República Bolivariana de Venezuela

Instituto Universitario José Antonio Páez

Extensión Maracay

Diplomado Gerencia de Operaciones y Control de la

Gestión Empresarial

ELEMENTOS INVOLUCRADOS EN EL ANÁLISIS EXTERNO QUE DEBE TENER TODA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CON EJEMPLOS

REALES.

(Planificación Estratégica)

Elaborado Por:

Kelly Martín

José Melean,

Fátima Pérez,

Carlos Angulo

Orlando Quintero

Maracay Abril, 2012

Índice General

Pág

.

Introducción………………………………………………………………

…...

3

MARCO REFERENCIAL

Análisis

Externo………………………………………………………..

5

Análisis del

Consumidor…………………………………………..

6

Análisis

Competitivo………………………………………………

16

Análisis del Sector Industrial…………………..

…………………

23

Análisis del

Entorno……………………………………………….

28

Oportunidades y

Amenazas……………………………………….

31

Referencias Bibliográficas..

…………………………………………………...

34

Introducción

El análisis del entorno es una herramienta clave de la gerencia

porque permite realizar un examen temprano del contexto donde tendrá

lugar el desarrollo de las políticas, programas y proyectos,

identificándose así las oportunidades y riesgos del contexto para la

ejecución con éxito de los mismos. También porque contribuye a

caracterizar el comportamiento retrospectivo y actual de un

determinado sistema u organización. Es un instrumento para evaluar la

incertidumbre del contexto, que es generada por la impredictibilidad del

comportamiento de las variables y por los mismos cambios que se

introducen mediante proyectos innovadores. Ello obliga a la

conceptualización de nuevas estrategias de gestión, que requieren de

un importante cúmulo de conocimientos sobre las fuerzas del entorno y

con respecto a las estrategias de los actores involucrados en ellas.

Este instrumento analítico es valioso en si mismo, como una

herramienta que apoya la comprensión del contexto socioeconómico,

político, social, cultural y científico técnico en que se desarrollará una

determinada acción.

El análisis del entorno (AE) forma parte de la planificación

estratégica y de la construcción de escenarios. Su propósito es doble.

Por una parte, permite caracterizar el entorno donde se desarrollará el

proyecto y definir el tipo de estrategia y comportamiento innovador de

quienes lo ejecutarán. Por la otra, apoya la construcción de imágenes de

futuro que orientan el desempeño organizacional en el largo plazo.

En este apartado se pretende orientar al empresario a la hora de

definir su estrategia empresarial con una serie de puntos que es

imprescindible desarrollar en cualquier organización

independientemente de su tamaño. Toda planificación estratégica debe

contener un análisis tanto del ámbito interno de la empresa como de su

entorno, en busca de los aspectos positivos y negativos, y de una

compatibilidad entre ambos. En definitiva, hay que analizar qué ocurre a

nuestro alrededor, cómo evoluciona el entorno en el que se mueve la

empresa y qué obstáculos se pueden presentar. Por otra parte, haciendo

referencia a la parte interna es fundamental conocerse a uno mismo, lo

que nos permitirá conocer y detectar nuestras debilidades y amenazas,

además de diferenciar la línea estratégica, táctica y operativa.

Hay que tener en cuenta que las oportunidades están afuera de la

empresa, ligadas al mercado, a los consumidores, a la posición relativa

que tiene una marca respecto de su entorno competitivo. Es preciso

balancear las prioridades y dedicar mayores esfuerzos y dinero al

análisis externo, porque existe una tendencia a la introspección. La

empresa obtiene utilidades por estar bien ubicada frente a un entorno

competitivo y a un consumidor cada día más exigente e instruido. Se

han producido profundos cambios en el acceso a la información, en las

costumbres, formas de comprar, educarse, alianzas entre países.

Estamos cada vez más seguros que lo único seguro es el cambio. Y para

poder toma ventajas habrá que estar atento, predispuesto a escuchar y

a aprender. Para lograr un profundo análisis externo debemos

desarrollar una actitud: estar alertas frente a las variables: el

consumidor, la competencia, el sector industrial y el entorno.

MARCO REFERENCIAL

Análisis Externo

Análisis de las situaciones, tendencias y condiciones del macro

entorno y del micro entorno, y de su efecto potencial sobre la empresa.

Una parte muy importante de esta etapa es la identificación de los

grupos estratégicos (empresas con estrategias similares) y el análisis de

los competidores más relevantes. Otra parte importante es la imagen de

los productos y servicios de la empresa frente a aquella de los

competidores. El producto del análisis externo es la identificación de

oportunidades y amenazas para la empresa.

Según Goodstein L., Nolan T. Y Pfeiffer (1998) refieren que:

El análisis externo se compone de una serie de tareas como son la recopilación de datos, estudio, observación y análisis del mercado en el que se va a actuar o está actuando la empresa. El autor indica que es de suma importancia realizar un estudio de profundidad para detectar cuáles serán los obstáculos a los que tendrá que enfrentarse. (p.60)

Hoy en día, las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, lo

que implica que están en permanente contacto con su alrededor y que

ésta es una variable importante que inevitablemente influye en el

funcionamiento de la organización condicionando, con ello, el logro de

sus objetivos. Por ello, es necesaria la realización de un análisis del

entorno en el que la institución se desempeña.

De acuerdo con Hill y Jones, este análisis “consiste en identificar las

oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la

organización” (p. 36). Además, estos autores describen los ámbitos que

deben ser examinados como parte de este análisis

Hay que tener presente que el éxito o fracaso en una determinada

actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el

contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar. El entorno

hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente

diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno

específico. Para lograr un profundo análisis externo debemos desarrollar

una actitud: estar alertas frente a las variables: el consumidor, la

competencia, el sector industrial y el entorno.

