Primera Escuela de Psicologa Certificada y Acreditada en el Per

FACULTAD DE HUMANIDADESESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE PSICOLOGA

ENTREVISTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO

CURSO:SELECCIN Y EVALUACIN DE PERSONAS

DOCENTE:MG. ISELLA CASTRO MAGAN.

INTEGRANTES:

CUEVA MAS, DIEGO.DE LA SERNA ESPINOZA, LUIS ADRIAN.DAZ FLORIN, SARITA.GAONA IPANAQU, KATHY.ROLDN ESPINOZA, CAMILA.

CICLO:VI

TRUJILLO- PER2014

INTRODUCCIN

Aunque haya intercambios de informacin diarios y las conversaciones peridicas de revisin del desempeo de un colaborador, no pueden sustituir las evaluaciones formales. Es necesario asignar un tiempo especfico para las entrevistas de evaluacin formales, con el fin de asegurarse de que cada colaborador conoce cmo est desempeando su trabajo con relacin a las expectativas de desempeo previamente establecidas. Las entrevistas de evaluacin de desempeo requieren tiempo y preparacin. No obstante, el evaluador descubrir que el tiempo invertido analizando el desempeo, reconociendo el buen hacer del colaborador, y ayudndole a resolver sus problemas, contribuir a aumentar el nivel de desempeo del grupo. El formulario de evaluacin no es ms que una herramienta para estructurar la conversacin. Y, claro, para dejar constancia formal del ejercicio realizado, para usos posteriores. Pero el nfasis fundamental ha de ponerse en la interaccin y el intercambio de ideas entre el evaluador y el colaborador.Es por ello, que en esta ocasin la finalidad del trabajo consiste en profundizar sobre las etapas de una entrevista de evaluacin de desempeo.

FUNDAMENTACIN

Los procesos de gestin y evaluacin del desempeo de los trabajadores se conciben como sistemas crticos en la gestin de personas y hoy en da han de ser entendidos como procesos de naturaleza estratgica para la empresa: los resultados globales e individuales deben ser evaluados si quieren ser mejorados. Por qu? Porque con ello se consigue tambin aumentar la productividad y los resultados.Se debe tener en claro que evaluar el rendimiento de los empleados, no slo sirve para medir el variable que le pagaremos a finales de ao, sino tambin con el objetivo de desarrollar, con una finalidad clara, de primero evaluar, luego se detectan las carencias y finalmente se establece un plan de accin para conseguir mejorarlas.Cuyos principales objetivos estn en favorecer una atmosfera cordial y un clima comunicacional positivo, estimular al trabajador para que reflexione sobre su actuacin en el cargo y darle la oportunidad de expresar sus vivencias e intercambiar sus opiniones sobre posibles planes de mejoramiento.

NDICE

INTRODUCCIN2FUNDAMENTACIN3NDICE41.ENTREVISTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO51.1.DEFINICIN51.2.TIPOS71.2.1.ENTREVISTA DE DECIR Y VENDER71.2.2.ENTREVISTA DE DECIR Y ESCUCHAR81.2.3.ENTREVISTA DE SOLUCION DE PROBLEMAS81.2.4.ENTREVISTA DE MODELO MEZCLADO91.3.IMPORTANCIA Y COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADOR91.4.PROPOSITOS101.5.ETAPAS121.5.1.PREPARACIN PARA UNA ENTREVISTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO:121.5.2.LA ENTREVISTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO:151.5.3.DESPUES DE LA ENTREVISTA:171.6.GUIA DE COMPORTAMIENTO DE LA ENTREVISTA18A.PLANEACIN DE LA ENTREVISTA18B.CONDUCCIN DE LA ENTREVISTA191.7.HABILIDADES DE INTERACCIN:201.8.BARRERAS DE COMUNICACIN:22CONCLUSIONES24REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS25ANEXOS26

1. ENTREVISTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO1.1. DEFINICIN La evaluacin del desempeo es un proceso completo que abarca desde la determinacin de las principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos especiales, al inicio del perodo de evaluacin, el seguimiento continuo de su cumplimiento, hasta la evaluacin formal de los mismos que se realiza una vez al ao. Segn Martha Alles (2006) La entrevista de evaluacin o de devolucin de la evaluacin es el momento ms importante del proceso. No solo permite analizar la evaluacin sino encontrar en conjunto reas o zonas de posibles mejoras. As mismo mejora la comunicacin entre jefes y empleados permitiendo o encontrando un momento de reflexin y de oportunidad de expresin.Es el proceso en el que el entrevistador (o evaluador) entrega los resultados de la evaluacin efectuada, luego de su procesamiento, anlisis e interpretacin, presentndose las conclusiones a la que se han llegado as como las sugerencias de mejora. Este tipo de entrevista se da en el marco de la evaluacin de desempeo que es un instrumento para dirigir y supervisar al personal.Whetten & Cameron (2005), la entrevista de evaluacin de desempeo por lo general es parte de un sistema de evaluacin profesional ms grande. La meta de este sistema es evaluar al miembro de una organizacin y a menudo proporcionar retroalimentacin a un subordinado acerca de formas de mejorar el desempeo en un puesto. Aunque cada organizacin difiere en lo especfico de realizar un sistema de evaluacin de desempeo, existen algunos aspectos comunes.En forma general, antes de la entrevista de evaluacin de desempeo se preparan evaluaciones escritas por parte del subordinado, el superior, o ambos. Existen varios tipos de formas de evaluacin, incluyendo una forma de ensayo, sobre la cual el directivo escribe una descripcin del trabajo del subordinado, sin formato establecido real; calificaciones de eleccin forzada, en las que el directivo elige una declaracin de muchas que describa al subordinado en un rea; una escala de calificacin grfica, en la que el directivo califica al subordinado en diversas reas en una escala numrica del 1 al 7. Sin embargo, en la mayora de los casos se le pedir que respalde su evaluacin del subordinado con informacin especfica y concreta. Por ejemplo, si est utilizando una escala de calificacin grfica e indica que el empleado se desempe en forma insatisfactoria, debe escribir en trminos objetivos por qu ha hecho esa evaluacin. El subordinado tiene derecho de saber, y usted tiene la responsabilidad de respaldar sus decisiones con evidencias.Es responsabilidad del entrevistador preparar la estructura de la entrevista de evaluacin de desempeo. El entrevistador debe establecer un tiempo definido y un lugar para la entrevista, considerando los efectos que estas elecciones tendrn en la entrevista y el entrevistado. El entrevistador debe decidir acerca del propsito de la entrevista y la agenda. Los temas comunes que a menudo surgen en las entrevistas de evaluacin de desempeo incluyen conocimiento del trabajo, desempeo laboral, metas del puesto, metas y oportunidades de carrera, y habilidades interpersonales.El aspecto difcil de la entrevista de evaluacin de desempeo es que las personas tienden a intimidarse al evaluar a los dems o al ser evaluadas en situaciones frente a frente. Ambos participantes en una entrevista de evaluacin de desempeo pueden sentirse aprensivos. Como entrevistador, necesita asegurar al entrevistado que se est conduciendo la entrevista de evaluacin de desempeo como medio para ayudar al desarrollo del entrevistado. Considere que a las personas no les gusta ser criticadas y equilibre sus crticas con reafirmaciones y elogios.

1.2. TIPOS Al realizar una entrevista de evaluacin de desempeo debe decidir sus objetivos con anterioridad. Los objetivos deben entonces dictar la forma de la entrevista. En general, hay tres tipos de entrevistas de evaluacin que buscan satisfacer objetivos especficos (Maier, 1958) y un cuarto tipo puede ser utilizado para satisfacer mltiples objetivos (Beer, 1987). Estos tipos de entrevista se resumen (ver tabla).

1.2.1. ENTREVISTA DE DECIR Y VENDEREl primer tipo de entrevista de evaluacin se conoce como entrevista de decir y vender. Este mtodo es de naturaleza de evaluacin. Primero, usted le dice al subordinado cmo lo ha evaluado y luego le vende las formas que ha elegido para mejorar su desempeo. Este tipo de entrevista se utiliza cuando se debe ser muy claro acerca de sus expectativas. Este formato tambin es eficaz con los empleados jvenes a quienes se les dificulta evaluarse a s mismos, con empleados muy leales o con aqullos que se identifican fuertemente con la organizacin o con el evaluador, y con empleados que no desean tener opinin acerca de cmo desarrollar su puesto o funcin en la organizacin (Downs, Smeyak y Martin, 1980).

