgelegt. Die Detaildaten verbleiben in einer relationalen Daten-bank, die Definitionen sind Bestandteil des InfoCubes.

SAP R/3 Software-System, das als Hauptprodukt von SAP die betriebswirtschaftlicheUnternehmenssteuerung ganzheitlich unterstützt.

SECAbk. für Securities and Exchange Commission; amerikanische Börsenauf-sichtsbehörde, die über umfassende exekutive, legislative und judikativeKompetenzen im Bereich der Unternehmenspublizität verfügt.

SegmentGliederungseinheit eines Konzerns, das nach US-GAAP einer Berichtspflichtunterliegt; ein Segment kann in mehrere Geschäftsfelder gegliedert sein.

SEM Abk. für Strategic Enterprise Management; so genanntes New DimensionProduct von SAP, das auf dem Business Information Warehouse basiert unddie Logik für eine Corporate Finance Abteilung bereit stellt.

SEM-ModulKomponente des Strategic Enterprise Management; SEM besteht aus fünfModulen, die einzeln oder zusammen auf der Basis des BW eingesetzt werdenkönnen: Business Information Collection (BIC), Business Planning and Simula-tion (BPS), Business Consolidation (BCS), Corporate PerformanceMonitor(CPM), Stakeholder Relationship Management (SRM).

Sandini Bib


210

ESAn die Stelle der unter EC-CS gebräuchlichen Sets tritt bei SEM-BCS daserweiterte Konzept der Einzelselektion (ES).

Shared ServicesGebündelte Bereitstellung von Dienstleistungen über verschiedene Organisa-tionseinheiten hinweg mit dem vorrangigen Ziel, Kostensenkungen zu reali-sieren; in der Finanzfunktion häufig bei transaktionsorientierten Prozessen(Debitoren-, Kreditoren-, Lohnbuchhaltung etc.) eingesetzt.

Shareholder ValueEngl. für Unternehmenswert.

SimulationHeuristisches Verfahren, in dem mit Hilfe eines das Entscheidungsproblemabbildenden Simulationsmodells durch Experimente die Wirkungen einzelnerAlternativen auf die Zielerreichung untersucht werden. Aus der Verhaltens-weise des Simulationsmodells werden dann Schlüsse auf die Lösung des tat-sächlichen Entscheidungsproblems gezogen.

Die Bedeutung der Simulation für Controllingzwecke beruht auf der Einsetzbar-keit dieser Vorgehensweise für komplexe Probleme, für die keine geschlossenenanalytischen Modelle existieren. Dabei wird der für die Planung benötigte Infor-mationsbedarf konkretisiert, Zusammenhänge und Entscheidungsregelnmüssen explizit gemacht werden, die Auswertungen an der Zielsetzung ausge-richtet sein. Auf diese Weise wird die für das Controlling typische Koordinie-rungsaufgabe ausdrücklich unterstützt.

Slice&DiceBeschreibt die benutzerfreundlichen Auswertungs-prinzipien von OLAP-Datenbeständen, bei denen auf einfache Weise das analysierte Ergebnis umeine oder mehrere Ebenen (slices) eingeschränkt oder erweitert bzw. gekipptund gedreht (dice = Würfel) werden kann.

StakeholderEngl. für Interessensgruppe.

StammdatenDaten, die Strukturinformationen zur Abbildung der organisatorischen Ein-heiten der Konsolidierung im System enthalten.

TeilkonzernKonzern, der einem übergeordneten Konzern untersteht.

TemplateDynamisches Verrechnungswerkzeug, das mit Hilfe von Funktionen und For-meln numerische Werte berechnet und Ergebnisse boolescher Ausdrücke(wahr oder falsch) ermittelt. Es wird u.a. für Sender-Empfänger-Verrechnun-gen und als Hilfsmittel der Formelplanung eingesetzt. Dabei arbeitet das Tem-plate nicht mit fest zugeordneten Verrechnungsdaten, sondern mit einer

Sandini Bib

211


generischen Beschreibung für beliebige Daten (z.B. Senderobjekt, Mengen,Kosten). Diese Daten sind bei der Template-Definition noch nicht bekannt undwerden zum Zeitpunkt der Berechnung dynamisch ermittelt.

