Ing. Hugo Zavaleta Valverde

INTEGRANTES: - Delgado Guerrero Yamalí

- Esparza Varas Yan

- Franco Toribio Daniel

- Gamarra Rojas Víctor

- García Millán Daniel

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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CULTURA Y CLIMA

ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1. INTRODUCCIÓN

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema

de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando

de ser un elemento periférico en las organizaciones para

convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes

de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura

laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura

de todos los miembros de la organización, sí las personas se

comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral

se lo permite. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones

hacia la excelencia, hacia el éxito.

El clima organizacional está determinado por la percepción que

tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el

sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las

características y calidad de la cultura organizacional.

En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos

conceptos y sus aplicaciones dentro de la administración y de las

organizaciones.

1.1 EVOLUCIÓN DE LOS CONCEPTOS DE CLIMA Y CULTURA

ORGANIZACIONAL

La fundamentación teórica básica sobre clima

organizacional se desarrollar a partir de los

estudios de Lewin (1939). Para este autor, el

comportamiento de un individuo en el trabajo no

depende solamente de sus características

personales, sino también de la forma en que

éste percibe su clima de trabajo y los

componentes de la organización. El individuo

está inmerso dentro de un clima determinado

por la naturaleza particular de la organización (Brunet, 1987). Lewin

utilizó los términos clima social y atmósfera social de forma indistinta

para analizar la relación entre estilo de liderazgo y clima, una

dimensión que a la postre se ha convertido en determinante para el

constructo clima organizacional.

INFORME

N°01

OBJETIVO

GENERAL

Analizar la importancia

de la cultura y clima

organizacional como

factores determinantes

en la eficacia del

personal dentro de la

organización.

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

- Definir los conceptos

de cultura y clima

organizacional dentro

de una compañía.

- Definir los elementos

culturales que inciden

en la eficacia del

personal.

- Analizar las

características del

clima organizacional

dentro de una

empresa.

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Posteriormente, Morse y Reimer (1956) publicaron un estudio realizado en

cuatro divisiones de una gran compañía. En este estudio analizaban la influencia

que tiene la participación de los empleados en el proceso de toma de decisiones

y sus resultados. Según los autores, bajo la influencia de un proceso no

participativo y la productividad se incrementaba en un 25% mientras que en

procesos participativos el incremento era tan solo de un 20%, sin embargo, en

los procesos no participativos se encontraban con una importante disminución

de la lealtad, actitudes, interés y desarrollo del trabajo.

Siguiendo el estudio desarrollado por Morse y Reiner, primero Likert

(1961) y después Katz y Kahn (1966), desarrollaron estudios

enfatizando el contexto humano de las organizaciones, en los que no

sólo analizaban los resultados y la eficacia de la organización, sino

también las consecuencias sobre el personal. Estos autores

consideraban que las condiciones (atmósfera, clima) creadas en el

lugar de trabajo tienen importantes consecuencias sobre los

empleados de la organización.

Hubo más investigaciones de la misma línea en esta época, por lo que algunos

acuñaron los términos “los mágicos 1960s” en lo que concierne a la investigación

sobre clima organizacional. Así, por ejemplo, otro hito importante en los primeros

estudios sobre el clima organizacional lo constituyó la publicación del libro de

McGregor El aspecto humano de las empresas (1960). En el capítulo dedicado

al “clima directivo” consideraba que los responsables organizacionales crean el

clima en el que los subordinados llevan a cabo sus tareas, el modo en que lo

hacen, el grado en que resultan competentes en su ejecución y su capacidad

para que las cosas que hacen ejerzan una influencia ascendente en el contexto

organizacional. A su vez, el “clima directivo” que se crea en cada organización está en función de su

particular “cosmología directiva” (que McGregor plasmó en la Teoría X y la Teoría Y), siendo el rol

desempeñado por el directivo la clave en su transmisión y en la creación del clima.

Durante la década de los sesenta continuaron publicándose libros y

artículos que trataban de delimitar el concepto de clima organizacional

y presentar los resultados empíricos obtenidos en las investigaciones

llevadas a cabo en las organizaciones (Litwin y Stringer, 1968; Tagiuri

y Litwin, 1968). Los estudios experimentales y de campo de esta

época incidían en la operacionalización del clima organizacional que

parecía consolidarse definitivamente. Por su parte, los intensos y

extensos estudios de Aston (Payne y Pugh, 1976) pretendían

establecer la relación entre la estructura de la organización y el clima organizacional. Esta

investigación partía de la base de que la estructura de la organización (jerarquía, tamaño, tipo de

control, etc) influía de forma directa en el clima. En este caso, sin embargo, los resultados fueron más

modestos que las expectativas, sin llegar a conclusiones determinantes.

