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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAINSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS
EXTENSIÓN MATURÍN
DESARROLLO DE UNA REINGENIERÍA DE PROCESOS BAJO UNA PERSPECTIVA SISTÉMICA PARA EL AREA DE SOPORTE TECNICO DE LA UNIDAD DE TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN DE LA EMPRESA PDVAL, S.A. UBICADA EN MATURÍN, ESTADO MONAGAS
Informe Especial de Trabajo de Grado, como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Sistemas.
Autor: María Domínguez
Tutor(a): Ing. Gisell Salinas
Asesor Metodológico: Márquez Domínguez
Maturín, Octubre 2015
i
ACEPTACIÓN DEL (LA) TUTOR(A)
Por medio de la presente hago constar que he leído el Proyecto de
Investigación que como Propuesta de Trabajo Especial de Grado ha
presentado el(la) ciudadano(a) MARIA EMILIA DOMINGUEZ OLIVERO,
Cédula de Identidad N° 14.619.436, de Ingeniería de Sistemas, cuyo título
es “DESARROLLO DE UNA REINGENIERÍA DE PROCESOS BAJO UNA
PERSPECTIVA SISTÉMICAPARA EL AREA DE SOPORTE TECNICO DE
LA UNIDAD DE TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
PDVAL, S.A. UBICADA EN MATURÍN, ESTADO MONAGAS”, y acepto
actuar como Tutor(a) durante la fase de ejecución y presentación de dicho
trabajo.
En la ciudad de Maturín, a los 06 días del mes de Octubre del 2015.
Ing. Gisell Salinas
C.I.17.090.187
ii
ÍNDICE
Pág.
ACTA ACEPTACION TUTOR….…………………………………………….…….ii
RESUMEN……………………………………………………………………….....viii
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Descripción de la empresa
Misión
Visión
Valores
Servicios
CAPITULO II
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
Planteamiento del problema
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Objetivos Específicos
Justificación
Alcance
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de Estudio
Bases Teóricas
Reingeniería
Objetivos de la Reingeniería
Ventajas de la Reingeniería de Procesos
Campos Sustanciales donde actúa la Reingeniería
Características de la Reingeniería de Procesos
iii
Instrumentos y Técnicas de la Reingeniería de Procesos.
Lo que no es Reingeniería
Enfoque Sistémico
Metodología de los Sistemas Suaves (MSS)
Definición de Términos……………………………………………………….
Conclusiones……………………………………………………………………...38
iv
L I S T A D E F I G U R A S
FIGURA pp.
1. Etapas de una Reingeniería…………………..………………………..……..25
2. Metodología de los Sistemas Suaves de Siete Estadios……………………...36
v
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAINSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS
EXTENSIÓN MATURÍN
DESARROLLO DE UNA REINGENIERÍA DE PROCESOS, BAJO UNA PERSPECTIVA SISTÉMICA PARA EL AREA DE SOPORTE TECNICO DE LA UNIDAD DE TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN DE LA EMPRESA PDVAL, S.A. UBICADA EN MATURÍN, ESTADO MONAGAS.
Autor: Maria DominguezTutor: Gisell SalinasFecha: Octubre, 2015
RESUMEN
El objetivo de esta investigación fue desarrollar una Reingeniería de Procesos, bajo una Perspectiva Sistémica para el área de soporte técnico de la unidad de tecnología e información de la empresa Pdval, S.A. ubicada en Monagas, con el fin de optimizar su funcionamiento. Las características de la investigación realizada son las de una investigación interactiva, ubicada en un nivel interactivo, cuyo diseño de investigación corresponde a uno de fuente mixta, contemporáneo, univariable. En esta investigación fueron utilizadas la entrevista, la observación directa y revisión documental como técnicas de recolección de datos, aplicadas a un total de 6 personas que representaron la muestra del estudio, que en este caso, representa también a la población. Los datos obtenidos fueron analizados mediante un análisis cualitativo. Para su desarrollo se fusionó la Metodología de los Sistemas Suaves y la Reingeniería Rápida RE, de la cual se desprendieron seis fases: Preparación, Situación del Problema, Diseño de la Actividad Humana y Visión de los nuevos Procesos, Confección y Verificación de modelos conceptuales, Comparación de los modelos conceptuales con la realidad, por último el Diseño de cambios deseables, viables y factibles. Estas fases permitieron diseñar los correctivos que requería el Departamento en estudio, obteniendo como resultado, algunos cambios en la operatividad del mismo y cambios en radicales en el proceso de mantenimiento correctivo, plan de mantenimiento preventivo, descritos en procedimientos, indicadores de gestión, políticas, normativas y puntos críticos de control.
Descriptores: Reingeniería, Enfoque Sistémico, Soporte Técnico, Operatividad, Mantenimiento.
vi
INTRODUCCIÓN
En la búsqueda del mejoramiento y desarrollo de un país se hace necesaria la
organización eficiente de las empresas que la conforman con el fin de alcanzar las
metas y objetivos que las posicionen a la par en el campo competitivo del mundo
comercial, industrial y sanitario. Para ello, se cuenta con la constante evolución
tecnológica que ofrece una computadora, la cual puede controlar a velocidad flujos
de información, además de realizar cálculos y procesos complicados. En la actualidad
la computación ha avanzado de una manera impresionante en cuanto a software se
refiere, esto se puede observar en la mayoría de las organizaciones, que se ven en
dificultades en sus procesos, si no cuentan con un sistema apropiado que se adapte a
sus necesidades.
Con el paso de los años el campo de sistemas y procesos han sido reconocidos
como una verdadera disciplina de orientación, producto de las investigaciones y de
las fases controladas para una mejor propuesta a los actos de seguimiento de una tarea
específica. Hoy en día, las empresas en búsqueda de mejorar e innovar sus procesos,
para adaptarse al medio en donde se desenvuelven, además de mantener una posición
dentro del mercado, se ven en la necesidad de realizar cambios y adquirir nuevas
estrategias para mejorar sus procesos, haciendo éstos más agradables a la atención y
satisfacción del cliente.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos
básicos de trabajo en una organización. En realidad, las perspectivas de la
reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá
aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito de
hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores
costos, mayores ganancias.
Como toda actividad novedosa para obtener beneficios ha recibido diversidad
de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin
7
embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para
competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y
se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios. El reciente
surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de nuevas
técnicas para la realización de actividades. Durante décadas, la ingeniería industrial,
los estudios de tiempo y movimiento, la economía administrativa, la investigación de
operaciones y los análisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de
negocios.
Es recomendable para las instituciones estar bien organizadas, claras y
definidas en lo que pretenden realizar para empezar o mantener su funcionamiento en
un mercado competitivo, por lo que la estructuración de sus procesos y tareas deben
estar reguladas por normativas y políticas, en donde se tiene como fin dar a conocer y
aclarar los objetivos inherentes al departamento a reorganizar, mediante el cual se
pueda proporcionar la información necesaria al personal acerca de sus deberes,
responsabilidades y otros aspectos que faciliten una guía para consultar en el
momento preciso.
En vista de los nuevos enfoques y siendo una de las herramientas la
Reingeniería la que permite a las organizaciones buscar nuevos y mejores horizontes,
a través de la reestructuración de sus procesos, se alude a la presente investigación,
destinada específicamente a la empresa Pdval, S.A., en el Departamento de Soporte
Técnico. El propósito de esta investigación es utilizar la teoría de la reingeniería,
combinada con el enfoque sistémico como una herramienta eficaz en su desarrollo y
desenvolvimiento de esta empresa.
