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INFORME DE AUDITORÍA FUNCIONAL Y
ECONÓMICA DE LA PLANTILLA Y DEL
FUNCIONAMIENTO
22 de septiembre de 2017
SOCIEDAD ARAGONESA DE GESTIÓN
AGROAMBIENTAL, S. L. U. (SARGA)
1214/2017
1
Índice
1. Introducción ............................................................................................................. 3
2. Objeto de la auditoria ................................................................................................ 4
3. Alcance del trabajo ................................................................................................... 4
4. Equipo de trabajo ..................................................................................................... 4
5. Metodología de trabajo .............................................................................................. 5
5.1. Fuentes de información utilizadas ................................................................................. 6
5.1.1. Personal entrevistado ............................................................................................ 6
5.1.2. Documentación analizada ....................................................................................... 8
6. Situación organizativa de partida y actual ................................................................... 10
6.1 Perfil de la empresa ................................................................................................... 10
6.1.1 Objeto Social ....................................................................................................... 10
6.1.2 Misión / Visión / Valores ........................................................................................ 11
6.1.3 Modelo de gestión con la administración pública ....................................................... 12
6.1.4 Marco legal y normativo de aplicación ..................................................................... 12
6.2 Estructura organizativa............................................................................................... 18
6.2.1 Organigrama ....................................................................................................... 18
6.2.2 Número de directivos y trabajadores ...................................................................... 29
6.2.3 Costes salariales y sociales .................................................................................... 30
6.2.4 Convenio colectivo ............................................................................................... 30
6.2.5 Relación de Puestos de Trabajo (RPT) ..................................................................... 32
6.2.6 Presupuestos ....................................................................................................... 40
6.2.7 Gastos generales ................................................................................................. 41
7. Viabilidad de la estructura organizativa....................................................................... 41
7.1 Área de infraestructuras ............................................................................................. 42
7.2 Planificación y educación ambiental .............................................................................. 47
7.3 Operativo Forestal y Natural ....................................................................................... 50
7.4 Agrupación Geográfica del Operativo Forestal ................................................................ 58
7.5 Departamento Técnico ............................................................................................... 59
2
7.6 Servicio de Recogida .................................................................................................. 60
7.7 Departamento de Sistemas informáticos-TIC ................................................................. 62
8. Resto de departamentos y áreas analizadas ................................................................ 63
9. Estudio viabilidad económica de la estructura organizativa ............................................ 64
10. Diagnóstico final y conclusiones ................................................................................. 70
10.1 Sociolaborales ......................................................................................................... 71
10.2 Procesos ................................................................................................................. 71
10.3 Organizativas .......................................................................................................... 72
Anexo I: Indicadores .......................................................................................................... 77
1. Directivos ............................................................................................................... 77
2. Recursos Humanos .................................................................................................. 78
3. Administración/ Finanzas .......................................................................................... 79
4. Sistemas (TIC) ........................................................................................................ 80
5. Operativo Forestal ................................................................................................... 81
6. Operativo Espacios Naturales .................................................................................... 81
3
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T. +34 91 443 00 00 F. +34 91 443 00 01
José Lázaro Galdiano 4 28036 · Madrid · España
AUDALIA AUDITORES, S.L. es un miembro independiente de NEXIA INTERNATIONAL
Inscrita en el Registro Oficial de Auditores de Cuentas, con el nº S-0200. Inscrita en el Instituto de Censores Jurados de Cuentas de España con el nº 114.
Registro Mercantil de Madrid, Hoja M-279938 – CIF B78048097
INFORME DE AUDITORÍA FUNCIONAL Y ECONÓMICA DE LA
PLANTILLA Y DEL FUNCIONAMIENTO DE LA SOCIEDAD
ARAGONESA DE GESTIÓN AGROAMBIENTAL, S. L. U. (SARGA)
1. Introducción
Sociedad Aragonesa de Gestión Agroambiental, S.L.U. (SARGA), en adelante la Sociedad o SARGA,
es una empresa pública de capital social íntegramente suscrito por el Gobierno de Aragón, a través
de la Corporación Empresarial Pública de Aragón S. L. U., que actúa bajo la forma jurídica de sociedad
mercantil de responsabilidad limitada. SARGA se constituye mediante escritura pública el 1 de
octubre de 2012, resultante de la fusión de las sociedades íntegramente participadas Sociedad para
el Desarrollo Medioambiental de Aragón, SAU (SODEMASA) y Sociedad de Infraestructuras Rurales
Aragonesa, SAU (SIRASA), previa autorización del Consejo de Gobierno de Aragón de 21 de marzo
de 2012 y decisión de su socio único, la Corporación Empresarial Pública de Aragón, S. L. U. (CEPA),
de 20 de junio de 2012.
La Sociedad se rige en su actuación por lo dispuesto en sus Estatutos, en la Ley de la Administración
de la Comunidad Autónoma de Aragón y demás normativa administrativa de aplicación a las
empresas del sector público empresarial autonómico, así como en lo previsto en el Texto Refundido
de la Ley de Sociedades de Capital y demás normativa mercantil de aplicación.
En el desarrollo de su actividad la Sociedad se rige por criterios de rentabilidad económica,
productiva, eficacia y agilidad en la gestión, pudiendo llevar a cabo las actuaciones comprendidas en
su objeto social. La Sociedad, de acuerdo con lo establecido en el Artículo 3º de sus Estatutos
Sociales, tiene atribuida la condición de medio propio instrumental y servicio técnico de la
Administración Pública de la Comunidad Autónoma de Aragón, de sus organismos públicos
dependientes y de cuantas otras Administraciones Públicas ostenten parte de su capital social,
estando obligada a realizar los trabajos que le encarguen dentro de las materias señaladas en su
objeto social.
4
2. Objeto de la auditoria
El objeto del presente trabajo consistirá en la elaboración de una auditoría funcional y económica de
la plantilla y del funcionamiento de la sociedad con el contenido descrito en el punto 4 del pliego de
prescripciones técnicas con el objetivo final de diagnosticar si el esquema organizativo global de la
sociedad permite cumplir los objetivos contemplados en el plan de negocio de la empresa.
Por tanto, el objeto del trabajo es la realización de un informe de auditoría de gestión organizativa
que analice la eficacia y eficiencia de la estructura y de funcionamiento de la sociedad para cumplir
los objetivos aprobados por el Consejo de Administración.
3. Alcance del trabajo
El presente informe alcanza todas las áreas de la sociedad desde el punto de vista de la gestión
organizativa, así como todas sus localizaciones (Huesca, Zaragoza y Teruel, además de la zona de
Alcañiz que por su tipología se considera como un área con identidad propia), para el ejercicio actual
2017.
El análisis que se desarrolla en el presente documento tiene como marco de referencia la
reestructuración organizativa que se ha venido llevando a cabo desde la creación de SARGA por la
fusión de las dos sociedades, SIRASA y SODEMASA.
Desde la entrada de la nueva Dirección de la Sociedad, el equipo se encuentra realizando un proceso
de reflexión organizativa, en todas las áreas. Durante el desarrollo del trabajo, se nos ha comunicado
las mejoras y conclusiones obtenidas en dicho proceso de reflexión, con el fin de optimizar la
estructura organizativa. Nuestra labor, además de proponer las recomendaciones oportunas que
hemos obtenido, ha consistido en validar y refrendar las conclusiones que la Sociedad nos ha ido
comunicando durante el desarrollo del trabajo. Por todo ello, el presente informe incorpora las
conclusiones y reflexiones comunicadas por la Sociedad que nos han parecido razonables conforme
al trabajo realizado, las entrevistas realizadas, y la documentación analizada.
4. Equipo de trabajo
Para la realización del proyecto AUDALIA NEXIA ha contado con la participación de los siguientes
profesionales:
➢ Director de Proyecto: Santiago Alió
➢ Coordinador de Proyecto: Antonio Pérez
5
➢ Equipo de trabajo:
o Emma Luiña
o Pedro Rebollo
o Daniel Barjola
5. Metodología de trabajo
AUDALIA NEXIA para la elaboración del trabajo, ha utilizado la siguiente Metodología:
➢ Se han realizado 33 entrevistas a una muestra representativa del personal de las diferentes
áreas de la sociedad:
o 22 de forma presencial en las oficinas de SARGA
o 11 de forma remota por teléfono o Skype.
➢ Además, se ha analizado diversa documentación con el fin de obtener un mayor conocimiento
sobre determinados aspectos de la sociedad.
SARGA ha puesto a disposición de AUDALIA NEXIA su personal para poder efectuar distintas
entrevistas, ello nos ha permitido tener un conocimiento más amplio de la Sociedad. En este sentido
cabe destacar la plena colaboración que el equipo de trabajo ha recibido de parte de la Dirección y
del conjunto de la Sociedad Pública SARGA.
Además, durante la ejecución del proyecto, se han mantenido diferentes reuniones de coordinación
con las tres personas del equipo de Dirección de la Sociedad donde, además de comentar la evolución
y los resultados obtenidos, se han contrastado con las reflexiones que la Dirección había realizado.
Las entrevistas fueron realizadas en bloques de dos horas. En dichas entrevistas se trataron aspectos
relacionados con:
➢ Formación del entrevistado
➢ Breve descripción del CV
➢ Tareas y funciones del departamento
6
➢ Interacción con otros departamentos
➢ Clientes:
o Público
o Privado
➢ Dimensionamiento de recursos:
o Personales
o Materiales
➢ Plan de Formación del área
➢ Evaluación del desempeño
➢ Indicadores
➢ Puntos de mejora
5.1. Fuentes de información utilizadas
5.1.1. Personal entrevistado
A continuación, se presenta el detalle, por áreas, de las entrevistas presenciales efectuadas en
SARGA:
➢ Dirección de Operaciones
o Director de operaciones
o Jefe de Área del Servicio de Recogida
o Responsable del Departamento de Infraestructuras
o Jefe de Área de Ordenación estructuras rurales
o Jefe de Área de Suelos contaminados
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o Jefe de Área de Obras hidráulicas
o Jefe de Área de Servicios Agrarios
o Jefe de Área de Sanidad animal
o Jefe de Área de Biodiversidad
o Jefe de Área de Espacios Naturales y Parque Nacional de Ordesa y Monte Perdido
o Jefe de Área de Educación y Planificación Ambiental
o Jefe de Área de Espacio Alfranca
o Responsable del Departamento Forestal y Natural
o Jefe de Área de Asistencias Técnicas y Servicios forestales
o Jefe de Área de Operativo Forestal (Huesca)
o Jefe de Área de Oficina técnica y Proyectos Comunitarios
➢ Dirección Corporativa:
o Director Corporativo
o Jefe de Área de Personas y Relaciones Laborales
o Jefe de Área de Finanzas
o Jefe de Área de Seguridad y salud
o Jefe de Área de TIC
➢ Staff Jurídico y Contratación
o Responsable del Staff Jurídico y de Contratación.
Por otro lado, el detalle de entrevistas realizadas de forma remota sería el siguiente:
➢ Dirección de Operaciones – Operativo de incendios:
o Encargado Zaragoza
o Jefe Área Zaragoza
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o Capataz Zaragoza
o Capataz Huesca
o Jefe Área Alcañiz
o Encargado Huesca
o Encargado Teruel
o Encargado Alcañiz
o Jefe Área Teruel
o Capataz Teruel
o Capataz Alcañiz
5.1.2. Documentación analizada
En cuanto a la documentación analizada:
➢ Cuentas anuales e informe de Auditoria de la entidad de los años 2012 a 2016 inclusive.
➢ Tarifas aprobadas por el Consejo de Gobierno de la Diputación General de Aragón de fecha 28
de febrero de 2017.
➢ Informe final proyecto RPT (Relación Puestos de Trabajo) – 22 de junio
➢ 1er Convenio Colectivo SARGA
➢ Plan estratégico de Sistemas de Información
➢ Plan de negocio de la empresa Pública Sociedad Aragonesa de Gestión Agroambiental S.L.U.
(SARGA) para los años 2017 – 2020 de junio 2017
➢ Relación de puestos de trabajo SARGA
➢ Puestos ofertados / personas presentadas
➢ Informes de selección 2017, 2016 (operativo y asistencias técnicas (personal de oficina)
➢ Porcentaje de personas que se presentan a procesos de selección
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➢ Cuestionarios de las RPT
➢ Facturación por área de negocio
➢ Organigramas actuales
➢ Presupuesto acumulado de cada área
➢ Organigrama con el detalle de cómo quedarían los espacios naturales después de la
integración
➢ Informe mensual de la comisión Forestal y Natural
➢ Protocolo de actuación Forestal y Natural
➢ Indicadores de área Forestal y Natural
➢ Documento de distribución áreas de Infraestructuras / puestos de trabajo
➢ Esquema del departamento de Biodiversidad
➢ Encuesta de satisfacción del cliente de Sanidad animal
➢ Informe de Operaciones Sanidad animal
➢ Procesos utilizados Sanidad animal
➢ Indicadores mensualizados de recogida
➢ Indicadores del servicio de recogida
➢ Memoria anual 2016 recogida
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6. Situación organizativa de partida y actual
6.1 Perfil de la empresa
6.1.1 Objeto Social
El objeto Social de SARGA es, conforme al art. 2º de sus Estatutos sociales:
1) La promoción, ejecución, contratación o explotación de obras de infraestructura de ámbito
local, comarcal, provincial o regional y el ejercicio complementario de cualesquiera
actividades que deban considerarse partes o elementos de las infraestructuras y/o estén
relacionados con éstas;
2) la contratación y prestación de servicios, asistencias técnicas, formación, consultorías y
trabajos que sean encargados o contratados a través de cualquier Administración Pública o
poder adjudicador, así como, en su caso, por otras entidades, siempre que en este último
supuesto se trate de actividades relacionadas con la ejecución de infraestructuras, la
prevención y extinción de incendios, la gestión de residuos, los servicios agrarios y ganaderos
o cualquier otra actividad relacionada, directa o indirectamente con el medio ambiente y el
desarrollo agroambiental.
3) la gestión de servicios públicos y, en particular, del servicio público de transporte y recogida
de cadáveres de animales;
4) la contratación y elaboración de estudios, planes, proyectos e informes y la realización de
cualesquiera actuaciones relacionadas con el ciclo del agua;
5) la protección, administración y gestión de montes y espacios naturales protegidos;
6) la prevención y lucha contra incendios forestales;
7) la gestión integral de residuos;
8) la gestión y explotación de actividades económicas relacionadas con recursos o valores medio
ambientales y cualquier otra actividad relacionada, directa o indirectamente con el medio
ambiente y el desarrollo sostenible;
9) la eliminación de residuos, prevención y lucha contra plagas y enfermedades vegetales y
animales;
10) La industrialización y comercialización de productos y subproductos agrarios;
11) la promoción, desarrollo y adaptación de nuevas técnicas, equipos y sistemas innovadores;
12) la administración y gestión de fincas y centros agrarios.
13) La realización de servicios de auditoría energética y de mejora de la eficiencia energética de
instalaciones o servicios.
Si disposiciones legales exigiesen para el ejercicio de alguna de las actividades comprendidas en el
objeto social alguna autorización administrativa, o inscripción en Registros Públicos, dichas
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actividades no podrán iniciarse antes de que se hayan cumplido los requisitos administrativos
exigidos.
Las actividades enumeradas podrán también ser desarrolladas por la Sociedad total o parcialmente,
de modo directo o indirecto mediante la participación en otras sociedades con objeto análogo.
6.1.2 Misión / Visión / Valores
➢ MISIÓN
SARGA es una Sociedad instrumental del Gobierno de Aragón cuyo cometido viene
fundamentalmente determinado por los encargos y encomiendas de la Consejería de
Desarrollo Rural y Sostenibilidad en el ámbito de actuación del territorio de la Comunidad
Autónoma de Aragón y que no pretende competir con empresas del sector privado en ninguna
de sus actividades.
➢ VISIÓN
Ser un medio propio del Gobierno de Aragón que resulte útil, dimensionado para ser eficiente,
moderno y gestionado de manera socialmente responsable.
➢ VALORES
Integridad y transparencia, excelencia, eficacia, eficiencia, orientación al servicio y a los
intereses generales, innovación, optimización de recursos y respeto al medio ambiente y a
las personas.
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6.1.3 Modelo de gestión con la administración pública
SARGA cuenta para su gestión con el siguiente modelo:
➢ CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN:
SARGA cuenta con un Consejo de Administración, principal órgano decisorio y aprobatorio de
las políticas y actuaciones de la empresa. El mismo está compuesto por un presidente, un
vicepresidente, 10 vocales y un secretario no consejero. Dichos miembros son destacados
representantes de la Administración Pública, la gran mayoría pertenecientes al Gobierno de
Aragón, propietario y principal cliente de la empresa, así como conocedores del ámbito de la
administración pública y las necesidades de Aragón en materia agroambiental.
➢ DIRECCIÓN GERENCIA:
Máximo responsable de la sociedad designado por el Consejo de Administración de SARGA.
➢ COMITÉ DE DIRECCIÓN:
La empresa cuenta, en un segundo nivel de carácter más ejecutor, con un Comité de
Dirección a través del cual se llevan a cabo las pautas marcadas o se realizan propuestas
para ser elevadas al Consejo de Administración. De esta forma, el Comité de Dirección es el
organismo operador dentro de la empresa en materia de gestión de RRHH, contabilidad
empresarial, aspectos jurídicos de la empresa, así como las vías de prestación de servicios
agroambientales. Dicho comité está compuesto actualmente por el Director Gerente de la
empresa, el Director de Operaciones y el Director Corporativo.