A continuación se muestra los análisis externos que debe tener toda

planificación estratégica los cuales se desarrollaran a lo largo de la

investigación. (Ver Figura 1)

Figura 1. Análisis y Diagnostico de las variables

Análisis del Consumidor

El análisis del consumidor es de gran importancia para el desarrollo

de estrategias y tácticas de mercadotecnia. Las decisiones de producto,

precio, promociones y distribución tendrán más probabilidades de ser

exitosas en la medida en que estén basadas en investigación y

Análisis Externo

Oportunidades y Amenazas

Análisis del Consumidor

Análisis Competitivo

Análisis del Sector

Análisis del Entorno

conocimiento sobre el consumidor y su proceso de toma de decisiones.

El análisis del consumidor ayuda a las empresas a desarrollar

estrategias que satisfagan las necesidades del cliente.

Según Eduardo L (2010) el análisis del consumidor “Estudia el comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades de consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hábitos de compra (lugares, momentos, preferencias...), etc. Su objetivo final es aportar datos que permitan mejorar las técnicas de mercado para la venta de un producto o de una serie de productos que cubran la demanda no satisfecha de los consumidores”. (p 52)

Por su parte, Theodore Levitt mejor conocido como el padre del

mercadeo moderno opina que: “La finalidad de la empresa es crear y

mantener clientes”.

No hay negocio sin la existencia de clientes satisfechos. Este es el

punto de partida de un negocio. La investigación de mercado es la

herramienta básica para el análisis del consumidor y ha tenido un fuerte

desarrollo para dar respuestas concretas sobre:

¿Quién es el comprador y usuario de un producto?

¿Quiénes pueden ser los potenciales?

¿En qué segmentos se puede dividir el mercado?

¿Cuáles son las motivaciones para comprar y usar un producto?

¿Cuáles son los atributos ideales en un producto?

¿Cómo comparan los productos analizados?

¿Cuáles son las necesidades insatisfechas?

¿Qué marcas se reconocen en el segmento?

¿Cuál es el mensaje que transmite la marca y su publicidad?

Buscar las respuestas a estos interrogantes ayuda a entender mejor

el centro de nuestro negocio: “el cliente” y tener una cosmovisión o

panorama completo de entorno que rodea a la empresa. Esta tarea de

investigación puede ser realizada por la propia empresa o por terceros,

como por ejemplo: una agencia de investigación de mercado.

Existen tres tipos de investigación:

1) Exploratoria: El método más utilizado es el panel de

consumidores. Un grupo representativo de consumidores participa de

una reunión en donde se desarrolla un cuestionario amplio y flexible,

guiado por un moderador. Se observa la actitud del grupo hacia una

determinada cantidad de cuestiones generales que hacen a las marcas y

al negocio. Un panel puede estar constituido aproximadamente por 8

personas.

2) Concluyente: En base a la valiosa información obtenida en la

exploratoria, se desarrolla un cuestionario y se va al “campo” a

encuestar a un número grande de clientes. La información obtenida es

proyectable, es decir, sirve para respaldar la toma de decisión

comercial. El atenerse a un cuestionario cerrado da lugar a mayor

objetividad. Se obtiene una votación sobre preferencias, de esta forma

el consumidor puede votar, por una marca, gusto particular, tamaños de

envase favorito, etc.

En esta clasificación concluyente se puede incluir la prueba de

mercado, la cual es un paso importante para no cometer grandes

errores si se presentan dudas. De esta manera, es posible extraer

información para introducir cambios en la estrategia de producto antes

de que se vean comprometidos todos los recursos en su lanzamiento a

nivel nacional.

3) De monitoreo: Permite conocer el volumen de un mercado y sus

segmentos, con cuánto porcentaje participan las empresas y a qué

precios; qué distribución física y ponderada tiene un producto en el

mercado, etc. En algunas industrias donde el acceso a la información es

difícil, se emplean encuestas a empresas proveedoras, estadísticas de

importación y consulta a expertos. La investigación de mercado es una

herramienta profesional para acercarnos al consumidor y al mercado,

para saber lo que piensa y cómo actúa. Pero no es la única forma.

Un número 0800 de atención al público conecta a la empresa con el

consumidor, también los vendedores y el servicio técnico pueden

proporcionar una valiosa información. Sería conveniente emplear la

mayor cantidad posible de canales de comunicación para obtener una

visión más amplia y poder cruzar información.

Al realizar un análisis del consumidor la empresa debe comenzar con:

a) la selección de un segmento o grupo de clientes homogéneos.

b) el desarrollo de una estrategia comercial que posea ventajas

competitivas sostenibles, en las variables controlables: producto,

precio, plaza y promoción.

El mercado está compuesto por individuos que por diversas razones

eligen productos y servicios. Estas elecciones y sus motivaciones

cambian a través del tiempo. Segmentar significa identificar a los

diferentes grupos homogéneos de consumidores.

Existen bases simples y otras más sofisticadas para segmentar, pero

no significan que unas sean más efectivas. Se puede usar más de una

base para identificar clientes y no hay recetas para recomendar una u

otra.

Las bases para segmentar más utilizadas son las:

Geográficas: las necesidades de las regiones o zonas son

diferentes. Ejemplo:

Norte y sur; centro y costera; cordillera y valle; urbano y rural.

Demográficas: Las necesidades varían de acuerdo a las edades. Por

ejemplo se divide en segmentos: menos de 12 años; 12-18; 19-25; 26-

35; 36-49; 50-64;+65. Por sexo: femenino-masculino, que es muy

utilizada en mercados como el textil y los cosméticos. Socioeconómico:

se divide en base al poder de compra de los segmentos. ABCD.

Psicológicas: supone que individuos de diferentes edades, nivel

socioeconómico, sexo, etc. por diversas razones tienen un estilo de vida

similar, ejemplo: conservador, sofisticado o según la personalidad:

introvertido, extrovertido, agresivo.

Por comportamiento: desea identificar como se comportan los

usuarios frente a la compra. Su fidelidad o no. Regularidad. Sensibilidad

a las campañas de marketing, ofertas.

Por ventajas buscadas: Es una base directa y muy utilizada. Se

basa en las preferencias del consumidor en las ventajas que busca en un

servicio o producto. Precio más bajo, confiabilidad, status, etc.