Este trabajo está estructurado de la siguiente manera: CAPÍTULO I, se enfoca
el Entorno Organizacional, describiéndose la empresa y su entorno. CAPÍTULO II,
denominado El Problema y sus generalidades. En él se enfoca el problema, se
establecen el objetivo general, y los específicos, la justificación de la investigación, y
el alcance de la misma. En el CAPÍTULO III, se refiere el Marco Referencial, donde
está contenido los antecedentes de la investigación, las bases teóricas y definiciones
de términos.
8
CAPÍTULO I
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Descripción de la empresa
Con el objeto de impulsar un nuevo modelo socio-productivo para el
desarrollo endógeno, territorial y social, que garantice la soberanía alimentaria del
pueblo venezolano, a través de la consolidación de la infraestructura de
procesamiento, almacenamiento y distribución de productos alimenticios, el 06 de
Enero del año 2008, PDVSA constituyó la compañía Productora y Distribuidora
Venezolana de alimentos, S.A. (PDVAL), se encuentra ubicada en la avenida Alirio
Ugarte Pelayo de Maturín Estado Monagas.
Es un nuevo instrumento que nace en el marco del proceso de desarrollo de
políticas destinadas a alcanzar la plena soberanía alimentaria. Es una organización de
servicio público cuya finalidad es proporcionar beneficios en pro del bienestar de la
población garantizando la adquisición de productos alimenticios de la cesta básica.
El 14 de marzo de 2008, PDVSA compró la totalidad de las acciones de un
grupo de compañías cuya actividad principal es la producción y distribución de
productos lácteos, siendo la más importante del grupo la compañía Lácteos Los
Andes,C.A.El 8 de marzo de 2008, PDVAL suscribió un contrato de compraventa
con Inversiones Tacoa, C.A. por la totalidad de las acciones de la compañía Centro de
Almacenes Congelados, C.A (CEALCO)
El 23 de julio de 2008, PDVAL compró la totalidad de las acciones de las
empresas del GRUPO DIANA: Industrias Diana, C.A. y Palmeras Diana del Lago,
C.A, ubicadas en Valencia, Estado Carabobo y Casigua El Cubo, Estado Zulia,
respectivamente. La actividad principal de Industrias Diana, C.A. es la producción de
aceite, margarina (industrial, familiar, bajas calorías y preparados de margarina),
9
manteca, jabones, glicerina; y Palmeras Diana del Lago, C.A. se dedica a la
producción de aceite crudo de palma y palmiste, así como la producción de harina de
palmiste para alimentos balanceados de animales.
El 11 de agosto de 2008, PDVAL compró la totalidad de las acciones de las
empresas INDUGRAM, C.A. y PRODUCTOS LA FINA, C.A., dedicadas al
procesamiento de aceite especializado en palma aceitera en Venezuela, ubicadas en
Valencia, Estado Carabobo y Tinaquillo, Estado Cojedes, respectivamente.
INDUGRAM, C.A. es refinadora de aceite de palma, palmiste, grasas y aceites
industriales y PRODUCTOS LA FINA, C.A. produce mantecas industriales y
margarinas.
PDVAL se encuentra adquiriendo distintos inmuebles a nivel nacional, a los
fines de que funcionen como centros de acopio, almacenaje y distribución, así como
puntos de venta. Asimismo, PDVAL conjuntamente con PDVSA están trabajando
sobre los procesos de valoración, para su posterior negociación y adquisición, de
empresas en marcha, fincas y mataderos, con el objeto de cumplir con la producción
de alimentos básicos y servir de instrumento fundamental para garantizar la soberanía
alimentaria del pueblo venezolano.El 27 de Julio de 2010 PDVAL es adscrita al
Ministerio del Poder Popular para la Alimentación, según Gaceta Oficial 39.474,
mediante el Decreto 7.540.
Misión
Ofrecer a la población venezolana productos de la cesta básica e insumos
básicos para el hogar a precios regulados en diferentes puntos de venta habilitados a
lo largo y ancho del país, atendiendo a toda la cadena de comercialización, que
incluye producción, transporte, almacenamiento, distribución y venta final, lo que se
traduce en una reducción paulatina de las importaciones e impulso de la capacidad de
producción del país.
10
Visión
Ser una Corporación líder en el sector de distribución de alimentos e insumos
básicos para el hogar, a escala nacional mediante la ejecución de procesos efectivos,
eficaces y transparentes, alineados a las estrategias nacionales de seguridad
alimentaria y del hogar, que conlleven al desarrollo endógeno de nuevas empresas
productoras de alimentos, generando crecimiento de sectores productivos industriales
orientados a la consolidación del nuevo modelo social-económico enmarcado dentro
de la política del socialismo del siglo XXI.
Valores
Los valores constituyen una parte esencial de toda cultura empresarial ya que
aportan un sentido de dirección común a todas las personas que componen la empresa
y unas líneas directrices de comportamiento y actitud ante su labor diaria. Entre los
valores de la empresa resaltan: a) Respeto por el cliente y colaboradores; b)
Honestidad; c) Pragmatismo; d) Proactividad; e) Pasión por Triunfar; y f)
Creatividad.
Servicios
Entre los servicios que presta la empresa, se pueden mencionar: administración y
soporte a la infraestructura de red; administración y soporte de servidores;
mantenimiento y soporte a estaciones de trabajo; mantenimiento correctivo y
preventivo.
11
CAPÍTULO II
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
Planteamiento del problema
Las organizaciones modernas presentan experiencias de transformaciones
permanentes en los procesos de producción y administración. A su vez, tienen que
enfrentar los retos de un mercado globalizado, cambiante y altamente competitivo.
Uno de los grandes que se han presentado en el ámbito de los negocios, es la gran
rapidez con que evolucionan. Para ellas, todos estos cambios implican que el
conocimiento y la información se conviertan en un factor importante y decisivo, con
respecto a la competencia, debido a que en los mercados dinámicos poseer
información, es una ventaja competitiva esencial.
Éstas deben ser capaces de captar sus exigencias y de aumentar
permanentemente su satisfacción, ya que solo las entidades que se caractericen por la
calidad de sus productos y servicios, por una desenfrenada orientación al mercado,
sobreviven, alcanzan notoriedad y prosperan. Esto sólo se logra, si existe una
capacidad de adaptación de los procesos de dirección, de organización y de las
personas. Por otra parte, las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son
sus procesos. La mayoría han tomado conciencia de esto y se plantean cómo
mejorarlos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al cliente, bajo
rendimiento de las actividades, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido
a la falta de visión global, excesivas inspecciones, reprocesos, entre otros.
Para Hammer (2002), un proceso “… puede ser definido como un conjunto de
actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de
materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o
información con valor añadido” p. 12. En otras palabras, es la manera en la que se
hacen las cosas en la organización. Ejemplos de procesos, son el de producción y
entrega de bienes y/o servicios, el de gestión de relaciones con los clientes, el de
12
desarrollo de la estrategia, de nuevos productos/servicios, entre otros. Éstos deben
estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de gestión de
procesos.
Conscientes de la importancia de los procesos, muchas organizaciones han
buscado herramientas de administración, útiles para resolver y prever problemas,
capturar sus eventos, facilitar parámetros de rendimiento, analizar su desempeño y
administrar sus recursos, pero con una visión más completa, que solo aporta el
enfoque sistémico. Es por ello que una de las tendencias más actuales en gestión
empresarial, es el outsourcing o gestión externalizada de procesos de negocios. Éste
consiste en la delegación de la gestión de un área, servicio o proceso con entidad
propia, a un tercer especializado en la gestión concreta del área o servicio cedido.
En Venezuela, esta tendencia ha experimentado un crecimiento exponencial y
se ha demostrado que no es un simple medio para reducir costos, sino que es una
herramienta muy útil para facilitar el crecimiento y el desarrollo de la innovación en
las empresas.