1.2.2. ENTREVISTA DE DECIR Y ESCUCHARSi desea permitir que el empleado responda a su evaluacin, debe utilizar el formato de evaluacin de decir y escuchar. En esta entrevista, primero se le dice al empleado su evaluacin; luego se escuchan sus reacciones sin mostrar acuerdo o desacuerdo. El objetivo de esta entrevista tambin es de evaluacin, pero a la vez debe escuchar los puntos de vista del subordinado y trabajar con l para ayudarle a aceptar su evaluacin. Escuchar activamente dirigido a ayudar al subordinado a manejar sus sentimientos acerca de la evaluacin y el desempeo pasado le ayudar a completar con xito una evaluacin de decir y escuchar. Este tipo de entrevista funciona mejor con personas que tienen alta necesidad de participar en sus puestos, con entrevistados que estn relativamente cerca en el status del entrevistador y con subordinados que estn altamente educados (Downs, Smeyak & Martin, 1980).1.2.3. ENTREVISTA DE SOLUCION DE PROBLEMASEl tercer tipo general de evaluacin de desempeo es la entrevista de solucin de problemas. En esta entrevista, evaluar a la persona ya no es la meta. En vez de eso, el rol del evaluador es ayudar al empleado a desarrollar un plan para mejorar su desempeo. Las deficiencias de desempeo son determinadas por el subordinado, no por el supervisor. Su meta como entrevistador es evitar juicios y evaluaciones; ms que eso, debe ofrecer sugerencias para soluciones a problemas definidos por el entrevistado. Usted forma una sociedad con el subordinado para resolver los problemas que l mencione.

1.2.4. ENTREVISTA DE MODELO MEZCLADOPor ltimo, si sus objetivos son realizar una evaluacin y ofrecer directrices de desarrollo, puede elegir utilizar una entrevista de modelo mezclado (Beer, 1987). En este tipo de entrevista de desempeo, usted comienza con una estructura de solucin de problemas y termina la entrevista con un enfoque ms directo de decir y vender. En esta forma puede ayudar a un subordinado a satisfacer las metas de desarrollo as como a ofrecer su propia evaluacin y plan para desarrollo.

Sin importar qu tipo de entrevista elija, una entrevista de evaluacin de desempeo debe contener todos los elementos de una entrevista general, como: construir armona y orientar al entrevistado en el tema; conducir el cuerpo de la entrevista en una forma de apoyo; concluir al especificar lo que va a suceder. Adems, la entrevista de evaluacin de desempeo por lo general incluye la discusin de un plan especfico para mejorar o cambiar.

1.3. IMPORTANCIA Y COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADORSegn Martha Alles (2006), la entrevista de evaluacin debe brindar elementos, pautas para el mejoramiento del desempeo y elaborar planes para ello. Muchas veces los que tienen un desempeo ineficiente no comprenden exactamente que se espera de ellos. Aclarar este punto, especificando reas de accin y responsabilidades, mejora el desempeo. Asimismo, identificar el origen/causa del desempeo ineficaz o insuficiente y luego trazar un plan de accin.La entrevista de evaluacin de desempeo, es un marco de trabajo para mejorar sus habilidades de entrevistas. La primera etapa, a travs de la preparacin, es esencial para una entrevista exitosa. La planeacin incluye decidir acerca de sus propsitos, preguntas, estructura, entorno y respuestas a problemas anticipados. Durante la entrevista real, trabaje para establecer y mantener un clima de apoyo y productivo. Tenga en mente que cada entrevista debe tener introduccin, cuerpo y conclusin, y que necesita desarrollar formas para registrar la informacin que obtenga durante la entrevista.Existe una diversidad de entrevistas organizacionales, pero las ms comunes son la entrevista para recabar informacin, la entrevista de seleccin de empleo y la entrevista de evaluacin de desempeo. Cada una tiene distintos objetivos y medios especficos para llegar a ellos. Sea flexible en cmo conduce estas entrevistas. Como en cualquier actividad de comunicacin, debe adaptarse a la situacin, su personalidad y a la persona con la que est conversando.1.4. PROPOSITOSLos propsitos de la entrevista de evaluacin de desempeo son: Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo, comunicar en forma clara e inequvoca cul es su patrn de desempeo. La entrevista brinda al evaluado la oportunidad de conocer y aprender lo que el superior espera de l, en trminos de calidad y mtodos de trabajo; as como tambin de comprender las razones de esos estndares de desempeo. Se trata de las reglas del juego, que solo podr ser jugado debidamente cuando todos los jugadores comprendan sus reglas.

