Informe GE.docx

Ingeniería Civil Industrial _ Gestión Estratégica Paños Gallegos E.I.R.L

Propuesta de Gestión estratégica en la empresa:

Integrantes: Marco BerenguelaMarcial FloresVíctor GallegosCamilo MuñozWillybaldo Saavedra

Asignatura: Gestión estratégicaFecha: 19 de diciembre de 2014

IntroducciónUniversidad Arturo Prat _ _____________________________ Planificación estratégica

*: Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones de diferentes funcionalidades que permitirán a las organizaciones alcanzar sus objetivos


El mundo organizacional de nuestro tiempo es muy exigente a la hora de ser exitoso, es por eso que siempre se debe tener un plan de cómo se pretende desenvolver una empresa en éste. El objetivo del presente documento será mostrar de forma práctica el proceso completo de cómo se desarrolla el proceso de formación de este “plan estratégico” el cual forma parte de un macro proceso que es el de gestión estratégica*.

A continuación expondremos distintos tipos de análisis que juntos compondrán la formación final de una propuesta de estrategia para la empresa Paños Gallegos E.I.R.L (PG en adelante), que tiene como objetivo también el desarrollo de esta organización a través del cumplimiento de los objetivos expuestos en las siguientes páginas y así pueda alcanzar mayores metas con la estrategia propuesta.

Universidad Arturo Prat _ _____________________________ Planificación estratégica


Capítulo IAnálisis de la organización



Descripción de la empresa

Paños Gallegos E.I.R.L es una empresa fundada en 2007 por don Miguel Gallegos, quien a través de su experiencia en el comercio y sin mayores estudios pudo detectar una necesidad latente en cuanto a reciclaje y limpieza industrial, por lo que decide tomar la conocida ropa americana y darle un nuevo uso formando trapos de aseo que funcionan con mayor efectividad que los paños comunes en cuanto a absorción de materiales industriales (aceites, jabones, ácidos, champús, etc.) a lo largo de estos 7 años de existencia ha desarrollado un crecimiento sostenido mediante la calidad de su producto y la relación con sus clientes. Parte importante también ha sido el equipo que se ha formado dentro de la organización, puesto que, en un principio el Sr. Miguel Gallegos ejecutaba todos los procesos de la organización que serán detallados más adelante, al día de hoy la empresa cuenta con 15 trabajadores, que cada día dan lo mejor de sí para la organización y por un espíritu de superación personal.

Actualmente la empresa se encuentra ubicada en calle 12 de febrero #482 en la ciudad de Iquique, abastece con trapos de aseo de distintos materiales a pequeñas, medianas y grandes empresas de todos los rubros como mineras, ferreterías, metalmecánicas, etc.



Misión y visión

Misión

Paños Gallegos EIRL tiene por misión Desarrollar, Producir, Comercializar y Distribuir de forma terrestre trapos de aseo de algodón y franela en presentaciones de sacos en variados tamaños en todo el norte y resto del país con un servicio que supere las expectativas, lidere el precio en el mercado y abastezca a pequeñas y grandes empresas; como ferreterías, metalmecánicas, tornerías, compañías mineras y empresas de aseo. Manteniendo un ambiente proactivo y motivador en nuestros talleres para fomentar la innovación en los procesos y una relación activa y de confianza con nuestros stakeholders.

Visión

Alcanzar reconocimiento del entorno empresarial de la zona norte y centro del país como una entidad de suprema calidad en el abastecimiento de productos y servicios relacionados con el aseo y seguridad industrial, un contacto cercano, directo y profesional con los clientes. También posicionarse como una empresa capaz de dar una rápida respuesta a un mercado sumamente cambiante y capaz de adaptarse a los más variados tipos de demanda, gracias a un personal capacitado, comprometido, un respaldo tecnológico y de maquinarias acordes para responder a las necesidades de nuestros consumidores.



Capítulo IIAnálisis y previsión del entorno



Fuerzas económicasLa situación económica en Chile hoy es compleja, la actividad y la demanda

interna han mostrado una debilidad mayor y más persistentes que lo previsto hace unos meses. A demás a la mayor caída de la inversión se sumó una desaceleración más marcada del consumo privado, lo que llevo a reducir la proyección de crecimiento para este año por debajo del rango anticipado en junio. Por otra parte la inflación anual, en cambio, ha ido en línea con lo esperado y sigue proyectándose que su alto nivel actual será transitorio.

Las perspectivas a dos años plazo se han mantenido en torno a 3%. El escenario externo, si bien algo menos dinámico en términos de crecimiento, no es muy diferente del de junio, con cambios menores en los precios de las materias primas y condiciones financieras internacionales que siguen siendo favorables. Bajo estas condiciones el consejo recorto la tasa de política monetaria (TPM) en 50 puntos base (PB) desde junio, ubicándola en 3,5%, y ha seguido comunicando que evaluara la posibilidad de introducir recortes adicionales de acuerdo con la evolución de las condiciones macroeconómicas internas y externas, y sus implicancias para las perspectivas inflacionarias.

Escenario Internacional

Las proyecciones de crecimiento mundial se han corregido a la baja para el 2014. Con todo, se siguen esperando de tasas de crecimientos superiores en el 2015 respecto de este año. PG tiene relaciones comerciales mayoritariamente con empresas transnacionales, y como se puede apreciar en el gráfico, el crecimiento económico de las distintas economías mundiales va aumentar con respecto al presente año. Esto se traduce como un beneficio para PG, dada que las ventas en el presente año han estado



dentro del margen y con la expectativa de la economía mundial al alza para el 2015, PG se verá beneficiado con un alza significativa en las ventas.

PMI Manufacturero

Las expectativas industriales dan cuenta de la relativa fortaleza de EEUU. Por otro lado, en tanto la Euro zona, avanza más lento, China muestra cierta estabilización de su crecimiento. En América Latina, aunque existe heterogeneidad en su desempeño, las expectativas son de una mayor debilidad. PG debe estar atento a la expectativas industriales de América Latina, dado las relaciones comerciales que posee con empresas en Chile, pero además, debe tener la vista fijada en EEUU debido a que los insumos con la cual PG genera su producto corresponde al 100% desde EEUU, entonces un aumento en el sector manufacturero, se podría traducir en una baja del precio de los insumos y a la vez en una baja del precio final del producto, que lo haría más competitivo.