El objetivo de un negocio es el cliente. Si está definido, resulta más

sencillo trazar una estrategia comercial que sea coherente con sus

necesidades. Sin segmentar, sin seleccionar a sus clientes, una empresa

malogra sus recursos que son escasos y alternativos.

Importancia del consumidor en un mercado

Los clientes en últimas determinan si están satisfechos o no. Cuando

las expectativas de los clientes coinciden o son inferiores al desempeño

percibido por el producto, habrá satisfacción. En caso contrario, cuando

las expectativas se quedan cortas en relación con el desempeño del

producto habrá insatisfacción. Los consumidores almacenan las

evaluaciones de los productos en su memoria y se refieren a ellas en

decisiones futuras. Si el consumidor está satisfecho, las decisiones de

compra se hacen más breves y a los competidores se les hace mucho

más difícil tener acceso a las mentes y procesos de decisión de

consumidores satisfechos. Porque estos tienen tendencia a comprar la

misma marca y en la misma tienda, mientras sigan siendo satisfechos.

Pero los consumidores insatisfechos son un buen grupo para llegarles

con estrategias de mercado que ofrezcan algo mejor.

En este análisis es importante analizar que el consumidor puede ser

de dos clases, el consumidor final y el consumidor industrial, y cada uno

de ellos tiene razones diferentes para comprar un producto. El uno está

más influenciado por la moda, los gustos etc., y el otro por razones

meramente económicas.

Los clientes ahora esperan que hagamos las cosas a su manera y no

que las hagamos a nuestra manera. Es decir, se debe permitir que los

clientes influyan en la organización, en vez de buscar la forma en que la

organización puede influir en el cliente.

Un consumidor es la persona que tiene una necesidad, y busca

resolverla efectivamente con el mejor producto que exista en el

mercado. Y la empresa busca conocer esa necesidad y la interpreta en

el desarrollo de productos rentables destinados a uno o varios grupos

específicos de clientes, con características o cualidades distintivas que

lo diferencian de sus competidores directos o relevantes, asegurando así

una ventaja competitiva defendible.

El consumidor es la resultante de de una serie de variables que lo

definen como apto para un producto, un precio, una plaza y una

promoción.

En el análisis del consumidor se debe demostrar que se conoce y se

entiende el mercado al que se va a dirigir, justificar las razones por las

cuales se selecciona un determinado segmento de mercado. Se debe

demostrar que el producto o servicio ofrecido es precisamente que el

perfil del consumidor necesita, desea y comprará.

Un consumidor es la cultura, valores (bueno, malo, regular), valores

morales (se ajusta a las costumbres), comportamiento (cuál es su

actitud frente a la compra y el uso), sus sueños (cómo lo desea), es

clase social (status). Los consumos están condicionados por: edad,

condición social, estado civil, nivel de educación, grado de desarrollo

social. La satisfacción del producto, depende de: el estilo de vida,

personalidad, autoimagen, motivación.

Lo que tenga en la vida no está determinado mucho por lo que gane,

sino más bien en la forma en que gasta y ahorra el caso de un cliente

que entra a un supermercado amplia variedad de carnes, alimentos

preparados, tiendas atractivas, con buena iluminación, con pasillos

amplios y el promedio de sus compras es de 300.000. Y el cliente de

supermercado de barrio, que compra productos similares, con los

mismos contenidos, calidad y en una caja similar, pero de otra marca y

cuando paga, su promedio de compras es de 150.000.

A simple vista se puede concluir que un supermercado atrae clientes

de altos ingresos y el otro al de bajo ingresos. Pero el consumidor de

altos ingresos podría decidir comprar en un supermercado de barrio y

sacrificar luminosidad, marcas, espacios, etc. Porque es el consumidor el

que elige la forma y donde se gasta su dinero.

Un producto que no resuelve los problemas de consumidor, con

seguridad fracasa, independientemente de su tecnología y las

estrategias novedosas para convencer al consumidor. Igual puede

pasarle a un minorista exitoso que empieza a aumentar su inventario

para que el consumidor tenga más opciones, imitando a sus a otros

minoristas, sin investigar el comportamiento del consumidor,

aumentando su tamaño hasta volverse improductivo, con exceso de

inventarios con muchas clases de productos, disminuyendo así la

rotación de sus inventarios. Por el contrario el minorista debe pensar en

el consumidor, con tiendas limpias, simples y amigables, en donde

encuentre lo que necesita y no más. En el mercado hay un axioma

reconocido en el mercado: “los clientes no compran productos, compran

beneficios”, dicho de otro modo, el producto no se compra por sí mismo,

sino por la promesa de lo que producirá.

Ejemplo Real

Caso detergentes: Cierto, Magistral y Vencedor

En 1990 Compañía Química dominaba el mercado de detergentes

lava vajilla en Argentina, sumando tres marcas: Cierto, Magistral y

Vencedor. Las tres marcas sumaban un 34,3% de participación del

mercado, pero en 1988 era de 35,4% y se percibe una tendencia

levemente negativa.

La marca líder del mercado no era de Compañía Química, era

Camello de Ciabasa con un 16,8% del mercado.

El mapa perceptual de detergentes se armó teniendo en cuenta los

atributos dicotómicos (opuestos) más valorados por el consumidor:

a) Precio más alto y Precio más bajo

b) Suavidad y eficiencia

El número que se indica en el centro del círculo indica el "Share of

Market" (participación de mercado), medido en porcentaje de cada

marca según la auditoría de Nielsen. Camello y Magistral son

detergentes concentrados (con más de 30% de materia activa) que

están muy bien posicionados en la mente de las amas de casa que dan

prioridad a la limpieza y la eficiencia en la tarea. Este segmento del

mercado está compuesto por amas de casa más tradicionales y fieles,

porque saben que pagan más por unidad pero que obtienen rendimiento

y limpieza más eficiente.

En la izquierda del mapa se ubica Cierto, como la única marca que

promete un producto más suave, con una fórmula cremosa y luego en el

centro y debajo del eje de precio podemos encontrar a Vencedor que se

posiciona como un producto de menor precio, un poco por debajo del

promedio del mercado.

