IInnffoorrmmee aannuuaall ddee eevvaalluuaacciióónnOficina de Evaluación, mayo de 2012

Luchando contra el hambre en el m

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2011Medir resultados,

compartir enseñanzas

Índice

Prólogo

Resumen

IntroducciónEstrategia de evaluación

Constataciones de las evaluacionesDe la ayuda alimentaria a la asistencia alimentariaAlimentación escolarApoyo del PMA a los pequeños agricultores y los mercadosEvaluaciones de las carteras de proyectos en los paísesEvaluaciones conjuntas del impacto: asistencia alimentaria a refugiados de larga dataEvaluaciones de operaciones individualesConclusiones y recomendaciones

Evaluación en el PMA Actividades de evaluación en 2011Actividades dirigidas a mejorar el aprendizaje a partir de la evaluaciónMejora continua de la calidad de las evaluacionesCooperación con redes de evaluaciónRecursos humanos y financieros para la evaluaciónPerspectivas

Anexo IFichas de evaluación de carteras de proyectos en los países

Anexo IIFichas de evaluación del impacto

Anexo IIIFicha informativa sobre las operaciones evaluadas

Anexo IVPersonal de la Oficina de Evaluación

Siglas utilizadas

2

3

45

679111418

1819

21212222232324

2525

2929

33

33

3434

35

El Informe anual de evaluación de este año se centra en las enseñanzas derivadas hasta la fecha dela aplicación del Plan Estratégico del PMA para 2008-2013. En él se hace gran hincapié en elaprendizaje a partir de los indicios de avances en materia de aplicación y obtención de resultadoshasta el momento, a fin de que en estos se basen los ajustes necesarios y de que se cuente condatos empíricos que contribuyan a la elaboración del próximo Plan Estratégico.

Por medio de cuatro evaluaciones estratégicas se determinaron los progresos realizados en lasesferas concretas de la transformación del PMA de organismo de ayuda alimentaria a organismode asistencia alimentaria. En las evaluaciones se analizó la función del Programa en las esferas dela protección social y las redes de seguridad, así como en la lucha contra el hambre a largo plazo, eltrabajo del PMA en el marco de las asociaciones y el modo en que las oficinas en los países seadaptan al cambio.

De las evaluaciones de mitad de período de dos iniciativas innovadoras —a saber, la iniciativa“Compras para del progreso” y el Proyecto de apoyo a los mercados agrícolas en Uganda—, sedesprenden enseñanzas sobre el modo en que las compras del PMA pueden utilizarse paraalcanzar los objetivos de desarrollo. En la evaluación de la política en materia de alimentaciónescolar se señalan las enseñanzas derivadas del cambio experimentado por esta actividad de largadata a fin de abarcar los objetivos generales del Plan Estratégico. La evaluación se basa en losdatos recogidos en el marco de cinco evaluaciones del impacto de la alimentación escolar, tres delas cuales se concluyeron en 2011.

Las cuatro evaluaciones de las carteras de proyectos en los países ofrecen enseñanzas relativas a laaplicación del Plan Estratégico desde una perspectiva nacional.

En conjunto, las evaluaciones realizadas en el año 2011 aportan conocimientos valiosos sobre losresultados obtenidos con respecto a los cinco Objetivos Estratégicos y los avances realizados en loque se refiere a las transiciones básicas que implica el Plan Estratégico, a saber: de la ayudaalimentaria a la asistencia alimentaria; de la planificación por proyectos a un enfoque másestratégico; de la realización de operaciones al fomento del sentido de apropiación, de lascapacidades y de la rendición de cuentas de los gobiernos, y de las asociaciones creadas para finesde ejecución a las asociaciones estratégicas con objetivos comunes.

La labor de la Oficina de Evaluación y los tipos de evaluaciones llevadas a cabo también reflejanestas transiciones. La Oficina completó el proceso de transición que la condujo a realizarevaluaciones de nivel superior más estratégicas y comenzó a realizar más evaluaciones conjuntascon asociados estratégicos.

De cara al futuro, la Oficina de Evaluación seguirá mejorando la pertinencia, la calidad y el uso delas evaluaciones, y contribuirá a mejorar la manera en que el PMA utiliza los datos empíricos en laformulación de políticas y en la planificación y ejecución de sus operaciones.

Helen WedgwoodDirectora de la Oficina de EvaluaciónPrograma Mundial de Alimentos

Prólogo

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2011El Informe anual de evaluación de este año se centra en lasenseñanzas derivadas de la aplicación del Plan Estratégicopara 2008-2013. De las 16 evaluaciones llevadas a cabo en2011, 15 fueron evaluaciones de nivel superior, ya seaevaluaciones globales o relativas a varias operaciones en unsolo país. El hecho de centrarse en las evaluaciones de nivelsuperior, además de crear sinergias entre las evaluaciones,abre la posibilidad de añadir valor a los limitados recursosdel PMA, puesto que los datos empíricos obtenidosfundamentan las decisiones a nivel estratégico.

El informe de este año está estructurado en función de lostemas evaluados: la transición estratégica de la ayudaalimentaria a la asistencia alimentaria; la alimentaciónescolar; el apoyo del PMA a los pequeños agricultores ylos mercados; las carteras de proyectos del PMA en lospaíses; la asistencia alimentaria en las situacionesprolongadas de refugiados, en colaboración con la Oficinadel Alto Comisionado de las Naciones Unidas para losRefugiados, y la operación de emergencia en el Níger.

El análisis de las cuatro evaluaciones estratégicas de lasdiferentes dimensiones de la transición de la ayudaalimentaria a la asistencia alimentaria revelóconcordancias sorprendentes, pese a que las evaluacionesestaban centradas en aspectos diferentes, a saber, lafunción del PMA en la esfera de la protección social y lasredes de seguridad; la función del PMA para poner fin ala perpetuación del hambre; el PMA y las asociaciones, yel proceso de adaptación al cambio de las oficinas en lospaíses. En conjunto, estas evaluaciones revelaron que loscambios que entrañaba esta transición tenían el potencialde aumentar la eficacia del PMA para atender a lascomplejas dimensiones del hambre en diversoscontextos. El Programa ha realizado importantesadaptaciones e innovaciones en cada una de lasdimensiones abarcadas, especialmente a nivel de lospaíses, y ha obtenido algunos resultados prometedores.Con las evaluaciones de las carteras de proyectos en lospaíses también se obtuvieron resultados prometedores,sobre todo por lo que respecta a ampliar e intensificar lainteracción del PMA con los gobiernos nacionales y al usode otras herramientas aparte de la ayuda alimentaria.

Sin embargo, a mitad del ciclo del Plan Estratégico, elapoyo institucional que recibe el proceso de transición espoco sólido, principalmente en relación con la direcciónde la iniciativa y la claridad de los objetivos y prioridades;ha sido lenta también la adaptación de los sistemas deapoyo, los procedimientos, las orientaciones, la capacidaddel personal, el SyE y los mecanismos de financiación. Lainversión realizada en la gestión del proceso de cambioaún no se corresponde con las necesidades, si bien de ellodependerá poder asegurar la máxima eficacia en elfuturo.

Estas conclusiones se vieron respaldadas por lasconstataciones de las evaluaciones de las carteras deproyectos en los países y la evaluación de la política de

alimentación escolar de 2009. En cuanto a esta política,se comprobó que era oportuna, que seguía las pautas ytendencias del debate internacional sobre el tema, que sebasaba en datos empíricos y que era innovadora. Si bienla información recabada permite probar cada uno de losmúltiples beneficios de la alimentación escolar que lapolítica prevé, estos beneficios no son automáticos y esposible que tengan que encontrarse soluciones decompromiso entre ellos, como muestra la serie deevaluaciones del impacto de la alimentación escolarfinalizada en 2011. Se requiere un mayor análisis de laeficacia en función de los costos por lo que respecta aldiseño de los programas y a la necesidad de determinar sila alimentación escolar es el mejor medio para alcanzarefectos concretos. Se constató que la selección debeneficiarios, la composición y el tamaño de las racionesy la frecuencia de las distribuciones eran variablesesenciales que influían en la eficacia de la alimentaciónescolar como red de seguridad, y que lo mismo podíadecirse de otras actividades abarcadas en las evaluacionesde la cartera de proyectos en los países. Se comprobóreiteradamente que el análisis de la seguridadalimentaria realizado por el PMA era un activoimportante para muchas organizaciones, pero que eranecesario perfeccionarlo más y usarlo de forma másdisciplinada con miras a aumentar su eficacia.

Las evaluaciones de las carteras de proyectos en lospaíses y la operación de emergencia de 2010 en el Nígerdemostraron la continua solidez de las intervenciones delPMA en casos de emergencia en diversos contextos(Objetivo Estratégico 1). Estas evaluaciones brindanasimismo ideas y conocimientos valiosos tanto sobre lasposibilidades de avanzar hacia el logro de los demásObjetivos Estratégicos en contextos de emergencia, comosobre los desafíos que ello plantea.

Las evaluaciones de mitad de período de la iniciativa“Compras para el progreso” y del Proyecto de apoyo a losmercados agrícolas en Uganda revelaron gran pertinenciay poder de innovación, con importantes logros hasta lafecha. Es esencial seguir probando las diversasmodalidades con miras a generar información, al final delperíodo experimental, que demuestre cuál sería el puntode entrada más apropiado en la cadena de valor, teniendoen cuenta la relación costo-eficacia, el impacto y lasostenibilidad. El sistema de SyE debería adaptarse a finde maximizar el aprendizaje en ese nivel.

De las evaluaciones realizadas en 2011 surgen cuatroenseñanzas básicas para el PMA, con las consiguientesrecomendaciones: i) invertir más en la gestión de loscambios que han de introducirse en las modalidades detrabajo del PMA, según lo previsto en el Plan Estratégicopara 2008-2013; ii) seguir mejorando las sinergiasexternas e internas entre los programas; iii) proseguircon la estrategia de seguimiento y autoevaluación, y iv)fortalecer el aprendizaje en el marco de la cultura “deacción efectiva” del PMA.

Resumen

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El año 2011 marca el fin del bienio 2010-2011 y uncambio de dirección en la Oficina de Evaluación (OE). Aligual que en 2010, este informe1 consta de dos partesprincipales. Después de esta introducción, en la Sección2 se sintetizan las constataciones y enseñanzas de lasevaluaciones realizadas en 2011 y, posteriormente, seformulan recomendaciones para que sean examinadaspor la dirección superior del PMA. En la Sección 3 seexaminan las actividades de la OE dirigidas a la continua

mejora de la calidad y utilidad de las evaluaciones delPMA, y las perspectivas para el futuro.

Este año, a fin de reflejar el programa de trabajo deevaluación de 2011, la Sección 2 se presenta por temas yno por tipo de evaluación. En el Cuadro 1 figura una listade las 16 evaluaciones llevadas a cabo por la OE en 2011.En el Cuadro 2 se enumeran los temas tratados.

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1Este informe fue preparado por la Sra. Sally Burrows, Oficial Superior de Evaluación y Oficial encargada entre el 1º de octubre de 2011 y el 8 de enerode 2012, junto con la Sra. Helen Wedgwood, Directora de la OE a partir del 9 de enero de 2012. Las aportaciones fueron preparadas por el Sr. EverettRessler, el Sr. Terrence Jantzi y el Sr. John Markie, consultores, así como por la Sra. Claire Conan, Oficial de Evaluación y la Sra. Cinzia Cruciani,analista consultora subalterna de la OE.

Introducción

Evaluación estratégica de la función del PMA en laesfera de la protección social y las redes de seguridad

Evaluación estratégica de la función del PMA paraponer fin a la perpetuación del hambre

Evaluación estratégica de las asociaciones en el marcode la transición de la ayuda alimentaria a la asistenciaalimentaria

Evaluación estratégica del proceso de adaptación alcambio de las oficinas del PMA en los países

Evaluación estratégica de mitad de período de lainiciativa del PMA “Compras para el progreso” 2008 2013

Evaluación estratégica de mitad de período delproyecto del PMA de apoyo a la agricultura y lacomercialización en Uganda, 2009 2014

Evaluación de la política del PMA en materia dealimentación escolar

Evaluaciones de operaciones

Operación de emergencia (OEM) Níger 200170

Evaluaciones globales

Cartera de proyectos del PMA en Haití

Cartera de proyectos del PMA en Kenya

Cartera de proyectos del PMA en Rwanda

Cartera de proyectos del PMA en el Yemen

Evaluaciones del impacto

Évaluation de l’impact de l’alimentation scolaireau Bangladesh

Evaluación del impacto del programa dealimentación escolar en Côte d’Ivoire

Evaluación del impacto del programa dealimentación escolar en Gambia

Evaluación conjunta realizada por el PMA y laOficina del Alto Comisionado de las NacionesUnidas para los Refugiados (ACNUR). Lacontribución de la asistencia alimentaria a lapuesta en práctica de soluciones duraderas alproblema de los refugiados de larga data – Etiopía

Evaluaciones de las carteras de proyectos en los países

Cuadro 1: Evaluaciones realizadas en 2011, por tipo de evaluación

Estrategia de evaluación

Añadir valor logrando sinergias entre lasevaluaciones. En 2011, dos tipos de sinergiaspermitieron intensificar la profundidad y amplitud delos conocimientos aportados por las evaluaciones: lasinergia entre las cuatro evaluaciones estratégicasrelacionadas entre sí de la transición de la ayudaalimentaria a la asistencia alimentaria (Cuadro 1) y lasinergia de las cinco evaluaciones del impacto de losprogramas de alimentación escolar, que facilitaronimportantes datos empíricos pormenorizados en apoyode la evaluación global más amplia de la política delPMA en materia de alimentación escolar (Cuadro 2) y seutilizaron también en los países para sustentar lasestrategias nacionales en esta esfera.

La labor continua de búsqueda de sinergias entre lasevaluaciones llevó a la OE a iniciar una serie de cuatroevaluaciones del impacto sobre la contribución de laasistencia alimentaria a la puesta en práctica desoluciones duraderas al problema de los refugiados delarga data. Estas evaluaciones, que se llevaron a caboconjuntamente con la Oficina del Alto Comisionado delas Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR),aplican una metodología que se adapta al contexto segúnprocede y generan constataciones comparables quepueden sintetizarse para permitir una mayorcomprensión de las fortalezas y debilidades comunes delas distintas esferas programáticas, y datos empíricosque contribuyen a la formulación de políticas2. La seriede evaluaciones se completará en 2012.

Centrarse en las evaluaciones de nivel superior.La OE completó la transición prevista a fin de centrarseen las evaluaciones de nivel superior: las evaluacionesglobales —estratégicas y de políticas—; las evaluaciones

de las carteras de proyectos en los países, y la serie deevaluaciones del impacto. La única evaluación de unasola operación realizada en el año 2011 fue la de la OEMrelativa al Níger. Dados los limitados recursosdisponibles, esta manera de proceder le abre al PMA laposibilidad de aportar valor añadido, pues ofrece datosempíricos que contribuyen a la toma de decisionesestratégicas sobre las políticas, las estrategias para lospaíses o las estrategias institucionales. Cada evaluaciónde la cartera de proyectos en los países y evaluación delimpacto abarca varias operaciones; las evaluaciones delimpacto ofrecen un análisis de los resultados, el impactoy los efectos no previstos más profundo que lasevaluaciones de operaciones individuales. En lassubsecciones Actividades de evaluación y Perspectivas sefacilita más información sobre los factores que se tomanen consideración a la hora de planificar las evaluaciones.

En 2011 la cobertura de las evaluaciones reflejaba esteenfoque que privilegiaba las evaluaciones de nivelsuperior. Por lo que se refiere a la cobertura geográfica,se abarcó un número de países3 superior a lo habitual yhubo una distribución razonablemente uniforme entretodos los países4 en los que estaba presente el PMA(Figuras 1 y 2). Este aumento se debió en gran parte aque las cifras comprendieron a los países objeto de losestudios de casos correspondientes a varios paísesrealizados en el marco de las evaluaciones globales(enumeradas en el Cuadro 1). En 2011 se realizaronmás evaluaciones de este tipo que lo habitual: siete,5 elmismo número que se llevó a cabo en total en losúltimos cuatro años.

Como en años anteriores, las constataciones de lasevaluaciones no deben considerarse representativas detodas las operaciones del PMA.

5

2 Se prevé realizar otras series de evaluaciones entre 2012 y 2014, con arreglo a un programa renovable

3Se hace referencia a los países en los que se llevó a cabo una evaluación, como mínimo, que no necesariamente abarcaba todas las operaciones en ese país.

4 La profundidad de estos estudios de casos varió según la evaluación de que se tratara

5 En el plan de trabajo de la OE correspondiente a 2010-2011 se aprobaron cuatro evaluaciones estratégicas globales; la quinta —de la política dealimentación escolar— la encargó la Junta en noviembre de 2009, y otras dos, sobre la función del PMA en los mercados agrícolas, fueron solicitadaspor la dirección.

Alimentación escolar

El PMA en los mercados agrícolas

De la ayuda alimentaria a la asistencia alimentaria

Posicionamiento estratégico de las carteras de proyectosen los países

La asistencia alimentaria en situaciones prolongadas derefugiados

Operaciones individuales - OEM

Tema

3 evaluaciones del impacto

1 evaluación de políticas (globales)

2 evaluaciones estratégicas (globales)

4 evaluaciones estratégicas (globales)

4 evaluaciones de carteras de proyectos en los países

1 evaluación del impacto, en colaboración con el ACNUR

1 evaluación de una operación

Número y tipo de evaluación

Cuadro 2: Temas y correspondientes evaluaciones concluidas

6

Figura 1: Cobertura de las evaluaciones, por región en donde está presente el PMA

ODB: Despacho Regional de Bangkok (Asia)ODC: Despacho Regional de El Cairo (Oriente Medio, África delNorte, Europa Oriental y Asia Central)ODD: Despacho Regional de Dakar (África occidental)ODJ: Despacho Regional de Johannesburgo (África Meridional)ODN: Despacho Regional de Nairobi (África Oriental y Central)ODPC: Despacho Regional de Ciudad de Panamá (América Latinay el Caribe)ODS: Despacho Regional para el Sudán

ODS

ODPC

ODN

ODJ

ODD

ODC

ODB

0 5 10 15 20

Países objeto de evaluaciónPaíses en la región

En esta sección se hace una síntesis de las principalesconstataciones derivadas de los distintos grupos deevaluaciones que se enumeran en el Cuadro 1, y se ponende relieve los conocimientos y enseñanzas de

importancia para el PMA procedentes de cada grupo. Alfinal de la sección se resumen cuatro enseñanzasgenerales extraídas de todas las evaluaciones, así comolas correspondientes recomendaciones.