Top-downAufgliederung von Daten, in deren Folge sich die Granularität der Daten überdie Aggregationsstufen sukzessive erhöht (vgl. Bottom-up).

TransferstrukturAuswahl der Felder aus der Extraktstruktur; durch Aktivierung der Übertra-gungsregeln werden die Daten vom Quellsystem im SAP Business InformationWarehouse angelegt.

ÜbertragungsregelRegel, in der die Felder der Transferstruktur auf die Felder der Kommunika-tionsstruktur abgebildet werden.

UltimoBuchungsschluss einer Periode (Ultimo 0).

UmschlüsselungVerfahren, durch das (bereits konsolidierte) Daten auf Grund einer Verände-rung in der Konsolidierungslogik oder -hierarchie buchhalterischen Einheitenneu zugeordnet werden.

Unterkontierung Merkmal, durch das die Bewegungsdaten einer Position weiter differenziertbzw. unterteilt werden können; dies können z.B. Bewegungsarten, Partner-oder Geschäftsfeldinformationen in Zusatzfeldern sein.

UnternehmensdatenDaten, die zur Beschreibung der (wirtschaftlichen) Situation von Unterneh-men dienen.

UploadMethode zum Einspielen von Stamm- oder Bewegungsdaten in ein System.

US-GAAPAbk. für United States Generally Accepted Accounting Principles; bilden denamerikanischen Rechnungslegungsstandard und werden vom FASB erlassen.

ValidierungBetragsmäßige Überprüfung innerhalb der internen und / oder externenBerichterstattung.

Version (SAP)Dient zur Abbildung unterschiedlicher Konsolidierungen sowie zur Trennungvon Datenarten (z.B. Ist- vs. Plandaten).

Sandini Bib


212

Virtueller InfoCubeEin virtueller InfoCube enthält keine physischen Daten, sondern liest dieDaten aus dem transaktionalen InfoCube aus, um sie anschließend über Que-ries auszuwerten und für das Reporting aufzubereiten.

Vollständige HarmonisierungBezeichnung für ein Reporting, in dem sämtliche Positionen der internen undexternen Berichterstattung, die betriebswirtschaftlich gleich oder exakt über-leitbar sind, einmalig erfasst werden. Die Erfassung erfolgt auf der für dieinterne Berichterstattung benötigten tiefsten Ebene der Segmentstruktur mitvollständigen Konsolidierungsinformationen.

VorsystemSiehe Quellsystem.

Wertorientierte KennzahlKennzahl, die eine direkte Aussage über die Veränderung des Unternehmens-wertes ermöglichen.

WertorientierungAusrichtung eines Unternehmens an der Steigerung des Unternehmenswer-tes, indem nur noch Investitionen getätigt werden, mit denen eine über dieKapitalkosten hinausgehende Rendite erwirtschaftet werden kann.

Zusatzmeldedaten Informationen, die für die Durchführung einer Kapitalkonsolidierung odereiner Zwischenergebniseliminierung erforderlich sind. Bei der Kapitalkonsoli-dierung handelt es sich um Daten zur Beteiligungs- und Kapitalentwicklung,Goodwill-Entwicklung und Entwicklung der stillen Reserven. Bei der Zwi-schenergebniseliminierung im Umlaufvermögen handelt es sich um Daten,die die konzerninternen Lieferungs- und Performancebeziehungen betreffen.

ZwischengewinneliminierungKonsolidierungsmaßnahme; wenn Vermögensgegenstände zwischen Konso-lidierungseinheiten veräußert werden, können dabei eliminierungspflichtigeZwischenergebnisse (Gewinne wie Verluste) auftreten. Diese dürfen in einemkonsolidierten Abschluss nicht gezeigt werden. Die Zwischenergebniselimi-nierung eliminiert Geschäftsvorfälle zwischen verbundenen Unternehmen,die sowohl das Anlagevermögen als auch das Umlaufvermögen betreffen.