Entre 1990 las empresas evaluaban la posibilidad de bajar activos en

sus productos, para abaratar sus marcas, porque el consumidor continua

perdiendo poder adquisitivo. Argentina luego de una hiperinflación había

tenido el PBI más bajo de los últimos años.

Como el escenario de la economía y en especial del consumo era

sombrío, Ciabasa hace una jugada arriesgada y cambia su fórmula al

15% de materia activa en su detergente Camello, bajando

dramáticamente el precio para captar a los clientes que eligen esa

variable como clave y le agrega el concepto de “con proteínas”,

tratando de diferenciarlo de Cierto, que en Mercado de Prueba en la

ciudad de Mendoza vendía “con Proteínas del colágeno”.

Compañía Química decidió que Magistral siga a su competidor

Camello y cambiar la fórmula, llevando su activo al 15%, comenzando

en el Interior del país. En febrero de 1991, Compañía Química

reestructura su departamento de Marketing y replantea su estrategia.

Se decide volver a Magistral al 30%, con el objetivo de tomar todo el

segmento de detergentes concentrados y abandona la prueba del

producto a 15% en el Interior del país.

Relanza Cierto con su fórmula “con proteínas de colágeno”, con el

doble de perfume, una etiqueta más grande que incorpora la mano con

la copa y lanza una campaña de publicidad.

Por otro lado se decide dar prioridad de marca a Magistral, porque

tiene mayor valor agregado y rentabilidad. Segunda prioridad sería

Cierto, porque es el segmento que más crece en el mercado, tercera

prioridad Vencedor. Como consecuencia de esto, se le retira el

presupuesto de publicidad y otros recursos de Vencedor para

transferírselos a Magistral y Cierto.

Vencedor había sido creado como un "stopper", una marca de bajo

precio y por tanto baja rentabilidad, que actuaba como una barrera de

ingreso para nuevos competidores. El deteriorado entorno económico

había ayudado a desvirtuar este concepto de Vencedor, hasta

convertirlo en un producto prioritario para la empresa con una

participación del 10% del mercado, apalancado por un abultado

presupuesto de publicidad.

La información del mercado y la confección del mapa perceptual

ayudaron a Compañía Química a tomar mejores decisiones. Ubicando de

forma clara los segmentos como eran percibidos por el consumidor y

trazando una estrategia adecuada para crecer y cubrir los espacios.

Nótese que al abandonar Ciabasa el segmento de detergentes

concentrado y si Magistral también lo hubiese hecho, habría quedado

vacante un negocio de alto valor agregado y rentabilidad para quien

pudiera tomarlo.

Ciabasa perdió más de tres puntos de participación de mercado y

cruzó la delgada línea de fidelidad que tienen los consumidores hacia

una marca. El liderazgo que le había costado mucho tiempo construir lo

perdió en pocos meses.

Al abandonar el segmento de detergentes concentrados favoreció el

crecimiento de Magistral. El posicionamiento es un concepto relativo a

uno o varios patrones. Una persona es alta o baja respecto a un patrón

de medida, también un detergente es más o menos concentrado

respecto de otro. El marketing pregona ante todo “ser único”, y si no

puedes “se diferente”. La diferenciación ante todo, porque trata de

romper con las reglas de juego impuestas.

Las tres marcas de Compañía Química sumadas alcanzaron el record

de participación de mercado de 41,3%, con un incremento de 7 puntos

de mercado. Vencedor cayó un punto y medio, pero las marcas de

mayor valor agregado crecieron como nunca: Magistral al 12,5 % y

Cierto pasó a ser el líder indiscutido con el 19,2% del mercado. De esa

forma se incrementó el valor para los accionistas y a fines de 1993 la

empresa fue adquirida por Procter and Gamble en un valor superior a los

cincuenta millones de dólares.

Análisis Competitivo

La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para

maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus

competidores. Se deduce que un aspecto central de la formulación de la

estrategia es el análisis del competidor. El objetivo de un análisis del

competidor es desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los

cambios de estrategia que cada competidor podría hacer, la respuesta

probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos

estratégicos que otras empresas pueden iniciar, y la reacción probable

de cada competidor a los cambios que pudieran ocurrir en el sector

industrial o en su entorno.

Según Meléndez P (1987), Conocer a los competidores es crucial para una planeación eficaz de la mercadotecnia. En forma constante la empresa debe comparar productos, precios, canales y promoción con los de los competidores cercanos. Así, es posible identificar áreas de ventaja o desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques precisos contra los competidores, así como preparar defensas eficaces contra los de ellos. (p 87).

El análisis de la competencia debe ayudarle a responder preguntas

tales como:

¿Qué tantos competidores existen y quiénes son?

¿Cuál es el tamaño de la empresa competidora y su fortaleza

financiera?

¿Cuál es el importe de las ventas de los competidores?

¿Cuál es la calidad del producto, mercancía o servicios ofrecidos por

sus competidores actuales y potenciales?

El análisis competitivo se divide en dos etapas:

1) Identificar a la competencia es decir con quien se va a

competir

El número de competidores en el área del mercado donde se piense

establecer, en relación con el mercado potencial, le dará un indicador de

la necesidad de una empresa del giro que usted quiere establecer en

esa área. Por supuesto que, si las empresas existentes no están

proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevo competidor

habrá de captar una parte sustancial del mercado.

Al identificar a los competidores, es importante saber que éstos

pueden ser directos o indirectos. Es fácil saber quiénes son sus

competidores directos, dado que venden el mismo producto o servicio

que usted. Para identificarlos basta con consultar la sección amarilla,

recorrer el área en la cual se pretende establecer, consultar los

periódicos locales, etcétera. Por otro lado, los competidores indirectos

son los que venden productos o servicios a su mercado aunque no

exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el dinero del

mercado. Por ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con todos

aquellos productos para bajar de peso.