Precio del Petróleo y el Cobre

En este contexto, los precios de las materias primas mostraron un comportamiento dispar en los últimos meses. Los precios del petróleo y de productos agrícolas descendieron. El precio del cobre aumentó y se ubica en torno US$ 3,15 la Libra. Es favorable para PG el aumento sustancial en el precio del cobre, ya que, su principal mercado objetivo son las empresas mineras y colaboradores de estas. El aumento del precio del cobre en las empresas mineras se traduce en mayores contratos, en un aumento del nivel de proveedores y mejores ingresos para los estos. Como PG comercializa sus productos indirectamente con las empresas mineras, se va a ver beneficiado con el aumento del precio del cobre en un aumento de sus ventas, pudiendo incluso y si se dan las condiciones poder aumentar el precio de venta y así aumentar sus ingresos. PG terciaria su proceso de distribución, la disminución del precio del petróleo podría repercutir en los costos de distribución, ya que, las empresas distribuidoras su principal insumo es el petróleo, al bajar este podrían bajar los costos y por ende ofrecer mejores precios.



Escenario Interno

PIB y Demanda

En el tercer trimestre el PIB creció 0,8% y la demanda interna cayó 1,9%. Resalta que el bajo desempeño del gasto se extendió a todos sus componentes. La demanda interna ha sido más baja que la proyectada esto va de la mano con un deterioro de las expectativas empresariales. Se espera que esto se vaya a revertir paulatinamente dentro del primer trimestre del 2015, si esto continuar habrá un efecto muy negativo en el consumo y en la inversión. Para el año 2015 se espera un crecimiento del PIB en torno del 1.75% y 2.25% anual. Una posible disminución del consumo no es significativo para el rubro donde se desenvuelve PG.

Consumo Privado

El menor crecimiento del consumo privado se explica principalmente por el débil desempeño de bienes durables. También llama la atención el rápido descenso del consumo de bienes no durables. PG no fabrica productos para el consumo privado y a la vez su producto no es un bien durable por lo tanto no se ve afectado por la merma en el consumo privado.



Inversión

El segundo trimestre la inversión tuvo una contracción más intensa que en el cuarto previo. Esta siguió siendo más marcada en el componente de maquinarias y equipos, aunque el componente de construcción y obras también se contrajo. La situación económica en Chile hoy es compleja en lo que respecta a inversión, hace un año ni los pronósticos más pesimistas pronosticaban que la inversión en Chile cayera al 6,2%. Ahora el escenario es distinto, el Banco Central informe tras informe ha ido recortando la proyección de crecimiento hasta llegar a -6,2% para el 2014, algo que se podría revertir para el próximo año. La inversión pública representa una parte del crecimiento. La baja del petróleo podría atraer inversionistas debido al bajo costo de las fuentes energéticas. El gobierno busca generar un plan de agilización de inversiones, busca que una serie de proyectos sean implementados el 2015, tiene un 20% de avance y se espera que la primera quincena de enero se logre la mitad del programa que contempla una inversión de US$ 6.000 Millones de dólares en iniciativas.



Crecimiento del PIB e Importaciones de Bienes de Capital en países productores de Cobre

El fin del ciclo de inversión minera ha sido un factor importante en la menor inversión y demanda. Lo mismo se observa en otros países exportadores de cobre (Perú y Australia). Se puede explicar dado este grafico que la disminución de las ventas de PG se comporta a la par con la disminución de la inversión minera.

Tasas de Interés de los Documentos del Banco Central

En un contexto en que el impulso monetario ha aumentado significativamente. Esto junto con la evolución del escenario macroeconómico, ha tenido un efecto importante en la estructura de tasas de interés de mercado. Las tasas de largo plazo se ubican en sus mínimos históricos o entorno a ellos. Esto es Beneficioso para PG puesto que podrían financiar una posible expansión o inversión a través de financiamiento a bajos costos.



Tipo de Cambio Nominal

En este contexto, el peso chileno se deprecio fuertemente, por sobre lo observado en otras economías emergentes. PG se ve influenciado negativamente, ya que, mientras más se devalúa el peso chileno con respecto al dólar, los costos de adquisición de insumos y maquinaria serán más elevados, debido a que, estas materias vienen directamente de EEUU y son adquiridas en la divisa con respecto al dólar.

Indicadores de Inflación

La inflación anual del IPC sigue sobre un 4%, pero sus variaciones mensuales han descendido. Esto último fue más visible en el IPCSAE, dando cuenta que, la depresión del peso tiene un impacto importante sobre los precios, pero cuya intensidad disminuye en el tiempo. A demás, el bajo desempeño de la economía ya está teniendo efecto en los precios.



Fuerzas tecnológicas

Actualmente el desarrollo tecnológico es vertiginosamente abundante y avanza cada vez con mayor velocidad, este factor no es inherente a ninguna organización puesto que para poder prosperar una empresa y mantenerla viable es determinante mantenerse a la vanguardia en términos tecnológicos, con esto queremos decir, contar constantemente con avances en maquinaria, sistemas de información, sistemas de facturación, etc.

A continuación especificaremos algunos de los factores que competen en cuanto a desarrollo tecnológico a Paños Gallegos E.I.R.L:

1. Maquinaria: en la actualidad PG cuenta con un con maquinarias de un nivel intermedio, con esto queremos decir que, respecto al avance que hay en el desarrollo de maquinarias que podrían aportar al proceso productivo de PG (despacho, corte de telas, envasado para telas <sacos>, cerrar el envasado), la organización no se encuentra muy actualizada, como se puede evidenciar en el análisis de maquinarias en el ANEXO 2 a propósito del diagrama de procesos mostrado en el ANEXO 1.

2. Sistemas de información: Este campo es muy amplio, pero en el caso de PG centraremos el análisis en el control productivo y en la relación con los stakeholders. En términos de control (ingreso, egreso, stock, contabilidad, finanzas, etc.) PG solo maneja planillas de datos a nivel de EXCEL solo alimentadas desde la gerencia, sin una supervisión directa en el proceso de producción ni una observación acercada de los datos financieros, esto debilita el control en tiempo real de los factores mencionados. en el campo de la relación con sus stakeholders (comunicación con sus proveedores, clientes, gestión de personas, etc.) solo se establece una relación por teléfono y correo electrónico con los clientes y proveedores, la falta de una página web donde se pueda generar información relevante al proceso de compra (órdenes de compra, cotizaciones, facturaciones electrónicas, etc.) es prácticamente imperativo y para la gestión de personas se utiliza el software “MONICA” que si bien almacena datos sobre los colaboradores, carece de características que permitan guardar datos más acabados sobre éstos.

3. Sistemas de facturación: Al día de hoy PG trabaja con el sistema convencional de facturación que es el papel de factura comercial, por lo que sería recomendable una actualización hacia un proceso de facturación electrónica.