Sandini Bib

213

B ReferenzenAccenture (2001): Effizientes eReporting. Der Weg von Konzernbe-richterstattung und Konzernabschluss zur Financial und TechnologicalExcellence. Accenture GmbH.

Accenture (2002): Effiziente Planung. Die Unternehmensplanung aufdem Weg zur Financial und Technological Excellence. AccentureGmbH.

Accenture und Cranfield School of Management (2001): DrivingValue Through Strategic Planning and Budgeting. A Research Report.

Adaytum (1998): Understanding best practices in contemporary bud-geting. White paper. Verfügbar unter www.adaytum.com.

AICPA (2000): Improving business reporting. A customer focus. Ver-fügbar unter www.aicpa.org/members/div/acctstd/ibr/index.htm.

Baetge, Jörg und Heinz-Peter Roß (1994): Was bedeutet fair presen-tation? In: Wolfgang Ballwieser (Hrsg.): US-amerikanische Rech-nungslegung. Grundlagen und Vergleiche mit dem deutschen Recht.Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 27-44.

Barsky, Noah P. und Stephen F. Jablonsky (2000): The digital CFO.Strategic Finance.

Bea, Franz X., Erwin Dichtl und Marcel Schweitzer (Hrsg.) (2002): All-gemeine Betriebswirtschaftslehre. Bd. 3 Leistungsprozess. Stuttgart:Gustav Fischer.

Behr, Giorgio und Alexander Kind (1999): Wie können junge Wachs-tumsunternehmen beurteilt werden? Der Schweizer Treuhänder,73.Jg., Nr. 1-2, S. 51-60.

Bellinger, Gene, Durval Castro and Anthony Mills (2001): Data, Infor-mation, Knowledge, and Wisdom. Verfügbar unter www.out-sights.com/systems/dikw/dikw.htm.

Born, Karl (1997): Rechnungslegung international. Stuttgart: Schäf-fer-Poeschel.

Brealey, Richard A. und Stewart C. Myers (2000): Corporate Finance.London: McGraw-Hill.

Sandini Bib

Anhang B – Referenzen

214

Coenenberg Adolf G. und Rainer Salfeld (2003): WertorientierteUnternehmensführung. Vom Strategieentwurf zur Implementierung.Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Coenenberg, Adolf G. (2000): Jahresabschluss und Jahresabschluss-analyse. Betriebswirtschaftliche, handelsrechtliche, steuerrechtlicheund internationale Grundlagen – HGB, IAS, US-GAAP. Stuttgart:Schäffer-Poeschel.

Coenenberg, Adolf Gerhard (1999): Kostenrechung und Kostenana-lyse. Landsberg am Lech: Moderne Industrie.

Comshare (2000): The Comshare 2000 survey of top financial execu-tives. Planning and budgeting today. Verfügbar unter www.comsha-re.com.

Deutsche Börse (2004): Monthly Statistics. Frankfurt am Main: Deut-sche Börse AG.

Engen, Eric M. und Andreas Lehnert (2000): Mutual funds and theU.S. equity market. Federal Reserve Bulletin.

Financial Accounting Standards Board (2000): Electronic distributionof business reporting information. Business Reporting Research Pro-ject. Steering Committee Report Series. Verfügbar unterwww.fasb.org.

Financial Accounting Standards Board (2001): Insights into enhancingvoluntary disclosures. Business Reporting Research Project. SteeringCommittee Report Series. Verfügbar unter www.fasb.org.

Giehrl, Hermann und Andreas H. Schuler (1999): IT-Strategie undBest-Practice-Prozessmodell zur Integration von externem Abschlussund interner Berichterstattung bei ZF. CIO Journal. München: Sie-mens AG.

Grothe, Martin und Peter Gentsch (2000): Business Intelligence.München: Addison-Wesley.

Hahn, Dietger und Harald Hungenberg (2001): PuK. WertorientierteControllingkonzepte. Wiesbaden: Gabler.

Hahn, Klaus und Walter Schneider (1998): Simultane Modelle derhandelsrechtlichen Bilanzpolitik von Kapitalgesellschaften unterBerücksichtigung der Internationalisierung der Rechnungslegung. InC.-Ch. Freidank (Hrsg.): Rechnungslegungspolitik. Berlin u.a.: Sprin-ger, S. 333-405.