Al mismo tiempo que los investigadores trataban de obtener las dimensiones y la causa del clima

organizacional, tres cuestiones destacaban en el campo de las investigaciones (Schneider, Bower,

Ehrhart y Holcombe, 2000). En primer lugar, el error de centrarse en niveles de análisis individual

para llegar a un concepto organizacional. En segundo lugar, y relacionado con el primero, entender

el concepto de clima y su medida como una variable individual es “utilizar viejo (satisfacción en el

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trabajo) embotellado como nuevo (clima)”. En tercer y último lugar, el mismo y

equivocado error de realizar el análisis en ciertos niveles de la organización y

elevarlo a la realidad general. Hellriegel y Slocum (1974) resolvieron el primer punto

proponiendo que cuando el clima es analizado y medido en un nivel individual

hablamos de clima psicológico, y cuando el concepto se estudia desde el punto de

vista de la organización nos estamos refiriendo a clima organizacional. Esta

propuesta recibió una rápida aceptación y todavía es usada en nuestros días.

A modo de resumen, Schneider (1975) revisó la literatura sobre el clima organizacional, concluyendo

que es un concepto indeterminado. Por ello, Schneider propone la idea de estudiar el concepto de

clima para referencias específicas (clima para la seguridad, el servicio, etc). Más reciente, el debate

mantenido entre Glicks’s (1985, 1988) con James, Joyce y Solcum (1985) lleva a la lógica asociación

entre las dos principales perspectivas que se le estaban dando al estudio del clima, la psicología y la

organizacional.

La década de los setenta fue testigo de numerosas controversias entre los autores críticos con el

clima organizacional, en especial en lo relativo a su deficiente operacionalización y a los problemas

del nivel de medida, y los defensores que trataban de neutralizar los ataques a través de

reformulaciones y de progresivos refinamientos. A estos problemas

conceptuales y etodológicos internos se sumaron una serie de factores

externos procedentes del debate teórico y metodológico establecido en el

seno de las ciencias sociales (Peiró, 1900). El consecuente auge de

enfoques y metodología de naturaleza cualitativa acentuó la crítica acerca

de las limitaciones las tradicionales técnicas de cuestionarios y

autoinformes para la medición de constructos como el clima.

Paradójicamente, al mismo tiempo que la mayoría de los interrogantes

relativos a clima organizacional estaban siendo resueltos surgió el

concepto de cultura organizacional (Pettigrew, 1979; Rousseau, 1985) como alternativa,

considerando la definición de cultura como valores compartidos o creencias compartidas.

Debido a la mayor influencia que estaba adquiriendo el estudio de la cultura organizacional y a la

confusión existente entre ambos constructos, los investigadores sobre el clima se centraron en mayor

medida en el estudio de la formación del clima organizacional y comenzaron a hacerse preguntas

tales como ¿de donde viene el clima organizacional? Autores como Schneider y Reichers (1983),

Schneider (1987) y Reichers (1987) llevaron a cabo investigaciones en esta línea, basándose en lo

que ellos llamaron el proceso de “atracción-selección-retención”. Este proceso pone de manifiesto la

dinamicidad existente en la formación del clima, dinamicidad que es debida a los cambos

experimentados por los miembros de la organización unidos al proceso de socialización.

En definitiva, Reichers y Schneider (1900) señala que, aunque el término

clima aparece por primera vez en una fecha tan temprana como 1939 en

el artículo de Lewin y sus colaboradores, el concepto de clima

organizacional tal y como se conoce en la actualidad no ha sido

plenamente explicado y desarrollado sino a partir de la década de los

setenta, cuando, a juicio de Perió (1984-1985), el descubrimiento de que

las organizaciones son entornos psicológicamente significativos para sus

miembros condujo a su formulación y su uso en la investigación. La consideración de entornos

psicológicamente significativos implicaba que la evaluación psicológica en las organizaciones se haya

ido configurando como una especialidad dentro de la disciplina de evaluación psicológica. El ámbito

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en el que la evaluación organizacional resulta útil es muy amplio. La evaluación psicológica,

especialmente en su concepción más reciente, abarca, además de la consideración de los individuos,

la de los grupos y otras formaciones sociales (Fernández Ballesteros, 1983), que en nuestro caso,

son las organizaciones. Como indica Perió (1985), estos grupos y formaciones sociales no sólo

pueden ser considerados como ambientes del individuo, sino también como sujetos de la conducta

organizacional, que ocurre, a su vez, en un determinado contexto.

A este debate vino a sumarse la propuesta de utilizar el concepto de

cultura organizacional para analizar variables relacionadas con las

estudiadas hasta ahora a través del concepto de clima. En consecuencia,

aunque ambos conceptos se refieren a cosas distintas, el estudio de la

cultura desplazó al clima del lugar prominente que hasta entonces había

ocupado en el análisis de la vida psicológica de las organizaciones. El

nuevo énfasis otorgado a la cultura introdujo en los estudios

organizacionales enfoques holísticos de pensamiento acerca de los sistemas de significados, valores

y acciones característicos de la Antropología, en especial de la Antropología Cultural y su tradición

etnográfica. Así, la Psicología, y en menor grado la Sociología, fue sustituida como principal referente

disciplinar. La perspectiva antropológica aportó un método basado en la intuición inductiva para

analizar las experiencias percibidas/vividas por los miembros de las organizaciones (Ashkanasy y

Jackson, 2001). En suma, si bien el clima no desapareció de la agenda de los investigadores, fue

rápidamente desplazado a un segundo plano tras la irrupción avasalladora de la cultura como el

constructo que prometía revitalizar los estudios organizacionales al utilizar un análisis considerando

mucho más apropiado para captar los sutiles entramados de valores, símbolos, significados y ritos

que alimentan a la vida de las organizaciones.

2. CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA COMPAÑÍA

Cultura es un término general que se emplea con dos acepciones diferentes. Por una parte, significa

el conjunto de costumbres y realizaciones de una época o de un pueblo y, por la otra, se refiere a las

artes, la erudición y demás manifestaciones complejas del intelecto y la sensibilidad humana,

consideradas en conjunto. La cultura organizacional no tiene nada que ver con lo anterior. En el

estudio de las organizaciones, cultura se refiere a la forma de vida de la organización en todos sus

aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas, técnicas, etc. En este sentido, todos los seres

humanos estamos dotados de una cultura porque formamos parte de un sistema cultural. En función

de ello, toda persona tiende a ver y a juzgar a otras culturas a partir del punto de vista de su propia

cultura. De ahí el relativismo, porque las creencias y las actitudes sólo se comprenden en relación

con su contexto cultural.

La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por

las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la

organización. Así, se refiere al sistema de los significados que comparten todos los miembros de una

organización y que la distinguen de las demás. Constituye la manera institucionalizada de pensar y

de actuar que existe en una organización. La esencia de la cultura de una compañía encuentra su

expresión en la forma en que hace sus negocios, trata a sus clientes y trabajadores y el grado de

autonomía o libertad que existe en sus unidades o despachos y el grado de lealtad que los

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trabajadores sienten por la empresa. La cultura organizacional representa las percepciones de los

dirigentes y los colaboradores de la organización y refleja la mentalidad que predomina en ella. Es

más, la cultura organizacional es una forma de interpretar la realidad de la organización y constituye

un modelo para manejar sus asuntos. Por ello, condiciona la administración de las personas.

Otras definiciones de cultura organizacional:

“La cultura organizacional es la forma acostumbrada o

tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten

todos los miembros de la organización y que los nuevos

miembros deben aprender y aceptar para ser admitidos al

servicio de la organización”.´

“La cultura organizacional se refiere a un sistema de

significados que comparten los miembros de una

organización y que la distinguen de las demás”.

Algunos aspectos de la cultura organizacional son más fáciles

de percibir, pero otros son menos visibles y más difíciles. La cultura es como un iceberg, porque sólo

una fracción pequeña del mismo aparece sobre el agua y representa su porción visible. La parte más

grande permanece oculta bajo el agua y las personas no la pueden ver. De igual manera, la cultura

organizacional muestra los aspectos formales y fáciles de ver, como las políticas y las directrices, los

métodos y los procedimientos, los objetivos, la estructura organizacional y la tecnología adoptada.

Sin embargo, oculta algunos aspectos informales, como las percepciones, los sentimientos, las

actitudes, los valores, las interacciones informales, las normas grupales, etc. Los aspectos ocultos de

la cultura organizacional son los más difíciles de comprender y de interpretar, así como de cambiar y

de transformar. La figura 2.1 muestra el iceberg de la cultura organizacional.

Figura 2.1 El

iceberg de la cultura

organizacional.

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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS HOY EN DÍA

2.1. Los componentes de la cultura organizacional Toda cultura se presenta en tres niveles diferentes: artefactos, valores compartidos y supuestos

básicos. Así:

Los artefactos: constituyen el primer nivel de la cultura, el más superficial, visible y

perceptible. Los artefactos son las cosas concretas que cada persona ve, oye y siente cuando

se encuentra con una organización. Incluyen los productos, servicios y pautas de

comportamiento de los miembros de una organización. Al caminar por las oficinas de una

organización se advierte cómo visten las personas, cómo hablan, de qué conversan, cómo se

comportan, qué es importante y relevante para ellas. Los artefactos son las cosas o los

eventos que nos indican de forma visual o auditiva la cultura de la organización. Algunos

ejemplos de artefactos son los símbolos, las historias, los héroes, los lemas y las ceremonias

anuales.

Los valores compartidos: constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los valores

relevantes que adquieren importancia para las personas y que definen las razones que

explican por qué hacen lo que hacen. Funcionan como justificaciones aceptadas por todos los

miembros. En muchas culturas organizacionales los valores fueron creados originalmente por

los fundadores de la organización. En DuPont muchos de los procedimientos y de los

productos resultan de los valores atribuidos a la seguridad, porque la organización la fundó un

fabricante de pólvora para armas de fuego y no es nada extraño que haya tratado de

desempeñar ese trabajo con entera seguridad para los nuevos miembros que ingresaban al

negocio. Los valores de la seguridad son rasgos fuertes de la cultura de DuPont, desde los

tiempos en que la pólvora era el núcleo principal de sus negocios.

LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Antes las organizaciones se conocían por sus predios y edificios. Hoy se conocen por su cultura corporativa. En realidad, la cultura es la forma en que cada organización aprendió a lidiar con su entorno y con sus grupos de interés, trabajadores, clientes, proveedores, accionistas, inversionistas, etc. Es una compleja mezcla de supuestos, creencias, valores, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, juntas, representan la forma particular en que funciona y trabaja una organización. En DuPont, por ejemplo, existe una cultura orientada a la seguridad, Dell Computer se enfoca en los servicios, en 3M existe una cultura de innovación y Toyota está dirigida a la calidad. Las personas de cada una de esas organizaciones han aprendido una forma peculiar de manejar diversos asuntos relacionados con la vida y con el día a día del trabajo.