Uno de los principales factores que se deben analizar son las ventas

de la competencia potencial. No bastará con analizar el volumen total,

sino que también se deben considerar el tipo de cliente a quien vende.

Si bien las empresas competidoras pueden ser muy productivas, puede

ser también cierto que estén desatendiendo algunas áreas del mercado

y, por lo tanto, nuestra empresa deberá capturar ese mercado

proporcionando cierto servicio o, bien, dirigiéndose a un tipo particular

de consumidor.

El mercado para cualquier producto o servicio se compone de un

mercado segmentado. Esto significa que para cualquier grupo de

productos o servicios existirán personas que integren el mercado, de

todos los niveles de ingresos, grupos sociales y antecedentes. Ciertos

segmentos del mercado demandan determinados productos o servicios.

Por ejemplo, el consumidor con ingresos más elevados, generalmente,

compra los artículos de mayor calidad, por lo cual espera un mejor

servicio, ya que está dispuesto a pagarlo.

Puesto que el grupo de ingresos elevados constituye un pequeño

porcentaje del mercado, las ventas estarán limitadas. Por el contrario,

los grupos de niveles de ingreso bajo tienden a interesarse más en el

precio que en el servicio. Puesto que ellos constituyen una porción

grande del mercado, aquellas empresas que habrán de dirigirse a ese

grupo tendrán que generar un gran volumen. Si un segmento particular

de un mercado socioeconómico no está siendo atendido, es posible que

hubiere necesidad de una nueva empresa que lo haga, suponiendo que

se pueda generar suficiente demanda.

Esta tarea de identificar a la competencia puede parecer muy

elemental, pero no siempre es así. Es sencillo comprender que el

principal competidor de las empresas de derivados químicos para

limpieza Ej. Copacking C. A. (Empresa venezolana fabricante de

productos químicos para el cuidado del Hogar “Tapa Amarilla”)lo

constituyen otras empresas del sector a nivel regional Por ejemplo,

Productos Bestchem, C. A.( Fabricantes de cloro, cera auto-brillante para

pisos, cera acrílica, sellador acrílico, limpiador desinfectante, limpiador

de pocetas y cerámicas, jabón liquido, lavaplatos, limpiador de vidrios,

supresor de malos olores, limpiadores siliconados, y muchos otros

productos para limpieza y mantenimiento industrial. .

¿Quién más compite en este mercado? La competencia más cercana

siempre es el resto de las empresas de productos de limpieza derivadas

de químicos para uso industrial, luego las que amplían el ramo a no solo

productos de limpieza, sino equipos y accesorios para tal labor, como la

empresa Fuller Venezuela C. A. (químicos, equipos, accesorios y

servicios profesionales de limpieza para industria, oficina, comercio,

centro comercial, institución médica o educativa y para el hogar,

mantenimiento y fumigación.) Son sustitutos y se puede consumir

cualquiera de ellos, según nuestra preferencia, la publicidad, la

concentración del producto, el precio, la disponibilidad, el tamaño del

envase, etc.

Muchos de estos productos tienen idénticos factores clave de éxito, o

variables que influyen en la performance del negocio.

A pesar de que los productos químicos para limpieza doméstica no

tienen el mismo consumidor objetivo que aquellos para uso industrial o

institucional, , existe un segmento de personas que se superponen como

clientes. Los canales de distribución más importantes son idénticos para

unas y otras.

En consecuencia, el precio de un producto sustituto no es indiferente

para una empresa. Tampoco es indiferente el lanzamiento con fuerte

inversión publicitaria de Fuller o de un nuevo producto.

Actualmente lo que produce un fuerte impacto en el segmento de

productos químicos es su capacidad de ser biodegradables. Cuando se

introduce una nueva categoría, en este caso que apunta al tema de la

preservación ambiental, impulsa cambios en las actitudes de los

consumidores que buscan una vida mejor. De algún modo contribuye a

formar opinión.

Existen competidores que son más difíciles de identificar, pero

existen y con idéntica fuerza que los tradicionales.

En el caso de minoristas, que compiten unos con otros, también

pueden surgir problemas de identificación de la competencia. Si una

familia va a hace3r mercado y tiene un presupuesto definido para

gastos, se verá en la disyuntiva de comprar productos y servicios que

son por completo diferentes unos de otros. En un shopping o lugar

cerrado de compras, muchos productos compiten entre sí, incluso siendo

tradicionalmente no competidores. Por ejemplo, productos de limpieza

como el cloro con ambientadores en aerosol. Puede ser que una mejor

herramienta de promoción o financiamiento, incline la balanza por uno,

lo que posterga la compra del otro para más adelante.

Como la familia se debe ajustar a ese presupuesto limitado, lo que

tal vez hará es fijar prioridades. Optará por uno y desechará el otro. En

este caso, cloro y ambientador compiten entre sí.

2) Análisis de los competidores

Una vez identificados los competidores, su tamaño y el tipo de mercado

al que se dirigen, es necesario investigar de qué manera compiten para

saber qué se va a hacer al respecto y poder descubrir o potenciar una

ventaja competitiva. Para conocer cómo compiten los competidores, es

necesario contestar preguntas tales como:

¿Qué tan extensa es su línea de productos?

¿Qué están promoviendo, anunciando o usando para destacar?

¿Qué tipo de servicios ofrecen y de qué calidad?

¿En qué condiciones tienen su establecimiento en cuanto a limpieza,

decorado e imagen en general?

Todos los negocios se definen, en parte, por la competencia. La gran

mayoría de las empresas operan dentro de lineamientos bastante

estrechos: todas las tiendas de abarrotes ofrecen más o menos los

mismos productos, una ferretería se parece mucho a cualquier otra, al

igual que casi todas las farmacias se parecen entre sí, etcétera. Sin

embargo, entre estos límites existen medios para destacar del resto.

Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento del

negocio. Las estrategias de promoción y el éxito en las ventas están

influidos por la capacidad que se tenga para hacer distinguir el negocio

en cuestión. Si conocemos los competidores y lo que están haciendo, se

podrá establecer una diferencia con ellos.