*: Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados


4. Procesos de producción: En cuanto a producción se trata, PG se ha hecho de un proceso productivo diseñado por el gerente don Miguel Gallegos, este proceso es el que se ha repetido a lo largo de los 7 años de su existencia, pero en el momento empresarial en el que se encuentra hoy es necesario avanzar en el desarrollo de nuevas prácticas productivas como la aplicación de un sistema 5S (debido al desorden presente en el taller), un sistema TPM (para el mantenimiento de las maquinarias), un sistema POKA-YOKE (para la prevención y corrección de errores productivos), un sistema KANBAN (para la organización de la logística interna), en conclusión un sistema integral de Lean Management* sería una opción óptima para la empresa PG en el afán de avanzar en el desarrollo organizacional.



Fuerzas políticas y regulativas

Codigo del Trabajo

Título I – DEL CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO

Capítulo I – NORMAS GENERALES

NORMAS GENERALES

Del Artículo 7.0 al Artículo 12.

Debe existir un contrato de trabajo siempre que el trabajador sea dependiente, el trabajo debe ser remunerado y el contrato debe contener cierta información como: lugar y fecha; monto, forma y periodo de pago de la remuneración acordada; plazo de contrato, etc.

Capitulo II – DE LA NACIONALIDAD DE LOS TRABAJADORES

Del Artículo 19 al Artículo 20

El 85%, a lo menos, de los trabajadores que sirvan a un mismo empleador será de nacionalidad chilena. Se exceptúa de esta disposición el empleador que no ocupa más de veinticinco trabajadores.

DE LA JORNADA DE TRABAJO

Del Articulo 22 al Articulo 40

Capitulo V – DE LAS REMUNERACIONES

Del Artículo 41 al Artículo 53

Título III – REGLAMENTO INTERNO

Título V – DE LA TERMINACION DEL CONTRATO DE TRABAJO Y ESTABILIDAD EN EL EMPLEO

Titulo VI – DE LA CAPACITACION OCUPACIONAL

LIBRO II – DE LA PROTECCION A LOS TRABAJADORES

Título I – NORMAS GENERALES

Título II – DE LA PROTECCION A LA MATERNIDAD, LA PATERNIDAD Y LA VIDA FAMILIAR

Título III – DEL SEGURO SOCIAL CONTRA RIESGOS DE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES



Título IV – DE LA INVESTIGACION Y SANCION DEL ACOSO SEXUAL

Título V – DE LA PROTECCION DE LOS TRABAJADORES DE CARGA Y DESCARGA DE MANIPULACION MANUAL

La ley Nº 20.655

La ley Nº 20.655, que establece incentivos especiales para las zonas extremas del país, además de extender el plazo de algunos beneficios para ciertas zonas extremas de Chile, incorpora importantes perfeccionamientos a algunos beneficios existentes, al tiempo que crea otros. Dentro de esta ley destacan:

Bonificación a la mano de obra

La bonificación a la mano de obra está establecida en la ley Nº 19.853, la que a su vez es la continuadora del decreto ley Nº 889, de 1975, del Ministerio de Economía, que en su artículo 10 establecía un beneficio similar. Es por esto que muchas veces esta bonificación es designada, imprecisamente, como el "889".

Este beneficio se encontraba caducado en la ley desde el año 2007, y que se mantuvo vigente cada año en las respectivas leyes de presupuesto del sector público. Esto le daba un carácter incierto y poco estable al beneficio. Es por ello que la nueva Ley de Zonas Extremas perfecciona y extiende el beneficio hasta el año 2025, dándole mayor estabilidad.

DFL 15

El DFL reglamenta una bonificación a las inversiones y reinversiones productivas que se realicen en las zonas extremas.

Este beneficio expiró el 31 de diciembre de 2007, y se mantuvo vigente en los años posteriores, al igual que la bonificación a la mano de obra, a través de las sucesivas leyes de presupuesto del sector público. Además de introducirle perfeccionamientos, la nueva Ley de Zonas Extremas también extiende esta bonificación hasta el año 2025.

Reforma Tributaria

La Reforma Tributaria establece un nuevo marco de tributación especial para las Pymes entendiendo por tales aquellas cuyo promedio de ingresos anuales del giro no supere las UF 60.000 (Rango en el cual se encuentra PG) y que cumplan determinados requisitos relacionados con la naturaleza de sus inversiones y sus controladores. A diferencia del régimen PYME actual, la reforma tributaria no distingue entre tipos sociales para efectos de acceder a este beneficio.

Los beneficios más relevantes que contiene este régimen especial son los siguientes:

Tributación en base a flujos de caja


http://www.zonasextremas.cl/bonificacion-a-la-mano-de-obra.html


Pagos provisionales mensuales Reglas para el incentivo al ahorro Excepciones de impuesto adicional a determinados servicios contratados en el

exterior Plazo para enterar debito fiscal IVA extendido Ante una primera infracción a leyes tributarias se permitirá aplicar como sanción

la asistencia obligatoria a cursos de capacitación.

Como contrapartida la reforma tributaria elimina los regímenes preferenciales de tributación del artículo 14bis y 14quater que, si bien eran más limitados en cuanto a los posibles beneficiarios, contemplaban una exención tributaria más amplia.

Fuerzas sociales

El contexto social de Paños Gallegos E.I.R.L es muy especial ya que, por un lado, se encuentra <como dice en la descripción> localizada en la calle 12 de febrero #482, esto se encuentra en un barrio muy vulnerable dentro de la ciudad de Iquique, esto ha llevado a su gerente Miguel Gallegos a tener que implementar casi improvisadamente una política de relacionamiento con su entorno. Cercano a la empresa encontraremos un jardín infantil, una casa abandonada que es utilizada como centro de consumo de estupefacientes, y varias casas que se utilizan para vender drogas. Algunos factores como los recién descritos son constantes amenazas (robos o violencia en el caso de las personas drogadictas) que se tienen que combatir permanentemente para asegurar el buen funcionamiento de la organización, en el caso del jardín, se han realizado múltiples aportes en distintas índoles para crear un lazo más allá de lo empresarial y poder generar un aporte social a la comunidad.

Por otro lado, de los 15 trabajadores con que actualmente cuenta la empresa, 12 de ellos son extranjeros, principalmente peruanos, bolivianos, venezolanos, panameños, etc. Este mix cultural podría pensarse como un problema en un principio, pero a pesar de las diferencias de nacionalidad, el equipo de trabajo se ha compenetrado de tal manera que estas diferencias han funcionado como un factor potenciador para generar un clima organizacional muy alegre y productivo. Adyacente a esto, se encuentra el componente que al lado del taller se encuentra una especie de cité donde viven varios de los operadores, esto hace que, debido a la convivencia, se sienta un clima muy familiar en el día a día.