Constataciones de las evaluaciones

Figura 2: Distribución de las evaluaciones a escala mundial, en 2011

Evaluaciones de alcance mundial

Evaluaciones de carteras de proyectos en los países

Evaluaciones del impacto

Evaluaciones de operaciones

De la ayuda alimentaria a la asistenciaalimentaria

En esta subsección se hace una síntesis de los mensajescomunes que surgen de las cuatro evaluacionesestratégicas,6 cuyo objetivo era fundamentar latransición del PMA de la ayuda alimentaria a laasistencia alimentaria, elemento básico del PlanEstratégico para 2008 2013. Con estas evaluaciones,que se llevaron a cabo en la mitad del período abarcadopor el Plan Estratégico, se pretendía obtenerenseñanzas oportunas y pertinentes sobre los avancesrealizados con respecto a cuatro dimensionesdiferentes de tal transición. No constituyen unaevaluación del Plan Estratégico en sí.7

Las evaluaciones conllevaron visitas a 16 países y elanálisis de otros tres países mediante estudios teóricosy entrevistas telefónicas con los principales interesadosen dichos países . Se efectuó asimismo un examen delos documentos de los programas y un examendocumental temático más amplio, y se realizaronentrevistas con partes interesadas externas a nivelmundial, y con el personal de los despachos regionalesy la Sede del PMA.9

En el Plan Estratégico para 2008-2013 se autorizó alPMA a elegir más opciones para atender a lasnecesidades. El PMA ha demostrado reiteradamente sucapacidad para responder a las emergencias conrapidez y agilidad. En el Plan Estratégico se prevé unaagilidad similar en la adaptación de los programas a lassituaciones de recuperación y desarrollo, ya que estosse alternan con las situaciones de emergencia en formacíclica. En las evaluaciones, por lo tanto, se prestó granatención —aunque no exclusiva— a las situacionesposteriores a las crisis y de emergencia.

Si bien las evaluaciones fueron realizadas por cuatroequipos independientes distintos, hubo algunassimilitudes sorprendentes en sus constataciones yconclusiones, especialmente en relación con problemassistémicos que el PMA podía resolver. En los párrafossiguientes se destacan estos “mensajes centrales” con elfin de maximizar el aprendizaje en momentos en que elPMA se prepara para su próximo Plan Estratégico.Estos mensajes complementan las enseñanzasdetalladas sobre las distintas áreas temáticasespecíficas de cada evaluación, pero en ningún modolas sustituyen.

Mensaje 1: la transición de la ayudaalimentaria a la asistencia alimentaria es unproceso pertinente, ampliamente aceptado y ala vez muy complejo y laborioso. La transición dela ayuda alimentaria a la asistencia alimentariaprevisto en el Plan Estratégico es pertinente en vista delos cambios que está experimentando el contextoexterno en que opera el PMA, especialmente si setienen en cuenta las estimaciones de la Organización delas Naciones Unidas para la Alimentación y laAgricultura (FAO) sobre el número de personas quepadecen hambre, que es de casi 1.000 millones. En las

evaluaciones se constató un amplio acuerdo entre laspartes interesadas —tanto externas como internas— enestimar necesarios los cambios introducidos por elPMA, especialmente en las situaciones posteriores acrisis y que no fuesen de emergencia. Los instrumentosy principios operativos que acaban de aprobarse paraponer en práctica este cambio de orientación de losprogramas también cuentan con un amplio apoyo.

Al mismo tiempo, la transición es un proceso muydifícil de llevar a cabo y los cambios necesarios tienenimportantes repercusiones institucionales. En laevaluación del cambio se sugirió que el proceso actualquizás constituyera la reforma estratégica mássustancial desde la creación del PMA, puesto queafectaba prácticamente a todos los aspectos de losmétodos de trabajo y las operaciones del PMA.

Mensaje 2: Se está produciendo cambiosprofundos que proceden en la justa dirección.En todas las evaluaciones se constató un procesoprofundo de cambio e innovación en todos los nivelesdel PMA. Las evaluaciones permitieron observar, ensus respectivas esferas de interés, adaptaciones einnovaciones positivas ante la nueva orientaciónestratégica. Cabe mencionar al respecto las nuevasformas de participación estratégica, así como lasmodificaciones introducidas en las intervenciones“tradicionales”, y más concretamente:

a) la colaboración más extensa con una mayordiversidad de entidades gubernamentales, a saber,más integración en los programas de protecciónsocial existentes y más coordinación con otrosprogramas en curso de distintos gobiernos;

b) mayor recurso a la ayuda no alimentaria en lasmodalidades operacionales, a saber, iniciativasdirigidas a incrementar la producción local y lascompras locales, y el uso de cupones ytransferencias de efectivo;

c) la reestructuración de la naturaleza y la calidad delas relaciones de asociación del PMA a fin desatisfacer las nuevas necesidades y partir de laconstatación básica de que el Programa seconsidera, en general, un buen asociado. Al mismotiempo, el PMA ha seguido registrando sólidosresultados en materia de preparación para la prontaintervención y respuesta ante emergencias —tanto atítulo individual como en su calidad de asociado—,especialmente por lo que respecta a la logística;

d) una mayor participación en esferas nooperacionales, como la formulación de políticas, lapromoción y la participación en órganos decoordinación interinstitucionales, y

e) la aplicación incipiente de un enfoque másestratégico en la planificación de los programas, pormedio de las estrategias para los países.

Mensaje 3: Para lograr una mayor eficacia,este proceso de cambio necesita una mejordirección, orientación y apoyo. En las cuatroevaluaciones se llegó a la conclusión de que la pocaeficacia demostrada por el PMA en las esferas

7

6 La función del PMA en la esfera de la protección social y las redes de seguridad; la función del PMA para poner fin a la perpetuación del hambre; lasasociaciones en el marco de la transición de la ayuda alimentaria a la asistencia alimentaria, y una evaluación del proceso de adaptación al cambio delas oficinas en los países. En adelante se las llamará: evaluación de la protección social; evaluación del hambre a largo plazo y evaluación de lasasociaciones, además de la evaluación del cambio

7Tal evaluación debería ser de mayor alcance y en ella deberían utilizarse diferentes métodos.

8En África: Burundi, Etiopía, Kenya, Níger, la República Unida de Tanzanía, Senegal, Sierra Leona, Uganda y Zambia; en Asia: Bangladesh, Camboya,Indonesia, la República Democrática Popular Lao y Nepal; en América Latina y el Caribe: el Estado Plurinacional de Bolivia, Colombia, Haití yGuatemala, y en la Comunidad de Estados Independientes: Georgia.

9 Cuatro oficinas en los países participaron en más de una evaluación estratégica.

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evaluadas justificaba la adopción de importantesmedidas correctivas. Llamó la atención el consensosobre las cuestiones subyacentes y los factores queafectaban a esa falta de eficacia. Las cuatroevaluaciones revelaron que las principales limitacionesque impedían que la transición de la ayuda alimentariaa la asistencia alimentaria fuera más eficaz eraninternas —y por tanto estaban bajo el control delPMA— y se relacionaban en gran medida con la maneraen que el PMA había procedido respecto de laaplicación del Plan Estratégico.

La gestión del Plan Estratégico se ha limitado a aportaruna dirección estratégica general, dando a las oficinasen los países la facultad de adaptarse e innovarmientras que los sistemas y estructuras de apoyo seiban desarrollando gradualmente. Este proceso noofreció suficiente liderazgo, orientación o apoyo.

Mensaje 4: La falta de claridad en los conceptosy prioridades de los programas lleva a múltiplesinterpretaciones y a incertidumbre entre laspartes interesadas externas con respecto a laposición del PMA. En todas las evaluaciones se señalóla falta de claridad conceptual que sustentase las nuevasmodalidades de trabajo, lo que dio lugar a diversasinterpretaciones de conceptos básicos tales como lapropia “asistencia alimentaria” o las “redes de seguridad”y las “asociaciones”. Todas las evaluaciones revelaronambigüedades e incertidumbre entre las partesinteresadas —tanto dentro como fuera del PMA— encuanto a lo que suponía la transición a la asistenciaalimentaria, en particular con relación a lo que el PMAdebía hacer y a cómo debía desempeñar esas funciones.

Es necesario que el marco conceptual, la asignación deprioridades en los programas y los principios operativossean más claros. La claridad conceptual impulsa laorientación de los programas y el establecimiento deprioridades, las decisiones en materia de inversión conrespecto a los sistemas y las competencias del personal y,en definitiva, los resultados de los programas y lacredibilidad del PMA. Y estos, a su vez, impulsan lacapacidad de establecer asociaciones estratégicas y deatraer financiación.

Claridad del marco conceptual. En las cuatroevaluaciones se subrayó la importancia de lograr unacomprensión profunda de una variedad de nuevosconceptos y teorías, como los enfoques de protecciónsocial, la naturaleza del fenómeno de la perpetuación delhambre y los principios del trabajo en asociación.

Establecimiento de prioridades en los programas. Sinclaridad conceptual no hay marco claramenteestructurado para el establecimiento coherente deprioridades respecto de los programas, ni unacomprensión adecuada de la función del PMA y de suposición en el sistema considerado en su totalidad. Lasevaluaciones revelaron que el establecimiento deprioridades en el marco de los programas se basabapragmáticamente en un conjunto de principios operativosque incluían un enfoque basado en las necesidades; elaumento de las capacidades nacionales; la promoción delsentido de apropiación de los gobiernos; una mayorfunción en materia de políticas y labor de promoción; elfomento de un compromiso participativo generalizado, lanecesidad de asegurar una alineación general con lasprioridades de los gobiernos y la armonización con lasestrategias generales del sistema de las Naciones Unidas.

Entre otros principios aplicables cabe mencionar lanecesidad de asumir compromisos a largo plazo sobre la

base de una financiación previsible, de apartarse de lasasociaciones establecidas con fines operacionales paracentrarse más en relaciones de asociación másestratégicas, y de mantener un alto grado de flexibilidadpara permitir al PMA adaptarse a la evolución de lascircunstancias.

Aunque estos principios operativos son valiosos yderivan del Plan Estratégico, no bastan para garantizar lacoherencia a nivel global. Concretamente, con frecuenciael enfoque basado en las necesidades se consideró unmétodo “paliativo”, que no se centraba suficientementeen objetivos concretos. No sienta bases sólidas sobre lasque fundamentar las operaciones y la capacidadorganizativa. En algunos casos, ha conducido a una seriede intervenciones que ofrecen algunas contribuciones yestán en consonancia con las prioridades de losgobiernos, pero carecen de coherencia conceptual y deprioridades bien definidas, lo que genera ambigüedadesen cuanto a la función del PMA. Los cambiosintroducidos han sido impulsados por factores externosal PMA y se han producido en gran medida comoreacción, en lugar de anticiparse a los hechos.

Mensaje 5: Hay que difundir ampliamentemensajes claros. La falta de claridad impide que elPMA comunique a los actores en primera línea en lospaíses de qué modo sus nuevas modalidades de trabajoderivan de su mandato y cómo prevé desempeñar susfunciones y responsabilidades en relación con otrosinterlocutores en el sistema en su conjunto. Laausencia de una comunicación clara alimenta laimpresión que suelen tener los interesados externos defalta de orientación concreta, suscita preocupaciónacerca de la duplicación de tareas y crea temores deque se produzca una expansión subrepticia delcometido del PMA.

Mensaje 6: Los cambios a los sistemas yprocesos internos del PMA están quedandorezagados respecto de las necesidades queplantean las nuevas modalidades de trabajo.Esto se aplica especialmente a la financiación,planificación, seguimiento y evaluación (SyE), selecciónde beneficiarios y evaluación de las necesidades, apoyo alaprendizaje —gestión de los conocimientos— y a lasasociaciones.

Financiación. El hecho de que el PMA no disponga deprocesos adecuados para adquirir financiaciónplurianual y predecible constituye una barreraoperacional significativa cuyos efectos no deseados encascada obstaculizan la ampliación de la programaciónen el ámbito de la asistencia alimentaria. Además, lapuesta en práctica del nuevo marco de financiación no hallegado a nivel de los países, lo que retrasa la laborrelativa al desarrollo de la capacidad.

Planificación, seguimiento y evaluación. En las cuatroevaluaciones se observó que los sistemas deplanificación, SyE existentes se orientaban en granmedida al enfoque basado en la ayuda alimentaria y losproyectos, en lugar de orientarse a enfoquesprogramáticos más estratégicos. En dos evaluaciones seseñaló el potencial del nuevo enfoque de planificación delas estrategias para los países, pero este enfoque no estáaún plenamente vinculado a las operaciones ni hadesarrollado su pleno potencial en cuanto a la calidad delproceso. Los sistemas de seguimiento y autoevaluacióndeben rediseñarse detenidamente, en particular de modoque incluyan el seguimiento a nivel de los efectos, lo quepermite la posterior evaluación de los efectos y elimpacto.

9

Selección de beneficiarios y evaluación de lasnecesidades. La programación más compleja quesuponen estas nuevas modalidades de trabajo requiereperfeccionar la selección de beneficiarios, elestablecimiento de prioridades y la evaluación de lasnecesidades. La experiencia del PMA en materia deanálisis y cartografía de la vulnerabilidad fue vista enrepetidas ocasiones como una fortaleza básica, unaventaja comparativa y una contribución positiva a lasasociaciones. Resulta esencial promover en mayormedida tal experiencia a fin de apoyar la transición a laasistencia alimentaria, lo que a su vez podríaproporcionar una base más amplia en apoyo de laplanificación de las estrategias para los países.

Apoyo y aprendizaje en la Sede y los despachosregionales. Las evaluaciones revelaron una marcadanecesidad de orientación a fin de aportar solucionesanticipadas a los problemas de modo que tanto elpersonal como los asociados pudieran lidiar con lainnovación en el contexto cambiante, medianteintercambios inter pares destinados a promover elaprendizaje práctico. En tres de las cuatro evaluacionesse percibió asimismo una necesidad de perfeccionar lasestructuras institucionales en la Sede.

Mecanismos de asociación.Muchos de los memorandosde entendimiento firmados con otros organismoshomólogos o gobiernos preceden el cambio en elenfoque programático y se basan en supuestos norelacionados con actividades de asistencia alimentaria.Los modelos de los memorandos de entendimiento aúnno se han adaptado a las asociaciones estratégicas.

Mensaje 7: El PMA cuenta con personalcompetente, pero debe invertir en la adquisiciónde las competencias y conocimientos técnicosnecesarios para poner en práctica plenamenteel enfoque de asistencia alimentaria, tanto anivel interno como entre sus asociados. En lascuatro evaluaciones se comprobó que el personalmostraba compromiso, espíritu práctico y empuje paraatender las necesidades y lograr mejoras institucionales.Se constató que el personal tenía sólidas capacidades enmateria de solución de problemas, flexibilidad y graninterés en aprender acerca de las repercusiones del PlanEstratégico. Se valoró también su amplio conocimientooperacional de las partes interesadas y las dinámicassociopolíticas sobre el terreno. Es a menudo gracias a lacreatividad del personal que puede reaccionarse deforma innovadora a los cambios del entorno, pese a nocontar con suficiente orientación o apoyo de parte delPMA.

Sin embargo, en las cuatro evaluaciones se señalarondiversos problemas relacionados con los recursoshumanos, que exigieron una acción decidida paraadaptar la contratación, los ascensos y el desarrollo delas capacidades y competencias especializadas en nuevossectores, así como una serie de cualificaciones requeridaspara desempeñar las nuevas funciones previstas en elmarco del enfoque basado en la asistencia alimentaria.Debe hacerse una distinción clara entre las capacidades ycompetencias que han de promoverse entre el personaldel PMA, y las que deben adquirirse por medio de losasociados o bien aquellas cuyo desarrollo ha depromoverse entre las entidades asociadas.

Entre las competencias y cualificaciones del personalnecesarias cabe mencionar competencia técnica en losnuevos sectores, como la nutrición, la protección social yel hambre a largo plazo; experiencia en el trabajo enasociación, a nivel práctico y teórico (principios);

aptitudes en materia de formulación de políticas,actividades de promoción y fortalecimiento de lacapacidad (habilitar en lugar de hacer), y experiencia enmateria de seguimiento, por ejemplo, en los ámbitos dela investigación y el análisis de nuevas esferas y lamedición de los avances en la consecución de nuevosobjetivos.

La conclusión a que se llega en las cuatro evaluaciones esque los cambios emprendidos en el marco de latransición estratégica de la ayuda alimentaria a laasistencia alimentaria pueden potencialmente mejorar laeficacia del PMA para tratar las complejas dimensionesdel hambre en diversos contextos, como las emergencias—ya sea de aparición repentina o de evolución lenta—,las situaciones de recuperación y otros contextos dedesarrollo más estables. Ha habido importantesadaptaciones e innovaciones en primera línea que handado algunos resultados prometedores.

Sin embargo, al llegar a la mitad del ciclo del PlanEstratégico, el apoyo prestado por el Programa a latransición resulta poco sólido, principalmente por lo querespecta a la dirección en su conjunto y a la claridad delos objetivos y prioridades, así como a la formulación desistemas de apoyo. El proceso de adaptación de lossistemas, procedimientos, orientaciones y capacidad delpersonal ha sido lento y no avanza al mismo ritmo quelos cambios en el terreno. La inversión en temas deliderazgo y gestión de la aplicación del Plan Estratégicotodavía no ha alcanzado el nivel exigido por la magnitudde los cambios previstos. Para que el PMA maximice elimpacto de su acción tendrá que concertar empeños anivel institucional que permitan superar estosproblemas.

Alimentación escolar

En esta subsección se informa sobre el grupo deevaluaciones de las actividades de alimentación escolarconcluidas en 2011. Se llevaron a cabo tres evaluacionesdel impacto de la alimentación escolar en Gambia, Côted’Ivoire y Bangladesh, lo que elevó a cinco el total deevaluaciones de este tipo. Esta serie de evaluacionesaportó datos empíricos concretos a la evaluación de tipogeneral de la política de alimentación escolar de 2009,encargada por la Junta Ejecutiva en el momento en quefue aprobada esta última.

• Evaluaciones del impactoPara maximizar el aprendizaje de cara al futuro, en cadauna de las evaluaciones del impacto dirigidas por la OEse abarcaron actividades de alimentación escolarrealizadas a lo largo de varios años, y los resultados seevaluaron en función de los tres grandes objetivossectoriales de la política de alimentación escolar de2009. No obstante, la mayoría de las operaciones sehabía diseñado cuando la alimentación escolar selimitaba a los objetivos educacionales. Por lo tanto, lascontribuciones referidas a los nuevos objetivos denutrición y/o transferencia de valor —de haberlas—constituyen impactos positivos no previstos.