Es probable que, al hacer el estudio de la competencia, sea

necesario reconsiderar la idea original. Las empresas que han tenido

éxito para seguir en el negocio han encontrado los medios para

destacar. Esto quiere decir que siempre se podrá hacer algo más o algo

mejor que los competidores. Ésta es la razón por la que se debe hacer el

análisis de la competencia.

Ejemplo Real

Caso Reckitt Benckiser (“VANISH poder O2”)

Es una empresa que se dedica a la fabricación de productos

blanqueadores de ropa y distribución de éstos.

La competencia a la cual la empresa está sometida, es de carácter

muy fuerte, y además, existe gran exigencia a través de los

consumidores ya que si la mancha no desaparece decepcionará

bastante al consumidor final y eso puede ser motivo de que la próxima

vez muy probablemente no compre el producto pues se da una gran

demanda, y la oferta es excesivamente variada en el país.

En el mercado existen una gran variedad de productos, pero ninguno

es de similares características ya que la fórmula de la composición

química es novedosa (Corporación Clorox con Nevex en polvo y Cloro

Nevex, por ejemplo).

Los competidores potenciales son todas aquellas empresas que se

encuentran tanto en el sector como fuera de él y que tienen potencial

para pasar a ser competidores reales.

Estos competidores pueden estar ya en el sector, como son

empresas de productos detergentes pero que no tienen ningún producto

con las mismas características; y también pueden ser empresas de fuera

del sector que tienen potencial para entrar en él y pasar a ser

competidores reales.

La competencia posee un precio algo por debajo del fijado al

producto. No obstante, la competencia no es excesivamente agresiva y

tampoco existe una empresa líder por lo que la empresa vio la

posibilidad de introducirnos en el mercado con el producto “VANISH

Poder O2.”

Los competidores reales son aquellos que están en el mercado y

suponen amenazas para nuestra empresa. Son todos aquellos que con

sus productos pueden satisfacer las mismas necesidades que con

nuestro producto.

Estos competidores reales pueden ser:

De marca: son todas aquellas empresas que fabrican productos

similares al nuestro y que se dirigen al mismo segmento del

mercado y además lo hacen a precios similares. Los productos

competidores vemos que serían Nevex en polvo, ya que aunque el

envase y características físicas del producto no son igual a

“VANISH Poder O2.”, cumple las mismas funciones, es un

quitamanchas y el precio es similar. También serían Cloro Nevex,

Cloro Cris y Cloro “Tapa Amarilla”.

Industrial: la forman todas aquellas empresas que fabrican

productos de limpieza.

Genérica: es la competencia que trata de satisfacer las mismas

necesidades que nuestro producto.

De Deseo: está formada por todas las empresas que compiten por

los mismos recursos limitados de los consumidores

En general las posibles entradas en el sector se pueden dar debido a:

Integración vertical; como por ejemplo el de las empresas

químicas: una misma empresa puede reunir bajo su control tareas

tan disímiles como la producción, transporte, comercialización,

distribución comercial y venta al detalle de los productos que

procesa.

“Expansión de mercado: una empresa química que produce

productos de limpieza para el hogar, incursiona en la producción

de ambientadores o detergentes para limpieza automotriz.

Extensión en la línea de producto; cuando una empresa de

producción de cloro para desmanchar ropa, incorpora un línea del

mismo producto con diferentes fragancias.

Exportación de activos: una empresa de productos de limpieza a

nivel local, extiende su área de influencia a nivel regional.

Análisis del Sector Industrial

Una mayor comprensión del negocio se alcanza cuando se efectúa

un cuidadoso análisis del sector industrial al que pertenece la empresa.

El entorno más próximo de la empresa posee una influencia importante

para la obtención de rentabilidad.

Definición de sector industrial

Michael E. Porter incorpora una valiosa definición de sector industrial,

que se presenta en el gráfico siguiente. En él concurren cinco

componentes: competidores, potenciales ingresantes, productos

sustitutos, clientes y proveedores. Se amplía así la cantidad de actores

tradicionales que intervienen en una industria.

El aporte de este autor ha sido decisivo, ya que mostró la verdadera

influencia que tiene el sector industrial en la rentabilidad de una

empresa.

Una mejor posición relativa de la empresa, frente a estos cinco

componentes, da la posibilidad de obtener mayores ganancias, ya que el

juego combinado de estas cinco fuerzas es el que determina la

rentabilidad en el largo plazo.

“Las 5 Fuerzas de Porter” es un modelo holístico desarrollado por

Michael Porter, para analizar cualquier industria en términos de

rentabilidad. Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los

competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas, que

combinadas, generan a ésta como una quinta fuerza.

Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las

5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la

rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del

juego en la industria, y cuáles son las restricciones de acceso.

Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada

vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por

ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias

(turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas

empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de

Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que

Poder de Negocio

Amenaza de Sustitución

Amenaza de entrada

Poder de Negociación

trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los

factores clave para la rentabilidad de la misma.

Figura 4. Las 5 Fuerzas de Porter.

Tal como indica Arturo Palma Le-Blanc [PALM, 1993]:

Las Amenazas de Entrada de Competidores Potenciales: se

refiere al grado de dificultad para el ingreso de nuevos competidores al

mercado o a un segmento de él. No se necesita mucho capital para

instalar una fuente de soda, no así cuando se habla de una fábrica de

automóviles. Las empresas que se ven amenazadas por el ingreso de un

poderoso competidor, actúan en forma muy diferente que en una

situación de estabilidad frente a la cantidad de competidores. Se

vuelven más agresivos a la hora de comprar marcas o empresas

competidoras, incrementan sus presupuestos de publicidad y promoción,

aumentan los incentivos al canal de distribución, tratando de taponar la

COMPETENCIA EN EL SECTOR

Competidores Potenciales

Proveedores

Productos Sustitutos

Clientes

entrada del nuevo jugador, etc. Esta fuerza se ve condicionada por los

siguientes factores:

-Existencia de barreras de entrada: conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en el sector tengan control sobre las empresas potenciales. Constituyen barreras de entrada las siguientes condiciones:

La empresa no alcanza los volúmenes de producción que le permitirá tener esta, desembolsar una cantidad importante.