Sandini Bib

215


Haller, Axel (1997): Zur Eignung der US-GAAP für Zwecke des inter-nen Rechnungswesens. Controlling 4, S. 270-276.

Haller, Axel und Peter Park (1999): Segmentberichterstattung aufBasis des Management Approach. Inhalt und Konsequenzen. krpKostenrechnungspraxis 3, S. 59-66.

Harris, Roy (1999): The Force Behind the Drive to Improve Productivityand Reduce Cycle Times at Cisco Systems. CFO Magazine.

Hashmi, Naeem (2000): Business Information Warehouse for SAP.Your Guide to Data Warehousing and BW. Rocklin: Prima Publishing.

Hope, J. und R. Fraser (2003): Beyond Budgeting. Wie sich Manageraus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien können. Stuttgart:Schäffer-Poeschel.

Horváth, Péter (2003): Controlling. München: Vahlen.

Horváth, Péter und Ali Arnaout (1997): Internationale Rechnungsle-gung und Einheit des Rechnungswesens. Controlling 4, S. 254-269.

Hovath, Péter und Ronald Gleich (2003): Neugestaltung der Unter-nehmensplanung, Innovative Konzepte und erfolgreiche Praxislösun-gen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Horváth, Péter und Thomas Reichmann (Hrsg.) (1993): Vahlens gro-ßes Controllinglexikon. München: Beck.

Inmon, William H. (1999): Building the Data Warehouse. New Yorku.a.: Wiley Computer Publishing.

Jakobs, Klaus J. (1990): Strategische Akquisitionen. Von der Visionzur erfolgreichen Durchführung. In: H. Siegwart u.a. (Hrsg.): Mergers& Acquisitions. Basel u.a.: Helbig u. Lichtenhahn. S. 225-236.

Kagermann, Henning, Karlheinz Küting und Johannes Wirth (2002):IAS-Konzernabschlüsse mit SAP. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Kaplan, Robert S. und David P. Norton (1997): Balanced Scorecard –Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Kley, Karl-Ludwig (2002): Die externe und interne Rechnungslegungals Basis für eine offene Unternehmenskommunikation. In: Karl-HeinzKüting (Hrsg.) Wertorientierte Konzernführung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 337-354.

Küting, Karlheinz und Peter Lorson (1998): Konvergenz von internemund externem Rechnungswesen. Anmerkungen zu Strategien undKonfliktfeldern. Wirtschaftsprüfung, Jg. 51, S. 483-490.

Sandini Bib


216

Küting, Karlheinz und Claus-Peter Weber (2001): Bilanzierung undBilanzanalyse am Neuen Markt, Wege zur umfassenden Unterneh-mensanalyse. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Küting, Karlheinz und Claus-Peter Weber (2003): Der Konzernab-schluss: Lehrbuch zur Praxis der Konzernrechnungslegung. Stuttgart:Schäffer-Poeschel.

Kurz, Andreas (1999): Data Warehousing Enabling Technology. Bonn:MTP.

Leahy, Tad (2000): The shift to forecasting overdrive. Verfügbar unterwww.businessfinancemag.com.

Levitt, Theodore (1996): Die Globalisierung der Märkte. In: Montgo-mery, Cynthia (Hrsg.): Strategie. Wien: Ueberreuter, S. 199-220.

Lewis, Thomas G. (1994): Steigerung des Unternehmenswertes.Total-value Management. Landsberg am Lech: Moderne Industrie.

Löw, Edgar (1999): Einfluss des Shareholder-Value-Denkens auf dieKonvergenz von externem und internem Rechnungswesen. krp Kos-tenrechnungspraxis 43, S. 87-92.

Martin, Hans-Peter und Harald Schumann (1997): Die Globalisie-rungsfalle. Hamburg: Rowohlt.

Mayer, Elmar und Jürgen Weber (Hrsg.) (1990): Handbuch Control-ling. Stuttgart: Schäfer-Poeschel.