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Los supuestos básicos: constituyen el nivel más íntimo, profundo y oculto de la cultura

organizacional. Son las creencias inconscientes, las percepciones, los sentimientos y los

supuestos dominantes en los que creen las personas. La cultura prescribe la manera de hacer

las cosas y muchas veces es adoptada por la organización por medio de supuestos que no

están escritos o siquiera pronunciados.

2.2 Elementos de la cultura organizacional

El comportamiento diario observable; la forma en que las personas interactúan, el lenguaje

y los gestos que utilizan, los rituales, las rutinas y los procedimientos comunes.

Las normas o las reglas relativas a los grupos y sus comportamientos, por ejemplo, los

ratos de descanso, la hora de comer, los días para vestir informal.

Los valores dominantes que define una organización, como la ética, respecto a las

personas, la calidad de sus productos o los precios bajos.

La filosofía administrativa que guía y orienta las políticas de la organización respecto a los

trabajadores, los clientes y los accionistas.

Las reglas del juego, entendidas como la manera en que funcionan las cosas, lo que un

nuevo trabajador debe aprender para salir bien librado y ser aceptado como miembro de un

grupo.

El clima de la organización, o los sentimientos de las personas y la forma en que interactúan

entre sí, con los clientes o con elementos externos.

Figura 2.2 Los tres niveles de la cultura organizacional.

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2.3 Aprendizaje de la cultura organizacional Los colaboradores aprenden la cultura organizacional por distintos caminos, como las historias, los

rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.

Historias. Son cuentos y pasajes acerca del fundador de la empresa, recuerdos sobre las

dificultades o eventos especiales, las reglas de conducta, el recorte y la reubicación de los

trabajadores, los aciertos y los errores anteriores que anclan el presente en el pasado y

explican la legitimidad de las prácticas actuales.

Rituales y ceremonias. Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan

los valores principales de la organización. Las ceremonias de fin de año y las

conmemoraciones del aniversario de la organización son rituales que reúnen y acercan a la

totalidad de los trabajadores para motivar y reforzar aspectos de la cultura organizacional, así

como para reducir los conflictos.

Símbolos materiales. La arquitectura del edificio, los despachos y las mesas, el tamaño y el

arreglo físico de los escritorios constituyen símbolos materiales que definen el grado de

igualdad o la diferenciación entre las personas y el tipo de comportamiento (como asumir

riesgos o seguir la rutina, el autoritarismo o el espíritu democrático, el estilo participativo o el

individualismo, la actitud conservadora o innovadora) que desea la organización. Los símbolos

materiales constituyen aspectos de la comunicación no verbal.

Lenguaje. Muchas organizaciones y también unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje

como una manera de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender el

lenguaje, el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda a preservarla. Las

organizaciones desarrollan términos singulares para describir equipamientos, escritorios,

personas clave, proveedores, clientes o productos. También la forma de vestir de las personas

y los documentos utilizados constituyen formas de expresar la cultura organizacional.

3. CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA COMPAÑÍA

El clima organizacional está estrechamente ligado con el grado de motivación de sus participantes.

Cuando los miembros tienen un grado considerable de motivación, el clima organizacional mejora y

se traduce en relaciones de satisfacción, animo, intereses, colaboración irrestrictas, no obstante

cuando los miembros sienten en casa motivación, sea por frustración o por imposición de barreras

que impiden satisfacer las necesidades, el clima organizacional tiende a empeorar y se caracteriza

por estados de depresión, desintereses, apatía, insatisfacción.

Por lo tanto, el clima organizacional es la calidad del ambiente de la organización que es percibido o

experimentado por sus miembros y que influye ostensiblemente en su comportamiento.

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De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor

utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las

estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un

trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las

percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra

serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional

refleje la interacción entre características personales y organizacionales

3.1 ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes

elementos:

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se

desempeñan en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional

y el comportamiento individual.

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se

diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la

componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

3.2 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este

repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente

comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para

la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una

determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la

organización, tales como:

A. Estructura

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas,

procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

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La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un

ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

B. Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de

decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo

general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el

trabajo.

C. Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el

trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

D. Desafío

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que

impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados

a fin de lograr los objetivos propuestos.

E. Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de

trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

F. Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte

de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de

niveles superiores como inferiores.

G. Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas

de rendimiento.

H. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores,

aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

I. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso

dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los

de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que

determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios

planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional

o en uno o más de los subsistemas que la componen.

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La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional

influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que

filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

3.3 FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

1. Desvinculación

Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza

se comprometa.

2. Obstaculización

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y

otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.

3. Esprit

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se

están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción

de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.

5. Alejamiento

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción

de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. Énfasis en la producción

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración

es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.

7. Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la

organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a

los miembros una opinión favorable.

8. Consideración

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y

hacer algo para ellos en términos humanos.