Aprovechando las necesidades del mercado local, la unidad de soporte técnico
de Pdval presta servicios tecnológicos que provee soluciones personalizadas y
servicios de consultoría. Nace con el compromiso de entregar soluciones innovadoras
y creativas que maximizan las tecnologías, habilidades y recursos adecuados para
incrementar el rendimiento que requieran de sus servicios. Propone una nueva forma
de colaboración con otras organizaciones, para optimizar los procesos de producción
y mantener el margen de beneficio.
La razón por la cual, esta empresa optó por esta modalidad, es porque desea
destinar sus recursos a la esencia de su negocio, centrando sus esfuerzos en aquellas
actividades en las que son más competitivas, dejando en manos de una empresa de
servicios, aquellas otras que no le son propias pero, que sin embargo, deben llevar a
cabo necesariamente, al ser accesorias o complementarias a su negocio, como es el
caso de la tecnología.
El servicio a usuarios de tecnología en esta empresa, se presta a través del
Departamento de Soporte Técnico, que es quien realiza cualquier actividad, función,
13
tarea, relacionada con la tecnología, en lo que respecta a la atención a usuarios. Esta
unidad, ha centrado sus operaciones en el Mantenimiento Preventivo y Correctivo de
la infraestructura tecnológica de la organizacion, y del departamento, como tal. Estas
operaciones están asociadas a los procesos principales, propiamente dichos: Proceso
de Mantenimiento Preventivo y Proceso de Mantenimiento correctivo.
Lejos de lo que generalmente se conoce, el mantenimiento preventivo que
presta esta empresa, no es sólo una acción de limpieza del polvo, sino una dinámica
de métodos y acciones, que aplicados con adecuada regularidad protegen los equipos
y alargan la vida útil de los mismos. Algunas de las labores desarrolladas dentro del
mantenimiento preventivo son la inspección del entorno donde se encuentran los
equipos, verificación del correcto funcionamiento del equipo, limpieza interna y
externa, lubricación de partes mecánicas, chequeo de drives, memorias y disco duro
y, limpieza de los periféricos cubiertos por el servicio contratado.
Por su parte, el mantenimiento correctivo se realiza para que los equipos
vuelvan a su condición normal, una vez que una falla se ha detectado. Generalmente
se realizan bajo la presión de recuperar las condiciones funcionales del equipo en el
menor tiempo posible. Para la prestación de los servicios, el personal está dirigido por
un Jefe de unidad, responsable de la supervisión y gestión de dicho departamento.
Prestan servicios 3 ingenieros y 3 técnicos superiores universitarios. Todos con altos
niveles de conocimiento en el área tecnológica y competencia para ejercer las
funciones requeridas por las empresas y el propio departamento.
Para la ejecución de sus funciones, utilizan las plataformas tecnológicas y
presupuestos, existentes en la empresa. La mayoría de los procesos se activan
mediante la recepción de solicitudes y activación de procedimientos, vía correo
electrónico. El cual representa el inicio y fin de cada tarea. Utilizando este esquema
operativo, el Departamento de Soporte Técnico, ha logrado mantener en óptimas
condiciones de funcionamiento los equipos computacionales que se utilizan, en Pdval
S.A., proporcionando para la asistencia técnica que se requiera, a través de un trato
personalizado, analizando los problemas que presentan, para la obtención de una
pronta solución, utilizando un amplio y flexible rango de recursos.
14
Sin embargo, existen claras evidencias que la forma de alcanzarlo no ha sido
efectiva y del todo eficiente, debido a la manera como se ejecutan los procesos. A
pesar de estar definidas las condiciones del servicio, se presentan una serie de
inconvenientes que requieren una atención especial y que denotan la necesidad de
unos cambios en los procesos, como los que a continuación se describen:
La característica más común y básica de los procesos en el Departamento es
que presentan el trabajo en serie. Es decir, muchas tareas realizadas por personas
distintas, lo que crea dispersión en las mismas, porque cada una maneja una parte del
mismo proceso. Esta situación ha aumentado costos de administración indirectos,
porque no existe un empleado encargado del proceso, que asuma la responsabilidad
total de ver que los requisitos del usuario se satisfagan a tiempo y sin defectos.
Aun cuando no están totalmente identificados los procesos de ejecución de la
unidad, usuarios internos (otras unidades), originan entre otras cosas, demoras que a
su vez se traducen en malestar general y en incumplimiento de objetivos. El origen de
tal inconsistencia viene dado, por la informalidad de las funciones, la falta de
uniformidad de criterios y concurrentes brechas operativas en el departamento, que
desvían los resultados deseados.
Los pasos o actividades de los procesos anteriormente nombrados, no se
ejecutan en orden natural, es decir, en la unidad, no se tiene claramente definida la
manera secuencial y lógica, en función de lo que es necesario hacerse antes o
después, en los mismos. Esta situación hace que se realicen muchas tareas
simultáneamente, trayendo como consecuencia que las posteriores, sean
incompatible con el anterior, haciendo que se demore más la ejecución del proceso.
Serias deficiencias en lo que respecta a una documentación mínima, relacionada
con las actividades que se ejecutan, tales como: formatos de solicitud, de entrega, de
revisión, de inventarios, entre otros. Así como tampoco, se cuentan con manuales de
procedimientos en donde se describen los procesos propios del departamento. Lo que
hace pensar que esto puede ser parte del desconocimiento de sus propios procesos, o
poca importancia a este factor. Esta falta de identificación, incide directamente en la
efectiva toma de decisiones, que se manifiesta en la implementación de acciones
15
correctivas poco pertinentes y desalineadas con los objetivos establecidos del
departamento.
Otras de las situaciones que hacen presumir la existencia de un problema es que
es frecuente encontrar trabajos inconclusos, porque hay procesos que no cierran su
ciclo. Esto se debe a que las actividades de soporte técnico no están integradas y están
asignadas a diferente de personas. Asimismo se puede afirmar que los procesos no
están definidos ni estandarizados, generando con ello altos costos de operación, al
emplearse más personas de las requeridas, para hacer determinados trabajos, y más
tiempo del necesario.
Adicionalmente, el departamento no cuenta con Indicadores de Gestión que
permitan hacer evaluación constante de los procesos del mismo. Ante la realidad
descrita, nace la interrogante de investigación, ¿Cuáles son los cambios que se
aplicarían a los procesos de la unidad de Soporte Técnico de la empresa Pdval, S.A.
aplicando una reingeniería que se apoya en el enfoque sistémico?.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Desarrollar una Reingeniería de Procesos, bajo una perspectiva sistémica para
el Departamento de Soporte Técnico de la empresa Pdval, S.A. ubicada en Monagas,
con el fin de optimizar su funcionamiento.
Objetivos Específicos
1. Describir el sistema actual para la identificación de sus procesos.
2. Analizar los procesos de la unidad de manera estructurada, determinando sus
fallas.
3. Realizar las definiciones esenciales del sistema que permita la creación de un
modelo conceptual.
4. Modelar idealmente un nuevo sistema con base en los requerimientos operativos
definidos para el Departamento de Soporte Técnico.
16
5. Diseñar los cambios necesarios y factibles operativamente aplicables al
departamento, como resultado de la comparación del sistema actual, con el
modelo ideal.
6. Construir los nuevos procesos para la creación de las bases operativas con un
enfoque integral que mejoren su funcionamiento.
Justificación
La decisión de mejorar los procesos, como un camino para lograr mayor
desempeño en los resultados de este departamento, no es un tema nuevo en la
empresa. Desde hace cierto tiempo se han venido abordando los procesos en la
empresa con diferentes metodologías, con el fin de elevar sus resultados financieros.