Dar al evaluado una idea clara de cmo desempea (retroalimentacin) el trabajo, destacar sus puntos fuertes o dbiles y compararlos con los estndares de desempeo esperado. Muchas veces el evaluado considera, subjetivamente que est haciendo bien su trabajo o tiene una idea distorsionada respecto al desempeo ideal. Es necesario que sepa lo que el superior piensa de su trabajo para poder modificar y ajustar su desempeo a los patrones o estndares esperados.

Discutir ambos (evaluado-evaluador) las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del evaluado, quien debe comprender como podr mejorar su desempeo y participar activamente con las medidas tomadas para conseguir esa mejora.

Crear relaciones personales ms fuertes entre evaluador y evaluado, que ofrezcan las condiciones para que ambos hablen francamente sobre el trabajo, como lo est desarrollando y como podran mejorarlo he incrementarlo. La intensa comprensin de persona a persona es el factor bsico para el desarrollo de relaciones humanas fuertes y slidas.

Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando las personas no reciben una asesora planeada y orientada.

El evaluador debe tener habilidad para presentar los hechos y lograr que el evaluado, al terminar la entrevista, salga persuadido de la determinacin para desarrollarse y ajustar su desempeo en el nivel exigido, as como consciente de los aspectos positivos y negativos de su desempeo. El xito de la entrevista de evaluacin depende de muchos factores y debe ser preparada de modo que el evaluador sepa de antemano lo que dir al evaluado y cmo lo har. El evaluador debe considerar dos cosas importantes: Todo evaluado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por ms elementales que sean sus funciones dentro de la organizacin, debe ser considerado una persona individual y diferente de las dems. El desempeo debe ser evaluado en funcin del trabajo del evaluado, as como de la orientacin y las oportunidades que recibi del evaluador