9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas

reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay

una atmósfera abierta e informal?

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10. Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones;

cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento

positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

12. Riesgo

El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos

calculados o es preferible no arriesgase en nada?

13. Cordialidad

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis

en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde

arriba y desde abajo.

15. Normas

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer

un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

16. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que

los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo;

la importancia que se atribuye a ese espíritu.

18. Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de

ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalización

El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las

responsabilidades de cada posición.

20. Adecuación de la planeación

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

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21. Selección basada en capacidad y desempeño

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más

bien que en política, personalidad, o grados académicos.

22. Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una

forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar

4. DIFERENCIAS ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA COMPAÑÍA

Muchas personas tienden a confundir los términos clima organizacional y cultura organización y

piensan que son lo mismo, pero, en realidad, no es así. Existen algunas diferencias entre ellos.

Cuando hablamos sobre clima organizacional, nos referimos a las percepciones de los empleados de

su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales entre los empleados (jefes

y compañeros), la comunicación informal, entre otros.

Todo lo anteriormente expuesto está vinculado con el ambiente laboral.

Es algo así como la atmósfera dentro de la compañía o como “lo que se respira en ella” y tiene que

ver con el conjunto de sentimientos y emociones favorables y desfavorables con la cual los empleados

valoran su trabajo.

Si una empresa tiene un clima organizacional favorable, esto repercute en una mayor calidad en la

vida de su personal y, como consecuencia, se reflejará en sus productos y servicios. De allí que se

diga que las percepciones sobre el clima organizacional son un elemento clave del comportamiento

de los individuos en las organizaciones.

Mientras que cultura organizacional está relacionada con las normas escritas (y a veces hasta no

escritas) de una empresa que deben ser seguidas por los colaboradores para el correcto

funcionamiento de la organización y que puede incluir: Sus planes estratégicos (visión, misión,

objetivos entre otros) y la gestión empresarial (procedimientos para capacitación, procedimiento para

la toma de vacaciones, ausencias, etc.)

Antes las empresas le daban mucho énfasis a la cultura organizacional y descuidaban, un poco, el

clima. Sin embargo, se observó que si se reforzaba el clima de forma tal que los trabajadores se

sintieran a gusto en sus puestos, podían rendir mucho más y las organizaciones alcanzaban la

prosperidad deseada. De allí que se le ha dado al clima organizacional el lugar de importancia que

merece.

Sin embargo, muchas empresas no saben cómo pueden crear o desarrollar un clima organizacional

favorable. Para ello, es necesario que la organización proporcione o facilite lo siguiente:

Factores físicos adecuados como un lugar de trabajo confortable, tranquilo, en el cual se encuentren

todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente la labor del trabajador. Además, el

puesto o lugar donde desarrollar sus funciones debe estar bien iluminado y reunir condiciones

higiénicas óptimas.

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Factores sicológicos los cuales deben incluir la forma cómo el superior se refiere a sus

colaboradores, cómo los trata, los incentiva y los promueve. Además, debe dar la confianza necesaria,

para que las personas puedan poner a prueba sus ideas y cometer errores sin temor.

Sistema de comunicación interna y externa apropiados para que todos los involucrados estén

plenamente al tanto de las necesidades y metas de la organización y viceversa.

Procesos que garanticen la retribución de ideas potencialmente útiles que pueden ayudar a los

colaboradores a realizar sus funciones de una forma más fácil y eficaz mejorando, a la vez, los

rendimientos de la empresa mediante sistemas de méritos basados en premiar, ya sea con un

aumento de salario o a través de promociones o capacitaciones, a aquellos empleados que puedan

crear e implementar ideas innovadoras.

A veces no es fácil que un gerente general pueda determinar si su organización posee un buen clima

organización. Para ello, debe:

Medir los elementos del clima mediante encuestas, entrevistas, focus groups, entre otros para

conocer si existe algún déficit o problema.

Implementar un proceso que permita que los empleados puedan proveer información sobre el clima

y contribuir en el diseño de acciones a seguir.

Si una empresa valora su clima organizacional y hace que ésta se fortalezca o mejore, puede lograr

grandes beneficios, ya que los trabajadores expondrán ideas innovadoras, soluciones creativas a

problemas que se presenten y ayudarán a sus colegas lo cual fomenta la unidad y un buen trabajo

de equipo y el crecimiento y de desarrollo de la propia empresa

5. CASOS Y EJEMPLOS DE MEJORAS DE LA CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA COMPAÑÍA

De lo contenidos anteriores podemos rescatar que la cultura organizacional se define como la forma

de ser de una empresa, la cual integra un conjunto de valores, costumbres y hábitos. Básicamente,

la cultura de una compañía incluye su manera de tomar decisiones, su forma de comunicarse con el

interior y el exterior, las relaciones entre sus integrantes, sus métodos para resolver conflictos y

afrontar errores, etc.

En tanto, el clima organizacional es la calidad del ambiente de la organización que es percibido o

experimentado por sus miembros y que influye ostensiblemente en su comportamiento.