Sin embargo, con el paso del tiempo estas iniciativas han tratado el problema de
mejoramiento, desde ópticas que no integran las variables que influyen directamente
en los resultados de la actividad organizacional.
La aplicación de mejoras a los procesos del Departamento de Soporte Técnico de
la empresa Pdval, S.A., traerá consigo una serie de beneficios para la unidad y para la
empresa misma. Beneficios que van desde la mejora en las capacidades de dirección
del departamento, hasta adquirir mayor capacidad de análisis sobre el desempeño del
departamento.
La realización de este estudio, podrá permitir un rápido reposicionamiento de la
empresa ante sus clientes, gracias a importantes reducciones de costos, mejoras
rápidas en la calidad de servicios, tiempos de reacción, reducción de desperdicios y
mejoras en los niveles de satisfacción y tiempos de ciclos. Además le permitirá
avances importantes en materia tecnológica, tanto a nivel de servicios, como a nivel
procesos.
Otro punto importante que genera beneficios, son los procesos integrados. Éstos
pueden reducir también costos de administración indirectos, ya que los empleados
encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del
usuario se satisfagan a tiempo y sin defectos. Se podría establecer la compresión
17
vertical, lo que significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores
tenían que acudir antes al superior jerárquico, hoy pueden tomar sus propias
decisiones.
En toda área el manejo oportuno de información es primordial, la misma facilita
en gran medida los controles a establecer dentro de los procedimientos que conlleven
a la toma de decisiones basadas en una realidad objetiva y no en función a supuestos
subjetivos o discrecionales de quien tenga responsabilidad de las mismas.
El análisis de sistemas, se orienta a la aplicación de esfuerzos científicos y de
ingeniería, para transformar una necesidad de operación, en una descripción de
parámetros de rendimiento del sistema y una configuración del sistema, a través del
uso de un proceso iterativo de definición, síntesis, análisis, diseño, prueba y
evaluación. Para ello, integra parámetros técnicos relacionados, que aseguran la
compatibilidad de todos los interfaces de procesos y funciones de manera que
optimice la definición y diseño del sistema total.
Por tanto, la ingeniería de sistemas no puede apoyarse en una metodología
íntegra, sino que se apoya en muchas. Cada una de las metodologías que ella
comprende, puede ser útil en una fase concreta de la realización de este trabajo o para
este tipo específico de sistemas, como son las organizaciones. Ellas son como un ser
vivo que requieren de su adaptación al entorno que les rodea, de la ventaja
competitiva respecto a sus rivales en el mercado y de la gestión de sus recursos para
la cobertura de sus necesidades, que siempre han de priorizarse en función de la
consecución de los objetivos que se persigan.
En ese sentido, se utilizó la metodología Rápida RE, porque presenta la
manera apropiada para revisar y rediseñar procesos, así como para implementarlos.
Enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar
aquellos que no den o no puedan dar ningún valor agregado, siendo muy apropiada
para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, así como
para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, así
como para mejorar la motivación y la participación del personal.
18
Por otro lado, se aplicará el enfoque de sistemas como esquema metodológico
que servirá como guía para la solución de los problemas de la unidad de Soporte
Técnico, como unidad de estudio, porque está orientado a la solución de problemas
organizacionales.
El razonamiento para justificar la necesidad del enfoque de sistemas en este
trabajo, consiste en señalar que en la actualidad, el departamento se enfrenta a
múltiples problemas en la gestión, por ser un sistema cada vez más complejo. Esta
complejidad se debe a que los elementos o partes de este sistema bajo estudio, están
íntimamente relacionados, puesto que el sistema mismo, interactúa en el medio
ambiente y con otros sistemas.
La reingeniería de procesos está considerada en este trabajo, como una
herramienta gerencial mediante la cual se rediseñarán radicalmente los procesos
medulares de la unidad de Soporte Técnico, para lograr mejoras dramáticas en
productividad, tiempos de ciclo y calidad. Con la aplicación de las mejoras en los
procesos, utilizando el enfoque sistémico como criterio y la reingeniería de procesos,
como herramienta, se busca lograr incrementos significativos en el corto plazo.
Adicionalmente se obtuvo otros beneficios como: La gestión efectiva de los
procesos del Departamento, facilitando la alineación entre la estrategia y los procesos
de mismo. Así como la definición ágil y flexible de procesos, permitiendo una rápida
implementación de nuevos y complejos procesos, uniendo éstos a los procedimientos.
Alcance
Este estudio se desarrolló solo para la unidad de Soporte Técnico que
componen actualmente la Coordinación de Tecnología e información de la empresa
Pdval, S.A. Empresa ubicada en la Av. Alirio Ugarte Pelayo , por lo que su aplicación
en otra organización se vio limitada a su estructura organizacional, funcional, ramo y
naturaleza. Para su desarrollo, se tomaron en consideración las condiciones actuales
de la empresa y específicamente, las del citado departamento.
Los cambios resultantes de este estudio, no pueden ser aplicados a las demás
dependencias de la empresa, pero si pueden tomarse como base para aplicar mejoras a
19
los procesos de cada una de ellas, de tal manera que se adapten a sus requerimientos y
con la misma orientación. Dichos cambios, estarán debidamente sustentados en
procedimientos para este Departamento. Esto ofrece una ventaja, puesto que se tienen
los elementos básicos e indispensables para que se ejecuten los cambios que darán
cabida a la realización y establecimiento de planes estratégicos.
20
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de Estudio
Fernandez, L,(2007). Desarrollo de una Reingeniería de procesos de negocio
para el desempeño organizacional en el departamento de facturación y admisión de
la Policlínica Maturín S.A. I.U.P “Santiago Mariño” extensión. La finalidad de esta
investigación fue desarrollar una reingeniería usando el mejoramiento continuo
mediante el enfoque sistémico, demostrando que ese modelo sirve de gran ayuda para
conocer el entorno operacional de cualquier empresa, permitiendo identificar las
fallas presentes para el posterior análisis y determinación de alternativas que orienten
la solución del problema. Este trabajo especial de grado contribuyo al desarrollo de la
investigación que se presenta a través de este documento, en virtud de la información
teórica y practica, que presentan con relación a la reingeniería de negocios y el
pensamiento sistémico, pilares para el diseño de la metodología aplicada en el
proyecto.
Gomez, C. (2006). Implementación de una nueva tecnología de información
como producto de la reingeniería, en la optimización de los procesos informáticos
del área de romana de la empresa Palmas de Monagas C.A. I.U.P “Santiago
Mariño”. El propósito de esta investigación fue el desarrollo de un sistema integrado
que sustituyo el manual, adecuado a las exigencias de información de los usuarios y
permitió la eliminación de los procesos, facilitando el trabajo a los usuarios y apoyo
de las tomas de decisiones. Esta investigación ayudo a visualizar cuales son los
parámetros a seguir en la planificación de proyectos para redefinir estructuras y
procesos de organizaciones que contribuyan al mejoramiento considerable de las
operaciones de cualquier empresa y aumenten la competitividad a un menor costo.
Jiménez, J. (2006). Aplicación de la reingeniería de procesos en las actividades
realizadas en el área de facturación y cobranza para mejorar el funcionamiento de la
21
empresa Aguas de Monagas C.A. I.U.P “Santiago Mariño” Extensión Maturín. El
propósito fundamental del presente trabajo consistió en aplicar la reingeniería de
procesos en las actividades realizadas en el área de facturación y cobranza para el
funcionamiento de la empresa Aguas de Monagas, con el fin de optimizar y lograr un
mejor rendimiento en las tareas y actividades que se llevan a cabo por el personal de
la gerencia de mercadeo, además determino el mejoramiento del funcionamiento de
una corporación, optimizando los servicios que presta y cubriendo las necesidades de
la población que acude a esta. Estos aspectos se utilizaron debido a que guarda
similitud con la propuesta que se realizara en este proyecto de investigación.