Efectos educacionales. En Bangladesh y Gambia seobservaron efectos positivos en el ámbito de la matrículay la asistencia. En Gambia, sin embargo, el equipo deevaluación no pudo determinar en qué medida laalimentación escolar había contribuido a mejorar lamatrícula —si es que lo había hecho— en comparacióncon otras iniciativas en el sector de la educaciónemprendidas durante el mismo período. Los datos sobrela asistencia se consideraron demasiado poco fiables para

10

poder sacar conclusiones al respecto. En Côte d'Ivoire nose detectaron diferencias significativas entre las escuelasque suministraban comidas escolares y las que no lohacían. En la evaluación se concluyó que ello se debía alhecho de que, durante los años de inestabilidad que vivióCôte d'Ivoire, el número de días en que se habíandistribuido las comidas había sido tan escaso que nohabía permitido lograr un impacto, pese a quenumerosos niños se habían beneficiado de ellas.

Al igual que en 2010, en todas las evaluaciones delimpacto se comprobó que la calidad de la educación —junto con a las presiones económicas— era un factorimportante que influía a largo plazo en los efectoseducacionales y en las decisiones de los hogares sobre sienviar o no a los niños a la escuela. La alimentaciónescolar puede contribuir a lograr un impacto en laeducación, pero no basta por sí sola para asegurar talimpacto.

Nutrición. La información demostró claramente que laalimentación escolar había contribuido a satisfacer lasnecesidades nutricionales diarias en Bangladesh yGambia. Esto fue particularmente importante enBangladesh, donde es sabido que la alimentación de losniños en edad escolar presenta carencias demacronutrientes y de micronutrientes. Sin embargo,ninguna de las evaluaciones contó con datos suficientescomo para medir los efectos nutricionales.

Transferencia de valor. La política de alimentaciónescolar de 2009 incorporó como objetivo la“transferencia de valor a los hogares”, considerándolacomo la principal contribución de la alimentaciónescolar a las redes de seguridad y la protección social.Por alimentación escolar se entiende desde lasmeriendas en la escuela (como en el caso de Bangladesh)hasta raciones de gran tamaño para llevar a casa.Aunque en el período objeto de examen “no habían sidoprevistas” , se observaron transferencias de valorpositivas en Bangladesh y Gambia, equivalentes,respectivamente, al 4% y al 9,6% de los ingresos de loshogares en la población más vulnerable, y quepermitieron asimismo efectuar ahorros en alimentos enlos hogares. En Côte d'Ivoire los datos empíricos nofueron suficientes. A la hora de tomar decisiones en elhogar, esta transferencia de valor positiva tiene quesopesarse en relación con el costo que entraña asistir ala escuela, lo que en Gambia y Côte d’Ivoire incluyecontribuciones en efectivo para la comida y, en esteúltimo país, además, el costo de oportunidad que suponeque los niños no estén disponibles para trabajar. En elcaso de los hogares más vulnerables, la transferencia devalor fue prácticamente igual que el costo de asistir a laescuela.

La selección de los beneficiarios, la composición y eltamaño de las raciones y la frecuencia de sudistribución son variables esenciales que influyen en laeficacia de la alimentación escolar como instrumento deprotección social en forma de red de seguridad. En lastres evaluaciones se observó que la alimentación escolarno estaba disponible durante la temporada de carestía,

cuando la inseguridad alimentaria y el hambre son máselevadas, ya que coincidía con las vacaciones escolares.Esto tiene profundas consecuencias para el logro de losobjetivos más amplios de la nueva política.

• Evaluación de políticasLas evaluaciones del impacto aportaron datos empíricospara la evaluación de la política de alimentación escolarde 2009, que se ultimó también en 2011 . La evaluacióndebía: i) valorar la calidad de la política; ii) valorar losresultados de la política y las actividades realizadas conmiras a aplicarla, y iii) determinar el fundamento de lasconstataciones, a fin de extraer enseñanzas para elfuturo. La evaluación hizo mucho hincapié en elaprendizaje, porque se trataba de una de las primeraspolíticas formuladas en el marco del Plan Estratégicopara 2008 2013, y porque la evaluación se llevó a cabosolo 18 meses después de aprobada la política y, por lotanto, era demasiado pronto para esperar efectos de lasoperaciones.

La política tiene importantes fortalezas. Refleja elcontexto internacional y el debate mantenido a escalamundial, principalmente por lo que respecta a la eficaciade la ayuda, y está plenamente alineada con el PlanEstratégico para 2008 2013, así como con otras políticasdel PMA. Se presentó en el momento oportuno y seredactó de forma clara y convincente, sacandodeducciones de los datos empíricos publicados en elmomento en que se elaboró, según los cuales laalimentación escolar podía contribuir a lograr múltiplesefectos en materia de educación, nutrición, economíaagrícola y protección social. Ayuda a tener una visiónintegral de la alimentación escolar como instrumento deprotección social; a defender la necesidad de contar consistemas sostenibles dirigidos por los gobiernos, y a crearposibilidades de vincular la alimentación escolar con eldesarrollo agrícola. Sus ocho normas de calidad11 son unainnovación importante y encomiable.

Sin embargo, la política también tiene importantesdeficiencias. No hace una distinción suficientementeclara entre la justificación general de la alimentaciónescolar y la función concreta del PMA, esto es, de quémanera marca una diferencia. La forma en que se abordala protección social es demasiado restringida: un enfoquede protección social es más radical de lo que la políticareconoce y, en cuanto a instrumento en la materia, laalimentación escolar presenta tanto debilidades comofortalezas. En la política debería hacerse hincapié en lanecesidad de centrar cada caso en un subconjunto de losnumerosos objetivos posibles. No es automático quehaya múltiples beneficios —como demuestran lasevaluaciones del impacto de las operaciones del PMA— ypueden lograrse soluciones de compromiso, sobre todoentre un traspaso de responsabilidades sostenible, lacobertura universal y la orientación hacia las personasmás vulnerables, en el marco de la protección social. Eneste sentido, la política tampoco presta suficienteatención a la eficacia en función de los costos comocriterio para el diseño de los programas de alimentaciónescolar y para determinar si esta es o no el mejor mediopara alcanzar efectos concretos.

10 Las constataciones de 10 evaluaciones del impacto —cinco dirigidas por la OE, tres por el Banco Mundial, y dos por oficinas del PMA en los países—fueron diversas, pero no divergentes. En el anexo del informe de evaluación figura una síntesis de dichas constataciones.

11 Se trata de las siguientes: una estrategia para el logro de la sostenibilidad; la plena alineación con los marcos de políticas nacionales; la estabilidad de lafinanciación y presupuestación; programas bien formulados, eficaces en función de los costos y basados en las necesidades; arreglos institucionalessólidos para la ejecución, el seguimiento y la rendición de cuentas; el recurso a la producción y el abastecimiento locales; asociaciones sólidas ycoordinación intersectorial, y una intensa participación comunitaria y fuerte sentido de apropiación.

11

En general, el intento de obtener efectos múltiplescomplica las tareas, las funciones y las relaciones delPMA, especialmente a nivel nacional. Aunque la políticase basa en pruebas sólidas, hace una simplificaciónexcesiva y pone mayor énfasis en la promoción que enbrindar una orientación equilibrada. La política espertinente y ya está plasmada en la cartera de proyectos yactividades del PMA en formas importantes: se hatrabajado mucho en relación con las orientacionesrelativas a los programas y el apoyo del PMA a los nuevossistemas nacionales, y se han establecido nuevasasociaciones sólidas con organismos multilaterales ygobiernos nacionales. La política respalda numerosasbuenas prácticas e iniciativas que ya siguen las oficinas enlos países, e incorpora principios ―como el sentido deapropiación de los gobiernos— que ya son aspectoshabituales de la estrategia general del PMA. Por lo tanto,aunque las oficinas en los países con frecuencia aplicanelementos importantes de la política, no se trata, nimucho menos, de un compromiso consciente conrespecto a la aplicación, a la vez que no se consideranotros aspectos importantes, como las ocho normas decalidad, que todavía no se aplican sistemáticamente parahacer un seguimiento de los programas de alimentaciónescolar e informar sobre ellos.

La sostenibilidad del enfoque del PMA depende de queeste dé el giro radical al modo de funcionamiento queexige la política, especialmente brindandoasesoramiento técnico sostenido y complejo,reorientando los enfoques y aplicando las ocho normasde calidad. Esto hará necesario introducir importantescambios en los sistemas, incentivos y procedimientosinstitucionales del Programa, así como desarrollarnuevas habilidades y modelos de financiación. Si bienparte de lo mencionado ya se ha puesto en práctica,queda aún mucho por hacer.

Apoyo del PMA a los pequeños agricultores ylos mercados

En esta subsección se sintetizan las principalesconstataciones y las enseñanzas extraídas de las dosevaluaciones de mitad de período de nuevos programasdel PMA diseñados para experimentar en el uso deprocesos de adquisición de la ayuda alimentaria conmiras a elevar los ingresos de los pequeños agricultores.12

Este objetivo de desarrollo es la característica másdistintiva e innovadora del PMA y es de importanciacentral para el Programa.

12 Desde la realización de las evaluaciones se introdujeron cambios en los proyectos. En este informe se examina la situación en el momento en que serealizaron las evaluaciones.

PROTECCIÓNSOCIAL

SALUD Y NUTRICIÓN

ECONOMÍALOCAL

¿FORO SECTORIAL CONJUNTO?

BM (protección social)Otros BMD

Organismos bilaterales(protección social) ONG internac.,

PCD, BMGF, etc.

Compras en aras del progreso

FAOFIDA, etc.

Donantes yONG

Min. de Educ.y MdF

Min. de Saludy MdF

Min. de

Bienest

ar

Social

y MdF

ONGinternacionales

BM (educación)Otros BMD

UNICEFUNESCO

OMSUNICEF

AsociaciónSUN

Iniciativa acelerada (GEP)

UNICEF y otrosorganismos

de lasNaciones UnidasGobiernos

locales org. soc.civil, ONG

BM (salud)Otros BMD

Org. bilaterales(salud)

Org. bilaterales(educación)

BM y otros BMD

Min. de Agric.

y Comercioy MdF

BM (agricultura)Otros BMD

Organismos de ayuda

humanitaria de las Naciones

Unidas

Org. bilaterales(medios de

subsistencia)

¿FORO SECTORIAL CONJUNTO?

¿FORO SECTORIAL CONJUNTO?

¿FORO SECTORIAL CONJUNTO?

¿FORO SECTORIAL CONJUNTO?

EDUCACIÓN GÉNEROMin. de Educ. y

otros min. nacionales

Donantes yONG

Beneficiarios(alumnos yhogares)

Padres,

asociaciones

de padres

y docentesDo

cent

es

Cocineros y servicios de comedores

ONG int.y nac.

org. de lasociedad

civil

ONGinternacionales

ONGinternacionales

Foro / organism

os

sobre HIV / sida

Gobi

erno

s

loca

les

org.

soc

.

civil,

ONG

Agricultorescomerciantes

Servicios de

extension

(NIVEL)

INTERNACIONAL

NACIONAL

LOCAL

ESCOLAR

Gobiernos

locales org. soc.

civil, ONG Gobi

erno

s

loca

les

org.

soc

.

civi

l, ON

G

Figura 3: Efectos múltiples, múltiples partes interesadas

Fuente: S.Lister et al 2011

BM: Banco Mundial; BMD: bancos multilaterales de desarrollo; BMFG: Fundación Bill y Melinda Gates. GEP: Global EducationPartnership; SUN: iniciativa SUN para el fomento de la nutrición; PCD: Partnership for Child Development; ONG: organizaciones nogubernamentales; UNICEF: Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia; UNESCO: Organización de las Naciones Unidas para laEducación, la Ciencia y la Cultura; OMS: Organización Mundial de la Salud; FAO: Organización de las Naciones Unidas para laAlimentación y la Agricultura; FIDA: Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola.

12

• Los programas El propósito de la iniciativa quinquenal “Compras para elprogreso”, puesta en marcha en 2008, es poner a pruebalas actividades innovadoras que utilizan la demandagenerada por el PMA para impulsar el desarrollo agrícolay de los mercados de manera que maximicen losbeneficios para los pequeños agricultores de bajosingresos (especialmente las mujeres), y extraerenseñanzas de tales actividades. Su objetivo es generarun aumento de 50 dólares EE.UU. en los ingresosanuales de 500.000 pequeños productores.

La iniciativa de compras para el progreso se lleva a caboen 21 países:13 15 en África, cuatro en América Central ydos en Asia. La realización del proyecto piloto decompras para el progreso en Uganda es solo una partedel proyecto más amplio de apoyo a la agricultura y lacomercialización, pilar de la estrategia del PMA endicho país.

En el momento en que se llevaron a cabo lasevaluaciones, el objetivo del Proyecto de apoyo a laagricultura y la comercialización era que los agricultoresy comerciantes le vendieran al PMA cada año alimentosproducidos localmente por valor de 100 millones dedólares. El proyecto tiene por fin mejorar lamanipulación después de la cosecha y aumentar ydiversificar las compras locales —que también sonobjetivos de la iniciativa de compras para el progreso—,pero también intenta desarrollar la infraestructura delmercado, en particular por lo que respecta al sistema derecibos de almacén.

Las necesidades de financiación de la iniciativa decompras para el progreso se refieren a la asistenciatécnica y constan de subvenciones para asociaciones enel sector de la oferta; el Proyecto de apoyo a laagricultura y la comercialización, por una parte, tambiénrequiere cuantiosos fondos para el desarrollo de lainfraestructura. Los fondos adicionales recibidos para lascompras de alimentos no se incluyen en la evaluación. Enel momento en que se realizó la evaluación esta iniciativahabía recibido 140 millones de dólares de nuevedonantes privados, bilaterales y multilaterales. En cuantoal Proyecto de apoyo a la agricultura y lacomercialización de los 101 millones de dólares a los queascendía el costo estimado del proyecto, había recibido14 millones de dólares.

• Pertinencia y diseño de los programas Se comprobó que el objetivo de aumentar el impacto dedesarrollo de las compras del PMA —en cuanto mayorcomprador mundial de ayuda alimentaria— en lospequeños productores y los mercados era sumamentepertinente para los debates contemporáneos sobredesarrollo, y que estaba en consonancia con las políticasnacionales y los Objetivos Estratégicos del PMA. Elcarácter multifacético de la iniciativa de compras para elprogreso permite que coexistan y se ensayen diferentesmodelos. Una de las cuatro características fundamentalesde esta iniciativa es la investigación, lo cual es inusualpara el PMA. La evaluación puso de manifiesto que habíarecursos de SyE adecuados para facilitar un circuito deaprendizaje y comparaciones entre los países. Sinembargo, la iniciativa necesita adoptar un enfoque deinvestigación-acción más iterativo, a fin de probar yrevisar los supuestos que sustentan la lógica de lasintervenciones y cambiar ciertos aspectos del diseño amedida que se vayan ejecutando los programas.

Las evaluaciones determinaron en particular cuatrosupuestos no reconocidos en el diseño del programamundial que no eran necesariamente válidos en todos loscontextos y que necesitaban ser sometidos a pruebas másdetenidas. Se trata de los siguientes supuestos: quepuede empoderarse a las mujeres mediante laparticipación en organizaciones de agricultores; que laproducción de cereales tiene el potencial de ayudar a quelos pequeños agricultores —especialmente mujeres—superen la pobreza; que los mercados son inaccesibles,ineficientes y presentan condiciones de explotación paralos pequeños agricultores, y que la acción colectiva pormedio de las organizaciones de agricultores constituyeun método eficaz para subsanar las carencias de losmercados.

El diseño de los proyectos era más riguroso en el caso delos países piloto ―especialmente en América Latina—que a nivel mundial. Se prestó mayor atención al análisisde los problemas y los riesgos a los que se enfrentan lospequeños productores ―especialmente las mujeres— enla cadena de valor y a atender los supuestos subyacentes.

El diseño del Proyecto de apoyo a la agricultura y lacomercialización en particular se basaba en un análisiseficaz de estas cuestiones. En él se reconocía que losmercados en Uganda no suelen aplicar condiciones deexplotación, pero son ineficaces debido a limitaciones enmateria de organización, volumen e infraestructura. Sinembargo, la evaluación constató que la intervención nofluyó de manera sistemática desde el enfoque conceptualhasta la ejecución y el SyE. Se comprobó que se tratabade un proyecto innovador que abarcaba un conjunto deactividades inusualmente variadas y amplias en toda lacadena de comercialización, pero que existía el riesgo deque se convirtiera en una colección heterogénea dediferentes elementos no compatibles entre sí, si lasdecisiones seguían sin tener un respaldo suficiente dedatos extraídos del SyE.

• Eficiencia La iniciativa de compras para el progreso va avanzandoen el cumplimiento de sus objetivos en materia decompras. En el momento de la evaluación se habíanadquirido 160.000 toneladas de alimentos, en su granmayoría cereales, y principalmente maíz. Más de trescuartas partes de los alimentos comprados a lospequeños agricultores se ha entregado respetando lascondiciones impuestas en cuanto a plazos, precios ycalidad, lo cual es un logro importante.

No ha habido casos de incumplimiento que hayanocasionado trastornos importantes en el suministro deayuda alimentaria a los beneficiarios del PMA, y se hanadoptado medidas para agilizar los procesos operativos.Sin embargo, las tasas de incumplimiento eran elevadascuando se realizó la evaluación: un 24% en el caso de lascompras para el progreso en general y un 29% enUganda. Los datos empíricos apuntan a que ello se debióa cuestiones de calidad y a la venta de la producción delos agricultores a otros compradores, lo que indica que: i)los metasupuestos relativos a los beneficios comerciales yla acción colectiva no siempre son válidos, y ii) losprecios que paga el PMA pueden no resultar atractivospara los agricultores si se consideran los costosadicionales que suponen las transacciones con elPrograma —por ejemplo, los requisitos de calidad, laslargas negociaciones sobre los precios y las demoras quesufren los pagos— en comparación con los comerciantes.La evaluación en Uganda reveló que las demoras en los

13 Veinte cuando se realizaron las evaluaciones.

13

pagos podían socavar la confianza en un mercado en alzacuando, en el momento del pago, los precios al contadode los comerciantes eran más altos que los del PMA; lasituación inversa se aplicaba en un mercado en baja.

En la iniciativa de compras para el progreso se aplicanlos principios del PMA en materia de adquisiciones,velando por que las compras realizadas en su marcoresulten ventajosas en comparación con el costo de losproductos alimenticios importados o adquiridos en ellugar. Sin embargo, cuando también se tuvieron encuenta los costos relativos a las inversiones en el ámbitode la oferta se comprobó que las compras realizadas en elmarco de la iniciativa eran en general menos eficaces enfunción de los costos que las compras locales ordinarias.En la evaluación del Proyecto de apoyo a la agricultura yla comercialización se constató que esto, al parecer, sedebía en gran medida a la falta de un volumen suficiente.Se observó que la eficiencia en función de los costos varíanotablemente según la modalidad de la iniciativa: secomprobó que los costos son mayores cuando lascompras se realizan por medio de organizaciones deagricultores poco sólidas; menores cuando talesorganizaciones son sólidas, y menores aún cuandointermedian instituciones comerciales, como las bolsasde productos básicos y el sistema de recibos de almacén.