➢ ORGANIGRAMA EMPRESARIAL:
Los miembros del Comité de Dirección son los principales responsables dentro de cada uno
de los departamentos que componen la empresa diferenciando entre la Dirección
Corporativa, que incluye las áreas de soporte, y la Dirección de Operaciones que incluye las
áreas de producción, según el organigrama que más adelante se detalla.
6.1.4 Marco legal y normativo de aplicación
SARGA, como ente del sector público y sociedad instrumental del Gobierno de Aragón, debe
desarrollar su actividad conforme a los principios de legalidad, estabilidad presupuestaria,
13
sostenibilidad financiera, transparencia, austeridad, eficacia, eficiencia, economía y servicio al interés
general previstos en la Ley 4/2012, de 26 de abril, de medidas urgentes de racionalización del sector
público empresarial.
Por ello, y en línea con la misión, visión y fines estratégicos de la organización, anteriormente
comentados, SARGA ha asumido el compromiso de implementar un Sistema de Gestión de
Cumplimiento Legal y Normativo dirigido al fomento de la mejora de la cultura ética y el buen
gobierno de la organización, así como a la prevención y reprobación de aquellas conductas anómalas
que no se ajusten a los Valores, Principios y Normas de Conducta que deben regir cada una de sus
líneas de actuación y que se plasman en el Código Ético de SARGA.
Como consecuencia de lo anterior, el Consejo de Administración de SARGA ha aprobado su Política
de Cumplimiento Legal y Normativo que recoge las líneas fundamentales del Sistema de Gestión de
Cumplimiento Legal y Normativo, con el objetivo de ser difundida entre todos los grupos de interés
con los que se relaciona la organización.
La finalidad de esta Política de Cumplimiento Legal y Normativo es:
i. Formalizar el compromiso del Consejo de Administración y de toda la organización
con la existente cultura corporativa de absoluto respeto a la legalidad y a los
estándares éticos recogidos en el Código Ético de SARGA
ii. Comunicar la política de rechazo absoluto y tolerancia cero frente a la comisión de
delitos en el seno de la organización
iii. Advirtiendo de que se adoptarán las medidas sancionadoras y disciplinarias que, en
cada caso, se consideren oportunas para reprobar cualquier incumplimiento de lo
anterior.
El Sistema de Gestión de Cumplimiento Legal y Normativo de SARGA está constituido por:
➢ Código Ético de SARGA, en el que:
o Se desarrolla el compromiso de la organización con los principios de buen gobierno,
ética empresarial y transparencia.
o Se establecen los mecanismos de regulación de la conducta de los miembros de
SARGA.
14
o Se sientan las bases del modelo de gestión de cumplimiento normativo y prevención
de delitos penales.
o Se establecen las reglas de actuación ante determinadas situaciones por parte de las
personas que integran la organización.
➢ Manual de Prevención de Delitos Penales, con el que se busca:
o Establecer las bases para ejercer el control debido sobre las actividades de la
sociedad, cumpliendo de ese modo con las exigencias contempladas en el Código
Penal.
o Asegurar la efectividad de las normas y procedimientos de control a implementar
para prevenir y, en su caso, reprobar la comisión de cualquier práctica ilícita.
o Desarrollar la política de tolerancia cero frente a cualquier actuación delictiva.
Asimismo, este documento recopila el trabajo llevado a cabo por la organización en
la identificación y evaluación de riesgos penales en cada una de sus áreas de
actividad.
➢ Canal Ético:
Canal de comunicación que se pone a disposición de todos los miembros de SARGA y de
clientes, contratistas, proveedores y cualquier otra parte que mantenga una relación de
negocio con la organización, a través de la página web corporativa, para que comuniquen
cualquier sospecha o conocimiento de conductas irregulares o ilícitas delictivas en el seno de
la organización; garantizando la confidencialidad de todas las denuncias remitidas por esta
vía, así como la protección y prohibición de represalias frente a aquellos denunciantes de
buena fe.
➢ Órganos de la estructura de control, cumplimiento y auditoría de SARGA, con poderes
autónomos de iniciativa y control, autoridad e independencia en el ejercicio de sus funciones:
o Unidad de Cumplimiento Legal y Normativo, órgano encargado de la implementación,
seguimiento y revisión del Sistema de gestión de Cumplimiento Legal y Normativo
de SARGA, así como de la supervisión del funcionamiento y del cumplimiento del
modelo de prevención de delitos.
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o Comisión Ética, órgano destinatario de las comunicaciones remitidas a través del
Canal Ético de SARGA y encargado de su investigación y resolución.
o Comisión de Auditoría y Control de cumplimiento normativo, órgano encargado de
auditar la adecuación, cumplimiento y efectividad de las Políticas específicas,
Protocolos de actuación, Procedimientos de control, supervisión y reporte, Canal
Ético y sistema disciplinario aprobados por SARGA.
➢ Régimen disciplinario previsto en el Convenio Colectivo de SARGA, que será aplicado, caso
por caso, para sancionar cualquier incumplimiento de la legalidad del Código Ético, así como
de la restante normativa interna cuya observancia es obligatoria para todas las personas que
componen la organización.
➢ Formación e Información, consideradas elementos esenciales para concienciar y sensibilizar
a todos los miembros de la organización en el cumplimiento de la legalidad y los valores
recogidos en el Código Ético de SARGA.
➢ Mejora continua, el Sistema de Gestión de Cumplimiento Legal y Normativo de SARGA es un
modelo vivo y dinámico, sujeto a actualizaciones con carácter periódico, siempre que se
ponga de manifiesto alguna insuficiencia del mismo o ante cambios organizativos y
regulatorios que lo hagan necesario.
Esta Política de Cumplimiento Legal y Normativo ha sido aprobada por el Consejo de administración
de SARGA en fecha 28 de junio de 2017.
La Unidad de Cumplimiento Legal y Normativo será el órgano responsable de su implementación,
seguimiento y revisión, poniéndola a disposición de todos los grupos de interés a través de la página
web corporativa y procediendo a su revisión y modificación siempre que sea necesario.
En cuanto a la normativa de aplicación para la sociedad SARGA, tenemos:
➢ HACIENDA Y PATRIMONIO
o Decreto Legislativo 1/2000, de 29 de junio, por el que se aprueba el Texto Refundido
de la Ley de Hacienda de la Comunidad Autónoma de Aragón.
o Decreto-Legislativo 4/2013, de 17 de diciembre, del Gobierno de Aragón, por el que
se aprueba el Texto Refundido de la Ley del Patrimonio de Aragón.
16
o Ley 2/2008, de 14 de mayo, de Reestructuración del Sector Público Empresarial de
la Comunidad Autónoma de Aragón.
o Ley 7/2008, de 19 de diciembre, de modificación de la Ley 2/2008, de 14 de mayo,
de Reestructuración del Sector Público Empresarial de la Comunidad Autónoma de
Aragón.
o Decreto 137/2008, de 24 de junio, del Gobierno de Aragón, por el que se transmiten
títulos societarios autonómicos a la Corporación. Empresarial Pública de Aragón.
o Decreto 215/2008, de 4 de noviembre, del Gobierno de Aragón, por el que se
transmiten títulos societarios autonómicos a la Corporación Empresarial Pública de
Aragón.
o Ley 5/2010, de 24 de junio, por el que se adoptan medidas extraordinarias en el
sector público de la Comunidad Autónoma de Aragón para la reducción del déficit
público.
o Ley 4/2012, de 26 de abril, de medidas urgentes de racionalización del Sector Público
Empresarial, procedente del Decreto-ley 1/2011, de 29 de noviembre del Gobierno
de Aragón.
o Ley 7/2012, de 4 de octubre, de medidas extraordinarias en el sector público de la
Comunidad Autónoma de Aragón para garantizar la estabilidad presupuestaria.
o Ley 1/2016, de 28 de enero, de Presupuestos de la Comunidad Autónoma de Aragón
para el ejercicio 2016.
o Ley 2/2016, de 28 de enero, de Medidas Fiscales y Administrativas de la Comunidad
Autónoma de Aragón.
➢ ADMINISTRACIÓN Y ATENCIÓN AL CIUDADANO
o Decreto Legislativo 2/2001, de 3 de julio, del Gobierno de Aragón, por el que se
aprueba el Texto Refundido de la Ley de la Administración de la Comunidad
Autónoma de Aragón.
o Ley 8/2015, de 25 de marzo, de Transparencia de la Actividad Pública y Participación
Ciudadana de Aragón.
17
➢ CONTRATACIÓN PÚBLICA
o Directiva 2014/24/UE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 26 de febrero de
2014, sobre contratación pública por la que se deroga la Directiva 2004/18/CE.
o Directiva 2004/18/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 31 de marzo de
2004, sobre coordinación de los procedimientos de adjudicación de los contratos
públicos de obras, de suministro y de servicios.
o Orden HAP/2846/2015, de 29 de diciembre, por la que se publican los límites de los
distintos tipos de contratos a efectos de la contratación del sector público a partir del
1 de enero de 2016.
o Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el que se aprueba el Texto
Refundido de la Ley de Contratos del Sector Público.
o Real Decreto 1098/2001, de 12 de octubre, por el que se aprueba el Reglamento
general de la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas.
o Real Decreto 817/2009, de 8 de mayo, por el que se desarrolla parcialmente la Ley
30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público.
o Ley 3/2011, de 24 de febrero, de medidas en materia de Contratos del Sector Público
de Aragón.
➢ MERCANTIL
o Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el Texto
Refundido de la Ley de Sociedades de Capital.
o Ley 3/2009, de 3 de abril, sobre modificaciones estructurales de las sociedades
mercantiles.
➢ LABORAL
o Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, por el que se aprueba el texto
refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores.
18
o Ley Aragonesa 1/2017, de 8 de febrero, de medidas de racionalización del régimen
retributivo y de clasificación profesional del personal directivo y del resto del personal
al servicio de los entes del sector público institucional de la Comunidad Autónoma de
Aragón.
6.2 Estructura organizativa
6.2.1 Organigrama
A continuación, presentamos la evolución de la estructura de la sociedad a nivel de sus organigramas.
19
Con anterioridad a la fusión, el organigrama de SODEMASA era el siguiente:
20
Con anterioridad a la fusión, el organigrama de SIRASA era el siguiente:
21
El Plan director, aprobado con ocasión de la fusión, el 5 de octubre de 2012, SARGA presentaba el siguiente organigrama:
ORGANIGRAMA SARGA FUSION OCTUBRE 2012
DIRECTOR GERENTE
CONTROL DE
GESTION
RRHH Y SERVICIOS
CORPORATIVOS
SERVICIOS
JURIDICOS
INNOVACION Y
COMUNICACIÓN
DEPARTAMENTO
FINANCIERO
SERVICIOS
AGRICULTURA
SERVICIOS
MEDIOAMBIENTALESINFRAESTRUCTURAS SERVICIOS GANADEROS SERVICIOS FORESTALES
22
Se puede observar como la sociedad reduce las áreas de primer nivel de 21 (entre SIRASA y
SODEMASA) a 10 (5 departamentos de estructura y 5 departamentos de producción) quedando los
segundos y siguientes niveles pendientes de reestructuración.
En la memoria explicativa de las causas del despido colectivo de 22 de febrero de 2013, se define
una nueva estructura con 5 departamentos de producción y 4 departamentos de estructura, tal y
como queda representado en el siguiente organigrama:
23
El organigrama aprobado en julio de 2015 fue:
Posteriormente, en el 2016 se hicieron nuevamente cambios en la estructura de la Sociedad,
quedando su organigrama de la siguiente forma:
En este organigrama se distinguen 3 departamentos como estructura de soporte y 3 como
departamentos de producción:
* LOS DOS PUESTOS SON DESEMPEÑADOS POR UNA UNICA PERSONA
INFRAESTRUCTURAS
ADJUNTO A DIRECCION *
SERVICIOS JURIDICOS,
CONTRATACION Y
PROYECTOS ESTRATÉGICOS
SERVICIOS AGRARIOS Y
GANADEROS*
SERVICIOS
MEDIOAMBIENTALES
DIRECTOR GERENTE
RRHH Y
ORGANIZACIÓN
SERVICIOS
FINANCIEROS Y
CONTROL DE
GESTION
SERVICIOS FORESTALES
ORGANIGRAMA SARGA JULIO 2015
Dirección General
Infraestructuras OperacionesOperativos Forestales
y Naturales
Recursos Humanos
Servicios Jurídicos, Contratación y Soporte
General
Finanzas
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➢ Soporte:
o Departamento de Servicios jurídicos, contratación y soporte general: Que gestiona
todos los procedimientos de licitación y contratación, soporte jurídico general de las
actividades de la empresa y servicios generales (Mantenimiento, recepción, control
gastos, viajes y otros) desde que se suprimió el área de proyectos estratégicos.
o Departamento Finanzas: Compuesto por tres Áreas:
▪ Informática.
▪ Control de Gestión.
▪ Servicios Financieros, llevando la gestión de Tesorería, contable y fiscal de la
empresa.
Dirección General
Servicios Jurídicos , Contratación y Soporte General
Contratación
Organización y Servicios Generales
Finanzas
Informática
Control de Gestión
Servicios Financieros
Recursos Humanos
Personal
Prevención de Riesgos Laborales
Comunicación
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o Departamento de Recursos Humanos: Que engloba las funciones de gestión de los
recursos humanos y administración, formación y selección de personal y la de
prevención de riesgos laborales.
➢ Producción:
A su vez y tras la supresión del Departamento de Servicios medioambientales a comienzo de
2016, en este Organigrama se definieron 3 departamentos de producción:
o Departamento Infraestructuras:
Dirección Gerencia
Infraestructuras
Obra civil, oficina técnica y proyectos
Obras de regadíos y Ordenación rural
Operaciones
Sanidad Animal
Recogida de subproductos
ganaderos
Auditorías
Servicios Agrarios
Biodiversidad
Educación y Planificación
Ambiental
Espacio Alfranca
Operativos Forestales y Naturales
Asistencias Técnicas y Servicios Forestales
Prevención y extinción de incendios forestales
Espacios Naturales y PNOMP
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Compuesto por dos Áreas:
▪ Área de Obra Civil, oficina técnica y proyectos.
▪ Área de Obras de regadíos y Ordenación Rural.
Desde este departamento se abarcaban cuestiones relacionadas con el desarrollo de
infraestructuras, tanto a nivel de redacción proyectos y oficina técnica como a nivel
de Dirección y control de la ejecución de las obras. Asimismo, se abordaban
asistencias técnicas dentro los ámbitos de concentración parcelaria, expropiaciones,
ordenación rural y calidad ambiental (Actuaciones de protección contra el HCH -
Lindano- y otras).
o Departamento de Operaciones:
Conformado por siete Áreas:
▪ Sanidad Animal.
▪ Recogida de subproductos ganaderos (MER).
▪ Auditorias.
▪ Servicios Agrarios.
▪ Biodiversidad.
▪ Educación y Planificación Ambiental.
▪ Espacio Alfranca.
Desde este departamento se abarcaban cuestiones relacionadas con los servicios
agrarios (oficina del regante, mantenimiento y edificación, promoción
agroalimentaria, emergencias y otros servicios), servicios ganaderos (recogida de
subproductos ganaderos -MER-) y servicios de seguimiento y gestión del medio
natural y los relacionados con trámites ambientales.
o Departamento de Operativos Forestales y Naturales:
Compuesta por tres Áreas:
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▪ Prevención y extinción de incendios.
▪ Espacios Naturales Protegidos y Parque Nacional de Ordesa y Monte Perdido.
▪ Asistencias técnicas y servicios forestales.
Incluía servicios relacionados con el operativo de prevención y extinción de incendios,
así como servicios y trabajos forestales diversos.
Finalmente, tal y como se describe en el documento “Plan de negocio de la empresa Pública Sociedad
Aragonesa de Gestión Agroambiental S.L.U. - (SARGA) para los años 2017 – 2020 de junio 2017”, y
como consecuencia de la necesidad de adaptar la estructura organizativa a la carga real de trabajo
de la empresa y a sus posibilidades presupuestarias, se propusieron 3 medidas a adoptar:
1. Simplificación de la estructura directiva, manteniendo bajo la dependencia directa de
Gerencia a dos altos directivos.
2. Reducción del número de Departamentos de estructura de soporte y apoyo agrupándolos
bajo un área de Dirección Corporativa (“back office”) y un Staff de Jurídico y
Contratación.
3. Reducción del número de Departamentos de producción y reorganización de los mismos.
Los 3 departamentos de producción existentes se encuentran englobados en un
departamento bajo una sola Dirección de Operaciones (”front office”).
Dirección General
Dirección CorporativaDirección
Operaciones
28
Por tanto, el organigrama general queda con la siguiente estructura:
29
Por tanto, y después de analizar la evolución de la estructura de la Sociedad desde el momento de
la fusión hasta la fecha del presente informe, podemos afirmar que se ha realizado un gran esfuerzo
a la hora de reducir la estructura de Dirección de la Sociedad, quedando el número de directivos
reducido a 3 personas. Este número se considera adecuado, debido a la reestructuración organizativa
tanto del área Corporativa como de la de Operaciones.
6.2.2 Número de directivos y trabajadores
Según los datos publicados en las cuentas anuales, el número de trabajadores por categoría
profesional ha sido:
Categorías profesionales
N.º medio de trabajadores
2016 2015 2014 2013 2012
Altos Directivos 6 8 9 10 11
Consejeros que no son a la vez empleados de la
compañía 12 12 12 12 12
Técnicos y profesionales científicos e intelectuales
de apoyo 218 227 227 237 285
Empleados de tipo administrativo 49 53 53 60 72
Resto personal cualificado 72 76 76 78 86
Trabajadores no cualificados 610 594 578 608 618
Total 967 970 943 993 1.072
Fuente: Información obtenida de las cuentas anuales y la Dirección
En octubre de 2015 los consejeros renunciaron al cobro de las dietas.