Bases Teóricas
Reingeniería
Para Hammer (1995), la Reingeniería no es más que “… la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez”. (p. 22). Profundizando en esta definición se observa que contiene
cuatro conceptos: a) Fundamental: La Reingeniería inicialmente determina qué es lo
que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo; b) Radical: No se
trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino
que se debe abandonar lo viejo.
Para este autor, la Reingeniería implica el descarte de todas las estructuras y
procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el
trabajo; c) Espectacular: Las mejoras que implica deben ser espectaculares y no
marginales o incrementales propias de procesos de mejora o modificación leve. Se
debe asociar el concepto a saltos gigantescos en el rendimiento; d) Procesos: Hasta la
aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la
mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía
aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras
organizativas, pero nunca en los procesos.
22
Es por ello que el objetivo de la investigación es la aplicación de la reingeniería
de procesos en el área de servicios de la empresa Pdval, S.A., con el fin de cambiar y
diseñar nuevos procesos adaptándolos a las necesidades actuales de la empresa y no a
los que se vienen utilizando actualmente, en vista de que las actividades o tareas no
cumplen con todos los requerimientos de información que exige la organización, por
lo que éstos se encuentran influenciados por ciclos innecesarios de comprobación y
también a la falta de herramientas tecnologías innovadoras que permitan reducir las
fallas, verificaciones innecesarias y los tiempo de respuesta en cada una de las
actividades.
Hammer y Champy (2002), resaltan que una buena forma de distinguir los
principales rasgos de cada uno de los tres tipos de compañías, en función de cómo
afrontan la Reingeniería de Procesos es la siguiente: las de la primera categoría son
aquellas que se encuentran en situación desesperada, han chocado con una muralla y
están heridas en el suelo. Las de la segunda categoría siguen corriendo a alta
velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstáculo que se les viene
encima de manera inminente. Aún están a tiempo de distinguir qué tipo de obstáculo
se interpone en su camino y así tratar de esquivarlo a tiempo. Por último las
compañías de la tercera categoría salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin
ningún obstáculo a la vista y decidieron que hacía un día perfecto para levantar una
muralla que impidiera el paso a los demás que intentasen seguir sus pasos.
Por su parte, Ríos (2007), considera que la reingeniería es la única esperanza
de librarse de los métodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los
llevarán inevitablemente al desastre. Considera que renovar su capacidad competitiva
no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de
otra manera. Este autor asegura que:
La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar, en el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la actividad de una organización. pág.5
23
Con base en las definiciones anteriores, puede considerarse el punto de partida
para el éxito organizacional es tener procesos bien diseñados y este rediseño es un
factor inherente a la reingeniería. Este paradigma no presenta modelos o
metodologías de desarrollo, sino que cada ingeniero tiene que hacer su propio
proyecto. Si bien es cierto que existen una serie de pautas o principios de índole
universal que son susceptibles de ser aplicados en la práctica totalidad de las
organizaciones, al igual que se puede emplear la experiencia como factor clave para
guiar este tipo de proyectos, también lo es el hecho de que no representa esto una
camisa de fuerza. Sin embargo, se consideró prudente para el desarrollo de este
trabajo, Así mismo se pueden establecer un conjunto de etapas que sí son comunes a
todos los proyectos de reingeniería y que se resumen en la siguiente figura. (Ver
Figura 1)
Figura 1. Etapas de una Reingeniería.
Tomando como base la figura anterior, se describen las etapas de una
Reingeniería básica. La fase de preparación, consiste en definir las metas y los
objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los
resultados de ella misma y los resultados de la organización. La segunda etapa,
Identificación, tiene como propósito el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de
clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un
conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. La tercera etapa, está
asociada a la Visión. Su propósito es desarrollar una visión del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La penúltima etapa está relacionada a la
24
Solución, en ella se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de
la empresa. En la última etapa, denominada transformación se realiza la visión del
proceso, implementando el diseño.
Objetivos de la Reingeniería
Para Manganelli (1998), los objetivos más importantes en la aplicación de la
reingeniería de procesos, son: a) mayores beneficios económicos debidos, tanto a la
reducción de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los
procesos; b) mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio
y mejora de la calidad del producto/servicio; c) mayor satisfacción del personal
debido a una mejor definición de procesos y tareas; d) mayor conocimiento y control
de los procesos; e) conseguir un mejor flujo de información y materiales; f)
disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio; g) mayor flexibilidad
frente a las necesidades de los clientes.
Ventajas de la Reingeniería de Procesos
La incorporación de las nuevas tecnologías permite redefinir los procesos
alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos años. Las
organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas
correctamente, conseguirán ventajas competitivas consiguiendo: a) optimización de
los procesos empresariales; b) acceso a información confiable, precisa y oportuna; c)
la posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización; d) eliminación de datos y operaciones innecesarias; y e) reducción de
tiempos y de los costes de los procesos. En cuanto a los procesos que tienen
oportunidades de mejora, en cualquier proceso en el que existan intercambios de
información, el impacto de las Nuevas Tecnologías será muy importante.
25
Campos Sustanciales donde actúa la Reingeniería
Según Brandom y Morris (1994), la reingeniería persigue atacar los campos
sustanciales en la organización, los cuales se describen a continuación: a) La
estructura: Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales,
debido a que estas producen lentitud, centralización, inflexibilidad y protección a los
trabajadores ineficientes e ineficaces; se debe estructurar en forma más vertical;
descentralizando así las decisiones y facilitando la comunicación; b) Los procesos: El
trabajo se debe organizar por sistemas básicos y, de ahí, segregar los procesos y
subprocesos; tenemos por ejemplo los sistemas básicos: técnico, táctico, estratégico y
administrativo.
c) la tecnología: La tecnología debe estar al servicio del cliente; a través de ella se
hace un mejoramiento de la capacidad decisoria del personal. La tecnología facilita el
diseño de los sistemas de información para la calidad del servicio, siempre pensando
en el cliente; d) clima y cultura organizacional: Los valores de los trabajadores y la
organización, deben ser compartidos, creando un clima propicio para la iniciativa, el
aporte y el reconocimiento. Los estilos gerenciales deben ser comunicativos y
participativos, creadores de compromiso, entrega, entusiasmo y compromiso grupal
intenso. Todos los trabajadores deben ir tras lo mismo: Misión/Visión. Pero,
desafortunadamente esto no es así en todos los casos.
e) recursos humanos: el primer punto que toca la reingeniería es la
polifuncionalidad del personal y la rotación de puestos. Todos los trabajadores saben
hacer todas las tareas de todos los puestos de la organización. Las funciones del
personal deben ser enriquecidas con tareas que saquen el puesto de la rutina y, por
supuesto, que lleven al trabajo en equipo. En los recursos humanos de la organización
se debe inculcar el sentido de pertenencia, orgullo y solidaridad laboral. Se debe
eliminar la concepción de los trabajadores de que el trabajo es un castigo divino,
cuando más bien es fuente de retos y satisfacción. Los recursos humanos podrán
enfrentarse al futuro competitivo sólo a partir de una adecuada capacitación, dirigida
26
siempre a enfrentar necesidades reales y de acuerdo con los planes estratégicos de la
empresa.