• Eficacia: fomento de los pequeños agricultoresEn el marco de la iniciativa de compras para el progresose ha logrado la participación de muchos miles depequeños agricultores, pero es difícil demostrar queefectos tienen en ellos los proyectos en este momentode la fase piloto. En primer lugar, en algunos paísespiloto no se ha hecho un seguimiento periódico de losprecios al productor y, en algunos casos, ni siquiera sehan recogido los datos correspondientes. En segundolugar, la localización y el recuento de los beneficiariosque venden sus productos al PMA a través deinstituciones comerciales resultan problemáticos.Aunque hasta la fecha no parece muy evidente que lospequeños agricultores se hayan beneficiado de unaumento de sus ingresos, en la evaluación se cuestionala validez de ese indicador y se señala que la iniciativaha tenido algunos efectos positivos en materia deproductividad y gestión de las organizaciones deagricultores.

Los beneficiarios de las compras para el progresotienden a ser pequeños agricultores pobres muyproductivos. Esta constatación coincide con lospatrones de la revolución verde en África, quedemuestran que los activos y el capital social y humanode este grupo le permiten responder más rápidamente alos procesos de desarrollo.

Se han realizado progresos considerables para que lasmujeres se registren en organizaciones de agricultores,y se ha logrado cierto éxito por lo que respecta alaumento de la participación formal de las mujeres enlos consejos de administración. Sin embargo, secomprobó que estas, a menudo, no son responsables delcultivo y la comercialización de los cereales de lafamilia, y que su pertenencia a una organizacióncampesina no les confiere necesariamente ningunaautoridad dentro de tal organización. Se encontraron pruebas cualitativas de que las mujeres se benefician deuna proporción relativamente pequeña de las ventas.Los supuestos del programa relativos a los beneficios delas mujeres necesitan ser sometidos a más pruebas y susobjetivos deben revisarse.14

• Eficacia: desarrollo de los mercadosEn el marco de la iniciativa de compras para el progresose aborda el desarrollo de los mercados desde dosperspectivas distintas: i) el suministro directo deinsumos, servicios e infraestructura subvencionados, y ii)el apoyo para efectuar cambios sostenibles en losmercados que beneficien directa e indirectamente a lapoblación más pobre.

Casi dos tercios de los alimentos comprados en el marcode la iniciativa procedieron de organizaciones deagricultores. Pese al poco tiempo que llevabaaplicándose, las evaluaciones constataron que habíaindicios tempranos de éxito en cuanto al desarrollo de lacapacidad de esas organizaciones, principalmente graciasal fortalecimiento de su gestión. En Uganda se prestógran apoyo a fin de mejorar la manipulación de loscereales por parte de las organizaciones de agricultoresdespués de la cosecha. La labor de fomento de lacapacidad de estas organizaciones resulta popular entrelos beneficiarios, aunque persisten serias dudas acerca dela sostenibilidad de muchas de ellas.

Más de una cuarta parte de las compras se ha realizado através de instituciones comerciales. A raíz de laevaluación de la iniciativa de compras para el progreso sedestacó la importancia del intercambio de productosbásicos en el marco de la iniciativa en Uganda, Zambia,Malawi y Etiopía, y acogió con beneplácito la flexibilidadde comprar a comerciantes.

En Uganda, el Proyecto de apoyo a la agricultura y lacomercialización respalda claramente el desarrollo delsistema de recibos de almacén, que está regulado por laBolsa de productos básicos de Uganda. Los vendedoresdepositan los productos en un almacén contra la garantíade un recibo que se puede utilizar para obtener crédito, ypueden elegir cuándo vender sus productos. Aunque loslogros de la Bolsa de productos básicos de Uganda y elsistema de recibos de almacén no pueden atribuirsesolamente al Proyecto de apoyo a la agricultura y lacomercialización, la demanda del PMA ha sido un factorimportante para conseguirlos. Las compras del PMA hanfacilitado el desarrollo del mercado al ampliar lademanda de cereales de calidad. Sin embargo, para sersostenible financieramente, el sistema de recibos dealmacén debe lograr una cobertura mucho mayor; sedesprende de la evaluación que la contribución delProyecto de apoyo a la agricultura y la comercializaciónal sistema de comercialización de cereales de Ugandapodría incrementarse si se adoptara progresiva yprevisiblemente el sistema de recibos de almacén comoprincipal mecanismo de compras, al tiempo que secontrola la gestión de los almacenes autorizados por laBolsa de productos básicos de Uganda.

En el plan del Proyecto de apoyo a la agricultura y lacomercialización —si bien no en el presupuesto vigente—se prevé hacer una importante inversión eninfraestructura de mercado: puntos de reunión demercancías, caminos secundarios y almacenamiento. Nose han celebrado suficientes consultas con loscomerciantes para optimizar estas inversiones. A menosque pueda haber un rápido aumento de volumen, seplantean dudas acerca de la sostenibilidad.

La información obtenida permitió probar que ladisponibilidad de un mercado garantizado mejora elacceso de los pequeños agricultores al crédito comercial,como sucedió en Kenya y Uganda, pero no en todos los

14 El estudio sobre género del Instituto de Estudios sobre Desarrollo —que aún no se había realizado cuando se llevó a cabo la evaluación— deberíautilizarse como base a la hora de tomar estas decisiones estratégicas.

14

casos se logró alcanzar el pleno potencial, especialmentede los mecanismos de compras a término. Además de lasdeficiencias que plantean los mercados de créditooficiales, falta confianza en las virtudes y una garantía deventas a término, por lo que debe generarse tal confianzatanto entre los prestamistas como entre los productores.

• AsociacionesLa iniciativa de compras para el progreso consta de unared de 250 organizaciones asociadas que presentan unosniveles de capacidad y experiencia muy variados enmateria de producción y comercialización. Se comprobóque podrían haberse obtenido más datos empíricos sobreel apoyo técnico —diferenciándolo de las asociacionespara la ejecución— y sobre la participación del sectorcomercial. Los organismos de las Naciones Unidas consede en Roma podrían hacer mayor uso de lasoportunidades de colaboración que ofrece la iniciativa,en la que convergen sus respectivos mandatos. Seconcluyó también que era necesario ser más realistasacerca de la capacidad de apoyo de las institucionesgubernamentales, que a menudo es muy limitada.

• SostenibilidadEn la evaluación de la iniciativa de compras para elprogreso se vio con agrado que con esta se procurasefortalecer la capacidad comercial y de comercializaciónmás allá de las propias necesidades del PMA en materiade compras —dado que estas fluctúan en algunos países,como en algunos de América Central—, y empezar aabarcar otras formas de apoyo aparte de la provisióndirecta de ayuda alimentaria.

Algunos de los vínculos directos “a la vieja usanza” conunas organizaciones de agricultores relativamente débilesparecen tener menos eficacia en función de los costos yun menor impacto y sostenibilidad que las solucionesbasadas más en los mercados, que incentivan a losagentes de los mercados locales. Sin embargo, las nuevasinstituciones comerciales requieren un entornonormativo propicio y aún deben probarse sus ventajas,por lo que en las compras para el progreso se deberíarecurrir a ellas solo en el caso de unos pocos países piloto.

En las evaluaciones se llegó a la conclusión de que elmantenimiento de una diversidad de modalidades esesencial para probar cuál es el punto de entrada másindicado para el PMA en la cadena de valor, si la compradirecta al productor o los intermediarios e institucionescomerciales, basándose en la eficacia en función de los

costos, el impacto y la sostenibilidad respectivas. Paraello sería muy importante extraer enseñanzas de losestudios comparativos que se basan en los resultados delos sistemas de SyE. En las evaluaciones se sostuvo que,para dar respuestas a las preguntas de investigaciónestablecidas en la experiencia piloto, debería lograrse unnuevo equilibrio en el uso de los recursos de SyE demodo que se aumentara la inversión en análisis másprofundos e interactivos de lo que funciona y lo que nofunciona, reuniendo menos datos, pero más específicos.

Evaluaciones de las carteras de proyectosen los países

Con las cuatro evaluaciones llevadas a cabo en Haití,Kenya, Rwanda y el Yemen, son en total nueve lasevaluaciones de carteras de proyectos en los paísesrealizadas desde que se introdujo este tipo de evaluación,cuyo objeto es servir de base a la elaboración deestrategias en los países en función de los objetivos delPlan Estratégico del PMA para 2008 2013. Enconsecuencia, abarcan todas las operaciones emprendidaspor el PMA en un país a lo largo de un período de cinco oseis años y dan respuesta a tres preguntas principales:

• ¿En qué medida se posicionó estratégicamente el PMAy se alineó con las estrategias gubernamentales y delos asociados?

• ¿Cómo adoptó decisiones el PMA, y hasta qué punto lohizo estratégicamente?

• ¿Cómo funcionó la cartera de proyectos del PMA y quéresultados produjo?

Las cuatro carteras evaluadas corresponden a países menosadelantados que ocupan puestos bajos en el índice dedesarrollo humano del Programa de las Naciones Unidaspara el Desarrollo (PNUD). El tamaño de la población delos países y de la correspondiente cartera del PMA varíaconsiderablemente; Kenya ocupa el primer lugar en lo unoy en lo otro. También se observan distintas pautas en laasistencia; Haití ha pasado de la asistencia para eldesarrollo a situaciones de emergencia de apariciónrepentina (inundaciones y un terremoto); en el Yemen sehan producido disturbios armados y ha aumentado elnúmero de refugiados procedentes de Somalia (en 2006 sedestinó al desarrollo el 95% del programa, mientras que en2010 un 85% se destinó a asistencia humanitaria), y enKenya surgen intermitentemente emergencias de apariciónlenta provocadas por sequías.

2005 2006 2007 2008 2009 20100

1

2

3

4

5

6

Haití

Rwanda

Kenya

Yémen

Mili

ones

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Haití

Rwanda

Kenya

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2005 2006 2007 2008 2009 20100

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100

150

200

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0

50

100

250

200

150

300

350

400

Haití

Rwanda

Kenya

YémenMill

ones

de

dóla

res

Haití Kenya Rwanda Yemen

10.0 40.5 10.6 24.1

Cuadro 3: Principales indicadores nacionales Figura 4: Número real de beneficiarios

Población total, en millones de habitantes(datos de las Naciones Unidas), 2010

145 128 152 133

Posición en el índice de desarrollo humano, deun total de 169 países (2010)

Población subnutrida (FAO), 2006-2008

57% 33% 32% 30%

15

• Alineación y posicionamiento estratégicoAlineación con el Plan Estratégico del PMA. Sedeterminó que todas las intervenciones llevadas a caboen el marco de las carteras de proyectos en los paísesestaban alineadas con el Plan Estratégico del PMA para2008-2013. En vista de que la mayor parte de los fondosse destinó a intervenciones de emergencia y a larehabilitación inmediata, en las evaluaciones se observacómo se abordaron los Objetivos Estratégicos 2 a 515

fundamentalmente en el marco de operaciones deemergencia y recuperación. Las oficinas en los paíseshicieron gala de un notable grado de flexibilidad yreflexión estratégica al respecto, especialmente en el casode la cartera de proyectos de Kenya —que es la másgrande—, donde apenas se destinó al desarrollo un 13%de la financiación total. Sin embargo, el tamaño de lacartera de proyectos en Kenya fue lo suficientementegrande para prestar apoyo a una dependencia de laoficina en el país encargada de emprender nuevasiniciativas piloto. Esta dependencia ofrece en los paísesun buen ejemplo de aplicación de los ObjetivosEstratégicos del PMA en situaciones cambiantes. EnKenya, el Programa demostró que puede actuar en arasde objetivos estratégicos a más largo plazo al tiempo quesalva vidas humanas en el marco de operaciones deemergencia y recuperación.

No obstante, en la evaluación llevada a cabo en Haití sedeterminó que no habían sido adecuadas lasorientaciones y aportaciones institucionales por lo que serefiere a la transición de la emergencia a la etapaposterior a la misma y la vuelta a una emergencia, dadoque los conjuntos de competencias con que ha de contarla dirección en el país son diferentes según se trate deactuaciones de emergencia o de actividades de desarrolloestratégico a más largo plazo. Esto afectó negativamentea un programa que funcionó mejor que nunca cuandoatendió con rapidez las necesidades de asistenciaalimentaria y logística en una situación de emergencia,en la que se abarcó cerca de la mitad de los beneficiariosa los que se ha prestado asistencia desde 2005.

Alineación y coordinación con los gobiernos.Como se observaba en el Informe anual de evaluación de2010, se juzgó adecuada la alineación general de losprogramas del PMA con los objetivos y estrategias de los

gobiernos. Fue valiosa la función del PMA en los comitésdirigidos por los gobiernos. En Rwanda, con el pasaje deun programa de ámbito regional a uno nacional en vistade la reciente inestabilidad imperante en la zona, laalineación con las prioridades nacionales del Gobiernomejoró. Cuando la capacidad del Gobierno en el ámbitode las políticas, la planificación y la ejecución fuedeficiente, los organismos que prestan asistenciahumanitaria y para el desarrollo subsanaron lascarencias al tiempo que fortalecieron la capacidad delGobierno de asumir responsabilidades. Lo mismoocurrió a veces en Haití, donde en el marco de laevaluación se constató que el diálogo del PMA con elGobierno y su labor de promoción podrían haber sidomás activos.

En Kenya y Rwanda el PMA debe mejorar sucoordinación con los órganos decisorios y deplanificación descentralizados ampliando la capacidad delos distritos de hacer uso de datos sobre la seguridadalimentaria y de planificar y asumir responsabilidades ensituaciones de emergencia y rehabilitación.

Podrían surgir conflictos entre el mandato de ayudahumanitaria inmediata del PMA y las prioridadesgubernamentales. De algún modo eso es lo que ocurrióen el Yemen, donde el Gobierno y algunos organismosde desarrollo insistieron en utilizar el desarrollo y lacapacidad de resistencia en situaciones de emergenciacomo enfoque para superar la inseguridad alimentaria,en lugar de intervenciones a corto plazo. El Gobierno yalgunos donantes también favorecieron las redes deseguridad basadas en la transferencia de efectivo y lacreación de activos, pero el PMA consideró que estasopciones eran demasiado arriesgadas en aquelmomento y que era improbable que los beneficiariospudieran aprovecharlas, pues los mercados localescarecían de alimentos. En Rwanda, la movilización derecursos del PMA con fines de desarrollo no estuvo a laaltura de las metas fijadas, lo cual resultódecepcionante en vista de los recursos que habíanestado disponibles con fines de emergencia yrecuperación. La política del PMA de llevar a caboactividades en puntos diversos de todo el país comportóineficiencias logísticas, pero las sinergias con losprogramas nacionales facilitaron la selección con fines

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Figura 5: Alimentos distribuidos (toneladas)

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Figura 6: Gastos directos

15 Objetivo Estratégico 2: Prevenir el hambre aguda e invertir en medidas de preparación para casos de catástrofe y de mitigación de sus efectos; ObjetivoEstratégico 3: Reconstruir las comunidades y restablecer los medios de subsistencia después de un conflicto o una catástrofe o en situaciones detransición; Objetivo Estratégico 4: Reducir el hambre crónica y la desnutrición; y Objetivo Estratégico 5: Fortalecer las capacidades de los países parareducir el hambre, en especial mediante estrategias de traspaso de responsabilidades y compras locales.

1616

de nutrición de beneficiarios muy dispersos en elterritorio en el ámbito de las actividades de alimentaciónescolar y programas nacionales de lucha contra el VIH yel sida.

Alineación y coordinación con los asociados.Como en las evaluaciones de 2010, se determinó que, enlíneas generales, la coordinación fue buena. Se consideróespecialmente positiva la función rectora del PMA en losámbitos de la seguridad alimentaria, la logística y lastelecomunicaciones. En general, los programas del PMAestaban debidamente integrados en el Marco deAsistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo(UNDAF) y los llamamientos unificados, y el PMA ocupóun lugar destacado en la aplicación en Rwanda de lainiciativa piloto “Unidos en la acción” de las NacionesUnidas. Sin embargo, la colaboración práctica con otrosorganismos internacionales fue insignificante en elYemen, aun cuando compartían espacio de oficinas. Entodas las evaluaciones se llegó a la conclusión de quehacía falta una colaboración mucho mayor en asuntostécnicos con respecto a los cuales el PMA podíaaprovechar los conocimientos especializados de otrosorganismos.

Coherencia de los programas del PMA yconsecuencias para la interacción con losprogramas gubernamentales e internacionales.Las conclusiones y recomendaciones sobre la coherenciade los programas del PMA fueron diversas. En Haití, enconsonancia con las evaluaciones de 2010, se constatóque el programa del PMA en particular necesitaba unmayor grado de coordinación y coherencia internas. Enlas otras evaluaciones se subrayaba principalmente lanecesidad de una selección más coherente de los lugaresde los proyectos para mejorar la eficiencia logística. Lasevaluaciones de Kenya y Rwanda estuvieron máscentradas en las relaciones del PMA con los programasnacionales que en la coherencia de su programa o sualineación con los asociados internacionales; en laevaluación de Rwanda se mencionaron expresamente laDeclaración de París y el Plan de Acción de Accra.

• Adopción de decisiones estratégicasAnálisis y planificación. En todas las evaluaciones seconstató que los análisis de la seguridad alimentariallevados a cabo por el PMA habían sido muy útiles paraadoptar decisiones en relación con las operaciones y losprogramas, no solo para el PMA, sino también para losasociados gubernamentales y otro tipo de asociadosinternacionales y nacionales.

En situaciones en que los recursos eran limitados y lanecesidad imperiosa, fue difícil encontrar soluciones decompromiso, como por ejemplo entre el objetivo delPMA en materia de nutrición y los objetivoseducacionales de las actividades de alimentación escolaren Kenya; en algunos casos, los alimentos aportadosestimularon la educación pero no sirvieron para atenderla extrema necesidad nutricional. Lo mismo ocurrió enRwanda, donde el apoyo a la alimentación escolar superócon creces al de las intervenciones nutricionales másdirectas.

Se mencionó que el alcance geográfico y la dispersión delas actividades del PMA fue un factor que afectó en 2010a los productos y los efectos. En las evaluaciones de lascarteras de proyectos en los países llevadas a cabo en2011 se expusieron las consecuencias logísticas de ello.Hubo que adoptar decisiones difíciles con respecto acomunidades aisladas de Haití (véase el párrafo 85); enKenya y Rwanda se llegó a la conclusión de que no sehabía prestado suficiente atención a las consecuencias

logísticas de planificar por separado los proyectos de lacartera del PMA, repartidos por muchos lugarespequeños.