Si hacemos un paseo por los stakeholders de PG, nos encontraremos con una percepción muy cercana hacia la empresa y sobre todo hacia su gerente sr. Miguel Gallegos, puesto que, como política personal, la forma que posee este líder para hacer negocios, hace que se cree rápidamente un lazo amistoso que nunca ha interferido con los negocios. Este proceso de negocios ha adquirido nuevas características que han fortalecido a la organización, puesto que clientes y proveedores se han fidelizado grandemente, y tomando en cuenta que actualmente PG tiene relaciones con una gran mayoría de los proveedores de sus insumos (ropa americana) esto funciona como una potente barrera de entrada, concepto que se profundizará posteriormente.

Capítulo IIIUniversidad Arturo Prat _ _____________________________ Planificación estratégica


Análisis competitivo



Maniobrabilidad entre los Competidores Actuales

1.1 Número de competidores con recursos y capacidades similares

Actualmente Paños Gallegos, se encuentra inmerso en un Pesado-Monopolio debido a que existen muy pocos competidores en el mercado, pero ninguno de los competidores posee ni las capacidades similares ni los mismos recursos, todos poseen capacidades y recursos menores.

Dado a la existencia de pocos competidores y de sus pocas capacidades y recursos se considera este punto como favorable.

1.2. Tasa de crecimiento del sector industrial

Considerando que los principales clientes de PG son las empresas que prestan servicio a la minería e indirectamente las empresas mineras, aun cuando la minería se encuentra en un periodo de desaceleración respecto a las inversiones y altos costos energéticos esto no afecta significativamente las ventas de PG, dado que PG tiene otros clientes importantes como lo son: Ferreterías, Metalmecánicas, Talleres mecánicos, etc. Y cabe destacar también que PG se encuentra en proceso de adquirir nuevos cliente.

En resumen, se puede concluir que la tasa de crecimiento del sector industrial es mediana, por lo que se considera que es neutro este punto.

1.3. Magnitud de los costos fijos o costos de almacenamiento

La magnitud es pequeña, ya que PG no cuenta con costos fijos elevados, estos costos fijos se traducen en el precio de arriendo del local que posee PG, y este precio es bajo respecto al precio de mercado que se están tranzando los arriendos en la ciudad de Iquique y al mismo tiempo los costos de almacenamientos son bajos, ya que, el costo de bodega es despreciable, y los insumos se trabajan en una metodología de JIT “justa in time”.Por lo expuesto anteriormente se considera este punto favorable.

1.4. Diferenciación del producto o lealtad de marca



PG cuenta con una cartera de clientes fieles los cuales fueron fidelizados por el mismo dueño, debido a una relación honesta de confianza y personalizada. PG se diferencia por ser líderes en costos y por tratar con sus clientes de forma directa y amistosa. Por lo tanto, este punto se considera como favorable al tener una alta lealtad a la marca y ser un producto que se diferencia del resto en su bajos costos.

1.5. Barreras de salida

Analizando las barreras de salida desde la misma empresa PG, las barreras de salida no son altas, por ejemplo el terreno es arrendado, las maquinarias no incurren en un costo alto y pueden ser vendidas fácilmente a esto se le suma la existencia de un alto índice de rotación de personal y por tanto no se incurría en altos costos de indemnización, finiquitos y otros si se desvinculase al personal, debido a una salida de la empresa en el mercado. Es por esto que en el punto de Barreras de salida lo hemos considerado como favorable.

1.6. Si los rivales tienen diferentes estrategias, orígenes y cultura

Si bien los competidores podrían llegar a tener estrategias y orígenes similares, difícilmente podrán emular la cultura organizacional de PG dado el arduo trabajo que ha hecho su dueño para crear la actual cultura de la organización. Por lo que este punto se considera como neutro.

Amenaza de Nuevos Entrantes

2.1 Economías de escala

PG tiene como proveedores a los diferentes usuarios de Zona Franca que se especializan en la venta de ropa americana, los proveedores venden sus productos por fardos de 40 kilos. PG no incurre en EE ya que los proveedores tienen el producto estandarizado y PG demanda todo el producto disponible que ellos puedan demandar, no existe EE, ya que, no hay descuentos por volumen en las ventas debido a lo mencionado anteriormente.De acuerdo a lo anterior este punto se considera como neutro.

2.2 Diferenciación de productos o lealtad de la marca



Existe una alta diferenciación de productos y lealtad de la marca, debido al trabajo que realiza el dueño con los clientes, que se mencionó con anterioridad, que lleva 7 años fomento y generando redes con sus clientes y proveedores, además del bajo precio del producto versus calidad y cantidad. Es por esto que este punto se considera favorable.

2.3 Requerimientos del capital

El requerimiento de capital es bajo y se estima aproximadamente en US$2.000, esto es considerado bajo para comenzar un nuevo negocio en este mercado. Este punto se considera como desfavorable.

2.4 Ventajas de costos independientemente del tamaño

Es importante la ventaja de costos que posee PG dado la relación que posee con los proveedores, ya que, estos le venden exclusivamente a PG a un precio acordado mutuamente. Por lo que este punto se considera como favorable.

2.5 Acceso a los canales de distribución

Existen muchos canales de distribuciones en el mercado, formales e informales, y actualmente PG no cuenta con alianza estratégica con una empresa de distribución, es por esto que se considera que el acceso a los canales de distribución es amplio, y por lo tanto, este punto es desfavorable.

2.6 Política Gubernamental

La política gubernamental es influyente, tanto por la nueva reforma tributaria, la reforma laboral, por las políticas migratorias y el código del trabajo que trata sobre los trabajadores extranjeros. Es por eso que este punto se considera favorable.



Poder de Negociación con los Proveedores

3.1 Está dominado por unas pocas compañías y está más concentrado a las industrias que venden.

Hay una alta gama de proveedores los cuales satisfacen la demanda debido a que es un producto que es fácil de elaborar o de colocar en el mercado. Existen muchas compañías en el mercado. Es por esto que este punto se considera favorable, por el hecho de que haya varios proveedores en el mercado con los cuales se han desarrollado contratos de exclusividad.

3.2 Costos de cambios de proveedores

Los costos de cambiar de proveedor son bajos dado que existe una diversa gama de proveedores en los que el precio esta estandarizado por lo que no se incurre en un gasto adicional en cambiar de uno a otro. Por lo que este punto se considera favorable.

3.3 Amenaza real de integración hacia delante de los proveedores.

La amenaza es baja, ya que es difícil, que los proveedores puedan convertirse en productores, ya que, PG tiene muy fidelizados a los clientes. El posicionamiento está muy arraigado en la mente del consumidor. Hay mucha lealtad de marca. Por lo que el punto es favorable.

3.4 Que la organización pueda integrarse hacia atrás.

Es difícil que la organización se pueda integrar hacia atrás, ya que esto es inviable debido a que los insumos provienen de EEUU en un formato ya establecido en el cual PG utiliza solo el 15%. Por lo tanto se considera este punto como desfavorable.