Las organizaciones modernas están rompiendo totalmente con los antiguos moldes tradicionales. La librería que más crece en el mundo, Amazon, no tiene ni un metro cuadrado de local. Nike, la mayor industria de tenis y ropa deportiva en el mundo, no tiene ninguna fabrica. Microsoft llegó a valer cien veces su activo contable. Lotus fue vendida 3 IBM en 15 veces su valor patrimonial tangible. La filial estadounidense de Nokia solo cuenta con cinco ejecutivos y factura 200 millones de dólares anuales. La organización convencional, cuya representación es el organigrama tradicional (burocrático y jurásico), está en proceso de una profunda transformación. Ya no es la de los viejos tiempos. Las organizaciones enfocan cada vez más sus energías, tiempo y recursos a lo que tiene más valor: su activo intangible que les proporciona inteligencia competitiva. El capital intelectual señala una nueva manera de pensar y de actuar. Contabilizar, administrar, auditar, dirigir, planear, organizar, controlar y todos lo demás verbos que formaban la antigua administración tradicional están destinados a representar apenas 20% del valor real de una empresa. El otro 80% que fortalecerá los cambios organizacionales depende lo siguiente:

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1. Las organizaciones van a operar cada vez más en redes (networks). Pequeños núcleos de

grandes cerebros crearon negocios de tamaño considerable debido a su capacidad de concentración, formación de empresas en redes y desarrollo de marca. El activo intangible de esas redes será una parte cada vez menor del valor global del negocio estructurado.

2. El empleo tradicional tiende a disminuir drásticamente. El empleado con cartera asignada se convierte en un tercero junto con máquinas, herramientas de trabajo y equipos. Todo eso deja de contabilizarse en el centro de operaciones de la organización y se convierte en responsabilidad del socio que trabaja en la red.

3. La flexibilidad de horario será cada vez mayor y el trabajo tradicional se efectuara cada vez más en casa. Con el desmonte de las grandes empresas y del concepto tradicional de activo tangible disminuirá cada vez más el conjunto de bienes físicos de la organización, la cual será cada vez menos concreta y más virtual.

4. Los servicios adquirirán más importancia en la constitución de los PIB nacionales. Las

previsiones apuntan que. En Estados Unidos. 2% de las personas produce todos los alimentos necesarios para el resto de la población. Otro 2% produce todos los objetos físicos que necesita la nación. Con esto, el trabajador del conocimiento aumentara cada vez más el valor agregado de la producción al incorporar inteligencia y no capital físico a las empresas. Como contabilizar el cerebro de un trabajador intelectual?

5. Los mega softwares revolucionaran la organización de las empresas. La parte tradicional de las organizaciones sufrirá un giro total, lo que dejara a la actividad burocrática humana prácticamente en ceros y la transferirá a las máquinas.

6. La competitividad —la paradoja de la mejoría de la calidad con disminución de precios— será una preocupación constante. Las funciones de área (RH, finanzas, contrataría, etc.) se incorporaran a las unidades de operación, para aumentar el valor agregado y disminuir el valor físico tradicional.

7. La innovación constante será un factor crítico de éxito, si no es que de supervivencia de las organizaciones. Las mayores sumas se destinaran a la creación de productos, servicios, sistemas y procesos en un movimiento imparable rumbo a lo nuevo.

8. La capacitación y el aprendizaje continuo —en el sentido más noble del aprendizaje organizacional (learning organization) — recibirán cada vez más recursos como estrategia para enfrentarse al desafío del cambio.

9. Una sólida cultura organizacional con la alineación de valores y principios, así como la determinación de una visión compartida. será cada vez más un factor de diferencia competitiva entre las organizaciones.

10. Frente a las enormes dificultades del ambiente externo, los talentos humanos serán cada vez más escasos. Dentro de la eterna ley de la oferta y la demanda, las personas talentosas escogerán la empresa que ofrezca el ambiente más humano y propicio para su desarrollo y que recompense su verdadero valor de manera más justa.

11. En el mundo del pluralismo y de la multiplicidad —en especial del comercio electrónico—, conservar y alimentar una marca reconocida y respetada será una estrategia cada vez más perseguida. Por eso Phillips Morris vale 50 mil rallones de dólares en el mercado, mientras que sus activos fijos no rebasan los 2 mil millones de dólares.

12. En el mundo de la multiplicación del comercio virtual, la logística basada en una fuerte capacitación informática será cada vez más un atributo fundamental para el éxito. Cualquier

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producto está disponible en cualquier lugar del mundo que exija costos compatibles. La logística —disciplina que forma parte de la administración y que trata del flujo de productos desde los proveedores hasta los clientes finales— será fundamental. Siempre hay un producto o alguna versión transformada del producto que fluye dentro de alguna organización o hacia ella.

Todo esto comprende una nueva forma de administración y una manera diferente de ver a las personas. HP WAY

En 1937 dos jóvenes ingenieros —Bill Hewlett y Dave Packard— iniciaron su empresa en una cochera en Palo Alto, en California, con poco más de 500 dólares en el bolsillo y ningún producto en las manos. La idea era usar tecnología de maneras novedosas. Los dos fundadores se preocuparon más por los principios y los valores que dirigirían a la empresa y la administración del negocio que por los productos que producirían. Hoy, Hewlett-Packard (HP) factura 43 mil millones de dólares al año y se mantiene siempre joven e innovadora, gracias a su fuerte cultura corporativa.