Decisiones operacionales. En la evaluación de Haitíse constató que las recomendaciones derivadas de losanálisis de la situación alimentaria no siempre fueronóptimas, pues las comunidades más necesitadas eran amenudo las más inaccesibles, lo cual comportabamayores dispendios en concepto de logística. Las difícilesdecisiones adoptadas habían sido acertadas en tantoatendían las necesidades del mayor número posible depersonas en situación de riesgo.

También en Haití se constató que los sistemas ydirectivas institucionales no habían servido para prestarapoyo a operaciones como las de efectivo por trabajo(EPT) en situaciones en las que las oficinas sobre elterreno, y no la oficina en el país, se ocupaban de lasoperaciones cotidianas.

Todos los asociados en Haití agradecieron laparticipación activa del módulo de acción agrupada delogística dirigido por el PMA, pero se observó que elPrograma podría haber aprovechado en mayor medidalas oportunidades de combinar sus operaciones delogística con las de otros organismos. Se estimó que lacombinación del transporte del PMA con el del principalorganismo nacional de socorro en el Yemen era unejemplo de mejor práctica.

Disponibilidad de fondos. Se demostró, explícita oimplícitamente, que en los cuatro países las decisiones deprogramación habían estado condicionadas por el mayoréxito obtenido por el PMA en la movilización de fondospara emergencias que en la movilización con fines dedesarrollo. Es de destacar al respecto el éxito delPrograma en la movilización de fondos para emergenciasaportados por fuentes privadas en respuesta al terremotode Haití, que representaron el 20% de la financiación delPMA destinada a operaciones de socorro.

En todos los países plantearon problemas lasinterrupciones de la cadena de suministro, algo quepudo hacer mella en la reputación del PMA, mermó laconfianza de los beneficiarios en programas como los dealimentación escolar y en centros de salud y tuvo gravesconsecuencias nutricionales. Las insuficienciasresultaron especialmente problemáticas en lasintervenciones para el desarrollo, pero tambiénplantearon dificultades en las emergencias de apariciónlenta intermitentes, como en Kenya. En las evaluacionesse llegó a la conclusión de que la solución pasaba, enparte, por orientar la ayuda de forma más rigurosa paraconcentrar los recursos disponibles en la población másnecesitada. Las evaluaciones de Kenya y Haití fuerontambién positivas en cuanto al uso flexible de los fondosde reserva y el reparto sensato de los fondos disponiblesentre los proyectos en función de las necesidades. EnRwanda se llegó a la conclusión de que la financiaciónplurianual contribuiría a la solución del problema,como había ocurrido en el caso de la alimentaciónescolar.

Seguimiento y evaluación. La necesidad defortalecer la evaluación de los efectos ha pasado a ser unaconstatación sistemática en las evaluaciones de lascarteras de proyectos en los países. La situación se juzgóinsatisfactoria en los cuatro países, aunque parece que enKenya se hacía mayor uso que en los otros lugares de losdatos obtenidos del seguimiento para adoptar decisionesen materia de gestión. También se reconoció, porejemplo en Haití, que la mejora del SyE no depende solo

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del PMA, sino también de la capacidad de sus asociadosen la ejecución. Se observó que otros organismosprominentes que operan en Haití disponen de sistemasque generan mejores datos sobre los efectos, lo cualpodría dotarlos de una ventaja comparativa ante losdonantes.

En Haití se puso de relieve el carácter insuficiente delseguimiento de los gastos de ejecución. El sistema decontabilidad del PMA todavía no facilita ladeterminación de los costos de las actividades que noimplican la distribución de ayuda alimentaria, y eslimitada la capacidad de gestión a efectos de analizar losgastos.

• Realizaciones de las carteras de proyectos yresultados obtenidos

Consecución de objetivos e impacto. La malacalidad de los datos obtenidos del seguimiento dificultóla evaluación de los efectos, el impacto y lasostenibilidad, con la metodología de evaluaciónaplicada. Sin embargo, se manejó un volumenconsiderable de percepciones y datos anecdóticos,combinados por triangulación, y se hizo uso de losestudios analíticos que estaban disponibles.

Socorro. En todas las evaluaciones se determinó que laactuación del PMA en situaciones de emergencia habíasido satisfactoria. No cabía duda de que lasintervenciones de emergencia desplegadas en Haití yKenya habían salvado muchas vidas humanas. En laevaluación de Haití se presentaban como logrosejemplares las rápidas respuestas a las tormentas einundaciones en 2008, y al terremoto en 2010. Aunqueel Programa perdió miembros del personal en elterremoto, ejecutó un programa de emergencia cuyotamaño era 20 veces superior al de la anterior cartera.En las evaluaciones se documentaban otros casos deéxito:

• En Kenya, la intervención en las fases iniciales de laemergencia de aparición lenta redujo el desarrollo dela malnutrición aguda.

• El PMA dirigió las negociaciones de las NacionesUnidas con grupos armados del Yemen septentrional ydio prueba de su imparcialidad en el establecimientode corredores de seguridad y la prestación deasistencia de socorro.

Uso de efectivo, cupones y alimentos para la creación deactivos. El uso en situaciones de emergencia dealimentos para la creación de activos (ACA), rasgoarraigado de los programas del PMA, se ha generalizado.Por lo que se refiere a la ampliación de esta modalidad alefectivo y los cupones, en las evaluaciones se constató losiguiente:

• En 2010 empezaron a llevarse a cabo actividadespiloto de efectivo para la creación de activos (ECA) enKenya, donde se constató que, gracias a programas deACA y ECA, se llevaban a cabo labores útiles, si bienera excesiva la atención prestada a los activosrelacionados con la producción agrícola en zonasfundamentalmente pastorales. Se constató que esosprogramas eran menos susceptibles de injerenciapolítica que los de distribución general de alimentos yque tal vez permitieran mejorar la orientación de laayuda, pues quienes necesitan los alimentos o elefectivo optarían por trabajar, suponiendo queestuvieran en condiciones de hacerlo, algo que nosiempre ocurre en el caso de los más necesitados. Lasactividades de ACA y ECA también representaban

cerca de un cuarto del programa de distribuciónselectiva de alimentos en Haití.

• Se constató que el uso de cupones o tarjetasinteligentes en Kenya resultaba especialmenteapropiado para los pastores, pues no los obligaba apermanecer en un solo lugar. Se tenían pruebaspasadas en casos contados de que el efectivo y loscupones ayudaban a los comerciantes a desarrollar susempresas y acceder al crédito con mayor facilidad. Losbeneficiarios agradecían el efectivo y los cupones, peroel PMA convino en que se habría podido volver asuministrar alimentos si los precios de estos en elmercado eran objeto de una inflación considerable. Enel Yemen, el PMA juzgaba que el uso de cupones eraprematuro y que los mercados no estabansuficientemente desarrollados en las zonas afectadaspor las emergencias.

• En Kenya se determinó que, aunque las actividades deACA y ECA exigían un volumen mucho mayor deinsumos técnicos y seguimiento que la distribucióngeneral de alimentos, el costo estaba justificado porlos resultados, entre ellos la contribución a laordenación sostenible de los recursos agrícolas ynaturales en zonas propensas a la sequía. Algosemejante se observó en Rwanda, donde parece quelas actividades de ACA llevadas a cabo en añosanteriores habían contribuido de forma sostenible a lalucha contra la erosión mediante bancales; el equipode evaluación informó de que la tierra rehabilitadaestaba mejorando los medios de vida.

Nutrición, salud y educación. La labor en el ámbito de laeducación, la salud y nutrición maternoinfantiles (SNMI)y las necesidades de las personas afectadas por el VIH yel sida y otras pandemias se abordan en el ObjetivoEstratégico 4 del PMA. La alimentación escolarrepresentaba más de un tercio de la distribución selectivade alimentos en Haití. En Kenya se tenían pruebas deimportantes logros en el aumento de las tasas deasistencia mediante la alimentación escolar. No obstante,cuando las limitaciones de recursos obligaron ainterrumpir el suministro de alimentos a los niñosafectados por las emergencias, con el objeto de lucharcontra los riesgos graves de malnutrición, las tasas deasistencia volvieron a bajar y la reputación del PMA y delGobierno se vio amenazada.

Se determinó que la alimentación suplementariadestinada al fortalecimiento de los pacientes conVIH/sida en Kenya y Rwanda se había vistoobstaculizada por la poca claridad de los programas, ladispersión de los lugares y la falta de alineación con otrasactividades del PMA, lo cual aumentaba los gastos delogística. En el caso de las actividades de SNMI secomunicaron problemas semejantes de falta de masacrítica y dispersión de actividades. En Rwanda se teníanpruebas de que la alimentación suplementaria paratratar la malnutrición clínica de los niños y las madresreportaba beneficios, pero en el caso del VIH/sida noparece que este tipo de alimentación hubiera servidopara incentivar el cumplimiento del tratamientoantirretroviral.

Desarrollo de la capacidad. En los cuatro países elPMA colaboró con la administración pública nacional y,en cierta medida, con organizaciones nogubernamentales (ONG) asociadas para crear capacidadnacional de producir, analizar y comunicar datos sobrela seguridad alimentaria y la nutrición de laspoblaciones vulnerables. Este análisis se inspiró cadavez más en los principios de la seguridad alimentaria y

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nutricional, entre ellos la sostenibilidad de ladisponibilidad y el acceso. En Kenya, el PMA fuedecisivo en el fomento de las capacidades para realizar laprimera encuesta general de referencia sobre laseguridad alimentaria y la nutrición en zonas urbanas,así como en la realización de la misma. En los cuatropaíses se constató que los funcionarios públicosnacionales carecían de capacidad para llevar a cabo todala labor de evaluación, pero los resultados de lasevaluaciones se estaban usando para la toma dedecisiones operacionales de ámbito nacionalindependientes, especialmente en Kenya y Rwanda.

Se constató que el PMA estaba en situación deinfluenciar el programa nacional de Kenya relativo alhambre y el desarrollo. El Programa ocupó un lugardestacado en la promoción y el apoyo destinados a laelaboración de la política nacional de gestión decatástrofes de Kenya (2009) y de un plan nacional degestión de catástrofes. La contribución del PMA a laestrategia nacional de seguridad alimentaria eraampliamente reconocido.

En todas las evaluaciones se consideró que el PMA debíaprestar más atención al desarrollo de la capacidad; en lasde Kenya y Rwanda, en particular, se indicaba que nohabía fondos destinados específicamente a ello. Hacíafalta cooperar más con otros organismos en el desarrollode la capacidad institucional, y existe una ciertanecesidad de que el PMA amplíe su propia capacidadtécnica, especialmente en el ámbito de la nutrición. Elmayor tamaño de la cartera de proyectos del PMA enKenya y la mayor continuidad en su financiaciónprobablemente facilitaran que se preste más atención alfomento de las capacidades y a la contribución a laspolíticas.

Sostenibilidad. Cuando los efectos y su impacto seconsideraron sostenibles en vista de que el Gobiernoasumía gradualmente la función del PMA, se determinóque los resultados estaban vinculados con la capacidadgeneral de los gobiernos, que fue especialmente amplia aefectos de la adopción de decisiones de política en Kenyay Rwanda y especialmente escasa en Haití tras elterremoto, que dejó devastados los departamentosgubernamentales. En Kenya y Rwanda se avanzó en eltraspaso a las autoridades nacionales de lasresponsabilidades de la alimentación escolar y en Rwandase avanzó igualmente en el apoyo a la SNMI. Aunque losorganismos gubernamentales estaban empezando aocuparse de la gestión de la ejecución de los programas,seguía siendo preciso el apoyo de los donantes.

Los programas de creación de activos obtuvieron losresultados más sostenibles cuando las comunidadesvaloraban los activos creados, como en el caso de laconstrucción de bancales en Rwanda. Queda así patentela necesidad de que las comunidades participen en estosprogramas, e incluso de que se encarguen de su ejecuciónexperimental. Sin embargo, en la evaluación de Kenya secriticó la excesiva atención prestada a los activosdestinados al cultivo en zonas ganaderas, pese a lasextensas conversaciones mantenidas con lascomunidades. El efectivo y los cupones podrían tener enKenya una influencia sistemáticamente sostenible en losservicios prestados por comerciantes y en el uso defuentes de proteína de producción local en sustitución delos frijoles proporcionados por el PMA.

En cambio, en Kenya o el Yemen no existen perspectivasde organizar operaciones sostenibles en pro de losrefugiados, pues la legislación nacional no les permitetrabajar o dedicarse a la agricultura, circunstancia quepodría tener consecuencias ambientales en los casos enque los refugiados buscan leña y otros artículos pero nopueden llevar a cabo actividades de rehabilitación.

Evaluaciones conjuntas del impacto:asistencia alimentaria a refugiados de largadata

En 2011, la OE terminó la primera de una serie de cuatroevaluaciones del impacto en relación con la contribuciónde la asistencia alimentaria al logro de solucionesduraderas adaptadas a los refugiados de larga data. Cadaevaluación generará datos empíricos destinados amejorar las operaciones en el país interesado; enconjunto, conformarán una base de datos para laelaboración de nuevas estrategias. Por primera vez la OEestá llevando a cabo evaluaciones del impacto junto conel ACNUR; el PMA, que se encarga de la gestión de lasevaluaciones, ha aportado el 90% de los recursos, pero latoma de decisiones es conjunta. Esta serie sobre laasistencia alimentaria complementa los estudios delACNUR sobre otros aspectos de las situaciones derefugiados de larga data.

La primera evaluación de la serie se llevó a cabo enEtiopía inmediatamente antes de la reciente crisis delCuerno de África. La principal constatación fue que sehabían plasmado la mayoría de los impactos a cortoplazo (salvar vidas humanas, mitigar el hambre, mejorarla seguridad y la protección básica), así como cerca de lamitad de los efectos intermedios, como la mejora de lastasas de nutrición de los niños y las mujeres lactantes.No obstante, los programas todavía no están teniendo losefectos a más largo plazo —deseados y, en teoría,previstos— de mejorar las oportunidades de subsistenciay la creación de activos. En la evaluación se llegaba a laconclusión de que, a falta de inversiones a gran escala enactividades de programación de los medios desubsistencia, el ACNUR y el PMA no podrán sinoadaptarse a una situación de inseguridad alimentariacrónica con la esperanza de que el reasentamiento de losrefugiados se produzca cuanto antes.

En el informe anual de evaluación de 2012 figuraráinformación más detallada, una vez que se hayaconcluido la serie. A causa de la inestabilidad imperanteen el Yemen, donde estaba previsto realizar unaevaluación para 2011, la evaluación de Rwanda, previstapara 2012, se inició en 2011; el ACNUR y el PMAconvinieron en sustituir el Yemen por Bangladesh. ElChad será el cuarto país de la serie.

Evaluaciones de operaciones individuales16

De conformidad con la prioridad establecida por la Juntade centrar la actuación en las evaluaciones de nivelsuperior, la OE llevó a cabo solo una evaluación de unaoperación, concretamente la OEM 200170 en el Níger. Lohizo a instancias del despacho regional con el objetivoexpreso de aclarar las diferencias entre la intervencióndel PMA ante la crisis de 2010 y su muy criticadaintervención de 2005.

16 En años anteriores esta sección abarcaba también evaluaciones de las operaciones descentralizadas de cuya gestión se ocupaban las oficinas en lospaíses o los despachos regionales con la garantía de calidad aportada por la OE. Sin embargo, en el plan de trabajo aprobado por la Junta para 2010-2011 no se había asignado a la OE recursos suficientes para que se encargara en 2011 de la garantía de calidad de las evaluaciones descentralizadas, porlo que sus constataciones no figuran en el presente informe (véanse las Secciones Actividades de evaluación et Perspectivas).

19

La OEM llevada a cabo en 2010 en el Níger volvió a dar fede la capacidad del PMA de intervenir con rapidez yflexibilidad en situaciones de emergencia. Se determinóque la intervención había sido apropiada y pertinente yque había salvado vidas humanas. No obstante, con laoperación se prestó asistencia al 74% de los beneficiariosprevistos, lo cual hizo que las raciones se diluyeran ycompartieran. En estas condiciones, el objetivosecundario de mejorar el estado nutricional eraexcesivamente ambicioso. A grandes rasgos, el PMAadoptó decisiones estratégicas, coherentes y selectivas,como la de suministrar alimentación complementariageneral. La intervención del PMA estaba alineada con lasactividades del Gobierno y otros asociados, incluidos losorganismos de las Naciones Unidas. La OEM estuvodebidamente gestionada —especialmente en lo querespecta a la logística y las adquisiciones—, fue eficiente,contó con buenos asociados e inspiró en el personal unalto grado de compromiso.

Había margen para mejorar la orientación de la ayuda acausa de las deficiencias del marco de SyE y para adoptarun enfoque más coherente con respecto a los programas detransferencia de efectivo. La falta de expertos suficientes ylos escasos incentivos, en el marco de lo cual se dejabanalmacenadas existencias de alimentos, impidieron avanzaral respecto tanto como cabría haber esperado.

Conclusiones y recomendaciones

Las evaluaciones realizadas en 2011 generan para el PMAvarias reflexiones importantes en el punto intermedio delciclo de su Plan Estratégico. El conjunto del Programapuede extraer una serie de enseñanzas generales clarasrelacionadas con el Plan Estratégico que incumben a losdistintos tipos y esferas temáticas de las evaluaciones,17

las cuales se esbozan en los párrafos siguientes,

acompañadas de las recomendaciones de cada caso. Nosustituyen a las recomendaciones formuladas en lasevaluaciones particulares, que suelen tener un caráctermás técnico o se refieren a un país o actividaddeterminado, sino que más bien las complementan.

Invertir más en la gestión del cambio. Loscambios en los métodos de trabajo del PMA, prescritosen el Plan Estratégico para 2008-2013, son pertinentesy apropiados, pero también exigentes y complejos. Unavez más, el PMA ha hecho gala de su capacidad deadaptación e intervención en situaciones deemergencia en cumplimiento del Objetivo Estratégico1.18 También existen buenos ejemplos de programasque contribuyen a los demás Objetivos Estratégicos encontextos de emergencia. El PMA ha ofrecido asimismoejemplos innovadores de su capacidad de adaptar losprogramas a los contextos cambiantes en la transicióna la recuperación o el desarrollo, momento en que sepresta mayor atención a estos otros objetivos, peroestas actividades han sido menos coherentes y decarácter más reactivo que activo.

Se ha puesto en marcha una importante labor deorientación en materia de políticas y programas con elobjeto de ampliar la presencia del PMA en esferas deespecialización relacionadas con el logro de los demásObjetivos Estratégicos. No obstante, en vista de lacantidad de partes interesadas e instancias y de ladisminución de la financiación en estos contextos, elPMA debe ser muy consciente de sus puntos fuertes, suvalor añadido y sus ventajas comparativas y tenercapacidad para articularlo todo. Ha de crear un círculovirtuoso en el marco del cual unos programas biendefinidos atraigan asociados y financiación, dichosprogramas se ejecuten con todas competencias yconocimientos especializados que sean necesarios y,asimismo, generen resultados en la escala adecuada.