De la tabla anterior se desprende que el número medio de trabajadores se ha reducido en un 9,79%
desde 2012 a 2016.
Por otra parte, el número de directivos se ha reducido de forma drástica, pasando de 11 directivos
en el momento posterior a la fusión, a 6 el año pasado tras la aplicación de las diferentes
reestructuraciones, quedando el número de directivos reducido a 3 en 2017.
Entendiendo por directivos, el Gerente y las personas que dependen directamente del mismo,
conforme a la definición que realiza la Ley aragonesa 1/2017 de 8 de febrero.
SIRASA +
SODEMASA
SARGA
FUSION
SARGA
TRAS ERE
SARGA
2015
SARGA
2016
SARGA
ACTUAL
REDUCCIÓN
TOTAL
DIRECCIÓN 26 11 10 8 6 3 88%
NIVELES INFERIORES 45 60 28 23 23 24 47%
TOTAL 71 71 38 31 29 27 62%
EVOLUCIÓN PUESTOS DE DIRECCIÓN SARGA
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6.2.3 Costes salariales y sociales
Cuentas Importe
2016 2015 2014 2013 2012
Sueldos y salarios 21.202.742,70 21.959.949,06 20.448.616,32 21.634.556,36 23.692.949,87
Cargas Sociales 7.295.780,25 7.209.495,36 7.229.927,82 7.605.222,39 8.173.034,01
Total 28.498.522,95 29.169.444,42 27.678.544,14 29.239.778,75 31.865.983,88
Se ha producido desde el ejercicio 2012 un decremento significativo en los costes de personal, siendo
en los tres últimos años estables.
A continuación, expresamos el coste salarial medio por persona, donde se aprecia también esta
tendencia:
2016 2015 2014 2013 2012
Coste Salarial por persona 29.471 30.072 29.352 29.446 29.726
6.2.4 Convenio colectivo
Como ya hemos comentado anteriormente, SARGA se constituyó en octubre de 2012 mediante la
fusión por disolución sin liquidación de las sociedades públicas "Sociedad para el Desarrollo
Medioambiental de Aragón, SAU (SODEMASA) y Sociedad de Infraestructuras Rurales Aragonesa,
SAU (SIRASA)".
Como consecuencia de esta constitución por fusión, el personal de la nueva sociedad SARGA lo
constituye el personal traspasado de Sodemasa y de Sirasa.
Inicialmente, la Sociedad no tenía aprobado un Convenio Colectivo Propio, por lo que su personal se
regía por los respectivos convenios de Sodemasa y de Sirasa suscritos el 27 de julio de 2007 y el 17
de junio de 2009 respectivamente.
La vigencia del Convenio de Sirasa se establecía hasta el 31 de diciembre de 2011 y la del II Convenio
de Sodemasa hasta el 31 de diciembre de 2010 con posibilidad, en ambos casos, de prórroga tácita
anual en tanto no se revisasen o se denunciasen por alguna de las partes. Concluida las respectivas
vigencias ninguno de ellos fue objeto de revisión ni denuncia siendo prorrogados hasta la fecha de
firma del siguiente Convenio.
Por otra parte, el Convenio de Sodemasa recogía en su artículo 22 la Homologación Salarial del
personal no directivo con las del personal de igual o similar categoría de la Comunidad Autónoma de
31
Aragón. Así, en cumplimiento de la misma, el 14 de abril de 2008 se publicó la correspondiente
homologación por categorías acordada el 21 de diciembre de 2007 por la Comisión Negociadora del
Convenio.
En octubre de 2012 el Consejo de Administración de la Sociedad acordó elaborar un plan de recorte
de costes en cumplimiento de la Ley 4/2012, de 26 de abril, de medidas urgentes de racionalización
del sector público empresarial.
Dicho plan se concretó en un Procedimiento de Despido Colectivo firmado con los representantes
sindicales el 21 de marzo de 2013 consistente en:
➢ La extinción de la relación laboral de 87 trabajadores;
➢ La posibilidad de incorporarse a un Plan de Prejubilaciones
➢ Modificación sustancial de las condiciones de trabajo en materia de reducción de la cuantía
salarial y de inaplicación, en materia de cuantía salarial, del Convenio Colectivo. Este acuerdo
fue suscrito el 8 de abril de 2013.
La Modificación sustancial de las condiciones de trabajo aplicada desde mayo de 2013 supuso un
ajuste salarial para la estructura directiva, con la aprobación de una nueva estructuración y tabla
salarial con retribuciones que oscilan entre 49.000 euros y 33.000 euros y una reducción salarial
individualizada para el resto de trabajadores, en función del salario percibido, de entre un 5% y un
0,95% de reducción.
Con fecha de 20 de octubre de 2015 se formula demanda de conflicto colectivo por incumplimiento
de la revisión de la merma retributiva sufrida en 2013. El acuerdo de modificación sustancial suscrito
el 8 de abril de 2013 contemplaba, en su apartado quinto de Temporalidad de la medida, su revisión
al finalizar el periodo 2013-2014 en función de ciertas condiciones relativas a que las circunstancias
económicas de la empresa lo permitan, dando cumplimiento a la ley 4/2012, de 26 de abril. Dicha
demanda fue desestimada por Sentencia firme del TSJ de Aragón de 24/06/2016 por no concurrir
los requisitos para su aplicación.
Como ya hemos comentado, SARGA no tenía aprobado un Convenio Colectivo propio de aplicación a
todos sus trabajadores, sino que su personal se regía por los respectivos convenios de Sodemasa y
de Sirasa suscritos en 2007 y 2009. Esta circunstancia suponía una situación de falta de
homogeneidad e igualdad para todo el personal de la empresa. Así, la principal desigualdad que se
producía eran las distintas retribuciones de trabajadores para puestos de trabajo de igual o similar
32
categoría según el convenio aplicable a cada cual. Además de diferentes retribuciones, podemos
señalar otras diferencias a modo de ejemplo, tales como los gastos de locomoción o desplazamiento,
ayudas del plan social, diferencias en materia de permisos y licencias, etc.
Por todo ello, y con el objetivo de la no discriminación e igualdad para todos los trabajadores la
Dirección de SARGA promovió la elaboración y suscripción de un Convenio Colectivo único para todo
el personal de la Sociedad que tras el correspondiente proceso de negociación con la representación
de los Trabajadores fue aprobado con fecha 23 de marzo de 2017.
El significado de tener este I Convenio de SARGA supone un avance estratégico para la sociedad,
estableciendo la base para elaborar herramientas de gestión del desarrollo profesional de las
personas y de planes organizativos.
6.2.5 Relación de Puestos de Trabajo (RPT)
Debido a la importancia de la definición de puestos de trabajo de cara a disponer de una estructura
organizativa óptima y a la excelencia en la prestación de los servicios prestados por SARGA, hemos
procedido a realizar un análisis sobre la RPT realizada por la misma, teniendo en cuenta la evolución
de la Sociedad, la legislación aplicable y la propia metodología. Adicionalmente, analizaremos los
criterios de selección de personal en otro punto, debido a que es vital para la buena prestación de
los servicios.
a. Antecedentes a la RPT
El pasado 8 de febrero de 2017, se aprobó en las Cortes de Aragón la Ley aragonesa 1/2017 de
Medidas de Racionalización sobre Régimen Retributivo y de Clasificación Profesional del Personal
Directivo y del Resto del Personal al Servicio de los Entes del Sector Público Institucional de la
Comunidad Autónoma de Aragón (BOA nº 32, de 16 de febrero de 2017) en adelante Ley 1/2017.
Como consecuencia de las directrices contenidas en dicha Ley de obligado cumplimiento desde su
entrada en vigor, las cuales tienen que ver de manera relevante con la clasificación profesional tanto
del personal directivo como del resto, en el ámbito de las sociedades mercantiles encuadradas en la
Corporación Empresarial Pública de Aragón (CEPA), fue necesario reorientar las diferentes RPT a los
requerimientos de la citada ley.
Concretamente, en el art. 9 de la ley 1/2017, en su apartado 1, se establece que "las categorías
profesionales del personal laboral se agruparán, en función de la titulación exigida para el ingreso,
en los mismos grupos de clasificación profesional que los previstos para el personal funcionario de
33
carrera en el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público", lo que hace más
perentoria la necesidad de contar con las RPT; incluso, en su apartado 2 fija, el 30 de marzo de 2017,
para aprobar dicha clasificación profesional y en la Disposición Adicional Tercera, la ley 1/2017
establece un plazo para llevar a cabo análisis sobre la valoración objetiva de los puestos de trabajo,
asignar a cada puesto los complementos retributivos que correspondan, aprobar la correspondiente
relación de puestos de trabajo y proceder a la homologación del personal laboral, en los términos
explicados en el artículo 6, antes del 30 de junio de 2017. Dicha aprobación se realizó por el Consejo
de Administración de SARGA de fecha 28 de junio pasado, estando pendiente de su aprobación por
el Consejo de Gobierno de la Comunidad Autónoma de Aragón a la fecha de emisión del presente
informe.
Lógicamente las RPT no son un documento rígido y estático, sino que se han de adaptar
constantemente a los requerimientos de la organización y del servicio que ésta presta, por lo que ha
de estar regulado el mecanismo para modificarlas y fijados los plazos, con especial atención al
calendario de elaboración del presupuesto que es finalmente donde ha de estar prevista o no la
dotación de un puesto. Es decir, SARGA pretende que siendo su RPT un instrumento dinámico, prevea
al mismo tiempo un procedimiento objetivo y transparente cara a su elaboración y modificación, en
aras de:
1. Respetar los compromisos presupuestarios, permitiendo a los órganos gestores de la
entidad conocer exactamente el gasto previsto vs. el real en la partida de personal y
obligándoles al mismo tiempo al rigor presupuestario.
2. En el caso que nos ocupa de entidades públicas al servicio de la Administración
autonómica, es fundamental poder dotarse de una herramienta transparente
susceptible de ser controlada y auditada permanentemente.
3. Que los propios empleados de la entidad disfruten de seguridad jurídica en todo lo
que concierne al puesto de trabajo que desempeñan o hacia el que quieren
desarrollarse profesionalmente, pero sin menoscabar en todo caso el ejercicio de las
facultades organizativas del empresario y/o la Administración Pública.
4. Ser ágiles a la hora de tomar decisiones, ya que gracias a las RPT nos habremos
anticipado de manera planificada a los compromisos que vayan a requerir el uso de
los recursos humanos de la entidad.
34
b. Normativa aplicable
Los empleados de las empresas de la CEPA se rigen por el estatuto laboral, regulándose por lo
previsto en el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores (RO Legislativo 2/2015 de
23 de octubre). Indirectamente, por los preceptos que así lo dispongan del texto refundido de la Ley
del Estatuto Básico del Empleado Público (RO Legislativo 5/2015 de 30 de octubre), y de forma clara
por lo establecido al respecto en la Ley 1/2017 de Medidas de Racionalización del Régimen
Retributivo y Clasificación Profesional del personal directivo y del resto del personal al servicio de los
entes del sector público institucional de la Comunidad Autónoma de Aragón.
Así pues, la normativa principalmente aplicada ha sido:
➢ Estatuto de Autonomía de Aragón, cuyo art. 75.13 otorga competencia compartida en "las
especialidades del personal laboral derivadas de la organización administrativa y la formación
de este personal".
➢ Ley de Administración de la Comunidad Autónoma de Aragón (Decreto Legislativo 2/2001 de
3 de Julio), que prevé especificaciones con respecto al procedimiento para fijar las
retribuciones del personal de las sociedades mercantiles autonómicas.
➢ Ley de Presupuestos de la Comunidad Autónoma de Aragón (Ley 1/2016 de 28 de enero),
que prevé la necesidad de homologar la retribución del personal directivo y del resto del
personal laboral de las diferentes entidades públicas. La promulgación de la Ley 1/2017
citada más arriba es precisamente consecuencia de esta previsión.
➢ Ley de Presupuestos de la Comunidad Autónoma de Aragón (Ley 4/2017 de 10 de Mayo),
según la que "será preciso el informe favorable de la Corporación Empresarial Pública de
Aragón o de la Corporación Aragonesa de Radio y Televisión para fijar o modificar las
condiciones retributivas del personal laboral de las empresas de la Comunidad Autónoma
integradas respectivamente en aquéllas' imponiendo también la limitación a la contratación
de personal en el ámbito de las empresas de la Comunidad Autónoma, estableciendo que en
los casos que excepcionalmente proceda hacerlo "las empresas deberán solicitar, con
carácter previo al inicio de cualquier procedimiento de selección de personal, la preceptiva
autorización de la Corporación Empresarial Pública de Aragón".
➢ El Auto 55/2016 del Tribunal Constitucional expone que "legislar sobre el régimen retributivo
y la clasificación profesional del personal laboral al servicio de los entes del sector público
35
por parte del legislador autonómico debe entenderse como una regulación orientada a la
organización del propio personal laboral de la Comunidad Autónoma".
➢ Criterio interpretativo establecido conjuntamente por la Agencia Española de Protección de
Datos y el Consejo de Transparencia y Buen Gobierno con fecha de 24 de Junio de 2015,
referido al alcance de las obligaciones de los órganos, organismos y entidades del sector
público estatal en materia de acceso a la información pública sobre sus Relaciones de Puestos
de Trabajo (RPT) y las retribuciones de los empleados, en el que se declara como accesible
la información utilizada en las RPT por considerarse datos meramente identificativos, incluso
las retribuciones, que no obstante se facilitarán siempre en cómputo anual y términos
íntegros, sin detallar deducciones ni desgloses que pudieran vulnerar la protección legal a
determinados datos personales.
En el art. 22 de Estatuto de los Trabajadores aparece la regulación del Sistema de Clasificación
Profesional, que se puede sintetizar en los siguientes mandatos:
1. El sistema de clasificación profesional de los trabajadores, por medio de grupos
profesionales, se fijará de acuerdo con la representación de los trabajadores.
2. Grupo profesional es aquel que agrupe unitariamente las aptitudes profesionales,
titulaciones y contenido general del puesto de trabajo, pudiendo incluir distintas tareas,
funciones, especialidades profesionales y/o responsabilidades asignadas al trabajador,
garantizándose en todo caso la ausencia de cualquier discriminación entre hombres y
mujeres.
3. La asignación a un grupo profesional deriva del acuerdo entre empresario, aun teniendo
en cuenta que en el artículo 77 de la Ley de Estatuto Básico del Empleado Público se
establece sucintamente que "el personal laboral se clasificará de conformidad con la
legislación laboral", la norma aragonesa desarrollada en la Ley 1/2017, concretamente
en su artículo 9, establece que "las categorías profesionales del personal laboral se
agruparán, en función de la titulación exigida para el ingreso, en los mismos grupos de
clasificación profesional que los previstos para el personal funcionario de carrera", por lo
que por esta vía indirecta es de aplicación al personal de las sociedades de la CEPA lo
regulado en el art. 76 de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, consistente
en grupos de clasificación profesional, cuerpos y escalas. En la ley 1/2017 se especifica
para los que estuvieran ya empleados en el momento de la entrada en vigor de la ley
(febrero de 2017) la necesidad de tomar acuerdos al respecto de la clasificación
profesional por los órganos rectores de cada entidad antes del 30/3/2017.
36
En este sentido el art. 14 del vigente I Convenio Colectivo de SARGA establece que dando
cumplimiento a la Ley 1/2017 de 8 de febrero, de medidas de racionalización del régimen
retributivo y de clasificación profesional del personal directivo y del resto de personal al servicio
de los entes del sector público institucional de la Comunidad Autónoma de Aragón, se acuerda,
en los términos que establece la misma, la homologación mínima por categorías; y que en el
proceso de elaboración de la Relación de Puestos de Trabajo y su Valoración, la empresa contará
con la participación de la parte social a través del Comité Intercentros, buscando alcanzar un
resultado consensuado; si bien si finalmente esto no fuese posible, la empresa deberá aprobarla
de todas formas dentro de los plazos establecidos en la citada Ley 1/2017.
En cuanto al contenido específico de las RPT, el art. 74 de la Ley del Estatuto Básico del
Empleado Público establece que las RPT "comprenderán, al menos, la denominación de los
puestos, los grupos de clasificación profesional, los cuerpos o escalas, en su caso, a que estén
adscritos, los sistemas de provisión y las retribuciones complementarias” de modo que podemos
concluir lo siguiente con respecto a las RPT:
➢ Constituyen una necesidad en tanto y por cuanto la norma obliga a una
homologación con la clasificación profesional del personal funcionario.
El proceso seguido para la elaboración de las RPT (según será descrito en siguientes
apartados) es plenamente válido, sin necesidad de llegar a un acuerdo al término de
la negociación con la representación de los trabajadores, tal y como establece el
artículo 14 del Convenio Colectivo, aunque de existir previamente una clasificación
profesional ya acordada sería preceptivo informar a la representación legal de los
trabajadores si hubiera alteraciones en lo acordado. En esta línea se han llevado a
cabo las Mesas de Valoración, como mecanismo de participación de la representación
de los trabajadores en este proceso.
➢ En cuanto a la adaptación individualizada de retribuciones (AIR) en aplicación de la
Ley 1/2017, que como se verá más adelante en este informe introduce en algunos
casos un complemento personal transitorio (CPT).