Meissner, Hans-Günther und Gerber, Stephan (1980): Die Auslandsin-vestition als Entscheidungsproblem. BfuP, 32. Jg, S. 217-228.

Mergerstat (2001): M&A Activity. U.S. Transactions. http://www.mer-gerstat.com.

Mergerstat Free Reports (2001): Top deals. U.S. Transactions. Verfüg-bar unter www.mergerstat.com.

Meyer, Claus (1994): Bilanzierung nach Handels- und Steuerrechtunter Einschluss der Konzernrechnungslegung. Berlin: Neue Wirt-schafts-Briefe.

New York Stock Exchange (2002): 437 Non-U.S. Companies from 51Countries. Pressemitteilung. Verfügbar unter www.nyse.com.

New York Stock Exchange (2004): Summary data on NYSE-listed non-U.S. companies. NYSE Research. Verfügbar unter www.nyse.com.

Sandini Bib

217


Niehus, Rudolf und Alfred Thyll (2000): Konzernabschluss nach U.S.GAAP. Grundlagen und Gegenüberstellung mit den deutschen Vor-schriften. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Saitz, Bernd und Joachim Wolbert (2002): Einstieg in eine neueDimension der kapitalmarktorientierten Unternehmensberichterstat-tung. Controlling 6, S. 321-326.

Oehler, Karsten (2000): OLAP. Grundlagen, Modellierung undbetriebswirtschaftliche Lösungen. München u.a.: Carl Hanser.

Pellens, Bernhard (1999): Internationale Rechnungslegung. Stuttgart:Schäffer-Poeschel.

Prangenberg, Arno (2000): Konzernabschluss international. Stutt-gart: Schäffer-Poeschel.

Reason, Tim (2000): Building better budgets. CFO Magazine.

SAP (2002): Globale Konsolidierung, Planung & Simulation und DataWarehousing. SAP Customer Success Story.

SAP (2004): SAP Help.

Schiff, Craig (2001): Adressing the Demand for Advanced AnalyticalCapability. DM Direct.

Schuler, H. Andreas und Andreas Pfeiffer (2001): Effizientes eRepor-ting. Die Zukunft des Corporate Reporting. München: Addison-Wes-ley.

Schuler, Andreas H. und Andreas Pfeiffer (2001): Kapitalmarktorien-tiertes Konzernrechnungswesen mit SAP EC. Umsetzung eines effi-zienten eReportings. Wiesbaden: Vieweg.

Schuler, Andreas H. und Andreas Pfeiffer (2002): Effiziente Planung.Beitrag zu einer erfolgreichen Unternehmenssteuerung. München:Addison-Wesley.

Schuler, Andreas H., Andreas Pfeiffer, Andreas Biehler und Dirk vonFabeck (2003): Reporting Excellence. Entscheidungsrelevante Steue-rungsinformationen konsistent, zeitnah und effizient bereitstellen.München: Accenture GmbH.

Schuler, Andreas H., Roland Lochner und Tristan Werner (2002):Financial Excellence mit SAP BW 3.0 – Der Einsatz von SAP BusinessInformation Warehouse für Planung, Reporting und Analyse. Mün-chen: Addison-Wesley.

Sandini Bib


218

Schuler, Andreas H. und Karsten Kammer (2001): Konzept zur Har-monisierung des Rechnungswesens im internationalen Konzern.Controller Magazin.

Schulte, Christian (Hrsg.) (1996): Lexikon des Controlling. Münchenu.a.: Oldenbourg.

Seemann, Achim, Bernd Schmalzridt und Peter Lehmann (2001): SAPBusiness Information Warehouse. SAP Press. Bonn: GalileoPress.

Sill, Hannes (1995): Externe Rechnungslegung als Controlling-Instru-ment! In: Horváth, Péter (Hrsg.): Controlling-Prozesse optimieren.Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 14-31.

Siener, Friedrich (1998): Interne Steuerung mit US-GAAP. Auswirkun-gen eines nach US-GAAP erstellten Konzernabschlusses (im Vergleichzum HGB) auf die interne Steuerung und die externe Analyse. Manu-skript zum Vortrag auf dem 13. Controlling Congress. Düsseldorf, S.13-31.