17 Aunque su formulación proviene a veces de una evaluación concreta, cada enseñanza se sustenta en constataciones procedentes de otras evaluaciones.

18 Objetivo Estratégico 1: Salvar vidas y proteger los medios de subsistencia en las emergencias.

Recomendación 1: Para crear un círculo virtuoso en el marco del cual los programas, bien definidos yprovistos de los nuevos métodos de trabajo, atraigan asociados y financiación, se ejecuten con todas lascompetencias y conocimientos especializados que sean necesarios y generen resultados en la escalaadecuada, será precisa una gestión más directa de los cambios previstos en el Plan Estratégico, así comouna mayor inversión en el apoyo a las instancias de primera línea para velar por que los cambios surtanefecto. Es necesario un examen interno de la manera de fortalecer las estructuras y procesos quefavorecen el cambio prestando especial atención a lo siguiente:

• aclarar o establecer marcos conceptuales a medida que aumente la presencia del PMA en esferas deespecialización en las que todavía no tiene una presencia consolidada, como la protección social, lanutrición y la integración de enfoques a corto y a largo plazo con respecto al hambre;

• aclarar la ventaja comparativa, las funciones y las responsabilidades del PMA frente a las de otrosagentes a fin de establecer parámetros y determinar las asociaciones apropiadas;

• generar la fuerza de trabajo necesaria, en cuanto a competencias y conocimientos especializados, sobretodo con respecto a la nutrición;

• implantar sistemas de apoyo, como adaptaciones a la selección de beneficiarios y el análisis de lasnecesidades, la orientación de los programas, la planificación y el SyE, y

• elaborar un sistema que garantice una financiación plurianual más previsible para prestar apoyo al tipode actividades llevadas a cabo conforme al enfoque basado en la asistencia alimentaria.

El enfoque ha de ser un proceso pragmático centrado en la solución de problemas que cuente con unaparticipación amplia complementada con una dirección firme (véase la evaluación del cambio).

202020

Seguir mejorando las sinergias. En el Informeanual de evaluación de 2010 se recomendaba mejorar lassinergias de los programas. Sigue siendo necesariomejorar aún más la coordinación con otros agentes oasociados, potenciar las sinergias entre las operacionesdel PMA en un país, incluso entre las actividades que

componen un programa, y centrar los programas enobjetivos más concretos; por ejemplo, en el caso de laalimentación escolar, una cobertura nacional intermitenteresulta menos eficaz que una cobertura sistemática de lapoblación más necesitada, lo cual resulta especialmenteimportante en época de recursos limitados.

Dar seguimiento a la estrategia de seguimientoy autoevaluación. Los sistemas de SyE siguen sinestar a la altura de las necesidades del Programa. Enparticular, el PMA todavía no puede determinar de formaadecuada los resultados por lo que se refiere a los efectosni su valor añadido en las esferas centrales, algo deimportancia capital porque: i) aporta al proceso decisoriodatos empíricos sobre la manera de cumplir los objetivos

sobre la base del número cada vez mayor de opcionesdisponibles dentro del conjunto de herramientas delPMA; ii) tras la adopción de las decisiones, permite alPMA verificar si va bien encaminado y en qué esferascabría incorporar ajustes a medio y corto plazo encontextos sumamente dinámicos, y iii) conforma unabase de datos empíricos para determinar si se estánobteniendo los resultados a largo plazo.

Fortalecer el aprendizaje en el marco de lacultura “de acción efectiva” del PMA. La culturade acción efectiva del PMA y el alto grado decompromiso de su personal favorecen la innovación. Entodas las evaluaciones efectuadas en 2011 se obtuvieronindicios de ello en mayor o menor medida, pero inclusoen actividades piloto, como las llevadas a cabo en lospaíses para aplicar el nuevo enfoque de alimentación

escolar y la iniciativa de “Compras para el progreso”, yen la labor desarrollada en el marco del programa deapoyo a la agricultura y la comercialización en Uganda,se prestó menos atención de lo previsto a la adopción dedecisiones estratégicas con respecto a qué datosrecopilar, analizar y documentar y cómo incorporar lasenseñanzas con el fin de aprender de los resultados.

Recomendación 2: Para mejorar las sinergias entre los programas durante la planificación, la aprobacióny la ejecución de las operaciones y programas deberá prestarse especial atención a lo siguiente: i) velarpor la coherencia con las actividades de otras instancias integrantes de sistemas más amplios en los queempieza a participar el PMA; ii) fortalecer las conexiones verticales entre las estrategias en los países yel diseño y la ejecución de las operaciones, y iii) procurar sinergias horizontales entre las operaciones oprogramas en un país.

Recomendación 3: El personal directivo superior reconoce debidamente las necesidades de SyE, lascuales, en general, se reflejan en la estrategia de seguimiento y autoevaluación. El PMA debe velar porque la estrategia cuente con recursos suficientes y se aplique de tal manera que favorezca los cambiospropuestos en el Plan Estratégico, mediante una racionalización de los sistemas de SyE y el fomento delas capacidades sobre el terreno, especialmente con fines de autoevaluación y evaluación descentralizada(véase la Recomendación 1).

Recommandation 4: Para potenciar al máximo el aprendizaje positivo sobre la base de la cultura deacción efectiva del PMA, en los programas piloto debe prestarse mayor atención a las siguientescuestiones:

• decidir a qué preguntas estratégicas se debe responder y orientar convenientemente la recopilación dedatos e información;

• analizar y gestionar dicha información de modo que pueda emplearse en la adopción transparente dedecisiones y en los intercambios inter pares;

• basar las decisiones sobre las políticas y operaciones en una valoración meticulosa y equilibrada detodos los datos empíricos disponibles;

• prestar mucha más atención al análisis de los costos y de la eficacia en función del costo, y • ajustar los procedimientos internos para prestar apoyo a la labor en las esferas de innovación planteadasen el Plan Estratégico.

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En el presente capítulo se expone sucintamente la laborde evaluación realizada frente a lo previstooriginalmente. También se presentan: i) lascontribuciones de la OE a la mejora del aprendizaje apartir de las evaluaciones realizadas; ii) la constante

labor de la OE dirigida a mejorar la calidad de lasevaluaciones para garantizar su credibilidad y utilidad;iii) la participación de la OE en redes de evaluación, y iv)su disponibilidad de recursos humanos y financieros.

Actividades de evaluación en 2011

En la Sección 1 del presente informe anual de evaluaciónse señalan los dos cambios principales de la estrategia deevaluación aplicada en 2011: i) añadir valor creandosinergias entre las evaluaciones, y ii) pasar de lasevaluaciones de operaciones individuales a evaluaciones aun nivel superior que abarquen varios países uoperaciones en una única evaluación.

Estos cambios tienen por objeto generar, a partir de lasevaluaciones, reflexiones independientes y datos quesirvan de base para la adopción de decisionesestratégicas a escala nacional, regional e institucional a

fin de prestar apoyo a la transición del enfoque del PMAbasado en proyectos a un planteamiento más estratégico,de conformidad con lo previsto en el Plan Estratégicopara 2008-2013. También sirven para potenciar almáximo el alcance y la profundidad de la evaluación auncontando con recursos limitados.

Aunque la OE no se encarga de velar por que se realicenevaluaciones de las operaciones descentralizadas quegestionan las oficinas en los países o los despachosregionales, en las cifras aportadas por los despachosregionales a la OE se observa que en 2011 se efectuó unmenor número de evaluaciones de este tipo. Que se sepa,en 2011 solo se ultimaron tres,19 frente a las ocho llevadas

19 El Estado Plurinacional de Bolivia, la India y Santo Tomé y Príncipe. Las cifras consignadas se refieren solo a las evaluaciones ultimadas (con respectoa las cuales se han terminado de preparar informes) y no a otro tipo de exámenes o estudios.

Evaluaciones previstas en elPlan de Gestión del PMA para2010-2011

Peticiones adicionales de evaluación en 2011

Programa de trabajo efectivototal para 2010-2011

Evaluaciones finalizadas durante 2010

Evaluaciones finalizadas durante 2011

Total, finalizadas en 2010-2011

Tasa de cumplimiento del programade trabajo efectivo para 2010-2011

Evaluaciones en curso en relacióncon el plan de 2012

Evaluacionesde operaciones

Total de evaluaciones

Evaluacionesde las carterasde proyectosen los países

Evaluacionesdel impacto

4

3

7

-

7

7

100%

1

8

−

8

3

4

7

88%

1

6

−

6

2

4

6

100%

2

−

1

1

-

1

1

100%

-

18

4

22

5

16

21

95%

-

Cuadro 4: Estado de realización del programa de trabajo de 2011

* Las evaluaciones mundiales constan de evaluaciones estratégicas y de las políticas.

Evaluación en el PMA

Evaluacionesglobales*

222222

a cabo en 2010, pero puede que las oficinas en los paísesencargasen otras que no se comunicaran a los despachosregionales. En todo caso, esta cifra queda muy por debajode la meta de 30 evaluaciones de operaciones al año,establecida por la política en materia de evaluación de2008 con el objeto de contar con una muestrasuficientemente representativa para sacar conclusionesaplicables a la cartera mundial de proyectos del PMA.

Realización del programa de trabajo. A fines de2011 la OE había ultimado el 95% del programa detrabajo de evaluación correspondiente a 2010-2011,incluidas las adiciones introducidas en 2011 en elprograma original aprobado por la Junta Ejecutiva, y elloa pesar del inicio lento de este programa (véase elInforme anual de evaluación de 2010), de lasperturbaciones derivadas de la inseguridad imperante enel Yemen y Somalia, que obligaron a cambiar las fechasde las evaluaciones, y de la marcha de la Directora de laOE en septiembre de 2011.

En cuanto a las evaluaciones adicionales llevadas a cabo,las encargó la Junta o las solicitó la dirección del PMA enla Sede o los despachos regionales. En el Cuadro 4figuran datos sobre el estado de realización del programade trabajo efectivo a fines de 2011.

Evaluación y gestión basada en los resultados.De conformidad con el marco institucional del PMA paralos resultados de gestión, la OE continuó haciendo unseguimiento de sus realizaciones con arreglo a las metasy los indicadores del PMA establecidos en 2010. En lapresente sección del Informe anual de evaluación figurandatos correspondientes a gran parte de esos indicadores.

Actividades dirigidas a mejorar elaprendizaje a partir de la evaluación

Consultas sobre evaluación con miembros de laJunta. La consulta anual sobre evaluación constituyeuna oportunidad para que los Estados Miembros delPMA ofrezcan orientaciones sobre las prioridades enmateria de evaluación y examinen las constatacionesrecogidas en el Informe anual de evaluación. En 2011, ainstancias de los miembros de la Junta, la Secretaría delPMA organizó una mesa redonda oficiosa de consultaantes de cada período de sesiones de la Junta, lo cualpermitió examinar con mayor detenimiento los informesde evaluación presentados oficialmente en el período desesiones. Parece que de ese modo ha mejorado lainteracción entre la Junta y la dirección con respecto alas cuestiones planteadas en los informes de evaluación,y durante los períodos de sesiones de la Juntapropiamente dichos han podido celebrarse debates másbreves y precisos sobre las evaluaciones.

Cierre del ciclo de aprendizaje.Ha avanzado lalabor de la OE en este ámbito. La meta es ampliar elacceso a datos empíricos pertinentes y oportunosprocedentes de evaluaciones de las políticas yoperaciones del PMA e incrementar su uso. Ello seconsigue mediante: i) productos de informacióndestinados a públicos determinados; ii) el aporte deinformación y enseñanzas de las evaluaciones a losprocesos de adopción de decisiones estratégicas, y iii)sesiones de aprendizaje posteriores a la evaluación.

Productos de información ordinarios. Se prepararon dosnuevas “10 lecciones principales”, relativas al género y lasredes de seguridad. Se preparó una síntesis deevaluaciones de un país, gracias a la cual se extrajeronlecciones de anteriores evaluaciones aplicables a la

preparación de una estrategia en el país. Se han preparadoo se están preparando síntesis de evaluaciones para todoslos informes de evaluación terminados en 2011. Contribución a los procesos periódicos y extraordinariosde adopción de decisiones estratégicas. En 2011 la OEconsolidó su contribución a los procesos periódicos depreparación de nuevas estrategias y políticas en lospaíses. Por ejemplo, asiste, en calidad de observador, a lasreuniones del Comité de Examen de Estrategias, dondepone de relieve las enseñanzas extraídas de lasevaluaciones que son pertinentes para las estrategias enlos países, y participa en el Comité de Políticas. Endiciembre, la OE aportó enseñanzas extraídas de lasevaluaciones al examen institucional de la planificaciónde la fuerza de trabajo, celebrado con carácterextraordinario, y preparó contribuciones para el examende mitad de período del Plan Estratégico (en 2012).

A un nivel más estructural, tras la aprobación por laJunta del ciclo de aplicación de las políticas del PMA enjunio de 2011, se han previsto varias evaluaciones depolíticas que se incorporarán al ciclo de planificación,SyE de las políticas nuevas o existentes, y ya se hanprogramado las fechas de las evaluaciones de las carterasde proyectos en los países para que generen datosempíricos destinados a la elaboración de estrategias delPMA para los países.

Sesiones de aprendizaje. La OE presentó las enseñanzasextraídas de las evaluaciones del impacto a la consultasobre alimentación escolar organizada en marzo por elServicio de Alimentación Escolar (PSS), así como a unareunión técnica internacional acerca de la alimentaciónescolar con productos del lugar, organizada enseptiembre por la Asociación para el Desarrollo del Niño.También se impartió al personal del PMA un seminariosobre asociaciones, celebrado al mediodía, que estuvodirigido por un reconocido experto en el tema del equipode evaluación. El personal sobre el terreno participó porconexión telefónica.

Desarrollo del sitio web. De conformidad con lapolítica en materia de evaluación y con las buenasprácticas, todas las evaluaciones de la OE puedenconsultarse en la sección de documentos sobre evaluacióndel sitio web oficial del PMA. En el sitio dedicado a laevaluación también figura información sobre los objetivosy el programa de trabajo de la OE, los tipos de evaluaciónque lleva a cabo el PMA y las herramientas que emplea. Aprincipios de 2011 la OE creó en la Intranet del PMA unsitio donde se pueden consultar diversos productos paraextraer de las evaluaciones enseñanzas destinadas apúblicos concretos.

Mejora continua de la calidad de lasevaluaciones

Proceso de evaluación. En 2011, la OE organizó porprimera vez dos talleres de aprendizaje en colaboracióncon las principales partes interesadas del PMA a fin deestudiar las constataciones de dos evaluaciones y, en unode ellos, las correspondientes recomendaciones. En lostalleres se profundizó más que en las sesiones derecapitulación y las observaciones sobre proyectos deinforme que son habituales al término de una evaluación.Los talleres permitieron al equipo de evaluacióncerciorarse de que los mensajes que deseaba transmitireran los que llegaban a los destinatarios; profundizar sucomprensión de la dinámica en que se basaban lasconstataciones de sus evaluaciones, y perfilar lasrecomendaciones. Ello contribuyó a que los participantesasimilaran las constataciones de las evaluaciones. La OE

23

ha actuado asimismo como fuente de informacióndurante los exámenes llevados a cabo, por el personaldirectivo superior, de las respuestas dadas por ladirección a las evaluaciones estratégicas.La OE contribuyó a la estrategia de seguimiento yautoevaluación preparada en 2011 y empezó a actualizarlas herramientas de autoevaluación de conformidad condicha estrategia.

Fomento de las competencias y losconocimientos del personal de la OE. La OEmantuvo a sus grupos de personal centrados en los tiposde evaluación que se estaban llevando a cabo. En efecto,hay comunidades de práctica que facilitan el desarrolloformal e informal de las competencias y losconocimientos de todo el personal profesional de la OE.Los temas, seleccionados en función de las necesidadesdel personal, incluyen el intercambio de prácticas, laelaboración de teorías de cambio con respecto a lostemas evaluados y el diseño de herramientas de apoyo ala aplicación sistemática de las normas internacionales ydel PMA. En 2011 se dedicó a la capacitación formal untotal de 37 días-persona (un 1,5% del tiempo de trabajodel personal), incluida la asistencia de dos miembros delpersonal a un curso de una semana ofrecido por elPrograma internacional de capacitación en evaluacióndel desarrollo. La capacitación formal disminuyó en elúltimo trimestre del año, cuando la OE no disponía depersonal suficiente. No obstante, algunos funcionarioshan asistido desde su escritorio a seminarios pro Internetorganizados por redes de profesionales de la evaluaciónsobre temas de evaluación técnicos.

Sistema de garantía de calidad de lasevaluaciones (SCGE). La OE ha seguido usandomaterial del SCGE que pasó a ser de dominio público. Lanormalización de los requisitos ha mejorado la calidad delos informes de evaluación, y el proceso de colaboraciónempleado para elaborar el material permitió aumentar elentendimiento y la aplicación de estas normas. En 2011la OE amplió su recurso a examinadores externos para larealización de evaluaciones que despertaran especialgran interés en partes interesadas con perspectivasdiversas. Estos grupos de examen, distintos de losconsultores independientes que llevan a caboevaluaciones, ofrecen otra dimensión con respecto a lagarantía de calidad de la metodología o el contenido.

Ha comenzado la labor de preparación de material deorientación para la autoevaluación, de conformidad conla estrategia institucional de seguimiento yautoevaluación. La labor proseguirá en 2012.

En las evaluaciones del impacto llevadas a cabo por la OEse hace claro hincapié en las perspectivas de losbeneficiarios, cuya vida procura mejorar el PMA deforma duradera y significativa. Se trata de un avanceimportante en el logro de una mayor rendición decuentas ante los beneficiarios, si bien sigue siendolimitada la capacidad de la OE de comunicar a losbeneficiarios las constataciones de las evaluaciones. LaOE lleva algún tiempo tratando de incorporar mejoras eneste ámbito sin olvidar que la pieza fundamental del ciclode rendición de cuentas es la ejecución de lasoperaciones.

Cooperación con redes de evaluación

La OE siguió participando en el grupo de trabajointerinstitucional establecido por la Oficina deCoordinación de Asuntos Humanitarios (OCAH) para

mejorar las evaluaciones en tiempo real. Tambiénterminó su labor en el marco del grupo consultivo de laevaluación del Fondo central para la acción en casos deemergencia (CERF), dirigida por la OCAH.

La OE siguió tomando parte activa en el Grupo deEvaluación las Naciones Unidas (UNEG) interviniendoen los equipos de tareas de dicho Grupo sobre laevaluación del impacto y la evaluación conjunta, asícomo en el grupo de trabajo interinstitucional sobreevaluaciones conjuntas del impacto de la asistenciahumanitaria, dirigido por la OCAH.