Producir un volumen de producción menor, desembolsar un costo.

-Economías de escala: cuando se incrementa los costos de producción,

se reduce el costo unitario.

-Diferencias de producto en propiedad.

-Valor de la marca.

-Costos de cambio.

-Requerimientos de capital: para entrar en un nuevo mercado hay que

incurrir en nuevo costo.

-Ventajas absolutas en costo.

-Ventajas en la curva de aprendizaje.

-Represalias esperadas.

-Acceso a canales de distribución, para hacer llegar el producto al

cliente.

-Mejoras en la tecnología.

-Política gubernamental: establece licencias, subvenciones a empresas nacionales, se fomentan monopolios.

-Otras ventajas en costos, distintas a las economías de escala:

Poseer una tecnología patentada. Acceso a materias primas. Ubicación favorable, una posible barrera de entrada. Acceso privilegiado a los capitales necesarios. Recursos humanos formados e implicados.

La Rivalidad entre los competidores existentes: describe las

relaciones competitivas entre las organizaciones que conforman la

industria. Así en la industria de bebidas se encuentra intensas guerras

de precios y de publicidad comparativa, lo cual no ocurre en la industria

de licores. Esta variación o tendencia, se desprende de las siguientes

variables:

-Crecimiento industrial: aumenta el crecimiento del sector y disminuye

la rivalidad existente.

-Sobrecapacidad industrial: ampliar la instalación por aumento de la

demanda, si esta cae amortizada, hace que las empresas vendan por

debajo las unidades.

-Barreras de salida: factores que hacen difícil que la empresa salga del

sector activos fijos especializados que sirven para esa actividad.

-Diversidad de competidores: al aumentar el crecimiento del sector,

disminuye la rivalidad existente.

-Complejidad informacional y asimetría.

-Valor de la marca.

-Cuota de costo fijo por valor añadido.

La Amenaza de productos sustitutos: Los productos sustitutos

son aquellos a los que se puede optar antes de tomar la decisión de

compra, y cumple una función similar al que sustituye. Ejemplos típicos

son: la margarina que sustituye a la mantequilla, el té al café, el metro

al autobus, el video juegos al video cassette, el video cable a la TV de

aire, etc. Los productos sustitutos influyen en las estrategias y en el

cuadro de resultados de una empresa porque son claramente

competencia.

Es importante realizar un seguimiento de la evolución de los

productos sustitutos en cuanto a tecnología, preferencias del

consumidor, canales de distribución, precios, calidad de producto y

estrategias de marketing; evaluando y tratando a los productos

sustitutos como un competidor directo, tomando en cuenta además, los

siguientes condicionantes:

-Propensión del comprador a sustituir.

-Precios relativos de los productos sustitutos.

-Costo o facilidad de cambio del comprador.

-Nivel percibido de diferenciación de producto.

-Disponibilidad de sustitutos cercanos.

El Poder negociador de los Clientes: es el grado con el cual los

clientes de un producto tienen la habilidad de influenciar en los

oferentes. Así, grandes aviones de pasajeros, como el Boeing 747,

pueden ser comprados sólo por las grandes aerolíneas, que pueden

influir en el precio del avión. A su vez, este factor se deriva de las

siguientes variables:

-Concentración de compradores respecto a la concentración de

compañías.

-Grado de dependencia de los canales de distribución.

-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos

costos fijos.

-Volumen comprador.

-Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

-Disponibilidad de información para el comprador.

-Capacidad de integrarse hacia atrás.

-Existencia de sustitutivos.

-Sensibilidad del comprador al precio.

-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

El Poder negociador de los Proveedores: es la intensidad con la

cual los proveedores influencian a los compradores. Las distribuidoras

de energía eléctrica en una localidad geográfica dada es la única fuente

de esa energía y, por lo tanto, influirá sobre una organización ubicada en

esa zona.

El ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrón de todas

las decisiones e influencias del medio ambiente, que afectan su

desarrollo. Las influencias importantes para la decisión estratégica,

operan en el sector donde se desarrolla la empresa, en la comunidad

empresarial, el país y el mundo. Estas influencias pueden ser:

económicas, tecnológicas, sociales, políticas, etc. En todas estas

influencias el cambio puede tener diferentes grados de impacto, siendo

el principal el de índole tecnológico, debido a su rápido avance y las

repercusiones que tiene al momento de crear necesidades y brindar

valor agregado al producto. Asimismo, podemos agrupar los

condicionantes de esta fuerza en las siguientes:

-Facilidades o costos para el cambio de proveedor.

-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.

-Presencia de productos sustitutivos.

-Concentración de los proveedores.

-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).

-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.

-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.

-Costo de los productos del proveedor en relación con el costo del

producto final.

Análisis del EntornoSe analizan en detalle una serie de variables, situaciones o

condiciones exógenas que afectan o pueden impactar positiva o

negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro

El objetivo del análisis del entorno es:

a) identificar las tendencias y acontecimientos que rodean a la

industria.

b) Evaluación de sus posibilidades e impacto.

Consideramos al entorno como el medio donde se desenvuelve una

industria. Se puede dividir en cinco áreas: tecnología, gobierno,

economía, cultura y demografía.

Dependiendo de la industria y de los factores clave de un negocio,

una u otra área será más o menos importante.

Existen negocios muy afectados por los cambios en las tecnologías

como las comunicaciones; otros por las regulaciones del gobierno como

los cigarrillos, bebidas alcohólicas; otros por la economía como los

restaurantes, construcción de viviendas, etc.; otros por la cultura como

las comidas para freezer, comidas bajas calorías, etc.

De modo que será necesario focalizar las energías en monitorear las

variables que más afectan directa e indirectamente al negocio.

Tecnología

Cuando la tecnología “manda” en un negocio, las empresas que

concurren a esa industria trabajan con foco en investigación y

desarrollo. Con laboratorios propios, de terceros, universidades,

fundaciones, desarrollan programas de largo plazo para lograr acceder a

nuevas tecnologías.