➢ En lo concerniente a las medidas adoptadas por SARGA en materia de protección de
datos de carácter personal a la hora de elaborar las RPT, se han observado las
normas pertinentes, en los términos recogidos en la documentación aprobada por el
Consejo de Administración.
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c. Descripción del proceso
El proceso realizado por la Entidad para elaborar el informe de Relaciones de Puestos de Trabajo
ha cubierto de forma general las siguientes fases:
➢ Información previa al Director Gerente. Comunicación interna a todo el personal.
➢ Envío y recepción posterior de cuestionarios a los trabajadores. Charla informativa al
personal.
➢ Entrevista individualizada a todos los puestos de trabajo, y en caso de que existieran
varios trabajadores con el mismo puesto de trabajo se eligió una muestra representativa
de aquellos trabajadores cuya experiencia y cualificación pudiera ser más útil para la
definición de las funciones y responsabilidades vinculadas a cada puesto de trabajo.
➢ Mesas de valoración, integradas por la coordinadora del proyecto en representación de
la CEPA, el Director de RRHH, en su calidad de director del proyecto, la técnica de
Recursos Humanos, el director de operaciones, el representante del departamento
afectado (Key User) y los representantes de los trabajadores que correspondiera en cada
una de las mesas.
➢ Aprobación por los órganos de gobierno de la entidad.
➢ Aprobación final de la RPT por el Consejo de Gobierno de Aragón, en la forma prevista
en el art. 6.4 de la Ley 1/2017. Dicho último trámite se encuentra pendiente a la fecha
de emisión de este informe.
Y en cuanto a las tareas realizadas, tanto para elaborar las RPT como la Adaptación
Individualizada de Retribuciones (AIR) en aplicación de la Ley 1/2017, han sido las siguientes:
➢ Un cuestionario de puesto de trabajo para validación del supervisor de ese puesto.
➢ Una ficha por cada puesto de trabajo.
➢ El organigrama actualizado.
➢ Una propuesta de organigrama y de valoración de los puestos de trabajo.
38
➢ Está pendiente de presentar ante el Consejo de Administración una propuesta de
reclasificación profesional que recogerá todos los supuestos previstos en el informe que
se presentó, una vez quede definitivamente aprobada la RPT por el Consejo de Gobierno.
➢ Asimismo, y como consecuencia del encuadramiento de los trabajadores en sus distintas
categorías homologadas, las funciones que estos desempeñen en el futuro deberán
acomodarse a las descritas en el convenio, contemplándose los mecanismos
correspondientes para su reclasificación futura si asumiesen nuevas funciones propias
de categorías diferentes, en los términos que prevé la normativa vigente, y todo ello sin
perjuicio de la necesaria búsqueda de la polivalencia y la polifuncionalidad entre
categorías solo limitada por la cualificación profesional del trabajador tal como se
establece dicha normativa y en especial en el art. 14 del Convenio de SARGA.
d. Criterios aplicables a cada puesto de trabajo en las RPT
La valoración de puestos se ocupa del análisis y evaluación de las tareas y no de la persona que
las desarrolla; según la metodología denominada "Método de Puntuación de Factores", por el
que se asignará puntaje relativo a los diferentes factores con respecto a los cuales se mide cada
puesto. Se trata de un método analítico (exige la descomposición de los puestos en sus partes
componentes) y cuantitativo (se asignan valores a cada elemento componente de un trabajo).
El valor global de un puesto de trabajo viene determinado por la suma de los valores concedidos
a cada factor del trabajo y en el grado correspondiente. Por tanto, se parte del análisis de las
especificaciones o requerimientos que los puestos de trabajo exigen de quienes los desempeñan.
Es considerado como el más científico de los cuatro grandes métodos y el utilizado por la
mayoría de las Administraciones Públicas que utilizan métodos de Valoración de Puestos de
Trabajo para confeccionar sus Relaciones de Puestos de Trabajo "RPT".
Para este análisis se ha de medir la importancia o ponderación que posee cada factor con
respecto a los demás, y el nivel y frecuencia con que es utilizado en dicho puesto. La definición
de los factores, así como su ponderación relativa y, consecuentemente, los grados y los puntos
asignados, serán adaptados a las características particulares de la empresa, manteniendo un
criterio coherente con el conjunto de las empresas de la Corporación, teniendo en cuenta las
puntuaciones previamente realizadas y su incidencia en el resultado numérico de cada puesto.
39
Mediante acuerdo en el seno de las Mesas de Valoración, se han establecido unos criterios que
definen cada puesto de trabajo y de los que deriva su clasificación y requisitos de acceso al
mismo. Los criterios son idénticos para cada sociedad de la CEPA y están agrupados en un total
de 12 factores; cada uno de ellos tiene 5 grados de relevancia que describen el nivel necesario,
siendo 1 el mínimo y 5 el máximo; la relevancia multiplicada por la ponderación asignada a cada
factor otorga una valoración final a cada puesto.
Los factores utilizados fueron aprobados y ratificados por CEPA en la reunión celebrada con el
equipo del proyecto de fecha 3 de noviembre de 2016 y posteriormente se aceptaron mediante
acuerdo con las Mesas de Valoración.
En aplicación de lo anterior, la empresa ha mantenido un total de 10 reuniones con la representación
de los trabajadores a través del Comité intercentros, en la que se han analizado un total de 438
puestos de trabajo diferentes. La representación de los trabajadores ha decidido no apoyar la RPT
planteada por la empresa, por lo que se presenta a aprobación del Consejo sin dicho apoyo, conforme
a lo previsto en el artículo del Convenio arriba reseñado.
Se ha procedido al encuadramiento de todos los trabajadores de SARGA en las correspondientes
categorías de Convenio. En el encuadramiento de convenio se ha tenido en cuenta titulación mínima
exigida, y la descripción de la categoría en el convenio.
Conclusiones
SARGA ha realizado un análisis de puestos de trabajo ciñéndose a la normativa de aplicación y
teniendo en cuenta las necesidades de la Sociedad con objeto de prestar los servicios que le son
encomendados por el Gobierno de Aragón.
Esta definición de puestos de trabajo permitirá, junto con el convenio colectivo, tener una estructura
organizativa que sea viable y elimine inequidades entre diferentes miembros de la compañía.
La RPT ha contado con una metodología predefinida y los factores para tener en cuenta han sido
respaldados por CEPA. Adicionalmente, la empresa mantuvo 10 reuniones con la representación de
los trabajadores a través del comité Intercentros, conforme a lo previsto en el Convenio Colectivo.
40
6.2.6 Presupuestos
Tal como se describe en el Plan de negocio para los años 2017-2020, de fecha junio 2017, los ingresos
estimados para el ejercicio 2017 se desglosan en:
Entidad Financiadora
Ingresos
estimados
2017 (euros)
Dirección General Forestal 21.325.570
Servicio de Recogida de Cadáveres (MER) 9.179.599
Dirección General de Sostenibilidad 7.031.833
Dirección General de Desarrollo Rural (incluye infraestructuras) 3.558.841
Dirección General de Alimentación y Fomento Agroalimentario 1.121.775
Dirección General de Producción Agraria 496.558
Secretaría General Técnica 180.000
Instituto Aragonés de Gestión Ambiental (INAGA) 581.670
Instituto Aragonés del Agua (IAA) 623.780
Dirección General de Política Territorial e Interior 227.560
Corporación Empresarial Pública de Aragón (CEPA) 108.580
Dirección General de Vertebración del Territorio, Movilidad y Vivienda 25.858
Comunidades de Regantes y otros privados (incluye infraestructuras) 1.538.376
TOTAL 46.000.000
La previsión de ingresos para los ejercicios posteriores, según se presenta en el Plan de negocio
citado, es:
Ejercicio Previsión
Ingresos
2017 46.000.000
2018 45.130.000
2019 43.864.000
2020 44.302.000
Existe un presupuesto administrativo de 2017 que recoge una previsión de gastos con equilibrio
presupuestario, que a la fecha del informe la Dirección estima que se podrá cumplir.
41
6.2.7 Gastos generales
Los Gastos Generales incluyen aquellos costes debidos a la estructura empresarial necesaria para
llevar los cometidos encargados. En este concepto se incluyen los costes derivados de la estructura
de apoyo a las actuaciones que la empresa lleva a cabo, y todos los gastos no incluidos como costes
directos en las tarifas, como son los Departamentos denominados de estructura o Staff, Financiero,
Recursos Humanos, Informática, Servicios Generales o Jurídico, que prestan soporte a los
Departamentos Operativos (Infraestructuras, Operaciones y Operativo Forestal y Natural). Además,
contemplan costes relacionados con conceptos de muy diversa naturaleza, tales como servicios
exteriores, arrendamientos de estructura, suministros de agua y energía generales, servicios
profesionales independientes (Auditorías, Notarios, Registros), asesoramiento legal y laboral,
tributos, tasas y cánones, correos, mensajería, primas generales de seguros, servicios bancarios y
gastos financieros, etc.
Según lo recogido en la disposición adicional decimotercera de la Ley de la Administración de la
Comunidad Autónoma de Aragón, se marca un porcentaje de un 5,5% como máximo a aplicar sobre
los costes de ejecución de las propuestas.
Además, en las Tarifas aprobadas por el Consejo de Gobierno de la Diputación General de Aragón de
fecha 28 de febrero de 2017 se establece aplicar un porcentaje de Gastos Generales de incremento
del 5,5% de forma explícita en los Resúmenes de Presupuestos finales de cada encargo.
Actualmente los costes de esta índole se ajustan a un porcentaje ligeramente superior al 5,5% de
los ingresos, estando en línea con lo marcado por la disposición adicional decimotercera de la Ley de
la Administración de la Comunidad Autónoma de Aragón.
Conclusiones
Las tarifas aprobadas con fecha de 28 de febrero de 2017 permitirán que la estructura de SARGA
sea viable y estable.
Hemos evidenciado que los gastos generales (5,5% de los ingresos) están en línea con la disposición
adicional decimotercera de la Ley de la Administración de la Comunidad Autónoma de Aragón.
7. Viabilidad de la estructura organizativa
La estructura organizativa de SARGA ha de acomodarse a los requerimientos derivados de los
encargos del Gobierno de Aragón, para dar respuesta a los mismos de forma ágil, eficaz y eficiente.
42
En este sentido, y de acuerdo con las entrevistas y con la documentación proporcionada por la
Dirección de la Sociedad, se nos ha manifestado que se han mantenido reuniones, entre otras, una
con la Intervención General y los Consejeros de Hacienda y Desarrollo Rural y Sostenibilidad. En
dichas reuniones se han manifestado los siguientes puntos relativos a los parámetros a seguir para
la configuración de los ingresos futuros:
➢ Intentar agrupar propuestas de naturalezas similares y darle un enfoque plurianual que
facilite la labor fiscalizadora de la Intervención, al tiempo que aporta claras mejoras de
gestión para la empresa.
➢ Reforzar los mecanismos de Dirección efectiva en las asistencias técnicas con el fin de
mejorar el servicio prestado, incrementar el control operativo sobre las mismas, las
tareas desempeñadas, los procedimientos de trabajo y las condiciones laborales de los
trabajadores.
➢ Apoyar las propuestas en servicios claros, cuya necesidad esté bien justificada y en la
que además se argumente la conveniencia o necesidad de optar por la vía del encargo.
➢ Acoplar de la forma más adecuada la realización de los servicios incluidos en los encargos
al esquema de tarifas aprobadas por acuerdo de consejo de Gobierno de fecha 28 de
febrero de 2017, garantizando su viabilidad y eficiencia económica
➢ Evitar la competencia con el sector privado en determinadas tipologías de servicio, al
tiempo que se identifiquen otros posibles servicios necesarios, en los que se aporte el
mayor valor añadido.
Estos parámetros deben ser tenidos en cuenta a la hora de analizar la organización presente
y futura de SARGA.
7.1 Área de infraestructuras
Se nos ha presentado el siguiente organigrama del departamento de infraestructuras que presenta
las siguientes áreas:
➢ Área de ordenación de estructuras rurales
➢ Área de obras hidráulicas y asistencias técnicas
43
➢ Área de residuos y suelos contaminados
➢ Área de oficina técnica y proyectos comunitarios
Las actividades básicas del departamento se pueden resumir de forma abreviada en las siguientes:
proyectos de concentraciones parcelarias, redacción, ejecución dirección de obra y gestión de
proyectos y anteproyectos de infraestructuras en todos los ámbitos del regadío.
Adicionalmente la estructura de la Sociedad cuenta con los departamentos de Servicios agrarios y
Sanidad animal.
El departamento de Servicios agrarios realiza las siguientes labores:
➢ Gestión de la Finca de cultivo extensivo en La Alfranca y banco de pruebas de ensayos de
diferentes variedades por parte de del Departamento de Desarrollo Rural y de Sostenibilidad.
➢ Oficina de asesoramiento y apoyo técnico al regante en materia de usos de regadío, apoyo
en tramitaciones SIGPAC, entidad de inspección en SASAC (Superficie Agraria Sujeta a Ayuda
Comunitaria).
44
➢ Estadística agroganadera.
➢ Campañas de prospección de enfermedades y plagas, tomas de muestras fitosanitarias y
mantenimiento y gestión del laboratorio I+D del Centro de Protección Vegetal de Montañana.
➢ Apoyo a la promoción comercial agroalimentaria de alimentos aragoneses, ya sean de
calidad diferenciada o no, a través de ferias y actuaciones de comunicación y promoción.
De igual forma el departamento de Sanidad animal, realiza lo siguiente:
➢ Encargos de la Dirección de Alimentación y Fomento Agroalimentario del Gobierno de Aragón
y los recogidos en la transferencia ganadera.
➢ Controles para la exportación de fruta y forraje /TRACES.
➢ Encargos del INAGA.
➢ Guardias veterinarias.
➢ Certificación de bienestar animal.
➢ Colaboración con plantas de transformación de cadáveres.
A su vez hemos mantenido entrevistas con los responsables del Departamento de Infraestructuras y
de las áreas de Servicios agrarios y Sanidad animal. Por la documentación facilitada por los mismos,
y a nuestro juicio entendemos que ambas áreas deberían estar incluidas dentro del Departamento
de Infraestructuras, de acuerdo con el siguiente análisis:
➢ La evolución de la tramitación de las propuestas tanto en plazos como en importe de los
servicios que la Sociedad viene prestando en el ámbito de los servicios agrarios y ganaderos.
Según nos han manifestado, los encargos/transferencias tienen mayor dificultad para
tramitarse y su importe disminuye.
➢ Por otro lado, la Oficina del Regante, que debería ser un referente para los agricultores de
regadío, está sufriendo una disminución continuada del presupuesto, lo que supone pérdida
de capacidades y aprovechamiento de oportunidades por falta de recursos para poder
implementarlos. Necesita un cambio en la forma y en el fondo, dotándose de más contenidos
y haciéndose más útil para el Gobierno de Aragón y más apetecible para sus usuarios.
45
➢ La gestión de la agricultura es difícilmente entendible sin unas sinergias con la ganadería
hasta tal punto, que determinados problemas no pueden resolverse sin un binomio entre
ambas. Un caso evidente de tal situación se da en el caso de la gestión de purines ganaderos.
Resulta necesaria una visión multidisciplinar del asunto que garantice que se afronta el
problema y la posible solución desde todos los puntos de vista interesados/afectados por
esta cuestión, que asegure la sostenibilidad del sector.
➢ Asimismo, el diseño, gestión y explotación de las infraestructuras agrarias es cada vez más
complejo y las diferentes tecnologías disponibles suponen una labor de formación y
acompañamiento al Sector, que les permita ser cada vez más competitivos, tanto por
implementación de nuevas tecnologías como en el propio control del gasto. Este es el caso
de la aplicación de sistemas complejos de telecontrol y telegestión, de aplicación del “Big
data” a la agricultura y la ganadería, de la implementación de energías renovables a las
instalaciones, gestión centralizada de compras, auditorías energéticas, etc.
La adecuada evolución tecnológica y empresarial de las empresas agropecuarias es
imprescindible para competir en un mercado cada vez más exigente y con los márgenes más
ajustados.
Planteamos como objetivo integrar operativamente la estructura de servicios agrarios y ganaderos
dentro de un mismo Departamento de forma que ante una deseable unificación de propuestas
individuales se consiga optimizar los recursos disponibles en torno a una gestión integrada más
eficiente y versátil.
Con la integración de ambas áreas en el departamento de infraestructuras, se podrían afrontar a
modo de ejemplo los siguientes proyectos, según nos ha manifestado el responsable del
departamento de infraestructuras:
1. Oficina de Fertilización y Gestión de Estiércoles (Implantación y transferencia del Modelo de
Gestión de Estiércoles).
2. Seguimiento y control de la Gestión colectiva de Estiércoles y de los productores de
Estiércoles en autogestión.
3. Estudio de otras posibles acciones de interés para el Gobierno de Aragón en este ámbito de
trabajo, tales como:
46
• Estudio detallado de mejoras potenciales en la gestión de explotaciones agroganaderas
para facilitar y garantizar el cumplimiento de las normativas medioambientales vigentes
identificando las medidas más eficientes en la reducción de emisiones en la región y las
sinergias potenciales en el ámbito de la gestión de residuos orgánicos.
• Identificación de las técnicas convencionales con un mejor balance coste-eficiencia en
su incorporación/implementación a la hora de reducir emisiones y optimizar la gestión
de recursos.
• Adaptar la herramienta GEMA para incorporar a su sistema de planificación, gestión y
trazabilidad otros recursos (consumos de agua, luz, fitosanitarios, alimentación…) y
residuos vinculados a la gestión de las explotaciones agroganaderas ampliando el ámbito
de gestión de la herramienta.