La OE fue seleccionada para presentar su experiencia deevaluación del impacto en el seminario de intercambiode prácticas de evaluación del UNEG, y se haincorporado al comité organizador del seminario deintercambio de 2012, que se celebrará en Roma. Asistió ala conferencia anual de la Red de redes de evaluación delimpacto e intensificó el diálogo con la Iniciativainternacional sobre evaluación del impacto.

Recursos humanos y financieros para laevaluación

Recursos humanos. Hasta la marcha de la Directora afines de septiembre, la OE mantuvo su plena dotación depersonal, con una proporción equilibrada de 4:4 entre elpersonal del PMA en rotación y expertos contratadosexternamente, según lo previsto en la política en materiade evaluación. A lo largo del año, la tasa de ocupación depuestos de categoría profesional fue del 95% en laOficina.20 El número total de funcionarios no varió, perola OE siguió contratando como analistas de evaluaciónconsultores subalternos que prestaron a los equipos deevaluación un apoyo de gran valor. El puesto de serviciosgenerales de categoría G3 pasó a ser de categoría G5desde el 1º de enero de 2012. En el Cuadro 5 figurandetalles sobre la situación de la dotación de personal,mientras que en el Anexo IV puede consultarse la listacompleta del personal, con inclusión de los consultoressubalternos.

20 Calculada como la plantilla completa para el año, descontado el número de meses-funcionario que se perdieron mientras un puesto estuvo vacante.

Director (D2)

Oficiales Superiores deEvaluación(P5)

Oficiales deEvaluación(P4)

Miembros delpersonal deservicios generales (G6 y G3)

TOTAL

Puestoscubiertospor rotacióninterna

Expertos enevaluación contratadosexterna-mente

Total

1

3

3

7

1

2

1

4

1

3

4

3

11

Cuadro 5: Dotación de personal de la OE, 2011

242424

En 2011 la OE empleó con frecuencia los servicios de lascinco empresas de consultoría con las que había concertadoacuerdos a largo plazo en 2010. Mediante este método secontrató a 44 consultores de evaluación independientespara los equipos del 56% de las evaluaciones terminadas en2011 (Figura 7); 33 de ellos colaboraban por primera vezcon la OE, con lo cual aportaron conocimientosespecializados nuevos. Otros métodos empleados fueron lacontratación de candidatos que formaban parte de una listapreestablecida y el recurso a la publicidad y a licitaciones afin de determinar empresas adecuadas para realizarevaluaciones técnicamente especializadas.

En total, la OE empleó en 2011 un total de 87 consultores en16 evaluaciones y en productos dirigidos a cerrar el ciclo deaprendizaje. Diez consultores participaron en más de unaevaluación. El tamaño medio del equipo fue de cincoconsultores por evaluación: un 28% de ellos procedía depaíses en desarrollo y un 72% de países desarrollados,frente a las proporciones de 25% y 75% registradas en 2010;el 60% fueron hombres y el 40% mujeres, lo cual supone unaumento del 5% en la proporción de mujeres encomparación con 2010.

Sobre la base de la experiencia positiva de concertación deacuerdos a largo plazo con empresas, la OE puso en marchauna nueva licitación a fines de 2011 con el objeto de ampliarla bolsa de empresas provistas de ese tipo de contratos ygarantizar el acceso a conocimientos técnicos de alta calidaden los ámbitos especializados correspondientes a lasevaluaciones previstas para 2012-2014.

Recursos financieros. En el Plan de Gestión para2010-2011 se asignaron 9,6 millones de dólares paragastos de evaluación (personal y otros), lo cualrepresenta un aumento de 1,4 millones de dólares conrespecto al bienio 2008-2009. En 2011 se destinaronrecursos distintos de los de personal por valor de 2,81millones de dólares para la realización de evaluaciones yactividades conexas, como la iniciativa de cierre del ciclode aprendizaje. El porcentaje de recursos asignado a laOE con respecto al gasto total del PMA fue del 0,14%,cifra que sigue siendo baja en comparación con la deotros organismos de las Naciones Unidas.

Además, la OE movilizó ingresos extrapresupuestariospor valor de 186.425 dólares destinados a evaluacionesconjuntas: 50.000 dólares aportados por el ACNUR parala serie de evaluaciones del PMA y el ACNUR sobre elimpacto en relación con la contribución de la asistenciaalimentaria al logro de soluciones duraderas adaptadas alos refugiados de larga data y 136.425 dólares aportadospor el Gobierno de los Países Bajos para la evaluaciónconjunta del módulo mundial de acción agrupada delogística. De todo ello se informará en 2012.

Perspectivas

El PMA sigue todavía sin cumplir los compromisosprevistos en la política en materia de evaluación de2008 por lo que se refiere a realizar las evaluaciones delas operaciones en momentos suficientementeoportunos para que puedan adoptarse decisiones a nivelde los proyectos. En la política se indica que la OE odependencias descentralizadas llevarán a cabo al año almenos 30 evaluaciones de las operaciones de cuyagarantía de calidad se encargará la OE. Actualmente, laOE no dispone de estructura ni de recursos paracumplir esta meta, por lo que, con la aprobación de laJunta, ha reorientado su labor centrándola enevaluaciones más complejas de las políticas, lasestrategias, el impacto y las carteras. La OE consideraque el objetivo de política sobre las evaluaciones de lasoperaciones ha dejado de ser pertinente, en vista de lacreciente diversidad de la cartera de operaciones delPMA, de conformidad con el Plan Estratégico.

No siendo posible, ni deseable, evaluarlo todo, en 2012la OE examinará la cobertura de las evaluaciones ycolaborará con el Departamento de Operaciones y otrasinstancias para preparar un enfoque en materia deevaluación a nivel de los proyectos que sea consonantecon la nueva estrategia de seguimiento yautoevaluación, enfoques más amplios en materia degestión del riesgo institucional y la función rectora de laOE en la fijación de normas y el desarrollo de lacapacidad de evaluación. La preparación del nuevoenfoque comportará el examen de las oportunidades deusar mecanismos innovadores de financiación yejecución experimental con suficientes recursosextrapresupuestarios.

En aras de la mejora permanente de la calidad de lasevaluaciones, la OE examinará las diversas necesidadesya determinadas para la actualización del SCGE: laeficiencia y el uso óptimo de los recursos, la atención alas cuestiones de género y el medio ambiente y larendición de cuentas ante los beneficiarios. Lasrevisiones se planificarán y realizarán de formasistemática.

La OE mantendrá su papel activo en el cierre del ciclode aprendizaje dedicándose fundamentalmente, comolo hacía anteriormente, a aportar datos empíricos a losprocesos concretos de adopción de decisiones de ámbitonacional, regional e institucional. La OE seguiráestudiando las posibles sinergias entre procesos yproductos a fin de aprovechar al máximo lasoportunidades de aprendizaje, por ejemplo elaborandosíntesis de las constataciones y enseñanzas de lasevaluaciones.

70

60

50

40

30

20

10

0Países en desarrollo Países desarrollados

Figura 8: Personal de evaluación, por tipo decontratación

Figura 7: Composición de los equipos de evaluación

HombresMujeres

19%

19%

56%

6% Empresas con unacuerdo a largo plazo

Contratación de recursos humanos

Empresas en nel marcode una licitación

Mixto

Anexo I Fichas de evaluación de carteras de proyectos en los países

25

Nota: las siglas se escriben en la lista acrónimo al final de este documento.

Operación Educación Nutrición Efectivo

Proy. de des. 102170 X X X XOPSR 103820 X X X XProy. de des 103860 X XOPSR 106740 X X X X XOPSR 108440 X X X X XOEM 107850 XOEM 107810 X X X X XOEM 200107 XOEM 200110 X X X

Haití (2005–2010)Calendario, nivel de financiación, beneficiarios por actividad y alimentos distribuidos

Donantes y asociados

Beneficiarios previstos por actividad

LeyendaNivel de financiación

Fuente: últimos informes normalizados de los proyectos disponibles; situación de los recursos (5 de julio de 2010, para los proyectos encurso); Informe Anual de las Realizaciones de 2009.1 Las necesidades y las contribuciones están expresadas en millones de dólares EE.UU. Los colores indican el porcentaje financiado (Contribuciones/Necesidades).* Excluidos los costos del presupuesto administrativo y de apoyo a los programas. Los gastos de 2008 y 2009 se atienen a las NormasContables Internacionales para el Sector Público (IPSAS) y no son comparables con los valores de 2007 o años anteriores, que se basabanen las Normas Contables del Sistema de las Naciones Unidas (UNSAS).

Fuente: Departamento de Relaciones Exteriores del PMA (ER),Dirección de Relaciones con los Gobiernos Donantes (ERD) del PMA.Esta ficha se preparó al emprender la evaluación.Fuente: DACOTA (abril de 2011).

* APT: alimentos por trabajo.**APC: alimentos para la capacitación

Donantes: Estados Unidos de América, Canadá, donantes privados,España, Comisión Europea.Asociados: Gobierno de Haití, 73 ONG locales y 23 internacionales.

1 043 933

25 729

21

0,7%

718 763

20 118

15

0,6%

965 021

24 131

22

0,8%

2 671 324

50 349

60

1,7%

4 012 907

127 199

29

1%

Operación Nombre 2005 2006 2007 2008 2009 2010

>75%Entre 50 y 75%n/a

Educación16%

Efectivo 4%

Nutrición7%

APT/ACA/APC11%

Distribucióngeneral dealimentos

59%

Lucha contra el VIH 3%

Proyecto dedesarrollo 102170OPSR103820

Proyecto dedesarrollo 103860

OPSR106740

OPSR108440

OEM107850

OEM 107810

OEM 200107

OEM 200110

OE 104490

OE107790

OE107800

OE200108

OE200109

Programa en el país

Asistencia a las personas afectadas por la inseguridad alimentaria en situaciones de crisis

Reducción de la vulnerabilidad de las comunidades mediante actividades con usointensivo de mano de obra encaminadas a lograr un medio ambiente sostenible

Asistencia alimentaria para el socorro y la protección de los grupos vulnerables expuestosa la inseguridad alimentaria

Asistencia alimentaria para grupos vulnerables expuestos a crisis recurrentes

Asistencia alimentaría a la población afectadapor las inundaciones en Haití

Asistencia alimentaria a la población afectadapor las inundaciones en Haití

OEM de respuesta inmediata

Asistencia alimentaria para la población afectada por el terremoto

Red de preparación y respuesta ante emergencias para América Latina y el Caribe(LACERN)

Operación aérea en respuesta a las inundaciones en Haití

Mejora de la logística y la coordinación paraapoyar a la comunidad de ayuda humanitariaen Haití

Aumento y coordinación de los medios relativosa la logística y las telecomunicaciones en apoyode las operaciones de socorro emprendidas araíz del terremoto

Servicios aéreos para fines humanitarios araíz del terremoto en Haití

Neces: 9,2Contrib: 7,1

Neces: 154,7Contrib: 132,5

Neces: 10,8Contrib: 8,0

2003 Neces: 37,0Contrib: 30,91

Neces: 2,9 - Contrib: 2,0

2011

Neces: 475,3Contrib: 375,3

Neces: 79,9Contrib: 47,7

Neces: 31,7Contrib: 17,6

Neces: 0,5Contrib: 0,5

Neces: 1,6Contrib: 22,3

Neces: 8,0Contrib: 7,1

Actividades por operaciónAPT*

ACA/APC**Distr. gen. de alimentos

Lucha contrael VIH

Beneficiarios (efectivos)

Alimentos distribuidos (toneladas)

Gastos directos Haití* (millones de dólares EE.UU.)

Porcentaje de gastos directos: Haití con respecto al resto del mundo

Neces: 147,7Contrib: 28,5

Neces: 0,5Contrib:0,3

2 130 597

65 835

73

1,8%

Neces: 43,8Contrib: 32,3

26

Operación Educación Nutrición APT/ACA/APC

Proy. de des. 102640 X X X X XProy. de des. 106680 X XOPSR 102581 X X X OPSR 102582 X X X XOPSR 102583 X X X X XOPSR 106660 X X X X XOEM 103740 X X X XOEM 107450 X X X X

porcentaje de 61 29 5 3 2beneficiarios previstos

porcentaje de 60 33 4 2 1beneficiarios efectivos

Kenya (2006–2010)Calendario, nivel de financiación, beneficiarios por actividad y alimentos distribuidos

Donantes y asociados Beneficiarios previstos por actividad

Fuente: ER del PMA, ERD del PMA.Esta ficha se preparó cuando al emprender la evaluación.

Fuente: DACOTA (abril de 2011)

Cinco donantes principales: Estados Unidos de América, Oficinade Ayuda Humanitaria de la Comisión Europea, Reino Unido,Organismo Japonés de Cooperación Internacional, Banco Mundial.Asociados: Gobierno de Kenya, 60 ONG.

5 046 438

345 638

153

11%

4 201 169

241 580

190

4,5%

2 546 435

223 116

162

3,7%

4 141 267

317 028

247

7,3%

4 819 991

306 835

214

5%

Operación Nombre 2006 2007 2008 2009 2010

Lucha contra el VIH2%

APTACA/APC

3%

Distribucióngeneral dealimentos 61%

Nutrición5%

Educación29%

Proyecto de des.102640

Proyecto de des.106680

OPSR102581

OPSR102582

OPSR102583

OPSR106660

OEM103740

OEM107450

OE105960

Iniciativa "Compras parael progreso"

Programa en el país

Asistencia alimentaria a losrefugiados somalíes y sudaneses

Protección y restablecimiento de losmedios de subsistencia en las zonasáridas y semiáridas

Asistencia alimentaria a laspoblaciones afectadas por la sequía yla violencia postelectoral en 2008

Operación aérea en respuesta a lasituación de emergencia provocadapor las inundaciones

Proyecto piloto de la iniciativa"Compras para el progreso"

Neces: 75,2Contrib: 53,4

Neces: 16,6Contrib: 10,4

2004 Neces: 103,0Contrib: 82,21

2004 Neces: 375,9Contrib: 360,3

Neces: 129,4Contrib: 103,1

Neces: 132,2Contrib: 123,4

2012

Neces: 180,6Contrib: 92,0(julio de 2010)

Actividades por operación y porcentaje de beneficiarios por actividad

Beneficiarios (efectivos)

Alimentos distribuidos (toneladas)

Gastos directos Kenya* (millones de dólares EE.UU.)

Porcentaje de gastos directos: Kenia con respecto al resto del mundo

Neces: 113,1Contrib: 58,4 ((julio de 2010)

2011

2012

Neces: 474,3Contrib: 290,9(julio de 2010)

2014

Contrib: 1,8

Fuente: últimos informes normalizados de los proyectos disponibles; situación de los recursos (5 de julio de 2010,para los proyectos en curso).1 Las necesidades y las contribuciones están expresadas en millones de dólares EE.UU. Los colores indican el porcentajefinanciado (Contribuciones/Necesidades).

* Excluidos los costos del presupuesto administrativo y de apoyo a los programas. Los gastos de 2008 y 2009 seatienen a las IPSAS y no son comparables con los valores de 2007 o años anteriores, que se basaban en las UNSAS.

LeyendaNivel de financiación

>75%Entre 50 y 75%n/a

Distr. gen. de alimentos

Lucha contrael VIH

27

Rwanda (2006–2010)Calendario, nivel de financiación, beneficiarios por actividad y alimentos distribuidos

Donantes y asociados Beneficiarios previstos por actividad

Cinco donantes principales: Estados Unidos de América,Japón, donantes privados, Arabia Saudita, Italia.Asociados: Gobierno de Rwanda, 22 ONG y 16 organismosinternacionales.

556 638

23 910

23

0,8%

509 740

26 078

15

0,6%

582 215

22 332

19

0,5%

453 717

20 488

22

0,6%

529 000

18 803

19

0,4%

Operación Nombre 2006 2007 2008 2009 2010

Nutrición7%

APTACA/APC

34%

Educación40%

Lucha contrael VIH

5%

Distribución general de alimentos14%

Proyecto de des.10156

Proyecto de des.10677

OPSR (Reg)100622

OPSR105310

OPSR200030

Programa en el país

Apoyo a la educación

Asistencia alimentaria para el socorro yla recuperación (región de los GrandesLagos)

Asistencia a los refugiados y loshogares más vulnerables en el marcode operaciones de recuperación

Asistencia para refugiados y apoyopara la recuperación de lascomunidades de acogida y loshogares más vulnerables

Neces: 33,6Contrib: 14,0

2003

Neces: 47,5Contrib: 26,41

Neces: 54,0Contrib: 35,3

Beneficiarios (efectivos)

Alimentos distribuidos (toneladas)

Gastos directos Rwanda* (millones de dólares EE.UU.)

Porcentaje de gastos directos: Rwanda con respecto al resto del mundo

Neces: 41,3Contrib: 37,4

2011

2012

Fuente: últimos informes normalizados de los proyectos disponibles; situación de los recursos (5 de julio de 2010,para los proyectos en curso); Informe Anual de las Realizaciones de 2009. 1 Las necesidades y las contribuciones están expresadas en millones de dólares EE.UU. Los colores indican el porcentajefinanciado (Contribuciones/Necesidades).

* Excluidos los costos del presupuesto administrativo y de apoyo a los programas. Los gastos de 2008 y 2009 seatienen a las IPSAS y no son comparables con los valores de 2007 o años anteriores, que se basaban en lasUNSAS.

LeyendaNivel de financiación

>75%Entre 50 y 75%

n/aMenos del 50%

Neces: 36,6

Contrib: 13,6

Operación Nutrición APT/ACA/APC Educación

Proy. de des. 10156 X XProy. de des. 10677 XOPSR (Reg.) 100622 X X X X OPSR 105310 X X X XOPSR 200030 X X X X

porcentaje de 14 7 34 5 40beneficiarios previstos

porcentaje de 9 9 25 7 50beneficiarios efectivos

Actividades por operación y porcentaje de beneficiarios por actividad

Fuente: DACOTA (abril de 2011)

Fuente: ER del PMA, ERD del PMA.Esta ficha se preparó al emprender la evaluación.

Distr. gen. de alimentos

Lucha contrael VIH

28

Operación Educación Nutrición Efectivo APT NutritiónACA/APC mat./inf.

OEM 108060 XOEM 107940 XOEM 107670 X X XOEM 106840 X XOEM 106750 XDEV 104350 X X X XPr. de des. 102321 X X X X XPr. de des. 102320 X X X X X XDEV 101370 X X X X XEMOP 106750 X XPRRO 200044 X X X X X

porcentage. de 13 13 60 0 2 0 11benefic. previstos

Yemen (2005–2010)Calendario, nivel de financiación, beneficiarios por actividad y alimentos distribuidos (en dólares )

Donantes y asociados

Beneficiarios previstos por actividad

LeyendaNivel de financiación

Fuente: últimos informes normalizados de los proyectos disponibles; situación de los recursos (11 de enero de 2011,para los proyectos en curso); Informe Anual de las Realizaciones de 2010.1 Las necesidades y las contribuciones están expresadas en millones de dólares EE.UU. Los colores indican elporcentaje financiado (Contribuciones/Necesidades).