3.5 La industria es un cliente importante para los proveedores.

La industria es un cliente muy importante para los proveedores, ya que, comercializan sus productos dentro de la amplia gama de clientes en la industria. Es por esto que se considera este punto como favorable.



Poder de Negociación con los Clientes

4.1 Está concentrado y compra en grandes volúmenes.

El cliente no se encuentra concentrado y compra en volúmenes variados, desde uso doméstico a uso industrial, si bien existen empresas que compran en grandes volúmenes, pero estas no se concentran en un solo sector. Es por esto que se considera este punto.

4.2. Grado de estandarización del producto

El producto se fabrica según bajos estándares, debido a que el proceso es simple y no conlleva mayor necesidad de estandarizar procesos o procedimientos. Es por esto que se considera es punto como desfavorable.

4.3. Los productos que adquieren forman un componente de sus productos y representan una fracción significante de sus costos.

No, porque son un bien complementario que sirven para la elaboración del producto final del consumidor, por ejemplo una empresa como Kmasú que es una compañía que se dedica a la mantención y/o fabricación de piezas mecánicas utiliza los paños PG como un componente anexo a su línea de producción, por lo cual esto no pasa a ser parte del componente final del producto. Y no representa una fracción significativa de sus costos. Es por esto que se considera el punto como favorable.

4.4. Los beneficios del producto o servicios son :

Los beneficios del producto son altos, ya que se adquiere de un producto que cumple son sus especificaciones técnicas a un bajo precio, de forma tal que los clientes pueden obtener un alto beneficio en su uso y adquisición. Es por esto que se considera favorable.

4.5. Los productos son importantes en su calidad de productos

Si son muy importantes, ya que cumplen su rol, su función y el cliente no debe pagar mucho por su adquisición. Es por esto que se considera favorable.



4.6 Los productos economizan el dinero de los consumidores

Si, dado que ellos pueden adquirir una buena cantidad de productos de calidad a un precio muy conveniente. Esta es una de las razones por las cuales los clientes nos prefieren por sobre las marcas en el mercado que llevan más tiempo existiendo. Es por esto que se considera este punto favorable.

4.7 Los consumidores plantean una amenaza de integración hacia atrás al realizar productos industriales

No, dado que los clientes no poseen los insumo, y se les haría difícil adquirirla a lo menos en Chile. Es por esto que este punto se considera favorable

Amenaza de Productos Sustitutos

5.1 Existen productos sustitos.

Si bien existen productos sustitutos, estos tienen un alto costo de elaboración, por lo tanto a los consumidores se les hace menos rentable adquirir productos a un mayor precio, siendo que ambos cumplen la misma función. Pero siempre está latente el surgimiento de nuevos productos más económicos. Es por esto que se considera este punto como desfavorable.



Capítulo IVAnálisis interno



Posición financiera

La posición financiera actual de PG es bastante favorable, pues la reactivación de la economía nacional (Capítulo II, Fuerzas económicas) ha levantado las ventas en este último semestre, y por otro lado, el gerente general, Sr. Miguel Gallegos ha comenzado con una política financiera para aumentar la liquidez de la organización y una regulación mucho más exhaustiva sobre la política de crédito hacia los clientes, esto ha hecho que la organización comience a pensar en cómo enfocar sus posibles inversiones para el 2015.

Cuando se habla de números, PG ha ido aumentando su volumen de facturación cada año hasta la fecha, facturando el año 2013 cerca de 10.000 UF. Este dato se complementa con la gran expectativa que hay en el mercado para el 2015, por lo que, en el grado de especulación se podría decir que esta tendencia se mantendrá para este cierre de año tributario.

Estructura organizativaLa estructura organizativa de PG es simple, posee un organigrama clásico (figura

1.), pero a la hora de adentrarnos en los procedimientos internos de la organización nos encontramos con que no existe ningún tipo de documento escrito para especificar alguna instrucción (manual de procedimiento) o especificaciones sobre las funciones de cada miembro de la organización (Descripción de cargos), por lo que se hace difícil entender la arquitectura organizacional de esta empresa.



Figura 1. Organigrama de Paños Gallegos E.I.R.L

Cantidad y calidad del personal directivoA lo largo de su historia, PG casi siempre ha contado con sólo un directivo, que

es el actual gerente general el Sr. Miguel Gallegos, quien si bien no tiene una formación académica, posee vasta experiencia en ventas en terreno y un liderazgo muy marcado, estas características podemos ver que han llevado a PG a la posición en la que se encuentra hoy, esto nos demuestra con hechos la calidad que posee. Al día de hoy se ha sumado un colaborador a la plana directiva de la organización, el Sr. Álvaro Godoy, quien actúa como gerente de operaciones, esta necesidad surgió por la cantidad de tareas que debía cumplir el gerente general, que ahora ha podido delegar muchas de las funciones que antes realizaba y no correspondía a su cargo.



Cantidad y calidad del personal operativoEl personal Operativo (13 personas) posee capacidades tanto intelectuales y

físicas muy parecidas (diferenciadas por sexo) lo que hace muy fácil el capacitar a los nuevos colaboradores e ir formando operadores polivalentes en la medida que permanecen en la organización.

Posición producto-mercadoComo hemos mencionado anteriormente, la percepción que tiene tanto el

mercado como los stakeholders de PG es muy favorable, siendo así, ya podemos comenzar a pensar como es el posicionamiento que ha tenido la organización. Aquí también debemos diferenciar entre el mercado regional y el nacional, puesto que en lo regional PG posee una posición privilegiada puesto que ha podido ganar gran parte de la cuota de mercado que se encontraba ocupada por ex competidores de la región de Antofagasta, este avance ha sido en gran parte gracias a los valores y la cultura organizacional con que PG se ha desenvuelto en el mercado desde su creación. En el campo nacional, la organización ha tenido un avance más paulatino debido a la concentración de la empresa en el desarrollo local, sin embargo, presentemente PG cuenta con clientes a lo largo de todo el país, incluso llegando a la zona austral. Por lo tanto podemos concluir que si bien la posición actual del producto tanto en lo regional como en lo nacional es buena, posee una proyección mucho mejor, puesto que con la estrategia adecuada se puede posicionar mucho mejor.

Condiciones de la fábrica-equiposSi hablamos en términos técnicos, las barreras de entradas en cuanto a lo

económico no son muy elevadas, puesto que la inversión que se necesita en equipos o la disposición de espacio que se necesita no es mucha, el taller donde funciona actualmente la empresa cuenta con un espacio muy cómodo para desarrollar todas las actividades necesarias de la organización (oficinas, puestos de trabajo, almacenaje, etc.) los equipos, si bien no están a la vanguardia tecnológica (comentado en el Capítulo II, fuerzas tecnológicas) pero cumplen su función a cabalidad y los operadores (algunos) están capacitados para hacer el mantenimiento correspondiente.