• Asesoramiento en la realización de informes técnicos para gestión de lodos de
depuración y otras Materias orgánicas.
En resumen, esta estructura estaría mejor preparada para responder a una única propuesta para
todos los servicios agrarios y ganaderos con los contenidos actuales y con contenidos adicionales en
materia de gestión de purines, bienestar y sanidad animal, desarrollo de las tareas encomendadas a
la Oficina del Regante (ahora al agricultor para incluir el secano) e impulso de la Agroindustria.
Conclusiones
Con la incorporación de las áreas de Servicios agrarios y el de Sanidad animal se conseguirían
mejorar los siguientes aspectos:
➢ Mejor encaje con los parámetros para la gestión futura de encargos recogidos en la
página 40.
➢ Balancear carga de trabajo entre diferentes técnicos polivalentes, lo que incrementaría
la eficiencia del servicio y reduciría los recursos necesarios para la realización de los
trabajos encomendados.
➢ Dar servicios de acuerdo con las necesidades de los agricultores, ganaderos y al Gobierno
de Aragón.
47
➢ Contribuir a la adecuación tecnológica y a la implantación de herramientas de gestión
empresarial en las empresas agropecuarias.
El organigrama resultante tras la integración propuesta quedaría como sigue:
7.2 Planificación y educación ambiental
Las labores fundamentales del área se centran en la coordinación de la sensibilización ambiental en
centros de visita de espacios naturales y el uso público de los mismos. El organigrama actual del
área es el siguiente:
48
Dada la actividad detallada en el párrafo anterior, consideramos que sería conveniente integrar esta
área con el denominado Espacio Alfranca, los Espacios Naturales Protegidos y el Parque Nacional de
Ordesa y Monte perdido y sus centros de interpretación.
El departamento denominado Espacio Alfranca, un equipamiento de Gobierno de Aragón, situado en
Pastriz (Zaragoza) compuesto por dos edificios históricos: el Palacio de los Marqueses de Ayerbe y
la Iglesia Convento de San Vicente de Paúl. Estos edificios, cuyas infraestructuras constituyen
espacios propicios para exposiciones, reuniones o seminarios, que están rodeados de jardines
históricos y zonas verdes, en los que hay ubicados centros de interpretación del medio. La actividad
de dicho espacio tiene unas limitaciones de incremento de los ingresos de la entidad, debido a la
incompatibilidad del cobro de una entrada a los visitantes con los fines sociales de este espacio
público, así como a la limitación a la concurrencia con el sector privado. La excepción a este último
punto la constituyen la gestión de la cafetería-restaurante del Espacio Alfranca y el alquiler de
determinadas zonas del conjunto para reuniones, presentaciones, etc., siempre con un enfoque de
sensibilización medioambiental, en el marco de una concesión demanial por cinco años concedida en
septiembre de 2017.
Cuenta con un jefe de área cuyo contenido podría ser asumido por el departamento de planificación
y educación ambiental, ya que a nuestro juicio no presenta una carga de trabajo relevante, de
acuerdo con las entrevistas que hemos mantenido con la persona responsable del área. El personal,
tanto de Educación Ambiental como de mantenimiento y jardinería, se incluiría dentro de los Espacios
Naturales de Zaragoza.
El área de espacios naturales protegidos cuenta con las cuadrillas que realizan trabajos de
mantenimiento, vigilancia, atención al público, etc., y que también dan soporte a los trabajos para
la mejora del uso público requeridos por los técnicos de Planificación de los Espacios Naturales
Protegidos. Históricamente dichas cuadrillas pertenecían a la citada área. Las funciones son
complementarias en las dos áreas y su integración incrementaría su eficiencia y facilitaría su gestión.
De igual forma, entendemos que Ordesa y Monte perdido y sus centros de interpretación, deberían
ser incluidos en el área de Planificación y Educación Ambiental, que se renombraría como área de
Espacios Naturales Protegidos y Educación Ambiental.
49
Conclusiones
Con la inclusión de las tres áreas detalladas anteriormente se conseguirá una unificación de áreas
cuyo objeto final es el mantenimiento y vigilancia de todos los Espacios Naturales Protegidos de
Aragón, el Parque Nacional de Ordesa y Monte Perdido y sus centros de interpretación y la
encomienda de gestión del espacio natural de la Alfranca, optimizando los medios productivos de la
Sociedad.
Desde la Dirección de la Sociedad se nos comenta que el Parque Nacional de Ordesa y Monte Perdido
tiene una complejidad especial por el volumen de personal que se gestiona, y por su propio carácter
de Parque Nacional. Además, dado que celebrará su centenario en 2018, siendo considerado como
Acontecimiento de Excepcional Interés Público, es previsible que a medio plazo se requiera un
volumen de trabajo todavía mayor. Por todo ello, su posible integración en la nueva área de Espacios
Naturales Protegidos y Educación Ambiental debería revaluarse en el futuro, quedando hasta
entonces como un área independiente.
El organigrama resultante (sin la inclusión del Parque Nacional de Ordesa y Monte Perdido) sería el
siguiente:
50
7.3 Operativo Forestal y Natural
El Operativo Forestal y Natural incluye servicios relacionados con el operativo de prevención y
extinción de incendios, así como servicios y trabajos forestales diversos, entre los que se encuentran
las cuadrillas de Espacios Naturales Protegidos y el Parque Nacional de Ordesa y Monte Perdido que
se han tratado en el punto anterior.
Por volumen de ingresos y de personal se trata del Departamento más grande de la empresa, y por
la tipología de trabajos y la dispersión geográfica de los mismos es también el de mayor complejidad.
Actualmente, el departamento cuenta con un responsable (Responsable de Servicios Forestales y
Naturales) de quien depende el Operativo de Prevención y Extinción de Incendios, los Espacios
Naturales Protegidos y el Parque Nacional de Ordesa y Monte Perdido, y los Servicios y Asistencias
Técnicas Forestales. Este responsable del departamento reporta directamente al Director de
Operaciones. La organización de esta área debe reducir el número de niveles jerárquicos existentes
para mejorar la transmisión de la información, la eficiencia, la coordinación de los trabajos, la
polivalencia de equipos y la cultura de la Dirección de SARGA, de forma que habrá tres puestos que
Director de Operaciones
Responsable Operativo Forestal y
Natural
Jefe de Área Zaragoza
Encargado
Capataz
Jefe de CT Jefe de CH
Jefe de CT Autobombas
Jefe de CT PFV
Jefe de CT
Capataz Capataz Capataz
Jefe de Área Huesca*
Jefe de Área Teruel*
Jefe de Área Alcañiz*
Jefe de Área ENP y
PNOMP
Jefe de Área Servicios
Forestales y AATT
Organigrama actual del Operativo Forestal y Natural
* Siguen la misma estructura jerárquica con 1
Encargado y 3 capataces cada uno, se muestra
únicamente la de Zaragoza para simplificar
51
dependan directamente del Director de Operaciones (Jefe del Operativo Forestal, al que reportarán
las subáreas de Zaragoza, Huesca y Teruel, Jefe de Área del Parque Nacional de Ordesa y Monte
Perdido, y Jefe de Área de Servicios Forestales y Asistencias Técnicas), quien contará además con el
apoyo del Departamento Técnico que desempeñará las labores de planificación y control a nivel
transversal del área de operaciones así como las descritas en el punto “7.5. Departamento Técnico”.
Dentro del operativo forestal, se aprecian hasta 4 niveles jerárquicos (Jefe de Área, Encargado,
Capataz y Jefe de Cuadrilla) además del responsable del Departamento. El análisis de esta estructura
se ha basado en la realización de 16 entrevistas realizadas a Jefes de Área, Encargados y Capataces
de las zonas de Zaragoza, Huesca, Teruel y Alcañiz, y en el estudio detallado de los cuestionarios
realizados para la RPT de dichos puestos de trabajo.
Como resultado de las 16 entrevistas realizadas a Jefes de Área, Encargados y Capataces de las
zonas de Zaragoza, Huesca, Teruel y Alcañiz, indicamos que:
➢ Los capataces realizan labores principalmente logísticas y administrativas. La distancia
geográfica entre las cuadrillas, así como el número de éstas por capataz, hace que sea
prácticamente imposible su visita y, por lo tanto, controlar el servicio y atender a temas de
prevención de riesgos de trabajo. Así pues, los capataces realizan principalmente labores
logísticas y de control administrativo. Es especialmente significativo el tiempo dedicado a la
gestión de las “listillas”, herramienta de control del tiempo de trabajo y de los diferentes
pluses, mediante procesos manuales que la Dirección de la empresa comenta que están en
vías de digitalización y automatización (a la fecha de presentación de este informe está
pendiente la reunión de cierre del piloto, y se espera que se pueda desplegar el nuevo
software de gestión en el último trimestre del año).
➢ Los encargados realizan principalmente labores de control de los almacenes logísticos,
labores de digitalización de los datos enviados por los capataces en cuanto a las mediciones
de los tajos realizados. Adicionalmente, se revisan nuevamente las ”listillas” que los
capataces ya revisaron.
➢ Se ha puesto de manifiesto en el área del operativo forestal y natural un clima de trabajo
que en ocasiones es conflictivo y que produce numerosas incidencias incluso de carácter
personal. Esta situación produce ineficiencias en el trabajo que entendemos deben ser
reconducidas por parte de la Dirección. Como evidencia, manifestamos que en algún caso se
han producido incluso agresiones físicas entre las personas de las cuadrillas.
En cuanto al análisis de los cuestionarios realizados para la RPT:
52
Distribución de las tareas del puesto de Jefe de Área (Técnico) en base a una muestra representativa:
Las tareas del Jefe de Área (Técnico) son bastante heterogéneas entre las distintas áreas, mientras
que en Alcañiz la tarea a la que mayor tiempo dedica es a la Coordinación, en Zaragoza es la gestión
de Servicios.
Distribución de las tareas del puesto de capataz en base a una muestra representativa:
Se observa una falta de homogeneidad y estandarización de funciones para los mismos perfiles.
15,00% 10,00% 10,00%
20,00% 20,00%
10,00%
10,00%
5,00%
25,00% 70,00%20,00%
75,00%
45,00% 45,00%
20,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ALC
AÑ
IZ
HU
ESCA
TERU
EL
ZARA
GO
ZA
COORDINACIÓN
PLANIFICACIÓN
GESTIÓN DE SERVICIOS
GESTIÓN DE MATERIAL
GESTIÓN DE INCIDENCIAS
ADMINISTRACIÓN
15,00% 20,00%40,00% 40,00% 40,00%15,00%
30,00%
5,00%
25,00%
15,00% 30,00%
25,00%
45,00% 45,00%
20,00%
30,00%10,00%
10,00%
45,00%30,00%
45,00%
15,00%55,00% 55,00%
50,00%
10,00%20,00%
60,00%20,00%
55,00%70,00%
30,00%15,00%
30,00%10,00%
25,00%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
BAJ
O A
RAG
ÓN
CA
SPE
HU
ESCA
HU
ES
CA
II
HU
ESCA
III
MO
NE
GR
OS
Y B
AJO
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CA TE
RU
EL
TE
RU
EL
II
TER
UEL
III
ZARA
GO
ZA
ZAR
AG
OZA
II
ZA
RA
GO
ZA I
II
PLANIFICACIÓN
GESTIÓN DE SERVICIOS
GESTIÓN DE MATERIAL
GESTIÓN DE INCIDENCIAS
ASESORAMIENTO LABORAL
ADMINISTRACIÓN
53
Distribución de las tareas del puesto de encargado en base a una muestra representativa:
En algunas áreas el encargado tiene más funciones administrativas.
La distribución de tareas para el puesto de Jefe de Área (Técnico), siguiendo la RPT sería:
40,00%
20,00% 15,00%
40,00%
15,00%
25,00%
5,00%
10,00%
15,00% 35,00%
5,00%
15,00%
20,00%
50,00%15,00%
15,00%25,00%
35,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ALC
AÑ
IZ
HU
ESCA
TERU
EL
ZARA
GO
ZA
PLANIFICACIÓN
INCIDENCIAS
GESTIÓN DE MATERIAL
COORDINACIÓN
ADMINISTRACIÓN
8,75%
10,00%
2,50%
27,50%
5,00%
46,25%
ADMINISTRACIÓN GESTIÓN DE INCIDENCIAS GESTIÓN DE MATERIAL
GESTIÓN DE SERVICIOS PLANIFICACIÓN COORDINACIÓN
54
La distribución de tareas para el puesto de capataz, siguiendo la RPT sería:
La distribución de tareas para el puesto de encargado, siguiendo la RPT sería:
14,09%
6,82%
4,09%
27,73%
40,00%
7,27%
ADMINISTRACIÓN ASESORAMIENTO LABORAL GESTIÓN DE INCIDENCIAS
GESTIÓN DE MATERIAL GESTIÓN DE SERVICIOS PLANIFICACIÓN
28,75%
13,75%
13,75%
25,00%
18,75%
ADMINISTRACIÓN COORDINACIÓN GESTIÓN DE MATERIAL
INCIDENCIAS PLANIFICACIÓN
55
A la vista de este análisis, en el organigrama actual resulta difícil la justificación de tres niveles
(técnico, encargado y capataz) debiéndose pasar a una estructura de dos niveles (técnico y capataz),
tal y como la Dirección de la empresa nos indica, en la que se potencie la figura del capataz y se
incremente su número. En la RPT se han evidenciado paralelismos en sus funciones, así como una
amplia diversidad de las mismas. Por lo tanto, las funciones podrían ser optimizadas atendiendo a
una estructura más plana y en la que hubiera un mayor número de capataces, realizando las
funciones propias del cargo, y reforzando su papel como mandos intermedios en la gestión temprana
de conflictos y en la mejora del clima laboral, para lo que es preciso prestarles apoyo y dotarles de
la formación, información y Dirección efectiva que les permita afianzar su liderazgo ante el equipo.
Junto a ellos, y con la implementación de las nuevas funciones del jefe de cuadrilla establecidas en
el nuevo convenio firmado por la empresa, se establecerán las medidas oportunas para mejorar y
adecuar el clima de trabajo y las incidencias de carácter personal que se producen en este colectivo.
De esta forma, los jefes de cuadrilla asumirían labores de control, prevención de riesgos laborales y
formación.
El proceso de digitalización y automatización de listillas debería facilitar la ejecución de estas tareas
de mayor valor añadido en la gestión del personal. De hecho la Dirección ha impulsado en el marco
del Plan Estratégico de Sistemas de la Información un proyecto de digitalización de la documentación
de seguimiento y control del personal operativo (listillas, control de entrega de Equipos de Protección
Individual, etc.), proyecto entre cuyos objetivos destaca una drástica reducción de su carga
administrativa y que ya se ha desplegado en una prueba piloto.
Entendemos pues más acorde una estructura en la que existiera un mayor número de capataces que
permitiera un control mejor de las cuadrillas y que los jefes de cuadrilla asumieran una labor mayor
de control y velaran por la prevención en cuanto a riesgos laborales. Este hecho iría a favor de una
prestación mejor de servicio y una mayor optimización de recursos. El ratio de número de cuadrillas
por capataz consideramos que debe ser entre 4 y 5, en función de la situación concreta de cada una
de ellas.
El servicio de prevención y extinción de incendios forestales se plantea basándose en las siguientes
premisas:
➢ Contratación de todo el personal a través de una empresa pública en la Comunidad Autónoma
de Aragón.
➢ Cercanía máxima con el entorno rural aragonés y con los Agentes de Protección de la
Naturaleza (APNs).
56
➢ Optimización de los medios materiales utilizados.
➢ Uniformidad en el servicio de unas zonas a otras.
➢ Profesionalización de los trabajos llevados a cabo.
➢ Realizar trabajos simultáneos de prevención de incendios.
➢ Ofrecer un apoyo ágil y eficaz al Gobierno de Aragón, para así conseguir la calidad esperada,
optimizando su coste y cumpliendo los plazos establecidos. El objetivo principal es ser
eficiente y competente con el mercado actual
Y basándose en:
➢ La Orden 28 de julio de 2017 Servicio de Extinción.
➢ La Orden 28 de julio de 2017 Servicio Prevención de Incendios.
➢ La Circular 2/2016, que planifica diferentes aspectos técnicos y presupuestarios para la
campaña 2016.
➢ El Convenio Colectivo Empresa SARGA recientemente aprobado.
➢ El Estatuto de los Trabajadores.
57
Finalmente, y tras las oportunidades de mejora sugeridas, el organigrama queda de la siguiente
forma:
Conclusiones
Se propone una reorganización del área más representativa de la entidad con la aparición de la nueva
figura del jefe de cuadrilla en el nuevo convenio aprobado recientemente y el fortalecimiento de una
serie de funciones a los capataces, aumentando su número frente a los existentes actualmente y la
reducción a dos niveles, capataz y jefe de cuadrilla, eliminando la figura del encargado, con objeto
de transmitir la cultura de la sociedad a los diferentes integrantes, mejorar en el área de prevención
y de calidad de los servicios prestados. Por cultura y valores entendemos los aspectos control y
disciplina, transmisión de valores éticos y humanos, formación en materia de prevención de riesgos
laborales, aclaración de dudas a nivel laboral, incluso la mejora en el clima laboral en este colectivo.
Director de Operaciones
Jefe del Operativo
Jefe de Área Zaragoza
Capataz
Jefe de CT Jefe de CH
Jefe de CT Autobombas
Jefe de CT PFV
Jefe de CT
Capataz Capataz Capataz Capataz
Jefe de Área Huesca*
Jefe de Área Teruel*
Jefe de Área Servicios
Forestales y AATT
Jefe de Área PNOMP
•Siguen la misma estructura jerárquica con un
mayor número de capataces cada uno, se
muestra únicamente la de Zaragoza para
simplificar.