Simon, Hermann (2000): Das Börsenmarketing ist eine Herausforde-rung für den Vorstand. FAZ. 11. Dezember, S. 33.

Steinöcker, Reinhard (1998): Mergers and Acquisitions. StrategischePlanung von Firmenübernahmen. Konzeption – Transaktion – Cont-rolling. Düsseldorf u.a.: Metropolitan.

Stewart, Bennett (1991): The Quest for Value. The EVAR Manage-ment Guide. New York: HarperCollins.

Von Rosen, Rüdiger und Werner G. Seifert (1998): Zugang zum US-Kapitalmarkt für deutsche Aktiengesellschaften. Schriften zum Kapi-talmarkt. Bd. 1. Deutsches Aktieninstitut. Deutsche Börse.

Weiss, Heinz-Jürgen (1990): Die Informationsbeschaffung beimUnternehmenskauf. In: H. Siegwart u.a. (Hrsg.): Mergers & Acquisi-tions. Basel u.a.: Helbig u. Lichtenhahn. S. 377-392.

Wöhe, Günter (1992): Bilanzierung und Bilanzpolitik. Betriebswirt-schaftlich, handelsrechtlich, steuerrechtlich. München: Vahlen.

Sandini Bib

219

C AutoreninformationenTristan Werner ist Senior Manager in der Unternehmensberatungder Accenture GmbH in München. Seine Tätigkeitsschwerpunkte lie-gen in den Bereichen Data Warehouse und Business Intelligencesowie Corporate Finance & Accounting. Er hat verschiedene Semina-re und Fachveranstaltungen zu diesem Thema durchgeführt.

Dr. Stephan Mumenthaler war fachlicher Projektleiter bei SiemensCorporate Finance und Siemens Financial Services. In diesen Funktio-nen war er maßgeblich an der Integration von internem und exter-nem Reporting wie auch an der Konzeption der Matrixkonsolidierungbei Siemens beteiligt.

Andreas H. Schuler ist Partner in der Accenture GmbH. Seine Tätig-keitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Corporate Finance &Accounting sowie Value-Based-Management-Strategien und derenDV-technische Umsetzung. Er hat zahlreiche Fachbeiträge und Publi-kationen zu aktuellen Themen und Fragestellungen im Finanzbereichveröffentlicht sowie verschiedene Fachseminare und Veranstaltungengeleitet.

Dieter Grossmann ist Senior Manager bei Siemens Financial Ser-vices. Seit 2000 ist Hr. Grossmann verantwortlich für die Entwicklungund den Rollout von verschiedenen SAP- und Nicht-SAP Projekten.Derzeit ist er der verantwortliche IT-Projektleiter für das globale Kon-solidierungsprojekt CL plus, bei dem das bestehende SAP EC–Systemdurch das neue SEM-BCS 4.0 System abgelöst wird.

Hervé J. Bastian ist Manager bei Accenture GmbH in München.Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in den BereichenBerichterstattung und Reporting sowie Business Intelligence imUmfeld der Corporate Finance und Controlling. Er hat verschiedeneSeminare und Fachbeiträge zu diesen Themen gehalten.

Holger Fehlbier ist als Berater im Bereich Finance and Performance-Management der Accenture GmbH in Düsseldorf tätig. Seine Tätig-keitsschwerpunkte liegen im Bereich Corporate Finance & Accoun-ting sowie deren DV-technischer Umsetzung mittels SAP EC-CS undSAP SEM-BCS.

Sandini Bib

Anhang C – Autoreninformationen

220

Darius Fiech ist als Manager in der Unternehmensberatung derAccenture GmbH tätig. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen in denBereichen Data Warehouse und Business Intelligence sowie CorporateFinance & Accounting. Des Weiteren beschäftigt er sich mit den Fragender Systemarchitektur, der Basisbetreuung und der Performance.

Rupert Hessbrüggen ist Manager in der Unternehmensberatung derAccenture GmbH in München. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegenin der Durchführung von Projekten im Bereich Business Intelligencesowie Finance & PerformanceManagement. Er hat u.a. Praxissemina-re und Fachveranstaltungen zu diesem Thema durchgeführt.