Capacidad de marketing



En PG encontraremos que para la distribución local (regional) se utiliza el vehículo propio de la empresa (Hyundai porter 1500) y para despachos nacionales se terceriza el servicio, contratando empresas de transporte como PDQ o camioneros independientes. Por otro lado la forma que tiene PG para darse a conocer es casi netamente por la publicidad “boca a boca”, es decir, actuales clientes que recomiendan la empresa con otras. Esta es una forma casi involuntaria de marketeo, que se da por la entrega de un producto de calidad que satisface al cliente.

En la actualidad PG no posee una página web activa, si bien consta con medios como www.chilecompras.cl o www.chileproveedores.com de donde no se obtiene una cuota importante de clientes, pero bien aporta con la posibilidad de licitar a distintas entidades gubernamentales.

Capacidad de I+D+iComo fue especificado en el apartado de “cantidad y calidad del personal

operativo” los operadores no cuentan en general con una elevada formación intelectual, pero muy al margen de esto, la “formación” que se les da todos los colaboradores es de siempre buscar mejoras en los procesos, si bien quizás no se generan nuevos productos, siempre se busca “como hacer mejor las cosas”, esta premisa forma parte de la filosofía de la organización.


http://www.chileproveedores.com/

http://www.chilecompras.cl/


Cadena de valor



Capítulo VFODA sistémico



Definición del objetivo de la empresaFilosofía organizacional

Calidad: existe un esfuerzo incesante por parte de toda la organización por generar siempre un producto que satisfaga y supere siempre las expectativas del cliente.

Honestidad: frente a cualquier tipo de inconveniente o situación adversa, siempre se discute abiertamente con el cliente para llegar a una solución satisfactoria para ambas partes.

Compromiso: este concepto engloba mucho más, como ser puntuales, leales y correctos a la hora de hacer negocios. Cada miembro de PG está consciente de su compromiso en su parte del proceso y trabajar día a día por eso.

Análisis FODA

1. Fortalezas Personal motivado Clientes fidelizados Líderes en precio Buenas maquinarias Bajo costo en mano de obra Bajo costo en materia prima Bajo costo en insumo Liderazgo efectivo Facil acceso a distribución Múltiples proveedores Independencia financiera Personal polivalente

2. OportunidadesUniversidad Arturo Prat _ _____________________________ Planificación estratégica


Apertura de nuevos mercados Integración hacia atrás

Integración hacia adelante

Integración horizontal

Globalización

TLC

3. Debilidades Desorden administrativo

Poco control financiero

Desorden en el taller

Escasez de seguridad laboral

Falta de manual de procedimientos

No existe descripcion de cargo

No se conoce misión y visión

Ausencia control de calidad

4. Amenazas Aparición nuevos competidores

Aparición de productos sustitutos

Sindicatos del puerto

Paros de aduana

Paros transportistas

Reforma laboral

Fluctuación dólar

Desacelaración de la economía a escala

Reducción y selección

Clientes fidelizados

Lideres en precios

Personal motivadoUniversidad Arturo Prat _ _____________________________ Planificación estratégica


Independencia financiera

Integraciones multiples

Ausencia de seguridad laboral

Desorden organizacional

Cambios politicos y sociales

Aparicion de nuevos competidores

Aparicion de productos sustitos

Neutralizar

Comportamiento clientes

Precio

Motivacion del personal

Independencia financiera

Integraciones multiples

Seguridad laboral

Comportamiento Organizacional

Cambios politicos y sociales

Nuevos Competidores

Productos sustitutos

Matriz de influencias

INFLUENCIA A B C D E F G H I JSUMA

ACTIVAA- Comportamiento Clientes x 3 0 2 3 0 1 3 3 2 17B- Precio 3 x 0 3 1 0 0 0 3 3 13C- Motivacion del personal 1 0 x 0 0 2 3 3 0 0 9



D- Independencia financiera 0 3 0 x 3 0 1 0 2 2 11E- Integraciones multiples 3 3 1 3 x 2 3 1 3 3 22F- Seguridad laboral 0 0 3 0 0 x 1 3 0 0 7G- Comportamiento Organizacional 3 1 3 1 3 2 x 1 0 0 14H- Cambios politicos y sociales 3 3 3 3 3 2 2 x 0 0 19I- Nuevos Competidores 3 3 0 2 3 1 0 0 x 3 15J- Productos sustitutos 3 3 0 2 3 1 0 0 3 x 15SUMA PASIVA 19 19 10 16 19 10 11 11 14 13 x

SAxSP323 247 90 176 418 220 154 209 210 195

Figura 2. Matriz de influencias



Esquema Axial

Figura 3. Esquema Axial

Conclusiones esquema axialCuadrante pasivo: Podemos apreciar dos variables en este cuadro (motivación del personal y seguridad laboral) que estén aquí nos indica su alta influenciabilidad, es decir, lo propensos que están a cambiar por algún cambio en otra de las variables de estudio, por otro lado su baja influencia entrega un cierto grado de “holgura” puesto que pueden ser modificados sin afectar grandemente al resto de las variables. Se debe mantener un buen control sobre los flujos y tener en cuenta el margen de tiempo que existe entre la intervención en una de estas variables y el real impacto en el sistema.


SP 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 F C 9 G H 8 7 J 6 I 5 4 D 3 2 1 B A E

0 1 2 3 4 5 6 7 8 910

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

SA


Cuadrante activo: Aquí encontramos las variables más “potentes” en cuanto a su sensibilidad, dentro de este cuadrante encontraremos las variables de análisis siguientes: Comportamiento stakeholders, precio, independencia financiera, integraciones múltiples, comportamiento organizacional, cambios políticos y sociales, nuevos competidores, productos sustitutos. Son estas variables que poseen alta influencia y baja influenciabilidad, es decir, que no se verán grandemente afectadas por algún cambio en otras variables, siendo así, es aquí donde debemos seleccionar que variables vamos a gestionar para generar un impacto inmediato en el sistema orientado al cumplimiento de los objetivos y en general el desarrollo de la estrategia propuesta.