El HP Way tiene las características siguientes:

1. Descentralización. La política de descentralización de HP mantiene el espíritu de la empresa pequeña. Todas las divisiones funcionan y se administran con independencia. Cada división tiene total autonomía.

2. Compromiso con el personal. Durante la crisis de1970 HP se negó a recortar personal y propuso que todos los trabajadores aceptaran una disminución de 20% en sus salarios. Este espíritu colectivo es su punto fuerte.

3. Cambio e innovación. HP es una de las empresas más innovadoras del mundo. Las personas se enfocan en el cambio y la innovación, porque de éstos depende la diferencia competitiva de la corporación. Éstas son las características de las personas contratadas y las razones por las cuales permanecen en la empresa. La fuente primaria de su crecimiento es el lanzamiento de productos nuevos, en vez de tratar de estirar el ciclo de vida de los productos actuales. Dos terceras partes de las ganancias deben provenir de productos nuevos, que tengan menos de tres años de existencia. La inversión en investigación y desarrollo es elevadísima. La política de la “destrucción productiva” es la mejor defensa de la empresa: engullir lo que hace hoy para asegurar su liderazgo en el futuro. Es la reinvención constante de la empresa.

4. Calidad de vida. HP es una de las mejores compañías de

Estados Unidos para trabajar en ella. A los trabajadores y a los dirigentes se les llama por su nombre de pila, la forma de vestir es informal y cómoda. La política de remuneración se sustenta en un programa de repartición de ganancias. La contribución de los trabajadores se reconoce y valora en toda la organización,

5. Administración por objetivos (APO). En HP el desempeño global depende de que cada tarea se vincule a los objetivos globales del negocio. Cada trabajador aporta algo diferente a la compañía y todos trabajan para alcanzar una meta común. La administración por objetivos impone a cada uno de los miles de trabajadores el ejercicio de su

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creatividad, iniciativa y entusiasmo. La empresa explica lo que desea que se haga, pero no cómo hacerlo. Ésa es tarea de cada individuo. La sincronía es la base de todo.

6. Facultamiento en la toma de decisiones. Facultar significa fortalecer a los trabajadores y a los equipos dotándoles de autoridad administrativa hacia la base.

7. Política de puertas abiertas. El ambiente de trabajo se organiza para obtener lo mejor de los trabajadores. No existen paredes ni puertas, sino salones para reuniones informales y computadoras portátiles para fomentar el trabajo en equipo y garantizar la cercanía con la gerencia. ¿Por qué HP es una de las empresas más admiradas del mundo? Sin duda, por su fuerte cultura corporativa.

HLA CULTURA DE LEVI STRAUSS

Levi Strauss es uno de los fabricantes de pantalones vaqueros más grande del mundo. En 1993 facturó casi 6 mil millones de dólares. Entre los años de 1988 y 1993, la compañía enfrentó problemas. El principal, la lentitud con la que desarrollaba productos nuevos y los colocaba en las tiendas. Levi Strauss se embarcó en un enorme cambio cultural para tratar de alcanzar la visión creada por su presidente, Robert D. Haas, tataranieto del fundador de la compañía. Haas considera que para reaccionar rápidamente a los cambios del mercado tendrá que depositar más responsabilidad, autoridad e información en manos de las

personas más próximas a los productos y los clientes. En su opinión, Levi debe ser ética, es decir, capaz de generar ganancias y, al mismo tiempo, hacer del mundo un mejor lugar para vivir. Es una visión fundada en un conjunto de “aspiraciones” corporativas, como:

1. Apertura. La administración debe tener dirección, compromiso con el éxito de las personas y deseo de contribuir a la solución de problemas.

2. Diversidad. Los valores de la compañía se fundan en una fuerza diversifi cada de trabajo en todos los niveles. Se obtienen diferentes puntos de vista y se valora y recompensa la diversidad, en lugar de suprimirla.

3. Ética. La administración debe proporcionar expectativas claras, observar normas éticas de comportamiento y reforzar esas normas en toda la compañía.

4. Atribución de facultades. La administración debe descentralizar la autoridad en toda la organización, colocarla tan cerca de los productos y los clientes como sea posible. Levi no hace negocios con proveedores que violan sus rígidas normas de ética y de ambiente de trabajo. Una tercera parte de la evaluación del desempeño del personal se basa en qué tan bien observan los comportamientos de las “aspiraciones”. Si un trabajador tiene un alto desempeño, pero ignora asuntos como la diversidad y la atribución de facultades, su evaluación bajará. El libre intercambio de ideas, el comportamiento que atribuye facultades y la diversidad moldean la cultura de Levi.

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NATURA: La fábrica transformada en comunidad

En la nueva fábrica de Natura en Cajamar, Sao Paulo, los corredores externos circundan y unen el conjunto en un modelo de arquitectura que recuerda un museo de arte moderno. En el interior de los edificios, cerca de 3 mil personas trabajan en sincronía para colocar en el mercado 800 000 artículos de producción con la marca de la empresa. Maquinas, equipos y tableros electrónicos —descendientes directos del antiguo kanban japonés— están por todas partes. A pesar de todo, la fábrica de Natura, una de las mayores productoras de cosméticos del país, es silenciosa, limpia y abierta. Una potente red de cables de fibra óptica recorre toda la construcción. Por esta red circulan desde las órdenes para la producción hasta películas de cine. El proyecto modular permite duplicar la capacidad de producción en un fin de semana para obtener flexibilidad. No hay muros que cerquen a la nueva fábrica.