Peter Jaud ist als Manager bei Accenture im Bereich „Finance & Per-formance Management“ tätig. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen inden Bereichen Corporate Finance, Management Reporting, Control-ling, Konsolidierung und Planung.

Momtchil Jeliazkov ist Manager bei der Accenture GmbH in Mün-chen. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Rechnungsle-gung, Konsolidierung und Reporting sowie in der SAP Konsolidie-rungs- und Reporting Software SEM-BCS.

Dr. Leo Lehr ist als Berater für Accenture GmbH tätig. Seine Schwer-punkte liegen in den Bereichen Corporate Finance & Accountingsowie Finance and Performance Management. Als anerkannterExperte hat er zahlreiche Design- und Implementierungsprojekte imSAP-SEM Umfeld geleitet.

Florian Meyer ist als Berater im Bereich Finance and PerformanceManagement der Accenture GmbH in München tätig. Seine Tätigkeits-schwerpunkte liegen im Bereich Corporate Finance und SAP SEM-BCS.

Jörg Schnittger ist Berater in der Unternehmensberatung derAccenture GmbH in München. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegenin den Bereichen Data Warehouse und Business Intelligence sowieCorporate Finance & Accounting.

Tilo Winkler ist Berater im Segment Communication & High Techder Accenture GmbH in München. Seine Schwerpunkte liegen imBereich Konzernabschluss, interne Berichterstattung und Data Ware-house Technologien.

Mirko Zeidler hat seine Diplomarbeit zum Thema „Konsolidierungals Grundlage für ein konzernweites Berichtswesen“ veröffentlicht. Erhat im Hauptstudium die Schwerpunkte Controlling, Finanzmanage-ment und Informationssysteme in Industrie und Handel gewählt.

Sandini Bib

221

Stichwortverzeichnis

A

Abstimmungen 122, 131, 174Ad-Hoc-Reporting 68Aggregat 70, 79, 80, 100Akquisitionen 37Allokation 123Anwendungsarchitektur 40Attribut 93, 119, 137, 155Autonomie 39, 40, 156

B

Berechtigungskonzept 106Berechtigungsrolle 107Berichterstattung 34

extern 147intern 148

Business Content 78Business Explorer (BEx) 83, 138,

140, 185Business Intelligence 45

C

Chief Financial Officer, CFO 81Consolidation Unit Combination 76,

98Customizing Workbench 103, 104

D

Data Warehouse 45, 89Datenbasis 90Datenhaltung 84

globale 72Datenmodell 89, 90, 152Datenqualität 27, 121, 175Datenströme 86, 87

Desinvestitionen 37Dimension 75Diversifikation 40Drill-down 37, 80Dynamik 34

E

EC-CS 71, 73Enron 9Ergebnisverbuchung 173

F

Faktentabelle 86FASB 9Financial Community 34Financial Holding 38Financial Statements 31Finanzfunktion 27, 32Finanzkommunikation 51Flexibilität 13, 19, 63, 64, 91, 150Forecast 54Frühwarnsysteme 58

G

Geschäftsjahreswechsel 117, 170Globalisierung 11, 21, 191Governance-Modell 157

H

Handelsbilanz 115Harmonisierung 25, 30, 41, 49Hierarchie 75, 99Historische Daten 66

Sandini Bib


222

I

InfoCube 78, 79, 82InfoObject 77Informationspyramide 67InfoSource 77, 78Intangible Assets 29Integration 41, 47, 50Internationale Kapitalmärkte 18Internationale Rechnungslegung 21,

23

K

Kapitalkonsolidierung 133, 179, 182

Kapitalmarktorientierung 31, 60Kennzahl 74, 77, 79, 81, 83Kennzahlensystem 31, 60Kommentare 66Kommunikationsstruktur 77Konsistenz 27Konsolidierung 27, 73Konsolidierungsgebiet 79, 93, 101Konsolidierungskreis

Änderung 129, 181Konsolidierungsmonitor 109, 166Konsolidierungssystem 99Kontierungsebene 76, 180Kontierungstyp 76Konzernaufrechnung 131