Estrategia de consultoría

Paños Gallegos E.I.R.L se ve enfrentado a un sistema interno muy potente, ya que, como se pudo evidenciar en el esquema axial (Figura 3.) y en general a lo largo de todo el análisis FODA, la organización posee demasiadas variables que influencian grandemente el sistema y muy rápido, por lo que se debe elegir cuidadosamente el cómo, cuanto y por cuanto se modifican estas variables si se quiere lograr una óptima influencia en todo el sistema. Por ejemplo, si tenemos un objetivo que está ligado con la variable E-Integraciones múltiples se debe tener suma delicadeza en todas las especificaciones a la hora de crear el plan de acción, puesto que cualquier tipo de modificación en esta variable, llevará a un gran cambio en el sistema e incluso en algunas de las otras variables “pasivas”. Así mismo sucede con 8 de las 10 variables que se analizaron anteriormente, siendo así, –como ya se dijo- se debe tener especial cuidado para el diseño del plan de acción para el cumplimiento de los objetivos, y se debe hacer un análisis extra para comprender la complejidad que se tiene al modificar combinadamente, y así lograr un efecto sinérgico en el desarrollo del plan estratégico.

Planteamiento de los objetivos

Luego de una larga jornada donde se analizaron exhaustivamente las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades de la empresa PG, tanto internas como externas, hemos podido converger en el planteamiento de objetivos tanto de corto como largo plazo, que llegan a potenciar las fortalezas y oportunidades, atenúan las amenazas y buscan eliminar las debilidades de Paños Gallegos.

Los objetivos se plantean son los siguientes:

Objetivos a corto plazoUniversidad Arturo Prat _ _____________________________ Planificación estratégica


Generar un Sistema de inducción y charlas PASS al personal.

Generar procedimientos de control de documentos (registros, pagos, ventas, ingresos y egresos, etc.).

Buscar financiamiento para nuevas oportunidades de negocios a través de tasas convenientes.

Dar a conocer y potenciar la imagen corporativa ante potenciales nuevos clientes.

Fomentar el vínculo entre proveedores y clientes mediante contratos u órdenes de compra.

Objetivos a largo plazo

Promover y concientizar a los trabajadores de los valores y cultura de la organización con tal de cumplir la misión y visión de esta.

Transformarse en distribuidor de los propios productos y buscar nuevos clientes debido a la nueva U.N. que se creará.

Mejorar la estructura de costos actuales para así poder mantener o mejorar el precio del producto.

Crear un área de I + D + I

Análisis y selección de una estrategia

Matriz cuota-crecimiento

Cuando analizamos la cuota de mercado relativa de la empresa PG, nos encontramos con que no posee un competidor directo con el cual poder efectuar una comparación y así determinar la cuota de mercado relativa. Basándose en este dato y discriminando entre lo que significa el mercado regional donde PG controla una gran porción de la cuota de mercado y el mercado nacional donde si bien la cuota de mercado relativa baja considerablemente (basados en el número de potenciales clientes



y clientes actuales) también hay que considerar, como se ha dicho antes, que PG tiene clientes a lo largo de todo Chile, incluso en regiones muy alejadas como Puerto Montt o Valdivia.

Con este análisis realizado, se está en condiciones de posicionar el producto en la matriz de cuota-mercado, que se muestra a continuación.

Estrella Niño problema (interrogante)

Vaca lechera Perro

Posterior al análisis se determina que el producto es un “producto estrella” ya que, la cuota de mercado relativa es menor a 1 (en el mercado nacional) y el crecimiento del mercado es superior a 10% (apoyado por el análisis económico en el Capítulo II, particularmente por la desaceleración económica) esto nos indica que es un negocio en crecimiento, se autofinancia, posee riesgos de grado medio altos beneficios y efectivos.



Matriz atractivo de la industria – fortaleza del negocio

Para desarrollar la matriz atractivo de la industria, es necesario primero que todo

definir el nivel de atractivo que tiene la industria y las fortalezas de Paños Gallegos para

enfrentar las contingencias del entorno.

PG cuenta con varias fortalezas, por ejemplo una buena relación con los clientes,

donde la mayoría están fidelizados, un precio atractivo y bajo en el mercado, un grato

ambiente laboral, donde a la vez el personal es muy motivado, independencia financiera,

esto quiere decir no es necesario ir a la banca para financiar el negocio. Por otro lado no

se presenta un departamento de I+D+I ni se tiene una descripción de los cargos de la

organización. Por otro lado no se trabaja bajos ciertos estándares de seguridad y la

organización presenta un desorden administrativo.

Por otra parte para determinar el atractivo de la industria Es necesario fijarse en

el tamaño del mercado, el cual es bastante amplio, considerando que para el 2015 el

escenario será más prometedor de lo que fue el 2014. Por otro lado, la industria maneja

precios relativamente altos, y la mayor parte de clientes de PG prefieren precios bajos

con lo que respecta a paños de Además el entorno social, político y legislativo es

bastante favorable para esta industria. Por lo que el atractivo de la industria de Paños se

establece entre el nivel medianamente atractivo y extremadamente atractivo. En el

siguiente cuadro se puede apreciar el atractivo de la industria.



= - E + *

●●●●

●

●●

●

●

●●●

●●

●●

●●●

●●●

●●●

●●

1.- ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

* Directivos (7)

FACTORES ECONÓMICOS- Inflación (1)- Cambio de moneda (2)- Transferencias de moneda (3)- Nivel de salarios (4)- Provisión de materias primas (5)- Provisión de mano de obra* Trabajo (6)

* Tecnología (8)

FACTORES TÉCNICOS- Productividad (9)

FACTORES GUBERNAMENTALES Y POLÍTICOS- Impacto legislación interna (10)- Legislación de exportaciones (11)- Regulaciones (12)- Impuestos (13)- Apoyo gubernamental (14)

- Fortalezas competitivas/accesibilidad del mercado (23)

FACTORES SOCIALES- Ecología (15)- Adaptabilidad del personal (16)- Ética del trabajo (17)- Protección al consumidor (18)- Cambios demográficos (19)

FACTORES INDUSTRIALES- Volumen del mercado (20)- Crecimiento del mercado (21)- Límites (22)

- Capacidad de los proveedores (24)- Crecimiento de los proveeedores (25)- Provisión energética (26)- Tendencia hacia la nacionalización (27)

Figura 4. Matriz atractivo de la industria


= - E + *

●●●

●●

●●●

●●

●●

●

2.- FORTALEZA DEL NEGOCIO

- Finanzas (8)

FACTORES ECONÓMICOS- Concepto de I + D (1)- Recursos humanos de I + D (2)- Fondos para I + D (3)- Plantas de producción (4)- Recursos humanos de producción (5)- Fuerza de trabajo de marketing (6)- Fuerza de trabajo de distribución (7)

- Competencia de los directivos (9)- Cantidad de directivos (10)- Lineas de productos (11)- Costes de fabricación (12)- Rentabil idad (13)


Atractivo de la industriaAlto Medio Bajo

Fortalezas del Negocio

Alto Invertir y Crecer Crecimiento

Selectivo

Inversión Selectiva

Medio Crecimiento

Selectivo

Inversión Selectiva Cosecha o Cese

Bajo Inversión Selectiva Cosecha o Cese Cosecha, Cese o

Liquidación Figura 5. Matriz atractivo de la industria – fortalezas del negocio

En la figura 5., se muestra la matriz atractivo de la industria – fortaleza del

negocio, en la cual se aprecia los diferentes niveles que pueden tener tanto las

fortalezas del negocio como el atractivo de la industria, es con esta matriz que se debe

hacer el cruce de los niveles escogidos para establecer la estrategia que debiese

adoptar PG.