** El Área de Alcañiz se integra en las otras
Áreas (ver punto siguiente del informe)
58
7.4 Agrupación Geográfica del Operativo Forestal
Actualmente, existe una distribución geográfica del operativo forestal en cuatro áreas geográficas,
tres de las cuales son las provincias de Aragón y la cuarta, Alcañiz, se creó por motivos logísticos.
El operativo de Alcañiz debe informar a los técnicos del Departamento de Desarrollo Rural y
Sostenibilidad de las provincias de Huesca, Zaragoza y Teruel, al no existir una división provincial
propia de Alcañiz.
En nuestra opinión, se debería conservar dicha estructura geográfica a nivel logístico, manteniendo
el almacén, los capataces y las cuadrillas; pero dependiendo los capataces y las cuadrillas de la
provincia a la que tengan que reportar la información. Por todo lo cual, se eliminaría la estructura de
Alcañiz como entidad propia (si no se ha tenido en cuenta la observación del punto 3) para que los
capataces y cuadrillas pasen a depender de los técnicos de la provincia a la que correspondan.
Del análisis de los datos presentados se observa que el número de componentes por cada capataz
asignado a la zona de Alcañiz es similar y por lo tanto sería absorbible por la provincia a la que
reporta.
Esta reflexión sobre la agrupación geográfica del operativo forestal tiene por objetivo que el equipo
de estructura de gestión de los trabajos de prevención y extinción debe ser multidisciplinar, versátil
y en continuo cambio para optimizar los resultados, siendo su principal valor el capital humano.
59
Conclusiones
Mediante la redistribución de los elementos del Operativo Forestal del área de Alcañiz entre las áreas
de Zaragoza, Huesca y Teruel se liberan recursos técnicos que podrán ser dedicados a otras funciones
de alto valor añadido en el marco de los cambios organizativos planteados en el presente informe.
Por otro lado, las necesidades logísticas seguirán estando cubiertas con el mantenimiento de una
nave forestal en Alcañiz.
7.5 Departamento Técnico
En nuestro análisis hemos detectado que la Sociedad adolece de una estructura horizontal dada la
heterogeneidad de sus actividades que pueda aglutinar el conocimiento de todas las áreas y
desempeñar las siguientes funciones:
➢ Planificación.
➢ Control.
➢ Administración operacional.
➢ Mejora continua.
➢ Desarrollo de proyectos.
➢ Sistemas de calidad.
Esta situación ha sido comentada con la Dirección de la Sociedad y se coincide en la necesidad de
crear un único departamento técnico transversal para las diferentes áreas de operaciones. Como
consecuencia de este desarrollo se ha propuesto, por parte de la Dirección, un organigrama que va
a propiciar un mayor control e integración de las diversas áreas, medición, mejora de desarrollo de
proyectos y mayor polivalencia, eliminación de departamentos estancos. Se designará un
responsable y se incluirá a dos personas en planificación y control, dos personas en mejora continua
y desarrollo de proyectos, una persona en calidad y un pool administrativo que fomente la
polivalencia para una mejor gestión de las cargas de trabajo. La sociedad dispone de estos recursos
humanos, actualmente dispersos en la organización, y cuyas funciones quedarán coordinadas en el
departamento técnico.
60
Por tanto, el organigrama propuesto sería el siguiente:
Conclusiones
La creación de un departamento técnico permitirá impulsar el trabajo de racionalización operativa a
todos los niveles, así como la continua adecuación de los recursos disponibles a las necesidades
derivadas de los encargos que se reciban, en coordinación con los departamentos financieros y de
Sistemas-TIC, ya que entre otras cosas deberá impulsar el proceso de digitalización de la sociedad.
Asimismo, se deberá incrementar la polivalencia en las funciones del personal, a través del
fortalecimiento de una estructura matricial que permita la unificación de una serie de funciones que
se encuentran actualmente dispersas en la organización, entre las que estarían planificación, control,
presupuestación y concentración de trabajos administrativos y de calidad.
Es preciso destacar que la creación de este departamento técnico no requerirá contrataciones
adicionales, sino que se configurará mediante la redistribución de los recursos actuales en el marco
de los cambios organizativos planteados en el presente informe.
7.6 Servicio de Recogida
El Servicio de Recogida gestiona la retirada de cadáveres de animales en explotaciones ganaderas.
En septiembre de 2017, SARGA dispone de los siguientes elementos clave para llevar a cabo la
prestación del servicio:
➢ Un servicio de atención al cliente, cuya misión principal es la recepción de los avisos de
recogida de las explotaciones.
➢ Un equipo de planificación y gestión de rutas de recogida.
➢ Una red de centros de transferencia y logísticos, ubicados en las siguientes localizaciones:
o Un Centro de Transferencia en el Parque Tecnológico del Reciclado López Soriano (PTR),
en Zaragoza.
o Un Centro de Transferencia en Perales del Alfambra (Teruel).
o Un Centro de Transferencia en Alcañiz (Teruel).
61
o Un Centro de Transferencia en Fornillos de Apiés (Huesca).
o Un Centro Logístico, en el que no puede realizarse el proceso de transferencia, en
Tamarite de la Litera (Huesca).
➢ Una flota propia de 44 camiones de recogida, que se complementa con un servicio de
recogida y transporte complementario prestado por terceros (que aportan 14 camiones de
recogida y 3 trailers para el transporte intercentros derivado del proceso de transferencia).
Para llevar a cabo el proceso de destrucción de los subproductos, SARGA dispone en la actualidad de
dos proveedores:
➢ Residuos Aragón, con la planta ubicada en Muel (Zaragoza), destino de los subproductos
recogidos en las zonas de influencia de los centros de transferencia del PTR, Perales del
Alfambra, Alcañiz y Fornillos de Apiés, que recibe aproximadamente un 80% de los
subproductos en tráiler.
➢ Secanim (antigua Grefacsa), con la planta ubicada en Térmens (Lérida), destino de los
subproductos recogidos en la zona de influencia del centro logístico de Tamarite de la Litera,
que recibe el 80% de los subproductos en camiones de recogida. prórroga.
En septiembre de 2016 se presentó el Plan de Negocio del Servicio de Recogida para el período 2017-
2019, que contempla actuaciones en torno a cuatro ejes estratégicos:
i. Reducción de los costes de transformación.
ii. Incremento de la utilización de la flota propia.
iii. Revisión del modelo de contratación de transporte autónomo.
iv. Mejoras en la capacidad de atención al ganadero.
62
En octubre de 2016 comenzó a negociarse el I Convenio Colectivo de SARGA, que se aprobó
finalmente en marzo de 2.017, y que incorpora regulaciones para la mejora del servicio y de la
seguridad del personal de conducción de SARGA. Así mismo, se redujo el número de categorías
profesionales, de forma que 3 niveles (Encargado de centro, Coordinador conductor y Conductor) se
redujeron a 2 (Encargado de centro y Conductor), y en la RPT se realizó la asignación del personal a
cada uno de ellos.
Conclusiones
En nuestra opinión, tras el análisis del área, que resulta ser la segunda más significativa en cifra de
negocios de la Sociedad, su estructura nos parece adecuada, quedando pendiente la reclasificación
profesional de categorías derivadas de las RPT, tras su preceptiva aprobación en Consejo de
Gobierno.
7.7 Departamento de Sistemas informáticos-TIC
El departamento de sistemas ofrece soporte informático a la Sociedad y, adicionalmente, está
inmerso en una serie de proyectos críticos para la misma, los cuales están descritos en el plan de
sistemas.
A fecha de la auditoría organizacional la composición del departamento llega a cinco personas con la
prevista incorporación de la última en el mes de septiembre de 2017.
Adicionalmente, debido a la estructura de puestos de trabajo y bandas salariales, en épocas de
expansión económica, puede ser escasa la probabilidad de captar personal con talento para cubrir
dichos puestos debido a la competitividad de los salarios en este sector.
Dado que el ratio de personas de sistemas que dan soporte a la Sociedad es muy superior al normal,
para obtener una buena respuesta, entendemos que la estructura del departamento podría ser la
siguiente:
➢ Soporte
Se dedicaría a labores de mantenimiento de los sistemas y resolución de incidencias;
➢ Proyectos TIC
63
El análisis de las necesidades descritas en el plan de sistemas, realización de cuadernos de
especificaciones, selección de proveedores, control de los proyectos, selección de la
tecnología, etc., dedicándose concretamente a:
o Elaborar e implantar un plan de desarrollo de sistemas que modernice la empresa y
elimine burocracia administrativa a la vez que favorece la filosofía de integración de
datos. Plan de contingencias informáticas.
o Plan de inversiones en hardware y software.
o Licitación e implantación de un aplicativo de gestión de talento, análisis del
desempeño, etc.
o Digitalización de la empresa en las áreas de operaciones, en especial en los apartados
de los operativos forestales y naturales.
Conclusiones
Se debe dotar a la Sociedad de los medios necesarios para modernizar, a través de la digitalización
de los procesos, a la propia estructura y a los colectivos atendidos.
8. Resto de departamentos y áreas analizadas
El resto de Departamentos y Áreas analizadas no presentan peculiaridades dignas de mención por lo
que no se efectuarán propuestas de mejora en las mismas.
➢ Departamento Jurídico
➢ Área Biodiversidad
➢ Área de Personas y Relaciones Laborales
➢ Área de Salud y Seguridad Laboral
➢ Área de Soporte General
➢ Área Financiera
64
9. Estudio viabilidad económica de la estructura organizativa
Para el estudio de la viabilidad de la empresa, hemos mantenido reuniones con la Dirección de la
Sociedad y nos han facilitado el Plan de Negocio de SARGA para el periodo 2017-2020. En dicho plan
se ofrecen las siguientes cifras referentes al balance y a la cuenta de pérdidas y ganancias:
65
Real Plan_2017 Plan_2017 Plan_2017 Plan_2017
2016.DIC 2017.DIC 2018.DIC 2019.DIC 2020.DIC
ACTIVO NO CORRIENTE 8.746.437,85 7.497.333,86 8.209.333,86 7.789.333,86 8.384.333,86
I. Inmovilizado intangible 770.109,22 1.054.109,22 1.374.109,22 1.339.109,22 1.194.109,22
1.Investigación y Desarrollo
2.Concesiones 697.496,76 681.496,76 665.496,76 649.496,76 633.496,76
3.Patentes, l icencias, marcas y similares
4.Fondo de comercio
5.Aplicaciones informáticas 72.612,46 372.612,46 708.612,46 689.612,46 560.612,46
6.Otro inmovilizado intangible
7.Anticipos
II. Inmovilizado material 7.004.424,64 6.326.424,64 6.718.424,64 6.333.424,64 7.073.424,64
1.Terrenos 67.000,00 67.000,00 67.000,00 67.000,00 67.000,00
2.Construcciones 5.422.417,89 5.278.417,89 5.134.417,89 4.990.417,89 4.846.417,89
3.Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material 1.515.006,75 981.006,75 1.517.006,75 1.276.006,75 2.160.006,75
4.Inmovilizado en curso
5.Anticipos
III. Inversiones inmobiliarias 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1.Terrenos
2.Construcciones
IV. Inversiones en empresas del grupo y asociadas a largo plazo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1.Instrumentos de patrimonio
2.Créditos a empresas
3.Valores representativos de deuda
4.Derivados
5.Otros activos financieros
V. Inversiones financieras a largo plazo 870.917,71 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00
1.Instrumentos de patrimonio
2.Créditos a empresas 854.100,62 0,00 0,00 0,00 0,00
3.Valores representativos de deuda
4.Derivados
5.Otros activos financieros 16.817,09 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00
VI. Activos por impuesto diferido 100.986,28 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00
VII. Deudas comerciales no corrientes 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1.Deudores comerciales no corrientes
2.Deudores comerciales no corrientes, empresas del grupo
ACTIVO CORRIENTE 28.847.662,32 25.617.963,26 20.997.081,84 16.997.421,88 15.361.407,92
I. Activos no corrientes mantenidos para la venta 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1.Inmovilizado 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Terrenos
Resto de Inmovilizado
2.Inversiones financieras
3.Existencias y otros activos
II. Existencias 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1.Comerciales
2.Materias primas y otros aprovisionamientos
3.Productos en curso
4.Productos terminados
5.Subproductos, residuos y materiales recuperados
6.Anticipos a proveedores
III. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 28.478.060,12 25.413.354,51 20.995.126,84 16.995.466,88 14.533.845,35
1.Clientes por ventas y prestaciones de servicios 5.112.829,84 1.345.835,13 1.307.972,81 1.266.502,13 1.266.502,13
2.Clientes empresas del grupo y asociadas 23.342.602,23 23.403.759,73 19.687.154,03 15.728.964,75 13.267.343,22
3.Deudores Varios 22.027,54 663.759,65
4.Personal 600,51
5.Activos por impuesto corriente
6.Otros créditos con las Administraciones Públicas
7.Accionistas (socios) por desembolsos exigidos
IV. Inversiones en empresas del grupo y asociadas a corto plazo 5.992,10 0,00 0,00 0,00 0,00
1.Instrumentos de patrimonio
2.Créditos a empresas 5.992,10
3.Valores representativos de deuda
4.Derivados
5.Otros activos financieros
V. Inversiones financieras a corto plazo 204.608,75 204.608,75 1.955,00 1.955,00 1.955,00
1.Instrumentos de patrimonio
2.Créditos a empresas 202.653,75 202.653,75 0,00 0,00 0,00
3.Valores representativos de deuda
4.Derivados
5.Otros activos financieros 1.955,00 1.955,00 1.955,00 1.955,00 1.955,00
VI. Periodificaciones a corto plazo 29.681,34 0,00 0,00 0,00 0,00
VII. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 129.320,01 0,00 0,00 0,00 825.607,57
1.Tesoreria 129.320,01 0,00 825.607,57
2.Otros activos l íquidos equivalentes
TOTAL ACTIVO 37.594.100,17 33.115.297,12 29.206.415,70 24.786.755,74 23.745.741,78
66
Real Plan_2017 Plan_2017 Plan_2017 Plan_2017
2016.DIC 2017.DIC 2018.DIC 2019.DIC 2020.DIC
PATRIMONIO NETO 21.211.669,37 21.012.919,37 20.851.669,37 20.727.919,37 20.641.669,37
A-1) Fondos propios 20.375.524,81 20.375.524,81 20.375.524,81 20.375.524,81 20.375.524,81
I. Capital 2.704.000,00 2.704.000,00 2.704.000,00 2.704.000,00 2.704.000,00
1.Capital escriturado 2.704.000,00 2.704.000,00 2.704.000,00 2.704.000,00 2.704.000,00
2.(Capital no exigido)
II. Prima de emisión
III. Reservas 18.544.976,53 18.544.976,53 18.544.976,53 18.544.976,53 18.544.976,53
1.Legal y estatutarias 70.979,07 70.979,07 70.979,07 70.979,07 70.979,07
2.Otras reservas 18.473.997,46 18.473.997,46 18.473.997,46 18.473.997,46 18.473.997,46
IV. (Acciones y participaciones en patrimonio propias)
V. Resultados de ejercicios anteriores -757.008,77 -873.451,72 -873.451,72 -873.451,72 -873.451,72
1.Remanente
2.(Resultados negativos de ejercicios anteriores) -757.008,77 -873.451,72 -873.451,72 -873.451,72 -873.451,72