1.5. ETAPAS1.5.1. PREPARACIN PARA UNA ENTREVISTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO:Una preparacin adecuada contribuye enormemente al xito de la entrevista. Asimismo, la preparacin tanto por parte del evaluador como por parte del evaluado. Hacer que el colaborador participe en la preparacin permite que se desarrolle un proceso de colaboracin en la gestin del desempeo. Los pasos para prepararse son:1. Examinar el desempeo en el puesto: Obteniendo informacin o datos pertinentes y organizndolos en torno a los objetivos fijados o ajustados, y a los factores de desempeo. Preguntas posibles: Se han conseguido los objetivos marcados? En qu grado? Las causas estaban bajo el control de la persona? Qu comportamientos especficos dificultaron o ayudaron para alcanzar los objetivos? Aqu es fundamental reunir ejemplos especficos del desempeo para apoyar las calificaciones y ayudar al colaborador a entender el proceso de juicio. Estos ejemplos pueden tambin ayudar a determinar las acciones que habrn de emprenderse para mantener o mejorar el desempeo.2. Preparar al colaborador: Para conseguir su implicacin y favorecer una conversacin de doble direccin. Animar al colaborador a revisar su desempeo con relacin a los objetivos fijados. Animar a reunir datos sobre los cuales el desempeo va a ser revisado: logros, problemas de desempeo, reas de mejora. Informar de la hora, fecha y lugar de la reunin. En ocasiones se le puede dar un borrador o evaluacin preliminar para que vaya revisando su opinin sobre los distintos apartados. Otras veces, se le anima a que haga su propia autoevaluacin partiendo de cero. Hablar con el colaborador para averiguar si necesita ayuda para prepararse. Por ejemplo, explicando claramente los objetivos y principales elementos del sistema de evaluacin. En ocasiones, y con la finalidad de evitar que el colaborador se muestre defensivo en la evaluacin, se organizan sesiones informativas individuales o colectivas acerca de la ED, explicando el valor de estar abierto a recibir un feedback constructivo como herramienta de aprendizaje.3. Preparar la estructura de la conversacin: Es muy conveniente preparar un plan general de cmo se va a utilizar el tiempo durante la reunin. Esto permitir que se pueda enfatizar unos temas sobre otros, asegurando que durante el plan se dedica ms tiempo a estos temas. Adems, es recomendable planificar las estrategias especficas que se van a utilizar para involucrar al empleado. Algunos autores sugieren una estructura en tres fases: comienzo, desarrollo y fin. En el comienzo: existe una conversacin inicial para romper el hielo, o ms tcnicamente establecer el rapport, que es algo as como el clima adecuado de confianza para empezar a hablar de modo relajado sobre temas importantes. Se dara una visin del sistema de evaluacin de desempeo, haciendo hincapi en la necesidad de que sea un ejercicio conjunto y donde se est abierto al feedback sobre el rendimiento, y se le pide al empleado su opinin acerca de su desempeo en general.En el desarrollo: Se trata cada rea de Resultado Clave y objetivos especficos, mostrando lo conseguido. Como hemos dicho previamente, en la preparacin conviene preparar los modos especficos cmo se va a involucrar al empleado (algunas preguntas preparadas del tipo: cmo se consigui, se puede mantener la mejora, qu coste tuvo, qu planes se pueden emprender para conseguirlo a la primera, cmo se mejor el trabajo de equipo, qu acciones correctivas tendran sentido, referencias acerca de los objetivos para el periodo siguiente, etc.). A continuacin se trataran los factores de desempeo. Despus, la planificacin del periodo siguiente, contenido de trabajo y plan de desarrollo individual. En el final: se hara un breve resumen global, se pedira feedback al empleado sobre cmo puede ayudar el manager al empleado para mejorar su desempeo, y agradecerle su colaboracin.4. Planificar la buena utilizacin del tiempo: Esta habilidad es crtica a la hora de preparar la entrevista. Es necesario tener una visin del estado mental que se desea tenga el colaborador al final de la reunin. Para ello hay que planificar los tiempos que se desea dedicar a cada parte de la reunin para lograr este estado mental. Fallar en este punto puede llevar a la trampa de dedicar demasiado tiempo a uno o dos aspectos negativos dentro de un rendimiento en general positivo. Esta situacin dejara al empleado con una visin muy negativa de su rendimiento global, que puede no haber sido la intencin el evaluador. Especficamente, la crtica negativa, a la que no hay que tener miedo, ha de manejarse bien para el beneficio tanto del empleado como del manager. Tres reglas pueden ayudar: No permitir que los aspectos negativos monopolicen todo el tiempo disponible. La concentracin de tiempo de conversacin debera, en la mayora de los casos, estar en las fortalezas, destacando por tanto las actuaciones positivas. Prever empezar y acabar con una observacin positiva. La realizacin de la entrevista o reunin de evaluacin requiere por tanto, una exquisita preparacin si se quieren aumentar las probabilidades de que resulte un ejercicio sumamente til y satisfactorio para ambas partes. El siguiente paso, una vez hecha la preparacin, es desde luego ocuparse de convocar la reunin de evaluacin de desempeo adecuadamente. Para ello, es necesario: Asignar un tiempo libre de interrupciones y llamadas. Avisar con tiempo suficiente al empleado para que pueda prepararse. Elegir un lugar privado y neutral, que preferiblemente ponga a ambas partes al mismo nivel. Por ejemplo, no a travs de la mesa del evaluador.1.5.2. LA ENTREVISTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO:Bloque I: Datos personales.Bloque II: Evaluacin de los factores comunes de evaluacin: Este bloque viene en forma de cuadro de doble entrada. En vertical aparecen los factores comunes a calificar, y en horizontal figuran los grados o puntos de calificacin: insatisfactorio, mejorable, satisfecho, notable, y ptimo. Se comienza dar calificacin a las reas de competencia profesional, capacidad de organizacin, capacidad de mando, relaciones interpersonales, sentido de responsabilidad y eficacia de gestin.Bloque III: Cumplimiento de los objetivos fijados: Si los objetivos se han alcanzado satisfactoriamente, cumple dar el reconocimiento debido, y si hubiera acordado algn tipo de recompensa econmica o no, ha de tomarse nota para satisfacerla inmediatamente.En el supuesto de que los objetivos no se hayan alcanzado, se trata de averiguar porque razones no lo alcanzaron o consiguieron.Algunas empresas toman como base el nmero mgico de tres objetivos, incluso recomiendan que uno de ellos hagan mencin a la organizacin del departamento dependiente del evaluado, otro a la cantidad y calidad del trabajo del departamento, y una tercera a la formacin continuada del propio evaluado y del personal a su cargo.Bloque IV: Cualidades y/o deficiencias ms destacables que influyen en el rendimiento: La respuesta es que los evaluados acepten, incluso agradezcan, que se les seale sus puntos dbiles, si se siguen estas normas: No decir solo lo que hacen mal, sino decir lo que hacen bien y lo que hacen mal. Cuando se detecta un punto susceptible de mejora, interesarse sobre qu opina el afectado acerca de esa percepcin, que puede estar sujeta a error, y en todo caso pidiendo que nos diga que podemos hacer para que no se vuelva a repetir estos errores en el futuro. De este modo cambia el evaluador-juez, por el evaluador- ayuda.Bloque V: Referidas al puesto: Hay personas que enriquecen al puesto de trabajo con sus iniciativas personales, entonces es aconsejable modificar las funciones del mismo, lo cual llevara probablemente a trasferir a otro puesto ciertas tareas ms rutinarias o de menor importancia para conseguir el tiempo y la concentracin necesaria para abordar aquellas otras que se consideren preferenciales.En otras ocasiones, puede considerarse el cambio horizontal del puesto, sin aumentar la categora. Esto se debe justificar con razones oportunas.Bloque VI: Referidas a la persona: El evaluador expresa las recomendaciones, de carcter personal que hace el evaluado. Por ejemplo, tratar de delegar ms, o intentar adquirir una visin global de la empresa.Bloque VII: Accin formativa: Esta formacin puede comprender desde terminar unos estudios universitarios, participar en un seminario intraempresas o asistir a un curso externo.Bloque VIII: Retribucin: Es la parte ms conflictiva, muchas empresas separan esta entrevista con la retribucin. El salario es un factor higinico, lo cual quiere decir que un salario adecuado no causa una especial satisfaccin, por cuanto se entiende como la contraprestacin por el trabajo realizado, pero un mal salario si es causa de gran insatisfaccin. Bloque IX: Comentarios del evaluador: Aqu el evaluador anota cualquier comentario que crea conveniente.