En busca de integración y transparencia, sus estructuras translucidas y minimalistas ofrecen a los empleados un ambiente laboral situado en medio del paisaje de una porción reservada de la selva atlántica, con árboles frutales nativos de Brasil y una vía de tren de principios del siglo pasado fuera de uso desde 1983. La idea es que de vez en cuando, una locomotora transporte olas de visitantes a la fábrica. El Nuevo Espacio Natura, como se bautizó a la fábrica, es una revolución frente a lo que en buena parte del siglo xx se llamó línea de producción. Las diferencias

en su aspecto, si bien impresionantes, son el lado menos importante del cambio de modelo. La arquitectura es solo un reflejo de los conceptos y creencias corporativas que deben marcar el tercer siglo de la industrialización. Las fábricas continuaran existiendo y proporcionando empleos mientras el mercado necesite artículos comunes, como ropa, coches, discos compactos, hornos de microondas, jabones y computadoras personales. Pero todo esto lo harán de manera diferente, con personas diferentes, y, en consecuencia, exigirán un nuevo modelo de administración y liderazgo. 'Las personas quieren sentir que son parte de algo mayor. Asimismo, tienen necesidad de compartir ideas, problemas y objetivo’, menciona una inspectora y gerente del Espacio Natura. Su día normal consiste en procurar que los empleados trabajen en espacios adecuados: que las áreas de descanso funcionen y se conserven; que las personas, quienesquiera que sean, se reúnan y compartan experiencias. La existencia de una inspectora en la fábrica Natura es una señal de la necesidad actual de las empresas de transformarse en comunidades, con rituales propios, autenticidad, valores en común e interacción entre trabajo y vida personal. "Pasión, creatividad y compromiso son las cualidades más necesarias para una empresa que quiera triunfar en el nuevo mundo de los negocios', dice el estadounidense Jim Stuart, fundador de The Leadership Circle, programa de desarrollo para presidentes de empresas. Esas son también las cualidades que más hacen falta en la mayoría de las

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corporaciones. Las personas aún se sienten parte de los medios de producción. Por qué? "Porque los dirigentes los tratan así", apunta Stuart. Los empleados de Natura trabajan hoy en una especie de mini ciudad donde dejan su ropa en la lavandería y a los niños en la guardería, van al banco, consultan libros en la biblioteca y los fines de semana asisten con la familia al club. El espacio está diseñado para recibir a cerca de 10 000 visitantes por año, un grupo formado por estudiantes, proveedores y revendedores de la marca. A los consumidores se les invita a probar los nuevos productos en ambientes que reproducen cuartos de bebes o clínicas de belleza. Los empleados dicen que las cosas cambian continuamente, pero eso no significa presión o sacrificio. Lo mejor de esa empresa es que todo mundo trata de hacer siempre lo mejor. Para su construcción. Natura invirtió cerca de 200 millones de reales. Una fábrica convencional seguramente costaría mucho menos. Huertos de manzanos, piscinas, salas de capacitación y becarios representan un costo adicional. La razón de la inversión fue crear un ambiente que mostrara al público interno y al extremo sus valores básicos: claridad, transparencia, equilibrio. En la fábrica del futuro no se considerara a los empleados medios de producción (recursos humanos), sino miembros de una comunidad con valores, objetivos y rituales en común.

6. CONCLUSIONES

En el siguiente trabajo se trató de conocer la importancia que tiene para las organizaciones

de hoy en día la cultura y el clima organizacional, para poder mejorar productividad y ser

eficientes en la labor asignada para cada trabajador.

También se pudo conocer las necesidades actuales que tienen las organizaciones al momento

de aplicar de manera conjunta y estructurada el clima y la cultura organizacional que ofrece

las estrategias más usadas en la actualidad.

La finalidad del clima y la cultura organizacional es guiar a las organizaciones a implementar

un buen ambiente laboral para que los trabajadores sientan a mena la labor que ejerce y sean

productivos para que se puedan cumplir los objetivos propuestos por la organización y así

poder alcanzar los índices de calidad exigidos por sus clientes.

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7. WEBGRAFIA

1. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/287-cultura-y-clima- organizacional.html

2. http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/tesis/human/alvarez_v_s/cap2.html

3. http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml

4. http://delcampovillares.com/la-diferencia-entre-clima-organizacional-y-cultura-organizacional/

5. http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional

6. http://cicia.uprrp.edu/Papers/Cultura%20Organizacional.pdf

8. BIBLIOGRAFÍA

SCHERMERHORN, John. HUNT, James. OSBORN, Richard.

“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”. México. Editorial Limusa Wiley. Año 2005. Pág.

268 – 270.

CHIAVENATO, Idalberto. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”. México. Año 2004.

Pág. 344 – 345.