Con base en lo anterior, se deduce que los campos sustanciales donde actúa
la reingeniería son de gran importancia para la realización de cualquier cambio,
debido a que necesitan brindar una efectiva respuesta a las demandas de un entorno
cambiante y cada vez más exigente; además, se debe poner especial atención a los
planos organizativos, dinámico, estructural y funcional, lo que permitirá un análisis
integral del Departamento para poder operacionalizar este cambio en vía de la
reingeniería.
Características de la Reingeniería de Procesos
Según Johansson (1994), con la Reingeniería se busca actualizar los procesos
de negocios en el Área de servicios acorde a las características y condiciones
actuales, evitando la fragmentación de los procesos y actividades, los pasos laterales,
las reglas rígidas y se utilizará procedimientos para establecer responsabilidades en
las tareas, además de la implementación de la tecnología de la información como
capacitadora esencial. Sin dejar de lado modificaciones importantes en la cultura
organizacional.
Estos autores afirman que a partir de los requisitos que todo proceso de
Reingeniería requiere tener presente para alcanzar reducciones de costes, mejoras de
la calidad y del servicio al cliente, se podrán determinar unas características comunes
en dichos procesos:
a) Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo
y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a
la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. Los procesos ganan peso
específico en detrimento de las tareas individuales.
b) Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios
trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado
se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son
27
necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la
capacidad de adaptación.
c) Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: Una vez
introducida la Reingeniería, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que
se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La
finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y
lograr la mayor reducción posible en los plazos.
d) Realización de diferentes versiones de un mismo producto: Se pretende dar
fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las
necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los
principios de la BPR, el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes son muy
diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las
diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta.
e) Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un
plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen
sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura
organizativa
f) Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la función
de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.
g) Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de
Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y
descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que
presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un
elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la coordinación entre
las mismas (economías de escala, por ejemplo).
Instrumentos y Técnicas de la Reingeniería de Procesos.
El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical
(se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin
28
embargo, entre los diversos instrumentos y técnicas que se emplean para lograr tales
objetivos, vamos a resaltar los siguientes:
Para Alvarez y Rodríguez (2002), la visualización de procesos, herramienta
defendida por Barret, considera que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de
una correcta visión del proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de todos y
cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales
de cada proceso, los costes que este engendra, así como los plazos de cada fase.
Estos autores, definen la investigación operativa como una metodología que
proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar a
mejorar la entrega de servicios. Utiliza técnicas sistemáticas de investigación en
cinco pasos básicos: a) Identificación del problema; b) Selección de la estrategia de
solución; c) Prueba de la estrategia; d) evaluación y difusión de los resultados; y e)
utilización de los resultados.
Los autores recomiendan que para llevar a cabo un programa de Reingeniería
de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la
gestión del cambio organizativo. Un cambio tan drástico como el que propone la
Reingeniería puede provocar ansiedad y resultar traumático para los empleados de la
compañía, ya que, el modo en el que hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y
hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Constituye un proceso que
compete a todos los empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la
gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se convierte
en una herramienta casi imprescindible para evitar que fracase por la resistencia que
el factor humano presenta.
Por otra parte, el benchmarking consiste en el intento de superar a los
competidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se trata de analizar
los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado, con el fin de
obtener la mayor información posible de los procesos operativos en las
organizaciones responsables de dichos productos. Siguiendo con las herramientas,
destaca entre ellas la infotecnología. Según Hammer (1995), esta es la herramienta
básica de la Reingeniería de Procesos.
29
En el estudio realizado en el departamento de soporte técnico, se han tomado en
cuenta estas herramientas por cuanto son las que han facilitado y enriquecido la
forma de abordar la investigación, y que cada técnica maneja un campo especifico de
acción, y permitirá describir, enfatizar puntos claves e indispensables donde se
profundiza la investigación, y a su vez obtener mediante el análisis, el diagnóstico de
estas en los campos involucrados y la determinación de requerimientos que necesitan
la empresa para mejorar el rendimiento y eficacia en los procesos.
Lo que no es Reingeniería
Para Brandom y Morris (1994), el hecho de que en la Reingeniería de Procesos
actúe de manera muy activa el componente tecnológico no significa que sea un modo
de automatizar la empresa. Aseguran que el concepto radical de transformación de
procesos choca claramente con la automatización de los mismos. No se trata de
mejorar lo deficiente se trata de reinventarlo de forma que comience a ser eficiente
desde su concepción.
Por su parte, Hammer y Champy (2002) recomiendan que no se debe confundir
la Reingeniería de procesos, con lo que se denomina Reingeniería de Software, que
no es más que la reconstrucción de sistemas obsoletos de información con tecnología
más moderna. Que no se trata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en
hacer menos empleando menos, sino de reinventar, algo mucho más difícil que
consiste en hacer más empleando menos. También estos autores alegan que otro error
es confundir Reingeniería con reorganización. La reorganización de una empresa
suele desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerárquicas, algo que sí se
puede producir mediante Reingeniería de Procesos.
Sin embargo, todos los autores convergen en el pensamiento de hay que tener
claro que reingeniería de procesos, no se centra en la estructura organizacional sino
que lo hace en la estructura de sus procesos. No vale para nada imponer una nueva
organización jerárquica con menos niveles y más eficiente, si los procesos viejos se
mantienen, permaneciendo con ellos la ineficiencia en el ciclo productivo. Al
centrarse en los procesos, la reingeniería obtiene otra ventaja: la eliminación de gran
30
parte de los trámites burocráticos. Para ello, se rediseñan los procesos de forma que
no estén fragmentados, puesto que la burocracia se ha convertido en el remedio que
permite mantener cierto orden teniendo procesos fragmentados. Es en este momento
cuando la compañía puede prescindir de su burocracia.
Enfoque Sistémico
Para Herrscher (2003), el enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad
manifiesta de la ciencia para tratar problemas complejos. El método científico, basado
en reduccionismo, repetitividad y refutación, fracasa ante fenómenos muy complejos
por varios motivos, dentro de los que destacan: a) el número de variables
interactuantes es mayor del que el científico puede controlar, por lo que no es posible
realizar verdaderos experimentos; b) la posibilidad de que factores desconocidos
influyan en las observaciones es mucho mayor. Como consecuencia, los modelos
cuantitativos son muy vulnerables; c) el problema de la complejidad es especialmente
patente en las ciencias sociales, que deben tratar con un gran número de factores
humanos, económicos, tecnológicos y naturales fuertemente interconectados. En este
caso la dificultad se multiplica por la imposibilidad de llevar a cabo experimentos y
por la propia intervención del hombre como sujeto y como objeto (racional y libre) de
la investigación.
La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales son de
gestión: organización, planificación, control, resolución de problemas, toma de
decisiones. En la actualidad, estos problemas aparecen por todas partes: en la
administración, industria, economía, defensa, sanidad, entre otros. Así, el enfoque de
sistemas aparece para abordar el problema de la complejidad a través de una forma de
pensamiento basada en la totalidad y sus propiedades que complementa el
reduccionismo científico.
Por otra parte, El pensamiento sistémico crea en el ser humano una percepción
del mundo real en términos de totalidades que permita su análisis, comprensión y
funcionamiento. Este enfoque es integrador, tanto en el análisis de contextos
(situaciones) como en las conclusiones que se generan a partir de allí, proponiendo
31
soluciones donde se tienen que tener en cuenta diversos elementos y relaciones que
conforman la estructura de lo que se define como "sistema", así como también de
todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base filosófica que
sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos=entero).
Asimismo, viendo a la organización como un ente integrado, conformada por
partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en
un entorno determinado, se estará en capacidad de poder detectar con la amplitud
requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de manera integral,
es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar en la
misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en el
tiempo.
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se
hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y
cuándo la gerencia es necesaria?. La respuesta a esta pregunta define un aspecto de la
naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un
negocio.