1.5.3. DESPUES DE LA ENTREVISTA:Finalizada la evaluacin, firman la ficha conjuntamente, y se remite el original al jefe directo del evaluador. En algunos casos se remite al director de Recursos Humanos.La ficha tcnica, es conservada en la Direccin de Recursos Humanos, y est sujeta a custodia tica, es decir no se puede dar a conocer a cualquiera.1.6. GUIA DE COMPORTAMIENTO DE LA ENTREVISTALas entrevistas son una habilidad directiva vital, nos proporciona informacin para la toma las decisiones en funcin del desarrollo personal y organizacin. A continuacin presentamos guas de comportamiento generales para planear y conducir entrevistas. En los formatos de retroalimentacin del observador, en los ejercicios de Prctica de habilidades, se incorporan guas especficas para la entrevista especializada de la evaluacin de desempeo (Whetten & Cameron, 2005).A. PLANEACIN DE LA ENTREVISTA

1. Especificar sus propsitos y planear una agenda. Determinar su propsito general: obtener informacin, persuadir, disciplinar o evaluar. Componer una agenda, dando prioridad a todos los temas.

2. Formular preguntas. Determinar el tipo de preguntas (cerradas o abiertas) que sean consistentes con los objetivos. Escribir preguntas especficas para cada tema en la agenda. Utilizar lenguaje apropiado en sus preguntas. Evitar preguntas desviadas o guiadas.

3. Desarrollar la gua de la entrevista. Seleccionar el formato apropiado: estructurado, semi-estructurado o no estructurado. Utilizar secuencia de preguntas de embudo o de embudo invertido. Formular declaraciones de transicin entre los temas.4. Seleccionar un entorno que sea consistente con sus objetivos.5. Identificar complicaciones potenciales que puedan ocurrir durante la entrevista y desarrollar planes de contingencia.B. CONDUCCIN DE LA ENTREVISTA