M

Management Holding 38Maßnahme 110, 112Matrixkonsolidierung 73, 134Matrixorganisation 75, 98, 110Meldedaten

Erfassung 118Validierung 121

Mergers & Akquisitions, M&A 28, 35

Merkmal 74, 75, 77, 79, 80, 81

Merkmalsattribut 74Methodenlayouts 105

N

Navigationsattribut 103Network Economy 32New Dimension Products 73

O

Online Analytical Processing, OLAP 73, 81, 82, 84-Prozessor 83

Online Transactional Processing, OLTP 81

Operational Data Store, ODS-Objekt 78

Organisationsstruktur 64, 98Outsourcing 19, 61

P

Periodeninitialisierung 116, 169Persistent Staging Area, PSA 78Portfolio-Bereinigungen 35Position 74, 81Positionsplan 93, 99, 100Prozessinfrastruktur 30

Q

Qualitätssicherung 55Quartalsabschuss 34Query 79, 138

R

R/3-System 73Rechnungslegungsstandards 50Rechnungswesen 81Relational Online Analytical

Processing, ROLAP 82

Sandini Bib

223


Relationale Datenbank 82Relationales Datenmodell 84Reorganisation 37Reporting 137, 185RFC 86Rolle 91

fachlich 107Konsolidierungseinheit 94technisch 108Unterkontierung 97Version 96

Rolle der Finanzabteilung 32, 33Rollenkonzept 91Roll-up 80

S

Saldovortrag 117, 170Sarbanes-Oxley 11, 101Segmentberichterstattung 24, 53,

54SEM-BPS 144Service Level Agreements 33Shared Service Center 61Shareholder Value 19, 31, 60, 192Sicht 79, 80, 81Slice & Dice 80, 81Stammdaten 74, 150, 164Stammdatenverwaltung 103Status 112Steuerungsgrößen 40Steuerungsrelevanz 28Strategischer Architekt 38Summenbilanz 115Summensätze 86Systemarchitektur 159Systemintegration 55

T

Template 42, 91, 156, 160Transparenz 46, 185, 191

U

Umgliederungen 126, 178Unternehmensmodelle 42Unternehmenssteuerung 54, 60

V

Validierung 121, 173Validität 28Vollintegration 51Vorsysteme 78, 82, 119, 192Vorzeichen 102, 106, 119, 126

W

Währungsumrechnung 123, 127, 159, 181

WEB-Reporting 138Wertorientierung 12, 29, 60, 192Werttreiber 63

Z

Zeitabhängigkeit 99, 101, 102, 103Zusatzberichterstattung 57Zusatzfelder 91Zusatzmeldedaten 87, 118, 134,

177Zusatztools 184Zwischenergebniseliminierung 132

Sandini Bib

Copyright

Daten, Texte, Design und Grafiken dieses eBooks, sowie die eventuell angebotenen eBook-Zusatzdaten sind urheberrechtlich geschützt.

Dieses eBook stellen wir lediglich als Einzelplatz-Lizenz zur Verfügung! Jede andere Verwendung dieses eBooks oder zugehöriger Materialien und

Informationen, einschliesslich der Reproduktion, der Weitergabe, des Weitervertriebs, der Platzierung im Internet, in Intranets, in Extranets anderen Websites, der

Veränderung, des Weiterverkaufs und der Veröffentlichung bedarf der schriftlichen Genehmigung des Verlags.

Bei Fragen zu diesem Thema wenden Sie sich bitte an: mailto:[email protected]

Zusatzdaten Möglicherweise liegt dem gedruckten Buch eine CD-ROM mit Zusatzdaten bei. Die Zurverfügungstellung dieser Daten auf der Website ist eine freiwillige Leistung des

Verlags. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

Hinweis

Dieses und andere eBooks können Sie rund um die Uhr und legal auf unserer Website

(http://www.informit.de) herunterladen

mailto:[email protected]

http://www.informit.de/main/main.asp?page=ebooks/default

http://www.pearsoned.de

Documents

Innovatives Reporting mit SAP SEM BCS 4.0