Sin embargo, muchos autores, al señalar que el término gerencia se puede
definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos
disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para
que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se
logren objetivos previamente establecidos. Desde un punto pragmático y
considerando a Chiavenato (2000), describe estos procesos de la siguiente forma: a)
Planificación: Fija los objetivos de una empresa y las acciones y métodos para
alcanzarlas. Se trata de visualizar y resolver de manera anticipada los problemas que
se presentarán en la ejecución de los proyectos; b) Organización: Es la ordenación de
los elementos que participan en la estructura de una empresa para alcanzar las metas
propuestas en la fase de planificación. La organización del trabajo dentro de la
empresa es un aspecto fundamental, que incluye la asignación de responsabilidades,
canales de comunicación y dependencia jerárquica; c) dirección: Corresponde a la
supervisión y control de las tareas que conduzcan a obtener los objetivos planteados.
32
Ello significa conocer las aptitudes y motivaciones del personal; d) control: Se refiere
a las acciones destinadas a verificar el cumplimiento de las actividades planificadas.
Para ejercer un buen control, es necesario comprobar que las metas se están
cumpliendo en el tiempo y la forma en que fueron programadas, y manejar
instrumentos de rectificación, para corregir las acciones erróneas o actividades
incompletas.
Además de estos procesos se pueden distinguir tres aspectos claves al definir la
gerencia como proceso integral: en primer lugar, la coordinación de recursos de la
organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas
administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el
propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que
deseamos lograr y que serán considerados en este trabajo de Investigación.
Para que un proceso de Gerencia esté orientado al éxito, debe estar apoyado en
un enfoque más abierto, y es justamente la Teoría General de Sistemas (TGS) el
garante de ese éxito. A través de la TGS se puede apreciar la Organización como un
sistema abierto formado por un conjunto de elementos en interacción dinámica en el
que el estado de cada elemento (departamentos, gerencias, procesos, etc.), está
determinado por el estado de cada uno de los demás que lo configuran,
intercambiando constantemente información con su entorno, por lo que es modificado
y a la vez modifica a ese mismo contexto.
Según la Teoría General de Sistemas, cualquier cambio en un miembro del
sistema afectará a los demás, de esta manera se piensa en la totalidad, y no en
sumatividad. Asimismo, las pautas de funcionamiento de una organización no son
reducibles a la suma de sus dependencias y/o departamentos constituyentes. En este
sentido a un mismo efecto pueden responder distintas causas, y esto se da porque hay
una permanente circularidad e interconexión entre los componentes de una
organización.
Un enfoque sistémico organizacional enfoca las relaciones entre los distintos
elementos de las organizaciones, los distintos propósitos de los individuos, las
distintas tecnologías que coexisten y los distintos roles y procesos, para de esta
33
manera aproximarse a una caracterización dinámica que pueda definir a la
organización a partir de la conceptualización de sus elementos.
Metodología de los Sistemas Suaves (MSS)
Las metodologías que utilizan como patrón el Enfoque Sistémico, constituyen
el puente entre el Pensamiento de Sistemas y las Técnicas de Sistemas. Ambos
aspectos son de gran importancia en las fases de análisis y desarrollo de los sistemas
debido a que, uno siendo muy general permite tener una visión amplia del mismo y
otro, siendo específico ofrece los mecanismos para ahondar en las situaciones
problemáticas con el objeto de encontrar los medios para resolverlas.
Para Checkland y Scholes (1999), dentro del pensamiento de sistemas existen
dos escuelas complementarias: aquella que asume que el mundo es sistémico
(pensamiento de sistemas duros) y aquella que crea el sistema de indagación bajo la
forma de un sistema (pensamiento de sistemas suaves). Para hacer claro lo anterior
sería mejor utilizar la palabra “holon” para designar a todos los abstractos
construidos, concediendo a la palabra sistemas el significado del lenguaje diario, sin
tratar de utilizarlo como término técnico.
La metodología de sistemas suaves (MSS) es un proceso de indagación que
también hace uso de los modelos de sistemas, utiliza un tipo particular de holón, en
otras palabras, un así denominado “sistema de actividad humana”, el cual es un grupo
de actividades tan conectadas como para constituir un todo con propósito definido.
Esta metodología hace uso del enfoque de sistemas, presentándose como una
herramienta metodológica, caracterizada por presentar un enfoque para el estudio de
sistemas blandos o suaves, sistema donde está inmerso el factor humano y consiste en
un conjunto de actividades interrelacionadas como resultado de algún principio,
cohesión, esto es lo clasificado por Checkland como sistema de la actividad humana.
Checkland (1993) afirma que un sistema es blando cuando la situación no está
analizada, la identificación de los recursos es vaga y no se requiere sólo buscar
información sino analizar e identificar las necesidades. La descripción general y
34
común de la metodología para sistemas suaves (MSS) se muestra en la Figura 2, en la
cual se presentan como un sistema de siete estadios:
Figura 2. Metodología de los Sistemas Suaves de siete estadios. Tomado de: La Metodología de Sistemas Suaves en Acción, Checkland y Schole, 1999.
La metodología para sistemas suaves con sus siete estadios se define así: En
los estadios 1 y 2 se trata de entrar en contacto con el sistema en estudio desde el
punto de vista más objetivo posible, en estos se hace un intento por construir la
imagen o visión más rica posible, no del problema sino de la situación en la cual se
percibe la existencia de un problema, en este análisis inicial se deben registrar los
elementos de estructura lentos al cambio y los elementos de proceso de cambio
continuo dentro de la situación, para así formar una visión sobre como la estructura y
los procesos se relacionan entre si dentro de la situación.
El estadio 3 involucra la definición de algunos sistemas que pudieran ser
pertinentes al problema y el preparar definiciones concisas de lo que estos sistemas
son, en contraposición a lo que ellos hacen. El objetivo es obtener, desde diferentes
cosmovisiones o puntos de vista, una formulación explicita cuidadosamente fraseada
de la naturaleza de algunos sistemas que subsecuentemente se van a considerar como
pertinentes para optimizar la situación problema. Estas definiciones se denominan
“Definiciones Raíces”, con lo que se quiere indicar que ellas encapsulan la naturaleza
fundamental de los sistemas elegidos.
El siguiente paso es la escogencia de la Definición Raíz que parezca ofrecer las
mejores perspectivas de conducir al diseño de algunos cambios factibles y a corto
35
plazo. Es por ello, que en este paso el analista debe estar en contacto directo con los
usuarios del sistema de manera de apoyar el criterio de selección de dicha definición.
Una vez escogida la Definición Raíz, se pasa al estadio 4 donde se procede a la
construcción del Modelo Conceptual del Sistema que esté implicado en la Definición
Raíz seleccionada. Tomando en cuenta que la Definición Raíz dice lo que “es” el
sistema, mientras el modelo Conceptual dice “lo que hace”, se procede a relacionar
las acciones que aparecen explícitas o implícitas dentro del propósito núcleo de la
Definición Raíz escogida con el objetivo de poder identificar y definir las actividades
mínimas que contemple el modelo. Los resultados obtenidos (modelos) del estadio 4
se introducen entonces, en el estadio 5, “en el mundo real” y se cotejan con las
percepciones de lo que dice ahí. El propósito de esta comparación es generar un
debate con gente interesada en la situación problema.
En el estadio 6 se definirán los posibles cambios que simultáneamente
satisfagan dos criterios: que sean deseables sistemáticamente y factibles
culturalmente, el primero se refiere a que los holones de propósito definido diseñados
deben ser de verdad y de hecho pertinentes para la situación problema, y el segundo a
que la implementación de los cambios se llevará a cabo en una cultura humana, y ésta
modificará a la cultura, por lo que dichos cambios deben ser viables en el sentido de
que dentro de la cultura en cuestión se les debe considerar como significativos. El
estadio 7 involucra llevar a cabo las acciones basándose en el estadio 6 para mejorar
la situación problema.