VI. Otras aportaciones de socios
VII. Resultado del ejercicio -116.442,95 0,00 0,00 0,00 0,00
VIII. (Dividendo a cuenta)
IX. Otros instrumentos de patrimonio neto.
A.2) Ajustes por cambio de valor 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
I. Activos financieros disponible para la venta
II. Operaciones de cobertura
III. Otros
A.3) Subvenciones, donaciones y legados recibidos 836.144,56 637.394,56 476.144,56 352.394,56 266.144,56
A.4) Fondo de provisiones técnicas. Aportaciones de terceros
PASIVO NO CORRIENTE 530.738,00 435.502,00 381.452,00 339.902,00 310.852,00
FPT cobertura del conjunto de operaciones
I. Provisiones a largo plazo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1.Obligaciones por prestaciones a largo plazo al personal
2.Actuaciones medioambientales
3.Provisiones por reestructuración
4.Provisión por desmantelamiento, retiro o rehabilitación del inmovilizado
5.Resto de provisiones
II. Deudas a largo plazo 49.686,00 20.700,00 20.400,00 20.100,00 19.800,00
1.Obligaciones y otros valores negociables
2.Deudas con entidades de crédito
3.Acreedores por arrendamiento financiero
4.Derivados
5.Otros pasivos financieros 49.686,00 20.700,00 20.400,00 20.100,00 19.800,00
III. Deudas con empresas del grupo y asociadas a largo plazo 202.425,08 202.425,08 202.425,08 202.425,08 202.425,08
IV. Pasivos por impuesto diferido 278.626,92 212.376,92 158.626,92 117.376,92 88.626,92
V. Periodificaciones a largo plazo
PASIVO CORRIENTE 15.851.692,80 11.666.875,75 7.973.294,33 3.718.934,37 2.793.220,41
I. Pasivos vinculados con activos no corrientes mantenidos para la venta
II. Provisiones a corto plazo 1.092.888,63 950.655,75 300.000,00 200.000,00 100.000,00
1.Obligaciones por prestaciones a corto plazo al personal
2.Actuaciones medioambientales
3.Provisiones por reestructuración
4.Provisiones por desmantelamiento, retiro o rehabilitación del inmovilizado
5.Resto de provisiones 1.092.888,63 950.655,75 300.000,00 200.000,00 100.000,00
III. Deudas a corto plazo 7.371.676,85 6.627.886,00 4.902.165,34 1.067.522,13 200.000,00
1.Obligaciones y otros valores negociables
2.Deudas con entidades de crédito 6.096.162,60 6.400.000,00 4.702.165,34 867.522,13 0,00
3.Acreedores por arrendamiento financiero
4.Derivados
5.Otros pasivos financieros 1.275.514,25 227.886,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00
IV. Deudas con empresas del grupo y asociadas a corto plazo
V. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 7.387.127,32 4.088.334,00 2.771.128,99 2.451.412,24 2.493.220,41
1.Proveedores 839.911,60 182.800,00 112.569,86 164.383,56 172.602,74
2.Proveedores empresas del grupo y asociadas 759.245,11 0,00 0,00 0,00 0,00
3.Acreedores varios 3.608.310,92 2.473.534,00 2.058.559,13 1.687.028,68 1.720.617,67
4.Personal (remuneraciones pendientes de pago) 105.088,62 0,00 0,00 0,00 0,00
5.Pasivos por impuesto corriente
6.Otras deudas con las Administraciones Públicas 700.232,51 600.000,00 600.000,00 600.000,00 600.000,00
7.Anticipos de clientes 1.374.338,56 832.000,00 0,00 0,00 0,00
VI. Periodificaciones a corto plazo
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 37.594.100,17 33.115.297,12 29.206.415,70 24.786.755,74 23.745.741,78
67
Real Plan_2017 Plan_2017 Plan_2017 Plan_2017
2016.DIC 2017.DIC 2018.DIC 2019.DIC 2020.DIC
1. Importe neto de la cifra de negocios 42.110.616,46 46.000.000,00 45.130.000,00 43.864.000,00 44.302.000,00
a) Ventas 5.022.211,93 3.000.000,00 1.700.000,00 0,00 0,00
b) Prestaciones de servicios 37.088.404,53 43.000.000,00 43.430.000,00 43.864.000,00 44.302.000,00
2. Variación de existencias de productos terminados y en curso de fabricación
3. Trabajos realizados por la empresa para su activo
4. Aprovisionamientos -9.437.531,99 -9.007.200,00 -7.737.200,00 -6.263.500,00 -6.414.500,00
a) Consumo de mercaderías
b) Consumo de materias primas y otras materias consumibles -1.470.472,24 -1.197.200,00 -1.027.200,00 -1.000.000,00 -1.050.000,00
c) Trabajos realizados por otras empresas -7.967.059,75 -7.810.000,00 -6.710.000,00 -5.263.500,00 -5.364.500,00
d) Deterioro de mercaderías, materias primas y otros aprovisionamientos
5. Otros ingresos de explotación 415.321,08 255.000,00 205.000,00 155.000,00 105.000,00
a) Ingresos accesorios y otros de gestión corriente 3.267,93 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00
b) Subvenciones de explotación incorporadas al resultado del ejercicio 412.053,15 250.000,00 200.000,00 150.000,00 100.000,00
6. Gastos de personal -28.498.522,95 -31.187.000,00 -31.407.000,00 -31.577.000,00 -31.600.000,00
a) Sueldos, salarios y asimilados -21.202.742,70 -23.000.000,00 -23.242.000,00 -23.367.000,00 -23.380.000,00
b) Cargas sociales -7.295.780,25 -8.187.000,00 -8.165.000,00 -8.210.000,00 -8.220.000,00
c) Provisiones
7.Otros gastos de explotación -4.939.215,22 -5.191.500,00 -5.059.500,00 -5.022.200,00 -5.172.200,00
a) Servicios exteriores -4.678.013,06 -5.119.300,00 -4.987.300,00 -4.950.000,00 -5.100.000,00
b) Tributos -87.395,10 -72.200,00 -72.200,00 -72.200,00 -72.200,00
c) Pérdidas, deterioro y variación de provisiones por operaciones comerciales -173.807,06 0,00 0,00 0,00 0,00
d) Otros gastos de gestión corriente
8. Amortización del inmovilizado -786.333,67 -834.000,00 -1.088.000,00 -1.120.000,00 -1.205.000,00
a) Amortización del inmovilizado intangible -31.860,73 -116.000,00 -280.000,00 -435.000,00 -545.000,00
b) Amortización del inmovilizado material -754.472,94 -718.000,00 -808.000,00 -685.000,00 -660.000,00
c) Amortización de las inversiones inmobiliarias
9. Imputación de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras 15.587,14 15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00
10. Excesos de provisiones 913.940,51
11. Deterioro y resultado por enajenaciones del inmovilizado -290,79 0,00 0,00 0,00 0,00
a) Deterioros y pérdidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
a1) Del inmovilizado intangible
a2) Del inmovilizado material
a3) De las inversiones inmobiliarias
b) Resultados por enajenaciones y otras -290,79 0,00 0,00 0,00 0,00
b1) Del inmovilizado intangible
b2) Del inmovilizado material -290,79
b3) De las inversiones inmobiliarias
12. Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
a) Deterioros y pérdidas
b) Resultados por enajenaciones y otras
13. Otros resultados 172.337,20 -10.300,00 -10.300,00 -10.300,00 -10.300,00
Gastos excepcionales -110,00 -10.300,00 -10.300,00 -10.300,00 -10.300,00
Ingresos excepcionales 172.447,20
A.1) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11+12+13) -34.092,23 40.000,00 48.000,00 41.000,00 20.000,00
14. Ingresos financieros 12.610,05 0,00 0,00 0,00 0,00
a) De participaciones en instrumentos de patrimonio 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
a1) En empresas del grupo y asociadas
a2) En terceros
b) De valores negociables y otros instrumentos financieros 12.610,05 0,00 0,00 0,00 0,00
b1) De empresas del grupo y asociadas
b2) De terceros 12.610,05
15. Gastos financieros -60.995,64 -40.000,00 -48.000,00 -41.000,00 -20.000,00
a) Por deudas con empresas del grupo y asociadas
b) Por deudas con terceros -60.995,64 -40.000,00 -48.000,00 -41.000,00 -20.000,00
c) Por actualización de provisiones
16. Variación de valor razonable en instrumentos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
a) Cartera de negociación y otros
b) Imputación al rdo del ejercicio por activos financieros disponibles para la venta
17. Diferencias de cambio
18. Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
a) Deterioros y pérdidas
b) Resultados por enajenaciones y otras
19. Incorporación al activo de gastos financieros
A.2) RESULTADO FINANCIERO (14+15+16+17+18+19) -48.385,59 -40.000,00 -48.000,00 -41.000,00 -20.000,00
A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A.1+A.2) -82.477,82 0,00 0,00 0,00 0,00
20. Impuestos sobre beneficios -33.965,13
A.4) RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE DE OPERACIONES CONTINUADAS (A.3+20) -116.442,95 0,00 0,00 0,00 0,00
21. Resultado del ejercicio procedente de operaciones interrumpidas neto de impuestos
A.5) RESULTADO DEL EJERCICIO (A.4+21) -116.442,95 0,00 0,00 0,00 0,00
68
Para el ejercicio 2017, se estiman unos ingresos de 46 millones de euros de acuerdo con el siguiente
desglose, atendiendo a la cartera de encargos tramitados o en vías de serlo, a la fecha de elaboración
del Plan de Negocio de la Sociedad para el periodo 2017-2020:
Entidad Financiadora
Ingresos
estimados
2017 (euros)
Dirección General Forestal. 21.325.570
Servicio de Recogida de Cadáveres (MER). 9.179.599
Dirección General de Sostenibilidad. 7.031.833
Dirección General de Desarrollo Rural (incluye infraestructuras). 3.558.841
Dirección General de Alimentación y Fomento Agroalimentario. 1.121.775
Dirección General de Producción Agraria. 496.558
Secretaría General Técnica. 180.000
Instituto Aragonés de Gestión Ambiental (INAGA). 581.670
Instituto Aragonés del Agua (IAA). 623.780
Dirección General de Política Territorial e Interior. 227.560
Corporación Empresarial Pública de Aragón (CEPA). 108.580
Dirección General de Vertebración del Territorio, Movilidad y Vivienda. 25.858
Comunidades de Regantes y otros privados (incluye infraestructuras). 1.538.376
Total 46.000.000
Dentro de la cuenta de pérdidas y ganancias del ejercicio 2017 se estiman unas ventas por importe
de 3 millones de euros, que se corresponden con obras de infraestructuras que conlleva
subcontratación. La Dirección estima abandonar la subcontratación con lo que se pasaría a una
facturación por este concepto de 1,7 millones de euros en el ejercicio 2018, y de 0 euros en 2019.
En la estimación de ingresos la Dirección de la Sociedad ha estimado para los ejercicios 2018 y
siguientes, que los servicios se han plurianualizado considerándolos estables en el tiempo y se han
calculado sobre la base de los 43 millones de euros de cifra de prestación de servicios previstos para
el ejercicio 2017, considerando un incremento lineal del 1%. En lo referente a otros ingresos de
explotación, se componen de la gestión de choperas del Gobierno de Aragón en régimen de concesión
y los derivados de las anualidades de proyectos europeos en los que se contempla una progresiva
reducción de su importe al focalizarse en las líneas prioritarias del Gobierno de Aragón.
En cuanto a los costes se estima lo siguiente:
1) se espera una reducción de gastos por la caída de la línea de trabajo de infraestructuras por
la reducción de la ejecución de obras de regadío;
69
2) se incrementará el volumen de amortizaciones, dado al plan de inversiones en aplicaciones
en el ejercicio 2017 y siguientes, así como la adquisición de camiones para la renovación
parcial de la flota del servicio de recogidas en un importe de 1 millón de euros para el periodo
2018-2020;
3) por el lado del gasto financiero se establece un uso intensivo de las líneas de crédito para el
ejercicio 2017 y 2018, viéndose reducida su necesidad para los ejercicios 2019-2020, debido
a una mejora en el periodo medio de cobro por parte del Gobierno de Aragón; y finalmente;
4) en los gastos de personal, se estima una reducción para el ejercicio 2017, como consecuencia
de los despidos realizados en abril de 2016, como contrapunto a una subida del coste salarial
como consecuencia del incremento del periodo de contratación de las cuadrillas terrestres y
helitransportadas. Se aplica un crecimiento de un 1% sobre la base de la plantilla existente
en 2017, estableciendo un crecimiento inferior para los ejercicios 2018-2020, La existencia
de un fondo de maniobra positivo y los ratios de circulante, endeudamiento y solvencia de la
entidad al cierre de 2016 y en la fecha actual, revelan una estructura financiera saneada que
permite pronosticar su estabilidad económica siempre que se mantengan ingresos y gastos
y flujos de caja dentro de unos parámetros adecuados.
La gestión de tesorería, además de disponer de vías de financiación ajena adecuadas en condiciones
de prudencia y a tipos de interés ventajosos, se basa en acompasar las necesidades de liquidez con
la secuencia de cobros de su principal cliente (Gobierno de Aragón), mediante una planificación
financiera coordinada. Como es lógico estas circunstancias deben mantenerse para garantizar un
adecuado flujo de tesorería en el futuro.
En el Plan de Negocio elaborado por la Dirección se establece una previsión de los periodos medios
de pago como el que sigue:
Días naturales
2017 2018 2019 2020
Cliente privado 40 días todos los años
Gobierno Aragón 180 160 140 120
Conclusiones
➢ Por el aspecto financiero, el Pan de Negocio 2017-2020 planteado por la Dirección de la
Sociedad presenta una hipótesis en cuanto a la gestión de la tesorería en la que se utilizan
los límites de las líneas de crédito prácticamente hasta al 100%, considerando que se
rebajará con posterioridad al ejercicio 2017, mejorando el periodo medio de cobro al
Gobierno de Aragón.
70
➢ La solvencia y liquidez de la entidad son adecuadas, siendo de esperar que en su evolución
futura podrán continuar en la misma línea, si se mantienen las circunstancias actuales.
➢ La Sociedad presenta en su plan de negocio tres medidas organizativas fundamentales:
a) Reducir la estructura directiva, en la que la que el responsable último de la
empresa sería el Gerente seguido de dos altos directivos. Se reducen el número
de direcciones a 2 quedando los directivos que permanezcan en la organización
quedaría como responsables de departamento o jefes de área.
b) Reducción del número de departamentos de estructura de soporte y apoyo
agrupándolos bajo un área de Dirección corporativa y un staff de jurídico y
contratación.
c) Reducción del número de departamentos de producción y reorganización de los
mismos. Quedarían englobados los 3 departamentos bajo una sola Dirección de
operaciones.
Con respecto a la reducción de la estructura directiva, consideramos que es un hecho positivo
y que se adapta a las necesidades de la Sociedad. Entre 2016 y 2017 el personal directivo
que reporta a la Gerencia se ha reducido de 7 a 2. De los 5 restantes, 2 han salido de la
empresa y 3 continúan desempeñando otras funciones.
10. Diagnóstico final y conclusiones
El resultado de nuestro trabajo se ha establecido como consecuencia del análisis realizado con el
Objeto, Alcance y la Metodología señalados al comienzo del presente informe. Por tanto, recoge
también los aspectos validados por nosotros respecto al proceso de reflexión organizativa mantenido
por el equipo directivo. Hemos comentado, por tanto, con la Dirección de la Sociedad las diversas
situaciones encontradas, y establecemos a continuación las conclusiones.
Nuestro diagnóstico de la organización es que la estructura de la Sociedad nos parece adecuada para
llevar a cabo los servicios encomendados, con una serie de mejoras organizativas que incrementarán
su eficiencia y que en su mayor parte la Dirección de la sociedad ha diseñado y sometido a nuestra
consideración. Se aprecia, así mismo, un esfuerzo de toda la organización de actualizar y sistematizar
una nueva estructura que responda con más agilidad a las necesidades que le plantea el Gobierno
de Aragón.
71
10.1 Sociolaborales
Eliminación de inequidades como consecuencia de la firma del convenio colectivo de marzo de 2017
Con la firma de un único convenio colectivo para SARGA, en marzo de 2017 se eliminan
desigualdades entre trabajadores y se avanza en una cultura Societaria más transparente y eficaz.
Relación de puestos de trabajo (RPT)
La entrada en vigor de la Ley Aragonesa, 1/ 2017, exige la definición de puestos de trabajo y la
asimilación de los mismos a categorías del Sector Público. Este hecho potencia, adicionalmente, un
estudio en profundidad, que ya estaba realizando la Dirección, sobre la estructura organizativa, los
servicios a desarrollar, la viabilidad de la misma y los puestos de trabajo.
El 28 de junio de 2017 se aprobó la Relación de Puestos de Trabajo por el Consejo de Administración,
quedando pendiente la aprobación por el Consejo de Gobierno. Una vez quede aprobada la RPT se
procederá a aplicar los cambios previstos en la misma.
El proceso ha cumplido en todo momento con la legislación aplicable y ha seguido una metodología
objetiva y generalmente utilizada. La aprobación, por el Consejo de Gobierno, de dicha RPT influirá
positivamente en la mejora de la estructura organizativa, en la transmisión de la cultura de la
Sociedad y en la comunicación a todos los niveles jerárquicos.
10.2 Procesos
Establecimiento y documentación de los Procesos
Dado el tamaño de la Sociedad y la complejidad de las actividades que realiza, recomendamos que,
con la Dirección y coordinación de la oficina técnica, se establezcan los procesos y su correspondiente
documentación. De esta forma, se facilitaría la calidad del desarrollo de los procesos con
independencia de las personas que lo desempeñan, la medición y evaluación de los mismos, la
transversalidad de la información y la eliminación de duplicidades.
Simplificación administrativa del control de las planillas del operativo forestal
El proceso de supervisión de las planillas (listillas) del operativo forestal se controla por excesivos
niveles jerárquicos. En nuestra opinión, se debe simplificar tanto el contenido como el volumen de la
documentación, así como el control del propio proceso administrativo, procediendo a su digitalización
72
según el proyecto que la empresa tiene en curso, con objeto de incrementar la eficiencia dentro de
la organización.
Adaptación de los contratos con el Gobierno de Aragón
En nuestra opinión, y conforme a lo comentado con la Sociedad, recomendamos, para garantizar
mejorar la gestión de los ingresos, modificar, en lo posible, los encargos del Gobierno de Aragón
para que incluyan una forma plurianual y un carácter más global (no tan desagregado por Provincias,
Espacios, etc.).
Establecimiento de procesos de medición en recursos humanos para gestionar el talento
De acuerdo con los resultados de las entrevistas realizadas, el personal solicita un plan de evaluación
estructurado para poder recibir feedback de las labores realizadas. Así mismo, con objeto de que la
Sociedad desarrolle los procesos de mejora continua recomendamos la utilización de un software que
facilite a la Sociedad a establecer un proceso de medición y evaluación del desempeño. Esta
plataforma, además, permitiría la formación online en materia de prevención para las cuadrillas,
ventaja relevante dada la dispersión geográfica de los operativos.
10.3 Organizativas
Simplificación organizativa
Con la entrada de la nueva Dirección en 2016, se prosigue con la simplificación a nivel organizativo
iniciada anteriormente para completar el proceso de fusión que no había sido concluido. Esta nueva
Dirección abre un período de reflexión organizativa que tiene por objetivo modernizar y optimizar la
estructura.
Se aprecia un esfuerzo por actualizar y sistematizar una nueva estructura que responda realmente
a una fusión organizativa de los colectivos de las dos Sociedades, SIRASA y SODEMASA, que
formalmente se integraron en el ejercicio 2012 pero a nivel organizacional estaba pendiente de
completar.