6. Establecer y mantener un clima de apoyo. Saludar al entrevistado e iniciar una conversacin breve. Fomentar un clima de comunicacin positivo mediante un anlisis constante de adaptacin al proceso de entrevista. Utilizar habilidades eficaces para escuchar y un lenguaje no verbal (contacto visual, postura y gestos) para fomentar la cooperacin.7. Introducir la entrevista. Declarar el propsito de la entrevista. Aclarar los roles del entrevistado y el entrevistador. Especificar la estructura temporal de la entrevista. Indicar cmo ser utilizada la informacin. Utilizar una transicin para sealar el inicio de la entrevista.8. Conducir la entrevista. Utilizar la gua de entrevista para manejar el flujo de la entrevista. Utilizar las preguntas de sondeo cuando se requiera ampliacin o aclaracin. Ser flexible y adaptable al flujo de la entrevista.9. Concluir la entrevista. Sealar que la entrevista est a punto de terminar. Resumir la informacin que ha reunido. Aclarar los detalles o la informacin tcnica. Revisar lo que suceder como resultado de la entrevista. Fortalecer la relacin al expresar apreciacin.10. Registrar el contenido de la entrevista, utilizando el formato apropiado. Escribir un resumen inmediatamente despus de la entrevista. Tomar notas durante la entrevista (manteniendo el contacto visual). Utilizar una grabadora (con el permiso del entrevistado). Utilizar un segundo entrevistador para mejorar su memoria.1.7. HABILIDADES DE INTERACCIN:Se trata de pautas de conversacin que permiten encauzar el dilogo hacia los objetivos que pretendemos. La utilizacin de estas pautas puede darse en cualquiera de las etapas anteriormente descritas. Verificar comprensin: es hacer preguntas para determinar si la interpretacin que uno hace de lo que se ha dicho o implicado es correcta. Sirve para clarificar, siempre que sea necesario, la informacin dada o las sugerencias hechas durante la conversacin. Los malentendidos, adems de constituir una prdida de tiempo, hacen que las conversaciones pierdan eficacia y que las conclusiones sean inciertas. Las preguntas de verificacin suelen empezar con: es cierto que?, dices que?, quieres decir que?, no s si te estoy entendiendo bien. Un ejemplo: quieres decir que tendramos que contratar personal?. Naturalmente, al mostrar que estamos escuchando, aumentamos la confianza y apertura de nuestro interlocutor, favoreciendo el dilogo.Sugerencias de procedimiento: Se trata de proponer cmo debe organizarse o llevarse a cabo la interaccin. Al ser el evaluador responsable de las conclusiones de la reunin, tambin es responsable si sta se sale del cauce establecido. Por ejemplo, podemos discutir este tema ms adelante, cuando hayamos visto algo ms de informacin?Reconocer: Es una habilidad que, bien utilizada, puede favorecer mucho la relacin. Ayuda a obtener la comprensin, el acuerdo y el compromiso del colaborador. Todos queremos que se nos escuche y que se nos muestre que se han dado cuenta de lo que hemos dicho o hecho. Puede hacerse un reconocimiento de situaciones, personas o inquietudes. Se pueden reconocer las situaciones, mostrando que reconocemos que se trata de un problema serio, a veces es todo lo que se necesita para ayudar a alguien a intentar afrontar un problema. Ejemplo, s que has trabajado mucho tiempo extra en esto, no es fcil supervisar a empleados tan inexpertos. Se puede reconocer a las personas encomiando esfuerzos, ideas o contribuciones especficas: es una buena observacin, estoy seguro de que lo hars bien, tienes razn. Y se pueden reconocer las inquietudes, lo que muchas veces sirve para orientar el dilogo en una direccin constructiva. Ignorar las inquietudes de otro puede conducir por el contrario a situaciones de enojo y resentimiento. Ejemplos: todos estos controles pueden resultar realmente abrumadores, bueno, si eso es lo que est sucediendo, no me extraa que ests descontento con ello.Revelar: Consiste en manifestar por vez primera nuestros pensamientos o sentimientos sobre un tema que incluye una inquietud o propsito comn. Es incmodo trabajar con personas que nunca dicen realmente lo que piensan. Revelando los motivos e intenciones las razones por las que hacemos lo que hacemos- podemos prever malentendidos y superar resistencias. Ejemplos: estoy preocupado sobre, a veces me cuesta admitir que no s de estos temas tanto como mis colaboradores.