Definición de Términos
Actividad: una o más acciones afines y sucesivas que forman parte de un
procedimiento ejecutado por una misma persona o por una unidad administrativa.
(Chiavenato, 2002).
Benchmarking: Proceso de verificación y medición de productos, servicios y las
mejores prácticas contra los más firmes competidores o aquellos reconocidos como
los mejores de su clase. (Manganelli, 1998. p. 31).
Dueño de proceso: Es un gerente de alto nivel a quien se le ha asignado la
36
responsabilidad de rediseñar un proceso específico. Es un líder "en lo pequeño".
Deberá contar con autoridad, prestigio y poder dentro de la organización, toda vez
que también deberá motivar y asesorar a sus equipos. ( Hammer, 1995. p.14).
Flujo de Trabajo: Representación gráfica de los pasos de un proceso, incluyendo
actividades especificas y de subprocesos, dependencias informacionales y secuencia
de las actividades y de las decisiones. (Johansson, 1994, p. 32)
Procedimiento: Son acciones efectuadas por un método o diferentes métodos de
forma tal que se proceda a ejecutar algunas cosas, situaciones, u otras. (Microsoft
Encarta 2001)
Proceso: Son fases que se desarrollan de manera sucesiva, llevando a cabo acciones
de seguir una serie de cosas que no tienen fin (transcurso del tiempo) de un
determinado fenómeno o de una serie de fenómenos, transformando a los mismos
debido a su constante actividad dinámica.(www.diccionario.com)
Modelamiento de procesos: Conjunto de técnicas de representación gráfica
orientadas a brindar una amplia comprensión de las actividades que constituyen los
procesos centrales y los procesos de apoyo en función de su propósito, puntos de
inicio, entradas, salidas, influencias limitantes e intersecciones. (MacDonald, 1996,
p.12).
Rápida Re®: Es una metodología de implementación de proyectos de Reingeniería,
desarrollada por Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein, que consta de cinco
etapas (Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación) y cincuenta y
cuatro pasos, y que según sus autores permite a las organizaciones obtener resultados
rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos y de
valor agregado. (Def. Op)
Rediseño: Cambio radical (en oposición a mejora) de un proceso para lograr un alto
nivel de desempeño.(Tapscott y otro,1995, p. 19).
37
CONCLUSIONES
Desde una perspectiva más específica y en concordancia a los objetivos de la
investigación se pueden enumerar las siguientes conclusiones:
1. Se describió la empresa, su entorno, evolución esto representó el punto de partida
de la investigación. Esta información permitió de una manera somera que la
empresa ha venido en franco crecimiento, pero asumiendo el reto de
transformación ha requerido de una estrategia que le permita mantenerse en el
mercado.
2. Mediante el análisis de los datos recolectados y aplicando la metodología de
sistemas suaves en su primera parte se pudo constatar que realmente Pdval S.A.,
posee serias deficiencias organizacionales, cargado de una gran parte de
informalidad, donde resaltó la gran deficiencia en los tiempos de respuestas.
38
RECOMENDACIONES
1. Identificar los equipos de computación por marcas registradas, usuario,
departamento, entre otros. Los equipos clon se deben crear una etiqueta y serial de
registro en combinación de estos datos, de manera de identificar y poder mantener
un control de los mismos.
2. Evaluar los procesos que se consideren de mayor relevancia para la organización
a fin de lograr una mejora que redunde en la productividad de la misma, así como
también los cambios contenidos en esta propuesta.
3. Crear un sistema que automatice el registro de cada equipo de manera de obtener
la información en forma rápida y segura, así mismo poder obtener los detalles
referentes al mismo.
4. Automatizar el proceso de solicitudes y de gestión del Departamento a través de
una aplicación, a fin de controlar el cierre y apertura de las mismas, así como
emitir las estadísticas asociadas al mismo.
5. Desarrollar un plan de mantenimiento preventivo, la limpieza del hardware de los
equipos, ya que esta es la parte más delicada por ser el polvo enemigo número
uno de los mismos, logrando así minimizar los gatos de compras de equipos
dañados.
6. Divulgar la nueva cultura organizacional del departamento, a fin de que todos
conozcan el nuevo enfoque de trabajo
39
REFERENCIAS
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Automatización de los Procesos en el departamento de Resguardo Aduanero
perteneciente a la Aduana Subalterna Área Maturín.
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de mejora de la gestión: el caso del Ayuntamiento de Gijón”. Universidad de
Oviedo. España.
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negocios. McGrawHill, Bogota – Colombia.
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década. Editorial Deusto. Bilbao.
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de Gestión de la Calidad de los Procesos de PDVSA Distrito Norte.
MacDonald, J. (1996). Como entender la Reingeniería de Proceso en una semana.
1era. Edición. Editorial Trillas, Mexico.
Manganelli, R. (1998). ¿Cómo hacer Reingeniería?. Editorial Norma. Colombia.
Njaim, H. y Beirutti I. Manual para la elaboración de Tesis Doctorales, Trabajos de Grado y Trabajos Especiales. Primera edición según las observaciones realizadas en las V Jornadas de Autoevaluación del Centro de Estudios de Postgrado de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas de la Universidad Central de Venezuela (UCV), celebradas el viernes 18 de julio de 2003.
Raymond, L. y Mark, K. (2004). Cómo hacer Reingeniería. Editorial Norma.
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Rios, J. (2007). El concepto de la REINGENIERÍA aplicado al mundo empresarial
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Rodríguez, D. (1991). Sociedad y Teoría de Sistemas. Editorial Universitaria. Chile.
Tapscott, D. y Caston, A. (1995). Cambio de paradigmas empresariales. Editorial
McGraw-Hill Interamericana, S.A. Colombia.
41
ANEXOS
42
Anexo A. Cuestionario.
Estimado Señor(a):
Para la realización de la reingeniería de procesos del Departamento de Soporte
Técnico de esta empresa, se requiere de su colaboración, emitiendo su opinión acerca
de las situaciones problemáticas más notorias, que usted considera que deben ser
abordadas en este estudio. Se le agradece exponer de manera breve las situaciones
problemáticas que usted considere críticos e importantes:
1. ______________________________________________________________
2. _______________________________________________________________
3. _______________________________________________________________
4. _______________________________________________________________
5. _______________________________________________________________
Gracias.
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Anexo B. Guía de Entrevista.
Puntos de partida para realizar las entrevistas están fundamentados en los
resultados de las encuesta.
¿Puede usted ampliar un poco sobre el desaprovechamiento de las Tecnologías de Información para el control de actividades que se realizan en el Departamento?.
¿Por qué se considera que existe indefinición de las actividades asociadas a los procesos dentro del Departamento?.
¡Por qué se asegura que hay deficiencias en el control de las actividades que se realizan en el Departamento?
¿Por qué se consideran que existe lentitud de los procesos que se ejecutan en el Departamento?
¿A qué se debe que existan deficiencias en la documentación referida a los procesos del Departamento?
Se asegura que existen excesivos lapsos de tiempo para la realización de actividades dentro del Departamento. ¿Por qué?
¿Considera que existe indefinición de responsabilidades y funciones dentro del
Departamento?. Explique un poco al respecto.
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Anexo C. Formato Único de Solicitud de Soporte Técnico
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Anexo D. Formato de Inventario de Hardware y Software
46
47
Anexo E. Procedimiento de Mantenimiento Correctivo
48
49
Anexo F. Plan de Mantenimiento Preventivo
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