* Excluidos los costos del presupuesto administrativo y de apoyo a los programas. Los gastos de 2008 y 2009 seatienen a las IPSAS y no son comparables con los valores de 2007 o años anteriores, que se basaban en las UNSAS.

Fuente: ER del PMA, ERD del PMA.Esta ficha se preparó al emprender la evaluación.

Fuente: DACOTA (abril de 2011)

1 196 060

24 689

8

0,3%

1 183 681

19 781

8

0,3%

676 420

11 410

6

0,2%

715 598

14 455

13

0,4%

1 998 429

59 979

39

1%

Operación Nombre 2005 2006 2007 2008 2009 2010

>75%Entre 50 y 75%

n/a

Educación13%

Nutrición13%

APTACA/APC

3%

Distribucióngeneral dealimentos

60%

Salud materno-infantil11%

Proyecto de des.101370

Proyecto de des.104350

OPSR102320

OPSR102321

OPSR200044

OEM106750

OEM106840

OEM107940

OEM108060

OEM107670

OEM200039

OE200130

Programa en el país - Yemen (2002-2007)

Programa en el país - Yemen (2007-2011)

Asistencia alimentaria para losrefugiados

Asistencia alimentaria a los refugiadossomalíes en el Yemen

Asistencia alimentaria a los refugiadossomalíes en el Yemen

Asistencia a las personas desplazadasinternamente en la gobernación Sa'ada

Asistencia humanitaria en favor de laspersonas desplazadas internamente en lagobernación Sa'ada

Operación de emergencia de respuestainmediata en favor de las personasafectadas por las inundaciones

Asistencia alimentaria a las personas afectadaspor las inundaciones en el este del Yemen

Ayuda alimentaria selectiva para gruposvulnerables afectados por el alza deprecios de los alimentos

Asistencia alimentaria a las personas afectadaspor los conflictos en el Yemen del Norte

Servicio de transporte aéreo de pasajerosen y coordinación del módulo de acciónagrupada de logística en apoyo a laintervención humanitaria en Sa'ada

Neces: 0,5Contrib: 0,4

Neces: 47,9Contrib: 27,6

Neces: 0,9Contrib: 0,4

Neces: 33,8 - Contrib: 24,7

Neces: 3,9Contrib: 2,1

Neces: 61,2Contrib: 30,4

2011

Actividades por operación y porcentaje de beneficiarios por actividad

Beneficiarios (efectivos)

Alimentos distribuidos (toneladas)

Gastos directos Yemen* (millones de dólares EE.UU.)

Porcentaje de gastos directos: Yemen con respecto al resto del mundo

Neces: 7,0Contrib: 3,1

1 576 509

46 419

27

0,7%

2002

2003

Neces: 45,4Contrib: 33,61

2011Neces: 80,5 Contrib: 20,5

Neces: 3,8 Contrib: 3,2

Neces: 4,7 Contrib: 4,8

Neces: 0,5

Contrib:0,4

2011

2011

Menos del 50%

Cinco donantes principales: Estados Unidos de América,Alemania, Reino Unido, CERF de las Naciones Unidas, Italia.Asociados: Gobierno del Yemen, nueve ONG locales y sieteinternacionales.

Distr. gen.

de alim.

Luchacontra el VIH

29

Anexo II Fichas de evaluación del impacto

Fuente: Informe de evaluación, informes normalizados de los proyectos, información actualizada sobre los recursos, informe de evaluación

Donantes: Australia, Bangladesh, Canadá, Comisión Europea, Alemania,Japón, Países Bajos, Reino Unido, CERF, Estados Unidos de América.Asociados: organismos de las Naciones Unidas: UNICEF, OMS, FAOUNESCO.Organismos del Gobierno de Bangladesh: Ministerio de EducaciónPrimaria y Educación Popular, Dirección de Enseñanza Primaria, Ministeriode Salud y Bienestar Familiar, Ministerio de Agricultura.ONG: locales e internacionales.Partes interesadas: PMA, Dirección de Enseñanza Primaria,Ministerio de Educación Primaria y Educación Popular, Ministerio deSalud y Bienestar Familiar, donantes, ONG asociadas, organismos de lasNaciones Unidas, directores escolares y docentes, comités de gestiónescolar, escolares, población beneficiaria y no beneficiaria,dependencias de educación de los distritos y las upazilas, empresasproductoras de galletas.

Bangladesh

Operaciones del PMA que incluyen un componente de alimentación escolar (2001-2009)

OEM63170

PP100590

OEM103800

OEM107150

PP 104100

OEM 107880

Feb. de 2001–nov. de 2003

Enero de 2001–dic. de 2006

Agosto de 2004–nov. de 2005

Nov. de 2007–feb. de 2009

Enero de 2007–dic. de 2011

Nov. de 2008–julio de 2010

Asistencia a las personas afectadas por lasinundaciones en el suroeste del Bangladesh

Programa en el país – Bangladesh 2001-2005

Asistencia a las personas afectadas por lasinundaciones en Bangladesh

Asistencia alimentaria a las poblaciones afectadaspor los ciclones en el sur de Bangladesh

Programa en el país – Bangladesh 2007-2011

Red de protección social de emergencia paralos grupos vulnerables afectados por el alza delos precios de los alimentos y las catástrofesnaturales en Bangladesh

22,6

165,1

32,2

69,1

229,0

55,2

56%

79%

44%

88%

61%

30%

Operación Calendario Nombre

40,1

209,9

73,7

78,9

378,5

182,1

Porcentaje de beneficiarios de las actividadesde alimentación escolar, por tipo de programa

Número de niños que reciben comidasescolares (programa en el país)

Donantes, asociados, partes interesadas

Fuentes: Figura 1 – documentosde los proyectos,informes normalizadosde los proyectos, CoatesJ., & Hassan, Z. 2002;Surch. 2007; Figura 3 – informesnormalizados de losproyectos. Principales donantes yasociados: Dependenciade Relaciones con lasONG y con los Donantesdel PMA.

* La evaluación noabarca las operacionesque prestan asistencia arefugiados provenientesde Myanmar (OPSR100451/2/3/4). Esta ficha se preparócuando se realizó laevaluación.

Presupuestoaprobado(millones de dólares)

Totalrecibido(millones de dólares)

Porcentaje financiado

Cobertura geográfica de los programas que incluyen actividades de alimentación escolar, 2000-2009

30

Côte d’Ivoire

Operaciones del PMA que incluyen un componente de alimentación escolar, 1999-2009

Proy. de des.33582

OEM 102440

OEM (Regional)102441

OPSR (Regional)103720

OPSR 106720

Proy. de des.107590

Oct. de 1999–marzo de 2004

Nov. de 2002–enero de 2004

Julio de 2003–febrero de 2005

Marzo de 2005–julio de 2007

Agosto de 2007–junio de 2010

Enero de 2009–dic. de 2013

Apoyo al programa comunitario

Contiendas civiles en Côte d'Ivoire yconsecuencias regionales

Asistencia alimentaria selectiva para las personasafectadas por la crisis en Côte d'Ivoire

Intervención ante la crisis en Côte d'Ivoire y susrepercusiones regionales

Prestación de asistencia a las poblacionesafectadas por la crisis prolongada en Côte d'Ivoire

Apoyo para la sostenibilidad de los comedoresescolares

88%

69%

81%

87%

60%

19%

Operación Calendario Nombre

5 610 836

6 894 969

43 378 653

69 630 413

78 407 798

11 617 439

Presupuestoaprobado(millones de dólares)

Porcentaje financiado

Principales actividades, por operación

Alim

entación escolar

Principales donantes

Principales partes

interesadas

Distribución de los programas de alimentación escolar que reciben el apoyo del PMA y el Gobierno en Côte d’Ivoire

Fuente: documentos de los proyectos, informes normalizadosde los proyectos, ERD, informe de evaluación.

Esta ficha se preparó al emprender la evaluación y se modificódurante la misma.

• Niños en edad escolar y sus familias

- Padres y docentes- Dirección Nacional de Comedores Escolares

• Ministerio de Desarrollo Rural

• Organizaciones privadas sin ánimo de lucro

• Agencias de las Naciones Unidas

• PMA

• Francia

• Alemania

• Japón

• Multilaterales

• CERF

• Estados Unidos de América

Sin apoyodel PMA43%

Con apoyototal delPMA38%

Con apoyo partial del PMA

19%

31

Gambia

Operaciones del PMA que incluyen un componente de alimentación escolar, 2001-2010

Proy. de des.59321

Proy. de des.103110

Proy. de des.105480

Oct. de 1999–dic. de 2004

Oct. de 2004–julio de 2007

Agosto de 2007–julio de 2011

Proyecto de alimentación escolar basado enlas comunidades en Gambia

Apoyo a la enseñanza básica en regionesrurales vulnerables

Apoyo a la enseñanza básica en regionesrurales vulnerables

79%

76%

46%

Operación CalendarioNombre

10 155 058

8 295 922

13 635 330

Costo totalpara el PMA

Porcentaje financiado

Números de niños que reciben comidasescolares

Distribuciones de alimentos previstas y efectivas (toneladas)

Fuente: informes normalizados de los proyectos, informe de evaluación.Esta ficha se preparó al emprender la evaluación.

Donantes:

Estados Unidos de América, Italia, Islas Feroe, donantes privados.

Asociados: • Ministerio de Educación Básica y Secundaria

• ONG internacionales: la ONG Future in Our Hands, Fondo Cristiano para la Infancia/Estados Unidos de América y ServiciosCatólicos de Socorro (SCS).

• ONG locales: Gambia Food and Nutrition Association, Ayuda en Acción - Gambia, Nova Scotia Gambia Association, Agencianacional de nutrición.

Comunidades o grupos que colaboran: Asociaciones de docentes y padres de alumnos, comités de desarrollo de las aldeas, grupos de mujeres campesinas.

Donantes, asociados y comunidades o grupos cooperantes

Fuente: documentos de los proyectos e informes normalizados de los proyectos.

Fuente: Dependencia de Relaciones con las ONG y con los Donantes.

3232

Etiopía

Impacto sobre la contribución de la asistencia alimentaria a la puesta en práctica de soluciones duraderas al problema de los refugiados de larga data

OPSR 101270

OPSR 101271

OPSR 101272

OEM de respuestainmediata 108190

OPSR 101273

Julio de 2002–dic. de 2004

Enero de 2005–dic. de 2006

Enero de 2007–dic. de 2008

Febrero –abril de 2009

Enero de 2009–dic. de 2011

Ayuda alimentaria arefugiados en Etiopíay para la repatriaciónde refugiados

Ayuda alimentaria arefugiados sudaneses,somalíes y eritreos

Asistencia alimentariaa refugiadossudaneses, somalíesy eritreos

Intervención ante lasafluencias derefugiados de Somalia

Asistencia alimentariaa refugiadossudaneses, somalíesy eritreos

61%

76%

61%

51%

49%

Operación CalendarioNombre

41 245 423

27 490 764

42 970 156

266 056

94 511 370

Costo total para el PMA

Porcentaje financiado

Porcentaje correspondiente a cada actividaddel total de refugiados que reciben asistencia(2003-2009)

Donantes: Estados Unidos de América, CERF, Finlandia, Canadá, Francia y otros 17.

Asociados: Administración de Etiopía para Asuntos de Refugiados y Repatriados (ARRA), Comité Internacional de Rescate,Consejo Danés para los Refugiados, Federación Luterana Mundial , ONG Zuit Oust Azie (ZOA) de atención a refugiados(Países Bajos), OASIS, Comité de Ayuda al Desarrollo e Intereclesial de la Iglesia Ortodoxa Etíope, Hope for the Horn.

Donantes y asociados

Fuente: ERD, Dependencia de Relaciones con losDonantes, informes de evaluación.

OPSR X X X X X X101270

OPSR X X X X X101271

OPSR X X X X X101272

OPSR X X X X X101273

Fuente: informes normalizados de los proyectos del PMA.

Actividades por operación

Número previsto y efectivo de beneficiarios,por año

Estadisticas de refugiados (septiembre de 2010)

Fuente: informes normalizados de los proyectos, informes de evaluación.No se incluyen las cifras de las OEM de respuesta inmediata 108190.Esta ficha se preparó al emprender la evaluación.

Fuente: ARRA

Somalíes47%

Sudaneses 16%

Eritreos 25%

Otros 12%

Operación Alimentaciónsuplementaria

Alimentaciónterapéutica

Alimentaciónescolar

Distribucióngeneral dealimentos

Participantesen las

actividades deAPT

SMI y Alimenta-

ciónsuplemen-

taria

33

Anexo III Ficha informativa sobre las operaciones evaluadas

Níger

OEM 200170 (cifras relativas a la operación)

Número de operación

Fechas importantes

Fecha de comienzo prevista

Aprobación

Fechas efectivas de inicio

Fecha de terminación prevista

Fechas abarcadas en la evaluación

Número de revisiones

Objetivo

Objetivos (antes de la primera revisión presupuestaria)

200170

1º de agosto de 2010

19 de julio de 2010

1º de agosto de 2010

30 de junio de 2011

1º de agosto – 31 de diciembre de 2010

1 = Primera revisión presupuestaria: modificación del calendario (+6 meses),actividades (EPT/transferencia de efectivo) y presupuesto (+65 millones de dólares)

Salvar vidas y mejorar la nutrición en el Níger

1 – Reducir el nivel de malnutrición aguda de los niños menores de 5 años.2 – Mejorar el consumo de alimentos durante el período de asistencia en los

hogares vulnerables y los hogares afectados por la crisis.3 – Mejorar el consumo de alimentos entre los hogares seleccionados en

Ouallam (zona piloto) por medio de transferencias de efectivo.

Mecanismo nacional de prevención y gestión de crisis alimentarias (DNPGCA) ysiete comités regionales de prevención y gestión de crisis alimentarias del Níger,Célula de crisis alimentarias, Centro de Información y Comunicación, Sistemade Alerta Temprana, Instituto Nacional de Estadística y Dirección de Nutrición.

Plan, Care, Caritas, Médicos sin Fronteras (Bélgica, Suiza, Francia), SCS, Accióncontra el Hambre, Helen Keller Internacional, IRD (Instituto de Investigación parael Desarrollo), Socorro Islámico Suiza, Oxfam, Visión Mundial Internacional (WVI).

Sistema de alerta temprana en caso de hambruna (FEWS).

UNICEF, FAO, OMS, Comité Interestatal Permanente de Lucha contra la Sequíaen el Sahel (CILSS).

Estados Unidos de América, Unión Europea, CERF, Reino Unido, Noruega,España, Canadá, Francia.

7 886 655

10 246 420

924 982

6 474 876

455 625

105 000

27 630

1 000 000

38 500

Nombre de la operación Salvar vidas y mejorar la nutrición en el Níger

Características globales Beneficiarios

212 518 mt

265 591 mt

29 732

153 841

6 687

4 331

439

17 489

0

Volumen (toneladas)

213 405 202

278 155 393

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

500 000

Dólares

Actividades (antes de la primera revisión presupuestaria)

Beneficiarios Volumen (toneladas) Dólares

Otras operaciones en curso del PMA OPSR 106110, PP/Proyecto de desarrollo 106140, OE 107340, OE 200124.

Principales asociados

Cifras aprobadas inicialmente

Cifras en el momento de la evaluación (primera revisión presupuestaria)

Alimentación suplementaria general para losniños de 6 a 23 meses de edad

Raciones de protección (hogares)

Alimentación suplementaria (niños de 6 a 59 meses de edad)

Alimentación suplementaria (mujeres gestantes y lactantes)

Raciones para los cuidadores

Distribuciones gratuitas selectivas de alimentos

EPT

Gobierno

ONG

Bilateral

Multilateral

Principales donantes

Anexo IV

Personal de la Oficina de Evaluación (a fecha 31 de diciembre de 2011)

Sra. Caroline HEIDER, Directora (hasta el 30 de septiembre de 2011)

Sra. Sally BURROWS, Oficial Superior de Evaluación y Oficial Encargada (desde el 1º de octubre de 2011)

Sra. Marian READ, Oficial Superior de Evaluación

Sra. Jamie WATTS, Oficial Superior de Evaluación

Sra. Claire CONAN, Oficial de Evaluación (en licencia especial sin goce de sueldo desde el 14 de noviembre de 2011)

Sr. Michel DENIS, Oficial de Evaluación

Sra. Diane PRIOUX DE BAUDIMONT, Oficial de Evaluación

Sr. Ross SMITH, Oficial de Evaluación

Sra. Cinzia CRUCIANI, Analista de Evaluación

Sr. Jan MICHIELS, Consultor (desde el 26 de octubre de 2011)

Sra. Stefania SPOTO, Analista de Evaluación (desde el 2 de noviembre de 2010 hasta el 30 de abril de 2011)

Sra. Federica ZELADA, Analista de Evaluación

Sra. Rosa NETTI, Auxiliar de Programas

Sra. Eliana ZUPPINI, Auxiliar Superior de Personal

Sra. Jane DONOHOE, Empleado Administrativo (hasta el 7 de noviembre de 2011)

34

ACA alimentos para la creación de activos

ACNUR Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados

ARRA Administración de Etiopía para Asuntos de Refugiados y Repatriados

CERF Fondo central para la acción en casos de emergencia

CILSS Comité Interestatal Permanente de Lucha contra la Sequía en el Sahel

DNPGCA Mecanismo nacional de prevención y gestión de crisis alimentarias

ECA efectivo para la creación de activos

EPT efectivo por trabajo

ER Departamento de Relaciones Exteriores

ERD Dirección de Relaciones con los Gobiernos Donantes

FAO Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación

FEWS Sistema de alerta temprana en caso de hambruna

IPSAS Normas Contables Internacionales para el Sector Público

OCAH Oficina de Coordinación de Asuntos Humanitarios

OE Oficina de Evaluación

OEM operación de emergencia

OMS Organización Mundial de la Salud

ONG organización no gubernamental

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

SCGE Sistema de garantía de calidad de las evaluaciones

Siglas utilizadas

35

3636

SCS Servicios Católicos de Socorro

SNMI salud y nutrición maternoinfantiles

SyE seguimiento y evaluación

UNDAF Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo

UNEG Grupo de Evaluación las Naciones Unidas

UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia

UNSAS Normas Contables del Sistema de las Naciones Unidas

WVI Visión Mundial Internacional

Impreso en

mayo 20

12

Producido por la Oficina de Evaluaciónwww.wfp.org/evaluation

Programa Mundial de Alimentos Via C.G. Viola, 68/70 - 00148 Roma, Italia - Tel: +39 0665131