Figura 6. Matriz fortaleza del negocio



Con respecto a la fortaleza del negocio, se puede decir que es medianamente atractivo,

dada sus fortalezas en costos de fabricación, rentabilidad, la cantidad de los directivos,

los recursos humanos de producción entre otros.

Atractivo de la industriaAlto Medio Bajo

Fortalezas del

Negocio

Alto Invertir y Crecer Crecimiento

Selectivo

Inversión Selectiva

Medio Crecimiento

Selectivo

Inversión Selectiva Cosecha o Cese

Bajo Inversión Selectiva Cosecha o Cese Cosecha, Cese o

LiquidaciónFigura 7. Matriz atractivo de la industria – fortalezas del negocio / sección elegida

Una vez que se ha establecido el cruce de los distintos niveles tanto para las fortalezas del negocio como para el atractivo de la industria, el resultado obtenido ha sido “invertir y crecer”, lo cual es un escenario optimo, para PG, producto de su buen manejo de los costos y con los clientes, esto le permitirá a PG aumentar su cuota de mercado y convertirse en un competidor fuerte y en un líder de la industria.

A largo plazo PG debe seguir la senda en la cual se encuentra, eliminando las debilidades que se presentan hoy en día y potenciar sus fortalezas aprovechando las oportunidades que se presentan en el futuro, para así no perder segmento o porcentaje del mercado y continuar siendo el líder de la industria de la zona norte.



Ciclo de vida

En esta fase se definirá en que momento del ciclo de vida del producto (embrionario, crecimiento, madurez o vejez) se encuentra el producto en estudio y cuál es su posición estratégica actual.

Como se ha dicho repetidamente, la economía nacional se ve reactivada, las grandes empresas han vuelto a comprar y todos firman contratos a un mayor plazo, esto obviamente se debe ver reflejado en las economías regionales, así lo indica el 3,09% de crecimiento que ha tenido Tarapacá. En cuanto al desarrollo de nuestro mercado, el auge de la responsabilidad social empresarial y la responsabilidad medioambiental con que todas las empresas buscan contar el día de hoy, hace que por un lado el mercado de los productos de aseo industrial y más aún en el caso de PG que presenta un producto reciclado, amigable con el medio ambiente y de bajo costo. En todo ámbito, el mercado se muestra en crecimiento, y aún si se pone mayor atención, un público cautivo enorme.

Respecto a la posición estratégica, PG al encontrarse dentro de un “pseudo-monopolio” por controlar gran parte del mercado, se ve altamente favorecido puesto que tiene una mayor libertad para controlar el precio y para mantener las barreras de entrada, lo que posiciona a la empresa como “FUERTE” frente al mercado. Los dos rasgos antes mencionados se combinan en la figura 8.

Posición estratégica competitiva Embrionario Crecimiento Madurez Vejez

Dominante Fuerte

Favorable Defendible

Desfavorable Figura 8. Matriz de ciclo de vida del producto



Estrategia Corporativa

Crecimiento – Diversificación Vertical (Hacia Adelante)

Se propone como estrategia de crecimiento la diversificación vertical hacia delante, para que PG asuma la distribución de sus productos, debido a que no se consta de contrato con canales de distribución formales fuera de la región. Además esto produce una baja de los costos y también en nuevas oportunidades de negocios diversificando el rubro de la empresa, de tal forma de disminuir el riesgo y no hacer depender financieramente la empresa de un solo producto o rubro. De esta forma PG podrá alcanzar un posicionamiento más sólido en el mediano corto plazo.

Crecimiento – Diversificación Horizontal Se propone la compra de uno o varios pequeños competidores, que estén dentro

o fuera de la región, con el propósito de posicionar a la empresa en otras regiones, colocando puntos de venta, de forma tal que se pueda llegar de una manera más efectiva a los clientes. Ya se han utilizado estrategias como la adquisición del stock de un competidor, pero se podría pensar en la adquisición de las acciones de competidores o la compra total.

Estrategia competitiva

Liderazgo en costoSe propone como estrategia de unidad de negocios la de liderazgo en costos,

dado que PG cuenta con una producción a un costo relativo menor que los competidores, no descuidando la calidad y el servicio que esta entrega. A su vez también PG ve en un horizonte cercano la adquisición de vehículos de transporte para la distribución de sus productos, con lo cual reafirmara el mejor precio que entrega a la distinta gama de clientes que posee. Cabe señalar que PG está viendo la opción de instalar una sucursal en la ciudad vecina de Antofagasta, con lo cual, demandara una mayor cantidad de materia prima y con esto tomara una política de economía a escala, manejando menores precio los que conlleva a un menor valor del precio final del producto que ofrece a sus clientes, lo que reafirma el buen posicionamiento en el cual se encuentra hoy en día dentro de la industria.



Anexos



Anexo 1Diagrama de procesos (Operativo y administrativo)



Anexo 2

Relación de procesos y maquinariasA continuación se presentará una relación gráfica entre los procesos vistos en el diagrama del anexo 1 y las maquinarias utilizadas en Paños Gallegos E.I.R.L.

La relación expuesta se realiza con la función de apoyar el análisis de las fuerzas tecnológicas que afectan a la organización, tópico abordado en el capítulo II


Para la recepción de todo tipo de archivos y la comunicación con el cliente se utiliza un computador con 5 años de antigüedad.

La primeras maquinarias dentro del proceso de corte es la máquina de corte tipo T y las tijeras, que se utilizan para sacar todo elemento que pueda dañar la máquina del proceso siguiente de corte.

La máquina utilizada en el segundo proceso de corte es la cortadora manual recta tipo cuchillo, de 7” de hoja para corte de telas y que tiene 15 años en el mercado.

En la última fase del proceso se utilizan la balanza modelo LT-150, donde se pesan los sacos y la cosedora industrial para cerrar los sacos. Ambas maquinarias tienen una antigüedad aproximada en el mercado de 10 años.

Para traer los insumos desde la bodega del cliente (y los despachos regionales) se utiliza un camión Huyndai Porter del año 1990

Documents

Informe GE.docx