El no poseer esos recursos en este tipo de negocio tecnológico, hará

depender a la empresa de patentes de terceros que pueden ser actuales

o potenciales competidores.

El desarrollo de la informática, la comunicación, el estudio

sistemático de problemas de logística, espacios físicos, etc., ha

transformado al usuario intensivo de estas tecnologías en empresas más

competitivas.

Quienes primero las aprovecharon fueron las grandes cadenas y los

hipermercados. El minorista independiente y tradicional, todavía no ha

accedido masivamente a las nuevas tecnologías y tiene un atraso y una

debilidad difíciles de compensar.

El aporte de las nuevas tecnologías está vinculado en forma directa

con la eficiencia en la operación, clave en la estrategia minorista.

Gobierno

El gobierno influye a través de un marco de leyes y regulaciones que

afectan las decisiones en la empresa. Regula comercio, ecología,

producción, transporte, comunicaciones, extracción de minerales,

marcas y patentes, trabajo, finanzas, protección del consumidor. La lista

abarca casi todas las actividades que puede operar una organización.

Las asociaciones no gubernamentales o independientes no dictan

leyes pero pueden influir para que se tomen diversas decisiones.

De todos modos, el conjunto de regulaciones escritas no alcanza a

cubrir todas las cuestiones o abusos.

Más allá de las leyes, todo negocio debe tener parámetros éticos

para un mejor desarrollo en el conjunto de la sociedad a la que

pertenece.

Economía

Son los factores que afectan el poder de compra de los

consumidores. Es importante el seguimiento de las tendencias de cada

segmento de la población.

Existe gran cantidad de información al respecto, tal vez demasiado

detallada, lo que provoca una tarea adicional de análisis y elección de

las variables clave.

Indicadores de inflación, de consumo de bienes, de importaciones,

de uso del crédito, de construcción de vivienda, salario medio, etc.,

forman parte de esta gran cantidad de información disponible.

La historia del desenvolvimiento de estas variables se puede

proyectar hacia el futuro con la ayuda de analistas independientes.

Cultura

Las personas crecen y se desarrollan con valores, percepciones,

preferencias; y se comportan de determinada forma, esto conforma el

estilo de vida, que cambia de región a región. El anhelo de mayor

independencia social y económica de la mujer, se ha traducido en

realidades que han tenido fuerte impacto en los negocios. Es tomado

muy en cuenta, a la hora de vender un teléfono celular o un automóvil, y

ha inducido a la creación de nuevos productos y servicios para satisfacer

nuevas necesidades.

Aparecen nuevas preferencias del consumidor hacia productos

ecológicos, derivados de la preocupación que genera consumir

alimentos que han sido plantados y/o procesados con agroquímicos,

conservantes, etc.

También, se ha generado una industria millonaria rodeando al tema

de la seguridad de las personas y sus hogares.

Es incipiente, pero crece en forma sostenida la cultura del “hágalo

usted mismo”, sostenida en el alto costo de mano de obra, falta de

cumplimiento de lo pactado, falta de servicio. También es decisivo el

papel que cumplen los minoristas que apuestan a este concepto como

Easy Home Center, Home Depot y Leroy Marlin.

Demografía

El crecimiento de la población, sus edades, su situación geográfica,

son variables que influyen en la formación de los mercados. Determinan

mercados que crecen o no. La clara tendencia por privilegiar un estilo de

vida al aire libre, con espacios verdes, ha desarrollado un fabuloso

negocio inmobiliario, comercial y financiero. Se puede observar el

vertiginoso crecimiento de los "countries", barrios cerrados, clubes de

campo, shoppings y comercios para abastecer esta nueva demanda

Oportunidades y Amenazas

Una oportunidad es algo que la favorece. Ejemplo: un aumento en

la demanda, o la salida de un competidor del mercado, o una nueva

legislación que obliga a las empresas a consumir el tipo de servicios que

se ofrecen actualmente (ISO 14000, por ejemplo).

Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que

pueden afectar negativamente. Ejemplo: Un fuerte incremento en el

precio de insumos importantes, nuevos competidores, disminución a

largo plazo de la demanda o que la competencia se halla equiparado a la

empresa en el uso de tecnología.

Para realizar el análisis externo se debe tener claro que no se

pretende ver el futuro en una bola de cristal. La pregunta es: ¿Qué

puede ocurrir con las políticas gubernamentales, la sociedad, etc., y

cómo puede repercutir en nuestra cooperativa?

Utilice el sentido común y también la información. Se trata de

establecer premisas o suposiciones de cambio, y luego descubrir en qué

grado pueden afectarnos. Esos efectos pueden suponer una oportunidad

o una amenaza, según nos afecten positiva o negativamente.

La función del Consejo de Administración consiste en establecer la

influencia del entorno en cada una de las áreas de actividad de la

empresa cooperativa. A manera de ejemplo se presenta lo siguiente:

Área Oportunidades Amenazas

Tecnológica

Acceso a redes internacionales importar información técnica

Baja en los aranceles para artículos iguales a los que producimos

Máquinas que ahorran tiempo y dinero Máquinas que ahorran tiempo y dinero en manos de la competencia.

Programa de capacitación técnica Mayor capacidad técnica de la competencia

PolíticoNueva legislación cooperativa que obliga a un mayor accionar empresarial

Nueva legislación cooperativa que elimina el apoyo estatal

Económico

Devaluación de la moneda que abarata nuestros productos en el mercado internacional

Inflación que incrementa nuestros costos y precios para competir en el mercado nacional.

Créditos al sector bajo condiciones adecuadas

Incremento de la inversión extranjera que compite directamente con nosotros

Nuevos incentivos a las exportaciones

MercadeoComprar los canales de distribución Ante la presencia de la competencia

el consumidor se vuelve más exigentefinanzas Acceso a créditos favorables Inflación

Operaciones Asistencia técnicaCompetidor con proceso productivo de menor costo y mayor calidad

Referencias Bibliográficas

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