En general, las modificaciones tanto implementadas como planificadas nos parecen adecuadas para
llevar a cabo los servicios que presta SARGA.
73
Integración de servicios agrarios y sanidad animal en el área de infraestructuras
Como consecuencia del proceso de análisis realizado por la Sociedad, compartimos la propuesta de
integración de servicios agrarios y sanidad animal en el área de infraestructuras. De este modo, se
generarán sinergias dada la complementariedad de las actividades: facilitará la tramitación de los
encargos, reforzará el control efectivo de la Dirección en las asistencias técnicas, procederá a la
adecuación tecnológica y empresarial de las empresas agropecuarias.
En definitiva, proporcionará servicios de acuerdo con las necesidades de los agricultores, ganaderos
y del Gobierno de Aragón.
Integración de espacios naturales protegidos, Parque Nacional de Ordesa y Monte Perdido y Espacio
Alfranca en el Área de Planificación y Educación Ambiental
El Espacio Alfranca tiene la particularidad de ofrecer una serie de servicios restringidos determinados
por el Gobierno de Aragón. Así pues, el puesto de jefe de dicha área carece de contenido y el personal
podría integrarse dentro de los Espacios Naturales de Zaragoza, en el área de Espacios Naturales y
Educación Ambiental.
En nuestra opinión se ganaría en eficiencia y calidad del servicio si las cuadrillas de los Espacios
Naturales dependieran jerárquicamente del Área de Planificación y Educación Ambiental, tal y como
la empresa nos ha planteado.
El modelo de gestión del Parque Nacional de Ordesa y Monte Perdido es análogo y replicable al de
los citados Espacios Naturales, por lo que parece razonable, también, su integración dentro del Área
de Planificación y Educación Ambiental. Desde la Dirección de la Sociedad se nos comenta que el
Parque Nacional de Ordesa y Monte Perdido tiene una complejidad especial por el volumen de
personal que se gestiona, y por su propio carácter de Parque Nacional. Además, dado que celebrará
su centenario en 2018, siendo considerado como Acontecimiento de Excepcional Interés Público, es
previsible que a medio plazo se requiera un volumen de trabajo todavía mayor. Por todo ello, su
posible integración en la nueva área de Espacios Naturales Protegidos y Educación Ambiental debería
revaluarse en el futuro, quedando hasta entonces como un área independiente.
Reducción de los niveles funcionales y jerárquicos en el Área del Operativo Forestal
Analizadas las particularidades del área, consideramos necesario acometer una reducción de sus
niveles funcionales y jerárquicos con el fin de facilitar tanto la transmisión de información entre los
74
diferentes niveles, como de mejorar la difusión de la cultura de la Sociedad en materia preventiva,
operativa, y de valores. Por todo ello, proponemos:
➢ Eliminación de la figura de Responsable de Servicios Forestales y Naturales, pasando a
reportar directamente al Director de Operaciones los distintos Jefes de Área (Jefe de Área de
Ordesa, Jefe del Operativo de Incendios, y el Jefe de Área de Servicios y Asistencias Técnicas
Forestales).
➢ En el nuevo convenio colectivo aparece la figura de jefe de cuadrilla, que ostenta la función
de recurso preventivo. Dicho puesto tiene las funciones de coordinación, vigilancia, desarrollo
del plan de formación de la cuadrilla a la que pertenece. Así pues, debe adaptarse tanto a la
estructura actual como a la necesidad de la Sociedad de que la cultura de la misma
(prevención de riesgos, valores, cadena de mando, dialogo,) sea transmitida a todos los
integrantes. En nuestra opinión, dada las nuevas funciones del jefe de cuadrilla y la
modificación de funciones del capataz, se deben reducir de tres a dos niveles el organigrama,
eliminando el nivel encargado para contar con un mayor número de capataces que, junto
con los jefes de cuadrilla, asumirán nuevas funciones de supervisión y formación, y en
materia de riesgos laborales.
Conversión del área forestal de Alcañiz en exclusivamente centro logístico
Teniendo en consideración el análisis realizado de los días de trabajo por zona geográfica,
proponemos la redistribución de los elementos del Operativo Forestal del área de Alcañiz entre las
áreas de Zaragoza, Huesca y Teruel, de modo que quedarán liberados recursos técnicos que podrán
ser dedicados a otras funciones de alto valor añadido en el marco de los cambios organizativos
planteados en el presente informe. Por otro lado, las necesidades logísticas seguirán estando
cubiertas con el mantenimiento de una nave forestal en Alcañiz.
Departamento técnico que analice trasversalmente todas las áreas de operaciones de SARGA
Las áreas de operaciones han venido desarrollando las labores de coordinación, control, metodología,
desarrollo de proyectos y la administración de las mismas de forma dispersa. Esto provoca
ineficiencias y falta de visión de servicios que podrían darse por personal con menos carga de trabajo
de otras áreas. Por lo cual, consideramos acertada la propuesta realizada por la Sociedad en cuanto
a centralizar las labores de planificación, control, mejora continua y desarrollo de proyecto, calidad
y pool administrativo en un departamento técnico de corte trasversal. Con esta estructura se fomenta
la polivalencia entre departamentos y un mayor enlace con el departamento financiero.
75
Estructura organizativa adecuada en el área de servicio de recogida de animales
En nuestra opinión, una vez realizado el análisis del área, que resulta ser la segunda más significativa
en cifra de negocios de la Sociedad, su estructura nos parece adecuada, quedando pendiente la
reclasificación profesional de categorías derivadas de las RPT.
Adecuación del Área TIC en dos áreas funcionales
El área de sistemas debería transformarse en un área de soporte (atención al usuario y
mantenimiento de sistemas y redes) y en otro de proyectos, pasando todo a denominarse área TIC.
Dicha área es vital para la reducción de costes de la Sociedad, la mejora en la optimización de
recursos, la ayuda al sector agropecuario a su modernización; así como ganar en seguridad para los
trabajadores que participan en el operativo forestal.
Con todo lo anterior, el organigrama de la Dirección de Operaciones quedará de la siguiente manera:
Director de Operaciones
Servicio de Recogida
PTR+Planificaciónglobal Servicio
Centros Logísticos/Transferencia
Atención al cliente
Departamento deInfraestructuras y
Servicios Agroganaderos
Ordenación de estructuras rurales
Obras hidráulicas y asistencias técnicas
Residuos y suelos contaminados
Oficina técnica y Proyectos
Comunitarios
Servicios Agrarios
Sanidad Animal
Área de Biodiversidad
Trámites ambientales
(INAGA)
Vigilancia Ambiental
Seguimiento de especies y hábitats
CRFS
Laboratorio Margaritífera
Área de Espacios Naturales
y Educación Ambiental
Espacios Naturales de Zaragoza
Espacios Naturales de Huesca Oriental
Espacios Naturales de Huesca Occidental
Espacios Naturales de Teruel
Diseño y coordinación
de actividades
Asistencias técnicas
Servicios Forestales y Asistencias Técnicas
Sanidad Forestal
Viveros
Reservas de Caza
Choperas
Piscifactorías
Coto Social
IFA de Jaca
Asistencias Técnicas Forestales
Parque Nacional de Ordesa y Monte
Perdido
Operativo de Incendios
Zaragoza
Huesca
Teruel
DepartamentoTécnico
Planificación y
Control
Mejora Continua y Desarrollo de
Proyectos
Administración
Calidad
76
Este informe, por su naturaleza, tiene un carácter crítico, por lo que no enumera los numerosos
aspectos positivos que hemos podido detectar en el desarrollo de nuestro trabajo. Agradecemos la
dedicación y el tiempo de todas las personas de la organización para la realización de nuestra
auditoría de gestión organizativa.
En Zaragoza, a 22 de septiembre de 2017
Santiago Alió Antonio Pérez
Socio Director Director
77
Anexo I: Indicadores
1. Directivos
Indicador Dato SARGA Valor objetivo Valoración
(*)
Ratio puestos de alta Dirección/ número medio
de trabajadores año (septiembre 2017) 1/322
Ver tabla
siguiente
(*) Ratio en línea de mercado
Ratio por debajo de mercado
Ratio no comparable o no se dispone de dato
EMPRESA
Altos
Directivos
(2016)
Total
personal
fijo
(2016)
Ratio puestos de alta
Dirección/ número medio
de trabajadores año
Empresa de Transformación Agraria,
S.A. (TRAGSA) 5 4.053 1/811
Instituto Navarro de Tecnologías e
Infraestructuras Agroalimentarias S.A.U.
(INTIA S.A.)
1 194 1/39
Gestión Ambiental de Navarra
(GANASA) 1 100 1/20
Sociedad Estatal Aguas de las Cuencas
de España (ACUAES) 12 117 1/23
Agencia de Medio ambiente y Agua de
Andalucía (AMAYA) 5 4.754 1/951
Sociedad Aragonesa de gestión
Agroambiental (SARGA) 5 (*) 967 1/193
Sociedad mercantil estatal de
infraestructuras agrarias (SEIASA) 4 80 1/16
(*) Actualmente en 2017 se ha reducido el número a 3
La ratio de puestos de alta Dirección está actualmente en 1 directivo por cada 322 trabajadores. Si
comparamos estos datos con los datos de otras empresas de actividad similar, vemos que existe una
gran variabilidad en los valores puesto que la naturaleza tanto geográfica como de los servicios a
prestar es muy diversa, lo que no las hace comparables entre sí.
78
No obstante, si tenemos en cuenta las ratios anteriores para SARGA, la disminución es muy acusada,
pasando de una ratio de un directivo por cada 97 trabajadores en 2012 a uno por cada 322 en 2017.
2017 2016 2015 2014 2013 2012
Ratio puestos de alta Dirección/
número medio de trabajadores año 1/322 1/161 1/121 1/105 1/99 1/97
2. Recursos Humanos
Indicador Dato SARGA Valor objetivo Valoración
(*)
Nóminas tramitadas por trabajador del área de
personas y relaciones laborales/ mes 254 300-400
Número de horas de formación por trabajador/
año 44 ----
(*) Ratio en línea del mercado
Ratio por debajo del mercado
Ratio no comparable
El área de recursos humanos cuenta con 9 personas, de las cuales 4 están destinadas a selección, 4
a administración y 1 a relaciones laborales.
Si tenemos en cuenta que entre 4 personas se tramitan unas 12.176 nóminas al año, la ratio de
nóminas/persona/mes sería 254 nóminas. Esta ratio es un poco baja si considerásemos que se
dedican a ello en exclusividad, puesto que habitualmente se considera como valor razonable, en
función de nuestra experiencia y de indicadores del sector, un ratio de unas 300-400 nóminas (en el
caso de nóminas de sencilla tramitación) por persona. Sin embargo, gran parte de las nóminas a
tramitar por el personal de SARGA son de cierta complejidad (caso del operativo forestal) y por otra
parte estas mismas personas, además realizan otro tipo de tareas tales como tramitaciones con la
Seguridad Social, tramitación de contratos y finiquitos, etc., por lo que en este caso se considera
que la actividad se encuentra bien dimensionada.
En cuanto al indicador de horas de formación, teniendo en cuenta nuestra experiencia en sistemas
de gestión en diferentes sectores de actividad, 44 horas/ trabajador/ año, parece una cifra razonable.
79
Los datos aportados por SARGA para la realización del cálculo anterior:
✓ Número de trabajadores área de personas y relaciones laborales 9
✓ Número medio de trabajadores/ año 950
✓ Número de horas de formación/ año 42.183
✓ Número de elementos operativo 189
✓ Número de nóminas/ año 12.176
✓ Número de anexos/ año 250
✓ Número llamamientos/ año 791
✓ Número de contratos temporales/ año 296
✓ Número de finiquitos/ año 1.162
✓ Total movimientos Seguridad Social/ año 2.499
✓ Número de movimientos bajas/ altas médicas/año 829
✓ Número de documentos tramitados por accidentes de trabajo con baja 76
✓ Número de documentos tramitados por accidentes de trabajo sin baja 121
3. Administración/ Finanzas
Indicador Dato SARGA Valor objetivo Valoración
(*)
Ratio de personal de área administración/
número medio de trabajadores 1/118 5/100
(*) Ratio en línea del mercado
Ratio por debajo del mercado
Ratio no comparable
El área administrativa cuenta con 8 personas, para dar soporte a una media anual de 950
trabajadores, lo cual se encuentra por debajo de lo habitualmente recomendado (5%). No obstante,
en este caso el dato no es del todo comparable puesto que todas las áreas cuentan con personal
administrativo propio.
Los datos aportados por SARGA para la realización del cálculo anterior:
✓ Número de trabajadores del área administrativa 8
✓ Número medio de trabajadores/ año 950
80
4. Sistemas (TIC)
Indicador Dato SARGA Valor objetivo Valoración
(*)
Ratio de técnicos del área de sistemas/
número medio de usuarios con puesto (a fecha
de inicio de los trabajos de Audalia Nexia)
1/80 1/50
Ratio de técnicos del área de sistemas/
número medio de usuarios con puesto (a fecha
de fin de los trabajos de Audalia Nexia)
1/64 1/50
(*) Ratio en línea del mercado
Ratio por debajo del mercado
Ratio no comparable
Si se analiza la ratio de técnicos de sistemas en función del número medio de usuarios con puesto al
inicio de los trabajos de Audalia Nexia esta era de 107, lo cual parece claramente insuficiente si
tenemos en cuenta que un ratio considerado como adecuado para este tipo de actividad es de 50.
En el momento de entrega del presente informe, se produjo la incorporación de 2 nuevos
trabajadores en el área de sistemas, pasando entonces la ratio anterior de 107 a 64, lo cual resulta
más cercano a los valores deseables para esta actividad.
Los datos aportados por SARGA para la realización del cálculo anterior:
✓ Número de trabajadores área de sistemas a fecha de inicio de los trabajos
de Audalia Nexia 4
✓ Número de trabajadores área de sistemas a fecha de cierre de los trabajos
de Audalia Nexia 5
✓ Número de usuarios con puesto de trabajo 320
✓ Número de usuarios ligeros (operativo, conductores, etc.) 600-900
✓ Ratio de técnicos del área de sistemas/ número medio de usuarios con
puesto (a fecha de inicio de los trabajos de Audalia Nexia) 107
✓ Ratio de técnicos del área de sistemas/ número medio de usuarios con
puesto (a fecha de fin de los trabajos de Audalia Nexia) 64
81
5. Operativo Forestal
Indicador Dato SARGA Valor objetivo Valoración
(*)
Ratio jefes de cuadrilla/ operarios operativo
forestal (no incluye autobomba ni
helitransportada)
1/5 1/5
Ratio capataces/ cuadrilla operativo forestal 1/6 1/4
Ratio encargados/ capataces operativo forestal 1/3 ---
Ratio jefes de área/ encargado operativo
forestal 1/1 ---
(*) Ratio en línea del mercado
Ratio por debajo del mercado
Ratio no comparable
Como se puede observar en el cuadro anterior, la dependencia es de 6 cuadrillas por capataz, cuando
tras analizar las tareas que implica el puesto, se considera que una ratio razonable sería de 4
cuadrillas por cada capataz. El resto de ratios expuestas se consideran adecuadas, si bien tal como
se ha puesto de manifiesto en el apartado de conclusiones, sería recomendable que los encargados
pasasen a realizar tareas de capataces, para, de este modo mejorar la ratio de cuadrillas por capataz.
Los datos aportados por SARGA para la realización del cálculo anterior:
✓ Número de jefes de área operativo forestal 4
✓ Número de encargados operativo forestal 4
✓ Número de capataces operativo forestal 13
✓ Número de jefes de cuadrilla operativo forestal 83
✓ Número de operarios operativo forestal (no incluye autobomba ni helitransportada) 362
✓ Número de cuadrillas 83
✓ Número de integrantes de la cuadrilla 5
6. Operativo Espacios Naturales
Indicador Dato SARGA Valor objetivo Valoración
(*)
Ratio trabajadores ENP/ número de visitantes a
los ENP 1/ 3.974 ----
Ratio técnicos/ cuadrilla 1/4 1/4
(*) Ratio en línea del mercado
Ratio por debajo del mercado
Ratio no comparable
82
La ratio de 4 cuadrillas asignadas a cada técnico entendemos que es óptima para el control de las
mismas.
En cuanto al personal asignado por SARGA a los visitantes a los Espacios Naturales Protegidos es de
3.974 visitantes por cada persona asignada a este espacio.
Los datos aportados por SARGA para la realización de los cálculos anteriores:
✓ Número de Visitantes ENPs 600.000
✓ Número de personas asignadas a ENP 151
✓ Número de técnicos Espacios Naturales 4
✓ Número de operarios Espacios Naturales 79
✓ Cuadrillas 18
✓ Número de Informes técnicos ambientales 14.000
![2019-20201lyk-chalandr.att.sch.gr/autosch/joomla15/images/general_files/news-2019-2020/...[ΒΙΒΛΙΟ 1]: [7.5, 7.6, 7.7] Να παρουσιασθούν οι αριθμητικοί](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/6020d39de8e8f303f64de0b1/2019-20201lyk-1-75-76-77-ff.jpg)
![Bericht der strukturierten Behandlungsprogramme der ... · C.7.6 Lang wirksame Anticholinergika als Dauermedikation [Q] 88 C.7.7 Lang wirksame Anticholinergika: Kontraindikation [Q]](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/5d4b7dfd88c993b4348b6618/bericht-der-strukturierten-behandlungsprogramme-der-c76-lang-wirksame.jpg)