1.8. BARRERAS DE COMUNICACIN:Segn Gaspar (2013) en la comunicacin existen una serie de barreras que impiden la comunicacin. Sin que la lista sea exhaustiva pueden encontrarse, al menos, tres grandes barreras, tanto para el entrevistador como en el entrevistado Son las siguientes: Estereotipos: O esquemas mentales preconcebidos que condicionan nuestra capacidad de percepcin. Aspectos como la indumentaria, lugar de nacimiento, etnia, edad, sexo, religin, clase social, ocupacin profesional, nivel de estudios y otra serie de aspectos incluidos especialmente los irracionales condicionan e incluso determinan, positiva o negativamente, la posibilidad de establecer un determinado tipo de comunicacin. En el caso de las entrevista de evaluacin del desempeo, por ejemplo, el que el entrevistador tenga un cargo superior en la organizacin podra condicionar la fluidez de la comunicacin y sesgar los resultados de la propia entrevista.G Efecto Proyeccin: O capacidad para atribuir a los dems los gustos, preferencias, valores o cdigo tico con el que uno se identifica. Es, sin duda, un prejuicio positivo pero, en cualquier caso, no deja de ser una proyeccin de lo que se entiende que esa persona comparte con nosotros sin que, por otra parte, se base en criterios objetivos. La percepcin de una buena sintona en aspectos que pueden ir ms all de lo estrictamente laboral podra, en ciertos casos, condicionar la imparcialidad del evaluador a la hora de medir las competencias del trabajador en la entrevista.

Efecto Escudo o capacidad: (caso contrario al anterior) por el que a nuestro interlocutor se le atribuye una posicin radicalmente opuesta a la que uno ocupa. Esta manifestacin no deja de ser una inferencia a partir de la construccin de un conjunto de manifestaciones pero con un marcado carcter negativo. Es lo que en algunas ocasiones se ha odo decir como ests conmigo o ests contra m. Una posicin enfrentada que podra, indudablemente, poner en peligro la validez de la entrevista.Estas tres grandes barreras, ms o menos presentes en el entrevistador, pueden hacer que el desarrollo de la entrevista de evaluacin del desempeo pueda verse condicionada si no se garantizan unas mnimas condiciones de asepsia valorativa.

CONCLUSIONES La entrevista de evaluacin de desempeo, es un en el que se comentan los resultados de la evaluacin y en l se deben brindar pautas para la mejora del desempeo elaborando planes especficos.F Su valor principal reside en que los jefes inmediatos de todos los niveles mantengan una comunicacin sistemtica con cmo van cumpliendo los objetivos y metas de trabajo sus trabajadores.J Sus principales objetivos son: favorecer una atmosfera cordial y un clima comunicacional positivo, estimular al trabajador para que reflexione sobre su actuacin en el cargo y darle la oportunidad de expresar sus vivencias e intercambiar sus opiniones sobre posibles planes de mejoramiento.K La preparacin de la entrevista implica examinar el desempeo del puesto, preparar al colaborador, preparar una estructura de conversacin, planificar la buena utilizacin del tiempo y espacio.O La entrevista propiamente dicha consta de nueve bloques: datos personales, evaluacin de factores comunes de calificacin, cumplimiento de objetivos fijados, cualidades y deficiencias que influyen en el rendimiento, referido al puesto, a la persona, a la accin formacin, retribucin y comentarios.

Al final de la entrevista se tiene que firmar la ficha tanta evaluador como evaluado.

Las pautas de conversacin que permiten encauzar el dilogo hacia los objetivos que pretendemos son: verificacin de la comprensin, sugerencias de procedimiento, reconocer y revelar.O Las tres barreras comunicativas que existen entre entrevistador-entrevistado son: estereotipos, efecto proyeccin y efecto escudo. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICASAlles, M (2006). Desempeo por Competencias (pp. 40 - 41). Argentina. Ediciones Granica.Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos: el capital humano de las organizaciones. Mxico (pp. 268 - 269). Ediciones Mc Graw Hill.Corral, F. (2007). Evaluacin de Desempeo. Recuperado: http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:48241/componente48239.pdfEna Ventura, B. & Delgado Gonzlez, S. (2007). Recursos Humanos y Responsabilidad Social Coorporativa (p.182). Espaa. Editorial Paraninfo.Gaspar Brndle, A. (2013). Diseo de una Entrevista de Evaluacin. Recuperado: http://www.apostadigital.com/revistav3/hemeroteca/aolaz2.pdfPuchol, L. (2007). Direccin y Gestin de Recursos Humanos (pp. 307 - 314). Espaa. Ediciones Daz de Santos.Rodrguez, J. (2004). El Modelo de Gestin de Recursos Humanos. Barcelona. Editorial Eureca Media.Whetten, David A. & Cameron, Kim S. (2005). Desarrollo de habilidades directivas (pp. 573 - 575). Mxico: Pearson Educacin S.A.

ANEXOS

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